"Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa cambiarse a s mismo"

CAMBIANDO A PESAR DEL INCONSCIENTE

Los recuerdos del inconsciente son como las pesas que un atleta de salto alto se pone para entrenar.
Este salta muy alto a pesar de las "pesas" si empeo y perseverancia.
Para aquellos que no vivieron una niez muy traumtica es totalmente posible cambiar solo las
conductas sin procesar los dilemas del inconsciente. Sin entender nuestro inconsciente, podemos
cambiar poco a poco nuestra conducta y llevar una vida normal.
En el mundo empresarial:
Cumplir metas econmicas y de crecimiento, tener clientes muy satisfechos en las reuniones, no es
suficiente. Una actitud de por ejemplo: no saber escuchar y hablar sin control genera malestar en
las personas con las que se relaciona.
Es probable encontrar dificultades en la niez: tener padres muy exigentes que no dan un cario
incondicional, el nio tenga la imperiosa necesidad de destacar y ser l quien d las ideas, como una
forma imperiosa de llamar la atencin de sus padres mentales.
A veces las experiencias infantiles nos ocasionan traumas tan serios como para llevar a una persona
normal y convertirla en una persona disfuncional que produzca graves conflictos.
Se encontraran mejoras al cambiar ciertas facetas de la conducta.
La estrategia conductual, pasos:
- tener una retroalimentacin, resaltando aspectos positivos y aquellos que se debe mejorar
en el futuro. tomar conciencia de aquellas conductas o actitudes perjudiciales.
- pedir a los colaboradores identifiquen los aspectos positivos y las actitudes que se puedan
mejorar.
De esta forma, se tiene una evaluacin completa de la percepcin que tienen las personas sobre
uno. En el mundo de los recursos humanos, a esto se le llama una evaluacin de 360 grados.
Procesar la informacin y efectuar un resumen de lo encontrado: sin duda, su capacidad de escuchar
figurar como una oportunidad de mejora entre los comentarios de sus colegas y empleados.
- Existen varios caminos: Hacer un esfuerzo para cambiar conscientemente la capacidad de
atencin, tener una capacitacin en escucha emptica, o la de tener un entrenador (coach)
que ser un apoyo en el cambio. La persona que asume la funcin de coach acta como un
espejo, es decir, hacer de que uno vea sus carencias y efectuar un seguimiento para
resolverlas por uno mismo.
Al hacer realmente un esfuerzo, se podr generar un nuevo hbito: el de la escucha emptica.
Este hbito ser superpuesto sobre su inconsciente, que inclinar a no escuchar. Poner suficiente
empeo y determinacin, a pesar de sus pesas inconscientes, se podr saltar al xito.


"Si usted quiere realmente comprender algo, trate de cambiarlo".
ES POSIBLE CAMBIAR?
El profesor Robert Keagan (catedrtico de la Universidad de Harvard) propone la siguiente
metodologa para el cambio personal.
Para ello, debemos empezar analizando nuestras quejas, cuando expresamos nuestra
disconformidad revelamos aquello que realmente nos importa.
Una ejecutiva altamente exitosa, se lamenta siempre de que no tiene tiempo para dedicarse a su
familia o a ella misma, que no tiene tiempo para hacer deporte, para leer, etctera. Aunque le va
bien econmicamente, Jimena siente su vida vaca, sin sentido.
Ella valora: tener equilibrio en la vida. Pasar tiempo con su familia, as como para realizar las cosas
que le gustan y la relajan. La ejecutiva aprecia desarrollar ms su aspecto emocional y espiritual.
A esta informacin, Keagan la llama el lenguaje del compromiso, que est compuesto por aquellos
aspectos que realmente nos conciernen y que describen nuestra esencia como personas: lo que ms
deseamos, lo que necesitamos contar y comunicar. El lenguaje del compromiso representa,
entonces, el potencial positivo y constructivo de nuestras quejas.
Pero, qu nos impide realizar estos compromisos tan loables que tanto deseamos?
Algunos compromisos no lo consiguen porque tiene otras responsabilidades que se contradicen y
que le impiden lograrlo. En este caso, podra tratarse del compromiso con el trabajo: con el hecho
de ser productiva y competente, de abarcar varios proyectos a la vez, de destacar y figurar, de tener
poder, de ser mejor considerada por sus empleadores, en suma, ser ms importante y valiosa para
la empresa. Keagan llama a estas obligaciones: los compromisos que compiten.
Lo mismo ocurre con nuestra mente: tenemos firmes compromisos con la vida, con temas que
valoramos, como nuestra familia o nuestro equilibrio personal. Sin embargo, existen otras fuerzas
menos conscientes y ms ocultas que impiden que estos se puedan realizar.
Los compromisos que compiten y que no nos dejan cambiar cuentan con grandes supuestos que,
muchas veces, asumimos como ciertos y no nos damos el tiempo suficiente para cuestionarlos.
Cules son los supuestos escondidos que estn detrs de estos compromisos? Algunos podran
ser: Si no destaco me despedirn, Si no produzco e implemento varias ideas a la vez, no me
evaluarn como una buena empleada, Si no ejecuto diferentes planes al mismo tiempo, no me
sentir capaz e inteligente, Si no obtengo ms poder, estar vulnerable ante otros, o Si no
consigo ms autoridad, me sentir dbil conmigo misma.
Quiz algunas suposiciones sean ciertas, pero lo ms probable es que la mayor parte no lo sea.
Los supuestos de los compromisos que compiten, normalmente, estn asociados a nuestras
propias inseguridades, a nuestro ego, que nos engaa para que sigamos inflando la propia imagen
idealizada que queremos ver. Pero, realmente la necesitamos?

Tmese un tiempo y siga la metodologa propuesta por el profesor Keagan. Evale sus quejas
rutinarias y estudie sus compromisos, as como aquello que ms valora. Despus, analice cules son
los compromisos que compiten, que no lo dejan cambiar hacia metas importantes. Finalmente,
evale cules son las suposiciones de estos compromisos y cuestione si, en realidad, son ciertos.
tomar conciencia de lo que es verdaderamente bueno para nosotros.
El primer paso para cambiar es ser consciente de los aspectos internos que no queremos ver y que
nos impiden transformamos. Observe con detalle los grandes supuestos de su vida diaria y
asegrese de que sean ciertos y vlidos. Si no lo son, tiene la oportunidad de dejarlos de lado para
hallar ms felicidad a lo largo de su vida. No la desaproveche.





















"El trabajo es una obra de teatro donde los actores confunden, frecuentemente, sus personajes con
su verdadera identidad".
LA CONFUSION DEL "ROL CON EL ''SER
El "ser" abarca nuestras emociones, pensamientos conscientes y subconscientes. El "rol" es un papel
que nos toca jugar en la vida o en el trabajo. El problema surge cuando nuestro "ser" inunda nuestro
"rol", o viceversa.
- Enrique, un gerente de operaciones de una empresa, tuvo muchas carencias en su infancia: su
padre era muy exigente y lo maltrataba cuando no cumpla con sus expectativas. Esta conducta la
aplica con su personal: es muy intolerante, duro y ofende a sus subordinados.
Juan es un ejecutivo con mucho potencial en la empresa. Sin embargo, aun cuando su jefe le indica
sus errores, tiende a reaccionar explosivamente y a negar sus equivocaciones.
Pedro, que es maestro de sociologa, fue discriminado por su pobreza cuando era nio. Aunque
ensea con pasin, tambin segrega mucho odio e indignacin en sus clases.
Beatriz es gerente de recursos humanos. Tiene una alta necesidad de cario, por lo que muchas
veces pospone las sanciones o despidos de personas irresponsables o inmorales.
Qu tienen todas estas personas en comn? Que no diferencian su ser de su rol en la vida.
Cuando asumimos un rol de gerente, empleado o profesor, existe una responsabilidad implcita de
actuar en nuestro rol, sin dejamos influir por nuestras carencias o problemas personales, nuestras
emociones y pensamientos pueden jugamos malas pasadas. Sin embargo, es nuestra
responsabilidad profesional estar atentos a ellos y no dejar que influya negativamente nuestra
conducta y perjudiquen a terceros.
Ronald Heifetz menciona en su libro Leadership without Easy, la importancia de diferenciar el rol
del ser. Ejercer el liderazgo con responsabilidad requiere que tengamos la capacidad de
diferenciar nuestro rol de nosotros mismos.
En la vida familiar, nuestro ser puede inundar nuestro rol de padres y, como consecuencia,
hacer dao a nuestros hijos. Como por ejemplo el caso de un padre que tuvo una infancia infeliz y
quiere darle a su hijo lo que l no tuvo; le permite todo, lo sobreprotege y le hace las cosas
demasiado fciles, mermando la iniciativa y la seguridad del infante. Asumir nuestro rol de padres
es hacer, en ocasiones, cosas que no nos gustan y tener el coraje de asumir la responsabilidad de la
educacin de nuestros hijos.
No obstante, tambin se puede producir el caso contrario, .es decir, cuando nuestro rol invade
nuestro ser. Un ejemplo puede ser un gerente que est tan involucrado con su rol ejecutivo,
que en su casa quiere seguir siendo el empresario fro y calculador que controla y dirige a toda su
familia. Otro ejemplo puede ser el de un psiclogo que, aunque deja el consultorio, sigua analizando
a sus amigos y familia. Es muy fcil dejarse seducir por nuestro rol profesional cuando este nos
apasiona. Pero es en este preciso momento cuando tenemos que asumir la responsabilidad de
hacemos cargo de nuestra vida y de nuestro ser. No podemos permitir que el papel que tenemos
en nuestra vida profesional abarque totalmente nuestra existencia.
Por dnde debemos empezar a mejorar? Inicialmente, tomando conciencia de nuestras conductas.
Si usted quiere saber si su "ser invade frecuentemente su rol en la oficina, puede preguntar con
humildad a sus subordinados y colegas. Por el contrario, si quiere saber si su rol inunda su ser,
pregntele a su familia; ellos son los que sufren las consecuencias.


























"La diversidad es el acto de pensar conjunto de forma independiente".
ESTILOS DE LIDERAZGO QUE LOGRAN DIFERENTES RESULTADOS
Segn Catherine Briggs e Isabel Myers -creadoras del Instrumento Myers Briggs (MBTI), un
cuestionario de autoevaluacin que mide las tipologas de Carl Jung, las personas tienen
preferencias segn sus temperamentos. Las que prefieren el orden, la planificacin y la estructura
son consideradas juzgadoras o, simplemente J, Por el contrario, aquellas que escogen la
flexibilidad, el cambio y la espontaneidad son consideradas perceptoras o P
Las personas que pertenecen a la tipologa J tienen la capacidad de planificar, aplicar, definir
procesos y ordenar una empresa. En cambio las que son de la tipologa P tienen como fortaleza la
capacidad de ser ms flexibles y explorar ideas, as como fomentar el cambio y tolerar la
ambigedad.
Dnde se encuentra el xito gerencial? En la capacidad de moderar y balancear nuestro
temperamento.
Un gerente general debe tener una conducta balanceada entre j y p Ambos estilos son
necesarios para el xito empresarial. Esto implica que tendr que realizar actividades que lo motivan
conjuntamente con otras que le disgustan y lo tensan. Por ejemplo, un gerente P tendr que
tomarse tiempo para organizarse, hacer un seguimiento detallado de los compromisos y metas, y
concentrarse en la ejecucin de las ideas ms que en su creacin. Un gerente J deber aprender
a ser ms flexible y a aceptar el cambio y la ruptura de esquemas, aunque le sea difcil.
Una estrategia para conseguir el balance es buscar subordinados que tengan un temperamento
complementario. Si usted es muy perceptor, entonces deber contratar colaboradores juzga-
dores que le cubran las espaldas con el orden y la estructura.
Moderar nuestro temperamento no significa cambiar nuestra esencia, sino adaptar nuestras
conductas a las necesidades de nuestro puesto, para as mejorar nuestra capacidad de gestionar y
lograr resultados.









"La habilidad es lo que eres capaz de hacer. La motivacin determina lo que haces. La actitud
determina qu tan bien lo haces".
El ser humano tiene inclinaciones mentales que lo conducen hacia una direccin concreta. Existe un
conjunto de motivadores, del que no somos conscientes, que impulsan nuestra forma de actuar.
Cmo determinar cul es su motivacin principal? A continuacin planteamos un ejercicio,
diseado por UPC, para que usted pueda autoevaluarse y definir sus motivadores principales.
Indicaciones. En este ejercicio, usted tendr que imaginar lo que est pensando una persona. Para
ello, observe la fotografa que se incluye en la pgina siguiente y, durante un minuto, trate de
ponerse en el lugar de la persona que se muestra en ella. Intente elaborar los pensamientos que
esta persona est teniendo en este mismo instante. Imagine qu est pensando, en qu situacin
est y qu le ocurre.
Interpretar el estilo de motivacin que lo caracteriza a partir de su respuesta a este ejercicio.
Motivacin de logro. Es el deseo de alcanzar altos estndares de desempeo y de retarse
continuamente en bsqueda de nuevas metas que superen los modelos de la poblacin. Si usted ha
respondido al ejercicio elaborando pensamientos orientados a planes para el futuro o hacia desafos
nuevos, buscando para usted ms posibilidades y retos, o bien, cuestiones relacionadas con la
excelencia en un campo o una disciplina (reconocimientos, mritos, ttulos o premios). Tambin
motivacin si escribi sobre logros acadmicos o experiencias fascinantes.
Motivacin de afiliacin. Es el deseo de estar en contacto cercano con otras personas, preocuparse
por su bienestar y promover que se sientan a gusto con las actividades que realizan y en el equipo
que conviven. si ha respondido al ejercicio elaborando pensamientos orientados a las relaciones
personales o al impacto que ciertos asuntos pueden tener en las mismas. Las ideas relacionadas con
la familia o los hijos, las personas que extraan a los suyos y la satisfaccin por los lazos personales
son de especial importancia. Tambin si piensa en los equipos de trabajo propios de las
organizaciones o en cmo mejorar el clima de las relaciones laborales.
Motivacin de poder. Es el deseo de ejercer una marcada influencia sobre los dems, sobre su
tiempo y su trabajo, as como poder determinar lo que harn mediante rdenes o instrucciones. Si
escribi su respuesta con pensamientos en los que se incluya la necesidad de influir en otras
personas (por ejemplo, cmo hacer para que trabajen ms o mejor), asegurar posiciones
estratgicas en el mercado, incrementar el poder y la influencia de su organizacin, o nombrar
personal para nuevos cargos. Tambin si ha elaborado pensamientos sobre cmo organizar equipos
de tarea con objetivos especficos, negociar con los clientes, los proveedores o la competencia,
mejorar su imagen ante la opinin pblica, hacer presentaciones muy eficaces, o acercarse a los
mercados internacionales, tratados y gobiernos.
Como las motivaciones son inconscientes, la forma para determinar cul es nuestra necesidad
principal se da a travs de pruebas proyectivas como la que acaba de realizar, basndose en sus
propios filtros mentales. Estos nos pueden conducir por caminos distintos. Descubra cul es su
principal motivador, ya que lo ayudar a comprenderse ms a s mismo, as como a tomar mejores
decisiones en la vida y en el trabajo.
"Prefiero ser un fracaso en algo que amo, que un xito en algo que odio''.
En ocasiones, la vida nos ofrece oportunidades profesionales que no estamos seguros de aceptar.
Antes de decidir, normalmente evaluamos el sueldo y las oportunidades de crecimiento y de
desarrollo. Sin embargo, si no tomamos en cuenta nuestra ancla de carrera, podramos estar
escogiendo un camino totalmente equivocado.
Edgar Schein, plantea que todas las personas tienen un ancla. Las anclas son, esencialmente, las
reas de competencia, y los motivos y valores a los que no estamos dispuestos a renunciar.
Estn relacionadas con nuestra identidad, tomar conciencia de ellas nos permitir tomar decisiones
laborales cercanas a lo que realmente queremos de nuestra vida profesional. A continuacin, se
detallan algunas de las anclas planteadas por Schein:
Competencias tcnicas profesionales. Desean ser cada vez mejores en su especialidad. Su mayor
premio es capacitarse en su especialidad y les gusta ser reconocidos.
Competencias de gerencia. Les motiva dirigir y ascender en la empresa hacia puestos ms
gerenciales. Tienen magnficas destrezas analticas y mucha capacidad interpersonal.
Autonoma e independencia. No les gustan las reglas, procedimientos ni las polticas. Quieren
libertad. Buscarn empowerment, no dirigen a otras personas, esto les resta autonoma.
Seguridad y estabilidad. Son profesionales que toman pocos riesgos en su carrera. El dicho ms
vale malo conocido que bueno por conocer los describe. No buscan ascensos por el riesgo.
Puro reto. Son personas motivadas por metas difciles de alcanzar. Sin duda esta ancla est
relacionada con la necesidad de logro. Buscan retos en su vida.
Emprendedores creativos. En esta categora encajan los que necesitan a toda costa crear su propia
empresa. Tambin estn orientados al logro, pero el de construir su propia organizacin.
Servicio. Esta categora engloba a personas que escogen una carrera profesional para contribuir a
mejorar el mundo. Desarrollan sus valores y servir a causas con significado.
Analice su propia carrera y trate de entender las decisiones que tom. Por qu dej un trabajo y
cambi a otro? Cul fue el momento en su carrera en el que se sinti ms realizado o aburrido?
Cul cree que es su ancla de carrera?
Segn Edgard H. Schein, las anclas de carrera no se generan a medida que vamos adquiriendo
experiencia laboral, sino que son los xitos y fracasos en el trabajo los que las van moldeando.
Durante nuestra experiencia profesional, nos damos cuenta de nuestros talentos, habilidades,
fortalezas, debilidades, motivaciones y valores.
Tomar conciencia de nuestra verdadera ancla de carrera nos ayuda tanto a nosotros como a nuestro
empleador. Sabremos en qu puerto profesional queremos anclarnos y le evitaremos a la empresa
cometer el error de pensar que todos tenemos el ancla de las competencias gerenciales.