Objetivo 2.

1:
Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tipos e liderazgo:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden
a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de
manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el
lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el
poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
Caractersticas del Liderazgo
Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible, tiene una persona al frente
que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores, que son:
La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.
La habilidad de inspirar.
La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a
responder a las motivaciones y suscitarlas.

Teoras actuales de liderazgo:
Teora del gran hombre
Segn la Teora del gran hombre algunos individuos nacen lderes y poseen ciertas
caractersticas que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situacin.
Ejemplo: Napolen, Gandhi o Juana de Arco. (Se considera que, por ejemplo, esos grandes
hombres habran sido lderes, independientemente de la poca histrica en la que vivieron)- La
teora del gran hombre considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de personalidad.
Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina,
laboriosidad einfatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueo que les
permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms
claridad que otros.
Teora del carisma
Teora del carisma o del lder transformador: centradas en el papel del lder como agente del
cambio y promotor del compromiso y motivacin del equipo en tiempos y entornos difciles. Se
crea la definicin de lder transformador que apela a los valores humanistas ms profundos y al
sentido de logro de los individuos para conseguir su participacin en el cambio.
Teora de los rasgos
Teora de los rasgos del lder (principios s.XX): un lder tiene una serie de rasgos innatos que le
proporcionaban la capacidad de liderazgo, por lo tanto no se puede aprender a ser un lder, tan
slo podemos identificar a los que poseen unas determinadas caractersticas.
Teora del Liderazgo Situacional
Segn la Teora del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como ptimo para
cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de la
situacin as lo requieran. La TLS se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder
depende de la madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la
motivacin y el inters de los subordinados para desempear las tareas encomendadas y asumir
responsabilidades. As, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si
sta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles ms altos de madurez el
lder debera manifestar un estilo deParticipar o de Delegar si la madurez es alta.
Teora de la Contingencia
Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin
determinada, depende de los parmetros particulares de la situacin. Busca identificar principios
que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de
buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una
relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
La teora de la trayectoria de la meta
La teora de la trayectoria de la meta, creada por Robert House, es una teora de administracin
que indica que el estilo de liderazgo del gerente es un factor importante en la motivacin de los
trabajadores, la productividad y la satisfaccin laboral. El gerente debe elegir un estilo de liderazgo
que vaya con la personalidad de los miembros del grupo. La teora sugiere que un estilo de
liderazgo no es mejor en todas las situaciones, por eso el gerente debe estar familiarizado con
varios estilos de liderazgo.
La teora del ciclo vital
La teora del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (1972) ha sido otra gran contribucin para las
teoras situacionales. Para estos autores, un buen liderazgo se consigue con el estilo adecuado
para el grado de madurez de los seguidores. La teora se centra en estos porque son los que
aceptarn de buen grado la influencia del lder, independientemente de lo que realmente haga
ste. El estilo debe respetar la madurez del grupo referida al deseo y la capacidad de las personas
de asumir responsabilidades y de dirigir su propia conducta. La madurez posee dos planos de
anlisis: (1) madurez tcnica o para el trabajo y (2), madurez psicolgica. La madurez tcnica se
refiere a poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para desempear correctamente las
tareas y funciones sin necesidad de ser instruidos o enseados. Por su parte, la madurez
psicolgica alude a la motivacin intrnseca para hacer algo sin necesidad de ser estimulados o
alentados externamente. Las etapas de madurez se describen a continuacin:
Etapa M1: los seguidores ni quieren ni pueden asumir responsabilidades ya que su
preparacin profesional y desarrollo personal no se lo permiten.
Etapa M2: los seguidores se sienten motivados pero no poseen los conocimientos ni las
tcnicas necesarias para asumir responsabilidades.
Etapa M3: los seguidores pueden acarrear con grandes funciones pero no lo desean
personalmente.
Etapa M4: los seguidores quieren y pueden hacer lo que se les dice o asigna.
La enfermera como lder
El liderazgo de enfermera es un proceso que promueve la mejora de las condiciones de salud y
vida de la poblacin. Es un proceso que favorece el desarrollo social profesional y organizacional,
dada la importancia del liderazgo como elemento promotor de desarrollo se hace necesario
capacitar cada vez mejor a los profesionales de enfermera. Para satisfacer la necesidad sealada
se requiere que el sector educativo se fortalezca en este sentido.
Obstculos en el logro de la conducta asertiva. Eugenio
Existen dos obstculos para el logro de la comunicacin asertiva, uno es el pensamiento
automtico donde los pensamientos son inconscientes, sin medir reflexin o el razonamiento y
pueden llegar a ser negativos, y el otro el pensamiento distorsionado los cuales dividen a la
realidad en dos polos opuestos, donde se deduce que siempre va a suceder los mismo, donde se
les atribuye la culpa o la responsabilidad al entorno, donde siempre se quiere tener la razn,
donde se tiene un carcter incuestionables donde la persona cree poder hacer todo, sin medir sus
capacidades y limitaciones, esto hace que la comunicacin no sea directa y natural.
Objetivo 2.2:
Comunicacin
La comunicacin puede definirse como un proceso dinmico, fluido y constante en la transmisin
de un mensaje dirigido a una persona o a varias, cuya recepcin produce una respuesta. Tambin
se identifica como un intercambio de informacin entre dos o ms personas.
Pero la comunicacin es tambin un proceso interpersonal, es decir, cuando la comunicacin se
produce entre las personas, porque el emisor transmite el mensaje y pone en movimiento el
intercambio. El mensaje tiene dos capas: la exterior, o contenido del mensaje, y la interior o
intencin. La congruencia entre las capas interior y exterior del mensaje, provoca una alta
recepcin del mismo. El mensaje produce un impacto en el receptor.
Elementos de la comunicacin - sara
Emisor. Considerado como la fuente de la informacin.
Transmisor. Que consiste en un mtodo, un instrumento o una persona cuyo
propsito es transmitir la informacin.
Receptor. Es a quien se dirige la informacin. La interrelacin de los tres elementos es
dinmica y
Fundamental para una buena comunicacin.
Tipos de comunicacin administrativa - danelys
Los tipos de comunicacin administrativa en la organizacin formal son:
Comunicacin ascendente. Fluye de subordinados a jefes. Se aplica para informar, sugerir,
aclarar, coordinar o quejarse. Desde luego que para establecer la comunicacin
ascendente, existen variados instrumentos como los informes, las formas especiales, los
oficios, las solicitudes, etctera.
Comunicacin descendente. Fluye de jefes a subordinado. Se usa para ordenar, informar,
dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
Comunicacin horizontal. Se produce entre personas del mismo nivel jerrquico. Se aplica
para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar.
Comunicacin general. Fluye del nivel estratgico hacia el exterior y para todos los
interesados.
Barreras de la comunicacin - seleydis
Incongruencia entre el contenido y la intencin: Una barrera frecuente en la comunicacin es la
falta de congruencia entre el contenido del mensaje, y la intencin con que se emite. Si
verdaderamente se desea comunicar algo, el mensaje y la intencin deben ser congruentes.
Un ejemplo clsico de lo anterior es el saludo, la frase de cortesa es hola, cmo ests! Pero la
intencin normal del saludo no es en realidad saber cmo estn las personas.
Deficiente redaccin en el mensaje: Si el mensaje ya sea escrito u oral, no contiene todos los datos
sobre lo que se quiere expresar, el resultado es que ste no sea comprendido.
El ejemplo ms comn de esta barrera es cuando una persona recibe un mensaje que dice
textualmente te espero en el caf. El mensaje no dice porqu, para qu, ni a qu hora, el
resultado casi nunca ser el esperado.
Falta de claridad - ana
Si a pesar de contener todos los datos un mensaje es complejo, no se establece la comunicacin.
Por ejemplo, cuando a una enfermera de nivel operativo se le ordena que incluya en sus
anotaciones los argumentos administrativos y cientficos de sus acciones cuando lo que en verdad
se quiere es que utilice los trminos tcnicos adecuados.
No saber escuchar
El no saber escuchar se convierte en una barrera para la comunicacin cuando se desea comunicar
algo pero no permitimos al receptor del mensaje que intervenga.
Siguiendo el ejemplo anterior, la enfermera a quien se le ordena que incluya en sus anotaciones
argumentos, responde a su jefe que no le queda claro el mensaje, el jefe a su vez, le indica que
obedezca. El resultado ser qu la enfermera de nivel operativo no comprenda qu se espera de
ella y por supuesto, el trabajo ordenado no se cumple.
Descuidos y omisiones
Es posible elaborar un mensaje claro y comprensible, pero al olvidar entregarlo a la persona
indicada, el descuido mencionado produce naturalmente, una barrera para la comunicacin.
Principios de la comunicacin efectiva - carlos
Principio dinmico. El flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la
recepcin y la respuesta. Nos referimos con flujo dinmico y constante, a la
comunicacin repetida y que adems aclara las situaciones equivocadas.
Principio de la congruencia. La congruencia entre el contenido y la intencin con que
se emite un mensaje, determina la respuesta congruente. Si al emitir un mensaje se
quiere una respuesta adecuada, el mensaje y su contenido deben estar acordes.
Principio de formalidad. Para asegurar la recepcin del mensaje, la transmisin se
hace seleccionando el mtodo y tipo de comunicacin adecuada para el tipo de
mensaje. Si el mensaje proviene de algn nivel jerrquico, la formalidad se logra
utilizando los instrumentos habituales de la organizacin, la prctica del principio de
formalidad apoya el logro de objetivos.
Componentes de la comunicacin: jusle
En los componentes de la comunicacin debemos ser claro y precisos, para tener xito en la
comunicacin, uno de los principios ms importantes y que a veces se torna el ms difcil es saber
escuchar, por eso al momento de comunicarnos debemos tener la disposicin de saber escuchar,
otro de los componentes tambin importante es el de hablar debemos coordina y pensar lo que
vamos a decir para que al momento de expresar nuestras ideas se puedan entender, otro
componente no menos importante en cuanto a la comunicacin escrita es saber redactar y
plasmar nuestras ideas con claridad asi nuestra comunicacin ser ms efectiva.
Estilos de comunicacin: orleydis
Cada uno de nosotros tiene su estilo de comunicacin, algunos de ellos son:
Comunicacin asertiva, el cual es el estilo ms natural y directo, el cual lo utilizan las
personas seguras de si mismas las cuales buscan que la comunicacin sea efectiva y directa.
Comunicacin agresiva: es el estilo de aquella persona que busca sus objetivos sin
importarle la satisfaccin del otro, y en muchos casos se utilizan las estrategias de intimidacin
enfado.
La comunicacin pasiva: es el estilo utilizado por las personas que no buscan
confrontaciones, si no al contrario manejan la comunicacin de forma tranquila.
Obstculos en el logro de la conducta asertiva. eugenio
Existen dos obstculos para el logro de la comunicacin asertiva, uno es el pensamiento
automtico donde los pensamientos son inconscientes, sin medir reflexin o el razonamiento y
pueden llegar a ser negativos, y el otro el pensamiento distorsionado los cuales dividen a la
realidad en dos polos opuestos, donde se deduce que siempre va a suceder los mismo, donde se
les atribuye la culpa o la responsabilidad al entorno, donde siempre se quiere tener la razn,
donde se tiene un carcter incuestionables donde la persona cree poder hacer todo, sin medir sus
capacidades y limitaciones, esto hace que la comunicacin no sea directa y natural.
Objetivo 2.3
Implicaciones de la conducta asertiva en la conduccin de los servicios de enfermera
Para que el proceso de la comunicacin entre enfermero y familiares de los paciente tenga
resultados excelentes se deben considera los siguientes pasos: hablar con claridad con un lenguaje
sencillo, seleccionar las palabras adecuadas, transmitir confianza, seguridad y energa, la atencin
ya que es la mejor manera de tener una mejor comunicacin y que esta se efectiva directa y
natural. Respetando los puntos de vista de cada quien.