PLANO QUALIFICADO - Ultima Versão 30.05.2014

SUMRIO
1 RESUMO EXECUTIVO............................................................................................3
2 APRESENTAO DA EMPRESA..........................................................................4
2.1 ELEMENTOS ESTRATGICOS PARA A VIABILIZAO DO PLANO DE
NEGCIOS:.....................................................................................................................4
2.1.1 Misso, viso, valores, metas e objetivos do negcio......................................6
2.1.2 Setor de Atividade (Ramo de atuao):............................................................7
2.1.3 Perfil e Atribuio dos Scios.............................................................................7
2.2 ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO.....................................................................9
2.3 CAPITAL SOCIAL..................................................................................................10
2.4 PLANO OPERACIONAL.......................................................................................10
2.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS..................................................................13
2.5.1 Quadro Funcional...............................................................................................14
2.5.2 Polticas de Recursos Humanos........................................................................15
2.5.3 Subsistema de Proviso de Recursos Humanos.............................................15
2.5.4 Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos...........................................16
2.5.5 Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos......................................17
2.5.6 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos..............................18
2.6.7 Subsistema de Monitorao..............................................................................19
2.7.1 A Marca ARAM..................................................................................................20
2.7.2 O Servio..............................................................................................................22
2.7.2.1 Diferenciais Competitivos do Servio.............................................................22
2.7.3 Clientes e/ou consumidores...............................................................................22
2.7.4 Anlise de Mercado............................................................................................23
2.7.4.1 Anlise S.W.O.T................................................................................................23
2.7.5 Fornecedores e parceiros...................................................................................25
2.7.6 Concorrentes.......................................................................................................25
2.7.7 Preo.....................................................................................................................25
2.7.8 Estratgias promocionais..................................................................................26
2.7.9 Praa.....................................................................................................................27
2.8
PLANO FINANCEIRO.....................................................................................27
2.8.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio (D.R.E).......................................27
2
2.8.2 Indicadores de Viabilidade do Plano...............................................................28
2.8.2.1 Ponto de Equilbrio...........................................................................................28
2.8.2.2
Lucratividade..................................................................................................29
2.8.2.3
Rentabilidade..................................................................................................29
2.8.2.4
Margem de Contribuio...............................................................................30
2.8.2.5
Tempo de Retorno..........................................................................................30
2.9
AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS...................................................31
REFERNCIAS...........................................................................................................32
3
1 RESUMO EXECUTIVO
Aram consultoria Ltda. se configura em uma empresa de Sociedade Simples que
atua no ramo de prestao de servios, oferecendo s micro e pequenas empresas
familiares da regio metropolitana de Belm consultoria de RH com enfoque no plano
de carreira (PC) e de cargos e salrios (PCS). Vocbulo de origem tupi significando
sol envolve na proposta da promoo e desenvolvimento do empresariado paraense,
estabelecendo suporte considervel no processo de descobrimento de novos horizontes e
oportunidades.
As corporaes mundiais, em geral, e as brasileiras, em particular, esto
priorizando em seus negcios alm de como enxergam o ambiente interno e externo
suas principais preocupaes, em que vo investir nos prximos anos. No Brasil, uma
pesquisa foi realizada com 100 representantes de empresas familiares, com atuao em
diversos segmentos; dentre outras concluses, ressalta-se a preocupao sensvel e
latente em recursos humanos e medidas para reteno talentos na empresa. Outra visvel
preocupao se d quanto ao estabelecimento de um plano de sucesso para cargos e
plano de salrios.
A quantidade de empresas familiares, em 2012, representava 90% das
organizaes existentes no Brasil, revela matria do Jornal Hoje (2012). Estas, em
muitos casos, gestam seus recursos de forma emprica, com tcnicas obsoletas que,
mesmo no desencadeando um processo de falncia, no capaz de mover a
organizao de uma falaciosa zona conforto e equilbrio, impedindo seu crescimento.
Nelas, so encontradas dificuldades no que tange a gesto com pessoas criando a
necessidade de a empresa recorrer ao suporte de um consultor dependendo do nvel de
complexidade que a organizao assume.
Tendo em vista este cenrio, desenvolveu-se a ARAM Consultoria Ltda. com
foco em Carreira, Cargos e Salrios direcionados s micro e pequenas empresas
familiares que atuam na regio metropolitana de Belm, promovendo assim ganhos de
competitividade e desenvolvimento para estas empresas, gerando impacto no modelo de
gerenciamento com pessoas.
4
2 APRESENTAO DA EMPRESA
ARAM Consultoria Ltda.
CNPJ: 000.000/0001-00
2.1 ELEMENTOS ESTRATGICOS PARA A VIABILIZAO DO PLANO
DE NEGCIOS:
SUSTENTABILIDADE: As definies de sustentabilidade procuram integrar
viabilidade econmica com prudncia ecolgica e justia social, nas trs dimenses
conhecidas como tripple bottom line. (ALMEIDA, 2002; MOURA, 2002). Desta
forma, a viabilidade econmica do plano de ao da ARAM est pautado na sensvel
demanda por Empresas de consultoria especificamente voltada para o desenvolvimento
em PC e PCS que - conforme pesquisa 1- inexistem na regio metropolitana de Belm.
Enfatizando a temtica ambiental, a ARAM trar em sua estrutura fsica
elementos que comuniquem o conceito de sustentabilidade;
atravs de pequenos
investimentos em utilizao de energia solar, reciclagem de papel e layout translcido,

entre outros, a empresa far da conscincia ambiental uma realidade dentro de seu
espao organizacional.
No aspecto social, a organizao tem a proposta de elaborar projetos de Plano de
Carreira e Cargos e Salrios adaptados de acordo com a realidade e necessidade de cada
micro e pequena empresa cliente, oportunizando assim a profissionalizao destes, o
que implicar na gerao de impactos positivos nas variveis dependentes
(produtividade, absentesmo, rotatividade, satisfao com o trabalho e cidadania) no
ambiente organizacional.
CARTER REGIONAL: A ideia do empreendimento desenvolver consultoria
de Plano de carreiras, cargos e salrios, voltados s empresas familiares presentes na
regio Metropolitana de Belm. Desta forma, possibilita a atuao em problemas
relacionados valorizao do capital intelectual e reteno de talentos.
COMPETITIVIDADE O diferencial competitivo da empresa est baseado na
estratgia de enfoque, que conforme Porter (2004, p. 40) enfoca em determinado grupo
comprador, um segmento de linha de produtos, ou um mercado geogrfico. Desta
forma a empresa tem como pblico alvo as micros e pequenas empresas familiares da
1
Pesquisa informal realizada pela equipe via contato telefnico para obteno
5
regio Metropolitana de Belm, e as oferta consultoria em PC e PCS, desmistificando a
ideia de que s grandes empresas possuem estes programas. Alm disso, a consultoria
da ARAM Consultoria monitorar aps o perodo de um ano as empresas clientes com a
finalidade de verificar e garantir a eficcia do seu servio prestado. Ela constituda
por consultores formados em administrao com nfase em Gesto com Pessoas, o que
gera credibilidade e confiana ao empreendimento. A organizao tambm promover a
estruturao de plano de carreira fundamentada em uma perspectiva meritocrtica que
impactar na poltica de reteno de talentos conforme plano de cargos e salrios. Sendo
assim, o funcionrio passa a ter perspectivas dentro da organizao, o que gera
satisfao. viabilizando a harmonia nas diversas relaes de trabalho existentes.
CARTER SOCIAL Sendo conhecedora da realidade local, a ARAM
implementar a capacidade de adequao dos profissionais vinculados s micro e
pequenas empresas em questo frente s novas necessidades e dinmica dos novos
mercados de trabalho, haja vista que atualmente com o alto grau de competitividade
fundamental para as organizaes estarem sempre a frente, e um desses mtodos,
investindo no capital intelectual, alm de proporcionar a eles, o poder, a liberdade e a
informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao.
CRIATIVIDADE
INOVAO
Considerando
Inovao
enquanto
necessidade de melhorias nas relaes profissionais e interpessoais, pode-se dizer que a

Inovao da ARAM Consultoria consiste na oportunidade de criar um negcio
promissor, em virtude do servio prestado se configura uma diferenciao competitiva
no mercado paraense, uma vez que o PC e o PCS no so prticas usuais das
organizaes locais, familiares.
VIABILIDADE ECONMICA Na regio belenense existem inmeras
empresas de consultorias. Apesar disso, foi confirmado atravs de contatos telefnicos
informal que as consultorias situadas no mercado local, em sua maioria, no realizam
PC e PCS. Alm disso, a ARAM se torna vivel devido os resultados encontrados no
plano financeiro, onde sua lucratividade gira em torno de 20% ao ms, um valor
considerado para uma organizao que est iniciando no mercado, outrossim estima-se
uma rentabilidade de 12% ao ms e ao final do exerccio do primeiro ano e um lucro de
R$14.815,99.
EXEQUIBILIDADE A ARAM Consultoria exequvel pelo fato de que as
micro e pequenas empresas da regio possuem baixa profissionalizao; empresas
familiares tem dificuldade de ter modelos estratgicos de gerenciamento com as
6
pessoas; elas utilizam subsistemas de RH, porm no concretizam o subsistema de
reteno de talentos, fragilizando muitas vezes a Qualidade de Vida no Trabalho, e
planejamento de carreira atrelado ao plano de cargos e salrios.
2.1.1 Misso, viso, valores, metas e objetivos do negcio.

Antes de iniciar suas atividades imprescindvel que a organizao estabelea
sua misso, viso, valores e objetivos. A partir destas definies possvel alinhar os
integrantes da empresa. Chiavenato (1999, p. 49) define misso como a razo da
existncia de uma organizao. Desta forma, a ARAM constitue como misso Ser
agente de transformao social, gerando empoderamento s micro e pequenas
empresas familiares atravs da prestao de servios.
Aps a constituio da misso, necessrio definir aonde se prospecta chegar.
Segundo a Editora Pearson definida como a concepo futura de negcio (2010, p.
37), sendo assim, a empresa definiu como viso Ser reconhecida at 2017 como
referncia em Plano de Carreira e Plano de Cargos e Salrios na regio
Metropolitana de Belm.
Alm destes, foi importante a definio dos valores, uma vez que nortearo as
aes da ARAM, conforme Oliveira (2005, p. 207) eles se configuram nas concepes
compartilhadas do que importante e, portanto, desejvel. Desta forma estabelecemos
como valores: Flexibilidade, Credibilidade, Valorizao das Pessoas e tica. Estes
foram escolhidos por acreditarmos que so fundamentais para o desenvolvimento da
prestao de nossos servios.
As metas so elementos essenciais no planejamento estratgico organizacional,
de acordo com Fischmann & Almeida (1991, p. 25) metas so valores definidos dos
objetivos a serem alcanados ao longo do tempo. Portanto, a ARAM definiu como
meta primordial Tornar o Planejamento de Carreira, Cargos e Salrios uma
realidade na gesto de micro e pequenas empresas familiares da regio
metropolitana de Belm.
De acordo com Hampton (1990, p.168) os objetivos so aqueles fins que a
organizao busca atravs de sua existncia e operaes. Assim sendo, a ARAM
definiu como objetivo Prestar consultoria para 10% das empresas familiares
existentes na regio metropolitana em at trs anos de atuao no mercado.
2.1.2 Setor de Atividade (Ramo de atuao):

A organizao atuar no ramo da Prestao de Servios. Este segmento se
caracteriza por oferecer sociedade o desenvolvimento de trabalhos tcnicos. O
empreendimento, em questo, tem a proposta de disponibilizar servios de consultoria
em Planejamento de Carreira, Cargos e Salrios por meio de profissionais
especializados na rea de Recursos Humanos.
Segundo matria divulgada na Economia Terra, o setor de Servios no Brasil
teve um crescimento de 8,7 % no primeiro trimestre de 2014, se comparado ao mesmo
perodo de 2012. Este mesmo percentual caracterizou o aumento dos servios
profissionais administrativos e complementares, no qual se encaixa a atividade de
consultoria. No obstante, possvel constatar que h oportunidade de expanso
mercadolgica no setor.
2.1.3 Perfil e Atribuio dos Scios

A Empresa ARAM Consultoria LTDA. tem como forma jurdica a Sociedade
Empresria, pois as atividades fins sero desenvolvidas por seus scios, com auxlio de
consultores que sero contratados para atuar no desenvolvimento de consultorias em
Planos de Carreira e Cargos e Salrios. Cada scio contribuir com bens e servios de
forma igualitria, da mesma forma sero divididos os resultados. As atividades sero
desempenhadas por profissionais formados na rea de Recursos Humanos.
Scio 1:
Nome: Bruna Carolina Lima Pedro
Endereo: Avenida Jos Malcher, 1701
Cidade/Estado: Belm/PA
Telefone: (91) 8013-5896
Perfil: Acadmica de Administrao com nfase em gesto com pessoas, cursando o 7
semestre do CESUPA.
Atribuies: Desenvolvimento de Planos de Carreira, feedback ao cliente e prognstico.
Cargo: Gerente Administrativa e de RH.
8
Scio 2:
Nome: Josianny Priscila da Rocha Silva
Endereo: Avenida Pedro lvares Cabral, 2417
Telefone: (91) 8162-2501
Perfil: Acadmica de Administrao com nfase em gesto com pessoas, cursando o 7
semestre do CESUPA, tcnica em designer de interiores, graduada no IFPA.
Atribuies: Estabelecer relacionamento com os stakeholders e fase de Contratao,
Diagnstico.
Cargo: Gerente de Projetos
Scio 3:
Nome: Rud Melo Magalhes
Endereo: Av. Augusto Montenegro, 5333 Casa 36
Telefone: Telefone: (91) 8902 2714
Perfil: Acadmico de Administrao com nfase em gesto com pessoas, cursando o 7
semestre do CESUPA.
Atribuies: Desenvolvimento de Planos de Carreira e fases de Implementao e
Acompanhamento.
Cargo: Gerente Financeiro e de Marketing.
2.2 ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO

A ARAM uma empresa que prestar consultorias a micros e pequenas
empresas familiares na regio Metropolitana de Belm. Segundo Ana Maria Magni
Coelho, consultora do Sebrae, as empresas que trabalham com consultoria no podem
ser optantes pelo Simples. A orientao segue o disposto no artigo 9 da Lei n
9.317/1996 ou Lei das Microempresas e das Empresas de pequeno Porte SIMPLES.
Por essa razo a empresa se encaixar na modalidade lucro presumido, sendo que uma
forma de tributao simplificada para determinao da base de clculo do imposto de
renda e da Contribuio Social Sobre o Lucro Lquido - CSLL das pessoas jurdica. A
base de clculo corresponde a 32% da receita bruta conforme a atividade desenvolvida
pela pessoa jurdica. A alquota determinada em 15% a ser aplicada sobre a base de
9
clculo encontrada. Haver um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o
valor de R$ 20.000,00 multiplicado pelo nmero de meses do perodo.
Os impostos a serem recolhidos so:
* COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social, sua base de
Clculo o faturamento Bruto, com uma alquota de 3% - Recolhimento Mensal Formulrio DARF - Cdigo 2172;
* ISS - Imposto sobre Servios, sua base de clculo o valor dos servios, com uma
alquota de 2% a 5%, dependendo do valor adotado pela prefeitura local;
* INSS - Previdncia Social: Valor devido pela Empresa - 20% sobre a folha de
pagamento de salrios, pr-labore e autnomos;
* PIS - Programa de Integrao Social, sua base de calculo sobre o faturamento bruto
e a alquota de 0,65% - Recolhimento Mensal - Formulrio DARF - Cdigo 8109.
* CSL - Contribuio Social sobre o Lucro, com uma base de calculo de 32% da receita
bruta (servios) e uma alquota de 9% - Apurao trimestral.
2.3 CAPITAL SOCIAL
Estima-se que a organizao precisar de R$ 167.990,20 para iniciar suas
atividades. Sendo assim, o recurso financeiro ser obtido a partir do investimento dos
scios, analisado na tabela 1.
Tabela 01: Composio do Capital Social da ARAM Consultoria Ltda.
NOME DO SCIO
Bruna Pedro
VALOR (R$)
R$52.799,32
% PARTICIPAO
31,43
Josianny Rocha
R$ 47.994,80
28,57
Rud Melo
TOTAL
Fonte: Autores da pesquisa, 2014.
2.4 PLANO OPERACIONAL
R$ 67.196,08
R$ 167.990,20
40
100
10
O Pblico alvo da ARAM est situado na regio Metropolitana de Belm ( Vide
Anexo A). Sendo assim, optamos pela instalao de nosso escritrio em um edifcio
comercial (Pleno Comercial), situado na BR 316, ao lado da Prefeitura Municipal de
Ananindeua. Esta escolha foi feita com base em nosso pblico alvo, uma vez que ele se
encontra, em maior proporo, em Belm e Ananindeua (Vide Apndice B), todavia o
local de fcil localizao e acesso aos demais municpios.
Alm da localizao o edifcio oferece benefcios e comodidades, tais como:
sistema de segurana vinte e quatro horas, circuito de segurana, elevador, gerador
eltrico, conexo internet, ar condicionado e recepo. O espao da sala comercial
tambm se adequou as nossas necessidades (Vide Anexos B, C e Apndices A e B).
A ARAM Consultoria Ltda. tem como suas rotinas a elaborao de contratos,
relatrios, Planejamento de Carreira e Planejamento de Cargos e Salrios. Para a
aplicabilidade das atividades da organizao, optamos por trabalhar com fases no
processo de consultoria. Desta forma, temos como fase inicial a elaborao do contrato
com o cliente, uma vez que pretendemos oferecer servio personalizado para a demanda
empresarial local. Neste momento so definidas as expectativas das organizaes
clientes e da ARAM.
A prxima fase se concretiza na coleta de dados, seguida de diagnstico e
prognstico. Antes de seguir para a prxima fase, realizado feedback ao cliente com a
finalidade de perceber a resistncia aos dados, pois isso influenciar nas solues
disponibilizadas ao final da consultoria e em sua efetividade.
Na fase seguinte a ARAM implementa o projeto de aes e mudanas para a
melhoria do desempenho organizacional da empresa cliente. Sendo assim, para se obter
o xito desta fase se faz necessrio o engajamento dos gestores, uma vez que o processo
ser em vo se no houver cooperao e interesse destes. Por fim, o ltimo momento da
consultoria acontece por meio de acompanhamento, o qual ocorrer aps um ano do
servio a fim de verificar o desenvolvimento do negcio e na elaborao de relatrios
comparativos do cenrio antes e depois a consultoria da ARAM.
A capacidade produtiva o nvel mximo de atividade de valor agregado em
determinado perodo de tempo que o processo do servio pode atingir, segundo Larocca
(2010) existem trs tipos de estratgias diferentes que podem ser utilizadas que so:
estratgia do nvel de capacidade produtiva, estratgia de acompanhamento da demanda
e estratgia de gesto da demanda.
11
A primeira estratgia tem como objetivo maximizar a utilizao do seu servio
consultoria - por conseguinte a organizao busca conseguir agendar o mximo de
clientes que ela possui para prestar seu servio. A segunda tem como foco o diferencial
em seus servios, disponibilizando-os em tempo hbil para o mercado, e a ltima
estratgia que possui um carter misto das outras duas, ser adotado pela ARAM, por
ser uma empresa que presta servios de consultoria.
Essa estratgia funcionar maximizando a utilizao dos servios prestados,
onde cada consultor ter suas prprias consultorias e sero marcadas de modo a
preencher o horrio de servio, porm quando a demanda estiver baixa sero utilizadas
ferramentas para fazer com que a quantidade de servios se eleve novamente. As
ferramentas utilizadas sero baseadas nos 4ps de marketing, porem ser voltada apenas
para nossos servios.
Nossos servios sero comercializados atravs de trs pacotes (Tup, Caramuru e
Jaci) onde sero nomeados com uma linguagem tupi, por a Aram ser genuinamente
paraense, esses pacotes iro levar vrios benefcios para a empresa contratante e assim
almeja-se alcanar a satisfao psicolgica do consumidor, pois estamos tratados
servios intangveis.
Com a finalidade de desenvolver as tarefas imprescindvel definir a estrutura
organizacional da ARAM. De acordo com Vasconcelos (2002, p. 3) a estrutura de uma
organizao pode ser definida como resultado de um processo atravs do qual a
autoridade distribuda.
Sendo assim, pelo fato da ARAM consistir em uma consultoria composta por
trs gerentes e dois consultores, uma assessoria jurdica, uma secretria e a terceirizao
dos servios contbeis optou-se pela estrutura por projetos, a qual segundo Oliveira
(2001, p.124) define projeto como um trabalho, com datas de incio e trmino, com
resultado final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os
recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Este conceito se aplicou
perfeitamente a ARAM, uma vez que suas atividades so voltadas para cada consultoria
prestada, nesse caso, configurada como projeto.
A ARAM caracterizada como uma estrutura simples, levando em considerao
seu nmero de funcionrios, portanto optou-se pela centralizao da autoridade nos seus
scios, consultores, uma vez que eles estaro atuando diretamente no negcio e que
exercero a atividade fim do negcio, com o auxlio de dois consultores contratados. A
comunicao na ARAM, se estabelecer atravs de contato direto, email ou via telefone
12
(quando necessrio) entre seus membros nas direes da comunicao horizontal e
vertical, da mesma forma acontecer com as empresas clientes.
Este tipo de estrutura permite um alto grau de responsabilidade do grupo de
execuo de projeto, profundo conhecimento do projeto, melhor atendimento ao cliente
e cumprimento de prazos e oramento, alm da adaptabilidade e versatilidade (Meffe,
2006, p. 52). Para isso, a diretoria da Aram ficar responsvel por atender os clientes
pessoalmente para definio do contrato, com auxlio da Assessoria Jurdica (Vide
Figura 01). Sendo assim, os scios ficaro responsveis pelas gerencias de Projetos,
Administrao e Rh, Financeira e Marketing.
Figura 01: Funcionograma da ARAM Consultoria
Diretoria
Supervisiona os servios,
estabelece parecerias, relaes
pblicas e define contrato com
clientes.
Assessoria Jurdica
Desenvolvimento de Contratos
Gerente de Projetos
Coordenar as atividades dos
Consultores, orientar e
participar do processo de
consultoria.
CONSULTOR
A
Gerente
Administrativa e de
Recursos Humanos
Gerenciar o Capital
Humano, Subsistemas de
Rh e Conflitos.
Gerente Financeiro e
de Marketing
Gerenciar Capital de
trabalho, oramentos de
caixa, estratgias de mercado
e concorrncia.
Secretria
CONSULTOR
B
Atendimento ao pblico,
agendar reunies, suporte
para as atividades da Aram.
Fonte: Autores 2014

Com a finalidade de tornar o processo de consultoria exequvel sero contratados
dois consultores, os quais junto com a gerente de projetos desenvolvero as
13
consultorias. Esta equipe atuar conforme o fluxo dos processos estabelecidos coleta
de dados, diagnstico e prognstico, Feedback ao cliente, plano de ao, implementao
e acompanhamento (Vide Apndice C). A diviso das atividades do projeto so
necessrias para estabelecer o foco de cada membro, mas no exime a avaliao e
participao dos consultores em todo o processo, principalmente nas fases de
implementao e acompanhamento, as quais so fundamentais para a eficcia do
projeto.
2.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
O planejamento do capital humano 2 imprescindvel para a ARAM, uma vez
que sua atividade fim depende fundamentalmente do desempenho dos profissionais que
a compem. Ilustrando de forma concreta o papel do RH na empresa haja visto que,
enquanto Consultoria especifica de RH assumiu-se como misso especifica
proporcionar a harmonizao da organizao e, o comprometimento dos colaboradores
enquanto agentes de transformao social.
Sendo assim, este foi realizado considerando os subsistemas de RH, os quais
segundo Chiavenato (1979) so Proviso, Aplicao, Manuteno, Desenvolvimento e
Monitoramento.
2.5.1 Quadro Funcional
O quadro funcional da ARAM ser extremamente enxuto e, portanto no h
muitos cargos para serem analisados. A princpio a empresa necessitar contratar 7
colaboradores para trabalharem. A organizao buscar sempre a participao de todos,
para que juntos tenham conhecimento do resultado atingido e qual foi cada contribuio
respectiva conseguida pelos colaboradores. Assim, apresenta-se o quadro de cargos e
respectivas funes abaixo:
Quadro 03: Descrio dos cargos da empresa e funes

CARGO
G. de Projetos
SALRIO
S
ProLabore
QUALIFICAE
S
ADM
RESPONSABILIDADES
Coordenar as atividades dos Consultores,
orientar e participar do processo de
consultoria
O Capital Humano a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais

dos empregados e gerente transformando em produtos e servios que so o motivo pelo qual os clientes
procuram a empresa e no o concorrente (Carvalho e Souza, 199, p. 2)
14
G. de RH/ADM
ProLabore
ADM
G. Mkt/Financ.
ProLabore
ADM
Ass. Jurdico
Consultor
Secretria
2.000,00
1.700,00
850,00
Bacharel Direito / OAB
ADM e Afins
Tec. Secretariado
Gerenciar o Capital Humano, Subsistemas

de RH e Conflitos
Gerenciar Capital de trabalho, oramentos
de caixa, estratgias de mercado e
concorrncia
Desenvolvimento de Contratos
Desenvolvimento de Projetos
Atendimento ao pblico, agendar reunies,
suporte
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte os Gerente de Projetos,

Gerente Administrativo e de Recursos Humanos, Gerente Financeiro e de
Marketing, estaro tanto presentes na sede da empresa para atendimento ao pblico,
quanto realizando tarefas externas e auxiliando nos eventos acordados.
Ao Gerente de Projetos caber Coordenar as atividades dos Consultores, orientar
e participar do processo de consultoria; Ao Gerente Administrativo e de Recursos
Humanos, Gerenciar o Capital Humano, Subsistemas de RH e Conflitos; Ao Gerente
Financeiro e de Marketing, Gerenciar Capital de trabalho, oramentos de caixa,
estratgias de mercado e concorrncia.
2.5.2 Polticas de Recursos Humanos

A poltica corporativa de RH da ARAM define as estratgias relacionadas s
aes para com seus colaboradores, baseada na Misso e nos Valores dedicada a todos
os colaborados que compem a organizao.
Mais do que qualquer outro fator, a experincia, a satisfao advinda de uma
poltica de RH implementada satisfatoriamente refletiro no seu sucesso no mercado.
Por reconhecer esses valores, criaram-se estas poltica para atrair, manter e desenvolver
as pessoas que trabalham conosco.
A motivao do colaborador: A ARAM acredita que a satisfao do cliente e o
sucesso em suas metas s sero alcanados atravs de consultores altamente motivados.
Desta forma, far pesquisas peridicas sobre a motivao do colaborador e, de acordo
com os resultados, cria planos de ao para melhorar constantemente o nvel de
motivao.
O desenvolvimento das pessoas: A ARAM procura atrair, manter e desenvolver
os consultores certos que, alm de suas habilidades profissionais, tenham tambm
15
competncias como Orientao para clientes, pessoas e resultados, liderana, auto
confiana, entre outros.
O equilbrio entre vida e trabalho: A ARAM incentiva o equilbrio entre a vida
profissional e a privada, visto que essa prtica fortalece a motivao. Planos de
flexibilidade no trabalho como horrio flexvel, trabalho em tempo parcial, trabalho
compartilhado, etc. Sero aceitos sempre que possvel.
Ser adotado um sistema de software, atravs da tecnologia da informao, onde
os consultores que trabalharo em home office tero sua jornada de trabalho controladas
e acessadas por este sistema, sendo que eles sero avaliados por sua produtividade.
Remunerao: A ARAM acredita em uma remunerao competitiva, que inclui
o salrio base, benefcios e outros considerando a lucratividade, o equilbrio interno, o
desempenho individual e as prticas de mercado, promovendo inclusive o uso de
bonificaes e incentivos quando for justificvel.
2.5.3 Subsistema de Proviso de Recursos Humanos

A ARAM j nasce tendo em sua composio trs administradores, seus scios.
Entretanto, se faz necessrio a contratao de mais pessoas para a composio do seu
quadro funcional e para o desempenho de suas atividades. Deste modo, realizado
recrutamento externo de dois consultores, um assessor jurdico e uma secretria.
O Recrutamento dos consultores ser feito por meio da divulgao da vaga em
Universidades locais, tendo como alvo recm formados em cursos de Administrao,
Gesto com Pessoas ou Recursos Humanos. Como filtro ser considerado o
desempenho acadmico dos candidatos. A ideia de contratar recm- formados, consiste
na oportunidade de aquisio de talentos que possam se desenvolver junto com a Aram.
A vaga de Assessor Jurdico ser divulgada em sites como Linkedin. J a vaga de
secretria ser divulgada em instituies que oferecem o curso, tais como o SENAC,
bem como redes sociais. Os requisitos e exigncias dos cargos esto expostos no
Apndice e na Planilha e Perfil de Cargos (PPC).
O processo de seleo ser feito atravs de anlises de currculo e entrevista por
competncia, que de acordo com Rabaglio (2008) envolve o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que so os diferencias de cada pessoa e causa
reflexo em tudo que a mesma realiza. Nesta seleo o avaliador usar um conjunto de
16
ferramentas que permitiro avaliar a compatibilidade do perfil do candidato juntamente
com o perfil do cargo.
Entretanto, cada cargo ter a aplicao de mais uma mtodo de seleo, na vaga
de consultor ser aplicado estudo de caso; para os candidatos Assessor Jurdico ser
aplicada uma prova especfica em relao contratos e para as candidatos ao cargo de
secretrio (a) ser realizada uma dinmica de grupo.
2.5.4 Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

A Aram optou por estruturar seu design organizacional em um funcionograma
(Retomar Figura 01), no qual os cargos esto dispostos em trs gerncias, diretoria,
assessoria jurdica e secretaria. Sendo que a diretoria representada pelos scios, os
gerentes.
Aadministraoporobjetivospodeserdefinidacomoumestiloousistemade
administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e
desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis
administrativos.DessaformaaARAMutilizardestemododeavaliao,pelofato de
possibilitar maior fluidez, cooperao e o envolvimento de seus colaboradores na
definio do processo de avaliao por metas e resultados. Este viabilizado pela
definio de objetivos consensuais entre chefe/subordinado e a avaliao feita de
acordo com estes parmetros estabelecidos por ambas as partes, democratizando o
processo.
Este subsistema compreende a socializao do colaborador, desenho de cargos e
avaliao de desempenho. Portanto, na Aram a socializao ser realizada pelo
programa de Anau3, o qual acontecer com um treinamento proporcionado pelos
scios, no qual sero explicadas as caractersticas do negcio, misso, valores,
objetivos,metas,atividadesaseremdesempenhadaseasexpectativasdaorganizao
emrelaoaotrabalhoqueserdesempenhado.
Este tipo de processo pode ser caracterizada como socializao serial, conforme JohnA.Wagner.Aqual
consistenaprticademembrosexperientesdaorganizaoensinaremaosindivduosospapisqueesto
prestesaassumir.Essesmembrosexperientessetornammodelosdopapeloumentoresparaos novos
membros. Anau um vocbulo tupi que servia como saudao entre os indgenas, uma palavra com
contedo afetivo e acolhedor que significa voc meu irmo.
3
17
2.5.5 Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos
Atualmente as organizaes esto em constante competitividade e mudanas
tecnolgicas e para se manterem no mercado esto investindo principalmente no capital
intelectual. Devido ao alto grau de competio, as empresas esto procurando reter e
fidelizar os seus funcionrios, para que a mesma consiga se destacar neste cenrio.
O subsistema de manuteno baseia-se em uma srie de cuidados e estmulos
gerados pela empresa, que contribui na satisfao e motivao das pessoas, e
consequentemente levando o interesse dos mesmos em permanecer na instituio . A ARAM
utilizar de aes estratgicas como: melhoria da qualidade de vida, programas de

incentivos que resultem no aperfeioamento do colaborador , iniciativas voltadas para o
planejamento de carreira e um plano de benefcios.
O plano de benefcios faz parte da remunerao indireta, que quando so
alinhados com as demais estratgias da organizao, fazem com que os colaboradores
retornem, em produtividade e comprometimento, todo o investimento destinado ao seu
bem-estar. A ARAM ir oferecer a seus subordinados dois benefcios: plano de sade,
urgncia e emergncia e vale refeio, alm do vale transporte.
Segundo Marras (2000) o plano de benefcios traz vantagens para a organizao,
pois auxiliar na manuteno de baixos ndices de rotatividade e ausncias, gera uma
boa qualidade de vida dos empregados, reduz o estresse, alm de tornar a organizao
mais competitiva no mercado.
A higiene e segurana no trabalho (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA,
2001, p.229), visam basicamente garantir condies adequadas sade e ao bem-estar dos
trabalhadores. Dessa forma, elas contribuem positivamente na manuteno dos talentos de
uma empresa, uma vez que elas visam o bem-estar e a integridade fsica e mental dos
subordinados, mostrando assim a importncia da vida dos colaboradores na organizao.
A ARAM incentivar seus colaboradores a estarem em constante melhoria a cerca
de sua sade, informando para nosso colaboradores a importncia de um descanso aps 2
horas em frente ao computador sentado, bem como a postura, para no prejudicar sua
coluna. Incentivaremos a prtica constante de exerccios fsicos e que seja feito anual um
check-up para preveno de doenas.
18
2.5.6 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos
O
processo
de
desenvolvimento
de
pessoas
envolve
treinamento,
desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional e todos esto voltados

para uma melhor ampliao da organizao. Esses processos so contnuos, onde a
ARAM propiciar a todos os seus funcionrios com o intuito de estar em aprendizado
e, consequentemente melhorando seus servios.
O treinamento fundamental para que o funcionrio saiba exatamente o que
fazer na sua funo e sempre necessria quando novos servios surgem na empresa ou
para reciclar as maneiras de desenvolver determinada tarefa. Na ARAM ser
disponibilizado treinamento adequado para cada cargo, por exemplo, a secretaria
receber treinamentos de abordagem ao cliente enquanto que os consultores receber de
maximizao dos servios, assim ser especifico para cada cargo devido as suas
incumbncias (vide apndice H).
A ARAM acredita que pessoas treinadas so capazes de se desenvolverem a
partir do momento emqueelas utilizam doconhecimento aprendidoecolocam em
prticas,inovandoouaperfeioandoomododerealizartarefas.Dessaformaesperase
que as necessidades e expectativas tanto do colaborador quanto da ARAM sejam
supridas. Os treinamentos estimularo ao desenvolvimento de mudanas
comportamentais e consequentemente os funcionrios tero condies de se
desenvolveremnotrabalho.Aadministraoporobjetivosajudarnoacompanhamento
sistematicamentedodesempenho(controle)procedendoascorreesnecessrias,assim
aARAMtercondiesdepromoverumplanodemelhoriaindividual.
2.6.7 Subsistema de Monitorao

Assim como abordado anteriormente os subsistemas de proviso, aplicao,
manuteno e desenvolvimento, o subsistema de monitorao fundamental para
permitir que as diversas partes da organizao assumam adequadamente suas
responsabilidades em relao ao seu quadro pessoal. A monitorao de suma
importncia para a organizao, pois atravs dela possvel o controle, para
19
assegurando que as diferentes partes da organizao estejam trabalhando de acordo com
o que foi previsto.
Esse subsistema envolve dois pontos: bancos de dados e sistema de informao;
e a auditoria de RH. A ARAM abordar apenas o banco de dados e sistemas de
informao, sendo que esse sistema envolve a tecnologia da informao, onde a
utilizao de programas especficos so necessrios para um bom desenvolvimento.
A ARAM utilizar desse subsistema de modo que o mesmo venha a acrescentar
na organizao, onde haver um sistema que controle os consultores que trabalharo em
home office, tendo dessa forma, condio para avaliar sua produtividade; o banco de
dados ajudar no armazenamento e acumulao tanto de clientes, como de futuros
colaboradores devidamente codificados e disponveis para a obteno de informao.
2.7 ASPECTOS DE MARKETING
Este planejamento remete ao Mix de Marketing, retratado por Kotler (2008), o
qual o composto de produto, preo, praa e promoo. A ARAM desenvolveu sua
estratgia de marketing voltada para o cliente, posto que o desenvolvimento da
organizao depende diretamente do estabelecimento desse relacionamento. Portanto,
definimos um setor para cuidar da administrao do marketing, devido importncia
que ele tem com o objetivo da organizao, sendo pea fundamental para a
concretizao deste.
O servio tem como caracterstica a intangibilidade 4, e de acordo Kotler (2008)
os compradores buscam sinais da qualidade dos servios. Eles tiram concluses a
respeito da qualidade com base nas instalaes, no pessoal, nos preos, nos
equipamentos e nas comunicaes que podem ver. Desse modo, a ARAM tenta se
estabelecer no mercado por meio de sua identidade visual, caracterizada pela marca,
pelo espao (Vide Apndice e pelas redes sociais, com a finalidade de transmitir
seriedade e confiana ao cliente.
2.7.1 A Marca ARAM
O servio, na sua verso final, "produzido" no mesmo instante em que fornecido ao cliente. O
servio consumido e deste modo resultar a percepo do cliente Kotler (2008).
20
A logomarca da organizao foi criada a partir de aspectos regionais,
fundamentada na cultura tupi. A palavra Aram significa sol no dialeto tupiguarani. O sol
a estrela mais prxima do planeta Terra, em diferentes culturas smbolo de
orientao e direo. Desta forma, a organizao optou por esse conceito pelo fato de ter
relao com sua misso ser agente de transformao social, gerando empoderamento s
micro e pequenas empresas familiares.
Em uma pesquisa bibliogrfica, localizou-se desenhos rupestres (Anexo D) que
o calendrio solar era representado por formas circulares, circunscritas e com linhas.
Alm disso, encontrou-se traos caractersticos da cermica tupi (Anexo E) e registros
que informam as cores utilizadas, em sua maioria, nestas cermicas: vermelho e preto.
As cores, possuem diferentes significados para o ser humano, por isso foi
necessrio pesquis-los para achar as que mais se adequassem ao conceito proposto pela
organizao, bem como a composio visual da logo. A partir desta, optou-se por
trabalhar na logo as cores primrias amarela e vermelha; e as cores neutras preto e
branco.
Com base em Oliveira (2011), identificou-se que o amarelo no Feng Shui 5 a
cor da luz, na cromoterapia6 uma cor que atua diretamente sobre o mental, animador,
inspirador e estimula o raciocnio. J o vermelho no Feng Sushi estimula reas do
relacionamento afetivo, sucesso, auto-estima, fama e prosperidade, na cromoterapia
estimula a atividade mental e quebra barreiras. Revigora a coragem e a fora de
vontade.
A cor preta na cromoterapia o oposto da luz, a escurido total, por isso esta cor
foi pouco utilizada na logomarca, apenas em um detalhe para obter-se destaque da
palavra consultoria. Em contrapartida a cor branca, na cromoterapia, potencializa as
demais cores e representa a luz divina, esta cor foi utilizada como plano de fundo na
logomarca.
Diante as devidas adaptaes a logomarca final, e estabelecida pela organizao
est representada na figura 02.
O Feng Shui a antiga arte chinesa de criar ambientes harmonioso

-http://www.fengshui.com.br/index.php/te
orias/o-que-e-feng-shui.
6
A Cromoterapia uma tcnica teraputica que trabalha com bases cientficas e empricas, sobre como
os estmulos visuais com as diferentes cores do espectro visvel vo interferir nos diversos mecanismos de
harmonizao e cura - http://www.docelimao.com.br/site/terapias/37-o-verde-na-cromoterapia
21
Figura 02. Logomarca da organizao.
Fonte: Autores (2014)

A ideia da logomarca sintetizar as caractersticas da cultura tupi, anteriormente
mencionadas, e criar um braso que represente seriedade, tica e compromisso. A fonte
Colonna MT, com serifas e linhas paralelas foi utilizada com esse propsito, pois remete
alguns traos da cermica Tupi e complementa o conceito da marca ARAM.
2.7.2 O Servio
A ARAM tem como resultado de suas atividades a prestao de um servio. O
cliente da organizao poder contratar uma consultoria externa, especialista em
Planejamento de Carreira e de Cargos e Salrios, conforme suas necessidades e, de
acordo com a complexidade organizacional, nmero de funcionrios e de cargos a
consultoria ter prazos diferentes.
2.7.2.1 Diferenciais Competitivos do Servio

A Consultoria prestada pela ARAM tem como diferencial a especializao em
Planos de Carreira e de Cargos e Salrios e sua comercializao por mdulos. O
22
estabelecimento dos mdulos, possibilita a empresa cliente estimar os recursos
necessrios para contratar a consultoria da ARAM. importante ressaltar que so prestabelecidas, apenas, as etapas e que o desenvolvimento da consultoria de acordo
com as peculiaridades e necessidades de cada cliente. A atuao como consultoria
especialista no tema possibilita maior qualidade nos servios, foco na atuao
empresarial e agilidade no processo.
2.7.3 Clientes e/ou consumidores

A ARAM tem como foco pessoas jurdicas, do segmento de servios e
construo civil, com porte de micro e pequenas empresas e sejam familiares, as quais
estejam consolidadas ou se estabelecendo no mercado e que prezem pelo desempenho
de seus processos. O fato da organizao ter o foco nas micro e pequenas empresas
familiares, no restringe que ela atenda empresas com outras caractersticas, desde que
no comprometa seu nvel de servio.
Geralmente, para uma empresa contratar o servio de uma consultoria externa
admitida a necessidade de solucionar ou prevenir algum problema, em seguida, a
capacidade da empresa de consultoria em suprir as expectativas com o desenvolvimento
de um servio de qualidade, claro e com um preo acessvel, a partir de critrios de
mercado.
Sendo assim, a ARAM decidiu atuar na regio metropolitana de Belm, a qual
apresenta um nmero de 25.094 empresas atuantes (retomar Apndice A). Pesquisas
disponibilizadas nos sites G1 e O Jornal de Hoje, revelam que 99% das empresas do
pas so micro e pequenas empresas e que 90% do total so familiares. Considerando
estes dados e o menor percentual revelado estima-se que tenham 22.584 micro e
pequenas empresas familiares nessa regio, as quais podem vir a tornar-se potencias
clientes.
2.7.4 Anlise de Mercado

Para se inserir no mercado fundamental conhecer os concorrentes, possveis
fornecedores e estratgias utilizadas, bem como as foras e os pontos que precisam ser
melhorados. Tendo em vista isso, a ARAM utilizou a ferramenta Anlise SWOT para
23
identificar oportunidades, ameaas, bem como os pontos fortes e os aspectos que
precisam ser melhorados (Quadro 1).
2.7.4.1 Anlise S.W.O.T

Aps o levantamento dos dados e a criao do quadro 1, foram definidas duas
estratgias de anlise: estratgia de confronto e de reforo. A primeira estratgia est
relacionada ao cruzamento dos pontos portes com as ameaas, a segunda refere-se ao
cruzamento dos pontos fracos e oportunidades (Maklany Felipe7). Desta forma,
possvel afastar as ameaas e maximizar os pontos fortes da organizao.
INTERNO
Quadro 01: Anlise S.W.O.T

PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Estmulo a autonomia e desenvolvimento dos
Autogerenciamento (Home Office);
funcionrios;
Flexibilidade no trabalho;
Integrao entre os setores; e
Foco das atividades
EXTERNO
Estrutura enxuta e centralizada; e
OPORTUNIDADES
Pequena abrangncia dos Subsistemas

de RH: Restrio em atuao.
AMEAAS
Nmero expressivo de clientes em potencial;
Mudanas de mercado; e
Mercado em expanso; e
Concorrncia;
Nicho especfico de mercado.

Ao analisar as ameaas foi possvel perceber que existem possibilidades de
mudanas no mercado, devido sua expanso, e que existe uma concorrncia
consolidada ofertando servios semelhantes aos da ARAM. Estas ameaas so
amenizadas pela organizao, a partir do momento que ela assume como seu
pressuposto a flexibilidade no trabalho e o estmulo a autonomia e desenvolvimento de
seus funcionrios, estratgias que visam a adaptao da organizao s contingncias de
mercado. Em relao a concorrncia, a ARAM acredita em seu potencial, mantendo o
Marklany Felipe profissional de Marketing, gerente da Trade Marketing na Bunge.

http://www.marklany.com.br/t4_arquivos/Analise_SWOT_Cruzada.pdf
24
foco de suas atividades, bem como no estimulo a autonomia e desenvolvimento de seus
funcionrios para diferenciar-se e ganhar sua parcela de mercado.
Nos
aspectos
que
precisam
ser
melhorados
foram
evidenciados
autogerenciamento; a estrutura enxuta e centralizada; e a abrangncia pequena dos

subsistemas de RH. O primeiro aspecto se faz essencial para a empresa uma vez que se
refere fundamentalmente a qualidade do servio prestado aos clientes, o que somado
com o estimulo ao desenvolvimento, contribuem para o alcance deste nmero
expressivo de clientes em potencial, que o mercado possui.
A estrutura enxuta e centralizada, adotada como estratgia de insero no
mercado, bem como agilizar processos e garantir a qualidade do servio prestado. A
ARAM nasce com essa estrutura por uma opo da gerncia, j que os diretores/scios
tambm atuam na atividade fim da empresa, reconhecendo as necessidades do
empreendimento e de seus clientes, o que justifica a centralizao da tomada de deciso
neles. Conforme a demanda e as necessidades este modelo de gesto pode ser
flexibilizado e, com isso se promover a delegao de atividades para evitar impactos
negativos na empresa.
O fato da ARAM ter sua atuao voltada para o subsistema de manuteno,
Planejamentos de Carreira e de Cargos e Salrios, converge numa ameaa de mercado,
uma vez que a concorrncia trabalha com mais de um subsistema de RH. Entretanto, a
empresa optou por focar neste nicho e assumiu a estratgia de enfoque, assim
caracterizada por Kotler. Desta forma, tambm se diferencia das demais consultorias e
vislumbra ser referncia no tema.
2.7.5 Fornecedores e parceiros

Os fornecedores da ARAM so caracterizados por empresas de material de
escritrio e papelaria, escritrio de contabilidade e terceirizada de servios gerais. Estes
no tero vnculo empregatcio com a organizao. No mercado local grande o
nmero de empresas que oferecem estes servios, o que no implicar em escassez na
oferta destes. Entretanto, para manter a qualidade do servio ser negociado e
estabelecido parcerias com determinadas empresas.
25
2.7.6 Concorrentes
A concorrncia da ARAM se estabelece pelas demais consultorias que atuam no
mercado belenense e regio metropolitana, as quais ofertam servios semelhantes aos da
empresa. Portanto, se destacou as trs consultorias, mais reconhecidas neste mercado,
conforme Quadro 2.
Quadro 2: Consultorias de RH em Belm e seus focos de atuao.
Nome
Executiva RH
Foco de atuao
Terceirizao
e
Service RH
Gestor Consultoria
Desenvolvimento
Terceirizao de Mo-de- Obra
Subsistemas de Proviso e Manuteno, Administrao
Sistema S
em Carreiras.
Consultoria em processos, abertura de micro e pequenas
Subsistemas
de
Proviso,
empresas e contbil.
2.7.7 Preo
Este elemento do Mix de Marketing imprescindvel para o resultado financeiro
da ARAM. Desta forma, se definiu uma estratgia de preo de insero de mercado, a
qual segundo Kotller (2008, p. 280), se estabelece um preo inicial baixo com a
finalidade de penetrar no mercado rpida e profundamente. Sendo assim, os preos do
servio foram estabelecidos com base na tabela do Conselho Regional de Administrao
CRA (Anexo F). Uma estratgia utilizada foi a definio dos preos por pacotes e
etapas.
Cada pacote oferece um servios e valores diferentes (Tabela 01), que foram
estabelecidos por etapas, ao todo so quatro etapas. A primeira consiste na coleta de
dados, diagnstico e prognstico; a segunda em feedback e plano de ao; a terceira em
implementao e a ltima consiste no acompanhamento do processo aps o perodo de
um ano que a consultoria foi implementada.
Nosso primeiro pacote de servios, sendo o mais completo, vem rememorar a
figura de Tup, que na cultura indgena figurava como divindade onipotente do Trovo,
que por sua fora se faz capaz de orientar todas as coisas; em segundo, a ARAM oferece
o pacote de servios Caramuru, obsequiando assim a divindade de perspectiva
messinica e carter transformacional da realidade; em terceiro, oferta-se o pacote Jacy,
26
divindade feminina, associada fecundidade, a fertilidade e ao sucesso nos
empreendimentos realizados.
Tabela 01: Precificao dos servios da ARAM.

FAIXAS DE
SERVIOS
TUP
CARAMURU
JACY
SERVIOS INCLUSOS
PLANO DE CARREIRA E DE CARGOS E
SALRIOS
PLANO DE CARREIRA
PLANO DE CARGOS E SALRIOS
PREO POR
ETAPA
R$ 1.200,00
R$ 800,00
R$ 800,00
2.7.8 Estratgias promocionais

Para promover a marca e divulgar os servios da organizao, a ARAM
participar em feiras voltadas para pequenas empresas, tais como a feira do
empreendedor, eventos de RH, como congressos, apresentao formal de seus
funcionrios com uniforme padronizado com a logo da empresa, carto de visita, blog,
perfil em redes sociais, como Facebook, Twitter, Linkedin e Google +.
Alm destas estratgias, as empresas clientes que tiverem concludo todo o
processo de consultoria tero suas marcas divulgadas nos perfis da ARAM, como
empresas clientes e parceiras, com a finalidade de divulgar seus trabalhos. Estas,
tambm recebero um kit com chaveiro, caneta, bloco de anotao e agenda
personalizados com o braso da ARAM.
2.7.9 Praa
A disponibilizao do servio da organizao se dar mediante contrato firmado
entre a ARAM e seus clientes. Este contrato ser realizado no escritrio da ARAM, para
construo de um acordo que beneficie ambas as partes. Essa aproximao do cliente ao
escritrio da organizao considerada importante para que ele sinta-se seguro com a
contratao do servio e possa perceber o profissionalismo da ARAM. Desta forma, a
venda do servio caracterizada como distribuio direta, a qual ocorre quando o
produtor do servio ou produto vende diretamente ao consumidor.
27
A praa do empreendimento est caracterizada pelo entorno de seu escritrio e a
regio que se prospecta alcanar. O escritrio fica localizado na BR 316, ao lado da
Prefeitura Municipal de Ananindeua e a regio que se vislumbra atingir a rea
metropolitana de Belm, a qual composta pelos municpios de Ananindeua, Marituba,
Benevides, Santa Barbar e Santa Isabel do Par.
2.8 PLANO FINANCEIRO
2.8.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio (D.R.E)
A Demonstrao de Resultado de Exerccio enfatizam de forma didtica os
resultados operacionais e no operacionais da empresa (RIBEIRO, 2010), apresentando
de forma vertical resumida o resultado apurado em relao ao conjunto de operaes
realizadas sendo
possvel
relatar e
presumir em
determinado
intervalo
de
tempo possvel lucro ou prejuzo. Desta forma desenvolveu-se a D.R.E para a

visualizao do desempenho da ARAM, disponibilizada na tabela abaixo, a qual foi
elaborada a partir de tabelas (Apndice F).
Tabela 02: D.R.E mensal da ARAM
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO - MS
= Receita Bruta Mensal
R$
(-) Dedues da Receita Bruta

ISS (5%)
PIS (0,65%)
COFINS (3,0%)
= Receita Lquida
(-) Custo - CPI/CMV/CSP
= Resultado Bruto
(-) Custos Fixos
= Resultado Operacional
Resultado No Operacional
= Resultado antes do IR
Imposto de Renda (15%)
Contribuio Social (9%)
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
5.866,05
3.390,78
440,80
2.034,47
61.949,72
15.500,00
46.449,72
26.955,00
19.494,72
19.494,72
2.924,21
1.754,53
R$
14.815,99
= Resultado do Exerccio
67.815,77
R$
28
A Demonstrao do resultado do exerccio mensal apresenta um faturamento de
cerca de R$ 67.815,77. Considerando a carga tributaria incidente no regime adotado
pela empresa, as dedues da receita bruta totalizaro R$ 5.866,05, totalizando
aproximadamente 8% da referida receita, assim gerando uma receita liquida de R$
61.949,72. O custo do servio prestado foi estimado em R$ 15.500,00 mensais, logo
seguindo o modelo de DRE se obtm um resultado operacional de R$ 19.494,72.
Descontados todos os tributos de IR e contribuio social, a ARAM tem uma estimativa
de lucro de R$ 14.815,99.
2.8.2 Indicadores de Viabilidade do Plano
2.8.2.1 Ponto de Equilbrio
O ponto de equilbrio financeiro corresponde quantidade que se iguala a receita
total com a adio dos gastos que representam o desembolso financeiro para a empresa
(BRUNI, p. 205). Atravs de sua anlise detalhada possvel identificar de maneira
mais
eficiente
onde
ocorreram
os
descontroles
variaes - positivas
ou
negativas direcionando os gestores para as decises adequadas a fim de corrigir e

prevenir erros, visualizar tabela abaixo.
Tabela 03: Ponte de equilbrio da ARAM
Custos Fixos
R$
ndice de Margem de Contribuio
(CF/IMC)
PE (Ponto de Equilbrio)
R$
26.955,00
68%
39.353,82
Para o primeiro ms de atividade da empresa, o ponto de equilbrio ser de

R$ 39.353,82. Somam-se a este valor os custos advindos da abertura da empresa,
aquisio de ativos e despesas decorrentes do inicio das atividades.
29
2.8.2.2 Lucratividade
A lucratividade de uma empresa, segundo Csar (2010), pode ser analisada
avaliada em relao a suas vendas, ativos, patrimnio lquido e valor da ao,
conforme indica a tabela seguinte.
Tabela 04: Lucratividade da ARAM
LUCRATIVIDADE - ms 20%
A lucratividade para o primeiro ms de funcionamento da empresa ser de 20%,
com a premissa de aumento aps a quitao dos investimentos iniciais empregados na
abertura da empresa.
2.8.2.3 Rentabilidade
A rentabilidade, segundo Silveira et al. (2012) demonstra a velocidade de
retorno do capital investido. Diferenciada da lucratividade por demonstrar uma
relao entre Lucro Liquido e Investimentos:
Tabela 05: Rentabilidade da ARAM
RENTABILIDADE - ms 12%
No
primeiro ms de
vida
da
empresa,
rentabilidade
ser
de
aproximadamente 12%. Considerando que os nveis de mercado giram em torno de 2%,

o negcio apresenta nveis de excelncia em relao queles observados no mercado
brasileiro.
30
2.8.2.4 Margem de Contribuio
Considera-se Margem de contribuio o valor restante das vendas, subtrados
o custo direto varivel e as despesas variveis. Tal margem representa, o quanto a
empresa tem que pagar de despesas fixas e gerar o lucro liquido. (SILVEIRA et al.,
2012)
Tabela 06: Margem de contribuio da ARAM
Margem de Contribuio
Faturamento
(-) Custo - CPI/CMV/CSP
(-)ISS (5%)
(-) Comisses (? %)
Total
Fonte: autores (2014)
R$
R$
R$
R$
R$
67.815,77
15.500,00
5.866,05
46.449,72
Analisada a Margem de Contribuio, a ARAM mesmo em seu estagio inicial

- compreende-se o montante que a empresa consegue arcar com seus custos fixos
e variveis, alcanando assim lucratividade.
2.8.2.5 Tempo de Retorno
De posse do total do Capital investido na empresa, considerando tambm a
DRE, possvel estabelecer a partir da relao entre Investimento Total e Lucro
mensal, defendida por Silveira et al. (2012), resultando em:
Tabela 07: Tempo de retorno da ARAM
TEMPO DE RETORNO - ms 8,2
Considerando que o lucro do primeiro ano ser menor que o dos subsequentes, a
empresa produzir lucro suficiente para cobrir os gastos com os investimentos
em 8,2 meses.
2.9
AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS
31
O Plano de Negcios uma ferramenta de planejamento, utilizado por
empresas em fase pr-operacional ou por empresas que pretendem estruturar-se por um
determinado perodo de tempo. Desta forma, o Plano de Negcios configura-se como
um modo de evitar perdas, maximizar ganhos, racionalizar previses, contornar as
contingncias, atenuar as externalidade, coordenar esforos e identificar oportunidades
de crescimento.
Partindo das anlises e estudos supramencionados, conclui-se que a viabilidade
deste plano e sua lucratividade verdadeira, tendo em vista que no plano financeiro
estimou-se uma rentabilidade de 12% ao ms com um tempo de retorno de
aproximadamente oito meses.
Ademais, o plano traz como proposta o resgate da cultura tupi e um modelo de
gesto totalmente adaptado para a regio Amaznica, se inserindo nesta e aproveitando
os talentos locais, bem como promovendo o empoderamento de micros e pequenas
empresas locais, familiares. Outro fator importante a inovao que a ARAM prope
para o mercado, o qual consiste no planejamento de carreiras e planejamento de cargos
e salrios.
Desta forma a ARAM se insere no mercado com a finalidade de atender um
pblico em desenvolvimento, caracterizado por problemas relacionados gesto, alm
da falta de pesquisas e informaes voltadas especificamente para esse pblico. Este
fator implicou em uma limitao para a coleta de dados a cerca da quantificao deste
segmento.
Tendo em vista esse cenrio a ARAM direcionou seu planejamento para as micro
e pequenas empresas familiares atuante na regio metropolitana de Belm, promovendo
assim ganho de competitividade e desenvolvimento para estas organizaes, gerando
impacto no modelo de gerenciamento com pessoas.
REFERNCIAS
32
ALMEIDA, F. O bom negcio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,
2002.
BRUNI, Adriano Leal. Gesto de Custos e Formao de Preos. 5 ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
CARVALHO, Ana Cristina Marques de, SOUZA, Leonardo Pellegrino de. Ativos
intangveis ou capital intelectual: discusses da contradio na literatura e proposta
para sua avaliao. Em: Prescpect. Cienc. Inf., Belo Horizonte, v.4, n.1, p.7383,jan./jun. 1999.
CSAR, Roberto. Demonstraes Financeiras: Anlise de Lucratividade. MG:
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Jornal de Hoje. Pesquisa do Sebrae mostra que as empresas familiares so 90% do total.
Disponvel
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MAKLANY, Felipe. Maklany Marketing e Vendas. Anlise Swot cruzada. Disponvel

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33
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http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/guias_cartilhas/na_gestao_financei
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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Vitor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio
Alfredo Mello. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de
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UOL-ndios brasileiros observavam astros e conheciam ciclos celestes. Disponvel
em : <http://fotos.noticias.bol.uol.com.br/entretenimento/2012/04/19/indios-brasileirosobservavam-astros-e-conheciam-ciclos-celestes.htm?fotoNav=1#fotoNav=1>
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Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
34
35
ANEXO
36
ANEXO A Mapa da regio metropolitana de Belm, produzido no webcart, maro de

2014.
Fonte: Adaptao do site do IBGE, 2014.
37
ANEXO B- Planta baixa da sala comercial do edifcio pleno comercial
Fonte: Pleno Comercial (2014)
38
ANEXO C- foto da faixada do prdio pleno comercial.
Fonte: Pleno Comercial (2014)
39
ANEXO D- Desenho Rupestre do Calendrio Solar Tupi.
Fonte: Uol (2014)
40
ANEXO E- Traos do campo interno da cermica Tupi
Fonte: Oliveira (2008, p. 49)
41
ANEXO F- Tabela de honorrios do CRA
Fonte: CRA/PA (2014)
42
APNDICE
43
APNDICE A- Tabela formatada a partir da coleta de dados no site do IBGE, censo
2010.
MUNICPIO
Ananindeua
Belm
Benevides
Marituba
Santa Brbara do Par
Santa Isabel do Par
TOTAL
Nmero de unidades locais

4598
20543
555
735
105
446
26982
Nmero de Empresas Atuantes

4410
18893
532
721
104
434
25094
Fonte: Adaptao site Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2014)
44
APNDICE B- Planta baixa adaptada as necessidades da ARAM.
RECEPO
ESCRITRIO
SALA DE
REUNIO
45
APNDICE C Fluxo do Processo de Consultoria da Aram
46
APNDICE D- Planilha de Perfil de Cargo para Consultor
Harvard ManageMentor Contratando Pessoas Ferramentas
Planilha de perfil do cargo

Ttulo do cargo: Consultor em RH
Organizao: Aram Consultoria Ltda.
Gerente da contratao: Gerente Administrativa e de Recursos Humanos
Superior hierrquico: Gerente de Projetos
Remunerao: R$1.700,00
Horrio: 08h s 17h
Local: Ananindeua-PA
Resumo do cargo
Realizar consultoria para micro e pequenas empresas familiares, criando solues em Plano de Carreira e
Cargos e Salrios.
Nvel de instruo exigido
Nvel superior completo em Administrao, Gesto com Pessoas ou Recursos Humanos.
Experincia exigida
Atendimento ao pblico, no mnimo 3 meses.
Caractersticas pessoais
Proativo, flexvel, capacidade de trabalhar em equipe, competncia interpessoal, focado no cumprimento de
metas e comunicativo.
Habilidades e conhecimentos necessrios
1. Plano de Carreira
2. Plano de Cargos e Salrios
3. Coleta de dados/ leitura de cenrios.
4. Subsistemas de Recursos Humanos
5. Criao de Diagnstico. Prognsticos e solues.
6. Pacote Office
Responsabilidades e incumbncias do cargo
1. Manter relao clara e transparente com os clientes e pares.
2. Visitar as organizaes clientes e levantar dados.
3. Elaborar Diagnstico e Prognstico
4. Criar Planos de Carreira e de Cargos e Salrios.
5. Implementar solues.
6. Elaborar Relatrios.
1998 by the President and Fellows of Harvard College and its licensors. All rights reserved.
47
Planilha de Perfil de Cargo para Assessor Jurdico

Ttulo do cargo: Assessor Jurdico
Superior hierrquico: Diretor
Remunerao: R$2.000,00
Horrio: 08h s 17h
Resumo do cargo
Prestar assessoria jurdica em contratos, orientando as negociaes acerca da prestao de servios de
consultoria em RH.
Nvel superior completo em direito, com carteira da OAB.
Experincia exigida
Experincia mnima de 6 meses em elaborao de contratos.
Comprometido, tico, gil e com competncia interpessoal.
1. Direito Empresarial
2. Contratos
3. Negociao com Clientes
4. Pacote Office
5.
1. Analisar todos os tipos de contratos firmados pela empresa e avaliar os riscos envolvidos, visando garantir uma situao de
segurana jurdica em todas as negociaes e contratos firmados com terceiros.
2. Recomendar procedimentos internos, com objetivos preventivos, visando manter as atividades da empresa dentro da legislao e
evitar prejuzos.
3. Assessorar nas negociaes para prestao de servios.

4. Analisar a situao de clientes potencialmente inadimplentes, fazendo as recomendaes pertinentes, visando evitar o aumento
5.
dos crditos de liquidao duvidosa.

Elaborar contratos, visando garantir que todos procedimentos adotados estejam dentro da lei.
Planilha de Perfil de Cargo para Secretria
48

Ttulo do cargo: Secretria

Superior hierrquico: Gerncia
Remunerao: R$ 850,00
Horrio: 08h s 17h
Resumo do cargo
Executar atividades de apoio e recepo aos Gerentes e Diretor.
Nvel tcnico em secretariado
Experincia exigida
Experincia em atividades administrativas, de arquivo, atendimento telefnico, redao de atas, pautas,
correspondncias etc.
Organizada (o), flexvel, dinmico, com boa competncia interpessoal.
1. Fluncia verbal e escrita;
2. Pacote Office
3. Norma culta do portugus;
4. Redao tcnica;
5. Organizao de documentos.
1. Controlar agenda do diretor e gerentes;
2. Atender e efetuar ligaes telefnicas, bem como recepcionar os integrantes da equipe e visitantes;
3. Redigir e digitar correspondncias e relatrios em geral, utilizando tcnicas de redao e respeitando os padres;
4. Realizar contatos telefnicos e pessoais;
5. Organizar e localizar quando solicitados documentos e informaes necessrias realizao de atividades gerais.
49
APNDICE E- MAQUETE ELETRNICA DO ESCRITRIO DA ARAM
Faixada
Recepo
Sala de Reunio
Sala de Trabalho
APNDICE F- TABELAS DE CLCULOS PARA O PLANO FINANCEIRO

1 INVESTIMENTOS TOTAIS
1.1 INVESTIMENTOS FIXOS
1.2 INVESTIMENTOS FINANCEIROS
1.3 INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS
R$
R$
R$
R$
122.796,60
5.676,60
108.420,00
8.700,00
1.1 INVESTIMENTOS FIXOS

DESCRIO
Instalaes
Aquisio de Imvel
R$
R$
-
50
Equipamentos
Mveis, estantes, gndolas
Mquinas e Equipamentos
Veculos
Informtica
R$ 1.772,70
R$ 2.314,90
R$
R$ 1.589,00
TOTAL
R$ 5.676,60
1.2 INVESTIMENTOS FINANCEIROS
DESCRIO
R$
Estoques
Matria-prima
Mercadoria
Embalagens
Material de expediente
R$
R$
R$
R$
600,00
Custos Fixos (Ver Plan. de Custos)
R$
26.955,00
Reserva tcnica
R$
80.865,00
TOTAL
R$ 108.420,00
1.3 INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS

Melhorias/Reformas
R$ 3.000,00
Decorao
R$ 2.000,00
Despesas de Cartrio
R$
200,00
Publicidade
R$ 2.500,00
Taxas de Registro da empresa
R$ 1.000,00
Outros
R$
TOTAL
R$
8.700,00
2 FATURAMENTO MENSAL
DESCRIO
QUANT PREO DE VENDA
Tup
Coleta de dados
4 R$
1.200,00
Feedback e plano de ao
3 R$
1.200,00
Implementao
2 R$
1.200,00
Acompanhamento do processo
1 R$
1.200,00
Caramuru
Coleta de dados
5 R$
800,00
5 R$
800,00
TOTAL
R$
R$
R$
R$
4.800,00
3.600,00
2.400,00
1.200,00
R$
R$
4.000,00
4.000,00
51
Implementao
Jacy
Coleta de dados
Implementao
3 R$
2 R$
800,00
800,00
R$
R$
2.400,00
1.600,00
8
7
3
2
800,00
800,00
800,00
800,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
6.400,00
5.600,00
2.400,00
1.600,00
40.000,00
R$
R$
R$
R$
TOTAL
3 ESTIMATIVA ANUAL
MS
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
Mdia do Faturamento
VALOR (R$)
40.000,00
40.000,00
40.000,00
44.000,00
48.400,00
53.249,00
58.564,00
70.276,80
84.332,16
101.198,59
111.318,45
122.450,29
R$
813.789,29
R$
67.815,77
52
4 CUSTO FIXOS
DESCRIO
Salrios (Ver planilha 6)
Encargos sobre os salrios (Idem acima)
Retirada pr-labore
Encargos sobre o pr-labore
Alugel e condomnio
gua
Energia Eltrica
Telefone
Honorrios do contador
Transporte de funcionrios
Alimentao de funcionrios
Publicidade
Manuteno de mquinas e veculos
Servios de terceiros
Material de escritrio e limpeza
R$
TOTAL
R$ 5.350,00
R$ 3.210,00
R$ 7.500,00
R$ 1.500,00
R$ 2.000,00
R$ 75,00
R$ 350,00
R$ 120,00
R$ 250,00
R$ 200,00
R$ 200,00
R$ 2.500,00
R$ 1.000,00
R$ 1.500,00
R$ 1.200,00
R$ 26.955,00
5 CUSTO DE PRODUO - MS
Matria-Prima
R$
Material de Embalagem
R$
Gastos Gerais
R$
1.200,00
TOTAL
R$
1.200,00
DESCRIO
Tup
Caramuru
Jacy
Cargo
Secretria
Consultor
Assessoria Jurdica
TOTAL
7 CUSTO DE COMERCIALIZAO - MS
QUANT
CUSTO UNIT.
TOTAL
10 R$
500,00
R$ 5.000,00
15 R$
300,00
R$ 4.500,00
20 R$
300,00
R$ 6.000,00
TOTAL
R$ 15.500,00
6 PLANILHA DE MO-DE-OBRA
Salrio
Encargo
Sub-Total Quant
Total
Social
R$1.360,0
R$ 850,00
R$ 510,00
0
1 R$ 1.360,00
R$2.000,0
R$3.200,0
0
R$ 1.200,00 0
2 R$ 6.400,00
R$2.500,0
R$4.000,0
0
R$ 1.500,00 0
1 R$ 4.000,00
R$5.350,0
0
R$ 3.210,00
Total
R$ 11.760,00

PLANO QUALIFICADO - Ultima Versão 30.05.2014

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SUMRIO

2.8.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio (D.R.E).......................................27

AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS...................................................31

investimentos em utilizao de energia solar, reciclagem de papel e layout translcido,

necessidade de melhorias nas relaes profissionais e interpessoais, pode-se dizer que a

2.1.1 Misso, viso, valores, metas e objetivos do negcio.

2.1.2 Setor de Atividade (Ramo de atuao):

2.1.3 Perfil e Atribuio dos Scios

2.2 ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO

Fonte: Autores 2014

Quadro 03: Descrio dos cargos da empresa e funes

O Capital Humano a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais

Bacharel Direito / OAB

Gerenciar o Capital Humano, Subsistemas

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte os Gerente de Projetos,

2.5.2 Polticas de Recursos Humanos

2.5.3 Subsistema de Proviso de Recursos Humanos

2.5.4 Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

utilizar de aes estratgicas como: melhoria da qualidade de vida, programas de

desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional e todos esto voltados

2.6.7 Subsistema de Monitorao

O Feng Shui a antiga arte chinesa de criar ambientes harmonioso

Figura 02. Logomarca da organizao.

Fonte: Autores (2014)

2.7.2.1 Diferenciais Competitivos do Servio

2.7.3 Clientes e/ou consumidores

2.7.4 Anlise de Mercado

2.7.4.1 Anlise S.W.O.T

Quadro 01: Anlise S.W.O.T

Estrutura enxuta e centralizada; e

Pequena abrangncia dos Subsistemas

Nmero expressivo de clientes em potencial;

Nicho especfico de mercado.

Marklany Felipe profissional de Marketing, gerente da Trade Marketing na Bunge.

autogerenciamento; a estrutura enxuta e centralizada; e a abrangncia pequena dos

2.7.5 Fornecedores e parceiros

Tabela 01: Precificao dos servios da ARAM.

Fonte: Autores (2014)

2.7.8 Estratgias promocionais

tempo possvel lucro ou prejuzo. Desta forma desenvolveu-se a D.R.E para a

(-) Dedues da Receita Bruta

negativas direcionando os gestores para as decises adequadas a fim de corrigir e

Para o primeiro ms de atividade da empresa, o ponto de equilbrio ser de

aproximadamente 12%. Considerando que os nveis de mercado giram em torno de 2%,

Analisada a Margem de Contribuio, a ARAM mesmo em seu estagio inicial

AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS

So Paulo: Mogi das

MAKLANY, Felipe. Maklany Marketing e Vendas. Anlise Swot cruzada. Disponvel

ANEXO A Mapa da regio metropolitana de Belm, produzido no webcart, maro de

Fonte: Adaptao do site do IBGE, 2014.

Fonte: Pleno Comercial (2014)

Fonte: Pleno Comercial (2014)

Fonte: Uol (2014)

Fonte: Oliveira (2008, p. 49)

Fonte: CRA/PA (2014)

Nmero de unidades locais

Nmero de Empresas Atuantes

Fonte: Adaptao site Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2014)

Planilha de perfil do cargo

Planilha de perfil do cargo

3. Assessorar nas negociaes para prestao de servios.

dos crditos de liquidao duvidosa.

Planilha de Perfil de Cargo para Secretria