WEB AULA 1

Unidade 2 A Gesto de Pessoas no contexto

organizacional

Ol, seja bem-vindo Unidade 2 da disciplina de Gesto de
Pessoas, uma rea emergente da administrao, que na atualidade
exerce papel estratgico para as organizaes. Mergulhar nesse tema
ir possibilitar-lhe no s compreender o que as empresas esto
fazendo para se tornarem bem-sucedidas, como tambm permitir
que voc possa influenciar as empresas por onde passar e que ainda
no percebem a importncia de se investir na gesto de pessoas.
Vamos aos estudos?
Gesto de Pessoas a funo gerencial
que visa a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para
o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Constituem a rigor uma evoluo das reas designadas no passado
como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao
de Recursos Humanos (GIL, 2001, p. 17).
Porm, Chiavenato (2002, p. 17) explica que a gesto de pessoas
uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, a
estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto
ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.
Chiavenato (2002, p. 162) apresenta os
principais objetivos da Gesto de Pessoas:
a) criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos da
organizao;
b) criar, manter e desenvolver condies organizacionais de
aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance
dos objetivos individuais; e
c) alcanar a eficincia e eficcia atravs das pessoas.
Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam
alcanados, compete Gesto de Pessoas:
a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua
misso.
b) Proporcionar competitividade organizao.
c) Proporcionar organizao empregados treinados e motivados.
d) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no
trabalho.
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
f) Administrar a mudana.
g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel.
Para entender esse novo papel do RH, assista ao vdeo Minuto RH
Neo Gesto de Pessoas: RH Estratgico:
https://www.youtube.com/watch?v=_A0-kypq98I
O vdeo esclarece que atualmente a nova viso de gerenciar pessoas
traz a premissa gesto com pessoas, passando de uma rea
burocrtica, fechada, monopolstica e centralizadora, para uma rea
aberta, moderna, flexvel e descentralizadora, ajustada ao
planejamento estratgico da organizao. Essa rea emergente da
administrao vem recebendo novas nomenclaturas nas
organizaes, tais como gesto de pessoas, gesto do capital
intelectual, gesto de talentos, entre outras.
A viso da Gesto de Pessoas estratgica est em dotar a
organizao de talentos, visando atingir a eficcia organizacional.
Como vimos na Unidade 1, a nova concepo da gesto de pessoas
consiste em acreditar que so as pessoas que podem dotar as
organizaes de maior competitividade e conduzi-las a patamares
no imaginados. Um dos maiores desafios da Gesto de Pessoas est
em dotar a organizao de talentos, visando atingir a eficcia
organizacional.
Mas como encontrar tais talentos?
Quer entender na prtica? Ento assista ao vdeo sobre o processo de
seleo da Heineken.

https://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k
J imaginou a emoo desse candidato ao saber de forma inusitada
que foi aprovado no processo de seleo? Esse um exemplo de
processo inovador de captao de talentos, onde se avalia no
apenas o conhecimento, mas a proatividade e o diferencial dessa
pessoa em relao s demais, pois como Chiavenato (2002) explica,
para ser um talento o indivduo precisa possuir algo peculiar, algum
diferencial competitivo. Os talentos so dotados de conhecimentos,
habilidades e competncias (CHA), que so constantemente
reforados, atualizados e recompensados.

Para saber mais
Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se
relacionam com o desempenho no trabalho. Visando complementar
as explicaes, convido voc a ler o artigo O CHA da Competncia,
acessando o link:
Sob a tica de Almeida (2009), a conscientizao das organizaes
para o valor do capital humano como diferencial competitivo fez com
que os talentos fossem considerados um dos pilares das
organizaes.
Questes para reflexo
Voc j deve ter ouvido que fulano de tal uma pessoa talentosa.
Mas o que ela tem de especial que a difere dos demais? E voc, qual
seu grande talento?
Portanto, administrar os talentos nas organizaes tarefa
imprescindvel e complexa, pois ter pessoas no significa ter talentos,
pois os talentos so pessoas especiais, sendo um desafio aos
gestores tornar trabalhadores medianos em pessoas talentosas,
fortalecendo o diferencial competitivo das organizaes.
Para saber mais
Leia o artigo Evoluo da rea de recursos humanos frente ao
ambiente de mudanas organizacionais
Este artigo complementa o tema abordado at o momento e em seu
item 2.4 apresenta as Tendncias da atual gesto de pessoas.
Aproveite e assista entrevista de Mrio Srgio Cortella, explicando o
que se espera do novo gestor de pessoas.
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg
Acredito que voc deva estar se questionando: como essa nova rea
pode ser estruturada para ser estratgica?
O desafio enorme, mas possvel, como pode ser constatado
no case de Modelo de gesto de pessoas da Tetra Pak.
http://www.youtube.com/watch?v=JVEjmlBeWU8&list=PL90B96FC3C
7B4DCC4&index=4
Na entrevista, Aluisio Fonseca vice-presidente de RH da Tetra Pak
para as Amricas Central e Sul, afirma que na atualidade 50% da
rea de gesto de pessoas operacional e 50% estratgica, cujo
papel agregar valor organizao, e que o Brasil um dos
exportadores de talentos para os demais clusters.
Desta forma, convido voc a compreender a importncia de
desenvolver, aplicar, manter e monitorar os talentos das
organizaes.
Vamos adentrar no estudo sobre T&D Treinamento e
Desenvolvimento humano?
Voc j deve ter ouvido falar sobre T&D Treinamento e
Desenvolvimento, mas voc sabe o que significa esse termo?
O treinamento e desenvolvimento uma forma de enriquecer o
patrimnio humano, agregando valor s pessoas, organizaes e
clientes.

Treinar e desenvolver pessoas so conceitos muito prximos, pois
seus mtodos de aprendizagem so muito similares. O que diferencia
um do outro a questo do tempo, pois o treinamento orientado
para o presente, foca o cargo atual, busca preparar o funcionrio
para resultados imediatos de desempenho, enquanto que
o desenvolvimento um processo mais longo, prepara o indivduo
para ocupar cargos futuros na empresa ou para adquirir novas
competncias necessrias para os desafios e estratgias da empresa
(CHIAVENATO, 2010).

O quadro acima demonstra claramente a diferena entre treinar e
desenvolver. O treinamento utilizado para referenciar todo esforo
que as organizaes fazem para estimular o aprendizado dos
funcionrios, objetivando a mudana de comportamento permanente,
com foco em objetivos de curto prazo. J o desenvolvimento
empregado para a ampliao de habilidades dos funcionrios,
fornecendo subsdios para o aumento da responsabilidade e para a
tomada de deciso.
Para saber mais
Treinamento o processo de preparar as pessoas para ocupar um
determinado cargo.
O Desenvolvimento utilizado para ampliar as habilidades dos
funcionrios e est relacionado com o crescimento individual, sem
uma relao especfica com o trabalho desempenhado.
No deixe de ler o artigo Treinar ou desenvolver, eis a
questo!
Sob a tica de Chiavenato (2002), os treinamentos tm o objetivo de
provocar mudanas no comportamento do funcionrio, para que o
mesmo trabalhe de acordo com os princpios da empresa. Sendo
assim, normalmente, o contedo do treinamento pode envolver
quatro tipos de mudanas de comportamento, que so:
1) A transmisso de informaes: representa a transmisso de
contedo para os treinandos, e geralmente engloba informaes
sobre a realizao do trabalho, da empresa, das normas e
regulamentos. Como, por exemplo, um treinamento que apresenta os
dados da empresa, seu mercado de atuao, o perfil dos clientes e
suas principais caractersticas.
2) O desenvolvimento de habilidades: esse treinamento tem foco
nas habilidades e conhecimentos relacionados a um cargo especfico
atual e futuro, portanto o objetivo bsico so as tarefas e operaes
desenvolvidas. Como, por exemplo, um treinamento que ensina o
manuseio de um equipamento especfico, que orienta sobre as
atividades de um operador de caixa de supermercado.
3) O desenvolvimento ou modificao de atitudes: o
treinamento concentra-se na mudana de atitudes negativas para
atitudes mais favorveis entre os trabalhadores, e na estimulao
para aumentar a motivao. Como exemplo, podemos ter os
treinamentos de tcnicas de vendas para funcionrios que esto
desmotivados.
4) O desenvolvimento de conceitos: nesse treinamento busca-se
a elevao do nvel de abstrao e conceituao de ideias e de
filosofias, para que esses conceitos sejam utilizados na prtica
administrativa. Podemos ter como exemplo os treinamentos que
ensinam conceitos sobre a tica empresarial, sobre planejamento a
longo prazo.
Utilizando recursos audiovisuais
Escolhi o vdeo Apreender a Aprender para que, nesse momento,
voc reflita sobre a importncia de ensinar e desenvolver as pessoas
de acordo com suas necessidades, expectativas e motivao. Espero
que aprecie minha escolha!
http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzI

Evidenciamos no vdeo que o treinamento tem um sentido mais
restrito, determinando o saber fazer dentro das organizaes, e o
desenvolvimento tem uma abrangncia mais ampla, mostrando o
saber ser dos indivduos.
Marras (2000) subdivide os objetivos
em especficos e genricos. Para este autor, dentre os objetivos
especficos relevantes da rea de treinamento, destacam-se:
Formao profissional: tem como meta alcanar um grau
ideal de capacidade laboral para determinada profisso,
repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao
bom desempenho de uma funo.
Especializao: oferece ao treinando um campo de
conhecimento ou prtica especfica dentro de uma rea de
trabalho para otimizao dos resultados.
Reciclagem: tem como finalidade bsica rever conceitos,
conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou
atualizando-os de acordo com as necessidades.
J em relao aos objetivos genricos mais importantes, ele
destaca:
Aumento direto da produtividade: na medida em que o
treinamento propicia a possibilidade de realizar aes mais
precisas e corretas, haver melhoria nos tempos de produo,
nos movimentos e, portanto, na relao insumo, fatores de
produo e resultados no trabalho.

Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende
a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao
conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem
feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no
processo produtivo.
Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a
ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz meta de todo ser
humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a
possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que
faz e a faz-lo bem feito, para sua prpria satisfao.
Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos
anteriores levam, no seu conjunto, otimizao pessoal e
organizacional objetivo maior dos indivduos e das
organizaes. pelo treinamento que o homem se desenvolve
profissionalmente, projetando-se socialmente, alavancado pelas
melhorias econmicas que consegue como resultado de sua
ascenso profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e
motivados, transformam os ambientes das organizaes,
deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos
de desenvolvimento organizacional.
Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do
final do milnio esto cada vez mais premidas pela avalanche
de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as
circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos,
comportamentais, etc., que pressionam diariamente os
membros da estrutura organizacional. As organizaes
convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento
principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanas
que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do
treinamento para prevenir-se de eventuais mudanas impostas
por esses mesmos ambientes.
Segundo Marras (2000), em relao sua abrangncia, os objetivos
do treinamento dividem-se em dois aspectos:
a) Aspecto tcnico
No que tange ao aspecto do treinamento, a rea de T&D deve
submeter sua programao a cada setor especfico da empresa em
que o treinamento ser aplicado, principalmente no que diz respeito
ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha
do instrutor. A homologao desses itens pelo setor cliente garante
rea de T&D uma maior probabilidade de acerto tcnico nos
resultados finais, ao mesmo tempo que cria um lao de
comprometimento entre o cliente e a organizao de T&D
extremamente importante para a credibilidade e visibilidade do
sistema.
b) Aspecto comportamental
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de
treinamento, embora busque sugestes e convide as demais reas da
empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea de T&D deve ser
a responsvel prioritria pelas informaes e valores que sero
repassados aos treinandos, levando em conta um padro de
comportamentos e atitudes esperado pela organizao em seus
trabalhadores.
Para saber mais
Escolhi o artigo Treinamento e desenvolvimento de pessoas:
dois lados da mesma moeda para leitura, onde apresenta a
importncia e os objetivos do treinamento. Assim, acesse
o site abaixo e boa leitura!
Sendo assim, as empresas podem realizar um treinamento visando
modificar apenas um tipo de comportamento, ou ento, combinar
dois ou mais tipos, como a transmisso de informaes e a
modificao de atitudes, dependendo do objetivo que ela pretende
alcanar.

O processo de treinamento complexo, sendo dividido em quatro
etapas: (1) o levantamento das necessidades de treinamento, (2) a
elaborao do programa de treinamento, (3) a implementao desse
programa, e, por fim, a (4) avaliao dos resultados obtidos.

Bccaro (2009) enfatiza que para realizar o levantamento das
necessidades de treinamento devemos analisar a empresa como
um todo, analisar as tarefas e realizar a anlise das pessoas. Aps o
levantamento das necessidades de treinamento, realizado na etapa
anterior, passamos para o planejamento do programa, que deve
contemplar os seguintes questionamentos:
O que treinar?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quanto se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
Com o planejamento do programa do treinamento realizado,
devemos coloc-lo em prtica de acordo com o cronograma
estabelecido. No Brasil, desde a dcada de 90, os treinamentos out
the job (fora do local de trabalho) ganharam fora no
desenvolvimento de pessoas, principalmente para cargos que
requerem tomada de deciso (gestores e executivos). Dentre as
tcnicas mais utilizadas esto: palestras, seminrios e conferncias,
simulaes, dramatizaes, estudos de caso e jogos de empresa. Mas
quero chamar a ateno para os treinamentos vivenciais, que fazem
com que as pessoas se desliguem do trabalho e se entreguem ao
treinamento.
Para saber mais
Quer compreender melhor? Ento assista com ateno ao vdeo
Treinamento Vivencial ao Ar Livre, que demosntra como os
indivduos interagem entre si, transpondo barreiras e emoes,
criando confiana e fortalecendo o trabalho em equipe.
https://www.youtube.com/watch?v=PYBxjwCPEsA
Mas como saber se os treinamentos surtiram os resultados
esperados?
Seguindo o raciocnio de Chiavenato (2002), a verificao dos
resultados do treinamento pode ocorrer em trs momentos distintos:
Ps-treinamento de curto prazo, reao imediatamente ao
fim do treinamento, do treinamento em relao ao curso;
Mdio prazo avaliao realizada posteriormente ao
treinamento. Pode ser atravs de uma avaliao de
desempenho, por exemplo, onde pode ser verificado se a
lacuna existente entre a eficincia atual e a eficincia desejada
diminuiu, possibilitando avaliar o resultado do treinamento;
Longo prazo avaliao realizada em cima dos resultados da
prpria empresa (resultados operacionais).
Questes para reflexo
Como so avaliados os treinamentos realizados na sua empresa?
Qual sua eficcia? Se voc fosse o responsvel pela rea de T&D,
quais as mudanas que voc faria nos programas de treinamento
existentes?
A Figura 4 apontou as quatro etapas do processo de treinamento.
Para compreend-las, leia o artigo Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoal ...nfase em agregar valor s pessoas e organizao.

Para saber mais
Os treinamentos so classificados em on the job treinamento no
local de trabalho e out the job fora do local de trabalho. Para
entender melhor as tcnicas utilizadas em T&D, acesse
o link:

Lembre-se de que treinamento trabalho, e deve ser levado a
srio pelos treinadores e treinandos, haja vista os valores de
investimentos que a organizao aplica nesse processo, servindo ao
treinando como fator de empregabilidade.
Assista ao vdeo sobre treinamento e entenda como ele
imprescindvel para as empresas de vanguarda.
https://www.youtube.com/watch?v=ejWS5V89ypc
,editando e finalizando em 1250 min.

Antes de investir em um programa de treinamento essencial
levantar as necessidades de treinamento, investigando quem precisa
de treinamento e o que deve ser ofertado. Toda empresa,
independente do seu tamanho ou ramo de atuao, possui carncias
com relao s necessidades de treinamento.
Atualmente, empresas esto investindo em
universidades corporativas. Universidade Corporativa a empresa
ou rea da empresa com responsabilidade e autoridade formais de
elaborar e operacionalizar programas de desenvolvimento e
disseminao do seu capital humano, sustentado pelos
conhecimentos, habilidades e atitudes atuais e potenciais dos
seus profissionais, com a finalidade de otimizar as diversas questes
estratgicas, principalmente tticas e operacionais, da empresa.
(OLIVEIRA, 2012, p. 49)
Vamos entender como elas funcionam?
Assista reportagem exibida sobre o assunto.
https://www.youtube.com/watch?v=Ge7q4-JsuR4
O vdeo nos mostra que a universidade corporativa (UC) surge como
uma nova proposta aprendizagem e ao desenvolvimento dos
indivduos e grupos organizacionais.
A primeira Universidade Corporativa surgiu nos Estados Unidos na
dcada de 50, com a iniciativa de Jack Welch, da General Eletric, e
sua difuso se deu a partir do final dos anos 80. A Universidade
Corporativa, ao ser criada, tinha o objetivo de complementar a
formao acadmica de seus profissionais, j que as escolas
tradicionais no acompanhavam o ritmo das mudanas impostas pela
globalizao.
Do ponto de vista do funcionrio, as universidades corporativas so
oportunidades de desenvolvimento, de empregabilidade e preparao
para o seu plano de carreira.


Link: Visite o site da Universidade Corporativa da Algar. O link de
acesso :http://www.unialgar.com.br/apresentacao.aspx
Atualmente muito se discute sobre o papel da educao como fonte
de motivao para o trabalho. Rodrigues et al. (2003) apresentam
trs tipos de educao: educao organizacional, educao pessoal e
educao tcnica.
A educao organizacional refere-se ao conhecimento que o
indivduo possui sobre a realidade organizacional, ou seja, sua
histria, misso, viso, valores, objetivos, estrutura e sistemas;
a educao pessoal refere-se ao grau de conhecimento que o
indivduo possui de seus talentos e potencialidades e de como os
utiliza no planejamento das atividades no trabalho, portanto a
educao pessoal desenvolve o autoconhecimento; a educao
tcnica refere-se ao aprendizado dos conceitos, valores e tcnicas
necessrios para a realizao das tarefas. O autor resume a
importncia desses trs tipos de educao da seguinte forma:
[...] a educao tcnica abre novas perspectivas para a execuo das tarefas; a
educao pessoal revela as diferentes capacidades individuais a serem exploradas;
e a educao organizacional propicia novos mecanismos de planejamento,
organizao, controle e avaliao do trabalho (RODRIGUES et al., 2003, p. 103).
Toda e qualquer avaliao do trabalho deve ser sustentada por
informao. Na sociedade do conhecimento, a informao matria-
prima para as organizaes, podendo significar vantagem
competitiva. A educao d subsdios para o uso eficaz da
informao. Assim, cabe-nos apresentar a funo da informao
sustentando a tomada de decises nas transformaes do ambiente
corporativo:
A informao tem a funo de exercer um impacto e influenciar sobre o julgamento
e comportamento do indivduo, tentando moldar o seu receptor, fazendo diferena
em sua perspectiva de inovao, criao e/ou mudanas tanto para uma
organizao quanto para o prprio indivduo. Para que isso ocorra, ela deve ser
atualizada, caso contrrio tende a ser uma informao nada condizente ao contexto
em que poderia ser utilizada (TAVARES, 2010, p. 20).
Tavares (2010) complementa afirmando que a tomada de deciso
correta sobre uma determinada situao s possvel se a
informao for utilizada adequadamente para a construo de novos
conhecimentos.
Dessa forma, podemos concluir que a informao compreendida e
trabalhada gera novos conhecimentos que direcionam o crescimento
profissional (tcnico), pessoal e organizacional, favorecendo a
motivao necessria para que as pessoas usem seus talentos e
criatividade para o alcance de objetivos pessoais e organizacionais.

Para saber mais
Como estamos falando de mudanas, estamos falando em abandonar
o status quo que pode nos levar inovao.
Quero aproveitar para compartilhar com vocs um vdeo muito
bacana sobre uma nova tcnica de ministrar educao
organizacional, denominada Palestra musical - Treinamentos
Empresariais com Msica - Educao Corporativa - Parte I. Vamos
conhecer essa nova metodologia? Acesse:
https://www.youtube.com/watch?v=lPjxNEEFHaM
Atualmente, a competitividade das empresas relaciona-se s pessoas
que atuam nas organizaes e no somente tecnologia e s
mquinas. Em virtude disso, muitas organizaes vm
gradativamente aumentando o investimento nas pessoas, desde a
seleo dos candidatos at seu desligamento, muitas vezes atravs
de aes de treinamento, coaching, desenvolvimento, educaes,
entre outras.
O que voc sabe sobre coaching?
O termo muito utilizado no mundo esportivo, vem de coach, que
significa treinador. Por ser uma metodologia de desenvolvimento de
profissionais recente dentro das organizaes, ainda se discute quais
so exatamente suas caractersticas, como o mtodo e a forma de
atuar do profissional designado a coloc-la em prtica, bem como
para quais situaes o programa de coaching deve ser aplicado.
Para saber mais
As definies sobre o assunto so muitas, mas a essncia
do coaching ajudar uma pessoa a ir direo que deseja. apoiar
para que ela se torne aquilo que deseja, auxiliando-a a revelar seu
potencial e melhorar seu desempenho. Para se inteirar mais sobre o
assunto:


Nos ltimos anos tornou-se possvel aplicar o coaching a qualquer
rea, seja na vida pessoal ou profissional, buscando um coach para
ajud-lo a alcanar suas metas, na vida e no trabalho. O profissional
de sucesso aquele que entende a necessidade de se desenvolver
constantemente, e para tanto pode valer-se de profissionais
capacitados (coaching, mentoring, counseling) que o auxiliem a
atingir seus objetivos. Para compreender o que cada um desses
profissionais pode oferecer, e leia sobre o papel docoaching,
mentoring e counseling.
http://www.alfacentauricoaching.com.br/2014/coaching/diferenca-
coaching-mentoring-counseling-consultoria-terapia/
Alm de treinar e desenvolver seus talentos, necessrio avali-los,
e para tanto, o administrador deve mensurar o desempenho da sua
equipe utilizando tcnicas de controle que forneam dados e fatos.
Nesse sentido, a avaliao de desempenho tem um papel de
possibilitar um melhor aproveitamento do investimento. Vamos
definir Avaliao de Desempenho - AD?
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelncia, as qualidades de alguma pessoa (CHIAVENATO, 2002, p. 325).
J sob a tica de Dessler (2003, p. 172), a avaliao de desempenho
a avaliao da relao entre o desempenho atual ou passado de
um funcionrio e seus padres de desempenho.
Pontes (1999, p. 26) destaca que a avaliao de desempenho tem
por finalidade, entre outras:
Estabelecer os resultados esperados das pessoas na
organizao;
Obter o comprometimento das pessoas em relao aos
resultados desejados pela empresa;
Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos na
organizao, criando clima de dilogo construtivo e eliminando
dissonncias, ansiedades e incertezas;
Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas,
buscando melhorias;
Gerar informaes;
Tornar claro que resultados so conseguidos atravs da atuao
de todo o corpo empresarial;
Servir como importante instrumento coadjuvante em decises
de carreira, salrios e participao nos resultados da empresa;
Servir como instrumento para levantamento de necessidades
de treinamento e desenvolvimento.
Robbins (2007) explicita que nem sempre o superior hierrquico ou
mesmo o profissional que atua na gesto de recursos humanos so as
pessoas que devem realizar esta avaliao. Analise os exemplos
citados pelo autor:
Por ser o responsvel pelo funcionrio, o superior imediato, quase
sempre, o mais lembrado, mas nem sempre o mais indicado, pois
em organizaes que atuam por processos, o superior imediato no
tem contato suficiente para poder avaliar eficazmente seu
subordinado. Pode existir tambm a falta de habilidade do superior
imediato para avaliar o desempenho de seu subordinado.
H os colegas de trabalho, que passam grande parte do tempo
atuando junto ao funcionrio e possuem grandes chances de obter
informaes suficientes para avaliar o desempenho. Alm disso,
normalmente fazem parte de um grupo de trabalho vrias pessoas, e
isto possibilita observar e avaliar um funcionrio a partir de diferentes
vises. Contudo, as avaliaes podem prejudicar o relacionamento de
trabalho, ou mesmo um colega pode no estar disposto a avaliar
outro colega.
A autoavaliao tambm uma forma de avaliar o desempenho, de
modo que a prpria pessoa se avalia. Neste caso importante que o
ambiente da organizao possibilite o autogerenciamento e a
autonomia das pessoas. Todavia, h a possibilidade de a pessoa no
se avaliar corretamente (mesmo sem inteno), distorcendo a
avaliao.
Os subordinados imediatos tambm podem realizar a avaliao,
mas deve-se atentar para que no sejam identificados, de forma a
evitar punio do chefe.
J a avaliao de 360 graus feita por todas as pessoas que tm
algum contato com o funcionrio avaliado na execuo de seu
trabalho. Sendo a mais utilizada atualmente em organizaes
estruturadas por processos ou por clulas, por resultar em uma forma
mais completa de informaes acerca do desempenho do avaliado.
Para saber mais
O desempenho dos funcionrios sempre um motivo de preocupao
por parte da gesto de uma organizao, porm nem sempre fcil
trabalhar com um sistema de avaliao. Para aumentar seu
conhecimento, leia o artigo Avaliao do Desempenho por
Competncias:
E assista ao vdeo Minuto RH Neo Gesto de Pessoas: Avaliao de
Desempenho.
https://www.youtube.com/watch?v=QeWhMHVU4PA
importante ressaltar que, independente de quem vai avaliar o
funcionrio, faz-se necessrio que os motivos da realizao da
avaliao de desempenho sejam divulgados e plenamente
esclarecidos para todos os envolvidos no processo, assegurando uma
avaliao imparcial, com uma cultura de desenvolvimento, de
abertura, transparncia, assegurando que as pessoas recebam
o feedback da avaliao de desempenho como um presente e
no como um castigo, caso contrrio ela poder ser a causadora de
doenas fsicas e mentais.

Assim, preocupao com a preveno da sade e segurana no
ambiente de trabalho constitui uma das principais bases para a
preservao da integridade fsica e mental dos funcionrios, alm de
ser essencial para garantir o bom desempenho de suas atividades.
A Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades
intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais
e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos
empregados. Para compreender melhor, leia o artigo Higiene e
segurana no trabalho:
Para saber mais
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do
trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas
do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
Segurana no Trabalho o conjunto de medidas tcnicas,
educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir
acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas
preventivas.
As normas regulamentadoras (NRs) que regem
a higiene e segurana do trabalho esto disponveis para consulta
no site do Ministrio do Trabalho e devem ser obedecidas pelas
empresas. Assim, leia sobre elas, com ateno especial s
NRs:http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-
1.htm
CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes (NR 05)
PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
(NR 07):https://www.youtube.com/watch?v=oSRpL77auOQ
PPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais (NR
09): https://www.youtube.com/watch?v=ocP3hJZJpM8
EPI Equipamento de Proteo Individual
(NR 06): https://www.youtube.com/watch?v=vwUcMH6cmCU
Percebeu como a no utilizao de um EPI pode causar acidentes e
at levar o trabalhador morte? Voc j ouviu falar em atos e
condies inseguras? Voc sabe a diferena entre ato e condio
insegura? Ento leia o texto e fique por dentro desse assunto
relevante para o dia a dia do trabalhador.

Agora que voc j sabe a diferena entre atos e condies inseguras,
assista ao vdeo Atos Inseguros.
http://www.youtube.com/watch?v=cSSJGVGC7BU
E a, ser que voc algum dia no foi responsvel por um ato
inseguro? Percebeu que a maioria dos acidentes so causados por
imprudncia do trabalhador, como aparece no vdeo? Segundo a OMS
Organizao Mundial de Sade, aproximadamente 90% dos
acidentes de trabalho so causados por atos inseguros, ou seja,
causados pelo prprio trabalhador.
Como todas as reas, a Gesto de Pessoas tambm passa por
auditoria, cujos objetivos principais so:
Avaliar a execuo de prticas e polticas da empresa;
Indicar possveis falhas que no seriam descobertas sem a
auditoria;
Analisar o alinhamento com os objetivos estratgicos globais;
Identificar progressos e problemas existentes no modelo de
gesto adotado.
Podemos definir a Auditoria de Recursos
Humanos como a anlise sistemtica e formal das polticas e
prticas de gesto de pessoas, justificando seu oramento e
evidenciando seus benefcios.
Por que a auditoria de RH importante? Leia a seguir e saiba o
motivo!

Assim como a auditoria importante, um sistema de informao em
recursos humanos imprescindvel para as organizaes de
vanguarda.
Mas antes de explicar as vantagens de um sistema de informaes na
rea de gesto de pessoas, importante entender o que um
sistema de informaes gerenciais.
Podemos afirmar que o Sistema de Informaes Gerenciais
SIG o processo de transformao de dados em informaes, sendo
de total importncia ressaltar que tais informaes proporcionam ao
gestor a identificao de problemas e das necessidades
organizacionais de forma independente ou simultnea nos nveis
operacional, ttico e estratgico, subsidiando informaes aos
tomadores de decises.
Sistema de informao um conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas), logisticamente associados para que de sua interao
sejam geradas informaes necessrias tomada de decises
(CHIAVENATO, 2002, p. 572).
O Sistema de Informaes Gerenciais SIG um sistema integrado
de apoio tomada de decises, recomendado como ferramenta
essencial para delinear a modernizao da gesto da organizao.

Mas como podemos definir o Sistema de Informaes de
Recursos Humanos SIRH?
O Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) um procedimento
sistemtico para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessrios
a uma organizao sob seus recursos humanos, atividade de pessoal e
caractersticas da unidade da organizao (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 505).
O Sistema de Informaes de Recursos Humanos - SIRH constitudo
por um banco de dados, cujo objetivo central subsidiar os gestores
de conhecimentos sobre os empregados e demais informaes
pertinentes rea de RH. Por outro lado, o SIRH proporciona aos
empregados a facilidade de obter, de forma rpida e segura, algumas
informaes pessoais que esto disponibilizadas de forma sigilosa,
sendo obrigatrios para acesso ao sistema de informaes o login e a
senha, que so pessoais e intransferveis, cabendo ao empregado a
preservao desses dados para sua prpria segurana, haja vista que
o login e a senha so a chave de acesso para a obteno das
informaes.
Para saber mais
Veja um exemplo de como o Sistema de Informaes de Recursos
Humanos SIRH pode auxiliar os funcionrios a obter tais
informaes, acessando o link:

Existem diversas definies do Sistema de Informaes Gerenciais
SIG, porm a definio que mais se adapta aos propsitos da ARH
Administrao de Recursos Humanos definida por Milkovich e
Boudreau (2000), como um mtodo formal de tornar disponveis para
a administrao as informaes precisas necessrias para facilitar o
processo de tomada de deciso e para dar condies para que as
funes de planejamento, controles operacionais da organizao
sejam executadas eficazmente, sendo uma ferramenta essencial para
a tomada de deciso.
Voc percebeu que a forma de acesso a mesma que voc utiliza
para acessar sua rea restrita da UNOPAR? Isso significa que voc
deve ter muito cuidado ao utilizar sua senha em computador que no
seja o seu pessoal, ou contar sua senha para outra pessoa, pois se
uma pessoa acessa o sistema com sua senha, para a UNOPAR o
acesso foi realizado por voc, haja vista que voc o nico que
tem o conhecimento de sua senha.
Para finalizar os estudos, convido-o a rever os principais temas
abordados na disciplina, lendo o texto Gesto de
Pessoas:

E assistindo ao vdeo Inspira-te Recursos Humanos - Gesto de
Pessoas.
https://www.youtube.com/watch?v=JOkJBIM1z9Y&feature=related
Agora, v ao Frum da disciplina para discutirmos sobre a
importncia da gesto de pessoas para o sucesso das organizaes.
Te espero l!
Continue a pesquisar sobre os temas abordados na disciplina e bons
estudos!!!
Despeo-me com a citao de uma frase de Henry Ford, a qual eu
acredito estar intimamente relacionada ao sucesso das organizaes
e viso do verdadeiro administrador:
As duas coisas mais importantes de uma empresa no aparecem nos
seus demonstrativos financeiros: sua reputao e suas pessoas.
Pense nisso...