23/7/2014 Blog do Wendell Lo: Dicas de temas em Discursivas sobre Administrao

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Comentrios sobre o cotidiano, desabafos, conversas, textos interessantes, letras de msicas e o que mais vier pela frente...
Blog do Wendell Lo
24/08/2013
Dicas de temas em Discursivas sobre Administrao
Enquanto o curso de Discursivas em Administrao no sai do forno, e tambm como resposta da
angstia de muitos candidatos por sugestes de discursivas, seria ideal treinar. O segredo do
sucesso para no ser eliminado pela redao treino. No tem jeito!!! Perder o medo de escrever
importantssimo.
Aguarde o curso mais completo de Discursiva em Administrao para concursos... em muito breve,
voc alm de aprender tcnicas de discursiva com um profissional da rea, tambm aprender os
tpicos mais relevantes de Administrao e como podem cair nas provas de discursiva, com
correo de muitas redaes em um curso completo e com um preo inacreditvel.
Aguardem... enquanto isso, segue abaixo minhas sugestes de possveis temas, separados por
assunto. Deu trabalho, mas est a o prometido!
No aceite imitaes...rs. Este curso inovador, e ser colocado em uma dinmica e didtica nunca
trabalhados antes em sala-de-aula. Vale a pena esperar um pouco.
Na imagem, vejam onde me encontrar no facebook.
Abrao e sucesso!
Prof. ADM. Wendell Lo
Gesto de Processos Qualidade / Gespblica
1) Explique a diferena entre Qualidade Total, Reengenharia e Downsizing, suas ferramentas quando for o caso
e suas metodologias na busca pela excelncia na anlise, desenho e melhoria dos processos.
2) Explique a correlao entre o Diagrama de Ishikawa, a Matriz SWOT e o Balanced Socrecard na gesto de
desempenho de processos organizacionais.
3) Explique a importncia da excelncia da anlise, desenho e melhoria na gesto de processos
organizacionais, com exemplos desta sequencia de atividades na gesto pblica brasileira.
4) O que o Gespblica, suas diretrizes, ferramentas e expectativas na elevao do padro de qualidade no
atendimento nos rgos pblicos brasileiros.
5) O Business Process Management advm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80.
Workflow, como o prprio nome j diz o fluxo de trabalho. Ele responsvel pelo transporte de tarefas numa
cadeia sequencial de executores. Porm, esses sistemas workflow tinham a deficincia de ser sistemas
proprietrios e por essa razo, quase no havia comunicao com os outros sistemas da organizao. Com o
surgimento da arquitetura aberta, foi possvel a evoluo para esse novo conceito. Explique quais as principais
ferramentas de workflow e suas consequncias na excelncia dos processos.
6) Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gesto suportada por plataformas
tecnolgicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integr-los e
represent-los desde o seu estmulo at a entrega final do resultado ao cliente. Quais seriam, em detalhes, os
aspectos e caractersticas das principais ferramentas de BPM e sua relevncia na prestao de servios ao
cidado?
7) Alguns dos princpios em gesto de processos so: Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor;
Wendell Lo Castellano
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37 anos... professor universitrio,
professor em escolas de concursos,
consultor, palestrante e
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Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes; e Reduzir a variabilidade.
Cite e explique pelo menos mais 5 princpios, e sua relevncia em gesto inteligente de processos.
8) Dos principais tericos sobre Qualidade temos: Ishikawa, Deming, Juran, Feingenbaum e Crosby. Explique as
ideias destes autores de forma resumida, com seus pontos em comum e suas diferenas, destacando sua
contribuio no que hoje chamamos de New Public Management.
Gesto Estratgica / Planejamento Estratgico
9) O PERT (Program Evaluation Review Technique) uma tcnica de avaliao e reviso de programas, sendo
um exemplo de modelo de planejamento operacional. bastante utilizado em atividades de produo e
projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de PERT um sistema lgico baseado em cinco
elementos principais. Explique os 5 elementos e sua importncia e impacto nos planejamentos operacional,
ttico e estratgico.
10) O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de
planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma
diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui
entre, todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel
organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes. Explique os nveis de planejamento, com
suas caractersticas e importncia desta diviso em nveis na prestao de servios ao cidado,
correlacionando com a busca pela qualidade.
11) Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: Planejamento conservador, Planejamento otimizante
e o Planejamento adaptativo. Explique as diferenas entre os 3 tipos, citando exemplos na gesto pblica
brasileira atua e sua correlao com o Modelo Gerencial de administrao pblica.
12) O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o
imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de
sua organizao. Ao tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organizao
ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em
frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento
est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve estar
preparada a todo instante. Explique as etapas do processo decisrio e sua influencia no planejamento
organizacional.
13) A declarao da misso e viso organizacional o ponta-p inicial da confeco do volume chamado
Planejamento Estratgico. Explique detalhes destes e dos outros captulos essenciais para um bom
planejamento institucional.
14) Como a anlise SWOT, a matriz BCG, as foras de Porter e a anlise de Ansoff podem ser teis na gesto
pblica e qual sua correlao, divergncias e convergncias na busca da excelncia estratgica
organizacional?
15) Analistas de mercado dizem que as megatendncias de cenrios para o sculo XXI so muito diferentes do
que nos acostumamos na segunda metade do sculo XX. Dentre estas megatendncias, temos: A Exploso
Econmica Global na Dcada de 90; o Livre Comrcio;

o Renascimento das artes; a Emergncia de um socialismo de livre mercado; o Estilo de vida global e
nacionalismo cultural alm da privatizao do welfare state, dentre outras. Como as megatendncias citadas
acima podero interferir na gesto estratgica governamental, e quais seriam outros exemplos de
megatendncias relevantes a serem avaliadas?
16) Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicao da estratgia a todos os funcionrios uma das
principais utilizaes do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicao da viso e da estratgia
da empresa aos funcionrios deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa
campanha so idnticas s das campanhas tradicionais: gerar conscientizao e influenciar o comportamento.
A comunicao do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreenso que cada individuo tem da estratgia
e a motivao para agir no intuito de alcanar os objetivos estratgicos. Explique os 3 momentos vividos pelo
BSC, suas perspectivas e impactos na gesto pblica.
Gesto de Competncias e Gesto do Desempenho
17) possvel indagar at que ponto a gesto de desempenho algo diferente da gesto de competncias.
Ambas as tecnologias propem a necessidade de associar a performance ou as competncias da organizao
com as de seus membros. No caso da gesto de desempenho, por exemplo, alguns autores sustentam que as
organizaes deveriam dispor de instrumentos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, do
corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de competncias, as proposies de Prahalad e Hamel
(1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existncia de competncias organizacionais e
humanas. Essas tecnologias de gesto parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto: a competncia ou
o desempenho do indivduo exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao e so
influenciados por ela. Qual as divergncias e convergncias entre a Gesto do Desempenho e a Gesto de
Competncias?
18) O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional garantir que a organizao e todos os seus
subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) esto trabalhando juntos em um modelo timo
para atingir os resultados desejados pela organizao. Um fator que muito importante que muitas das
atividades que so feitas para melhoria do desempenho como anlise de desempenho dos profissionais, horas e
horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e oramento, muitas vezes so feitas com o
objetivo nico de faz-las, no contribuindo para os resultados que so esperados pela organizao. Como a
gesto adequada do desempenho pode contribuir para a eficcia/eficincia organizacional?
19) Existem 4 categorias de competncias que devem ser trabalhadas na gesto de pessoas moderna. So
elas: Competncias essenciais; Competncias de gesto; Competncias organizacionais e as Competncias
pessoais. Explique cada uma delas e como podem estar inseridas nas metodologias de avaliao de
desempenho.
20) A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica,
o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a
Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
Existem diversos modelos eficientes de Gesto que podem ser aplicados s variadas reas do conhecimento.
Mas quando se fala de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se restringe. Gerenciar
tecnologia
(TSE), e Programa
Alternativo SBT (Alub)
ABIN/2010 - Comentrios em Vdeo
de Adm. de Materiais (Gran Tube)
ABIN/2010 - Comentrios em Vdeo
de Adm. Pblica (Gran Tube)
ALUB
CESPE
Concursos no Correio Braziliense
Dicas de Estudo de VERDADE!!!
Funiversa
Modelos de mapas mentais
PRO-CURSOS
PROCON/2012 - Comentrios de
ATendimento, Hierarquia, Liderana,
Grupos, Gesto da Qualidade
Prof. Marcelo Andrade (Informtica)
Questo de Concurso
TSE/2012 - Comentrios em Vdeo
de Gesto de Pessoas, Adm. Pblica
e Adm. de Materiais
Sites Interessantes
Concursos Pblicos CESPE
Funiversa IADES FCC Funrio
Cesgranrio Movens
Concursos pblicos oferecem mais
de 900 vagas com salrio de at ... Campo Grande News
Os concursos pblicos oferecem 954
vagas em vrias regies do pas.
So oportunidades em diversos
cargos e nveis escolares. S em
Mato Grosso do Sul h vagas para
Prefeitura, Defensoria Pblica e
UEMS (Universidade Estadual de
Mato Grosso do ...
Concursos pblicos em Pacaembu e
Maripolis recebem inscries Globo.com
As prefeituras de Pacaembu e
Maripolis abriram concursos
pblicos nesta segunda-feira (21).
As oportunidades oferecidas so
para vrios nveis de escolaridade
nas reas de sade e educao,
com remuneraes que podem
chegar a R$ 8 mil aos ...
TAMANHO DA LETRA
Estado de Minas
As pessoas que procuram uma
oportunidade de trabalhar no servio
pblico devem prestar ateno. A
partir de hoje, pelo menos dez
Notcias sobre Concursos
23/7/2014 Blog do Wendell Lo: Dicas de temas em Discursivas sobre Administrao
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pessoas no uma tarefa trivial. Explique como implementar a Gesto de Competncias, as fases da
implementao e as vantagens para as organizaes que aplicam este conceito.
Empreendedorismo Governamental
21) Osborne e Gaebler propem uma redefinio da atividade governamental. Nosso problema fundamental
o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de
melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental. A atividade
governamental entendida como algo com uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de
atuao do setor privado. Explique as diferenas e convergncias entre Gesto Pblica e Privada.
22) Slomski (1996) contribui para a formao do conceito de receita econmica de uma entidade pblica,
definindo-a como sendo a multiplicao do custo de oportunidade, que o cidado desprezou ao utilizar o
servio pblico, pelo nmero de servios que a entidade tenha efetivamente executado. J o custo de
oportunidade significa o menor preo de mercado vista desprezado para aquele servio prestado ao cidado
com similar qualidade, oportunidade e tempestividade. Sendo assim, receita econmica o valor no pago pelo
cidado no mercado, por preferir utilizar o servio pblico ao invs do particular. Ou, o servio no comprado
no mercado (terceirizado) pelo poder pblico. Explique estes conceitos colocados no texto motivador,
ressaltando o impacto dentro do atual modelo de gesto pblica adotado pelo Brasil.
23) As trs principais vertentes da chamada Nova Gesto Pblica, que representam tentativas de superao
das limitaes intrnsecas do modelo weberiano so: O Gerencialismo Puro; O Consumerism e o Public Service
Orientation (PSO). Explique sua evoluo e suas diferenas na busca da excelncia na gesto pblica,
correlacionando com situaes da gesto privada.
Teoria Geral da Administrao Modelos de Adm. Pblica
24) A Teoria dos Sistemas estuda a organizao abstrata de fenmenos, independente de sua formao e
configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que
podem ser utilizados para a sua descrio. A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo
Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na cincia ciberntica. A
pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa viso diferente do reducionismo cientfico at ento aplicada
pela cincia convencional. Dizem alguns que foi uma reao contra o reducionismo e uma tentativa para criar
a unificao cientfica. Qual foi o impacto desta teoria na inovao organizacional e como esta teoria pode
contribuir na gesto pblica e prestao de servios ao cidado, explicando suas caractersticas e filosofias.
25) O Estado patrimonialista predominou no Brasil at a Dcada de 1930. No patrimonialismo, o aparelho
estatal nada mais era que uma extenso do poder do soberano. No final do Sculo XIX, comearam a ser
difundidas as ideias weberianas de administrao racional-legal, ou administrao burocrtica. Na segunda
metade do Sculo XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu s relaes
sociais e econmicas, o ento Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a
Reforma da Gesto Pblica ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da publicao do Plano Diretor de
Reforma do Estado. Explique a evoluo dos 3 modelos, de acordo com o olhar histrico, e suas principais
caractersticas.
26) A trajetria da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de polticas de gesto pblica
voltadas para a melhoria da gesto, com nfase no fortalecimento da capacidade da administrao executiva
central em formular e implementar polticas pblicas, mediante a aplicao de modelos institucionais,
abordagens de otimizao organizacional (tais como gesto da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos de
transformao organizacional.

Os principais resultados dessa trajetria so: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lanado pelo
Ministrio da Administrao e Reforma do Estado MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange
incorporao do pargrafo 8 ao artigo 37 da CF que dispe sobre ampliao da autonomia de gesto
mediante contrato de gesto; as Leis 9.637 (Organizaes Sociais) e 9.648/98 (Agncias Executivas); e os
Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gesto e qualificao de Agncias Executivas. Explique
as inovaes sugeridas pelo PDRAE e sua correlao com a Nova Gesto Pblica adotada pelo pas partir de
sua implementao.
27) No mundo da administrao cientfica, as pessoas eram relegadas ao segundo plano pela baixa eficincia e
produtividade. Seus desejos, aspiraes e motivaes eram amplamente ignorados ou, no mximo, falava-se
deles com desprezo. Vozes solitrias comentavam que a satisfao do indivduo um pr-requisito importante
para qualquer organizao responsvel. Os estudos de Hawthorne sobre as atitudes e o comportamento dos
operrios, realizados entre 1927 e 1932, revelaram que o resultado do trabalho dos operrios melhorava
quando eles acreditavam que a gerncia estava preocupada com seu bem-estar. Explique o que foram os
estudos de Elton Mayo, sua contribuio na gesto de pessoas moderna, seus erros e como foram corrigidos
pela Teoria Behaviorista.
28) Explique resumidamente as principais caractersticas e evoluo das teorias da administrao pr-crise de
1929, ps-1929 e aps os anos 60, e de que forma estas teorias influenciam o atual modelo gerencial de
administrao pblica.
Funes da Administrao
29) Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As
pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer
aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas
para alcanarem os resultados que delas se espera. Likert chegou concluso de que as variveis
comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns dentro da direo
organizacional. Em funo dessa continuidade, chegou concluso de que existem quatro sistemas
administrativos. Explique as diferenas entre estes sistemas administrativos, e como podem ser melhor
aplicados na direo organizacional.
30) Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador promover a integrao e articulao entre as
variveis organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente.
De um lado, as variveis organizacionais - como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de
outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, competncias, valores, necessidades individuais
etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente,
dirigir servem exatamente para proporcionar essa integrao e articulao. Para alcanar uma adequada
integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, o administrador deve
utilizar vrios mecanismos. Explique que mecanismos seriam estes e como contribuem para a excelncia na
direo organizacional.
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tecnologia
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comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis
bits de informao so transmitidos em uma organizao. So direes da comunicao as comunicaes de
cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. Explique estas direes e sua
aplicao em cada tipo de estrutura organizacional, quais os elementos da comunicao e suas principais
barreiras/rudos no universo organizacional.
32) A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o
planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas
vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de
controle possam ser mais eficazes. Como as organizaes no operam na base da improvisao e nem ao
acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considervel esforo de controle com
suas vrias operaes e atividades para saber se esto no rumo certo e dentro do que foi planejado,
organizado e dirigido. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento,
da organizao e da direo. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel. Explique as caractersticas do chamado
controle positivo, como se d o processo de controle e seus tipos.
33) A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que
as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal
est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas
impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleo e o
direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se
voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada
funcionrio especificamente, ento voc ter critrios com os quais medir o desempenho daquele indivduo.
Nessa situao, a avaliao se torna uma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa
atingiu ou no aquelas metas. Explique quais as possveis metodologias de avaliao dentro das organizaes,
e quais os principais cuidados para que a avaliao possa gerar aes corretivas.
Estruturas Organizacionais / Departamentalizao
34) A Departamentalizao Matricial ou Organizao Matricial, um tipo hbrido de Departamentalizao, no
qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, so reunidas com o objetivo de realizar
tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir da Departamentalizao Funcional tradicional,
aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipo de arranjo da organizao permite que
se adote como ferramenta auxiliar de clculos e computao elementos da Matemtica conhecidos como
"Teoria das Matrizes". No entanto, esta departamentalizao possui restries que no ocorrem em outros
modelos. Que restries seriam estas e qual a diferena entre a departamentalizao matricial e estruturas
matriciais, pontuando suas caractersticas e aplicaes.
35) Na Departamentalizao Matricial, o gerente de projeto ou de produto, pode reportar-se apenas a um
executivo de alto nvel na estrutura hierrquica da organizao, mas tambm existem casos em que ele deve
reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros especficos nas
equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e
mantm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro. Explique a relao entre este critrio de
departamentalizao e a gesto de projetos organizacionais, citando as principais metodologias de gesto de
projetos e sua aplicao prtica.
36) A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da
especializao das funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e
especializa. Na Antiguidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e
do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida
que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a
necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais.
Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da
estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da
organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos
mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Explique o contexto que
em Taylor defendia este tipo de estrutura, qual sua aplicao pratica, diferenas entre outros critrios e sua
relevncia para as organizaes modernas.
37) O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos
de departamentalizao so: funcional; por produtos e servios; por base territorial; por clientela; por
processo; por projeto e matricial. Explique as diferenas entre os tipos citados de departamentalizao,
citando exemplos de como se aplicam em organizaes pblicas e adaptao s necessidades do cidado.
38) A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na
organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e
nicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de
tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas).
Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Explique em que situaes
ocorre mais frequentemente a estrutura linear, estabelecendo uma comparao com as estruturas funcional,
linha-staff e matricial.
Gesto de Projetos
39) O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma srie de
propsitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar
software de controle de projetos; Estabelecer mtodos e padres; Tornar-se centro de excelncia em
gerncia de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos. O Escritrio de Projetos, ou Project
Management Office PMO, tem a funo de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em
um projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a funo dos PMO
nas empresas varia em abrangncia, influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas
recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo executiva. Explique quais so as
reas do conhecimento definidas pelo PMBOK e gerenciadas pelo escritrio de projetos, com exemplos de
aplicao prtica de cada uma das reas.
40) A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) visa a soluo, de forma organizada, de
problemas nas organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas, determinando as suas causas
e elaborando planos de ao para a soluo das questes colocadas. So 4 as etapas do MASP. Explique-as
correlacionando com o mtodo de Kepner e Tregoe na excelncia em projetos organizacionais.
41) Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variveis. As variveis
principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir
controle sobre trs variveis: tempo; custo e escopo. Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia
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por Wendell Lo Castellano s 21:41
de projeto", onde cada lado representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado sem impactar
no outro. Explique a importncia desta avaliao triangular na confeco e execuo dos projetos, e qual o
papel do gerente de projeto e do gerente de execuo nesta base piramidal.
42) Riscos de projeto so condies que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realizao
de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatao de que a
quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos
esses riscos durante a execuo do projeto. Essa situao demanda que os riscos devam ser priorizados ou
"gerenciados" adequadamente. Realiza o planejamento e controle dos riscos envolvidos em projeto, realizando
a minimizao dos riscos necessria para que o projeto tenha sucesso. Quais so os processos envolvidos na
gerncia dos riscos e suas sadas, explicando a importncia desta avaliao antecipadamente execuo de
projetos organizacionais.
Gesto de Pessoas
43) O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da prpria rea de Recursos Humanos, onde
posteriormente, foi "absorvido", por esta. Na verdade sua existncia confunde-se com a origem da rea de
Recursos Humanos. A administrao de RH evoluiu de tal forma que agregou muitas outras atividades, inclusive
s inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse departamento citado por muitos autores
como simplesmente uma rea de "pagadoria", longe da complexidade estratgica do RH, que conhecemos
atualmente. Mas ser que o DP tambm no pode ser estratgico? Para elucidar a evoluo do DP em RH
Estratgico, apresente resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, abordando-o em suas
quatro fases.
44) A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho; Recrutamento e seleo de pessoal e
admisso de candidatos selecionados; Orientao e integrao de novos funcionrios; Administrao de
cargos e salrios; Incentivos salariais e benefcios sociais; Avaliao de desempenho das pessoas;
Comunicao aos funcionrios; Treinamento e desenvolvimento das pessoas; Desenvolvimento
organizacional; Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho; Relaes com empregados e relaes
sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: Agregar Pessoas; Aplicar
Pessoas; Recompensar Pessoas; Desenvolver Pessoas; Manter Pessoas; Monitorar Pessoas. Todos esses
processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O
equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete
todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das
influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao
entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnstico de
RH. Explique a correlao entre os processos e polticas de RH, e seu impacto na gesto estratgica de
recursos humanos, explicando o impacto no planejamento organizacional.
45) Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e
enfatizar os aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao
sucesso em sua estratgia organizacional. Isso significa a adoo de modelos de gesto de pessoas
integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as
polticas, estruturas, processos e prticas operacionais definidos pela organizao. Explique como o moderna
Gesto por Competncias contribui para a interligao dos quesitos citados acima, e como implementar este
tipo de gesto nas organizaes que ainda no se adequaram a esta nova realidade.
46) Segundo Maximiano, sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam
eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses
objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e,
consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, trata-se de trs itens
motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma
manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio
indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos). Explique
as vertentes motivacionais e suas diferenas/convergncias, levando principalmente em considerao as
teorias de Maslow, Vroom, Herzberg e McGregor.
47) Os trs estilos de liderana propostos por White e Lippitt leva o gestor de pessoas a encarar o fato de
que cada estilo se adequa a uma determinada situao ou perfil de seus colaboradores. Explique os 3 estilos
propostos pelos autores acima, e sua correlao com o Grid Gerencial de Blake e Mouton.
48) PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A
equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna.
A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou
segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. E a equipe
interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, assume papel essencial na gesto moderna. Explique
melhor estes trs tipos, correlacionando com a diferena entre os conceitos de grupo e equipe, e quais as
caractersticas mais relevantes de uma equipe de elevado desempenho.
49) Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu
trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Explique as principais
razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios, os tipos
mais comuns de avaliao de desempenho com suas caractersticas, vantagens e desvantagens e os erros
mais comuns em avaliaes de desempenho.
50) Cada vez mais as organizaes percebem o valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores.
uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passou a ser determinante.
Descobriu-se que o homem, enquanto funcionrio, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode
gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional levantado como a grande
bandeira das organizaes do futuro, chegando a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998),
como a religio da organizao do futuro. Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de
conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o
desenvolvimento da organizao (GUNS, 1998, p. 33). Uma organizao que aprende uma organizao
habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento
para refletir novos conhecimentos e percepes (KIERNAN, 1998, p. 198). Explique os principais conceitos de
aprendizagem organizacional, e tambm as diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, com
suas principais metodologias, etapas e relevncia dentro da gesto estratgica de RH.
23/7/2014 Blog do Wendell Lo: Dicas de temas em Discursivas sobre Administrao
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