Escuela Superior Politcnica del Litoral

Facultad de Ingeniera en Ciencias de la Tierra

Mentalidad de un Entrenador de Futbol

Materia:
Futbol Recreativo Paralelo 4

Integrantes del Grupo:
Jos Antonio Castillo
Bryan Astudillo
Eduardo Jaramillo
Freddy Carrin

Profesor:
Carlos Eduardo Nuez Alava

Fecha de Entrega:
02 de Septiembre del 2014

Perodo Acadmico:
I Trmino 2014-2015

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Introduccin

Hoy en da, en un deporte tan popular como lo es el futbol es de suma importancia
e imprescindible la figura de un DT o entrenador, ya que este es el hombre clave
que dibuja la figura tctica partido a partido se va a reflejar dependiendo a las
necesidades e intereses del equipo

Claramente todos los ojos, atencin y expectativas estarn puestos sobre el
campo de juego, el baln, los jugadores y el rbitro, pero ser el entrenador quien
se encargue de ordenar y preparar a sus jugadores desde el banco para llevar por
un buen camino a su equipo, en fin el entrenador ser quien se encargue de
controlar y mejorar cada aspecto del juego que ser practicado por el equipo al
cual dirija.

El ftbol es un deporte que a pesar de su importancia y popularidad, todava
carece de unos sistemas eficaces de seguimiento, control y evaluacin
estadsticos, como poseen otros deportes de equipo.

Actualmente el entrenador ya no debe ser un conocedor de varias disciplinas
como anteriormente tena que ser, ahora no debe ser as ya que el entrenador
cuenta con un cuerpo tcnico especializado en cada mbito relacionado con el
futbol y que est ah para respaldarlo.




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Antecedentes
En este documento nos enfocaremos en lo que es la parte ganadora dentro de la
mentalidad de un entrenador. Aqu iremos desglosando de a poco cuales son los
principales factores para que un entrenador pueda ser considerado o pueda lograr
ser un ganador junto a su equipo. Por esto analizaremos a un puados de
entrenadores xitos, hoy en da, para ir revisando punto a punto como lograron
dichos xitos a pesar de llevar distintos estilos de juego que han ido implantando
dentro de sus equipos imponiendo modelos de juego exitosos. Los entrenadores
ganadores son lderes in natos dentro de los clubes o pases en los cuales
trabajan, ganndose en respeto y admiracin de muchos alrededor del mundo.
Existen dos tipos de liderazgos: propio y adquirido. El primero es el que tiene el
lder o entrenador con anterioridad y el segundo ha de ganrselo o adquirirlo por la
va de los hechos. Este segundo arraiga mucho ms y es de una fortaleza mayor
porque se lo trabaja da a da con sus liderados. Tambin es ms difcil de ganar.
Personalmente creo que el primero, sino se refuerza da a da, acaba perdindose.
Un ejemplo de esto es el actual entrenador del Atltico de Madrid, Diego Simeone
es un ejemplo de liderazgo propio pero que ha refrendado da a da. Lleg lder (lo
fue como jugador en ese club) pero no se ha quedado en eso y por ello es un
liderazgo muy fuerte y difcil de romper.
Personalmente, me gusta esta definicin de liderazgo de manera especial: Es el
conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de otras,
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. El
entusiasmo del trabajo colectivo marca y determina la eficiencia del ejercicio del
liderazgo. Este es el termmetro del lder. Influir para desarrollar y producir
entusiasmo en los liderados. La consecucin del objetivo que se marque tendr
una relacin directa con esta variable; el entusiasmo insuflado al colectivo.


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El Problema
Qu tanto puede influenciar la mentalidad y el liderazgo de un tcnico dentro del
equipo al cual dirige?



Delimitacin del Problema
El bajo rendimiento de ciertos equipos en sus diversas competiciones puede
deberse a la falta de liderazgo y pocos conocimientos de los entrenadores al
momento de tomar las riendas de un equipo, lo cual provocara resultados
negativos haciendo que la profesin como entrenador se denigre y a su vez con
estos resultados, no solo los hinchas, sino los espectadores en general le resten
importancia al futbol por el poco trabajo tctico que realiza el entrenador al frente
de su equipo.



Justificacin
En este documento se tratara de profundizar dentro de la mentalidad de un tcnico
y tratar de causar un cambio en la mentalidad y muchos de los entrenadores se d
cuenta de cuanto puede afectar el liderazgo dentro de un equipo enfocndonos,
no solo en el futbol a nivel nacional, sino internacional analizando ejemplos de
entrenadores con jerarqua, liderazgo y una mentalidad ganadora.


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Objetivos

Objetivo General

Estudiar y contribuir al mejoramiento de la mentalidad de un entrenador para que
posibilite elevar el rendimiento y la dinmica del equipo en el cual trabaja y saber
que tanto puede afectar la falta de liderazgo de un entrenador dentro del campo de
juego.


Objetivos Especficos

1. Establecer el perfil del entrenador de futbol.
2. Exponer los motivos que llevan a los entrenadores de futbol a dedicarse a
esta labor.
3. Determinar las caractersticas que debe reunir un entrenador con liderazgo.
4. Establecer las necesidades de formacin de los entrenadores de ftbol.





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Captulo 1
1. Marco Terico:
1.1. Caractersticas de un entrenador de futbol:
El entrenador de ftbol debe ser muy objetivo a la hora a analizar su propio equipo
y al rival. Detectar fortalezas y debilidades, propias y ajenas, en la medida exacta
y sacar provecho de esa informacin, hacen a la optimizacin de resultados. Sin
esto no se puede hacer un planteo tctico inteligente y efectivo.

Un entrenador es dentro de su equipo el lder; un lder es ante todo un ejemplo, y
un lder deportivo no es la excepcin. Por lo tanto, debe ser puntual, respetuoso y
muy profesional en su actividad, de modo de poder exigir lo mismo en su equipo.
Para que un jugador se apegue a un planteo, debe respetar profundamente a
quien lo hace, su entrenador o lder deportivo. Para lograr ese apego, el
entrenador tiene que poder comprender a cada jugador, con sus caractersticas
personales y motivarlo desde ese plano.
La capacidad de comunicar sus ideas a su equipo debe ser perfecta, lo que
tambin quiere decir que debe saber escuchar a sus jugadores. Un lder deportivo
necesariamente asesora, y en muchos casos asesora en muchos aspectos. No
hay que sobrepasar esa lnea de privacidad de cada persona, pero el simple
hecho de ser un referente, har que se lo consulte.
El entrenador de ftbol como decamos al principio, articula otras funciones. Una
de ellas es la relacin con los dirigentes del club, relacin no siempre carente de
complejidades. Mantener una buena comunicacin, sobre todo cuando los
resultados no son los mejores, no es tarea simple.
En el caso de un entrenador de un equipo de ftbol de jvenes o nios, esto
implica la relacin con los padres de los jugadores, algo muy complicado muchas
veces y que se debe manejar con prudencia.
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Otra tarea del entrenador de ftbol es el trato con la prensa, si es el caso. Esto es
tal vez uno de los aspectos ms complejos.
Finalmente un entrenador de ftbol debe ser alguien que estudie mucho, se
actualice y aprenda constantemente, en un mundo cada vez ms dinmico.
En fin, podramos resumir las caractersticas de un entrenador en los siguientes
puntos:
1) Ser capaz de motivas a sus jugadores para que rindan al mximo:
a) Buen trato hacia sus jugadores. Respeto ante todo.
b) Buen sentido del humor.
c) Ser optimista y positivo.
d) Sentir y transmitir seguridad.
e) Saber manejar el tono de voz.
f) Ascendencia sobre le grupo de jugadores (No es imponer el grito y la
autoridad).
g) Por convencimiento mejor que por imposicin.

2) Ser un buen pedagogo maestro en la actividad:
a) Realizar entrenamientos organizados y metdicos.
b) Buen comunicador desde lo postural, gestual, verbal, emocional, etc.
c) Demostrar y utilizar conocimientos efectivos.
d) Priorizar el espritu de equipo por sobre las individualidades.
e) Manejo de grupo (Evitar las dispersiones).
f) Saber realizar las correcciones a tiempo.

3) Mantenerse actualizado:
a) Inquieto por aprender nuevos conocimientos.
b) Ver futbol (De todo nivel).
c) Deseo de superacin personal.
d) Ser autocrtico y saber recibir sugerencias.
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e) Tener un conocimiento transversal y no lineal.

4) Ser capaz de estar al tanto de las diferencias individuales de sus jugadores y
colaboradores:
a) Saber elegir a su equipo tcnico y dems colaboradores.
b) Trato igualitario y justo con todos los jugadores.
c) Saber elegir a los jugadores y darles la funcin optima en el campo.
d) Traspasar la barrera entrenador/jugador y llevarla al plano personal.
e) Saber escuchar y dialogar.

5) Predicar con el ejemplo:
a) Buena presentacin personal.
b) Buenos hbitos de vida.
c) Respetuoso de los dems y de las normas.
d) Ser honesto y sincero con sus jugadores.
e) Buena predisposicin y trato.
f) Buen autocontrol emocional.
g) Tener coherencia entre lo que piensa, dice y hace.
h) Saber manejar las presiones y ansiedad.
i) La peor palabra utilizada es Yo. Hablar siempre en plural Nosotros.

6) Planear metas:
a) Tener metas a nivel deportivo con el grupo de jugadores.
b) Tener metas a nivel profesional.
c) Escribir, escribir y escribir.

No obstante permanece la alternativa siguiente: Es posible rechazar ciertas
caractersticas de un individuo sin rechazar la persona en su conjunto?
Esto es completamente posible pero tambin es necesario brindar la mayor
atencin al grado o a la calidad de la reaccin del entrenador ante los aspectos
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negativos de cada atleta. Cuando el entrenador puede especificar en detalle lo que
en un deportista particular le perturba, entonces ser posible conocer las
caractersticas que causan su reaccin. Se puede tambin decir al deportista que
no se aprecian algunas de sus particularidades pero que ellas no impiden
aprobarlo como deportista. Esta sugerencia no es vlida en los casos en que las
conductas especficas del atleta provocan en su entrenador una reaccin
generalizada al punto que le atribuya caractersticas negativas que excedan su
observacin objetiva, para ello es recomendable la asesora de un psiclogo.
Esta tendencia negativa en la personalidad del entrenador puede reposar en un
rasgo o cualidad personal del deportista y no permite examinar otros rasgos o
cualidades que puedan contradecir nuestra apreciacin preconcebida. Nuestra
intencin es ayudar a los entrenadores a evitar sacar conclusiones demasiado
precipitadas respecto a un individuo, sobre la base de observaciones o
informaciones incompletas.
Estas actitudes donde puede faltar la objetividad o la tolerancia tienen con
frecuencia races muy profunda y no llegan a resolverse. La actitud de base
terminar siempre por descubrirse y en particular en situaciones imprevistas y
cargadas de stress.
Es en estas ocasiones cuando resulta ms difcil controlar los sentimientos
profundos. El entrenador que acaba de perder un encuentro importante puede
muy bien volverse contra el deportista de quien, por ejemplo, sospecha fingirse
lesionado y decirle: "En ti no puedo fiarme, t y tus constantes debilidades. Te
decidirs a dejar de ser un flojo algn da?
El inters hacia las relaciones entrenador-deportista conduce a una serie de
investigaciones. Estas demuestran, que los entrenadores estructuran sus
relaciones con los deportistas orientndose primero sobre sus cualidades
deportivas especficas y slo despus sobre sus relaciones personales que se
valoran bajo la influencia de las primeras.
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La actividad deportiva presenta exigencias especiales hacia las cualidades fsicas,
intelectuales y especficas de los participantes y son un primer mediatizador de las
valoraciones que hace el entrenador de los deportistas. Naturalmente el
entrenador tiene una cierta sensibilidad al seleccionar a los aspirantes y
deportistas de acuerdo con las cualidades ms ventajosas para el deporte y en
mucho estas circunstancias determinan la relacin del entrenador y su valoracin
del deportista.
El sistema de valores del entrenador juega un papel trascendente en el carcter
de las relaciones con el deportista. El entrenador sentir simpatas hacia aquellos
que se identifican con sus valores, convicciones y sentimientos.
A continuacin se proceder a hablar de las caractersticas de 4 de los
entrenadores ms exitosos de la actualidad para proceder a analizarlos:
Entrenadores
Nombre
Josep
Guardiola
Joachim
Lw
Diego
Simeone
Jos
Mourinho
Jrgen
Klopp
Nacionalidad Espaol Alemn Argentino Portugus Alemn
Actual Club
Bayern de
Mnich
Seleccin
de
Alemania
Atltico de
Madrid
Chelsea
Borussia
Dortmund

Josep Guardiola
Trayectoria
Como Jugador Como Entrenador
FC Barcelona FC Barcelona B
Brescia Calcio FC Barcelona
AS Roma Bayern de Mnich
Al-Ahli SC Doha
Dorados de Sinaloa
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El 21 de junio de 2007 fue presentado como nuevo entrenador del Barcelona B,
equipo filial del FC Barcelona y con que se proclam campen de Tercera
Divisin, logrando el ascenso a Segunda Divisin B. El 8 de mayo de 2008 fue
designado entrenador del Barcelona para la temporada 2008/2009, en sustitucin
de Frank Rijkaard.

El 17 de junio de 2008 se hizo la presentacin oficial. En su primera temporada
como entrenador consigue la Champions League, la Liga Espaola y la Copa del
Rey, convirtiendo al Ftbol Club Barcelona en el primer equipo espaol de la
historia en lograrlo. El 29 de agosto de 2009 gana la Supercopa de Europa ante el
Shaktar Donestk consiguiendo ser el primer entrenador en ganar con el mismo
equipo los cinco ttulos que disputa en un ao.

El 19 de diciembre de 2009, el Bara gana el Mundial de Clubes, nico ttulo que
le faltaba al equipo en toda su historia, y con ste consigue el sexto ttulo de seis a
los que aspiraban en 2009. El 8 de enero de 2010 fue elegido mejor entrenador
del ao 2009 por la Federacin Internacional de Historia y Estadstica del Ftbol
(IFFHS). El 11 de mayo de 2011, consigue el tercer ttulo de Liga en sus tres
primeras temporadas, y el 28 de mayo de 2011, su segunda Champions League,
la cuarta del Bara. El 17 de agosto de 2011, logra su tercera Supercopa de
Espaa consecutiva con el F. C. Barcelona, tras vencer al Real Madrid. El 26 de
agosto de 2011, obtiene su segunda Supercopa de Europa, tras vencer al FC
Porto convirtindole en el tcnico ms laureado de la historia del Barcelona hasta
entonces. El 8 de septiembre de 2011, recibi la Medalla de Oro de la Generalidad
de Catalua.

El 27 de abril de 2012, poco despus de perder ante el Real Madrid en Liga y de
ser eliminado de la Liga de Campeones en semifinales, anuncia que no seguir en
el banquillo del Bara la prxima temporada. El 25 de mayo de 2012, dirige por
ltima vez al Barcelona en la final de la Copa del Rey, venciendo por 0-3 frente al
Athletic Club.
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El 16 de enero de 2013, el Bayern de Mnich anunci el fichaje de Guardiola hasta
junio de 2016, y el 30 de agosto, el Bayern gan bajo su direccin la Supercopa de
Europa ante el Chelsea en la tanda de penaltis.

Joachim Lw
Trayectoria
Como Jugador Como Entrenador
SC Freiburg FC Winterthur D-Jugend
VfB Stuttgart FC Frauenfeld
Eintracht Frankfurt VfB Stuttgart (asistente)
Karlsruher SC VfB Stuttgart
FC Schaffhausen Fenerbahe
FC Winterthur Karlsruher SC
FC Frauenfeld Adanaspor
FC Tirol Innsbruck
Austria de Viena
Seleccin de Alemania (asistente)

El 12 de julio de 2006, despus de que Klinsmann decidiese no renovar su
contrato, Lw fue nombrado nuevo entrenador de la Seleccin de
Alemania. Joachim Lw firm un contrato de dos aos de duracin y anunci que
continuara con la filosofa que haba desarrollado con Klinsmann. Declar que su
objetivo era triunfar en la Eurocopa 2008. Su primer partido en el cargo fue un
amistoso contra Suecia en Gelsenkirchen el 16 de agosto de 2006, con un exitoso
3-0 en el que Miroslav Klose anot dos tantos y Bernd Schneider logr el tercero.
Con victorias ante Irlanda y San Marino, Lw empez por buen camino
la Clasificacin para la Eurocopa 2008.
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El sbado 7 de octubre de 2006, Alemania gan 2-0 contra Georgia en
el Ostseestadion de Rostock, siendo la cuarta victoria consecutiva para Joachim
Lw y su equipo; de hecho era el mejor arranque de un seleccionador alemn. El
equipo ampli este registro a cinco triunfos en el siguiente encuentro, clasificatorio
para la Euro 2008 contra Eslovaquia en Bratislava el mircoles 11 de octubre, con
un solvente 4-1. El gol de los eslovacos fue el primer tanto concedido por
Alemania bajo la batuta de Lw despus de un total de 418 minutos jugados con
una tabla clasificatoria inmaculada.
El siguiente partido puso fin al registro perfecto de Lw, el 15 de noviembre, el
partido de clasificacin en Nicosia contra Chipre acab en un 1-1 decepcionante.
El 7 de febrero de 2007, en un amistoso en Dsseldorf, Alemania derrot
a Suiza 3-1. El 24 de marzo de 2007 una victoria 2-1 en la visita contra
la Repblica Checa, que eran los rivales ms fuertes del Grupo D. La racha
victoriosa termin el 28 de marzo de 2007, cuando Lw puso a prueba un once
inicial experimental en un amistoso contra Dinamarca, donde el equipo perdi 0-1.
Despus de aquel partido Alemania gan a San Marino 6-0 y a Eslovaquia 2-1 en
los partidos de clasificacin para la Eurocopa de 2008 y tambin en el amistoso
contra Inglaterra 2-1 en el Wembley Stadium y contra Gales 2-0. Este resultado
dio lugar a una nueva racha de 11 triunfos, 1 derrota y 1 empate de 13 partidos
disputados y un 41:6 en el diferencial de goles.
En la Eurocopa 2008, Alemania, que era uno de los favoritos del torneo, derrot
a Polonia 2-0 en su primer partido, con dos goles de Lukas Podolski. En su
segundo encuentro, Alemania fue vencida 2-1 por Croacia. En el ltimo partido del
grupo, Alemania se midi ante la coanfitriona Austria. Lw fue expulsado del
banquillo por el rbitro Manuel Enrique Mejuto Gonzlez junto con su colega
austriaco Josef Hickersberger por discutir con el cuarto rbitro. Tras haber sido
expulsado, fue visto dialogando con Angela Merkel, el Canciller de Alemania,
sobre el incidente. Alemania gan el partido 1-0 con un
espectacular gol de Michael Ballack de tiro libre, pasando a cuartos de final
del torneo.
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En cuartos de final Alemania derrot 3-2 a una de las favoritas, Portugal, partido
que observ desde un palco privado del estadio al estar sancionado. En un partido
sumamente apasionante contra Turqua en las semifinales, Alemania gan 3-2.
Pero no pudo alzarse con el ttulo de la Eurocopa al perder 0-1 contra Espaa en
la final del 29 de junio de 2008.
Clasific cmodamente al mundial de Sudfrica 2010. Su equipo se clasific
primero del grupo D por delante de Ghana, a quien derrot por 1 a 0; Serbia, con
quien cay por la mnima diferencia y Australia a quien derrot por 4 a 0; dej en
camino a Inglaterra en octavos de final (4-1) y a Argentina en cuartos de final (4-
0). En semifinales se vera derrotado por Espaa por 1 a 0, donde no demostr
tanta solidez como en otros partidos. Finalmente acab su participacin en la
Copa Mundial con una victoria, al derrotar por 3 a 2 a Uruguay, en un peleado
partido por el tercer puesto.
El 15 de marzo de 2011 es confirmado como director tcnico de la seleccin
alemana hasta el Mundial de Brasil 2014. Tras lograr clasificarse para dicho torneo
con una gran solvencia, Low renov nuevamente su contrato, esta vez hasta la
finalizacin de la Eurocopa 2016.
Finalmente se consagr el domingo 13 de julio de 2014, al ganar la Copa Mundial
de Ftbol de 2014 en Brasil con Alemania por 1-0 contra Argentina.






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Diego Simeone
Trayectoria
Como Jugador Como Entrenador
Vlez Sarsfield Racing Club
Pisa Calcio Estudiantes
Sevilla River Plate
Atltico de Madrid San Lorenzo
Inter de Miln Catania Calcio
Lazio Atltico de Madrid
Racing Club
Hizo su debut en Primera Divisin jugando con el Vlez Sarsfield. Cuando contaba
20 aos de edad inicia su andadura por Europa, jugando en el Pisa (Italia), en
el Sevilla desde 1992 (all coincidi con Maradona) y en el Atltico de
Madrid (donde adquirira la doble nacionalidad) desde 1994.

Se sita en el centro del campo, donde destaca por su tcnica. Jugador de gran
temperamento, ha tenido choques y enfrentamientos con gran cantidad de
jugadores. Su juego ayud a que el Atltico de Madrid ganara los ttulos
de Liga y Copa del Rey en 1996, junto a jugadores como Kiko y Caminero.

En 1997 firm contrato con el Inter uno de los clubes ms importantes de Italia.
Estuvo muy cerca del "scudetto" (campeonato de clubes de Italia) aunque su
equipo se consagr campen de la copa UEFA en 1998. En 1999 fue transferido
al club italiano Lazio, por una cifra cercana a los 10 millones de dlares.

En la seleccin argentina debut a los 18 aos de edad, con la que conquist
la Copa Amrica en 1991 y 1993, disput el Mundial de 1994 y fue medalla de
plata en los Juegos Olmpicos de Atlanta 96.

Como entrenador debut en 2006 en el banquillo de Racing de Avellaneda y en
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2007 conquist el Apertura al frente de Estudiantes de la Plata. Posteriormente
dirigi a River Plate, con el que fue campen del Clausura argentino en 2008,
pasando en 2009 a dirigir a San Lorenzo de Almagro, al que clasific para la Copa
Sudamericana. En enero de 2011 dio el salto a Europa como entrenador salvando
del descenso al Catania italiano, club que acab firmando su mejor temporada en
la Serie A. En junio firm de nuevo por el Racing de Avellaneda, al que llev al
subcampeonato del Apertura y la clasificacin para la Copa Sudamericana ocho
aos despus de su ltima participacin.

Diego Simeone fue elegido el 23 de diciembre de 2011 como
nuevo entrenador del Atltico de Madrid. El 17 de mayo de 2013, el Atltico se
proclam campen de la Copa del Rey, y el 18 de mayo de 2014, campen de
la Liga espaola en la ltima jornada frente al F.C. Barcelona.

Jos Mourinho
Trayectoria
Como Asistente Como Entrenador
Sporting C. P. (asistente de Bobby
Robson)
S. L. Benfica
F. C. Porto (asistente de Bobby
Robson)
U. D. Leiria
F. C. Barcelona (asistente de Bobby
Robson)
F. C. Porto
F. C. Barcelona (asistente de Louis Van
Gaal)
F. C. Internazionale Milano
Real Madrid C. F.
Chelsea F. C.

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Naci el 26 de enero de 1963 en Setbal (Portugal). Hijo del futbolista y
entrenador Flix Mourinho y nieto del presidente del club de ftbol Vitria de
Setbal.

Su trayectoria profesional ha sido estelar, compensando con creces la frustracin
que sinti en su juventud por no dar la talla como jugador. Estudi Educacin
Fsica, con especialidad en Metodologa en Deportes. Hizo el curso de la UEFA de
director tcnico de ftbol en Escocia.

Regres a Portugal para trabajar como entrenador en una escuela secundaria,
trabajo que abandon para trabajar con el entrenador Manuel
Fernndez en Estrela de Amadora. En los aos 90 trabaj como asistente en el
Vitria de Setbal. Trabaj junto a Sir. Bobby Robson en el Sporting y luego en
el FC Porto. La capacidad de trabajo y su astucia a la hora de analizar a los
equipos rivales fue lo que Robson valoraba en Mourinho. En 1996 marcharon
juntos a Barcelona. Robson dej el Bara, pero Mourinho decidi quedarse para
trabajar con el nuevo tcnico, el holands Louis van Gaal. Cuando acab la
temporada 1999-2000 dej el Barcelona para regresar a Portugal.

Fich, en septiembre de 2000, por el Benfica de Lisboa, reemplazando a Jupp
Heynckes. Con la llegada del nuevo presidente electo, Manuel Vilarinho Mourinho
abandon al Benfica. En la temporada 2001-2002, se puso al frente del Unio de
Leiria, equipo que dej para dirigir al FC Porto.

En el 2003, consigui su primera Super Liga, adems de la Copa Portuguesa y
la Copa de la UEFA. En junio de 2004 Mourinho fich por el Chelsea. Logr
la Copa de la Liga Inglesa, la Carling Cup, al batir al Liverpool. En la temporada
2005-2006 volvieron a ganar la liga venciendo al Manchester United, logrando as
el bicampeonato de la Liga Premier y el cuarto ttulo de liga consecutivo. En la
temporada 2006-2007 gan nuevamente la Copa de la Liga (Carling Cup)
venciendo al Arsenal.
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El 20 de septiembre de 2007 Mourinho dej al Chelsea, tras lo que fich por tres
temporadas por el Inter de Miln. En 2008 consigui con su nuevo equipo la Super
Coppa Italia 2008 contra la Roma y campen de la Serie (A) 2008-2009. El 28 de
mayo de 2010 se hizo oficial el fichaje de Mourinho por el Real Madridpor cuatro
temporadas. Se nombr como segundo entrenador al ex futbolista del club Aitor
Karanka. Gan con este club la Copa del Rey en 2011.

Fue nombrado en 2004 y 2005 mejor entrenador de ftbol del mundo por la
Federacin Internacional de Historia y Estadstica de Ftbol (IFFHS). Adems,
recibi el FIFA Baln de Oro como mejor entrenador de 2010. Es, junto a Ernst
Happel y Ottmar Hitzfeld, el nico que ha ganado la 'Champions' entrenando a dos
equipos distintos: Oporto e Inter de Miln.

El Real Madrid confirm el 22 de mayo de 2012 mediante un comunicado oficial en
su web que lleg a un acuerdo para renovar el contrato del entrenador portugus
hasta el 30 de junio de 2016. El 20 de mayo de 2013, se anuncia la salida de
Mourinho del Real Madrid al finalizar la temporada finalizando tres campaas con
tres ttulos como resultado. El 3 de junio el Chelsea anunci de forma oficial su
acuerdo con Mourinho, que firm un contrato para dirigir al club londinense para
las cuatro prximas temporadas.





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Jrgen Klopp
Trayectoria
Como Jugador Como Entrenador
1. FSV Mainz 05 1. FSV Mainz 05
Borussia Dortmund

Fue mnager del 1. FSV Mainz 05 durante 8 aos. Durante ste periodo llev al
equipo a su primera aparicin en la Bundesliga. Antes de ser entrenador
fue delantero y defensa del Mainz 05 desde 1990 a 2001, llegando a disputar 340
partidos.
Cuando se hizo cargo del equipo lleg a clasificarlo para la Copa de la UEFA
2005-06. En la fase previa derrot al equipo armenio FC MIKA y
al islands Keflavk F, pero cay en la eliminatoria previa frente al Sevilla
FC, equipo que acab ganando el torneo.
En 2007, el Mainz baj de categora, pero Klopp continu siendo el mnager una
temporada ms. Sin embargo, debido al hecho que el Mainz no consigui el
ascenso, l abandon el puesto al final de la temporada 2007-08; en mayo de
2008, para fichar por el Borussia Dortmund. Firm un contrato de dos aos con el
club, que haba terminado en un decepcionante 13 lugar con el anterior
entrenador Thomas Doll.
En sus dos primeras temporadas, Klopp llev al Borussia Dortmund a las
posiciones nobles de la Bundesliga (6 y 5). En la temporada 2010-11, el Borussia
da la sorpresa y se proclama campen de la Bundesliga nueve aos
despus. Klopp renov con el Borussia y el conjunto renano revalid el ttulo en
la temporada 2011-12 tras una intensa lucha con el Bayern de Mnich, adems de
proclamarse campen de la Copa de Alemania tras vencer en la final 5-2
al Bayern de Mnich, completando as el doblete.
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En la temporada 2012/13, el Borussia no puede revalidar el ttulo de campen de
la Bundesliga ni de la Copa, pero consigue llegar a la final de la Liga de
Campeones de la UEFA tras vencer al Mlaga CF en cuartos de final y al Real
Madrid en semifinales, siendo la segunda ocasin en la que el equipo alemn llega
a la final de la mxima competicin europea, la que finalmente perdi 2-1 ante
el Bayern de Mnich.
El 27 de julio de 2013, el Borussia Dortmund se proclama campen de
la Supercopa de Alemania al derrotar 4-2 al Bayern de Mnich. El 30 de octubre
de 2013, el Borussia anuncia la renovacin del contrato de Klopp hasta 2018. A
pesar de comenzar la temporada con buen pie, la marcha de Mario Gtze y la
lesin de Ilkay Gndogan debilitan al conjunto alemn, que finaliz la primera
vuelta de la Bundesliga en 4 puesto, lejos del rendimiento mostrado en anteriores
campaas. No obstante, el Borussia mejor sus registros en la segunda vuelta y
se asegur el subcampeonato a falta de una jornada para el final de la Bundesliga
2013/14. En la Liga de Campeones no pudo igualar su actuacin de la temporada
anterior, cayendo en cuartos de final ante el Real Madrid (3-2); y en la Copa de
Alemania, perdi 2-0 en la final frente al Bayern de Mnich.
La temporada 2014-15 del Borussia comienza como la anterior, con victoria en
la Supercopa de Alemania.







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1.2. Fundamentacin Cientfico Tcnica
1.2.1. Qu es el liderazgo y cmo influye dentro de un equipo de
futbol?
El liderazgo es la capacidad de influir, motivar, organizar y llevar a la accin para
el libre logro de sus fines y objetivos, a las personas, grupos o sociedades, en un
marco de valores. El liderazgo es un potencial que se realiza de muchas maneras
y en situaciones muy diferentes. Est muy relacionado con el cambio y con la
transformacin a nivel personal o colectivo.
Segn Bernardinho (2006, p.114 e 115), "ser lder es dar el ejemplo para que otros
sepan cmo se hace y se esfuercen para repetir la tarea en el mismo nivel o an
mejor. Esa es la nica forma de liderazgo que se sustenta con el tiempo. Nada de
lo que usted dice influencia ms a las personas de lo que usted hace. Liderar es
inspirar e influenciar personas a hacer las cosas correctamente, de preferencia,
entusiasmado y teniendo en cuenta el objetivo comn. Al final, un grupo precisa de
lderes en el da a da que todos observen como referencia. Son aquellos que
ayudan a conducir su grupo (o proyecto) por el camino planeado hasta alcanzar la
meta deseada". De acuerdo a la citacin anterior, los lderes de los grupos
practican comportamientos constructivos. Ayudan su grupo; son oyentes atentos;
confrontan, cuando es necesario; buscan el consenso, en el preciso momento;
buscan y dan feedback; transfieren poder.

1.2.2. Un lder, Nace o se hace?
Quin no ha escuchado aquello de tiene madera de lder? Es la capacidad de
liderazgo algo con lo que se nace? Qu hay de cierto en esto? Se trata tan slo
de un mito?
Existen diferentes enfoques para abordar la cuestin sobre si los directivos poseen
ciertos rasgos innatos que los definen como grandes lderes o, simplemente, se
trata de profesionales que han apostado por la formacin y el desarrollo continuo
de las habilidades de liderazgo (se han hecho a s mismos como directivos).
21

Bajo esta perspectiva, existen personas ms destinadas a asumir el rol de
liderazgo y parecen tener una cierta predisposicin para ocupar cargos
de Direccin dentro de las organizaciones. Segn esta visin, existen ciertos
rasgos que las diferencian del resto:
Ambicin y energa.
Deseo de dirigir.
Honestidad e integridad.
Confianza en uno mismo.
Inteligencia y conocimiento del entorno.
En todo caso, y ms all de estas caractersticas concretas, estas personas son
referentes en su organizacin y se manejan desde un liderazgo carismtico, con el
que se ganan la autoridad y desechan el mando desde el poder.
En cambio, desde el otro extremo, se puede esgrimir que existe un cierto sesgo
cuando se afirma que estos directivos son lderes de nacimiento. Los
argumentos pasan por defender que el liderazgo no es una habilidad natural, ya
que todos podemos serlo si nos lo proponemos (depende, bsicamente, del
desarrollo del personal y de la actitud que se tome):
Muchos directivos que triunfan en determinadas organizaciones, fracasan
en otras.
Existen personas que se convierten en lderes ante determinadas
condiciones, cuando hasta el momento no se haban identificado como
tales.
Las capacidades del buen directivo pueden ser aprendidas, si existe la
predisposicin y la motivacin adecuadas.
Las conclusiones a las que han llegado las investigaciones de las ltimas dcadas
desvelan que, en efecto, existen personas que, dado su carcter, muestran
autnticas dotes de liderazgo. Sin embargo, la mayora de las personas necesitan
aprender y experimentar para llegar a ser unos buenos directivos. Tambin es
importante sealar que no existe una nica forma de liderazgo eficaz, sino que
pueden encontrarse estilos de liderazgo diferentes e igualmente exitosos, en
funcin de la organizacin en la que estn.
22

Como conclusin, a continuacin se apuntan las principales caractersticas que
todo buen directivo debera poseer (independientemente de si nace o de si se
hace):
El buen directivo es un ejemplo y un referente para los suyos.
Su xito se mide por los resultados, no por su popularidad.
El lder se distingue porque tiene visin, promueve el cambio y se anticipa
al futuro.

1.2.3. Qu es jerarqua?
La jerarqua es el criterio que permite establecer un orden de superioridad o de
subordinacin entre personas, instituciones o conceptos; es decir, la organizacin
o clasificacin de categoras o poderes, siguiendo un orden de importancia. Tiene
un uso frecuente en las clasificaciones mitolgicas y teolgicas; y se aplica a todo
tipo de mbitos (fsicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarqua
se dice que hay una organizacin jerrquica. Es el concepto que designa una
forma de organizacin de diversos elementos de un determinado sistema en el
que cada uno est subordinado al elemento inmediatamente superior.

1.2.4. Cul es la relacin entre la jerarqua y liderazgo?
En una cultura que estimula el aprendizaje en red, el trabajo colaborativo, y la
interaccin a diferentes niveles; los lideres transformadores pueden potenciar su
rol de agentes de cambio siendo mentores o coaches, para acompaar al talento
ms joven, en el desarrollo acelerado de competencias relevantes para impulsar la
innovacin empresarial, garantizando al mismo tiempo, su progreso y crecimiento
en la empresa.
Lderes emocionalmente inteligentes, de slido pensamiento estratgico, y
fuertemente comprometidos a su empresa, apoyan como mentores el desarrollo
23

de los miembros de su equipo, al ofrecerles acceso a oportunidades para
aprender, potenciar su desarrollo, y ampliar su mbito de decisin e
influencia. Comparten conocimientos, ideas y experiencias con los miembros de
su equipo, a quienes apoyan en la construccin de entornos personales de
aprendizaje, y acompaan en la toma de decisiones relevantes para la operacin y
ejecucin de la estrategia empresarial.
En entornos afectados por el estrs y la incertidumbre, el lder asume el rol de un
coach, para facilitar la aceptacin de parte de los miembros de su equipo de
procesos de transformacin empresarial, de elevado impacto potencial para su
integridad emocional y compromiso a la empresa.
Una prctica recomendada, es la de incluir el desarrollo de coaches certificados,
en los planes formativos de profesionales de alto potencial como lderes.
Lderes inspiradores motivan a sus colaboradores a que aprendan por iniciativa
propia en reas complementarias a las de su especializacin. Buscan as
comprometerlos en el desarrollo de procesos de innovacin, que requieren aplicar
un enfoque conceptual ms amplio e integrador.
Estos lderes estn mejor preparados para asumir riesgos; afrontan el proceso de
transformacin empresarial con genuino sentido de la oportunidad, y despliegan
comportamientos resilientes para recuperarse rpidamente de contratiempos y
crisis, mientras aprenden de la experiencia.

1.2.5. Qu es trabajar en equipo?
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus
miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del
equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El
futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que
24

forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la
reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento
que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario
que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin
y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas.

1.2.6. Por qu trabajar en equipo?
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s
con el objeto de llegar a una conclusin final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos
llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber
cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de
pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.





25

1.3. Por qu es importante el liderazgo en un entrenador?
En un equipo deportivo es fundamental la existencia de un lder ya que
proporciona una mejora del rendimiento, una mayor estabilidad, mayor
compromiso y motivacin en el grupo.

Un lder debe ser capaz de educar, instruir y dirigir a todos los individuos que
conforman el grupo. Que pueda motivar, comunicar, convencer y conseguir el
compromiso de todos sus integrantes (entrenadores, preparadores fsicos,
jugadores, etc) para lograr el objetivo comn. El lder debe ser un ejemplo para los
dems, transmitir confianza, ser responsable, honesto, respetuoso, positivo, justo,
razonable, maduro, asertivo, paciente, capaz de escuchar la opinin de los dems
y de ayudarlos en todo. Por lo tanto, el liderazgo en el deporte, es la capacidad
que tiene un entrenador o un jugador para influir de forma positiva en el grupo.

En un equipo de ftbol, por ejemplo, la Seleccin Espaola de Ftbol,
recientemente eliminada de la Copa Mundial de la FIFA 2014, pueden existir dos
lderes. Y digo, pueden, porque es posible que no los haya o que no desarrollen la
capacidad necesaria, y por lo tanto se deba trabajar para ello. En el caso de que
exista, por una parte est el lder formal, que es el entrenador, Vicente del Bosque.
Por otra parte, el lder informal, un jugador, posiblemente Pepe Reina.

Vicente del Bosque, como lder formal, debe desarrollar una gran tarea, como
maestro y entrenador. Debe transmitir a sus jugadores todo lo que ha aprendido
en el mundo del ftbol como profesional. Su conocimiento ms bien es gracias a
su experiencia. Su papel tambin es el de crear un inters a sus jugadores por
aprender y entrenar. Debe actuar con disciplina y con autoridad. Con todo ello,
produce una gran tarea, la de integrar a todos los jugadores y crear una identidad
en el grupo que sea capaz de potenciar la capacidad del mismo.
Pepe Reina, como lder informal, es una referencia, es humilde, tiene grandes
cualidades. Tiene un gran papel para crear una identidad y un prestigio en el
26

grupo. Sin embargo, dentro del liderazgo informal, existen dos tipos de lderes,
aquellos que se centran en la parte ms social y aquellos que se centran en las
tareas del entrenamiento.

El lder con orientacin social valora a todos los jugadores que conforman el
equipo, habla con todos ellos y est siempre abierto para cualquier duda.
Demuestra inters por los problemas que tengan algunos de sus compaeros,
tiene buenas relaciones con ellos y da una buena imagen del equipo. En el caso
de la seleccin, Pepe Reina sera un lder con orientacin social, un jugador que
apenas tiene minutos pero que juega un gran papel cohesionador y motivador en
el grupo.
Por otra parte, el lder orientado a la tarea tiene entre sus funciones; que todos los
jugadores cumplan en los entrenamientos, en las convocatorias, que se comporten
dentro del campo, que no insulten, que lo den todo en el campo y que se cumplan
los objetivos.
En definitiva, en un equipo deportivo es esencial la existencia de un lder formal y
un lder informal. Posiblemente, en la seleccin Espaola no ha habido ninguno de
los dos, capaz de motivar y convencer, a parte de muchos otros factores que han
podido incidir en el psimo resultado obtenido por La roja en el Mundial.
Por todo ello, es fundamental que los expertos, como los socilogos, los
psiclogos y los coach expertos en deporte, trabajen en equipos deportivos, para
que analicen la situacin del equipo, si existe un lder, quin debe liderar un
equipo y cmo debe hacerlo, ya que se puede aprender a ser un lder, gracias al
desarrollo de habilidades de liderazgo.


27

1.4. Qu cualidades debe tener un buen tcnico?
Existen dos tipos de liderazgos: propio y adquirido. El primero es el que tiene el
lder o entrenador con anterioridad y el segundo ha de ganrselo o adquirirlo por la
va de los hechos. Este segundo arraiga mucho ms y es de una fortaleza mayor
porque se lo trabaja da a da con sus liderados. Tambin es ms difcil de ganar.
Personalmente creo que el primero, sino se refuerza da a da, acaba perdindose.
El actual entrenador del Atltico de Madrid, Diego Simeone es un ejemplo de
liderazgo propio pero que ha refrendado da a da. Lleg lder (lo fue como jugador
en ese club) pero no se ha quedado en eso y por ello es un liderazgo muy fuerte y
difcil de romper.
Sin pretender dar lecciones o recetas bajo mi punto de vista (pues no existen,
como deca anteriormente), cinco son las grandes cualidades que ayudan a
consolidar adecuadamente el liderazgo:

1.4.1. Habilidad de relacin:
Vicente Del Bosque es un defensor de la importancia de las buenas relaciones en
el seno del equipo nacional. Nuestro seleccionador es un ejemplo de excelente
relacin en todos los mbitos.

1.4.2. Conocimientos que propician seguridad:
Evidentemente el lder debe poseer un amplio bagaje de ciencia del sector que ha
de dirigir, eso le provoca seguridad.

1.4.3. Capacidad de persuasin:
Esta es una de las armas fundamentales para generar ENTUSIASMO y provocar
ambientes atractivos de trabajo.

1.4.4. Buena comunicacin:
El mismo Pep Guardiola antes de llegar a Mnich entendi la importancia de la
comunicacin, en este caso no solo con los jugadores sino tambin con el club y la
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aficin, y decide dar clases alemn para poder hablarlo desde el comienzo de su
labor al frente del Bayern.

1.4.5. Perfil psicolgico adecuado:
La psicologa es un rea fundamental. Aqu traigo las palabras del profesor de
filosofa de Mourinho, sobre el entrenador portugus En 1982 le di clases de
Filosofa de las Actividades Corporales. Nunca ense ftbol a Mourinho. Yo no s
de ftbol como para dar clases a nadie. Mourinho, como entrenador de ftbol, es
un genio. Tiene las cualidades de un gran tcnico. Es genial y los genios no tienen
explicacin. Genios hay en todas las reas del saber: en fsica, medicina,
derecho y tambin en el ftbol. Mourinho es uno de ellos. Analiza el entorno y
provoca que los dems hablen ms de l que de los jugadores para proteger el
vestuario. Para eso es necesario tener gran coraje, no todos lo soportan, pero
Mourinho puede con todo. Cuando digo que es genio me refiero a que tiene
cualidades fsicas, psicolgicas, espirituales y mentales excepcionales. Es el mejor
entrenador del mundo porque es el nico entrenador genial que hay.

En cualquier caso, me gustara finalizar con un consejo para ser lder, pero lo hago
con palabras de un LDER por antonomasia como es Nelson Mandela: Un lder es
como un jardinero. Debe plantar las semillas, mimarlas, cultivarlas y cosechar el
resultado. Como un buen jardinero, el lder debe asumir la responsabilidad de lo
que cultiva.









29

1.5. La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
La clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define
como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es
importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir
a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que
hay una gran diferencia entre direccin y liderazgo. Hay seis disciplinas que son
clave para obtener credibilidad:
Descubrirse a s mismo
Apreciar a los constituyentes
Afirmar valores compartidos
Desarrollar capacidad
Servir un propsito
Sostener la esperanza

1.6. Liderazgo dentro del deporte
Es un proceso cognitivo-conductual de influencia determinante del entrenador a
sus deportistas, coherente y respetuoso de las diferencias individuales, capaz de
proporcionar direccin y recursos a cada uno de sus deportistas y al equipo en su
conjunto.
El Liderazgo Deportivo demanda tiempo y energa, es un proceso que implica
progresiones y que sin duda tiene como objetivo central ampliar los recursos de
los deportistas.
Este proceso de influencia determinante desde el Entrenador al Deportista no slo
afecta al mbito tcnico y tctico, sino al plano emocional y cognitivo del
deportista. El Entrenador Deportivo es un verdadero LDER del proceso de
entrenamiento y competencia cuando puede conducir los pensamientos, las
emociones y las acciones de sus deportistas.
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Un ejemplo de liderazgo que proviene de la literatura americana es el ejemplo de
los play off para la Super Bowl entre los Cleveland Browns y los Denver
Broncos. Faltando dos minutos, Cleveland va por delante cuando
los Broncos reciben el baln en su lnea de dos yardas. Faltan 98 yardas para
llegar a la zona de Touch Down. Antes de empezar la jugada, el lder del
equipo, John Elway les dice a sus compaeros que van a ganar este partido y que
lo que deben hacer es permanecer tranquilos y concentrarse en llevar a cabo la
tarea asignada. No era la primera vez que Elway les sacaba de apuros, por lo que
sus compaeros crean en l. Y as fue, los Broncos cruzaron las 98 yardas y
consiguieron el Touch Down.
Los jugadores tienden a tener expectativas acerca del lder que los guiara por el
camino del xito, ellos esperan:
Que sus entrenadores se interesen por ellos.
Que se les diga cul es su misin dentro del grupo.
Que se le reconozcan sus mritos.
Que se les dedique a tareas para las cuales tiene especialidad habilidad.
Que se le ensee
Que se le d un trato justo, imparcial y cortes.
Que se le d la oportunidad de demostrar sus habilidades.
Que se le escuche
Que se les mantenga informado sobre los asuntos que les afectan.
Que se les deleguen ciertos cometidos
Que se respeten sus sentimientos
Que se cumplan las promesas que se les hacen
Que se pongan en prctica incentivos apropiados
Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea
oportuno.
Que se confe en ellos
Que se les permita tomas algunas iniciativas.
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Pero para que todo lder dentro de un grupo de jugadores, pueda tener xito, debe
tener disciplina y principios bsicos que los lleven hacia dicho xito y estos son:
Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de
sus jugadores. Esto evita de antemano la necesidad de futuras medidas
disciplinarias.
El ejemplo y la buena voluntad, tiene gran influencia en el mantenimiento de
la disciplina.
La medida disciplinaria debe tener efectos positivos.
Los correctivos deben aplicarse como ltimo recurso. Siempre que sea
posible deber darse al jugador la oportunidad de corregirse por s mismo.
Nunca imponga una sancin si no est plenamente justificada.
No sea parcial en la aplicacin de sanciones.
Evaluar la intencin que prevalece a la falta, antes de aplicar sancin.
Sanciones cuando deba sancionar y no posteriormente.
Siempre permita que el sancionado exponga su punto de vista.
Nunca reprender a alguien si esta irritado.
Luego de aplicada la sancin mantenga su conducta habitual con el
jugador.
Cuando la falta es cometida por varios integrantes, el problema puede ser
ms global y debe ser analizado y corregido.







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1.7. El Coaching Deportivo
El coaching deportivo es un proceso de entrenamiento y un aprendizaje para que
el deportista haga emerger sus habilidades y capacidades, traducindolas en
xitos deportivos. Para lograr los objetivos trabaja desde la motivacin hasta la
implicacin y el compromiso con los propios objetivos.
En este caso estudiaremos qu es el coaching deportivo, cmo aplicarlo y para
qu sirve su utilizacin. Cuestiones que nos aclararn las razones de su xito en
el mundo del deporte actual.
Adems, reconoceremos las herramientas que aplican esta disciplina y las fases
por las que se pasa en un proceso de coaching.

1.7.1. Qu es el coaching deportivo?
El coaching deportivo es un proceso mediante el cual un entrenador se encarga de
potenciar el talento y los recursos del deportista para hacer que su rendimiento
crezca a travs de un plan de accin en el que se establecen los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Es decir, es un entrenamiento y un aprendizaje para que el deportista tome
conciencia de su capacidad a travs de sus metas y objetivos, focalice sus
motivaciones y durante el proceso haga emerger su talento por medio del deseo
para alcanzar lo que quiere, aplicando las herramientas necesarias para progresar
en el camino adecuado para lograrlos.

1.7.2. Cmo aplicarlo y para qu?
Las sesiones individuales entre coach y entrenado son el medio para alcanzar una
privacidad y confidencialidad que son totalmente necesarias. El coaching deportivo
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es un proceso donde ms all de lo deportivo, el deportista deber dejar paso a la
persona y adentrarse en sus motivaciones, deseos para alcanzar los objetivos.
Aqu el coach deportivo se aplicar en algunos puntos como el proceso de
aprendizaje, el qu, cmo y para qu o la gestin del cambio, que pueden llevar
al deportista a plantearse todo lo comentado anteriormente. Es decir, cuando el
coach le hace al deportista poner en duda todo lo que est haciendo hasta ahora
con su carrera deportiva, el entrenador debe replanterselo todo, desde sus
motivaciones y objetivos hasta los mtodos de entrenamiento y el camino para
alcanzar los xitos deseados.
Entonces un Plan de accin, as como las visualizaciones y afirmaciones, sern el
camino para volver a planificar estrategias deportivas para lograr las metas,
sometindolo a una evaluacin constante.
Y es que el coaching deportivo tiene como principal objetivo establecer un plan
estratgico de objetivos y metas, pero tambin la toma de conciencia y el
desarrollo de la responsabilidad y el compromiso. Aumentar la motivacin y la
autoestima son asuntos capitales. En ltima instancia, el desarrollo del talento y
establecer un camino para el aprendizaje son los objetivos finales del coaching
deportivo.

1.7.3. Fases y herramientas del coaching deportivo
El punto de partida de partida de todo proceso de coaching deportivo es la toma
de conciencia. Ms tarde hay que superar las etapas de querer y la de saber,
para acabar en la definitiva de actuar. Pero analicemos qu se hace en cada una
de ellas:
1.7.3.1. Toma de conciencia
El deportista debe saber que hay muchas formas de lograr un objetivo. Por eso, el
coach deber hacerle abrir la mente, visualizar sus metas y ubicar a dnde quiere
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llegar, porque ms all dela mejora del rendimiento, si no hay una claridad de
ideas sobre el lugar al que se dirige, ser imposible alcanzar el xito.
En este punto del proceso de aprendizaje se podran aplicar, por ejemplo, las
tcnicas del por qu, el cmo y el para qu. Profundizando en esa direccin se
inicia un proceso de concienciacin para alcanzar los objetivos.
1.7.3.2. Querer
El deportista debe tener el deseo, una vez que ha localizado su objetivo y lo ha
analizado, de alcanzarlo. Sin la voluntad de que suceda un cambio que lo lleve a
alcanzar sus metas, este no suceder.
Aqu habra que aplicar tcnicas como por ejemplo las creencias para lograr que la
motivacin del deportista sea la mxima. Cualquier duda en este punto puede
resultar definitiva y hacer imposible que el deportista complete el proceso, ya que
este punto suele ser en muchos casos costoso para el deportista.
1.7.3.3. Saber
Hay que seguir en el camino del conocimiento. Hay que aplicar las tcnicas
necesarias para alcanzar los objetivos, ya que de otra manera ser imposible. Hay
que continuar trabajando para lograr los cambios deseados, producindolos de
manera que sean firmes y persistentes, asegurando el xito en el tiempo.
Aqu se podran aplicar herramientas como la visualizacin o las afirmaciones, que
reforzaran el camino que est siguiendo el deportista.
1.7.3.4. Actuar
Este es el punto definitivo y, por supuesto, el ms importante. Si no se culmina el
proceso con un buen desarrollo de la actuacin, de nada habr servido todo el
trabajo previo. Hay que saber continuar con el objetivo en mente y luchando por el
deseo que mueve al deportista.
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El coach podra, por ejemplo, utilizar tcnicas como el trabajo de los hbitos o el
establecimiento y mejora del plan de accin, para que el deportista culmine todo el
proceso alcanzando sus metas definidas en el inicio del trabajo de coaching.


















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Capitulo II
2.1. Aspectos positivos y negativos de la labor de los entrenadores.
La satisfaccin por el xito.
Considerarse expertos y confrontarse con periodistas, fanticos, padres,
deportistas quienes cuestionan como si fueran peritos las decisiones del
entrenador.
La falta de seguridad. As, el perder un campeonato, se convierte en motivo
de cuestionamiento de sus capacidades.
Su vida familiar. El trabajo excesivo, la atencin a muchos factores y el
horario de competencias afectan la presencia del entrenador en el hogar, lo
que acarrea con frecuencia dificultades en las relaciones con su familia.
Carrera Terminal. No llegan a retirarse a una edad avanzada. Ser
entrenador se considera que es una tarea de hombres jvenes.


2.1.1. Cualidades que ha de tener un entrenador para ser un buen
tcnico
Hay tantas que es prcticamente imposible que una sola persona por muy buen
entrenador que sea y por muchos ttulos que haya conseguido pueda reunirlas
todas. Es evidente que cuantas ms cualidades posea de las que a continuacin
se nombran, mejor entrenador ser. No se enumeran en ningn orden de
preferencia pues en algunos casos no sabra determinar cules son ms
importante que otras, lo que si tengo claro es que hay algunas cualidades que son
imprescindibles para un entrenador. Son estas:

LIDERAZGO: Tener capacidad para manejar y dirigir un grupo y al mismo tiempo
controlar el entorno que lo rodea.
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VOCACION: Tiene que gustarle el oficio, aunque esto es vlido para desarrollar
con xito cualquier profesin que se elija.
AUTOCONTROL: Para afrontar con serenidad y sosiego situaciones complicadas
que van a presentar a lo largo de la competicin en las que el entrenador por el
puesto que ocupa debe ser el primero en mantener la calma.
MOTIVADOR: Ha de saber motivar a sus jugadores para que desarrollen todo su
potencial deportivo aplicando para ello los mtodos ms adecuados.
PSICLOGO: Tiene que conocer las diferentes personalidades de cada jugador
para saber tratarlos a nivel individual. En deportes de equipo no slo hay que
estudiar la psicologa del grupo en su conjunto, tambin hay que preocuparse de
las individualidades ya que cada futbolista es diferente y hay que saber tratarlos
segn su forma de ser.
ORGANIZADOR: Hay que tener capacidad para saber planificar y organizar el
trabajo y llevarlo a la prctica de una forma metdica y controlada.
AMBICIOSO: El entrenador ha de aspirar siempre a lo mximo. Y no conformarse
con xitos parciales cuando se pueden conseguir metas superiores.
DECIDIDO: Hay que atreverse en cada momento a tomar las decisiones ms
convenientes para el equipo aunque estas no sean en esos momentos las ms
populares o ms del agrado del equipo, directiva, aficin etc.
EXTROVERTIDO: Para entusiasmarse con su trabajo y saber contagiar ese
entusiasmo a sus futbolistas.
RECEPTIVO: Saber escuchar y aceptar crticas constructivas para corregir
posibles errores. El entrenador no debe de creer nunca que lo sabe todo que
siempre est en posesin de la verdad, aunque al final es siempre quien tiene la
ltima palabra a la hora de tomar decisiones que solamente son de su
competencia.
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CARISMATICO: Que los futbolistas a los que dirige tengan plena confianza en l y
en su trabajo y que lo valoren por su capacidad y prestigio.
RECEPTIVO: Para saber aceptar la crtica constructiva que se le haga y rectificar
cuando toma decisiones equivocadas cometa errores. El entrenador no debe de
creerse en posesin de la verdad y pensar que siempre tiene razn.
Debe de saber escuchar otras opiniones aunque al final tenga la ltima palabra en
lo relacionado a las funciones que solamente son de su exclusiva competencia y
de nadie ms.
PERSEVERANTE: Para creer el trabajo que realiza. Ser constante en sus
planteamientos cuando est convencido de ellos y que el camino trazado es el
ms conveniente aunque a veces los resultados digan lo contrario.
FIRME: Saber en todo momento el terreno que pisa y mostrar la firmeza
necesaria en su forma de dirigir al equipo y no demostrar en ningn momento la
inseguridad propia del que a veces no sabe por dnde anda.
COMUNICADOR: Para saber transmitir sus conocimientos. No basta con ser un
experto en la materia, hay que saber hacer llegar eses conocimiento a su
destinatario. Hay ex - futbolistas, por ejemplo, que habiendo sido grandes figuras
excelentes profesionales en el terreno de juego, cuando se convierten en
entrenadores no saben hacer llegar a sus discpulos lo que ellos saban desarrollar
estupendamente en la prctica cuando estaban en activo. Para comunicar no
solamente se debe de emplear la palabra, tambin se utilizan gestos, miradas,
movimientos de manos, la forma de hablar, buscando un lenguaje que se entienda
y que conecte con la persona a la que se le est transmitiendo algo. Hay que
saber dar tranquilidad cuando hace falta, bajar el tono de voz subirlo segn las
necesidades del momento. En definitiva, lo que se transmite tiene que ofrecerle
seguridad al jugador para conseguir el objetivo marcado, conviccin en el sistema
de juego empleado y credibilidad para saber que la direccin elegida es la correcta
para conseguir el objetivo establecido.
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EXIGENTE: Nunca hay que dejar que el futbolista se acomode. Es necesario
exigirle al mximo de sus posibilidades, aunque tampoco se le puede pedir ms de
lo que puede dar.
OBSERVADOR: Ser consciente de todo lo que le rodea. Saber ver lo que sucede
no slo dentro del equipo, tambin alrededor de l. Sacar continuamente
conclusiones de todo lo que observa, de sus jugadores, del equipo contrario, de
otros entrenadores etc.
PROFESIONAL: Tanto a la hora de entrenar como en el momento de dirigir al
equipo en los partidos, el entrenador debe de tenerlo todo controlado, hasta el
ms mnimo detalle. No dejar nada a la improvisacin demostrando en todo
momento su total profesionalidad.
PREPARACION: El entrenador necesita todo un arsenal de conocimientos.
Debe de estar plenamente actualizado. Como se suele decir estar al da.
Siempre pendiente de todas las novedades que se produzcan en el desarrollo de
su actividad. Ha de estar continuamente reciclndose e incrementando sus
conocimientos, por eso es fundamental su capacidad para aprender y mejorar.
Debe de examinar y leer todo aquel material que en forma de libros, revistas
especializadas, artculos, trabajos, informes, dossier, etc. caiga en sus manos y
que considere interesante, Tambin ha de moverse por esa fuente inagotable de
documentacin que es Internet y visionar igualmente material en otro tipo de
formatos como video, DVD, CD-ROM etc..Procurar asistir a charlas, clinic,
seminarios, reuniones, jornadas, congresos y otros eventos relacionados con su
actividad para incrementar sus conocimientos y realizar siempre que pueda cursos
de perfeccionamiento y actualizacin para estar a la altura de las cada vez
mayores exigencia que demanda su trabajo.
Saber inculcarle al futbolista el concepto de PROGRESION en el trabajo. Ya
sabemos que a nivel profesional slo vale ganar, pero tambin es muy
importante trazarse el objetivo de mejorar da a da sobre todo en categoras
inferiores.
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Saber aplicar en todo momento REFUERZOS POSITIVOS a la hora de motivar
al futbolista. Cualquier mejora, cualquier avance que se produzca por pequeo
que sea debe de hacerlo patente para que al jugador le sirva de estmulo sobre
todo si se trata de alguien que se est iniciando en el ftbol.
Saber CORREGIR principalmente cuando se trabaja con futbolistas jvenes.
No se trata slo de entrenar y cumplir un plan establecido, a nivel individual hay
que estar pendiente de los errores que se cometen y hacrselos ver al jugador
para que no vuelva a repetirlos, tratando tambin de ser comprensivo con esos
fallos sobre todo cuando quien los comete hace todo lo posible por intentar hacerlo
bien.
No ser un DICTADOR. Las cosas no se hacen por qu a m me da la gana, hay
que explicar detalladamente el trabajo que se va a realizar, que se pretende
conseguir y sobre todo convencer de su eficacia.
Tener las IDEAS CLARAS. No confundir a los futbolistas con cambios continuos
que los lleven a la desorientacin. No estar continuamente cambiando en funcin
del contrario. Hay que preocuparse ms de cmo est nuestra propia casa que la
del vecino. Por eso es muy importante dotar al equipo de un estilo propio e ir
perfeccionndolo cada da. Eso siempre es mucho mejor que estar realizando
cambios continuos y empezando cada vez de cero.
Saber CONCRETAR a la hora de dar instrucciones a los jugadores
especialmente en los partidos. No se debe de agobiar al futbolista con un
exceso de informacin ya que muchas veces se consigue el efecto contrario a lo
que se pretende y en vez de aclarar lo que se consigue es confundir. Hay que ser
concreto e ir al grano dejndole claro lo que nos interesa conseguir de l.

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Ser REALISTA a la hora de fijar objetivos. Hay que tener siempre los pies en el
suelo y no marcarse metas imposibles de cumplir. A nivel individual es muy
importante indicarle al futbolista cules son sus lmites, para que sepa lo que
puede y lo que no debe de hacer.
Ser un entrenador CREIBLE. Al futbolista no hay que engaarlo con falsa
promesas y decirle el lunes que va a jugar el domingo para tenerlo contento o que
s estuvo de reserva en un partido no fue convocado, que va a tener su
oportunidad en el siguiente cuando en realidad no es as. Cuando se promete algo
hay que cumplirlo en caso contrario es mejor no decir nada porque si el entrenador
pierde su credibilidad ante el jugador eso le va a perjudicar enormemente en su
trabajo.
El OPTIMISMO para ver siempre el lado positivo de las cosas, sobre todo en las
derrotas o cuando las cosas no salen todo lo bien que uno quisiera.
La INICIATIVA, para atreverse realizar planteamientos diferentes que en
ocasiones llevan su cuota de riesgo.
La HUMANIDAD, para saber tratar a los futbolistas con las dosis de afecto y
comprensin que como personas se merecen.








42

2.2. Encuesta sobre el liderazgo de un entrenador

Prefiero que mi entrenador:

1 2 3 4 5
1. Se preocupe de que los jugadores entrenen
al mximo de sus posibilidades.

2. Pregunte la opinin de los jugadores sobre la
tctica que han de usar en algunos partidos.

3. Ayude a los jugadores en sus problemas
personales.

4. Felicite a un jugador delante de los dems
por jugar bien.

5. Explique a cada jugador la tcnica y la tctica
a seguir.

6. Planifique los entrenamientos sin tener en
cuenta las opiniones de los jugadores.



Versin de percepcin del entrenador de su propia conducta.
43

Cuando entreno:

1 2 3 4 5
1. Procuro que los jugadores se esfuercen al mximo

2. Pido la opinin de los jugadores sobre la tctica a
utilizar en determinados partidos.

3. Ayudo a los jugadores en sus problemas
personales.

4. Felicito delante de las dems a un jugador por su
buen juego.

5. Explico a cada jugador durante los entrenamientos
las tcnicas y tcticas del deporte

6. Planifico sin pedir opinin a los jugadores



2.3. Anlisis de resultados de estudios hechos a entrenadores y
deportistas

De acuerdo a los estudios realizados a 10 entrenadores cuyos equipos o
deportistas haban alcanzado resultados olmpicos y como tendencia mostraban
44

un estilo de liderazgos autoritario y saban flexibilizar su estilo en funcin de las
situaciones que enfrentaban en entrenamiento y competencias.

Una variable de influencia para la interaccin ptima deportista - entrenador est
dada por el conocimiento especializado del entrenador, es decir, la competencia
especfica especializada.

La direccin efectiva presupone un conocimiento, lo ms exacta posible, de las
formas de reaccin y comportamiento psquicos especficos de los deportistas, en
especial, despus del xito o el fracaso en la competencia, exige del entrenador
conocimientos sobre los procedimientos de preparacin mental empleadas y
dominadas por los deportistas, da por sentado una concordancia de las medidas
de asesoramiento entre el entrenador de base y el entrenador que asiste a la
competencia y exige niveles de responsabilidad claramente definidos en el equipo
a donde es confinado.

Un estudio realizado a 120 deportistas de alto rendimiento procedentes de 8
deportes de alto rendimiento sobre el grupo de problemas que pueden tener
consecuencias en el proceso de comunicacin permiti reconocer diferentes
dificultades en las habilidades de los entrenadores como comunicadores.

Ms del 80% de los deportistas cuestionados plantearon que el flujo de
informacin era unilateral. Aproximadamente el 82% de las informaciones
(indicaciones correctivas, reglamentaciones, reglas sobre el comportamiento,
explicaciones sobre la ejecucin de los movimientos, exigencias sobre el
comportamiento de acuerdo con las normas) son comunicadas frecuentemente al
deportista por el entrenador a partir de un comportamiento autoritario.
45


La investigacin destaca que solo el 18% de lo planteado por los deportistas a los
entrenadores sobre situaciones de actualidad, preocupaciones, miedos, causas de
errores sufridos, deseos de lograr un comportamiento determinado y otras ms, es
escuchado por ellos.

Estas deficiencias en atencin a los deportistas se experimenta con insatisfaccin,
son causas de conflicto y determinan estados emocionales negativos.

2.3.1. En resumen los problemas por orden de frecuencia fueron:
Flujo unilateral de informaciones
Inventario diferenciado de seales
Concepciones incongruentes
Demasiado instructivo
Poco comprensivo
Transformacin insuficiente de la informacin.

Se calcula que un 70% de los conflictos que aparecen entre entrenadores y
deportistas se relacionan con las incorrecciones y carencias de la comunicacin:
Incapacidad para comprender a los deportistas
Establecer preferencias por unos u otros deportista
Rechazo encubierto de algunas o ms caractersticas particulares, rechazo
que aflora en situaciones de gran estrs o de gran carga emocional
Establecen generalidades, que tienen su base en estereotipos formados
con anterioridad.
46

Incapacidad para brindar apoyo emocional, aun cuando no sea
recomendable involucrarse en ellos.
Emitir juicios obre los deportistas guiados solo por su experiencia anterior,
sin profundizar en las posibles causas.
Subvalorar el papel del lenguaje corporal usndolo indiscriminadamente sin
preocuparse de la influencia que puedan tener sus gestos, mmicas,
posturas sonidos, tonos de voz en los deportistas.
Tendencia a ser recios a lo nuevo, a ser inflexibles y cundo se trata de
nuevas adquisiciones.















47

Capitulo III
3. Propuesta
Tema:
Formacin psicolgica aplicada a los entrenadores de futbol.


3.1. Justificacin
Debido a la importancia en la que influye la personalidad del entrenador en el
funcionamiento del equipo. Por lo tanto la formacin de los entrenadores en la
parte psicolgica es un aspecto de una gran importancia; el conocimiento de las
variables psicolgicas y su interaccin en contextos deportivos es muy importante
para el desarrollo del trabajo profesional del entrenador en el futbol.











48

3.2. Objetivos

3.2.1. Objetivo general:

Por la gran importancia que tiene la psicologa en el deporte, en este caso en el
futbol. Es muy importante la formacin en la parte psicolgica de los entrenadores;
ya que esto contribuye a la mejora de la toma de decisiones tcnicas y un mejor
ambiente laborar con su equipo de trabajo y el grupo de jugadores.


3.2.2. Objetivos especficos:

Optimizar la competitividad del entrenador, ya que esto beneficiara su grupo
de trabajo.

Mejorar la toma de decisiones, motivacin, autocontrol, compromiso,
comunicacin, activacin, concentracin y autoconfianza.

Ayudar al crecimiento de los conocimientos y experiencia del entrenador.




49

3.3. Fundamentacin
La formacin de los entrenadores en la parte psicolgica es un aspecto de una
gran importancia; el conocimiento de las variables psicolgicas y su interaccin en
contextos deportivos resultan fundamentales para el desarrollo del trabajo
profesional del entrenador en el futbol.
La autoevaluacin por parte de los entrenadores debe de ser continua con el fin de
buscar una mejora de sus competencias. En definitiva, quien tiene la clave del
hecho educativo-formativo es el entrenador. En definitiva, el aprendizaje de
aspectos psicolgicos por parte del entrenador podra llegar a ser muy valioso y
til en su labor profesional.
El objetivo de la formacin psicolgica es que el entrenador sea consciente de
cmo reacciona habitualmente en la interaccin con sus jugadores, de modo que
pueda erradicar o disminuir todas aquellas conductas poco adecuadas y potenciar
todos los recursos y habilidades que posee; se pretende conseguir que el
entrenador, a travs de su relacin con los jugadores, ejerza una influencia
positiva sobre ellos, aumentando su motivacin, su autoconfianza y el ndice de
satisfaccin respecto a su prctica deportiva.








50

3.4. Listado de contenidos
Curso
Formacin psicolgica de entrenadores de futbol
Variables psicolgicas relacionadas con el rendimiento fsico y deportivo.
Trabajos dinmicos para mejorar el aprendizaje de las variables
psicolgicas.
Estrategias psicolgicas para mejorar su competencia profesional.
Psicologa de los entrenadores deportivos.
Planificacin y programacin del trabajo psicolgico.
Intervencin especfica de la psicologa en deportes de equipo.

51

3.5. Desarrollo de los contenidos
3.5.1. Plan de ejecucin
N ACTIVIDADES
TIEMPO
(SEMANAS)

1

Variables psicolgicas relacionadas con el
rendimiento fsico y deportivo.


2 SEMANAS

2

Trabajos dinmicos para mejorar el aprendizaje de
las variables psicolgicas.


1 SEMANA

3


Estrategias psicolgicas para mejorar su
competencia profesional.


2 SEMANAS

4

Psicologa de los entrenadores deportivos.


1 SEMANA


5

Planificacin y programacin del trabajo
psicolgico.

2 SEMANAS
52



6

Intervencin especfica de la psicologa en
deportes de equipo.


1 SEMANA
53

3.5.2. Elementos

Grupo objetivo
Directores Tcnicos de Guayaquil y/o de otras ciudades del Ecuador.

Instrumentos por utilizar
Proyector
Laptop
Pizarra
Marcadores de pizarra

Espacio fsico en que se realizar
Instalaciones de la ESPOL
Aulas de la FIEC ESPOL








54

3.5.3. Cronograma de actividades
N ACTIVIDADES S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
I II I II I II I II I II I II I II I II I II
1
PRIMERA PARTE
DEL CURSO


2
SEGUNDA PARTE
DEL CURSO


3
TERCERA PARTE
DEL CURSO


4
CUARTA PARTE
DEL CUSO


5
QUINTA PARTE
DEL CURSO


6
SEXTA PARTE
DEL CURSO


*LAS ACTIVIDADES de este cronograma hacen referencia a las actividades del
plan de ejecucin del curso.


3.5.4. Recursos humanos
Directores Tcnicos de Guayaquil o de otras ciudades del Ecuador.
Facilitadores.
Participantes.
Conserjes.

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3.5.5. Materiales
Proyector.
Laptop.
Pizarra.
Trpticos.
Revistas.
Marcadores de pizarra.

3.6. Econmicos
N ACTIVIDADES COSTOS
1 Diseo del Curso $800,00
2 Honorarios de los Facilitadores $500,00
3 Honorarios de los Administrativos $2.000,00
5 Honorarios de Conserjes $300,00
6 Compra de Materiales $3.000,00
7 Reproduccin de Documentos $200,00
8 Material Publicitario para difusin del curso $1.000,00
9 Recursos varios para participantes $700,00

COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA $8.500,00




56

Bibliografa:
Alacreu, B. G. (26 de Junio de 2014). El Blog de Eixam. Recuperado el 1 de
Septiembre de 2014, de http://eixamestudis.wordpress.com/2014/06/26/la-
importancia-del-liderazgo-deportivo-la-seleccion-espanola-de-futbol/
Arce, C., Torrado, J., Andrade, E., & Alzat, M. (2010). Evaluacin del liderazgo
informal en equipos deportivos. Santiago de Compostela: Universidad de
Santiago de Compostela.
Cercadillo, E. F. (2013). EL Liderazgo del entrenador. Conferencia sobre EL
Liderazgo del entrenador (pg. 152). Zaragoza: Universidad de Zaragoza y
Fundacin Real Zaragoza.
Contreras, F. (6 de Enero de 2012). Slideshare. Recuperado el 1 de Septiembre
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Snchez, D. J. (2001). La construccin social y cultural del liderazgo en el deporte.
Andalucia: Instituto de Estudios Sociales de Andaluca.
Sanchez, F. (15 de Junio de 2011). Liderazgo. Recuperado el 1 de Septiembre de
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Ucha, D. F. (3 de Julio de 2002). Escuela de Ftbol. Recuperado el 1 de
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Xoozer. (25 de Noviembre de 2013). Xoozer. Recuperado el 1 de Septiembre de
2014, de http://xozzer.com








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Anexos:
Fotografa de la Pg. 9:


Fotografa de la Pg. 11:




58

Fotografa de la Pg. 14:


Fotografa de la Pg. 15:


Fotografa de la Pg. 18:


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Fotografa de la Pg. 20:


Fotografa de la Pg. 24:


Fotografa de la Pg. 27: