Revista gestio polis http://www.gestiopolis.

com/administracion-
estrategia/administracion-efciente-y-efcaz-de-la-empresa-socialista.htm
La administracin efciente y efcaz de la empresa socialista cubana. Caso
mpresa de Cigarro Ramiro Lavandero Cruz
!utor: Ra"ael denio #ald$s %oyos y !na Cecilia Reyes Ramos
&tros conceptos de administracin
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)'

B

La administracin puede ser concebida como una ciencia y/o arte0 esto es
un con=unto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor
universal0 8ue estudia a las empresas y las organizaciones con fnes
descriptivos0 para comprender su "uncionamiento0 evolucin0 crecimiento y
conducta.
Lo 8ue debe destacarse es la importancia 8ue tiene el abordar los
problemas administrativos metodolgicamente0 ya 8ue ello sentar@ una ase
ob=etiva para "undamentar la toma de decisiones e implantar las medidas
administrativas ademadas.
n las pr1imas d$cadas la tarea administrativa ser@ incierta y e1citante0
pues deber@ en"rentar cambios y trans"ormaciones llenos de ambigCedad e
incertidumbre.
La mpresa de Cigarros D Ramiro Lavandero Cruz D se subordina
directamente al +rupo mpresarial de %abaco de Cuba E%!;!C<;!F0
perteneciente esta Altima al 6inisterio de la !gricultura E6,?!+R,F. sta
localizada en la avenida D Camilo Cien"uegos D ?o. G* entre Coronel !cebo y
5anchito +mez0 municipio de Ranchuelo0 5rovincia de #illa Clara0 y su
ob=eto social es la produccin de cigarrillos de tabaco negro para el
consumo nacional.
%eniendo en cuenta el an@lisis e"ectuado en dicha empresa a partir de las
investigaciones realizadas determinamos un grupo de debilidades0
amenazas0 "ortalezas y oportunidades 8ue nos ayudaron al
desenvolvimiento de este traba=o. s necesario per"eccionar el traba=o
relativo a los m$todos y estilos de direccin0 precisar todas a8uellas
cuestiones re"eridas al control interno me=orar el subsistema in"ormativo0 as7
como ampliar la aplicacin de la in"orm@tica en la es"era de la gestin.
,ntroduccin
!dministracin es el proceso de planear0 organizar0 liderar y controlar el
traba=o de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar ob=etivos organizacionales
establecidos. !dministrar es lograr los ob=etivos de la empresa0 a trav$s del
uso correcto de las personas0 los bienes y los materiales0 analizar usando el
proceso administrativo de la siguiente manera:
9i=ar metas0 esto es determinar anticipadamente lo 8ue se 8uiere lograr0
especifcando un periodo de tiempo 5lanifcar0 estableciendo etapas
secuenciales de tareas determinando los recursos disponibles0 responsables0
as7 como determinar como se llevar@n los controles etc.
3istribuir el traba=o dividiendo las tareas en subtareas 8ue puedan ser
asignadas a personas espec7fcas delegando responsabilidades indicando
8ue es lo 8ue se espera como resultado0 si es necesario se debe de
capacitar a las personas e indicarles los l7mites de su responsabilidad y a
8uien se tienen 8ue dirigir para rendir cuentas. Controlar el proceso de
gestin0 estableciendo m$todos y pol7ticas de evaluacin de los procesos
administrativos0 productivos0 comerciales0 etc. para poder garantizar los
productos y servicios 8ue se est@n entregando al cliente. 3irigir y corregir la
accin en caso de ser necesario por lo 8ue debemos garantizar 8ue las
cosas se hagan bien0 por 8uien corresponda 8ue haga las cosas y tener la
sufciente capacidad de autocr7tica para reconocer errores de
procedimientos y e"ectuar los arreglos necesarios para no repetir los
errores.
l m$todo cient7fco es una herramienta b@sica del administrador0 ya 8ue a
trav$s de $l aprende a mane=ar las variables 8ue determinan los resultados
de las impresas. Cabe se4alar 8ue nuestro inter$s no radica en dilucidar si la
administracin es ciencia o no0 algo 8ue ha sedo ampliamente discutido. Lo
8ue debe destacarse es la importancia 8ue tiene el abordar los problemas
administrativos metodolgicamente0 ya 8ue ello sentar@ una ase ob=etiva
para "undamentar la toma de decisiones e implantar las medidas
administrativas ademadas.
La ciencia es. HCon=unto de principios de valor universal en el tiempo y el
espacioH.
H<na clase de actividad humana orientada hacia la "ormulacin sistem@tica
de las posibilidades de repeticin0 hipot$tica y real de determinados
"enmenos 8ue para sus fnes se consideran id$nticosH.
5rincipio y ley: HLas leyes y los principios cient7fcos son verdades
"undamentales 8ue se tienen por tales en un momento dadoI e1plican la
relacin entre dos o m@s con=untos variablesH.
?o se puede tener =am@s una cosa como verdadera sin 8ue conste
evidentemente lo 8ue ella es. 3ividir cada una de las difcultades 8ue se
e1aminan en tantas partes como sea posible. Llevar orden en los propios
pensamientos comenzando por los ob=etos m@s simples y "@ciles de conocer0
para subir poco a poco y /acer simples divisiones tan generales 8ue 8uede
seguro de no omitir nada.
HLo 8ue distingue a las ciencia del conocimiento emp7rico es el m$todoH.
9rancis ;acon
6$todo: HJecuencia de acciones espec7fcas sistem@ticas ordenadas para
llegar a un ob=etivoH.
l 6$todo Cient7fco 1perimental: Consiste en la determinacin de ciertos
hechos o resultados por medio de la observacin de los "enmenos Eno slo
en el sentido de ver detenidamente0 sino de registra sistem@ticamente los
hechosF0 en la verifcacin con base en la observacin continua. <na vez 8ue
los hechos se analizan y se clasifcan0 la ciencia busca relaciones causales
para e1plicarlos. stas generalizaciones se llaman hiptesis0 e1plicaciones
preliminares con un grado de credibilidad cient7fca 8ue est@n su=etas a
comprobarse mediante la e1perimentacin.
La t$cnica0 segAn el diccionario es. HE3e %echne: arte manualF con=unto de
procedimientos en los 8ue se basa un arte o una cienciaH.
3e esta defnicin se puede deducir 8ue la ciencia y la t$cnica no son
e1cluyentes0 son complementarias. l conocimiento de las causas de los
"enmenos no implica su manipulacin0 por lo 8ue debe desarrollarse un
procedimiento pr@ctico para lograrlo Etarea de la t$cnicaF.
%ecnolog7a: Con=unto de conocimientos cient7fcos Esaber por 8u$F y m$todos
pr@cticos Esaber hacer o Know howF de una rama del conocimiento.
!rte: H/acer bien las cosas con creatividad y sensibilidadH.
La actividad cotidiana del administrador le e1ige tomar decisiones en las
8ue apli8ue su criterio0 esto es0 medir circunstancias para aplicar las
normas0 pol7ticas y procedimientos de la organizacin. Ju traba=o no es el de
un simple tecncrata ni el de un pol7tico pro"esional0 con inteligencia debe
buscar permanentemente el e8uilibrio entre ambos e1tremos.
La administracin puede ser concebida como una ciencia0 esto es un
con=unto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal0
8ue estudia a las empresas y las organizaciones con fnes descriptivos0 para
comprender su "uncionamiento0 evolucin0 crecimiento y conducta. sta
actividad se desarrolla en las universidades. La administracin es ciencia y
t$cnica. s una ciencia t@ctica0 8ue tiene por ob=eto real las organizaciones
l arte se realiza en "orma individual0 sub=etiva y vivencial. s el desarrollo
8ue el ob=eto puede motivar en el ser humano. !l respecto0 aun8ue no del
todo0 Hresulta imposible considerar a la administracin como un arte0 dado
8ue en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones sub=etivas de la
realidadH.
La administracin es una disciplina 8ue tiene por fnalidad dar una
e1plicacin acerca del comportamiento de las organizaciones0 adem@s de
re"erirse al proceso de conduccin de las mismas. s un cuerpo acumulado
de conocimientos 8ue incluye principios0 teor7as0 conceptos0 etc.
Caracter7sticas de la administracin
). <niversalidad. l "enmeno administrativo se da donde 8uiera 8ue e1iste
un organismo social0 por8ue en $l tiene siempre 8ue e1istir coordinacin
sistem@tica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado0
en el e=$rcito0 en la empresa0 en las instituciones educativas0 en una
sociedad religiosa0 etc. L los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin ser@n los mismos0 aun8ue lgicamente e1istan variantes
accidentales. Je puede decir 8ue La administracin es universal por8ue esta
se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
pol7ticos e1istentes.
*. specifcidad. !un8ue la administracin va siempre acompa4ada de otros
"enmenos de 7ndole distinta0 el "enmeno administrativo es espec7fco y
distinto a los 8ue acompa4a. Je puede ser un magn7fco ingeniero de
produccin y un p$simo administrador. La administracin tiene
caracter7sticas espec7fcas 8ue no nos permite con"undirla con otra ciencia o
t$cnica. La administracin se au1ilie de otras ciencias y t$cnicas0 tiene
caracter7sticas propias 8ue le proporcionan su car@cter espec7fco. es decir0
no puede con"undirse con otras disciplinas.
G. <nidad temporal. !un8ue se distingan etapas0 "ases y elementos del
"enmeno administrativo0 $ste es Anico y0 por lo mismo0 en todo momento
de la vida de una empresa se est@n dando0 en mayor o menor grado0 todos
o la mayor parte de los elementos administrativos. !s70 al hacer los planes0
no por eso se de=a de mandar0 de controlar0 de organizar0 etc.
B. <nidad =er@r8uica. %odos cuantos tienen car@cter de =e"es en un
organismo social0 participan en distintos grados y modalidades0 de la misma
administracin. !s70 en una empresa "orman un solo cuerpo administrativo0
desde el gerente general0 hasta el Altimo mayordomo.
.. #alor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fn0 es
decir0 se utiliza en los organismos sociales para lograr en "orma efciente los
ob=etivos establecidos.
M. !mplitud de e=ercicio. Je aplica en todos los niveles de un organismo
"ormal0 por e=emplo0 presidentes0 gerentes0 supervisores0 ama de casa etc.
N. ,nterdisciplinariedad . La administracin hace uso de los principios0
procesos0 procedimientos y m$todos de otras ciencias 8ue est@n
relacionadas con la efciencia en el traba=o. sta relacionada con
matem@ticas0 estad7stica0 derecho0 econom7a0 contabilidad0 mercadeo0
sociolog7a0 5sicolog7a0 floso"7a0 antropolog7a0 etc.
O. 9le1ibilidad. Los principios y t$cnicas administrativas se pueden adaptar a
las di"erentes necesidades de la empresa o grupo social.
l hecho de 8ue la !dministracin re8uiera0 para su me=or "uncionamiento0
desarrollarse en "orma organizada y consciente hace 8ue la misma deba
traba=ar como un sistema basando su actuacin en un cuerpo terico
sustentado en temas inmutables0 8ue entendidos como puntos de partida
esencial0 "aciliten la concepcin de regularidades 8ue gu7en el proceso
administrativo. 5or lo anteriormente planteado0 m@s all@ de modas
administrativas y de las mutaciones sem@nticas 8ue enri8uecen el lengua=e
de la !dministracin0 conviene buscar verdaderos principios 8ue rigen el
comportamiento de las organizaciones. /ay 8ue destacar 8ue si en algo es
proli"era la administracin es en el establecimiento de principios0 pero ha de
notarse 8ue en su generalidad son principios t$cnico P organizativos y no
principios terico P generales. 6uchos de ellos han trascendido de una
escuela a otra0 hecho este 8ue permite generalizar algunas de estas ideas
como pilares "undamentales para 8ue el proceso administrativo se
desarrolle sobre bases slidas.
Jistema de principios tericos-conceptuales de la administracin.
!utonom7a: La administracin debe contar0 para tomar decisiones en "avor
de su organizacin0 con una plena correspondencia entre la responsabilidad
y autoridad.
Competencia /umana: La buena administracin depende del mane=o efcaz
y efciente de los Recursos /umanos de la organizacin.
&b=etividad: Jlo con un conocimiento pro"undo de las leyes 8ue gobiernan
el desempe4o de la organizacin ser@ posible actuar ob=etivamente en "avor
de su me=ora.
&rientacin a la cualidad sist$mica: l ob=etivo de la organizacin defne la
fnalidad para la cual se han ordenado los medios y sus relaciones.
6e=ora: La m@1ima potencia de una organizacin0 se logra cuando se
mantiene de manera continua en movimiento de me=ora.
Jituacin limite: Las organizaciones se en"rentan de manera constante a
Jituaciones L7mites 8ue se oponen a su me=ora.
Contingencia: La administracin es consecuencia del an@lisis de las
condiciones concretas de la organizacin en cuestin0 para derivar de ah7 la
"orma de actuar de manera pr@ctica en cada caso.
Restriccin: %oda organizacin ve "renada la tendencia creciente de su
desempe4o por alguna limitacin introducida en su operacin 8ue defnen la
"rontera del sistema y hacen posible e1plicar las condiciones ba=o las cuales
opera.
,ntercambialidad: La 6eta de la organizacin puede cambiar de acuerdo a la
etapa de desarrollo por la 8ue este transita.
Jufciencia: La clave consiste en poseer y controlar los recursos y
competencias centrales 8ue
constituyen la esencia de la organizacin.
Conectividad: %oda organizacin se "orma Anicamente como resultado de la
accin rec7proca de las partes 8ue la integran.
<nidad de administracin y la in"ormacin: La administracin se materializa
en la toma de decisiones0 pero slo se puede decidir sobre lo 8ue se conoce0
y para ello hace "alta determinada cantidad y calidad de in"ormacin.
6edicin: Ji algo no se puede medir0 tampoco se podr@ administrar y por lo
tanto poco podr@ hacerse en "avor de su me=ora.
La !dministracin de mpresas consiste en el proceso de dirigir y conducir
toda o parte de una organizacin0 a trav$s del aprovechamiento de los
recursos Ehumanos0 fnancieros0 "7sicos0 etc$teraF0 destinados al logro de una
serie de ob=etivos.
Cabe destacar 8ue dentro del concepto de management est@n los conceptos
de estrategia0 aprendiza=e y cambio.
&b=etivos 3e La !dministracin
). !lcanzar en "orma efciente y efcaz los ob=etivos de un organismo social.
fciencia
fciencia. Cuando logra sus ob=etivos con el m7nimo de sus recursos
s la capacidad de reducir al m7nimo la cantidad de recursos usados para
alcanzar los ob=etivos o fnes de la organizacin0 es decir0 hacer
correctamente las cosas. s un concepto 8ue se refere a H insumo-
productosH.
Je puede hacer aumento de la efciencia cuando:
-Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo
constante el volumen de recursos empleados.
-6antenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo
la cantidad de recurso empleado
!un siendo una caracter7stica prioritaria la efciencia en la administracin y
de los administradores0 no es una cualidad sufciente. La administracin y
los administradores no solo deben de buscar la efciencia en sus acciones0
sino 8ue0 adem@s tienen 8ue alcanzar los ob=etivos propuesto0 es decir0
tienen 8ue ser efcaces.
fcacia
fcacia. Cuando la empresa alcanza sus metas.
s la capacidad para determinar los ob=etivos apropiados0 es decir0 cuando
se consiguen las metas 8ue se hab7an defnido.
stos dos conceptos est@n muy interrelacionado E efciencia y efcaciaF ya
8ue la efcacia de un modelo0 de un administrador0 etc..0 estar@ 7ntimamente
unidad a la necesidad de ser o no efciente. l ideal de este desempe4o
debe centrarse en ser efcaces de la "orma m@s efciente posible.
?os pregunt@bamos si podr7amos ser efcientes sin ser efcaces. La repuesta
es afrmativa0 se puede ser efciente sin ser efcaz. Je puede emplear bien
los recursos sin conseguir los ob=etivos propuestos0 y esto sucede cuando se
es efciente con metas e8uivocadas
*. s permitirle a la empresa tener una perspectiva m@s amplia del medio
en el cual se desarrolla
G. !segurar 8ue la empresa produzca o preste sus servicios.
La administracin es un rgano social espec7fcamente encargado de hacer
8ue los recursos sean productivos0 reQe=a el esp7ritu esencial de la era
moderna0 es indispensable y esto e1plica por 8ue una vez creada creci con
tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de ob=etivos a trav$s de las personas0
mediante t$cnicas dentro de una organizacin. lla es el subsistema clave
dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es
"uerza vital 8ue enlaza todos los dem@s subsistemas.
3entro de la administracin encontramos:
-Coordinacin de recursos humanos0 materiales y fnancieros para el logro
e"ectivo y efciente de los ob=etivos organizacionales.
-Relacin de la organizacin con su ambiente e1terno y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
-3esempe4o de ciertas "unciones espec7fcas como determinar ob=etivos0
planear0 asignar recursos0 instrumentar0 etc.
-3esempe4o de varios roles interpersonales0 de in"ormacin y decisin.
?inguna organizacin puede alcanzar buen $1ito si no tiene una
administracin competenteI ella permite alcanzar las metas de las
organizaciones0 sean estas econmicas0 pol7ticas o sociales0 encausando
para ellos las aptitudes y energ7as humanas hacia una accin e"ectiva. l
e=ercicio de la administracin inQuye sobre toda la sociedad siendo sus roles
principales como estabilizadora de las instalaciones0 colabora en los campos
sociales0 instrumento de bienestar y servidora de la pol7tica.
l proceso administrativo es el nAcleo de la administracin de empresas
como disciplina de estudio0 esta presente en gran parte de las defniciones
8ue podemos encontrar sobre ella.
l proceso consta de cuatro o m@s pasos EsegAn el autorF0 los 8ue en su
"orma m@s b@sica y aceptada son:
5lanifcar o 5lanifcacin
&rganizar o &rganizacin
3irigir o 3ireccin
Controlar o Control
5lanifcar
!clarar0 amplifcar y determinar los ob=etivos.
5ronosticar.
stablecer las condiciones y suposiciones ba=o las cuales s$ har@ el traba=o.

&rganizar
Jubdividir el traba=o en unidades operativas.
5roporcionar "acilidades personales
L otros recursos.
!grupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
3irigir
Conducir y retar a otros para 8ue hagan su me=or es"uerzo.
6otivar a los miembros.
Comunicar con e"ectividad.
Control
Comparar los resultados con los planes en general.
valuar los resultados con los est@ndares de desempe4o.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
&tras versiones o autores:
Runtan los pasos &rganizar y 3irigir Ee=ecutarF ba=o el nombre de
+estionar.
!gregan ,ntegrar luego de 3irigir y antes de Controlar
l proceso es adem@s un ciclo continuo0 ya 8ue luego del Altimo paso
Controlar se vuelve a empezar con 5lanifcar.
Las "unciones o procesos detallados no son independientes0 sino 8ue est@n
totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan0
debe ordenar su estructura para hacer posible la e=ecucin del mismo.
Luego de la e=ecucin Eo tal vez en "orma simult@neaF se controla 8ue la
realidad de la empresa no se ale=e de la planifcacin0 o en caso de hacerlo
se busca comprender las causas de dicho ale=amiento. 9inalmente0 del
control realizado puede surgir una correccin en la planifcacin0 lo 8ue
realimenta el proceso.
5lanifcacin
s esencial para 8ue las organizaciones logren ptimos niveles de
rendimiento0 estando directamente relacionada con ella0 la capacidad de
una empresa para adaptarse al cambio. La planifcacin incluye elegir y f=ar
las misiones y ob=etivos de la organizacin. 3espu$s0 determinar las
pol7ticas0 proyectos0 programas0 procedimientos0 m$todos0 presupuestos0
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos0 incluyendo adem@s la
toma de decisiones al tener 8ue escoger entre diversos cursos de accin
"uturos.
n la organizacin0 la planifcacin es el proceso de estableces metas y
elegir los medio para alcanzar dichas metas. Jin planes los gerentes o
administradores no pueden saber como organizar su personal ni sus
recursos debidamente. Suiz@s incluso ni si8uiera tengan una idea clara de
8ue deben organizar0 sin un plan no pueden dirigir con confanza ni esperar
8ue los dem@s le sigan. Jin un plan0 los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se
desv7an del camino. l control se convierte en un e=ercicio "Atil. Con mucha
"recuencia los planes efcientes a"ectan el "uturo de toda la organizacin.
La planifcacin es "undamental0 ya 8ue esta:
).-5ermite 8ue la empresa este orientada al "uturo.
*.- 9acilita la coordinacin de decisiones.
G.- Resalta los ob=etivos organizacionales.
B.- Je determina anticipadamente 8u$ recursos se van a necesitar para 8ue
la empresa opere efcientemente.
..- 5ermite dise4ar m$todos y procedimientos de operacin.
M.- vita operaciones inAtiles y se logran me=ores sistemas de traba=o.
N.- La planeacin es la etapa b@sica del proceso administrativo: precede a la
organizacin0 direccin y control0 y es su "undamento.
O.- stablece un sistema racional para la toma de decisiones0 evitando las
corazonadas o empirismo.
(.- 9acilita el control la permitir medir la efciencia de la empresa.
La planeacin reduce el impacto del cambio0 minimiza el desperdicio y la
redundancia y f=a los est@ndares para "acilitar el control.
La planeacin establece un es"uerzo coordinado. 3a direccin tanto a los
administradores como a lo 8ue no lo son. Cuando todos los interesados
saben a donde va la organizacin y con 8ue deben contribuir para lograr el
ob=etivo0 pueden empezar a coordinar sus actividades0 a cooperar unos con
otros0 y a traba=ar en e8uipo. La "alta de planeacin puede dar lugar a un
zigzagueo y as7 evitar 8ue una organizacin se mueva con efciencia hacia
sus ob=etivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. %ambi$n aclara la consecuencia de
las acciones 8ue podr7an tomar los administradores en respuesta al cambio.
La planeacin tambi$n reduce la superposicin y desperdicios de
actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra
desperdicios y redundancia. !dem@s cuando los medios y los fnes est@n
claros0 la inefciencias son obvias.
n resumen los propsitos son:
). 3isminuir el riesgo del "racaso.
*. vitar los errores y asegurar el $1ito de la empresa.
G. !dministrar con efciencia los recursos de la empresa.
B. !segurar el $1ito en el "uturo
5rincipios de la planeacin.
5recisin: HLos planes no deben hacerse con afrmaciones vagas y
gen$ricas0 sino con la mayor precisin posible0 por8ue van a regir acciones
concretasH.
9le1ibilidad: %odo plan debe de=ar margen para los cambios 8ue sur=an en
este0 y a razn en la parte imprevisible0 y de las circunstancias 8ue hayan
variado despu$s de la revisin.
<nidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza 8ue pueda
decirse 8ue e1iste uno slo para cada "uncin0 y todos los 8ue se aplican en
la empresa deben de estar de tal modo coordinado e integrado 8ue en
realidad pueda decirse 8ue e1iste un solo plan general.
Consistencia: %odo plan deber@ estar per"ectamente integrado al resto de
los planes0 para 8ue todos interactAen en con=unto0 logrando as7 una
coordinacin entre los recursos0 "unciones y actividades0 a fn de poder
alcanzar con efciencia los ob=etivos.
Rentabilidad: %odo plan deber@ lograr una relacin "avorable de los
benefcios 8ue espera con respecto a los costos 8ue e1ige0 defniendo
previamente estos Altimos y el valor de los resultados 8ue se obtendr@n en
la "orma m@s cuantitativa posible. l plan debe e1presar 8ue los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
5articipacin: %odo plan deber@ tratar de conseguir la participacin de las
personas 8ue habr@n de estructurarlo0 o 8ue se vean relacionadas de alguna
manera con su "uncionamiento.
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cual8uier tipo
de planeacin.
). 3eteccin de las oportunidades aun8ue precede la planeacin real y0 por
lo tanto0 no es estrictamente parte del proceso de planeacin0 la deteccin
de las oportunidades tanto en el ambiente e1terno como dentro de
organizacin0 es el verdadero punto de partida de la planeacin. 5relimita
las posibles oportunidades "uturas y verla con claridad y de manera
comple=a0 saber donde se encuentra los puntos d$biles y "uertes0
comprender 8ue problema se desean resolver y por8ue0 as7 como saber lo
8ue se esperar ganar. La plantacin re8uiere de un diagnostico realista de la
determinacin de oportunidades.
*. stablecimiento de ob=etivos. l segundo paso de la planeacin consiste
en establecer ob=etivos para toda la empresa y despu$s para cada unidad
de traba=o subordinadas0 lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo0
como largo. Los ob=etivos especifcan los resultados esperados y se4alan los
puntos fnales de lo 8ue se debe hacer0 a 8ue habr@ de darse prioridad y
8ue se debe lograr con la red de estrategias0 pol7ticas0 procedimientos0
reglas0 presupuestos y programas.
&rganizacin
Je trata de terminar 8ue recurso y 8ue actividades se re8uieren para
alcanzar los ob=etivos de la organizacin. Luego se debe de dise4ar la "orma
de combinarla en grupo operativo0 es decir0 crear la estructura
departamental de la empresa. 3e la estructura establecida necesaria la
asignacin de responsabilidades y la autoridad "ormal asignada a cada
puesto. 5odemos decir 8ue el resultado a 8ue se llegue con esta "uncin es
el establecimiento de una estructura organizativa.
Cuando hablamos de estructura organizativa nos re"erimos a la estructura
de la organizacin "ormal y no de la in"ormal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. s
importante una estructura organizacional bien defnida por8ue asigna
autoridad y responsabilidades de desempe4o en "orma sistem@tica.
5ropsitos de la organizacin:
-5ermitir la consecucin de los ob=etivos primordiales de la empresa lo m@s
efcientemente y con un m7nimo es"uerzo.
-liminar duplicidad de traba=o.
-stablecer canales de comunicacin.
-Representar la estructura ofcial de la empresa
%ipos de organizaciones.
&rganizacin "ormal: s la estructura intencional de papeles en una
empresa organizada "ormalmente. Cuando se dice 8ue una organizacin es
"ormal0 no hay en ello nada inherentemente inQe1ible o demasiado
limitante. 5ara 8ue el gerente organice bien0 la estructura debe proporcionar
un ambiente en el cual el desempe4o individual0 tanto presente como
"uturo0 contribuya con m@s efciencia a las metas del grupo.
La organizacin "ormal debe ser Qe1ible. 3eber@ darse cabida a la discrecin
para aprovechar los talentos creativos0 y para el reconocimiento de los
gustos y capacidades individuales en la m@s "ormal de las organizaciones.
Jin embargo el es"uerzo individual en una situacin de grupo debe
canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.
&rganizacin ,n"ormal: La organizacin in"ormal es cual8uier actividad
personal con=unta sin un propsito consciente con=unto0 aAn cuando
contribuya a resultados con=untos. l e=emplo de una organizacin in"ormal
son las personas 8ue =uegan a=edrez.
Como conclusiones podemos decir 8ue aun8ue la ciencia de la organizacin
no se ha desarrollado todav7a hasta un punto donde los principios sean
leyes in"alibles0 hay un gran consenso entre los estudiosos de la
administracin respecto a cierto nAmero de ellos. stos principios son
verdades de aplicacin general0 aun8ue su aplicabilidad no est@n tan
rigurosa como para darles el car@cter e1acto de leyes de ciencia pura. Je
trata m@s bien de criterios esenciales para la organizacin efcaz.
5rincipios de organizacin.
<nidad de mando: <n subordinado slo deber@ recibir ordenes de un solo
=e"e0 cuando no se respeta este principio se generan "ugas de
responsabilidad0 se da la con"usin y se produce una serie de conQictos
entre las personas.
specializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza0 de tal "orma 8ue se pueda crear la especializacin en la
e=ecucin de las mismas.
5aridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un e8uilibrio entre
la autoridad y la responsabilidad.
8uilibrio de 3ireccinPControl: Consiste en dise4ar una estructura de tal
"orma 8ue nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
3efnicin de puestos: Je debe defnir con claridad el contenido de los
puestos en relacin a los ob=etivos de los mismos.
5asos b@sicos para organizar
)/ 3ividir la carga de traba=o entera en tareas 8ue puedan ser e=ecutadas0
en "orma lgica y cmoda0 por personas o grupos. sto se conoce como la
divisin del traba=o.
*/ Combinar las tareas en "orma lgica y efciente0 la agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
G/ specifcar 8uien depende de 8uien en la organizacin0 esta vinculacin
de los departamentos produce una =erar8u7a de la organizacin.
B/ stablecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la efcacia de dicha
integracin. ste proceso se conoce con el nombre de coordinacin.
3ivisin del traba=o: se refere a descomponer una tarea comple=a en sus
componentes0 de tal manera 8ue las personas sean responsables de una
serie limitada de actividades0 en lugar de tareas en general.
%odas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la
administracin se pueden subdividir. La divisin del traba=o crea tareas
simplifcadas 8ue se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por
consiguiente comenta la especializacin0 pues cada persona se convierte en
e1perta en cierto traba=o. !dem@s como crea una serie de traba=o0 las
personas pueden elegir puestos0 o puedan ser asignadas a a8uellas0 8ue se
ci4an a sus talentos e intereses.
3epartamentalizacin: se refere agrupar en departamentos a8uellas
actividades de traba=o 8ue son similares o tiene una relacin lgica0 para
ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
di"erentes departamentos 8ue integran la organizacin. 5or e=emplo los
pro"esores se pueden agrupar en departamentos de 8u7mica0 departamento
de ingles0 etc.
La 3epartamentalizacin es el resultado de las decisiones 8ue toman los
gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez 8ue han sido dividida
las tareas se pueden relacionar en grupos HparecidosH como pueden
suponer e1isten muchas variedades de traba=os y departamentos en las
organizaciones y los traba=os y departamentos de una organizacin ser@n
de"erentes a las de otras.
Rerar8u7a: desde los primeros d7as de la industrializacin los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos 8ue podr7an
mane=ar con efcacia0 este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo Econ "recuencia llamado tramo de control o tramo
administrativoF cuando se a dividido el traba=o0 creados departamentos y
elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mandoI es decir0 un plan 8ue especif8ue 8uien depende de 8uien. stas
l7neas de dependencia son caracter7sticas "undamentales de cual8uier
organigrama para representar la =erar8u7a 8ue es plan 8ue espec7fca 8uien
controla a 8uien en una organizacin.
Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a e"ecto de perseguir las metas de organizacin con
efciencia0 sin coordinacin los miembros de la organizacin perder7an de
vista sus papeles dentro de la misma y en"rentar7an la tentacin de
perseguir los intereses de los departamentos0 a espesa de las metas de la
organizacin. <n grado importante de organizacin con toda posibilidad
benefciara un traba=o 8ue no es rutinario ni pronosticable0 un traba=o en el
cual los "actores del ambiente est@n cambiando y e1iste mucha
interdependencia.
9actores 8ue inQuyen en la estructura organizacional
1isten "actores internos y "actores e1ternos 8ue inQuyen en la estructura
organizacional.
9actores internos
)/ n"o8ue conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra
toma de decisiones descentralizada0 con mayor delegacin de autoridad.
*/ spacio de control Eel nAmero de empleados 8ue reportan a un
supervisorF.
G/ 3iversidad de productos y clase de operacin.
B/ %ama4o de la organizacin.
./ Caracter7sticas de los empleados Epro"esionistas0 empleados de ofcina0
traba=adoresF
9actores e1ternos
)/ %ecnolog7a Ecmo se transferen los insumos a las salidas de produccinF.
*/ Caracter7sticas del mercado Eestabilidad0 e1tensin0 tipos de clientesF.
G/ 3ependencia del medio ambiente Ecompetencia0 restricciones legales0
reglamentacin0 proveedores y e"ectos del e1tran=eroF
La estructura de organizacin es "undamental para la planifcacin y el
control de utilidades por8ue tanto la planifcacin como el control se
relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad
dentro de toda la empresa. La distribucin se "ormaliza comAnmente en la
estructura de la organizacin.
3ireccin
s la capacidad de inQuir en las personas para 8ue contribuyan a las metas
de la organizacin y del grupo. ,mplica mandar0 inQuir y motivar a los
empleados para 8ue realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo
son "undamentales para la tarea de direccin0 de hecho la direccin llega al
"ondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas 8ue
traba=an con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dem@s
de 8ue se les unan para lograr el "uturo 8ue surge de los pasos de la
planifcacin y la organizacin0 los gerentes al establecer el ambiente
adecuado0 ayudan a sus empleados a hacer su me=or es"uerzo. La direccin
incluye motivacin0 en"o8ue de liderazgo0 e8uipos y traba=o en e8uipo y
comunicacin.
6otivacin: s una caracter7stica de la 5sicolog7a humana 8ue contribuye al
grado de compromiso de la persona. ,ncluye "actores 8ue ocasionan
canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos 8ue
e1ista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin.
La motivacin "ue uno de los primeros conceptos a los 8ue se en"rentaron
gerentes y administradores. l llamado modelo tradicional suele estar ligado
a %aylor y la administracin cient7fca. los gerentes determinaban cuales
eren la "orma mas efciente de e=ecutar tareas repetitivas y despu$s
motivaban a los traba=adores mediante un incentivo salariales cuanto mas
produc7an los traba=adores mas ganaban el supuesto b@sico era 8ue los
gerentes entend7an el traba=o me=or 8ue los traba=adores 8uienes en
esencia0 eran holgazanes y solo pod7an ser motivado mediante el dinero. La
conclusin es 8ue los gerentes pueden motivar a los empleados
reconociendo las necesidades sociales y haciendo 8ue se sientan Atiles e
importantes0 de tal manera 8ue se sientan parte de la organizacin.
Liderazgo: n "orma gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembro de un grupo y de inQuir en ellas0 el liderazgo
involucra a otras personas0 empleados o seguidores0 si no hubiera a 8uien
mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantesI tambi$n
involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del
grupo la cual se usa de di"erentes "orma para inQuir en la conducta de los
seguidores de di"erentes manera.
Comunicacin: La comunicacin es el Quido vital de una organizacin0 los
errores de comunicacin en m@s de una organizacin han ocasionado da4os
muy severos0 por tanto la comunicacin e"ectiva es muy importante para los
gerentes ya 8ue ella representa la hebra comAn para las "unciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas0
para encontrar la me=or manera de distribuir la autoridad y distribuir los
traba=os. 3e igual manera las pol7ticas motivacionales0 el liderazgo0 y los
grupos y e8uipos se activan en razn del intercambio regular de in"ormacin
las comunicaciones como cual8uier actividad intelectual se pueden
per"eccionar en"rentando los retos 8ue representan0 las organizaciones
pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
8uipos y %raba=o en e8uipo: <n e8uipo se defne como dos o mas personas
8ue interactAan y se inQuyen entre si0 con el propsito de alcanzar un
ob=etivo comAn. n las organizaciones0 desde siempre0 han e1istido dos
tipos de e8uipos los "ormales e in"ormales. Los e8uipos "ormales son
creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especifcas0
el tipo de grupo "ormal 8ue prevalece es el e8uipo de mando0 otro tipo de
e8uipo "ormal es el comit$ el cual por regla "ormal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones 8ue se repiten.
Los e8uipos in"ormales son de naturaleza social estos grupos son
"ormaciones naturales 8ue aparecen en el ambiente de traba=o en respuesta
a la necesidad de un contacto social. stos e8uipos tienden a "ormarse
alrededor de amistades e intereses comunes.
5rincipios de direccin
Coordinacin de intereses: l logro del fn comAn se har@ m@s "@cil cuanto
me=or se logre coordinar los intereses del grupo y aAn los individuales de
8uienes participan en la bAs8ueda de a8uel.
,mpersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe e=ercerse
m@s como producto de una necesidad de todo el organismo social 8ue como
resultado e1clusivo de la voluntad del 8ue manda.
Resolucin de conQictos: 3ebe procurarse 8ue los conQictos 8ue aparezcan
se resuelvan lo m@s pronto 8ue sea posible y de modo 8ue0 sin lesionar la
disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
!provechamiento de conQictos: 3ebe procurarse aAn aprovechar el conQicto
para "orzar el encuentro de soluciones. 6ary 5arKer 9ollet afrma 8ue todo
conQicto0 como todo razonamiento en el mundo "7sico0 es de suyo un
obst@culo a la coordinacin0 paro 8ue as7 como la "riccin puede ser
aprovechada.
#7a =er@r8uica: !l transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos0 y =am@s omitirlos sin razn ni en "orma
constante.
Control
s la "uncin administrativa 8ue consiste en medir y corregir el desempe4o
individual y organizacional para asegurar 8ue los hechos se a=usten a los
planes y ob=etivos de las empresas. ,mplica medir el desempe4o contra las
metas y los planes0 muestra donde e1isten desviaciones con los est@ndares
y ayuda a corregirlas. l control "acilita el logro de los planes0 aun8ue la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos0
$stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con
metas especifcas0 despu$s se verifcan las actividades para determinar si
se a=ustan a los planes.
5ropsito y "uncin del control:
l propsito y la naturaleza del control es "undamentalmente garantizar 8ue
los planes tengan $1ito al detectar desviaciones de los mismos al o"recer
una base para adoptar acciones0 a fn de corregir desviaciones indeseadas
reales o potenciales.
La "uncin de control le proporciona al gerente medios adecuados para
checar 8ue los planes trazados se implanten en "orma correcta.
La "uncin de control consta de cuatro pasos b@sicos:
Je4alar niveles medios de cumplimientoI establecer niveles aceptables
de produccin de los empleados0 tales como cuotas mensuales de ventas
para los vendedores.
Che8uear el desempe4o a intervalos regulares Ecada hora0 d7a0 semana0
mes0 a4o.F
3eterminar si e1iste alguna variacin de los niveles medios.
Ji e1istiera alguna variacin0 tomar medidas o una mayor instruccin0
tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Ji no e1iste
ninguna variacin0 continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
l control es la cuarta0 y Altima "uncin en el proceso administrativo. !l igual
8ue la planifcacin0 el control se e=erce continuamente. 5or lo tanto0 hay
procesos de control 8ue deben siempre estar "uncionando en una empresa.
l control se e=erce a trav$s de la evaluacin personal0 los in"ormes
peridicos de desempe4o Eo de resultados reales0 como tambi$n se les
denominaF e in"ormes especiales. ;a=o otro en"o8ue0 se identifcan los tipos
de control como sigue:
). Control preliminar Ea trav$s de la alimentacin adelantadaF

*. Control coincidente Egeneralmente a trav$s de in"ormes peridicos de
desempe4oF

G. Control por retroalimentacin
Je e=erce previamente a la accin para asegurar 8ue se preparen los
recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.
#igilar Emediante la observacin personal e in"ormesF las actividades
corrientes para asegurar 8ue se cumplan las pol7ticas y los procedimientos0
sobre la marcha.
!ccin a posteriori EreplanifcacinF0 concentrando la atencin sobre los
resultados pasados para controlar las actividades "uturas.
<n proceso de control corriente0 cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad0
consta de las siguientes "ases:
)F Comparar el desempe4o Eresultados realesF con las metas y normas
planifcadas.
*F 5reparar un in"orme de desempe4o 8ue muestre los resultados reales0 los
resultados planifcados y cual8uier di"erencia entre ambos.
GF !nalizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar
las causas subyacentes de las variaciones.
BF 3esarrollar cursos de accin opcionales para corregir cuales8uier
defciencia y aprender de los $1itos.
.F /acer una seleccin Eaccin correctivaF del menA de alternativas y
ponerla en pr@ctica.
MF /acer el seguimiento necesario para evaluar la e"ectividad de la
correccinI continuar con la alimentacin adelantada para e"ectos de
replanifcacin.
l control efcaz e1ige la alimentacin adelantada. n otras palabras0 se
supone 8ue los ob=etivos0 los planes0 las pol7ticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a a8uellos gerentes 8ue tienen las
correspondientes responsabilidades de desempe4o. 5or lo tanto0 el control
debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin0 el
cual e1ige mediciones del desempe4o y dispara la accin correctiva prevista
para asegurar el logro de los ob=etivos. Cuando los planes se hacen
operacionales0 debe e=ercerse el control para medir el avance. n algunos
casos0 el control tiene tambi$n como resultado la modifcacin de los planes
y metas anteriores o la "ormulacin de nuevos planes0 cambios en la
operacin y reasignacin de la gente. 3eben desarrollarse m$todos de
control para las caracter7sticas particulares de la operacin y la estructura
de organizacin.
<n importante aspecto de control 8ue a menudo se pasa por alto es su
relacin con el momento de la accin. l control no puede ser a posterioriI
por e=emplo0 un desembolso ya e"ectuado o una inefciencia ya cometida no
puede deshacerse. 5or lo tanto0 debe aplicarse un control efcaz en el
momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. ste concepto
sugiere 8ue el gerente responsable de ciertas acciones debe empe4arse en
alguna "orma de control previo Ea prioriFI para hacer tal cosa0 los ob=etivos0
los planes0 las pol7ticas y las normas deben haber sido comunicados al
gerente y plenamente comprendidos por $ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas
planifcadas constituye una medicin de la e"ectividad del control durante
un per7odo pasado especifcado0 el cual constituye la base para una efcaz
retroalimentacin. Los hechos 8ue se muestran en un in"orme de
desempe4o no pueden ya cambiarseI sin embargo0 la medicin histrica
puede conducir a un me=oramiento del control en el "uturo. l concepto
importante a8u7 es 8ue los ob=etivos0 las pol7ticas y las normas cumplen dos
necesidades b@sicas en el proceso global de control0 a saber:
E!F La alimentacin adelantada - 8ue constituye una base para el control en
el momento de la accin.
E;F La retroalimentacin - 8ue representa una base para la medicin de la
efcacia del control posteriormente a la accin. !dem@s la retroalimentacin
sirve para la replanifcacin.
Control como un sistema de retroalimentacin
l control administrativo es esencialmente el mismo proceso b@sico 8ue se
encuentra en los sistemas "7sicos0 biolgicos y sociales. 6uchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de in"ormacin0 8ue
muestra las desviaciones con respecto a los est@ndares y da origen a los
cambios0 en otras palabras0 los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar in"ormacin se compara el desempe4o con un est@ndar e
inicia la accin correctiva.
5or lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentacin similar al 8ue opera en el termostato comAn en un hogar.
ste aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de
retroalimentacin en el control administrativo el la fgura. ste sistema
presenta el control en una "orma m@s comple=a y realista 8ue si se considera
solamente como un asunto de f=acin de est@ndares0 medicin del
desempe4o y correccin de desviaciones. Los administradores miden el
desempe4o real0 comparan esta medicin con los est@ndares e identifcan
las desviacionesI pero despu$s0 para realizar las correcciones necesarias
deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en practica a
fn de al desempe4o deseado.
#enta=as 3el 5roceso !dministrativo
Je o"rece un marco de traba=o conceptual.
5roporciona "undamentos para el estudio de la administracin
promoviendo el entendimiento de lo 8ue es la administracin.
Jon "actibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya
8ue puede usarse lo me=or del pensamiento contempor@neo administrativo.
Je obtiene Qe1ibilidad0 si bien es aplicable a una variedad de situaciones0
se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un con=unto particular
de situaciones.
Je reconoce Qe1ibilidad y arte de la administracin y se "omenta la me=or
manera de utilizarlo en una "orma pr@ctica.
Je proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la
administracin. l patrn del proceso hace 8ue el gerente analice y entienda
el problema y lo lleve a determinar los ob=etivos y los medios para
alcanzarlos.
Los principios de la administracin est@n derivados0 refnados y aplicados
y sirven como directrices necesarias para una Atil investigacin
administrativa.
Je estimula el desarrollo de una floso"7a determinada de la
administracin0 cada una de las "ases de su aplicacin re8uiere servirse de
valores0 convicciones del gerente y el entendimiento de los ob=etivos0
recursos en torno del cual opera.
5erspectivas "uturas de la administracin
n las pr1imas d$cadas la tarea administrativa ser@ incierta y e1citante0
pues deber@ en"rentar cambios y trans"ormaciones llenos de ambigCedad e
incertidumbre. l administrador deber@ en"rentar problemas cada vez m@s
diversos y m@s comple=os 8ue los anteriores0 y sus atencin estar@ dirigida a
eventos y grupos situados dentro o "uera de la empresa0 los cuales le
proporcionar@n in"ormacin contradictoria 8ue difcultar@ su diagnstico y la
compresin de los problemas 8ue deben resolver o las situaciones 8ue
deben en"rentar: e1igencias de la sociedad0 de los clientes0 de los
proveedoresI desa"7os de los competidoresI e1pectativas de la alta
administracin0 se los subordinados0 de los accionistas0 etc. Jin embargo
estas e1igencias0 desa"7os y e1pectativas e1perimentan pro"undos cambios
8ue sobrepasan la capacidad del administrador para acompa4arlos de cerca
y comprenderlos de manera adecuada. stos cambios tienden a aumentar
debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida 8ue el proceso se
desarrolla y crea una turbulencia 8ue perturba y complica la tarea
administrativa de planear0 organizar0 dirigir y controlar una empresa
efciente y efcaz. l "uturo parece complicar la realidad0 puesto 8ue
innumerables "actores producir@n impactos pro"undos en las empresas. Las
pr1imas d$cadas se caracterizar@n por los desa"7os y turbulencias 8ue
deber@ en"rentar la administracin:
TLas empresas est@n en continua adaptacin a sus ambientes. sta
adaptacin continua puede provocar el crecimiento0 la estabilidad
transitoria o la reduccin de la empresa. l crecimiento se presenta cuando
la empresa satis"ace sus demandas ambientales y el ambiente re8uiere
mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.
T1iste la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inQacin. Los
costos de energ7a0 materias primas y "uerza laboral est@n elev@ndose de
"orma notoria. La inQacin e1igir@ cada vez mayor efciencia en la
administracin de las empresas para obtener me=ores resultados con los
recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.
TLa competencia es cada vez m@s aguda. ! medida 8ue aumentan los
mercados y los negocios0 tambi$n crecen los riesgos en la actividad
empresarial.
T1iste la tendencia a una creciente sofsticacin de la tecnolog7a. Los
nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnolog7a en las
empresas causan impactos en la estructura organizacional.
TLa internalizacin del mundo de los negocios0 denominada globalizacin0 es
el "actor m@s importante de desarrollo de las empresas. +racias al proceso
de la comunicacin0 del computador y el transporte0 las empresas est@n
internacionalizando sus actividades y operaciones.
T6ayor presencia de las empresas. 6ientras crecen o se reducen0 las
empresas se vuelven m@s competitivas0 sofsticadas tecnolgicamente0 se
internacionalizan m@s y0 con esto0 aumenta su inQuencia ambiental. n
consecuencia0 las empresas llaman m@s la atencin del ambiente y del
pAblico0 son m@s visibles0 y la opinin pAblica las percibe me=or.
Las empresas deben en"rentar todos estos desa"7os0 presiones y amenazas E
en el "uturo ser@n muchos m@sF 8ue recaen sobre ellas0 y la Anica arman
con 8ue cuentan ser@ slo los administradores inteligentes y bien
preparados0 8ue deben saber cmo adecuar y adaptar las principales
variables empresariales entre s7 Etareas0 tecnolog7as0 estructura
organizacional0 personas y ambiente e1ternoF.
3esarrollo
La mpresa de Cigarros D Ramiro Lavandero Cruz D se subordina
directamente al +rupo mpresarial de %abaco de Cuba E%!;!C<;!F0
perteneciente esta Altima al 6inisterio de la !gricultura E6,?!+R,F. sta
localizada en la avenida D Camilo Cien"uegos D ?o. G* entre Coronel !cebo y
5anchito +mez0 municipio de Ranchuelo0 5rovincia de #illa Clara0 y su
ob=eto social es la produccin de cigarrillos de tabaco negro para el
consumo nacional.
La "abrica se inicio en la actividad en el mes de mayo de )(*'0 sus
organizadores y due4os "ueron los hermanos %rinidad0 adem@s de la
produccin de cigarros eran grandes negociantes tabacaleros y vendedores
ambulantes de tabaco y cigarro. n )(M' se produce la intervencin y
nacionalizacin de la industria y pasa a manos del pueblo y e1iste el cambio
de nombre a Ramiro Lavandero Cruz0 m@rtir de la revolucin y empleado de
esta "@brica 8ue "ue asesinado en La /abana por la participacin en la lucha
clandestina.
La 6isin "undamental la produccin de Cigarrillos ?egros Cortos marca
5opular EadicionalF0 %itanes para la cuota ;@sica0 la 5roduccin special de
Regal7as del Cu4o con 9iltro0 Regal7as el Cu4o Corto y Cigarro #isant de
amplio consumo nacional con la calidad establecida del producto a los
consumidores.
La #isin de nuestra mpresa autnoma0 slidamente posesionada0 Anica en
la produccin de Cigarrillos ?egros y 5roduccin special con gran
aceptacin en el consumo y amplia demanda en el 6ercado ?acional0 con
tecnolog7a renovada y modifcada especialmente de calidad competitiva en
el 6ercado0 con aportes econmicos considerables y una in"raestructura
adecuada0 con tradicin productiva por m@s de O' a4os dispuesta a
satis"acer las necesidades y demandas cada vez m@s combinadas.
La misma cuenta con las di"erentes @reas de Resultados Claves
U 3epartamento de 5roduccin de /ebra.
U 3epartamento de 5roduccin de Cigarrillos.
U 3epartamento de nvoltura.
U 3epartamento de Celo"@n.
U 3epartamento de Calidad.
U 9incas de !utoconsumo.
U %aller de 6a8uinado y 9undicin.
U %aller de %ransporte.
U La mpresa cuenta con tres subdirecciones:
U =ecutiva
U conmica
U Recursos /umanos
!dem@s de poseer B <nidades conmicas &rganizativas:
!seguramiento: s la encargada del Juministro de los 6ateriales
5rincipales para el proceso productivo0 el transporte de la 5roduccin
%erminada0 as7 como la #enta de la 5roduccin terminada contando con los
siguientes almacenes.
U 5roductos %erminados
U 6ateriales 3irectos
U Vtiles
U ,nsumo
U %abaco
!gr7cola y Jervicios: s la encargada de la 5roduccin !gr7cola0 para el
suministro del Comedor de los traba=adores0 y la venta de su e1cedente a
los traba=adores0 as7 como de los Jervicios +enerales.
5roduccin: Cuenta con B @reas claves:
U /echura
U nvoltura
U /ebra
U Celo"@n.
U 3onde se con"ecciona y termina la produccin de Cigarros.
6antenimiento: Je encarga de la "abricacin y recuperacin de piezas de
repuesto para la continuidad del proceso productivo as7 como prestar
servicios a los traba=adores en la Carpinter7a0 Wapater7a y 6a8uinado.
La organizacin cuenta con EN)NF traba=adores de diversas categor7as y se
encuentra especializada en el cigarrillo corto negro 5opular y %it@n. La
materia prima "undamental es el tabaco en rama 8ue proviene de las
regiones de 5inar del R7o0 Centro y &riente del 5a7sI el proceso de compra es
por medio de intermediarios 8ue pertenecen al mismo grupo empresarial
E%!;!C<;!F0 mediante un contrato "ormal de las variedades a procesar
mensualmente. Como se mencion antes0 la mpresa tiene bien defnido el
mercado al cual sirve con su producto0 de acuerdo con un balance nacional
de cigarros 8ue desarrolla el +rupo y a partir de ah7 es 8ue se le ba=an las
ci"ras directivas para elaborar el plan anual de produccin0 desagregado
luego por meses. s decir0 esta limitado el campo de actuacin y la
amplitud0 as7 como las caracter7sticas de las relaciones productivas o de
negocios0 con el entorno socio-econmico en 8ue se mueve0 en este caso la
distribuidora !%6 del grupo0 8ue se encarga de comerciar la produccin con
la red Comercio 6ayorista.
%eniendo en cuenta el an@lisis e"ectuado en dicha empresa a partir de las
clases recibidas0 determinamos un grupo de debilidades0 amenazas0
"ortalezas y oportunidades 8ue nos ayudaron al desenvolvimiento de este
traba=o.
5artiendo de las "ortalezas de la mpresa0 como la cultura de traba=o de la
produccin de cigarros 8ue se remonta al )(*' hasta la actualidad0 permite
asegurar de "orma e1itosa una nueva inversin industrial en el territorio0
pues esta garantizando el personal capacitado para la direccin y
produccin con una nueva tecnolog7a 8ue incluso de no ser seme=ante a lo
instalado en /olgu7n pueda ser r@pidamente asimilado por el personal0 esto
conlleva a aumentar los par@metros de calidad del producto fnal0 aumentar
el prestigio de la marca y mantenerse como l7der en el mercado nacional0
pudi$ndose en"rentar a la competencia 8ue hoy se en"renta con esta
industria de punta0 e incluso poder llegar con esta produccin al mercado en
cuc.
La industria ha ido incrementando sus producciones a un nivel de capacidad
de *O G'' ruedas diarias 8ue representan )G0M millones de cigarrillos
diarios0 para un real MN( *'' ruedas mensuales y un promedio traba=adores
de MOB0 en la actualidad se dedica a producir y comercializar de "orma
mayorista en moneda nacional cigarros con destino al consumo de la
poblacin0 tales como: Cigarro 5opular0 %itanes0 Regal7a el Cu4o Corto0 Largo
y #isant.
La mpresa de Cigarros XRamiro Lavandero CruzY se encuentra en un
proceso de redimensionamiento donde =uega un papel importante el uso del
studio de 6$todos y la 6edicin del %raba=o para la investigacin y
per"eccionamiento de las operaciones en las subdivisiones productivas
en"oc@ndose hacia el rec@lculo de las ?ormas de Rendimiento0
!provechamiento de la Rornada Laboral y ;alance del 9lu=o de 5roduccin.
s necesario entonces prever de antemano los cambios internos 8ue
deber@n e"ectuarse para adaptarse a un entorno competitivo en constante
cambio0 todo con vistas a conseguir la me=ora de los procesos y situaciones
de traba=o0 8ue dar@n como resultado una productividad incrementada. &
sea0 tomando como re"erencia los estudios realizados poder emplear me=or
la ma8uinaria durante el d7a de traba=o0 eliminando posibles Cuellos de
;otellas en el Qu=o y realizar el ;alance de Carga - Capacidad para a=ustar
los planes de produccin con las posibilidades productivas de la entidad
ob=eto de estudio. Je habla entonces del estudio %$cnico-&rganizativo de los
m$todos seguidos en el proceso.
6atriz 3.!.9.&.
3;,L,3!3J
U ?o todas las reservas est@n preparadas para asumir el cargo.
U ?o todos los cuadros poseen dos reservas.
U ?o contamos con la bibliogra"7a necesaria para la capacitacin.
U l hurto de materiales "undamentales para la produccin ilegal de
cigarrillos.
U 6a8uinaria con m@s de N' a4os de e1plotacin.
U ;a=os par@metros de calidad en un porciento elevado de la produccin
E 5opular F
!6?!W!J
U La "@brica de Cigarros L@zaro 5e4a0 de /olgu7n.
U Las "@bricas clandestinas0 8ue han contribuido a la impopularidad del
5opular.
U 9alta de autonom7a para la comercializacin de la produccin0 limit@ndose
a la mpresa !%6.
U 3ependencia interna y e1terna en el suministro de materiales principales
para el proceso productivo.
U 1istencia en el municipio de otras "uentes de ingresos m@s atrayentes.
9&R%!LW!J
U !lto nivel cultural de los cuadros.
U Conse=o de direccin e1perimentado.
U Contabilidad !utomatizada y Certifcada.
U !lta li8uidez 9inanciera.
U Contar con dos grupos electrgenos.
U !n@lisis de los resultados econmicos por @rea de responsabilidad.
U Contar con autoconsumo capaz de abastecer el comedor y satis"acer las
demandas de los obreros EplacitaF.
U Recibir fnanciamiento descentralizado para ad8uirir re"uerzo alimentario.
U Contar con servicios de salud para los traba=adores Eestomatolog7a y
consultorioF.
U 1istencia de cinco rastras en el par8ue de e8uipos para la transportacin
de la produccin terminada0 8ue asegura el incremento de las ventas.
U 9uerte movimiento innovador.
U !lta tradicin cigarrera.
U Jituacin geogr@fca "avorable para el desarrollo de la comercializacin.
U L7der en la aceptacin del cigarro en el pa7s.
&5&R%<?,3!3J
U 5osibilidad de capacitacin a trav$s de la 3elegacin de la !gricultura y
+rupo %!;!C<;!.
U l proceso de 5er"eccionamiento mpresarial.
U 9abricacin del cigarrillo 6arca DCriolloD.
U 6odifcacin de la ma8uinaria para la produccin del cigarro %itanes.
U !probacin de la inversin de la 9@brica nueva para el a4o *''N.
Je analizaron los aspectos re"eridos al comportamiento de la entidad0 se
precisa la misin0 principales productos y/o servicios0 indicadores0 tama4o
de la empresa0 organigrama0 etc.0 debi$ndose destacar 8ue los mismos no
constituyen un patrn r7gido0 sino 8ue acorde a los ob=etivos 8ue se
persigan se deben analizar otras caracter7sticas o e1cluir algunas de las
mencionadas.
ntre los principales problemas 8ue atenta contra una administracin
efciente y efcaz en la organizacin:
3efnir y seleccionar efcazmente los puntos cr7ticos de control en el
cumplimiento e"ectivo de los planes trazados y promover el desarrollo de
esta habilidad.
Reconocer y estimular a los subordinados en el logro de los ob=etivos.
Re"orzar el proceso organizativo0 sobre todo en lo re"erente a la delegacin
de tareas a los subordinados0 espec7fcamente en abstenerse de tomar
decisiones cuando se ha delegado tareas.
Contar con un sistema de in"ormacin efciente para el desarrollo del
traba=o.
n la +estin de los Recursos /umanos someter a un proceso de
reclutamiento y seleccin del personal para 8ue responda a los
re8uerimientos del puesto 8ue ocupa.
Reconocer y determinar los "actores limitantes para la toma de decisiones y
soluciones de problemas en el desarrollo de sus "unciones como dirigente.
5oseer un sistema de estimulo 8ue sea capaz de incentivar a sus
subordinados.
Lograr un nivel de ayuda y cooperacin para la defnicin de ob=etivos entre
=e"e y subordinados.
Lograr la motivacin de los subordinados0 para 8ue se demuestre un
desempe4o e"ectivo en el puesto de traba=o.
Comprobar peridicamente los planes de traba=o para determinar si est@n
en correspondencia con las e1pectativas actuales de la organizacin.
?o tener en cuenta el car@cter din@mico de la estimulacin0 como
herramienta socialista para incrementar el estimulo a la produccin.
La determinacin de los recursos necesarios para e=ecutar los planes de
produccin se realizan de "orma es8uem@tica y sin ningAn principio t$cnico
adecuado.
l $1ito de toda empresa estar@ garantizado en buena medida por la
manera como el directivo mane=e los recursos0 de "uerza de traba=o y
materiales. 5ara realizar esta gestin de "orma efcaz dentro de las tareas
primarias ha de realizarse un diagnstico el cual constituye la primera etapa
de traba=o en un proceso de reorganizacin de una entidad0 pues permite
determinar mediante una investigacin cu@l es la situacin actual del
sistema y su estado0 revelando las insufciencias y causas 8ue lo originan0 lo
8ue permite determinar las "ormas y v7as indicadas para su erradicacin.
Conclusiones
Je evidencia en el presente traba=o 8ue en cual8uier organizacin
Eincluyendo la mpresa en estudioF0 concebir0 crear y desarrollar el recurso
humano como una de las "ortalezas internas para en"rentar las e1igencias
del entorno empresarial constituye una de sus principales y vitales
estrategias de traba=o d@ndole un $n"asis especial al papel de la motivacin
y satis"accin laboral entre los traba=adores0 donde la estimulacin salarial
=uega un importante rol.
6ediante el inter$s por la produccin se trata de hacer re"erencia al tipo y
calidad de las decisiones relativas al proceso productivo. Con respecto al
inter$s por el "actor humano0 $ste se puede traducir de diversas maneras:
asegurando 8ue las personas realicen su traba=o correctamenteI en las
condiciones de traba=oI niveles de participacinI "ormas de recompensa0 etc.
JegAn cmo este inter$s se manifeste la actitud de los subordinados puede
Quctuar desde el entusiasmo0 creatividad y participacin0 hasta la apat7a0
pasividad y resistencia.
l sentido de pertenencia debe caracterizar a los traba=adores y =e"es en el
per"eccionamiento empresarial0 tambi$n la discusin de las in8uietudes 8ue
resulten del proceso de per"eccionamiento0 desarrollar la iniciativa0 la
creatividad y la tenacidad necesaria para lograr los cambios con la
magnitud y velocidad 8ue se re8uiere.
Je necesitan traba=adores motivados0 altamente comprometidos con los
resultados de su traba=o0 bien in"ormados del proceso de cambio y capaces
de actuar en todo momento para conseguir los ob=etivos elaborados desde
la base.
ste proceso debe ser conducido por l7deres proactivos0 personas capaces
de mover a otras y encontrar solucin a los problemas y tener visin para
crear el "uturo en su @rea de responsabilidad.
l $1ito de una mpresa Jocialista Cubana0 se e1presa a trav$s de la
transicin de =e"es a l7deres.
s necesario per"eccionar el traba=o relativo a los m$todos y estilos de
direccin0 precisar todas a8uellas cuestiones re"eridas al control interno
me=orar el subsistema in"ormativo0 as7 como ampliar la aplicacin de la
in"orm@tica en la es"era de la gestin.
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