INTRODUCCION

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a
una interrogante estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos
hacerlas mejor? que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente
(Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y
el ramo del mercadeo

















INDICE
INTRODUCCION2
1. HISTORIA DE LA REINGENIERIA .............................................................. 1
2. QUE ES REINGENIERA? ........................................................................ 2
3. POR QUE HACER REINGENIERA ............................................................ 4
3.1. Consumidores: ...................................................................................... 5
3.2. Competencia: ........................................................................................ 5
3.3. Cambio: ................................................................................................. 6
3.4. Globalizacin: ........................................................................................ 6
4. REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO .................... 7
5. QUE IMPLICA LA REINGENIERA? ......................................................... 8
6. HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA. ................................. 10
7. CMO SE HACE UNA REINGENIERA? ................................................ 11
8. METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA ............................................... 13
8.1. Expectativas de la reingeniera ........................................................... 14
9. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
15
10. CONSIDERACIONES ADICIONALES ................................................... 16
11. VENTAJAS ............................................................................................. 17
12. DESVENTAJAS ...................................................................................... 17
13. CONCLUSION ........................................................................................ 18











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1. HISTORIA DE LA REINGENIERIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido
una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que
se desbord a todas las reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos,
la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no
solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ,
y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades
similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas
menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como
nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para
mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el
conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones
tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin
cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca
de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas,
culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que
estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie
se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea
organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y
las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada
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en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra
eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que
los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero
de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines
del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del
trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un
siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus
conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una
racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la
industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas
elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor
funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y
no competitivos, y los clientes poco exigentes.
2. QUE ES REINGENIERA?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un
negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto
resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo
que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que
los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transnacional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms productivos
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Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo".
Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la
bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la
primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el
mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es
el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y
Champi existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas
y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso
y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y
la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar
del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del
cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado
de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo
que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est
dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a
deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los
procesos en la organizacin.
4

Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la
bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de
los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las
polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar
los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. En su forma
ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre
el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar
la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas
innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera
hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien
ms? Si se hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la
vez estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados
del negocio, incremento de rentabilidad, participacin
del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre
la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta
condena al fracaso.
Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida
porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que
agreguen valor y desechar los dems.

3. POR QUE HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto
que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
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incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances
decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa
no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante
hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la
actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de
mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champi las Tres C s: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas
tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo
fueron en el pasado.
3.1. Consumidores:

Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo
quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma.
3.2. Competencia:
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a
buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia
sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento
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a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo
de competencia.


3.3. Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la
forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el
cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el
ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores;
tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos
promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo
nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual
est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay
necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a
expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la
nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo
hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar
dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es
obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la
divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el
trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a
que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe,
el departamento o la empresa.
3.4. Globalizacin:
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un
reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos
retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben
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cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del
mercado.
4. REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones
es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la
manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales,
pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya
est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el
proceso. Esto no implica que se est desechando la mejora continua, al
contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir
mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total
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de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos
incrementalmente, no para disearlos.


5. QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte
de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una
visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso.
Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den
cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y
vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del
9

Cliente
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
Rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se
comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se
quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los
mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer
nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el
pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como
las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos
hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la
reingeniera debe cuestionarse por qu se hace lo que se est
haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo
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proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto
puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es
decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer
alguna demanda interna de la organizacin de la empresa



6. HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA.
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel
mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no
cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual
forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la
tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer
reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca
en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera.
Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar
rediseando el proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo
que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa
para que nos permita hacer cosas que an no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar
viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de
nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y
definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel
operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede
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mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma
muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en
que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si
puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.
7. CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los
negocios: deben abandonar los principios y procedimientos
organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.

LAS EMPRESAS DEBEN REALIZAR ESTOS 5 PASOS GENERALES
PARA DAR UN NUEVO DISEO A SUS PROCESOS DE OPERACIN.

a. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la
b. Empresa. Establecer prioridades y metas
c. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin
de los procesos crticos.
d. Entender y medir los procesos actuales
e. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
f. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los
siguientes principios para hacer una reingeniera:

a) Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve
a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
b) Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del
mismo.
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c) La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y
vnculos.
d) Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que
la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
e) Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
f) Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
g) Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
h) Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la
realizar la reingeniera la gerencia debe:
a. Persuadir al personal para aceptar el cambio
b. Educar desde el principio del proceso
c. Dar mensajes claros
d. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse
necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.

En general, los participantes de la reingeniera son:

a) Lder. Que autorice y motive el cambio.
b) Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable
de estos.
c) Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
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Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
Para la reingeniera
8. METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos,
medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La
metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de
valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de
reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de
expertos de fuera.

Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera
y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al
cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito,
recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-
organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin, especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
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El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando
el diseo de la etapa 4.

8.1. Expectativas de la reingeniera

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del
tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo,
que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica
de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las
expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo
producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas
del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,
posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo
debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la
magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente
pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no.
Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la
lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como
cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el
trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme
menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del
todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los
beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden
cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no.
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Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto
a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y
partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del
producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la
lealtad del cliente
9. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos
de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un
equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del
equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma
global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se
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eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms
tiempo a hacer su trabajo real.
10. CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental
que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs
del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar
estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar
lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la
tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas.
Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las
familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer
informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un
reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo
largo del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el
informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el
39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un
18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases
de Amrica Central y del Sur.

Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr
aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es
ms radical. En ms de una dcada de
aplicacin muestra deslumbrantes xitos y tambin fracasos
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11. VENTAJAS
- Renovacin de la organizacin
- Rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia
- Cultura corporativa
- Rediseos de puestos
- Se eleva la productividad
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para
competir con sus similares
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes , sino con los
clientes
- Se pasa de organizaciones jerrquicas a organizaciones planas
12. DESVENTAJAS
- Los cambios drsticos no siempre son bien aceptados
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajos
- Si no son bien planteados y estructurados los cambios, no se ver
progreso













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13. CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual,
ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno
nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el
negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del
beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern
aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de
las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.