Cómo Realizar PACA PDF

Manual de
Cmo Realizar PACA

mesopartner
Versin 4.0
Enero del 2003

Manual de Cmo Realizar
PACA

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http://www.paca-online.de
http://www.mesopartner.com

Versin 4.0
Enero del 2003

Esto es parte de un juego de tres ma-
nuales:
El Manual de Cmo Realizar PACA
El Libro de Conceptos PACA
El Libro PACA de Listas de Chequeo

Aviso de Copyright
PACA
es una marca registrada. Este Manual de PACA
esta protegido por derechos de pro-

piedad intelectual. Por favor no distribuya este manual sin el consentimiento escrito de meso-
partner.
Ahora, qu pasa si usted no respeta este aviso? Nosotros no somos Microsoft, por tanto no
tenemos un ejrcito de abogados que perseguirn las infracciones de nuestros derechos de
propiedad.
Pero tal vez, Usted quiera considerar esto: Qu pasa si usted distribuya este Manual li-
bremente? Bsicamente, usted perjudica a municipios, mancomunidades o regiones de pases
pobres, quienes esperan unos buenos resultados para sus procesos de desarrollo econmico
local, aplicando el mtodo PACA
.
Existen casos dnde consultores(as) aplican la metodologa PACA
sin ninguna capacitacin,

basndose solamente en partes del Manual correspondiente. El resultado de tales aplicaciones
PACA
no satisface el criterio de calidad que requiere un proceso de este tipo, crea falsas ex-
pectativas y deja a los actores locales pblicos y privados realmente frustrados.
En el fin, estas malas experiencias daan la imagen de PACA
y crean serios problemas para

estos(as) profesionales que han pasado por la capacitacin requerida y quienes aplican PA-
CA
segn las normas de calidad establecidas.

Por qu una evaluaci n participativa de la ventaja competiti -
va?
Cuando los actores locales emprenden una iniciativa de desarrollo
econmico local, quieren resultados y los quieren rpidos. Sin em-
bargo, los enfoques convencionales suponen a menudo grandes in-
versiones de tiempo y dinero por adelantado, y generalmente pasa
mucho tiempo hasta que se presentan las propuestas que, no siempre
son prcticas ni compatibles con el modo de pensar local. PACA
supone logra lo contrario:
El diagnstico inicial no debera tomar ms de una o dos se-
manas e inmediatamente despus, se presentan y discuten los
resultados
Los actores locales deben formar partes del diagnstico, no
slo como participantes en talleres y encuestados en entrevis-
tas, sino tambin como encuestadores y como parte activa del
equipo de investigacin.
Los consultores externos desempean un importante papel en
el primer diagnstico y deben estar preparados para respaldar
despus a los actores locales, pero el trabajo ms importante
respecto a la ejecucin de actividades concretas tiene que ser
realizado por actores e instituciones locales.
Las iniciativas de desarrollo econmico local exitosas dependen,
ante todo, de la motivacin, dedicacin e insistencia de los actores
locales. Es tarea crucial de un diagnstico PACA identificar su
flexibilidad y su motivacin hacia la accin, cualquier propuesta
prctica debe estar estrechamente relacionada con la capacidad y la
motiv acin de los actores locales.
Cmo es la prctica de PACA?
En el sentido estrito, PACA es un conjunto de herramientas para
presentar un diagnstico de las ventajas y desventajas competitivas
de una localidad, y unas propuestas prcticas y concretas con las que
estimular la economa local o regional (PACA Ejercicio). En el sen-
tido ms amplio, es un acercamiento participativo, desde abajo, y
pragmtico al desarrollo econmico local (PACA Proyecto).
PACA comienza con un taller de puesta en marcha con los stake-
holder (actores locales interesados), seguido de una serie de entre-
vistas con las partes locales (empresas, sociedades de negocios, ins-
tituciones de apoyo, gobierno local y otros), y mini-talleres con gru-
pos de actores locales. Dependiendo del tamao y de la diversidad
de la localidad, este proceso tarda entre una y dos semanas.
El diagnstico y las propuestas se elaboran y presentan inmediat a-
mente despus. La presentacin incluye una discusin moderada
con los stakeholder locales. Despus del diagnstico inicial, los con-
sultores externos se preparan para dirigir un taller de planificacin
con los actores locales. Los actores locales toman la responsabilidad
de la ejecucin de las actividades acordadas. Los consultores exter-
nos se preparan para ofrecer, a escala limitada, un posterior apoyo.
PACA se basa en conceptos como
competitividad sistmica,
concepto de la ventaja competitiva de Michael Porter,
desarrollo de clusters,
diversos conceptos de desarrollo econmico local
conceptos orientados hacia el actor y conceptos de redes nor-
mativas, que han surgido de investigaciones recientes en la
Ciencia Poltica.
En PACA se utiliza el mtodo de Mesocard. Se emplea herramien-
tas tales como mapeo, lnea de vida y matrices de cuatro campos
para estructurar las discusiones.
PACA es diferente de otros enfoques de DEL en tres aspectos:
Est tratando de identificar las fortalezas y oportunidades, y las
maneras y los medios de fortalecerlos aun ms. No mira prin-
cipalmente a las debilidades y los cuellos de botella.
Se enfoca hacia resultados rpidos y visibles. No empieza con
tratar de formular una gran estrategia.
Como apunta a la fase temprana del DEL, supone que hay un
elemento de aprendizaje muy fuerte. No es algo que ocurre
como un efecto colateral, sino ms bien se conceptualiza como
un elemento clave.
Dnde y para qu puede servir PACA?
PACA se ha aplicado en ciudades y regiones donde viven entre
50.000 y 400.000 personas. Esto incluye tanto lugares rurales como
regiones que albergan empresas industriales de talla mundial. No es
adecuado usar PACA en ciudades o regiones que sean mayores. Sin
embargo, es perfectamente aplicable, digamos, al nivel de una parte
de una gran ciudad.
PACA se ha utilizado en dos tipos de ambientes:
en lugares donde los actores locales queran hacer algo sobre
desarrollo econmico local pero no est aban seguros de cmo y
por dnde empezar,
en lugares donde los actores locales estaban dirigiendo activi-
dades especficas dirigidas al desarrollo econmico local, pero
donde las actividades estaban ai sladas y donde los stakeholder
diferan sobre la definicin de los problemas e incluso sobre
los remedios.
PACA sirve para poner en funcionamiento iniciat ivas de desarrollo
local o para investigar por qu iniciativas existentes muestran poco
efecto. No es tan til en lugares donde ya estn en marcha diversas
actividades fundamentadas en un amplio consenso, excepto si los
stakeholder locales sintieran que es conveniente una evaluacin ex-
t erna de sus actividades.

Historia de la Versin
1 Junio de 1.999 Descripcin de las secuencias de un tpico PACA diagnosis
2.0 Noviembre de 1.999 Estudio de Mafra aadido
2.1 Noviembre 2.000 Ms concepto (obstculos de anlisis cluster, Desarrollo
Econmico Local) y instrumentos (mapeo tcnico)
Noviembre 2.000 Primera traduccin al espaol
3.0 Diciembre 2.001 Ms destallada descripcin de las secuencias del diagnosis
Ms de conceptos: el Hexgono del Desarrollo Econmico
Local (DEL)
3.1 Enero 2.002 Ms detallada introduccin, ms detallada descripcin de
las secuencias del PACA diagnosis
3.2 Julio 2002 Seccin extendida del Desarrollo Econmico Local (DEL)
3.3 Octubre 2.002 Ms detallada descripcin de las secuencias del PACA dia-
gnosis, formulario de reaccin
4.0 Enero 2.003 Parte reestructurada y extendida de iniciativas de Desarro-
llo Econmico Local (DEL) sostenibles; divisin del Manual
en tres volmenes separados
4.0 Junio 2.003 Segunda traduccin al espaol
Este manual es un trabajo en marcha. Es basado tanto en el trabajo conceptual y emprico ms
temprano como en la experimentacin prctica. La metodologa descrita en este papel se des-
arroll primero en septiembre / octubre de 1.998 y en marzo y setiembre/ octubre de 1.999 en
las municipalidades en el estado de Santa Catarina en el sur de Brasil, y se ense en el 2.000
de noviembre en una regin en el Sur de frica. La primera versin espaola sali por inicia-
tiva propia de Janos Zimmermann (GTZ Ecuador) como traduccin de la versin 2.1. Para
discusiones altamente estimulantes queremos agradecer a los colegas que colaboraron en estos
proyectos - Pedro Paulo Wilhelm, Syro Wojcikiewicz, Maurcio Lessa dos Reis y sobre todo
Jairo Aldo da Silva en Brasil, y Bernhard Adam y Henning Banthien en el caso del Sudfrica.
Prepar la versin 3.1 despus de dos talleres de capacitacin en Tailandia que se patrocin
por el Proyecto de SSIPP de GTZ con la participacin de aproximadamente 30 practicantes de
desarrollo. Agradecemos a Ricarda Meissner por invitarnos a dirigir estos talleres, y a los par-
ticipantes para todas sus preguntas y la necesidad para la clarificacin y la explicacin mejor
as demostrada. Versin 3.2 se estimul por las discusiones subsecuentes con los colegas tai-
landeses. La versin 3.3 sali de un PACA Capacitacin en Serbia, patronicado por la GTZ.
Agradecemos a Ute Dannenmann, arko Maletin y los participantes del entrenamiento. La
versin 4.0 era el resultado de trabajo de la continuacin con los colegas tailandeses. Por fin
agradecemos a Terry Vojdani por la traduccin y a Oscar Lopera por la correccin de la pri-
mera versin autorizada del manual al espaol
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Contenidos
1 Por qu un Diagnostico Participativo de la Ventaja Competitiva? 1
1.1 De dnde vino el concepto? 1
1.2 Ideas claves en PACA 2
1.3 Dnde y qu? 3
1.4 De todas maneras, qu es una ventaja competitiva local? 6
1.5 PACA y el pensar en el desarrollo 7
1.6 La estructura de este manual 9
2 Como se prepara PACA 10
2.1 Actividades Preparatorias 10
2.2 Taller de lanzamiento de un proyecto PACA 14
3 Cmo Realizar el Trabajo en Campo de PACA 18
3.1 Programa del trabajo en campo 18
3.2 Entrevista 19
3.3 Mini-taller 25
4 El Taller de Resultados y el Evento de Presentacin PACA 31
4.1 Taller de resultados 31
4.2 Presentacin del diagnostico de las propuestas 35
5 Talleres de Implementacin, puesta en marcha y seguimiento 37
6 Consideraciones adicionales sobre el Ejercicio PACA 40
6.1 Resources necessary for a PACA exercise 40
6.2 Lmites y problemas de PACA 40
6.3 Preguntas metodolgicas respecto a la participacin 41
6.4 Anexo: Ms sobre Mesocard 43
7 Herramientas de Diagnstico para Entender su Economa Local y Evaluar
sus Iniciativas DEL 47
7.1 El diamante de Porter 48
7.2 Mapeo econmico de clusters 50

7.3 Mapeo poltico local 51
7.4 Mapeo de cadenas productivas 52
7.5 Lnia de vida 52
7.6 Conclusiones 53
8 Cuestionario para Reflexin acerca de la Metodologa PACA 55
9 PACA: Cuestionario para el Benchmarking de las Localidades 1

Figuras

Figura 1: Qu es local, qu es regional? Y dnde aplicar PACA? 5
Figura 2: Foto 1 Taller de lanzamiento 17
Figura 3 Foto 2 Taller de lanzamiento 17
Figura 4 Foto 1 Trabajo de Campo 22
Figura 5 Foto 2 Trabjo de Campo 22
Figura 6: Presentacin del diamante de Porter en un mini- taller 27
Tablas

Tabla 1: Programa ideal de un Ejercicio PACA 19
Tabla 2: Programa alternativo para un Ejercicio PACA 19
Tabla 3: Matriz de transaccin 28
Tabla 4: Constelaciones tpicas con respecto a los sectores empresariales 34
Recuadros

Recuadro 1 :Qu es Mesocard? 15
Recuadro 2: Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter 21
Recuadro 3: Una realidad construida socialmente contradicha por una realidad real 24
Recuadro 4: Acerca de la formulacin y revisin de las hiptesis 25
Recuadro 5: Una cuestin importante en la elaboracin de las propuestas 31
Recuadro 7: Tctica del Salame 37

Diagnostico Participativo de la Ventaja Competitiva 1

1 POR QU UN DIAGNOSTICO
PARTICIPATIVO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA?
El desarrollo econmico local (DEL) es una tarea sencilla y difcil al mismo tiempo. Es senci-
lla porque los conceptos e instrumentos necesarios estn disponibles y ampliamente documen-
tados en la literatura. No hay nada especial o intrnsecamente complicado en ello. Es difcil
porque su xito se basa en la participacin activa de muchos actores, y en una comunicacin y
coordinacin exitosa entre los mismos. El desarrollo econmico local puede delegarse slo
hasta cierto punto en profesionales asalariados. Por lo tanto, la motivacin es un aspecto cru-
cial. Este es el primer punto de partida de PACA.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo econmico local depende en gran medida del trabajo
voluntario: gente de negocios, ejecutivos de gobierno y representantes de asociaciones cvicas
y otras organizaciones, que pasan tiempo en reuniones y realizan un trabajo que a menudo no
es pagado. Cualquier iniciativa DEL necesita por tanto resultados visibles, tangibles y, prefe-
riblemente rpidos. Por consiguiente, es crucial el planteamiento de propuestas que sean via-
bles, prcticas y rpidas de ejecutar. Este es el segundo punto de partida de PACA y lo explica
porque PACA incluye un mtodo de un diagnstico rpido de la economa local, que no re-
quiere ms tiempo que dos semanas.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo econmico local se construye sobre la motivacin de
los individuos para proseguir con un proyecto, as como sobre la voluntad y habilidad de mu-
chos individuos para formular una visin compartida que gue los proyectos. Adems, muchos
de stos slo funcionarn si varios individuos trabajan juntos. No tiene sentido sugerir proyec-
tos que los actores locales no consideren convincentes, ni tampoco sugerir aquellos que re-
quieran de la colaboracin de actores que no pueden imaginarse trabajando juntos. Por lo tan-
to, el objetivo de plantear un diagnstico no slo de los potenciales econmicos y de los retos,
sino tambin de una imagen clara de la capacidad, motivacin y espritu cooperativo de los
actores fundamentales es el tercer punto de partida de PACA.
1.1 De dnde vino el concepto?
El concepto presentado en este trabajo se formul como respuesta a una peticin expresa de
apoyo a los intentos de desarrollo econmico local. La demanda vino desde la Cmara de
2 mesopartner

Comercio e Industria (Associaes Comerciais e Industriais, ACIs) del estado de Santa Cata-
rina al sur de Brasil. Alrededor de 1997/98, algunos ejecutivos y directores de la ACI sintie-
ron que era necesario promover el desarrollo econmico a escala local. El desempleo y el sen-
timiento de crisis iban aumentando, y los gobiernos federal y estatal, que tradicionalmente
haban cumplido un importante papel en el fomento del desarrollo econmico, eran cada vez
menos activos en esta rea. A pesar de ello, no estaba claro cmo promover el desarrollo eco-
nmico a un nivel local. La idea imperante era la de atraer inversores extranjeros, de otras
partes del pas o del extranjero. Sin embargo, era una cuestin abierta cmo hacerlo y si ade-
ms eran o no posibles otras actividades.
ste fue el contexto al que lleg la Fundacin Emprender (FE). FE es una organizacin cos-
teada por algunas ACIs en el nordeste de Santa Catarina. Surgi de un proyecto de coopera-
cin entre ACIs y la Cmara de Artesana para Munich y Bavaria Alta en Alemania. Su tarea
principal era la capacitacin de profesionales ACIs, otras formas de apoyo para ACIs (por
ejemplo, moderacin de ejercicios de planificacin estratgica), y la difusin de metodologas
para fomentar el desarrollo de la organizacin en asociaciones comerciales en otras regiones
de Santa Catarina y de Brasil.
La denominacin de FE para PACA es Proyecto de Marketing Municipal. Esta etiqueta re-
fleja el paradigma que normalmente imperaba en los lugares donde se desarrollaba el trabajo
prctico, el desarrollo econmico local implica la proyeccin del lugar hacia otro sitio para
atraer a las empresas. La etiqueta permite una connotacin fcil para los actores locales, no
como otros nombres tales como Promocin del desarrollo econmico local o incluso, el
mismo PACA stos no slo son confusos sino que adems es impredecible lo que connoten
los actores locales. Parte esencial de PACA es fomentar entre los actores locales el aprendiza-
je de que la promocin econmica supone algo ms que intentar atraer empresas, y lo que es
ms, puede que la atraccin de inversores extranjeros en este momento sea una posibilidad
remota.
1.2 Ideas claves en PACA
PACA tiene dos proposiciones bsicas:
Primero, es un esfuerzo de apoyo a los actores locales en la formulacin de actividades
concretas para impulsar el potencial local de creacin de riqueza y empleo, y para identifi-
car las ventajas de ubicacin que puedan ser tiles en la atraccin de inversores extranje-
ros.
Segundo, se concibe como una intervencin inicial, que puede ser seguida de posteriores
intervenciones, con una cantidad muy limitada de tiempo y personal.
De hecho, una crtica en contra de los mtodos tradicionales de planificacin estratgica a es-
cala local est implcita en PACA. Qu sentido tiene reunir una gran cantidad de datos, con-
Manual de Cmo Realizar PACA 3

cluir con un anlisis objetivo de la situacin local, y sugerir una serie de iniciativas basadas en
la mejor prctica internacional si los actores locales no creen en la posibilidad de accin, o si
las organizaciones son dbiles, o si ellos no estn conectados? PACA intenta no slo analizar
el potencial econmico sino tambin, el potencial para la accin colectiva. Se desarroll en un
escenario donde era frecuente la debilidad organizacional y la falta de interaccin entre las
instituciones. El objetivo explcito de las aplicaciones concretas de PACA era por tanto, iden-
tificar posibles puntos de entrada a la colaboracin y a la accin colectiva para crear as expe-
riencias positivas y alentadoras e iniciar un paradigma de cambio entre los actores locales. As
pues, el nfasis reside sobre los efectos a corto plazo. En nuestra opinin, ste es el modo ms
prometedor de dar credibilidad a semejante esfuerzo entre los actores locales, especialmente
empresas que a menudo tienen una orientacin a muy corto plazo (por ejemplo, un perodo
mximo permitido de seis meses para la recuperacin de inversiones). Como las empresas y
sus asociaciones son actores fundamentales en este trabajo, es crucial tomar en cuenta su mar-
gen usual de tiempo. Otra consideracin tiene que ver con la observacin de que es un apren-
dizaje basado en la experiencia lo que tiende a dar los efectos ms sostenibles. proclamar la
mejor prctica de promocin econmica local parece mucho menos prometedor que fomentar
proyectos que inicialmente parezcan tmidos o poco ambiciosos, pero que dan comienzo a un
proceso de aprendizaje y con el tiempo, a un cambio en el paradigma.
Entonces, es importante indicar qu no es PACA:
No es una metodologa para un ejercicio de planificacin estratgica local.
Tampoco es la pocin mgica para aquellos lugares donde han fallado un montn de otros
enfoques. Sin embargo, es posible que en un lugar tal de una PACA surja una explicacin
no convencional de por qu las otras actividades de promocin anteriores han fallado.
El propsito de una PACA es el de lograr un diagnstico de ventajas y desventajas competiti-
vas y propuestas para actividades prcticas en una localidad dada en una o dos semanas, basa-
do en el trabajo de un equipo de dos o tres consultores que deben ir acompaados por los ac-
tores locales. Esta propuesta es mucho menos audaz de lo que pudiera aparentar. Hasta ahora
nuestra experiencia ha demostrado que es completamente posible lograr un anlisis razona-
blemente confiable de las condiciones locales en un tiempo tan corto, siempre y cuando que
se usen hbilmente metodologas basadas en las evaluaciones participativas y las escuelas de
pensamiento de programacin participativa, junto con los conceptos para analizar los deter-
minantes de la competit ividad.
1.3 Dnde y qu?
Qu queremos decir con local y regional si hablamos acerca del Desarrollo Econmico
Local/ Regional? En realidad, es difcil definir estos trminos de manera cientfica y precisa.
Uno tendra la tendencia de identificar al desarrollo econmico local con las ciudades o muni-
cipalidades y el desarrollo econmico regional con la agrupacin de ciudades (generalmente
4 mesopartner

hasta el nivel de las provincias). Pero en diferentes pases se definen a las municipalidades y
provincias de maneras diferente. A veces una aglomeracin urbana, que en trminos econ-
micos es una entidad funcional, consiste de varias municipalidades. En otros casos, una muni-
cipalidad encierra a un grupo de ciudades que no tienen ninguna interaccin econmica dema-
siado fuerte. Es decir, la definicin de local y regional depende mucho en el caso. Lo nico
seguro es que local aborda a un agrupado geogrfico ms pequeo que "regional".
En qu clase de lugar se puede aplicar PACA? Hasta ahora, hemos trabajado en ciudades y
regiones con una poblacin entre 50.000 y 400.000 habitantes. Debido a las caractersticas de
la metodologa PACA, es poco probable que se pueda aplicar en ubicaciones mayores. Uno de
los lugares tena como actividad predominante la agricultura, otros tenan una base industrial
desarrollada. PACA trabaj bien en ambos emplazamientos. Un rasgo importante de todos los
lugares era una estructura razonablemente bien desarrollada en el nivel meso, si bien es cierto
que presentaba las caractersticas habituales en pases en vas de desarrollo de ingresos me-
dios: una escuela tcnica, una organizacin de apoyo de las PyME, a veces una pequea uni-
versidad local con cursos de grado, otras instituciones de apoyo relevantes para el desarrollo
econmico y algunas asociaciones empresariales.
Una de las cuestiones claves en un diagnstico PACA es la de buscar siempre las opciones de
un sistema de redes intensificado y la colaboracin entre las organizaciones; PACA no fun-
cionara bien en un lugar donde dichas organizaciones generalmente no se encuentran.
En general PACA es una actividad que se enfoca en el desarrollo econmico local, no regio-
nal. Sin embargo, no necesariamente debe abordar toda la economa local. Por ejemplo, es
perfectamente viable realizar un diagnstico de un cluster o un diagnstico de un sector (por
ejemplo, la agricultura y sus actividades aguas abajo en el procesamiento y comercializacin
de los alimentos) utilizando un mtodo de PACA. Figura 1 resume el tipo de ubicacin y el
agregado donde la PACA es muy apropiada, denotado por una sonrisa amistosa o puede usar-
la, aunque no es el escenario perfecto, denotado por una sonrisa neutral.

Figura 1:
Qu es local, qu es regional? Qu es local, qu es regional?
Comarca
Regin
Subsector
Sector
Clusters
Economa
diversificada
Y por dnde aplicar PACA?
Economa Local Economa Regional
Barrio urbano
Vecindad Ciudad
Municipio
Mayor
Aglomeracin
Urbana
Provincia
Estado
J
J J
J
J
J
J
J K
J
K K
K
K
K

Los actores principales dentro de un proyecto PACA en Brasil han sido las cmaras de co-
mercio e industria local (ACIs) y el gobierno local. A este respecto, se deben sealar dos ras-
gos:
Las ACIs en algunas regiones de Santa Catarina han logrado un nivel de competencia que
est claramente por encima del promedio de instituciones similares en Brasil. Esto inclu-
ye, por ejemplo, competencia en la aplicacin de tcnicas participativas tales como Meso-
card en la facilitacin de reuniones. Las ACIs han tomado el liderazgo en la iniciacin y
ejecucin de los proyectos PACA. Estamos muy a favor de incentivarles a que tomen el
rol de lderes, no el menos importante, ya que estn preparadas para mantener una inicia-
tiva determinada, incluso despus de cambios en la presidencia y en el consejo de gobier-
no. Por otro lado, se puede pensar que las organizaciones locales no gubernamentales,
igualmente competentes y respetadas, puedan tomar el liderazgo.
El gobierno local es un asunto aparte. En Santa Catarina, muestra las mismas caractersti-
cas que imperan en la mayor parte de Brasil: ms o menos siempre escasos de recursos fi-
nancieros, personal del cuerpo superior que permanece en su puesto slo por perodos cor-
tos de tiempo (es bastante comn tener de tres a cinco Secretarios Municipales para Desa-
rrollo Econmico distintos), una gran tendencia hacia el corto plazo, el oportunismo y
hacia la clientela as como una competencia tcnica muy limitada. Es conveniente involu-
crar al gobierno local en un proyecto PACA aunque tenga poco que aportar. Al ser capaz
de crear todo tipo de obstculos, no involucrarle puede que tenga una repercusin negativa
en el esfuerzo de conjunto.
6 mesopartner

En otros lugares, las cmaras locales son mucho ms dbiles y el gobierno es ms capaz. En-
tonces, quin ser el defensor de la PACA no es una cuestin que se pueda definir de manera
clara: depende mucho en las circunstancias locales. El punto clave es: debe haber un defensor
de PACA. La PACA no lograr mucho si la maneja algn funcionario del gobierno igual que
una actividad de rutina. Tampoco ser til si lo maneja un comit donde todo el mundo espera
que otro realmente haga algo.
Otro requisito para que PACA pueda ser aplicada con xito es tener cierto grado de presin de
problemas, lo cual genera en los actores locales una determinacin para hacer algo fuera de lo
comn que estimule el desarrollo econmico. PACA puede ser til en un escenario donde el
desarrollo econmico local est ya en marcha, y los actores locales buscan ideas adicionales o
necesitan un agente externo como rbitro. Sin embargo, ste no es el escenario ptimo para
PACA. Por otro lado, PACA es bastante intil en un escenario donde los actores locales estn
desarticulados y/o no estn dispuestos a cuestionarse el modo de pensar imperante, o en un
escenario que no considera el desarrollo econmico como una tarea local. PACA es ms til
en un lugar donde los actores locales desean iniciar actividades para el fomento de la econo-
ma local pero no saben exactamente dnde y cmo comenzar.
1.4 De todas maneras, qu es una ventaja competitiva local?
El trmino ventaja competitiva est hasta cierto punto enlazado con la obra de Michael Por-
ter. PACA es especfica en la cuanto a que hace que la obra de Michael Porter sea operativa,
diferencindose, por ejemplo, de la manera en que esto lo hace Monitor Consulting que ha
realizado diagnsticos en base a rombos en muchos pases y regiones. PACA es mucho ms
que slo Porter y el rombo. PACA hace ms hincapi en la participacin de los actores locales
y tambin hace ms hincapi en la evaluacin de la motivacin, capacidad y visin de los l-
deres locales. Adems, se relaciona con varios otros conceptos y herramientas. Pero comparte
una perspectiva crucial que, por buenas razones, Michael Porter est repitiendo una y otra
vez: la ventaja competitiva se crea, no se hereda.
Por qu hacemos hincapi en la cuestin de crear una ventaja competitiva localizada? Esto se
debe a dos motivos. Primero, es importante darse cuenta que la ventaja competitiva de una
empresa no depende exclusivamente de su esfuerzo interno. Hay lugares donde es mucho ms
fcil crear un negocio competitivo que en otros lugares. Esto no se aplica a los pases; no re-
quiere ninguna explicacin detallada para comprender por qu Corea del Sur tiene ms em-
presas de clase mundial que Corea del Norte. Tambin se aplica a los lugares dentro de un pa-
s dado. En nuestras investigaciones en Brasil encontramos enormes diferencias entre ciuda-
des vecinas en trminos del entorno comercial, la eficiencia de las instituciones de apoyo para
negocios especializados, la respuesta de las asociaciones comerciales, etc. Algunas comuni-
dades locales se dedican mucho ms a crear un entorno favorable para los negocios que otros.
Por lo tanto, no es solamente la mala suerte o coincidencia si una ciudad tiene ms desem-
pleados y menos ingresos que su ciudad vecina. Se debe ms bien a un esfuerzo deliberado. Y
no cabe ninguna duda que las ciudades s compiten, no slo cuando tiene que ver con atraer a

las inversiones, sino tambin para mantener a las empresas locales dentro de su municipali-
dad.
Segundo, hay dos tipos de ventajas competitivas, es decir, las ventajas competitivas estticas
y las dinmicas. Cuando les preguntamos acerca de la ventaja de su ubicacin, los actores in-
volucrados en ciudades brasileas a menudo mencionaban tales factores como la ubicacin
geogrfica, la cultura industrial y el plantel de trabajadores disciplinado y aplicado. stas son
ventajas competitivas estticas. La ubicacin geogrfica (en este caso en el corazn del Mer-
cosur) es un factor competitivo importante, pero se aplica a muchas municipalidades en esa
parte del Brasil. Un plantel de trabajadores disciplinados era una ventaja competitiva relevan-
te siempre y cuando que la disciplina de los trabajadores (por ejemplo, consistentemente pre-
sentndose a trabajar, que comprendan la importancia de una calidad consistente, acostum-
brados a la disciplina de los horarios) era un problema en otras partes del pas. Hoy en da, sin
embargo, esto ya no es un factor de diferenciacin.
Para poder explicar la diferencia entre las ventajas competitivas estticas y las dinmicas ima-
ginemos a un hotel que est construido al lado de unas cataratas de belleza excepcional. Mien-
tras sea el nico hotel en el lugar, el hecho de estar ubicado al lado de las cataratas es una su-
ficiente ventaja competitiva. En este sentido, las cataratas literalmente son una ventaja compe-
titiva esttica no pueden moverlas y no se puede cambiar su calidad. El hotel no necesita
preocuparse por hacer ms esfuerzos para crear una ventaja competitiva siempre y cuando que
provea un servicio bsico y tenga una eficiencia mnima. Sin embargo, las cosas cambian en
forma radical tan pronto se construye un segundo hotel en el mismo lugar. Ahora la existencia
de las cataratas ya no establece una ventaja competitiva para el primer hotel. Ms bien tendr
que idear factores adicionales para diferenciarse del hotel nuevo, como por ejemplo, mejores
habitaciones, mejor comida, un servicio mejor, paseos guiados por las cataratas, paseos por el
can o alguna otra cosa. Estos factores adicionales establecen entonces una ventaja competi-
tiva dinmica.
1.5 PACA y el pensar en el desarrollo
La manera en que se presenta en este documento, PACA es ms que slo una receta de cmo
tener dos semanas emocionantes. En la base tenemos una visin acerca de cmo realizar el
desarrollo econmico local, incluyendo el apoyo a las PyME y la promocin de empleos. Las
propuestas claves de esta visin son:
El desarrollo econmico local exitoso est basado en la accin colectiva e involucra una
asociacin entre el sector pblico, el sector privado y las partes interesadas de la sociedad
civil. No es una actividad que debe ser perseguida exclusivamente por el sector pblico.
Es un enfoque que combina los enfoques de aproximacin desde abajo y desde arriba.
Evita enfocarse exclusivamente en uno de estos enfoques. Pero tiene una tendencia clara.
8 mesopartner

Est basada en la conviccin de que la aproximacin desde abajo es sumamente importan-
te y a menudo ese tendr que ser el patrn prevaleciente.
Es un enfoque que combina las actividades impulsadas por la provisin y la demanda. El
perodo durante el cual desarrollamos la PACA fue tambin el perodo en que el comit
internacional de donantes formul el enfoque de Servicios de Desarrollo Empresarial
(SDE) que tiende a ser impulsado nicamente por la demanda. A igual que la SDE, PACA
pone mucho nfasis en la efectividad, significado y sostenibilidad financiera, pero recono-
ce la recuperacin de los costos tal como es, es decir, un sustituto para la efectividad, que
de por s no es una meta.
Implcito en PACA est un distanciamiento de tanto el enfoque tradicional como del enfoque
que ahora est en boga, especialmente la promocin del desarrollo econmico. El enfoque
tradicional no slo en la cooperacin de desarrollo sino tambin, interesantemente, en tales
campos como la I+D corporativa era impulsada por la provisin. En la I+D, la idea era que
haban que tener una ciencia brillante que automticamente se convertira en una tecnologa
brillante que colocara las bases para productos altamente exitosos. En la cooperacin de de-
sarrollo, la idea era que haba que fortalecer las estructuras necesarias y que empezara el de-
sarrollo, ojal, una vez que los bloques de construccin los recursos humanos e instituciones
existieran. Hoy en da la perspectiva tiende de ser al revs: las cosas tienen que ser impulsa-
das por la demanda. No se ve con agrado los enfoques que tratan de anticipar o crear una de-
manda.
PACA sugiere que podra haber un crculo virtuoso entre la demanda y la provisin. Al termi-
nar el primer diagnstico, varios actores locales empezarn a poner en marcha actividades que
a veces son conjuntas y prcticas. Al hacerlo, probablemente se fijarn en los elementos que
faltan, tales como la provisin inadecuada de ofrecimientos de capacitacin o la falta de coor-
dinacin entre los recursos financieros disponibles y la demanda. Pueden decidir que crearn
esos elementos y cuando lo hacen, puede aparentar bastante a las actividades convencionales
para fortalecer las capacidades, con excepcin de que esta vez es el resultado de una demanda
claramente definida y aquellos que realizan la actividad saben exactamente cul es su propsi-
to. El fortalecimiento de las capacidades impulsadas por la provisin es un proceso lento y pe-
sado pocas personas se ofrecen para hacerlo si no hay una meta clara, aparte de la idea abs-
tracta de que esta capacidad especfica quizs encaje en algo en algn momento y ser crucial
para el desarrollo. El fortalecimiento de las capacidades impulsado por la demanda puede
construir sobre una motivacin fuerte, dado que la capacidad es necesaria para resolver un
problema aqu y ahora.
PACA tambin se distingue claramente de los otros enfoques al desarrollo local, tales como la
planificacin estratgica y la creacin de Agencias de Desarrollo Econmica Locales
(ADEL). Si una comunidad local empieza a hacer algo acerca del desarrollo econmico no es
bueno hacer la planificacin estratgica primero. La planificacin estratgica generalmente se
concibe como un esfuerzo global que demanda enormes recursos y toma mucho tiempo.
Tampoco deja mucho espacio para el aprender al hacer al ponerla en marcha. La planificacin

estratgica es lindo para los funcionarios del gobierno que no les gusta salir de su oficina, que
les gusta subcontratar el trabajo y a quienes se miden por los indicadores de entradas y no por
los resultados. Si una comunidad est haciendo un desarrollo econmico local, despus de un
tiempo quizs decida que sera til pensar en forma ms estratgica y tener un plan estratgi-
co. Pero en este caso, la planificacin estratgica es el resultado de una iniciativa DEL, no el
inicio.
De manera similar, no vale la pena proponer la creacin de una ADEL como la meta principal
del DEL. Una ADEL es un medio, no el fin en s. Existen ADEL en algunos lugares, pero ge-
neralmente resultaron de una larga evolucin de actividades del DEL, y hay algunos casos en
que los ADEL realmente son los actores principales en el DEL.
1.6 La estructura de este manual
Este manual est organizado de manera prctica, no cmo lo sera una publicacin acadmica.
El Captulo 2 da un panorama del lado prctico de PACA. Explica cmo organizar un ejerci-
cio de PACA y los pasos iniciales del seguimiento. El Captulo 3 presenta varias herramientas
de diagnstico que se emplean en el curso de un ejercicio PACA.
10 mesopartner

2 COMO SE PREPARA PACA
En la siguiente seccin delinear una secuencia tpica de actividades dentro de un proyecto
PACA que resume los pasos.
Figura 2: Secuencia de PACA
Preparacin
Avance
informativo
Taller de
hiptesis
T
a
l
l
e
r

d
e
l
a
n
z
a
m
i
e
n
t
o
Taller de
conclusiones:
Elaboracin
Diagnstico
y
Propuestas
Entrevistas
Mini-Talleres
Presen-
tacin:
Diag-
nstico
y Pro-
puestas
I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
c
i
n
Proyecto PACA
Trabajo de campo
(1-2 semanas)
Ejercicio PACA
(2-3 semanas)

Es importante notas la distincin entre un Ejercicio PACA y un Proyecto PACA:
Un Ejercicio PACA es un diagnstico: una evaluacin rpida de la economa local. Lleva
a propuestas para actividades prcticas para estimular y fortalecer la economa local.
Un Proyecto PACA es una iniciativa para el Desarrollo econmico local que se lanza con
un Ejercicio PACA.
2.1 Actividades preparatorias
El primer paso en PACA es que alguien tiene que decidir que lo har. Si no hay ningn de-
fensor de PACA, no ocurrir. Los probables Defensores de PACA son una cmara de comer-
cio local, una organizacin gubernamental o paraestatal que promueve el comercio, una agen-
cia de desarrollo local, un foro local de agentes interesados o una ONG. Al fin y al cabo, el

Defensor de PACA es un individuo, pero este individuo debe estar conectado con una organi-
zacin que puede organizar un Ejercicio PACA y jugar un papel principal en la puesta en
marca de las actividades prcticas despus de que concluya el diagnstico.
El segundo paso es que el Defensor de PACA tiene que convencer a los dems agentes inte-
resados a que participen en el ejercicio PACA no slo a que los entrevisten, sino de involu-
crarse activamente, por ejemplo por medio de contribuir un profesional para el equipo PACA.
Si el defensor no convence a los dems agentes interesados, debera considerar seriamente el
no realizar una PACA. Slo debe avanzar si hay buenas razones para esperar que se pudiera
motivar los dems agentes interesados durante el curso del diagnstico PACA o como resul-
tado de la presentacin de los resultados y propuestas.
El siguiente paso es el de armar un Equipo PACA y contratar a Consultores PACA:
El Equipo PACA local consiste de un grupo de tres a cinco personas del lugar. Tienen que
reunir dos criterios claves. Primero, no deben ser de un grado demasiado inferior. No slo
estn participando en el diagnstico, sino tambin tienen que jugar un papel importante en
la puesta en marcha y el acompaamiento de las actividades prcticas y, por tanto, deben
ser personas cuya palabra tiene peso. En especial, no deberan ser investigadores universi-
tarios de un grado demasiado inferior que tienen algunos conocimientos tericos, pero ce-
ro experiencia con el comercio de la vida real y las instituciones gubernamentales. Segun-
do, deben tener diferentes experiencias. Por ejemplo, un buen equipo podra consistir de
una persona cada una de la organizacin local que promueve el comercio, la Cmara de
Industria y Comercio local, la agencia de extensin comunitaria de la universidad local y
la seccin del desarrollo econmico del gobierno local.
Los Consultores PACA externos deben tener experiencia en la metodologa PACA y ser
conocedores de los conceptos y herramientas del DEL. Ellos contribuyen sus conocimien-
tos especficos, no slo en trminos de transferirlos a las personas locales, sino tambin en
trminos de tener una inclinacin diferente. Los consultores externos deben cuestionar los
puntos de vista y convicciones que comparten las personas del lugar, especialmente cuan-
do tiene que ver con la definicin de la realidad local y la definicin de posibles remedios.
Las personas locales a menudo son prisioneros de un discurso local y no es fcil que se
alejen de sus ideas.
El siguiente paso es el de recabar informacin por adelantado, es decir, preparar el dia-
gnstico en trminos del contenido. Antes de empezar con el trabajo de campo, es importante
recabar los datos disponibles. Esto muchas veces es bastante complicado; en Brasil hemos en-
contrado que a menudo no estn disponibles dentro de la localidad datos sistemticos acerca
de las estructuras econmicas locales. Aun cuando dejamos de lado los problemas de medir el
sector informal, a menudo era difcil identificar la composicin sectorial y las estructuras in-
ternas de los sectores. Sin embargo, al tener algunos conocimientos del pas fue posible obte-
ner al menos un bosquejo. Por ejemplo, en el Brasil el Ministerio de Trabajo mantiene una
excelente base de datos estadsticos de los empleos formales por municipio y sucursal (que a
12 mesopartner

menudo se desconoce al nivel local). En los pueblos ms grandes, las publicaciones comercia-
les anuales con datos firmes (en Brasil es el Balano Anual de la Gaceta Mercantil) son tiles
para tener una idea del rendimiento de las empresas medianas y ms grandes. En la pgina si-
guiente encontrar una lista de chequeo que podran enviar a sus contrapartes locales un tiem-
po antes de empezar con el trabajo de campo.
Al analizar estos datos, el Equipo PACA debera tratar de responder a dos preguntas principa-
les. Primero, cul es la estructura econmica del lugar? Cules son las fuentes principales
de empleo e ingresos? Esta clase de informacin es una de las entradas necesarias para decidir
qu tipo de empresas y sucursales hay que investigar con algo de detalle. Segundo, cules
son las tendencias principales? En qu sectores estn incrementando o disminuyendo los
empleos? Cmo estn las empresas importantes y cul es su viabilidad financiera? Basado en
esto el Equipo PACA debe formular un primer juego de hiptesis que describe la realidad y
los posibles puntos fuertes y dbiles de la localidad, como as tambin considerar las posibles
propuestas basado en la experiencia nacional e internacional que est disponible. Por ejemplo,
si uno de los sectores fuertes en la economa local es un cluster de muebles, es til verificar si
otros clusters de muebles en otros lugares han tratado de lanzar iniciativas locales para el de-
sarrollo econmico.
Esto nos lleva a otra pregunta importante que se debera perseguir de antemano: Cules son
las tendencias principales de los principales sectores locales en una perspectiva nacional y
global, la posible existencia de una cluster y el tipo de participacin en las cadenas interna-
cionales de valores? Con respecto al primer punto, es til tener disponible informacin acerca
de las tendencias importantes para poder hablar competentemente con los hombres de nego-
cios locales y comparar su interpretacin sobre la realidad del sector con el punto de vista
prevaleciente en otros lugares. En trminos de la formacin de clusters, es til identificar de
antemano cules clusters existen en el mismo sector en otras partes del mundo y qu est pa-
sando all para poder hacer un bosquejo de los puntos de referencia. Con respecto a las cade-
nas internacionales de valores, quizs surja la oportunidad de hablar con los actores claves en
la cadena (por ejemplo, los representantes de compradores extranjeros en la regin) de ante-
mano y confrontar su perspectiva con aquella de los actores locales.
Preparar el trabajo de campo
Una parte esencial de las actividades preliminares es discutir el concepto, los contenidos y la
logstica de PACA con el agente local que organiza el trabajo, preferiblemente cara a cara. Es-
to incluye la discusin de quin debera ser invitado al taller inicial, y qu empresas, organi-
zaciones y personas deberan ser entrevistadas.
Los siguientes actores deberan ser invitados al taller de lanzamiento:
representantes de los diferentes sectores y grupos dentro de la cmara,

representantes del gobierno local,
representantes de las escuelas tcnicas, universidad, I+D e institutos de Metrologa, Nor-
malizacin, Prueba y Calidad (MNPC), generadores de tecnologa y otras instituciones de
ese tipo,
representantes de LAS PYME y otras organizaciones de apoyo empresarial,
representantes de asociaciones empresariales y de profesionales importantes (p.ej. asocia-
ciones de micro y pequeas empresas, asociacin de minoristas, asociaciones delegadas)
representantes de bancos locales y de empresas importantes,
representantes de los medios de comunicacin locales y regionales. Informacin sobre el
proyecto en conjunto debera ser difundida por adelantado a los medios de comunicacin.
Al seleccionar empresas, organizaciones y personas para ser entrevistadas, deben considerar-
se las siguientes:
Empresas de las principales ramas locales de agricultura, industria y servicios. Se debera
incluir tanto a las empresas lderes (en trminos de tamao y competitividad) ya las tpi-
cas empresas, concretamente las PYME.
Empresas que tienen una percepcin especfica de la situacin comercial local: bancos,
suministradores insumos claves, subcontratistas, vendedores y fabricantes locales de bie-
nes capitales, empresas de consultora y software, empresas de transporte, agentes de ex-
portacin; pero tambin candidatos menos obvios como empresas de colocacin, empresas
constructoras, agentes de seguro o agentes inmobiliarios.
Instituciones de apoyo, como la cmara de comercio e industria local, asociaciones co-
merciales y sindicatos importantes, asociaciones profesionales, organizaciones de apoyo
LAS PYME, escuelas tcnicas/politcnicas y la universidad local, ONGs relacionadas con
el comercio (incluyendo, por ejemplo, ONGs relacionadas con la agricultura ycooperati-
vas), institutos de tecnologa y de pruebas, y otros del estilo.
Representantes del gobierno local, preferiblemente el alcalde, el secretario a cargo del de-
sarrollo econmico, y representantes de otras delegaciones importantes del gobierno, co-
mo por ejemplo la agencia local de medio ambiente.
Informantes clave, por ejemplo periodistas o personas jubiladas que ocupaban en el pasa-
do importantes puestos polticos, administrativos o puestos en el sector privado.
Aparte de las entrevistas cara a cara, es til organizar mini-talleres con un grupo de alrededor
de diez representantes de micro y pequeas empresas del mismo sector (p.ej. ropa/ sastrera,
metal/ capa, alimentos, calzados, proveedores de capacitacin) u otro grupo homogneo (p.ej.
emprendedoras femeninas, emprendedores jvenes, empresas intensivas en tecnologa). Como
14 mesopartner

el tiempo disponible es muy limitado y slo se puede visitar a pocas empresas, se ha compro-
bado que ste es el modo ms eficiente de comprender mejor las tendencias, problemas y po-
tenciales de este segmento.
2.2 Taller de lanzamiento de un proyecto PACA
Para comenzar un proyecto PACA, se ha comprobado que es til organizar un taller con los
actores locales. El taller tiene dos objetivos principales:
Difundir la noticia del proyecto entre los actores locales y motivarles a participar,
Recoger informacin de los participantes, para complementar los datos recogidos antes,
para tener una idea de cmo los actores locales perciben su situacin econmica,
y para poder disear un programa adecuado de visitas a empresas e instituciones de apoyo,
y de mini-talleres posteriores.
El taller puede ser organizado, por ejemplo, por la cmara de comercio e industria local. Tu-
vimos una buena respuesta en los casos donde el presidente de la cmara curs una invitacin
personal.
La estructura del taller es la siguiente:
1. Despus de unas notas aclaratorias, p.ej. del presidente de la cmara, los consultores ex-
plican qu es PACA, por qu tiene sentido un esfuerzo de desarrollo econmico a escala
local, cules son algunas categoras claves y los instrumentos principales del desarrollo
econmico local, y qu tipo de trabajo ser realizado durante el taller y en los das siguien-
tes. This step should take no more than five minutes.
2. Los consultores explican el diamante de Michael Porters. Entre los conceptos que aspiran
a identificar los factores claves de un desarrollo con xito, ste tiene la ventaja de que
puede explicarse rpidamente (en 10-15 minutos). Su desventaja: el abandono de algunos
factores importantes, irnicamente es su ventaja cuando se tiene que hacer algo rpido.
Sin embargo, tambin tiene la ventaja de presentar algunos conceptos fundamentales que a
menudo no han sido considerados por los actores locales. En concreto, nos referimos al
factor de la demanda sofisticada. I come back to these points below, in the section on
mini-workshops.

Recuadro 1 : Qu es Mesocard?
Mesocard significa Visualizacin con Tarjetas. Tambin se conoce como el Mtodo de Modera-
cin (y frecuente, pero errneamente, lo llaman en ZOPP). Es un mtodo de comunicar por
medio de escribir en tarjetas y pegarlas en la pared en lugar de slo hablar. Esto es muy
productivo al realizar una tormenta de ideas y procesos de planificacin en un grupo. El for-
mato bsico consiste de una tarjeta y se pega o se coloca con alfileres una pregunta en un
lugar visible para todos los participantes. Y todos los participantes responden por medio de
escribir su comentario/ respuesta / propuesta en todas las tarjetas, todas las cuales luego se
leen en voz alta y se colocan en la pared con alfileres o cinta.

Ventajas: Cada uno de los miembros del grupo puede participar. Ms personas pueden co-
municar al mismo tiempo. La comunicacin es visible, se puede rastrear y est orientada
hacia una meta. El proceso es participativo. Tambin ofrece cierto grado de anonimato.

Desventajas: Algunas personas no se sienten cmodas con el mtodo, por ejemplo, porque
tienen miedo de que pueda tornarse embarazoso, o slo porque es participativo. A veces es
un poco difcil aplicarlo en aquellos entornos donde la cultura local hace mucho hincapi en
la jerarqua y donde la comunicacin entre personas de diferentes niveles jerrquicos no es
comn.

Limitaciones: Generalmente el Mesocard es ms eficiente que las comunicaciones orales.
Pero todava requiere de tiempo y generalmente requiere un tiempo mnimo de una hora pa-
ra que el ejercicio de Mesocard sea til.

Equipos: Los equipos bsicos consisten de tarjetas de cartn, entre 8 x 16 y 10 x 20 cm.,
marcadores, cinta adhesiva, y papel Kraf de aproximadamente 90 x 120 cm. En la versin
de lujo, las tarjetas se colocan en paneles movibles con alfileres en lugar de pegarlas al pa-
pel Kraf con cinta.

Reglas: Hay tres reglas bsicas: 1) escribir en forma legible, 2) apuntar hacia 7 - 10 pala-
bras por tarjetas / 3 4 lneas, 3) 1 sola idea / observacin / sugerencia por tarjeta. Algunas
de las reglas ms especficas incluyen las siguientes: 1) leer cada tarjeta antes de pegarla a
la pared y mostrar la tarjeta a los participantes cuando la lee, 2) aclarar las tarjetas que no
estn claras y volver a escribir las tarjetas que no estn enfocadas o son demasiado genera-
les, PERO 3) respetar siempre el anonimato, es decir, nunca hay que preguntar Quin es-
cribi esto?; una manera de mejorar el anonimato es la de mezclar las tarjetas antes de
presentarlas. Si surge alguna discusin oral, nadie debera hablar durante ms de 30 se-
gundos por vez y todo el mundo debera tratar de escribir su argumento en una tarjeta para
que no se olviden. Las tarjetas que no encajan en la cuestin corriente se pueden colocar,
en forma visible, en una seccin diferente por si acaso se pueden usar ms adelante. Si las
observaciones se contestan, se debe escribir el contra argumento en una tarjeta y marcar el
argumento y contra argumento con la seal de un relmpago

NB. Mesocard tambin es conocido como Metaplan
el cual, sin embargo, es una marca registrada que

pertenece a la empresa que tiene el mismo nombres y que no lo pueden usar otras empresas.

16 mesopartner

3. Se pide a los participantes que anoten puntos fuertes, dbiles y observaciones respecto a
los cuatro factores del diamante, es decir, primero empresas y estrategias comerciales,
luego suministradores, subcontratistas, y proveedores de servicios, despus instituciones
de apoyo y finalmente demanda sofisticada. Esto se hace usando el mtodo Mesocard, es
decir, escribiendo con rotuladores en tarjetas de 16 x 8 cm., siguiendo tres reglas bsicas:
una idea por tarjeta, hasta tres lneas / siete palabras por tarjeta, y letra legible. Cada parti-
cipante escribir normalmente de tres a seis tarjetas para cada uno de los cuatro factores
(si bien, muchos participantes encuentran difcil escribir una tarjeta cuando le llega el tur-
no a la demanda sofisticada). Cada uno de los cuatro ngulos del diamante se presenta se-
paradamente. Sobre la pared se colocan las tarjetas agr upadas de acuerdo a puntos fuertes,
puntos dbiles y observaciones; de hecho, suele ocurrir que las discusiones surgen sobre si
una observacin dada denota un punto fuerte o dbil o no (vase Figura 6). Esto da a los
consultores una importante aportacin en trminos de informacin sobre la estructura eco-
nmica local y las impresiones de las percepciones de los actores locales claves. Un ele-
mento importante de este ejercicio son las visiones divergentes y las discusiones que sur-
gen entre los participantes.
4. Dos ejercicios complementarios Mesocard pueden resultar tiles. La primera pregunta es:
Cul es la ventaja competitiva de tu ciudad / regin?, la segunda: Cul va a ser la co-
lumna vertebral de la economa local en un perodo de diez aos?. Se pide a cada partici-
pante que prepare una tarjeta por pregunta (vase Recuadro 1). La primera pregunta a me-
nudo hace surgir la observacin de que de momento no hay ventaja competitiva alguna.
De cualquier manera, da pie a interesantes consideraciones porque muchos participantes
nunca se han hecho a s mismos esta pregunta. Es fundamental hacer que los participantes
piensen en la ventaja competitiva de su lugar en relacin a sitios comparables en la regin,
no en relacin a lugares hipotticos en otra parte (es decir, en regiones menos avanzadas
del pas). La segunda pregunta frecuentemente da una idea del discurso local imperante
respecto a los potenciales econmicos.
5. Finalmente, se explica a los participantes que durante los das siguientes tendr lugar una
serie de entrevistas individuales y mini- talleres. Adems, se concreta una hora adecuada
para la presentacin final.

Figura 3 Figura 4

18 mesopartner

3 CMO REALIZAR EL TRABAJO EN CAMPO
DE PACA
El trabajo de campo consiste de entrevistas y mini talleres. Arriba hemos mencionado varios
puntos con respecto a la preparacin, especialmente la seleccin de las empresas e institucio-
nes que se deben entrevistar. En los casos brasileos, el procedimiento estndar fue el de dis-
cutir los criterios de la seleccin con la cmara local y dejar la decisin final a la misma c-
mara. Entonces la cmara se comunicara con las empresas e instituciones y pedira las citas.
Es til dejar algunos espacios libres los ltimos dos das para que sea posible aceptar entrevis-
tas con empresas y organizaciones que se sugieren en el taller de lanzamiento o que surgen
durante el trabajo en el campo. Por lo general, el Campen PACA llamara a las empresas e
instituciones para hacer una cita y luego enviara un fax describiendo el propsito de PACA y
la entrevista y confirmando la cita y luego llamara nuevamente el da antes de la entrevista
para reconfirmar la cita. La preparacin de los mini talleres procedi de la misma manera.
3.1 Programa del trabajo en campo
La duracin del trabajo de campo depende del tamao y la complejidad del lugar. En los luga-
res ms pequeos (menos de 100.000 habitantes) nos tom una semana, en lugares ms gran-
des, dos semanas. La Tabla 1 presenta un programa ideal.
Este programa es muy tupido e involucra una experiencia muy intensa y tambin muy agota-
dora para el Equipo de PACA. Un programa como este es apropiado si dos criterios se apli-
can: primero, el(los) consultor(es) externo(s) se remunera(n) de acuerdo con el nmero de d-
as que pasan en el lugar y los fondos disponibles son limitados; segundo, el Equipo PACA lo-
cal est disponible la mayor parte del tiempo. En el caso de que estos criterios nos se aplican,
un programa tambin podra ser como el que se muestra en la Tabla 1. Fjese que la secuencia
de actividades en cada da especfico debera ser igual que el la Tabla 1; por lo tanto, no se
vuelve a mencionar. La diferencia toma en cuenta el hecho de que hay das libres de PACA
entre medio y hay como un esquema de rotacin con respecto a los miembros locales del
Equipo PACA.

3.2 Entrevista
Las entrevistas se realizan con varias empresas y organizaciones tal como se delinea arriba
Preferentemente tratara de entrevistarse con el dueo, el presidente o ejecutivo principal de
una empresa y el director o secretario ejecutivo en una institucin de apoyo. Al prepararse pa-
ra la entrevista, hay dos cosas que hay que tomar en cuenta:
Preparacin de los temas: Trate de obtener de antemano informacin sobre la empresa /
institucin a que va a visitar. Fjese en los peridicos o revistas. Tambin podra encontrar
informacin en el Internet. Mientras ms informacin tenga de antemano, menos pregun-
tas tendr que hacer acerca de las caractersticas bsicas y ms tiempo tendr para hablar
acerca de las cosas realmente interesantes.
Tabla 1: Programa ideal de un Ejercicio PACA

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
Maana 1 Empresa i n-
dustrial grande
Banco Empresa i n-
dustrial grande
Empresa i n-
dustrial grande
Maana 2 Gobierno local Empresa i n-
dustrial grande
Empresa i n-
dustrial grande
Empresa i n-
dustrial media-
na
Almuerzo
Taller de Hip-
tesis

Presidente de
la Asociacin
de PyME.
Miembros del
Concejo
Activistas de
ONG
Periodistas
Tarde 1 Agente de Ex-
portacin
Pequea em-
presa de servi-
cios
Empresa de
software pe-
quea
Empresa i n-
dustrial peque-
a
Tarde 2 Presidente de
asociacin de
minoristas
Empresa de
transporte
Subcontrati sta
pequea
Empresa i n-
dustrial media-
na
Lunes
Resultados
Taller: Elabo-
racion del di a-
gnstico
Martes
Resultados
Taller: Elabo-
racin de pre-
sentacin
Tarde 3

Taller de Lan-
zamiento
Universidad Empresa de
recursos hu-
manos
Representan-
tes del sindica-
to de comercio
Empresa de
servicios pe-
quea

Noche Directores de
la Cmara
Mini taller con
pequeas em-
presas de su-
cursal A
Mini taller con
pequeas em-
presas de su-
cursal B
Mini taller con
pequeas em-
presas de su-
cursal C
Presentacin y
discusin de
los resultados
Tabla 2: Programa alternativa para un Ejercicio PACA
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Martes Jueves Viernes Martes Mircoles Jueves Lunes Martes Viernes Sbado Lunes
Maana Taller de
lanzamiento
Equipo
PACA
Completo
CPE
MEPL 2
MEPL 3
CPE
MEPL 3
MEPL 4
CPE
MEPL 1
MEPL 4
MEPL 1
MEPL 2
MEPL 3
MEPL 2
MEPL3
MEPL 4
MEPL 1
MEPL 3
MEPL 4
CPE
MEPL 2
MEPL 3
CPE
MEPL 3
MEPL 4

Tarde CPE
MEPL 1
MEPL 2
CPE
MEPL 2
MEPL 4
Equipo
PACA
Completo:
Revisin de
progreso
CPE
MEPL 1
MEPL 3
MEPL 1
MEPL 2
MEPL 4
Equipo
PACA
Completo:
Revisin de
progreso
MEPL 1
MEPL 3
MEPL 4
CPE
MEPL 1
MEPL 3
Equipo
PACA
Completo.
Elaboracin
de hallaz-
gos y pro-
puestas
Equipo
PACA
Completo:
Taller de
Resultados:
Elaboracin
de resulta-
dos y pro-
puestas
Presenta-
cin de
diagnstico
PACA
CPE = Consultor PACA externo, LPTM = Miembro Equipo PACA local
20 mesopartner

Organizacin prctica: Antes de ir a realizar la entrevista, asegrese que sabe exactamente
con quin quiere hablar y dnde encontrarlo/la. En las organizaciones especialmente
grandes, de otra manera quizs sea difcil y tome tiempo pasar por seguridad y ubicar a la
persona a ser entrevistada. Asegrese tambin de que tiene su cuaderno y un lpiz de re-
puesto consigo.
La entrevista no est basada en un cuestionario cerrado y generalmente ni siquiera involucra
el uso de tcnicas como puntaje y clasificacin u otros mtodos cuantitativos. Ms bien, la
idea es la de estimular a la persona a quien est entrevistando para que delinee la estructura,
las actividades y el rendimiento de su empresa u organizacin, incluyendo su relacin con
otras organizaciones, y que d su punto de vista de la situacin poltica y econmica local. En
lugar de un cuestionario, la entrevista se basa en una gua para asegurarse que se tocan todos
los temas importantes.
Cul es la secuencia o dramaturgia de la entrevista? Primero, usted explica por qu solicit la
entrevista y cul es el propsito de la misma, es decir, recabar informacin que se aliment ar
en el diagnstico de la economa local y, basada en eso, en actividades reales para enaltecer la
competitividad del lugar. Segundo, habr una fase de precalentamiento. El propsito es el de
crear una atmsfera que hace que el entrevistado se sienta cmodo en compartir su informa-
cin con los entrevistadores. Una manera de hacer esto es slo conversar un poco sobre temas
triviales. Otra manera es la de mencionar alguna informacin positiva acerca de la empresa o
institucin y hacer que el entrevistado comente acerca de ello. Todava otra manera es la de
entrar directamente en la entrevista, pero empezar con una pregunta totalmente no controver-
sial, como Nos podra contar un poco acerca de la historia de su empresa / institucin?.
De hecho, esta pregunta lleva directamente a la parte principal de la entrevista, durante la cual
podemos distinguir tres fases:
1. La primera fase de la entrevista gira en torno a la informacin bsica de la empresa: su
historia, estado legal y estructura de los dueos, nmeros claves (tales como el nmero de
empleados, recambio), sus principales lneas de productos, tecnologa de produccin, pro-
yectos de inversin, certificacin segn estndares internacionales, cooperacin con em-
presas extranjeras, etc.
2. La segunda fase de la entrevista especficamente tiene que ver con la posicin competit iva
de la empresa. Una herramienta til para analizar esto es el Anlisis de las Cinco Fuerzas
de Michael Porter (Recuadro 2). Considere el preparar una impresin de las Cinco Fuerzas
para llevarla a la entrevista y dejarla con el/la entrevistado/a l o ella quizs no las co-
nozca y encontrarn que son tiles.
3. La tercera fase de la entrevista aborda el tema de cun arraigada est la empresa en su en-
torno local, especialmente con respecto a las relaciones con las instituciones de apoyo
(capacitacin, tecnologa, promocin de PyMEs, financiamiento, promocin de exporta-

ciones, etc.). Este es tambin el momento para pedir ideas y propuestas para las activida-
des de desarrollo econmico locales.
Si el entrevistado es muy elocuente y est dispuesto a proveer informacin, una opcin es la
de no atenerse rgidamente a la secuencia, sino ms bien estimular al entrevistado para que
desarrolle su argumento particular, en la secuencia que l/ella prefiere, y luego hacer pregun-
tas especficas para tocar las cuestiones que l/ella no ha mencionado antes. Una observacin
tpica es que en la primera parte de la entrevista, el entrevistado hablar bastante extensamen-
te acerca de las cuestiones que para l/ella son ms importantes. Luego es la tarea de los en-
trevistadores la de verificar cules puntos de la gua ya fueron abordados por el/la entrevista-
do/a. Basado en eso, en la segunda parte de la entrevista los entrevistadores preguntarn espe-
cficamente acerca de aquellos puntos que no fueron mencionados espontneamente por el en-
trevistado. En general, un buen clculo es que el entrevistador no hablar ms de un tercio del
tiempo total de la entrevista, y probablemente sea mucho menos.
Es til mantener en mente algunos puntos con respecto a las entrevistas / conversaciones:
Podra ser que el/la entrevistado/a nunca se encontr en esta situacin antes y, por tanto,
se siente profundamente inseguro/a en cuanto a cmo comportarse y qu decir. Depende
en gran medida en la sensibilidad de los entrevistadores para tratar adecuadamente con
una situacin tal.
No interrumpa al entrevistado demasiado a menudo. De hecho, trate de no interrumpirlo/a
para nada, con excepcin de si se repite o si habla mucho acerca de cuestiones que no son
relevantes para su diagnstico.
Recuadro 2: Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter
El Anlisis de las Cinco Fuerzas es un concepto analtico elaborado por Michael Porter. Es un con-
cepto til para analizar la posicin competitiva y los retos estratgicos de una empresa o un cluster.
Las cinco fuerzas son:
Rivalidad entre las empresas existentes. La pregunta principal es: Quines son sus competido-
res y cules son sus ventajas y desventajas competitivas?
Poder de regateo de los proveedores. Las preguntas principales son: Quines son sus provee-
dores, cuntos hay, cun fcil es encontrar proveedores y cul es su poder de regateo frente a
sus proveedores?
Poder de regateo de los compradores. Las preguntas principales son: Quines son sus clientes,
cuntos hay, es fcil encontrar clientes y cul es su poder de regateo frente a sus clientes?
Amenaza de nuevos ingresos. Las preguntas principales son: Cun probable es que ingresen
competidores nuevos en su negocio, quines seran y qu tipo de ventaja podran tener?
Amenaza de productos o servicios sustitutos. Las preguntas principales son: Existe alguna
amenaza de productos sustitutos que quizs se deba a innovaciones tcnicas radicales o cam-
bios radicales en el comportamiento de los consumidores?
22 mesopartner

No haga preguntas que sugieren la respuesta, como por ejemplo Cmo son sus relacio-
nes con sus clientes muy conflictivas? Si hacen las preguntas de esta manera el entre-
vistado quizs responda afirmativamente, pero por educacin, no porque l/ella cree que
sta es la respuesta correcta. Ms bien haga preguntas tales como Cmo son sus relacio-
nes con sus clientes tienen una relacin basada en la confianza o es una relacin conflic-
tiva?; es decir, preguntas dando varias opciones para que explique cul es la pregunta sin
prejuzgar la respuesta.
Es til que los entrevistadores combinen seales para poder comunicarse en forma no ver-
bal durante la entrevista, por ejemplo, en una situacin donde uno de los entrevistadores
empieza a dominar la conversacin, por ejemplo, elabora sus argumentos en lugar de es-
cuchar al entrevistado.
Es crucial tomar apuntes durante las entrevistas y es preferible que al menos dos entrevis-
tadores tomen apuntes para poder verificar disputas en cuestiones de hecho que a veces
emergen despus.

Figura 5 Figura 6

La duracin normal de una entrevista es entre una y dos horas. Al realizarla, es importante re-
cordar uno de los principios de PRA: contacto directo al campo (Figura 5), aun cuando esto
implica ensuciarse los pies (Figura 6). Especficamente, esto significa que el entrevistador no
slo debera hablar con un director o secretario ejecutivo, sino tambin debera pedir ver la
fbrica o las instalaciones. Esto es importante para verificar parte de la informacin obtenida
en la conversacin. Por ejemplo, si una empresa dice que tiene sistemas de manejo de calidad
sofisticados, pero la fbrica es todo un lo, el entrevistador saber que existe algo de inconsis-
tencia en la informacin que le dieron. De manera similar, si una institucin de apoyo dice
que tiene una interaccin intensiva con el cliente, pero no hay ningn cliente en el predio,
quizs sera interesante preguntarse al entrevistado acerca de eso.

Partiendo de nuestras experiencias, hay tres tipos ideales de entrevistas (o mejor conversacio-
nes, ya que es sta la clase de atmsfera que intentamos crear en una entrevista, en vez de una
sucesin rpida de preguntas y respuestas).
Entrevistas con personas que captan rpidamente lo que los entrevistadores quieren, y que
intentan dar su visin de la situacin de su empresa / organizacin y del escenario de con-
junto. Es til dejar que el entrevistado desarrolle su razonamiento y slo interrumpirle
cuando comience a divagar. Los entrevistadores deberan escribir las preguntas que se les
ocurran espontneamente y preguntrselas despus.
Entrevistas con personas que no saben todava sobre qu es el ejercicio en conjunto, o
sienten que tienen poco que contar, o sospechan que los investigadores sean espas, yde
cualquier manera no son muy receptivos. En entrevistas as es todava ms importante que
de costumbre crear una atmsfera de confianza. El reto principal es conseguir algo ms
que respuestas cortas a las preguntas, esto es, animar al entrevistado a que desarrolle su
visin, sus experiencias y sus razones. Son inapropiadas las interrupciones y un estilo in-
quisitivo de entrevista.
Entrevistas con personas que confunden la situacin y dan paso a una especie de sermn
incluyendo cantidad de retrica y pequeos hechos. Esto a veces ocurre con representantes
polticos y representantes de asociaciones. En una situacin as es muy razonable inte-
rrumpir al entrevistado y tratar de orientarlo hacia asuntos ms concretos. Si l no desea
abandonar la retrica, puede que sea necesario ser un poco descorts o intentar provocarle
para que pase a asuntos ms especficos.
Para los entrevistadores es importante darse cuenta de que una serie de entrevistas implica un
rpido proceso de aprendizaje por su lado. Esto da origen tanto a oportunidades como a ries-
gos. Por ejemplo, una de las oportunidades es la posibilidad de elaborar hiptesis en el curso
de las entrevistas y discutirlas con los entrevistados en entrevistas posteriores. Probablemente
el mayor riesgo sea confundir hechos con percepciones. Los entrevistadores suelen informar
tanto de los hechos como de las percepciones, modelos mentales, realidad construida y simila-
res. Es esencial para el entrevistador averiguar qu informacin est basada en la experiencia
personal, y qu informacin se basa en rumores, saber comn y similares. Es desastroso si el
entrevistador asume sin crtica los modelos mentales de los entrevistados. A este respecto, es
importante observar que no hay ninguna razn para no contradecir a los entrevistados, aunque
pueda parecer descorts desde la visin cultural local. De hecho, cuestionar visiones, percep-
ciones y modelos mentales de los entrevistados puede conducir a importantes conclusiones, en
realidad por ambos lados. Las entrevistas tambin son una oportunidad de aprendizaje para el
entrevistado, y a veces puede llevar al mismo a cuestionarse sus modelos mentales. A este
respecto, a menudo es til confrontar al entrevistado con informacin (no confidencial) reco-
gida en entrevistas anteriores, y con otra informacin recogida en otra parte (por ejemplo, los
consultoresquizs tengan informacin sobre los programas de apoyo empresarial que no se
conocen localmente).
24 mesopartner

Uno de los aspectos mencionados en el prrafo anterior requiere una mayor atencin. Dada
una localidad, normalmente hay dos realidades: la realidad objetiva y la realidad construida
socialmente. No es extrao que haya una amplia distancia entre las dos (vea recuadro 2). Esta
distancia quizs exista en trminos diferentes:
percepcin del clima empresarial: para las empresas es razonable no informar del buen
negocio para disuadir a nuevos participantes,
estructura econmica: los datos sobre la composicin sectorial a menudo no se conocen),
oportunidades empresariales: como los medios de comunicacin informan de modo selec-
tivo, y a menudo se concentran en desastres y crisis omitiendo informacin positiva, algu-
nas ramas dinmicas pueden ser desconocidas por mucho tiempo.
Recuadro 3: Una realidad construida socialmente contradicha por una realidad real
Blumenau es una ciudad del sudeste de Brasil con una tradicin textil y de confeccin que se remonta
a fines del siglo diecinueve. Despus de 1994, algunas de las seis grandes empresas que dominaban
el sector localmente entraron en crisis, reduciendo drsticamente la cifra de empleados. Dos empre-
sas llegaron cerca de la bancarrota. Esta experiencia cre en la ciudad una sensacin de crisis, que
fue formulada explcitamente cuando hicimos all un PACA a principios de 1999.
Sin embargo, en nuestra investigacin de campo, encontramos evidencias que claramente no eran
compatibles con la sensacin de crisis. Los agentes de trabajo informaban que era extremadamente
difcil encontrar trabajadores textiles cualificados, a pesar de que miles de ellos haban sido despedi-
dos. Los subcontratistas, por ejemplo en bordado, informaban que estaban expandiendo su produc-
cin todo el tiempo.
Lo que se plante como explicacin fue que a la sombra de la crisis de las empresas tradicionales un
sector en auge de PyMEs haba comenzado a aparecer. La mayora de estas empresas, no obstante,
eran subcontratistas eran visibles. Por lo tanto, uno de los puntos principales de nuestra presentacin
fue que en realidad haba dos Blumenaus: la vieja, con grandes empresas, en crisis y la nueva, en
auge, con un conjunto de nuevas empresas poco conocidas.
Es esencial para el consultor desvelar ambas realidades y la relacin entre ellas, y confrontar a
los actores locales con la distancia entre las dos.
Al tomar en cuenta estas consideraciones, se hace evidente por qu es esencial que los actores
locales participen no slo como entrevistados sino tambin como entrevistadores. Hemos te-
nido experiencias en este aspecto. En la ciudad en la que posteriormente se desarroll la acti-
vidad de mercadeo municipal ms efectiva, el secretario ejecutivo de la ACI particip en las
entrevistas. En otra ciudad, un profesor de la universidad local particip en la mayor parte de
la investigacin de campo. En otras ciudades, ejecutivos y consultores de la ACI, a veces in-
cluso directores, participaron en la investigacin de campo (y por supuesto, en la elaboracin
de los resultados). Su participacin activa conlleva una experiencia de aprendizaje particular-
mente rpida, crea las condiciones para que ellos presenten las conclusiones importantes des-
pus y los motiva a que tengan un papel importante en la ejecucin.

3.3 Mini-taller
El propsito de un mini taller es el de recabar informacin acerca de segmentos especficos de
la economa local. Es ms eficiente que realizar entrevistas. Al mismo tiempo, debemos reco-
nocer que con este formato se nos escapar parte de la informacin que recabaramos en una
entrevista. Es por eso que realizamos tanto entrevistas como mini talleres. Los mini talleres
son especialmente tiles en aquellos casos en que sectores de la economa local tienen un gran
nmero de participantes. Por ejemplo, si hay 200 pequeos y micro productores locales de ro-
pa, es poco probable que tenga tiempo para visitar, digamos, 20 de ellos. Asimismo, despus
de las primeras entrevistas, es probable que la informacin adicional que sacar de cada en-
trevista adicional sea muy limitada. En este caso, es til hacer una o dos entrevistas, para ver
cmo son y recabar la informacin que las personas no mencionaran en un mini taller, y lue-
go organizar un mini taller con quizs 8 a 15 hombres de negocios de este sector.
La estructura bsica de los mini talleres es similar al taller de lanzamiento. La primera dife-
rencia importante es que los participantes de un mini taller deberan venir de un grupo ms
homogneo, por ejemplo:
un sector de la industria o los servicios,
un grupo de hombres de negocios que son homogneos por algn otro motivo, por ejem-
plo un grupo de empresarios CEFE o EMPRETEC, o un grupo de mujeres de negocios, o
un grupo de negocios sumamente innovadores,
un grupo de representantes de un tipo dado de instituciones de apoyo, tales como institu-
ciones de capacitacin.
La segunda diferencia es el enfoque en temas algo diferentes. Esto tiene inferencias para las
herramientas de estructuracin que se pueden usar en un mini taller. Una opcin es la de usar,
Recuadro 4: Acerca de la formulacin y revisin de las hiptesis durante el trabajo en
el campo
Cmo trata usted con las hiptesis que surgen durante el trabajo de campo, o con la informacin
que contradice las hiptesis anteriores? En primer lugar, es importante reconocer una hiptesis. Por
ejemplo, si un entrevistado declara No creo que el gobierno local est haciendo nada para la econo-
ma y usted responde Quizs se enfrenta a tantas propuestas diferentes y, en su mayora, incompa-
tibles, que encuentra que es difcil decidir qu hacer, acaba de formular una hiptesis. Es importante
anotar estas hiptesis. Son tiles cuando tienen que preparar el diagnstico.
Qu hace si empieza a formular hiptesis que no son consistentes? Una manera de tratar con esto
es la de hablarlo con los entrevistados. No puede tomarlo literalmente, pero su retroalimentacin le
ayudar a recabar informacin adicional que al fin y al cabo podra ayudarle a decidir cules hiptesis
son convincentes y cules estn slo equivocados.
26 mesopartner

parecido al taller de Lanzamiento, el diamante. Pero hay otras opciones tambin. Miremos al-
gunas de ellas.
El formato del Mini taller usando el Diamante de Porter
Es til usar el Diamante de Porter como una herramienta de estructuracin en el Mini taller si
tiene motivos de esperar que los negocios que participarn tengan alguna eleccin en selec-
cionar su ubicacin, para que la perspectiva del diamante en la calidad de la ubicacin sea
adecuada. En este caso, hay solo algunos cambios menores en el formato del taller de Lanza-
miento. El ms importante es el siguiente: Durante el taller de Lanzamiento, se presenta al
primer casillero del diamante como los Sectores y empresas que lideran la economa local.
En el Mini taller, presentar el primer casillero de manera diferente:
Si los participantes del mini taller vienen de un sector que produce productos finales, ge-
neralmente se presenta el primer casillero como Las ventajas y desventajas competitivas
de sus empresas/organizaciones. Los otros casilleros se presentan de la misma manera
como en el taller de lanzamiento.
Si el mini taller involucra a un grupo de proveedores o proveedores de servicios, los parti-
cipantes abordarn el casillero Industrias de apoyo basado en la pregunta Cules son
las ventajas y desventajas competitivas de sus empresas?
Si el mini taller involucra un grupo de representantes de instituciones de apoyo, los parti-
cipantes abordarn el casillero Instituciones de apoyo basado en la pregunta Cules
son las ventajas y desventajas competitivas de sus empresas?.
En todo caso, se presenta el diamante a los participantes tal como se muestra en la Figura 7

Generalmente lo ms difcil para los participantes es llegar con respuestas a la categora con-
diciones de la demanda. La idea detrs de esta categora es muy directa: Si los clientes acep-
tan productos de mala calidad, no hay motivo para que las empresas produzcan calidad de
primera lnea. Las empresas se tornan competitivas porque tienen que competir y, en trminos
prcticos, esto significa que los clientes pueden cambiar a un proveedor diferente si no estn
contentos con el precio, la calidad o el servicio de una empresa dada. Si no hay otros provee-
dores, o si los otros proveedores no son mejores, los clientes quizs tengan que aceptar su des-
tino. De hecho, en los pases en desarrollo a menudo encontramos un crculo vicioso de em-
presas ineficientes/ clientes no sofisticados. Esto no necesariamente se debe solamente a la
pobreza. Tambin quizs se deba a restricciones sobre las importaciones que protegen a los
productores domsticos con productos inferiores, o a la incompetencia de los consumidores de
mayores ingresos. De dnde proviene este demanda sofisticada? Uno de los candidatos son
las empresas que compiten en los mercados internacionales que presionan a sus proveedores.
Otro candidato proviene de los clientes extranjeros en s. Todava otro candidato podra ser
los turistas.
Su duracin normalmente est entre 1,5 y 3 horas. Dado que est basado en la metodologa
Mesocard, es preferible realizarlo en un saln sin mesas y con mucho espacio en las paredes.
Las salas de directorio estndares con mesas enormes no son para nada apropiados para este
tipo de ejercicio.
Figura 7: Presentacin del diamante de Porter en un mini-taller
Ventaja y desventaja competitive
de las empresas lderes de un
sector dado
Cules son los puntos fuer-
tes y dbiles?

Instituciones de apoyo (condi-
ciones de los factores):
capacitacin, tecnologa, fi -
nanzas, infraestructura, tli-
dades pblicas, etc.
localizacin, terreno
tes y dbiles?
Condiciones de la demanda:
demanda sofisticada
demanda inusual
demanda pionera o innova-
dora
tes y dbiles?
Industrias de apoyo, proveedo-
res de insumos, empresas sub-
contratadas, proveedores de
servicios (transporte, inmobilia-
ria, IT, seguros, etc.)
tes y dbiles?

28 mesopartner

Dos, posiblemente tres, facilitadores deberan facilitar el mini taller. Tienen que prepararse y
dar una breve presentacin sobre el Diamante, preferentemente visualizado para que los parti-
cipantes puedan ver el modelo en todo momento. Despus de eso, facilitan el taller, es decir,
explican qu deben hacer los participantes, distribuir las Mesocards, recolectarlas.
El formato del Mini taller ut ilizando el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Un formato diferente para un Mini taller involucra el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Este formato es til si est trabajando con un grupo de hombres de negocios que tienen poco o
nada de interaccin con las instituciones de apoyo y para quienes la demanda sofisticada no
es realmente una preocupacin; algunos ejemplos tpicos seran las microempresas y las em-
presas informales.
El mtodo Mesocard es generalmente la herramienta ms eficiente para realizar un Mini taller.
Sin embargo, a veces pasa que no es adecuado, especialmente si su grupo es de mucho ms de
15 personas. En ese caso, una opcin alternativa es la de dividir a los grupos en grupos ms
pequeos con cuatro a ocho participantes y que cada grupo anote sus observaciones en una
hoja de rota folio o papel Kraf. En este caso, los pasos 1 y 2 siguen iguales, los pasos 3 a 7 se
ejecutan en el grupo de trabajo y el paso 8 nuevo es la presentacin de los hallazgos de cada
grupo de trabajo a todo el grupo.
Un formato de Mini taller utilizando la Matriz de Transaccin
La Matriz de Transaccin es una herramienta til para lograr un entendimiento ms profundo
de los beneficios/oportunidades y costos/riesgos de la cooperacin entre dos tipos de organi-
zaciones. Su aplicacin ms adecuada involucra la cooperacin entre los negocios y las orga-
nizaciones de apoyo a los negocios (en capacitacin o tecnologa o consejera). La estructura
bsica de la matriz es como sigue:
Tabla 3: Matriz de transaccin
Interaccin entre empresas e instituciones de apoyo en XY
Beneficios
Oportunidades
Costos
Riesgos
... para las empresas (1) (2)
... para las instituciones de apoyo (3) (4)
La matriz de transaccin puede ver todas las empresas o subgr upos (por ejemplo, un sector o
tamao dado) y puede tratar todas las instituciones de apoyo, slo un grupo (capacitacin,
promocin de PyME, finanzas, etc.), o slo una institucin de apoyo especfica.
Nuevamente se les pide a los participantes que respondan por medio de escribir sus observa-
ciones en las Mesocards. Pida a los participantes que llenen las tarjetas para el campo (1) pri-
mero y luego el campo (2), etc. Sera til pedirles a los participantes que den una prioridad a

las mismas. Esto se hace por medio de usar el mtodo Pareto, es decir, cada participante reci-
be una cantidad de puntos que es igual al 20% del nmero total de tarjetas, para que entonces
puede marcar las tarjetas que encuentra ms relevante. Para que este ejercicio sea eficaz, es
esencial que se eliminen las tarjetas repetidas de antemano.
Observaciones generales acerca de los Mini talleres
Los facilitadores de los mini talleres no deben olvidarse de algunos puntos claves:
No d una conferencia, sino facilite! Es importante explicar a los participantes el concep-
to que se aplica a un Mini taller dado, pero esto no debera tomar ms de 10-15 minutos.
Despus de eso, el facilitador quizs tenga que explicar un aspecto u otro, pero l/ella de-
bera evitar de hablar durante ms de 1 2 minutos a la vez. El objetivo de un Mini taller
es el de obtener informacin de los participantes, no a la inversa.
Al inicio de cada paso, distribuya entre cuatro a seis Mesocards a cada participante. Si algu-
nos participantes necesitan ms tarjetas, no dude en distribuirlas.
Lea las tarjetas en voz alta antes de colocarlas en la pared con chinches o cinta.
Nunca critique una tarjeta, ni por su contenido ni por errores ortogrficos. Si no est claro
el significado de una tarjeta, pida una aclaracin. Si el autor no se presenta, contine con
su trabajo. Uno de los principios de las Mesocard es el anonimato y es esencial conservarlo.
Si nota que una tarjeta en particular se relaciona a otro elemento del Diamante, las Cinco
Fuerzas o la Matriz, mencinelo, colquelo en un lugar aparte en la pared y tmela en
cuenta cuando llegan al paso apropiado.
No pase demasiado tiempo durante el taller con discusiones. Si en algn punto surge una
discusin, trate de convertirlo en una discusin basada en las tarjetas Mesocard donde los
participantes estn anotando sus contribuciones a la discusin en tarjetas.
Tanto durante el Taller de Lanzamiento como un Mini Taller es til dividir a los participantes
en grupos de trabajo ms pequeos
si el nmero de participantes es grande (Taller de Lanzamiento: > 25-30 participantes;
Mini Taller: > 12-15 participantes);
si hay problemas de idioma (es decir, algunos participantes no entienden el idioma "ofi-
cial" lo que es muy comn en pases tales como Sudfrica o Sri Lanka donde muchas
personas no entienden ingls). Los grupos de trabajo operan en el idioma local, pero pre-
paran los resultados de su trabajo (por ejemplo, las observaciones sobre las 5 Fuerzas) en
ingls.
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Una ltima pregunta podra ser: El Diamante, las Cinco Fuerzas y la Matriz de Transaccin
son los nicos instrumentos para estructurar un Mini taller? La respuesta es: No, pero son
herramientas que han sido probadas y generalmente son tiles. Otras opciones incluyen el
modelo de la FODA (vea la pgina 42) o los mapeos.

4 EL TALLER DE RESULTADOS Y
EL EVENTO DE PRESENTACIN PACA
4.1 Taller de resultados
La preparacin de las conclusiones comienza mucho antes de que al finalice la investigacin
de campo. De hecho, es til concebir la investigacin de campo como un proceso iterativo de
formulacin y descarte o verificacin de hiptesis. (En nuestro trabajo, a menudo esto ocurri
dentro del coche entre las entrevistas, con una desventaja evidente al ser complicado docu-
mentar procesos de discusin en semejantes condiciones.) En otras palabras, la preparacin de
las conclusiones no empieza de la nada tras el final de la investigacin de campo sino que est
basada sobre un amplio planteamiento de hiptesis durante la investigacin de campo.
Encontramos til comenzar la preparacin de las conclusiones usando la tcnica Mesocard,
preguntndonos a nosotros mismos observaciones con respecto a cada una de las ramas loca-
les importantes. El resultado es una coleccin de tarjetas con observaciones respecto a las for-
talezas y debilidades de cada sector (Figura 5). Es tambin importante plantear algunos aspec-
tos, como el espritu empresarial, la cantidad y la respuesta de las instituciones de apoyo, o del
comportamiento del gobierno local. El siguiente paso es discutir estas tarjetas; parte de este
ejercicio es volver a las notas tomadas en las entrevistas para verificar o descartar algunas ob-
servaciones. Adems, si hay cuatro o ms personas involucradas, es til emplear el mtodo
Pareto (poniendo puntos sobre las tarjetas, cada participante tiene un nmero de puntos equi-
valentes al 20% del nmero total de tarjetas) para definir prioridades. El resultado se trans-
forma luego en una presentacin en PowerPoint.
Recuadro 5: Una cuestin importante que se debe abordar en la elaboracin de las
propuestas
Propuestas favoritas: Hay alguna propuesta que algn agente interesado, o todo el mundo, planteas
todo el tiempo, aun cuando no sea realmente realista y viable?
A veces ocurre que algunos agentes interesados tienen propuestas favoritas y a menudo sugieren
que al realizarlo resolvera la mayora de los problemas de un solo tiro. Por ejemplo, en las regiones
que tienen cierto potencial para el turismo generalmente hay agentes interes ados que estn conven-
cidos de que al tener un aeropuerto internacional dara un enorme impulso al turismo. De hecho, no
es del todo cierto (dado que los turistas no vienen para visitar a un aeropuerto internacional, sino ms
bien para pasar las dos semanas ms importantes del ao en un lugar lindo, entonces si su localidad
est ofreciendo pocos atractivos para pasar dos semanas, el tener un aeropuerto internacional no
har ninguna diferencia). La manera ms pragmtica de tratar con estas propuestas poco realistas,
sin embargo, es simplemente aplicando los tres criterios. El aeropuerto internacional ni siquiera iguala
al primero criterio, mucho menos el segundo y el tercero.
32 mesopartner

La preparacin de las propuestas sigue la misma secuencia: Se prepara un Mesocard con pro-
puestas, se debaten las propuestas, se definen las prioridades, y se ponen en la misma presen-
tacin en PowerPoint. El primer criterio para las propuestas, bastante obvio, es que tengan
sentido, es decir, que su ejecucin pueda mejorar la ventaja competitiva local. Sin embargo,
hay otros criterios importantes. La mayora de las propuestas deben ser ejecutadas dentro de
un perodo corto de tiempo. La idea bsica del proyecto en conjunto es crear un crculo vir-
tuoso: Ejecutar ciertas propuestas, tener un impacto positivo / payback en un periodo corto
de tiempo (de uno a tres meses), reforzando as la credibilidad de la operacin conjunta y la
motivacin de los actores locales para definir despus actividades ms ambiciosas. As pues,
la tarea principal no es elaborar tantas propuestas como sea posible sino elaborar una lista de
propuestas no demasiado ambiciosas que sean compatibles con la cantidad, la capacidad y la
motivacin de los actores locales. Adems, es importante pensar cmo las propuestas encaja-
rn en el modo de pensar local. Esto no quiere decir que uno deba evitar propuestas que rom-
pan con las orientaciones establecidas y los patrones de comportamiento. La clave es tomar en
cuenta el modo de pensar local y presentar propuestas de tal modo que los actores no se sien-
tan criticados o alienados.
Dos puntos ms deberan mencionarse a este respecto. Primero, no hay razn que impida
hacer propuestas que actores locales hayan mencionado en el curso de las entrevistas y los ta-
lleres, ms bien lo contrario. Segundo, puede ser til proponer la continuacin o aplicacin de
actividades ya existentes, particularmente en aquellos casos donde los consultores sientan que
stas tienen sentido pero se enfrentan a la oposicin de algunos actores locales.
Una regla para la presentacin: Sea controversial!
Al mismo tiempo, es importante sealar que la presentacin puede, y debe bajo ciertas condi-
ciones, ser polmica. En un escenario donde las actividades locales para elaborar una ventaja
competitiva sean inadecuadas, una presentacin moderada y amable corre el riesgo de reforzar
ms que de vencer un modo de pensar adverso. Por ejemplo, en dos casos discutimos dos po-
sibles escenarios de un futuro desarrollo: uno bajo la asuncin de business as usual que per-
fila desastres previsibles, y una alternativa basada en nuestras propuestas. La presentacin
tambin debera discutir explcitamente tanto la perspectiva de los consultores como la per-
cepcin de los actores de la situacin local.
Otro aspecto se refiere a la creacin de algunas frases o conceptos claves que resuman los
problemas locales, deficiencias, constelaciones u opciones. Despus de la presentacin, los
actores locales que quieran desarrollar ciertas propuestas pueden referirse a esas frases en vez
de tener que dar explicaciones complejas todo el tiempo. Adems, a los medios de comunica-
cin les encantan las frases clave o los trminos que resumen el razonamiento.

Problemas percibidos versus problemas reales
Para identificar los cuellos de botella que impiden el crecimiento de los pequeos negocios,
no es til organizar un taller y simplemente preguntarles a los hombres y mujeres de negocios
Cules son sus problemas principales?. El resultado comn y muy predecible de un ejerci-
cio tal es
la identificacin de problemas fuera de la empresa, tales como: un poder de regateo dema-
siado fuerte por parte de los proveedores y/o clientes, la falta de financiamiento fcil, im-
puestos demasiado altos (leer: cualquier impuesto), etc.,
la descripcin de factores que en realidad no son problemas, sino inconveniencias.
Los dueos de las pequeas empresas tienden a ubicar a los problemas en todas partes con ex-
cepcin de dentro de ellos mismos. Pero el problema principal generalmente es la limitacin
de sus destrezas comerciales. Es un elemento importante de PACA el indicar esto, posible-
mente en una dispositiva que coloca los problemas percibidos por la gente de negocios locales
frente a los problemas percibidos por el Equipo PACA. Puede que no sea de muy buena edu-
cacin decirle a la gente de negocios que su capacidad es limitada y probablemente no lo
acepten. Pero es esencial que haga esta declaracin para poder explicar por qu el Equipo
PACA toma la mayora de las propuestas, a menudo no realistas o tontas, para la resolucin
de problemas que surgen durante el curso de los mini talleres. Adems, es la tarea del Equipo
PACA hacer propuestas especficas sobre como mejorar la capacidad de la gente de negocios
locales como, por ejemplo, la organizacin de grupos locales de autoayuda, reuniones infor-
males, esquemas con mentores, o una serie de seminarios que personas de negocios exitosos o
conferencistas con los motiven.
La estructura general de la presentacin es:
1. presentacin de los antecedentes conceptuales, particularmente los conceptos de ventaja
competitiva y de competitividad sistmica.
2. el diagnstico de la constelacin local, siguiendo la estructura de las ramas de la economa
local y/o los cuatro niveles de competitividad sistmica, con una evaluacin general de
acuerdo a los cuatro niveles como conclusin.
3. presentacin de las propuestas (no slo con respecto a qu hacer, sino tambin nombrando
quin podra llevarlas a cabo) en una estructura que refleje el diagnstico, con comenta-
rios finales respecto a los pasos prcticos a seguir. Ejemplos de presentaciones estn dis-
ponibles en: http://www.paca-online.de.
El nmero general de diapositivas que hemos preparado para esas presentaciones era entre 35
y 50.
34 mesopartner

Cmo seleccionar los sectores que sern el blanco de las actividades de desarrollo eco-
nmico local?
De hecho, esta es la pregunta equivocada. Alguien que haga esta pregunta probablemente sea
una persona que piensa con las ideas de las polticas industriales y actividades de promocin
de los negocios tradicionales. Estas actividades tendan a ser impulsadas por la provisin, a
veces basado en un anlisis de varios sectores que determinaban, cientficamente, cules eran
los problemas objetivos de esos sectores y cmo abordarlos. Como resultado, las empresas
se encontraban confrontadas con actividades de promocin que no haban exigido y que gene-
ralmente no encajaban con los problemas que ellos perciban subjetivamente. Por lo tanto, la
demanda para tales actividades de promocin estaba entre bajo a inexistente y las agencias de
promocin a menudo atraan a las empresas por medio de ofrecerles beneficios adicionales
(por ejemplo, seminarios en hermosos lugares de recreo); a esto nosotros lo llamamos el enfo-
que de Sorpresa Empresarial y Entretenimiento (SEE) de la promocin del sector privado.
Como parte de una PACA, hacemos lo mejor que podemos para evitar de repetir tales errores.
Uno de los propsitos de una PACA es el de identificar en qu sectores los hombres y muje-
res de negocios en la economa local estn buscando apoyo o estn abiertos hacia las activida-
des acerca de problemas que ellos sienten en comn, o quizs estn abiertos a una consulta
sobre posibles actividades de promocin. La principal cuestin no son los problemas objeti-
vos, sino la motivacin subjetiva. El formular propuestas despus del trabajo de campo de
PACA no tiene que ver con que el Equipo de PACA seleccione sectores, sino ms tiene que
ver con los sectores que se seleccionan a s mismos. Esos sectores se involucrarn en las acti-
vidades prcticas que toman las propuestas que se formulan como resultado del diagnstico
PACA.
De hecho, muchas veces uno encuentra que los sectores de negocios locales se pueden dividir
en cuatro grupos diferentes, tal como se muestra en la Tabla 4. Es un poco una simplificacin,
pero a menudo encontramos que las cosas son tan sencillas como esto: a algunos sectores les
va bien, a otros no, y algunos sectores muestran una cierta predisposicin de ir hacia las acti-
vidades conjuntas para mejorar su competitividad, mientras que otros no.
Tabla 4: Constelaciones tpicas con respecto a los sectores de negocios en la econo-
ma local
Al sector le va bien Al sector no le va tan bien
El sector quiere acciones con-
juntas para mejorar la competiti-
vidad
Sector estratgico
(1)
Sector desesperado
(2)
El sector no quiere acciones
conjunta para mejorar la compe-
titividad
Sector ocupado
(3)
Sector desesperanzado
(4)
(1) Sector estratgico: Este es el sueo de los estudiosos y practicantes de la competitividad,
pero es un caso muy raro. Tpicamente ocurre en aquellos casos donde, por algn motivo,

muchas veces debido a coincidencias histricas, un sector ya ha desarrollado una cultura
de resolver los problemas en forma conjunta. En un sector tal, los actores quizs estn an-
siosos de conseguir informacin nueva sobre cmo mejorar aun ms sus acciones conjun-
tas.
(2) Sector desesperado: Este es un caso que es conveniente para un Equipo PACA hay un
sector al cual no le va bien, es decir, los actores sienten que estn en una crisis y estn dis-
puestos a hacer algo por ello. En una PACA el buscar tales sectores es una opcin obvia.
Puede parecer que es una opcin fcil, pero en realidad no lo es. Aun en este caso no es
nada trivial empezar con una iniciativa para resolver los problemas en forma conjunta. El
empezar a hacerlo exitosamente puede crear una muestra importante para otros sectores.
(3) Sector ocupado: Este es un caso que un Equipo PACA tiene que aceptar a un sector le
va bien y las empresas estn muy ocupadas y realmente no tienen mucho tiempo para gas-
tar en reuniones. Asimismo, parece que la competitividad est bien, entonces no hay razo-
nes obvias para empezar con algo difcil, como una iniciativa conjunta.
(4) Sector desesperanzado: Esta es la pesadilla de un Equipo PACA y de cualquier practi-
cante de promocin de negocios un sector que est sufriendo, que est en crisis, donde
para el observador externo quizs sea aparente cmo mejorar la situacin a travs de acti-
vidades conjuntas y donde los actores en el sector no estn dispuestos a hacerlas. No hay
mucho que el Equipo PACA ni ningn otro actor local pueda hacer, excepto quizs ident i-
ficar algunas actividades viables y modestas con costos bajos y beneficios inmediatos para
vencer la disposicin pasiva y no cooperativa del sector.
4.2 Presentacin del diagnostico de las propuestas
Para la presentacin del diagnostico y de las propuestas, las mismas personas e instituciones
que fueron invitadas para el taller inicial deberan ser invitadas de nuevo. Por otra parte, todas
aquellas personas que fueron entrevistadas o tomaron parte en mini- talleres deberan ser invi-
tadas. (De hecho, la invitacin debera hacerse al final de la entrevista/mini-taller.)
Hemos encontrado til realizar la presentacin en un lugar fuera de lo comn, en vez de, por
decir, el auditorio de la escuela tcnica local. Dar la presentacin en un lugar inusual (por
ejemplo, en un caso lo hicimos en un solar de construccin) tiene la ventaja de crear una con-
notacin especial entre los participantes. No es un evento ms sino algo que perdurar graba-
do en su recuerdo.
La presentacin de las conclusiones debera ser hecha por los consultores externos; nuestra
experiencia hasta el momento seala que los actores locales aceptan las observaciones de los
observadores externos con mayor facilidad que las de las personas locales. Nuestra experien-
cia indica que la duracin tpica de la presentacin es de una hora aproximadamente.
36 mesopartner

Despus de la presentacin, en vez de abrir la asamblea a las preguntas y al debate, nosotros
distribuimos Mesocards y rotuladores entre la audiencia y les pedimos que escriban preguntas,
comentarios, observaciones y propuestas. Las tarjetas despus son pegadas al mural frontal
del auditorio y agrupadas por temas. Los consultores entonces leen las cartas en voz alta, y
despus de leer cada grupo la asamblea se abre para una breve discusin. La ventaja de este
procedimiento es que pueden participar ms personas y se plantean ms puntos que en una
discusin convencional. Adems, el debate discurre de un modo ms estructurado. Tambin
observamos repetidamente que en algunas tarjetas se daban respuestas a preguntas planteadas
en otras tarjetas, o que se hacan propuestas prcticas sobre cmo (y quin) deba ejecutar
ciertas ideas.

5 TALLERES DE IMPLEMENTACIN, PUESTA
EN MARCHA Y SEGUIMIENTO
Inmediatamente despus de la presentacin, el Equipo PACA debera reunirse, o tener una se-
rie de reuniones, con los representantes de la organizacin que est a cargo del proyecto PA-
CA y otros actores interesados locales que estn dispuestos a involucrarse en las actividades
prcticas. El propsito de la reunin es el de hablar ms en detalle acerca de las propuestas, es
decir, explicar el teln de fondo de cada propuesta y hablar acerca de posibles maneras de po-
nerla en marcha. Es deseable que cada propuesta sea adoptada por actores interesados clara-
mente definidos que entonces se tornan en los defensores de las actividades prcticas basa-
das en la propuesta. A esto le seguir un Taller de Implementacin para cada propuesta y gru-
po de actores interesados. El propsito de este taller es el de definir los detalles de la puesta en
marcha de una propuesta dada.
Cmo procedera un campen para hacer andar alguna actividad? Una secuencia tpica po-
dra ser como sigue. Supongamos que la actividad involucra la creacin de un grupo de traba-
jo para abordar los problemas de destrezas que tienen las pequeas y medianas empresas de
cermicas locales. El defensor es el presidente de la asociacin de negocios de cermicas. l
organiza una reunin en la cual participan 15 dueos de negocios y que es facilitada por uno
de los miembros del Equipo PACA. Basado en el mtodo Mesocard, ellos definen ms espec-
ficamente cules son los problemas de destrezas. Este proceso toma 1,5 horas y, como algunas
personas tienen otras citas, el grupo decide que se reunir otra vez la semana siguiente, pi-
Recuadro 6: Tctica del Salame
No es raro encontrar que los actores interesados locales tienen una idea bastante clara de cmo
abordar el desarrollo local: Formular una propuesta para un proyecto grande, que involucra un presu-
puesto de US$ 5 millones, presentarlo al gobierno central y luego esperar a que algo pase (y casi
siempre se espera para siempre). Esto en otras palabras, generalmente no es la manera ms eficaz
para proceder.
La alternativa es la Tctica del Salame: Si quiere poner en marcha un proyecto grande y ambicioso,
no espere eternamente para que venga un montn de dinero, sino ms bien, siga adelante, ponindo-
lo en marcha y financindolo rodaja por rodaja. En una seccin posterior encontrar informacin
acerca del proyecto del Centro de Paleontologa que surgi de una PACA en la municipalidad de Ma-
fra, en el sur de Brasil. Al principio, los actores interesados locales estaban considerando solicitar una
suma grande de dinero. Pero luego decidieron usar la tctica del salame. Convencieron al gobierno
local que asignara a una persona (con experiencia en ingeniera) al proyecto a tiempo completo. Con-
vencieron a una escuela local que designara a otra persona, tambin a tiempo completo. El mayor
obstculo pareca ser la renovacin de la capilla en el seminario anterior donde se iba a ubicar el cen-
tro. Los especialistas en renovaciones de capillas son raros y muy caros. La solucin: Lanzar un cur-
so de capacitacin en renovacin de capillas, que se realizara adentro de la capilla, aceptar a 12
alumnos, cobrarles US$ 100 al mes, y usar este dinero para contratar a un especialista en la renova-
cin de capillas.
38 mesopartner

dindole al facilitador que siga trabajando con ellos. La segunda reunin aborda especfica-
mente la interaccin entre las empresas y los proveedores de capacitacin. Nuevamente usan-
do el mtodo Mesocard, el grupo define los problemas tpicos de la interaccin y los motivos
por los mismos. El grupo acuerda que se reunirn nuevamente la semana siguiente para hablar
acerca de cmo resolver estos problemas, invitndole de nuevo al facilitador para que aplique
el mtodo Mesocard. Durante la tercera reunin el grupo formula un nmero de propuestas para
cursos especficos de corto plazo. Cuatro miembros del grupo se ofrecen para reunirse otra
vez, conjuntamente con un profesional de la asociacin de negocios, para formular varias so-
licitudes de propuestas para cursos de capacitacin especficos que luego se enviarn a varios
proveedores de capacitacin. Dado que las solicitudes para las propuestas incluyen un grupo
de criterios de calidad, el grupo le pide a un profesor jubilado de la escuela tcnica local que
les apoye en su trabajo.
Otra secuencia podra ser como sigue. Supongamos que una de las propuestas fue la de armar
un esquema de entrenamiento donde los dueos y gerentes de empresas medianas y grandes
altamente competitivas se renen con el dueo de una empresa pequea cada trimestre para
hablar acerca de sus problemas de negocios y las posibles soluciones. El defensor de esta ini-
ciativa es el Ejecutivo Principal de una empresa local grande, en realidad, l es la persona que
sugiri este esquema durante la entrevista. El defensor procede como sigue. Habla personal-
mente con varios otros hombres y mujeres de negocios a quienes l conoce personalmente,
tratando de persuadirlos a que se unan al esquema. Tambin presenta el esquema en la reu-
nin semanal de los directores de la Cmara de Industria y Comercio local. Ocho personas
ms se ofrecen para participar en el esquema. Se renen durante la semana siguiente, conjun-
tamente con el secretario ejecutivo de la Cmara, para hablar acerca de cmo proceder.
Acuerdan que inicialmente las pequeas empresas que se ayudarn sern seleccionadas en ba-
se a los miembros de la Cmara. Cada uno de los voluntarios nombra a dos o tres sectores con
los que se siente familiarizado. Tres das despus se anuncia el esquema en la columna sema-
nal que tiene la Cmara en el peridico local, y se les pide a los dueos de las pequeas em-
presas que llamen a un profesional de la Cmara para presentar su solicitud para entrar en el
esquema. 23 negocios presentan sus solicitudes. A medida que esto es comunicado a los vo-
luntarios, cinco deciden que se pondrn a su disposicin mensualmente, es decir, visitarn a
las mismas pequeas empresas cada tres meses y acompaarn a tres pequeas empresas, vis i-
tando a una por mes. Para la primera reunin, el profesional de la Cmara acompaa al volun-
tario. Las futuras citas se negocian directamente entre el voluntario y el dueo de la pequea
empresa. Despus de dos meses, la Cmara organiza un taller para los voluntarios donde
comparten sus experiencias. Una observacin comn es que las pequeas empresas son dbi-
les en la administracin de los recursos humanos y se decide que la Cmara organizar un
curso durante un fin de semana sobre las herramientas bsicas de la administracin de los re-
cursos humanos. Despus del taller, se organiza una conferencia de prensa para que el esque-
ma sea ms ampliamente conocido y para motivar a ms voluntarios.
Otra secuencia podra ser. Supongamos que hay una sucursal local de una agencia de promo-
cin de inversiones del gobierno y que su gerente compr la idea de atraer a inversores su-
plementarios. En lugar de tratar de hacerlo todo sola, lo cual sobrepasara sus recursos, ella

decide acercarse a otro actor local que est interesado. Entonces se rene con los conferencis-
tas del departamento de economa de la universidad local y les convence que recaben y actua-
licen los datos sobre la economa local, incluyendo esta actividad en la capacitacin de los
alumnos al nivel de licenciatura y empleando a los alumnos para que hagan el trabajo bsico.
Tambin se rene con la Cmara local, que est dispuesta a preparar una evaluacin sobre la
calidad de vida basada en un taller breve que involucra a los hombres y mujeres de negocios
locales que se han mudado a ese lugar a lo largo de los aos recientes y as pueden comparar-
lo con otras localidades. Tambin se rene con los representantes de los servicios pblicos pa-
ra obtener informacin actualizada acerca de sus esquemas especficos para atraer a clientes
nuevos. Ms importante an, se rene con los representantes de los sectores de negocios loca-
les ms importantes para hablar acerca del tipo de inversor que les gustara que atrajeran. In-
mediatamente es obvio que no se puede resolver esta cuestin en una sola reunin, y entonces
acuerdan que tendrn una reunin aparte para cada sector dos semanas ms tarde. Despus de
aproximadamente un mes, ella invita a todos los que hasta entonces se han involucrado para
una presentacin en la Cmara, donde se presentan y se discuten los resultados de la evalua-
cin de la calidad de vida. Dado que los participantes en la reunin estn de acuerdo con la
mayora de las observaciones, la Cmara expresa su compromiso para contratar a un periodis-
ta y a un fotgrafo para preparar un folleto sobre la calidad de vida en el lugar. Al mes si-
guiente, se les invita a todos a otra reunin donde la gente de la universidad presenta sus da-
tos. Esta reunin tiene ms tropiezos, dado que algunos de los hombres y mujeres de negocios
observan que algunos datos no son relevantes, mientras que faltan algunos datos que realmen-
te son relevantes. El facilitador, sin embargo, evita las tensiones al sugerir que se realice una
reunin aparte entre algunos de los hombres y mujeres de negocios y la gente de la universi-
dad. Mientras tanto, los representantes sectoriales se han reunido repetidamente para elaborar
una lista de los tipos de empresas y tambin los nombres especficos de empresas, que podran
ser atrados al lugar. Tan pronto como la universidad concluye su esfuerzo de recabar los da-
tos, el gerente y el presidente de la Cmara se acercarn directamente a estas empresas.
Otra secuencia podra ser como sigue. Supongamos que hubiese un mini taller con los dueos
de restaurantes y una cuestin importante que surgi all era el problema de estacionamiento
local. Dado que los dueos de los restaurantes estaban firmes acerca de tratar de resolver este
problema, la asociacin local de restaurantes o la Cmara podran decidir de invitar al grupo a
otra reunin para hablar acerca de las posibles soluciones. Esta reunin se tendra que facilitar
utilizando el mtodo Mesocard. Su enfoque podra ser una tormenta de ideas sobre las posibles
soluciones. Una de las cuestiones principales podra ser averiguar cmo se ha resuelto el
mismo problema en otros lados.
Qu tienen que ver propuestas como stas con la idea de crear una ventaja competitiva local?
Hasta cierto punto, la puesta en marcha de estas actividades significa un paso hacia forjar una
ventaja competitiva. Aparte de eso, nosotros esperamos que tales actividades sean puntos de
entrada a las actividades DEL, mostrando a los actores locales interesados que el estmulo del
desarrollo econmico y la competitividad son algo que ellos mismos pueden hacer, en lugar
de esperar para que niveles gubernamentales superiores resuelvan sus problemas. La idea es
que las actividades modestas crean un crculo virtuoso, donde un grupo de actores interesados
40 mesopartner

se motiva por el hecho de que han resuelto un problema dado y luego abordan el siguiente
problema.
Sugerimos que los consultores externos que guiaron el diagnstico inicial del proyecto PMM
regresen luego de cuatro a seis meses para discutir el avance del proyecto con los actores lo-
cales. Es til organizar esto en forma de mini talleres con una duracin de dos a tres horas.
Primero los representantes locales presentan lo que se ha hecho hasta ahora y explican los
obstculos que surgieron. Despus de eso se realiza una tormenta de ideas conjunta, utilizando
el Mesocard, para que surjan ideas sobre cmo continuar con el trabajo. Es til tener de dos a
tres das disponibles, segn la cantidad de iniciativas que se estn realizando.
CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE EL
EJERCICIO PACA
6.1 Resources necessary for a PACA exercise
El diagnstico inicial de un proyecto PACA implica una cantidad limitada de tiempo y dinero.
La investigacin de campo tiene una duracin de una a dos semanas, ms dos o cuatro das
para preparacin y presentacin de los resultados. Como esto supone dos consultores exter-
nos, la mxima cantidad necesaria es
28 x (remuneracin diaria de los consultores + dieta) + costos de viaje.
Puede que sea necesario remunerar a los participantes locales, aunque no fue el caso en nin-
guno de los proyectos que hemos hecho hasta ahora. El transporte local era organizado y cu-
bierto siempre por la organizacin local. Otros gastos incluyen el alquiler de un datashow
(mecanismo de proyeccin que se conecta a una computadora porttil para la presentacin),
posible alquiler de salas para los talleres y la presentacin, y el coste del material Mesocard.
6.2 Lmites y problemas de PACA
PACA tiene varios puntos fuertes: es rpido, no es caro y est orientado a la accin. Sin em-
bargo, tiene lmites y carencias:
Es difcil de imaginar que se aplique en lugares mayores y/o econmicamente ms com-
plejos que las ciudades ms grandes de Santa Catarina, es decir, Joinville y Blumenau
(380.000 y 230.000 habitantes respectivamente).
Los consultores que dirigen el diagnstico inicial tienen que ser experimentados, versti-
les y altamente cualificados. Es decir, con conocimiento sobre diversos conceptos de

competitividad y tcnicas de participacin. Ellos tienen que ser imaginativos y crticos,
particularmente respecto a la diferencia entre la realidad local y la percepcin local de la
realidad.
La confiabilidad del concepto es limitada. Mientras la aplicacin de la metodologa es r-
pida, la capacitacin de los consultores en la metodologa es un proceso que lleva mucho
tiempo.
En su forma actual, PACA no permite una evaluacin sistemtica del sector informal en
una localidad determinada. Llevar a cabo una evaluacin sistemtica del sector informal
implicara ms tiempo.
Como la metodologa puede parecer rpida y sucia, despierta dudas, y actores locales
importantes pueden cuestionar la importancia de las propuestas, fundamentndose por
ejemplo, en el argumento de que la base del diagnstico no est representada estadstica-
mente, y todo el ejercicio parece poco cientfico.
6.3 Preguntas metodolgicas respecto a la participacin
Un aspecto fundamental del concepto bosquejado en este trabajo es el enfoque participativo.
De ninguna manera es evidente que el fomento econmico local, y particularmente la formu-
lacin de una estrategia de desarrollo econmico local, sea un ejercicio participativo. Frecuen-
temente se delega en actores externos, especialmente empresas consultoras especializadas en
esta rea: los consultores externos aterrizan, llevan a cabo una serie de entrevistas, recogen
una gran cantidad de datos y presentan sus resultados ant e una audiencia de agentes locales
impresionados y sorprendidos. Lo que ocurra despus, si es que ocurre algo, es impredecible.
Para iniciar un proceso que pueda ser sostenible por los actores locales es crucial involucrar-
los desde el comienzo Es esencial encontrar un equilibrio adecuado entre las aportaciones ex-
ternas y la actividad local. Las aportaciones externas son importantes, en cuanto a que traen
tanto metodologas como conceptos de desarrollo, particularmente en los lugares donde los
actores locales tienen poca o ninguna experiencia en el fomento econmico. Sin embargo, de-
ben complementar y estimular las actividades locales en vez de sustituirlas. En trminos prc-
ticos, esto significa que es preferible que al menos una persona local importante, por ejemplo
el secretario ejecutivo local de la ACI, participe en todo el trabajo de investigacin y en la
elaboracin del diagnstico.
La idea bsica del concepto bosquejado en este trabajo es la siguiente: es posible tomar una
evaluacin rpida de los puntos fuertes y dbiles de una localidad determinada y concluir con
propuestas prcticas. Rpida quiere decir: en pocas semanas, tres como mximo, para la in-
vestigacin de los hechos y la elaboracin, presentacin y discusin de los resultados. En lo-
calidades menos complejas es posible incluso en das. Un aspecto clave de esta evaluacin es
que est dirigida conjuntamente por especialistas externos y por actores locales. La evaluacin
42 mesopartner

debera construirse sobre algunos principios que se han formulado en el trabajo de evaluacin
rural participativa:
1

mrgenes de compensacin (espacial, proyecto, persona (gnero, elite, etc.), temporal,
profesional, atencin...)
aprendizaje progresivo rpido: flexible, preliminar, interactivo, ingenioso
cambios: al aprender de y con la gente local, al obtener y utilizar sus criterios y categoras,
y al descubrir, entender y apreciar su conocimiento
ignorancia ptima e imprecisin adecuada: al no investigar ms de lo que es necesario, al
no medir ms de lo necesario y no intentar medir lo que no lo necesite. Estamos capacita-
dos para tomar medidas absolutas pero a menudo, todo lo que se requiere son tendencias,
marcas o una clasificacin.
triangulacin: usando diferentes mtodos, fuentes y disciplinas, una variedad de informan-
tes en una variedad de lugares, y verificaciones para acercarnos a la verdad mediante su-
cesivas aproximaciones
contacto directo de los investigadores principales, cara a cara, en el campo
buscar diversidad y diferencias
No hay razn por la cual ese tipo de enfoque se deba limitar a ambientes rurales. Por el con-
trario, nuestra experiencia hasta ahora, muestra que esta perspectiva aporta tambin un dia-
gnstico muy valioso de estructuras econmicas urbanas, en concreto si se combina con con-
ceptos analticos para entender los determinantes claves de un desarrollo con xito.
Al mismo tiempo, es importante reconocer los riesgos y los lmites de los enfoques
PRA/PLA. En primer lugar, hay riesgos de una inadecuada aplicacin de la metodologa:
2

anteponiendo el comportamiento y las actitudes a los mtodos
precipitndose y dominando
pretendiendo ser capacitadores especializados cuando no lo son aplicaciones rgidas y ru-
tinarias
tomando el tiempo de la gente local sin una recompensa, levantando expectativas
pidiendo PRA instantneo a gran escala

1 Citado de The PRA Pages, http://www.ids.ac.uk/pra/intro/origins.html.
2 Ibid.

etiqueta superficial sin contenido
En segundo lugar, hay algunas dificultades con las metodologas participativas como tales.
Resumiendo la literatura en monitoreo participativo y en evaluacin, el cual es un enfoque es-
trechamente relacionado, Estrella y Gaventa (1998) sealan tres aspectos: poder, conflicto y
rigor metodolgico. Esta es una visin idealista. La probabilidad de que un ejercicio PRA est
influido por las estructuras del poder existente, o que los actores locales intenten trasladarlo a
un conflicto ya existente siempre est ah. Concretamente, es la insistencia en la participacin
lo que crea riesgos a este respecto. Cmo un profesional PRA, que est realmente dedicado a
la participacin, justificara que cuando llega el momento de abordar ciertos aspectos delica-
dos y proclives al conflicto, se enfrenta con la evasividad constante de la gente local? De la
misma manera, el rigor metodolgico puede perjudicarse si los actores locales se sienten
constantemente incmodos al aplicar ciertas tcnicas, y por ello surge un compromiso entre
participacin y rigor.
6.4 Anexo: Ms sobre Mesocard
El uso del Mesocard tal como se presenta arriba es slo una de varias opciones. En general el
Mesocard es un mtodo que se puede usar para todo tipo de tormentas de ideas y ejercicios de
planificacin, por ejemplo, para formular hiptesis, planificar el proceso de investigacin, u
obtener y organizar los resultados.
Un formato tpico de los ejercicios Mesocard son las tormentas de ideas reunirse en grupo
pequeos dar prioridades siguiente tormenta de ideas. Un ejemplo sera como sigue:
Primera Pregunta: Cules son los motivos principales por la falta de interaccin entre las
empresas y las instituciones de apoyo?
No hay respuestas. Las respuestas se agrupan en cuatro grupos: 1) los motivos relaciona-
dos con la empresa, 2) los motivos relacionados con las instituciones de apoyo, 3) los pro-
blemas en el manejo de la interaccin, 4) las condiciones de los marcos. (Uno de los prop-
sitos de esto es el de aclarar qu exactamente est escrito en las varias tarjetas y eliminar
los duplicados.)
Las respuestas entonces se priorizan. Cada participante marca las tarjetas que a l/ella le
parece que son ms relevantes. El puntaje que cada participante puede fijar es igual al 20 %
del nmero total de tarjetas (la regla de Pareto). Las tarjetas que reciben ms puntaje son el
punto de partida para el trabajo subsiguiente.
Supongamos que tres tarjetas reciben ms puntaje: 1) las instituciones de apoyo no estn
orientadas hacia los negocios, 2) las instituciones de capacitacin estn demasiado orienta-
das hacia el rea acadmica, 3) no hay intermediarios eficaces entre las instituciones de
apoyo y de capacitacin y las empresas. Para el paso siguiente, hay dos opciones para con-
vertir la primera tarjeta y hacer de ella una pregunta.
44 mesopartner

La segunda pregunta podra ser: Por qu las instituciones de apoyo no estn orientadas
hacia los negocios?
La segunda pregunta tambin podra ser: Cmo se puede hacer que las instituciones de
apoyo se orienten ms hacia los negocios?
Supongamos que se persigue la segunda opcin. Los participantes entonces dan varias
respuestas en tarjetas, que luego se agrupan. Supongamos que emergen tres grupos: 1) la
carrera profesional e incentivos para los empleados, 2) la estructura financiera de las institu-
ciones, 3) la voz de los potenciales clientes.
Luego se priorizan todas las respuestas. Supongamos que dos tarjetas reciben el mayor
puntaje: 1) conecte el sueldo de los empleados a los ingresos que generan para la institu-
cin, 2) reduzca el financiamiento central para las instituciones. Para el siguiente paso,
nuevamente hay dos opciones para convertir la primera tarjeta en una pregunta.
La tercera pregunta podran ser: Cmo se puede conectar el sueldo de los empleados con
los ingresos que generan para las instituciones?
La tercera pregunta tambin podra ser: Cules son los obstculos para conectar el sueldo
de los empleados a los ingresos que generan para la institucin?
Se puede continuar con el ejercicio as hasta que el facilitador y los participantes sienten que
han explorado un camino dado. Esto podra significar que llegaron a una conclusin, por
ejemplo, un buen grupo de hiptesis. Tambin podra significar que han llegado a propues-
tas razonablemente especficas y concretas. En este caso, sera til hacer operativas las
propuestas de la siguiente manera:
Propuesta Exacta-
mente cmo
lo pondre-
mos en mar-
cha?
Quin es
responsa-
ble?
Quin tiene
que colabo-
rar?
Cules son
los recursos
que necesi-
tamos?
Cundo
empeza-
mos?
Cmo sa-
bemos que
la actividad
ha empeza-
do?
Propuesta 1 ... ... ... ... ... ...
Propuesta 2 ... ... ... ... ... ...
etc.
En este punto nuevamente tenemos dos opciones. Una opcin es la de terminar el ejercicio.
La otra opcin es volver a los resultados de la primera pregunta e ir a la segunda propuesta,
es decir, buscar maneras para hacer que las instituciones de capacitacin estn menos
orientadas hacia lo acadmico.
Es obvio que la formulacin de las preguntas es una de las claves para que el ejercicio Meso-
card sea exitoso. Las buenas preguntas ni son demasiado cerradas ni demasiado amplias, es
decir, darles a los participantes cierta libertad para que sus pensamientos deambulen sin gene-
rar respuestas al azar. Muchas veces es til hablar con el grupo acerca de las palabras exactas
de la pregunta.

Herramientas de estructuracin para los ejercicios Mesocard
Hay otras opciones para hacer que un ejercicio Mesocard sea todava ms eficaz. Se pueden
usar varias herramientas para la estructuracin. Una de stas es la matriz de transaccin. La
estructura bsica de la matriz es como sigue:
Interaccin entre empresas e instituciones de apoyo en XY
Beneficios
Oportunidades
Costos
Riesgos
... para la empresas (1) (2)
... para las instituciones de apoyo (3) (4)
Se les pide a los participantes que respondan por medio de escribir sus observaciones para ca-
da campo, uno por vez, en los Mesocards. Sera til pedir a los participantes que hagan una
priorizacin. Esto se hace utilizando el mtodo de Pareto, es decir, cada participante recibe
una cantidad de puntos que es igual al 20% del nmero total de tarjetas, entonces puede dar
un puntaje en esas tarjetas que l/ella encuentra que son ms relevantes. Para que este ejerci-
cio tenga efecto, es esencial que se eliminen las tarjetas duplicadas de antemano.
Otra aplicacin til de la Matriz de Cuatro Campos es en aquellas situaciones donde el grupo
tiene que decidir entre dos opciones. En ese caso la matriz se ve como sigue:
Argumentos a favor de la Opcin
1
Argumentos en contra de la Op-
cin 1
Argumentos a favor de la Opcin
2
(1) (2)
Argumentos en contra de la Op-
cin 2
(3) (4)
Un ejercicio as a menudo ayuda a comprender que muchos argumentos para una opcin en
realidad no son argumentos en contra de la otra opcin y viceversa. As se puede llevar la dis-
cusin a un nmero limitado de argumentos decisivos.
Otra herramienta de estructuracin es la matriz del FODA, que puede darse en cualquiera de
las dos formas a continuacin:

Fortalezas (factores internos a la organizacin) Oportunidades (actividades para fortalecer aun
ms a la organizacin)
Debilidades (factores internos a la organizacin) Amenazas (factores que pueden debilitar aun
ms a la organizacin)

Fortalezas (factores actuales) Oportunidades (factores futuros)
Debilidades (factores actuales) Amenazas (factores futuros)
Otra herramienta de estructuracin es el mapa mental (Mindmap) donde se exploran las inter-
relaciones entre los diferentes factores. Es como sigue:

46 mesopartner

Mind
Mapping

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ln

Farben
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Bilder
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Hauptste Zweige
Symbole B
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7 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO PARA
ENTENDER SU ECONOMA LOCAL Y EVALUAR
SUS INICIATIVAS DEL
El objetivo de esta parte de la caja de herramientas es presentar varias herramientas de inves-
tigacin que ayudan al trabajo de campo dentro de los clusters. Es bastante obvio, no tiene
sentido ir a un cluster y preguntar a los actores locales preguntas como Son ustedes un dis-
trito industrial? o Definiran ustedes su cluster como italiano, hub-and spoke o satlite?.
Concretamente, puede tener sentido formular tales preguntas en los clusters italianos donde
los actores locales definen su ciudad como un distrito industrial. Sin embargo, en casi todos
los lugares estas cosas son diferentes.
En trminos de herramientas de investigacin, hay bsicamente tres enfoques. Primero, el in-
vestigador puede simplemente preguntar. Esto est bien, y gran parte del trabajo de campo
implicar slo esto. Sin embargo, puede que no se encuentre de este modo informacin muy
valiosa. Por ello, slo hablar no es suficiente. Segundo, el investigador puede mostrarse favo-
rable a la idea de aplicar instrumentos cuantitativos, como un anlisis local input-output o in-
tentos de medir los flujos de informacin. Estos instrumentos pueden ser muy valiosos; no fue
casualidad que los investigadores de la OCDE en su reciente investigacin de los sistemas de
innovacin dedicaran gran esfuerzo al desarrollo de esas herramientas. Sin embargo, en el
contexto de este proyecto, que cuenta con recursos muy limitados de tiempo y dinero, ser
poco probable que puedan usarse tales instrumentos excepto si se dispone de los datos perti-
nentes y slo tienen que ser procesados. Tercero, hay instrumentos que salen de la caja de
herramientas de la evaluacin participativa y rpida. La desventaja de estos instrumentos es
que es discut ida su aplicacin a la investigacin cientfica. No obstante, este proyecto no
slo aborda intereses acadmicos, sino tambin asuntos polticos. Por lo tanto, tales herra-
mientas son perfectamente aplicables, individualmente o combinando dos o tres de ellas. Su
ventaja es que a menudo saca a la luz gran cantidad de informacin, y lo hace de modo estruc-
turado.
La siguiente tabla da una perspectiva de los instrumentos que se presentan en esta seccin:
48 mesopartner

Nombre del instrumen-
to
Descripcin Aplicacin
Diamante
(Michael Porter)
Distingue los cuatro factores determinan-
tes de la competitividad:
- Estrategia, estructura y ri validad de
las empresas
- Industrias conexas y instituciones de
apoyo
- Condiciones de los factores
- Condiciones de la demanda / deman-
da sofisticada o inusual
- En una entrevista individual,
particularmente en empre-
sas e instituciones de apoyo
- En un taller con actores lo-
cales
Mapeo econmico de
clusters
Representa la interaccin entre los agen-
tes econmicos relevantes (empresas,
asociaciones empresariales, instituciones
de apoyo, gobierno local), incluye la inten-
sidad de la interaccin y las caractersticas
de la relacin
- En una entrevista individual
- En un taller con los agentes
locales
Mapeo poltico local Representa la estructura de los agentes
polticos locales/ regionales relevantes,
incluye las relaciones entre ellos
locales
Mapeo de cadenas
productivas
Describe la estructura de las cadenas pro-
ductivas ms all de los lmites de la eco-
noma local, desde la generacin de los
factores de produccin hasta la comercia-
lizacin final
- En una entrevista individual,
particularmente en empre-
sas e instituciones de apoyo
- En un taller con actores lo-
cales
Lnea de vida Representa la evolucin de una organiza-
cin, una comunidad o de un cluster, fijn-
dose particularmente en los altibajos y en
los puntos de inflexin
locales
La idea es no aplicar todas estas herramientas en todas las entrevistas y talleres. Sugerimos a
los investigadores que utilicen al menos una de ellas, o quizs dos o tres, dependiendo de la
disposicin del entrevistado o de los participantes de un taller a tomar parte en la aplicacin
de esas herramientas. Tambin se pueden aplicar como conjunto, esto es el diamante de Porter
+ mapeo, o lnea de vida + anlisis de tendencias, dependiendo del propsito de la investiga-
cin y de las caractersticas de los entrevistados.
7.1 El diamante de Porter
El diamante de Porter es un instrumento que estimula visin de una realidad que est estructu-
rada de un modo especfico. No presentar aqu el concepto implcito en el diamante; hay va-
rias publicaciones del mismo Porter donde l lo hace. Ms bien, voy a presentar una posible
aplicacin prctica del diamante.
La principal ventaja del diamante es que anima tanto a los investigadores como a los actores a
organizar su percepcin de la realidad de un modo nuevo, diferente de la historia que nor-
malmente se cuenta. He visto que el diamante es particularmente til en pequeos talleres, al

trabajar con un grupo cualquiera de entre 5 y quizs 25 personas. El funcionamiento del di-
amante en esta situacin es la siguiente:
1. Estrategia empresarial: Pido a los participantes que aporten observaciones sobre cul o
cules son las empresas y las actividades econmicas importantes en la ciudad o en la re-
gin, cules son sus puntos fuertes y dbiles. En un grupo, la respuesta puede ser predeci-
ble. Sin embargo, incluso ah es interesante ver que a pesar de que los datos estadsticos
indican que una industria dada tiene un puesto de dominio, los actores locales le atribuyen
importancia a otras ramas tambin.
2. Industrias de apoyo: Este punto es tambin sobre las empresas, se pregunta de nuevo so-
bre los puntos fuertes y los dbiles. El mayor reto para los participantes normalmente es el
de distinguir entre empresas centrales y las empresas de apoyo, al ser stas ultimas los
proveedores y las fuentes de servicios de las empresas centrales.
3. Las condiciones de factor: Suelo presentar este aspecto desde el punto de vista de los pun-
tos fuertes y dbiles de las instituciones de apoyo en mbitos como la capacitacin, la
tecnologa, las finanzas, y las asociaciones empresariales.
4. La condiciones de la demanda: Normalmente presento este aspecto preguntando sobre
muestras regionales de una demanda sofisticada o inusual. Este suele ser el aspecto menos
claro para los actores locales, y por esta razn en concreto es muy esclarecedor -si su de-
manda no es sofisticada en absoluto (lo que es una gran debilidad en un cluster), o si es
una demanda algo inusual lo cual los actores locales nunca consideraron valioso.
A menudo presento el diamante afirmando que su desventaja es tambin su ventaja: Es relati-
vamente sencillo. Es demasiado simple ya que no se dirige hacia las relaciones de poder ni a
los patrones de gobierno dentro de un cluster ni a su conexin con los actores externos. Tam-
poco intenta sistemticamente dirigirse a los actores y a sus intereses. De cualquier manera, es
til ya que aporta una visin sistmica de rasgos importantes del cluster, y permite hacerse
una buena idea de las fortalezas y debilidades.
El segundo aspecto es cmo trabajar con el cluster. Un modo es simplemente pedir a los par-
ticipantes que hablen y tomar notas. Es mejor anotar las cosas mencionadas por los participan-
tes en un rota folio, ya que ver las cosas escritas de modo visible a menudo fomenta el debate.
Es todava mejor usar la tcnica Mesocard, en la que cada participante coge varias tarjetas
(120g/m2, 21 x 10cm) y un lpiz grueso para anotar sus observaciones en las tarjetas las cua-
les luego se adhieren a grandes pliegos de papel (del tipo de papel de embalaje) que se pegan
en la pared. La siguiente figura da una idea de lo que esto puede parecer. Una descripcin
ilustrada est disponible en http://www.moderationstechnik.de/en/index.htm. Sin embargo, es
importante sealar que el moderador que facilita todo el ejercicio debera tener algo de expe-
riencia en el uso de la tcnica Mesocard.

50 mesopartner

7.2 Mapeo econmico de clusters
El propsito de trazar un mapa econmico aborda tres aspectos. Primero, sirve para reconocer
a los actores que juegan un papel en un cluster determinado empresas y tipos de empresas,
instituciones de apoyo, asociaciones, gobierno y otros. Segundo, es un modo de representar
los flujos entre las empresas y sus instituciones de apoyo. Tercero, es tambin un modo de vi-
sualizar la estructura de poder entre los actores econmicos.
El procedimiento es muy sencillo: Tome un trozo de papel, preferentemente tamao A3 (42 x
29,7 cm.) o mayor, y pida a su compaero de entrevista o a los participantes de un taller que
dibujen. Su rol, especialmente cuando trabaje con un grupo de gente, es el de observador, to-
mando notas sobre los comentarios que los participantes hacen cuando trazan el mapa, pi-
dindoles quizs que aclaren algunos aspectos, y preguntndoles sobre actores que ellos no
han mencionado en su mapa pero que en su opinin pueden ser importantes. El tamao pti-
mo de un grupo para mapeo es de 3 a 5 personas. Es factible hacerlo con un grupo mayor, sin
embargo es a menudo ms interesante y divertido, dividir el grupo para que despus usted
tenga dos, quizs tres mapas. Al comparar y discutir las diferencias con los participantes, se
pueden lograr interesantes perspectivas adicionales.
Cules son las mayores trampas y errores? En realidad, no hay muchas. Los participantes
pueden confundir este tipo de mapeo con otros, es decir el mapeo poltico y el de cadena de
valores, pero eso no crea realmente un problema. Puede que los participantes tengan opinio-
nes opuestas sobre alguno s aspectos; usted puede sugerir que lo reflejen en sus mapas, o us-
ted mismo puede tomar una nota al respecto.
La siguiente da una idea de cmo puede ser un mapeo econmico:


7.3 Mapeo poltico local
Cuando se lleva a cabo un mapeo poltico, el procedimiento es casi el mismo que en el mapeo
econmico. Lo que les diferencia es el centro de atencin. Un mapeo poltico no refleja la in-
teraccin econmica sino la poltica local y el sistema de gobierno. El propsito es trazar un
mapa que incluya a los actores polticos importantes (con especial referencia a los aspectos
econmicos en contraposicin los culturales) y las relaciones entre ellos los puestos de poder
relativos, los juegos de poder, las relaciones jerrquicas, los conflictos etc.
Cules son las mayores trampas y errores? Probablemente el mayor problema sea que los
participantes duden en afrontar explcitamente las tensiones polticas existentes y los conflic-
tos. Depender de la capacidad de persuasin y del tacto que usted despliegue para superar es-
te tipo de problema.
Las siguientes imgenes dan una idea de cmo puede ser un mapeo poltico:

52 mesopartner

7.4 Mapeo de cadenas productivas
El mapeo del sistema de valores intenta aportar una mejor comprensin de los elementos in-
crustados en el cluster de estructuras econmicas mayores. El objetivo es hacerse una idea de
la posicin del cluster en el sistema de valor, tanto fsicamente como desde el punto de vista
de las estructuras de poder. Fsicamente, este mapa muestra la secuencia del sistema de valor,
es decir las fases de produccin a lo largo de la cadena y los factores de produccin claves.
Desde el punto de vista de la estructura del poder, la idea es indicar en el mapa qu actores
son los ms poderosos, por ejemplo en condiciones de negociaciones de precio.
Cules son las mayores trampas y errores? Probablemente el mayor problema es que los par-
ticipantes nunca han pensado sobre su realidad de tal manera, por eso puede que necesiten
tiempo para seguir el hilo de las observaciones. En este contexto, ms que en otros, usted
puede decidir sugerir elementos posibles de la cadena, para poner a los participantes al co-
rriente.
La siguiente imagen da una idea de cmo puede ser un mapeo del sistema de valores:

7.5 Lnia de vida
La lnea de vida es un instrumento til para recaudar informacin sobre la evolucin de un
cluster a lo largo del tiempo, por ejemplo en los ltimos 30 aos. Bsicamente, el investigador
pide a los participantes que tracen una lnea con los altibajos y los puntos de inflexin de un
cluster determinado. Puede ser til para establecer una lnea de base, para establecer la opor-

tunidad de distinguir entre periodos de historia con una connotacin positiva y periodos con
connotacin negativa.
La siguiente imagen muestra una lnea de vida:

7.6 Conclusiones
Desde nuestra experiencia estos instrumentos son tiles en todo tipo de contextos. Sin embar-
go, es imaginable que con algunos entrevistados o grupos, y en ciertos contextos (p.ej. cuando
hay conflictos fuertes), algunos de los instrumentos no puedan ser aplicados. Sera til para
nuestra investigacin futura tener su retroalimentacin al respecto.
Como hemos mencionado anteriormente, es perfectamente posible usar diferentes instrumen-
tos en la misma entrevista o taller. Vemos difcil sugerir combinaciones ideales; ms bien es
de esperar que la eleccin de los instrumentos adecuados dependa mucho de la dinmica que
se desarrolle en la entrevista o taller. Con respecto a los talleres, sin embargo, es til idear por
adelantado una dramaturgia, es decir, intente imaginar el proceso y la secuencia de las herra-
mientas a utilizar. No obstante, no dude en cambiar su dramaturgia si siente que es inapropia-
da en el curso del taller.
En ciertas condiciones, la complejidad y la demarcacin pueden convertirse en problemas. Si
un cluster est muy diferenciado, un mapeo se hace tan complejo que se vuelve confuso en
vez de ser esclarecedor. En una situacin as, usted tiene diferentes opciones. Se podra pedir
a los participantes que tracen slo aquellos elementos que sientan importantes. Otra opcin es
pedir a los participantes que distingan, p.ej. mediante el uso de diversos colores, entre elemen-
54 mesopartner

tos fuertes y dbiles del grupo. Otra opcin sera preguntar si realmente hay un cluster, o qui-
zs dos o tres clusters (posiblemente relacionados) en la misma localidad.

8 CUESTIONARIO PARA REFLEXIN ACERCA
DE LA METODOLOGA PACA
Cunto tiempo tom y qu
hizo para prepararse para el
trabajo de campo PACA?

Formul hiptesis explci-
tas al inicio del trabajo de
campo de PACA?

Si es que s, encontr
til el ejercicio?

Si es que no, por qu
no lo hizo? Y mirando re-
trospectivamente, en-
cuentra que habra sido
til hacerlo?

Formul hiptesis explci-
tas en el curso del trabajo
de campo de PACA?

Si es que s, encontr
til el ejercicio?

Si es que no, por qu
no lo hizo? Y mirando re-
trospectivamente, en-
cuentra que habra sido
til hacerlo?

Utiliz un cuestionario du-
rante las entrevistas?
Cun largo fue?

Qu cambiara en la pre-
paracin y el uso de un
cuestionario en futuros dia-
gnsticos PACA?

56 mesopartner

Cul fue el mayor proble-
ma en organizar las entre-
vistas?

ma en la realizacin de las
entrevistas?

Cul fue la mayor sorpresa
al realizar las entrevistas?

Cambi la manera en que
realiz las entrevistas en el
curso del trabajo de campo?

ma en la organizacin de
los Mini Talleres?

ma en la realizacin de los
Mini Talleres?

en la realizacin de los Mini
Talleres?

Cambi la forma en que
realiz los Mini Talleres en
el curso del trabajo de cam-
po?

ma durante la elaboracin
del diagnstico?

durante la elaboracin del
diagnstico?

ma durante la presentacin
del diagnstico?

durante la presentacin del
diagnstico?


Cul fue su expectativa
cuando empez a aplicar la
metodologa PACA?

Encontr que la manera en
que los agentes interesados
locales presentaron su rea-
lidad era similar a su per-
cepcin? Si es que no,
cmo lo resolvi?

Mirando los resultados del
diagnstico, cree usted
que el diagnstico realizado
por los agentes interesados
locales es correcto y en ge-
neral sugiere la estrategia
correcta para la localidad?
Favor explicar!

Mirando las propuestas,
usted siente que ellos son
viables, dada la capacidad y
el compromiso de los agen-
tes interesados locales? Si
es que no, cmo podra
usted haber convencido a
los agentes interesados lo-
cales de ir hacia propuestas
ms realistas? Favor expli-
car!

Se siente confiado con los
resultados del diagnstico, o
siente que ha faltado algo
importante? De ser as,
por qu? Y qu podra
haber hecho para resolver-
lo?

58 mesopartner

Cul fue su mayor temor
cuando empez a aplicar la
metodologa PACA?

Cul fue el mayor temor
que surgi durante el curso
del trabajo de campo de
PACA?

durante el trabajo de campo
de PACA?

Cules son las fortalezas
principales de la metodolo-
ga PACA?

Cules son las debilidades
principales de la metodolo-
ga PACA?

Cules seran los cambios
que recomienda para la
metodologa PACA?

Hasta qu punto us el
Manual PACA para la pre-
paracin de su trabajo?

Hasta qu punto us el
Manual PACA en el curso
de su trabajo?

Cules son las fortalezas
del Manual PACA?

Cules son las debilidades
del Manual PACA?

Cules son los cambios
que recomendara para ver-
siones futuras del Manual
PACA?

Favor devolver este cuestionario a: uhl@mesopartner.com. Gracias!
Diagnostico Participativo de la Ventaja Competitiva 1

PACA: Cuestionario para el Benchmarking de Localidades 1

9 PACA: CUESTIONARIO PARA EL BENCHMARKING DE LAS LOCALIDADES
El propsito de este cuestionario
Se supone que este cuestionario ayudar a los practicantes de PACA a tener una mayor comprensin de la competitividad sistmica del lugar que estn investigan-
do. Ms especficamente, les provee con una lista de caractersticas que definen la diferencia entre las localidades con un rendimiento bajo y uno alto. Una locali-
dad de alto rendimiento clasificara con alto en la mayora, si no son todas, las caractersticas.
Cmo usar este cuestionario
Hay dos opciones para aplicar este cuestionario. La primera es la de aplicarla dentro del Equipo PACA. Esto se hara despus de realizar el trabajo en campo (las
entrevistas y los mini talleres) y que los miembros del Equipo PACA tengan un entendimiento de las fortalezas y debilidades de la localidad. Ellos hablaran acerca
de cada caracterstica entre ellos y llegaran a un acuerdo acerca de una calificacin para cada una.
La segunda opcin es la de aplicarla con un grupo de actores interesados locales. Esto se debera hacer en una de las etapas finales en el trabajo de campo para que
los miembros del Equipo PACA puedan cuestionar los criterios de los actores interesados locales. Una opcin es la de presentar una perspectiva dinmica, es decir,
mirar la situacin actual y la situacin hace cinco o diez aos atrs.
Mientras que la definicin de las calificaciones de las caractersticas a los niveles meta y macro debera ser franca, quizs sea difcil llegar a un acuerdo sobre los
factores de nivel meso y micro, dado que podran haber grandes diferencias en rendimiento entre instituciones meso y empresas. Si el grupo no puede llevar a un
acuerdo acerca de una clasificacin, debe proceder como sigue. Para las instituciones al nivel meso, deben definir una clasificacin para cada institucin y luego
calcular el promedio. Para las empresas deben aplicar el Pareto tal como se explica en las instrucciones para el Mesocard.
2 mesopartner

Nivel Meta
Puntos: 1 2 3 4 5
Gobierno Las agencias gubernamentales locales no
estn interesadas en el desarrollo econmi-
co.
Las agencias gubernamentales locales
muestran algn inters en el desarrollo, pe-
ro no es su prioridad nmero uno.
Para las agencias gubernamentales locales,
el desarrollo econmico es la prioridad n-
mero uno.

Empresariado Los hombres y mujeres de negocios gozan
de poco respeto y prestigio social.
Se respeta a los hombres y mujeres de ne-
gocios, pero otras profesiones son ms pres-
tigiosas.
Se respecta mucho a los hombres de nego-
cios y el llegar a ser una persona de nego-
cios es una opcin preferida

Organizaciones Las organizaciones comerciales no existen
o son dbiles. Tienen una base de membre-
sa pequea.
Las organizaciones de negocios estn do-
minadas principalmente por hombres de
negocios importantes que persiguen su pro-
pia agenda.
Las organizaciones de negocios tienen una
base amplia de membresa y estn organi-
zados internamente de manera democrt ica
y transparente. Representan al sector priva-
do

Redes de pol-
ticas
No hay medios ni canales de comunicacio-
nes entre el gobierno local y el sector priva-
do.
Hay algunos medios y canales de comuni-
caciones y negociaciones entre el gobierno
local y el sector privado, pero son en una
base ad-hoc
El gobierno local est consultando con el
sector comercial acerca de las decisiones
claves de polticas y existe la prctica con-
tinua de negociaciones orientadas hacia la
resolucin de problemas entre ambas partes

Visin, estrate-
gia de desarro-
llo
No hay una visin compartida con respecto
a la meta y estrategia de desarrollo de la lo-
calidad.
Hay puntos de vista que compiten con res-
pecto a la meta y estrategia de desarrollo de
la localidad
Los actores interesados locales llegaron a
un acuerdo sobre la meta y estrategia de de-
sarrollo de la localidad


Nivel Macro
Puntos: 1 2 3 4 5
Finanzas El gobierno local est en quiebra y no tiene
medios para cumplir con las tareas elemen-
tales para el desarrollo econmico (infraes-
tructura, educacin salud)
El gobierno local est sufriendo de restric-
ciones presupuestarias, pero cumple con sus
tareas elementales.
El gobierno local es fuerte en finanzas y
puede poner fondos a disposicin de pro-
yectos de desarrollo econmico.

Burocracia Hay una trama espesa de leyes, reglamentos
y permisos que hace que sea sumamente
difcil tener un negocio, y el gobierno local
no est haciendo mucho para simplificar las
cosas
Hay numerosas leyes, reglamentos y permi-
sos, pero el gobierno local est tratando de
reducirlos.
El gobierno est racionalizando las leyes,
los reglamentos y permisos y est compro-
metido a que no impidan los negocios

Mentes de ne-
gocios
Los funcionarios del gobierno local no tie-
nen idea de lo que involucra el manejo de
un negocio y no les importa
El gobierno local entiende que no es fcil
manejar un negocio, pero siguen interac-
tuando con las empresas de manera buro-
crtica.
El gobierno local trata con las empresas de
manera serio

Corrupcin La mayora de las interacciones con el go-
bierno involucra una coima.
Los negocios no tienen que coimear a los
funcionarios de gobierno, pero agilizar en
gran medida los procesos.
Muy pocos funcionarios de gobierno acep-
taran una coima, y son pocos los negocios
que tratan de coimear a un funcionario.

4 mesopartner

Nivel Meso
Puntos: 1 2 3 4 5
Polticas Hay pocas actividades de promocin de ne-
gocios y econmicos que estn definidos
El gobierno y otras instituciones han defini-
do las polticas para la promocin de nego-
cios y econmicos, pero estn fragmentados
y son idiosincrsicos
El gobierno y otras organizaciones sistem-
tica y coordinadamente ajustan y elaboran
sus polticas de promocin de negocios y
econmicos

Evaluacin No se evalan las organizaciones de pro-
mocin de negocios y desarrollo econmico
gubernamentales
Slo a veces se evalan las organizaciones
de promocin de negocios y desarrollo
econmico gubernamentales
Se evalan regularmente a las organizacio-
nes de promocin de negocios y econmi-
cos gubernamentales

Promocin de
PyME
Las instituciones no responden a las neces i-
dades de las empresas
Slo algunas instituciones responden hasta
cierto punto a las necesidades de las empre-
sas.
Las mayora de las instituciones responden
con sus ofertas a las demandas de las em-
presas

Cmara La Cmara de Comercio es apenas un club
de algunos de los lderes de negocios loca-
les
La Cmara de Comercio tiene pocos profe-
sionales y organiza tales actividades como
consejera legal y seminarios
La Cmara de Comercio es suma mente pro-
fesional y ofrece una amplia gama de servi-
cios

Asociaciones
de Negocios
No hay asociaciones de negocios sectoriales
que funcionan
La capacidad de las asociaciones de nego-
cios sectoriales es limitada, por ejemplo,
para actividades de cabildeo ad-hoc
Las asociaciones de negocios sectoriales
juegan un papel crucial en la organizacin
de intercambios entre las empresas y en
apoyar sus esfuerzos para mejorar

Nivel Meso (cont.)
Puntos: 1 2 3 4 5
Capacitacin
secundaria
dades de las empresas y el mercado laboral.
sas y el mercado laboral.
La mayora de las instituciones responden
con sus ofert as a la demanda de las empre-
sas y el mercado laboral.

Educacin su-
perior
Las instituciones locales no responden a las
necesidades de las empresas y el mercado
laboral
sas y el mercado laboral
con sus ofertas a la demanda de las empre-

Instituciones
tecnolgicas (si
existen)
dades de las empresas
sas
sas

Instituciones de
desarrollo eco-
nmico
dades de las empresas y el mercado laboral.

Coordinacin Hay poca comunicacin y nada de coordi-
nacin entre las instituciones de nivel meso.
Hay cierto nivel de comunicacin y coordi-
nacin entre algunas de las instituciones de
nivel meso
Las comunicaciones y coordinacin entre
las instituciones de nivel meso es una prc-
tica bien establecida

6 mesopartner

Nivel Micro
Puntos: 1 2 3 4 5
ISO 9000 No hay ninguna o muy pocas empresas cer-
tificadas en la localidad
En las industrias principales, slo una mi-
nora de empresas est cert ificada.
En las industrias principales, la mayora de
las empresas estn certificadas o se estn
preparando para la certificacin.

Puntos de refe-
rencia
Casi ninguna empresa est involucrada en
un esfuerzo de formar puntos de referencia
En las industrias principales slo una mino-
ra de empresas estn persiguiendo un es-
fuerzo para formar puntos de referencia en
forma sistemtica
En las industrias principales, la mayora de
las empresas estn persiguiendo un esfuerzo
para formar puntos de referencia en forma
sistemtica.

Especializacin En las industrias principales, la mayora de
las empresas estn produciendo los mismos
productos o productos similares
En las industrias principales hay cierto gra-
do de especializacin entre las empresas,
tanto en trminos de productos finales como
en trminos de pasos de produccin en la
cadena de valores
En las industrias principales, hay un alto
grado de especializacin entre las empresas,
tanto en trminos de productos finales como
en trminos de pasos de produccin en la
cada de valores

Colaboracin
informal
En las industrias principales hay poco o na-
da de colaboracin informal entre las em-
presas
do de colaboracin informar entre empre-
sas, por ej., apoyo mutuo despus de que se
rompi una maquinaria clave
En las industrias principales hay un alto
grato de colaboracin informal, por ej., un
intercambio constante acerca de nuevas ten-
dencias en la tecnologa y los mercados

Colaboracin
formal
En las industrias principales hay poco o na-
da de colaboracin formal entre las empre-
sas
do de colaboracin formal entre empresas,
por Ej., visitas conjuntas a ferias extranjeras
En las industrias principales hay un alto
grado de colaboracin formal, por ej., com-
pras / ventas conjunta, consorcios de expor-
tacin, alianzas tecnolgicas

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