El Directivo Racional - Kepner y Tregoe PDF

EVALUAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
Reducir al mnimo
la Amenaza
CAMBIO: EN un Distingo
ESTABLECER
OBJETIVOS
Resultados a Obtener
Recursos a Utilizar
NO ES
DETERMINADA
MAS un Distingo
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
PROBAR PARA
HALLAR CAUSA
Explica el ES y el
Mnimo de Suposiciona
Verificar
DESARROLLAR POSIBLES
CAUSAS
SEPARAR Y
ESTABLECER
PRIORIDAD
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
CLASIFICAR OBJETIVOS
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
Realidad
Desviacin
CREAR
ACCIONES I OBLIGATORIOS: limites
ALTERNATIVAS DESEADOS: Pesos
REALlZAJfEL PLAN NUEVAS FOR~1 DE OPERAR

COMPARAR Y ELEGIR
OBLIGATORIOS: PASA / NO PAS
DESEADOS: Ajuste relativo
'Inlclar Acciones Contingerites
Progreso frente al rlan
ESTABLECER CONTROLES
NTICIPAR PROBLEMAS'
EN POTENCIA
.Reduclr al mfnimo
Efectos del Problema
Debiera
: Pudier3
Desviacin en Potencia
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
Evaluar Probabilidades
Eliminar Causa
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
Probabilidad
Gravedad
Invlslbilldad
STABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
DECISION TOMADA
TOMAR ACCION PREVENTIVA
TRADUCCION y ADAPTACION
KEPNER/TREGOE ASOCIADOS
DAVID CURRIE CoMES
HUGH VENN. DUCILO S.A. J.C.
RACIONAL
CHARLES H. KEPNER
BENJ AMIN B. TREGOE
LA.F._Gia~
LIBROS McGRAW-HILL
Enfoque sistemtico a la resolucin
de problemas y la toma de decisiones
LO~DON TORONTO SYDNEY JHOANNESBURG DUSSELDORF
SINGAPUR Ro DE J ANEIRO
EL DIRECTIVO
MEXICO PANAMA NEW YORK STo LOUlS SAN FRANCISCO
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EL DIRECTIVO RACIONAL
Copyright 1970 por
LIBROS MCGRAW-HILL DE Mf.xlco, S. A. DE C. V.
5
Reconocim.iento de los autores a sus
colaboradores
Al desarrollar los conceptos y procedimientos que se
describen en esta obra, hemos contado con la cooperacin
y asistencia de muchos individuos y organizaciones. Les
estamos especialmente agradecidos por la ayuda brindada
a los clientes de Kepner-Tregoe Asociados, a los directi-
vos que, al participar en los programas de capacitacin,
han contribuido tan directamente al perfeccionamiento de
nuestros esfuerzos didcticos, as como por habernos su-
ministrado inestimables testimonios de su propia expe-
riencia. Apreciamos profundamente, de igual manera, las
contribuciones de las personas autorizadas que han em-
pleado los conceptos y procedimientos para el adiestra-
miento de sus colegas. Pero ms particularmente nos sen-
timos en deuda hacia nuestros propios asociados, quienes
no solamente han trabajado incansablemente a fin de me-
jorar la efectividad de los programas, sino que constante-
mente se han esforzado por pulir y ampliar los conceptos
y procedimientos. Les estamos principalmente agradecidos
a nuestros primeros asociados Robert Oliver, John W.
Zimmerman, David A. Emery y George B. Haberkorn,
quienes .tanto contribuyeron a afinar las ideas originales
durante los primeros aos. De la misma manera les esta-
Printed in M exicu
Impresu en Mxico
Impreso en Offset Universal, S. A.
A\'. Divisin del Norte, 1521-B, Mxico 13, D. F.
Edicin original en ingls publicada en los Estados Unidos
de Amrica. Copyright <O 1965 por Charles B. Kepner y
Bcnjamn B. Tregoe. Reservados todos los derechos. Es
propiedad.
LIBROS McGRAw-HILL DE MXICO, S. A. DE C. V.
Atlacoll1ulco 499-501, Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxicu
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial
Reg. Nm. 465
Propiedad protegida por la ley en Espaa y pases hispanoamericanos, 1953
Primera reimpresin en Mxico
Reservados todos los derechos
Queda terminantemente prohibido reproducir este libro, total () parcialmente,
sin permiso expreso de los editores
C.H.K.
RB.T.
mos sumamente agradecidos, por su inapreciable ayuda, a
quienes pertenecen ahora a nuestro cuerpo de enseanza
y desarrollo: James E. Barrett, John D. Arnold, Robert
W. Calland, Tom Earl Smith, William J. Altier, W. Ri-
chard Copp y Robert B. Miller. Les estamos igvalmente
reconocidos a todos los miembros del personal, y especial-
mente a Lucile F. Kepner, Eleanor R. Fogg, Julia H.
Fulmer, Anna T. Chow, Marion S. Firth, Mary E. Dirac
y Ruth S. Mittelman, quienes junto con nuestro asesOr
de redaccin, Perrin Stryker, han contribuido asiduamen-
te a la elaboracin de esta obra.
6 EL DIRECTIVO RACIONAL
f
,
TABLA DE MATERIAS
Reconocimiento de los autores a sus colabora-
dores .
Introduccin, por Perrin Stryker .oo oo' .oo oo.
1. El directivo frente a los problemas .oo .oo
2. Resolucin (le problemas bajo presin ...
3. Los conceptos y los mtodos .oo oo. oo oo
4.. Por dnde comenzar .oo oo. oo oo. oo .oo oo oo
5. Cmo especificar un problema .oo oo .oo oo' .oo
6. Anlisis [JUraencontrar distingos y cambios
7. Haliar la causa oo .oo oo .oo oo. oo oo oo .oo .oo oo
8. Comprobacin de la causa que se ha encon-
trado .
9. Aplicaciones prcticas .oo oo oo oo .oo
10. Anlisis de decisiones oo .oo oo. oo .oo
11. Anlisis de problemas en potencia ...
Apndice: Notas acerca de los cursos de capaci-
tacin de Kepner-Tregoe .oo oo oo, .oo oo .oo oo'
INDICE oo oo oo. oo. oo' oo. oo .oo oo oo .oo oo. oo,
5
9
17
37
53
73
91
109
125
141
157
203
241
267
283
7
Introduccin
Por Perrin Stryker
Para unos cincuenta mil directivos experimentados
que hasta el ao 1967 han participado en los programas
de capacitacin desarrollados por los doctores Kepner y
Tregoe, esta obra no necesita introduccin. Podemos afir-
mar, sin temor a equivocamos, que cada uno de esos di-
rectivos hizo el mismo alarmante descubrimiento de
que su sistema particular de manejo de problemas y
toma de decisiones no daba resultado alguno. Este es,
desgraciadamente, un descubrimiento que muy pocos di-
rectivos logran hacer durante el curso de su carrera, y
eso se debe principalmente a que no han considerado ne-
cesario ni readaptar ni mejorar sus hbitos de razona-
miento.
No obstante, es innegable que resulta enorme el costo
de una forma de pensar desordenada e irracional por parte
de los directivos. Cualquier directivo, si as lo desea, f-
cilmente puede recordar, entre sus experiencias, un amplio
surtido de problemas fallidos y decisiones errneas. Cier-
to directivo de una importante compaa, ampliamente
reconocida por su atinada direccin, una vez me confes:
El nmero de errores ocultos con un valor mnimo de
9
10.000 dlares que se cometen a diario en esta compaa,
me hace temblar. Sin embargo, como muchos otros di-
rectivos, ste ni siquiera soaba que sus subordinados
pudieran adiestrarse para poder razonar en una forma
ms clara sobre los problemas y las decisiones. No encon-
traba palabras para explicar el razonamiento que segua
y no se interrogaba seriamente a s mismo acerca de sus
hbitos al enfrentarse a problemas y tomar decisiones.
Esto es comprensible. Es mucho ms fcil para el directi-
vo estudiar asuntos como finanzas, materiales y mercados.
que ponerse a meditar en sus propios procesos de
raCIOCInIO .
Adems, escasean an conceptos claros acerca de los
procesos de razonamiento que utilizan los directivos. En
la bibliografa reciente sobre asuntos de direccin se ha
prestado muchsima atencin a las dificultades involucra-
das en el manejo de problemas y en la toma de decisiones.
Pero casi todas las teoras y sistemas propuestos parecen
ser oscuramente complejos u oscuramente ligeros y super-
ficiales, y comnmente confunden los procesos de anlisis
de problemas con los de toma de decisiones. El adveni-
miento de la computadora y del procesado de datos pare-
cen haber contribuido a aumentar la confusin. Por un
lado se conmina a los directivos a utilizar las computado-
ras electrnicas en sus problemas empresariales, mientras
que por el otro frecuentemente se les recuerda que tales
mecanismos y procedimientos no pueden tomar decisiones
en su lugar. El recordatorio es esencial, pues no importa
cuantos cerebros electrnicos utilice, el directivo mismo
an ha de saber razonar claramente acerca de los proble-
mas y sus posibles soluciones.
Por supuesto que ser un directivo sagaz que razona
con lucidez implica algo ms que el recapacitar lgica y
sistemticamente en los problemas y decisiones. Por lo
menos un directivo necesita buen criterio para tomar bue-
nas decisiones y esta capacidad implica, por s misma, una
combinacin de experiencia, valores y destrezas innatas
que pueden sealarle un curso de accin que no sea nece-
sariamente producto de un razonamiento estrictamente
lgico. El establecer objetivos y polticas a seguir impli-
ca, asimismo, consideraciones que pueden no ser razona-
bles desde algn punto de vista. Pero no cabe duda que
la capacidad de razonar sistemticamente es una necesidad
bsica para cualquier directivo que desee dirigir bien. Los
directivos que tienen xito han desarrollado esta capacidad
a travs de la experiencia. Pero en el primer captulo de
esta obra se demuestra que, incluso directivos experimen-
tados son, de manera sorprendente, poco eficientes en la
forma en que normalmente manejan los problemas y deci-
SiOnes.
Fue esta falta de eficiencia la que atrajo la atencin
de los autores en la dcada de los aos cincuenta, mientras
trabajaban para la Rand Corporation, en California. Du-
rante varios aos, hasta 1958, Kepner, sociosiclogo, y
Tregoe, socilogo, se haban pasado la mayor parte de su
tiempo trabajando con sistemas avanzados de defensa para
la Fuerza Area, y en esta ocupacin, en su torre de
marfil, se encontraron pensando en las formas en que
las personas utilizan la informacin en un sistema de pro-
cesado de datos altamente automatizado. En su tiempo
libre estudiaron los efectos del automatismo en la indus-
tria, y de ah slo haba un paso al proceso de toma de
decisiones. Pronto se dieron cuenta de que muchas deci-
siones en las empresas se tomaban a menudo de una ma-
nera desastrosa y a 'Un costo exorbitante. Llegaron a con-
vencerse de que tena que haber algunas tcnicas y
10 EL DIRECTIVO RACIONAL INTRODUCCION
11
principios bsicos que mejoraran esta actuacin directiva.
Saban, por su trabajo en RAND, que se tendran que
seguir nuevos caminos si iban a desarrollar los conceptos
en que se basaba la toma de decisiones. Decidieron, pues,
abandonar sus empleos y dedicarse, por su cuenta, a em-
prender esa investigacin.
Resulta muy instructivo el desarrollo de su investiga-
cin. Primero se dedicaron a revisar la bibliografa sobre
resolucin de problemas y toma de decisiones, buscando
tcnicas y conceptos o principios que explicaran la dife-
rencia entre tomar una decisin buena o una mala. Se
encontraron con elementos parciales, pero casi nada que
consideraran de utilidad. Luego examinaron el funciona-
miento interno de una empresa, desde el nivel de la direc-
cin hasta el de los procedimientos contables, observando
en conjunto su funcionamiento. Pero estos detalles de la
actividad empresarial no les ayudaron a dar con los con-
ceptos que deberan usarse para resolver los problemas.
Sentados en el garaje de Tregoe se pasaron hora tras hora
ensayando primero una idea o tcnica y luego otra, pero
ninguna les satisfaca. Por fin, un da decidieron invertir
completamente su enfoque y empezar con un problema de
una compaa e ir de atrs para adelante a travs del
proceso de resolucin, examinando detenidamente el ra-
zonamiento involucrado en cada etapa.
Este enfoque cientfico les produjo resultados totalmen-
te diferentes. Desarrollaron un conjunto de ideas funda-
das en lo que un directivo tiene que hacer para resolver
un problema en la vida real. A continuacin, a fin de hacer
visibles estas ideas, desarrollaron la simulacin de una
compaa imaginaria a la que llamaron APEX. El pri-
mer problema que se plantearon para ser investigado fue
una serie de quejas de clientes acerca de uno de los tipos
de puerta de malla de alambre de la compaa APEX.
Escogieron este problema porque en esos momentos Tre-
goe estaba mirando su propia puerta de malla desde su
garaje y se figur que un problema con una puerta sera
fcil de visualizar. Conforme empezaron a recapacitar
en los detalles del problema de la puerta de malla empe-
zaron a ponerse de manifiesto algunas de las confusiones
comunes en la resolucin de problemas. Vieron, por ejem-
plo, que no tena sentido aconsejarle a un directivo que
definiera el problema antes de que hubiera identificado
cul era el problema ms importante o urgente con el que
tena que enfrentarse. Tampoco tena sentido preguntarIe
a un directivo por qu un problema haba ocurrido antes
de que supiera exactamente qu era lo que tena que ex-
plicar. Por medio de tal pensamiento pragmtico conti-
nuaron a travs de los procesos que estaran involucrados
hasta alcanzar una solucin correcta, y luego apoyaron
sus descubrimientos con ms investigaciones prcticas. Se
pasaron seis meses interrogando a directivos de empresas
acerca de los pasos que ellos en realidad haban tomado
para resolver problemas tpicos y tomar decisiones al res-
pecto.
Esta investigacin produjo muchos conceptos nuevos.
Mientras los conceptos existentes en los libros de texto
se basaban en una disciplina u otra, los de Kepner y Tre-
goe eran eclcticos y no se ajustaban a los elementos par-
ciales de las obras reconocidas para la resolucin de pro-
blemas y toma de decisiones. Por ejemplo, desarrollaron
el concepto de que un problema es una desviacin de una
norma, y el concepto de causa como de un cambio ines-
perado, no intencional. Posteriormente supieron que el
profesor Herbert A. Simon, en forma independiente, ha-
ba llegado, casi al mismo tiempo, a conceptos similares
12
I
INTRODUCCION
13
en su investigacin sobre la teora de resolucin de pro-
blemas mediante el uso de la computadora electrnica.
A partir de su anlisis de resolucin de problemas y toma
de decisiones, Kepner y Tregoe acabaron por desarrollar
catorce conceptos (que se resumen en el Captulo 3) Y de
ah se dirigieron al proceso de anlisis de problemas en
potencia del cual trata el ltimo captulo de esta obra. El
desarrollo de la progresin completa les tom aproxima-
damente cinco aos para llegar finalmente al punto en que
ahora se encuentran, y, sin duda, han de seguir nuevas
evoluciones y refinamientos.
La validez de estos conceptos y procedimientos se ha
demostrado de una manera por dems convincente por
medio de aplicaciones prcticas en el trabajo. Algunas de
estas aplicaciones, descritas en el Captulo 9, demuestran
la flexibilidad que los directivos han utilizado para adap-
tar estas ideas y tcnicas a situaciones especiales. Tam-
bin es notable que el adiestramiento en la utilizacin de
los conceptos y procedimientos ya forme parte integral
del desarrollo de directivos de algunas de las empresas
ms importantes de los Estados Unidos, incluyendo Ge-
neral Motors, Ford, Du Pont, General Electric, Honeywell
e rBM.
Los directivos mismos probablemente encuentren que
tienen tanto empuje los mtodos de capacitacin ideados
por Kepner y Tregoe y sus asociados, como lo tienen los
conceptos en s. En el Apndice presentan los autores una
explicacin completa de sus mtodos didcticos, pero me
gustara hacer hincapi ahora, en que este adiestramiento
suministra una clase de experiencia que los directivos
rara vez, o nunca, logran adquirir. En este mtodo de
capacitacin, dividido en tres partes, la primera -estudio
de los conceptos- es suficientemente conocida y se equi-
para con la clase de experiencia directiva vicaria que se
obtiene a travs de conferencias, discusiones, mtodos de
estudio audiovisuales y resolucin de casos. La segunda
parte -prctica intensiva de los conceptos y procedimien-
tos en una situacin directiva simulada- no es, tampo-
co, enteramen~ nueva,- aunque en su refinamiento e in-
tensidad difiera de las tcnicas de casos, clnicas y
sesiones de simulacin directiva. Pero la tercera parte de
este adiestramiento -las sesiones de retro-alimenta-
cin sobre el comportamiento reales, a mi entender,
absolutamente original. Ya que estas sesiones de retro-
alimentacin suministran a los dir:Ctivos una crtica in-
mediata y detallada de su desempeo real, les muestran
cmo acostumbraban a resolver problemas y tomar deci-
siones, qu. haba de malo o poda mejorarse y cmo pue-
den corregir su actuacin. Por va de contraste, los direc-
tivos que intervienen en juegos de direccin, y se valen
de la computadora electrnica, en realidad estn simple-
mente adivinando la filosofa comercial y directiva de la
computadora. No aprenden de qu manera se equivoca-
ron ni, especficamente, cmo pueden mejorar sus deci-
siones, y, por supuesto, tales juegos nada ensean acer-
ca del anlisis de problemas.
Los mtodos de investigacin y adiestramiento desarro-
llados por Kepner y Tregoe llevan en s ciertas implica-
ciones inevitables y significativas para cualquiera que se
interese en los procesos directivos. Su trabajo demuestra
claramente que el anlisis de problemas y la toma de de-
cisiones son actos directivos que deberan realizarse cons-
ciente y sistemticamente, y, de ser necesario, ponerse
por escrito. La idea de que un directivo deba tener cons-
. ciencia. de qu es exactamente lo que est haciendo mien-
tras ejecuta sus funciones directivas, no suena muy revo-
14
1
t
INTRODUCCION
15
lucionaria; pero el hecho es que tal actividad directiva
rara vez se observa. La ausencia de una forma consciente
y sistemtica de analizar problemas y tomar decisiones no
solamente es la responsable de ineficacia y derroche, sino
que tambin lo es, en gran parte, del menosprecio general
con que se tratan dos de las' ms importantes funciones
directivas: el establecimiento de objetivos claros y el es-
tablecimiento de normas claras para el desempeo indivi-
dual del personal.
Tal vez la implicacin de mayor importancia respecto a
los conceptos y procedimientos que se describen en esta
obra sea que prevn la clase de directivo que se necesitar
en el futuro. Como lo han sealado los autores, el conti-
nuo aumento en la tecnologa significa, inevitablemente,
que los directivos sabrn cada vez menos acerca de las
destrezas y conocimientos de aquellos a quienes dirigen,
y tendrn que depender, cada vez ms, de su propia
habilidad para dirigir las tcnicas de funcionamiento de
quienes estn bajo su mando. Y, a fin de dirigir la forma
en que un subordinado maneja problemas y decisiones,
un directivo tiene que saber cmo formular precisamente
las preguntas que hacen falta. Es justamente esta destreza
directiva crtica de la que principalmente se ocupa e~ta
obra. Tal destreza no puede adquirirse, por supuesto, de
un da para otro, y con leer por una sola vez esta obra
ciertamente no se lograr; pero a mi juicio no hay mejor
forma de empezar a adquirida.
CAPITULO 1
El directivo rente a los problemas
Cmo resuelven sus problemas los directivos? Si se
les preguntara, probablemente responderan con alguna
frase al uso como la siguiente: Primero defino el proble-
ma, o Reno todos los hechos relativos a la situacin,
los evalo y luego tomo una resolucin. Pero los mtodos
de resolucin de problemas que realmente usan son a me-
nudo muy diferentes. La silenciosa reflexin de un direc-
tivo trabajando por s solo en un problema, es invisible;
pero en una reunin convocada para resolver problemas se
puede fcilmente observar y registrar las deliberaciones
conjuntas de los directivos sobre un problema. Dentro de
un momento seremos testigos del dilogo de un grupo de
directivos experimentados mientras se ocupan de algunos
de los problemas de su empresa. Los cuatro directivos tra-
bajaban en esta sesin con material especialmente pensado
para poner de manifiesto su habilidad en la resolucin de
problemas. El material se basaba en archivos reales de una
compaa, y cada directivo haba dedicado media hora a
estudiar los datos de un departamento en particular. Todos
trataban concienzudamente de llegar a una solucin dentro
17
del lmite de tiempo, que fue ms o menos de una hora
despus que se reunieron en conferencia. Sus conver-
saciones son las tpicas que se escuchan en las reuniones
de todos los das cuando un grupo de directivos con ex-
periencia buscan con ahnco llegar rpidamente a las me"
jores soluciones posibles.
En esta reunin en particular el gerente general ha
llamado al gerente de produccin, al gerente de ventas y
al de distri~ucin y comienza por decirles que existe
un problema muy serio aqu, constituido por el descen-
so en los ingresos netos libres de impuestos, en algunos
de los productos de la compaa. Cuando ha terminado
de presentar las cifras sobre la situacin, se suscita el
siguiente dilogo:
GERENTE DE DISTRIBUCION: Arturo, puedo aadir a eso
que, el modelo C, por supuesto, nos est dando las
utilidades fuertes, y es ah donde nuestra situacin
en la industria es muy crtica. Un problema clave, a
mi manera de ver, es que nuestro inventario esta
maana est a menos de una tercera parte del in-
ventario diario, debido al problema de produccin.
Me pregunto si no ser nuestro verdadero problema
el ver qu es lo que vamos a hacer para aumentar la
produccin, si es posible, para permitirnos aumentar
el inventario all.
GERENTE DE PRODUCCION: Quisiera agregar, Arturo, que
-a mi parecer- la situacin es la siguiente: Juan
indica que tenemos quejas de los distribuidores y que
tenemos un problema de inventario bajo. Todo esto,
segn creo, se vuelve a relacionar con nuestro re~
ciente cambio en los mtodos de produccin, etc. Nos
rechazaron algunas unidades, otras nos fueron devuel-
tas y creo ...
GERENTE GENERAL: Quieres decir que se despacharon
algunas unidades?
GERENTE DE DISTRIBUCION: S, nos devolvieron doce
unidades, segn s, -unas con uniones flojas, con la
diagonal combada, y otras que estaban bien, pero en
todos los casos las unidades no funcionaban bien. Por
eso creo que tenemos que resolver este problema y
luego ojal que podamos tratar los otros, pues de
otra manera nos van a tildar de fabricantes de chatarra,
y adems las quejas yeso ...
El gerente general trata de tranquilizar al gerente de
distribucin y al de ventas citando un informe que indica
que el control de calidad ha vuelto a la normalidad, pero
a continuacin seala otro problema:
GERENTE GENERAL: Creo que produccin s tiene un pro-
blema serio, Ricardo, el hecho de que -le envi un
memorndum al respecto- o en relaciones indus-
triales que Alfredo Ha\Vser, el jefe de control de
calidad est enfermo de lcera y que no deba haber
vuelto al trabajo la semana pasada, y ahora est muy
preocupado por haber estado ausente. Tiene a su
joven ayudante, que es nuevo en el puesto, y l
qued como encargado. Posiblemente deba verlo para
asegurarse de que todos los procedimientos de control
de calidad se estn cumpliendo al pie de la letra, y no
vaya a ser que arrastrado por su entusiasmo deja pasar
por alto algo.
En este intercambio preliminar vemos que estos di-
rectivos emplean la palabra problema para designar co-
19
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS EL DIRECTIVO RACIONAL
18
sas muy diversas. El gerente de distribucin, por un lado,
aplica la palabra a tres cosas diferentes: la utiliza para
algo que parece estar fuera de orden (<<menosde una ter-
cera parte de inventario diario), luego para algo que cree
que puede ser causa de esta dificultad (<<elproblema de
produccin), y una vez ms para la medida que cree
que debe tomarse (<<aumentar la produccin). Esta con-
fusin de trminos se pasa por alto. El gerente de produc-
ci~ inmediatamente llama al inventario bajo un <~pro-
blema, mientras que el gerente de distribucin considera
que una posible causa de las quejas de los clientes, las
uniones flojas>~,sea este problema, y el gerente general
aplica la palabra problema a una situacin del personal
a cargo del control de calidad que supone debe ser la causa
de las dificultades.
En conjunto, en este intercambio vemos que se han
sealado, para ser considerados, cuatro focos de dificulta-
des -el descenso en ingresos netos de algunos productos,
el bajo inventario, una disminucin en la produccin y las
quejas sobre unidades defectuosas-o Cada gerente pronto
muestra una fuerte tendencia a sacar precipitadamente una
conclusin sobre la causa de un problema. Ntese que el
gerente de distribucin une dos de los focos de las dificul-
tades (el bajo inventario y el problema de produc-
cin), suponiendo que uno causa el otro. El gerente de
produccin, por su parte, se inclina a atribuir dos dificul-
tades (<<bajoinventario y las quejas de los distribuido-
res) a la introduccin de algunos mtodos nuevos de
produccin. El gerente general, no obstante, ve las cosas
de manera diferente: sugiere que las quejas se deben a
procedimientos deficientes de control de <;alidad. En re-
sumen, difcilmente puede decirse que estos directivos
estn de acuerdo.
GERENTE DE DISTRIBUCION: Mira, Arturo, estamos so-
lucionando el problema de inventarias bajos o el
problema de control de calidad?
GERENTE GENERAL: Ambos.
Aun cuando la discusin empieza a centrarse en una
dificultad, las quejas de los clientes, estos directivos saltan
de un lado para otro, yendo de los detalles (doce unidades
devueltas, informe de control de calidad), hasta adivinar
las causas (bajo inventario, nuevos mtodos de produc-
cin, procedimientos deficientes de control de calidad), y
terminan recomendando soluciones (aumentar la produc-
cin, verificar los procedimientos de control de calidad).
Todos estos directivos hablan de diferentes aspectos de la
situacin. Podra sospecharse, fundadamente, que no en-
tienden la situacin tan claramente como suponen.
Pero estos directivos apenas inician la discusin. Du-
rante la prxima media hora discuten las sig4ientes
reas: nmero de quejas y zonas de queja, empaque, em-
barque, prdida del mercado, transporte, cambio de pro-
veedores, cifras de rechazo, tiempos de embarque, ingenie-
ra, desaprovechamiento de la temporada, disminucin de
produccin, y horas extraordinarias. El cambio de un tema
a otro generalmente ocurre cada vez que un directivo
interrumpe a otro a fin de dar su opinin acerca de lo
que est causando cierta dificultad, o para aconsejarle
cmo enfrentarse a ella. El dilogo muestra tambin que
esas personas no pueden ponerse de acuerdo sobre qu
es un problema real debido a que continuamente se
refieren a diferentes cosas cuando hablan de un proble-
ma. Por ejemplo, en cierto momento, despus de que el
gerente general ha revisado las cifras del da referentes al
problema de inventario, surge el siguiente coloquio:
21
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
EL DIRECTIVO RACIONAL 20
GERENTE DE DISTRIBUCION: Les tengo que dar una
respuesta a esa gente!
GERENTE GENERAL: j Las dos cosas, las dos cosas! -el
asunto" es que nuestro verdadero problema consiste
en determinar si vamos a embarcar o no. Si no em-
barcamos tendremos dificultades. Cierto, Juan?
GERENTE DE DISTRIBUCION: j Y si embarcamos "mercan-
ca defectuosa nos vamos a meter en un lo peor!
Ntese que ahora e! gerente de distribucin llama
problemas tanto a la dificultad en el inventario como
a la de control de calidad, y que e! gerente general ahora
no slo est de acuerdo con esto, sino que piensa que
ambas cosas pueden resolverse al mismo tiempo, y su-
puestamente, con la misma accin. Sin embargo, e! gerente
general, al principio, haba lanzado la idea de que los
procedimientos de control de calidad eran la posible causa
de las quejas de los clientes. Aun antes de que se haya
descubierto la causa real, ambos directivos se enfrascan
en una discusin sobre una decisin: Qu hacer con
respecto al embarque de las unidades?
Mientras contina la conversacin de estos cuatro
directivos, se discuten otros puntos y, nuevamente, cada
vez que surge un nuevo tema la discusin generalmente
se inclina hacia ese tema durante algn tiempo, luego
vuelve a desviarse. En los siguientes nueve minutos de
esta reunin los directivos discuten acerca de las unida-
des en existencia de que se dispone, el corregir las unida-
des defectuosas, zonas de queja, embarques, cambio de
turnos, turnos extraordinarios, costos de mano de obra,
baja de ventas y costos de produccin. No se concentran
en ningn tema, ni en ninguna porcin de algn pro-
blema. Considrese e! siguiente intercambio:
Aqu se agrava la confusin sobre problemas, causas
y decisiones. Una peticin de espacio se designa como
situacin segn e! gerente general, y como problema
segn el gerente de produccin. El gerente general con-
sidera primero que el asunto de los costos de la competen-
23
GERENTE GENERAL: Hay otro punto, la gerencia de rela-
ciones industriales quiere ocupar parte del espacio
de produccin, les hice una nota y quiero que ustedes
lo investiguen y vean cmo est el asunto.
GERENTE DE PRODUCCION: S, muy bien, los muchachos
en el taller tienen ...
GERENTE GENERAL: Ahora no tengo tiempo de odo.
GERENTE DE PRODUCCION: .. ,tienen un problema de falta
de espacio. Hay un pequeo lugar en la esquina.
GERENTE GENERAL: Est bien, est bien, encrgate de!
asunto y luego me avisas qu sucedi! , quieres? Te
enviar esto a ti.
GERENTE DE PRODUCCION: ... se parece a todos los pro-
blemas de espacio.
GERENTE GENERAL: Ahora bien, gozamos de prestigio en
cuanto a calidad, nuestras ventas han aumentado un
10 %, lo que satisface nuestra meta. Cierto?
GERENTE DE VENTAS: Es verdad.
GERENTE GENERAL: Veo aqu tu carta sobre los costos de
la competencia tomados en el mercado. No veo que
sea un ... por supuesto, si nuestra calidad no se arre-
gla, esto podra transformarse en un problema. Pero
no veo que en nuestra lnea de mxima utilidad este-
mos ms arriba de la competencia. En el Este se no
es un problema tan importante como en el Oeste.
Algunos comentarios?
GERENTE DE VENTAS: Esa es la pura verdad.
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS EL DIRECTIVO RACIONAL
22
cia en el Este podra transformarse en problema, pera
luego se desva de este punto de vista y dice que es un pro-
blema, aunque no tan importante como en el Oeste. En
ninguno de los casos, sin embargo, el gerente general busc:l
]a causa; en lugar de eso, rpidamente presupone que la
conoce y decide qu har con cada problema. Le indica al
gerente de produccin que se informe ms sobre el asunto
del espacio, y no hace nada frente a la amenaza de los
costos de la com::.etencia, a los que les concede importan-
cia mnima.
Menos de dos minu tos ms tarde termina esta confe-
rencia, y en esa etapa final los directivos estuvieron de
acuerdo en seguir una lnea de accin: decidieron hacer
pruebas del producto en el terreno, a fin de descubrir si
eran fundadas sus sospechas sobre la causa de una de las
dificultades que haban discutido.
Qu se logr en esta junta? Estos directivos estu-
vieron investigando para sacar a luz datos sobre muchas
cosas, especularon acerca de algunas causas y sugirieron
o tomaron varias decisiones. Sin embargo, ninguno pre-
sent una solucin para ninguno de los problemas. Ms
an, despus de casi una hora de discutir una amplia va-
riedad de temas, estos cuatro experimentados directivos no
lograron localizar la causa de un solo problema. As, todas
sus decisiones se basaron en conjeturas y suposiciones so-
bre qu debera corregirse.
Por qu sucedi as? Qu fue 10 que evit que
estos directivos alcanzaran un anlisis claro de por 10
menos una de las dificultades que discutan? La tarea
abordada no era extraordinariamente difcil, comprenda
la clase de informacin detallada e interrelacionada que
cualquier directivo est acostumbrado a manejar. En-
FIGURA l. Grfica del curso de la discusin entre cuatro directivo~, tal
como se cita en este captulo, mostrando la secuencia seguida al tratar
cuatro categoras principales de informacin. Su forma desordenada de
pasar de datos no pertinences a varios problemas, a posibles causas, a reco-
mendar acciones es tpica de lo que sucede en muchas juntas de directivos.
f
25
Causa:
Que produjo
el mal?
Accin:
Qu hacer al
respecto?
Problema:
Qu anda mal?
ronces, por qu no la manejaron de una manera ms efi-
ciente?
Se destacan claramente varias razones. No tenan un
concepto en comn del trabajo que traan entre manos.
No tenan nocin comn de qu es Ul) problema. No dis~
ponan de un medio ordenado para abordar la tarea de
conjunto, ms bien la atacaban por partes. No haba
manera de seleccionar los problemas ms importantes
para concentrarse en ellos. Y no tenan ningn mtodo
para aislar la causa de alguno de los problemas a que se
dedicaron. Sus esfuerzos, aunque plausibles, eran desor-
ganizados y, consecuen temen te, ineficaces. Se pasaban el
tiempo cambiando de un punto a otro tan rpidamente
que en casi una hora que dur la junta hablaron sobre
unos veinticinco temas diferentes. La informacin en al-
gunos de estos temas pudo haber sido, indudablemente,
esencial para resolver cualquier problema principal que
hubieran ele,gido. Pero no tenan la forma de decidir exac-
tamente cul deba ser tal informacin.
El gerente de distribucin ilustr una serie comn
de fallas en sus primeros comentarios. Primero dijo:
un problema clave, a mi manera de ver, es que nuestro
inventario esta maana acusa una baja a menos de una
tercera parte, debido al problema de produccin. Le
preocupaba claramente el inventario tan bajo (<<lasitua-
cin es muy crtica), pero no intent describirla en
detalle o determinar su importancia en relacin con otros
problemas. Luego inmediatamente atribuy la dificultad
al problema de la produccin, y se apresur a sacar una
conclusin aunque no tena pruebas reales de que as
fuera. A continuacin procedi inmediatamente a sugerir
una decisin sobre la base de su conclusin, a saber, que
el problema se podra solucionar acelerando la produc-
cin. Un momento ms tarde, el gerente general cometi
los mismos errores cuando dijo que un problema grave
era el joven inexperto en control de calidad y luego hizo
fuerte hincapi en que ese hombre podra haber sido la
causa de dejar que algo saliera de ah sin ser revisado.
Habindose adelantado a esa conclusin, el gerente general
procedi a tomar una decisin y actuar de acuerdo con
ella: le pidi al gerente de produccin que lo vea para
asegurarse de que todos los procedimientos de control de
calidad se estn cumpliendo al pie de la letra, en la creen-
cia que esto corregira el problema de la mala calidad. Sin
embargo, no haba pruebas de que se justificara ni su con-
27
Costos de la
competencia
Probo contr. calidad
Nec,,s. 10mm: decisin
Necesidad de afinar
Control de calidad
Problema de espacio
Aumento de vent:s
Problema en prodn.
Producto mala calidad
Nuevo mtodo producn.
Unidades rechazadas
Ingresos netos bajos
Inventario escaso
clusin ni su decisin. Simplemente actuaba sobre una
suposicin y, aparentemente, lo hizo as inconsciente-
mente.
Estos y otros ejemplos en el dilogo anterior recalcan
un hecho inequvoco: los directivos tienden a tratar los
problemas, causas y decisiones, confundiendo inconscien-
temente unos con otros, sin recapacitar en dnde encaja
cada uno de ellos en el proceso mental. No distinguen
entre lo errneo que necesita correccin, lo que dio ori-
gen al problema y qu acciones escoger a fin de corregirlo.
Como resultado malgastan mucho tiempo y dinero en la
resolucin de sus problemas. Pueden desperdiciarlos di-
rectamente, como estos directivos, al discutir muchos
problemas diferentes sin llegar a una conclusin, o 1~di-
FIGURA 2. Grfica del curso de la discusin entre cuatro directivos, tal
como se cita en este captulo, mostrando el orden en el cual trataron
los doce diferentes temas que mencionaron. Ntese que solo en dos casos
se detuvieron los participantes lo suficiente en un tema, para que tuviera
lugar un intercambio.
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS EL DIRECTIVO RACIONAL 26
rectamente, privando a la organizacin de los beneficios
que podran obtener si estuvieran haciendo otra cosa, o
paralizando a otras secciones de la organizacin mientras
dan con una solucin efectiva.
Lo ms dramtico de todo es que aquellos directivos
que no resuelven bien los problemas pueden costar mu-
chsimo dinero a su compaa al decidir tomar una accin
que resulta totalmente inaplicable al problema. Por ejem-
plo, una compaa siderrgica de repente se vio envuelta
en un problema cuando uno de sus trabajadores fue arro-
llado y muerto por unas placas debajo de una de sus
gras. Un vicepresidente y cinco directivos ms estudiaron
los hechos en cuestin y supieron que se haba observado
un deslizamiento en las gras, y se adelantaron a la con-
clusin de que esa deba ser la causa del accidente. Se
orden, pues, la instalacin de un nuevo sistema electr-
nico de regulacin de las 467 gras, con un costo de ms
de 3 millones de dlares. Pero los accidentes del mismo'
tipo se repitieron, y ms tarde encontraron que se deban
a una causa totalmente diferente. Se desperdici totalmen-
te el tiempo y dinero gastados en la regulacin electrnica.
Los fracasos en la resolucin de problemas se originan
en un hecho bsico: un problema no se puede resolver a
menos que se conozca su causa. Un problema es un efecto
no deseado, algo que debe corregirse o eliminarse. Fue
provocado por un suceso especfico, o por una combina-
cin de sucesos. Para deshacerse eficientemente de los
efectos es necesario saber cmo surgi. Cualquier deci-
sin que se base en una causa falsa va a resultar inefecti-
va, por dems costosa y a veces completamente peligrosa.
Aqu se debera sealar que cada problema tiene
solamente una causa real. Puede ser un solo suceso el
que produce el efecto no deseado, o puede ser una com-
binacin de sucesos y condiciones que operan como si
constituyeran uno solo. La manera de producir la causa
un efecto en particular no es cuestin de probabilidad, es
solamente nuestra capacidad como solucionadores de pro-
blemas para llegar a conocer la relacin causa-efecto, la
que se puede medir en funcin de la probabilidad. Ya sea
simple o compleja la causa, un directivo no puede estar
absolutamente cierto de encontrada a base de la infor-
macin de que normalmente dispone, ya que nunca pue-
de estar seguro de disponer de todos los datos que con-
ciernen a un problema. Pero si sigue los procedimien tos
que se bosquejan en esta obra puede estar seguro de en-
contrar las posibles causas pertinentes, y una de stas
resaltar como la causa ms probable. Esta es la causa, un
suceso, o combinacin de sucesos que, dentro de lo nor-
mal, reproducira exactamente todos los hechos compren-
didos en la descripcin especfica de! problema. (Esta es
la definicin de causa que usaremos de aqu en adelante
en esta obra.) Si el directivo quiere entonces continuar a
fin de verificar independientemente la causa por medio
de experimentos reales, puede estar casi tan seguro como
sea posible estarlo, de que ha encontrado la causa.
La resolucin de problemas es un proceso que sigue
una secuencia lgica. El proceso empieza con la identi-
ficacin del problema, contina con su anlisis a fin de
encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisin.
Cada etapa implica conceptos bsicos. Uno de stos es
que un problema es una desviacin o un desequilibrio
entre lo que debiera suceder y lo que en realidad su-
cede. Y otro concepto es que este desequilibrio es cau-
sado por un cambio de un tipo o de otro. Hasta que
este cambio no se determine en forma precisa, toda
accin tendiente a corregir el desequilibrio ser meramen-
29
te conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa
de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad
produjo el desequilibrio, se puede tomar una decisin fun-
dada para resolverlo por el proceso de elegir entre posi-
bilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr 10
.deseado.
Estos y otros conceptos acerca de la solucin de pro-
blemas sern de escaso valor a menos que el directivo los
entienda a fondo y sepa como aplicarlos en su trabajo. El
ha de tener un mtodo para procesar en forma eficiente
toda la informacin que tenga acerca de un problema con
el que se enfrenta. Tiene que separar lo pertinente de lo
que no viene al caso. As, si los cuatro directivos anterior-
mente citados hubieran tenido un mtodo sistemtico de
procesar su informacin, hubieran ahorrado prcticamente
todo el tiempo que malgastaron saltando de un problema
a otro, adivinando las causas y proponiendo decisiones a
fin de corregidas. Pudieron haber seleccionado uno o dos
problemas clave y haberlos desarrollado cuidadosamente
hasta encontrar la causa de cada uno. Luego, pudieron
haber elaborado decisiones especficas a fin de corregir
aquellos problemas en particular, de las maneras ms
econmicas y eficientes.
En lugar de eso observamos que los directivos termi-
naron su reunin simplemente con la decisin de compro-
bar una de las posibles causas de uno de los problemas.
Dejaron de hacer ms, debido principalmente a que no
eran conscientes del proceso que podran seguir para re-
solver sus problemas.
Pero algn directivo podra responder, bueno y qu
importa que no sepa lo que estoy haciendo mientras re-
suelvo problemas?' Qu importa si puedo, de todas ma-
Posibles causas
Causa ms probable
31
Problema prioritario
--Situacin
Problemas
~~
/~.
~. - ,<1')/ ... (. ----Accin correctlva especIfica
)-/-.:...<' <;;.:::- r)
t -2V" ~
ft:~) f:TJ \~ <~~J
FIGURA 3. El anlisis de problemas es el proceso lgico de ir canalizando
un conjunto de informacin durante la bsqueda de una solucin. En cada
etapa aparece informacin especfica pertinente al problema conforme el
proceso avanza progresivamente partiendo de la situacin total hacia lo que
anda mal en ella, luego hacia el problema ms importante a tratar, de ah
a los posibles hechos que pudieran haber causado el mal, y finalmente
hacia la causa ms probable. La localizacin de esta causa permite tomar
una accin especfica y eficaz respecto del problema.
FIGURA.4. Diagrama mostrando la naIuraleza de un problema en el cur-
so de los hechos. Un problema es una desviacin entre lo que debiera
esIar sucediendo y lo que en realidad sucede y que es suficientemente im-
portante como para que alguien piense que la desviacin debe corregirse.
Un cambio imprevisto produce este efecto no deseado en lugar del efecto
que se deseaba y esperaba. Antes de que se presentara este cambio a
menudo desconocido, las cosas marchaban conforme se haban previsto;
despus se desquician, se salen del plan, se descontrolan. La toma de
decisiones elegir la accin necesaria para volver a su cauce los aconte-
cimientos.
neras, llegar a soluciones viables la mayor parte del tiem-
po? Debiera ser obvia la respuesta: un directivo ser sin
lugar a duda ms eficiente si sabe lo que est haciendo
cuando est resolviendo sus problemas. Puede evaluar su
propia actuacin y mejorarla en los puntos dbiles. Ningn
directivo puede aprender a mejorar su trabajo si, en pri-
mer lugar, no sabe en qu medida lo est haciendo bien.
y el elevar el promedio de aciertos de un directivo en sus
decisiones aun en un porcentaje pequeo puede significar
la diferencia entre una actuacin mediocre y una verdade-
ramente sobresaliente.
Pero hay otras consecuencias 'de mayor importancia
todava. A menos que un directivo sepa cmo resolver
Lo que DEBIERA
estar ocurriendo
si todo
. marchase b.ien
33
problemas, no podr estar cierto de si sus subordinados
los resuelven sistemticamente. An cuando una dificul-
tad original no se repita, la solucin puede, de cual-
quier manera, haber atacado a una causa falsa, en tanto
que la verdadera causa se elimin en alguna forma por
otros factores o tal vez permanece latente, lista a provo-
car el mismo problema ms tarde. Y lo que es an ms
importante, un directivo que no capta el proceso de reso-
lucin de problemas no puede discernir si una recomen-
dacin que le presenta un subordinado se basa en un an-
lisis claro del problema o en falsas suposiciones respecto
al mismo. Tampoco podr adiestrar ese directivo a sus
subordinados en la manera de resolver eficientemente los
problemas, si l mismo no sabe cmo hacerla.
La gravedad de estas consecuencias se pondr ms en
evidencia cada vez que a un directivo se le transfiera a un
departamento en donde la informacin tcnica y los m-
todos son nuevos para l. Ah, a menudo, tiene que di-
rigir a expertos que saben muchsimo ms que l acerca
de los detalles del trabajo. Sin embargo, no puede dirigir
en realidad sin saber cmo estn manejndose los proble-
mas y las decisiones. Sin algn esquema conceptual que
le indique lo que sus subordinados, mejor enterados que
l, estn haciendo, y qu mtodos de anlisis deberan
seguir, no puede auscultar sus operaciones o hacer las pre-
guntas incisivas que han de mejorar los resultados netos.
Solamente puede confiar en su experiencia y en su ojo
de buen cubero.
Esta situacin no es inusitada en la industria de hoy
en da. Ningn directivo que est progresando dentro de
su compaa puede esperar mantenerse al da con toda la
informacin tcnica que manejan los subordinados a sus
3
Desv:acin = Problema
Algn
CAMBIO
imprevisto
! ----X
-~ .
~ Lo que en
REALIDAD
y ocurre
Hechos
a lo largo ~
del tiempo
32
rdenes. Cuanto ms ascienda en los niveles directivos
ms se aleja de los problemas inmediatos con los que sus
subordinados tratan, y de los conocimientos que podran
ayudarle a resolver tales problemas. Sus conocimientos
tcnicos pronto se vuelven anticuados y desusados.
Este divorcio entre el directivo y los conocimientos y
habilidades tcnicas .de aquellos a quienes dirige siempre
ha existido hasta cierto punto, pero en los ltimos aos se
ha agudizado rpidamente conforme se desarrolla una nue-
va tecnologa tras otra. Cuanto ms asciende un directivo,
ms se parece al mdico que se gradu hace tantos aos
que ya no entiende cules son las realizaciones de los nue-
vos descubrimientos y tcnicas. Como el mdico, el direc-
tivo en ascenso depende cada vez ms de los especialistas.
A diferencia del mdico, sin embargo, el directivo tiene 1:1
responsabilidad de guiar y revisar las recomendaciones y
acciones de estos especialistas, porque son sus subordina-
dos. Aun para directivos con una larga experiencia y cono-
cimientos especializados de los problemas de una empre-
sa, la tarea es titnica. Y a menudo tales directivos pierden
muchsimo tiempo haciendo el trabajo que sus subordina-
dos deberan hacer.
Pero supongamos que un directivo desarrolle la habi-
lidad de hacer la clase de preguntas que obtengan infor-
macin pertinente acerca de los problemas. Supongamos,
por ejemplo, que aprenda a sondear para determinar si la
causa que se sospecha de un problema es en realidad pro-
bable o no, o si el problema que ha seleccionado es real-
mente importante. Con tal habilidad es claro que nece-
sitara una experiencia y conocimientos especializados
relativamente menores, para poder dirigir la forma en que
sus subordinados resuelvan problemas. En realidad al di-
rectivo actual no le queda otra alternativa. Las funciones
directivas se van haciendo progresivamente ms comple-
jas y la experiencia rpidamente se descarta por anticua-
da; por lo tanto, el directivo se ve obligado a confiar,
cada vez ms, en interrogatorios hbiles y racionales y cada
vez menos en su experIenCIa.
34
35
-
CAPITULO 2
Resolucin de problemas bajo presin
A ningn directivo se le necesita convencer de que
el anlisis de problemas y la toma de decisiones sean las
funciones ms importantes que desempea! Su xito vir-
tualmente depende de que haga bien eso. Y todo directivo
consciente o inconscientemente utiliza un cierto sistema
para desempear esas funciones. Pocos directivos, sin em-
bargo, se dan cuenta de las diversas fases inherentes al
anlisis de problemas y toma de decisiones. Sus mtodos,
por lo tanto; son vulnerables; y siguen cayendo en las
trampas y errores que impiden las buenas soluciones. Al-
gunos podrn alegar que nunca tienen suficiente tiempo
en su trabajo para aplicar un mtodo sistemtico a los pro-
blemas. Dicen que la urgencia les obliga a tomar decisio-
nes instantneas y a fiarse de su intuicin. Consideran al
mtodo sistemtico como lento y laborioso y no adaptable
a las demandas de la empresa moderna.
No obstante, los tropiezos latentes en el anlisis de
problemas y toma de decisiones casi siempre. tienden a
aumentar cuando un directivo trabaja bajo presin, 10 que
es habitual cuando maneja trabajo muy importante. Es
37
precisamente entonces, cuando se le exige accin, cuando
no tiene toda la informacin importante que cree necesi-
tar ni todos los recursos que deseara tener, cuando el
tiempo apremia, es precisamente entonces cuando el di-
rectivo necesita ms desesperadamente un mtodo eficiente
para manejar los problemas y las decisiones. En realidad,
. cualquier mtodo que no d resultado cuando se trabaja
bajo presiones de este tipo no merece consideracin.
La lgica del trabajo del directivo es la que, en efecto,
determina el mtodo que ha de emplear. Tiene que saber
qu es lo que anda mal antes de poder corregido. Tiene
que saber, especficamente, en qu consiste el problema,
y entonces proceder a seguide la pista a la causa. Antes
de que haya verificado la causa no podr empezar a de-
cidir cul es la mejor accin que puede adoptar a fin de
corregir el problema, porque mejor significa la manera
ms eficiente de logrado. En el ordenamiento de proble-
ma a causa, y de causa a decisin, el trabajo de anlisis de
problemas se parece mucho a la bsqueda de pistas, casi
una labor detectivesca. El buen directivo, como un hbil
detective, distinguir la informacin adecuada y la utili-
zar, punto por punto, para ir enfocando la bsqueda del
verdadero culpable.
No es fcil hacer esto eficientemente mientras se tra-
baja bajo presin. Pero puede hacerse, y cuanto ms sis-
temtico y lgico sea el mtodo, ms rpida y eficiente-
mente funcionar. Una forma sistemtica de hacer algo es
siempre ms eficiente y ms rpida que un enfoque des-
ordenado que podra llevamos a hacer lo mismo varias
veces hasta que salga bien. Para demostrar esto presen-
tamos la siguiente historia verdica que podra llamarse
El caso del filamento ennegrecido.
Estos sucesos ocurrieron en una instalacin grande,
FtGURA 5. Vista de la seccin transversal de uno de los cubos giratorios
en donde de repente se present una dificultad en el caso del filamento
ennegrecido. El filamento de plstico saliendo de la mquina formadora se
devana en capas contra el interior del cubo.
39
al cubo
lo acciona
caucho duro
Filamento devanado contra
el interior del cubo
.....---Plato giratorio para hacer
-'- girar el cubo
bien dirigida, que haca filamento plstico para textiles.
Aun cuando los sucesos ocurrieron por la mitad de los
aos treinta, cuando se iniciaba la era de los plsticos, la
forma en que se manej el problema y la solucin a la que
se lleg es tan tpica ahora como lo fue en aquel entonces.
La planta tena seis enormes mquinas que extraan la
materia prima viscosa a travs de diminutas boquillas
hacia los baos cidos de endurecimiento, en donde los
chorritos de vistosa se transformaban en un filamento de
plstico. Cada mquina tena montadas 480 boquillas y
RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRES ION
t
38
cada uno de los 480 sutiles hilos de filamento producidos
se devanaba, en cierto punto del proceso, dentro de un
cubo giratorio de caucho duro. La fuerza centrfuga del
cubo giratorio arrojaba cada hilo contra la parte lateral
de su cubo, y as se acumulaban las capas de filamento
desde la parte exterior hacia el centro. Cada ocho horas
el filamento de cada cubo se tena que vaciar, y el pro-
ceso se cronometraba de tal manera que los seis encar-
gados de la descarga, los hombres que cuidaban de los
cubos, pudieran cada uno vaciar un cubo de su mquina
cada minuto, o sea, 480 en un turno de ocho horas. Esta
operacin, tan rigurosamente programada, funcionaba
como un reloj las veinticuatro horas del da, contndose
con un encargado de la descarga de relevo por si hubiera
alguna dificultad.
Una maana temprano surgi la dificultad. Uno de
los encargados de l descarga en el turno de la noche vaci
el cubo nmero 232 sobre la mesa de trabajo y not algo
extrao. En la parte interior central del conjunto de fila-
mentos vio que el ltimo filamento que haba salido de
la mquina presentaba un aspecto negro sucio en lugar del
translcido acostumbrado. No se detuvo a reflexionar al
respecto, sino que fue a vaciar el siguiente cubo un mi-
nuto ms tarde. Otra vez vio que en el centro del con-
junto de filamentos haba an ms plstico ennegrecido,
y nuevamente se fue a vaciar el siguiente cubo. Cuando
vio que en este conjunto haba todava ms plstico negro
grit para llamar al encargado del relevo y se fue al pr-
ximo cubo. Nuevamente ... ms plstico ennegrecido. El
encargado de relevo lleg, ech un solo vistazo y fue
a llamar al supervisor. El cubo nmero 236 se present
todava con ms filamento negro, y los dos siguientes
cubos mostraron an ms material ennegrecido.
Ya para entonces el encargado de la descarga estaba
seguro que algo marchaba radicalmente mal, pero lo ni-
co que poda hacer era esperar al supervisor. Saba a qu
hora se haba iniciado la dificultad, puesto que el cubo
nmero 232 se vaci, segn lo programado, 232 minutos
despus de que l haba iniciado su turno, o sea, a las
3: 52 horas. Continu vaciando cubos y cuando lleg al
nmero 243 not algo diferente en el filamento de pls-
tico que se encontraba en la"parte central de ese conjunto.
Todava tena bastante plstico ennegrecido en el centro,
pero ahora estaba cubierto con unas cuantas hebras de
filamento limpio y claro. Y el siguiente cubo apareci con
ms de este filamento encima del negro. El encargado de
la descarga se dio cuenta de que lo que andaba mal haba
vuelto a modificarse y el filamento estaba volviendo a sa-
lir de la mquina a los cubos tan claro y translcido como
debiera. Conforme sigui vaciando cubos, not que la
capa de plstico ennegrecido cada vez estaba quedando
sepultada ms y ms profundamente por mayor cantidad
de hebras limpias en buenas condiciones.
Cuando el supervisor lleg, el encargado de la des-
carga descans, pues l haba cumplido con su parte bas-
tante bien. Haba reconocido el problema inmediatamente
como uno que debera corregirse en seguida a fin de que
el filamento de plstico saliera de la mquina tan claro
como fuera posible. El haba dado a conocer la dificultad
a las personas que podan hacer algo al respecto. No
haba gran cosa que poda hacer ahora.
El supervisor saba, sin embargo, que l s se hallaba
en un aprieto. Pero cuando lleg al lugar reconoci que el
problema era obviamente una crisis de grandes propor-
ciones. El filamento vala ms de un dlar la libra y no
haba modo de saber cuntas libras se haban echado a per-
40
I
I
I
I
RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION
41
der. Decidi verificar rpidamente el funcionamiento de
las otras cinco mquinas, para ver si a sus encargados
tambin les haba tocado plstico negro. Pero stos infor-
maron que no haban notado nada parecido. As, el su-
pervisor supo, por lo menos, que 'la dificultad, cualquiera
que fuese, se limitaba por el momento a la primera m-
quma.
El supervisor se puso en accin. Puesto que el fila-
mento se endureca en un medio cido, tena que moverse
a travs de poleas y guas de plomo no corrosibles. Tal
vez, se puso a especular, una polea de plomo se haba
atascado y el plomo se estaba transfiriendo por friccin
al filamento? O tal vez el caucho duro del cubo decolo-
raba de alguna manera al filamento? Puso a su personal
a hacer una revisin visual de todas las poleas y guas
y de todas las tapas de los cubos suponiendo que alguna
pudiera estar ennegreciendo al filamento. Esta inspeccin
de tapas y piezas de plomo requiri bastante tiempo, ya
que no poda hacer parar la mquina (excepto en casos
de emergencia extrema y no consideraba que ste fuera
an el caso); adems, el medio cido estaba encerrado
a fin de evitar que los vapores contaminaran el aire de
la fbrica.
Cuando se acab la inspeccin el supervisor encontr
que las poleas y guas de todos los 480 filamentos esta-
ban trabajando bien. Tampoco pareca que algo anduviera
mal en los cubos. Tena que ser otra cosa. Mientras tanto
cada minu to se vaciaba otro cubo y resultaba otro ('I)n-
junto de filamentos contaminado; la capa oscura apareca
cada vez ms dentro del conjunto conforme ms plstico
limpio segua saliendo de la mquina. El supervisor en-
tonces reconoci que el problema exceda a su capacidad.
Se fue al telfono y llam al gerente que inmediatamente
se levant de la cama, se visti y se dirigi a la fbrica.
Ntese que el supervisor tom dos clases de accin.
Su primer paso fue til porque reuni informacin adi-
cional importante: limit elproblema a una mquina y
estableciq que no se presentaba en las otras mquinas.
Pero la segunda accin que tom no fue de utilidad. No
sigui buscando ms informacin sobre el problema, sino
que se adelant a buscar la causa de la dificultad. Yeso
lo condujo a un callejn sin salida: no poda encontrar
la causa.
Qu pas por alto el supervisor? Un punto bsico
en el problema: no se fij en que tena que vrselas con
el ennegrecimiento de muchos filamentos y no solamente
de unos cuantos. No descubri de cuntos filamentos se
trataba, aunque se dio cuenta de que se vea afectado
ms de un filamento. Pudo haber descrito el problema
como aparecen muchos filamentos ennegrecidos en la
mquina nmero 1 y no en las otras mquinas, pero
no lo hizo as. Pudo haber revisado los otros cubos para
saber ms acerca del alcance del problema, pero no 10
hizo. Resumiendo, ni siquiera utiliz la poca informacin
de que dispona tan bien como hubiera podido hacerla.
Cuando el gerente de la planta lleg, rpidamente re-
vis la situacin. Se dio cuenta de que el filamento enne-
grecido se haba introducido en los cubos de la mquina
nmero 1 y ahora se encontraba cubierto por filamento
normal procedente de la mquina. Aparentemente todos
los filamentos haban quedado afectados ms o menos al
mismo tiempo y de la misma manera. Todava no se pre-
sentaba ningn problema en las otras mquinas. Revis
la accin del supervisor y la rechaz de inmediato. La
posible causa que el supervisor haba probado era irrele-
43
V'ante al problema. La causa no poda ser una polea o una
gua que estuvieran desprendiendo plomo sobre el fila-
mento, puesto que el ennegrecimiento slo haba afec-
tado a un nmero de filamentos. No poda ser caucho
que se estuviera desprendiendo de una tapa rota. Fuera
10. que fuese, la causa tena que ser algo que haba po-
dido ennegrecer a muchos filamentos al mismo tiempo.
El super.visor haba malgastado un tiempo precioso per-
siguiendo una causa errneamente supuesta.
As, el gerente inmediatamente se puso a la bsqueda
de ms informacin. Se vean afectados todos los fila-
mentas? Revis todos los cubos de la mquina nmero 1
y encontr que los 480 filamentos procedentes de esta
mquina fueron afectados por el ennegrecimiento hasta
cierto grado. Esto le indic que la causa tena que ser
algo comn a la mquina en conjunto. Qu poda ser?
Sospech inmediatamente de dos cosas: la materia prima
misma o el bao cido. Se hizo el razonamiento de que la
dificultad en cualquiera de esos dos casos podra afectar
a todos los filamentos que salieran de la mquina. As
que tambin decidi ponerse en accin; telefone al jefe
tcnico y le dijo que se vistiera y se presentara inmedia-
tamente en la fbrica, y tambin orden a los tcnicos
de control de calidad que verificaran tanto la materia
prima como la pureza del bao cido. Rpidamente le
llegaron las respuestas: control de calidad informaba que
tanto la materia prima como el bao cido se encontra-
ban puros, limpios y dentro de las especificaciones. Cuan-
do supo esto el gerente de la planta respir aliviado, pero
quera encontrar la causa del ennegrecimiento y asegu-
rarse de que no se repetira de nuevo.
Qu hiza mal el gerente de la planta? Tuvo razn
en reunir ms informacin que le indicara que la causa
tena que ser algo comn a las mquinas como un todo,
pero a continuacin hizo 10 mismo que haba hecho el
supervisor. Desisti de tratar de determinar las dimen-
siones del problema y se lanz a una accin para verificar
dos posibles causas. Y su razonamiento en relacin a la
materia prima era errneo. Pas por alto el hecho de que
la materia prima proceda de una preparacin comn y
por lo tanto era la misma para las seis mquinas. Si la
causa del ennegrecimiento hubiera sido materia prima
contaminada, la dificultad se hubiera presentado igual-
mente en las otras cinco mquinas. Una materia prima
inferior a las normas era, como causa, inaceptable.
A continuacin lleg el tcnico en jefe y el gerente de
la planta, en pocas palabras, lo puso al tanto de lo ocu-
rrido. El tcnico empez inmediatamente a hacer muchas
preguntas. Quera saber qu estaba mal, cundo haba
aparecido la dificultad por primera vez, quin la haba
visto y qu se haba hecho al respecto. Estas eran pre-
guntas que fcilmente podan contestarse con la informa-
cin que hasta aqu se haba reunido. Pero tambin que-
ra saber ms especficamente en qu consista la dificultad.
Qu es lo que era negro? Era una pelcula exterior
sobre el plstico o estaba en el interior del mismo? Y qu
era la sustancia negra en s misma? Nadie haba hecho
estas preguntas hasta este momento, y nadie tena ni la
ms remota idea sobre las respuestas.
Entonces el tcnico en jefe y el gerente de la planta
buscaron ms informacin. Abrieron de un corte un con-
junto de filamentos y examinaron los hilos negros. La
coloracin, pronto se dieron cuenta, se encontraba deposi-
tada sobre el filamento y se quitaba al frotada. Por lo
tanto, haba penetrado en el proceso despus de formarse
44 EL DIRECTIVO RACIONAL RESOLUClON DE PROBLEMAS BAJO PRESION
45
el filamento. Se llev a analizar al laboratorio y en unos
cuantos minutos se comprob que se trataba de carbn.
Ahora el problema ya no era un problema general
descrito vagamente como parte de nuestro filamento est
negro. El problema se poda describir especficamente:
Carbn depositado simultneamente en los 480 filamen-
tos de la mquina nmero 1, comenzando alrededor de
las 3: 52 horas con una duracin de diez minutos. La
causa que estaban buscando no era simplemente cualquier
cosa que razonablemente pudiera producir un filamento
ennegrecido, sino un algo especfico que pudiera recubrir
con carbn los 480 filamentos de una mquina entre
las 3: 52 Y las 4: O3 horas sin afectar a las otras cinco m-
quinas. Sabiendo que no haba fuente de carbn en el
interior de la mquina, el tcnico dijo: Lo que tenemos
que explicar es la presencia de carbn en el interior de
la mquina nmero 1 y no en las otras, y en un preciso
tiempo determinado para recubrir todos los 480 filamen-
tos a un tiempo.
Al establecer el problema en esta forma especfica, el
tcnico abra nuevos caminos para la bsqueda de la causa,
y exclua la consideracin de un nmero de posibilidades
inadecuadas, no relevantes y completamente carentes de
valor. Por primera vez, las personas responsables de la
resolucin del problema saban qu era lo que estaban
tratando de explicar. Se sentaron a recapacitar en el asun-
to por unos momentos. Luego el jefe tcnico volvi a ex-
presar el problema en forma de pregunta: Cmo pudo
introducirse el carbn en la mquina nmero 1 y no en
las otras? La pregunta inmediatamente revel la infor-
macin que el supervisor tena acerca de las mquinas.
Seal que cada mquina tena un ventilador para extrac-
cin de los gases del medio cido encerrado, a travs de
ventiladores en el techo, y que el aire fresco que rem-
plazaba a los gases extrados entraba a la mquina a travs
de un gran conducto con una toma de aire en la pa rte
posterior del edificio. Cada mquina tena su propio sis-
tema de extraccin y de toma de aire fresco. Algo poda
entrar a la mquina por la entrada de uno de los sistemas
de extraccin de aire, afirm el supervisor, sin que
afectara a las otras mquinas.
Entonces el tcnico hizo una pregunta ms espec-
fica: Cul es una fuente local de carbn en el aire?
Varias personas inmediatamente sugirieron que podra
encontrarse la fuente en la caldera que quemaba carbn
y entonces se cit al maquinista de planta y se le pre-
gunt: A qu hora deshollin su caldera? A media-
noche, como siempre lo hago, respondi el maquinista.
Esto no coincida con la hora de la dificultad. Adems,
el jefe tcnico hizo un razonamiento que consista en que
si el holln procedente de los tubos de la caldera hubiera
sido arrastrado por la corriente a travs del edificio de
la planta, probablemente ms de una mquina lo hubiera
succionado. Consecuentemente se elimin una posible
causa ms.
Entonces el tcnico en jefe agudiz ms su interroga-
torio. Lo que necesitamos, les record, es una peque-
a fuente local de carbn que pudiera afectar solamente
a una mquina y no a las otras. Cmo podra el holln
introducirse en una entrada de aire y no en las dems?
El gerente de la planta recapacit un minuto y luego dijo:
Algo como una nube de humo de una locomotora ...
Hizo una pausa e inmediatamente pregunt: Haba
alguna locomotora de maniobras en el patio anoche? En-
tonces mandaron llamar al encargado del patio quien con-
test a una serie de rpidas preguntas. S, una locomotora
47
de maniobras que quemaba carbn haba entrado al patio
con una serie de vagones. S, haba sido aproximadamente
a las 3: 3Ohoras. S, tras de colocar en posicin los vago-
nes, la locomotora se haba detenido en la va detrs del
edificio de la planta, inmediatamente detrs de la mquina
nmero 1y ms o menos debajo de la toma de aire, mien-
tras los maquinistas entraban a tomar una taza de caf.
A qu hora ocurri eso? Ms o menos a las 3: 45 horas,
tal vez un poco ms tarde. Haba una ligera brisa esa
noche que pudo haber llevado el humo hacia la entrada
de aire.
Todo coincida con la descripcin especfica del pro-
blema. Haban encontrado la causa del ennegrecimiento
del plstico. La entrada de aire haba sucCionado el humo
negro grasoso de la chimenea de la locomotora que quema-
ba carbn. El holln se haba depositado sobre los filamen-
tos conforme salan del bao cido y entraban a los cubos.
Cuando los que manejaban la locomotora terminaron de
tomar su caf, unos diez minutos ms tarde, alrededor de
las 4 horas, la mquina se puso en marcha y el carbn
negro depositado sobre el filamento desapareci y otra
vez sali el plstico de la mquina claro y translcido
como deba salir.
Tcnicamente, ste fue un caso de anlisis feliz de un
problema debido' a que por ltimo encontraron la causa
del mismo. Pero no es, ciertamente, un buen ejemplo del
manejo eficiente de la informacin. Las personas que in-
tervinieron se perdieron por varios callejones sin salida
en su investigacin. Estuvieron muy, muy cerca, varias
veces, de aceptar una conclusin equivocada sobre el pro-
blema y lanzarse hacia una accin completamente inapli-
cable. Sus principales errores fueron los siguientes:
1. No cumplieron bien su cometido de obtener la
informacin acerca de la situacin. La informacin, vital
siempre, vino por cuentagotas. No se sentaron a consi-
derar conscientemente lo que se saba y lo que no se saba
con respecto a la dificultad. No trataron de organizar la
informacin disponible en un cuadro coherente, consisc
tente y especfico de lo que pasaba. Comprobaron, con
su actuacin, que el intentar resolver un problema antes
de desentraar la informacin vital conduce al fracaso.
2. No intentaron enunciar especficamente el proble-
ma. No encontraron las dimensiones exactas del pro-
blema, a saber, que era carbn depositado sobre el fila-
mento en una mquina, en un tiempo determinado. Tra-
taron el problema simplemente como filamento ennegre-
cido. Sin embargo, salvo por un afortunado accidente,
jams hubieran encontrado la causa, hasta que lo negro
no se especificara como carbn y no meramente como algo
oscuro.
3. Buscaron demasiado pronto las posibles causas.
Trataban de explicar la presencia de lo negro sin saber
qu era lo negro. Malgastaron una buena cantidad de
tiempo explorando y tratando de comprobar sus especu-
laciones acerca de causas que no podan haber tenido re-
lacin alguna con el problema. Por lo tanto, tres de los
cuatro intentos que hicieron para encontrar la causa, ve-
rificar guas y poleas, los cubos y la materia prima no pro-
dujeron ninguna informacin til.
Fu~ el tcnico en jefe quien finalmente los condujo a
la causa. Cmo? Haciendo preguntas sobre el problema
que facilitara informacin pertinente y efectiva. Le basta-
ron quince preguntas para adquirir la informacin esen-
cial, localizar la causa y comprobada. En realidad, la in-
formacin necesaria se sac a la luz con estas pregun tas
bsicas: Qu anda mal y a qu afecta? Dnde ocurre?
48
RESOLUCION DE PROI3LE/.IAS BAJO PRESION
49
FIGURA6. Grfica de las clases de preguntas que hicieron tres perso-
nas en el caso del filamento ennegrecido. Ntese cmo el tcnico en jefe
hizo una serie de preguntas sobre el problema: primero, antes de pregun-
tar acerca de la causa, y luego volvi dos veces sobre el problema para
obtener ms informacin. Cuando finalmente determin la causa, la com-
prob frente al problema antes de proceder a la accin correctiva. Comprese
el esquema de su enfoque sistemtico con el ataque atolondrado en el di-
logo representado en la Figura 1 de la pgina 25.
Cundo ocurre? Qu magnitud tiene? Las respuestas
delimitaron las dimensiones del problema y lo especifi-
caron exactamente. Una vez hecho esto, los hombres se
movilizaron rpida y eficientemente hacia una conclusin
correcta. Descubrieron que el verdadero culpable era el
humo de carbn de la locomotora de maniobras.
Infortunadamente, a estos analizadores de problemas
no les fue tan bien como tomadores de decisiones. Les
preocup la posibilidad de que el carbn, o algn otro
contaminante se pudiera introducir a la mquina en el
futuro. Sucedi una vez, poda suceder nuevamente. A los
pocos das decidieron instalar filtros de aire con baos
de aceite en cada una de las tomas de aire. Se dieron cuen-
ta de que se depositara una capa delgadsima de aceite
51 RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION
sobre el filamento, pero pensaron que eso no sera pro-
blema, puesto que el plstico se lavara con un solvente
rociado y se volvera a devanar antes de expedido a los
clientes. En el trmino de tres semanas, sin embargo,
haba una capa tal de aceite sobre todo lo de!J1sque los
cubos se volvieron resbaladizos., Ya no les era posible,
a los encargados de la descarga, vaciar uno cada minuto
para estar al ritmo de la mquina. Hubo que reorganizar
toda la operacin de descarga, lo cual result varias veces
ms costoso que el sistema de filtracin. Luego, poco
tiempo ms tarde, tuvieron que remplazar los nuevos
filtros de bao de aceite por otros de otro tipo. En resu-
men, la accin correctiva que acordaron provoc nuevos
problemas, a su vez ms costosos a la larga que el pro-
blema inicial que trataron de resolver.
Cometieron cuatro grandes errores en su toma de
decisiones, y tres de ellos se equiparan a los errores en
que haban incurrido durante el anlisis de problemas.
Primero: les falt especificar su propsito al tomar una
decisin, de la misma manera que les falt especificar el
problema al principio. Debido a que no especificaron por
anticipado qu era lo que queran que se lograra con la
decisin, no podan estar seguros de haber escogido la
mejor accin para alcanzar ese fin. En segundo lugar, se
precipitaron al comprar el sistema de filtracin con bao
de aceite sin considerar otras alternativas aplicables, de
la misma manera que se haban precipitado al comprobar
posibles causas que no tenan conexin con el problema.
En tercer lugar, utilizaron malla informacin de que dis-
ponan, al igual que lo haban hecho en su anlisis de pro-
blemas. Nunca se preguntaron cul sera la probabilidad
de que otra locomotora de maniobras se volviera a dete-
ner exactamente debajo de una toma de aire, particular-
x
Tcnico en jefe
~~-------~,
x
Gerente
de la
planta
~,
'-\~~-~-~'-~\I\r\
x-x x x x
\ \
x-x
\
x
\
Super-
visor
.----...
Causa:
Qu
produjo
el mal?
Problema:
Qu anda
mal?
Accin:
Qu hacer
al respecto?
50
mente si se tomaban las precauciones para evitarlo. En
cuarto lugar, pasaron por alto el reflexionar en las con-
secuencias de su accin y evaluar sus costos futuros. Con-
sideraron el efecto de la capa de aceite sobre el filamento
solamente, y no sobre las dems cosas esenciales a la ope-
racin. A la larga los efectos de su decisin les costaron
mucho ms que la prdida -probablemerite menos de
12.000 dlares- que se haban propuesto corregir.
El caso del fibmen to ennegrecido nos ensea muchas
cosas. Ciertamente una gran leccin es la de que un di-
rectivo sin un enfoque sistemtico a la resolucin de pro-
blemas y toma de decisiones, escasamente podr obtener
los mejores resultados. Perder el tiempo buscando cau-
sas imposibles en callejones sin salida. No acertar con la
informacin vital o la pasar por alto, lo cual le obligar
a volver una y otra vez a las mismas preguntas a fin de
obtener respuestas tiles. y puede ir a parar a una con-
clusin enteramente equivocada.
Pero otra leccin igualmente importante es que los
errores que estos directivos cometieron pudieron haberse
evitado. Ocurrieron debido a que los directivos parecan
no saber cmo proceder al manejo consciente de la infor-
macin. Les faltaban dos cosas: primera, un conjunto de
conceptos, un cuadro claro de lo que estaban tratando
de hacer y hacia adonde se dirigan al analizar el proble-
ma y tomar la decisin; y segunda, necesitaban una forma
ordenada y sistemtica de avanzar en la secuencia pro-
blema-causa-decisin. Estas cosas las discutiremos en el
siguiente captulo.
CAPITULO 3
Los conceptos y los mtodos
Cmo puede mejorar su actuacin el directivo al ana-
lizar problemas? La clave a esta respuesta reside en el
hecho fundamental de que la informacin es la materia
prima de la direccin. Es lo nico con que cuenta un
directivo para trabajar: informacin acerca del mundo
que lo rodea, de su organizacin y sus planes, del funcio-
namiento de aquel segmento de la organizacin en el cual
l es responsable de llevar a buen trmino estos planes,
de las personas, las cosas y las condiciones. Tiene que
saber qu informacin posee sobre cualquier problema,
cul no posee y cmo puede obtenerla, y cmo puede uti-
lizar toda la informacin de que dispone, de la manera
ms ventajosa, a fin de hacer que el problema se resuelva.
Debe ser tan perspicaz para reconocer, antes de lanzarse
a actuar, qu informacin es aplicable e importante y cul
no lo es, como lo es para reconocer, despus de ocurridos
los hechos, la importancia evidente de cierta informacin.
Se supone que los directivos adquieren, en forma na-
tural, esta pericia, como un producto derivado de su ex-
periencia en los negocios. Se supone generalmente que
53
como todo el mundo maneja informacin todos los das
dentro de su esfera de actividad, todo el mundo debe
saber, por lo tanto, igualmente bien, cmo utilizar esa
informacin eficientemente. Esto, por supuesto, es abso-
lutamente falso. Muchas personas son mucho ms hbiles
en utilizar la informacin que otras, y a algunas se les
instruye ms en esto que a otras. Por ejemplo, el cient-
fico y el mdico pasan a travs de cursos detallados de
adiestramiento a fin de aprender mtodos objetivos para
utilizar la informacin en la resolucin de problemas tc-
nicos. En estas actividades el costo de manejar malla in-
formacin puede ser fatal, y aun cuando sus mtodos no
fueren conscientemente sistemticos, sus predecesores han
establecido rutinas seguras. Al directivo, sin embargo,
que_constantemente debe analizar problemas y tomar de-
cisiones y que, por lo tanto, tal vez ms que nadie necesite
de mtodos eficientes de trabajar con la informacin, se
le ha dejado que se las arregle por s solo. El resultado
es, por lo general, el que observamos en el captulo pre-
cedente, una forma desordenada de abordar el problema
basada en una mezcla de experiencia y conjetura.
Lo que un directivo necesita para realizar un anlisis
efectivo de problemas es un sistema ordenado para pro-
cesar la informacin, un sistema en el que ciertas etapas
sigan a otras en un orden fijo. A fin de aplicar mtodos
lgicos de anlisis, el directivo ha de entender cul es
la distincin que hay entre anlisis de problemas y toma de
decisiones, y tambin debe poseer una cierta comprensin
de los conceptos que fundamentan a cada uno de estos
procesos. Ya se han mencionado dos de los principales
conceptos del anlisis de problemas: uno, que cada pro-
blema es una desviacin de una norma esperada de fun-
cionamiento, y el otro, que un cambio de cualquier natu-
raleza es siempre la causa de un problema. Conceptos
como stos, son los que proporcionan al directivo una tra-
yectoria para lo que est tratando de hacer. Le indican
a dnde trata de llegar al analizar problemas y tomar de-
cisiones.
Los conceptos por s solos, sin embargo, no bastan.
Un directivo tambin debiera ser consciente de un mtodo
ordenado y eficiente para avanzar por los caminos bos-
quejados por la trayectoria, a fin de cOmpletar el trabajo.
Basndose en los conceptos, el mtodo le indicar qu
hacer y cundo hacerla, qu informacin deber utilizar
y cmo deber utilizarla. En contraposicin, los conoci-
dos procedimientos de paso a paso que comnmente se
recomiendan a los directivos, pueden aconsejarle que re-
na todos los datos y defina el problema. Esto est
muy bien, pero poco o nada se dice de cmo lo ha de
hacer, y qu debe hacer con la informacin una vez que
la tenga.
El directivo que entiende los conceptos que funda-
mentan el anlisis de problemas y tiene un mtodo siste-
mtico para seguir el proceso, logra estas importantes
ventajas:
1. Sabe dnde se encuentra (l o un subordinado)
en cualquier momento en el proceso. Mientras no sepa
dnde est en el proceso tampoco puede saber qu infor-
macin es aplicable y cul no lo es.
2. Debido a que este proceso lo entiende y le es
visible, el directivo dispone de un entramado que lo gua
en el manejo de la informacin a fin de obtener la solu-
cin correcta.
Con estas ventajas el directivo puede ver sus propios
errores y mej0rar su actuacin en el anlisis de proble-
mas y, lo que es igualmente importante, puede identificar
54 EL DIRECTIVO RACIONAL LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS 55
los errores de sus subordinados y desarrollar su habilidad
en el anlisis de problemas.
Despus de observar las tcticas de los directivos en
el ejercicio de su profesin, los autores han identificado
siete conceptos bsicos en el anlisis de problemas y siete
en la toma de decisiones. Estos catorce conceptos juntos
constituyen un ciclo de dos partes; una mitad cubre el
anlisis de problemas y la otra mitad la toma de decisio-
nes. El directivo que consigue captarbs no cometed el
error comn de confundir el anlisis de problemas (bus-
car la causa), con la toma de decisiones (elegir qu hacer
al respecto). Ms an, no estar tentado de adelantarse
a conclusiones con respecto a la causa de un problema.
Este texto se limita principalmente al anlisis de pro-
blemas, pero los conceptos que fundamentan tanto el an-
lisis de problemas cuanto la toma de decisiones estn tan
entrelazados, que es necesaria la comprensin de toda la
secuencia si un directivo desea utilizar la informacin efi-
cientemente. Los conceptos en s no son complicados;
son sencillos y racionales.
A fin de ilustrar y describir estos conceptos, remon-
tmnos, por unos momentos, al caso del filamento enne-
grecido. En resumen, la dificultad que haba que explicar
era la s\bita e indeseable aparicin del filamento ennegre-
cido. Este era el efecto de algo ms que haba ocurrido
en ese momento y que los directivos implicados descono-
can. Tras un anlisis considerable, estos directivos llega-
ron a determinar que la causa era humo de carbn de una
locomotora de maniobras estacionada debajo de la toma
de aire que iba a dar a una de las seis mquinas de extru-
sin. Si empezamos ahora con esta explicacin del pro-
blema y recorremos la secuencia de los sucesos de atrs
para adelante hasta el inicio de la dificultad, podemos ver
los pasos lgicos que relacionan a la causa con el efecto.
En primer lugar, haba hum.o de carbn de una lo-
comotora de maniobras estacionada cerca del edificio,
donde una brisa llevaba el humo hacia la toma de aire
de la mquina nmero 1. La llegada de carbn en forma
de humo a esta entrada, constituy un cambio en las con-
diciones que existan previamente. Fue slo uno de los
muchos cambios que ocurrieron en aquel entonces, pero
fue el nico cambio capaz de producir el efecto espec-
fico del filamento ennegrecido por carbn en la mquina
nmero 1, Y durante un intervalo definido. Ahora bien,
este cambio particular haba conseguido su efecto espec-
fico a travs de caractersticas, mecanismos y condiciones
que eran distintivos del problema. Uno de estos distingas
se encontraba en el carbn mismo. Qu tena de distin-
tivo este carbn? El carbn no se utilizaba dentro de la
planta as que deba proceder de una fuente externa. Un
segundo distingo se encontraba en la mquina nmero 1.
Qu caractersticas o mecanismo o condiciones dis tn-
guan a esta mquina? Uno era muy claro: tena su pro-
pia toma de aire ubicada separadamente en el espacio y
exclusiva de esa mquina; todas las dems entradas de las
otras cinco mquinas se ubicaban en otros lugares en el
espacio. Y un tercer distingo era el perodo exacto de
tiempo en el que se present la dificultad, a saber, entre
las 3:52 y las 4:03 horas. Qu haba de distintivo en
ese perodo? Fue nicamente durante este perodo cuan-
do estuvo estacionada una locomotora de maniobras de-
bajo de la entrada de aire de la mquina nmero 1. Todos
juntos estos distingas caracterizan claramente el efecto
especfico producido por el cambio que haba causado el
problema. La secuencia total fue: cambio (humo de car-
56 EL DIRECTIVO RACIONAL LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
57
bn) que actu a travs de tres caractersticas, mecanis-
mos y condiciones distintivos (carbn procedente de! ex-
terior de la planta, una toma de aire especfica, una
locomotora estacionada) para causar un efecto especfico
(filamento ennegrecido en la mquina nmero1 y no en
las otras cinco).
Ahora consideremos este proceso en su orden origi-
nal. En primer lugar, estos directivos reconocieron de
inmediato e! problema porque cada uno tena una idea
definida sobre qu clase de filamento debera estar sa-
liendo de las mquinas y saban que e! filamento enne-
grecido definitivamente no era e! adecuado. Esto es, ellos
tenan normas de funcionamiento que les pusieron sobre
aviso con respecto a todo aquello que anduviera mal en
produccin. Tras varios arranques en falso sobre e! pro-
blema, e! directivo tcnico lleg y determin, en primer
lugar, las dimensiones de! problema -qu era, cundo
y dnde se haba presentado y cul era su magnitud. En
seguida los directivos profundizaron en estos datos bus-
cando pistas y acabaron por encontrar los distingas anota-
dos anteriormente -e! carbn procedente de una fuente
exterior, la ubicacin de una toma de aire aparte para
la mquina nmero 1, Y la presencia de una locomotora
estacionada debajo de la toma de aire, justamente cuan-
do el filamento se ennegreca. A continuacin los direc-
tivos consideraron los cambios que haban ocurrido esa
noche y finalmente determinaron que slo un cambio en
particular (el humo de carbn procedente de la locomoto-
ra) estaba inequvocamente conectado con los distingas
que haban encontrado. Concluyeron que este cambio por
s solo poda haber producido el efecto especfico que ha-
ban reconocido como problema.
As, por medio de una serie de pasos estos directivos
llegaron a la causa de su problema. Estos pasos se enun-
cian expresamente en los siete conceptos bsicos del an-
lisis de problemas que siguen:
1. El que allaliza problemas cuenta con una norma
establecida de funcionamiento, un debiera frente al
cual comparar la realidad del funcionamiento. As, el
encargado de la descarga, e! supervisor, el gerente de la
planta y e! jefe tcnico, todos saban que el plstico de-
biera salir en forma de filamento claro y translcido. La
primera accin que se requiere de! directivo en e! anlisis
de problemas consiste en reconocer las reas de problema.
Esto lo efecta examinando la situacin dentro de lo que
constituye su responsabilidad, comparando lo que en rea-
lidad sucede con lo que cree que debiera estar sucediendo.
2. Un problema es una desvian de una norma de
funcionamiento. La aparicin del filamento ennegrecido,
una desviacin dramtica de la produccin clara que se
esperaba; era el problema por analizar en e! caso del fila-
mento. Generalmente e! directivo tiene que escoger entre
varios problemas, uno al cual debe enfrentarse, y esto lo
hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y
potencial de crecimiento.
3. La desviacin de la norma tiene que identificarse,
localizarse y describirse en forma precisa. El tcnico enun-
ci la desviacin como carbn depositado simultnea-
mente sobre los 480 filamentos de la mquina nmero 1,
que comenz alrededor de las 3: 52 horas, con una dura-
cin de diez minutos. A fin de asegurarse precisin, el
que analiza problemas especifica lo que constituye e! pro-
blema describindolo exactamente en trminos de cuatro
dimensiones: identidad, ubicacin, tiempo y alcance. Tam-
58 EL DIRECTIVO RACIONAL LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS 59
bin describe lo que el problema no incluye y as lo deli-
mita para distinguir su rea exacta.
4. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido
afectado por la causa. de aquello que no ha sido afectado.
Apareci carbn sobre el filamento de la mquina n-
mero 1, mientras que el filamento de las otras mquinas
no se vio afectado. Algo que distingua a la mquina n-
mero 1 en contraste con las otras era la ubicacin de su
toma de aire individual. Para descubrir tales distingas un
directivo analiza la especificacin del problema compa-
rando las caractersticas de lo que ha sido afectado en
relacin con lo que no lo ha sido. Busca lo que destaca
aquello que fue afectado de lo que no lo fue.
5. La causa de un problema es siempre un cambio
que ha ocurrido a travs de alguna caracterstica, meca-
nismo o condicin distintiva para producir un efecto
nuevo 110 deseado. Unicamente aquellos cambios conecta-
dos con las reas distintivas de la desviacin son pertinen-
tes y dignos de tomarse en cuenta; as, el holln del car-
bn procedente de la locomotora era un cambio pertinente
aplicable en el caso del filamento, porque haba produci-
do un efecto no deseado a travs de ciertas caractersticas
distintivas. El deshollinado de las chimeneas de la caldera
no era un cambio pertinente porque su efecto no era tal
como para limitarse a las reas de distingo. A fin de en-
contrar cambios pertinentes, el directivo considera con
cuidado cada distingo que l identifica en su especifica-
cin del problema.
6. Las posibles causas de tina desviacin se deducen
de los cambios pertinentes encontrados al analizar el pro-
blema. El gerente de la planta dedujo que algo como
una locomotora, es decir, la locomotora de maniobras,
poda haber sido una posible fuente del carbn culpable
Que era la causa del filamento ennegrecido. Tales deduc-
~iones le permiten al directivo que analiza problemas
establecer un enunciado o. proposicin susceptible de pro-
barse como la posible causa de un problema; por ejem-
plo: el holln de carbn procedente de una locomotora
de maniobras estacionada debajo de la toma de aire de
la mquina nmero 1, entre las 3: 52 y las 4: 03 horas
poda haber causado el ennegrecimiento del filamento.
7. La mas probable causa de una desviacin es aqu-
lla que explica exactamente todos los datos en la especi-
ficacin del problema. As, los directivos probaron la pri-
mera posible causa del ennegrecimiento del filamento
(holln de la caldera) 'j encontraron que no encajaba con
el hecho de la hora a la que ocurri la desviacin (3: 52
a 4: O3 horas), ni con el hecho de que solamente una de
las seis mquinas absorbi el holln. Pero cuando proba-
ron la segunda posible causa (holln de una locomotora de
maniobras) encontraron que esto explicara exactamente
cada uno de los detalles del problema tal cual lo haban
especificado.
De una manera similar, los conceptos bsicos de la
toma de decisiones siguen una progresin racional. Hay,
por supuesto, marcadas diferencias. El anlisis de proble-
mas produce una explicacin que se puede verificar de-
bido a que el suceso (la causa) ya ocurri; pero la toma
de decisiones ofrece respuestas que no se pueden verifi-
car debido a que las acciones ocurrirn en el futuro, que
siempre es incierto. No obstante, el directivo que maneja
problemas tiene que escoger una accin de un tipo u otro,
y si ha identificado y verificado sistemticamente la causa
61
LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS EL DIRECTIVO RACIONAL 60
63 LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
de un problema, estar en condiciones de asegurarse de
que la accin que decida tomar realmente dar buena
cuenta del problema especfico, bien sea temporal o per-
manentemente. El tomar la mejor decisin implica seguir
.una secuencia de procedimientos que se basan en los si-
guientes siete conceptos:
1. Se deben establecer primero los objetivos de una
decisin. Qu trata de lograr el directivo? Cul es el
trabajo que ha de hacerse? En el caso del filamento, los
objetivos se podan haber planteado as: Evitar que el
carbn penetre en las mquinas y hacer esto econmica-
mente y con un mantenimiento mnimo.
2. Los objetivos se clasifican conforme a su impor-
tancia. El evitar que el carbn penetrara a las mquinas
sera un obligatorio, un requisito con el que no puede
haber componendas. El hacer esto a un bajo costo y con
poco mantenimiento seran dos deseados. Los desea-
dos no son requisitos y puede estar sujetos a convenio
en aquellos casos en que el directivo querra obtener la
mejor realizacin posible de la decisin. Entonces a los
deseados les adjudica su rango y peso, por ejemplo, si
para la direccin el bajo costo fuera ms importante, sta
llevara un mayor peso en la decisin final que el de faci-
litar el mantenimiento .
3. Se desarrollan acciones alternativas. Estas son di-
ferentes formas de lograr que se haga el trabajo especfico,
y siempre se dispone de muchas alternativas, algunas ms
baratas o mejores que otras. En el caso del filamento las
acciones alternativas que pudieran evitar que el carbn
. llegara a las mquinas seran: a) instalar equipo de filtra-
cin de aire; b) trasladar las tomas de aire al techo;
Qu
Dnde
Cundo
A!cance
Lo Que Queda
fuera del
problema:
El problema
NQ ES
El
problema
ES
Identificacin de
DISTINGaS y CAMBIOS
La CAUSA Que encaja exactamente es
la Ms Probable Causa
Efectos REALES de la. Verdadera Causa
Efectos DEDUCIDOS de la Posible Causa
La DESVIACION
Que hay Que corregir
es un PROBLEMA
Lo Que DEBIERA ser
Lo Que EN REALIDAD
ocurre
Qu
Dnde
Cundo
A!cance
c:p
Pasos 1 Y 2:
Comparacin deJ ~ DEBIERA con .......
I.a REALIDAD
Pasos 3. 4 Y 5:
Comparacin del
ES y NO ES
Pasos 6 Y 7:
Comparacin entre
lo REAL y ~
lo DEDUCIDO ---v
FIGURA 7. Los siete pasos del anlisis de problemas implican una serie
de comparaciones que se hacen entre varias partes de la informacin de
que se dispone. Estas comparaciones se hacen a fin de llegar a la conclusin
causa-y-efecto que sea la ms vlida posible.
62
64
dadas a los tripulantes de la locomotora podran moles-
tarles y ser desobedecidas. Si las amenazas que ofrece
una accin propuesta son demasiado grandes, puede ser
necesario tomar otra decisin.
7. Los efectos 'de la decisin final se controlan to-
mando otras medidas a fin de evitar que las posibles con-
secuencias adversas se transformen en problemas y ase-
gurndose de que las acciones adoptadas se lleven a
cabo. As, las consecuencias adversas anotadas anterior-
mente podran reducirse al mnimo o evitarse: a) dando
rdenes permanentes al encargado del patio para preve-
nir al conductor de toda locomotora de maniobras que
entre al mismo; b) poniendo sobre aviso a todos los
interesados sobre el peligro de que el holln penetre por
las tomas de aire; c) enviando instrucciones a los que
manejan las locomotoras a travs de las vas normales de
la compaa ferroviaria.
Este resumen de los conceptos bsicos de anlisis de
problemas y toma de decisiones ha tenido por objeto, so-
lamente, el mostrar la forma y aplicacin de cada concep-
to. Tendr que decirse muchsimo ms acerca de los
conceptos antes de que el lector tenga una comprensin
funcional que pueda utilizar como instrumento direc-
tivo. Sin embargo, el anterior resumen deber dejar en
claro las diferencias esenciales entre los conceptos del
anlisis de problemas y los de la toma de decisiones. As,
el anlisis de problemas implica una aguda observacin,
anlisis y comparaciones especficas -todas enfocadas a
encontrar la causa, mientras que la toma de decisiones
implica el establecer objetivos claros y una cuidadosa
valoracin ge las alternativas- tendiente todo esto a
tomar una accin.
c) instruir a la tripulacin de la locomotora de que nunca
se estacionara detrs del edificio de extrusin de filamen-
to; d) pedirle al ferrocarril que utilizara una locomotora
diesel en los patios.
4. Las alternativas se valoran respecto a los objeti-
vos establecidos. Cada alternativa se valora para ver si
satisface cada uno de los obligatorios (por ejemplo, no
dejar entrar el carbn) y para ver hasta qu punto, en
relacin con cada una de las otras alternativas, logra cada
uno de los deseados (por ejemplo, bajo costo, facilidad
de mantenimiento).
5. La eleccin de la alternativa con mejor capacidad
para lograr todos los objetivos representa la decisin ten-
tativa. La mejor alternativa satisface todos los requisitos
obligatorios y ofrece la mayor parte de lo que se desea
con las menores desventajas; es la accin, que en conjun-
to, realiza mejor la bbor total. La eleccin puede requerir
una combinacin de alternativas; por ejemplo, en el caso
del filamento, la mejor solucin sera, probablemente, pe-
dir una locomotora diesel y al mismo tiempo dar instruC-
ciones a los tripulantes de la locomotora.
6. La decisin tentativa se examina para determinar
las futuras consecuencias adversas posibles. Una conse-
cuencia adversa es un futuro problema resultante de una
accin tomada. Tales amenazas se valoran con respecto a
su gravedad y probabilidad. Las consecuencias en el casO
del filamento podan ser: a) el ferrocarril pudiera no
estar siempre en capacidad de suministrar locomotoras
diesel; b) los empleados de la locomotora pudieran ol-
vidarse de las instrucciones y estacionarse de nuevO deba-
jo de la entrada de aire; c) las instrucciones directas
LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
65
66
67
En . este texto las definiciones de problema y deci-
sin se hacen de una manera muy explcita. Un proble-
ma es siempre una desviacin de alguna norma o patrn
deseado de funcionamiento. Una decisin es siempre
una eleccin entre las diversas formas de hacer una cosa
o de lograr un fin en particular. Tambin debera acla-
rarse que un problema existe solaljzente cuando una o ms
personas piensan que una desviacin de un determinado
funcionamiento deseado debiera corregirse y estn sufi-
cientemente preocupadas para buscar su causa o creen que
el funcionamiento debiera modificarse a fin de satisfacer
a una norma diferente. Obviamente, si existe un cierto
alejamiento del funcionamiento deseado, pero esto no le
preocupa a nadie, entonces no existe ningn problema.
Estas definiciones distinguen en forma muy clara las
ideas de este libro del enfoque en boga de resolucin
creativa de problemas. Segn estas definiciones la re-
solucin creativa de problemas no es en absoluto resolu-
cin de problemas, sino ms bien un mtodo para crear
acciones alternativas. Llamada creatividad, o bien,
tempestad de ideas (<<brainstorming en ingls), busca
lograr muchas soluciones novedosas a un problema, con
la esperanza de que una de ellas d resultado. Y, en reali-
dad, esta tcnica a veces produce una salida novedosa fren-
te a un problema. Pero no conduce a un entendimiento
de qu es precisamente lo que anda mal, ni de cmo JIega-
ron las cosas a este trance, ni tampoco cul es la forma
ms econmica de corregir la dificultad.
La resolucin creativa de problemas se dedica ex-
clusivamente a crear alternativas. Hace a un lado el hecho
de que resulta vano pretender escoger la medida mejor
y ms racional para corregir un problema,. cuando el
problema, y tambin su causa, se desconoce o no est
1
ALT. I ALT'I ALT. A B C
Examen de la mejor alterna-
tiva tentativa para dar con
las consecuen'Cias adversas
Resolver problemas por adelantado
Objetivos
OBLIGA-
TORIOS
OBLIGA-
TORIOS
DESEADOS
Objetivos
DESEADOS
Pasos 6 Y 7:
Control y
real izacin
Paso 3:
Obtener lo que c:::t>
se ha de comparHr.
Pasos 4 Y 5: ~
Comparacin de
ALTERNATIVAS
frente a OBJETIVOS
FIGURA 8. Los primeros res pasos de la toma de decisiones constituyen
una serie de acciones que preparan la informacin para efectuar una com-
paracin completa. Esto determinar ]a mejor accin.a tomar frente a un
problema. Los ltimos dos pasos comparan los resultados que se espenm
de esta accin frente u sus posibles efectos adversos.
P::sos 1 Y 2:
Establecer un ~
patrn de
comparacin
claro. Se basa en la suposicin insostenible de que las
caractersticas del problema y su causa son de poca im-
portancia. Se pasa desde tenemos que hacer algo hasta
hagmoslo de esta manera, haciendo poco caso del
qu y "el por qu de la situacin que, en primer lu-
gar, impele a la accin. Aun cuando la resolucin crea-
tiva de problemas puede ser til a veces como medio de
crear alternativas, no deber confundirse con el proceso
racional de anlisis de problemas y toma de decisiones.
El poner en prctica estos conceptos y procedimien-
tos en el trabajo requiere un esfuerzo diligente, persis-
tente y disciplinado. Tambin, inevitablemente, implica
reflexin inteligente y sistemtica. No existe un procedi-
miento mecnico infalible para analizar problemas y to-
mar decisiones que releve al directivo de la necesidad
de reflexionar. Pero una vez que se hayan entendido por
completo los conceptos aqu expuestos y que se hayan
aplicado los procedimientos, podrn ciertamente recom-
pensar al directivo. Le pueden hacer ms eficiente y exac-
to en la localizacin de las causas de los problemas, y as
mejorar su promedio de aciertos para encontrar accion(:~
correctivas eficientes. Le pueden ayudar a utilizar su Ph.J-
pia experiencia especial de manera ms productiva, y a
manejar nuevas situaciones en las cuales tenga poca o nin-
guna experiencia. Le permiten comprobar el anlisis de un
problema y demostrar que tiene razn antes de tomar
accin al respecto; y' pueden suministrarle un registro
visible para verificar sus anlisis despus de que ha actua-
do; permitindole as ver en dnde tuvo xito y cmo lo
obtuvo, o dnde cometi un error y por qu.
Todos estos beneficios estn implcitos en la frase
utilizar la informacin eficientemente. Especficamente
esto significa que una vez que el directivo ha identificado
un problema, su anlisis del mismo puede proseguir de
una manera ordenada a travs de los distintos procedi-
mientos. Cada uno de stos incluye acciones definidas que
el directivo aborda al aplicar los conceptos del anlisis de
problemas, a saber, el ,hacer preguntas especficas y encon-
trar las respuestas especficas. Son estas acciones, junto
con los correspondientes conceptos, las que se presenta-
rn detalladamente en los prximos cinco captulos.
68
69
EVALUAR r: COMPARAR y ELEGIR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS OBLIGATORIOS: PASA / NO PASA
puede entrar en la secuencia en cualquier punto de la rueda, dependiendo
de las demandas implcitas en su situacin de trabajo. Si claramente conoce
la causa de un problema, comenzad con los pasos de la toma de deci-
siones, y si la decisin ya se h, tomado, se concentrar en el anlisis de
problemas cn potencia y direccin y control.
ESTABLECER
OBJETIVOS
Recursos a Utilizar
NO ES
MAS un Distingo
DETERMINADA
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
"Mnimo de Suposiciones
Verificar
pf~OBMj PARA
HALLAR CAUSA
Explica el ES y, el
CAUSAS
SEPARAR Y
ESTABLECEI1
PRIORIDAD
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
I
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
:': !:eal dad
DcsvilH:i01l
CREAR
ACCIONES I OBLIGATORIOS: lmites
]--
IREALlZAR EL PLAN
I NUEVAS FORM~ DE OPEiJAn
DESEADOS: Ajuste relativo
" Iniciar Acciones Contingentes
" Progreso frente al Plan
" Reducir al mnimo
la Amenaza
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
Debiera
:: Pudier3
"Reducir al mnimo
Eliminar Cusa
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
Probabi Iidad
Gravedad .
Invisibilidad
ANTICIPAR PROBLEMAS
EN POTENCIA
ESTABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
DECISION TOMADA
FIGURA 9. La s::cuencia de accin para el anlisis de problemas y Ja
toma de decisiones. La secuencia avanza sistemticamente en el sentido
de las manecillas del reloj, alrededor de esta rueda, partiendo del an-
lisis de problemas, pasando por la toma de decisiones y el anlisis de pro-
blemas en potencia hasta llegar a direccin y control. Pero el directivo
.';';':-:.:-:
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
+ Realidad
Desviacin
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
FIGURA 10. Un directivo empieza en la parte de la secuencia de accin
correspondiente al anlisis de problemas comparando lo que en rcalidad
est sucediendo frente a lo que debiera suceder. Esto le permite localizar
las desviaciones, los focos de dificultad que han de estudiarse. Cualquier
desviacin que considere suficientemente importante como para requerir
su correccin es u'n problema que se ha de solucionar.
72
CAPITULO 4
Por dnde comenzar
Puede parecer una operacin muy sencilla el escoger
los problemas debidos para ponerse a trabajar en ellos, lo
que probablemente explique por qu tantos directivos dan
un vistazo superficial a una serie de problemas y abordan
aquellos que a primera vista parecen ser los peores. Sin
embargo, la tarea no es tan sencilla. Implica varias accio-
nes y el manejo de mucha informacin. Para escoger el
problema adecuado el directivo tiene que saber qu nor-
mas de funcionamiento est siguiendo y qu es lo que en
realidad sucede en su departamento; tiene que reconocer
cundo existe un problema e identificar claramente los
problemas que quiere corregir; y a continuacin tiene que
escoger los problemas ms importantes para dedicarse a
ellos primero. El hacer bien cada una de estas cosas pue-
de aumentar su competencia en el anlisis de problemas.
Consideremos primero el reconocimiento de un pro-
blema. Nuestra definicin de un problema dice que es
una desviacin de una norma de funcionamiento. Una
desviacin de una norma implica que se ha establecido
alguna norma, que alguien ha determinado cul debiera
73
ser e! comportamiento o nivel de funcionamiento. Para
el directivo la norma fijada podra ser una entre varias:
e! ideal o tradicin de la compaa, una regla, un lmite,
una cuota, una norma de comportamiento ordinario o una
prctica comn, un cierto nivel de calidad. La norma pue-
de ser muy especfica, como por ejemplo, las unidades que
se deben producir en una hora, o puede ser tan intangi-
ble como conducirse en la forma que corresponde a un
caballero .
La norma o debiera en la direccin, generalmente
se relaciona directamente con una actividad planeada que
es desarrollada o conocida por e! directivo. Por consi-
guiente, tiene que estar perfectamente informado acerca
de! nivel y clase de comportamiento que se espera segn
se expone en los patrones, prcticas, ideales y normas de
la compaa. A menos que vea claramente estas cosas, no
podr ver claramente los problemas.
En el anlisis de problemas e! directivo necesita te-
ner un concepto claro sobre la relacin de debiera con
los objetivos. El debiera es la norma de funcionamien-
to esperado que tiene que lograrse si han de alcanzarse
los objetivos de la organizacin. Es una medida frente a
la cual se puede calibrar el funcionamiento real. No es
simplemente una norma basada en experiencia pasada,
ni tampoco el funcionamiento usual o normal que
es meramente la proyeccin estadstica de lo que ha ocu-
rrido en el pasado. El debiera representa la experien-
cia pasada ms algo que e! directivo desea aadir a sta
a fin de lograr un funcionamiento mejor. Un buen di-
rectivo tiene que hacer algo ms que rebasar apenas el
funcionamiento de! ao anterior si desea permanecer en
su puesto. Sus normas de funcionamiento derivarn de
los objetivos que l y su compaa han establecido, en
el sentido de que si estos objetivos han de alcanzarse
en una fecha futura, ciertas normas de funcionamiento
definidas tienen que satisfacerse en ese tiempo especfico.
En efecto, el directivo que establece normas de funciona-
miento sedice as mismo: Si vaya lograr mi objetivo
este da, esto deber estar sucediendo.
Frente a este debiera compara la realidad, es
decir, el funcionamiento que en realidad se est realizando
en este momento. Si hay una desviacin entre los dos, la
variacin aparecer cuando haga esta comparacin. Ha de
saber cules son en realidad las eficiencias, cules las acti-
tudes, los volmenes, las quejas, etc. Muy a menudo
variar lo que en realidad sucede de lo que debiera es tal'
sucediendo. A veces las cosas van mejor de lo que se espe-
raba y aparece la desviacin positiva, a saber, el funcio-
namiento real es superior a la norma establecida por e!
debiera. En ese caso el directivo querr saber el por
qu, de tal manera que ese funcionamiento extra pueda
repetirse en el futuro. Pero generalmente las desviaciones
son negativas, por debajo de la norma establecida por e!
debiera. Aun cuando sea aplicable el mismo procedi-
miento analtico en ambos casos, aqu nos vamos a preocu-
par principalmente por las desviaciones no deseadas. Nor-
malmente hay una cierta variacin permisible entre el
debiera y el funcionamiento real, puesto que los di-
rectivos saben que no pueden esperar un funcionamien-
to estable e invariable, en ninguna actividad. Cualquier
desviacin que rebase este margen lmite se convierte en
problema cuando al directivo le preocupa lo suficiente
como para tratar de averiguar por qu existe y para actuar
a fin de corregido.
Han de existir, pues, dos condiciones antes de que
una desviacin se clasifique como problema. En primer
74 EL DIRECTIVO RACIONAL POR DONDE COMENZAR 75
lugar el directivo ha de reconocer que hay una desviacin
indeseable entre la realidad y el debiera. Si este
margen lmite es demasiado amplio, basndose en su ex-
periencia anterior, y l no ve problema, entonces no
tiene problema. (Su jefe, por supuesto, indudablemente
tendr problemas ya que las normas de su subordinado
son demasiado elsticas para precisar un mal funciona-
miento.) La segunda condicin es que el directivo tiene
que desear encontrar la causa de algo que anda mal y co-
rregido. Si la desviacin de una norma de funcionamiento
es apreciable y aun molesta, y ni siquiera as el directivo
se preocupa, para l el problema no existe.
A menudo estas dos condiciones estn relacionadas.
Por ejemplo, si un directivo sabe que su jefe exige un
elevado volumen de un artculo, aun cuando esta presin
adicional de la produccin signifique un alto ndice de
artculos rechazados, el directivo puede que pase por alto
el desperdicio en cuestin, y no tener entonces proble-
ma. El debiera en este caso sera el funcionamiento
que el jefe espera. Si el material desperdiciado viola las
normas oficiales de la compaa, la desviacin constituir
un problema slo para aquellas personas en la compaa
que deseaban la aplicacin de estas normas. En otro caso
el directivo podra fijar. su propia norma de funciona-
miento esperado por encima de la de la compaa, debido
al orgullo que tiene en su trabajo. El entonces vera y
deseara corregir muchsimos ms problemas que su jefe.
En todo caso, el directivo tiene que decidir por cul
debiera se va a guiar, es decir, el de la compaa, el de
su jefe, o el suyo propio. Sean cuales fueren las normas
que acepte el directivo (generalmente una combinacin
de las suyas y las de su jefe) utiliza stas, a su vez, para
establecer las normas de funcionamiento para sus subal-
ternos. El debe estar siempre dispuesto a revisar es tas
normas a fin de ver si son adecuadas: En expresin de un
directivo: Mi tarea ms difcil es determinar cul debie-
ra ser el 'debiera'.
. As, el anlisis de problemas empieza con el cmulo
de informacin pertinente que posee el directivo acerca
de las normas que se han establecido y el funconamiento
real que observa. El directivo se da cuenta de las desvia-
ciones cuando reconoce una variacin no deseable en tre
lo que est sucediendo y lo que debiera estar sucediendo.
Su siguiente paso en el anlisis de problemas ser el de
identificar aquellas cosas que resultaron mal en su opera-
cin; a continuacin elige aquellas acerca de las cuales
cree que debe hacerse algo. Es iluso pensar que pueda
manejar simultneamente todos, ni siquiera unos cuantos
de los problemas a los que se enfrenta. Por lo tanto, tiene
que establecer algn sistema de prioridades que le ayude
a decidir qu desviacin debe abordar primero.
Empieza a hacerlo examinando la situacin que le
rodea, encontrando qu es lo que en realidad sucede en
su operacin. Con un buen conocimiento de las normas
de funcionamiento esperadas en cada rea puede identificar
las desviaciones que se apartan de tal funcionamiento.
Pero considerar nicamente aquellas desviaciones en
donde crea que algo anda mal y que desee corregir. No
perder su tiempo tomando en cuenta desviaciones que
son permisibles dentro del margen lmite que ha estable-
cido para s mismo, o que la compaa le ha establecido.
Su siguiente paso consiste en revisar rpidamente to-
dos los problemas que ha localizado en trminos de lo
que sabe acerca de ellos, es decir, qu hechos o qu infor-
macin tiene a mano acerca de ellos. En algunos casos
tendr una gran cantidad de informacin, en otros muy
76
EL DIRECTIVO RACIONAL POR DONDE COMENZAR 77
poca. Algunas desviaciones, como la avera de una mqui-
na, resaltarn claramente y sedn inconfundibles. Otras,
tal como la que se manifiesta solamente por una pequea
discrepancia en un informe, pueden no ser fciles de lo-
calizar, aun cuando tal discrepancia pudiera advertii' una
desviacin casi invisible pero extremadamente importan-
te. Por ejemplo, el subdirector de produccin de una im-
portante compa1a de neumticos que se haba propuesto
estar al tanto de las quejas en el propio terreno, se enter
una maana de que se haban reportado doce defectos
idnticos en los vstagos de los neumticos. A otros vein-
ticinco directivos que haban ledo los informes, esto no
les haba parecido serio pues ordinariamente en una com-
paa de este tipo, se reciben cientos de quejas cada
semana. Este vicepresidente, sin embargo, vio de inme-
diato que estos doce defectos eran de un carcter desusa-
do y esto le puso sobre aviso con respecto a las posibles
consecuencias de reclamaciones de dientes, accidentes y
demandas de seguros. As que dej a un lado todo lo
dems e hizo que se investigara este problema. Mediante
una investigacin sistemtica se detect una modificacin
en la aleacin metlica que un proveedor haba introdu-
cido recientemente y, al finalizar el da, haba tomado
medidas correctivas deteniendo todos los vstagos de di-
cho proveedor y remplazndolos por otros del :lj macn.
Si este problema se hubiera pasado por alto, sin duda
alguna le habra costado a la compaa miJlones en con-
cepto de indemnizaciones.
Al examinar los problemas un directivo debe estar
en guardia contra la tendencia a juntar a muchos de ellos
bajo un mismo nombre. Este aglomeramiento de las
desviaciones es muy comn y produce descripciones tales
como: problemas en las comunicaciones, el problema
de moral y ha bajado la productividad. El hbito de
aglomerar es un sntoma de nuestra tendencia a asociar
elementos similares y a suponer que son causados por las
mismas cosas. Por ejemplo, un problema de moral po-
dra incluir estos problemas relacionados: 1) aumentan
las quejas de los trabajadores; 2) ha habido renuncias
recientes del personal; 3) los empleados han causado
desperfectos en la sala de descanso. La suposicin puede
ser que todos estos problemas tengan la misma causa y
que en conjunto constituyan un problema de moral. Tal
suposicin solamente confunde y oscurece los problemas
separados y hace muy difcil encontrar sus causas indi-
viduales.
Al conglomerado de diferentes problemas a menudo se
le da una etiqueta con la que se le reconoce en su me-
dio. Por ejemplo, en una compaa de automviles la
prdida del mercado del auto convertible (las ventas ha-
ban descendido de! 78 % al 12 % del mercado) se de-
signaba como el problema del convertible. En realidad
ste era un conglomerado de muchas desviaciones di fe-
rentes. A menos que el conglomerado de problemas se
desdoble en desviaciones separadas, puede continuar im-
pidiendo el anlisis durante aos. Tal fue e! caso en una
importante compaa de neumticos, en donde un pro-
blema de larga duracin se conoca como e! problema
de la separacin de las caras. Finalmente, la dificultad
se desdobl en tres desviaciones: 1) separacin entre la
rodadura :' las cuerdas; 2) separacin entre el caucho
y las cuerdas en la parte superior de los costados, y
3) separacin donde el caucho nunca se haba adherido
desde e! principio a las cuerdas laterales. Una vez que se
haban descrito por separado las tres desviaciones; la
solucin a una de ellas surgi de inmediato en una forma
POR DONDE COMENZAR
79
FIGURA 11. Un nmero de problemas aglomerados constituye un enjam-
bre. Un directivo no puede solucionar un enjambre as hasta que se des
glose en problemas por separado. Puesto que cada problema tiene su
propia causa, cada uno debe analizarse independientemente.
muy clara. El segundo problema se resolvi una semana
ms tarde y se avanz bastante sobre el tercero, que hasta
entonces se pensaba no tena solucin.
A menos que un aglomerado de problemas como ste
se separe, el directivo puede inclinarse a creer que puede
encontrar una forma de corregir todo un conjunto de
problemas. Esto no es as. Podra tomar una accin drs-
tica que eliminara un buen nmero de problemas conexos;
por ejemplo, podra desechar totalmente un mal pro-
ducto. Pero no puede escapar al hecho de que cada
desviacin tenga una causa, y que tiene que encontrar esa
causa a fin de corregir cada problema. Se ver que un
aglomerado de desviaciones tiene varias causas y requiere
varias soluciones diferentes. Por lo tanto, en lugar de
preguntar Cul es el problema? para obtener como
respuesta un amplio conglomerado de desviaciones, el
directivo. debe preguntar Cul es la desviacin? y as
afinar la necesidad de obtener informacin especfica.
81 POR DONDE COMENZAR
6
En algunos casos los problemas estarn interrelacio-
nadas a travs de una cadena de causa y efecto. Un direc-
tivo puede reconocer un problema, analizado y encontrar
su causa. Entonces puede verse obligado a preguntar:
Cmo surgi la causa? y as, la causa a su vez se
convierte en un nuevo problema por analizar y explicar, y
su causa, a su vez, puede convertirse en otro problema
que estudiar y solucionar.
Por ejemplo, el volumen de ventas de los veinte ven-
dedores de un departamento de ventas haba descendido
bruscamente. Los vendedores se sentan a disgusto y se
quejaban del nuevo ayudante administrativo de ventas
recientemente ascendido del puesto de vendedor. Un di-
rectivo analiz el descenso en el volumen de ventas y
encontr la causa: los vendedores estaban disgustados y
se dedicaban ms a quejarse que a vender. Entonces las
quejas mismas se transformaron en un problema por espe-
cificar y explicar. Descubri que los vendedores se queja-
ban porque estaban resentidos con el ayudante adminis-
trativo de ventas. A continuacin analiz esta queja como
problema y encontr la causa: todos los vendedores sen-
tan que el ayudante administrativo se estaba excedien-
do, dicindole a todo el mundo lo que deba hacer. To-
mando esto como el siguiente problema, el directivo
encontr que al ayudante administrativo se le peda que
ejerciera autoridad como supervisor sin que se le hubiera
dado ese cargo oficialmente a los ojos de los dems vende-
dores. Cuando se les explic ampliamente a los vendedo-
res que el trabajo de ayudante administrativo se haba
modificado para incluir responsabilidad de supervisin, y
se le cambi su nombramiento por el de subjefe de ven-
tas, la dificultad desapareci.
En este caso el conglomerado inicial de problemas se
Problema Problema Problema
A
[3 e
Causa
Causa C~II~~
A
B e
80
FIGURA 12. Diagrama que muestra cmo un problema de personal (P-1)
se pudo escalonar de problema a causa y a un nuevo problema en etapas
sucesivas. En este proceso cada causa se transforma a su vez en un nuevo
problema por analizar, y esto se indica aqu por medio de los cuadros
entre cada problema y su causa. El adivinar estas relaciones entre problema
y su causa no se puede hacer sin grave riesgo de error.
PIEl volumen de las ventas ha descendido
O
CI - P2 Los vendedorss se quejan en lugar de
O vender
C2 -- P3 Los vcndedores estn res601t;dos con GI
O 8yudante administrativo de vcnt8s
C3 - P4 El OIyudante administrativo
Od~ ventas se esta excediendo"
C4 La responsabilidad del ayudante
administrativo de ventas como
supervisor no es reconocida
por los vendedores
encontr formado por una cadena de causa-efecto que,
despus de analizada, se pareca a una serie de escalones
como los que aparecen en la Figura 12. No obstante, el
escalona miento de problema a causa, en tal forma que
cada causa a su vez se transforma en un problema por
resolver, puede conducir a equivocaciones. Es muy fcil
que un directivo se ponga a especular que los varios pro-
blemas que considera estn interconectados y que presu-
ponga una relacin causal entre ellos cuando en realidad
no existe conexin alguna. Sin un conocimiento real de
causa y efecto, uno podra fcilmente defender la baja
moral como causa bsica del descenso en volumen de
ventas en el ejemplo anterior. El escalonamiento, sin
embargo, solamente se puede determinar despus de rea-
lizar el anlisis de problemas, no antes.
83
POR DONDE COMENZAR
Una vez que el directivo se ha asegurado de que ha
identificado los problemas que cree deben corregirse, en-
tonces se encuentra listo para escoger aquellas pocas des-
viaciones con las que desea trabajar. Estas desviaciones
sern, desde luego, aquellas que considere .las ms impor-
tantes. A fin de determinar esto, tendr que disponer las
en algn orden de prioridad. Para hacerlo plantear tres
preguntas acerca de cada una. La primera pregunta es:
Cun urgente es la desviacin? La segunda: Cun
grave es? La tercera pregunta: Cul es la tendencia
de la desviacin y su potencial de crecimiento? Estas
preguntas implicarn una serie de preguntas secundarias
a fin de dilucidar las respuestas. As, para responder a la
pregunta Cun urgente es la desviacin? un directivo
deber preguntarse: Cun crtica es la presin del tiem-
po sobre este problema? De cunto tiempo se dispone
para llegar a una decisin? Constituye un posible peli-
gro que no puede pasarse por alto? Se puede tomar una
accin interina o de escapatoria a fin de ganar tiempo para
efectuar el anlisis? A qu costo?
La pregunta Cun grave es la desviacin? hace
surgir preguntas acerca de su impacto: Cules sern los
efectos a largo plazo si este problema no se ataja? Qu
impacto tiene el problema sobre otras personas? Sobre
los recursos? Sobre otros departamentos? Sobre la se-
guridad? Generar futuros problemas este problema?
Cules son las consecuencias de no asignarle a este pro-
blema una mayor prioridad?
La tercera pregunta Cul es la tendencia de la des-
viacin y su potencial de crecimiento? provoca pregun-
tas acerca del futuro. Empeorar cada vez ms este pro-
blema? Se consumir por s solo y desaparecer pronto?
Qu se puede prever al respecto? Al responder a tales
82
L
preguntas, el directivo estar empleando su propio crite-
rio, por supuesto. El sabr que un fuego latente puede
causar muchos ms perjuicios que una llamarada que s-
bitamente se enciende y luego se consume. Y que una
llamita en una ubicacin vital puede causar un perjuicio
de mayores proporciones conforme se extiende, que un
dramtico incendio en la periferia de una actividad.
Adems, un problema que puede a su vez provocar
otros problemas ser ms serio que un problema aislado,
en igualdad de circunstancias. El vicepresidente de la
compaa productora de neumticos anteriormente cita-
do, por ejemplo, que se dio cuenta de los 'vstagos de
neumticos defectuosos, supo que cortando de raz este
problema, estaba evitando muchsimos problemas futuros
que seran muchsimo ms serios que los defectos del
vstago mismo. Al ponerse a trabajar inmediatamente en
este problema, el vicepresidente tambin demostr que
saba cmo utilizar su criterio en relacin a cunto tiem-
po y energa deba dedicar a un problema en particular;
se dio cuenta de que este problema no requerira de un
tiempo excesivo para ser resuelto, y que su solucin po-
dra eventualmente ser de tremenda importancia al evitar
una avalancha de costosas reclamaciones por seguros y
plei tos judiciales.
Siempre hay que tomar en consideracin la propia
eficiencia del directivo. En qu problema puede l avan-
zar ms rpidamente y lograr los resultados ms impor-
tantes con el tiempo limitado de que dispone? El puede
predecir con bastante seguridad que le costar menos
tiempo resolver un problema sobre el que tiene una gran
cantidad de informacin que otro en el que tiene muy
poca. Pero puede descubrir, por ejemplo, que tiene prue-
bas de que un problema es la clave de muchos otros y
que el resolvedo primero le ayudar a una resolucin ms
fcil y sencilla de los dems. Puede pensar tambin que
al resolver ste, los otros parecern menos urgentes. Ms
an, siempre existe la fuerte posibilidad de que al empe-
zar a trabajar en unos cuantos problemas clave, descubri-
r ms informacin sobre otros problemas. Por otra parte,
si se inicia en un problema de lento desarrollo en el que
tiene que escarbar para lograr una gran cantidad de
informacin, puede desperdiciar mucho tiempo valioso
antes de poder sacar alguna conclusin y para entonces
podra haber resuelto varios problemas ms inmediatos.
Sean cuales fueren las prioridades que establezca, el
directivo nunca debe consideradas como permanentes e
inalterables. Son simplemente parte de su plan inicial para
resolver problemas. Conforme ahonda ms y ms en sus
problemas prioritarios, bien puede descubrir nueva infor-
macin acerca de otros problemas que los presentan como
ms importantes que los del primer grupo. O bien puede
ser que llegue temporalmente a un callejn sin salida al
trabajar en sus problemas prioritarios. Por lo tanto, debe
estar dispuesto a hacer a un lado estos problemas y mo-
vilizarse hacia otros conforme las prioridades cambien.
Al cambiar de actitud en esta forma, o aun al dejar
momentneamente a un lado un problema difcil, muchas
veces se le ofrece al directivo una nueva perspectiva desde
la cual observar un problema prioritario. De esta manera,
en una de las importantes plantas constructoras de avio-
nes, un directivo trataba denodadamente de resolver un
problema de adhesivos que amenazaba con prohibir el
despegue de muchos aviones importantes. Haba recurrido
a prcticamente todo lo que conoca para hacer que un
material aislante se adhiriera al fuselaje de aluminio y
siguiera adherido aun bajo una amplia gama de tempera-
85 POR DONDE COMENZAR EL DIRECTIVO RACIONAL 84
turas durante el vuelo. Pero mientras ms se limpiaba y
pula la superficie del aluminio a fin de prepararla para el
adhesivo, de acuerdo con la prctica comnmente acepta-
da, ms difcil se volva el problema de la adherencia.
. Consecuentemente decidi desecharlo y dedicarse a estu-
diar otro problema, esperando descubrir un nuevo
enfoque. Esta transicin le condujo a entablar contacto
con un directivo de investigacin de su compaa. Al ha-
blar del nuevo problema discutieron los matices o pecu-
liaridades qumicas de ciertos adhesivos a base de resinas
epoxdicas. El investigador mencion que las huellas de
xidos contribuan a una mejor adherencia; algunas veces
bastaba la adicin de slo tres o cuatro partes por milln
para lograr resultados totalmente diferentes. El directivo
de investigacin describi un adhesivo en particular que
se utilizaba sobre el aluminio y que result ser el mismo
tipo de adhesivo con que el atribulado directivo de mon-
taje estaba lidiando. Con esto dejaron de trabajar sobre
el segundo problema y fueron al laboratorio a trabajar
sobre su problema primario. Ah encontraron que si apli-
caban este adhesivo al aluminio oxidado en lugar del
limpio, bruido o pulido, se adhera fuertemente y el
aislamiento quedaba firme. El posponer el problema prio-
ritario y desplazarse hacia otro, ayud a dicho directivo
a resolver su problema prioritario.
Un enfoque flexible en cuanto a la resolucin de pro-
blemas no significa, sin embargo, un enfoque vacilante.
Un directivo debe estar dispuesto a cambiar de direccin,
pero solamente deber desplazarse hacia otro problema
cuando exista una buena razn para hacerla. De otra ma-
nera simplemente estar saltando de un problema a otro,
trabajando un poco en este problema, luego brincando a
otro y despus saltando a un tercero. Esta clase de enfoque
fluido, desarticulado, slo puede terminar en ineficiencia
y confusin, como se ilustr en el captulo uno. Es justa-
mente esta clase de enfoque el que un ataque sistemtico
de los problemas est llamado a evitar .
. Hay, finalmente, un punt bsico que debe siempre
esclarecerse a s mismo el directivo antes de establecer
cualquier prioridad con respecto a un problema. Tiene que
preguntarse: Prioridad de quin? Va a evaluar la
importancia del problema solamente de acuerdo con su
propia perspectiva y criterio? O deber elegir aquel
problema que sabe que su jefe considera de mayor impor-
tancia? Puede ser, sin embargo, que ninguna de esas dos
elecciones sea la correcta y que los objetivos a largo plazo
de la compaa pueden exigir que se trabaje primero en un
problema que ni l ni su jefe pondran en primer lugar
si tuvieran en cuenta slo sus propios objetivos. El di-
rectivo debe fiarse de su propio criterio en cuanto a lo
que considere mejor para su compaa y fijar sus priori-
dades de acuerdo con esto, teniendo presente las diferen-
tes preponderancias que se le pueden conceder al mismo
problema dentro de una organizacin -de la misma ma-
nera que tendr en consideracin las diferentes normas
de funcionamiento que puedan tenerse en cuenta cuando
equipare sus debieras frente a los de sus superiores.
El decidir acerca de la importancia de los problemas
es, en s misma, una buena prueba de la competencia di-
rectiva. El directivo puede verse tentado a trabajar sobre
un problema en cuyo campo l se sienta ms a gusto, o en
el que est mejor informado, o puede elegir un problema
que es ms fcil de evaluar y rechazar aquellos que impli-
quen situaciones difciles o intangibles que en realidad
pueden ser mucho ms crticas en relacin con el logro de
86
J
POR DONDE COMENZAR 87
sus propios propsitos. No deber olvidarse que al direc-
tivo se le juzga no por el nmero de problemas que re-
suelve, sino por la importancia que guarden sus resolucio-
nes con la prosperidad de la compaa.
Una vez qe el directivo ha escogido el problema en
que va a trabajar primero, solamente debe plantearse una
pregunta final acerca de cada uno: Se conoce o se desco-
noce la causa de este problema? Si est seguro de tener
los hechos que identifican la causa del problema, entonces
podr saltarse el anlisis de problemas e ir directamente
a la toma de decisiones a fin de encontrar qu accin de-
ber tomarse a fin de corregir el problema. Pero ms vale
que est absolutamente seguro de la causa, porque lo ms
ineficaz que puede hacer es proceder a tomar una decisin
acerca de un problema basndose en una causa equivoca-
da. Si abriga sospechas respecto a la causa de algn pro-
blema, deber averiguar de qu datos se dispone, de tal
modo que pueda especificar de manera exacta la natura-
leza de la desviacin. En esta etapa de la especificacin,
que a continuacin expondremos, el directivo est avan-
zando a grandes pasos hacia la identificacin positiva de la
causa del problema.
88
CAPITULO 5
Cmo especificar un problema
nECONOCER
PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
En este paso
se organiza
la informacin
importante
acerca del
problema
FIGURA 13. Especificar un problema es describirlo tan precisamente que
se le delimite dentro de confines .precisos, demarcando exactamente en cada
una de cuatro dimensiones lo que el problema ES para diferenciarlo de lo
que NO ES. Esta demarcacin es necesaria para descubrir los distingos
que conducen a la causa del problema.
90
CAPITULO 5
Cmo especificar un problema
Es verdad, como se dice popularmente, que un pro-
blema claramente planteado ya est casi solucionado. Tam-
bin es cierto que un problema no se puede resolver
eficientemente a menos que se describa en forma precisa.
No se puede refutar la lgica de esta afirmacin. Cmo
puede usted corregir un problema si no sabe exactamente
lo que es el problema? No importa lo urgente que sea, no
podr solucionarse correctamente sin un planteamiento
muy exacto de 10 que es y cules son sus dimensiones
crticas. Es a esta delimitacin del problema a lo que
nos referimos cuando hablamos de especificado. No se
trata de una bsqueda ciega de todos los datos, es ms
bien una bsqueda selectiva, cuidadosa, de ~iertas clases
de datos que trazarn una lnea de demarcacin alrededor
del problema. Este contorno incluira todo lo que es in-
formacin pertinente e importante acerca del problema y
excluira todo lo que es superficial e inaplicable. Esta lnea
divisoria se ha de trazar con precisin tal que ponga de
manifiesto el cambio que tiene que ser la causa del pro-
91
blema. Adems, la especificacin del problema suminlS-
trar un patrn de comparacin contra el cual puedan pro-
barse las posibles causas .
La clase de especificacin precisa de un problema que
va a explicarse en este captulo constituye, por lo tanto, la
herramienta concreta ms valiosa con que puede contar
un directivo para resolver cualquier clase de problemas.
Define lo que es relevante, pone de manifiesto las pistas
que llevan a la causa, y proporciona un patrn de compro-
bacin para cualquier posible causa. El proceso de espe-
cificacin en s es sencillo y sistemtico, casi mecnico. No
obstante, el proceso exige una firme disciplina de parte del
directivo en cuanto a su manera de pensar. No importa
lo fuerte que sea su impulso de buscar la causa de un
problema, debe atenerse a describirlo en forma precisa.
La bsqueda de la causa vi.ene ms tarde; puesto que la
especificacin corresponde al primer paso del mtodo
cientfico, que es la clara y exacta observacin de los he-
chos. Las suposiciones se han de excluir completamente, o
si se utilizan en ausencia de informacin verdadera habr
que etiquetarlas como suposiciones y mantenerlas apar-
te. Aunque esto parezca fcil, requiere un grado de ra-
ciocinio y disciplina que muchos directivos habitualmente
no se imponen a s mismos. El utilizar un formulario de
especificacin o descripcin, como el que se ilustra en la
Figura 14, facilita un poco ms la tarea. Muchos directi-
vos han ideado sus propios formularios a fin de ayudarse
a manejar los hechos en su secuencia y ordenamiento 1-
glCOS.
A fin de ilustrar la necesidad de un enfoque ordenado
y sistemtico con re~pecto a los hechos acerca de un pro-
blema, consideremos el caso del filamento ennegrecido
92
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93
que se describi en el Captulo 2. Ntese que el tcnico
en jefe acab por obtener suficientes datos como para deli-
mitar el problema. Encontr que lo negro era carbn de
una fuente externa y que estaba sobre el filamento y. no
dentro del filamento, y sobre los 480 hilos procedentes
de la mquina nmero 1, Yque el ennegrecimiento ocurri
entre las 3: 52 y las 4: 03 horas. No obstante, se apresur
a hacer una suposicin sobre la posible causa del filamento
ennegrecido, puesto que pregunt Cmo pUGOintro-
ducirse el carbn en la mquina nmero 1 y no en las
otras?
Esta pregunta no descubri la causa, pero afortuna-
damente le llev al supervisor a sacar informacin distin-
tiva e importante acerca de las mquinas, a saber, que
cada mquina tena su propio sistema de entrada de aire
ubicado separadamente. Esta informacin oblig enton-
ces al jefe tcnico a regresar por ms informacin pre-
guntando, Qu podr ser una fuente local de carbn
transmitida por medio de aire? Pero esta pregunta con-
dujo a otro callejn sin salida cuando el ingeniero de
planta inform que haba deshollinado las chimeneas de
su caldera mucho antes de que el ennegrecimiento apare-
ciera sobre el filamento.
Entonces el jefe tcnico le dio otra forma a su pre-
gunta al interrogar acerca de una pequea fuente local
de carbn que pudiera afectar a una mquina y no a las
otras. Y fue esta la pregunta que por fin condujo a la
causa cuando el director de la planta adivin que el cul-
pable pudiera ser el humo de una locomotora de manio-
bras, lo que result ser cierto.
El interrogatorio del director tcnico hubiera sido
mucho ms preciso si hubiera desarrollado un planteamien-
to preciso del problema en primer lugar. El problema pudo
haberse especificado obteniendo sistemticamente res-
puestas a las siguientes preguntas:
1. Qu es la desviacin y cul es la cosa u objeto
sobre el cual se observa la desviacin?
2. Dnde se localiza la desviacin en la cosa u ob-
jeto y dnde se observan los objetos en que se presenta la
desviacin?
3. Cundo aparece la desviacin sobre la cosa u
objeto y cundo se observan los objetos en los que se pre-
senta la desviacin?
4. De qu magnitud son las desviaciones y cuntos
objetos con desviacin se observan?
95 COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
Todo lo que pueda decirse acerca de cualquier pro-
blema se podr encontrar en las respuestas a estas pre-
guntas. No importa cul sea el problema, estas pregun tas
constituirn la nica informacin pertinente que se nece-
sita para su completa descripcin. Pero para hacer la des-
cripcin verdaderamente precisa, lo que el problema ES
deber separarse incisivamente de lo que el problema NO
ES. Es decir, la especificacin deber presentar tanto el
ES como el NO ES para cada una de las preguntas bsi-
cas, a saber, qu objeto ha sido afectado y cul no lo ha
sido; dnde se encuentran los objetos y dnde no apare-
cen, etc. La separacin entre tales hechos marca, en efec-
to, una delimitacin ajustada alrededor de la desviacin.
Para ser ms exactos, esta lnea divisoria separa aquellas
cosas y condiciones que son afectadas por la causa, de
aquellas cosas y condiciones que se encuentran .estrecha-
mente relacionadas con ella pero que no son afectadas por
96
COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA 97
Desviacin IDepsito de carbnl Cualquier otro agente enne-
grecedor
CUANDO
En el objeto IDespus de formar-I Antes que el [lamento se
se el filamento formara
la causa. A continuacin aparece una especificacin del
caso del filamento ennegrecido.
Observado IEn el cubo, las 3:521 Antes de las 3:52 horas o horas, hasta las despus de las 4:03 horas
4:03 horas
los filamentos de una mquina y a ninguno en las otras
cinco mquinas, en un determinado tiempo y no en otros
perodos de tiempo. El cambio que produjo esta desvia-
cin actu sobre o a travs de algunos factores que dis-
tinguan a slo esa mquina y slo a esa hora determinada.
Fuera lo que fuese que distinguiera a estas cosas y con-
diciones en particular, estaba conectado con la causa. En
esa forma la bsqueda de la causa sigue dos lneas, en
este orden: 1) una bsqueda de aquellas caractersticas
que distinguen al ES, y no al NO ES, Y 2) una bsqueda
de los cambios que han ocurrido dentro de, o han tenido
un efecto sobre, o que estn en unin de un rea dada de
diferenciacin.
Por ejemplo, en- el caso del filamento que anterior-
mente se especific, surge un claro contraste entre el pri-
mer ES (<<depsito de carbn) y el correspondiente NO
ES (<<cualquier otro agente ennegrecedor). Existe una
separacin no explicada entre este ES y el NO ES. Qu
es distintivo aqu del depsito de carbn? Simple-
mente que no se encuentra carbn en el proceso ni en la
mquina y por lo tanto este carbn tena que haber veni-
do del exterior de la mquina. Otro marcado contraste o
separacin entre el ES Y el NO ES aparece con respecto
a la ubicacin. Este contraste aparece en la categora Qu
objeto en la forma de filamento plstico procedente de
la mquina nmero 1\>, pero no en el fiJamento proce-
dente de las mquinas nmeros 2, 3, 4, 5 Y 6. Este
mismo contraste tambin aparece en la categora Dnde
se observ en la forma de en la mquina nmero 1,
pero no en las mquinas nmeros 2, 3, 4, 5, Y 6. El
sondear para buscar las diferencias entre la mquina n-
mero 1 y las otras cinco mquinas pudo haber sacado a
la luz el hecho de una ubicacin separada dentro del edi-
7
NO ES
Depsito ligero o irregular
ES
Todos los 480 fila-I En algunos filamentos n- mentas dividuales
Depsito espeso
ALCANCE
Cunto
Cuntos
La razn de tal precisin en la especificacin aparece
claramente tan pronto como se inicia la bsqueda de pistas
que lleven al cambio que caus el problema. Cualquier
causa es extremadamente selectiva. Esta afectaba a todos
Objeto IFilamento de Plsti-\ Filamento procedente de las
co procedente de mquinas nmeros 2, 3,
la mquina N.o 1 4,5 Y 6
DONDE
En el objeto IPelcula sobre la su'lEn el material que consti-
perficie tuye al filamento
Observado IEn la mquina N.o 1 Mquinas N.oS 2,3,4,5 Y 6
QUE
l
98
EL DIRECTIVO RACIONAL COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
99
ficio, con una entrada de aire por separado. Sin embar-
go, esta caracterstica, unida a la del carbn procedente
de una fuente externa, no fue suficiente para identificar
e] cambio. Se necesitaba una tercera y sta apareci en la
categora Cundo se observo?, en el contraste entre
el perodo de ennegrecimiento y el tiempo antes y despus
de este perodo. Lo que distingua este perodo de enne-
grecimiento era la presencia de una locomotora de manio-
bras que quemaba carbn y que se situ' debajo de la
entrada de aire de la mquina nmero 1. Esto habra
conducido al cambio crtico, la presencia de humo de
carbn en la entrada de aire de la mquina nmero 1.
J;.ste ejemplo se ha presentado examinando rpida-
mente el proceso hasta localiza~ la causa para subrayar la
importancia de una especificacin exacta. El objeto y pro-
psi to de una especificacin precisa es el de poner de
relieve los distingas y los cambios que se encuentren den-
tro de ella. Por esta razn es muy importante que los da-
tos que se coloquen debajo de las columnas ES y NO
ES de la especificacin sean correctos. El propsito es
especificar siempre aquellos datos que describen de una
manera precisa, primero, la desviacin y los objetos afec-
tados, y a continuacin, aquellas cosas estrechamente re-
lacionadas con la desviacin pero que no han sido afecta-
das por ella. Mientras ms marcada sea esta lnea divisoria
entre lo que el problema ES y lo que el problema NO
ES, ms probable ser que uno pueda reconoce~ esos
distingas entre dos conjuntos de hechos que proporcio-
narn las pistas deseadas que conducirn a la causa. As,
al abordar un problema relacionado con productos, por
ejemplo, uno podra preguntarse si la dificultad se pre-
sentaba en todos los productos o solamente con alguno
de los productos y si la dificultad se presentaba en toda
la lnea de productos uno se preguntara: Cul es la
lnea de productos que ms se relaciona con sta en que
no hay dificultad y en la que sin embargo podra esperar-
se que hubiera? Mientras ms ajustadamente se trace
la lnea de demarcacin alrededor de! problema, ms mar-
cados sern los rasgos diferenciadores.
Tomemos, por ejemplo, el problema con el que se
enfrent un fabricante de puertas automticas para gan-
jes accionadas e!ectrnicamente y que se ponan en mar-
cha con una diminuta radioemisora situada en el autom-
vil. La seal de la emisora activaba la puerta subindola
si se encontraba cerrada y bajndola si se encontraba
abierta. La emisora tena un alcance u!tracorto, de ta]
manera que la seal no levantara todas las puertas de la
misma calle. Cuando por primera vez se introdujeron
las puertas en 1958, tuvieron mucho xito, pero confor-
me lleg el otoo y la temperatura baj, la niebla de la
baha empez a invadirlo todo y con ella empezaron las
quejas de la siguiente ndole : iLa condenada puerta se
cerr justo encima de mi nuevo convertible, y no haba
tocado el botn de la emis'ora! Una mujer telefone:
iVenga a qui tal" su puerta, se cerr y por poco mata a
mi marido anoche!
Frente a una crisis de tal importancia ante estas que-
jas, la compaa procedi a especificar el problema. La
especificacin mostr que las quejas llegaban solamente
en ciertos das y no en otros, y particularmente en las
ltimas horas de la tarde y en la noche. Tambin que las
quejas procedan de una sola rea sobre una parte de
terreno que se extenda dentro de la baha. Esta informa-
cin en particular surgi cuando estaban sealando las
fuentes de las quejas sobre un mapa de la ciudad. Pronto
se hizo evidente que las quejas procedan de una franja
de tierra que atravesaba enteramclte la seccin residen-
cial del promontorio. Esta rea de quejas se haca ms
ancha en el extremo cercano al ocano y' se haca ms
angosta hacia el extremo de la baha.
Una vez que se hubo trazado este perfil especfico del
rea del problema se empez la bsqueda de distingas
en la especificacin. Qu distingua a los das en los
que se reciban reclamaciones en contraste con aquellos
das en los que no se reciba ninguna? Una rpida inves-
tigacin demostr que los das de quejas eran das de
espesa niebla. Qu distingua a las ltimas horas de la
tarde y a las primeras horas de la noche? Estas eran las
horas en las que la niebla empezaba a entrar, en los das
de niebla. Qu distingua a la estrecha franja de tierra
en forma de cono de donde procedan las quejas? Esta
franja de tierra se encontraba directamente frente al ex-
tremo de la pista de aterrizaje ms larga de un aeropuerto
naval ubicado sobre una isla afuera en la baha. Los aero-
planos cruzaban esa franja de tierra conforme descendan
cuando va iban a aterrizar.
As 'que los distingas que se encontraron en la espe-
cificacin fueron: niebla en el aire y los aeroplanc;
cruzan esta rea al descender para aterrizar en la pista
ms larga. Ahora bien, con respecto a estas reas de
distingo, qu cambios acontecieron? Durante los pe-
rodos de niebla el control de vuelos del aeropuerto na-
val guiaba los aterrizajes por radar y empleaba una radio-
frecuencia especial. Tambin utilizaba exclusivamente la
pista ms larga para aterrizajes guados desde tierra. Los
aviones que volaban sobre la franja de tierra en das
nublados tambin utilizaban la misma radiofrecuencia es-
pecial. Al investigar esta frecuencia result ser la misma
que se utilizaba para accionar las puertas de los garajes.
100
, Ou C3 ti i 3tilltiVO AQUI?
L05 .lviollf15 atraviesan .~Idescender hacia
la pista cn tlias nublados
fIGURA 15. Este dibujo muestra los distingos que condujeron a la causa
de la misteriosa apertura de las puertas de los garajes en una localidad.
C01110 pistas de la causa, los distingos son una herramienta primordial
en la resolucin de problemas. Si una tausa liene un efecto en un IlIgar,
pero no en otro, necesariamente /i"l/e <111" haher algl1 que distinga a ese
lugar para que esto acontezca.
101
Cada vez que el control de vuelos en el aeropuerto naval
y el piloto que entraba se ponan en comunicacin du-
rante un aterrizaje, su radiofrecuencia haca que las puer-
tas se abrieran. o se cerraran. Una vez que supo esto el
fabricante de las puertas, se cambi el mecanismo de las
mismas a una nueva frecuencia y la dificultad desapareci.
Despus del incidente todos recordaron que las puertas
se haban abierto y cerrado ms o menos al mismo tiem-
po y siempre que pasaba por encima un avin, y que
estaba nublado. Pero al principio no haban observado
estos hechos. Su experiencia no les sirvi para que dis-
tinguieran los hechos pertinentes.
De manera similar los conocimientos tcnicos y la
experiencia de un directivo no pueden garantizar una
especificacin precisa de un problema en su rea. La ex-
periencia tcnica, en realidad, puede hacer fcilmente que
los directivos no vean precisamente los hechos que po-
dran conducir a una solucin. Esto se demostr en la
planta de una importante fbrica de papel en la que haba
una planta para la obtencin de pulpa, que trabajaba en
lnea con una mquina de hacer papel, en la cual se des-
pedazaban trozos de madera blanda y se hervan con
ciertas sustancias qumicas hasta obtener la consistencia
adecuada, y a continuacin, en forma de pulpa, se alimen-
taba la mquina de hacer papel. La planta estaba traba-
jando bien cuando repentinamente se descubri que salan
pequeos pedacitos de madera en las hojas de papel ter-
minadas y secas. Inmediatamente se supuso que algo
andaba mal en el proceso de fabricacin de la pulpa, que
una de las inmensas rejillas o telas de alambre de acero
inoxidable se haba roto. Por lo cual ordenaron un nuevo
equipo por valor de unos 70.000 dlares a fin de corregir
el problema.
No obstante, a un directivo no le ceg su experien-
cia en la fabricacin de papel. No acept esa explica-
cin obvia. En cambio, examin ms cuidadosamente
los pedazos de madera que causaban ]a dificultad y en-
contr que no estaban formados por astillas de madera
blanda, sino por briznas de madera dura; ms an, nunca
se haban hervido ni tratado qumicamente. Entonces se
puso a observar una tubera de madera dura que se u tili-
zaba para trasladar ]a pulpa a la mquina de hacer pa pel.
Les dijo a sus colegas que el revestimiento de] interior
de esta tubera debera estarse fragmentando y dejando en
libertad trocitos de madera dura que se introducan <1 la
mezcla de pulpa. Sus colegas ]0 ti]daron de loco, porque
nunca haban odo de un conducto de madera dura que
se estuviera astillando por el interior. Pero finalmente Sll
explicacin se comprob y se encontr que era cierta, de-
mostrando que el problema no tena nada que ver con el
equipo para fabricacin de la pulpa. Esto pudo haberse
determinado a] principio si el problema se hubiera espe-
cificado inicialmente en forma precisa como astillas de
madera dura no cocidas en e] papel terminado, en lugar
de simplemente pedacitos de madera en el papel.
El tiempo preciso puede ser de una importancia fun-
damental en una especificacin. Por ejemplo, poco tiempo
despus de que un fabricante de cacao introdujo un nuevo
recipiente combinado de metal y cartn, empezaron a Ile-
garle quejas insistentes de las amas de casa. Protestaban
que cuando abran los nuevos envases de cacao se des-
prenda de ellos un fuerte 0]01' a desinfectante. Sin em-
bargo, la compaa encontr que otras amas de casa que
utilizaban ]a misma marca de cacao en los envases nuevos
no se quejaban para nada de] olor. Unicamente puclo' lo-
calizarse la dificultad una vez que se especific e] tiempo
102 EL DIRECTIVO RACIONAL COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
103
L
104 EL DIRECTIVO RACIONAL C01ll0 ESpeCIFICAR UN PROBLEMA
105
como una de las caractersticas de la desviacin. Cuando
la compaa se puso a ver los nmeros de los lotes de los
envases en los que haba quejas, se puso en claro que el
cacao que ola a cloro desinfectante, se distingua en que
haba estado en los estantes del comerciante durante tres
meses o ms. Y que el cacao empacado en la misma clase
de recipientes y tomado de los mismos lotes, pero que se
haba vendido antes de los tres meses, no ola a cloro.
La diferenciacin en el tiempo de almacenamiento se-
al el cambio que haba causado el problema: el fabri-
cante de los envases haba empezado a utilizar un nuevo
desinfectante a base de cloro para esterilizar la pulpa de
madera antes de hacer el envase, conforme la ley lo exige.
Este residuo de cloro en el cartn se liberaba al pasar un
perodo de tres meses o ms en el espacio de aire del
envase de cacao, produciendo el olor a desinfectante. Re-
sult ser un cambio costoso: el fabricante de cacao cobr
por daos y perjuicios 800.000 dlares al fabricante de
envases.
No siempre es fcil reconocer la informacin crtica
que debe aparecer en una especificacin. A menudo es
necesario interrogar mucho a fin de sacarla a la luz, par-
ticularmente en relacin a los distingas y cambios. Este
fue el caso de una importante empresa de ingeniera y
electrnica que se vio envuelta en dificultades con sus
secretarias poco despus de una de sus reorganizaciones.
Las empleadas empezaron por sentirse a disgusto, luego
molestas y por ltimo furiosas. Se quejaron de que nada
funcionaba bien, que las nuevas mquinas de escribir que
les haban dado no servan, que sus escritorios estaban
desnivelados, que el acondicionamiento de aire era rui-
doso, y que las decisiones de la direccin iban de mal en
peor. Los intentos por especificar la naturaleza exacta de
las quejas condujeron a crisis emocionales pero no a datos
concretos, cosa que a veces sucede en situaciones como
sta. No obstante, la especificacin de Qu objeto, en
este caso, Quienes, o quin, a saber, cada una de las
'secretarias en cuestin, fue un tanto ms fcil. Las SeCl"e-
tarias afectadas resultaron ser slo una quinta parte del
total de las secretarias que trabajaban ah. Al especificar
Dnde se observa? se puso en evidencia que todas las
disidentes estaban ubicadas en un edificio antiguo, pero
no todas las secretarias en este edificio ms antiguo se es-
taban quejando.
A continuacin se hizo necesario indagar para recono-
cer lo que distingua a estas muchachas que se quejaban
en el edificio ms antiguo. El distingo era que todas
ellas haban sido cambiadas durante la reciente reorgani-
zacin. Poco tiempo despus se descubrieron los cambios
pertinentes: en cada caso la chica haba sido enviada de
un edificio nuevo al antiguo, o de una oficina ms am-
plia a una ms estrecha dentro de! antiguo edificio. Estos
cambios fueron la causa de! problema: las secretarias se
resentan de la prdida de categora implicada en los mo-
vimientos.
Nada les pasaba a las mquinas de escribir, ni a los
escritorios ni tampoco al aire acondicionado, ni a las de-
cisiones de la direccin -con la posible excepcin de la
falta de previsin demostrada cuando se planearon los
cambios-o Pero mientras se analizaba e! problema en tr-
minos de las quejas en s mismas, poco se avanz en cuan-
to a localizar la causa. Tan pronto como se les consider
a las secretarias que se quejaban como el ES, Y a las que
no se quejaban como el NO ES, fue posible avanzar. Aun
as no se reconoci el distingo crtico sino hasta despus
de mucha bsqueda. Pero luego se hizo evidente: Por
supuesto, cmo no se me ocurri eso antes?
Estos casos y muchos otros semejantes demuestran
repetidamente lo necesario que es que el directivo emplee
al mismo tiempo observacin exacta y completa al elabo-
rar la especificacin. Puesto que cada problema difiere
un tanto de todos los dems, los hechos en una especifi-
cacin deben representa: en forma precisa la singularidad
de la desviacin. De no ser as se pueden pasar por al to
las pistas que conduzcan a la causa. Como se observa en la
especificacin que se ilustra en la pgina 96 todas las
preguntas se relacionan con qu, dnde, cundo y cunto.
La pregunta por qu? nunca se plantea, puesto que sta
slo puede contestarse cuando se conoce la causa. El pre-
guntar por qu? es una invitacin a especular desorde-
nadamente acerca de las causas. Si se permite la inclusin
de una especulacin tal dentro de una especificacin, sur-
gir la tendencia a desarrollar hechos que prueben una
causa que el directivo sospecha, o acerca de la cual tiene
una corazonada. Esto no significa que necesite desem-
barazarse de sus corazonadas, pero s deber dejadas a
un lado hasta que haya especificado en forma precisa el
problema y lo haya analizado a fin de descubrir los distin-
gas y cambios que le conduzcan a las posibles causas. Des-
pus de esto puede poner a prueba sus corazonadas en
cuanto a los cambios que han ocurrido aunados a las po-
sibles causas que haya derivado de su anlisis.
En la prctica no se requiere mucho tiempo para
apuntar los elementos de una especificacin precisa. Se
pregunta qu anda mal y qu objeto es el afectado; en
'qu parte del objeto ocurre la desviacin, y dnde se
observan los objetos con tal desviacin, cuando aparece
la desviacin en el objeto, cundo se observan los objetos
con la desviacin, y qu magllit ud tiene la desviaci n y
cuntos objetos con desviacin se han observado. A con-
tinuacin un directivo puede revisar los hechos concer-
nientes a una desviacin, con relativa rapidez, mientras
se concentra en separar lo que la desviacin ES de lo que
la desviacin NO ES pero que se relaciona ntimamente
con ella.
Una vez que ha descrito la desviacin y ha trazado
una lnea exacta de demarcacin a su alrededor, puede pro-
ceder a analizar la especificacin buscando pistas que He-
ven a la causa del problema. Como ya se indic, este pro-
ceso de anlisis incluye dos etapas: 1) la bsqueda de
aquellas caractersticas que distinguen al ES pero no al
NO ES en la especificacin, y 2) la bsqueda de cambios
dentro de tales reas de distingo. Estos procedimientos
de bsqueda de pistas se desarrollarn en los siguientes
captulos.
COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
107
RECONOCER PROBLEMAS
SEPARAIl y FlJAIl
PRIORIDAD
Urgencia
Gravedaci
Crecimiento
108
FIGURA 16, La causa de cualquier problema es siempre un cambio que
ha tenido efectos limitados, produciendo efectos en algunos lugares, pero no
en otros. Tal cambio se limita a reas de distingo o se ha presentado
en caractersticas o factores que distinguen el ES del prohlema. Por lo
tanto, para encontrar cul fue el cambio que produjo un efecto dado,
resulta ms eficiente observar nicamente aquellos cambios que est;n limi-
tados a los distingas que se encuentran en la especificacin.
La bsqueda de la causa de un problema se reduce a
la bsqueda de aquel cambio que pudo haber producido
precisamente los efectos que se observan en algn rea de
distingo. Este cambio puede constar de varios elementos
y condiciones que juntos forman un cambio complejo, o
puede consistir de un solo elemento sencillo. Pero, en
cualquier caso, hay slo un cambio, simple o complejo,
que puede producir el efecto exacto observado. Este cam-
bio se podr encontrar analizando los hechos utilizados
en la especificacin del problema. El anlisis de estos he-
chos constituye, por lo tanto, el punto crucial en la reso-
lucin de problemas.
El anlisis de la especificacin para encontrar los dis-
tingas es una labor ardua. Esto se debe a que se nos ha
enseado a pensar, generalmente, en trminos de seme-
janzas, reuniendo aquellas cosas que de algn modo se
asemejan. Cuando se buscan distingas debemos hacer
exactamente lo contrario: buscar lo que separa a las co-
sas, lo que las hace diferentes.' El que analiza problemas
109
Anlisis para encontrar distingo s y cambios
CAPITULO 6
NO
ES
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
QUE
DONDE
CUANDO
ALCANCE
PROBAR PARA
HALLAR LA CAUSA
MAS un Distingo
DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS
"J'.t,:':~E~~;;,;~Ili
[sta et<1paelimina
de consideracin
todos aquellos
factores que
pudieran producir
un efecto
compartido, tanto
por el ES como
por el NO ES de
la especificacin.
,\
I
110
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS 111
debe pensar en trminos de desigualdades. Tiene que
preguntar, qu distingue a este hecho o categora de
aquel hecho o categora?, cmo se distingue el ES en
comparacin con el NO ES? Luego, en su bsqueda de
cambios tiene que preguntar: qu hay de nuevo o di-
. ferente, qu ha cambiado en lo que distingue a esta situa-
cin? La capacidad de ver distingos y cambios es uno
de los principales indicios de inteligencia y es crtico en
el anlisis de problemas. Aun los ms hbiles directivos
pueden tropezar en este punto si no han entendido a
fondo los conceptos que estn detrs del hallazgo de los
distingas y cambios relevantes en una especificacin.
El concepto de distingas es el fundamento de todo el
proceso de anlisis de problemas. El directivo tiene que
encontrar aquel cambio simple o complejo, responsable
del problema y los indicios que llevan a este cambio se
encuentran en un solo lugar: en las caractersticas que
distinguen lo que el problema ES de lo que el problema
NO ES. Se recordar que el ordenar la informacin en el
ES Y el NO ES produca contrastes entre dos series de
cosas o condiciones, y que el propsito de estos contras-
tes es el de revelar los distingas. Esta revelacin ocurre
cuando las cosas y condiciones relacionadas con una des-
viacin en el lado del ES se ven de alguna manera com-
pletamente distinta de las cosas y condiciones que se han
dispuesto en el lado del NO ES de la especificacin. Es
precisamente dentro de estas caractersticas singulares de
la desviacin que se ha de encontrar el cambio que pro-
dujo los efectos especificados.
Un cambio se puede definir simplemente como algo
nuevo o diferente. Aun cuando muchos factores puedan
contribuir' a una situacin problema -por decirlo as,
han montado el escenario en que acta el mal- hay un
cierto cambio que ha perturbado el equilibrio de las fuer-
zas precipitando el problema. Debido a que este cambio
ha ocurrido en presencia de estos factores contribuyentes,
no se produce ya el funcionamiento esperado, y se des-
arrolla una desviacin entre el debiera y la realidad.
El cambio en cuestin puede ser simple o complejo, su-
prficial o esencial, fcil de percibir u oculto detrs de
otros hechos. Pero el cambio produce desviacin, y el
cambio crtico que es causa se puede reconocer mejor a
travs del anlisis de los distingos.
Examinemos ahora este procedimiento analtico en
mayor detalle con ejemplos reales. En el captulo anterior
mostramos cmo el' reconocer dos distingos condujo a
encontrar un tercero, y de ah a la causa en el caso del
~Iamento ennegrecido. Bajo el ES de la especificacin, el
agente ennegrecedor se especific como depsito de car-
bn, y bajo el NO ES como ningn otro agente enne-
grecedor. Este contraste condujo al rasgo de que el car-
bn era ajeno a la mquina y al proceso, y que por lo
tanto tena que proceder del exterior. Luego, al volver
a observar el ES y el NO ES se not que una mquina
haba sido afectada, en tanto que las otras cinco no. Lo
que distingua y pona aparte a esta mquina de las otra~
cinco era su ubicacin, debido a que su entrada de mre
tena su propia ubicacin, succionaba aire diferente del
aire que succionaban las otras mquinas, puesto que es,('
aire proceda de un lugar diferente.
Ntese ahora que hubiera sido posible especular acer-
ca del cambio crtico que result ser la causa, una vez que
se supo que la mquina nmero 1 tena su propia entrada
de aire. La pregunta era: Cmo pudo el holln intro-
ducirse en una entrada de aire y no en las otras? Y uno
de los directivos especul en estos trminos: Algo como
una nube de humo de una locomotora. Esto condujo al
descubrimiento del tercer distingo que caracterizaba el
lapso de tiempo durante el cual ocurri la dificultad. Este
distingo fue el hecho de que la locomotora de maniobras
haba sido estacionada detrs del edificio en ese perodo,
.mientras su tripulacin iba a tomarse un caf. Y de ah
en adelante la determinacin de la causa fue algo que
cay por su propio peso. El cambio crtico fue el holln
introducindose por la entrada de aire de la mquina n-
mero 1. La pregunta reveladora poda haberse planteado
de una manera ms sencilla. Qu pudo haber cam-
biado en relacin con la entrada de aire para producir
carbn en el interior de la mquina? Y la respuesta bien
poda haber sido: Pues, holln o carbn tendra que in-
troducirse en la entrada de aire de alguna parte, quiz
de una locomotora. En cualquier caso el descubrimien-
to de la causa y el tercer distingo hubieran sido difciles
de pasar por alto una vez que los dos primeros se haban
identificado.
En este caso, el reconocer uno de los distingas -el
hecho de que el carbn proceda del exterior de la mqui-
na- condujo al descubrimiento del cambio crtico que
caus el problema. Pero ntese que un segundo distingo,
la diferente ubicacin de la entrada de aire, actu como
condicin necesaria para producir los efectos especficos
de este cambio, es decir, la ubicacin de la entrada de aire
de la mquina nmero 1 limitaba los efectos de la causa,
el ennegrecimiento del filamento, en la mquina nmero 1
exclusivamente. En algunos casos, sin embargo, se tiene
que combinar un cambio encontrado dentro de un distin-
go con otro distingo a fin de producir el problema en pri-
mer lugar. Este segundo distingo acta como la condicin
esencial para que se produzca el problema. No tiene carn-
bio dentro de s y no tiene nada que ver con precipitar el
problema. Pero el cambio que s precipita el problema no
puede surtir efecto si no hay involucrado un segundo
distingo. Por ejemplo, la concatenacin de causas se ex-
presa en el dicho: Por falta de un clavo, la herradura
se perdi; por falt~ de la herradura, el caballo se per-
di; por falta de un caballo, el jinete se perdi; por
falta del jinete, la batalla se perdi, y, perdida la bata-
lla, el reino se perdi. Y todo por un clavo de herradu-
ra. Esta concatenacin adquiere significado slo si
suponemos que haba algo especial en el jinete de ese
caballo que llevaba, digamos, un mensaje crucial que
poda haber salvado la batalla. Dada esta condicin esen-
cial, un anlisis del problema mostrara dos distingas entre
el caballo del mensajero y todos los dems caballos en el
campo de batalla: este caballo traa suelta una herradura
y tambin llevaba al jinete con el mensaje crucia!. El
cambio que en realidad precipit el problema y que se en-
contr en el primer distingo fue la rotura del clavo en la
herradura suelta. Pero este cambio no hubiera producido
el problema a menos que estuviera involucrado el segun-
do factor distintivo, el jinete con el mensaje crucial. Este
segundo distingo tena que combinarse con el cambio que
se encontraba en el primer distingo a fin de producir los
resultados finales, que fueron a un tiempo la prdida de
la batalla y la del reino.
Veamos otro ejemplo que ilustra otros puntos impor-
tantes sobre los distingas. El fabricante de una unidad
mvil de radar haba entregado las primeras sesenta uni-
dades de un importante pedido, en el que cada unidad
costaba 175.000 dlares. Las unidades funcionaron de
acuerdo con lo previsto. En las siguientes entregas, sin
embargo, el cliente se quej de que los cojinetes de bolas
8
113 ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS
112
r~
I
'1
!
114 EL DIRECTIVO RACIONAL ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS 115
en la base de la unidad no giraban suavemente sobre la
superficie de soporte. El fabricante de inmediato cometi
el error comn y corriente: decidi parar inmediatamen-
te la produccin y empezar lo que result ser un prolon-
gado y costoso examen del ensamble de la' base, de los
lubricantes, de los proveedores, etc. Finalmente, alguien
pregunt: Qu distingue a las unid~des Nm. 61 de
las siguientes? La respuesta fue: Se produjeron cuan-
do estbamos sobrecargados de trabajo y no tenamos
personal suficiente. Pedimos prestados algunos soldadores
extra de otro departamento para acelerar el trabajo en la
parte superior de la unidad. A continuacin se investig
este primer distingo buscando cambios, y alguien pregun-
t: Este cambio de soldadores afect a alguno de los
mtodos de trabajo? Pronto se descubri que estos nue-
vos operarios, a quienes no se les haba informado sobre
los detalles del dispositivo, estaban fijando su contacto a
tierra en un lugar diferente del que utilizaban los solda-
dores expertos; la estaban colocando en la base del remol-
que debajo de la chumacera del cojinete de bolas y estaban
soldando encima de ese lugar. El resultado fue que la
corriente elctrica pasaba a travs de los cojinetes de bolas
y los recoca en los puntos de contacto. Estos puntos que-
mados sobre los cojinetes y en el carril fueron en realidad
la causa del problema.
En este caso es de tenerse en cuenta que las preguntas
hayan finalmente revelado un distingo de primera impor-
tancia, pero no era de inmediato aparente un cambio
en el hecho de que se hubieran puesto a trabajar soldado-
res extra. Nadie saba con seguridad que se haban mo-
dificado las normas de trabajo cuando los soldadores su-
plentes se pusieron a trabajar. Pero entonces alguien
especul acerca de la posibilidad de que podran haberIo
hecho y esto se pudo comprobar rpidamente. En otros
casos, a veces nadie reconoce que haya ocurrido cambio
alguno, y la existencia del cambio puede en realidad des-
conocerse. Entonces se debe presumir un cambio dentro
de un rea de distingo y quiz combinarse con otro a
fin de establecer la causa. El directivo, esencialmente, se
dice a s mismo: Conozco esta rea de distingo. Si fuera
~ ocurrir este supuesto cambio dentro de esa rea, tal vez
stos fueran los resultados producidos. La existencia del
supuesto cambio se puede corroborar rpidamente. Cuan-
do se encuentre que es verdadero, entonces se transforma
en un cambio conocido que ha de ser tratado como cual-
quiera otra posible causa.
Ahora obsrvese cmo este problema de los cojinetes
de bolas pudo haber sido resuelto desde el principio si se
hubiera esbozado una especificacin precisa. El ES hubie-
ra comprendido, <<unidadesnmero 61 en adelante, mien-
tras que el NO ES hubiera comprendido unidades nme-
ro 1 a 60. El rasgo primordial entre el ES Y el NO ES
hubiera aparecido antes: perodo de exceso de trabajo, se
emplearon soldadores adicionales. El cambio supuesto
en los mtodos de trabajo se poda haber examinado in-
mediatamente y verificad.9: se fij el contacto a tierra
debajo del carril del cojinete. El costo por no haber
especificado este problema sistemticamente fue; natural-
mente, el costo del paro en la produccin, ms el costo
de las unidades no producidas ni vendidas, ms el costo
de anlisis e investigacin intiles, ms el costo de malas
relaciones con el cliente originadas por el retraso.
En general, cuanto ms marcados sean los contrastes
de la especificacin, menos sern los distingas que se en-
contrarn y ms rpidamente se. reconoceran los cambios.
Si un contraste o separacin entre el ES Y el NO ES es
f
11
I
116
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS 117
marcado, y no se observa un distingo, esto servir de se-
al para que el analizador de problemas profundice ms
en la investigacin, porque tiene que existir ah un dis-
tingo. En el caso de las unidades de radar citado anterior-
mente, tena que haber un distingo que separara a las
unidade~ nmero 61 en adelante de las unidades n-
mero 1 hasta la 60. Sin algn distingo no poda haber un
efecto que se limitara a las unidades nmero 61 en ade-
lante y que no se observara en las unidades nmero 1
a la 60. No encontrar un distingo en un marcado con-
traste, nicamente quiere decir que todava est por en-
contrarse.
El hecho de no hallar un contraste en una especifica-
cin, sin embargo, indica que seguramente la especificacin
no es lo suficientemente precisa. En el caso de las secreta-
rias descontentas que se describi en el captulo anterior,
el decir solamente que algunas secretarias estaban descon-
tentas y otras no, no producira ningn distingo til. Fue
solamente cuando se identific a las descontentas por nom-
bre y ubicacin que se pudo encontrar el verdadero dis-
tingo. Ms an, una vez encontrado el distingo, debe
enunciarse en forma precisa. Los fabricantes de radar
podran an estar buscando la causa si hubieran etique-
tado el distingo como: trabajando como locos, en lugar
de sobrecargados de trabajo, se emplearon soldadores ex-
tra. Finalmente, cuando se encuentra un distingo, tam-
bin resulta sensato preguntar Es en realidad as? y
confirmado, ms que simplemente aceptar que existe. El
distingo que se utilice debe ser un distingo conocido.
Con frecuencia se hacen ms difciles los problemas
por el elemento tiempo. Por lo tanto, los distingas que se
refieren al tiempo son a menudo crticos en la resolucin
de un problema. As, los efectos producidos por un cam-
bio pueden no ser notados inmediatamente, y este lapso
entre el cambio y el efecto observado puede encubrir 105
indicios necesarios para relacionar la causa con el proble-
ma. O puede ser que se necesite tiempo para que el cam-
bio produzca un efecto, como se puso de manifiesto en d
caso del fabricante de cacao, descrito en el captulo ante-
rior. All, un distingo en el tiempo que el cacao haba per-
manecido en el comercio hizo posible el descubrimiento
del cambio que se haba operado en la desinfeccin del
envase, unos meses antes.
En otros casos un distingo puede afectar al tiempo,
pero no el lapso en s. Por ejemplo, un fabricante de ali-
mentos para animales repentinamente empez a recibir
informes procedentes de todo el pas sobre el alimento
enlatado para perros; ste explotaba y la carne que estaba
dentro estaba podrida. No haba dificultades con el ali-
mento para gatos que se produca con el mismo proceso.
Generalmente la compaa no tena dificultades de este
tipo dado que el alimento para animales se cocinaba y
enlataba mientras todava estaba muy caliente. Consecuen-
temente, los directivos de la compaa inmediatamente se
pusieron a buscar las causas y encontraron que el departa-
mento de produccin haca poco haba cambiado el mtodo
de sellado de las latas de ambos productos. Debido a que
este cambio se haba introducido inmediatamente antes de
la dificultad, se supuso que era el culpable y el proveedor
de las latas recibi una dura reprimenda. Pero cuando el
proveedor de las latas ensay el nuevo procedimiento de
sellado en su laboratorio, las latas se comportaron perfec-
tamente. La desviacin no pudo ser reproducida experi-
mentalmente. Adems, no haba defectos en las latas del
alimento para gatos. De tal manera que esta supuesta
causa de la putrefaccin del alimento para perros, se
desech. Incidentalmente, este es un buen ejemplo del
riesgo potencial al tratar de localizar un cambio y concluir
que debe ser la causa del problema, sin primero especificar
el problema y sacar todos los distingos. Sin un conocimien-
to completo del problema no se puede, a veces, reconocer
la solucin, aun tenindola frent.e a uno.
Por no tener un enfoque sistemtico del problema de
la explosin del alimento para perros, esta compaa per-
di una cantidad considerable de tiempo en investigar
otros aspectos antes de descubrir, finalmente, que el hom-
bre a cargo de la coccin del alimento para perros haba,
de motu proprio desde haca algn tiempo, aumentado el
tiempo y la temperatura de coccin. Haba oido a alguien
quejarse de un alto grado de bacterias en la materia prima
y, arbitrariamente, procedi a elevar el tiempo y las tem-
peraturas para mayor seguridad. Aqu estaba el distin-
go relevante entre el ES (<<alimento para perros que se
pudra) y el NO ES (<<alimento para gatos): un tiempo
de coccin ms prolongado y una temperatura ms eleva-
da, que producan mayor presin en las latas. Dentro de
este distingo el cambio al nuevo proceso de sellado fue
la causa, puesto que el nuevo sellado no poda soportar
una presin mucho mayor. Las nuevas latas tenan fugas,
las bacterias penetraban conforme se enfriaban las latas
y se iniciaba la fermentacin. Obsrvese que este cambio
no se pudo descubrir en los anlisis de laboratorio previos
hechos con el nuevo proceso de sellado, debido a que en
el laboratorio se utilizaron las temperaturas y tiempos de
coccin normales.
A menudo uno de los detalles ms insignificantes y al
parecer menos pertinentes, ser el que identifique un dis-
tingo que seala el cambio que caus el problema. Por
ejemplo, un seor que tena un puesto de importancia en
una gran compaa empez a tener resultados cada vez
ms deficientes en su trabajo. Esta persona, a quien llama-
remos Jos, ya no cumpla con los plazos sealados para la
entrega de su trabajo, dejaba de supervisar detalles y va-
rias veces explot delante de sus superiores y empez a
llegar cada vez ms tarde a la oficina, o incluso a
faltar. Despus de seis meses de esta conducta, que iba
de mal en peor, un grupo de sus superiores se reuni a
fin de decidir si deberan despedir o no a Jos. Discutie-
ron las demandas y presiones de su trabajo, lo que cono-
can respecto a su vida familiar y si acostumbraba beber.
Se inclinaban fuertemente por obtener una explicacin
psicoanaltica del comportamiento de Jos, cuando alguien
mencion en forma casual, que Jos era el nico hombre
que l conoca que tuviera un to rico. Esto separ a Jos
del resto de las dems personas, por lo menos a los ojos
de este jefe. A continuacin uno de sus colegas descubri
un cambio: Vaya, pero si el to muri hace como seis
meses. Jos era su nico heredero. As que ahora Jos es
tan rico como para ser independiente. Yeso era todo 10
que suceda en el caso de Jos. Habiendo heredado poco
ms de un milln de dlares, Jos no se preocup de si
trabajaba bien o mal. Con este conocimiento sus superio-
res le ahorraron las molestias del sof del psicoanalista y
simplemente le concedieron una jubilacin prematura.
Algunas de las pistas ms difciles de localizar son
aquellas en las que hace falta el ojo de un experto, aque-
llos casos en los que la complejidad del problema por ana-
lizar es aplastante. En tal caso no siempre es posible exa-
minar la evidencia de la dificultad, que a menudo es
fragmentaria y contradictoria. Pero es precisamente en
esta clase de situacin -en que la identificacin de un
distingo parece ser casi imposible- que se hace impres-
118
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGOS y CAMBIOS
119
120
EL DIRECTIVO RACIONAl
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGOS y CAMBIOS 121
cindible ahondar hasta encontrado. Porque si algn cono-
cimiento de las reas de distingo, cualquier especulacin
sobre los posibles cambios que hayan ocurrido es poco
menos que infructuosa. Simplemente existen demasiadas
posibilidades. Hay que encontrar un distingo a fin de re-
ducir la bsqueda de cambios a lmites razonables.
Esto se demostr cuando, en una serie de pruebas, tres
de cinco proyectiles balsticas explotaron durante su lan-
zamiento. Debido a la prioridad militar del proyectil, cien-
tos de tcnicos empezaron a buscar la causa. El nmero de
posibles causas era enorme, y nadie trat de especificar el
problema. Pero alguien not algo particular en esas fa-
llas: precisamente antes de la explosin ciertos subsiste-
mas de los proyectiles haban cesado de funcionar repenti-
na y completamente. La informacin telemtrica posterior
procedente del proyectil, demostr un funcionamiento nor-
mal mientras se elevaba el proyectil de la plataforma, pero,
de repente, estos subsistemas quedaban completamente
muertos. Se apagaron, se dijo, como si un hombrecito
en su interior hubiera desconectado el interruptor, o
cortado los alambres. Esto no es normal. Entonces pro-
cedi a especular disciplinadamente y a considerar si el
cambio que haba ocurrido era alguna interrupcin en el
flujo de la corriente elctrica de un subsistema a otro. Em-
pez a desentraar ms informacin sobre el rea de dis-
tingo que haba observado. Obtuvo esquemas del sistema
elctrico del proyectil e identific todas las conexiones
entre los subsistemas. A continuacin se concentr en las
uniones que estaban colocadas longitudinalmente en re-
lacin a la fuerza del proyectil durante el despegue. Cada
conexin elctrica tena una especie de pinza de seguridad
para evitar que se desconectara durante el vuelo. Examin
las especificaciones para esas pinzas y seal seis que pen-
s estaban dbiles. Un defecto en cualquiera de las seis
pinzas interrumpira el flujo de la corriente y hara que el
cohete se desplomara. Consecuentemente, se pusieron pin-
zas reformadas en estas seis conexiones esperando que as
se corrigiera el problema. El resultado fue que no .volvie-
ron a presentarse dificultades de ese tipo en el cohete. La
causa real o cualquier evidencia de la causa nunca se pudo
observar directamente, puesto que queda poco en qu tra-
bajar despus de la explosin de un proyectil. En este
caso, tanto la supuesta causa como la accin correctora
basada en ella parecan correctas, pero no se podran veri-
ficar directamente ninguna de las dos, excepto a un costo
descabellado.
Se aconseja especular acerca de los cambios, slo tras
haberse esforzado en afinar la especificacin y cuando los
distingas no han logrado producir cambios conocidos.
Adems, una vez hallado un supuesto cambio, de ser po-
sible, debe comprobarse. El directivo debe preguntar:
Ocurri en realidad este cambio? y, de acuerdo con
las respuestas, o se transforma en un cambio conocido, o
se descarta. De igual manera a veces se hace necesario
especular acerca de los distingas, cuando un contraste mar-
cado entre el ES y el NO ES no trae consigo una expli-
cacin conocida. Un distingo supuesto puede verificarse
de igual manera que los cambios supuestos. El directivo
podra preguntar: Existe en realidad este factor distin-
tivo? y, las respuestas determinarn si es conocido o se
debe descartar.
Pero el especular a la vez sobre ambos) tanto los dis-
tingas como los cambios, no conduce a otra cosa que a
adivinacin, aun cuando parezcan muy lgicas las suposi-
ciones. En el anlisis de problemas, el primer paso y el
ms comn es el de ubicar un cambio conocido en un
distingo conocido a partir del anlisis del ES y del NO ES.
Si esto no produce una posible causa buena, entonces
podr encontrarse una, combinando este cambio con otro
distingo sacado de alguna otra parte de la especificacin,
como condicin necesaria para que el cambio tenga efecto.
Solamente despus de que esto resulte infructuoso se
aconseja iniciar la especulacin sobre los distingas y las
causas. Porque mientras ms sean los factores conocidos
con los que se trabaje, ms probable ser que se encuentre
la causa.
Como lo indicamos anteriormente, puede resultar em-
presa ardua encontrar los distingas y los cambios. Una
dificultad radica en que estos dos procedimientos requie-
ren de un tipo de discriminacin ms tajante. Es relativa-
mente fcil ver las desviaciones entre el funcionamiento
esperado y lo que en realidad ocurre, y as los elementos
ES y NO ES de una especificacin se pueden separar fcil-
mente. Pero se requiere mucha agudeza en la observacin
y en la reflexin para sealar los distingas entre cosas si-
milares o relacionadas, y para sacar a la luz cambios que
pueden estar sutilmente encubiertos por los hechos de la
especificacin. Con un poco de prctica, sin embargo, pron-
to se puede adquirir este sentido de discriminacin.
El encontrar la causa de un problema ya requiere otro
procedimiento con sus exigencias propias. Porque los
cambios descubiertos por el anlisis de la especificacin
son slo posibles causas. Cada una tiene que probarse
rigurosamente a fin de determinar cul es la causa ms
probable. Pero primero es necesario encontrar aquellas
causas que parecen ser las ms probables, y de esta impor-
tante etapa nos ocuparemos en el siguiente captulo .
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
NO ES
Mnimo de suposiciones
Verificar
'JI'~irfil~~f:~~l~If~:i
PROBAR PARA
HALLAR LA CAUSA
Explica el ES y el
123
~
. I
RECONOCER PROBLEMAS
Esta etapa produce
solo cambios
PERTINENTES
para el desarrollo
de posibles causas
FIGURA 17. Una posible causa es un enunciado provisional de causa y
efecto. El directivo dice, en efecto: Creo que este cambio produjo este
problema. Limita su planteo de la posible causa a aquellos cambios que
sabe o sospecha hayan ocurrido dentro de o en conjunto con un distingo
. que ha encontrado en el ES de la especificacin.
CAPITULO 7
Hallar la causa
La bsqueda de la causa de cualquier problema, como
lo indican los ejemplos del captulo anterior, es una bs-
queda del cambio, de aquello que es nuevo, diferente, o
imprevisto y que ha trastornado el curso de una secuencia
esperada de hechos. Todo el concepto de causa descansa
en la evidencia de que existe una inercia de sucesos, si-
milar a la inercia planteada por la primera ley del movi-
miento de Newton. Esa ley deca que un cuerpo contina
en reposo, o con un movimiento uniforme en lnea recta,
mientras no sea desviado de ese estado por la accin de
una fuerza. En el mundo de los directivos, los sucesos
continan conforme se haba planeado a menos que algu-
na fuerza, contra la que no se han tomado providencias en
el plan, acte sobre los sucesos para producir un resultado
no previsto en el plan. El plan toma en cuenta lo que de-
biera ocurrir da a da. Los problemas se identifican com-
parando el funcionamiento real frente al debiera. Por
hallar la causa se entiende el determinar qu fue lo que
produjo el efecto no descrim en el debiera. Es buscar
y encontrar lo que cambi a pesar del plan. No un cambio
125
126
HALLAR LA CAUSA 127
cualquiera; nicamente aquella plyade especfica de he-
chos que pudieron producir singularmente el suceso ob-
servado al cual llamamos problema.
Este concepto aclara en gran medida la bsqueda de
la causa. Significa, entre otras cosas, que aquel directivo
que puede especificar en forma precisa un problema y ana-
lizado, est en posibilidad de simplificar enormemente la
bsqueda, restringindose a aquellos cambios que pudie-
ron producir ese suceso y haciendo caso omiso de los
otros. Solamente necesita buscar los cambios pertinentes.
Puede evitar los peligros latentes en el enfoque al azar,
que tan a menudo se emplea. No necesita fiarse nica-
mente de su experiencia pasada, que podra inducido a
error; no debe presuponer que sabe la casa de un pro-
blema por el simple hecho de saber de una causa que
produjo un problema similar. Puede reducir al mnimo
los efectos de sus predisposiciones y prejuicios acerca de
ciertas posibles causas. No necesita inventar un alud de
ideas sobre el problema con la esperanza de tropezarse
con la causa. No debe preguntar, Cules son todas las
cosas que pudieran haber causado esta clase de proble-
ma? Al tratar de contestar a tal pregunta se pasara la
mayor parte de su tiempo considerando posibles causas
que a la larga resultaran no ser en absoluto pertinentes
al problema.
Por la misma razn no necesita apuntar todos los cam-
bios que hubieran podido producirse en su empresa en
la poca en que ocurre el problema. Si hiciera esto se en-
contrara, al final, con una multitud de cambios que haban
ocurrido y que no tenan nada que ver con el problema
p~anteado en la especificacin, puesto que todo est en
continuo cambio. Lo que desea es aquel cambio ertico}
que caus el problema. A fin de encontrado debe con-
cretarse a aquellos cambios que pueda encontrar, relacio-
nados con los distingas entre el ES y el NO ES de la espe-
cificacin. Sea cual fuere el cambio, de todos los cambios
que pudieron haber ocurrido, tuvo su efecto dentro de
un rea de distingo. Fue, como vimos en un caso citado
en el captulo anterior, un cambio que afect solamente
a las unidades nmero 61 en adelante debido al empleo
de soldadores extra, un hecho que distingua a esas uni-
dades de otras que estaban bien. Sabiendo cul es el pro-
blema y sus distingas, el directivo sabe dnde -y dnde
nicamente- buscar la causa. Y sabe qu es lo que est
buscando: un cambio.
En resumen, la identificacin de la causa de un pro-
blema no es un asunto de eleccin; es cuestin de utilizar
sistemticamente la informacin y las pistas que se ponen
al descubierto mediante la especificacin. Los cambios
pertinentes que se ponen al descubierto en el anlisis de
una especificacin precisa no sern numerosos: general-
mente slo se encuentran unos cuantos cambios pertinen-
tes que suministren posibles causas de un problema. Estas
posibles causas debern expresarse en la forma de enun-
ciados positivos y comprobables de causa y efecto. Por
ejemplo, en el caso del cacao que ola a desinfectante que
se cit anteriormente, un enunciado podra ser: Creo
que algo en el envase de cartn ha contaminado el aire
all contenido.
Cuanto ms especfico sea el enunciado, ser ms fcil,
con posterioridad, determinar si es cierto. Si se necesita
ms informacin para hacer ms especfico el enunciado,
entonces debe obtenerse mayor informacin. Cada enun-
ciado deber tratarse como una hiptesis que deber pro-
barse .frente a los hechos de la especificacin. A fin de
poder ser tenido por cierto, el enunciado tiene que ajus-
tarse a la especificacin del problema tal como se ha ob-
servado, exactamente, sin excepciones ni suposiciones.
Estamos buscando el cambio que s produjo los efectos,
o sea, los hechos expuestos en la especificacin. La forma
de probar una posible causa consiste e"ntonces en hacerse
la hiptesis de que efectivamente produjo aquellos efec-
tos, y ver luego si pudiera haber alguna excepcin de
hecho en esa relacin. Si usted no puede derribada,
debe aceptada como la causa ms probable del problema.
Cuanto ms tiempo dedique a obtener una especificacin
precisa, menos tiempo perder en encontrar la causa del
problema.
No existe truco alguno para obtener enunciados de
posibles causas a partir de un cambio pertinente. El pro-
ceso requiere una utilizacin cuidadosa y reflexiva de la
informacin. Tambin puede exigir que se indague tenaz-
mente en busca de informacin que otros quisieran ocul-
tar. Una dificultad con que puede tropezarse el directivo
en su bsqueda de informacin acerca de cambios, puede
resultar de los esfuerzos hechos por negar que se haya
hecho algn cambio. Algunos pueden pensar que cuanto
menos se diga de 10 que han hecho para cambiar las cosas,
ser mejor para ellos. Sin embargo, esa es precisamente
la clase de informacin que el directivo necesita.
Algunas veces es tan sutil o gradual el cambio crtico
que caus el problema, que nadie se da cuenta de l. Por
ejemplo, una mejora en un producto frecuentemente no
se considera como un cambio. O puede haberse destrui-
do o enmascarado la evidencia del cambio por el problema
que produjo. Los cambios que prodcen las cadas de los
aviones a menudo son de este tipo. En tales casos el direc-
tivo puede especular sobre el hecho de que un cambio
tuvo lugar. Podra decir: Creo que la condicin X pudo
haber cambiado, y su criterio, aunado a su experiencia
anterior le pueden dar una corazonada fuerte y persis-
tente. No deben despreciarse las corazonadas de este tipo.
Si el directivo se plan tea a s mismo la pregunta: Qu
me hace suponer que la condicin X pudo cambiar?" pue-
de descubrir que su corazonada tom en cuenta un dis-
tingo sin que se hubiera dado cuenta de ello. Entonces
puede proceder a sacade partido a su corazonada probn-
do1a frente a los hechos de la especificacin.
Veamos ahora cmo funcionan en la prctica estos
procedimientos para encontrar posibles causas. En El caso
de la mantequilla descompuesta el problema se desarro-
ll velozmente, se volvi crtico y era tal, que poda pro-
vocar pnico en toda una organizacin. Una maana el
vicepresidente de una importante compaa de productos
lcteos, a la que llamaremos Lactoindustrias, S. A., re-
cibi una llamada urgente del gerente de la planta de su
principal cliente de la regin del medio oeste. El gerente
se quejaba de que la mantequilla que ltimamente estaba
recibiendo de Lactoindustrias era tan mala que haba echa-
do a perder el producto alimenticio que produca la com-
paa. Durante los dos ltimos das los comerciantes se
haban quejado y las autoridades sanitarias haban deco-
misado el producto, con las consiguientes prdidas de pres-
tigio frente a los clientes. El gerente dijo que haba veri-
ficado los anlisis bacterianos de las expediciones recientes
de Lactoindustrias y los haba encontrado muy por encima
de los lmites permisibles. Mientras algunas de las bolsas
de mantequilla se encontraban en buenas condiciones,
otras estaban en un estado de putrefaccin y, aparente-
mente, as haban estado durante la ltima semana.
Frente a tan amenazador problema, la primera reaccin
del vicepresidente fue la de tomar el primer avin e in-
9
128
HALLAR LA CAUSA 129
vestigar por s mismo las operaciones de Lactoindustrias
en el medio oeste. Afortunadamente dispona de la auto-
disciplina suficiente para frenar tal impulso; se dio cuenta
de que por telfono podra enterarse de mucho e incluso
obtener algunos datos cruciales que se le podran escapar
si se decida ir a la planta, advirtindoles as a muchas
personas de la crisis. Consecuentemente, cerr la puerta
de su oficina y se puso a reflexionar sobre la situacin.
Hizo un repaso de lo que saba sobre el cliente y las ope-
raciones de fabricacin de la mantequilla de Lactoindus-
trias. A este cliente que se quejaba, le vendan mantequilla
al por mayor, a rgzn de una carga de camin o ms por
da. La mantequilla se sacaba de los separadores en estado
semifluido, se colocaba en bolsas de plstico esterilizadas
de una capacidad de 17 kilogramos, se sellaban por ca-
lentamiento y luego se congelaban a-27 C. Las bolsas
congeladas se enviaban en furgones pre-enfriados a ese
cliente, a una distancia de unos 160 kilmetros y durante
el viaje la temperatura de la mantequilla se elevaba a-24
e, lo cual era todava muy por debajo de la temperatura a
la que se multiplican las bacterias. El cliente usaba la man-
tequilla en un lapso de unas cuantas horas, en su control
de calidad haca anlisis de bacterias en muestras de cada
envo cuando se reciba. Tambin en Lactoindustrias se
hacan anlisis bacterianos al tiempo del empaque y tam-
bin al efectuar el envo.
El vicepresidente empez a redactar su especificacin
del problema y encontr que necesitaba ms informacin.
Telefone al gerente de la planta de Lactoindustrias en
el medio oeste y ste le dijo que ningn otro cliente se
haba quejado de la mantequilla y que tampoco tenan
problemas con ninguno de los productos propios de Lac-
toindustrias, elaborados con esta mantequilla. El vcepre-
sidente colg el auricular y termin de hacer la especifi-
cacin. Despus de estudiada estuvo tentado de adelan-
tarse a la conclusin de que la causa de la mantequilla
descompuesta se encontraba en la planta del cliente y no
en la de Lactoindustrias, puesto que el cliente no haba
encontrado un nmero de bacterias elevado en ninguno
de los envos, salvo los de la semana anterior, y los pro-
ductos que haban hecho con esa mantequilla todava no
haban salido al mercado. Sin embargo, saba que no po-
da comprobar esta conclusin, as es que procedi a ana-
lizar su especificacin.
El problema se encontraba perfectamente delimitado,
confinado a un exceso de bacterias solamente en algunas
de las bolsas de mantequilla que se le haba enviado sola-
mente a un cliente, y slo durante la semana anterior.
Examin la especificacin para establecer distingos entre
el ES y el NO ES y encontr solamente dos: el cliente
era el principal consumidor de la mantequilla de Lacto-
industrias y reciba la mantequilla en camiones completos.
Sin embargo, no se le ocurran cambios pertinentes que
pudieran haber ocurrido en conexin con estos dos dis-
tingos.
Pero saba que deba haber un cambio especfico que
haba causado este problema y debido a que haba encon-
trado distingos en su especificacin, saba dnde deba
buscar los cambios. As que una vez ms busc ms infor-
macin. Primero telefone al cliente y habl con el gerente
que se haba quejado. Haba cambiado el cliente algo
recientemente en sus operaciones de manejo de la mante-
quilla? El cliente le inform que nada haba cambiado,
estaban hacindolo todo exactamente igual que siempre.
. Se mostr absolutamente seguro a este respecto. As que
aparentemente eso derrumb la primera conclusin del
11i I
130
HALLAR LA CAUSA
131
vicepresidente respecto a echar la culpa al cliente. Si no
haban introducido cambios, entonces la causa debera
encontrarse en otra parte. Por supuesto el cliente poda
estar equivocado o no estar enterado de algn cambio
que en r~alidad hubieran introducido. Pero mentras tan-
to el vicepresidente no tena ms remedio que aceptar
como cierta la palabra de su cliente.
A continuacin el vicepresidente llam al gerente de
la planta de Lactoindustrias y le pregunt si haba algo
distintivo con respecto a este cliente, o si la planta estaba
haciendo algo en forma diferente para ese cliente en par-
ticular. El geref?te de la planta le contest que la man-
tequilla se elaboraba exactamente igual que las dems y se
manipulaba exactamente como antes se haba hecho para
ese cliente. Cmo se manipulaba? Para facilidad de este
cliente nicamente, Lactoindustrias apilaba estas bolsas
en tarimas y as las bolsas tendan a fijarse entre s cuando
se congelaban y eran ms fciles de manejar. Cuntas
bolsas en cada tarima? Cuarenta y ocho, es decir, seis por
capa y ocho capas. El vicepresidente saba ahora que tena
otro distingo exclusivo para su especificacin: el manejo
por medio de tarimas de las bolsas de mantequilla para
este cliente. Le urgi al gerente de la planta a que le diera
ms distingas, fueran de la clase que fueran, pero no apa-
recieron ms.
En este punto volvi a preguntarle al gerente de la
planta de Lactoindustrias si no se haban hecho cambios
recientemente. El gerente de la planta le dijo que haca
ms o menos una semana que las temperaturas de salida
de la mantequilla a la hora de la separacin se haban
aumentado de 22 a 32 C. La razn que. dio para ese
cambio fue que a temperaturas ms elevadas la mante-
quilla flua ms rpidamente y permita aumentar la pro-
Otro contraste que le llam la atencin en la especi-
ficacin fe el de Cuntas; algunas de las bolsas en
133
!fALLAR r A CAUSA
1. La Compaa X es el consumidor ms importante
de nuestra mantequilla.
2. La Compaa X recibe Ir. mantequilla en camio-
nes completos ..
3. La Compaa X recibe la mantequilla sobre ta-
nmas.
duccin para la estacin de mayor movimiento que em-
pezaba. Tambin se haba introducido una modificacin
en el procedimiento de esterilizacin para la limpieza de
los separadores despus de cada tanda diaria, disminuyen-
do as los costos. Se le pregunt si recordaba algunos cam-
bios ms y el gerente reflexion y se acord de varios
ms. Haca un mes que se haba contratado a un nuevo
gerente de control de calidad que haba cambiado el pro-
cedimiento de muestreo haciendo que se tomaran dos
muestras al mismo tiempo mientras la mantequilla se em-
paquetaba. Adems, un nuevo equipo de refrigeracin se
haba suspendido en cada entrepao y pared de los con-
geladores para aumentar su capacidad; eso se haba hecho
unas tres semanas atrs.
Con los datos adicionales que recogi, el vicepresi-
dente empez a analizar su especificacin del problema
que se transcribe en la siguiente pgina. Primero busc
el contraste ms marcado entre el ES Yel NO ES. Este
fue bastante obvio, el aumento de las bacterias corres-
ponda a la Compaa X, no a ningn otro cliente ni a los
propios productos de Lactoindustrias. Qu encontr de
distintivo en la Compaa X? Tom nota de tres dis-
tingos:
ES NO ES HALLAR LA CAUSA
135
DONDE
En e! objeto IAlgunas bolsas,
muestreadas de'
envos a X
CUANDO
En e! objeto IDurante su empleol En el control de calidad de en la planta de X Lactoindustrias
Observado IEn e! control de ca-I En e! control de calidad de lidad de X, en los Lactoindustrias
productos de X
QUE
Desviacin
Objeto
Observado
ALCANCE
Cunto
Cuntas
134
Elevados recuentos
bacterianos, mal
sabor de la man-
tequilla
Parte de la mante-
quilla del clien-
te X
Durante la semana
pasada. Productos
decomisados los
ltimos dos das
Recuentos bacteria-
nos sumamente
elevados, mante-
quilla putrefacta
Algunas bolsas en
cada envo
Ninguna otra queja
Toda la mantequilla de!
cliente X. La mantequilla
de cualquier otro cliente
o la mantequilla de Lac-
toindustrias
Otras bolsas muestreadas
Antes de la semana pasada
Dentro de los lmite~ de
aceptabilidad de los re-
cuentos bacteria nos
Todas las bolsas en cada en-
vo
un envo haban sido afectadas, en tanto que otras no.
Todo el embarque no estaba en malas condiciones, slo
parte de l. No conoca ningn distingo que poder atri-
buir a las bolsas que se haban echado a perder en oposi-
. cin a aquellas que estaban en buenas condiciones. Sin
embargo, saba que deba haber uno. Se puso a especu-
lar sobre esto durante un momento y consign un cuarto
distingo.
4. Especulativo: algunas bolsas de mantequilla en-
viadas a la Compaa X estaban ms predispues-
tas o eran ms vulnerables a echarse a perder que
otras.
Esto pareca razonable y cierto, pero tena que reco-
nocer que esta especulacin no le deca gran cosa, por lo
menos no a estas alturas de su investigacin.
Volvi a examinar ahora los cuatro distingas para ver
los cambios. No haba ninguno en el primer distingo:
la Compaa X todava era el principal consumidor y la
tasa de consumo no haba cambiado. Tampoco encontr
cambio alguno en el segundo distingo. La Compaa X
segua recibiendo la mantequilla en camiones completos de
la misma compaa de transportes. Ni tampoco encontr
ningn cambio en el tercero: La Compaiia X continuaba
recibiendo mantequilla en tarimas, cuarenta y ocho en
cada tarima. Hasta ahora no sacaba nada en limpio. Pero
qu del distingo especulativo de que algunas bolsas de
mantequilla estaban ms predispuestas o vulnerables a
echarse a perder que otras? Se poda especular sobre un
cambio dentro de este distingo de que algunas bolsas se
haban calentado demasiado o se conservaban a mayor
temperatura, mientras que otras se enfriaban adecuada-
136 EL DIRECTIVO RACIONAL HALLAR LA CAUSA 137
mentc. Eso podra explicar la elevada proporcin de bac-
terias en algunas bolsas y no en otras. Pero a partir de
ah no pudo avanzar ms.
A continuacin consider los cinco cambios sobre los
que se le haba informado. Ninguno de ellos se haba
deducido de los distingas que haba identificado, pero
pens que podran conducir a posibles causas. Hizo una
lista con ellos:
1. La temperatura de salida en el separador se haba
aumentado 110 C desde haca una semana.
2. Se haba iniciado un nuevo procedimiento de es-
terilizacin desde haca una semana.
3. Se haba contratado un nuevo gerente de control
de la calidad desde haca un mes.
4. Se haba adoptado un nuevo procedimiento de
muestreo para el control de calidad desde haca
un mes.
5. Se haba dispuesto en los congeladores un nuevo
equipo de refrigeracin a fin de aumentar la ca-
pacidad, unas tres semanas atrs.
Todo lo que quedaba por hacer ahora era enunciar
hiptesis que pudieran probarse en relacin con cada uno
de estos cambios. Cmo podan los cambios producir los
efectos que se describan en la especificacin del proble-
ma? Saba que para que una hiptesis fuera susceptible
de prueba tena que expresar, de una manera positiva, que
un cierto cambio producira un cierto resultado. Es un
planteamiento de relacin. Y la comprobacin de una hi-
ptesis es lgica utilizando los hechos disponibles para
determinar si esa relacin es valedera. As que volvi a re-
pasar cada uno de los cambios de que se le haba infor-
mado y redact enunciados valederos. Los escribi lo ms
claramente posible puesto que iba a probar cada enunciado
punto por punto frente a los hechos de su especificacin.
Las hiptesis a las que lleg se basaban en tres de los
cambios, a saber:
1. El sacar la mantequilla del separador a 35" e en
lugar de 240. C permite que las bacterias se
multipliquen ms all de los lmites permisibles
antes de que las bolsas se congelen.
2. El nuevo procedimiento de esterilizacin no mata
a las bacterias en el separador, permitiendo as
que la siguiente tanda de mantequilla se conta-
mine al entrar al separador.
3. El nuevo equipo de refrigeracin suspendido en
los congeladores no est funcionando adecuada-
mente, permitiendo que la mantequilla almace-
nada en el congelador se ponga rancia antes de
congelarse.
Encontr que no poda hacer enunciados positivos de
causa y efecto basndose en los otros dos cambios, a sa-
ber: en la llegada del nuevo gerente de control de calidad
y en la adopcin de un nuevo procedimiento de muestreo.
Estos cambios tambin pudieran explicar que el aumento
de bacterias no se descubrieran en el laboratorio de Lac-
toindustrias, pero no explicaban la elevacin bacteriana
en s misma. No pareca probable que ni el nuevo gerente
de control de calidad, ni el nuevo procedimiento de mues-
treo introdujeran una contaminacin en la mantequilla en
una forma tan marcada. Sin embargo, el vicepresidente
decidi que no hara a un lado estos dos cambios, sino
que los mantendra en reserva.
HALLAR LA CAUSA
139
A continuacin regres al cambio especulativo en el
rea supuesta de distingo. El especular al mismo tiempo
acerca de un cambio y un distingo es tanto como dedicarse
a la adivinacin, como se .sea1 en el captulo anterior,
pero el vicepresidente deseaba buscar ms informacin
acerca de este distingo y de este cambio, debido .a que
parecan explicar uno de los hechos ms notables en su
especificacin, a saber, el hecho de que algunas de las bol-
sas de mantequilla estuvieran descompuestas y otras no.
As que reflexion en el distingo especulativo de que
algunas bolsas estaban ms predispuestas o eran ms vul-
nerables a echarse a perder que otras, y en el cambio es-
peculativo de que algunas bolsas pudieran haberse calen-
tado demasiado, o haberse mantenido a una temperatura
demasiado elevada, mientras otras permanecan fras, como
en realidad deba ser. Visualiz la tarima con las cuarenta
y ocho bolsas apiladas. Algunas bolsas estaran en la parte
exterior, expuestas directamente al fro del congelador,
mientras que otras bolsas se encontraran en el interior de
la pila, resguardadas del fro. Dependiendo de la ubica-
cin de la bolsa en la pila, la mantequilla en la bolsa estara
sujeta a diferentes grados de enfriamiento. El centro de la
pila permanecera tibio durante ms tiempo que la parte
exterior. Ahora vea que tena un distingo que ya no era
especulativo: algunas bolsas de mantequilla tenan que
estar ms predispuestas o vulnerables a echarse a perder
que otras, debido a que algunas bolsas tenan que quedar
en el interior y otras en el exterior de la pila.
En este punto volvi a revisar su nocin sobre el cam-
bio especulativo para incorporar esta informacin y uti-
lizar uno de los cambios conocidos en el procedimiento
de que se le haba informado. Considerando que hubiera
un centro caliente en la pila, dedujo que la mantequilla
a 35 C tardara mucho ms tiempo en enfriarse en el
interior de la pila que en el exterior. As que procedi
a anotar su cuarta hiptesis, que era en realidad una ex-
tensin de la primera:
4. El sacar la mantequilla del separador a 35 e en
lugar de 24 C, y el apilar las bolsas sobre una
tarima antes de enfriarla, permite que las bacte-
rias en la mantequilla del centro de la pila se
multipliquen ms all de los lmites permisibles,
mientras que la mantequilla en la parte exterior
de la pila se congela antes de que las bacterias
puedan multiplicarse hasta constituir un peligro.
Aun cuando el vicepresidente senta bastante confian-
za en esta cuarta hiptesis, no se arriesg a adelantarse
a una conclusin final. Inmediatamente empez a pregun-
tarse por qu ninguno de sus empleados de control de
calidad ni los del cliente se haba apercibido de esta difi-
cultad antes de ayer. Tal vez la hiptesis nmero 4 no
fuera tan buena despus de todo? Pero no poda imagi-
narse otras mejores que las que ya haba anotado. En todo
caso tendra que verificar cada una de estas explicaciones
en forma rigurosa y saba que durante ese proceso de
prueba podra muy bien tropezarse con alguna otra infor-
macin que le diera, finalmente, la respuesta completa
a la causa de su problema. Conforme veremos en el pr-
ximo captulo, eso fue lo que en realidad sucedi.
1111
RECONOCER
PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
LA.E._G1ra~
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
CAPITULO 8
Comprobacin de la causa que
se ha encontrado
CAMBIO: EN DISTINGO
MAS DISTINGO
El error principal en que incurren los directivos al re-
solver problemas es el de adelantarse a una conclusin
acerca de la causa. Identifican un problema y entonces di-
cen: Creo que sta es la causa. A continuacin agravan
el error en estas formas:
140
~w~,:,:,:,:,:::
LA CAUSA SE~:::D:EYElfM'I''Ai!QI
FIGURA 18. Se considera que una causa es la ms probable cuando explica
tanto los efectos que se observaron (el ES) como la ausencia de los efectos
donde no se observaron (el NO ES). La causa ms probable no depende
de una gran cantidad de suposiciones especiales. Adems, en la mayora de
los casos puede verificarse de manera independiente.
NO ES
Renen argumentos que apoyen su teora favorita.
La apuntalan y refuerzan con argumentos de abo-
gado defensor.
Se convencen a s mismos de que tienen una ex-
plicacin completa.
Se resisten a cualquiera otra explicacin del pro-
blema.
Se enorgullecen de ser los autores de su teora.
Luchan para protegerla de sus detractores y cr-
ticos.
A fin de evitar. el error de adelantarse a una conclu-
sin acerca de la causa, los directivos necesitan desarrollar
141
Esta etapa prueba la va!i
dez de la lgica que apo'
COlllPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 143
I
i
i
una forma de probar enrgicamente su explicacin para
determinar si es o no la causa real. Necesitan contar con
una manera de asegurarse que no estn basando las deci-
siones que han de tomar en una falsa nocin de lo que
produce el problema. Ms que nada, necesitan invertir su
manera de pensar a fin de probar su razonamiento tratando
de encontrar los defectos o puntos dbiles de la explica-
cin a que han llegado, ms bien que reforzada o proteger-
la a toda costa.
Esta media vuelta, esta disposicin a refutar una po-
sible causa en lugar de reforzada con argumentos, consti-
tuye la clave real para encontrar la causa. La prueba es
realmente el proceso de buscar la excepcin que pudiera
encontrarse a cualquier explicacin posible de un proble-
ma. Consiste en colocar una posible causa en la ecuacin
cambio-efecto para ver si produce, exacta y completamen-
te, las caractersticas conocidas del problema. Es, pues, la
especificacin que positivamente prueba la causa. Dentro
de lo ideal, si el enunciado de una posible causa encaja
exactamente en todos los hechos del ES y del NO ES de
la especificacin, entonces tiene que ser el enunciado de
la causa que produjo en primer lugar el problema, puesto
que puede haber un solo cambio, simple o complejo, que
sea la causa de cualquier problema, y esta causa habr
producido exactamente los efectos tal como se especifica-
ron precisamente, sin excepciones y sin suposiciones. En
la mayor parte de los casos, debido al conocimiento in-
completo de la informacin pertinente, lo ms que puede
hacer el directivo es probar para hallar la causa ms pro-
bable.
El directivo tiene la obligacin de ver que cada posible
causa se pruebe debidamente. En vista de que generalmen-
te cuenta con informacin un tanto incompleta, tendr
que examinar cuidadosamente cada hiptesis, buscando
los defectos, incompatibilidades, excepciones y explica-
ciones parciales. Cuando se ha creado una explicacin bien
razonada puede resultar muy penoso desmenuzada met-
dicamente .. No obstante, el directivo ha de ser tan crtico
y objetivo como le sea posible si no desea engaarse a s
mismo aceptando una falsa explicacin. Tiene que preca-
verse de agregar un s, pero bajo ciertas condiciones ...
como calificativo a sus eXplicaciones, en un esfuerzo por
hacer que encajen. Tales intentos son engaosos y tienden
a hacerse al principio en una forma ms bien tmida y es-
cptica, pero a la segunda vuelta se dan por hechos, y en
la siguiente se les confiere una autenticidad absoluta. Un
directivo puede sentir tal alivio de escapar de la ratone-
ra o de librarse de una excepcin difcil, que se acoge a
la excusa ms balad a fin de reforzar una hiptesis inse-
gura. Por desgracia, esto lejos de resolver los problemas,
crea otros ms.
Una posible causa que no se ajuste del todo a la espe-
cificacin puede ser valedera, pero tambin puede ser falsa.
Ms vale, en tales casos, afinar la especificacin mejorando
la exactitud de los detalles, como remplazar filamento ne-
gro por depsito de carbn. Una especificacin bien
afinada eliminar las posibles causas falsas poniendo de
manifiesto sus inconsecuencias; tambin mejorar la con-
secuencia de una posible causa que sea la que ms proba-
blemente explique la causa del problema. La especificacin
constituye siempre el patrn de prueba; cuanto ms pre-
cisa sea, menos incertidumbre habr al probar las causas
frente a ella ..
A fin de poder calificarse como la causa ms probable,
su .enunciado debe explicar los dos lados de la especifica-
cin, el ES y el NO ES y debe hacerlo de manera lgica,
sencilla y completa. Veamos como se pueden aplicar estos
criterios a las cuatro posibles causas anotadas por el vice-
presidente que especific y analiz el Caso de la Mantequi-
lla descrita en el captulo anterior.
Tras ordenar la suspensin de los envos al cliente X,
el vicepresidente inici un anlisis sistemtico de lo que
saba acerca del problema. El primer enunciado que anot
de posible causa fue: El sacar la mantequilla del separa-
dor a 35" C y no a los 240 C, permite que se multipliquen
las bacterias ms all de los lmites permisibles antes de
que las bolsas se congelen. Podra esta posible causa
producir el problema tal como se haba especificado en el
ES Y en el NO ES? Procedi a contrastar esta causa con
la especificacin, punto por punto.
La primera anotacin en su especificacin era: eleva-
dos recuentos bacterianos, mal sabor de la mantequilla.
Si los 110 C extra a la hora de sacar la mantequilla produ-
jeron el aumento de bacterias, esto explicara la desviacin
tal como se consignaba tanto en el ES cuanto en el NO ES
de la especificacin. Hasta aqu la explicacin era satisfac-
toria. Luego observ la anotacin del ES en Qu obje-
to: Parte de la mantequilla del cliente X. , Si los 110 C
ms de temperatura fueran la causa de la anormalidad bac-
teriana, sta aparecera en toda la mantequilla analizada,
no solamente en la del cliente X. Consecuentemente esta
causa no producira el efecto tal como se haba consignado
en el lado del ES, ni tampoco explicara el por qu no apa-
recan anlisis bacteria nos elevados en los productos de
otros clientes, ni en los propios productos de Lactoindus-
trias. Ni tampoco explicara esta causa las anotaciones de
la especificacin en Dnde en el objeto: Algunas bol-
sas muestreadas de envos a X,, pero no otras bolsas
muestreadas-. Si la temperatura fuera uniformemente
11u C ms elevada y esto estuviera provocando las eleva-
das cuentas bacterianas, entonces stas deberan darse en
todas las bolsas que se le enviaban al cliente X, no sola-
mente en algunas. En seguida se adelant a las anotacio-
nes de la especificacin en Alcance y surgi la seria
duda de la posibilidad de que un aumento de 11u C en la
temperatura produjera recuentos bacterianos sumamen-
te altos, mantequilla putrefacta. Esto se poda verificar
muy rpidamente. Pero basndose en la evidencia dispo-
nible, se convenci de que resultaba insostenible la ex-
plicacin de la mayor temperatura de salida debido a las
excepciones anotadas, as que la desestim.
Empez a trabajar entonces en su segunda hiptesis:
El nuevo procedimiento de esterilizacin no mata las bac-
terias en el separador, permitiendo as que la siguiente
tanda de mantequilla se contamine al entrar al separador. ,>
Nuevamente se interrog a s mismo sobre si esto produci-
ra tanto el ES cuanto el NO ES que haba especificado en
el problema: Si los separadores estaban contaminados al
iniciarse la tanda del da, la primera mantequilla que salie-
ra del separador podra estar contamin3da, dando por re-
sultado la proliferacin de bacterias. Pero la contaminacin
en el separador tendera a desvanecerse conforme se pur-
gara por el 11ujde los productos lcteos que pasaban por
~]. Si se despachaba al cliente X con la primera parte de la
tanda, entonces esto encajara con los hechos. Y tambin
explicara por qu algunas bolsas estaban en malas condi-
ciones, en tanto que otras se encontraban bien. Pero ten-
dra que ser el cliente X al que se le atendiera en primer
lugar todos los das, para que esta explicacin siguiera en
pie. El vicepresidente se daba cuenta de que se trataba de
un s, pero bajo condiciones especiales ... Sin embargo,
poda ser verdad y poda verificarse fcilmente.
10
"
COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO
145
Volvi a observar su especificacin del problema. En
el Alcance, las dos anotaciones del ES eran recuentos
bacterianos sumamente elevados mantequilla putrefacta,
y algunas bolsas en cada envo. Podra un separador
que. no estuviera completamente limpio explicar la man"
tequilla putrefacta y los recuentos bacterianos elevados?
Era sumamente improbable, pens. Tendra que haberse
dejado una gran cantidad de mantequilla putrefacta en el
separador toda la noche a fin de contaminar un nmero
de bolsas en la tanda del da siguiente. No poda aceptar
que un cambio en el procedimiento de limpieza y esteri-
lizacin fuera una explicacin adecuada a la magnitud de
este problema. Simplemente no tena sentido. Adems, su
propio personal de control de calidad lo hubiera descu-
bierto, por 10 menos en uno de esos das. As que tam-
bin descart esta hiptesis.
El vicepresidente, entonces, volvi a leer su tercera
hiptesis: El nuevo equipo de refrigeracin suspendido
en el congelador no estaba funcionando adecuadamente,
permitiendo que la mantequilla almacenada en el congela-
dor se ponga rancia antes de congelarse. Pero una vez
ms se encontr con una hip~tesis incapaz de explicar por
qu algunas de las bolsas de la expedicin a la Compaa X
tenan exceso de bacterias, en tanto que otras no, y por
qu los envos a otros clientes y los productos de la propia
Lactoindustrias no estaban contaminados. Si fuera defec-
tuoso el equipo de refrigeracin en el congelador, enton-
ces toda la mantequilla en el congelador se hubiera afecta-
do. Adems, el nuevo equipo se haba instalado haca tres
semanas; si hubiera marchado mal, era lgico pensar que
la dificultad hubiera aparecido antes. Sin embargo, se dio
cuenta de que el nuevo equipo podra ser adecuado para
mantequilla que se sacara a la temperatura menor, pero
no lo fuera para la ms alta. Si fuera ste el caso, el alza
de la temperatura en 110 C sera la causa, y el mal equipo
de refrigeracin una condicin contribuyente.
Esto le dejaba con dos hiptesis, ambas deficientes de
una manera u otra. Se fij entonces en su ltima hipte-
sis: El sacar la mantequilla del separador a 35" C en lugar
de 240 C y el apilar las bolsas sobre una tarima antes de
enfriada, permite que las bacterias en la mantequilla del
centro de la pila se multipliquen ms all de los lmites
permitidos, mientras que la mantequilla en la parte exte-
rior de la pila se congela antes de que las bacterias puedan
multiplicarse hasta constituir un peligro. Podra expli-
car esto tanto el ES cuanto el NO ES de la especificacin?
Examin la especificacin punto por punto.
Se podra o no producir elevados recuentos bacte-
rianos, pens, dependiendo de 10 lentamente que se en-
friara la mantequilla en el centro de la pila. Este sera un
factor crtico por verificar. Si la causa del problema fuera
un centro caliente en la pila, entonces la mantequilla del
centro quedara ms afectada que la del exterior. Esto ex-
plicara que parte del envo a la Compaa X estuviera
en malas condiciones en tanto que otras partes estaban
bien . Tambin explicara la ausencia de dificultades con
mantequilla de otros clientes o con los productos de la pro-
pia Lactoindustrias, en los cuales que no se apilaban las
bolsas ni se usaban tarimas. Not que esta hiptesis era la
nica explicacin que se adaptara a esta persistente pe-
culiaridad del problema. Pero si el enfriamiento irregular
era resultado del mtodo de apilar las bolsas por qu no
se haba manifestado la dificultad antes? Y por qu el
personal de control de calidad de Lactoindustrias no se ha-
. ba percatado de la contaminacin bacteriana en el centro
de la pila? Tal vez el aumento de la temperatura de sali-
Ih.
!
I
COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 147
da explicaba que el problema apareciera slo ahora. Pero
si el centro caliente produca una mantequilla putrefacta
:Ihora, entonces a 11C menos deba haberse producido al-
guna dificultad y no se produjo. Y todava quedaba sin
explicacin el hecho de que su propio personal de control
de calidad no hubiera descubierto el problema. Se le pre-
sentaban dos posibilidades: o bien tena una hiptesis fal-
sa, imposible de probar, o bien necesitaba ms infor-
macin.
Se decidi en favor de esta ltima posibilidad; tom
el telfono y nuevamente llam al gerente de la planta de
Lactoindustrias del medio oeste. Cmo se efectan las
pruebas para verificar la calidad?, pregunt. Despus de
ahondar en algunos detalles, obtuvo la respuesta: de
acuerdo con el nuevo procedimiento establecido por el
nuevo jefe, se tomaban muestras para determinar las cuen-
tas bacterianas en el momento del empaque y en el de la
expedicin. Pero ambas muestras se tomaban al mismo
tiempo, es decir, cuando la mantequilla se pona en las
bolsas. Un recuento se haca inmediatamente, mientras
que la otra muestra se colocaba en el refrigerador dellabo-
ratorio a 29" e y se haca el recuento en el momento de
efectuarse el envo de este lote de mantequilla en particu-
lar. Esto se haca as, explic el gerente, para evitar des-
baratar una pila de la tarima que estaba slidamente con-
gelada y solidificada, para luego descongelarla a fin de
poder tomar In muestra para el recuento bacteriano. Ade-
ms, explic el gerente, la muestra se mantena en el
refrigerador del laboratorio a la misma temperatura de las
bolsas en el congelador, as que las lecturas de bacterias
seran las mismas.
El viCepresidente vio que este procedimiento podra
explicar por qu no haban podido darse cuenta en Lacto-
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11',
I
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1:
l'
I
I
148
industrias de los elevados recuentos bacterianos al hacer
su inspeccin de cntrol de calidad: las bacterias no haban
tenido la oportunidad de multiplicarse hasta el momento
en que se tomaban las muestras. Rpidamente dio al ge-
rente de la planta un breve sermn acerca de la necesidad
,de mantener procedimientos adecuados de control de ca-
lidad. Pero quedaba sin resolver otra pregunta acerca del
asunto del control de calidad: Por qu no haba apareci-
do la mantequilla descompuesta antes de la semana ante-
rior? Si este haba sido siempre el procedimiento usual
para sacar las muestras, se dijo el vicepresidente, entonces
pudo haberse esperado la dificultad mucho antes. Reflexio-
n sobre esto y tuvo una corazonada. Pens: Si nuestro
personal de control de calidad es perezoso para tomar las
muestras de las pilas congeladas, entonces el personal de
la planta del cliente tambin podra ser igualmente pere-
zoso. Decidi verificar esto y telefone' al gerente de la
planta del cliente explicndole lo que hasta entonces haba
encontrado y describindole los procedimientos de mues-
treo de Lactoindustrias. Cmo, pregunt, hacan ellos el
muestreo en su departamento de control de calidad?
El directivo dijo que 10 averiguara y al cabo de una
hora llam al vicepresidente. Le inform que la muestra
tomada al recibir cada expedicin se tomaba siempre de
la parte exterior de la pila, ya que resultaba demasiado
difcil llegar hasta el centro de la pila de bolsas congeladas.
La corazonada del vicepresidente respecto a la pereza de
ambos grupos de control de calidad se haba comprobado.
Pero a continuacin el gerente trat de justificar la prc-
tica de muestreo sealando que poda suponerse que toda
la mantequilla de cada expedicin estaba en iguales con-
diciones. Si' ste no era el caso, la culpa la tena Lactoin-
dustrias. Una vez que el producto acus sabor, dijo, su
personal haba empezado a tomar ms muestras. Sin em-
bargo, stas se haban tomado una vez que las pilas se
haban descongelado, as que no podan saber de qu par-
te de la pila congelada procedan las muestras. Todo lo
que haban descubierto era que part de la mantequilla
estaba buena y parte mala.
Esta informacin todava dejaba sin explicacin el he-
cho de que la mantequilla del cliente no se hubiera des-
compuesto sino hasta la semana anterior. Si hubiera ha-
bido enfriamiento desigual de la mantequilla y un mal
control de calidad desde el principio, entonces, se dijo el
vicepresidente, el cliente pudo haber sufrido del mal
sabor desde antes. No haba sucedido as. Pero, por qu
no? De repente se dio cuenta de que haba estado en
dificultades desde antes, sin saberlo. El problema haba
estado latente desde haca algn tiempo, pero haba pa-
sado inadvertido. Los recuentos bacterianos en el centro
de las bolsas apiladas haban estado por encima de los l-
mites permisibles desde que se iniciaron los envos en ta-
rimas. El cliente no lo haba descubierto por su deficiente
muestreo en control de calidad. La mantequilla mala, di-
luida con la buena y con los dems ingredientes, no se
haba hecho notar en los ltimos anlisis de control de
calidad del cliente X, hasta un punto tal que se pusiera
en duda su pureza. Ahora vea que el cambio crtico fue
el aumento en la temperatura de salida, aumento que la
ltima semana haba dado lugar a que subieran los re-
cuentos de bacterias en las bolsas centrales hasta tal punto
que la mantequilla se torn putrefacta y ech a perder el
sabor del producto del cliente. Esto pudo haberIo com-
probado con ms pruebas, peto no lo crey necesario por
el momento. Todos los datos de la hiptesis encajaban
dentro de la especificacin y estaba seguro que haba lo-
calizado la causa del problema.
Orden que hicieran un experimento para comprobar
su razonamiento, utilizando los hechos de que dispona.
Llam al gerente de la planta de Lactoindustrias y le pi-
di que colocara tres termmetros registradores en varias
de las pilas entarimadas de bolsas de mantequilla. Deba
haber un termmetro en el centro de cada pila, uno a la
mitad, entre el centro y la parte exterior, y un tercero
en la periferia de cada pila. Las pilas deban manipularse
en la forma habitual y las temperaturas que se registraran
deberan comunicrsele de inmediato por telfono en cuan-
to el termmetro de la parte central alcanzara los - 29 C.
A continuacin deban abrirse las pilas y hacerse un re-
cuento bacteriano directo sobre la mantequilla del centro,
la de la parte media y la exterior.
Despus de varias horas telefone el gerente de la
planta pues toda la pila tard un tiempo sorprendente en
enfriarse hasta - 29 C. El registro de temperatura en la
parte externa de la pila mostr un descenso muy rpido
conforme la mantequilla se congelaba, pero el termmetro
colocado en la parte media tard mucho ms en enfriarse
y el termmetro de la parte central slo registr un des-
censo muy lento en la temperatura. Tambin inform el
gerente de la planta que a los pocos minutos de colocarse
la pila en el congelador, los espacios entre las bolsas de
mantequilla se haban obturado con escarcha y hielo. El
vicepresidente, sabiendo que la escarcha y el hielo cons-
tituyen excelente aislante, se dio cuenta de que el bloque
slido de las bolsas se haba convertido en una barrera
a la disipacin del calor atrapado en el centro. Los recuen-
tos bacterianos directos mostraron dramticamente los
efectos de este enfriamiento lento: la mantequilla en el
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CO~I('I(()'jAC\()N DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 153
centro presentaba un recuento extremadamente elevado
-en realidad, dijo el gerente de la planta, estaba com-
pletamente putrefacta.
Se justific la confianza riel vicepresidente en su an-
lisis del problema. Al pi'obar las cuatro' posibles causas
haba cotejado cada una de eJlas muy cuidadosamente con-
tra su especificacin de! problema para ver si ste se ex-
plicaba por completo tanto en el ES cuanto en el NO ES
y con un mnimo de suposiciones del tipo s, pero bajo
ciertas condiciones ... Haba buscado excepciones tra-
tando de descubrir las fallas de cada teora. Busc una y
otra vez ms informacin pertinente afinando as su espe-
cificacin. Haba hecho algunas suposiciones, pero se
rehus a aceptar cualquier hiptesis simplemente porque
se ajustaba de manera parcial a los hechos de la especifi-
cacin. Lo que era an ms importante, se haba rehusado
:1 reforzar con argumentos de abogado defensor cual-
quier explicacin; mantuvo una actitud objetiva, proban-
do, indagando y utilizando con cuidado la informacin dc
CJuc dispona en la especificacin del problema.
Si el vicepresidente hubiera querido estar absoluta-
mente seguro de que haba encontrado la causa, hubiera
podido verificar sus hallazgos haciendo pruebas sobre las
expediciones reales. Sin embargo, tal verificacin rara vez
es esencial y en muchos casos no resulta prctica, bien por
razones econmicas o bien por la presin del tiempo. En
e! caso de la mantequilla, el vicepresidente deseaba elimi-
nar la causa de las quejas del cliente lo ms rpidamente
posible y resolvi el problema con prontitud. Una vez
encontrada la causa, empez a tomar decisiones y tom
estas seis diferentes acciones: 1) la temperatura de S3-
152
FIGURA 20. Probar una posible causa es el proceso mental mediante el
cual se la coloca dentro de la corriente de sucesos a travs del tiempo, a
fin de ver si produca exactamente lo que se ha especificado como la
desviacin. La causa real, por supuesto, coincidira absolutamente en todo
con el ES y el NO ES debido a que en realidad los produjo. Sin informa-
cin completa acerca de una posible causa no es posible obtener un per-
fecto acuerdo entre la informacin de que se dispone y la especificacin, por
lo cual una causa slo puede enunciarse como ms probable.
lida se redujo de inmediato a 24 C; 2) se autoriz tiem-
po extra a fin de poner al da la produccin frente a las
demoras en razn del flujo ms lento de la mantequilla;
3) se modific el procedimiento de apilado en tarimas,
colocando menos bolsas en cada tarima'Y dejando un es-
pacio de 2 a 3 centmetros entre las bolsas; 4) orden
que se hiciera una prueba especial a fin de asegurarse de
que los cambios anteriores corrigieran la desviacin; 5) te-
lefone al gerente de la planta del cliente para explicarle
sus hallazgos y describirle las acciones tomadas para eli-
minar el problema y evitar que volviera a presentarse en
el futuro; 6) se asegur de que los procedimientos de
control de calidad se detallaran para cada planta. Resu.l-
tado: el cliente no les demand por daos y continu en
buenas relaciones con Lactoindustrias.
El tiempo transcurrido entre la primera llamada tele-
fnica del cliente descontento y la toma de las acciones
correctoras fue exactamente de treinta y seis horas. Tam-
bin es de notar que el vicepresidente no tena conocimien-
tos especiales o informacin tcnica detallada acerca de
este problema. Se fi, ms bien, de sq, conocimiento com-
pleto del proceso de anlisis de pro~emas. Y de1I!ostr
que haba adquirido la disposicin esencial para derribar
sus propias teoras en cuanto a posibles causas del pro-
blema.
Igualmente buenas fueron sus decisiones acerca de
cmo enfrentarse con el problema. Tom la decisin pro-
visional de suspender los envos al cliente X mientras se
determinaba la causa del problema. Encontr qu era lo
que causaba el problema y procedi a corregirlo con ac-
ciones especficas. Incluy un elemento de control en su
conjunto de decisiones a fin de verificar que sus acciones
Lo que
___ ...:.X DEBIERA .
estar ocurriendo
Lo que en
y REALIDAD
est ocurriendo
OUE
DONDE
CUANDO
ALCANCE
LA DESVIACION SEGUN
SE ESPECIFICA
PROBAR: Producira
esta posible causa
este resultado?
Sucesos
a travs .-.
del tiempo
I "
154
correctoras fueran en realidad efectivas, y resolvi futuros
problemas anticipndose a la necesidad del cliente X de
que se le asegurara que el problema no se volvera a pre-
sentar. Estos asuntos de toma de decisiones se tratarn
en los dos ltimos captulos.
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I
CAPITULO 9
.4plicaciones prcticas
Cmo funcionan en la prctica estos conceptos y pro-
cedimientos del anlisis de problemas? Muy a menudo los
directivos que los han estudiado y que han practicado su
uso en un curso de capacitacin, pueden aplicar estos
conocimientos en cuanto regresan a Sll puesto de traba-
jo. Si un directivo nicamente se propone utilizar estos
conceptos y procedimientos en el primer problema de en-
vergadura que se le presente, es probable que vuelva a
caer en la rutina familiar de pensar en problemas, causas
y decisiones de una manera muy poco sistemtica. Esto
es lamentable e innecesario, pues el anlisis sistemtico
de problemas no es un proceso rgido, no tiene por qu
aplicarse tal como se ha descrito en esta obra. El direc-
tivo que espera a tener una oportunidad de aplicar los
procedimientos exactamente tal como los aprendi, muy
posiblemente pasar por alto muchas oportunidades de
obtener resultados rpidos en un problema. Algunas de
las aplicaciones ms efectivas no son de ninguna manera
completas, si se las compara con el libro de texto. En
ocasiones puede ser que slo uno o dos de los conceptos
o procedimientos se utilicen al analizar un problema.
157
Accin interina: concede tiempo al directivo para des-
cubrir la causa de un problema.
Accin de adaptacin: permite al directivo aceptar los
efectos tolerables de un problema o los de una causa
que no se pueda erradicar.
Lo que s ha de tener presente el directivo es que
puede aplicar algunos de estos conceptos y procedimientos
siempre que se enfrente a una situacin que exija el uso
racional de la informacin para obtener resultados. Po-
dra, por ejemplo, utilizar algunos de estos conceptos y
procedimientos al tratar de mejorar las tcnicas de ventas
de su personal; para conseguir datos que faltan cuando
amenaza una huelga; para ensear a sus subordinados
cmo hacer frente a una situacin de emergencia; al tratar
de descubrir por qu es tan elevada la rotacin de emplea-
dos en ciertos departamentos; al tratar de obtener evi-
dencia legal para la identificacin de una persona en par-
ticular; o al reducir el sinfn de horas que se pierden en
reuniones de trabajo. Estas son algunas de las funciones
prcticas a las que se han dedicado los directivos utili-
zando el anlisis sistemtico de problemas.
En este captulo consideraremos varios casos de an-
lisis de problemas para ver precisamente cmo han utili-
zado los directivos estos conceptos y procedimientos. En
estos ejemplos nos preocupar principalmente el anlisis
de problemas, no los cinco diferent~s tipos de accin que
pueden tomarse al manejar problemas. Tres de estas ac-
ciones se describirn detalladameme en el captulo sobre
anlisis de decisiones y las dos restantes en el captulo final
que trata del anlisis de problemas en potencia. Aqu bas-
tar describirlas brevemente:
Accin correctiva: elimina la causa conocida de un pro-
blema.
Accin preventiva: elimina la posible causa de un proble-
ma, o reduce su probabilidad.
Accin contingente: proporciona medidas de reserva para
neutralizar o reducir al mnimo los efectos de un grave
problema en potencia.
Las clases de acciones tornadas en los casos que se
describen en este captulo, no se identifican de manera es-
pecfica, para as hacer nfasis en las aplicaciones de los
conceptos y mtodos del anlisis de problemas mas bien
que "en la eleccin de acciones que necesariamente sigue a
la torna de decisiones.
Los hechos de los casos que presentaremos se han
sacado de situaciones reales. En algunos casos los resul-
tados fueron asombrosos; en otros, fueron mucho mejores
que los que podra esperarse de los mtodos ordinarios
de anlisis hechos a la buena de Dios. Ninguno de es tos
casos es extraordinario o fuera de lo comn. Algunos re-
quirieron de la completa aplicacin del anlisis sistemti-
co de problemas para problemas complejos y de enverga-
dura, en los cuales los directivos cuidadosamente buscaron
hechos y distingos y cambios pertinentes para luego veri-
ficar sus hallazgos. Tales aplicaciones producen a menudo
espectaculares ahorros de tiempo y dinero. Sin embargo,
los problemas complejos y de envergadura no son, despus
de todo, el pan de cada da; si lo fueran, prcticamente
cualquier compaa tendra que cerrar sus puertas. En rea-
lidad aquellas aplicaciones menos detalladas y que a me-
nuJo se improvisan para ajustarlas a una necesidad en
particular, son las que tal vez ilustren mejor las posibili-
159 APLICACIONES PRACTICAS
158
rf
~
f
A melZaza de huelga: Una compaa automotriz cuyas

seis plantas ejecutaban la misma operacin, fue amena-
zada con una huelga que inclua a personal de un nivel
particular de supervisin. Tras hacer muchas preguntas
con respecto a quin estaba implicado, cules eran las
qucjas, cundo se haban iniciado, etc., el directivo que
especificaba el problema pregunt: Dnde se est pre-
sentando la dificultad?, y se le dijo que la huelga ame-
nazaba a las seis plantas. A continuacin el directivo
pregunt: Es ms crtica en unas plantas que en otras?
Esto produjo la siguiente respuesta: S, es peor en una
dades de utilizar el anlisis de problemas en forma siste-
mtica dondequiera que sea importante el uso eficiente de
L1 informacin, es decir, prcticamen te en todas las reas
dc la direccin. Todos estos casos demuestran de qu ma-
nera tan diferente han sido aplicados estos conceptos y
procedimientos por directivos expertos, cuando carecan.
de experiencia en el anlisis sistemtico de los problemas.
Se podran citar multitud de ejemplos ms, cada uno con
sus propias variaciones y adaptaciones, pero despus de
lcer estos casos resultar claro que el verdadero valor del
anlisis sistemtico de problemas est en su aplicacin.
Se ha demostrado una y otra vez la importancia de
hacer la pregunta apropiada en el anlisis de problemas.
A veces es una pregunta relacionada con la categora del
QUE de la especificacin; otras, con la del CUANDO, Y
en ocasiones con la del DONDE. A continuacin se pre-
sentan algunos casos que ilustran cmo la tcnica de inte-
rrogatorio que sistemticamente sigue al procedimiento
de especificacin, ha descubierto en muchas industrias y
compaas las causas ocultas de problemas.
planta que en las otras cinco. En seguida el directivo
pregun t: Qu distingue a esa planta? Y tras una
pausa surgi la respuesta: i Por Dios, en sa hay dos
sindicatos que representan al mismo nivel de supervi-
sin! Esto puso en claro la causa del problema: una
disputa jurisdiccional que afectaba a las otras cinco plan-
tas que no estaban directamente implicadas en las quejas
reales. La compaa modific sus tcticas y la amenaza
de huelga se evapor.
161
Evaluacin del personal: Los altos ejecutivos de uno
de los principales bancos en los Estados Unidos se pre-
ocupaban por la actuacin deficiente de un gerente de su-
cursal. Los dems gerentes de sucursales haban logrado
un creciente aumento en depsitos, cuentas nuevas y
mayor volumen mientras que el otro no. Aparentemente
muchos de sus procedimientos, incluyendo sus esfuerzos
para relacionarse con la comunidad, no eran efectivos.
Casi todos los altos ejecutivos convinieron en que debe-
ra ser remplazdo. Entonces uno de ellos pregunt:
Pero sabemos en realidad cul es la causa de este pro-
blema? Algunos de sus colegas se mostraron impacien-
tes por tal pregunta, pero l insisti en ello y les propu-
so que especificaran el problema. Cuando anotaron el
DONDE de esta particular sucursal y preguntaron:
qu puede haber de distintivo en esta localidad? se
puso de manifiesto que dos grandes compaas haban
abandonado la zona y el potencial para emprstitos sufri
una baja. Una investigacin posterior revel que esa su-
cursal estaba en un sector industrial que agonizaba. Se
informaron de lo que suceda en otros bancos de la loca
lidad y se encontraron con que su propia sucursal era la
que en realidad tena ms xito; el gerente estaba ha-
APLICACIONES PRACTICAS EL DIRECTIVO RACIONAL 160
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V
11
162
EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS 163
i
ciendo una labor extraordinaria a pesar de una economa
local en plena decadencia. Resultado: se retractaron de su
decisin de despedir al gert'nte y le enviaron una feli-
ci tacin .
Bajan las ventas: Un vendedor de productos in-
dustriales que cubra un estado y medio del medio
oeste se quejaba de que nunca poda ::umplir con su
itinerario de visitas a distribuidores y clientes. Dijo a
su jefe que se retrasaba su itinerario en un da o un da
y medio en una semana de viaje. Sus mtodos de pla-
nificacin, las prioridades que estableca en las visitas
y su estrategia de ventas parecan buenas, sus expecta-
tivas sobre lo que poda realizar parecan realistas. Su
jefe empez a preguntarse sistemticamente: El ven-
dedor se haba retrasado en su itinerario las ltimas tres
semanas? S, se haba retrasado en la primera sema-
na, en la segunda no, y se retras nuevamente en la
tercera. Cunto tiempo se haba retr;1sado? Un da la
primera semana, un da y medio la tercera y en la segunda
semana el tiempo le haba alcanzado perfectamente. Q
haba de distintivo en la primera .y tercera semanas? Esta
pregunta revel que en aquellas dos semanas haba reci-
bido llamadas telefnicas del gerente regional de ventas
pidindole que investigara unos clientes nuevos y algunas
quejas locales. Los cambios en su itinerario y prioridades
trastornaron su programa; una semana tuvo que atrave-
sar medio Estado para despachar un asunto relativamente
sin importancia. Su jefe interrog a otros vendedores y se
enter de que tenan dificultades similares tratando de
cumplir con sus itinerarios y ninguno se haba dado cuen-
ta de que la ayuda del gerente regional era la respon-
sable. Pensaban que ellos tenan la culpa y el gerente
regional tampoco se daba cuenta de los desastres que pro-
ducan sus llamadas. Tan pronto como las suspendi me-
jor el horario en los itinerarios.
. Dificultades con las herramientas: El jefe de com-
pras de una compaa con varias fbricas, almorzaba con
el jefe de una de ellas para discutir con l algunos de-
fectos en las herramientas de corte. Mientras el jefe de
fbrica le describa la forma en que las herramientas se
haban quemado con el uso, el jefe de compras se hizo
una imagen mental del ES y del NO ES de este pro-
blema y se dio cuenta de que hasta ese momento sola-
mente haba odo acerca del ES. Hizo algunas pregun-
tas para llenar el lado NO ES de su especificacin
mental: Se estaban quemando las herramientas en la
planta de Cleveland? No, contest el gerente de la plan-
ra. Entonces qu distingue a su operacin de la opera-
cin de corte en Cleveland? El gerente de la planta me-
dit un momento y luego dijo: En Cleveland utilizan
agua como refrigerante y no aceite. Repentinamente se
dio cuenta de que haba encontrado la causa de su pro-
blema en el uso de aceite como refrigerante.
El caso de los transistores inservibles.
Una de las ms inmediatas aplicaciones prcticas de
algunos de los conceptos y procedimientos del anlisis de
problemas ocurri en cierta planta de uno de los Tres
Grandes de la industria automotriz. Un lunes a las nue-
ve de la maana, un ingeniero-jefe se enter de que uno
de los clientes ms importantes de la compaa haba de-
vuelto 90.000 transistores con un informe declarando que
eran inservibles. El ingeniero acababa de regresar el vier-
nes anterior de un seminario de capacitacin de cinco
das sobre el anlisis sistemtico de problemas y decisio-
nes, y estaba ansioso por aplicar lo que haba aprendido.
Inmediatamente llam a sus principales directivos y les
pregun t: Qu es lo que sucede? 'e dijeron que los
transistores eran una verdadera porquera. Esta res-
puesta era demasiado general para el ingeniero-jefe, que
insisti: S, pero que les sucede para que sean una ver-
dadera porquera? Unos minutos ms tarde uno de sus
hombres descubri que los transistores fallaban por una
avera en la soldadura de pasta que se utilizaba en ellos.
Pero segn control de calidad, los transistores haban pa-
sado la inspeccin antes de ser despachados y se haban
descompuesto despus.
El ingeniero continu preguntando: Antes de esto
tuvieron alguna dificultad? Su personal le dijo que nin-
guna. Entonces qu hay ahora que sea diferente?
Qu han cambiado? Los directivos insistan que no
haban cambiado nada, pero el ingeniero-jefe se neg a
aceptado. Ahora tienen defectos en la soldadura y antes
no los tenan. Tienen que haber cambiado algo. Vayan a
buscar qu es. Los directivos regresaron a sus oficinas
e investigaron un poco ms; pronto regresaron con otra
historia. S, cambiamos algo -dijeron- cambiamos
el fundente limpiador que se usa antes de soldar, pero el
nuevo fundente es exactamente igual al anterior. El in-
geniero no lo crey as, saba que algo andaba mal y sos-
pechaba que el nuevo fundente fuera la causa. j Qu
demonios va a ser igual -dijo- vuelvan a utilizar el
antiguo fundente. Tambin investiguen qu es lo que des-
compone a la soldadura en el nuevo fundente. Al utilizar
de nuevo el antiguo fundente se corrigi rpidamente el
problema de los transistores, y los ensayos de laboratorio
El caso de las pistolas de aire obturadas.
Las especificaciones de los problemas, sin embargo,
no son de ordinario tan rpidas y sencillas como en el caso
anterior. A veces las preguntas no parecen conducir a
ninguna parte al principio y se requiere perseverancia.
Tomemos el Caso de las Pistolas de Aire Obturadas,
del que dio aviso un directivo del Departamento de Vas
Pblicas de una gran ciudad en los Estados Unidos. Sus
brigadas se encontraban muy ocupadas todo el ao pin-
tando lneas reflectoras, amarillas y blancas, en el centro
ms tarde pusieron de manifiesto la causa de lo que an-
daba mal en el nuevo fundente: una sustancia qumica
de que se compona, dejaba un residuo en el metal y ste,
despus de cierto tiempo, haca que la soldadura de pasta
se desintegrara y se desprendiese. Al terminarse de armar
y con la soldadura nueva, los transistores estaban bien,
pero cuando llegaban al cliente la soldadura se haba em-
pezado a descomponer y muy pronto 90.000 resultaron
rechazados.
El ingeniero-jefe emple un total de diez minutos para
encontrar la causa de este problema haciendo una serie de
preguntas pertinentes. Ntese que no se detuvo a especi-
ficar y analizar en detalle el problema, sino que tan pronto
como observ un marcado contraste entre el ES y el NO
ES en la categora del cundo, se aventur y se ade-
lant a su pregunta acerca de cualquier posible cambio
que hubiera podido ocurrir. Afortunadamente un cambio
proporcion la clave. De no suceder as, hubiera tenido
que volver sobre sus pasos y especificar por completo el
problema y analizarlo sistemticamente para hallar' la
causa.
164 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS 165
de las calles, en los cruces, en zonas de seguridad para
peatones, etc., y un da las pistolas de aire comenzaron
a obstruirse. Las brigadas tuvieron que interrumpir sus
labores para limpiar las pistolas con solvente y reanudar
luego su trabajo para encontrarse con que las pistolas se
. volvan a obstruir. Le echaron la culpa al diseo de las
pistolas, a la pintura, al clima y se la echaron unos a otros.
Finalmente, el directivo llam a los superintendentes de
las brigadas a su oficina, a fin de especificar el problema.
El QUE y el DONDE eran fciles: las pistolas de aire
se estaban obstruyendo en las boquillas de aspersin y esto
mismo suceda a todas las brigadas de la ciudad. Pero el
CUANDO dio lugar a una controversia. Un hombre dijo:
Siempre que utilizamos las pistolas. Otro dijo: No,
solamente a veces. Tras hacer muchsimas preguntas in-
cisivas, el directivo encontr que las boquillas se obstruian
cuando la pintura empezaba a salir a travs de ellas. Si
no se obstruan de inmediato, funcionaban perfectamente
hasta que volvan a usarse otra vez, generalmente al da
siguiente. Dijo: Entonces se obstruyen por la maana,
pero lo corrigieron: No, no, pueden obstruirse a cual-
quier hora, pero si se desatascan permanecen bien durante
el resto del da. El directivo hizo un nuevo intento:
Entonces se obstruyen al iniciarse el trabajo o al iniciar
el primer disparo y siguen obstruidas hasta que se desatas-
can. No era sta una forma muy clara de enunciar el
problema, pero era lo mejor que poda hacer.
A continuacin empez a sondear para encontrar
los distingas. Alguien dijo: Aunque parezca una chi-
fladura, el distingo que hay es que al iniciarse el primer
disparo las pistolas estn limpias. El directivo pregun-
t: CIrtbian algo cuando limpian una pistola? Se
abri paso con esto el primer rayo de luz. Pues -dijo
El caso de los proyectiles desviados.
Algunos de los problemas ms difciles de analizar
aparecen en los campos tcnicos, por ejemplo, en la inves-
tigacin de proyectiles. Un equipo de investigacin de la
Marina, adiestrado en el anlisis sistemtico de proble-
mas, luch a brazo partido a fin de averiguar por qu un
nuevo proyectil aire-aire enloqueca a veces despus de
haber sido disparado por un interceptor jet de alta
velocidad. El proyectil se desviaba por el espacio y final-
mente iba de un lado para otro poniendo en peligro a
uno de los hombres- .se lava la pistola con disol-
vente y queda un poco en la pistola. Decidieron que
sera bueno revisar el disolvente. Le pusieron un poco de
pintura y notaron que sta se coagulaba en pequeos gl-
bulos lo suficientemente grandes como para taponar la
pistola. Haciendo experimentos encontraron que las pis-
tolas en las que quedaba algo de disolvente se taponaban
inmediatamente conforme la pint1Jra entraba a la boquilla.
Pero esto origin un nuevo rompecabezas: haban utili-
zado la misma pintura y el mismo disolvente durante dos
aos, los que se fabricaban de acuerdo con las especifica-
ciones establecidas por el departamento estatal de carre-
teras. Telefonearon para obtener mayor informacin y
encontraron que en realidad estaban utilizando la misma
marca, pero que el fabricante haba modificado alguno de
sus ingredientes sin darse cuenta de que la nueva mezcla
tenda a formar grumos al mezclarse con el disolvente
elaborado por otro fabricante. El cambio a otro tipo de
disolvente resolvi el problema, precisamente en el mo-
mento en que algunas ciudades pequeas del mismo es-
tado empezaban a dar parte de la misma dificultad.
166
APLICACIONES PRACTICAS
167
otros aviones y al personal de tierra. El equipo de inves-
tigadores tena que trabajar con diversos informes proce-
dentes de una docena de diferentes estaciones y barcos;
las velocidades de los aviones que los disparaban variaban
enormemente y se utilizaban adems diversos tipos de
aviones. El equipo encontr que la mayora de las fallas
ocurra a elevadas altitudes; algunas, sin embargo, ocu-
rran a altitudes bajas y medianas. El proyectil fallaba
siempre en el aire, nunca en disparos hechos desde tierra
en el campo de pruebas en el desierto, de tal modo que
la especificacin del problema lograda por el equipo fue
muy incompleta.
Surgi, no obstante, algo que proporcion un indicio,
cuando un piloto inform que su avin haba sido gol-
peado por algo poco despus de que el proyectil dispa-
rado por l empez a desviarse y a hacer su recorrido
errtico. Una profunda abolladura en el fuselaje condujo
a la especulacin de que una de las aletas del proyectil
se haba desprendido y golpeado el avin. Pero no se
pudo encontrar ninguna aleta al registrar el rea terrestre
correspondiente a la del accidente areo, ni tampoco que-
d gran cosa del proyectil, cuando se recuper, que sumi-
nistrara informacin til. Sin embargo, unos das ms
tarde, una cmara ultrarrpida montada sobre un jet
interceptor, tom fotografas de una aleta desprendindose
de su proyectil poco despus de haber sido disparado. El
proyectil comenz entonces a desviarse y a dar tumbos por
el aire. De esta manera, finalmente, pudo identificarse, sin
gran ayuda del anlisis sistemtico de problemas, la causa
del problema de los proyectiles.
Pero la causa de este problema se transform enton-
ces en un nuevo problema, como se seal al discutir el
procedimiento de escalonar en el Captulo 4. Qu fue
10 que hizo que se desprendieran las aletas? El equipo de
investigacin empez a especificar este nuevo problema.
Mientras tanto, los expertos en aerodinmica investigaron
las caractersticas de vibracin de la aleta en un tnel de
'viento a' elevada velocidad; pero no pudieron lograr que
la aleta se desprendiera del proyectil. Ni siquiera pudie-
ron producir una vibracin de importancia; la aleta esta-
ba diseada de manera excelente y estaba firmemente
sostenida con pernos de gran resistencia a la traccin, que
se atornillaban en el proyectil. La especificacin del equi-
po de investigacin, no obstante, empez a revelar nuevas
pistas respecto a la dificultad. Se hizo visible un marcado
contraste entre el ES y el NO ES en la categora DONDE:
en las operaciones areas, no en las terrestres, y la
mayora de las veces a elevadas altitudes, no a bajas
altitudes. El equipo hizo una lista de un nmero de
condiciones y factores que constituan distingas en las
operaciones de vuelo a altitudes elevadas: vibracin, pre-
sin reducida del aire, grandes fuerzas de gravitacin y
fro. Buscaron entonces cambios en estos distingas y reco-
nocieron el hecho de que en el distingo fro, el metal
se contraa. Empezaron, pues, a especular sobre las posi-
bles causas relacionadas con tal cambio. Supongamos
~dijeron- que dos diferentes metales se contraigan a
diferentes coeficientes, permitira esto que la aleta se
aflojara? Verificaron 10 anterior: los pernos estaban fa-
bricados con un material de un elevado coeficiente de ex-
pansin y contraccin, mientras que el cuerpo del proyec-
til, en el que se atornillaba el perno, estaba hecho con un
metal de coeficientes relativamente bajos de expansin y
con traccin.
El equipo haba conseguido una respuesta: a las tem-
peraturas muy bajas de los vuelos a gran altitud, el peino
168 EL DIRECTIVO RACIbNAL APLICACIONES PRACTICAS 169
El caso del papel agujereado.
Examinemos ahora otro caso: el problema era de im-
portancia primordial y tan complicado que slo la ms
completa y cuidadosa especificacin y anlisis, pudo des-
cubrir su causa. Este caso del papel agujereado ocurri
en la fbrica de un productor de papel. Desde 1960, los
problemas de produccin, siempre inminentes en un pro-
ceso tan complejo, se volvieron crticos durante varios
meses en tres aos sucesivos. En la primera crisis el pro-
blema principal fue la aparicin de agujeros en la hoja de
se encoga y se aflojaba lo suficiente como para zafarse
cuando el proyectil se disparaba. Esto se verific exami-
nando una perforacin en el cuerpo de un proyectil mal
disparado, y en el que la rosca de la perforacin se haba
. deformado al desprenderse el perno. Se obtuvo la com-
pleta verificacin del anlisis del equipo cuando la falla
de la aleta pudo reproducirse al hacer un disparo en tie-
rra congelando el proyectil antes de lanzado. Y una veri-
ficacin de las fallas.registradas puso de manifiesto que
en ningn caso haba fallado un proyectil a temperatura
normal. Cuando se haban presentado fallas en altitudes
medias o bajas, el avin que haba lanzado los proyectiles
siempre haba descendido tras un perodo de vuelo a
grandes altitudes y a temperaturas inferiores a cero. Con-
secuentemente, el equipo recomend con fundada con-
fianza, tomar una accin para hacer ms profunda la per-
foracin en el cuerpo del proyectil y utilizar para la ela-
boracin de los pernos un metal que, aunque de menor
resistencia, se contrajera menos. Cuando se hicieron estos
cambios, todos los proyectiles conservaron sus aletas y
volaron correctamente.
papel, que producan roturas en los rollos terminados.
Este problema se atac sin enfocado en forma precisa; los
supervisores reunieron a todas y cada una de las per-sonas
de la fbrica que pudieran contribuir a la situacin y las
dedicaron a examinar, analizar, probar y hacer absoluta-
mente todo lo posible para descubrir la causa del proble-
ma. Este desapareci, finalmente, despus de un extenso
trabajo sobre las condiciones de trabajo de la mquina.
Pero al ao siguiente se present otra crisis similar de
agujeros en el papel, que dur tres meses, en el curso de
los cuales se utiliz nuevamente el enfoque no preciso.
Posteriormente, se hicieron ajustes que proporcionaron
evidencia concluyente de que la resina en la madera molida
haba sido la causa principal del problema. Pero al ao
siguiente los agujeros aparecieron nuevamente y volvi a
presentarse otra crisis; los supervisores, una vez ms, tra-
bajaron henticamente a fin de localizar la dificultad. El
problema estaba costando a la compaa unos 55.000 d-
lares al mes. En esta ocasin intervino personalmente el
gerente de la planta: nombr un grupo de trabajo forma-
do por cinco supervisores que deban dedicar todo su
tiempo a localizar la causa a travs de un anlisis siste-
mtico del problema.
El grupo de trabajo describi la desviacin: roturas
excesivas en la hoja de papel debidas a agujeros entresaca-
dos. La causa tcnica inmediata de los agujeros se cono-
ca: un material extrao, como migas, gotas de agua y
resina, que formaba protuberancias en la hoja y los agu-
jeros se producan cuando estas protuberancias eran re-
movidas por la cuchilla del recubridor del papel en cierto
punto del proceso. No es sorprendente que los primeros
esfuerzos del grupo por especificar el problema no tuvie-
ran mucho xito. Una mquina de hacer papel es, en
171
EL DlRECTIVO RACIONAL
170
172
APLICACIONES PRACTICAS 173
realidad, una serie de mquinas y procesos que se prolon-
gan a lo largo de casi 100 metros, y el reunir informacin
de fabricacin para especificar este problema partiendo
de este conjunto de mquinas y procesos constitua una
.tarea monumental. .Ms an, su trabajo se complic terri~
blemente por el hecho de que, aun cuando disponan de
mucha informacin, no era la que se necesitaba, ni era lo
suficientemente precisa. Por ejemplo, no tenan una des-
cripcin satisfactoria del aspecto exacto que tenan los
agujeros entresacados, o de cundo se consideraba ex-
cesivo su nmero, ni tampoco tenan informacin exacta
sobre qu cambios haban ocurrido y cundo haban
ocurrido.
El grupo de trabajo decidi dividir su tarea en dos
etapas: 1) reunir informacin de especificacin; 2) obte-
ner informacin acerca de posibles causas. Esto redujo
considerablemente el trabajo, pero aun con este enfoque,
los cinco hombres dedicaron varios das a un intenso
interrogatorio y anlisis de registros, antes de poder ex-
traer la informacin precisa que describiera el problema.
La primera especificacin que obtuvieron apareca as:
ES NO ES
1
I
~
I
I
i
QUE
DONDE
CUANDO
Roturas debidas a
entresacados
En el segundo recu-
bridor, lado de la
tela de alambre
En la mquina de ha-
cer papel nmero 1
De junio a septiembre
de 1962, continuan
do de junio a sep-
tiembre de 1960
Roturas debidas a otros
defectos
En el primer recubridor,
lado del fieltro
En la mquina nmero 2
En otras fechas
A partir de esta especificacin el grupo de trabajo
dedujo los siguientes distingas: 1) el defecto est en la
hoja; 2) las roturas se forman ordinariamente en el pri-
mer recubridor; 3) cientos de distingas entre las mqui-
nas de hacer papel; 4) cambios en la temperatura del agua
de ro utilizada durante el verano. Con una especificacin
tan vaga, el nmero de posibles causas pareca casi astro-
nmico. Cualquier fabricante de papel experimentado po-
dra describir literalmente cientos de distingas entre la
mquina de hacer papel nmero 1, al compararla con la
nmero 2, Y podra haber docenas de cambios conocidos
en estas reas de distingo. En resumen, el primer paso en
el anlisis de este problema abri un rea tan amplia de
posibles causas, que el grupo de trabajo se dio cuenta
de que tendra que afinar su especificacin de una manera
intensiva. Esto exigi disciplina, puesto que muy bien
podran haber empezado a efectuar un enfoque desorde-
nado del problema en este punto.
Al volver a especificar el problema, el grupo se con-
centr primero en el punto en que se deca que estos agu-
jeros entresacados en el papel generalmente se presentaban
en la primera mquina de recubrimiento y no en la se-
gunda. Preguntaron: Qu tienen de extrao estos agu-
jeros entresacados? Cundo aparecen por primera vez
los agujeros en cantidad anormal? El reunir esta clase
de informacin requiri un tiempo considerable ya que
la mayora de ella no se tena a mano y alguna nunca
logr reunirse. Pero paulatinamente, a travs de la tcni-
ca del interrogatorio, leyendo los registros e informes
relacionados y discutiendo la situacin en reuniones cui-
dadosamente planificadas, el grupo pudo presentar una
descripcin muy detallada del problema.
174
APLICACIONES PRACT lCAS 175
Las complicaciones que surgieron al elaborar e~te
proceso de especificacin se hacen evidentes por el hecho
de que en cierto momento, el grupo haba desarrollado
estas siete posibles causas: 1) cambios en la organizacin;
2) presencia de" un mayor nmero de materiales produc-
tores de defectos; 3) cambio en la susceptibilidad de for-
mar entresacados; 4) la combinacin de la presin en
costos, calidad y produccin; 5) buen orden y limpieza;
6) cambios de temporada; 7) alarmas insuficientes, que
no impedan la aparicin de los problemas. Al analizar
su nueva especificacin el grupo haba podido descubrir,
por fin, el hecho de que, aUD cuando las roturas en el
papel no se presentaban hasta que la hoja haba llegado
a la segunda mquina de recubrimiento, los agujeros per-
mitan la formacin de las roturas que aparecan en la
parte superior del papel (lado del fieltro) antes de que la
hoja llegara a la primera mquina de recubrimiento. Esto
significaba que el grupo tena que buscar un distingo
entre la parte superior de la 'uja de papel y la inferior, o
sea la del lado de la tela de alambre. El buscar tal distin-
go sera ir en contra de cualquier fabricante experimenta-
do de papel. Toda su experiencia le indica que el lado de
la tela de alambre, o parte inferior de la hoja, es el ms
dbil, y puesw que sta es la fuente habitual de dificulta-
des, cualquier bsqueda de la causa debiera, naturalmen-
te, concentrarse en ese lado. Sin embargo, el grupo insis-
ti y se dio cuenta de que una parte del proceso de
fabricacin de papel, distintiva de la parte superior y que
ocurre antes de que la hoja llegue a la primera mquina
de recubrir, es la utilizacin de un gran rodillo de granito
pulido que presiona contra un lodillo de caucho y una
cubierta de fieltro, para expeler el exceso de agua de la
hoja. Se utiliza un rodillo de granito porque su superficie
porosa rompe la succin de este proceso de prensado y
as suelta la hoja de papel. Pero aqu tambin la experien-
cia en la fabricacin de papel constitua una desventaja.
Entre otras cosa's, es mucho menos probable que los
rodillos de granito sean la causa de dificultad, que Cll::ll-
quiera otra parte del proceso de fabricacin de papel, y
cuando la producen, sta generalmente se identifica muy
fcilmente. Ms an, estos agujeros entresacados en la
hoja' de papel, no parecan de ninguna manera, a los oj os
de aquellos expertos fabricantes de papel, como producto
del rodillo de granito.
No obstante, el grupo de trabajo continu ahondando
en este distingo del rodillo de granito y busc cambios
en relacin con l. Saban que, debido a que con el tiem po
los poros de un rodillo de granito se obturan, general-
mente el rodillo se cambia cada ao. Encontraron que
aquel rodillo en particular tena aproximadamente nueve
meses de uso, pero que aparentemente no estaba causan-
do el tipo de dificultades que justificaran su remplazo. Sin
embargo, en ese momento, uno de los miembros del gru-
po, especulando sobre una posible causa, hizo dos pre-
guntas: Se cambi el rodillo de granito durante la crisis
de los entresacados en 1960? Se desvaneci la dificul-
tad inmediatamente despus de su remplazo? >, La res-
puesta a ambas preguntas fue afirmativa. Por lo tanto, el
grupo consider que el rodillo de granito era la causa
y por recomendacin suya fue remplazado. Resultado: Los
agujeros entresacados prcticamente desaparecieron y la
'prdida mensual de 55.000 dlares se redujo a cero. Des-
de entonces la fbrica ha podido tomar una accin efecti-
Caso del motor estropeado.
va contra la causa tcnica de ese problema en particular,
de tal manera que nunca ha vuelto a presentarse.
Un resultado notable de este anlisis de problemas
fue que la fbrica llev a. cabo una drstica revisin de sus
sistemas para recoger informacin. Esto suministr mejo-
res instrucciones y mtodos para reunir datos ms preci-
sos de especificacin para cualquier problema que un
operario pudiera notar. Se estableci un registro de cam-
bios y ste ha demostrado ser sumamente valioso para
localizar las posibles causas de problemas en la planta.
Tambin es de sealar que el grupo de trabajo haya do-
cumentado su investigacin por completo y que haya pre-
sentado un informe de ms de cincuenta pginas conte-
niendo detalles especificadores y analticos, y grficas.
Otras aplicaciones del anlisis sistemtico de proble-
mas demuestran lo efectivo que puede ser este procedi-
miento cuando es utilizado por un grupo de directivos
que poseen especialidades y experiencias diferentes. Esto
se manifest palpablemente en una gran fbrica en la que
el jefe de ingenieros se enter, un sbado por la maana,
de que un motor especial de 300 caballos de fuerza que
se necesitaba para la produccin diaria, a fin de cumplir
un plazo fijo, sbitamente haba estallado al ser instalado
por los electricistas del contratista. Estaban tambin pre-
sentes otros nueve especialistas, dos representantes del
fabricante del motor elctrico, tres ingenieros electricistas
de la seccin de diseo, dos ingenieros de mantenimiento,
un capataz electricista y un maestro mecnico. Viendo el
equipo estropeado, todos estos directivos supusieron que
177
el defecto estaba en el motor en s y empezaron a adelan-
tar varias conclusiones sobre la causa.
Pero el doceavo hombre, el jefe de ingenieros, vio en
esto una oportunidad de aplicar el anlisis sistemtico de
. problemas. Llam a los dems a su oficin y empez a
hacerJes preguntas, especialmente a los seis ingenieros
electricistas. Anot en una pizarra los hechos que le pro-
porcionaron, conforme proceda a especificar el ES Y el
NO ES del problema. Sacando primero los distingas y
luego los cambios, el jefe de ingenieros, finalmente, hizo
una lista de cuatro posibles causas. Conforme colocaba
cada nueva posible causa, se levantaba brevemente la se-
sin mientras algunos salan a verificar la hiptesis en
el lugar de los hechos. Este sistema elimin tres de las
cuatro posibles causas dejando slo la siguiente: dos de
los conductores de circuito del mecanismo interruptor
se haban invertido y no se haban revisado cuando se
volvieron a colocar los cables conductores en el tablero
de control, con lo que se anul el voltaje del generador
dejndolo en cero.
Se descubri esta causa con una media hora escasa de
sondeo y el motor estaba en servicio el lunes siguien te.
Los directivos, al puntualizar sistemticamente esta
causa, se evitaron tediosas horas de trabajo que hubieran
necesitado para verificar todos los circuitos que imagi-
nablemente pUQieron causar la dificultad. Tambin aho-
rraron a la compana sumas considerables de dinero por
paros en el trabajo y prdida de produccin.
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178
179
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Caso de las reuniones atolondradas.
Veamos ahora el Caso de la reunin atolondrada y
observemos cmo un grupo de dire<;tivos pone en prc-
tica todos los das los conceptos y procedimiento del an-
lisis de problemas. El ejemplo demuestra cmo el anli-
sis de problemas puede convertirse en una parte integral
del pensamiento directivo. Esta aplicacin se llev a
cabo en cierta seccin de una compaa muy importante,
donde el gerente de la fbrica es responsable de una ope-
racin que funciona las veinticuatro horas del da, siete
das por seq1ana. Durante aos este directivo ha estado
reunindose con ocho o nueve de sus superintendentes
clave, todos los das de la semana, a las nueve de la ma-
ana, y a veces hasta los fines de semana. El promedio
de duracin de estas reuniones era de dos horas, aunque
podran haber sido mucho ms cortas. Todos los afecta-
dos estuvieron de acuerdo en dos puntos: 1) las reunio-
nes producan frustracin y prdida de tiempo, y 2) nin-
guno de los directivos poda prescindir de ellas. Un
directivo expres la queja comn de la siguiente manera:
Me siento ah durante dos horas deseando no estar
ah, y pensando en todo lo que tengo que hacer. Lo que
realmente estoy esperando son los dos o tres minutos de
informacin que tengo que recibir a fin de no tener tro-
piezos en mi operacin.
UT'a vez que el gerente de la planta se hubo adies-
trado en el anlisis sistemtico de problemas, examin
profunda y crticamente este sistema de reuniones e iden-
tific el problema: se pierde demasiado tiempo en reunio-
nes. Reconoci que dicho problema podra subdividirse
en tres partes debido a que en la reunin diaria se reali-
zaban tres diferentes funciones: 1) transmi tir informacin
general; 2) informar sobre el estado actual de las opera-
ciones en cada departamento, y 3) informar y discutir los
problemas en particular, como averas del equipo, com-
portamiento poco satisfactorio. de personas o grupos, pro-.
ceso de fabricacin defectuoso, etc. Al analizadas separa-
damente vio que no se perda tiempo en la primera funcin
puesto que siempre se dedicaba muy poco tiempo a trans-
mitir informacin general. Vio que la segunda func in
(informar sobre el estado actual de las operaciones) era
redundante y que no debera perderse tiempo en ella, as
que decidi eliminada por completo puesto que ya se dis-
pona de tal informacin en un diagrama colocado en la
pared, que los jefes de departamento podran consultar
cuando as lo desearan. La eliminacin de esa sola funcin
redujo en unos veinticinco minutos el tiempo promedio
de la reunin.
Ahora el gerente de la planta se concentr en la terce-
ra funcin de las reuniones. Reconoci que el verdadero
problema era se pierde demasiado tiempo en informar y
discutir los problemas urgentes de la planta. Se dio
cuenta de que se mezclaban demasiados problemas, de los
cuales se hablaba simultneamente y que se haca un an-
lisis tambin demasiado complejo de un problema en
particular por parte de dos o tres de los directivos, mien-
tras que los dems esperaban. Luego reconoci que se
perda muchsimo tiempo hablando acerca de posibles
causas y se dedicaba poqusimo a especificar en qu con-
sistan exactamente los problemas. El gerente de la planta
se sinti muy satisfecho de haber localizado la causa prin-
cipal de su problema de prdida de tiempo y rpidamente
tom una decisin. Estableci una nueva regla ordenando
que las reuniones diarias se utilizaran, de ah en adelaIlte,
exclusivamente .para identificar con claridad los proble-
mas, para fijar prioridades y para asignar trabajo sobre
problemas especficos, o bien para dar cuenta de los pro-
blemas que previamente se hubieran asignado. Se prohibi
estrictamente el anlisis de problemas durante la reunin.
Con esta nueva regla, el procedimiento de reuniones
exige que cada superintendente d cuenta de los principa-
les problemas actuales y de los problemas en potencia
que se presentan en su rea, y que identifique cada uno
como causa conocida o desconocida. Cada directivo expo-
ne igualmente las acciones interinas o correctivas que ya
hubiera tomado sobre cada problema. Si el gerente de la
fbrica, su ayudante, o el gerente de la seccin, quienes
tambin dirigen estas reuniones, consideran que se nece-
sitan ms detalles acerca de un problema, se invitar al
superintendente respectivo a la oficina del gerente de la
fbrica despus de la reunin. Un problema podr aban-
donarse, sin mayor trmite, cuando un superintendente
diga que se conoce la causa del mismo y que se ha actuado
para corregida. Pero el gerente de la planta, su ayudante,
y el gerente de la seccin, han recibido una preparacin
previa en el anlisis sistemtico de problemas y general-
mente interrogan con cuidado al superintendente sobre
las causas conocidas a fin de saber hasta qu punto se
ha analizado el problema. Si se acepta que la causa del
problema es desconocida, se solicita su anlisis y se esta-
blece una fecha para el nuevo informe. A veces el gerente
de la fbrica fijar la priaridad en seguida, diciendo: En-
cargumonos de esto inmediatamente.
A fin de ayudarse a seguir la pista de los problemas y
acciones, se dise un esquema para diez problemas sola-
mente, ordenados de acuerdo con sus prioridades. Una
muestra de este esquema se presenta en la Figura 21. Si se
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181
Caso de los rostros desfigurados.
Consideremos ahora cmo se ha aplicado el anlisis
sistemtico de problemas a algunos enigmas poco comu-
nes. En el Caso de los rostros marcados con cicatrices
se trataba de un enigma legal, y la tarea consista en loca-
lizar la informacin que pudiera identificar algo descono-
acumulan ms de diez problemas, se eliminan de la lista
aquellos que tienen menor prioridad. El esquema propor-
ciona informacin bajo siete encabezamientos: el proble-
ma, responsabilidad, fecha en que se conoci, accin
interina, causa, accin correctiva y vigilancia. Este proce-
dimiento para las reuniones diarias de jefes, ha logrado
reducir una hora o una hora y media la duracin de las
reuniones. Los directivos tienen, sobre la grfica delan-
te de ellos, el registro de las prioridades y de los encar-
gos que se hayan hecho y las acciones que han de to-
marse, y as no se les molesta con un sistema engorroso
de manejar estos asuntos. Adems, este procedimiento
permite a los directivos visualizar las diferentes cosas que
pueden hacer para manejar los problemas. Pueden man-
tener separadas las tareas de reconocer los problemas, es-
pecificarlos y encontrar la causa. Notan las diferencias
entre una discusin general de los problemas y el anlisis
de problemas. Pueden separar problemas cuya causa se
conoce de aquellos cuya causa se desconoce. Se dan cuen-
ta de los diferentes propsitos de la accin interina y de
la accin correctiva. En resumen, estas reuniones diarias
de jefes tienden ahora a demostrar a los directivos la
utilidad de incorporar los conceptos y procedimientos sis-
temticos del anlisis de problemas a su propia manera
diaria de razonar.
cido. El directivo, en este caso, necesit aplicar solamente
algunos de los procedimientos descritos en este texto y
demostr claramente las ventajas que ofrece un mtodo
sistemtico de descubrir la informacin pertinente y de
hacerla en un tiempo muy breve. El caso se present a
las 8: 30 de una maana cuando el directivo de seguridad
indusial de uno de los tres grandes de la industria
automotriz, fue llamado a identificar, para las 4: 30 de esa
tarde, a dos jovencitas con los rostros marcados por ci-
catrices, cuyas fotografas se le presentaron, junto con
una de grupo en la que aparecan con sus dos hermanos.
La fotografa estaba siendo distribuida entre los miem-
bros de un cuerpo legislativo estatal, por unos cabilderos
que actuaban en favor de unos distribuidores de cierto
tipo de vidrio de seguridad utilizado en automviles.
Trataban de demostrar que era peligroso utilizar un
segundo tipo de vidrio de seguridad que haba sido in-
troducido por los fabricantes de automviles para las
ventanillas laterales. Se deca que las jvenes, durante un
accidente, haban quedado desfiguradas por el vidrio as-
tillado de este segundo tipo. Los legisladores estaban a
punto de considerar un proyecto de ley que exigira a los
fabricantes utilizar nuevamente vidrio de seguridad del
tipo original en las ventanillas laterales de los automviles
que se vendan en aquel Estado. Las compaas de auto-
mviles teman que el impacto emocional provocado por
la distribucin de las fotografas entre los legisladores, ase-
gurara la aprobacin del proyecto de ley al que ellos se
oponan, ya que consideraban que el segundo tipo de vi-
drio era por lo menos tan bueno como el anterior, desde
el punto de vista de seguridad.
La nica informacin especfica que se proporcion al
jefe de seguridad industrial fue que, segn los cabjlde-
182
1111 I
t.
,.
184 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS 185
ros, las chicas desfiguradas eran hermanas y haban re-
sultado heridas en un accidente automovilstico que fue
materia de un juicio legal en alguna parte de Estados
Unidos fuera del Estado de Illinois. Para empezar, el
jefe de seguridad industrial dividi su tarea en dos par-
tes: 1) encontrar la familia del retrato, y 2) descubrir qu
les haba pasado a las chicas desfiguradas. Ahora obsrvese
de qu manera reuni y dispuso la informacin necesaria.
Examinando la fotografa de las hermanas hizo estas dos
suposiciones: 1) la familia debe residir en el norte puesto
que las chicas llevan trajes para nieve; 2) el accidente
debe haber ocurrido hace bastante tiempo pues la heridas
en los rostros de las chicas ya estaban casi cicatrizadas.
Evidentemente necesitaba mayor informacin. Decidi a
continuacin que este caso pareca comprender la funcin
aseguradora, la funcin legal, la funcin mdica y, posi-
blemente, la funcin de seguridad de su compaa. Su
primer paso, por 10 tanto, fue citar a cada uno de los di-
rectivos de estos departamentos en su oficina, y pedirles
que estudiaran las fotografas y le ayudaran en seguida
a identificar la familia. Advirti a estos directivos que no
empezaran a buscar la causa de los rostros desfigurados
con cicatrices, sino que se redujeran a descubrir la iden-
tidad de la familia. De esa manera intentaba mantener su
especificacin de los hechos, libre de las conclusiones acer-
ca de la causa.
Tras examinar las fotografas, el jefe del departamento
mdico, un doctor, concluy de inmediato que las dos
fotografas individuales eran de una misma chica, que
mostraban diferentes etapas de recuperacin de las heri-
das originales. Tambin estimaba el doctor que tales he-
ridas habran tardado aproximadamente unos dieciocho
meses en sanar. Esta informacin anulaba la afirmacin
de los cabilderos de que eran dos chicas las accidentadas.
Tambin reduca la bsqueda; el perodo de dieciocho
meses de cicatrizacin exceda al perodo durante el que
dos de los tres grandes haban empezado .a emplear
vidrio templado, lo quc significaba que el vehculo del
accidente poda ser del tercero de los tres grandes, o
de un fabricante extranjero.
Armado con esta informacin, el jefe del departalilen-
te legal empel por telefonear a la Compaa X (el tercero
de los tres grandes) y a los distribuidores de auto-
mviles importados, acerca de un proceso legal de deman-
da relacionado con una joven. De manera similar, el jefe
del departamento de seguros llam por telfono a varios
agentes de seguros pidindoles cualquier informacin o
rumor de que tuvieran noticia, en relacin con tal deman-
da. Alas 10: 30 de aquella maiiana una fuente en la in-
dustria aseguradora inform de un rumor: el accidente en
realidad afect a la Compaa X, y las demandas ascen-
dan a 100.000 dlares. Otro rumor, por la tarde, situ
el caso en Buffalo, N. Y. o en un pequeo 'pueblo de
Connecticut. Un aviso telefnico al director de seguridad
de una fuerte compaa industrial en aquel pueblo, con-
du jo a un oficial de la polica local, quien pudo reconstruir
el accidente con todo detalle, incluyendo el hecho de que
el caso haba sido llevado por un despacho particular de
abogados de Nueva York especializado en ese tipo de de-
mandas. El oficial de la polica prometi enviar a la maa-
na siguiente informacin especfica sobre el nombre de la
familia, la fecha del accidente y los nmeros del expe-
diente policiaco. Estos datos podran llegar demasiado
tarde, pero afortunadamente reci'bieron un aviso a las 4 ho-
ras informndoles que los legisladores no votaran hasta
186 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS
187
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el da siguiente el proyecto de ley en relacin a los vidrios
de seguridad.
Utilizando la informacin que ahora tena, el jefe de
seguridad industrial se enter por medio de la Compa-
a X que se haba identificado el caso, y que un repre-
sentante del despacho de abogados de Nueva York que
lo llevaba, se encontraba en aquellos momentos en la ofi-
cina central de dicha Compaa X y tena consigo los
expedientes del caso. As que, en el lapso de una hora,
tuvo los detalles del accidente, que coincidan con los del
oficial de investigacin y los testigos. Esta informacin
indicaba que la chica viajaba en el asiento posterior iz-
quierdo de una camioneta fabricada por la Compaa X, y
puesto que las cicatrices estaban en el lado derecho de
su rostro, era muy poco probable que hubieran sido cau-
sadas por el vidrio de la ventanilla como aseguraban los
cabilderos. As que a las 6 horas de ese primer da pa-
reca que el mencionado jefe haba hecho una labor nota-
ble. Haba identificado a la familia y tena magnficas
pruebas de que los cabilderos haban falsificado las foto-
grafas de la chica con el rostro desfigurado por las cica-
trices.
Sin embargo, el cablegrama que se recibi a la maana
siguiente, enviado por el oficial de la polica de Connec-
ticut, aada ms hechos acerca del accidente. Una decla-
racin afirmaba que el accidente haba sido comunicado
al centro de investigacin de la Universidad de Cornell, y
el gerente de seguridad industrial pens que sera conve-
niente seguir esa pista. Muy pronto estuvo enterado de
dos importantes hechos adicionales: 1) el asiento poste-
rior de la camioneta miraba hacia atrs lo que aclaraba
por qu la cicatriz de la chica quedaba del lado de la ven-
tanilla, detalle que se pas por alto en las primeras in ves-
tigaciones del accidente. 2) Algunas partculas de vidrio
del accidente tenan tejido humano adherido, lo que su-
gera una conexin entre el rostro herido y el vidrio. Estos
dos hechos echaban por tierra las confiadas suposiciones de
la noche anterior. Pareca probable, de acuerdo con los he-.
chos conocidos, que aunque la chica pudo cortarse por
haber sido arrojada contra el parabrisas, no era posible
asegurar, en forma concluyente, que no se haba cortado
con el vidrio roto del segundo tipo, el de la ventanilla
lateral. Por lo tanto, el jefe de seguridad industrial pudo
aconsejar al departamento de asuntos fiscales de su com-
paa, que no recusara la validez de las fotografas.
Otro punto ms que no escap a este jefe en funciones
de investigador fue el siguiente: solamente tres de los
cuatro directivos que haban trabajado con l haban po-
dido descubrir sistemticamente hechos relevantes. Aun
cuando haba advertido a los cuatro que no buscaran la
causa de la desfiguracin de las chicas, lino de ellos no
haba podido resistir a la tentacin de buscar causas. Es-
carbando en la disputa entre los fabricantes de vidrio, este
hombre se las arregl para malgastar todo el tiempo que
se le haba dedicado a este proyecto.
Caso de la harina que desapareca,
En algunos problemas enigmticos en los que la Causa
permanece invisible a ojos expertos, se ha utilizado el
anlisis sistemtico de problemas como un localizador
direccional que seala el rea en donde debe buscarse la
causa. Una gran fbrica de aceite de saja, por ejemplo,
sufri una extraa disminucin en la harina de saja du-
rante varias semanas y se decidi, basndose en una in-
formacin bastante general, a revisar las balanzas de las
tolvas. Estas balanzas pesan la harina antes de cargarse a
granel en vagones de ferrocarril, y debido a que reciente-
mente se haban hecho varios cambios en las balanzas, los
investigadores sospecharon de ellas. El encargado de la
fbrka revis las balanzas, despus lo hicieron los inspec-
tores del gobierno y tras varios das de este trabajo, las
sospechas se desvanecieron; las balanzas eran completa-
mente exactas. Los investigadores dejaron, pues, de bus-
car la causa de la desaparicin en el rea de carga y empe-
zaron a explorar las operaciones de la planta. Pero muy
pronto surgi un nuevo enigma. Un cliente telefone
preguntando cundo le iban a cobrar los 2.000 kilos
adicionales recibidos en el ltimo vagn que le haban
enviado. Qu 2.000 kilos?, pregunt asombrado el
encargado. Pero el cliente no estaba bromeando; haba
recibido, efectivamente, un embarque superior a su pe-
dido y una averiguacin superficial revel que otros clien-
tes tambin haban estado recibiendo ms de lo que or-
denaran.
Poco despus de este descubrimiento, cuatro directi-
vos -el encargado, dos capataces y el jefe de transpor-
tes- empezaron sistemticamente a especificar el pro-
blema de la reduccin de la harina de saja. Acababan de
pasar una semana estudiando precisamente el anlisis sis-
temtico de problemas, y una de las primeras preguntas
que hicieron acerca del DONDE puso de manifiesto que
la sobrecarga ocurra solamente en los envos procedentes
del extremo este del transportador de carga, y no en los
del extremo oeste. Este contraste elimin de inmediato a
las balanzas como culpables, puesto que se utilizaban las
mismas para ambas secciones del transportador . Todo el
tiempo dedicado a la verificacin de las balanzas haba
sido, obviamente, intil, y como la especificacin indicaba
Caso de los clientes inhibidos.
El anlisis usual de los problemas de mercadotecnia
frecuentemente se hace tan al azar como el anlisis de
problemas de produccin. Pero en el siguiente Caso de
los clientes inhibidos un directivo de una de las ms
importantes compaas farmacuticas aplic en forma in-
geniosa los procedimientos de anlisis sistemtico de pro-
blemas a un problema de ventas. En este caso aplic estos
procedimientos de anlisis a las principales dificultades
con que se enfrentaban sus vendedores al vender a clientes
importantes, como hospitales, laboratorios e instituciones
del gobierno. Se dio cuenta de que sus vendedores tenan
. que manejar una gran cantidad de informacin acerca de
cada cliente, pero que rara vez abordaban a un cliente con
189
que las sobrecargas se presentaban en cada turno, se eli-
minaron igualmente los errores humanos como posibles
causas. A continuacin, cuando buscaron los distingas, el
nico pertinente que encontraron estaba en la dimensin
. DONDE: haba un corto conducto adicional, que no se
utilizaba y que sala del extremo este del transportador.
Se haba presentado algn cambio en ese conducto? Los
directivos fueron de inmediato a examinado. S, el con-
ducto haba sido bloqueado con una placa metlica que
permiti la entrada de agua y que oxid la placa hasta
dejar un agujero de tamao considerable. Ese era el cam-
bio, el agujero en la placa que bloqueaba el conducto.
En cuestin de minutos haban localizado el cambio que
era la causa del enigmtico problema: en su camino ha-
cia las balanzas, parte de la harina caa a travs de ese
agujero al vagn y pasaba sin registrarse, como regalo al
cliente.
I
I
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190
APLICACIONES PRACTICAS 191
una idea especfica de cunto le queran vender. Cuando
un cliente no les haca un pedido, generalmente culpaban
de ello al precio o a la competencia, y tambin repetida-
mente utilizaban el mismo enfoque en visitas sucesivas
hasta que finalmente abandonaban la lucha: Esta tctica,
concluy el directivo, no permita ver el verdadero pro-
blema de las ventas. Los vendedores sealaban equivo-
cadamet1te una serie de posibles causas para tratar de
explicar la falta de ventas. El directivo vio el problema
de manera muy diferente. El debiera, tal como l lo
vea, era vender a un 100 % del mercado; se hizo la
atrevida suposicin de que todas las ventas podan ha-
cerse, aun cuando la compaa controlaba ya el 85 %
del mercado. Vea tres posibles causas de cualquier des-
viacin de esta ptima norma de actuacin: 1) malos
vendedores; 2) malos productos; 3) clientes que se inhi-
ban de comprar por otros factores. Desech las dos pri-
meras posibles causas basndose en la evidencia, pues
consideraba a sus vendedores tan buenos como los mejores
y saba que su compaa no lanzaba nada al mercado a me-
nos que consti tuyera un' aporte original a la medicina y lo
considerara superior a cualquier otro producto que se es-
tuviera utilizando. As que la tercera posible causa del
problema, inhibicin de la clientela, pas a ser la causa
ms probable y por medio del proceso de escalonamiento,
tambin se transform en un problema que debera anali-
zarse para hallar la causa. Enunci el problema en la si-
guiente forma: El cliente X se inhibe al hacer sus com-
pras a nuestra compaa.
A fin de encontrar la causa de este problema, el di-
rectivo se hizo el siguiente razonamiento: sera necesa-
rio encontrar qu distingu'a a cada cliente de los dems.
La tarea del vendedor, .en cada caso, consistira siempre
I
en tratar de localizar el factor o los factores que hubieran
inhi'biclo a su cliente ante la venta, y a continuacin afi-
nar la puntera sobre dicho obstculo. El directivo deci-
di que los vendedores podan adaptar a su labor parte
de las tcnicas de anlisis de problemas, descubriendo los
contrastes entre lo que esperaban que sucediera en una
en trevis ta de ven tas y lo que en realidad suceda: entre lo
que esperaban presentar al cliente y lo que en realidad le
presentaban, y entre la reaccin que esperaban del cliente
y la que en realidad tena lugar. El directivo reconoci
tambin la necesidad de explorar muchas de las relacio-
nes informales y personales del comprador en s; esto
incluira su categora dentro de su propia compaa, su
control sobre las compras, su influencia sobre otras per-
sonas y tambin los prejuicios personales que pudieran
impedir una venta.
Con el fin de reunir esta clase de informacin, el di-
rectivo pens que podran crearse dos agendas. Una
sera un comet1tario al da de cada prospecto de venta,
incluyendo datos biogrficos, relaciones profesionales,
niveles de autoridad, etc. Estos datos podran ser modi-
ficados por el vendedor despus de cada visita al cliente,
cuando hubiera analizado los distingos que hubiera en-
contrado en cada caso. La otra agenda contendra un
bosquejo escrito de lo que haba que discutir con el
clien te cuando le es tuviera vendiendo; es decir, un pro-
grama de lo que el cliente pudiera comprar de acuerdo
con los informes obtenidos de los datos biogrficos y de-
ms informacin. Se dio, pues, a cada uno de los vende-
dores una lista con una serie de preguntas que deberan
contestar acerca de cada cliente. Se les suministr datos
biogrficos bsicos de todos los clientes, actuales y poten-
ciales, y tambin datos acerca de prcticas especficas de
I~
i 192 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS
193
I
t
11
,
i
f
fl
los hospitales, anlisis, cantidades de productos qumicos
empleados, etc. El vendedor, entonces, poda utilizar esta
informacin para valorar exactamente las necesidades de
cada cliente en particular. Tal como resultaron final-
mente, los programas de las agendas cubren ahora al-.
rededor de catorce diferentes puntos que el vendedor
deber explorar en conexin con cada cliente.
La investigacin que se hace sobre un cliente en par-
ticular puede ocupar mucho tiempo. Hubo un caso en
que el vendedor emple diecisis meses tratando de con-
vencer al director de un importante laboratorio. Estaba
en buenas relaciones con l y lo haba convencido, con
lgica, que la calidad del producto de su compaa era su-
perior a la de los dems. Pero el director del laboratorio
segua resistindose. Entonces el vendedor prepar agen-
das de casi una docena de personas del laboratorio que
podran influir sobre el director en sus compras. Final-
mente, el vendedor localiz el causante de la inhibicin,
un joven britnico estudiante de medicina, que result ser
el ltimo eslabn en la cadena de mando que dependa
del director. A este tcnico le haban enseado a utilizar
productos y mtodos tradicionales, y su manera de ser,
un tanto agresiva, haba tenido gran influencia sobre el
director, que se inclinaba a ser pasivo y conservador en
sus compras para el laboratorio. Una vez que el vende-
dor hubo identificado a este tcnico como el inhibidor
de las ventas, le visit y averigu por qu haba puesto
reparos a los productos de su compaa. A continuacin
procedi a ponderarle las ventajas de utilizar precisamen-
te estos productos. El vendedor pudo convencer as al
director de que comprara los productos de su compaa.
Solamente alrededor de un 15 % de los clientes que
se inhiben resultan ser casos complejos para el anlisis.
Normalmente puede persuadirse al comprador clave tras
haber preparado agendas acerca de algunos de los altos
dirigentes del cliente. Cuanto ms importante sea el hos-
pital, la escuela de medicina, o institucin, ms com-
pleja. ser la situacin, y en las instituciones oficiales, pue-
de resultar especialmente difcil localizar al inhibidor
en particular que sabotea la venta. Pero una veZ que el
vendedor ha identificado los distingas especficos entre
los clientes, puede ver por qu sus acercamientos ante-
riores han resultado infructuosos y cmo deber desen-
volverse la situacin de ventas de ah en adelante. Ms
an, las agendas suministran una ayuda continua, pues
siempre que un comprador o un inhibidor en poten-
cia se traslada a otra localidad, los datos sobre l se en-
van al vendedor del nuevo territorio. La compaa ha
preparado actualmente agendas que cubren al perso-
nal satlite que gira alrededor de los principales com-
pradores de sus productos. Muchos de los vendedores
han dicho: Es la nica forma de vender. Cmo no
se me haba ocurrido antes? En lo que toca al cliente,
obtiene la ventaja de que el vendedor reflexione cuidadosa-
mente sobre sus necesidades particulares de tal manera
que pueda servirle inteligentemente.
TECNICAS UTILES
Uno de los pasos ms difciles en el anlisis de pro-
blemas es el de observar retrospectivamente para locali-
zar el cambio que produjo un efecto que ms tarde pas
a la categora de problema. El cambio puede no recono-
cerse como tal, haberse olvidado; no considerarse como
pertinente, o bien puede estar sepultado bajo los datos
que a diario se acumulan. Sin embargo, en un momento
13
u otro el cambio, indudablemente, fue observado por
alguien. Los directivos que se han preparado en el an-
lisis sistemtico de problemas han desarrollado varias
formas de abordar esta dificultad de perseguir los cam-
bios escondidos' o sepultados hasta descubrirlos. A con-
tinuacin se presentan algunas. de estas tcnicas prcti-
cas:
Registro para anotar los cambios.
Los directivos de una de las empresas fabricantes de
comput?doras, consternados ante el nmero de cambios
que ocurren a diario en produccin, acerca de los cuales
no reciben informacin directa alguna, utilizan un regis-
tro para anotar los cambios en la lnea de fabricacin.
En este registro se .apunta cada cambio efectuado u ob-
servado, as como la hora, fecha y nombre de la persona
que hace la anotacin. Cuando algo marcha mal, se con-
sulta inmediatamente el registro para ver los cambios que
pudieran sealar posibles causas. Como se indic ante-
riormente, una importante fbrica de papel lleva un re-
gistro similar en su secdn de produccin, y una fbrica
de equipo electrnico ha adoptado el sistema de colocar
una tarjeta frente a cada operario y ensamblador y se ins-
truye a todos ellos para que registren cualquier cambio
que observen, en el momento preciso en que ocurra. Este
sistema acelera el anlisis de problemas; por ejemplo, la
anotacin Primera tanda de las tapas de los transistores
de la Compaa X dej constancia del cambio de un
proveedor a otro, y este nico cambio proporcion una
rpida solucin a un problema de calidad que, de otro
modo,' hubiera tomado das o semanas.
Este tipo de registro puede ser especialmente til en
trabajos de laboratorio. Por ejemplo, el jefe de la seccin
fotogrfica en la estacin de prueba de proyectiles de la
Marina, mantiene un registro de cambios en su labora-
torio, en sus mtodos de revelado, equipo, soluciones,
etctera. Incluso .cambios. minsculos pueden producir
resultados inesperados de importancia, puesto que el la-
boratorio utiliza anlisis colorimtricos y espectroscpi-
cos de extrema precisin en la fotografa en colores de
movimiento retardado, para medir la temperatura de dis-
paro de los motores de proyectiles. Cuando surgen difi-
cultades, le resulta fcil escudriar los registros buscando
los cambios que hayan ocurrido dentro de un rea de
distingas. Anteriormente tales cambios quedaban sin
registrarse.
195
Mapa del anlisis de problemas.
El diagrama o tarjeta de plstico que muestra la rue-
da de los conceptos y que se ilustra en la figura nme-
ro 9 en las pginas 70-71, se utiliza a menudo como
mapa para guiar a los directivos, a fin de colocarse al
abordar un problema. El subjefe de fabricacin de una
importante fbrica de aviones ha fijado este diagrama en
su escritorio y lo consulta cuando se presenta un proble-
ma, para ver dnde est l en el proceso de analizar dicho
problema o de analizar una decisin sobre el mismo. Otro
directivo ha colocado varios ejemplares bajo el cristal de
la mesa de conferencias donde las participantes a las re-
uniones fcilmente puedan vedos. De vez en cuando les
pregunta: Dnde estamos en la 'rueda'? Es ste un
problema o una decisin?
Para muchos directivos este diagrama de conceptos
es de particular utilidad para aleccionar a sus subordina-
APLICACIONES PRACTICAS EL DIRECTIVO RACIONAL
194
Gua para hacer recomendaciones.
dos. Cuando estn discutiendo una situacin, lo utilizan
para sealar la clase de informacin que se necesi ta para
analizar un problema o una decisin. Por ejemplo, un
directivo puede mostrar a un subordinado que tiene que
descubrir ms acerca del DONDE Y el CUANDO de un .
problema, antes que pueda empezar a analizado para lo-
calizar distingas que puedan' conducirlo al cambio que
lo caus. Igualmente, al referirse a la rueda de con-
ceptos, los directivos aleccionan a sus subordinados en
la clase de preguntas que debieran estar utilizando y en
el orden sistemtico de hacerlas para adquirir informacin
acerca de un problema o de una decisin.
El esquema conceptual que se present en el Captu-
lo 3 se ha utilizado muy eficazmente como una gua gene-
ral para hacer recomendaciones a los superiores. El al-
calde de una importante ciudad de la costa occidental, por
ejemplo, ha adoptado esta gua general para hacer sus
informes a su junta de concejales. Ha encontrado que un
buen informe debe incluir: 1) lo que esperaban los con-
cejales o lo que debiera estar sucediendo; 2) lo que en
realidad marcha mal y una descripcin precisa de ello;
3) los distingas del problema; 4) lo que ha cambiado;
5) las posibles causas que se han probado; 6) las bases
para la determinacin de la causa.
Con esta informacin bsica, las recomendaciones del
alcalde para actuar les parecen ms inteligibles a los con-
cejales. Sus informes han sido aceptados sin oposicin
con .mayor frecuencia que antes de aplicar esta gua basa-
da en los conceptos del anlisis de problemas y del an-
lisis de decisiones. Otras personas han utilizado dicha
197
Formlllario de registro.
gua para sus' recomendaciones con mayor xito an. Un
alto funcionario de uno de los ms importantes organis-
mos federales dice lo siguiente: Nunca falla. Cuando mi
superior ve toda la informacin que le presento en esta
forma, entiende tanto el problema corno por qu' he su-
gerido la accin que le propongo.
En ocasiones la informacin acerca de los problemas
se presenta con tanta rapidez y con tanta frecuencia que
mucha de ella se pierde antes de poder emplearse. Cierto
ejecutivo de una de las compaas aseguradoras ms fuer-
tes, continuamente recibe informes sobre una amplia
gama de problemas en el terreno, y se espera que acte
rpidamente sobre ellos. Ha proyectado el formulario que
aparece en la Figura 22 para reunir telefnica mente la
informacin preliminar, calibrar la gravedad de cada
problema y decidir si pasado por alto o asignarIo a un
empleado para su resolucin. El formulario le suminis-
tr: un medio de manejar sistemticamente toda esta in-
formacin. Le proporciona un registro de cada uno de
los muchos problemas con los que debe tratar a diario, le
da un conjunto de informacin tangible que puede pasar
a aquellos subordinados en quienes delega. Y los subor-
dinados mismos tienen una base ya organizada sobre la
cual iniciar el anlisis y solucin de cada problema.
Finalmente, este captulo sobre las aplicaciones del
anlisis sistemtico de problemas puede concluirse en for-
ma til describiendo de qu manera dicho anlisis con-
dujo a dos directivos a unas conclusiones un tanto ines-
peradas acerca de su propia actuacin. En 'este Caso de
los Directivos Sorprendidos. un geren te regional y un
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11
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Fecha
Llamada telef ~
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Asegurado Pliza nmero
Prioridad
Situacin
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1111111 '
I Decisin:
Prosecucin
p
~IIIIIII
11 I
QS1INGOS
ES
NO ES
OUE:
director ejecutivo de una gran compaa de seguros des-
cubrieron que, en un perodo de siete meses, cinco de un
total de diez agentes del departamento de siniestros ha-
ban renunciado y que el nmero de cambios en el perso-
nal iba de mal en peor. Los dos directivos atribuan las
renuncias a cuatro causas, que desde haca mucho tiempo
suponan responsables de los cambios en el personal:
1) los agentes de siniestros son por naturaleza inestables;
2) son individuos capaces de cambiar de trabajo slo por
recibir un aumento de unos cuantos dlares al mes; 3)la
compaa no contaba con la variedad de reclamaciones
por siniestros que hubieran retenido y despertado el in-
ters de agentes competentes; 4) la escala de salarios de
la compaa no atraa a hombres competentes con cuatro
o cinco aos de experiencia. A menudo se citaban estas
causas como riesgos del negocio y el gerente regional
se haba especializado en diversas combinaciones de estas
explicaciones cuando se trataba de dar cuenta y razn de
las renuncias del personal. Sin embargo, despus de que
ambos directivos hubieran estudiado el anlisis sistem-
tico de problemas, enfocaron el problema de las renun-
cias de manera muy diferente cuando decidieron analizar-
lo para hallar la causa.
El problema se reconoci primeramente como: el
personal de siniestros renuncia. Algunas entrevistas con
los que renunciaban, revelaron que tres de ellos haban
renunciado porque no haban sido nombrados superviso-
res de siniestros en el distrito, y otros dos sentan que la
compaa no les ofreca futuro alguno. Pero ahora estas
explicaciones no satisfacan a los dos directivos. Despus
de cambiar impresiones decidieron que tenan entre ma-
nos un nuevo problema que formularon en la siguiente
forma: Inquietud general entre la gente dedicada a si-
Reverso para CAUSAS CONOCIDAS. POSIBLES CAUSAS. PRUEBA.
VERIFICACION
IMPORTANCIA:
DONDE:
CUANDO;
198
FIGURA22. Forma de registro utilizada por un ejecutivo en una compaa
de seguros importante para anotar informacin acerca de problemas que le
presentan por telfono su personal en el terreno. La parte posterior de
la hoja se utiliza para registrar informacin sobre causas conocidas, po-
sibles causas, prueba y verificacin.
niestros dentro del Estado. A continuacin, los directi-
vos especificaron de manera completa este problema y su
anlisis de la especificacin les proporcion un nmero de
distingas y cambios que incluan: No se ha tomado en
consideracin el desempeo individual; se ha .reconocido
a gerentes y supervisores la labor que han desempeado,
pero no as a los agentes. Los agentes de siniestros se
sienten incluso segregados de los de incendios. Algu-
nos empleados del personal de siniestros adoptan actitu-
des de prima donna. Los que llevan ya de 4 a 6 aos
en el trabajo estn esperando que se les tome en cuenta
a esta altura de su carrera. Los ajustadores desean to-
mar sus vacaciones. <~Alos ajustadores no se les informa
de los cambios con anticipacin (los gerentes y superviso-
res generalmente estn mejor informados que ellos).
De su anlisis los dos directivos derivaron cuatro po-
sibles causas: 1) no haban aconsejado adecuadamente a
los ajustadores, ni les haban advertido de los cambios que
podan afectarles; 2) la compaa quiz haba dado ori-
gen a la idea de que los agentes de siniestros son gente
especial y merecen un tratamiento especial; 3) no ha-
ban reconocido la buena actuacin ni la haban hecho
valer oportunamente; 4) no es buena la supervisin. Pero
despus de probar estas cuatro posibles causas frente a
su especificacin, los directivos decidieron que stas en
realidad se podan combinar para formar otra ms proba-
ble causa que describieron as: La poltica de la compa-
a en cuanto al trato que se ha dado al personal ha sido
deficiente y hemos sufrido una supervisin inadecuada
en la regin. En resumen, los directivos tuvieron que
deducir, de acuerdo con su anlisis, que la clase de admi-
nistracin de la que eran responsables era en realidad la
causa del problema que estaban tratando de resolver.
Como lo expresara el gerente regional: Despus de este
anlisis del problema, tanto el director ejecutivo como yo,
nos dimos cuenta de que la causa era probablemente una
supervisin deficiente y esto no se nos haba ocurrido an-
tes de sentamos a especificar el problema ..
Ahora los dos directivos, enfrentndose al hecho, se
propusieron decidir sistemticamente qu debera. hacer-
se acerca del problema. Siguieron los conceptos y proce-
dimientos bsicos del anlisis de decisiones, y el progra-
ma resultado de dicho anlisis ha producido mejoras
espectaculares. Durante los primeros ocho meses del pro-
grama, por ejemplo, ha aumentado el personal de ajusta-
dores de siniestros, de diez a diecisiete hombres, y slo
uno' ha renunciado durante este perodo; los cambios de
personal se han reducido a menos del 4 %. Tales resulta-
dos no se hubieran podido esperar si los dos directivos no
hubieran rectificado sus suposiciones originales acerca de
la causa del problema de los numerosos cambios de perso-
nal, de no haber hecho luego un anlisis muy cuidadoso
de su decisin, de no haber escogido la mejor accin co-
rrectiva y, por ltimo, de no haber puesto en ejecucin y
protegido esta accin con una meticulosa previsin de las
consecuencias y problemas futuros. Los conceptos y pro-
cedimientos del anlisis de decisiones que siguieron estos
directivos se examinarn en detalle en el siguiente cap-
tulo.
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111
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I'
200 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS
201
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tflH
CAUSA YA DETERMINADA
ESTABLECER OBJETIVOS
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Result~dos a obtener
Recursos a utilizar
CAPITULO 10
OBLIGATORIOS: Lmites
DESEADOS: Pesos Anlisis de decisiones
COMPARAR Y ESCOGER
202
La toma de decisiones es sin duda la tarea ms difcil
y esencial que desarrolla un directivo. Una clase de las
decisiones que toma no est conectada con problemas.
Puede decidir, por ejemplo, emprender una accin que
establezca patrones de desempeo enteramente nuevos, o
que permita alcanzar alguna meta nueva, o bien imprimir
un nuevo rumbo a las operaciones de su compaa. Las
decisiones de esta clase son extremadamente importan-
tes, pero relativamente raras. Generalmente el directivo
toma decisiones que estn relacionadas con problemas,
presentes o futuros, y muchas de sus dificultades se eli-
minan, segn hemos visto, cuando domina el anlisis de
problemas y puede reconocer y especificar problemas y
determinar sus causas con exactitud. Corregir una causa,
sin embargo, requiere una diferente clase de anlisis, un
anlisis que suministrar una base firme para escoger la
mejor accin que pueda tomarse a fin de corregir el pro-
blema. Una decisin, como lo sealamos anteriormente,
siempre es una eleccin entre varias formas de hacer una
cosa en particular o de lograr un fin. A menudo es difcil
203
I I
PASA/NO PASA
I I
AjuSlc rclarlvo
OBLIGATORIOS:
DESEADOS:
DECISION TOMADA
GENERAR CURSOS
ALTERNATIVOS
DE ACCION
VALORAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
Reducir al mlnlmo
la amenaza
FIGURA 23. La toma de decisin es e! proceso de escoger entre varias
formas de llevar a cabo una tarea. Esto implica primero e! desarrollo de
un patrn de comparacin, que consiste en la lista de objetivos por lograr
mediante la accin que se propone. Cada alternativa se mide frente a este
patrn, y se escoge una de acuerdo. con el mejor criterio de! directivo.
Antes de actuar con esta eleccin se buscan las posibles consecuencias
adversas equiparando las ventajas y las desventajas. Una decisin sistemtica
es e! producto de muchos pequeos fallos, organizados y resumidos.
i
hacer tal eleccin, debido a que se puede tomar una de-
cisin nicamente cuando se hayan tomado en cuenta y
por separado un gran nmero de criterios que surgen del
examen de numerosos hechos. Lo ms probable es que
una decisin constituya una transaccin entre lo que el
directivQ desea, en un sentido ideal, y lo que en realidad
puede hacerse. Pero es su responsabilidad elegir aquella
accin que logre ms al menor costo y que presente las
menores desventajas.
Cmo logra esto un directivo? Muchas de las deci-
siones con que se enfrenta en las operaciones diarias en-
cierran elecciones muy sencillas y una cantidad de infor-
macin relativamente pequea. Sabe cules son sus obje-
tivos, sopesa su importancia y valora las formas de hacer
un trabajo, todo en cuestin de segundos y sin molestar-
se en escribir nada. Esto es perfectamente adecuado. Pero
cuando surgen decisiones de importancia primordial y se
enfrenta a una gran cantidad de informacin complicada,
a menudo no se preocupa de anotar y valorar todos los
factores involucrados. Esto es un error, pues ningn di-
rectivo es capaz tIe conservar en la cabeza todas las diver-
sas evaluaciones y los factores que intervienen en una de-
cisin de peso. El proceso de la toma de decisiones es
difcil porque implica no solamente experiencia, conoci-
mientos, sentido comn y criterio, sino tambin muchas
incertidumbres futuras que pueden amenazar la accin
que decidi tomar. Es, por lo tanto, tan valioso un enfo-
que sistemtico de la toma de decisiones como un enfoque
sistemtico del anlisis de problemas. Su valor est en
proporcin directa a la creciente complejidad de la tarea.
Antes de adentrarnos en el proceso de anlisis de de-
cisiones, veamos nuevamente la clase de acciones que un
directivo puede escoger al tratar un problema. Como se-
alamos en el captulo anterior, hay cinco diferentes tipos
de accin: 1) interina; 2) de adaptacin; .3) correcti va;
4) preventiva, y 5) contingente. Las dos ltimas sern
tratadas en el siguiente captulo, al tratar el anlisis de
problemas en potencia. Aqu nos preocuparn principal-
mente aquellas tres acciones, interina, de adaptacin y
correctiva, que pueden tomarse al tratar problemas ac-
tuales. Si un directivo no reconoce las diferencias en tre
estas tres clases de accin, puede muy fcilmente verse
en dificultades. Muchos directivos, por ejemplo, confun-
den a mei1Udo la accin interina con la accin correc-
tiva, y confiadamente se dicen a s mismos: Bueno, he-
mos hecho algo y el problema ha desaparecido. Ya no
tenemos que preocupamos ms del asunto. Pero cuan-
do el viejo problema reaparezca, el directivo se encon-
trar mucho peor que antes. Habr perdido mucho tiem-
po, malgastado recursos y confundido el meollo de la
cuestin. Adems, para entonces, otras personas sabrn
que desde un principio manej mal el asunto.
Cada una de las tres posibles acciones referentes a un
problema actual tiene su propia misin y cada una es
completamente diferente. Considermoslas ms especfi-
camente:
Accin interina: Generalmente es esta la primera
accin que se toma, y se toma antes de que se haya encon-
trado la causa y sea posible aplicar la accin correctiva.
La accin interina se toma cuando el directivo tiene que
hacer algo para que la operacin contine su marcha. Es
una accin que da tiempo al directivo para comple tar
la especificacin y el anlisis del problema y encontrar la
causa. Es una accin para salir del paso y puede ser muy
costosa, pero generalmente tiene que tomarse si el pro-
blema es en realidad muy grave. En el Caso de la Man-
204 EL DIRECTIVO RACIONAL ANALlSIS DE DECISIONES
205
tequilla, descrito en el Captulo 8, el vicepresidente tom
una accin interina al suspender todos los envos al
cliente que se quejaba, hasta que hubo fijado la causa de
que la mantequilla estuviese mala. De manera similar, en
el Caso del Filamento Ennegrecido que se describi en el
Captulo 2, el directivo pudo haber reducido en lo posi-
ble la velocidad de la produccin, mientras se analizaba
el problema. Tambin pudo haber pedido ms ayuda tc-
nica de los laboratorios centrales de la compaa. Estas
hubieran sido acciones interinas que hubieran puesto
alerta a otros sobre el problema, reuniendo recursos adi-
cionales y dando tiempo al directivo para que pudiera
especificar el problema y analizado completamente para
hallar la causa.
Accin de adaptacin: Este es el tipo de accin que
un directivo puede tomar despus que ha localizado
la causa de un problema y encuentra que, o no puede
hacer nada para eliminar la causa, o que la accin no es
factible la accin para corregir directamente la desviacin.
La accin de adaptacin le permite convivir con los efec-
tos de un problema y reducidos al mnimo. En algunos
casos puede ser sta una solucin ms econmica que la
accin correctiva. La accin de adaptacin es a veces la
nica que puede tomar un directivo cuando la causa de un
problema cae fuera del rea de su influencia o jurisdic-
cin. En el Caso del Filamento Ennegrecido el directivo
poda haber decidido no tratar de evitar que el carbn pe-
netrara en las entradas del aire, y disponer que se instala-
ra un mecanismo limpiador para suprimir el carbn antes
de que el filamento entrara a los cubos. Esta hubiera sido,
en realidad, una verdadera accin de adaptacin: el to-
mar esta accin con conocimiento completo de la causa,
pero eligindola en lugar de hacer el gasto de un sistema
filtrador de aire.
Accin correctiva: Es la que elimina la desviacin
diminando la causa que produjo el problema. Por regla
general, es la ms eficiente de las acciones. Pero slo es
factible en los casos en que se conoce la causa. El vice-
presidente, en el Caso de la Mantequilla, tom acciones
correctivas cuando supo la causa de la putrefaccin de la
mantequilla, y orden que se redujera la temperatura de
salida y se modificara el procedimiento de colocacin so-
bre tarimas. Las dems acciones que tom, asegurarse de
que se entendieran bien las normas de control de calidad,
autorizar tiempo extra, ordenar una prueba para verifi-
car los cambios, fueron para evitar problemas futuros.
En el Caso del Filamento Ennegrecido, una accin co-
rrectiva poda haber sido sencillamente una orden del
directivo prohibiendo definitivamente que ninguna loco-
motora de maniobras volviera a detenerse cerca de las
entradas de aire de la planta, sino que se estacionara al
otro lado de la va, cerca del tanque de agua, si los ma-
quinistas deseaban detenerse a tomar una taza de caf.
O poda haber solicitado que se enviara una locomotora
diesel al patio de descarga. Cualquiera de esas acciones
hubiera sido econmica y hubiera eliminado la causa.
En muchos problemas, frecuentemente, es necesario
tomar tanto acciones interinas como correctivas. Esto
se hizo, en los comienzos de los aos 60, en el caso de
los aviones Lockheed Electra que se desintegraban a
elevadas altitudes. La FAA (Administracin Federal de
Aeronutica) y la CAE (Junta de Aeronutica Civil), to-
maron primero acciones interinas, tranquilizando al p-
blico por medio de anuncios en los que informaban que
estaban estudiando el problema, reuniendo informacin
1111
:1
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I
206
ANALISIS DE DECISIONES
207
la vibracin, evitando as que volviera a producirse el
mortfero movimiento armnico. Como parte de la
accin correctiva, el fabricante adems instal V01Ull ta-
riamente en las alas (a un costo de casi 30 millones de
dlares) unos 900 kilogramos de largueros de acero adi-
cionales, de tal modo que si aun as comenzaba la vibra-
cin, el ala sera lo suficientemente rgida como para evi-
tar que la vibracin aumentara hasta ser peligrosa.
Aquellas ocasiones en las que no es posible tomar
ninguna accin que elimine la causa de un problema son
comunes en las catstrofes causadas por fuerzas natura-
les. En tales casos, solamente pueden tomarse acciones
de adaptacin. Por ejemplo, los terremotos de Alaska, en
1964, produjeron un problema de grandes proporciones
en cuanto a seguridad pblica, pero una accin correcti-
va, como la de idear algn mecanismo o tcnica que eli-
minara la causa del terremoto, era, por supuesto, impo-
sible. En la industria tambin hay en ocasiones problemas
de mayor importancia para los que no pueden encontrar-
se acciones correctivas. Un ejemplo se present en 1964
despus de que el Estado de California dictamin que
para 1966 los nuevos automviles que circularan en el
Estado tendran que venir equipados con sistemas de
control de los gases de escape que redujeran la contami-
nacin del aire. Las principales compaas de automvi-
les no esperaban proporcionar tal equipo antes de 1967,
pero la General Motors, inesperadamente, anunci que
estara en posibilidad de equipar el 95 % de sus mode-
los 1966 con disposi tivos para reducir los gases de es-
cape, y las otras empresas de importancia empezaron
igualmente a tomar medidas para equipar sus modelos
1966 con tales dispositivos. El resultado fue que una
media docena de fabricantes independientes de sistemas
14
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\
\
208
al respecto y tratando de encontrar lo ms rpidamente
posible las causas de los desastres. Estos anuncios, por
s.upuesto, no influan en absoluto en la causa, pero con-
cedieron a dichas organizaciones el tiempo necesario para
descubrir qu era lo que en realidad suceda a los aviones.
A continuacin, el General Quesada, jefe de la FAA
en aquella poca, tom otra accin interina por dems va-
liente. Aunque todava no conoca la causa, se neg a
prohibir el vuelo de los aviones Electra, a pesar de que
muchas personas insistan en que lo hiciera por creer que
eran lOseguros.
Convencido de que estaban bien construidos, orden
que se redujera notablemente la velocidad mxima de
vuelo. Con esta accin provisional, la FAA buscaba re-
ducir el riesgo de otro accidente Ydar tiempo para efec-
tuar un anlisis. La accin implicaba, en efecto: Algo
anda mal en estos aviones que los hace desintegrarse. No
sabemos lo que es, pero si volamos a menor velocidad
probablemente el avin no se desintegrar.
Habiendo ganado tiempo con estas dos acciones in-
terinas, la FAA Y la CAB trabajaron rpidamente para
localizar la causa de los desastres del Electra. Descubrie-
ron que las alas se haban desprendido del fuselaje por
una combinacin de dos cosas: una vibracin particular
en el panel exterior del ala, y una oscilacin de la bar-
quilla del motor exterior. Estas dos vibraciones influye-
ron una sobre la otra y aumentaron hasta producir un
movimiento armnico con fuerza suficiente para des-
prender el ala. Una vez que se determin esta causa, las
dos organizaciones pudieron, al fin, tomar una accin co-.
rrectiva para eliminarla: obligaron al fabricante a endu-
recer las barquillas y modificaron las alas, a fin de reducir
l.
\
I
ANALlSIS DE DECISIONES 209
formas alternativas de efectuar el trabajo, formas ya re-
conocidas, as como formas enteramente nuevas. A con-
tinuacin se puede medir cuidadosamente cada una de
dichas alternativas, punto por punto, frente a los crite-
rios asentados por los objetivos. Esto coloca al directivo
en posicin de hacer una eleccin, tentativa de la al ter-
nativa que, por lo que parece, ha de efectuar mejol' el
trabajo. A fin de asegurarse que sea la mejor, examina,
esta tentativa para sacar a la luz cualquier dificultad fu-
tura que pudiera producir y las consecuencias adversas
que lleva aparejadas. Finalmente, controla la decisin que
ha tomado, adoptando la accin necesaria para evitar que
ocurran estas consecuencias adversas y prosigue para ase-
gurarse que se lleve a cabo el curso de accin que decidi.
Este proceso de toma de decisiones es una forma sis-
temtica de juntar los hechos y la experiencia, a fin de
lograr un mejor juicio de parte del dIrectivo. Es la orga-
nizacin de la informacin pertinente en forma que pue-
da ser claramente entendida y manejada al hacer la elec-
cin. De manera similar a la del proceso del anlisis de
problemas, consiste en el manejo de la informacin, de
tal manera que pueda hacerse una serie de comparacio-
nes neCesarras.
Este proceso corrige tambin los errores comunes que
se cometen en la toma de decisiones. Uno de estos erro-
res ocurre, por ejemplo, cuando los directivos buscan
primero las alternativas y empiezan luego a evaluadas
sin detenerse a establecer los objetivos de sus acciones.
Tambin cometen otro error cuando proceden a escoger
la alternativa y dejan que esta alternativa establezca sus
objetivos. Puede, pues, de esta manera escogerse un nue-
vo producto entre varios que se han considerado; y la
naturaleza de este producto establece entonces, en eEec-
I
'1
210
de eliminacin de gases se enfrentaron sbitamente con
la prdida completa del gran mercado con que haban
contado, y no haba accin correctiva que pudieran to-
mar para eliminar la causa de su problema.
En todo caso, sea cual fuere la accin que un directi-
vo elija, sta traer consigo la toma de una decisin. y
cualquier decisin, para combatir un problema, bien sea
provisional, de adaptacin o correctiva, deber desarro-
llarse sistemticamente siguiendo los siete conceptos b-
sicos de la toma de decisiones que se describieron en el
Captulo 3. Estos siete conceptos incluyen un nmero
de diferentes procedimientos que consideraremos bajo
siete diferentes aspectos, como sigue:
1. Establecer objetivos frente a los cuales elegir.
2. Clasificar los objetivos segn su importancia.
3. Desarrollar alternativas entre las cuales escoger.
4. Evaluar las alternativas frente a los objetivos
para hacer la eleccin.
5. Escoger la mejor alternativa como decisin ten-
tativa.
6. Evaluar las consecuencias adversas de la eleccin.
7. Controlar los efectos de la decisin final.
La lgica que sustenta esta secuencia de acciones es
bastante clara. Al establecer objetivos se colocan los ci-
mientos de una decisin. No se puede escoger la mejor
forma de llegar a cierto lugar a menos que se haya deter-
minado a dnde, especfica mente , se quiere llegar. Esto
significa que tendrn que definirse los objetivos en deta-
lle, qu se trata de lograr y justamente qu grado de
nfasis se pone en cada parte de la tarea. Con este mo-
delo como gua, se puede, entonces, desarrollar varias
211
1111
1. Establecer objetivos
Esta etapa, sumamente importante en la toma de de-
cisiones, a qenudo se omite o se efecta superficialmen-
te. Con frecuencia, solamente se enuncia una idea vaga
del objetivo, como obtener mayores utilidades. Tal
objetivo es demasiado vago para ser de utilidad como pa-
trn de comparacin al elegir entre distintas formas de
llevar un negocio. El objetivo tiene que especificarse. Qu
clase de utilidades? Cunto? Cundo y dnde? El ob-
jetivo deber describir la meta de manera precisa y si-
tuada en el tiempo, lugar y nmero. As, obtener mayo-
res utilidades se transforma en: obtener una utilidad
neta del 10 %, libre de impuestos, para este arlo fiscal.
Esto ofrece una norma que establece cunto, cmo se va
a ca!cular, y dentro de qu perodo debe comprenderse.
Es una norma que puede utilizarse como modelo para
evaluar los hechos de que disponga un directivo en rela-
cin con cualquier alternativa. Con esta clase de objetivo
puede determinar si una accin que se propone, produ-
cir o no una utilidad particular, o cunto se aproxima a
la meta.
Los objetivos se derivan de dos reas generales: los
resultados que se esperan de una decisin y los recur 50S
disponibles para gastos al llevar a cabo una decisin.
Cada decisin es una transaccin de este tipo: un direc-
tivo utiliza parte de sus recursos en lograr que se haga
algo. Los objetivos que establece son las pautas para el
uso de los recursos y su forma de lograr resul tados y r-
ditos ventajosos.
El directivo, por lo general, empieza con los resulta-
dos que espera lograr. Para determinados, recurre a sus
to, los objetivos del mercado de la compaa. Otro peli-
gro en apresurarse a buscar alternativas sin establecer
primero los objetivos es que los objetivos implcitos pue-
den limitar la bsqueda; por ejemplo, las ideas implci-
tas acerca del negocio a que se dedica la compaa pue-
den limitar seriamente el campo de los proyectos alternas
que estudie su. personal de investigacin.
Evidentemente:, no tiene sentido que un directivo
trate de escoger el mejor entre varios posibles cursos de
accin si no se ha definido lo que este curso de accin ha
de lograr. Por otra parte, si se han planteado claramente
los objetivos, sabe detrs de lo que anda cuando empie-
za a buscar alternativas. Tiene una lista de pormenores
que lo acercan ms directamente al blanco. Tiene, ade-
ms, una forma de evaluar estas alternativas una vez que
las ha encontrado. Muchos directivos renen un caudal
de detalles acerca de posibles cursos de accin, pero care-
cen al tomar la decisin final de un procedimiento siste-
mtico para utilizar esa informacin en forma completa.
Los mtodos que se esbozan en este captulo no ase-
gurarn al directivo una toma de decisiones llena de xi-
to. Ningn mtodo puede garantizado. Pero este proce-
dimiento debe ayudado a capitalizar su experiencia y los
hechos de que disponga para formarse un buen juicio.
Pese a ello, tendr que tomar, de todos modos, la deci-
sin. Cuanto ms sistemticamente se dedique a ella, ma-
yores probabilidades tendr de hacer valer su experien-
cia y buen criterio.
Consideremos ahora cada una de las siete etapas en
este proceso de toma de decisiones y veamos cmo se
relacionan entre s y contribuyen a mejorar la toma de
la decisin.
ANALlSIS DE DECISIONES
213
1-
2. Clasificar los objetivos de acuerdo con su importancia
Todos los objetivos que se han puesto en la lista
aportarn un cierto grado de influencia en el curso de ac-
cin que se elija. Pero algunos sern de importancia ab-.
soluta y extrema, otros sern bastante importantes, pero
no imperativos, otros, en tanto, sern agradables de rea-
conOCImIentos Y solicita informacin. Pregunta: Qu
se ha de lograr? Qu problemas tratamos de corregir?
Qu situaciones tratamos de mejorar? Hacia dnde
tratamos de llegar? Qu rditos queremos en pago de
nuestros esfuerzos? Qu funciones hay que desempear
para llegar ah? Qu clase de cosas hay que evitar a ser
posible? Qu clase de resultados deseamos reducir al
mnimo?
De manera similar, al buscar informacin acerca de
los recursos que se han de comprometer, el directivo ex-
plora las siguientes reas:
Hombres- destrezas, nmero.
Dinero- capital, presupuesto, costo.
Material- instah:iones, equipo, espacio.
Tiempo- a corto plano, a largo plazo.
Fuerza- energa, transporte, autoridad.
Utilizando como gua esta lista de recursos, el direc-
tivo pregunta: Cules son los lmites de recursos den-
tro de los que tengo que permanecer? De qu dispon-
go? Qu tiene que conserv"arse? Qu debe utilizarse?
De qu recursos debo utilizar una mnima parte? Qu
recursos he de utilizar al mximo?
Las respuestas a estas preguntas acerca de resultados
y recursos darn al directivo los objetivos que desea que
logre su decisin.
!izar como una ventaja ms, pero probablemente no afec-
ten mucho la situacin en una forma u otra. Todos los
objetivos debern colocarse en lista bajo dos encabeza-
mientos: OBLIGATORIOS y DESEADOS. Los OBLI-
GATORIOS establecen los Hmites que no pueden ser vio-
lados por ninguna alternativa. Si debe introducirse al mer-
cado un nuevo producto con un desembolso de capital de
no ms de 200.000 dlares y surge una nueva idea que rc-
quiere el doble de esa cantidad, esa nueva idea no debe to-
carse, por atractiva que sea. Est ms all del lfmite de
dinero que se ha establecido como objetivo OBLIGA TO-
RIO. De la misma manera, puede haber un resultado que
se requiera en forma imperativa si la decisin ha de tener
xito. Los lmites mximos y mnimos debern establecer-
se tanto para los recursos como para los resultados crti-
cos que se requieren. Estos objetivos OBLIGATORIOS
ayudan al directivo a reconocer y descartar desde un pri n-
cipio las alternativas imposibles.
Los objetivos que son deseados no establecen lmites
absolutos sino que expresan una conveniencia relativa.
Por ejemplo, un directivo deseara gastar menos del l-
mite mximo establecido para sus recursos; le gustara
producir ms resultados y rditos que los requerimientos
mnimos establecidos; as como evitar enredos legales o
continuar gastando en un determinado rengln. Estos ob-
jetivos DESEADOS estn relacionados con las ventajas y
desventajas relativas.
Al distinguir los OBLIGATORIOS de los DESEA-
DOS cuando se establecen objetivos, el directivo evita el
error de decidirse por una accin alternativa y descubrir,
ms tarde, que no es satisfactoria debido a que olvid
algn requisito esencial al tomar su decisin. Por otra
parte, si el directivo separa los OBLIGATORIOS de los
215
214
If
I
I
,
I
216
EL DIRECTIVO RACIONAL ANALISIS DE DECISIONES
217
Objetivos considerados al tomar una decisin ~
FIGURA 42. Esta grfica muestra que los objetivos que determinan el xito
de una decisin son de importancia decreciente. Leyendo de izquierda a
derecha, los objetivos OBLIGATORIOS tienen un efecto PASA/NO PASA
sobre la decisin, los objetivos DESEADOS llevan sucesivamente un peso
cada vez menor y los factores insignificantes pueden descartarse.
lativa. Para hacer esto tiene que ponderar cada uno con
todo cuidado.
El primer paso en este proceso de ponderacin es el
de establecer la posicin o rango de cada objetivo DESEA-
.DO en relacin al siguiente, lo que se hacedndoles un
peso numrico en relacin a su importancia. Tal pondera-
cin puede hacerse empezando por el objetivo menos im-
portan te dndole un peso de 1, preguntndose cun tas
veces ms importante es otro objetivo en comparacin con
el primero y dando a ese segundo objetivo un peso corres-
pondiente, digamos de 3 5. A continuacin cada uno de
los objetivos restantes puede tratarse de la misma manera.
Con este mtodo, el objetivo menos importante se toma
como base del ndice de comparacin, y a todos los derns
objetivos se les da su rango de acuerdo con l. Otro mtodo
consiste en utilizar una escala numrica directa, digamos
del 1 al 10. La escala en particular que se use no es cr-
tica, pero deber tener amplitud suficiente para permitir
una discriminacin al registrar la importancia de cada
objetivo en relacin a los dems. El criterio del directivo
en relacin al peso de cada objetivo DESEADO proviene
de su propia experiencia y de las experiencias de los dems.
Lo que es crtico es que se haga alguna valoracin de im-
portancia relativa.
3. Desarrollar alternativas entre las cuales escoger
La serie de objetivos OBLIGATORIOS y DESEA-
DOS se transforma en un conjunto de especificaciones por
medio del cual se desarrollan cursos de accin alternati-
vos. Los objetivos indicados son enunciados concretos
de funciones que hay que desempear, llevar a cabo, o
realizar por medio del curso de accin. Una vez que el
De LIGERA importancia,
puede pasarse por alto
J
De RElATIVA importancia para el xito
de la decisin
De ABSOLUTA importancia para el xito
de la decisin
DESEADOS puede encontrar que ninguna de las alterna-
tivas que ha desarrollado resulta satisfactoria y se sentir
impulsado a buscar otras mejores. Al mismo tiempo, la se-
paracin entre los OBLIGATORIOS y los DESEADOS
permite al directivo lograr la mejor alternativa con mayor
eficiencia, puesto que los OBLIGATORIOS eliminan to-
das las alternativas deficientes.
El directivo que toma decisiones encontrar que al-
gunos de los objetivos DESEADOS sern siempre mucho
ms importantes, ms crticos que otros; deber, pues,
afinar su criterio en relacin al grado de importancia re-
J-
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directivo haya establecido las funciones que tienen que
llevarse a cabo, y las funciones que desea que se efecten,
y que haya indicado la importancia que le concede a
estos DESEADOS comparados unos con otros, tiene a
mano las dimensiones y requisitos bsicos para establecer
las alternativas. Tiene un plano de 10 que ha d construir.
Todo 10 que le resta por hacer es completar los detalles.
Para hacerlo, el directivo busca en su experiencia y
en su reserva de conocimientos para echar mano de los
componentes con los cuales construir un todo coherente.
Examina cada objetivo por separado. Se pregunta: Qu
tipos de elementos implica? Cules son las diversas ac-
ciones que podran proporcionar este requisito? Qu
s acerca de esto? De qu medios, se han valido otros
para satisfacer una necesidad similar? Rene todo esto
como una coleccin de las mejores formas que conoce de
alcanzar 'los objetivos individuales. A continuacin tiene
que reordenar todas estas mejores formas en una alter-
nativa o cUrso d'e accin total y factible. Cada paso que
toma es racio'nal y meditado, se basa en el anlisis que
ha hecho del trabajo que ha de realizarse.,
Algunas de las alternativas que desarrolle sern cosas
hechas, existentes, de las que puede disponer fcilmente.
Por ejemplo, la alternativa ya existente podra ser la ad-
quisicin de una unidad de equipo del cual haya varias
marcas o modelos que podran servir para el caso,' pero
una ser mejor que las otras. O la eleccin podra ser
entre dos productos o componentes, o entre varios can-
didatos para un determinado puesto. Otras alternativas
debern crearse de la nada, literalmente inventarse. Ta-
les cursos de accin alternativos seran, por ejemplo, la
creacin de una nueva campaa de ventas, de una nue-
4. Evaluar las alternativas frente a los objetivos fin de
hacer una eleccin
219
Para valorar una alternativa, el directivo la prueba
frente a los objetivos, examinndola para ver hasta qu
punto desempear eficientemente el trabajo. Se interesa
por el desempeo de todas las cosas y ha enunciado en
sus objetivos el desempeo que espera. Su evalua~in es-
tar formada por un gran nmero de juicios individua-
les, derivados del examen de numerosos hechos. A fin de
hacerlo sistemticamente, toma cada alternativa y la exa-
mina individualmente y' por separado frente a cada uno
de los objetivos OBLIGATORIOS y DESEADOS. Cada
alternativa se evala primero frente a los objetivos OBLI-
GATORIOS sobre una base de PASA/NO PASA. Si la
alternativa no cumple con 10 exigido por un objetivo
OBLIGATORIO, debe 'descartarse de inmediato. Los ob-
jetivos OBLIGATORIOS descartarn las imposibilidades
y reducirn el nmero de alternativas posibles, dejando
nicamente aquellas que sean pertinentes. Las alternati-
vas que satisfagan todos los objetivos OBLIGATORIOS
va organizacin, de un nuevo producto, de un nuevo
puesto con su conjunto de responsabilidades y facultades.
Encontrar alternativas no es un asunto de buscar a
ciegas, se trata ms bien de una bsqueda cuidadosa y
paciente de una accin especfica que lleve a cabo cierta
funcin precisa. Despus de todo, un directivo slo bus-
ca un curso de accin, el mejor, de acuerdo con las nor-
mas que haya establecido. Cuanto ms, sistemticamente
utilice dichas normas en su bsqueda tanto ms eficiente-
mente podr avanzar a travs de un nmero de posibilida-
des para encontrar la mejor accin.
ANALISIS DE DECISIONES EL',DIRECTIVO RACIONAL 218
slo es una decisin tentativa. Basndonos en la evi-
dencia que hasta ahora hemos considerado, ha resultado
la mejor de las alternativas disponibles, es decir, la que
ofrece los mejores resultados y rditos comprometiendo
la menor cantidad de recursos. Sin embargo, no ser una
eleccin perfecta, puede ser nicamente la menos mala
de las alternativas consideradas, pero representar el equi-
librio ms favorable entre lo bueno y lo malo segn se
hayan definido estos conceptos en los objetivos anotados.
Lo ms probable es que la alternativa de mayor calificacin
resulte ser una transaccin entre varias alternativas. Pue-
de ser que cada una de stas realice partes de la tarea
mejor que otras alternativas, pero solamente una alterna-
tiva es la ms calificada para realizar todo el trabajo.
Ms an, esta decisin tentativa puede no ser la
mejor eleccin cuando todo ha sido tomado en cuenta.
Siempre que un directivo elige una forma de corregir o
mejorar algo, est eligiendo la clase del nuevo cambio
que desea introducir en el sistema. Y el cambio, como
hemos visto al tratar el anlisis de problemas, causa
problemas. Cualquier accin que se tome, inevitable-
mente producir efectos, de otra manera el directivo no
se molestara en tomar una decisin, para empezar, pues-
to que est tratando de producir un efecto benfico pla-
neado con anterioridad. Pero ya que el cambio es lo que
produce problemas, es posible que algunos de los efec-
tos que produzca el curso de accin puedan resultar peo-
res que el problema inicial. Un directivo deber, pues,
descubrir estos problemas, si es que existen, por anticipa-
do, y no despus, cuando todo lo que puede hacer es
tirarse de los pelos y aguantarse. Debe, por lo tanto,
evaluar las consecuencias de su eleccin en la forma ms
completa que le sea posible. Esta es una buena medida
para asegurarse de tomar una buena decisin.
Personas
Motivacin y actitudes .
Destrezas y habilidades.
Desempeo y productividad.
Desarrollo y crecimiento.
Salud y seguridad.
223
6. Evaluar las consecuencias adversas de la decisin ten-
tativa
Un directivo deber decidirse por las mejores alter-
nativas y consideradas independientemente, visualizando
cada una como si ya estuviera realizndose. Deber pre-
guntarse qu efecto tendr la alternativa sobre otras co-
sas, y el efecto que otros sucesos tendrn sobre ella. No
est reconsiderando el logro de los objetivos, sino deter-
minando los posibles efectos futuros de la accin necesaria
para alcanzados. Por ejemplo, si el costo fuera un obje-
tivo, no considerara como consecuencia el costo de lograr
cada alternativa, sino que ponderara los posibles efectos
y tendencias de esos costos con el transcurso del tiempo.
Debera preguntarse: Si hiciramos esto, qu resultado
tendra? qu podra salir mal? En este momento est
buscando las dificultades, tratando de encontrar las fallas
y defectos potenciales que se le hubieran escapado hasta
entonces. Estos permanecern ocultos y sern confusos.
Se hallarn principalmente a lo largo de las lneas de
contacto entre el curso de accin propuesto y otras acti-
vidades que se efectan en la compaa. A continuacin
anotamos algunas reas en las que el directivo bien podra
descubrir dificultades:
~
,.
~
~
.~
,!
i'
Organizacin
Relaciones entre unidades, funciones y personas.
Comunicaciones.
Responsabilidad Y delegacin.
OrganizaCin ofkial e implcita.
Coordinacin.
Influencias externas
Tendencias econmicas.
Competencia.
Imagen de la compa.
Legal y fiscal.
Instalaciones Y equipo
Espacio.
Flexibilidad y adaptabilidad.
Ubicacin.
Compatibilidad.
Ideas y procesos
Seguridad, derechos en propiedad.
Adaptabilidad.
Material
Fuentes y disponibilidad.
Calidad.
Manejo y almacenamiento.
Dinero
Capital o activo fijo
Costos y gastos.
Rditos.
Produccin y rendimiento
Calidad.
Cantidad.
Ritmo, regulacin del tiempo.
El directivo puede solicitar a otros miembros de su
personal que le ayuden a sealar las fallas de la decisin
propuesta por l. Un pesimista profesional algn miem-
bro del personal que a todo le pone peros es el hombre
ideal para lograr este fin. Un examen minucioso de la de-
cisin puede hacer surgir nuevos objetivos que el directivo
desee insertar en el conjunto original, para ser sopesados
y tratados como los dems objetivos. Tambin puede en-
contrar algunos peligros reales que sean privativos de un
determinado curso de accin y no de otro. En fin, podr
encontrar muchas cosas que desconoceta, si no les hubie-
ra dedicado mayor atencin.
No todas las consecuencias, sin embargo, amenazarn
de igual manera la decisin. Algunas sern ms graves
que otras si en realidad se presentan; algunas podran ser
fatales para el plan de accin, .en tanto que otras sola-
mente lo perjudicaran. Las consecuencias debern sope-
sarse en trminos de su gravedad e impacto, de igual
manera que se sopesaron los objetivos DESEADOS, en tr-
minos de su importancia. El directivo necesita saber, ade-
ms de la gravedad, qu probabilidad existe de que se pre-
sente cualquiera de esas consecuencias, y anotar el dato
junto a cada alternativa. Por ejemplo, puede saber que la
coordinacin casi siempre sufre trastornos, y concederle a
esto un 90 % de probabilidad. Por otra parte, puede es-
timar que slo existe un 10 % de probabilidad de un
accidente en la planta que cause interrupcin en el tra-
15
224
Personal
Metas y planes
Familia.
Puntos fuertes y dbiles.
Intereses.
225
il
,1
bajo. Si considera que estas dos consecuencias son iguales
en gravedad en cuanto a su impacto sobre su decisin, pero
obviamente desiguales en cuanto a su probabilidad, deber
reconocer que la consecuencia ms probable, la de los
, trastornos en la coordinacin, presenta la mayor amenaza
a la realizacin de su proyecto. Pero 10 que ms le preocu-
pa es el grado total de amenaza qe una alternativa plan-
tea al logro de sus objetivos. A fin de obtener una expre-
sin de esta amenaza total, puede multiplicarse el peso de
la 'gravedad por el clculo de la probabilidad, y tendr
as una medida del tamao de la espada suspendida sobre
su cabeza si elige este o aquel curso de accin.
La valoracin cuidadosa de las consecuencias puede
hacer ver al directivo que, debido a las consecuencias
adversas que ha descubierto, no se atreve a adoptar la que
l consideraba como la mejor alternativa. Puede encon-
trar que la alternativa que apareca en segundo trmino en
cuanto al logro de los DESEADOS, es la mejor a la larga,
debido a que es ms segura y encierra menos amenazas. Si
ste es el caso, est en condiciones de equilibrar el logro
de los objetivos con las consecuencias. No puede resolver
esto sumando y restando cifras. Los nmeros que indican
la amenaza de las consecuencias no pueden colocarse den-
tro del esquema del anlisis de decisiones, puesto que los
objetivos son a las consecuencias como peras a manzanas.
Solamente puede juzgar la magnitud de cada una y uti-
lizar su mejor criterio y sentido comn para ver cmo se
equilibran. Est tratando de poner en la balanza el logro
o resultado actual frente a la posibilidad de futuros pro-
blemas. Pero por 10 menos sabe qu es 10 que est juz-
gando. Se da el lujo de preocuparse ahora, en lugar de en-
frentarse a la catstrofe ms adelante. Si decide descartar
su mejor plan de accin 'anterior, en favor del que le
227
sigue, con un desempeo inferior pero tambin con una
amenaza, menor, deber igualmente cotejar la alternativa'
subsiguiente. Debe continuar este procedimiento hasta
que claramente acierte con una alternativa que le ofrezca
un equilibrio favorable de ventajas y desventajas. '
7. Controlar los efectos de la decisi6n final mediante la
prevencin de las consecuencias adversas y una adecumia
vigilancia
Esta etapa final de la toma de decisiones es crtica para
todo el proceso. Si un directivo v claramente que ha
elegido la mejor forma de lograr su objetivo, y simple-
mente da las rdenes necesarias y pasa al siguiente pro-
blema, automticamente prepara el campo para que aparez-
can graves dificultades. Una vez que empieza a poner su
decisin en ejecucin, cada consecuencia adversa que an-
teriormente haba considerado se transforma en un pro-
blema en potencia. Inmediatamente, antes que sea dema-
siado tarde, tiene la oportunidad de evitar que en ningn
momento se presenten estas consecuencias. Puede anali-
zadas para hallar sus posibles causas y a continuacin
tomar acciones preventivas a fin de eliminar dichas cau-
sas. O bien, en la imposibilidad de eliminar una posible
causa, puede decidirse por una accin contingente a tomar
en cuanto el problema en potencia se presente. Como ya lo
hemos indicado, estas dos clases de accin son parte de
los procedimientos del anlisis de problemas en potencia
que se describen en el captulo final de este libro.
Por ltimo, antes de poner en marcha su plan, deber
darse cuenta de que pueden presentarse otras dificultades
si no planea con cui,dado la ejecucin de su decisin. A fin
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229
Empieza considerando sus objetivos. Trabaja en una
gran ciudad y hay miles de casas entre las que escoger,
pero no se conforma con cualquiera. Desea para l y su
familia una casa tan perfecta como le sea posible obtener,
dentro de lo que puede gastar. Si ha de reconocer esta
magnfica residencia cuando la vea, .tendr que empezar
por redactar sus especificaciones en trminos de lo que
quiere que sea la casa y lo que sta le proporcione. Su
conjunto de objetivos formar el patrn con el que me-
dir las diferentes casas que vea.
El directivo se sienta y empieza a pensar acerca de
sus objetivos. Considera primero los OBLIGATORIOS,
lo que tiene que tener en su nueva casa; sus recursos, el
dinero que tiene en e! banco y lo que est en posibilidades
de pagar cada mes por concepto de impuestos, seguros, ca-
pital e intereses. Piensa en su familia y decide que debe
tener cuatro dormitorios y dos cuartos de bao; piensa
en su transporte diario a la oficina, y decide que no desea
vivir en la ciudad, pero que no puede estar a ms de cua-
renta y cinco minutos de distancia, en automvil, desde
el estacionamiento en e! centro de la ciudad. El OBLIGA-
TORIO final es que deber estar lista para ocuparla dentro
de sesenta das.
A continuacin e! directivo enfoca los objetivos DE-
SEADOS, lo que le gustara lograr al comprar la nueva
casa. Empieza viendos los objetivos OBLIGA TORIOS
que ya ha establecido. A algunos de stos los clasifica, ade-
ms, como DESEADOS; por ejemplo, haba fijado un l-
mite absoluto de 10.000 dlares para el pago inicial, pero
le gustara pagar menos si fuera posible, y por lo tanto, el
pago inicial mnimo se transforma en uno de sus objeti-
vos DESEADOS. Hace lo mismo con el objetivo de pagos
mensuales. A continuacin aade otros objetivos DESEA-
de asegurar la ejecucin de su plan, deber seguir los cin-
co siguientes pasos:
1. Establecer sistemas de control y procedimientos
de informacin de tal manera que pueda saber cmo avan-
za su plan de acuerdo con e! programa que se ide para
ponerlo en marcha. _
2. Vigilar estrechamente sus rdenes para saber si
se han recibido y comprendido.
3. Determinar la responsabilidad para la ejecucin
de sus rdenes y verificar que sta se entienda.
4. Establecer fechas especficas para la recepcin de
informes en las que se examine la accin que se est lle-
vando a cabo.
5. Establecer un sistema de alarma que indique
cuanto antes si su plan se encuentra en dificultades bajo
cualquier aspecto.
Antes de emprender estas ltimas acciones, e! direc-
tivo deber asegurarse de que est bien enterado de las
fases precedentes de! anlisis de decisiones que se han bos-
quejado en este captulo. A fin de que stas sean ms
claras y especficas, consideremos la decisin que tiene que
tomar un directivo que, cmodamente instalado en una
casa agradable, se entera de pronto que una nueva auto-
pista va a pasar por lo que es ahora su sala, y tendr que
comprar una nueva casa en un plazo de sesenta das. Esto,
para e! directivo, constituye un problema. No tiene que
analizarlo para hallar la causa, puesto que sta es cono-
cida. Cuando los ingenieros municipales llamaron a su
puerta, le informaron de la ruta y las fechas de construc-
cin. Recibir un precio justo por su casa actual, pero no
puede apelar ni influir sobre la accin tomada por e! de-
partamento de caminos. En consecuencia, acomete direc-
tamente la toma de decisiones.
228
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DOS sealados por sus recursos. Por ejemplo, desea utili-
zar su mobiliario y aparatos elctricos actuales y desea un
garaje para dos automviles. Desea medios cercanos de
transportes pblicos, un centro comercial y escuelas tam-
bin prximas a la casa. Al inaltermina con una lista de
seis objetivos OBLIGATORIOS y dieciocho DESEA-
DOS, como se ilustra en la Figura 25.
A continuacin el directivo repasa estos objetivos DE-
SEADOS Y les adjudica sus pesos relativos utilizando la
escala del 1 al 10, recibiendo el nmero 10 el DESEADO
ms importante. Conforme considera ms detenidamente
cada objetivo, modifica sus pesos preliminares hasta que ha
logrado un conjunto de nmeros que representen la im-
portancia relativa que le da a cada objetivo. Tiene mucho
cuidado, en este punto del proceso, de contar con la opi-
ni6n de su esposa y de otras personas afectadas por el
cambio. El pago mensual ms bajo le resulta lo ms
importante, y el espacio para taller y la cocina grande,
moderna, con vista, como lo menos importante, con un
peso de 2 cada uno.
Habiendo establecido y clasificado sus objetivos de
acuerdo con su importancia, el directivo se entrevista en-
tonces con un vendedor de bienes races y le presenta su
lista de OBLIGATORIOS y DESEADOS. El vendedor
tiene ms de mil casas registradas, pero el conjunto de
objetivos OBLIGATORIOS ,del directivo reduce el n-
mero de posibilidades a una fraccin de lo que el agente
tiene en cartera. Por ejemplo, puede eliminar de inmedia-
to todas la~ casas que requieran un pago inicial de ms de
10.000 dlares o pagos mensuales de ms de 300 dlares;
las casas pequeas de d9s y tres dormitorios; las antiguas
con un solo bao; las del centro de la ciudad; las que que-
den a ms de cuarenta y cinco minutos del trabajo, y aque-
Has en que haya que esperar ms de sesenta das para mu-
darse. Al establecer sus objetivos OBLIGATORIOS el
directivo se ha ahorrado y ha ahorrado al vendedor de bie-
nes races muchsimo tiempo y dinero. Se da cuenta que,
de la misma manera, en su trabajo diario, podr ahorrarles
tiempo a sus subordinados' y a sus proveedores, estable-
ciendo claramente los objetivos que deben ser logrados.
Pago inicial mnimo '" .
Pago mensual mnimo '" '" '" '" .
Ubicacin cercana al trabajo '" Oo
Poder utilizar el mobiliario actual '" oo
Garaje para dos automviles '" '"
Transporte pblico cercano oo. oo. '" '" oo '" oo.
Ubicacin cercana a escuelas primarias y secundarias
Ubicacin cercana a un centro comercial '" .
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Atractiva, estilo y apariencia modernos .
Jardines agradables; rboles, arbustos '" Oo '"
Espacio amplio para juego de los nios ... oo '"
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Sala de estar amplia y cmoda '" oo. '" oo
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Costo de mantenimiento mnimo oo. oo '" oo
Riesgos mnimos - aumento en los impuestos o contribu-
ciones especiales oo '" '" oo 4
FIGURA 25. Una hoja de trabajo tpica para establecer objetivos que con-
tiene los OBLIGA TORros y los DESEADOS, con anotacin de los pesos
apropiados, para e! ejemplo de la compra de casa que se describe en
el texto.
231
OBJETIVOS OBLIGATORIOS: LImites de recursos y resultados reque-
ridos
Pago inicial que no exceda los 10.000 dlares
Pagos mensuales (capital, inters, impuestos y seguro)
que no excedan los 300 dlares
Mnimo de cuatro dormitorios
Mnimo de dos cuartos de bao
Ubicacin fuera de! centro, no excediendo de 45 minutos
en automvil hasta e! estacionamiento de la oficina
Que se pueda ocupar dentro de 60 das
OBJETIVOS DESEADOS: Mejor utilizacin de recursos, mximo de resul-
tados y ganancias, mnimo de desventajas
Peso
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5
4
4
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2
7
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4
5
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4
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El vendedor de bienes races, guiado por los objetivos
del directivo, le presenta tres casas que han pasado los
OBLIGATORIOS y que parecen satisfacer los DESEA-
DOS. El directivo examina cada una de las casas, repasan-
do la lista de objetivos y comparando las caractersticas de
cada casa frente a cada objetivo. Verifica primero los obje-
tivos OBLIGATORIOS Y encuentra que slo dos de las
tres casas pueden tomarse en consideracin como alternati-
vas posibles, puesto que la alternativa B requiere un pago
mensual de 370 dlares que est por encima dellmi te de
300 dlares que se haba fijado. Esta casa se haba desliza-
do en la primera seleccin y ahora se marca NO PASA Y
se elimina por completo. En seguida el directivo prueba
cada una de las dos casas restantes, punto por punto, con-
tra los objetivos DESEADOS que ha establecido. Utilizan-
do una escala del 1 al 10, las califica frente a cada uno de
los dieciocho objetivos DESEADOS. A continuacin mul-
tiplica estas calificaciones por el peso correspondiente que
haba asignado originalmente a cada objetivo. Esto le da
una calificacin sopesada final para cada casa, en cada uno
de estos objetivos. Las calificaciones sopesadas totales para
cada casa representan el desempeo de cada alternativa
en relacin a la importancia de cada uno de los objetivos
considerados. ,
Los resultados de los clculos del directivo se presen-
tan en la hoja de trabajo de anlisis de decisiones que se
ilustra en la Figura 26. Se ver que la calificacin sopesa-
da total de la casa A es de 804, en comparacin con 848
para la casa C. Esto hace que la casa e sea la mejor elec-
cin de acuerdo con el criterio general del directivo. Po-
dra no ser, por supuesto, la mejor eleccin para otro
directivo cuyo criterio y ex'periencia hubieran podido pro-
ducir una serie un tanto; diferente de objetivos DESEA-
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232
DOS Y de pesos relativos. Pero para este directivo los
clculos que aqu se presentan le ofrecieron una clara vi-
sin de lo que l haba considerado, de cmo haba llegado
a esta decisin preliminar y en dnde deba buscar ahora
-las consecuencias adversas.
A continuacin el directivo empieza a buscar las con-
seqencias adversas que podran surgir de su decisi6n ini-
cial de comprar la- casa C. Piensa acerca de los posibles
trastornos y defectos de la casa que pudieran habrsele
escapado en su primera exploracin. Vuelve a revisar las
casas A y C y encuentra varias posibles consecuencias que
le inquietan. Observa unas manchas en el stano de la
casa C que pudieran indicar que se inunda durante la poca
de lluvias. Tambin se da cuenta de que la nueva cons-
truccin que se inicia anexa al centro comercial, significa-
r, probablemente, un trnsito mayor de vehculos frente
a la casa C, que est en una calle que conecta dos vas
principales. A continuacin piensa en la ubicacin del club
campestre situado al otro lado de la ciudad; tendr que
hacer uso de l con frecuencia para atender a sus clientes,
y la perspectiva de atravesar la ciudad tantas veces no le
agrada. Y mientras observa el jardn posterior de la casa C,
comprende que no es lo suficientemente grande para sa-
tisfacer a su esposa que es una entusiasta de la jardinera.
Considera entonces las posibles consecuencias adver-
sas de comprar la casa A y-se entera que uno de sus em-
pleados es propietario de la casa de enfrente. Esto podra
significar relaciones sociales incmodas para l, puesto que
no es partidario de alternar con sus subordinados y este
hombre tiende a ser agresivamente social. Recuerda tam-
bin que su esposa le ha dicho que en ese vecindario hay
pocos nios de la misma edad de sus hijos y sabe que eso
podra crear descontento en su casa.
Anota todas estas posibles consecuencias adversas en
un papel y las califica de acuerdo con sus clculos sobre
la probabilidad de que ocurran y de su gravedad, si lle-
garan a ocurrir. Multiplica estas dos calificaciones para
cada consecuencia, las suma y descubre que al equilibrar
los factores, la casa A que le ofreca menos de lo que
deseaba, no encierra la grave amenaza de consecuencias
adversas que encierra la casa C. La hoja de trabajo que
muestra sus clculos aparece en la Figura 27.
El directivo, por lo tanto, compr a su debido tiempo
la casa A y ms tarde se sinti feliz con su eleccin. El
invierno siguiente fue uno de los ms lluviosos y la per-
sona que compr la casa C tuvo, entre otros contratiem-
pos, 25 centmetros de agua en el stano.
Ntese que, al elegir la casa A, el directivo saba por
qu y sobre qu bases lo estaba haciendo. No utiliz el
enfoque del contrapeso que utilizan algunos directivos
en la toma de decisiones. Bajo este enfoque, se supone
que una ventaja contrarresta o anula una desventaja de
tal modo que las cosas se equilibran. Pero no es as. Si una
alternativa lleva aparejada una desventaja, sta no se eli-
mina al encontrar una ventaja. Una vez tomada la deci-
sin, habr que soportar la desventaja hasta que se eli-
mine mediante una accin correctiva de algn gnero.
La nica forma segura de enfrentarse con las desventajas
en la toma de decisiones es reconocerlas y mantenerlas
visibles ante uno a lo largo del proceso. Pueden tomarse
entonces una decisin final o un curso de accin con pleno
conocimi~nto de las desventajas, en lugar de tratar de
disimular los defectos y ocultarlos. Constituye una ver-
dadera ventaja en s misma el disponer en forma visible
de todas las evaluaciones que entran en una decisin, ya
que, en ese caso, se puede fcilmente volver a examinar
234
EL DlRECTlVO RACIONAL
ANALISIS DE DECISIONES 235
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los juicios formados y considerar las acciones correcti-
vas que pudieran tomarse para mejorar una alternativa
buena ya de por s.
Algunos directivos podrn dudar que sea necesarIO
pasar tan cuidadosa y especficamente por todas estas
etapas de la toma de decisiones. Por supuesto, muchas de
las decisiones a las que se enfrenta un directivo en sus
operaciones diarias, implican elecciones ms bien senci-
llas y relativamente poca informacin. Puede establecer
los objetivos, asignarles pesos segn su importancia; con-
siderar y evaluar las alternativas, y hacer todo esto men-
talmente con bastante rapidez. Si el proceso de decisiones
es sencillo, no tendr necesidad de un esquema compli-
cado para llegar a sus conclusiones, y as es como debe
ser. Pero siempre que el directivo sienta que existe una
probabilidad de confusin, de perder de vista un juicio
en alguna parte del proceso, o de omitir algo, deber adop-
tar un enfoque a prueba de fallas y por lo menos garra-
patear en un papel lo que est pensando. En cualquier
momento podr volver sobre sus pasos y corregir o mejo-
rar algo que haya escrito, pero no podr hacerlo si trata
de mantener en la cabeza toda la informacin importante .
Un registro sistemtico de la informacin sobre pro-
blemas y dec.isiones es especialmente til en las reuniones .
Cada vez que un grupo de directivos tenga que conferen-
ciar sobre tales asuntos, resultan muy importantes dos
cosas: la recuperacin de la informacin y la combinacin
de los juicios. Para llegar a una decisin los directivos no
slo necesitan almacenar la informacin, sino que nece-
sitan igualmente tener fcil acceso a ella y acumular sus
juicios sobre acciones alternativas. Estas necesidades pue-
den satisfacerse fcilmente con el sistema de anlisis de
decisiones que hemos descrito.
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Resulta claro que cada decisin que se tome ser una
transaccin, en una forma u otra, que equilibre las ven-
tajas frente a las desventajas, haciendo un trueque de este
objetivo por aqul, aceptando los logros parciales cuando
no sea posible alcanzar la meta total. El directivo deber
llegar a la mejor transaccin posible, aquella que le ofrezca
resultados mximos al menor costo. A fin de lograrlo, tiene
que hacer el mejor uso posible de la informacin y esto
requiere un conjunto de procedimientos ordenados y dis-
ciplinados para trabajar con los datos y mantenerlos siem-
pre a su disposicin. Los mtodos que se esbozan en este
captulo no garantizan una toma de decisiones plena de
xito, sencillamente porque gran parte de 10 que integra
la toma de decisiones es incierto y trata de probabilidades
futuras. Por eso es de primordial importancia que el di-
rectivo haga todo 10 que est a su a1:ance para asegurar
la ptima utilizacin de la informacin que posee. En esta
forma es mucho ms probable que acierte la mayora de
las veces. Aun cuando slo \ograra reducir esa incertidum-
bre por un pequeo margen al seguir un enfoque siste-
mtico, puede haber ganado muchsimo.
Segn indicamos anteriormente, una de las formas
ms efectivas de asegurar el xito en una decisin de im-
portancia, consiste en prever y prevenir aquellas conse-
cuencias adversas que tal decisin a menudo produce. El
directivo puede hacerlo analizando esos problemas antes'
de que se desarrollen. En realidad, el anlisis sistemtico
de los problemas en potencia constituye el mejor medio,
no slo de lograr que tengan xito las decisiones pasadas,
sino de hacer ms fciles y menos frecuentes las decisio-
nes futuras. Consagraremos el captulo final al examen de
los procedimientos del anlisis de problemas en potencia.
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DECISION TOMADA
ANTICIPAR PROBLEMAS
EN POTENCIA
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PRIORIDAD
Probabilidad
Gravedad
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ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
Para eliminar Causas
ESTABLECER ACCIONES
CONTINGENTES
Para Reducir al Minimo
los Efectos del Problema
Iniciar Acciones Contingentes
Progreso frente al Plan
llEVAR A CABO ELPLAN
NUEVAS FORMAS DE OPERAR
FIGURA 28. El proceso de anlisis de problemas en potenci~ resuelve por
adelantado los problemas, bien eliminando sus causas de mOdo que no se
presenten, o bien reduciendo al mnimo sus efectos si se presentan. La
direccin y control eficientes dependen, obViamente, de un buen anlisis
de los problemas en potencia que pone las bases para las acciones preven.
tivas y contingentes.
239
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16
Anlisis de problemas en potencia
CAPITULO 11
Las acciones que mayor beneficio reportan a cualquier
directivo son indudablemente aquellas que puede tomar
antes de que se desarrolle un problema en particular. Esta
clase de accin requiere la tcnica de analizar problemas
en potencia. La finalidad de tal anlisis es encontrar ac-
ciones factibles, econmicas, que se puedan tomar contra
las posibles causas de los problemas que todava no ocu-
rren, como medio de evitar dificultades, lo que da al di-
rectivo la oportunidad de lograr una doble delantera: pue-
de actuar para evitar que ocurran los posibles problemas, o
bien puede actuar para reducir al mnimo los efectos que
esos posibles problemas produciran, en caso de presen-
tarse.
El anlisis sistemtico de problemas en potencia es
an poco comn. No obstante, no es difcil demostrar que
la habilidad para analizar, evitar o reducir al mnimo los
problemas en potencia, puede proporcionar el mximo
beneficio en relacin al esfuerzo y tiempo empleado por
un directivo. Esto es tan evidente que se ha convertido en
axioma: ms vale prevenir que curar. Son tan escasos, sin
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embargo, los directivos que aplican este axioma, que re-
sulta razonable suponer que existen obstculos de impor-
tancia que les impide hacerla. Uno de ellos es que ge-
neralmente. los directivos se preocupan mucho ms por
corregir los problemas de hoy; que por evitar o reducir al
mnimo los de maana. No es sorprendente tal actitud,
por supuesto, ya que la recompensa ms importante en
efectivo y en ascensos, se otorga muy a menudo a los que
demuestran habilidad para resolver los problemas del
momento, y rara vez hay una recompensa inmediata para
aquellos cuya previsin hace que los problemas no se
presenten.
Hay tambin otras razones por las cuales tan pocos
directivos analizan y abordan los problemas en potencia;
existe la tendencia, muy generalizada, de pasar por alto
las consecuencias crticas de una accin. Puede ser que
tales consecuencias se pasen por alto porque parecen ser
demasiado desagradables o poco apetecible el enfrentar-
se con ellas, o que las consecuencias sean, literalmente
imprevisibles. Consideremos primero el ejemplo de una
consecuencia a la que no se le hizo frente oportunamente.
Un directivo y su esposa inventaron una noche un juego
de nios basndose en lo que haban odo llamar a sus
hijos Yo veo, t ves. Entusiasmado con su invencin, el
directivo lo mencion ms tarde a sus amigos en la oficina,
donde no solamente se entusiasmaron con el juego, sino
que se ofrecieron ellos mismos y sus esposas a ayudarle a
desarrollarlo y ponerlo a la venta en el mercado. El grupo
de matrimonios trabaj unido perfeccionando modelos,
verificando costos de produccin y probando el juego con
otros nios en cuatro Estados diferentes. Su entusiasmo
creci y, finalmente, se organiz una empresa con un ca-
pital de 6.000 dlares aportado por seis de los interesa-
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
243
dos. Decidieron fabricar 10.000 juegos, y emprendiendo
todos la tarea con ahinco, terminaron los primeros 1.000
y los enviaron a bazares, tiendas de regalos, jugueteras
y comercios similares que, segn decidieron, representa-
ran los mejores mercados. Despus, con gran ilusin,
aguardaron los primeros resultados. Pero no recibieron
la menor seal de vida, y tampoco se vendi un solo
juego. Estupefactos, hicieron averiguaciones y descubrie-
ron un hecho que no haban previsto: el juego simple-
mente no tena atractivo alguno para nadie en los met"ca-
dos que haban escogido. Fue un fracaso. Pero ninguno
de los directivos que intervino en la aventura se haba
detenido a preguntarse: Qu haremos si falla? Si se
hubieran planteado esta pregunta podran haber estado
preparados con una accin alternativa de mercado, por
ejemplo, consultar con una empresa dedicada a ventas por
correo, para averiguar si el juego podra venderse a travs
de sus canales de distribucin. En lugar de ello, los inver-
sionistas simplemente aceptaron sus prdidas y abando-
naron el negocio.
En otro caso, una consecuencia imprevisible casi arrui-
n un plan para atraer mayor cantidad de jvenes de cierta
comunidad para que trabajaran en una planta procesadora
de aluminio. La compaa haba decidido invitar a los
muchachos y muchachas de la localidad a visitar la plan-
ta, esperando as atraer una mayor proporcin de esta
fuente de personal para la fbrica. Se tuvo mucho cuidado
de no pasar por alto los peligros fsicos; se protegieron
o cubrieron los elementos cortantes de la maquinaria, se
advirti de antemano a los conductores de montacargas, y
se tomaron otras medidas similares de seguridad. Todo
estaba saliendo a pedir de boca durante la visita de los
jvenes a la planta, cuando un capataz, que hablaba con
242
1111'11"
un pequeo grupo, not que un chico levantaba el pie
y vea su zapato; la suela haba desaparecido por comple-
to. El capataz inmediatamente se dio cuenta de lo suce-
dido: el muchacho haba pisado un lingote de aluminio,
sin darse cuenta de que estaba tan caliente que hubiera
convertido su pie en cenizas. El joven no haba notado el
peligro porque un lingote de aluminio a temperatura am-
biente no difiere, en apariencia, de otro que est a 6500 C.
Afortunadamente, el muchacho no se lastim, y el capataz
en el momento justo y preciso evit que otro se sentara
sobre una pila de lingotes calientes. Ntese, sin embargo,
que este peligro haba permanecido invisible, no solamente
para el grupo visitante, sino para todos aquellos que ha-
ban tratado 'de prever los posibles riesgos de la visita. Las
personas que trabajan con el aluminio estn tan acos-
tumbradas a humedecerse las puntas de los dedos para
probar si un lingote est o no caliente, como la abuelita
~ probar la plancha cuando no haba termostatos. Es tan
comn esta costumbre en la industria, que el peligro de
los lingotes calientes haba permanecido completamente
oculto hasta para el mismo ingeniero de seguridad que
haba verificado los peligros antes de la visita.
Consideremos ahora un nuevo obstculo en el anlisis
y prevencin de los problemas en potencia, basado en la
conviccin, comn entre los directivos y otras personas
que elaboran planes, de que cualquier plan suyo es emi-
nentemente practicable, o no lo hubieran sugerido. Se les
hace muy cuesta arriba preguntarse: Qu podra resul-
tar mal? Les es difcil acostumbrarse a la idea de buscar
problemas en potencia. La idea de que algo pudiera mar-
char mal escapa a su experiencia de elaboradores de pla-
nes y por lo tanto les parece algo' remoto o ridculo. Con-
sideran innecesario buscar las dificultades. Sin embargo,
la evidencia indica lo contrario. Todos los ejemplos de
problemas a ser tratados, que hemos visto, nos demues-
tran que las cosas han marchado mal, contindn marchan-
do mal, y podemos pensar que siempre seguirn marchan-
. do mal. La bsqueda de los posibles problemas y de sus
probables efectos es, por lo tanto, una funcin inevitable
de una direccin inteligente.
La necesidad de analizar problemas en potencia apa-
rece por todos lados. Como ejemplo, tomemos uno de los
recientes intentos para contribuir a la alimentacin de una
nacin africana subdesarrollada. Se tom la decisin de
que parte de los pollos congelados almacenados por el go-
bierno de los Estados Unidos, podan enviarse, siempre
que se descongelaran y enlataran, pues no se dispona an
de refrigeracin en aquel pas africano. Algunas compa-
as empacadoras demostraron que podan realizar fcil-
mente el proyecto, se les concedieron los contratos res-
pectivos, y en poco tiempo se embarcaron miles de cajas.
Pero en seguida los problemas en potencia se transfor-
maron en problemas violentos: las latas de pollo se hin-
charon y explotaron al calor del sol, sembrando el suelo
africano de carne putrefacta. Eventualmente se encontr
la causa: nadie haba previsto la diferencia entre los
mtodos utilizados para enlatar y manipular unas cuantas
latas durante los procedimientos preliminares de ensayo, y
el enlatado y manejo de miles de cajas de latas. Debido a
la produccin en masa, parte de los pollos se enlataron
antes de descongelarse por completo, y el proceso de ca-
lefaccin con vapor result deficiente debido a que se
colocaron demasiadas latas en los autoclaves. El resultado
fue elevados recuentos bacterianos y carne de pollo pu-
trefacta.
Pero este fue slo el primero de los problemas. Em-
245 ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
{
I
244
pezaron a aparecer otros mucho ms serios. El pueblo
africano se sinti ofendido, por supuesto, y la propaganda
comunista acus al pueblo americano --cuyo equipo de
refrigeracin era excelente y no tolerara alimentos po-
dridos- de pensar que todos los negros y otros pueblos,
fuera de los Estados Unidos, no eran .capaces de distin-
guir el alimento bueno del malo. Los efectos de estos'
problemas pueden perdurar durante aos. Sin embargo,
como en la mayor parte de los problemas, podan haberse
previsto y evitado si las personas que intervinieron se hu-
bieran preguntado: Qu podr salir mal? y hubieran
adoptado las medidas necesarias para evitar cualquier po-
sible fiasco.
Otro obstculo ms para el anlisis de problemas en
potencia es la tendencia de las personas a pensar, basn-
dose en un examen superficial, que entienden perfecta-
mente bien todas sus implicaciones. Pueden sentirse com-
pletamente de acuerdo con la intencin del plan, por
ejemplo, y no ver la necesidad de examinarlo ms amplia-
mente. Luego, cuando el plan se pone en marcha, ven por
primera vez que producir efectos con que especfica-
mente no estaban de acuerdo. Pero ya para entonces ha
pasado la oportunidad de evitarlo y ha llegado en cambio
un problema por resolver. Cuanto ms se aleje la accin
de un plan, ya sea en tiempo, en distancia o en cultura, de
los que lo planearon, tanto ms fcil ser para cualquiera
de ~llos ver la operacin del mismo desde un punto de vis-
ta diferente al que tenan en mente cuando por primera
vez iniciaron el plan. Esta clase de problemas en potencia
permanece invisible hasta que surge un caso especfico
que da al prQblema su forma y contenido.
Un problema en potencia de esta clase, invisible, sur-
gi no hace mucho en una fbrica de automviles donde
tanto los directivos como el personal haban adoptado un
flamante plan para el reparto de utilidades. El plan fue
aclamado por ambas partes y en resumen estableca que
los empleados compartiran los beneficios de cualquier
aumento en la productividad, y que las contribuciones de
cada empleado en las economas se le acreditaran como
acciones en un fondo central. El plan funcion muy bien
por algn tiempo; la productividad efectivamente au-
ment y se obtuvieron muchas economas. Sin embargo,
un problema en potencia, del que no se haban dado cuen-
ta ni los directivos ni los trabajadores, empez a desarro-
llarse: un trabajador que con gran empeo haba tratado
de aumentar su produccin y reducir los costos, de pronto
necesit dinero para una emergencia familiar y solicit de
la compaa su parte de ahorros acumulada en el fondo.
Pero los directivos se negaron a su peticin, citando lo
estipulado en el plan: no se poda retirar fondos durante
un cierto nmero de aos despus de que los ahorros de
.cada ao se le hubieran acreditado al empleado. El plan
no haba previsto el retiro de fondos en casos de emer-
genCIa.
Los directivos sostenan que no podan atender la
peticin del empleado, ya que se establecera as un pre-
cedente que podra iniciar un diluvio de solicitudes de
retirar fondos trastornando la base financiera del plan. El
Sindicato aleg que no haba razn para que una porcin
de los intereses del fondo de ahorros no pudiera retirarse
para las necesidades de emergencia de un empleado. Con-
secuentemente el plan provoc resentimientos porque a
nadie se le ocurri preguntar al principio: Cmo vern
el plan ms adelante los participantes cuando necesiten
dinero y no puedan retirado? Si se hubieran hecho esta
pregunta, sin duda se hubieran hecho visibles los proble-
246
EL DIRECTIVO RACIONAL ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 247
mas en potencia que surgieron debido a emergencias per-
sonales.
Siempre que los problemas en potencia afectan tanto
a la compaa como a los empleados, existe la posibilidad
de complicaciones, y al analizar tales problemas, un di-
rectivo debe distinguir entre los objetivos de la compaa
y los personales. Por ejemplo, un directivo contaba a un
grupo de directivos la forma en que haba descuidado las
posibles consecuencias que producira el nombramiento de
un nuevo supervisor regional. Su jefe, que haba estado
estudiando los conceptos de anlisis de problemas en po-
tencia, le pregunt si haba tomado en cuenta de qu
manera podra afectar personalmente dicho nombramiento
al supervisor. El directivo se dio cuenta del hecho en se-
guida. Era como si hubiera abierto un grifo que jams
hubiera tocado antes. Sbitamente toda la informacin
que tenamos acerca de este compaero empez a salir a
la luz. Nos dimos cuenta de que el nombramiento exigira
su mudanza, sacar a sus hijos de la escuela y hacer multi-
tud de otros cambios que podran trastornado. As que
decidimos recapacitar sobre nuestra decisin. Pero en
ese momento de su relato los otros directivos lo interrum-
pieron con fuertes objeciones. Opinaron que un directivo
no debera decidir en pro o en contra de un candidato a
un ascenso basndose sobre lo que pudieran ser las con-
secuencias para ese candidato en lo personal. Insistieron
en que un buen directivo desea valerse por s mismo como
individuo y que no le gustara que sus superiores dejaran
de considerado candidato para un ascenso simplemente
porque pensaran que las dificultades que resultaran po-
dran sede desagradables. Tales consecuencias, en opinin
de los directivos, eran de la responsabilidad privada del
propio interesado; la compaa debera preocuparse sola-
mente de aquellas consecuencias que le afectaran a ella
misma y que afectaran a sus objetivos.
De los ejemplos anteriores resulta evidente que el an-
lisis de problemas en potencia puede ser extremadamen te
til. Tal anlisis, no obstante, requiere un enfque dife~
rente en relacin a las causas, del que se utiliz en el an-
lisis de problemas. En el anlisis de problemas, la causa ya
ha ocurrido y el directivo busca slo una causa a fin de sa-
ber qu accin correctiva debe tomar. Pero en el anlisis
de problemas en potencia tanto las desviaciones como las
causas son nicamente posibilidades y el directivo debe
decidir cules acciones impedirn que se presenten estas
posibles causas. Cualquiera de estos problemas en poten-
cia, producido por cualquier posible causa, puede com-
prometer la accin que un directivo haya decidido em-
prender. Por lo tanto, tiene que considerarlas todas y tiene
que disponer de alguna manera ordenada de hacerla.
Puede realizado as, si sistemticamente plantea y obtiene
las respuestas a siete preguntas. Estas siete preguntas
deben considerarse consecutivamente como sigue:
1. Qu podra marchar mal? Ya se ha indicado la
importancia de esta pregunta. El plan de accin que un
directivo elabora es, en realidad, una serie de debieras,
distintas etapas en las que deben suceder ciertas cosas.
El directivo debe, pues, repasar su plan y pensar en los
problemas que pudieran surgir. Puede encontrar bastantes
de estos problemas en potencia si observa cuidadosamente
aquellos elementos en donde a menudo se inician las di-
ficultades. A continuacin se anotan seis fuentes de pro-
blemas eJ;1potencia:
Cuando se intenta algo nuevo, 'complejo o des-
conocido
248
I
1\
,
ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 249
Cuando los plazos o lmites de tiempo son muy
rgidos
Cuando un ordenamiento es crtico o tiene im-
pacto sobre otros
Cuando falta una alternativa
Cuando afecta a ms de una persona, funcin o
departamento
Cuando la responsabilidad es difcil de asignar
o queda fuera del radio de accin del directivo
Tal vez no se presente ninguno de los problemas en
potencia que prevea un directivo. Pero un directivo in-
teligente tiene en mente una vieja ley que dice: Si puede
salir mal, seguramente saldr mal. Consecuentemente,
hace una lista de todos los problemas en potencia y pro-
bablemente termine con una veintena de ellos o ms.
2. Qu es especficamente cada problema? Se ne-
cesita una descripcin exacta de cada problema en poten-
cia para indicar al directivo qu es, dnde ocurrir', cundo
y en qu grado. No necesita preocuparse por el NO ES
de cada problema, puesto que no est tratando de encon-
trar la causa de un problema que ya existe.
3. Qu riesgo hay en cada problema? Un direc-
tivo no puede pretender hacer frente a cada uno de los
problemas en potencia que encuentra; tiene que eliminar
los riesgos pequeos y concentrarse en aquellos que pre-
sentan una mayor amenaza para su plan. Por consiguien-
te, debe establecer prioridades sobre los problemas en po-
tencia de acuerdo con dos criterios:
1. Qu gravedad tendr si se presenta?
2. Qu probabilidad hay de que se presente?
Combina los dos juicios que se ha formado al contes-
tar estas preguntas para determinar as el riesgo total de
un problema en potencia. Aquellos posibles problemas que
considere de mayor riesgo, a saber, los que son muy gra-
ves y muy probables, pueden ser fatales para su plan y
entonces se ve obligado a hacer algo al respecto. Aquellos
.otros que vea como menos graves y menos probables,
pueden causar dao y desear igualmente hacer algo al
respecto. El resto de los problemas en potencia que en-
251
PERJUDICARlA al xito de la decisin
pero no sera FATAL para ell"
Sera FATAL para ~I xito de la decisin
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>:c
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(/).~
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"O
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<.9
819 10 11 12 1314 15 16 17 18!19120
Se desea evitar Puede hacerse
o reducir al mnimo caso omiso de l
los efectos dentro como riesgo
de lo posible calculado
Problernas en potencia que podran tener
efecto sobre el xito de una decisin
FIGURA 29. Esta grfica muestra el grado decreciente de amenazas que pre-
sentan tres clases de problemas en potencia para el xito de una decisin.
Leyendo de izquierda a derecha, algunos problemas en potencia podran
destruir la decisin, otros la estropearan y otros solamente la perjudica-
ran un poco. Casi todas las grandes fallas en la toma de decisiones en
el campo directivo provienen de que los directivos responsables no reco-
nocieron o pasaron por alto un problema en potencia de consecuencias
fatales.
B
.;
..,
Q;
250
cierran riesgos pequeos, sern simplemente molestos y
podr hacer caso omiso de ellos como riesgos calculados
y aceptados. La Figura 29 muestra una grfica de lo que
podran ser los riesgos inherentes a veinte problemas en
potencia que se han previsto en un plan o decisin hi-
potticos.
4. Cules son las posibles causas de cada proble-
ma? Un directivo no puede analizar para descubrir cau-
sas como lo hizo en el anlisis de problemas, porque las
causas no han sucedido. Pero puede hacer una lista de
todas las posibles causas que vea en un problema dado,
apoyndose enrgicamente en su criterio y experiencia.
Muchas de estas posibles causas jams surgirn para pro-o
ducir un problema, pero el directivo no tiene forma de
sabedo puesto que est tratando solamente con posibi-
lidades.
5. Qu probabilidad tiene cada posible causa? Una
vez ms, el directivo, en este caso, confa en su criterio
y experiencia para estimar la posibilidad de que ocurra
una causa en particular. Por lo general encontrar muchas
diferentes posibles causas para cada posible problema y
podr tasar cada una de ellas en relacin a su probabili-
dad. Por ejemplo, un problema de elevado riesgo poten-
cial podra ser un retraso costoso en la entrega de equipo
esencial, y entre las posibles causas que un directivo pu-
diera encontrar pueden mencionarse: mal tiempo, huelga
del personal ferroviario o de transportes, trfico local,
errores de los oficinistas, mala coordinacin, averas en la
maquinaria, escasez de personal, incendio en la planta de
algn proveedor, accidente de transporte, fiesta nacio-
nal, etc. Al revisar cada posible causa y determinar la
probabilidad que hay de que ocurra si no se toma accin,
el directivo descubre a qu causas deber prestar mayor
atencin.
6. Cmo puede evitarse una posible causa o redu-
cirse al mnimo sus efectos? La mejor accin que puede
tomar un directivo es la preventiva, que elimina por com-
pleto la posible causa, o intenta reducir la probabilidad
de que ocurra. Puesto que cada problema en potencia
puede tener muchas posjbles causas, puede sede necesario
aplicar varias acciones a fin de impedir estas causas. Cada
posible causa que impida que ocurra reducir la probabi-
lidad de que el problema se presente. Una vez tomada la
accin preventiva, cada causa tambin tiene una probabi-
lidad residual: la posibilidad de que ocurra despus de
que hubieran fallado sus mejores esfuerzos por evitarla.
En el anlisis de problemas en potencia, as como en
el anlisis de problemas, el directivo tiene que utilizar el
proceso escalonado descrito en el Captulo 4. A menos que
lo haga as quiz no pueda pensar en una accin preven-
tiva cuando observa un problema en potencia. Por ejem-
plo, el problema en potencia se puede presentar como una
futura incapacidad de producir lo suficiente para satisfa-
cer las demandas que se esperan. Una posible causa de
esto podra ser escasez de mano de obra, y el directivo, en
consecuencia, tiene que preguntarse qu clase de accin
puede tomar para evitar tal escasez. No puede decir qu
accin preventiva podra utilizar hasta que haya exami-
nado las posibles causas de la escasez: mal tiempo, huelga,
fiesta regional, etc. Tal vez tenga que considerar entonces
estas posibles causas como problemas y exploradas a su
vez para hallar posibles causas, continuando con este pro-
ceso hasta el punto en donde le se'aposible tomar una sim-
ple accin preventiva.
253
ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
Las acciones preventivas diferirn, por supuesto, de
acuerdo con la gravedad o la complejidad de la causa que
ha de evitarse. Un ejemplo bastante tpico de una accin
preventiva se present cuando cierto directivo de una
. importante compaa de automviles empez a revisar sus
planes para hacer llegar un modelo especial de Detroit a
Europa. Revis los detalles de su plan de envo que re-
quera un embarque por ferrocarril en vagn especial,
hasta la baha de Nueva York, transbordo al muelle del
Queen Mary en el North River, y otro transbordo a un
vagn de ferrocarril en el continente europeo. Todo pa-
reca bien, excepto que nadie haba hecho lo adecuado
para que se trasladara el modelo, desde el vagn de fe-
rrocarril en Nueva York, hasta el muelle del Queen Mary.
El directivo inmediatamente cancel su plan original para
volar a Europa y en lugar de eso se traslad a Nueva
York. All hizo los arreglos necesarios para que el modelo
fuera transportado al muelle del Queen Mary de acuerdo
con un horario al segundo, puesto que apenas haba tiem-
po para efectuar el transbordo antes de que el buque zar-
para. Habiendo evitado que ocurriera un grave problema
en potencia por la eliminacin de su posible causa, vol
entonces a Europa a fin de asegurarse de que all todo
saliera conforme se haba planeado.
En otro caso se evit en una empresa un grave pro-
blema en potencia solamente mediante una decisin de
alto nivel, que implicaba un compromiso de veinte aos.
Una compaa minera internacional decidi explotar una
de sus concesiones, extremadamente rica, en el Canad.
El rea, en su mayor parte, era agreste, las carreteras ma-
las, y la poblacin ms cercana, de 1.600 habitantes, ca-
reca de comodidades modernas: ni siquiera haba sistema
de desagies. La compaa proyectaba emplear unas 3.500
personas en su proyecto, y cuando los directivos pregun-
taron si se poda proporcionar escuelas a las familias de
los nuevos empleados, la junta de gobierno local com-
prendi que esta intempestiva demanda estaba ms all
de lo que la modesta comunidad poda proporcionar. Pero
una vez que se identific este problema en potencia y su
causa, la compaa y la comunidad convinieron en una
accin preventiva: la compaa pagara por adelantado sus
impuestos municipales de veinte aos, proporcionando
as a la junta local fondos suficientes para construir las
nuevas escuelas. La compaa obtuvo una reduccin en
los impuestos pagndolos a tasa fija por anticipado, evi-
tando as cualquier posible aumento futuro de impuestos,
y la comunidad obtuvo grandes ventajas con la ayuda finan-
ciera para la construccin de escuelas, lo que hizo posible
un proyecto notablemente beneficioso para el pueblo. Am-
bas partes salieron ganando con las buenas relaciones p-
blicas que resultaron de la accin preventiva de la com-
paa.
Un ejemplo ms ilustrar cmo una accin preventiva
puede incluir simplemente un cambio en el enfoque de
un problema en potencia. En este caso, un importante
fabricante de alimentos haba adquirido tres plantas de
una pequea compaa panificadora y presionaba para ha-
cer que sus costos de operacin se nivelaran con las nor-
mas de costos de la casa matriz. Dos de las pequeas plan-
tas no presentaron dificultades, pero los costos en la
tercera -que se haba manejado en forma un tanto pa-
ternal- permanecan demasiado elevados a pesar de los
decididos esfuerzos por disciplinara sus empleados. El
directivo de la compaa matriz, responsable de este pro-
grama de costos, estaba a punto de decidirse a nombrar
un ingeniero industrial para la planta de costos elevados,
255
que fijara cuotas de produccin y, en general, ajustara la
operacin. Pero antes de llevar a la prctica el plan, lo dis-
cuti con un grupo de directivos que estudiaban los con-
ceptos y procedimientos que se describen en este texto.
Los otros directivos en seguida apuntaron un gran nmero
de problemas en potencia; sealaron que el ingeniero
industrial y sus mtodos constituiran una verdadera ame-
naza para el gerente de la planta que, en general, era con-
siderado muy competente tcnicamente, y que sera igual-
mente una amenaza para otras personas en dicho lugar.
Sugirieron que se abordara al gerente de la planta de una
manera muy diferente, por medio de tres acciones preven-
tivas: 1) hablando con l para subrayar que la compaa
matriz no criticaba su trabajo, sino que procuraba que
todas sus plantas trabajaran de acuerdo con normas se-
mejantes; 2) investigar con l lo necesario a fin de ave-
riguar qu haba de diferente en su planta que elevaba los
costos y permitirle as solucionar sus propios problemas;
3) tolerar los costos excesivos de esa planta durante un
par de meses, hasta que todos los empleados entendieran
por qu iba a hacerse necesario utilizar estudios crono-
mtricos en algunas tareas en particular. Estas tres accio-
nes no modificaban los objetivos de la compaa, sino que
anticipaban lo que pudiera salir mal en una situacin en-
gorrosa.
7. Cmo pueden manejarse los problemas en po-
tencia ms graves? Cada vez que un directivo piense que
un problema en potencia es tan grave que no puede con-
fiar ,en las acciones preventivas para eliminar la causa o
reducir notablemente su probabilidad, deber preparar
acciones contingentes que han de adoptarse de inmediato
en caso de que el problema se presente. Si es posible uti-
lizar una accin preventiva econmica, la aplicar primero
con la esperanza de que haga innecesaria la accin contin-
gente. Pero si sta llega a ser necesaria, debe estar prepa-
rado con una accin suficientemente completa para contra-
rrestar o reducir al mnimo los efectos que en su opinin
producira el problema en potencia. Esta clase de accin
de reserva a prueba de fallas, corresponde a la de los
botes salvavidas en un barco insumergible.
Las acciones contingentes se necesitan cuando hay
mucho en juego y cuando se corre gran riesgo de que una
falla, en un punto de un plan, haga que toda la operacin
se desmorone. Un gerente de mercadotecnia en la oficina
central de una importante fbrica de equipo, se encontr
con esto un viernes por la tarde cuando revisaba un im-
portante programa de promocin que afectaba a tres di-
ferentes distritos de ventas entre Filadelfia y Washington.
Aun cuando muchas personas haban intervenido en la
elaboracin del plan --que deba ponerse en marcha el
lunes siguiente- descubri que el personal de la oficina
central, la agencia de publicidad y cada gerente de dis-
trito, as como los distribuidores, slo conocan parte del
plan. El nico que saba todo lo correspondiente al plan
era el gerente de la seccin Este, en Filadelfia, encargado
de la coordinacin del mismo. El gerente de mercadotec-
nia se dio cuenta de inmediato de que si este gerente
regional enfermaba, todo se volvera un caos al ponerse
en marcha el plan, el lunes por la maana. Consecuente-
mente tom una accin contingente: telefone al gerente
de Filadelfia y le pidi que instruyera a un ayudante acer-
ca de todo el plan, como simple precaudn. Fue una me-
dida acertadsima que dio resultados; ya que aquella tarde
el directivo de Filadelfia sufri un ataque cardaco y efec-
17
151/1
256
257
tivamente todo el programa hubiera fracasado de no ha-
berse instruido al ayudante con anterioridad.
En otro caso similar, el director de una oficina del
Gobierno haba hecho los arreglos necesarios para que
un destacado senador pronunciara el discurso principal
en las ceremonias de inauguracin de un centro de inves-
tigacin en el que se haban invertido 10 millones de d-
lares. Despus de estudiar el anlisis de problemas en
potencia, el director decidi examinar la situacin para
averiguar los posibles problemas. El ms serio era la po-
sibilidad de que el senador se viera imposibilitado de
asistir. En consecuencia, estableci un plan para una ac-
cin contingente: consigui un orador suplente y encar-
g a un ayudante que mandara imprimir otros programas
en caso de que el senador cancelara su discurso. La noche
anterior a la inauguracin el director recibi una llama-
da telefnica informndole que el senador estaba enfer-
mo y que se internaba en un hospital. Inmediatamente
llam al orador suplente, orden a su ayudante que pu-
siera en prctica el plan de imprimir nuevos programas
y notific a las dems personas que intervenan en el pro-
grama. Las ceremonias as dispuestas se desarrollaron
sin el menor contratiempo.
Deber notarse, sin embargo, que existe la tendencia
entre los directivos a proceder inmediatamente a accio-
nes contingentes pasando por alto las acciones preventi-
vas. Esto es un error, ya que por lo general las acciones
preventivas son las menos costosas, y evitar un problema
es obviamente mejor que tener que tomar acciones con-
tingentes. El directivo debe elegir la accin que le ofrez-
ca los mejores resultados por el menor costo y esfuerzo,
que es lo que queremos decir con accin eficiente.,
Para las acciones contingentes deber establecer hi-
Problema en potencia: PERDIDA DEL MERCADO PARA EL PRODUCTO A
Sin embargo, el anlisis total de un problema en po-
tencia de importancia primordial, requiere una informa-
cin de apoyo y de ms detalle que la que se pone en un
simple esquema. A fin de mostrar lo completo y remune'-
rador que puede ser un anlisis total, tomemos el caso
259
Contingente
Preventiva
Proba- 1 __ Acciones
bilidad -.--------.
--_.._ ' , -------------
Posibles causas
1. Competencia I 50 % la) Mejorar el es-la) Dejar el producto
tilo
b) Disminuir el
precio
e) Vender ms
agresiva-
mente
2. El gusto del p-I 20 CJ /0) Ms publicidad la) Sustituido con
blico est cam- b) Cambiar el es- nuevo producto
biando tilo
toS o seales de advertencia oportuna en su plan que
lo pongan sobre aviso y le digan que tiene un problema
ahora y que cualquier accin a partir de ese punto ir di-
rigida a contrarrestar los efectos de este problema. Tales
. seales de alarma se pueden establecer para iniciar o
disparar la accin contingente que haya planeado. Esto
le indicar qu informacin necesita, en dnde se origin
en realidad el problema, hacia dnde se dirige y quin
es el responsable de aplicar las partes especficas de la
accin contingente.
Resulta til disponer los elementos de un problema
en potencia en forma de grfica. Una versin de una grfi-
ca de este tipo podra parecerse al que se observa a con-
tinuacin.
258
11... n.' 1m
de un directivo que se enfrent a una tarea de fin de
semana, sumamente dura. Tena que hacer todos los arre-
glos necesarios para mudar los muebles de oficina de su
compaa del tercer piso de un edificio, al cuarto piso de
un nuevo edificio en la acera de enfrente, en el centro
de la ciudad. Tena que hacer esto en domingo, empe-
zando a las 9 horas y tena que terminar la tarea a las
3 horas, hora en que el presidente de la empresa recorrc-
ra, al frente de un equipo de inspeccin, las nuevas ofi-
cinas. Se dio a entender al directivo que todo dependa
de l y que el presidente se disgustara si la mudanza no
se realizaba sin tropiezos y dentro del horario dispuesto.
El primer paso que dio el gerente fue elaborar un
plan para la mudanza, estableciendo un programa y ho-
rario para cada paso; dispuso que la hiciera una compa-
a comercial de mudanzas utilizando carretillas de mano
debido a la corta distancia del acarreo. A continuacin
efectu sistemticamente un anlisis de problemas en po-
tencia de su plan. Anot el QUE, DONDE, CUANDO Y
ALCANCE del mismo, y estudi lo que podra marchar
mal, encontrndose con cuatro problemas principales. En
seguida hizo una lista de todas las posibles causas que se le
. ocurrieron bajo cada problema en potencia y les asign un
porcentaje de probabilidad a cada una de las diecinueve
que descubri. Luego resolvi cuales eran las acciones
preventivas que pudieran aplicarse a cada posible causa,
y asign una probabilidad residual que en su opinin pu-
diera tener cada una despus de que se hubieran tomado
las acciones preventivas. Anot despus las acciones con-
tingentes de que podra disponer, a fin de suplementar
cada una de las acciones preventivas. A continuacin se
presenta la tabla final que obtuvo cuando termin' su
anlisis:
Alcance: Veinte escritorios y mesas, cuarenta archivadores, mquinas de
escribir, sillas, etc.
La mudanza de los muebles y equipo de oficina es probable: que
se convierta en un verdadero enredo.
Desde el tercer piso del edificio A al cuarto piso del nuevo edi-
ficio B de la cera de enfrente.
Cundo: El domingo, empezando a las 9 horas para estar a las 15 :horas
listo para la inspeccin.
261
Acciones
contingentes
5 ITener un ascenso-
rista de emer-
gencia
5 ITener a mano dos
embaladores
O ISaber dnde pedir-
las prestadas
3 IAclarar la au tori-
dad para resol-
ver ah mismo
10 IContacto con otra
empresa de mu-
danzas
10 IContacto con ser-
vicio de alimen-
tos a domicilio
Proba-
bilidad
resi-
dual
Acciones
preventivas
70 IDar instrucciones;
establecer lmite
de tiempo, ins-
peccionar el vier-
nes por la tarde
20 IVerificar compro-
miso por escrito
de empresa de
mudanzas
50 IVerificar, arreglar
de modo que ten-
ga ascensorista
20 IVerificar y tomar
disposiciones
10 IVerificar convenio
con empresa de I
mudanzas
70 IVerificar horario,
localizar la ms
cercana que est
abierta
Proba-
biJidad
2. No se pre-
sentan sufi-
cientes carga-
dores
Posibles causas
4. No se dispo-
ne de carre-
tillas
I. Las cosas no
se han emba-
lado, no es-
tn Jistas
3. El elevador
de carga no
tiene quien
lo maneje o
no funciona
5. Surgen dispu-
tas con el
sindicato o
sobre las ho-
ras
6. Las cafeteras
de los alre-
dedores no
abren, no
hay aJimentos
Dnde:
Qu:
A. La mudanza pue-
de prolongarse
demasiado:
I~
260
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA (continuacin)
C. Las cosas se pue-
dell maltratar:
Acciones
contingentes
Tener material dis-
ponible para el
acojinado
Tener cajas extras
disponibles
Confrontar bultos
con la lista maes-
tra
5
5 !Estar alerta pma
reconocer indi-
cios de desord en,
de hurto
10 IHacer que alguien
los cierre con
llave
10
5
Proba-
bilidad
resi-
dual
Acciones
preventivas
40 lDar instrucciones,
verificar que es-
tn cerrados con
llave
proporcionar ca-
jas, inspeccionar
100 IComprobar los lu-
gares crticos, po-
ner acojinado
50 IDisponer de guar-
dias uniforma-
dos en las puer-
tas, que la em-
presa de mudan-
za se responsa-
bilice de sus car-
gadores
80 ITener guardia uni.
formado rondan-
do el edificio,
colocar letreros
indicando que
hay vigilancia
Proba-
bilidad
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA (continuacin)
1. Personas no
autorizadas
llegan y se
llevan las co-
sas
2. Los escri torios
y los archi-
vadores no es-
tn cerrados
con llave
Posibles causas
2. Las puertas,
las esquinas
y el elevador
no se han
protegido
3. No se em-
plean cajas pa-
ra las mqui-
nas de escri-
bir, etc.
3. No hay ser
vicio de po.
licias, amo
biente de
desorden
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 263
D. Se roban o se pier-
den las cosas
I
I
Acciones
continentcs
Tener a mano un
polica o agente
de trfico
Tener un ayudan-
te que pueda eti-
quetar los pa-
quetes
Tener un ayudan-
te que conozca
el lugar
5
5
o
5 Tener un ayudan-
te que conozca
la distribucin
5 Cambiar el itine-
rario, disponer
zonas de descar-
ga separadas
10 ITener a dos em-
baladores dispo-
nibles
10
10 IEstar atento a las
seales que indi-
quen confusin
Proba-
bilidad
resi-
dual
Acciones
preventivas
50 IDar instrucciones
preliminares,
nombrar un jefe
de trfico
suministrar ma-
terial de empa-
que, inspcccionar
50 Conseguir llave
maestra
90 IVerificar: elaborar
un sistema de
marcado, poner
seales
10 IVerificar con el en
cargado del edi-
ficio
15 I Verificar el trfi-
co del domingo,
permiso de poli-
ca para desviar-
]0
inspeccionar el
viernes por la
tarde
100 IMarcar cada cuar-
to con tiza, uti-
lizar seales y
etiquetas
Proba-
bilidad
7. Un trnsito
ano'rmalmente
elevado en la
calle de en-
fren te
1. Los paquetes
no se han eti-
quetado debi-
damente
4. Indicaciones
equivocadas,
los de ]a mu-
danza se con-
funden
8. Las puertas
cerradas, na-
die tiene lla-
ves
5. Otros se es-
tn mundan-
do al mismo
tiempo
3. Los de la mu-
danza no sa-
ben dnde
poner las
cosas
Las cosas pueden
resolverse, todo
se enreda
2. No se marcan
los lugares de
destino
1. Las cosas fr-
giles mal em-
baladas
Posibles causas
B.
Durante la semana anterior a la mudanza, el gerente
empez a tomar las acciones preventivas y vio la ventaja
de haber efectuado el anlisis de problemas en potencia.
De las diecinueve posibles causas que haba anotado en
la lista, ocho hubieran ocurrido. Se ocup de cada una a
su debido tiempo:
-Cuando verific el embalaje, encontr que varios
empleados iban a estar fuera de la oficina y llam
a otros para que empacaran sus cosas.
-Cuando investig el elevador de carga en el nuevo
edificio, encontr que se haba destinado aquel fin
de semana para su revisin y ajuste, y logr que
se aplazara la revisin.
-Cuando investig las cafeteras, se enter de que
nadie haba pensado en alimentos y que no haba
alimentos disponibles en toda la zona, as que los
encarg a un servicio de alimentos a domicilio.
-Al informarse sobre el trfico, supo que entre las
10: 30 y las 12 del medioda haba bastante trfi-
co debido a los asistentes a una iglesia cercana.
Consigui que la polica desviara dicho trfico en
el domingo crtico.
-Cuando investig las reas de destino, se encontr
que nadie haba pensado en marcadas. Hizo que
un empleado sealara las reas con tiza y colocara
letreros.
-Cuando pregunt si habra otra mudanza el mis-
mo da descubri que s la haba, pero logr que
utilizaran la entrada lateral.
-Cuando revis el recorrido que iba a seguirse, en-
contr que haba tres recodos que ofreceran difi-
cultades al paso de las carretillas y puso almohadi-
llas en los mismos.
-Sus guardias uniformados detuvieron y retiraron a
cinco. personas no autorizadas en el edificio. Ms
tarde supo que otras compaas en mudanzas simi-
lares haban perdido mucho equipo debido a esa
ayuda gratuita.
Como resultado de su previsin, la mudanza se reali-
z sin tropiezos. Qued firmemente convencido de que
hubiera ardido Troya si no hubiera estudiado en frma
sistemtica los problemas en potencia, y si no hubiera
insistido en las preguntas que pusieran en claro las posi-
bles causas y sugirieran las acciones que pudiera tornar
para evitar que las cosas marcharan de cabeza. Compren-
di que poda evitar o reducir al mnimo los riesgos a
que podra estar expuesto cualquier plan.
El anlisis sistemtico de problemas en potencia con-
siste bsicamente en el proceso de aplicar la previsin
sistemtica al logro de los objetivos. Sin tal previsin,
los directivos quedan reducidos a los procesos de una
tarda reflexin sistemtica que implica precisamente el
anlisis de los problemas existentes. Aun cuando esto
es extremadamente valioso, siempre va' retrasado frente
a la marcha de los sucesos. Pero un directivo que ha de-
sarrollado las capacidades para reconocer las consecuen-
cias y para efectuar el anlisis de problemas en potencia,
se ha incorporado al grupo selecto de aquellos que son
capaces de tomar y poner en ejecucin decisiones funda-
mentales sobre operaciones futuras. En pocas palabras,
ha adquirido la talla de un verdadero directivo racional.
265
I
,
r
l'
I
I
APENDICE
Notas acerca de los cursos de capacitacin de
Kepner-Tregoe and Associates, lnco, Princeton,
New Jersey
Los conceptos y procedimientos que se describen en
este libro han sido desarrollados por los autores y sus
asociados a travs de aos de experiencia prctica en
cursos de formacin dirigidos a ejecutivos, directivos y
supervisores. Se han formulado programas de capacita-
cin para directivos de medio y alto nivel (seminario
APEX), para directivos de nivel medio y supervisores
(seminario GENCO), para directivos y supervisores de
ventas (seminario VERTEX) y para los directivos de or-
ganismos de gobierno y otras organizaciones no lucrati-
vas (seminario FBA). Se encuentra en las etapas finales
de desarrollo un curso para resolver dificultades y anali-
zar problemas tcnicos. Hemos tambin preparado y auto-
rizado oficialmente a algunos directivos para actuar como
directores de seminarios y llevar a cabo la capacitacin
Kepner-Tregoe dentro de sus propias compaas, directi-
vos que sometemos a un control que permite mantener las
normas y nivel que hemos fijado. A continuacin se ex-
plica por qu se desarrol1aron estos cursos y cmo se llevan
a cabo.
267
Aparentemente la experiencia sigue siendo la mejor
forma de aprender y adquirir pericia en el anlisis de pro-
blemas y la toma de decisiones. Pero la experiencia en
el trabajo se adquiere demasiado lentamente, no puede
.satisfacer las demandas del vasto nmero de directivos
competentes que la industria requiere hoy en da. Ms
an, los directivos no aprenden a resolver bien los pro-
blemas naturalmente, como simple resultado de la expe-
riencia. A diferencia de los cientficos, mdicos, ingenie-
ros, abogados y otros profesionales capacitados, los
directivos casi siempre aprenden a la ventura, y con gran
frecuencia no tienen idea de qu, por qu, dnde o cmo
se equivocan en la resolucin de sus problemas.
La razn bsica de sus dificultades es que los procesos
de anlisis de problemas y toma de decisiones son invi-
sibles. Los procesos se efectan en la mente de la perso-
na y la mente no est abierta al escrutinio de los dems.
Nadie puede ayudar, nadie puede sealar los descuidos
o errores o la inclusin de suposiciones falsas., Cuando se
ha analizado el problema y la decisin est hecha, nadie
tampoco puede estar seguro de que no haya grandes fa-
llas en el razonamiento y, por lo tanto, tambin en las
conclusiones. Y lo que es todava ms serio, los directi-
vos generalmente no tienen forma de repasar la manera
en que resolvieron sus problemas y por lo tanto no pue-
den sacar beneficio de sus errores. Por lo general estn
demasiado ocupados tratando de encontrar las respues-
tas al prximo problema que est en espera de ser resuel-
to; no pueden retroceder mentalmente y exammar los
procesos por medio de los cuales reflexionaron en un
problema y llegaron a una decisin. Cuanto ms alto sea
el nivel directivo tanto ms intangib1es sern los asuntos
APENDICE
269
que se manejen y ms difcil ser para el directivo saber
el grado de eficiencia con que est actuando.
As es que el propsito primario de los seminarios de
capacitacit:1 Kepner-Tregoe es mostrar a los directivos,
en corto tiempo, cmo hacer visibles a s mismos los pro-
cesos de anlisis de problemas y toma de decisiones. Has-
ta que estos procesos se le hagan visibles, el directivo no
podr esperar mejorarlos en s mismo. Pero una vez que
se d cuenta de lo que hace conforme reflexiona en un
problema, le ser posible mejorar definitivamente. Tanto
la investigacin como la experiencia han demostrado que
la pericia en el anlisis de problemas y en la toma de de-
cisiones depende ms de lo que la persona hace con la
informacin que de sus habilidades innatas. Finalmente,
debe hacerse hincapie en que el directivo que es hbil en
el anlisis de problemas y en la toma de decisiones pue-
de mejorar estas capacidades en sus subordinados y en
otras personas de su compaa.
Qu es entonces lo que permite al directivo apren-
der con la mayor rapidez? En cualquier situacin de
aprendizaje deben estar presentes tres elementos:
1. Nuevas ideas y habilidades, o nuevas formas de
enfocar sus viejas ideas y habilidades.
2. La oportunidad de poner en prctica estas inno-
vaCIOnes.
3. Retroalimen tacin sobre: a) los resultados de las
acciones tomadas, y b) la relacin entre lo que se hizo en
cada etapa y el resultado final.
En resumen, el directivo necesita conocimientos de
[os nuevos conceptos, prctica en su aplicacin y retro-
alimentacin sobre los resultados de su desempeo. Es
crtica la clase de retroa1inientacin que recibe porque
determinar la clase de aprendizaje que se obtiene. No
basta saber que los resultados finales fueron deficientes.
La retroalimentacin tambin debe permitir a la persona
que aprende ver cmo las ideas, los procedimientos espe- .
cficos y las acciones que utiliz contribuyeron al resultado
final. Se aprende cuando se toma una idea, se la ensaya y
se ve cmo y por qu da resultados o no los da.
Generalmente, los cursos de capacitacin para direc-
tivos no proporcionan tal retroalimentacin. Presentan las
ideas pero no ofrecen al participante la oportunidad de
ensayadas. Un directivo, por lo general, tiene que regre-
sar a su trabajo con las ideas que ha aprendido y abrigar
la esperanza de que se le presente una oportunidad para
poner en prctica sus nuevos conocimientos. Si la opor-
tunidad se presenta, entonces tiene que abrigar la esperan-
za de que aparezca una seal indicando que su aplicacin
de las ideas realmente dio resultado. Sin retroalimenta-
cin jams podr estar completamente seguro de que en-
tendi plenamente las ideas en primer lugar o de que las
haya aplicado correctamente, o de que fueran realmente
vlidas y tiles. Estas incertidumbres dejan al directivo
sumido en una oscuridad innecesaria.
A fin de poner un remedio a lo anterior, los progra-
mas de Kepner-Tregoe intentan proporcionar no sola-
mente ideas, sino tambin la prctica en su utilizacin y
la retroalimentacin sobre los resultados de dicha prcti-
ca. Todo esto se incluye en el mismo tipo de seminario que
parece producir un grado de aprendizaje significativa-
mente mayor por parte del directivo. La efectividad de
estos programas se ha comprobado en una amplia varie-
dad de situaciones directivas, y para fines de 1964 unos
15.000 directivos haban experimentado personalmente
esta clase de aprendizaje intensivo. 1
A fines de 1967 la cifra pasaba de' 50.000.
Para ser tan especficos como sea posible, describire-
mos aqu el programa de capacitacin APEX en el cual
un grupo de quiz quince directivos lucha con los pro-
blemas y decisiones de la Compaa APEX. Trtase
de una organizacin simulada constituida por dos seccio-
nes que fabrican productos comerciales y militares. La
compaa es lo sufiCientemente pequea para ser rpida-
mente captada por los directivos que se asignan a ella y
lo suficientemente grande para incluir la clase de proble-
mas empresariales a los que se enfrentan otras organiza-
ciones mucho ms grandes. Su plan de organizacin es
relativamente sencillo y suministra tanto funciones de l-
nea como de asesora o staff. Presenta un ambiente de
empresa dentro del cual se han de resolver problemas,
pero no es una empresa modelo. Porque en el caso de
APEX, a diferencia de los juegos de empresa con compu-
tadoras, no es la empresa en s la que tiene inters, sino
la forma en que los directivos utilizan la informacin que
se les suministra al hacer sus anlisis de problemas y al
tomar decisiones. APEX constituye un marco dentro del
cual los directivos pueden estudiar y aprender los procesos
del pensamiento empresarial.
Los directivos reciben, por adelantado, material de
estudio que han de asimilar durante su tiempo libre an-
tes de tomar parte en las sesiones diarias de problemas.
Este material les suministra los conceptos y procedimi~n-
tos que se utilizarn durante las experiencias de anlisis
de problemas y toma de decisiones. Cada persona recibe
tambin informacin que lo ambienta acerca de la Com-
paa APEX y las reglas bsicas que cubren cada sesin.
Los directivos se renen en un solo grupo, o bien en pe-
queos grupos de tres, cuatro o cinco personas, durante
los cinco das que abarca el programa.
270 EL DIRECTIVO RACIONAL APENDICE
. 271
En general, las sesiones de capacitacin se efectan
en un hotel donde los directivos viven, comen y trabajan
juntos, desde el lunes por la maana hasta el siguiente
viernes por la tarde. Cada directivo utiliza su propia ha-
bitacin como oficina desde la que se comunica telefni-
camente con otros compaeros de su equipo. Cuando su
equipo se rene en conferencia utiliza una de las habita-
ciones de los directivos que ha sido equipada con un
gran bloc de papel y una grabadora. El directivo que di-
rige cada conferencia o reunin, utiliza las hojas de papel
para registrar los datos acerca de cada problema, la gra-
badora registra la conversacin real de los directivos du-
rante sus reuniones, lo que suministra material para una
retroalimentacin directa que ms tarde utilizan para estu-
diar las formas en que trabajaron juntos sobre un proble-
ma. Pero esta retroalimentacin principalmente se presenta
en las sesiones de conjunto que siguen a cada ejercicio,
cuando el director explora con cada equipo los procedi-
mientos y razonamientos que necesitan para resolver cada
asignacin de trabajo.
Las sesiones empiezan diariamente' a las 8: 30 horas y
prosiguen hasta las 17 horas o ms tarde, con un intervalo
de una hora para el almuerzo. Despus de las sesiones,
los directivos estudian las sesiones registradas en la gra-
badora, o el material que trata de los conceptos y proce-
dimientos, y trabajan en aquellas tareas de problemas
que han de resolver individualmente y que se presenta-
rn al da siguiente. Muy a menudo los equipos se iden-
tifican tanto con la resolucin de un problema o en la
toma de una decisin, que permanecen trabajando hasta
altas horas de la noche. Pero no se permite que se for-
men camarillas o grupito's especiales;- los directivos son
asignados a distintas funciones y se les coloca en un equi-
po diferente en cada una de las tareas que se les asignan
durante el programa de capacitacin. Cada directivo tie-
ne que aprender a trabajar con cada uno de los dems
directivos durante estas tareas por equipo, y su funci6n
directiva en APEX vara tambin con cada tarea.
Antes de cada sesin, los directivos y el director del
seminario discuten los conceptos y las tcnicas respec-
tivas, y los directivos reciben material de ejercicio se-
alando lo que ha ocurrido recientemente en la Compaa
APEX en relacin con algn problema. El material in.-
cluye memorndums procedentes de sus propios depar-
tamentos, de otros departamentos o de fuentes ajenas a
la compaa. Tambin se les proporciona normas direc-
tivas, solicitudes de informacin, estados financieros, re-
gistros de produccin y ventas, etc., y otra informacin.
semejante. En esta forma, el gerente de ventas puede te-
ner el ltimo pronstico de ventas, el informe de la se-
mana anterior proporcionado por distribucin sobre el
inventario de producto terminado y los costos estimati-
vos sobre una nueva lnea de productos, con el fin de
calcular sus precios. Un directivo de produccin puede
no ser informadp sobre pronsticos de ventas, pero se le
dar informacin sobre la programacin de la produc-
cin, sobre los ltimos informes de control de calidad,
desglose de los costos de fabricacin, etc. El material va-
ra de acuerdo con cada uno de los puestos que ocupan
los participantes durante la semana. Diariamente se asig-
na un puesto funcional diferente a cada uno de los cuatro o
cinco miembros de cada equipo. Estos puestos incluyen:
gerente de produccin, gerente de ventas,- gerente de dis-
tribucin, gerente de finanzas y gerente de relaciones in-
dustriales. Siempre se nombra tambin un gerente general
18
l
1;0011 ,
272
EL DIRECTIVO RACIONAL APENDlCE
273
y normalmente se asigna el puesto de vicepresidente eje-
cutivo.
Cada directivo, en primer lugar, lleva hasta su propia
oficina el material que se le suministra acerca de las
operaciones de APEX y de su propio papel funcional.
Lee la informacin, la organiza, toma notas o hace lo que
normalmente hara en una situacin similar de la vida
real. No ha de esperar encontrar una nota que le indi-
que: Este es un problema, empiece a resolverlo aqu.
Los problemas no se presentan as en la vida real, ni
tampoco en la Compaa APEX. La mayora de ellos, en
la vida real, aparecen primero como pequeos trozos de
informacin aparentemente no relacionados entre s, que
cobran significado segn se van juntando. Y esta es la
forma en que los problemas se presentan a los miembros
del equipo directivo APEX. Conforme revisan el mate-
rial los directivos, empiezan a ver la parte que les co-
rresponde en las varias crisis con que se enfrenta APEX
y se dan cuenta de las acciones que esas situaciones re-
qUIeren.
Cuando los directivos de un equipo han asimilado la
informacin, empiezan la tarea de dirigir a APEX, po-
nindose de acuerdo por va telefnica o bien reunindo-
se en junta. Piden o dan informacin, establecen proce-
dimientos, coordinan actividades, dan rdenes, toman
decisiones y hacen todo aquello que les parece apropiado
de acuerdo con la situacin. Por lo general se renen r-
pidamente en una junta durante la cual cada miembro
del equipo contribuye con su informacin particular a
cada problema en particular. Debido a que slo tienen
aproximadamente una hora y media para llegar a un an-
lisis y solucin de estos problemas, trabajan bajo una
verdadera presin de tiempo, lo que significa que deben
275
APENDICE
coordinar sus acciones y comunicarse de manera efecti-
va. Si celebran una reunin, deben utilizarla bien, de otro
modo malgastan un tiempo precioso. Deben aprovechar
al mximo la informacin que tienen, dentro de las limi-
taciones de tiempo de que disponen, si han de tomar las
mejores decisiones. No tendrn acceso a mayor informa-
cin que la que inicialmente se les dio.
Estas situaciones de experiencias controladas estn
dispuestas de tal manera que las causas de los principales
problemas con que se enfrenta la Compaa APEX pue-
dan determinarse siempre que la informacin de que dis-
ponen sea utilizada en forma exacta y objetiva. Al igual
que en la vida real, si la decisin se basa en un anlisis
inadecuado de un problema y de su causa, la decisin po-
dr ser eficaz nicamente por casualidad. Si la decisin
se basa en un anlisis correcto, los -directivos han hecho
todo lo que se les peda.
Cuando los grupos de directivos han agotado el tiem-
po que se les otorg para trabajar con el ejercicio, hayan
o no solucionado el problema y tomado sus decisiones,
regresan a la sala de conferencias para una evaluacin
crtica de su actuacin. En la sesin de crtica, que es
conducida por el director del curso, los directivos pro-
fundizan en su propio desempeo y en el del equipo del
cual formaban parte. Examinan las suposiciones que han
hecho y la forma en que interpretaron y utilizaron la infor-
macin que se les haba proporcionado. Algunos equipos
podrn encontrar la causa de un problema y resolverlo
correctamente, pero el obtener la respuesta correcta
para un problema en particular, no es en absoluto la fi-
nalidad que se persigue. Siempre se hace nfasis en el
,grado de eciencl con que utilizaron la informacin qUI:'
se les dio para llegar a la causa del problema y tomar una
EL DIREC:rIVO RACIONAL
274
decisin adecuada. La sesin de retroalimentacin tiene
como propsito poner de manifiesto sus hbitos inadecua-
dos de pensar acerca de problemas y decisiones, y mos-
trarles en qu aspectos hubieran podido hacerlo mucho
mejor si hubieran seguido los procedimientos sistemti-
cos sealados por el director del curso.
Es probable que los directivos encuentren que su
primera. experiencia con el ejercicio APEX les lleve a la
frustracin. Habiendo puesto todo de su parte frente a
una situacin difcil, echando mano de todos los recur-
sos que les dicta su pericia y habilidad, quedan conster-
nados por la clase de preguntas tan generales que hacen,
por su tendencia a adelantarse a conclusiones sin exami-
nar toda la informacin, y por tomar accin sobre un pro-
blema antes de conocer su causa. Se encuentran con que
sus mejores y ms denodados esfuerzos terminan general-
mente en un atolladero cuando su enfoque hacia la infor-
macin no ha sido racional. Por 10 general ven claramente
que no actuaron en la mejor forma posible y que necesi-
tan mejorar la manera en que han estado dirigiendo.
De ah en adelante tienden a ser ms juiciosos en su
enfoque hacia la direccin de APEX. Adquieren una ma-
yor sensibilidad hacia las suposiciones que hacen, hacia
los procedimientos que utilizan para llegar a la causa de
un problema, y a las decisiones que toman al respecto.
Empiezan, en resumen, a observar de una manera ms
crtica sus propios mtodos. Es comn or que un direc-
tivo declare un tanto cabizbajo: Ahora s por qu haba
tenido dificultades en mi trabajo, o Esto es 10 que hago
siempre, pero jams me haba dado cuenta. La percep-
cin que adquieren los directivos en estas sesiones de
crtica puede considerarse como uno de los resultados
ms valiosos del programa de capacitacin. Con cada nue-
vo ejercicio pueden aplicar esta percepcin a sus propios
procedimientos. Debido a que tienen la oportunidad de
continuar practicando 10 que aprenden, estn mejor ca-
pacitados para aplicar 10 que han aprendido cuando vuel-
ven a sus propios trabajos.
El director del seminario ayuda a reconstruir el an-
lisis de problemas y la toma de decisiones. Puede sumi-
nistrar una retroalimentacin sobre la informacin dis-
ponible, pero que no se utiliz o se utiliz inadecuada-
mente, ya que l conoce todos los hechos de cada caso.
Tiene tambin la ventaja de haber escuchado intermiten-
temente las conversaciones telefnicas y las juntas, mien-
tras los equipos trabajaban sobre el problema. Puede,
por lo tanto, puntualizar los comportamientos que
podran haber impedido la obtencin y utilizacin efecti-
vas de la informacin. Cuando en una sesin de crtica
se reconstruyen los problemas y los mtodos ms efecti-
vos, los directivos cuentan con un patrn o modelo para
poder comparar su propia utilizacin de la informacin
y los enfoques que utilizaron. Pueden valorar lo que en
realidad se hizo, frente a lo que pudieran haber hecho y
lo que debera haberse echo.
Esta clase de programa de capacitacin exige much-
simo del director del seminario. En efecto, tiene que fa-
miliarizarse muy rpidamente con las diferencias que
existen entre los participantes, y de acuerdo con ellas,
asignarlos a diversas funciones y a varios equipos. La
rotacin de puestos y la composicin de los equipos no
tiene nada de mecnico, si ha de desarrollarse totalmente
el potencial de la asimilacin reflexiva. Por lo tanto, he-
mos tenido que poner gran cuidado en la selecci~, no
solamente de los directores de seminarios que forman
276
APENDICE
277
parte de nuestro personal, sino tambin de aquellos di-
rigentes a los que adiestramos en las compaas y que
han sido autorizados a dirigir los programas de capacita-
cin Kepner-Tregoe.
Aplicacin y continuidad: Por interesante que sea
un programa de desarrollo de directivos, su valor bien
puede ponerse en duda si no ofrece medios de aplicacin
que produzcan resultados en el trabajo. El programa
APEX, por consiguiente, de ninguna manera se limita a
la presentacin de nuevas ideas y tcnicas para el anli-
sis de problemas y toma de decisiones. Debido a que
ofrece la oportunidad de hacer prctieas, va dirigido a
reeducar los procesos mentales de los directivos que to-
man parte en l, de tal modo que cuando vuelvan a sus
puestos trabajen de una manera ms eficiente con la in-
formacin de que dispongan. Debido tambin a que este
programa de capacitacin hace visible al directivo los
procesos de anlisis de problemas y toma de decisiones,
su propsito es hacer que el directivo piense constante-
mente en su trabajo a la luz de lo que aprendi. Desea-
mos que cuando un problema se le presente reflexione:
Un momento, en un asunto as, desbarr en APEX;
ser mejor que de veras someta a prueba la causa en este
problema. Si ha de evitar hacer suposiciones sin espri-
tu crtico y adelantarse a acciones equivocadas, tendr
que decirse conscientemente cuando se enfrente a pro-
blemas: Reconoce - separa - especifica - encuentra
distingos y cambios - prueba las causas.
La aplicacin de las ideas que ha aprendido no se
volver automtica cuando vuelva a su trabajo. Tendr
que, ejercer una autodisciplina consciente para no caer
de nuevo en sus antiguos hbitos. Por esta razn presen-
tamos el seminario APEX de una semana como parte
inicial de un programa de desarrollo directivo de seis
meses. Nuestra experiencia durante los ltimos aos nos
ha demostrado que es sta la mejor forma de asegurar
resultados tangibles y concretos en el trabajo.
El programa de seis meses se inicia con el establec - .
miento de objetivos. Qu desea realizar la organizacin
en su capacitacin de directivos? En esta etapa trabaja-
mos con el cliente a fin de formalizar los criterios que
guiarn el programa y frente a los cuales se estimarn sus
resultados. Podemos, si el cliente lo desea, ayudar a se-
leccionar los participantes para un programa y tambin
preparar a estos directivos para tomar parte en el pro-
grama, envindoles material de orientacin y estudio con
bastante anticipacin. Se informa a sus superiores sobre
el propsito y contenido del programa, y especialmente
10 que pueden esperar en trminos de aplicacin en el
trabajo y lo que pueden hacer para lograr la mxima
aplicacin.
Durante la semana del seminario APEX, el director
del seminario constantemente buscar oportunidades para
mostrar a los directivos que participan, cmo aplicar los
concptos y procedimientos a la clase de problemas con
los que en realidad se enfrentan en su trabajo. Mediante
un manual de trabajo que contiene material de estudio
para aplicacin especial, se ayuda al directivo a repasar su
rea de responsabilidad buscando dnde puede aplicar 10
que est aprendiendo. Como parte de sus tareas vesper-
tinas, cada tarde explora una nueva faceta del anlisis de
problemas o de la toma de decisiones que tenga alguna
conexin con su trabajo. Al final de los cinco das de ca-
pacitacin cuenta con un plan metdico de trabajo para
obtener resultados con lo que ha aprendido.
[;J
APENDICE
279
Nuevamente en su trabajo, el directivo participante
puede o no incluir a su superior dentro de sus planes de
aplicacin. Esto depender del inters que muestre dicho
. superior. Pero ambos dispondrn de una serie de medi-
das por medio de las cuales podrn valorar el progreso
directivo, de tal manera que puedan hacerse visibles los
resultados conforme se presenten. Poco despus de ter-
minar el seminario APEX, cada participante recibe por
correo, de parte de Kepner-Tregoe, ayudas y sugerencias
adicionales en relacin a las aplicaciones. Este material
se basa en nuestra experiencia respecto a los problemas
con que se enfrentar el participante en esta etapa de su
aprendizaje. Un poco ms adelante, su compaa puede
llevar a cabo una sesin de prosecucin de un da o da
y medio, utilizando el formato, materiales y gua del ins-
tructor que le proporcionamos. Esta sesin se ocupa de
los problemas que se encontraron al hacer las aplicaciones,
analiza tanto los xitos como los fracasos y revisa y afina
la comprensin de los conceptos bsicos por parte del di-
rectivo. A continuacin recibe envos sucesivos con inter-
valos de un mes. El envo final trata principalmente de la
medicin de los resultados logrados por cada directivo en
particular. Tambin en esta ocasin. se suministran a la
compaa, al participante y a su superior, los criterios
por medio de los cuales evalen lo que se ha logrado.
Evaluacin general: Ningn mtodo de capacita-
cin, ni conjunto alguno de conceptos y procedimientos
pueden garantizar resultados. No hay un curalatodo en
el desarrollo de directivos y los directivos antiguos no se
transforman en dechados de virtud directiva de la noche
a la maana. Es tarea ardua aprender a hacer una' tarea
difcil con mayor eficiencia. Ms an, no obstante los es-
fuerzas que se desplieguen en aprender, los directivos no
pueden llevarse conocimientos tiles ni aumento en su
destreza como resultado de ninguna experiencia, a menos
que sta les brinde los tres elementos esenciales de la en-
seanza: ideas nuevas, prctica en su uso y retroalimen-
tacin sobre los resultados. El enfoque que hemos descrito
fue proyectado con el fin de combinar estos tres elemen-
tos esenciales dentro de una experiencia controlada para
mejorar el anlisis de problemas y la toma de decisiones.
Este enfoque ha producido resultados efectivos muy
superiores a lo que normalmente pudiera esperarse. No
todos los directivos obtienen resultados, y algunos muy
hbiles simplemente no utilizan las ideas que han apren-
dido en el seminario. O si las utilizan, no se percatan
conscientemente de ello y, por lo tanto, es improbable
que apliquen sistemticamente los conceptos y procedi-
mientos. Pero, tal como lo demuestran las aplicaciones
que se describen en el Captulo 9, muchos directivos s
obtienen resultados, sea cual fuere la clase de actividad
que. dirijan.
Las ideas que se presentan en este libro y en los pro-
gramas de capacitacin Kepner-Tregoe, son herramientas
conceptuales. Al igual que cualquier herramienta, han sido
creadas para ser utilizadas y esto requiere esfuerzo, auto-
disciplina y concentracin. Adems, ha de adquirirse
cierto grado de destreza antes de sentirse a gusto al usar-
la. Pero una vez dominado su uso, las ideas jams podrn
olvidarse. Se convierten en una forma de dirigir que pro-
duce recompensas sustanciales y continuas. Tanto para
el individuo como para la empresa, la aplicacin de estas
ideas significa un mejor uso de los recursos y de la infor-
macin que se tiene a mano, y esto, a su vez, significa
APENDICE
281
que el costo de adquirir y dominar estas herramientas se
recupera con creces.
Finalmente, para obtener resultados por medio de la
aplicacin de los conceptos aprendidos, resulta funda-
mental planear adecuadamente tal aplicacin y preparar-
se para ella. No debe suponerse que sta ser una cosa
automtica slo porque los conceptos y procedimientos ha-
yan sido estudiados y practicados en el programa de ca-
pacitacin. Pues sin una planificacin y una preparacin
para aplicarla la buena enseanza no .tiene efectos dura-
deros y los resultados surgirn ms bien por casualidad.
J
I
INDICE
Accidentes, como posible causa, 252
Accin grfica de la secuencia de,
70-71
Acciones, al tratar problemas, 63
como nuevo cambio, 222
como objetivo de la toma de de-
cisiones, 66
contingentes, comparadas con las
preventivas, 258
definicin de, 159
en el anlisis de problemas en
potencia, 256
frente a posibles causas, 227
correctiva, definicin de, 159, 207
de adaptacin, definicin, de, 158,
206
de escapatoria, 83, 205
de reserva a prueba de fallos, 257
descartar el mejor plan de, 226
dos clases de, tomadas, 43
drsticas, 80
ejecucin de, segn concepro de
la toma de decisiones, 65
en la toma de decisiones, 65
errores debidos a precipitacin en
las, 51
mejores, en el problema, 38
ocasiones en que no es posible to-
mar, 209
para reducir al mnimo las conse-
cuencias en la toma de decisio-
nes, 65
preventivas, como las mejores, 253
definicin de, 159
para eliminar posibles causas,
227
Acciones, preventivas, segn concep-
tos de la toma de decisiones, 65
tendencia a pasar por alto, 258
interinas, definicin de, q8, 205
para gana~ tiempo en el anli-
sis, 83
se confunden con las correctivas,
205
sumamente eficientes en el anlisis,
de problemas en potencia, 258
tipos de, 158-159
tres clases empleadas, 205
Actividad planeada, _su relacin con
el debiera
Adelantarse a conclusiones (vase
Conclusiones)
Adivinacin, confiar en, 33
distingos diferenciadores, 122
en especulaciones, 138
(vase tambin Especulaciones)
Aglomera miento, de problemas, 78
Alimentos, descomposicin de, 245
Alternativas, bsqueda de, limitada
por objetivos, 211
combinacin de, ejemplo, 64
cotejo ordenado de, 227
cuando falten en el anlisis de
problemas en potencia, 250
dcsarollo de, en la toma de deci.
siones, 210, 217
descarte de las imposibJes, 216
eleccin de la mejor, 64, 210, 221
escala de calificacin de, 220
evaluacin de, en la toma de deci.
siones, 210
frente a objetivos, 64
28.5
286
Alternativas, existentes, 218
generadas en la resolucin crea-
tiva de problemas, 67
de la nada, 218
mejor valoracin de, 219, 223
peligros. de la bsqueda de, 211
ponderar amenazas en las, 226
segunda mejor por ms segura, 226
transaccin entre, 222
Amenazas, en posibles consecuen-
cias, 64 .
planteadas por una alternativa, 226
Anlisis, de problemas, aplicacin par-
cial de!, 157
cundo prescindir de!, 88
es diferente de la toma de deci-
siones, 61
de! anlisis de problemas en po-
tencia, 249
dos etapas del, 107
orden de! proceso de!, 58-59
se confunde con la resolucin
creativa de problemas, 68
se convierte en parte de! pen-
samiento directivo, 178
tcnica para ace!erar e!, 195
valor de!, 160
de problemas en potencia, accio-
nes preventivas de!, 253
definicin en, 241, 265
diferente de! anlisis de proble-
mas, 249
en e! control de decisiones, 227
grfico de amenazas decrecientes,
251
obstculos para e!, 241-249
en implicaciones, 246
problemas invisibles en e!, 246
secuencia de la accin segn gr-
fico, 239
de problemas tcnicos, curso so-
bre, 267
divisin de tareas, 172
justificada confianza en el, 153
Aplicaciones, de! anlisis de estudio
para, 280
en e! trabajo, 157-201
material de estudio para, 279
que pueden esperarse, 279
Aprendizaje,. tres elementos esencia-
les del, 281
situacin de, 269
Areas de problemas reconocidas en
primera accin, 59
Asegurarse de tomar una buena de-
cisin, medidas para, 223-245
Retroalimentacin en procesos de
aprendizaje, 269
Autodisciplina, en el uso de ideas y
conceptos, 278-280
Bloc gigante de pape! en las sesio-
nes de capacitacin, 272
Bsqueda, de alternativas, 219
de la causa, 125
de distingos, 104
dos clases de, en el anlisis, 107
Cadena de causa y efecto, 81
Calificacin, de alternativas, 220
de consecuencias, 234
Calificaciones ponderadas, 221
Calificativo, ajustado a las explicacio-
nes, 143
Cambio, bsqueda de, 121, 125, 126
causa de, 29
combinado con otro distingo, 121
como concepto del anlisis de pro-
blemas crticos, 126
complejo y simple, 109
crtico, como causa, 111
de actitud sobre e! problema, 85
definicin de un~ 110
en e! enfoque de un problema, 255
en la mejora de productos, 125
encontrar la causa crtica del, 226
:t
INDICE
Cambio, escoger la clase del nuevo,
222
especular sobre, 125, 135, 138
indicios que llevan a un, 110
minsculo, 195
. registro p:ra anotar, 194
riesgo potencial al tra tar de lo-
calizar un, 117
sutil o gradual, 125
tcnicas para localizar un, 193
u tilizar los conocidos con los es-
peculativos, 138
Capital o activo fijo como motivo
de dificultades, 224
Casa, decisin de compra de una,
228-235
Casos, alimentos para animales, 117-
118
bajan las ventas, 162-163
clientes inhibidos, 189-193
dificultades con las herramientas,
136
directivos sorprendidos, 199-201
filamento ennegrecido, 38-52, 92-
97, 111
geren te de sucursal bancaria, 161-
162
gerente regional de ventas, 162-163
harina que desapareca, 187
mantequilla descompuesta, 129-139,
144-156
motor estropeado, 176-177
papel agujereado, 170-176
pistolas de aire obturadas, 165-
167
proyectiles desviados, 167-170
reuniones atolondradas, 178
rostros desfigurados, 182
transistores inservibles, 163-165
unidad mvil de radar, 113-114
Causa, buscaron demasiado pronto
la, 49
bsqueda de, 95, 109-122
287
Causa, bsqueda de inventando un
alud de ideas sobre, 126.
clave real para encontrar la, 142
como objetivo del anlisis de pro-
blemas, 65
comprobacin de la, 141-155
diagrama, 154
punto por punto, 144
confusin sobre la, 23
conocida y desconocida, 88
definicin de, 28-29
como concepto del anlisis de
problemas, 60
derribar la, 128
desear encontrar la, 76
determinada en reuniOl~es, 179
diagrama de la secuencia de ac-
cin, 123
ejemplo de causa conocida, 227-
228
enunciados positivos de la, 127
especulacin desordenada acerca de
la, 106
localizar la, 24
ms probable, como calificativo,
143
como la mejor, 142
definicin de, 29
en e! concepto de anlisis de
problemas, 61
no comprobable, 121
obtener enunciados de, 128
posible (vase Posible causa)
probar la, 106
real, no encontrada, 121
relacionada lgicamente con el efec-
to,57
se convierte en un nuevo proble-
ma, 79, 168
sealaban causas equivocadas, 190
solo una por problemas, 28
sospechada (vase Causa)
supuesta, 44
tiempo malgastado buscando, 1B7
288
Causa, toma de decisiones sobre
causa equivocada, 88
verdadera eliminada, 30
verdadera eliminada por otros fac-
tores, 33
verificacin de la, 151
Y efecto, cadena de, 81
enunciados comprobables de, 127
Causas, equivocadas (vase Causa)
falsas, decisiones basadas en, 28
posibles (vase Posible causa)
Ceguera debida a experiencia tcni-
ca, 102
Centro de Investigacin de la Uni-
versidad de Comell, 186
Cientficos, capacitados para usar in-
formacin, 54
como analistas, 268
Clasificacin (vase Objetivos)
Combinacin de sucesos como cau-
sa, 28-29
Compaa, elctrica, registro usado
por, 194
de seguros, formulario usado para
el anlisis de problemas, 197
Comparaciones de debieras frente
a realidades, 59
diagrama de anlisis de problemas,
62
establecer normas para, 217
Complicaciones, en el anlisis de pro-
blemas en potencia, 248
en especificaciones, 174
Comprobacin, de alternativas, 219
de la causa, 141-156
uso de la especificacin de la,
142-143
(vase tambin Causa)
Comunicaciones, pueden ser motivos
de dificultades, 223
Concentracin, en aplicaciones, 281
falta de, 22
Conceptos, bsicos (vase Concep-
tos y Mtodos)
Conceptos, y mtodos, 53-69
aplicables en el trabajo, 68
beneficios de su aplicacin, 68
caminos bosquejados, 55
catorce conceptos bsicos de an-
lisis de problemas y de la
toma de decisiones, 56
de debieras y realidades, 29
de decisin como proceso de elec-
cin, 29
del cambio, 29
del problema como desviacin,
29
diferencias entre el anlisis de
problemas y la toma de deci-
siones, 61, 63
lista de, 59-65
Conclusiones, adelantarse a, 20, 26
como error principal, 141
correccin de, 141
exentas de las especificaciones, 184
Condiciones necesarias, para locali-
zar rasgos diferenciadores, 112
para un cambio, 122
Conferencias, en APEX, 275
escuchadas, 277
uso de la rueda en, 195
Conjunto especfico de sucesos, 126
Consecuencias, como responsabilidad
del directivo, 248
de no captar el proceso, 33
de mayor prioridad, 83
error de pasar por alto, 52
estimacin de las, 233-235
evaluacin de consecuencias adver-
sas, toma de decisiones, 210,
223, 234-235
fatales para el plan de accin, 225
perjudiciales para el plan de ac-
cin, 225
posibles consecuencias advers:s en
los conceptos de la toma de de-
cisiones, 64
\
INDICE
Consecuencias, prevencin de conse-
cuencias adversas, 227
probabilidad de, 225
sopesar consecuencias por su gra-
vedad e impacto, 225
Contraccin, coeficiente de, 169
Contrastes, beneficios de marcados,
115 .
conducen a distingos, 111
entre el ES y e! NO ES, 97
no encontrar, 116
propsito de los, 110
se observ un marcado, 165
Control, de efectos, de la decisin
final, 227
de ejecucin de las decisiones, 227
de la decisin final en los con-
ceptos de la toma de decisio-
nes, 65
Conversaciones telefnicas escucha-
das, 277
Coordinacin, como posible causa,
252
Corazonadas, capitalizar o confiar en,
129
cmo manejadas, 106
Cosas desconocidas como fuentes de
Creacin de una explicacin razona-
da, 143
Creatividad (vase Resolucin
creativa de problemas)
Criterio o juicios, acumular, en re-
uniones, 237
al establecer prioridades, 87
al hacer una lista de posibles cau-
sas, 252
al ponderar los DESEADOS, 217-
218
cabal de alternativas, 221
en el uso de tiempo y energas,
84
19
289
Criterio o juicio, mejorando la torna
de decisiones, 211
para valorar riesgos, 251
perder de vista, en la toma de
decisiones, 203-204
Criterio sobre riesgos, 250
Cundo en la ~specificacin, 95
Cuota como norma e~tablecida, 74
Cursos de capacitacin para directi_
vos, 270
seminario APEX como iniciaci6n
de, 278
Qu magnitud, en especificacin,
95
Debiera, como medida de! funcio-
namiento real, 74
definicin del, 74
frente a la realidad, 75
norma establecida por el, 73
por e! que se va a guiar, 76
previsto por el plan, 125
segn los conceptos del anlisis de
problemas, 59
su relacin con los objetivos, 74
valoracin del, debiera frente al
de los superiores, 87
Decisin, amenazada por consecuen-
cias, 225
anlisis de, 203-238
confusiones sobre una, 23
control de los efectos de una, 65
definicin de, 65
efectiva por casualidad, 275
ejecucin de una, 227-228
informacin general, 187
instantnea, 37
no est conectada con problemas,
203
por el proceso de elegir, 30
recapacitar sobre una, 248
sugerir una decisin despus de
llegar a conclusiones, 26
290
Decisin, tentativa, de ensayo, des-
cubrir peligros en una, 225-226
toma de, 233
cuatro grandes errores de la, 51
definicin del proceso de, 211
diagrama de la secuencia de, 202
diferencias con el anlisis' de
problemas, 65
dificultades de, 204
ejemplo de una errnea, 50-51
errores comunes en las, 211
necesidad de tener cuidado en
la, 257
pasos para una comparacin de
la, 55
se confunde, con la resolucin
creativa de problemas, 67
con el anlisis de problemas,
56
~iete aspectos de la, 66, 210
Delimitacin alrededor de la desvia-
cin, 95
Departamento de asuntos fiscales de
una compaa, .187
Derribar, la causa, 128
Descartar alternativas, 219
Descompostura de una mquina, co-
mo problema inconfundible, 78
DESEADOS, como objetos, 215
distinguirlos de los OBLIGATO-
RIOS, 215-216
en los conceptos de toma de deci-
siones, 61
expresan conveniencia relativa, 215
.peso de los, 217
Desequilibrio entre el debiera y la
realidad, 29
Desigualdades, pensar en trminos
de, 110
Desventajas, establecidas por Desea-
dos, 215
forma segura de enfrentarse.. con
las, 235
Desviaciones, aglomeracin de, 80
Desviaciones casi invisibles, 78.
cuando se clasifican como proble-
mas, 75
definidas como concepto bsico, 59
delimitacin ajustada alrededor de,
95
negativas, por debajo de la norma
establecida, 75
permisibles, 77
positivas, por encima de la norma
establecida, 75
seleccin de, 83
Detalles aparentemente insignifican-
tes, 118
Diagrama colocado en la pared para
el anlisis de problemas, 179
Diagramas (vase Ilustraciones)
Distingos, caractersticas singulares
de, 110
caracterizan los efectos del cambio,
113
combinados con otros, 112
con el cambio, 113
como condicin necesaria, 112
como parte del concepto de an-
lisis de problemas, 60
concepto de, 110
contra la experiencia, 174
crticos, debido al elemento tiem-
po, 117
diagrama de, en la secuencia de
la accin, 108
especulativos, 135, 138
marcada lnea divisoria de, entre
el ES y el NO ES, 98
necesidad de, 116
ahondar buscando, 119
confirmar, 116
enunciarlos en forma precisa,
116
distingos, peculiaridades, ausencia
de, 116
reconocimiento del distingo crIti-
co, 105
INDICE
Distingos, revelacin de, 110
sondear para encontrar, 97, 164
Diferente en ]a bsqueda del cam-
bio, 110
Dificultades, . reas en las que bus-
car, 223-225
buscando, 223
consideran intil buscar, 224
evitadas por el anlisis de proble-
mas en potencia, 241
imposibilidad de evitar, 224
invita la aparicin de graves, 227
no d~scubiertas por el cliente, 150
Dinero, malgastado en la resolucin
de problemas, 27, 52
Directivo racional, talla de un, 265
Directivos, capacitados y autorizados
para dirigir seminarios, 267
desempeo de, 200
eficiencia de, 84
frente a profesionales, 268
juzgados por sus resoluciones, 88
Disciplina en las aplicaciones, 278
Discriminacin, al ponderar los DE-
SEADOS, 217
necesidad de la, 122
Discusin, curso de la, diagrama, 25
Distritos de ventas en el anlisis de
Doctor, capacitado para usar infor-
macin, 54
corno analista, 268
comparada con el directivo, 34
Dnde, en la especificacin, 95
Efectos de la decisin, control de
los, 65
Eficiencia, necesidad de, para pro-
cesar la informacin, 30
Ejecucin de decisiones, cinco pasos
de la, 228
Eleccin, al buscar una causa, 127
senciJJa, al tornar una decisin,
204
291
Enfoque, al azar, 126
cambio de, 255
de reserva a prueba de faHas en
la torna de decisiones, 237
desarticulado, 87
sistemtico, en el anlisis de pro-
blemas, 54-55
para evitar ineficiencias, 87
para procesar la informacin, 30
renuncia a emplear un, 37
ventajas del, 55
Enjambre de problemas (vase Aglo-
meramiento de problemas)
(segn grfico), 80
Inunciado de la causa, susceptible
de probar, 61
Equilibrio, de fuerzas perturbadas
por cambio, 111
de la decisin tentativa, 222
Errores, de subordinados, identifica-
dos por un mtodo sistemtico,
56
en la resolucin de problemas, 48-
49
en la toma de 'decisiones, 51
por adelantarse a conclusiones, 141
ES, descripcin del, 95
Escala de valores de alternativas, 220
Escalas, de calificacin, 220
de orden numrico, 217
Escuelas, demanda de, en el anlisis
Especificacin, afinar la, 143, 173
como prueba de la causa, 142
complicaciones en la, 174
costo por la falta de precisin er.
la, 115
del problema, definicin de la, 91
diagrama de la, 90
en los conceptos del anlisis de
problemas, 60
explicar ambos lados de la, 143
292
Especificacin, hoja de trabajo, para,
93
ilustracin, 134'
ilustracin de la, 96
importancia de exactitud en la, 98
poner de manifiesto e! cambio de
la, 91
por medio de ocho preguntas, 95
preguntas 'que deben hacerse, 106-
107
propsito de ]a, 98
razn de la, 95
suministra patrn o modelo de
comparacin, 91-92
tiempo preciso en una, 103
trabajo de anlisis de, 109
vaga, 173
valor de la, 92
Especu]acin, sobre cambios, 120-
121, 138
sobre distingos, 135-136, 138
Esquema conceptual, uso de un, en
]a direccin de subordinados, 33
Etiqueta para diferentes proble-
mas, 79
Eva]uacin, de alternativas frente a
,objetivos, 219
o valoracin de alternativas, 219,
222-223,
Evidencia contradictoria, 119
Examen de ]a situacin, 59
Excepciones, bsqueda de, 142
Experiencia, a] ponderar los DE-
SEADOS, 217-218
cada vez ms anticuada, 35
confiar en ]a, 35
directivos con diferente, 176
efectos cegadores de ]a, 102
en e! trabajo, 33
induce a error en e! anlisis de
problemas, 126
Explicaciones, aceptar falsas, 143
bsqueda de explicaciones parcia-
les, 143
Explicaciones, comprobacin de las
142
cuando uno ha creado una expli-
cacin bien razonada, 143
defensa de una explicacin com-
pleta, 141
fallos o 'puntos dbiles de las, 142
proteger las, contra crticas, 141
Fabricante, de alimentos, problema
de un, 255
de papel, registro usado, 194
Factor crtico, comprobacin de!,
147-148
Factores complejos en e! anlisis de
Fallas, bsqueda de, 143
en decisiones tentativas o de en-
sayo, 225
potenciales, encontrar las, 223
serie comn de, 26
Fechas para informar sobre seccio-
nes, 228
Formulario de registro, 197
ilustracin, 198
Franja a margen de lmites, 76
Fuerzas que actan sobre los hechos,
125
Funcionamiento (o logro), aceptar lo-
gros parciales, 238
anlisis de!, 197-201
buscando en objetivos, 219
de alternativas juzgadas, 220
deseado, alejamiento de, 67
establecido por decisiones, 203
establecimiento de normas de, 73
evaluacin y mejora de!, 32
problema de, 118
normah), 74
normas de, 58
establecidas por e! debiera, 75
superior e inferior al debiera, 75
usuah" 74
Funciones al establecer objetivos, 218
,'~~-:, .. ~ ..
INDICE
Futuro, preguntas sobre el, 83
Grfico, de problemas en potencia,
259
para hacer una lista de problemas,
181
Gravedad, como criterio de, priori-
dades, 83
de las consecuencias, al calificarlas;
235-236
ponderadas, 225, 226
de los conceptos de la toma de
decisiones, 61
Gua para hacer recomendaciones,
196
Herramientas conceptuales, 281
Hiptesis, reforzar las inseguras, 143
verificacin en e! lugar de los he-
chos, 177
Hojas de trabajo, de especificacio-
nes, 93, 134
de posibles consecuencias adversas
(figura 27), 236
de registro de problemas comuni-
cados por telfono (figura 22),
198
de! anlisis de decisiones (figura
26), 233
para establecer objetivos (figura
25), 231
Ideal segn la norma establecida, 74
Ideas, en procesos de aprendizaje,
270
Ilustraciones, acciones correspondien-
tes al anlisis de problemas, 72
amenazas decrecientes en la toma
de decisiones, 251
cambio en e! anlisis de proble-
mas, 123
clase de preguntas hechas, 50 '
comprobacin de la causa en e!
anlisis de problemas, 140
293
Ilustraciones, comprobacin d 1
e a cau-
sa frente a la especificaci6 154
cubo del filamento, 39,)' n,
curso de la discusin, informacin
sobre, 25, 26 "
tema, 27
rueda o secuencia de Ja accin
70-71 ," ,
enjambre de problemas, 80
especificacin ideal, 152 '.
formulario de registro para -~I an.
lisis de problemas, 198, '
gua planificadora de problema,
181 "
hoja de trabajo, de POsibles conse-
cuencias adversas, 236
de! anlisis de decisiones, 2,33
para especificaciones, 93
para establecer objetivos, 216
importancia decreciente de objeti-
vos, 216
naturaleza de! problema, 32
objetivos comparados con alterna-
tivas, 66
primeros pasos en el anlisis de
problemas, 72
proceso, canalizador de la informa-
cin, 31
de escalonamiento, 82
potencia, 239
distingos en e! problema de las
puertas de garaje, 101
secuencia de la, accin, 70-71
siete pasos de! anlisis de proble-
mas, 62
Impacto, al sopesar las consecuen-
cias, 225
de los efectos de! problema, 83
Implicaciones, mal entendimiento de
las, 246-247
Importancia, peso de la, 217
Manera de pensar poner de manifies.
to los hbitos de la, 276
reeducacin de los procesos men-
tales, 278
Mapa del anlisis de problemas, 195
Medidas de seguridad en el anlisis
Mejor accin para un problema,
38
Mercado, de potencial humano, 243
verificacin del, 242
Metas, establecidas por decisiones,
203
Mtodo cientfico comparado con es.
pecificacin, 88
Mtodos, del anlisis de problemas
y de la toma de decisiones, 55
rutinarios empleados por cientfi.
cos y doctor, 54
tcnicos, resolucin de problemas
sin conocer los, 33
Miembro del personal que a todo
le pone peros, 225
Movimiento, primera ley de Newton
del, 125
Newton, primera ley de, 125
Nivel de calidad como, norma esta-
blecida, 74
NO ES, como parte del concepto
del anlisis de problemas, 95
descripcin del, 95
Norma, de funcionamiento definida
como concepto bsico, 59
segn patrn establecido, 73
Normas en el establecimiento de ob-
jetivos, 213
Nuevo al buscar un cambio, 110
Nuevos, elementos en el anlisis de
problema en potencia, 249
rumbos establecidos por decisio.
nes, 221
Nmeros usados en ia toma de deci.
siones, 221
294
Incertidumbre, reducida por un en-
foque sistemtico, 238
Inercia de los sucesos, 125
Informacin, almacenar, para reunio-
nes, 237
beneficios del uso eficiente de la,
68
complicada en decisiones de im-
portancia, 204
critica en la especificacin, 104
desen traar, 120
diferenciadora, 94
en reuniones de directivos, 178
equivocada o imprecisa, 172
grfica del proceso de canalizacin
de la, 31
ignorancia del manejo consciente
de la, 52
importante, bosquejo de la, 91
para iniciar el anlisis de pro-
blemas, 77
reconocimiento de, 53
mal uso de la, 51
manejo de la, 211
materia prima de la direccin, 53
obtener ms, 43, 130
organizacin de la, en la toma de
decisiones, 211
pasar por alto informacin vital,
52
procesamiento, mtodo sistemtico
de, 237
sistema ordenado de, 54
recuperacin de, 237
reunir la, 184
sobre recursos, 213-214
sistemas para recog<:r, 176
suposicin sobre la eficiencia para
utilizar, 53-54
tcnica, imposibilidad de mantener-
se al da, con la, 33
trabajo ineficaz al obtener, 48
Informes, gua general para obtener,
196
Ingenieros como analistas, 268
Iniciar o disparar la accin con-
tingente, 259
Inteligencia para ver los distingos,
110
Interrogatorios racionales, necesidad
de confiar en, 35
Intuicin, fiarse de la, 37
Investigacin "documento, 176
Invisibilidad de los procesos, 268
Junta de Concejales, informes a, 196
Kepner-Tregoe and Associates, Inc.
(KTA), seminarios de capacita-
cin, 267-282
Laboratorios, uso de registros en, 195
Ley, vieja, 250
Lfmite como establecida, 74
Lfmite, de tiempo, fuente de pro-
blemas en potencia, 244-250
determinado por los OBLIGATO
RIOS, 215
Lfneas de contacto para valo"rar con-
secuencias, 223
Localizador direccionai, anlisis de
problemas usado como, 186
Lgica, de la secuencia de la toma
de decisiones, 210
del trabajo del directivo, 38
Mal, cosas que marchan, 245
tiempo como posible causa, 252
Manera de pensar, cuando surgen los
problemas, 280
disciplina de la, 92
invertir la, 142
las reuniones sistemticas ayudan
a la, 180-182
INDICE
295
Objetivos, de la compaa frente al
personal, 248
descubrimiento de nuevos, 225
en la toma de decisiones, clasifica-
dos, 63
clasificacin, 210, 214
equilibrio del desempeo frente a
consec1lencias, 226
especificacin de, 213
establecidos por alternativas, 211
establecidos por especificaciones,
217
establecimiento de, 63
en l tom~ de decisiones, 210.
211
exam~n de, 229
hoja de trabajo para establecimien_
to de, 231
implcitos en las ideas de ]a direc.
cin, 212
importancia decreciente segn el
grfico, 216
reduccin de posibilidades, 219
sopesado de, 225
trueque de, 238
OBLIGATORIOS, como objetivos
215 .
distinguidos de los DESEADOS,
215216 .
usados como DESEADOS, 220
Observacin, exacta y completa, 106
necesidad de, 122
Observar retrospectivamente para lo-
calizar el cambio, 193
Oficina de gobierno en el anlisis de
problemas en potencia, 258-259
Ojo de un experto para localizar pis-
tas, 119
Organismos federales, informes de,
197 .
Orgullo del autor al buscar la cau-
sa, 141
Polticas, decisiones sobre, compe-
tencias para tomar, 265
Por qu? nunca se plantea, 106
Posible causa, comprobacin de, 128
deduccin de, en el anlisis de
problemas, 61
disposicin a refutar, 142
eliminacin de la, por una accin
preventiva; 227
encontr.ada combinando, 122
especular sobre, 94
probable, como la ms, 30
que no ajusta del todo, 143
tasar, en el anlisis de problemas
en potencia, 252
Prctica comn segn norma fijada,
74
Precisin en la especificacin, 92
Preguntas, agudizar las, 47
al establecer alternativas, 217
objetivos, 213-214
al valorar, consecuencias, 223
riesgos, 251
bastaron quince, 49
correctas, 34, 160
cul es la desviacin?, 80
dejar de plantear, 243
difciles de hacer, 244
habilidad necesaria para hacer, 34
hacer preguntas bsicas, 49, 106
correctas y apropiadas, 34, 160,
gran nmero de, 45
ms especficas, 47
insistencia en las, 166
necesidad de ser incisivo al hacer,
33
orden sistemtico de, 196
por qu? nunca se plantea, 106
qu, dnde, cundo, al~ance, 95
que revelan informacin, 46
reveladoras, 112
sobre causas conocidas, 180
sobre posibles cambios, 165
296
PASA NO PASA, bases de, 219
Pasos lgicos en los conceptos de
anlisis de problemas y toma de
decisiones, 5.6
Peligros, de una decisin tentativa,
225
pasados por alto, 243-244
Peligros en los negocios (ilustra-
cin), 198
Pericia y habilidad, en el proceso de
aprendizaje, 269
necesarias al hacer preguntas, 34-
35
Personal, criterio para seleccionar,
248
especificacin de, 105-106
problemas de, 80-82, 105-106, 116,
246-247
valoracin del, 161-162
Pesimista profesional, especialista en
sealar fallas, 225
Pistas, anlisis de la especificacin
buscando, 107
bsqueda de, 38
difciles de localizar, 119
Plan de trabajo para aplicaciones, 279
Planes, anlisis sistemtico de, 260
cambiados por alguna fuerza, 125,
126
como fuentes de problemas en po-
tencia, 249
como obstculos al anlisis de pro-
de envo, 254
fracaso de parte de los, 257
informacin sobre progreso de los,
228
para aplicaciones en el trabajo,
279
seales o hitos de advertencia,
258-259
Planificacin, gua de problemas, 181
necesaria para aplicaciones, 281-
282
\
I
t
INDICE
Prejuicios acerca de ciertas posibles
causas, 126
Preocupacin por el problema, 75
Preparacin para aplicaciones, 282
Presin resolucin, de problemas ba-
jO,37
Previsin, para anticipar problemas,
243
sistemtica, 265
Prioridades, como parte de un plan
inicial, 85
cules deben aceptarse o recono-
cerse, 87
establecer inmediatamente, 182
establecidas por tres preguntas, 83
sistema de, 77
Probabilidad, al calificar consecuen-
cias, 261-263
al sopesar consecuencias, 225
de causas en el anlisis de pro-
de la relacin causa-efecto, 29
reduccin de, anlisis de proble-
residual, 253
potencia, 253
Problema clave, 84
Problema de mora!, como causa
falsa, 82
como ejemplo de aglomeramien-
to, 78
Problema de ventas, ocultado por
tcticas, 191
Problema(s), aglomeramiento de,
78
, amenaza, 129, 256
anlisis de problemas en potencia,
241
como clave de otros, 84
como especificar, 91-107
condiciones esenciales para, 65-67
necesarias para, 75
297
Problema(s), confusin sobre, 23,
cortar de raz el, 84
de lento desarrollo, 85
de personal, 80-82, 105-106, 116,
247-248
decidir sobre la importancia de, 87
definido como conceptos bsicos,
58,65
descripcin de, en el anlisis de
desdoble de conglomerado de, 79
dimensiones de, 59-60
el factor tiempo en, 117
eleccin del ms fcil, 87
escoger los problemas debidos, 73
especficamente descrito, 46
expresar al problema en forma de
pregunta, 46
falta de declaraciones especficas,
49
identificacin de, 77
impacto del, 83
lnea de demarcacin alrededor del,
91
listas en grfico, 181
",'ms difciles de analizar, 167
, naturaleza de, segn grfico, 32
potencial (vase Problemas en po-
tencia)
precipitacin del, 113
preocupacin del directivo por co-
rregir el, 242
prever efectos del, 245
que causan otros problemas, 84
que surgen en el plan, 249
rpida solucin por la tcnica, 194
reconocimiento de, 73, 76
referencia a diferentes cosas al ha
blar de un, 21
revisin de, 85
saltar de uno a otro, 86
seleccin de, 73, 77, 85
sumamente complicado, 170-176
Qu en la especificacin, 95
Problema(s}, supuesta interconexin,
82
tendencia a juntar, 78
Problemas en potencia, anlisis com-
pleto de, 259-265
de consecuencias adversas, 227
elevado riesgo, 252
enfrentarse a los ms graves, 256
fuente de, 249
grfico de, 259
invisibles, 246
Procedimiento analtico, ejemplos de,
111
Procedimientos, aplicacin de algu-
nos, 183
(vase tambin Conceptos y M-
todos)
de informacin al ejecutar decisio-
nes, 217
de paso a paso. limitaciones de
los, 55
Proceso, de escalonamiento, 82-83
grfico del, 82
necesidad del, en el anlisis de
de la resolucin de problemas, al
juzgar recomendaciones de su-
bordinados, 33
estar conscientemente enterados
del, 33 '"
secuencia lgica del, 29
de ponderacin de objetivos, 217
Programa, reimpreso en el caso de
un problema en potencia, 258
Programas de capacitacin (vase
Kepner-Tregoe and Associates,
Inc.)
Proveedores, establecimiento
jeti vos para, 231
. -:." -',?-""'!'I .,.
299
Separacin, de los hechos en ]a espe-
cificacin, 95
de OBLIGATORIOS y DESEA-
DOS, 216
de! directivo de' los conocimientos
y habilidades, 34
Separacin entre ES y NO ES, 95
Sesiones crticas en APEX, 275-276
Singularidad de ]a desviacin, 106
Sistema, de alarma al 'ejecutar' una
decisin, 228 .
electrnico de control intil al tra-
tar de resolver un problema, 28
Situacin, diferentes aspectos de una,
21
examen de la, 77
Solucionado res de problemas, costo
de los ineficientes, 27
Soluciones, que atacan una causa fal-
sa,' 33
variables frente a las sistemti-
cas, 33
Subordinados, aleccionamiel1to de,
196
establecer objetivos para, 231
mejorar capacidades de, 269
registro de problemas para, 197
Supervisin como posible causa de
un problema, 200
Suposiciones, al juntar problemas, 79
cmo deben manejarse, 92
en e! enfoque de contrapeso,
235
en pruebas, 142 , ..
falsas, en recomendciones, 33
mayor sensibilidad hacia, 276
Tarjeta para registrar cambi05, 194
Tcnicas, formulario para registrar
problemas, 197
gua para hacer recomendaciones,
196
registro para anotar cambios, 194
Resultados, evaluacin de, 280
Reuniones, ,de directivos, funciones
de las, 178
problemas de las, 178
procedimiento de las, 180
uso del anlisis de decisiones en,
237
ventajas de la sistematizacin de,
182 ,
Riesgos, calculados, 252 ,
dainos, 251
determinacin del total de, 251
eliminar, en el anlisis de proble-
fa tales de, 251
grfico de, 251
molestos en e! anlisis de proble-
mas en potencia, 251-252
Rueda de conceptos, 195
INDICE
Saltar de un problema a otro, 86,
Secuencia, crtica, en e! anlisis de
de la bsqueda de ]a causa, 97
lgica de! proceso de la resolucin
de problemas, 29 ,
Seguimiento y vigilancia, en el con-
trol de decisiones, 227
para la ejecucin de sus rdenes,
228
sesin de; KTA, 280
Seguridad industria], jefe de, 183
Semejanzas pensar en trminos de,
109
Seminario, APEX, 267
GENCO, 267
Seminarios (vase Kepner-Tregoe and
Associates, Inc.)
Sentido comn al valorar las conse-
cuencias, 226
Seales o hitos de advertencia en
el anlisis de problemas en po-
tencia, 258-259
Razonamiento; ejemplo de razona-
miento errneo, 44
experimento para comprobar un,
151 " '
necesidad de probar un, 142
Realidad, definicin de, 75
, en anlisis de problemas, 58
Recompensas por la aplicacin de
conceptos, 68
Reconocimiento de desventajas en la
Recursos como fuentes de objetivos,
213
Reflexin, sistemtica, necesidad de
una, en el anlisis de proble-
mas y en la toma de deCisio-
nes, 68
Reflexiones tardas en el anlisis de
problemas, 265
Registro para anotar cambios, 194
Regla como norma establecida, 75
Relaciones, exploracin de, 191
informales, exploracin de, 191
personales, exploracin de, 191
"Resolucin creativa de problema,
crtica de, 67
diferencias con el anlisis de pro-
blemas, 68
Resolucin, de problemas, bajo pre-
sin, 37-38
causa de fallos en la, 28
durante reuniones, 18-27
enfoque flexible hacia la, 86-87
mtodos usuales de la, 17
punto crucial de la, 109
Resolver dificultades, curso para, 267
Responsabilidad, de las consecuen-
cias, 248
determinacin de la, 228
de ob- Respuesta, correcta, 275
incapacidad para reconocerla, 118
.Resultados, como fuente de objeti-
vos, 213
diferencias en, 281
298
~~ ,..-:;- ~. I._ ~ -- -:: -~,.f.J--. ,. .... t'"
300
Tema, cambio de uno a otro, 21
Temas discutidos, grficos de, 27
Tendencia a crecimiento como crite-
rio de prioridad, 83
Tendencias, a adelantarse a conclu-
siones, 20, 131, 143
a asociar elementos similares, 79
a ignorar acciones preventivas, 258
a juntar problemas bajo un mis-
mo nombre, 78
Teora, defensa de, baja moral, 82
rehusarse a reforZ3r con argu-
mentos de abogado defen-
sor, 153
favorita frente a comprobacin de
la causa, 141
Trminos, confusin de, 20
Tiempo, ahorrado, en reuniones, 182
por establecimiento de objetivos,
i31
comprese con lapso de tiempo,
117
en tercer distingo, 112
ganado con acciones provisionales,
207 .
malgastado, en la resolucin de
problemas, 27
hablando acerca de causas, 179
persiguiendo una causa supues-
ta, 44
preciso en especificacin, 103
presin, de, 83
Torbellino mental, inventar un alud
de ideas para tropezar con la
causa, 126
+-~~~:..:z">''"'-t;.'" ..:''' '.
Torbellino niental (vase tambin
Resolucin creativa de proble-
mas)
Trabajo, alternativa para cumplir con
todo el, 222
Tradicin, como norma establecida,
74
Trfico, como consecuencia, 234
Transaccin, en la toma de decisio-
nes,.204,238
entre alternativas, 222
Tropiezos en el anlisis de proble-
mas y en la toma de decesines
bajo presin, 37
Urgencia como criterio de prioridad,
83
Variacin entre el debiera y la
realidad, 75
Ventajas, equilibradas frente a des-
ventajas, 238
establecidas por deseados, 215
Verificacin, de la causa ms proba-
ble, 153
VERTEX, seminario, 267
Visibilidad, de las evaluaciones en
la toma de decisiones, 2j5
de los anlisis despus de la ac-
cin, 68
falta de, en el anlisis de proble-
mas y en la toma de decisio-
nes, 268
'-T"'"
1
I
-----_.~
0:.- r ~; .. ~'J.,.
SE ACABO DE IMPRIMIR ESTE .L1.
BRO, EL DIA 14 DE AGOSTO DE 1970,
EN LOS TALLERES DE OFFSET UNI_
VERSAL, S. A., AV. DIVISION DEL
NORTE, \52)-B, MEXICO, 13, D. F.
LA EDICION CONSTA DE 6,000
EJEMPLARES, MAS SOBRANTES
PARA REPOSICION.
j
,
EVALUAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
Reducir al mlnimo
la Amenaza
DETERMINADA
ESTABLECER
OBJETIVOS
Recursos a Utilizar
MAS un Distingo
NO ES
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
PROBAR PARA
HALLAR CAUSA
Explica el ES y el
Mnimo de Suposlciona
Verificar
CAUSAS
SEPARAR Y
ESTABLECER
PRIORIDAD
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
Realidad
Desviacin
CREAR
ACCIONES IOBLIGATORIOS: limites
REALIZAR EL PLAN
NUEVAS FORMA DE OPERAR
COMPARAR Y ELEGIR
OBLIGATORIOS: PASA / NO PASA.I
DESEADOS: Ajuste relatIvo .
Iniciar Acciones Contingentes
Progreso frente al folan
Debiera
: Pudler3
.Reduclr al mlnlmo
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
NTICIPAR PROBLEMAS'
EN POTENCIA
Eliminar Causa
STABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
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