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SYSA Cultura Emprendedora
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EDUCACION EMPRENDEDORA

MANUAL DE CAPACITACION DEL DOCENTE

JUNIO 2011
PROGRAMA ESCUELAS EMPRENDEDORAS
MANUAL DEL DOCENTE

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Coleccin Cultura Emprendedora 10.
@Guido Snchez Ybar
@SYSA Inversiones & Finanzas
Edicin y correccin: SYSA
Cartula y diagramacin: SYSA
Impreso en el Per- Printed in Peru.
Derechos reservados
Prohibida la reproduccin total y parcial de este libro por cualquier medio sin permiso del autor.
MANUAL DEL DOCENTE

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NDICE

1 INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 4
2 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE ............................................................................................ 6
2.1 Objetivo del Curso de Educacin Emprendedora ......................................................................... 6
2.2 El Plan de La Educacin ............................................................................................................... 8
2.3 Orientacin Metodolgica .............................................................................................................. 9
2.3.1 Metodologas ................................................................................................................................. 9
2.3.2 Aprendizaje Significativo ............................................................................................................. 10
2.3.3 El aprendizaje basado en problemas (ABP) ............................................................................... 10
2.3.4 El Mtodo de Proyectos (MdP).................................................................................................... 12
2.3.5 CEFE: Desarrollo de Competencia Profesional para Formacin de Empresarios ..................... 16
3 DISEO CURRICULAR NACIONAL DE EDUCACIN BSICA REGULAR ............................. 24
3.1 Per: La Educacin Bsica Regular ............................................................................................ 24
3.1.1 rea: Educacin para el Trabajo ................................................................................................. 25
3.1.2 Contenidos Bsicos del Componente Tecnologas de Base: ................................................... 26
3.1.3 Temporalizacin. ......................................................................................................................... 28
3.2 Programacin de unidades didcticas componente Tecnologas de Base ................................ 29
3.3 Mdulos del Programa Escuelas Emprendedoras ...................................................................... 31
3.3.1 Esquema General de Contenidos ............................................................................................... 31
3.3.2 Programacin Curricular de las Unidades Didcticas de Escuelas Emprendedoras ................. 34
4 ANEXOS ...................................................................................................................................... 43

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1 INTRODUCCIN

En nuestra experiencia docente hemos encontrado algunos factores que influencian sobre los
resultados del aprendizaje, y estos son:

Las aptitudes para aprender
Las motivaciones que tenemos
El mtodo seguido, y
Los contenidos a desarrollar

La adecuada combinacin de estos factores permite obtener los resultados deseados del
proceso de aprendizaje. Ninguno de estos factores por s solo garantiza lograr el resultado. No
obstante, podemos decir que la motivacin es la piedra angular del aprendizaje y es por ello
que los docentes debemos presentar la materia de la forma ms atractiva posible para los
participantes del proceso de aprendizaje.

Respecto al mtodo podemos decir que, responde a las diferentes formas que tenemos las
personas de aprender. Por tanto, debemos conocer los procesos cerebrales y los sicolgicos
del aprendizaje. Es necesario entonces, entender los mecanismos que nos permiten aprender.

Las aptitudes para aprender, usualmente se asocian slo con las cognitivas, por s solas no
aseguran buenos resultados en el proceso de aprendizaje y es por ello que no debemos
centrar nuestras expectativas slo en este factor. No siempre los ms inteligentes logran
mejores resultados, entre otras cosas porque a ellos se les ha hecho creer que su inteligencia
es suficiente para lograr excelentes resultados.

El rol del facilitador
1
es enorme y los que destacan, son aquellos que logran mostrarse ante
sus alumnos, como personas con las que ellos se pueden identificar. Esa condicin es
fundamental para el aprendizaje.

Los objetivos del aprendizaje son varios y se logra de una manera, digamos, gradual.
En un primero momento podemos lograr que los participantes: i) sepan o conozcan sobre
algo. Luego: ii) comprendan. Despus, estn en condiciones de: iii) aplicar lo aprendido.

Posteriormente, vienen otros tres objetivos que requieren aptitudes intelectuales un tanto ms
elevadas. As que el participante sea capaz de: iv) analizar de manera crtica lo aprendido. La
siguiente etapa, en esta taxonoma de los objetivos, es que el participante logre: v) sintetizar o
construir una estructura lgica sobre lo que aprendido y finalmente sea capaz de: vi) valorar o
construir un sistema de valores.

El presente manual es una gua para el docente del rea de Educacin para el Trabajo y el
tema especfico de Educacin Emprendedora y el uso de los textos que acompaan el
programa diseado por SYSA Cultura Emprendedora.

El Programa de Educacin Emprendedora incluye la capacitacin de los docentes y este
manual es material que acompaa dicho proceso. En la capacitacin nos slo son tratados
contenidos sino los mtodos sugeridos a los docentes para el desarrollo del Espritu
Emprendedor en nuestros alumnos.

As, el presente Manual del Docente, est organizado en tres partes. La primera nos introduce
al concepto del empresario y el proceso de enseanza y aprendizaje con especial nfasis en
emprendimiento, cultura emprendedora y gestin empresarial. La segunda parte est referida a
los objetivos y lineamientos del Plan Curricular Nacional de Educacin Bsica Regular y
ensayamos una propuesta de programacin del Curso de Gestin Empresarial y

1
Ver Anexo 7, pp 90
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Emprendimiento dentro del rea de Educacin para el Trabajo. Finalmente los anexos explican
los ejercicios de aprendizaje que se sugieren en los textos.

La educacin emprendedora tiene por objetivo el desarrollo de Capacidades Emprendedoras
en nuestros alumnos. El desarrollo de estas capacidades hace de las personas valiosas en la
actividad que desarrollen. Sean como empleados o como trabajadores por cuenta propia.

La tarea del docente no se limita a transmitir conocimientos o ciertos procedimientos que
permiten iniciar una empresa. Es ms bien la posibilidad de vestir de esa nueva personalidad al
alumno. La personalidad que distingue y caracteriza a los emprendedores.

Por ello, insistimos en que los pilares ms importantes de nuestro curso son: el contenido y el
mtodo.

Es nuestra prioridad motivar a nuestros alumnos para que empiecen a soar con la libertad
que significa contar con una empresa propia.

Debemos permanentemente apoyarlos a desarrollar la habilidad que distingue a los
emprendedores: la habilidad de ver negocios.

Por otro lado, ayudarlos a entender que el temor al fracaso, en la caso de empresa, es un
temor infundado y con la capacitacin que le impartamos en estos cursos sean capaces de
reducir los temores que son el mayor obstculo para emprender.

Finalmente, debemos desarrollar en ellos la caracterstica ms valiosa. El respeto de
compromisos.

Quiero agradecer a todas las personas que han hecho posible la realizacin de esta obra: a la
seora Mara Antonieta Jer de Aaos; mujer emprendedora, maestra de escuela y con una
gran sensibilidad social; quin, con su contagiante entusiasmo, me ha motivado a apostar por
la educacin. Al equipo de la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos KR, quienes desde un
inicio confiaron en el programa Educacin Emprendedora de SYSA y crearon el Programa
Escuelas Emprendedoras, que me permiti tener contacto con cientos de docentes a lo largo
del pas en talleres que inspiraron la preparacin de este Manual. Conocerlos me hace ser
optimista con el futuro de la educacin en el Per. Finalmente; agradecer al equipo de SYSA: a
Marco Del Ro por su apoyo y persistencia en todas las etapas de la construccin de este
proyecto; a mi padre Guido Snchez Farfn por su apoyo incondicional.

Lima, junio de 2011
Guido Snchez Ybar
Nuestro xito en las aulas estar determinado por el
cumplimiento de los siguientes objetivos: motivar
para el emprendimiento; desarrollar la habilidad de
ver negocios, capacitar, para eliminar los temores
y; que aprendan a respetar sus compromisos.

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2 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE

2.1 Objetivo del Curso de Educacin Emprendedora

La principal motivacin de las personas que deciden por el trabajo independiente es lograr la
LIBERTAD financiera. Libertad para tomar decisiones, libertad para equivocarse, libertad para
hacer el trabajo que les gusta.

En general, podemos decir que hay dos grandes motivaciones para trabajar: i) los que buscan
seguridad piensan en un salario y, ii) los que buscan libertad hacen una empresa. Para
Kiyosaki estas son dos razones por que las personas buscan uno u otro tipo de trabajo. As
construye lo que llama el Cuadrante del Dinero o las cuatro formas que tienen la personas
para ganar dinero.

As, las cuatro formas de ganar dinero son: i) como empleado, ii) como auto empleado, iii)
como dueo de empresa y, iv) como inversionista. En cualquiera de estas formas se puede
ganar mucho dinero. Sin embargo, algunas de ellas tienen algunas ventajas sobre las otras.

Grfica 1 El Cuadrante de Flujo del Dinero de R. Kiyosaki.

El empleado trabaja para un sistema (empresa). Una empresa puede pertenecer al sector
pblico (empresa que pertenece el estado: municipalidad, gobierno regional o dependencia del
gobierno central) o privado (sociedades, asociaciones sin fines de lucro, entre otras). Son
excepcionales los casos de empleados que gracias a su trabajo se vuelvan millonarios. Entre
otras razones por que el salario que reciben es poco para las necesidades crecientes de ellos y
sus familias. Adems, el trabajo dependiente se ha vuelto muy inestable y escaso. Los
empleados suelen trabajar al ritmo de sus necesidades. Es decir, cada vez trabajan ms y ms.

En realidad, lo que buscan los empleados es SEGURIDAD. La seguridad que supuestamente
nos confiere un salario. Los salarios no son seguros por que no dependen de m. Depende del
empleador y eso me hace dependiente del salario y de la voluntad del empleador.

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As, el asalariado entra en una trampa cuyo seuelo es el salario. Los empleados trabajan
mucho, tienen poco tiempo y nunca les alcanza el dinero ganado. Para Kiyosaki los empleados
hacen dinero con dinero.

Los auto empleados, son los que desempean un oficio, los trabajadores, profesionales
independientes y negociantes son su propia fuente de ingresos. En otras palabras ellos lo
hacen todo en el negocio y por supuesto trabajan mucho. Es el caso del propietario (familia)
de una bodega que se encuentra atado (esclavizado) al negocio. l (ella) y en ocasiones su
familia se encarga de todas las funciones del negocio y no tiene tiempo para desarrollar casi
ninguna otra actividad. El negocio no los deja ni a sol, ni a sombra. O mejor dicho ellos no
dejan el negocio. Necesitan controlarlo.

Para graficar mejor con un ejemplo pondremos el caso de una bodega que es de manejo
familiar. Los padres y los hijos manejan el negocio: atienden a los clientes, hacen las compras,
los repartos, abren y cierran el negocio. Es decir, lo hacen todo. Para cuando esa tienda se
convierte en supermercado. Ese negocio ya no es manejado por la familia sino por otros
colaboradores.

Este es el secreto de hacer empresa. Formar y trabajar con gente. Armar un equipo. Mientras
una persona no pueda armar el equipo tendremos problemas de crecimiento en la empresa.
Mejor an si las personas, el equipo que forme, no me necesitan o pueden trabajar sin m. Si
logro que el negocio ya no me necesite habr formado una empresa que trabaje sola y trabaje
para m.

Esto tiene una gran ventaja: me da tiempo para formar otra empresa y, una vez que, la dejo
funcionando sola puedo armar otra, y otra, y as sucesivamente, hasta lograr una cadena de
tiendas.

El dueo de empresa, en cambio, es el que crea un sistema de trabajo que cada vez necesita
menos de l o ella para su funcionamiento. En el ejemplo anterior, el bodeguero que convierte
su negocio en supermercado. El supermercado no necesita de la presencia del propietario. Si
el sistema trabaja bien. La empresa se maneja con creciente autonoma de l (ella) o los
propietarios. De modo tal que cada sistema trabaja para el dueo.

Lo empresarial requiere un cambio en la forma de pensar, comportarse y vivir. Ser empresarios
o dueo de empresa no significa saber hacer o conocer algunos procedimientos. Significar SER
empresario, pensar y actuar como tal. En este caso los empresarios hacen dinero sin dinero,
sera la conclusin que caracteriza a los empresarios.

Los inversionistas son personas que utilizan su dinero para generar ms dinero. En otras
palabras son personas que han desarrollado el conocimiento necesario para hacer que el
dinero trabaje para ellos. Ganan dinero a partir del dinero, dice Kiyosaki.

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2.2 El Plan de La Educacin

La EDUCACIN tiene un Plan. Prepararnos para el mundo del TRABAJO DEPENDIENTE. As
cuando preguntamos Quines son los empresarios? Podemos concluir que la mayora de las
personas que hacen empresas estn a los extremos de los Niveles Socio Econmicos.
Veamos.

Por tradicin y otras consideraciones, las personas de dinero, hacen empresa. Por otro lado, en
nuestro pas los denominados empresarios emergentes son los que hacen empresa motivados
por la necesidad.

Grfica 2: Quines hacen empresa?
Quines hacen empresa
%
Aspiran a un empleo
NSE A NSE H

Elaboracin: propia

Existe una porcin de la
poblacin que tiene un Plan
de Vida: Ser profesionales
para conseguir un empleo.

Sin embargo, fenmenos
como el subempleo, el
autoempleo y el desempleo
demuestran que las
personas cada vez
dependen menos de un
salario. En ese sentido la
educacin debe apoyar y
orientar la generacin de
autoempleo y, toda clase de
emprendimientos.

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2.3 Orientacin Metodolgica

2.3.1 Metodologas

La columna vertebral del mtodo educacional tradicional es la transmisin de conocimientos a
travs de canales de comunicacin verbal (oral y escrita) en la que se evidencia la existencia
de dos polos distintos: los alumnos recibiendo informaciones pasivamente y el profesor
propietario de un saber especfico, transmitiendo conocimientos y evaluando el aprendizaje
obtenido.

En cambio en el mtodo participativo, el principal objetivo es la participacin ms activa del
alumno que debe asumir mayor responsabilidad personal por el propio proceso de aprendizaje
y requiere seguir la siguiente secuencia:

El alumno debe verse obligado a movilizar sus conocimientos previos relacionados, y si
stos son insuficientes, deber buscar informacin adicional requerida.
Luego, deber disear diferentes alternativas de solucin, tomar una decisin sobre el
camino a seguir y planificar su realizacin.
Necesitar realizar las operaciones requeridas o coordinar su ejecucin.
Finalmente, reflexionara y aprender sobre la base de los resultados.

La actividad descrita pone en juego las fuerzas de la persona entera. Es decir, adems de las
competencias de la especialidad como el conocimiento y las destrezas, compromete
competencias personales como autonoma, iniciativa y responsabilidad.

Los modelos ms adecuados para lograr estos aprendizajes son el de problematizacin o
aprendizaje por error, el colaborativo y el basado en problemas (ABP) para una educacin
emprendedora.

Para trabajar simulaciones para el aprendizaje por el mtodo de problematizacin se pueden
usar ejercicios de aprendizaje (juegos) y otras simulaciones
2

Un ejercicio de aprendizaje es una experiencia estructurada en el que las personas deben
realizar una tarea que involucre la resolucin de un problema y la superacin de obstculos.

Al iniciar un juego, el facilitador debe ser capaz de estimular la curiosidad e inters del grupo.
Entretanto, la conducta del facilitador debe reflejar firmeza, seguridad e inspirar confianza, ya
que las personas necesitan percibir al conductor del proceso como alguien que realmente
conduce, sabe lo que est haciendo y dnde quiere llegar. Las instrucciones de la tarea a
realizarse deben ser claras y transmitidas con seguridad. La cantidad de informaciones
proporcionadas deben ser predeterminadas, de acuerdo con los objetivos que se quieren
alcanzar. Durante la realizacin de la tarea bsica del juego, la funcin del facilitador es
observar atentamente los fenmenos ocurridos y monitorear el desarrollo de actividades,
estimulando el entusiasmo del grupo con frases de desafo e incentivo cuando sea conveniente
e, interferir para corregir distorsiones, si fuera necesario: las distorsiones de instrucciones que
ocurren durante el juego pueden ser un excelente material de anlisis de la conducta personal
y grupal, en la etapa de procesamiento y, en ese caso, no debe ser corregido; entretanto,
pueden ocurrir distorsiones que alteran totalmente la naturaleza del juego e inviabilizan la
realizacin de los objetivos deseados en este caso, el facilitador debe intervenir. (Manual del
Facilitador CEFE)

2
Ver Metodologa CEFE, pp16
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10
2.3.2 Aprendizaje Significativo

El aprendizaje significativo supone la posibilidad de atribuir significados a lo que se va
aprendiendo a partir de lo que se conoca. Se produce una revisin, modificacin y
enriquecimiento de los conocimientos previos y las estructuras de pensamiento, estableciendo
nuevas conexiones y relaciones que aseguren su funcionalidad y memorizacin comprensiva.

Es importante remarcar que el aprendizaje es funcional cuando ha sido utilizado efectivamente
en una situacin concreta para resolver un problema determinado y, en nuevas situaciones,
para afectar nuevos aprendizajes. La posibilidad de aprender se relaciona con la calidad de las
enseanzas previas y las conexiones que se establecen entre ellas.

2.3.3 El aprendizaje basado en problemas (ABP)

Mientras en la secuencia tradicional se expone la informacin y posteriormente se busca la
aplicacin en la resolucin de un problema, en el caso del ABP primero se presenta el
problema, se identifican las necesidades de aprendizaje, se busca la informacin necesaria y
finalmente se regresa al problema.

Con el ABP, se incentiva a los alumnos a trabajar de manera colaborativa en pequeos
equipos orientados a la solucin de problemas, los cuales conjugan aprendizajes de diferentes
reas del conocimiento. Compartir esta experiencia de aprendizaje permite el desarrollo de
habilidades, valores y sobre todo actitudes para la mejora personal y profesional del alumno
que con el mtodo convencional expositivo difcilmente podra ponerse en accin.

Los objetivos del ABP
Se puede resumir en:

Buscar el desarrollo integral en los alumnos.
Promover en el alumno la responsabilidad sobre su propio aprendizaje.
Desarrollar habilidades para la evaluacin crtica y la adquisicin de nuevos conocimientos
con un compromiso de aprendizaje de por vida.
Desarrollar habilidades para las relaciones interpersonales.
Involucrar a los alumnos en un reto con iniciativa y entusiasmo.
Desarrollar el razonamiento eficaz y creativo.
Monitorear la existencia de objetivos de aprendizaje adecuados al nivel de desarrollo de los
alumnos.
Estimular el desarrollo del sentido de colaboracin como miembro de un equipo para
alcanzar una meta en comn.

Ventajas del Mtodo del ABP
Entre las ventajas del uso del ABP, se tiene que el entendimiento surge de las interacciones
con el medio ambiente. El conflicto cognitivo al enfrentar cada nueva situacin estimula el
aprendizaje, lo cual lleva a desarrollar el conocimiento mediante el reconocimiento y aceptacin
de los procesos sociales y de la evaluacin de las diferentes interpretaciones individuales del
mismo fenmeno.

Otra ventaja se encuentra en la bsqueda de que el alumno comprenda y profundice
adecuadamente en la respuesta a los problemas.

Finalmente, la estructura y el proceso de solucin de problemas estn siempre abiertos, lo cual
motiva un aprendizaje consciente y trabajo de grupo sistemticos en una experiencia
colaborativa de aprendizaje.

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Procedimiento
Los alumnos trabajan en equipos de seis a ocho integrantes con un tutor que promover la
discusin en la sesin de trabajo con el grupo. El tutor o facilitador servir de apoyo al grupo
para la bsqueda de informacin. De ninguna manera se convertir en autoridad en el curso.

El problema sirve como un detonador para que los alumnos cubran los objetivos de
aprendizaje.

A lo largo del proceso de trabajo grupal los alumnos deben adquirir responsabilidad y confianza
en el trabajo realizado en el grupo, desarrollando la habilidad de dar y recibir crticas orientadas
a mejorar su desempeo y del proceso de trabajo en grupo.

En este proceso, los alumnos disean una metodologa propia para la adquisicin del
conocimiento y aprenden sobre su propio proceso de aprendizaje. Los conocimientos son
introducidos en directa relacin con el problema y no de manera aislada o fragmentada. Los
alumnos pueden observar su avance en el desarrollo del conocimiento y habilidades, tomando
conciencia de su propio proceso.

Tcnicas de evaluacin.
Presentamos las posibilidades de evaluacin del ABP que puede elegir el educador:

. Examen escrito.- Pueden ser aplicados, inclusive, con libros abiertos. Se debe garantizar que
las preguntas estn diseadas para asegurar la transferencia de habilidades a problemas o
temas similares.

. Examen Prctico.- Son utilizados para garantizar que los alumnos son capaces de aplicar
habilidades aprendidas durante el curso.

. Mapas Conceptuales.- Los alumnos representan su conocimiento a travs de la creacin de
relaciones lgicas entre los conceptos y su representacin grfica.

. Evaluacin del compaero.- Se le proporciona al alumno una gua de categoras de
evaluacin que le ayuda al proceso de evaluacin del compaero. Este proceso enfatiza el
ambiente cooperativo del ABP.

. Autoevaluacin.- Permite al alumno pensar cuidadosamente acerca de lo que sabe, de lo que
no sabe y de lo que necesita saber para cumplir determinadas tareas.

. Evaluacin al tutor.- Consiste
en retroalimentar al tutor acerca
de la manera en que particip
en el grupo. Puede ser dada por
el grupo o por un observador
externo.

. Presentacin oral.-
Presentacin en un discurso
que requiere la organizacin de
las ideas.

. Reporte escrito.- Presentacin
en un texto organizado de las
ideas adquiridas.

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2.3.4 El Mtodo de Proyectos (MdP)

El desarrollo de proyectos, as como el proceso de solucin de problemas, se derivaron de la
filosofa pragmtica de que los conceptos son entendidos a travs de las consecuencias
observables y que el aprendizaje implica el contacto directo con las cosas.

El MdP emerge de una visin de la educacin en la cual los estudiantes toman mayor
responsabilidad de su propio aprendizaje mediante la aplicacin de las habilidades y
conocimientos adquiridos en proyectos reales.

Este mtodo busca que los alumnos se trasladen a situaciones reales que los lleven a rescatar,
comprender y aplicar aquello que se ha aprendido como una herramienta para resolver
problemas o proponer mejoras en los lugares donde se desenvuelven.

Ventajas del MdP

El MdP puede darles a los estudiantes una experiencia de aprendizaje ms enriquecedora y
autntica que otras tcnicas porque esta experiencia ocurre en un contexto social donde la
interdependencia y la cooperacin son cruciales para realizar las actividades. Adems, permite
desarrollar sus habilidades individuales preparndolas para el mundo ms all de la escuela.

Por el lado del profesor, bsicamente es la inyeccin de dinamismo a su rol.

Entre las ventajas del MdP tenemos:

En el alumno:

Se siente ms motivado porque es l quien resuelve los problemas.
Dirige por s mismo las actividades de aprendizaje.
Se convierte en un descubridor, un presentador de ideas.
Define sus tareas y trabaja por ellas.
Se muestra comunicativo, responsable, productivo y afectuoso con su proyecto.
Usa tecnologa para manejar sus presentaciones o ampliar sus capacidades.
Trabaja en grupo.
Construye y sintetiza informacin.
Encuentra conexiones interdisciplinarias entre ideas.
Usa habilidades que sabe le sern necesarias en su trabajo, como por ejemplo, administrar
el tiempo sabiamente, ejercitar la responsabilidad y motivar al grupo.
Se sienta til y parte responsable de una parte del trabajo, nadie se siente relegado.
No se siente temeroso de manejar cosas que no conoci a travs del profesor y sabe que
puede avanzar hasta donde piense que est bien.

En el profesor:

El aprendizaje pasa de manos del profesor a las del alumno, de tal manera que ste pueda
hacerse cargo de su propio aprendizaje.
El profesor est permanentemente monitoreando el saln de clases observando qu
funciona y qu no.
El profesor deja de hacerlo todo y da a sus alumnos la parte ms importante.
El profesor se convierte en un proveedor de recursos y en un participante de las
actividades de aprendizaje.

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Procedimiento

La planeacin de un proyecto toma tiempo y esfuerzo de organizacin. Como los primeros
intentos pueden ser difciles, se sugiere empezar por proyectos cortos y con en el tiempo se
podrn hacer proyectos ms amplios.

En todos los casos se debe considerar:

Duracin del proyecto : 5 das hasta un semestre
Complejidad : Un tema o varios temas
Tecnologa : Limitada o extensa
Alcance : Saln de clases o la comunidad
Apoyo : Un maestro o varios maestros

La autonoma de los alumnos es un punto importante a tomar en cuenta para el buen desarrollo
del aprendizaje y la efectividad del proyecto. Esta autonoma se debe dar gradualmente, por lo
tanto se debe considerar el nivel de involucramiento que tendrn los alumnos. ste puede ir
desde la misma seleccin de temas hasta una mnima participacin en las decisiones. Algunos
profesores realizan alguna programacin de actividades y productos.

Organizacin como tcnica didctica

Antes de establecer un proyecto, deben cumplirse ciertas actividades previas.

. Metas
El establecimiento de metas es el primer paso en la implantacin de un proyecto. Las metas
pueden ser tan amplias, como para ser cubiertas en un proyecto semestral, o tan especficas
que cubren slo un tema o unidad.

. Resultados esperados en los alumnos
Luego de haber establecido las metas generales es necesario identificar los objetivos
especficos de aprendizaje de los alumnos. En ellos se debe especificar los cambios posibles
en cuanto a los conocimientos y desarrollo de habilidades que se espera que posean como
consecuencia de su participacin en el proyecto. Los resultados de los alumnos pueden ser
divididos en dos partes:

(i) Conocimiento y desarrollo de habilidades: se refiere a aquello que los alumnos sabrn y
sern capaces de hacer al finalizar el proyecto.

(ii) Resultados del proceso de trabajo: se refiere a las competencias, estrategias, actitudes y
disposicin que los alumnos aprendern durante su participacin en el proyecto.

. Preguntas gua
A diferencia de los exmenes estructurados, donde se espera una nica respuesta por parte de
los alumnos, las preguntas gua son ms complejas dado que requieren de mltiples
actividades y de la sntesis de diferentes tipos de informacin antes de ser contestadas.

Por otro lado, permiten dar coherencia a la poca o ninguna estructura de los problemas o
actividades a las que se enfrentan los alumnos que realizan un proyecto. Estas preguntas
guan a los alumnos hacia el logro de objetivos de un proyecto. stas deben ser proporcionales
en nmero a la complejidad del proyecto, por tanto se debe tomar en cuenta que:

Deben ser provocativas: Manteniendo a los alumnos interesados y motivados durante el
proyecto
Deben desarrollar altos niveles de pensamiento: Llevndolos a buscar pensamientos de
alto nivel que les implique integrar, sintetizar, criticar y evaluar informacin.
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Deben promover mayor conocimiento de la materia: Discutiendo aspectos controversiales
Deben representar un reto: Alentndolos a confrontar situaciones poco familiares o
comunes.
Deben extraerse de situaciones o problemas reales que sean interesantes: Alentndolos a
analizar el mundo que les rodea y afecta a su comunidad y a la sociedad en general.
Deben ser consistentes con los estndares curriculares: No es suficiente que la pregunta
sea retadora, es necesario que lleve a los alumnos a desarrollar habilidades y
conocimientos definidos.
Deben ser realizables: Tomando en cuenta las habilidades y conocimientos de los
alumnos.

. Productos
Los productos son construcciones, presentaciones y exhibiciones realizadas durante el
proyecto. Si bien no es posible identificar por adelantado todos los productos que resulten del
proyecto, es necesario tomar un tiempo para pensar en lo que los alumnos podran presentar,
construir o disear.

Los buenos productos deben ser seleccionados con mucho cuidado y seguir los siguientes
criterios:

Para comprender el producto, los alumnos deben entender, sintetizar y aplicar los
resultados del proyecto. Los buenos productos deben exigir a los alumnos a demostrar y a
profundizar lo que han entendido.
Deben ejemplificar situaciones reales. Esto se puede lograr escogiendo actividades que
reflejen las situaciones reales con relacin al proyecto.
Los productos deben ser interesantes y relevantes para los alumnos.

Actividades de Aprendizaje

Las actividades de aprendizaje deben ser construidas en bloques, de manera que lleven a los
alumnos a alcanzar: (i) contenidos de conocimiento, mediante la profundizacin; (ii) desarrollo
de habilidades frente a las necesidades del proyecto que requieren del alumno la
transformacin, anlisis y evaluacin de la informacin y finalmente, (iii) resultados de procesos
mediante la evaluacin de las ideas para buscar la solucin a una situacin especfica.

Tabla 1 : Ejemplos de actividades que se pueden disear en un proyecto

Actividades de Aprendizaje Ejemplos
Plan de negocio Identificacin de la idea y del mercado. Evaluacin de
la rentabilidad y la viabilidad tcnica, comercial y
financiera.
Planeacin Creacin de prospectos. Propuestas a considerar.
Desarrollo de plan de trabajo. Cronograma.
Investigacin Realizar una investigacin. Observar y buscar
informacin. Realizar experimentos.
Consulta Contactar expertos y asesores. Discutir la
informacin. Buscar soporte tcnico.
Construccin y pruebas Presentar un prototipo. Solicitar retroalimentacin,
realizar pruebas, evaluar.
Revisin y correccin de detalles Construir a partir de la retroalimentacin, hacer
pruebas, evaluar.
Presentacin Presentar, exhibir y mostrar
Demostracin Interrogar, discutir, cuestionar.

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Las actividades del proyecto se pueden dividir en fases que sirvan para establecer puntos de
control. stos pueden ser: Planeacin, investigacin y evaluacin; es decir, orientacin,
recoleccin de informacin, anlisis de datos y reporte del proyecto.

Apoyo instruccional
Consiste en guiar el aprendizaje de los alumnos, as como facilitar un exitoso desarrollo del
producto del proyecto. Aunque algunos tipos de apoyo se dan de manera imprevista, en
general pueden ser planeados con anticipacin.

Las posibilidades de apoyo instruccional son tiles para realizar un esquema general,
establecer directrices, dar instrucciones, presentar antecedentes, ensear las estrategias,
habilidades y funcionamiento, presentar los bosquejos y puntos de control.

La retroalimentacin ha probado ser especialmente poderosa para apoyar el aprendizaje de los
alumnos. La gua, la prctica y la retroalimentacin son necesarias para lograr adquirir gran
cantidad de conocimiento.

El ambiente de aprendizaje
Aqu recomendamos algunos elementos que mejoran el aprendizaje:

Trate de llevar el proyecto ms all del saln de clases.
Cambie el aspecto del saln para dar la impresin de un verdadero proyecto.
Asegure que el trabajo sea distribuido en forma equitativa.
Defina cuidadosamente los grupos de tal forma que se consideren habilidades
heterogneas, antecedentes, intereses y fuerzas para lograr grupos donde se desarrollen
diferentes habilidades.

El contexto
Se refiere al lugar en que las actividades del proyecto se realizan. En la mayora de los
proyectos, cada actividad puede desarrollarse en contextos distintos. Los contextos potenciales
son: en clase, despus de la clase, biblioteca, empresa. Con un asesor. Asesor tecnolgico o
especialista.

Los recursos
Los recursos tecnolgicos pueden ser un arma de doble filo: As como pueden ayudar a
mejorar significativamente los proyectos y contribuir con la motivacin y participacin de los
alumnos, tambin pueden retrasar el progreso del mismo y distraer a los alumnos de los
aspectos centrales del proyecto.

Los recursos deben ser seleccionados con la intencin de incrementar la fuerza del proyecto,
no todos los recursos fomentan los aprendizajes, estos son poderosos cuando incrementan la
informacin disponible y permiten a los alumnos investigar crticamente conceptos, al
analizarlos en la realidad.

Tcnicas de evaluacin
Evaluar es el proceso de emitir juicios respecto del logro de metas y objetivos del proyecto. El
mtodo de proyectos plantea dos tipos de evaluacin: i) la evaluacin de resultados de los
estudiantes y ii) la evaluacin de la efectividad del proyecto en general.

Evaluacin de los aprendizajes de los alumnos:
. Evaluacin basada en el desempeo.- Los estudiantes realizan una actividad para demostrar
lo que han aprendido.
. Evaluacin basada en resultados.- el trabajo de los estudiantes se evala para determinar lo
que han aprendido.
. Evaluacin basada en pruebas o exmenes.- los estudiantes dan respuesta a preguntas
orales y escritas. Las respuestas correctas representan lo aprendido.
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. Reporte de autoevaluacin: los estudiantes dan su propia evaluacin acerca de lo que
aprendieron, ya sea de manera oral y/o escrita.

La presentacin de avances del proyecto sirve como un recurso para la evaluacin. Permite al
profesor tener diversos elementos para evaluar el desarrollo del proyecto y el aprendizaje que
los alumnos van adquiriendo.

Se recomienda que los proyectos tengan una o ms presentaciones pblicas de avance para
evaluar resultados relacionados con el trabajo del proyecto. Esto da a los estudiantes la
oportunidad de demostrar lo que han aprendido y adems puede incrementar la validez y
autenticidad de la evaluacin del proyecto.

El contenido de conocimiento, por ejemplo, puede ser revisado con base en el desempeo del
estudiante. Las autoevaluaciones posteriores a las exposiciones permiten a los estudiantes
explicar cmo y cundo cambi su manera de pensar como resultado de su participacin.

Los lineamientos tambin apoyan en la evaluacin. stos son escalas usadas para evaluar los
logros de los estudiantes como: aprender, cumplir con la tarea o demostrar actitudes positivas.
Los lineamientos identifican un conjunto de dimensiones, usando tres o ms frases para
categorizar los logros de los estudiantes. Permiten a los alumnos distinguir entre diferentes
niveles de competencia para cada dimensin.

2.3.5 CEFE: Desarrollo de Competencia Profesional para Formacin de Empresarios
CEFE es una metodologa de capacitacin muy til para el desarrollo del espritu emprendedor
por cuanto trabaja sobre el cambio de actitudes a travs del aprendizaje por experimentacin.
Es decir, se simulan situaciones que evidencian nuestros comportamientos o la manera cmo
actuamos y tomamos decisiones.

El aprendizaje por experimentacin o aprendizaje por error evidencia comportamientos que
deben ser potenciados o reconocidos como beneficiosos para lo empresarial. Nos permite
tambin encontrar comportamientos y actitudes que deben ser modificados.

En lo empresarial, nuestro inters es desarrollar algunas de las actitudes y comportamientos
que distinguen a los empresarios. Por ello, este mtodo puede resultar muy til para el cambio
en las personas.

A los estudiantes hay que motivarlos para buscar nuevos conocimientos, aptitudes y conductas
en su propio y nico modo de aprender, en vez de enserselas. Aunque las personas
aprenden continuamente, tienen cierto modo de aprender. Se distinguen bsicamente cinco
etapas del aprendizaje de los adultos por el que un adulto accede a una nueva materia.
Las etapas del ciclo de aprendizaje son:

Vivenciar, teniendo un acercamiento perceptivo basado en las experiencias,
aprendiendo mejor de ejemplos especficos e involucrndose directamente con el tema.
Cualquier actividad que fomenta la auto evaluacin o interaccin personal puede ser
usada como experiencia en el proceso de aprendizaje. Por supuesto, las actividades
que se escojan deben fomentar el logro de los objetivos propuestos. Los objetivos de
las experiencias estructuradas suelen expresarse en trminos tales como
explorar, .estudiar, .examinar, identificar.

Compartir, esta experiencia individual con los compaeros del curso permite conocer y
confrontar las distintas posibles reacciones y formas de actuar, ampliando de esta
manera el propio horizonte con alternativas y nuevos caminos. Es decir, en esta fase
es necesario publicar lo que vieron y sintieron durante la vivencia

Procesar, es tener un acercamiento reflexivo y objetivo, basado en las cuidadosas
observaciones aprendiendo mejor en una ambiente que permite observaciones no
MANUAL DEL DOCENTE

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sesgadas; con el apoyo del facilitador entrenado, permite ampliar y enriquecer an ms
experiencias; al hacer ver a los participantes informaciones y resultados vividos, pero
no articulados por ellos. Este punto es fundamental en el proceso de aprendizaje.
Significa entender lo ocurrido en la vivencia. Que la vivencia nos produjo un
sentimiento, muchas veces intenso, que nos llevar a aprender una leccin que ser
publicada en el siguiente paso que es la generalizacin. Un buen procesamiento de
la vivencia nos deber llevar de manera fcil y natural a la siguiente etapa de sacar las
conclusiones que es generalizar la vivencia.

Generalizar, es el momento donde se estructuran informaciones e interpretaciones de
la experiencia generada para despus desarrollar una sntesis abstracta, pero
aplicable. En esta etapa se debe lograr que el participante conecte la situacin
desarrollada en la vivencia con situaciones de la vida diaria, empresarial o
profesional. Este paso es el que hace prcticas las experiencias estructuradas. Si
esta etapa del crculo de aprendizaje es bien llevada la experiencia de aprendizaje es
profunda.

Aplicar, los que tienen un acercamiento pragmtico, basado en el experimentar,
aprendiendo mejor de proyectos, aplicaciones en casa y del intentarlo. inmediata en el
aprendizaje o su aplicacin posterior en la vida y el negocio, permite hacer un puente
entre el presente y el futuro. Aqu es posible desarrollar un plan de accin para cada
participante.

Elaboracin: propia

Para la capacitacin de empresarios, la metodologa de aprender haciendo se caracteriza por
trabajar simulaciones, dramatizaciones y ejercicios que al participar, vivenciar y procesar una
experiencia, permiten darse cuenta de sus cualidades como fortalezas y debilidades. El
participante puede experimentar el sufrimiento que implica cometer errores en un saln de
clases protegido y conocer su forma de actuar en situaciones cambiantes. Los ejercicios estn
estructurados de tal manera que respetan el ciclo de aprendizaje de los adultos.

Vivenciar

Compartir

Procesar

Generalizar

Aplicar
Grfica 3: El ciclo de Aprendizaje CEFE
MANUAL DEL DOCENTE

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El procesamiento de la vivencia, creacin de situaciones de simulacin y dramatizacin (role
playing), tiene particular importancia para la metodologa, puesto que los monitores o
facilitadores no imparten conocimientos ya elaborados a los participantes, sino que los
participantes deducen por s mismos lo esencial de las diversas actividades y lo aplican a su
propia realidad.

No se puede conseguir el cambio de comportamiento deseado a travs del proceso de
aprendizaje mediante una comprensin puramente racional. Un individuo que hasta el
momento practicaba un determinado modelo de comportamiento, slo puede ser llevado hacia
el nuevo modelo si ha tenido la oportunidad de ejercitar ese nuevo comportamiento.

En palabras sencillas, el individuo tiene que poder comportarse tal y como se desea para
experimentar en su propio cuerpo los efectos resultantes y las emociones asociadas a estos
efectos. Por ello, no es recomendable repetir demasiadas veces que la enseanza, sta debe
ser activa. En consecuencia, lo que hace falta es eliminar las conferencias para dar espacio al
ejercicio de los modelos de comportamiento deseados mediante discusiones de grupo, juego
de roles, estudio de casos, juegos de aplicacin, entre otros.

Este proceso se resume con la siguiente frase: Las personas inteligentes aprenden de sus
experiencias, las personas sabias aprenden de las experiencias de otros.

2.3.5.1 Competencias empresariales y la formacin de capacidades emprendedoras

Ya hemos definido a las competencias como el conjunto de requerimientos necesarios para el
desempeo de una funcin, sean caractersticas personales innatas (naturales) o adquiridas
(aprendidas) que hacen posible el desempeo acertado y eficiente en un puesto de trabajo
dependiente o independiente.

Desde este punto de vista las competencias integran tres tipos de saber o aprendizajes:
El saber o conocer
El saber hacer (las tcnicas, destrezas y habilidades adquiridas)
El querer hacer (la aptitud o disposicin natural para hacer las cosas).

En suma, las competencias son la unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Cada uno de nosotros tiene un
repertorio de comportamientos que nos facultan para desempear determinadas actividades.

2.3.5.2 Competencias emprendedoras, competencias gerenciales y tcnico- productivas.

Tienen algo en comn un comerciante exitoso de verduras y un banquero; un empresario
latinoamericano y uno europeo? Podemos, en este sentido, hablar de competencias
empresariales personales? Tienen los empresarios un patrn de comportamiento que los
hagan diferentes de otros? Si esto es cierto, cules son estos comportamientos? Finalmente,
son las competencias iguales para el caso de un administrador o de un gerente de empresas
que para un emprendedor? o sern iguales las competencias de un operador de mquinas y
un emprendedor?

Efectivamente, existen varios trabajos que indican que los empresarios tienen comportamientos
particulares que cualquier programa de capacitacin de futuros empresarios debera
incorporarlos. Estos comportamientos son independientes de su formacin profesional o
tcnica, su condicin econmica, social, racial, o inclusive su coeficiente intelectual o su
nacionalidad. Para hacer empresa se necesitan ciertas caractersticas y competencias que se
presentan en las tablas 2, 3 y 4.

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Un alto porcentaje de los ejecutivos mejor remunerados en los Estados Unidos proviene de las
10 mejores universidades de ese pas. Sin embargo, en el caso de los emprendedores o
empresarios esta situacin es completamente diferente. Los emprendedores provienen de las
ms diversas y variadas instituciones educativas o inclusive de realidades y pases diferentes.

Es conocido que estas competencias empresariales son diferentes de las competencias
requeridas para el desempeo como administrador de empresas, ejecutivo o funcionario (ver
tabla 4). Por ello, podemos explicar por qu buenos administradores de empresas no siempre
resultan buenos emprendedores y al revs. Es decir, la formacin y capacitacin de
empresarios o de futuros empresarios debe partir por identificar las competencias necesarias
para que ello suceda.

Tabla 2: Las competencias generales y los indicadores de desempeo

Competencia Indicadores de desempeo
Tiene capacidad de comunicacin
fluida y emptica, lo que optimiza el
servicio al cliente, la satisfaccin del
personal y las buenas relaciones con
los proveedores.
Elabora mensajes claros.
Brinda buena atencin al cliente.
Tiene capacidad de convencimiento con sus trabajadores.
Sabe transmitir ideas y propuestas.
Tiene sentido de la oportunidad.
Se relaciona bien con los proveedores.
Tiene capacidad para generar redes de soporte.
Posee capacidad de negociacin.
Posee iniciativa y capacidad para
tomar decisiones en situaciones
normales o de riesgo, y asume
permanentemente nuevos desafos
empresariales.
Analiza constantemente a la competencia.
Realiza promociones oportunamente y ofrece buenos precios.
Selecciona personal competente, contrata y despide.
Elabora estrategias y acta en funcin a planes y objetivos.
Evala desempeos.
Selecciona la mejor tecnologa, maquinaria y procesos.
Puede obtener mejor calidad y precios de insumos.
Asimila adecuadamente los fracasos y acepta y acepta la
responsabilidad delas malas decisiones.
Analiza el mercado y discrimina entre oportunidades que ste ofrece.
Tiene agilidad de respuesta.
Resuelve problemas, busca
permanentemente soluciones
creativas, tiene vocacin por la
innovacin, el cambio y la mejora
continua en todos los mbitos de su
empresa.
Prev tendencias, construye una lectura del futuro y orienta su
accionar de acuerdo a ella.
Es perseverante y no renuncia a la bsqueda de soluciones.
Utiliza tcnicas novedosas de venta.
Escucha a sus clientes y acta orientando hacia ellos.
Promueve activamente la creatividad en el personal, dirigida a la
mejora continua de productos y procesos.
Crea novedades en productos y servicios.
Valora el avance tecnolgico y lo integra al desarrollo de la empresa.
Aprovecha al mximo los recursos.
Es creativo en la administracin de recursos. Descubre formas de
actuar.
Desarrolla creativamente planes y estrategias para el negocio.
Es abierto a lo nuevo y con disposicin al cambio en todas las reas de
la empresa.
Acta en funcin de valores,
comprometiendo las voluntades de
colaboradores, clientes y
proveedores, y generando una
cultura empresarial propia.
Desarrolla su actividad con disciplina y perseverancia.
Es responsable y cumplido.
Genera un ambiente de confianza basado en el respeto mutuo, la
comprensin y el cumplimiento de acuerdos.
Tiene credibilidad y proyecta seguridad.
Genera tica colectiva.
Tiene afn de superacin y lucro.
Crea una identificacin con la empresa.
Es proclive al ahorro y lo fomenta
Tiene ambicin y se propone el xito
Es intensivo en la delegacin de tareas.
Trabaja en equipo.
Se manifiesta claramente a favor del respeto de las leyes y normas que
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Competencia Indicadores de desempeo
permiten la convivencia en sociedad.
Capacita permanentemente a su personal.
Se preocupa por el bien comn.
Obtiene, interpreta y establece
prioridades en la informacin,
demostrando dominio y actualizacin
de conocimientos necesarios para el
desarrollo de su empresa.
Explica las bondades de su producto y servicio.
Combina adecuadamente: Precio, producto, plaza, promocin.
Busca nuevos horizontes tecnolgicos y organizacionales.
Est permanentemente informado en los temas propios de la empresa
y de su entorno.
Considera los datos internos como fuente valiosa de informacin.
Busca y evala nuevos mercados y realiza alianzas estratgicas.
Se informa sobre los avances de la ciencia y la tecnologa mundial.
Utiliza adecuadamente diferentes medios para adquirir informacin.

Desarrolla mtodos de trabajo
sistemtico, organiza las funciones y
reas de su empresa, y controla
todos los procesos de su actividad
empresarial.
Tiene capacidad para desarrollar mtodos de trabajo sistemticos.
Conoce a cabalidad las actividades de su empresa.
Tiene capacidad para disear una organizacin de acuerdo a los fines
de la empresa.
Asigna adecuadamente responsabilidades,
Estimula la calidad en el proceso productivo y la oferta de servicios.
Organiza mtodos y sistemas productivos eficientes.
Experimenta nuevos modelos de organizacin.
Genera y utiliza mtodos de control de procesos productivos y del
desempeo de las reas.
Realice el seguimiento de las actividades, tareas delegadas y el
rendimiento general del negocio.

Orienta sus esfuerzos hacia la
generacin de riqueza, tiene
vocacin por el ahorro y la inversin,
y acta guiado por la racionalidad
econmica, plantendose
constantemente metas de
crecimiento.
Leva de manera adecuada ordenada y analiza constantemente las
cifras de su negocio.
Sabe registrar costos, precios y ganancias.
Sabe seleccionar fuentes de financiamiento.
Sus decisiones corresponden a su realidad y posibilidades
econmicas.
Genera oportunidades de inversin y desarrollo.
Costea sus inversiones acuciosamente.

Fuente: Villarn. Fernando Participacin de las empresas en la formacin de recursos humanos MECEP,
MINEDU. Cuadro 3, pp. 26 y 27.

Tabla 3: Caractersticas empresariales personales

Capacidad de Logro

Bsqueda de Oportunidades
Identifica y acta en busca de nuevas oportunidades de negocios o dentro del
negocio.
Busca oportunidades inusuales para obtener financiamiento, equipos,
terrenos, mano de obra o asesoramiento.
Persistencia
Toma acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstculo.
Hace un sacrificio personal o realiza un gasto extraordinario para completar
un trabajo.
Se mantiene fiel a su propio juicio frente a la oposicin o la falta de xito
inmediato.
Compromiso con el Contrato de Trabajo
Acepta plena responsabilidad por los problemas derivados en completar un
trabajo para los clientes.
Permanece junto con los operarios o en su lugar para completar un trabajo.
Expresa su responsabilidad para la satisfaccin del cliente.
Demanda por Calidad y Eficiencia
Acta para alcanzar o sobrepasar los estndares existentes de excelencia o
mejorar sus performances anteriores.
Se esfuerza para hacer las cosas mejor, ms rpidas y ms baratas.
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Toma de Riesgos
Asume riesgos moderados.
Da preferencia a situaciones que envuelvan riesgos moderados.

Capacidad de
Planificacin

Establecimiento e Metas
Establece objetivos claros y especficos a corto plazo.
Establece objetivos claros a largo plazo.
Bsqueda de Informacin
Busca personalmente informaciones acerca de clientes, proveedores y
competidores.
Consulta especialistas en asesora empresarial y tcnica.
Utiliza contactos o redes de informacin para obtener informacin til.
Planificacin Sistemtica y Control
Desarrolla y usa una planificacin lgica y escalonada para lograr sus
objetivos.
Evala alternativas.
Controla el desarrollo de su empresa y pasa a una estrategia alternativa si
fuese necesario- para lograr sus objetivos.

Capacidad de
Competencia
Persuasin y Elaboracin de redes de apoyo
Usa estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otros.
Aprovecha contactos comerciales y personales para lograr sus objetivos.
Autoconfianza
Posee una fuerte creencia en s misma y en sus habilidades.
Expresa su autoconfianza acerca de sus habilidades frente a la necesidad de
completar una tarea difcil o hacer frente a un desafo.

Tomado del Manual del Primer Taller de Formacin Bsica de Facilitadores en Metodologa CEFE. PPME-MITINCI-GTZ
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Tabla 4: Caractersticas del empresario. Estudios de Timmons

Deseables y Adquiribles - Compromiso total, determinacin y perseverancia.
- Motivacin al logro y al crecimiento.
- Orientacin hacia la oportunidad.
- Toma de iniciativa.
- Responsabilidad personal.
- Capacidad para resolver problemas.
- Conocimiento verdico y sentido del humor.
- Bsqueda y uso de retroalimentacin.
- Centro de control interno.
- Tolerancia por la ambigedad, la presin y la incertidumbre.
- Toma y compartimiento de riesgos calculados.
- Baja necesidad de poder y status.
- Integridad y confiabilidad.
- Capacidad de decisin, sentido de urgencia y paciencia por el logro.
- Capacidad de trabajar y de aprovechar las fallas.
- Capacidad de conformar un grupo y construir hroes en el grupo.
Atributos no tan adquiribles - Alta energa, buena salud, estabilidad emocional.
- Creatividad e innovacin.
- Alta inteligencia y habilidad conceptual.
- Visin y capacidad de inspirar.
Actitudes y filosofas
empresariales
- Imaginacin sobre cmo hacer el trabajo.
- Todo es posible si usted piensa que lo puede hacer.
- Si usted no sabe que es imposible hacerlo, usted tratar de hacerlo
y lo har.
- La copa est a medio llenar, no medio vaca.
- Haga las cosas diferentes.
- Producir dinero es ms divertido que gastarlo.
- Enorgullzcase de sus logros, es contagioso.
- Haga el papel ms grande, no gaste tiempo tratando de cortar
pequeas rebanadas.
Tomado de Varela, Rodrigo. Innovacin Empresarial. ICESI, Cali, 1991, pp 93-95.

Tabla 5: Competencias gerenciales

Caractersticas personales Aproximacin a los problemas: capacidad de analizar y sistematizar
problemas complejos.
Capacidad de Accin: capacidad de decidir dotndose de medios
adaptados a los objetivos y a la dimensin de los problemas.
Dominio de s mismo: estabilidad emocional y confianza en s mismo.
Resistencia nerviosa y capacidad de aprovechar las experiencias.
Caractersticas en las
relaciones con los dems
Receptividad: disponibilidad. Apertura a las ideas de los dems.
Flexibilidad de espritu.
Animador, sentido de equipo: saber hacerse comprender y saber
asociar al equipo a las decisiones.
Sentido moral: respeto y lealtad para con los dems. Responsable en
sus compromisos.
Comportamiento dentro de la
Empresa
Insercin/ integracin: respeto de la empresa. Insercin fcil en las
redes de competencia. Adhesin a las normas y a los valores de la
empresa.
Fuerza de proposicin: competencias reconocidas por sus iguales y
por la jerarqua. Protagonista consiente de su papel y responsable
ante su empresa.
Capacidad de representar a la empresa en el exterior.
Tomado de Lessentiel de Management, junio de 1995.

Por ltimo, tenemos el caso de las capacidades productivas que est ms relacionadas al
hacer. Es decir, la capacidad de operar, de ejecutar, de realizar tareas.

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Tabla 5: Capacidades Tcnico Productivas
CAPACIDADES
TECNICAS
Desarrolla capacidades cognitivas, destrezas motoras para
operar herramientas y mquinas y realizar actividades.
Ejecuta funciones, tareas y operaciones de los procesos de
produccin de bienes y/o prestacin de servicios en una
especialidad tcnica de ciclo medio.
Identifica, proyecta y asigna tiempos, materiales, equipos,
espacios y recursos humanos para realizar actividades
productivas de su especialidad.
Aplica los principios cientficos y tecnolgicos de su
profesin para mejorar la calidad del producto, de los
procesos de produccin.
Lee e interpreta las especificaciones tcnicas.
Ejecuta acciones de control: en recursos, procesos y
productos.
Desarrolla estrategias cognitivas y metacognitivas que
permitan aprender a pensar y aprender a aprender.
Comprende y aporta mejoras al procedimiento y procesos
productivos.
Organiza el desarrollo de los planes de seguridad laboral y
ambiental para el mejor logro de los fines de la organizacin
y la conservacin del medio ambiente, entre otros
Fuente: Per. Ministerio de Educacin. Diseo Curricular Bsico de la Educacin Tcnico Productiva. Ciclo
medio. pp 25.

Por lo tanto, el programa de
desarrollo de capacidades
emprendedoras no es un
programa para formar
profesionales ni personas
con capacidades
productivas. No hay duda
que estas son muy
necesarias, sin embargo, en
lo que debemos poner
nfasis, los docentes, es en
el desarrollo de las
actitudes. Es decir, las
capacidades
emprendedoras estn ms
relacionadas a la capacidad
de querer hacer. Es la
actitud lo que define al
emprendedor!!

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3 DISEO CURRICULAR NACIONAL DE EDUCACIN BSICA
REGULAR

3.1 Per: La Educacin Bsica Regular

El Diseo Curricular contiene los aprendizajes que deben logar los educandos en los diferentes
niveles de la educacin.

La Educacin en el Per, segn el Diseo Curricular Nacional de Educacin Bsica Regular
(EBR), tiene tres niveles: Inicial, Primaria y Secundaria.

La organizacin de las Educacin Bsica Regular es de VII ciclos. Los dos ltimos
corresponden al nivel secundario.

En el Ciclo VI, correspondiente al primero y segundo ao de secundaria, se busca desarrollar
las siguientes capacidades fortalecer las capacidades comunicativas, las relaciones sociales,
el trabajo en equipo, las estrategias de aprendizaje, la reflexin sobre su propio aprendizaje
necesarias para las exigencias de la educacin para el trabajo.

En el Ciclo VII, correspondiente a los tercer, cuarto y quinto de secundaria, se busca que los
alumnos estn en condiciones de aprender a aprender reflexionando

Alguno de los fundamentos del Diseo Curricular Nacional son los siguientes:
a) Las personas y su entorno, lo que implica la atencin integral del alumno: capacidades,
conocimientos, valores y actitudes que favorezcan el despliegue de sus potencialidades en la
vida personal, ciudadana y productiva
b) El docente como mediador educativo. En este nuevo rol del profesor propuesta enfatiza
que el docente cumple la labor de sugerir, motivar, abrir el camino, dar luces, cuestionar,
problematizar, solicitar aclaraciones, reforzar y evaluar los aprendizajes. En este sentido el
docente necesita conocer los estilos y ritmos de aprendizaje.
c) La significatividad del aprendizaje se refiere a que los estudiantes integren en forma
dinmica diferentes saberes y que los alumnos sean capaces de reflexionar sobre los propios
procesos de aprendizaje.

As mismo, se menciona que los logros educativos que se persiguen son los siguientes: el
desarrollo personal, la ciudadana, los cambios en la sociedad del conocimiento y en el mundo
del trabajo.

Entre los logros educativos para el nivel secundario podemos destacar los siguientes:
. Los estudiantes deben reconocerse como persona en pleno proceso de cambios biolgicos y
psicolgicos. Que sean capaces de afianzar su identidad y autoestima, actuando
coherentemente con una escala de valores.
. Que sean capaces de comunicar asertivamente y creativamente sus ideas y sentimientos.
. Sean capaces de demostrar una actitud emprendedora, aplicando sus capacidades y
conocimientos en la formulacin y ejecucin de proyectos productivos sostenibles en el tiempo.
. Aprende a aprender reflexionando y analizando sus procesos.

Los ejes curriculares para los procesos de aprendizaje son transversales y son cuatro:
. Aprender a ser
. Aprender a vivir juntos
. Aprender a aprender
. Aprender a hacer

A nivel secundario se contemplan las siguientes reas de Trabajo:
. Matemticas
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25
. Comunicacin
. Social/ Personal
. Ciencia, tecnologa y ambiente
. Educacin para el trabajo
Comprende las siguientes consideraciones:

10 horas semanales de libre disponibilidad.
Diversificada, es decir se adapta al entorno.
Cuenta con horas de tutora y orientacin educacional de 1 hora semanales.
Los ejes transversales son:
o Convivencia,
o Respeto de derechos humanos,
o Formacin en valores
o Respeto al medio ambiente y Equidad de gnero.
1, 2 y 3 de secundaria busca que el educando fortalezca:
o Las capacidades comunicativas.
o Las relaciones sociales.
o Reflexione sobre su propio aprendizaje.
4 y 5 de secundaria busca que el educando aprenda a aprender reflexionando para las
exigencias del mundo del trabajo.
.

3.1.1 rea: Educacin para el Trabajo

Fundamentacin:

El rea de Educacin para el Trabajo en la Educacin Bsica Regular tiene por
finalidad desarrollar en los estudiantes capacidades y actitudes productivas, emprendedoras y
empresariales para ejercer actividades laborales y econmicas, capitalizando las oportunidades
que brinda el mercado local, nacional y global en el marco de una cultura exportadora y
orientada hacia el logro de competencias laborales identificadas con participacin del sector
productivo.

Organizacin:

El rea desarrollar las siguientes capacidades:

Gestin de procesos.
Capacidad para identificar necesidades del mercado y oportunidades de trabajo,
planificar los procesos de produccin, controlar la calidad y comercializar lo que se
produce.

Ejecucin de procesos productivos
Capacidad para operar las herramientas y mquinas y para realizar procesos de
transformacin de materia prima, ideas y recursos en un bien o servicio.

Comprensin y aplicacin de tecnologas
Capacidad para aplicar las tecnologas para mejorar la calidad y proporcionarle valor al
producto.

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El rea de Educacin para el Trabajo tiene tres componentes:

Iniciacin laboral
.. Se desarrollar en el VI Ciclo, tiene por finalidad explorar y orientar las aptitudes y
actitudes vocacionales, mediante el desarrollo de un conjunto de actividades, mediante
el desarrollo de un conjunto de actividades productivas y proyectos que le permitan
familiarizarse e iniciar al estudiante en el estudio del mercado, diseo, planificacin,
ejecucin, control de calidad y comercializacin de bienes y prestacin de servicios de
diversas opciones ocupacionales.

Formacin ocupacional especfica modular
El estudiante de 3 grado opta por una especialidad ocupacional de acuerdo con sus
intereses, aptitudes vocacionales y especialidades que desarrollar la Institucin
Educativa. Para la organizacin de la formacin ocupacional especfica se tomar
como referente el Catlogo Nacional de Ttulos y Certificaciones, con la finalidad de
articular la oferta educativa a las demandas de formacin del sector productivo. .

Tecnologas de base
Se desarrollarn transversalmente, a lo largo de los cinco grados de la Secundaria y
tienen por finalidad proporcionar conocimientos cientfico-tecnolgicos que sirvan de
soporte a la formacin ocupacional-modular y al desarrollo de las capacidades
emprendedoras y empresariales.

El rea, adems, desarrolla actitudes emprendedoras tales como: autonoma para
tomar decisiones y para actuar; disposicin y confianza en s mismo para asumir riesgos y
responsabilidades; flexibilidad y tolerancia; persistencia, voluntad y automotivacin para
alcanzar y sus metas y solucionar problemas; tenacidad, apasionamiento y fe en su trabajo,
sueos y proyectos; disposicin para trabajar en equipo, asociarse y de liderar, y disposicin
para cambiar de paradigmas, anticipar y adaptarse a los cambios del mundo globalizado.

3.1.2 Contenidos Bsicos del Componente Tecnologas de Base:

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Componente: Tecnologas de Base
3

VI CICLO VII CICLO
PRIMER GRADO SEGUNDO GRADO TERCER GRADO CUARTO GRADO QUINTO GRADO
Diseo:

Diseo:

Diseo:

Diseo:

Diseo:

Recursos Biolgicos:

Recursos Biolgicos:

Recursos Biolgicos:

Recursos Biolgicos:

Recursos Biolgicos:

Informtica:

Informtica:

Informtica:

Informtica:

Informtica:

Gestin Empresarial:
Mercado local.
Caractersticas.
Recursos.
Oportunidades de negocios.

Emprendimiento:
Roles que las personas
desempean en las
empresas.
Experiencias
emprendedoras de
generacin de pequeas
empresas.
Significado de capacidad
emprendedora y
empresarial.
Caractersticas del
empresario.
El potencial para iniciarse
como empresario.
Gestin Empresarial:
Mercado regional, nacional
y global.
Caractersticas.
Recursos.
Oportunidades de
negocios.
Normalizacin.

Emprendimiento:
La capacidad
emprendedora y
empresarial en el xito de
las empresas.
La importancia de la
capacidad emprendedora
y empresarial en el
individuo y en la
sociedad.
Caractersticas e
importancia del
autoempleo.
Cualidades de los
emprendedores.
La toma de decisiones.
El riesgo empresarial.
Los factores clave para el
xito en el
establecimiento de una
pequea empresa.
Importancia de la decisin
empresarial para iniciar
una
empresa.

Gestin Empresarial:
La empresa.
La empresa y su
entorno: concepto.
Localizacin, ubicacin
y dimensin legal de la
empresa. Clases de
empresas.
Sector formal e
informal. Ideas de
negocio.
Formas de generacin
de ideas de negocio.
Oportunidades de
negocio.
Los factores que
influyen para iniciar una
empresa.
Marketing.
Estudio de mercado:
procedimientos,
instrumentos.
Anlisis de mercado.
Perfil del cliente.
Estrategia de mercado.
Gestin Empresarial:
Gestin Empresarial
Gestin de personal:
seleccin de personal.
Contratos laborales.
Planillas.
Seguro social, CTS,
AFP. gestin
financiera: contabilidad.
Costos y presupuestos.
Registros contables.
Estados financieros.
Obligaciones
tributarias.
Estrategias de
administracin de las
ventas.

Gestin Empresarial:
Plan de negocios.
Caractersticas y
habilidades para iniciar
una empresa.
Idea de negocio.
El mercado y el plan de
mercadeo.
Organizacin de su
empresa para iniciar su
negocio.
El estudio tcnico del
proceso productivo
(ingeniera del
proyecto).
Los costos y gastos de
su producto o servicio.
Fuentes de inversin
para iniciar su negocio.
Los planes financieros
para organizar y
controlar las finanzas
de su negocio.
Formalizacin de
organizacin
empresarial.
Constitucin de
empresa.
Rgimen laboral para
la micro y pequea
empresa.
Trmites.

Formacin y orientacin
laboral:
Mercado laboral:

laboral:
Mercado laboral:

laboral:
Salud laboral:

laboral:
Legislacin y relaciones
laborales:

laboral:
Insercin laboral:
intereses.
Fuente: Plan Curricular de Educacin para el Trabajo, MINEDU 2009

3
Ver anexo 1, pp 43
Nuestro curso de Escuelas Emprendedoras est enmarcado dentro del rea de
Educacin para el Trabajo dentro del componente Tecnologas de Base en los
contenidos de GESTION EMPRESARIAL Y EMPRENDIMIENTO
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28
3.1.3 Temporalizacin.

Para efectos de la programacin curricular estamos considerando dos horas semanales
y para trabajar un trimestre.

Tecnologas de base estn programadas en los cinco grados de educacin secundaria.

MANUAL DEL DOCENTE

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29
3.2 Programacin de unidades didcticas componente Tecnologas de Base

MANUAL DEL DOCENTE

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30

MANUAL DEL DOCENTE

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31
3.3 Mdulos del Programa Escuelas Emprendedoras

El programa consta de los cuatro mdulos siguientes:

Mdulo Competencia a lograr
Saber Saber Hacer Actitud
La oportunidad

Conocer los criterios para
identificar un negocio.
Definir el mercado del
negocio.
Desarrollar la habilidad de
ver negocios.

Identificar ideas de
negocio
Realizar un estudio de
mercado bsico.
Buscar oportunidades.
Proactividad.
Iniciativa.
Creatividad.
Tolerancia.
El empresario y
al empresa

Conocer las
caractersticas que
distinguen a los
empresarios de xito.
Conocer la Cultura
Emprendedora y
formalizacin de una
empresa.
Como formalizar una
empresa.
Perseverancia.
Crear Redes de Apoyo.
Buscar oportunidades.
Fijar Metas.
Exigir Calidad
Cumplir compromisos
Buscar informacin
Autoconfianza
Planificacin
Asumir Riesgos

Mercadotecnia

Conocer los principios de
la Mercadotecnia
El Plan de Marketing
Segmentar el mercado
Proactividad
Comunicacin.

El Plan de
Negocios

Conocer los componentes
de un plan de negocios
Comprender los
indicadores de
rentabilidad
Construir el plan de
negocios usando
herramientas de TI.
Calcular indicadores de
rentabilidad.
Asumir riesgos calculados
Analtica

3.3.1 Esquema General de Contenidos

LA OPORTUNIDAD
Primer grado de secundaria

Unidad didctica: IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO
4

Unidad 1. La Idea de Negocio
Unidad 2. Los Sectores Productivos: Agropecuario, Agrcola y Agroindustria
Unidad 3. Los Sectores Productivos: Artesanas, Manualidades y Manufactureras
Unidad 4. Los Sectores Productivos: Actividades de Servicios y Comercio
Unidad 5. Definiendo mi Producto

Unidad didctica: DEFINIENDO EL MERCADO
Unidad 6. El Mercado, los Consumidores y los Clientes
Unidad 7. El Precio, la Distribucin y la Promocin
Unidad 8. La Competencia
Unidad 9. Determinacin del Mercado del Proyecto
Unidad 10. El Gol (La Meta)

4
Ver Anexo 2, pp 48
MANUAL DEL DOCENTE

Pgina
32
EL EMPRESARIO Y LA EMPRESA
Segundo grado de secundaria

Unidad didctica: EL EMPRESARIO
5

Unidad 11. El Empresario
Unidad 12. Los Factores de xito de los Empresarios
Unidad 13. Qu Hacen los Empresarios?
Unidad 14. En busca de la libertad

Unidad didctica: CONOCIENDO LA EMPRESA
Unidad 15. Las Personas Naturales con Negocio
Unidad 16. Las Sociedades
Unidad 17. Los Impuestos
Unidad 18. Los Comprobantes de Pago
Unidad 19. Las Formas de Contratacin del Personal

MERCADOTECNIA
Tercer grado de secundaria

Unidad didctica MARKETEANDO: MI PLAN DE MARKETING
Unidad 1.La voz del mercado
Unidad 2.El mercadeo
Unidad 3. La clientela

LA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA.
Unidad 4.La competencia

TODOS ESPERAMOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD SUPERIOR.
Unidad 5. El precio
Unidad 6. El producto
.
SI NO NOS ESFORZAMOS EN VENDER, NO VENDEREMOS.
Unidad 7. La distribucin
Unidad 8. Cmo hacer conocido nuestro producto: la comunicacin
Unidad 9. La tcnica de ventas
Unidad 10. La atencin al cliente
Unidad 11. La planificacin comercial

EL PLAN DE MARKETING.
Unidad 12. El plan de marketing
Unidad 13. El plan de comercio exterior

5
Ver Anexo 3, pp 50 y Anexo 4, pp 66
MANUAL DEL DOCENTE

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33

MI PLAN DE NEGOCIOS
Cuarto grado de secundaria

Unidad didctica: EL QU Y POR QU DEL PLAN DEL PLAN DE NEGOCIOS?
6

Unidad 1. El plan de negocios. Importancia

DEFINIENDO EL NEGOCIO
Unidad 2. Nombre del negocio. Descripcin del producto o servicio
Unidad 3. Visin, misin y objetivos del negocio
Unidad 4. Estructura organizacional

MERCADO.
Unidad 5. Entorno. Mercado potencial. Estudio de mercado (pblico objetivo).
Unidad 6. Estimacin y segmentacin del mercado
Unidad 7. Ventaja competitiva. Competencia. Estrategias
Unidad 8. Mercado proveedor. Mercado distribuidor. Mercado externo

MI PLAN DE NEGOCIOS
Quinto grado de secundaria

Unidad didctica: ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN
Unidad 9. Estudio tcnico de la produccin. Diseo del producto. Proceso productivo. rea
de trabajo
Unidad 10. Clculo de materiales. Herramientas, mquinas y equipos

ANLISIS ECONMICO.
7

Unidad 11. Anlisis econmico. Proyeccin de ventas
Unidad 12. Inversin en activos fijos. Inversin en capital de trabajo
Unidad 13. Clculo de costos y gastos. Costo unitario
Unidad 14. Precio de venta. Punto de equilibrio
Unidad 15. Flujo de caja econmico

ANLISIS FINANCIERO.
Unidad 16. Anlisis de las condiciones de financiamiento. Flujo de caja de financiamiento neto
Unidad 17. Indicadores de rentabilidad. Anlisis de rentabilidad

LA FORMALIZACIN: LEGAL, LABORAL Y TRIBUTARIA.
Unidad 18. Ventajas. Pasos. Formas asociativas consorcios

6
Ver Anexo 5, pp 70
7
Ver Anexo 6, pp 88
MANUAL DEL DOCENTE

Pgina
34
3.3.2 Programacin Curricular de las Unidades Didcticas de Escuelas Emprendedoras

Unidad de Trabajo:
LA OPORTUNIDAD / Identificacin de la Idea de Negocio
PRIMER GRADO

I) INFORMACIN GENERAL
REA Educacin para el trabajo DURACIN 12 horas (2 Trimestre)
MDULO La oportunidad de Negocio HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO El Mercado
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Capacidades del rea Capacidades Especficas
Pensamiento creativo y crtico
Compresin y aplicacin de
tecnologas
Identifica, analiza infiere ideas de
negocios
Toma de decisiones Gestin de procesos Jerarquiza ideas de negocios
Solucin de problemas Ejecucin de procesos
3.2 VALORES Y ACTITUDES
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Autoestima alta y perseverancia
Honestidad y diligencia Iniciativa
Solidaridad y Tolerancia Creatividad
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Aprendizajes Esperados
Actitudes a
vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Identifica ideas. Juicio Crtico Anlisis de los Sectores econmicos 2
Identifica ideas.
Juicio Crtico Lluvia de ideas sectorial
2
Selecciona ideas.
Juicio Crtico Seleccin de 9 ideas
2
Selecciona ideas.
Juicio Crtico Macrofiltro
2
Selecciona ideas.
Juicio Crtico Microfiltro
2
Selecciona ideas.
Juicio Crtico Anlisis FODA
2
V) EVALUACIN
Capacidad de rea Indicadores de Evaluacin
Tcnicas e instrumentos de
evaluacin
tecnologas Actitud ante el rea Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Cuadro de progresin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Evaluacin de 360 grados
Autoevaluacin
Exposicin Oral
MANUAL DEL DOCENTE

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35

Unidad de Trabajo:
LA OPORTUNIDAD / El Mercado
PRIMER GRADO

MDULO La oportunidad de Negocio HORAS SEMANALES 2 horas semanales
II) UNIDAD DE TRABAJO El Mercado
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas Habilidades de comunicacin
Toma de decisiones Gestin de procesos
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Creatividad
Honestidad y diligencia Iniciativa
Solidaridad y Tolerancia Buscar Oportunidades
Actitudes a
Identifica el mercado del proyecto Juicio Crtico El Mercado 2
Determina los consumidores
Juicio Crtico Los Consumidores y los Clientes 2
Fija precios adecuados para el
producto
Juicio Crtico El Precio, la Distribucin y la Promocin 2
Describe a su competencia
Juicio Crtico La Competencia 2
Define el mercado del proyecto
Juicio Crtico Determinacin del Mercado del Proyecto 2
Define el punto de equilibrio del
proyecto
Juicio Crtico El Gol (La Meta) 2
V) EVALUACIN
evaluacin
Examen escrito
Exposicin Oral

MANUAL DEL DOCENTE

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36

Unidad de Trabajo:
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO / El Empresario
SEGUNDO GRADO

MDULO La Empresa y el empresario HORAS SEMANALES 2 horas semanales
II) UNIDAD DE TRABAJO El Empresario
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas
Valores Actitudes
Honestidad y diligencia
Solidaridad y Tolerancia
Actitudes a
Conoce el mundo de la empresa
Juicio Crtico
sobre el espritu
empresarial El Empresario 2
Identifica las competencias
emprendedoras personales
Perseverancia
Dinmica de competencias
emprendedoras 4
Conoce las actividades de una
empresa
Juicio Crtico
Qu Hacen los empresarios? 2
Describe a su competencia
Juicio Crtico
En busca de la libertad 2

V) EVALUACIN
evaluacin
Autoevaluacin

MANUAL DEL DOCENTE

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37

Unidad de Trabajo:
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO / La Empresa
SEGUNDO GRADO

II) UNIDAD DE TRABAJO La Empresa
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas Capacidad organizativas
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Analtica
Actitudes a
Puede constituir una empresa
Planificacin de
actividades Constitucin de Empresas 4
Conoce la obligaciones tributarias
de la empresa
Planificacin de
actividades Tributacin 4
Conoce la obligaciones laborales
de la empresa
Crear redes de
apoyo y seleccin
de personal
Las Formas de Contratacin del
Personal 2

V) EVALUACIN
evaluacin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Mapas Conceptuales
Reporte Escrito
Presentacin oral

MANUAL DEL DOCENTE

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38

Unidad de Trabajo:
EL MERCADO / Mercadotecnia
TERCER GRADO

MDULO El Mercado HORAS SEMANALES 2 horas semanales
COMPONENTE. Tecnologa de base PROFESOR Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO Mercadotecnia
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas Anlisis Crtico
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Proactividad
Honestidad y diligencia Comunicacin
Solidaridad y Tolerancia Creatividad
Actitudes a
Define los consumidores del
producto Anlisis Crtico La voz del mercado 4
Conoce la competencia
Anlisis Crtico
La competencia 2
Define las caractersticas del
producto
Anlisis Crtico
El producto 4
Conoce las estrategias de ventas
y mercadotecnia
Anlisis Crtico
Las Ventas 6

V) EVALUACIN
evaluacin
Mapas conceptuales
Examen practico
Reporte escrito

MANUAL DEL DOCENTE

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39

Unidad de Trabajo:
EL MERCADO / El Plan de Marketing
TERCER GRADO

II) UNIDAD DE
TRABAJO El Plan de Marketing
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas
Valores Actitudes
Actitudes a
Elabora un plan de Marketing
bsico Establecer metas El Plan de Marketing 6
Conoce las bases del
comercio exterior
Buscar
informacin,
Planificacin
sistemtica Plan de Comercio Exterior 2

V) EVALUACIN
evaluacin
tecnologas Actitud ante el rea. Ficha de Observacin
Gestin de procesos Gestin de procesos. Cuadro de progresin
Presentacin oral
Reporte escrito

Evaluacin basada en
resultados

MANUAL DEL DOCENTE

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40

Unidad de Trabajo:
EL PLAN DE NEGOCIOS / La Compaa
CUARTO GRADO

REA Educacin para el trabajo DURACIN 10 horas (1 y 2 Trimestres)
II) UNIDAD DE TRABAJO La Compaa
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas
Valores Actitudes
Honestidad y diligencia 10 CEP
Actitudes a
Puede organizarse Persuasin
Gestacin empresas y definicin de
productos 2
Realiza actividades empresariales
de pequea escala
Persistencia y
compromiso
Elaboracin de productos y materiales
publicitarios 6
Realiza la comercializacin de los
productos
Cumplimiento de
contratos Feria de productos logrados 2

V) EVALUACIN
evaluacin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Reporte escrito
Presentaciones

MANUAL DEL DOCENTE

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41

Unidad de Trabajo:
EL PLAN DE NEGOCIOS / Definicin del Proyecto
CUARTO GRADO

II) UNIDAD DE TRABAJO Definicin del Proyecto
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas
Valores Actitudes
Honestidad y diligencia Creatividad
Actitudes a
vivenciar Actividades de Aprendizaje
Duraci
n
Establece claramente los
objetivos del proyecto
Capacidad de
organizar Definicin del Negocio 2
Define el mercado a quien
atender Juicio critico Definicin del Mercado 2
Opera exitosamente la
herramienta
Manejo de
sistemas Uso del CD Plan de Negocios 10

V) EVALUACIN
evaluacin
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Reporte Escrito
Presentacin oral

MANUAL DEL DOCENTE

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42

Unidad de Trabajo:
EL PLAN DE NEGOCIOS / Estudio Tcnico del Proyecto
QUINTO GRADO

II) UNIDAD DE TRABAJO Estudio Tcnico del Proyecto
III) PROPSITOS
3.1 CAPACIDADES
tecnologas
Valores Actitudes
Respeto de compromisos Analticas
Honestidad y diligencia Asumir riesgos calculados
Actitudes a
Define los requerimientos
tcnicos del proyecto
Planificacin
sistemtica Estudio Tcnico de la Produccin 4
Evala la viabilidad econmica
del proyecto
Planificacin
sistemtica Anlisis Econmico 8
Evala la viabilidad financiera del
proyecto
Planificacin
sistemtica Anlisis Financiero 10
Conoce los beneficios de la
formalizacin.
Planificacin
sistemtica Formalizacin 2

V) EVALUACIN
evaluacin
Gestin de procesos Gestin de procesos Presentacin oral
Ejecucin de procesos Responsabilidad y compromiso Reporte escrito

Evaluacin basado en
resultad

MANUAL DEL DOCENTE

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43
4 ANEXOS
ANEXO 1: DISEO CURRICULAR ARTICULADO POR NIVELES - SECUNDARIA
8

CONTENIDOS BSICOS:

Componente: Iniciacin Laboral / Formacin Ocupacional y Especfica Modular
VI CICLO VII CICLO
I
n
i
c
i
a
c
i
n

L
a
b
o
r
a
l

PRIMER GRADO SEGUNDO GRADO
F
o
r
m
a
c
i
n

O
c
u
p
a
c
i
o
n
a
l

y

E
s
p
e
c
f
i
c
a

M
o
d
u
l
a
r

TERCER
GRADO
CUARTO
GRADO
QUINTO
GRADO
Actividades
productivas en el
entorno local y
regional.
Problemas,
necesidades y
gustos del
mercado.
Diseo de un bien
y/o planificacin de
un servicio.
Diagrama de
operaciones y
procesos.
Presupuesto (costo
de materiales y
mano de obra,
gastos de
fabricacin,
utilidades).
El taller:
organizacin, tipos,
normas de
seguridad.
Materiales
(caractersticas,
usos y precios).
Herramientas,
mquinas y equipos
principio de
funcionamiento,
tipos operaciones
bsicas, normas de
seguridad.
Procesos de
fabricacin y/o
confeccin de un
bien.
Las familias
profesionales.
Problemas,
necesidades y gustos
del mercado.
Diseo de un bien
y/o planificacin de
la prestacin de un
servicio.
Diagrama de
operaciones y
procesos.
Presupuesto (costo
de materiales y
mano de obra,
gastos de
fabricacin,
utilidades).
El taller:
organizacin, tipos,
condiciones, normas
de seguridad.
Materiales:
caractersticas, usos,
almacenamiento.
Herramientas,
mquinas y equipos:
principio de
funcionamiento,
tipos, operaciones
bsicas, normas de
seguridad.
Procesos de
fabricacin y/o
confeccin de un
bien.
Procesos de
prestacin de un

Los contenidos correspondientes a estos grados,
tomarn como referente los mdulos
ocupacionales que presenta el Catlogo Nacional
de Ttulos y Certificaciones. Cada mdulo
Ocupacional tiene sus propios contenidos, las
cuales se deben diversificar considerando el
entorno productivo y las posibilidades de la
Institucin Educativa.

8
Fuente: Ministerio de Educacin, 2008, www.minedu.gob.pe
MANUAL DEL DOCENTE

Pgina
44
Procesos de
prestacin de un
servicio.
Procesos de control
de calidad.
Procesos de
comercializacin
(distribucin y
ventas)
servicio.
Procesos de control
de calidad.
Procesos de
comercializacin
(publicidad,
organizacin de
ventas)

CONTENIDOS BSICOS:
Componente: Tecnologas de Base

VI CICLO VII CICLO
Diseo:
El Diseo:
Introduccin al
concepto
contemporneo,
definiciones,
objetos diseados
de uso cotidiano, la
creatividad.
Arte, diseo y
artesana.
Creatividad y
diseo.
El diseo de los
objetos en la poca
Prehispnica.
Elementos bsicos
del diseo, formas
bidimensionales
(punto, lnea,
plano, textura).
Procesos generales
del diseo.

Diseo:
Elementos bsicos
del diseo,
contorno, formas,
estructuras,
proporcin.
Tipos de diseo,
aplicaciones
bsicas.
Necesidades y
gustos para
producir un bien o
servicio.
Procesos del
diseo:
Identificacin de
necesidades,
problemas y
gustos; mtodos,
instrumentos.
Diagrama de
operaciones y
procesos.
Diseo:
Elementos
bsicos del
diseo: color,
ritmo,
iluminacin.
Antropometra,
ergonoma,
binica.
Proceso del
diseo:
identificacin de
necesidades,
problemas y
gustos;
mtodos,
instrumentos.
Diagrama de
operaciones y
procesos.
Diseo:
Mtodos y
tcnicas para
formular y graficar
soluciones en el
diseo.
Esfuerzos fsicos
(reaccin,
comprensin,
torsin, flexin,
pandeo,
cortadura) en el
diseo.
Diseo:
Las fases del diseo.
Formulacin del
expediente tcnico.
Instrumentos y
materiales de
dibujo.
Dibujo a mano
alzada.
Dibujo geomtrico.
El boceto y el
croquis.
Normalizacin de
formatos.
Rotulacin
normalizada.
Dibujo geomtrico.
Normalizacin
de lneas
Escala.
Proyeccin
isomtrica y
oblicua.
Proyeccin
ortogonal acotada.
Cortes y detalles.
Normalizacin de
representacin de
materiales.
MANUAL DEL DOCENTE

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45
VI CICLO VII CICLO
Recursos Biolgicos:
Materiales:
naturales (madera,
arcilla, algodn,
cuero, etc.).
Transformados
(metales, plsticos,
vidrio, papel) y
nuevos materiales
(fibra de vidrio,
sintticos).
Estructuras,
funciones, tipos,
elementos
(soportes o pilares,
vigas, escuadras y
tirantes), esfuerzos
que soportan:
traccin,
comprensin y
flexin.
Recursos Biolgicos:
Energa cintica y
potencial:
almacenamiento,
distribucin y
transformacin.
Mquinas simples:
palancas, rueda,
engranajes,
piones, levas,
poleas fijas y
polipastos, plano
inclinado.
Mquinas
motorizadas
Recursos
Biolgicos:
Energa:
elctrica, elica,
hidrulica, solar.
Efectos de la
corriente
elctrica: luz,
calor, y
movimiento.
Mecanismos de
transmisin y
transformacin
del movimiento:
ejes,
excntricas,
tornillo sin fin,
cremalleras,
cadenas y
rboles de
transmisin,
bandas de
transmisin.
Recursos
Biolgicos:
Electricidad:
generadores
(corriente
continua o
alterna),
operadores
elctricos
(transformadores,
fuentes de
alimentacin,
conductores,
conectores,
fusibles),
operadores de
control
(interruptores,
conmutadores y
pulsadores),
circuitos elctricos
bsicos.
Transformacin de
movimiento:
incremento y
reduccin de
velocidades,
inversin de giro,
transformacin del
movimiento
(lineal, circular,
movimiento en X,
Y, Z, excntrico,
articulado,
locomocin).
Relacin fuerza-
velocidad.
Recursos Biolgicos:
Electrnica:
componentes
electrnicos
(resistencias,
condensadores,
diodos, transistores,
circuitos integrados
simples), sistemas
electrnicos
(dispositivos de
entrada, de proceso
y salida)
Informtica:
El ordenador:
elementos,
funcionamiento y
manejo bsico.
Sistema operativo.
Procesador de
textos.
Informtica:
Hoja de clculo:
tablas, elaboracin
de grficas.
Pginas web y
correos
electrnicos.
Informtica:
Hoja de clculo:
frmulas,
funciones.
Diseo grfico:
dibujos en dos
dimensiones.
Informtica:
Base de datos:
creacin y
actualizacin de
una base de datos.
Chats y video
conferencias.
Informtica:
Diversos software
aplicativos.
MANUAL DEL DOCENTE

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46
VI CICLO VII CICLO
Gestin Empresarial:
Mercado local.
Caractersticas.
Recursos.
Oportunidades de
negocios.

Emprendimiento:
Roles que las
personas
desempean en las
empresas.
Experiencias
emprendedoras de
generacin de
pequeas
empresas.
Significado de
capacidad
emprendedora y
empresarial.
Caractersticas del
empresario.
El potencial para
iniciarse como
empresario.
Gestin
Empresarial:
Mercado regional,
nacional y global.
Caractersticas.
Recursos.
Oportunidades de
negocios.
Normalizacin.

Emprendimiento:
La capacidad
emprendedora y
empresarial en el
xito de las
empresas.
La importancia de
la capacidad
emprendedora y
empresarial en el
individuo y en la
sociedad.
Caractersticas e
importancia del
autoempleo.
Cualidades de los
emprendedores.
La toma de
decisiones.
El riesgo
empresarial.
Los factores clave
para el xito en el
establecimiento
de una pequea
empresa.
Importancia de la
decisin
empresarial para
iniciar una
empresa.
Gestin
Empresarial:
La empresa.
La empresa y su
entorno:
concepto.
Localizacin,
ubicacin y
dimensin legal
de la empresa.
Clases de
empresas.
Sector formal e
informal. Ideas
de negocio.
Formas de
generacin de
ideas de negocio.
Oportunidades
de negocio.
Los factores que
influyen para
iniciar una
empresa.
Marketing.
Estudio de
mercado:
procedimientos,
instrumentos.
Anlisis de
mercado.
Perfil del cliente.
Estrategia de
mercado.
Gestin
Empresarial:
Gestin Empresarial
Gestin de
personal:
seleccin de
personal.
Contratos
laborales.
Planillas.
Seguro social, CTS,
AFPs. gestin
financiera:
contabilidad.
Costos y
presupuestos.
Registros
contables.
Estados
financieros.
Obligaciones
tributarias.
Estrategias de
administracin de
las ventas.

Gestin Empresarial:
Plan de negocios.
Caractersticas y
habilidades para
iniciar una
empresa.
Idea de negocio.
El mercado y el
plan de mercadeo.
Organizacin de su
empresa para
iniciar su negocio.
El estudio tcnico
del proceso
productivo
(ingeniera del
proyecto).
Los costos y gastos
de su producto o
servicio.
Fuentes de
inversin para
iniciar su negocio.
Los planes
financieros para
organizar y
controlar las
finanzas de su
negocio.
Formalizacin de
organizacin
empresarial.
Constitucin de
empresa.
Rgimen laboral
para la micro y
pequea empresa.
Trmites.

Formacin y
orientacin laboral:
Mercado laboral:
Actividades
laborales,
profesionales y
oportunidades de
empleo.
Habilidad de
Formacin y
orientacin laboral:
Mercado laboral:
Los niveles
ocupacionales.
Las profesiones
universitarias.
Las familias
Formacin y
orientacin
laboral:
Salud laboral:
Condiciones de
trabajo y
seguridad. Salud
laboral. Calidad
de vida.
Formacin y
orientacin laboral:
Legislacin y
relaciones laborales:
Texto nico.
Ordenador de la
Ley de Fomento al
Empleo. Artculos.
Normas
Formacin y
orientacin laboral:
Insercin laboral:
El mercado laboral.
Perspectivas del
entorno.
Bsqueda de
empleo. Fuentes de
MANUAL DEL DOCENTE

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47
VI CICLO VII CICLO
distinguir y decidir.
Habilidades
sociales.
Trabajo en equipo.
Las emociones en
el trabajo

profesionales
tcnicas
Habilidad de
distinguir y
decidir.
Necesidades
humanas.
La motivacin.
Toma de
decisiones.
Conflictos
Resolucin de
problemas.

El medio
ambiente y su
conservacin.
Principales
factores de
accidentes.
Medidas de
prevencin y
proteccin.
Casos prcticos.
Aplicacin de
primeros
auxilios.

fundamentales.
Relacin laboral y
relacin civil.
Modalidades.
Tipos de contrato.
Convenios
laborales.
Negociacin
colectiva.

informacin.
Mecanismos de
seleccin.
Anlisis y
evaluacin de
capacidades e
intereses.

MANUAL DEL DOCENTE

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48
ANEXO 2: MODELO DE IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO
9

Para el desarrollo de este modelo use el Cuaderno de Trabajo del texto Grandes
Negocios para Pequeos Empresarios, pp 18 -25

9
Este modelo se vivenci durante el Taller Bsico
MANUAL DEL DOCENTE

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49
Modelo de Identificacin de
Ideas de Negocio - FODA
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
MANUAL DEL DOCENTE

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50
ANEXO 3: LAS CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES

Un factor crtico en cualquier esfuerzo para detectar y reforzar el potencial empresarial es la
identificacin clara e inequvoca del comportamiento especifico que pueda observarse y que
est estrechamente asociado al xito empresarial.

Es un esfuerzo por generar especificaciones detalladas y confiables de estos patrones de
comportamiento. Management Systems Internacional (MSI) y McBer y Compaa llevaron a
cabo un ambicioso estudio de investigacin durante cinco aos, por un costo total de un milln
de dlares, con el financiamiento de la Agencia Internacional para el Desarrollo de los Estados
Unidos.

El proyecto se vali de una metodologa de investigacin cuidadosamente seleccionada para
analizar las acciones y mtodo de deduccin entre dueos de empresas exitosas en un nmero
de pases, para poder aislar los patrones de comportamiento que distinguen estos individuos
de otras personas en esos pases que no logran triunfar.

Entre los resultados ms sorprendentes que rindi el estudio resalta el hecho que los patrones
de comportamiento ms importantes permanecan constantes entre un pas y otro.

El estudio MSI/McBer identific 21 Caractersticas Empresariales Personales (CEP) que
continuamente se manifestaron entre los empresarios exitosos.

Varios otros patrones especficos de comportamiento se descubrieron que estn
estrechamente asociados con estas caractersticas.

En total, se identific 67 de estos patrones.

A travs de pruebas y refinamiento en etapas posteriores, la lista original se redujo a 10 CEP
que se determin son las ms acertadas para detectar y reforzar el potencial empresarial.

Busca oportunidades.
Es persistente.
Asume riesgos.
Exige calidad y eficiencia.
Es fiel al cumplimiento del contrato de trabajo.
Designa metas.
Busca informacin.
Planifica y hace seguimiento en forma sistemtica.
Persuade y crea redes de apoyo.

MANUAL DEL DOCENTE

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51
COMPORTAMIENTOS EMPRESARIALES IDENTIFICADOS

Conjunto de Logro

Se centra en la disposicin, habilidad y tendencia del participante a ir en busca y mejorar su
nivel de calidad, productividad y ganancia. Atribucin del xito al esfuerzo personal, como
opuesto a factores ambientales. Se mantiene la expectativa de xito en la tarea. Las CEP que
se incorporan en este conjunto son:

Comportamientos Descripcin
Bsqueda de
oportunidades
iniciativas
Acta antes de que se lo pidan o antes de ser esforzado por las
circunstancias.
Acta para extender el servicio hacia nuevas tareas, productos o
servicios,
Se aprovecha de oportunidades poco usuales para lanzar un
negocio, obtener financiamiento, equipo, terreno, lugar de trabajo,
etc.
Correr riesgos
Calcula riesgos deliberadamente y evalan alternativas.
Toma accin para reducir los riesgos o controlar los resultados.
Se coloca en situaciones que conllevan un reto o riesgo moderado.
Exigir Eficiencia y
Calidad
Se esmera por hacer las cosas mejor, ms rpidas y ms baratas.
Toma accin para garantizar que se cumplan o se excedan normas
de excelencia.
Desarrolla o utiliza procedimientos para cerciorarse que el trabajo se
termine o que llene los requisitos establecidos.
Persistencia
Toma accin frente a un gran desafo.
Toma acciones repetidas o cambia de estrategia para hacerle frente
a un reto o para superar obstculos.
Se responsabiliza personalmente por hacer todo lo necesario para
alcanzar sus metas y objetivos.
Cumplimiento
Se esmera en forma extraordinaria para terminar un trabajo llegando
inclusive a sacrificios personales.
Colabora con sus empleados u ocupa su lugar si es necesario para
terminar un trabajo.

MANUAL DEL DOCENTE

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52
Conjunto de Planificacin

Est diseado para fortalecer las actividades asociadas con la gestin administrativa y
la planificacin de un negocio. Las CEP que se incorporan en este conjunto son:

Comportamiento Descripcin
Bsqueda de
informacin
Personalmente procura informacin sobre clientes, proveedores y/o
la competencia.
Personalmente investiga cmo fabricar un producto o proporcionar
un servicio.
Consulta a expertos tcnicos y comerciales.
Fijas Metas
Fija metas y objetivos que tiene significado personal y conllevan un
reto.
Tiene visin clara y especfica a largo plazo.
Fija objetivos realistas, alcanzables y medibles acorto, mediano o
largo plazo.
Planificacin
Planifica sistemticamente dividiendo grandes tareas en sub-tareas
con tiempos de entregas, y seguimientos establecidos previamente.
Constantemente revisa sus planes para tomar en cuenta resultados
obtenidos y circunstancias cambiantes.
Mantiene registros financieros y los emplea en la toma de
decisiones.

Conjunto de Poder

Est diseado para mejorar la habilidad de los participantes de influenciar el resultado
final en sus situaciones de ventajas. Las CEP que se incorporan en este conjunto son:

Comportamiento Descripcin
Persuasin y redes de
apoyo
Se vale de estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a
otros.
Usa a personas claves como agentes para alcanzar objetivos
propios.
Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios.
Autoconfianza e
independencia
Busca autonoma de las reglas y el control de otros.
Atribuye a si mismo las causas de sus xitos y sus fracasos.
Expresa confianza en su propia habilidad de terminar una tarea
difcil o hacerle frente a un desafo.

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SER PERSISTENTE

Deben ser pocas las personas que no se han encontrado en algn momento de su vida
con un sentimiento de asombro, incredulidad, delante de un complejo modelo de barco o de
automvil todo hecho a mano, un bordado filigrana u otro tipo de artesana o trabajo,
admirando profundamente la extrema dedicacin vertida en la obra por la persona autora.
Quizs no se trata de llegar a tales extremos en las diferentes reas de nuestra vida diaria, y
sin embargo, a muchos les hara bien manifestar un poco ms de este rasgo llamado
persistencia en el desempeo cotidiano, e incluso en lo no tan cotidiano como pueden ser
nuestros objetivos de vida.

Desplegar tanta energa hacia algo en particular, demuestra un muy alto nivel de
motivacin, independiente de lo que puedan ser los incentivos originales (dinero, realizacin
personal, afecto, etc.). Y este motor, la motivacin, que puede llegar a mover hasta montaas
segn los dichos, no es en el fondo otra cosa que saber exactamente lo que yo quiero y
buscar mi realizacin al volcar todas mis fuerzas hacia ese objetivo. Persistencia entonces, es
la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del tiempo, puesto que no todo se puede
lograr de un solo golpe. No hay logro sin persistencia, ella es una condicin para transformar
una idea en algo real. Pero cuidado, hay persistencia sin logro, y eso es cuando llega a ser
objetivo en s, cuando pierde su carcter de instrumento, de medio. Es en estos momentos
que podramos hablar de una persistencia ciega, que ya no est al servicio del objetivo
principal.

Por lo general, todos recordamos instantes donde hemos defendido aferradamente una
posicin o donde seguamos haciendo o creyendo algo que ya sabamos no tena ms la
misma validez que antes. Los motivos originales haban desaparecido detrs quizs de
sentimientos como orgullo propio, inseguridad o simplemente comodidad. Es ah que la
persistencia empieza a generar ms costos que beneficios. Sin un ojo suficientemente
autocrtico, el camino entre persistencia y obstinacin sobre los motivos reales que estn
detrs de nuestras acciones.

Ahora, la falta de (suficiente) persistencia est fuertemente ligada aparte de la
estrecha relacin de objetos y metas claras y logrables (vase el CEP Fijar metas) a la
caracterstica de autoconfianza. En particular interesa aqu el modo personal de asumir
fracaso. Para muchas personas el fracaso es un hecho que pone fin definitivo de realizar su
idea, su intencin, mientras que deberamos verlo ms bien con una actitud positiva, como un
paso en el trayecto del logro. Un fracaso es bsicamente una informacin sobre cun bien
hemos elegido y con qu nivel de disciplina fueron ejecutadas nuestras acciones frente a un
objetivo y cun bien est definido este mismo objetivo.

Muchas veces el fracaso se deja interpretar como una lucecita de alarma, como un
indicador, sealando la necesidad de mirar nuevamente, ms de cerca, qu es lo que yo
pretendo y cmo piensa llegar. Es decir, aparte de ser sensata, la persistencia debe
entenderse en forma dinmica al incluir un proceso de continua revisin de mis objetivos y
acciones. Al aceptarlo y vivirlo como un procesos circular, quitndole a la persistencia su
connotacin rgida y absoluta, construyendo una buena proteccin contra su forma ciega, le
puedo dar un lugar poderoso en medio del instrumental de mi vida personal y empresarial.

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Situaciones de Persistencia

Seguir probando una de las muchas llaves de la casa de vacaciones mientras la lluvia me moja
cada vez ms.
Rendir por tercera vez el examen de conducir con el mismo asqueroso instructor.
Juega desde hace quince aos el mismo nmero a la quinela.
Continuar mandando cartas de amor a alguien que ya no se interesa en m.
Mantener obstinadamente mi opinin en la discusin, a pesar de que sospecho que el otro
tiene razn.
Pagar la matrcula para tomar clases de gimnasia, pero slo concurrir una vez.
Insistir sin desanimarse en aprender a tocar guitarra aunque no se tenga buen odo.
Resistirse a beber alcohol en la fiesta de mi cumpleaos porque coincide con un tratamiento
con antibiticos.
Mantener la ecuanimidad en la cola en que me dan el turno para ir al mdico del Seguro Social.
Regatear el precio al comprar una artesana cuando estoy de viaje.
Insistir en discar durante horas pico para comunicarme con un cliente nuevo.
Recuperar, despus de un largo reposo, la antigua agilidad del pie fracturado mediante
ejercicios diarios y dolorosos.
Insistir en obtener un descuento por comprar una mayor cantidad del mismo artculo.

CORRER RIESGOS

Aunque parezca mentira El riesgo es uno de los ms comunes aspectos de nuestra vida y nos
acompaa permanentemente en el vaivn de nuestras ocupaciones diarias.

Sucede que este concepto que determina fuertemente nuestro comportamiento a menudo se
nos hace presente slo en sus formas extremas, mientras que en los otros casos, lo asumimos
sin darnos cuenta.

Por lo tanto, vale la pena descubrir su impacto e influencia dentro de nosotros en toda su
dimensin justamente para integrarlo ms conscientemente y con mayor naturalidad al
desarrollo de nuestras vidas.

Para ello ser necesario mirar ms de cerca lo que significa correr un riesgo, cul es el fondo
y los elementos que lo conforman.

Como punto bsico vale aclarar que nosotros, los seres humanos, no hacemos nada sin tener
una intencin.

Podemos hablar tambin de metas u objetivos al relacionar la intencin, con un plazo
determinado de tiempo, en el cual a nuestro juicio, debera realizar. Pero quedmonos por el
momento con el trmino ms general.

Son entonces nuestras intenciones las que nos hacen que actuemos. Este mecanismo
funciona hasta para nuestra intencin biolgica ms elemental, o sea, la sobrevivencia, y est
asegurada a travs de acciones motrices ya programadas dentro de nuestro cuerpo en forma
de instintos.

La accin misma (dirigida hacia la realizacin de la intencin) consiste siempre en una
combinacin entre un mtodo y uno o varios medios, combinacin que nos exige siempre una
decisin previa, la cual se basa, por lo general, en nuestra experiencia de vida.

Tomemos como ejemplo un accin muy comn, aparentemente insignificante para aclararlo
recin dicho.

Cuando yo me rasco la cabeza (accin), estoy buscando cumplir una intencin que puede ser:
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Aliviar la picazn.
Dar un mensaje en un partido de truco.
Disimular mi inseguridad en una conversacin.

As como pueden estar relacionadas varias intenciones a una accin, podemos encontrar
varias acciones que cumplan con cada una de las intenciones mencionadas. Lo que nos
interesa es que grado cumplen con la intencin.

Ahora se van a preguntar pero dnde est el riesgo de todo eso? Entonces falta hablar del
tercer elemento, quizs el bsico en relacin al riesgo: el resultado. Porque recin el resultado
producido por la accin, nos mostrar hasta qu punto este coincide con nuestra intencin
original (que es en cierta manera, nada, ms que un resultado imaginario). Y aqu entran en
juego las dos claves que caracterizan al riesgo: la probabilidad del fracaso y las prdidas
causadas por l. El trmino prdida se debe entender en un significado amplio, ms all de lo
econmico y material, puesto que hasta una disminucin en el bienestar anmico ha de tomarse
en consideracin.

Estos dos componentes entonces determinan la dimensin del riesgo al emprender una accin.

La probabilidad de un fracaso, depende en gran medida de la combinacin entre mtodo y
medio(s) elegidos en la accin, as como de algunos factores subjetivos o personales (sexo,
edad, situacin econmica y familiar, etc.) que pueden tener un menor o mayor peso, segn el
caso.

Sexo, edad, situacin econmica y familiar, etc. que pueden tener un menor o mayor peso,
segn el caso. Un ejemplo concreto pero simplificado podra ser el siguiente:
Si yo quiero cruzar sano y salvo una avenida de cuatro vas a una hora de intenso trnsito
(intencin), el riesgo involucrado depender de:
Si lo hago corriendo, caminando, de rodillas o arrastrndome por el suelo (mtodos).
Si uso lugares bien iluminados, con semforo o si lo hago en grupo (medios).
Si soy un nio, una persona mayor, con o sin problemas fsicos (factores personales).

Aparte del riesgo (principal), el cual est estrechamente vinculado a la realizacin o no de la
intencin, pueden existir resultados secundarios, tanto positivos como negativos. Su
particularidad es que aparecen posterior o paralelamente a la toma de accin y su trmino.
Cuando hablamos de riesgos nos referimos muchas veces a ellos y no al riesgo principal. He
aqu un ejemplo:

Quiero ir a cenar de noche y probar una comida completamente nueva y extica, pescado
crudo (intencin). Estoy pensando en un restaurante japons en el centro. A una hora
determinada voy a buscar a un amigo y vamos juntos al restaurante.

El riesgo principal consiste en que no puedo realizar mi intencin de sacarme las ganas de
comer un plato novedoso porque encuentro cerrado el restaurante.
Porque se les termin el pescado.
Porque mi amigo es alrgico al pescado y no podra comer junto conmigo en la misma
mesa.

Si nada de esto se presenta, puedo realizar mi intencin. Como mi pescado crudo Sin
embargo, pueden surgir resultados secundarios, de distinta ndole, con efectos inmediatos o en
el tiempo.

El sabor del pescado crudo no me puede gustar.
El acompaamiento es quizs muy pesado y engorda mucho.
El pescado no era fresco del todo y me puedo enfermar y otras posibilidades ms.

Ya se dan cuenta que en toda la temtica del riesgo se trata bsicamente de un problema de
toma de decisiones, eleccin de opciones y por consiguiente de buscar un equilibrio (subjetivo)
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entre posibles beneficios al cumplirse la intencin y los costos eventualmente involucrados en
el proceso.

Correr riesgos, s es un proceso complejo, pero no al nivel de mistificarlo o temerle. Nosotros
tenemos poder sobre prcticamente todos sus componentes, con la posibilidad de hacer el
riesgo ms calculable y predecible. Para ello es importante vivir el proceso en forma ms
consciente y entender en qu parte de la cadena se encuentra nuestra debilidad que en el
fondo, es responsable de buena parte del riesgo.

Quizs nuestras intenciones necesitan una formulacin ms precisa y especfica, o no
buscamos todas las alternativas de posibles acciones. Quizs no le damos mucha importancia
a los resultados secundarios en nuestro clculo de eventuales costos y beneficios o evaluamos
mal (por debajo o por encima) nuestras capacidades personales. O por ltimo, es nuestra
comodidad la que nos impide recopilar las informaciones correspondientes para elegir las
opciones que implican un riesgo menor. Con algo de prctica se pueden mejorar
considerablemente todos los aspectos mencionados.

PLANIFICA SISTEMTICAMENTE

Ms de una vez nos ha ocurrido que al trmino del da sentimos que no hemos avanzado,
tenamos varias cosas para hacer a la vez y el tiempo no nos alcanz para terminar ninguna o
ninguna bien.

Esta situacin se vincula frecuentemente con el hecho de no tener identificado con claridad
cules son mis objetivos (tanto en el mbito personal como laboral), y/o no tener asignadas
prioridades para el logro de dichos objetivos.

El tener presente el conjunto de objetivos que persigo, permite ser ms realista a la hora de
definir metas, de modo de lograr compatibilidad entre ellas.

Una vez definidas las metas, la pregunta que debemos responder tiene que ver con cul es el
camino que tomar para alcanzar cada meta? Esto se vincula con el hecho de que
generalmente no hay un nico camino para lograrla Si por ejemplo mi meta consiste en obtener
cierto monto de dinero -S/. 500 al 31 de diciembre de este ao (para pintar las paredes y el
techo de mi casa)-, los caminos son mltiples.

Hacer cachuelos como pintor durante 4 fines de semana
Organizar una rifa.
Realizar horas extras en mi trabajo.
Comprar un nmero de Lotera que cuesta S/. 4.00 cada semana (faltan 10 meses para fin
de ao).
Vender mi heladera y cocina y comer en el mercado slo 5 veces por semana de aqu a fin
de ao.
Comprarme una batidora y asociarme con una amiga para preparar tortas de cumpleaos,
con la condicin de que venda 10 tortas todas las semanas
Planear y realizar un robo a un banco o almacn.
Pedir un prstamo a un familiar.

Las distintas actividades necesarias (para lograr la meta), suponen diferencias en los recursos,
en los tiempos previstos, las tcnicas aplicadas y, por ltimo, en la forma de combinar todos
estos elementos. Los recursos necesarios en cada uno de caminos mencionados, varan
sustancialmente: mientras las opciones realizar horas extras o vender tortas de
cumpleaos, exigen horas de mi tiempo libre, el robo de un banco implica adquirir un equipo
de soldadura autgena. La opcin venta de heladera y cocina supone deshacerme de bienes
bsicos y bajar mi nivel de consumo. Los tiempos requeridos para realizar las actividades que
conduzcan al logro de mi meta van desde 4 fines de semana en el caso de los cachuelos a
unos minutos para elegir y comprar los nmeros de lotera. Por otro lado, los conocimientos y
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las tcnicas aplicadas para realizar cada una de las actividades propuestas son diferentes.
Entre ellos debemos optar, ya que sus costos y riesgos, y por lo tanto sus viabilidades varan.

Ser flexibles y estar con la cabeza abierta a la hora de plantearnos los distintos caminos
posibles es una actitud indispensable. Porque encerrarse en un nico plan para realizar una
meta nos hace correr el riesgo de no alcanzar lo que por otras vas s es factible o que lo
logremos a un mayor costo.

As como es necesario determinar qu actividades debo desarrollar para alcanzar mis metas,
es muy importante dejar claramente establecidas las responsabilidades en la ejecucin de las
mismas. Cuando no han sido claramente definidas las responsabilidades, es difcil exigir o pedir
cuentas por el trabajo mal o no realizado (Quizs la meta no se alcance, o s se logra pero a
costa de ser muy ineficientes en la distribucin de nuestros esfuerzos). Si hubiera optado por
producir y vender tortas de cumpleaos, de no quedar claramente establecido quin se
encargar de comprar diariamente las materias primas frescas, puede que la meta no se logre
(porque no se alcance la produccin diaria requerida, o porque por desavenencias se disuelva
la sociedad).

Una vez que se han definido actividades, tiempos, recursos y responsabilidades, se podra
comenzar tericamente con la ejecucin Sin embargo, para que la planificacin sea efectiva,
hay que organizar y realizar posteriormente un seguimiento y control. Esto permite detectar si lo
que efectivamente se est haciendo se aparta o no de lo planeado, y adems, en qu
aspectos. A su vez, para que este control contribuya al logro de la meta y permita hacer
reformulaciones efectivas, debemos tener claro cules son los puntos claves que aseguran el
cumplimiento de la meta - es en esos puntos claves en donde se debe centrar mi atencin a la
hora de controlar. Retomando el ejemplo de produccin de tortas, es necesario chequear si
semanalmente vendo 20 tortas o no. Pero adems, sera conveniente tener identificados los
puntos clave que aseguran la produccin y la venta de las 20 tortas semanales Es decir, tanto
para evaluar la marcha del proceso como para sus resultados, es necesario establecer
indicadores que permitan cuantificar en qu grado se han alcanzado cada una de las metas
Durante el proceso, un indicador de control sera: nmero de tortas vendidas semanalmente; en
tanto que, para verificar si la meta se alcanz el indicador debera ser Nuevos Soles ahorrados
al 31/12. Slo as estar en condiciones de saber dnde estoy parado y cules son las
eventuales reformulaciones y cambios a emprender.

Por ltimo, es importante tener presente bajo qu supuestos estoy planificando. Aqu se trata
de detectar bsicamente aquellos factores que pueden perjudicar parcialmente o poner
directamente en peligro la realizacin de mis objetivos Hay que fijarse particularmente en los
factores externos a nuestro radio de influencia, sin embargo, sin perder de vista eventuales
sucesos dentro de nuestro mbito de accin. Hacer un esfuerzo por escribirlos y tenerlos en la
mesa cuando defino objetivos y acciones, me brinda elementos para tomar decisiones ms
razonables y, consecuentemente, producir metas efectivamente alcanzables.

En forma de sntesis todo este proceso se puede representar mediante el siguiente esquema:

Cabe destacar un ltimo punto
importante. Para sacarle
realmente el jugo a la
planificacin, es necesario
percibirla como algo
esencialmente dinmico, un
proceso continuo donde el
seguimiento y el control
alimentan con informacin al que
planifica para emprender los
necesarios ajustes o afinaciones.
La planificacin debe ser un servidor y no un tirano.

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Pero alto!, un concepto dinmico tampoco ha de servir excusa para adaptar lo planificado a
cada rato, evitando una confrontacin con la realidad o la valiosa informacin de un fracaso.

AUTOCONFIANZA

Con el tema de la autoconfianza (y autoestima) tocamos uno de los aspectos centrales del
comportamiento humano puesto que est fuertemente relacionado con nuestras otras
caractersticas personales, y ello en un doble sentido.

Una sana autoconfianza y autoestima es el mejor punto de apoyo que tenemos en cualquiera
de las otras caractersticas. Se podra comparar con una fuente de energa de la cual proviene
la fuerza e intensidad con la cual emprendemos las cosas Sin embargo, existe tambin una
relacin inversa -y con ella entonces una situacin de interdependencia- con algunas de las
otras caractersticas (vea por ejemplo cumplir con el contrato de trabajo), es decir nuestros
compromisos pueden, segn cmo nos desempeemos en ellos, fortalecer o debilitar nuestra
autoconfianza y autoestima.

Sin ella, o con una baja autoconfianza, sufriramos situaciones de indecisin y pasividad, no
podramos dirigir nuestras acciones con la suficiente energa hacia un objetivo, no podramos
ser coherentes ni asumir realmente la responsabilidad por las cosas que hacemos porque
viviramos mucho en la duda acerca de nosotros mismos. Estos son procesos tanto a nivel
consciente como inconsciente. Sobre todo este ltimo nos influye en todo momento sin que nos
demos necesariamente cuenta.

Tener autoconfianza no significa pensar que no cometes errores, sino que no temes
cometerlos. No significa pensar que eres capaz de todo, sino asumirte y aceptarte tal cual eres
con todas tus fortalezas y debilidades Porque recin de ah puedes comenzar a construirte en
una u otra direccin, es decir aprovechar mejor lo que t sabes o mejorar lo que te hace falta.

Autoconfianza s significa confiar en lo que me dice mi interior, creerme a m mismo, cuando mi
voz interna seala haz tal cosa o no te metas en eso, porque no podrs cumplir.

Algunas manifestaciones de falta de autoconfianza:

A menudo no s por qu lado decidirme o qu hacer, sintindome como perdido y
angustiado.
Cambio muchas veces el rumbo de mis acciones y actividades, como tambin mis
opiniones.
No termino las tareas una vez iniciadas.
Me quedo analizando y analizando, sin tomar una decisin (parlisis mental).
No articulo libremente mis convicciones y opiniones frente a otros por temor de estar
equivocado.

Estos resultados repercuten en carencias de definicin de metas y la continuidad del esfuerzo
que busca su logro (persistencia). Adems, estn vinculados a una insuficiencia en el
ordenamiento de las actividades de cada uno (planificacin) as como particularmente a la falta
de cumplimiento en los compromisos con otros y con uno mismo.

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CUMPLIR CON UN CONTRATO DE TRABAJO
Compromiso

Desafortunadamente, el valor de dar la palabra ha sufrido una decadencia considerable en
nuestras sociedades modernas y no hay rea que no perciba est tendencia Otra vez es
importante darse cuenta que impacto deja este fenmeno en nosotros, tanto por estar
expuestos al incumplimiento de otros, como en nuestra propia actitud.

Sucede que no se toman en cuenta por lo general, las consecuencias verdaderas de no cumplir
lo comprometido. Cuando hablamos de compromisos -independiente del tipo- pensamos
usualmente en compromisos con terceros.

Me comprometo a llamar a un amigo en la prxima semana, ir al cine con mi hijo, trabajar
menos para poder dedicarme ms a mi familia, empezar una reunin de trabajo a una hora
determinada, etc.

Cada da hacemos compromisos; grandes, chicos, explcitos o en silencio, dando nuestra
aprobacin callada. Y sin embargo, nuestro subconsciente, en donde quedan en cierta manera
almacenados y que decide sobre nuestro nivel de autoconfianza y autoestima, no sabe
distinguir. Registra slo el compromiso.

Y lo mismo hace con los compromisos rotos, no cumplidos.

Entonces, no ayuda decir que quizs llegar un poco tarde a la cita no hace nada, o priorizar un
compromiso frente a otro. Todos tienen el mismo peso. El resultado es bastante obvio. Puesto
que los compromisos chicos son mayores en nmero, su falta de cumplimiento tiene una
influencia continuada sobre nuestra autoconfianza. Y s no creo en m mismo, cmo voy a
creer en otros?.

Todo ello significa que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo
mismo.

Recuerden solamente cunto pesan a menudo los .compromisos incumplidos. Nos persiguen
en los momentos ms inslitos y nos impiden actuar con ms energa-libertad.

El panorama en el caso del empresario es en nada distinto, salvo que l o ella sufrirn a la
larga adems, las consecuencias econmicas.

Tampoco se trata de buscar ciegamente el cumplimiento independientemente de los costos o
consecuencias que esto puede generar. Los compromisos son por ltimo renegociables. Y al
dar razones vlidas y mostrar voluntad, el tercero involucrado -sea un amigo, colega o cliente-
mostrar la comprensin suficiente para aceptar una nueva solucin.

EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD

Eficiencia y calidad: dos palabras que quizs no forman parte de nuestro vocabulario comn,
pero con cuyo contenido nos topamos a diario, aun cuando es por lo general, justamente su
ausencia que lamentamos. Pero aqu no se trata de seguirla tradicin de quejarse de la
ineficiencia y falta de calidad de los otros, sea en el sector privado o el pblico, sino de darse
cuenta que significan ests dos cualidades en mi propio empeo y cul es su impacto dentro
de m.

Pero de qu se trata en breve?
Eficiencia se refiere al uso de los recursos involucrados en la realizacin de una meta, o ms
especficamente a la relacin entre los recursos aplicados y el resultado obtenido Cuando
decimos por ejemplo, l es una persona muy eficiente, queremos manifestar que hace su
trabajo muy rpido, sin demoras, es decir hace un buen uso del recurso tiempo con relacin al
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resultado vendido Este concepto de eficiencia se aplica a cualquier otro recurso, siempre
vinculado, por supuesto, a un resultado definido.

La bsqueda de calidad es un criterio que se ve relacionado por lo general, a la situacin y el
estado final de un resultado, por ejemplo, la terminacin de un producto o un servicio, como el
lustrado de un mueble, la hechura de un pantaln o el aspecto esttico de un corte de pelo.
Pero esta es slo la visin que tenemos como consumidor, ya que nos interesa
especficamente lo que nos entregan. Para el que realiza un trabajo, no importa de qu ndole,
el concepto de calidad debe estar- presente a lo largo del proceso de elaboracin porque es la
suma de los pasos que determinarn la calidad final.

Supongamos que quiero dar para las fiestas patrias una nueva lavada de cara a mi casa La
calidad de mi trabajo de pintor de brocha gorda estar en juego desde los primeros pasos
Porque si no pongo papel de diario para proteger la alfombra, no tengo bien limpio el rodillo, no
revuelvo bien la pintura y la aplico como me da la gana, sin sistema y sin usar un pincel ms
fino para lugares que exigen ms presiden, y si ?. Entonces, mi trabajo final tendr otras
caractersticas que cuando me dedico con la misma seriedad a todas las etapas y detalles.

Ya se dieron cuenta que los dos conceptos, tanto la eficiencia como la bsqueda de calidad,
que parecen a primera vista tan estrictamente relacionados al desempeo empresarial, nos
acompaan en realidad en todos los momentos de nuestro da.

Tcnicamente hablando, el nivel de eficiencia y calidad puede ser aumentado al organizar y
planificar mejor mis actividades, aprovechando algunos instrumentos, relativamente simples
prestados de los administradores de empresas, sin embargo, no vamos a aplicar nada de stos
si no tenemos ms claro los beneficios resultantes.

Aparte de un mejor aprovechamiento de los recursos, (y por lo tanto, una disminucin en los
costos), una duracin prolongada de lo elaborado (mayor ciclo de vida), y la creacin de una
buena reputacin en el caso de una empresa, los dos criterios conllevan sobre todo, un aporte
a nivel personal, especficamente hablando en el rea de la autorrealizacin. Quin no ha
experimentado una sensacin elevadora despus de haber hecho un buen trabajo, algo con
lo cual quedamos enteramente satisfechos? Nos sentimos llenos de energa y de orgullo para
seguir. Pero tambin hemos vivenciado situaciones a la inversa. Ello tiene que ver con que
cada accin que hago tiene un impacto sobre mi autoestima y autoconfianza, es decir, la puede
subir o bajar. Por lo tanto, cada cosa que hago, en mi empresa o fuera de mi empresa, debe
verse como una oportunidad (que quizs no vuelve) para cumplir algo con satisfaccin.

Cuando hago, entonces un trabajo mediocre o malo, me estoy daando principalmente a m
mismo y recin en segundo lugar a un tercero (quizs un cliente) que espera recibir el fruto de
m esfuerzo. Cabe recordar la relevancia que tiene la autoconfianza en todas las actividades de
la vida, tema que ya se habl en el texto acerca de esta caracterstica.

Qu significa esto para mis actitudes? Significa que es imprescindible darle un valor al trabajo
en s, es decir, desarrollar una as llamada tica profesional o laboral la cual busco realizar por
mi propio bien aun cuando hago eventualmente trabajos que no me gustan. Yo debera
entonces, definir previamente a la ejecucin, qu sera cumplir bien con una tarea para
despus aplicar este estndar como juez a mis acciones y resultados Esta es la nica forma
para poder creer en m mismo y las cosas que emprendo y ello es tambin el secreto para
iniciar y mantener un proceso que busca la superacin y el crecimiento detrs del cual se
encuentra el xito.

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BUSCAR INFORMACIN

En las ltimas dcadas, las modernas y sofisticadas tcnicas de comunicacin y de informtica
han revolucionado nuestro entorno. El mundo cambia permanentemente y con alta velocidad
sus rasgos, fenmeno que se refleja particularmente en las alteraciones de los mercados. Estar
bien, o por lo menos suficientemente informado, ha adquirido para el empresario de hoy en da
un carcter existencial, que decide a menudo sobre la supervivencia de la empresa. La
informacin ha llegado a ser un bien de extremo valor y su bsqueda una inversin. Sin
embargo, existen an muchos empresarios, y sobre todo en el mbito de los ms pequeos,
que an no le atribuyen la suficiente importancia para incluirlo sistemticamente al plan de
actividades Hay razones para esto y cada lector debe preguntarse honestamente, cul o
cules son las mas? Inconsciencia, comodidad y pereza, temor, al no saber dnde o cmo
buscar informacin, qu hacer con ella, es decir, cmo procesarla, etc.

Estas razones se transforman a menudo en una actitud de soberbia suponiendo que eso no es
para uno, que son los otros que lo necesitan, que uno ya lo sabe todo sobre su mercado, la
produccin o lo que sea. Esta posicin manifiesta muchas veces una real inseguridad acerca
de la situacin informativa verdadera e implica una carencia de suficiente autocrtica acerca de
la calidad y la cantidad de informacin manejada. Sin embargo, los dos elementos son
indispensables si quiero minimizar mi riesgo, si quiero disponer de mejores y mayores
alternativas de accin y si quiero tener ms clara la dimensin de eventuales prdidas.

Recopilar la informacin necesaria y til requiere muchas veces una actitud de persistencia, ya
que las fuentes no siempre son tan fcilmente detectables y accesibles Eso es justamente una
de las razones que determinan a menudo, el valor de la informacin.

Reunir datos de cualquier ndole implica costos, por lo cual el esperado beneficio debe marcar
el tope hasta el cual la bsqueda de informacin tenga un sentido econmico. Cul es la
dimensin de este beneficio? es relativo (segn la temtica) y adems subjetivo, puesto que
solamente yo puedo saber cunto me vale tener una cierta seguridad y una minimizacin de mi
riesgo en una accin.

Cabe sealar tambin aquellos casos que se pasan la vida buscando informacin para
esquivar, en el fondo, la necesidad de tomar una decisin e iniciar las respectivas acciones.

Precisamente porque informacin significa, por lo general un costo, es indispensable planificar
esta actividad en trminos de tiempo, recursos, responsabilidades, mtodo y tcnicas
involucradas. Todo ello necesita un punto de referencia que gua al conjunto de los elementos
del proceso: el objetivo.

Es decir, si no tengo realmente claro lo que busco mejor no empiezo. Ello no significa que los
objetivos no puedan cambiar o exigir revisin. Igual que todo el proceso de la recopilacin en
s, requieren un permanente seguimiento y cuestionamiento para producir los resultados
deseados.

Por todo lo mencionado, es importante darle a la bsqueda de informacin, su merecido lugar
entre las otras actividades de la empresa. Porque la informacin es futuro.

Situaciones de Bsqueda de Informacin

Entrar en una tienda para averiguar donde haban conseguido el adorno de luces de nen
que decora la vitrina.

Averiguar si va a declararse fin de semana largo para planear un rpido viaje cerca de
Lima con los familiares.

Ir a una cabina pblica de internet para buscar informacin sobre el exterminio de un tipo de
insecto que se come las plantas de mi jardn.
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Suscribirme a una revista sobre computacin u otro tema vinculado a mi ocupacin para
mantenerme al tanto.

Tocar durante un paseo dominical el timbre de una casa desconocida para saber si me
pueden pasar el dato del artesano que les haba la decoracin de su puerta.

Visitar el centro de defensa del consumidor (INDECOPI) para conocer el apoyo que ofrecen.

Hacerse miembro del Servicio Bibliotecario Municipal para obtener prstamos de
publicaciones sobre diversos temas de inters.

Llamar a la radio que acaba de pasar una entrevista sobre un Programa de Microempresas
para obtener el telfono de la Institucin.

Inscribirme en un Directorio de empresas del propio rubro, publicados en una revista de
cobertura local.

Escribir una carta a una empresa proveedora para pedir material informativo sobre una
mquina en particular.

Ir al Ministerio de Industria y a la Cmara de Comercio para conseguir legislacin sobre
proyectos relacionados a las Pequeas y Microempresas.

DEFINIR METAS

Una particularidad del ser humano es su capacidad de generar ideas, ests burbujas del
subconsciente que nos traen tantas veces las soluciones inesperadas a problemas del Qu? y
Cmo? sin ni an darnos cuenta Y como llevamos nuestro subconsciente permanentemente
con nosotros, no hay lugar ni hora a salvo en la produccin de ideas.

Ideas entonces, son muchas veces una etapa previa a un (o varios) objetivo(s) cuya realizacin
nos importara.

Una situacin comn, para dar un ejemplo, sera cuando empezamos a pensar en nuestras
vacaciones. Ah comenzamos a manejar un flujo de posibilidades, de ideas, quizs todava en
forma muy dispersa y puntual, sin mucho cuerpo.

Podra ir a la playa como todos los aos. O quizs mejor al ro. Es ideal para la pesca. Me
dijeron tambin que la sierra del Sur del Per es muy hermosa. Podra ser, pero me faltan por
conocer todava tantas partes del pas Cmo sera una gira por el pas?

A medida que se vayan acercando las vacaciones una u otra idea empieza a estar ms
presente contigo, ocupando un espacio propio en tu pensamiento, hasta concretizarse en una
sola alternativa, tu objetivo Ah est ahora tu motivacin, tu anhelo de realizacin, que te va a
alimenta con la energa necesaria para emprender las primeras actividades hacia el logro de tu
objetivo.

Suponte que te quedaste al final con la alternativa de hacer una gira por el Per durante tus
vacaciones del verano. Ahora, Qu regiones vas a priorizar? Vas a acampar o alojarte en
hoteles? Tendrs suficiente tiempo para ver todos los lugares que quieres visitar? Podrs
reunir el dinero necesario hasta la fecha del inicio de tus vacaciones?

Objetivos, como ya se dijo antes, cristalizan la motivacin, pero no son lo suficientemente
claros como para actuar eficazmente Quedan por aclarar una serie de interrogantes que te
deben guiar en tus actividades de realizacin. Hay que formular una meta que no es nada,
diferente que un objetivo, pero con un contenido ms especfico, cuantificado y, por lo tanto,
verificable, as como definido en su plazo de realizacin.
MANUAL DEL DOCENTE

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63

Una definicin completa de una meta debe abarcar los siguientes criterios:
- Medible
- Alcanzable
- Realista
- Especifico
- Acotado

Por supuesto, an la aplicacin de estos cinco criterios (MAREA) no garantiza
automticamente la realizacin de la meta. En marcha pueden cambiar condiciones, integrarse
informaciones nuevas o te das simplemente cuenta que el plazo calculado o el indicador
elegido no eran lo ms adecuado El seguimiento de la realizacin y puntuales revisiones de lo
definido pueden surgir y son dentro del manejo de una meta elementos naturalmente
incorporados. El uso de la marea permite ahorrar mucho tiempo y dinero. Aplcala!

BUSCAR OPORTUNIDADES Y TENER INICIATIVA

Este pas no ofrece oportunidades! As ms o menos, y en forma simplificada, es el temor de
muchas personas, empresarios y no empresarios, que sienten moverse en un entorno sin
perspectivas para el futuro.

Pero es eso verdad, o se trata de una tendencia generalizada de buscar las causas del xito y
del fracaso fuera de uno mismo, en lugar de asumir la responsabilidad por lo que est
efectivamente en nuestras manos?

Oportunidades existen ms bien todo el tiempo, en cualquier lugar. Se trata de mirar y
agarrarlas en el momento La prueba est en que existen miles de personas que aparentemente
las ven y saben cmo aprovecharlas. Las oportunidades no van haca ti, sino que t tienes que
salir a su encuentro, no es cuestin de suerte.

Todo el mundo conoce la sensacin cuando se nos presentan oportunidades, que adems, no
slo se limitan a aquellas ocurrencias que suelen impactar la vida entera.

Por lo general, se trata de situaciones a menudo inesperadas, que se nos presentan en un
estado de bsqueda latente, pero quizs no muy consciente. Al reconocer la situacin como tal,
nos causa fsicamente una inquietud interna hacia la accin para aprovecharnos de ella.
Ejemplo. Otra vez la cola en el supermercado es muy larga y le queda muy poco tiempo para
llegar al correo antes de que cierren (bsqueda latente de una oportunidad). De repente se
acerca alguien del personal a una de las otras cajas hasta ahora cerradas (la oportunidad
misma).

Tomar la iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para apropiarse del
esperado beneficio. A este afn se mezcla ahora una situacin de riesgo, de dejar lo que uno
tiene, o perder parte de ello Pues, la oportunidad no se dirige necesariamente con total
exclusividad a usted, y quizs ni an es una real oportunidad, sino una alucinacin suya.

Otros en la cola tambin se dieron cuenta del movimiento en la otra caja. Adems, quin sabe
si realmente la van a abrir. Quizs es slo para sacar algo de cambio para otra caja en marcha.
Hacer de su impulso una iniciativa (accin) dirigida, definida y medida, requiere calcular el
riesgo involucrado y actuar con decisin.

Como estuvo conversando agradablemente con la persona detrs suyo en la cola,
seguramente le dejara otra vez el lugar s se equivoca. Adems, parece que termin justo la
pausa para parte del personal y estn retornando a sus puestos. Aqu va entonces.

Ahora, buscar o incluso crear activamente oportunidades tiene mucho que ver con
comunicacin, tanto para informarse como para mantener a otros informados sobre lo que se
busca, se pretende hacer o, incluso, lo que se desea. Y ello a su vez est vinculado con la
MANUAL DEL DOCENTE

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64
construccin de redes de apoyo e integracin en las mismas. Mientras la iniciativa depende
mucho de nuestra capacidad de correr riesgos y nuestro nivel de confianza en nosotros
mismos. Todos estos elementos se pueden ejercer activamente.

CREAR REDES DE APOYO

Al igual que muchas especies en el reino animal, el hombre es un ser que vive primordialmente
en grupo. La expresin ms comn de esta forma de organizacin es la familia o el clan, el
ejemplo ms grande son quizs nuestras sociedades modernas.

Aparte de la finalidad protectora que estos modos de convivencia nos brindan, aportan tambin
una funcin de apoyo a sus miembros individuales en todas las reas y etapas de la vida
Podramos hablar entonces de redes de apoyo.

La tendencia del ser humano hacia el desarrollo de una cierta independencia frente al resto del
mundo tiene muchos elementos positivos Sin embargo, en su afn extremo es una ilusin
completamente irreal, puesto que nadie puede ser absolutamente autosuficiente, salvo si usted
produce y trabaja el cuero para fabricar despus sus propios zapatos, si se corta el pelo slo, si
muele el trigo para hacerse el pan, etc. Adems, se corre el peligro de perjudicar con esta
actitud la realizacin adecuada de otros objetivos. Como siempre, es la buena medida en las
cosas, la bsqueda de un equilibrio, que produce los mejores resultados. Un primer paso en
esta direccin es por lo tanto, aceptar la necesidad de apoyo de otros. Pero hay que ir ms all
y crear activamente redes de apoyo o aprovechar al mximo las existentes para avanzar en lo
suyo Ello puede significar hasta pedir explcitamente apoyo. Es importante tener claro que no
se trata de ningn acto de vergenza, sino, al contrario, debe tener mucho valor quien admita
que no lo puede todo Cada ser humano es una combinacin de debilidades y de fortalezas. Las
redes de apoyo tienen la funcin de complementar los lados flacos al buscar la fortaleza de
otros o poner a disposicin la nuestra En este sentido somos tanto beneficiarios como
integrantes de redes de apoyo.

Para nuestra finalidad podemos distinguir bsicamente dos tipos de redes.

a) Redes funcionales
Son aquellas directamente creadas por ti y que cumplen muchas veces una funcin
especfica para ti. Por eso su nombre. Luego tenemos las;
b) Redes espontneas
As queremos llamar las instancias de apoyo que nos rodean en todo momento y que se
basan principalmente en la interaccin social, la comunicacin con otros. Sucede que
existe permanentemente una retroalimentacin de nuestro entorno (gente conocida y
desconocida) acerca de nosotros, pero la aprovechamos? muy poco. Sobre todo cuando
se trata de retroalimentaciones negativas, es decir todo tipo de crticas, a menudo
rechazadas ciegamente, en lugar de filtrar de ellas los mensajes valiosos que puedan
contener.

Poder leerles y utilizarlos requiere como primer acercamiento una actitud positiva y receptiva. Y
despus tambin un criterio que me permita integrar y guiar el apoyo (funcional o espontneo)
segn mis propias necesidades. Este criterio no es ni ms ni menos que saber realmente, qu
es lo que quiero, cules son mis objetivos, en todo plano. Debo entonces, conocer mis
intereses propios. Pero tambin tengo que tener una nocin de los intereses ajenos, o sea, de
los otros. Por dos razones:
- Por un lado pueden interferir con los mos y necesito, por lo tanto, limpiar el apoyo de
ellos para poder aplicarlo segn mis intenciones,
- Debo tener claro las limitaciones de mi red, respetando el inters de los otros, para no sobre
exigirle ms all de sus capacidades.

Queda por mencionar un ltimo punto: Redes de apoyo y sobretodo, las funcionales; tienen
tambin su costo, su contrapartida (dedicacin en trminos de tiempo, dinero, afecto, etc.),
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aspecto que merece ser tomado en consideracin para confrontarlo con los beneficios a
esperar por su mantencin y utilizacin.

Tipos de Redes de Apoyo
Listado de organizaciones:
- Adherirse a un Club de Motociclistas.
- Fundar una asociacin de Microempresarios.
- Hacerse miembro de un banco de sangre.
- Participar en una congregacin religiosa.
- Asistir a reuniones de gordos annimos.

La Familia:
- Llamar a la abuela para que cuide su nieta un fin de semana.
- Distribuir tareas del hogar entre los miembros de la familia.
- Darle clases de ingls a una sobrina.
- Pedirle alojamiento a un to en la selva.
- Reemplazar a un hermano enfermo en la caja de su negocio.
- Buscar un operario de confianza a travs de un familiar.
- Ser garante para un tamizar que quiere comprar a crdito.

Los Vecinos
- Pedirle a la vecina que riegue las plantas durante las vacaciones.
- Integrar una cooperativa de vivienda de ayuda mutua.
- Formar una comisin barrial para erradicar un basural.
- Comprar en conjunto un tobogn para los nios del edificio.
- Usar el telfono de un vecino para recibir pedidos hasta tener lnea propia.

Servicios Contratados
- Uso el servicio despertador de telefnica.

Redes Espontneas
- Contestar una encuesta hecha por un microempresario.
- Recibir un bocinazo por una maniobra peligrosa.
- Abstenerse a propsito de un comentario positivo sobre un regalo horrible hecho por un
amigo, quien supone haberlo elegido bien.
- Firmar una peticin de solidaridad con los trabajadores de la fbrica "BATA". Recibir un
comentario sobre los xitos del rgimen de comidas.
- Causar bostezos y miradas perdidas al dar una charla en pblico. Mantener un libro de
quejas para la clientela.

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Anexo 4: EJERCICIOS DE APRENDIZAJE PARA EL DESARROLLO
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS

EJERCICIO DE LAS PERLAS
10

FASES

EXPLICACIN Y PREGUNTAS. 10 min.

PERIODO DE PRUEBA 10 min.

FIRMA DE CONVENIO 5 min.

ENTREGA DE MATERIALES 15 min.

PERIODO DE PRODUCCIN 15 min.

CONTROL DE CALIDAD y 15 min.
PUBLICACIN DE RESULTADOS

ROJO AZUL AMARILLO VERDE BLANCO

REGLAS

Cada participante debe definir previamente el tipo (o los tipos) y el nmero de
collares que fabricara.
El puntaje se asignar en ltima instancia teniendo en cuenta la decisin del comit de
control de calidad. Por cada collar comprometido y entregado, que cumple los
requisitos de buena calidad (cantidad de perlas correctas, secuencia de colores,
terminacin), los puntajes son los siguientes:
TIPO 1 20 PERLAS 10 PUNTOS
Para cada collar comprometido y no entregado (o slo parcialmente terminado) se
asignan puntos en contra como sigue: TIPO 1 - 10 PUNTOS
TIPO 2 - 20 PUNTOS
TIPO 3 - 50 PUNTOS
Cada fabricante debe lograr una produccin mnima de 30 perlas para poder participar.
La secuencia de colores obligatoria para todos los collares ser:

ROJO AZUL AMARILLO VERDE BLANCO

10
Este ejercicio se realiza en el Taller Bsico
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CONVENIO DE ABASTECIMIENTO

La empresa productora de collares __________________ (indique su nombre) e
IMPERLA convienen en el siguiente acuerdo de abastecimiento:
La empresa _________________________________ (indique su nombre) se
compromete a producir y entregar a IMPERLA.

TIPO CANTIDAD
TIPO 1 (20 perlas)
TIPO 2 (30 perlas)
TIPO 3 (60 perlas)

Y de buena calidad, en un plazo de 15 minutos a partir de la firma de este convenio.

A los ____ das del mes de ____________ del 20_.

Firmar por empresa _____________

LISTA DE MATERIALES
-
-
-
-

EJERCICIO X-Y
11

La historia
En las empresas, el desarrollo e implementacin de estrategias apropiadas segn las
diferentes situaciones redundarn en beneficio de los empresarios. Las estrategias como la
cooperacin y la competencia representan un aporte diferente en las empresas. La mayor parte
de los empresarios no saben evaluar los efectos positivos y negativos de la implementacin de
esas estrategias. Algunos empresarios podrn cooperar con los dems sin evaluar de
antemano los lmites de la cooperacin, contribucin, responsabilidades y beneficios que se
extraen de un ejercicio tal. Otros se inclinarn por desconfiar de sus competidores y recurrirn
a la competencia sin evaluar tampoco, de manera adecuada, la situacin. Esos
comportamientos causarn efectos negativos a las empresas en general.

11
Este ejercicio ha sido realizado en el Taller Avanzado
MANUAL DEL DOCENTE

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El ejercicio X-Y ha sido diseado bsicamente para simular una situacin de toma de decisin
estratgica y permitir que los participantes conozcan los efectos de la cooperacin,
competencia y traicin, representar los efectos positivos de las estrategias competitivas y
colaboradoras y explorar la confianza interpersonal.

Los participantes se renen en tres grupos, que deben decidir entre escoger X o Y en cada
vuelta. La recompensa por la eleccin puede ser mayor, menor o negativa, dependiendo de la
eleccin de los dems grupos. El ejercicio se realiza en diez vueltas y se utilizarn tres
programas de pagos durante esas diez vueltas para cambiar la situacin. Las ganancias y
prdidas se tabulan para que los grupos los usen como retroalimentacin en la formulacin de
su estrategia para las siguientes vueltas.

El procesamiento se centra en resaltar los efectos de las estrategias de competencia y
cooperacin en situaciones empresariales.

Plan de tiempo para rondas

RONDA 1 3
(Lista I)
Toma de decisiones: 2 minutos
ENTRE
RONDA 3 4
Comunicacin por escrito en una sola direccin: 5 minutos
RONDA 4 5
(Lista I)
ENTRE
RONDA 5 6
Negociacin: 5 minutos para estrategia de equipos y 5 minutos para
reunin representantes
RONDA 6 8
(Lista II)
ENTRE DIRECCIONES
RONDA 8 9
Comunicacin por escrito en dos: 10 minutos
RONDA 9 10
(Lista III)

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LISTA DE COBROS O PAGOS I

DECISIONES
POSIBLES DE
EQUIPOS
COBROS / PAGOS
CORRESPONDIENTES
3X Cada equipo paga US$ 0.10
2X
1Y
Cada equipo cobra US$ 0.20
El equipo paga US$ 0.20
1X
2Y
El equipo cobra US$ 0.30
Cada equipo paga US$ 0.20
3y Cada equipo cobra US$ 0.10

LISTA DE COBROS O PAGOS II

DECISIONES
POSIBLES DE
EQUIPOS
COBROS / PAGOS
CORRESPONDIENTES
2X
1Y
1X
2Y
3Y Cada equipo cobra US$ 0.20

LISTA DE COBROS O PAGOS III

DECISIONES
POSIBLES DE
EQUIPOS
COBROS / PAGOS
CORRESPONDIENTES


2X
1Y
1X
2Y
3Y Cada equipo cobra US$ 0.20

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Anexo 5: CONTENIDO DEL CD PLAN DE NEGOCIOS

El CD entregado en el Taller Facilita Bsico es la herramienta que permite la elaboracin del plan de
negocios. Como referencia use el texto Cultura Emprendedora 8 Mi Plan de Negocios.

Archivos

Mi Plan de Negocios.doc

Esta plantilla permite la construccin del plan de negocios con indicaciones sencillas en
cada seccin y con hipervnculos a los archivos de Excel relacionados que son
mostrados posteriormente.

Mi Plan de
Negocio

Escriba el nombre del proyecto

Escribir nombre(s) de
participante(s):

Escriba la fecha de hoy

Adaptado de http://spanish.smetoolkit.org/spanish/es
Elaboracin: SYSA Cultura Emprendedora Centro de Desarrollo de
Negocios
Nota: haga las modificaciones en los cuadros y contenidos que crea
conveniente.
Una versin similar est disponible en:
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71

Nombre del negocio
(Seccin A): Recuerde que el nombre que elija representar el nombre de la compaa
(la razn social y/o comercial de su negocio o Asociacin).
Descripcin del producto o servicio
(Seccin B): Describa el producto o servicio que usted ofrecer especificando sus
caractersticas y diferencias versus la competencia.
Visin
(Seccin C): Cmo espera que sea su negocio en el futuro?
Misin
(Seccin D): La Misin es la razn de ser del negocio, qu enuncia o explica a qu
clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece.
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Objetivos del negocio
(Seccin E): Planificar lo que hacemos no es otra cosa que pensar en el futuro, saber
qu hacemos, a dnde queremos ir y cmo lo lograremos. Para lo cual debe fijar sus
objetivos de corto, mediano y largo plazo. Deben ser claros, realistas y medibles.

Estructura organizacional
(Seccin F): Describa cmo es la estructura de su empresa, cmo estan divididas las
responponsabilidades y funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para
graficar su organizacin.

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MERCADO
Entorno
(Seccin A): Describa los factores que influyen sobre los resultados del negocio.
Considere algunos aspectos como los siguientes:
Medios fsicos: Terrenos adecuados, infraestructura, vas de comunicacin.
Factores econmicos: Crecimiento de la economa, recesin.
Financieros: Entidades de confianza, tipos de inters, inflacin etc.
Tecnologa: Competencia tecnolgica y avances.
Social: Aceptacin y cultura.
Poltico: Tipo de Gobierno, apoyo respecto al sector de tu negocio.
Legislativo: Trabas o facilidades para el desarrollo del negocio.
Cliente: Preferencias, capacidad de pago.
Sustitutos: existen alternativas a tu producto?
Proveedores: Manejo de polticas de compras e inventarios.
Empleado: existe personal capacitado en la zona?
Mercado potencial
(Seccin B): En funcin al o los productos seleccionados, identifique los diferentes
clientes potenciales, ya sean, pblico en general o sectores empresariales.
Estimacin de mercado
(Seccin C): Responder a las siguientes preguntas le ayudar a estimar el mercado:
Cuntos sern los posibles clientes de acuerdo a los mercados conocidos? Qu
consumo anual se puede esperar por producto?
Pblico objetivo (segmentacin de mercado)
(Seccin D): Considere que los mercados se pueden dividir por productos. Los criterios
de divisin ms conocidos son: por sexo, edad, zona geogrfica y preferencias.
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74
MERCADO
Ventaja competitiva
(Seccin E): Describa la caracterstica qu diferencia a su producto o servicio de la
competencia. Diga lo qu lo hace nico y diferente.
Competencia
(Seccin F):Defina quines son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que
producen lo mismo que usted produce y tambin quines representan una alternativa a
mi producto (sustitutos).

Estrategias
(Seccin G): Describir "cmo" alcanzar los objetivos propuestos. Explicar el "cmo" le
ayudar a describir la(s) estrategias. Pueden ser: de producto, precio, promocin,
distribucin, etc.
Mercado proveedor
(Seccin H): Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y
servicios para su produccin.

Mercado distribuidor
(Seccin I): Identifique y analice el sistema de comercializacin que existe y, cul cree
es el ms adecuado al producto que va a ofrecer y vender.

Mercado externo (si lo hubiera)
(Seccin J): Describa si existe un mercado exterior, cules son sus caractersticas,
normas de calidad, convenios, exoneraciones arancelarias, etc.
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ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN
Diseo del producto
(Seccin A): Defina los requerimientos de: presentacin del producto (etiqueta, envase),
mercado (necesidades y deseos de consumidores), logstica (necesidades de los
proveedores y distribuidores) y objetivos de negocio (costos, volmenes de venta), etc.

Proceso productivo
(Seccin B): Defina y diagrame las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar
o transformar de los insumos en el producto final. Se adjunta como ejemplo una
representacin grfica del proceso (diagrama de operaciones del proceso).

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rea de trabajo
(Seccin C): Defina la distribucin fsica de los diferentes procesos, tener en cuenta lo
siguiente: distancia de recorrido, espacios cbicos, buena iluminacin, flexibilidad,
accesos libres, seguridad, etc. Disee el rea de produccin.

MANUAL DEL DOCENTE

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SS.HH. damas
SS.HH. caballeros
I
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calentamiento
Pasteurizado
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esencias
envasado
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Desechos:
Orgnicos
No Orgnicos
Almacn de
producto
terminado
SS.HH. damas
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Desechos:
Orgnicos
No Orgnicos
Almacn de
producto
terminado
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ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO
Inversiones
(Seccin A): Determina y calcula todos los bienes relacionados a terrenos, construccin,
maquinarias, equipos y herramientas necesarios para iniciar el negocio. Solicite
cotizaciones detalladas.
Inversiones
Clculo de Costos
(Seccin B): Son los costos de realizacin del Plan pueden ser: fijos, que no dependen
de la produccin; y variables que si dependen de la produccin.
Costos
Costo unitario
(Seccin C): Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la
suma de dos costos unitarios: variables y fijos. Los variables se asignan por producto,
los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas.
Costo Unitario
Capital de trabajo
(Seccin D): Son los gastos que se tendrn durante los primeros meses de operacin.
Para efectos prcticos se considera el capital de trabajo como la suma de costos fijos y
variables de los primeros dos o tres meses, depende del tipo de proyecto. Se encuentra
calculado en el Flujo de Caja Econmico.
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Precio de venta
(Seccin E): Para fijar el precio de venta tenemos que tener en cuenta algunos
elementos como:
Costo Total Unitario de Produccin.
Averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencial pero importante).
Determinar a quienes les vender el producto.
Determinar cunto quiero ganar.
Precio de venta
Punto de equilibrio
(Seccin F): El punto de equilibrio indica a partir de qu cantidad vendida comienzas a
ganar. Es importante conocer cul es el punto de equilibrio, porque a partir de ste, su
negocio comenzar a obtener utilidades.
Punto de Equilibrio

Proyeccin de ventas
(Seccin G): Planifica la cantidad de unidades que piensas colocar en el mercado en un
tiempo determinado. Recuerda el anlisis de mercado, en dnde determinamos cul era
nuestro mercado potencial y objetivo.
Proyeccin de Ventas
Flujo de caja econmico
(Seccin H): Es el resumen en nmeros de toda la idea de negocio. Es la herramienta
ms valiosa para visualizar rpidamente los componentes del negocio. Muestra todos
los ingresos y egresos, ya sean presentes o futuros.
Flujo de Caja Econmico

MANUAL DEL DOCENTE

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Plan Financiero
(Seccin I): Si para desarrollar el proyecto de negocio no tenemos el capital suficiente, si
no se cuenta con ahorros u otras fuentes de financiamiento similares, ser necesario
buscar financiamiento bancario o de alguna otra institucin financiera.
Financiamiento

Flujo de caja de financiamiento neto
(Seccin J): Es un cuadro que muestra el prstamo recibido, el pago de la deuda
(amortizacin de la deuda) y los intereses que me cobrar el banco o institucin
financiera por el prstamo.
Flujo de Caja Financiero

Indicadores de rentabilidad
(Seccin K): Si el Valor Actual Neto es mayor a CERO, entonces el proyecto o negocio
es Rentable.

Anlisis de sensibilidad
(Seccin L): Consiste en hacer modificaciones en una o varias variables del Flujo de
Caja. Es preferible hacer una variacin o supuestos a la vez. Este ejercicio origina
diferentes escenarios: pesimista, optimista o conservador.

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81

FORMALIZACIN : LEGAL, LABORAL Y TRIBUTARIA

Una vez realizado todos los pasos para la formalizacin, verifica que tengas todos los
datos y regstralos en esta plantilla:

NOMBRE DE LA COMPAA
NMERO DE REGISTRO DEL
CONTRIBUYENTE

DOMICILIO FISCAL
INICIO DE OPERACIONES
REPRESENTANTE LEGAL
NOMBRE(S)
COMERCIAL(ES)

LICENCIAS
OTROS

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82

Inversiones.xls

Aqu se detallan todas las inversiones para el proyecto detalladas por:

Terreno y obras civiles

Maquinaria y equipo

Muebles y enseres

Licencias y estudios

Donde:

U.M.: Unidad de medida (metros, unidades, m2, etc.).
CANT. : Cantidad medida en esas unidades.
P. UNIT. : Precio por cada U.M. expresado en soles

Slo hay que ingresar los datos de las celdas amarillas

INVERSIONES DEL PLAN DE NEGOCIO
CONCEPTO U.M. CANT. P.UNIT TOTAL
S/. S/.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
IV. Licencias, Estudios, etc
Sub total S/.
Total Inversiones
Inversiones (Nuevos Soles)
Sub total S/.
Sub total S/.
Sub total S/.
I. Terreno y obras civiles
II. Maquinaria y equipo
III. Muebles y enseres
Instrucciones:
Ingresar las inversiones detalladas en los rubros I,
II, III y IV , la tabla se calcular automticamente.
Si lo necesita inserte filas y copie las frmulas
donde corresponda.

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Costos.xls

Se detallan los costos diferenciados por costos fijos y costos variables

Slo hay que rellenar los espacios en amarillo

ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO
Descripcin U.M. Cantidad
Valor
Unitario Monto
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
COSTOS VARIABLE UNITARIO DE
Descripcin U.M. Cantidad
Valor
Unitario Monto
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
COSTOS FIJOS MENSUALES
TOTAL COSTOS VARIABLE UNITARIO
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL
Instrucciones:
Ingresar todos los costos
fijos mensuales, la tabla se
calcular automticamente.
Si lo necesita inserte filas y
copie las frmulas donde
corresponda.
Escriba el nombre del
Producto a costear
Instrucciones:
Ingresar las cantidades
necesarias para producir
una unidad de producto ,
la tabla se calcular
automticamente.
Si lo necesita inserte filas y
copie las frmulas donde
corresponda.

MANUAL DEL DOCENTE

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84
Costo unitario.xls

Slo hay que colocar la cantidad de la produccin estimada para un mes

COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU)
Obtenido en la estructura de costos
CVU 0.00
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)
CF: Costo Fijo Mensual
Q : Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF : 0.00
Q : 0
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)
Donde:
CVU
CFU
CTUP 0.00
Costo Variable Unitario
Costo Fijo Unitario
0.00 CFU
COSTO UNITARIO
DEL PLAN DE NEGOCIO
CTU = CVU + CFU

MANUAL DEL DOCENTE

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85
Precio de Venta.xls

Se ingresa el precio de la competencia, los dems clculos son automticos

Punto Equilibrio.xls

Esta es la cantidad mnima por mes que debemos vender, todos los clculos
son automticos.

DETERMINACIN
DEL PRECIO DE VENTA
Donde:
PVC
= Ingrese el precio de venta de la competencia
CTU
=
0.00
(clculo automtico)
G
=
0.00
(clculo automtico)
Precio de Venta
0.00
(clculo automtico)
PV = CTU + G
DETERMINACIN
DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de Equilibrio
=
Total de costos
fijos
PE
=
0.0
0
Precio - Costo variable
unitario
0.0
0
PE
=
0 Unidades /
mes
Costos
Fijos
0.0
0
Costo variable
Unitario
0.0
0
P
V
0.0
0

Instrucciones
:
Todos los clculos son
automticos
MARGEN DE
CONTRIBUCION
MANUAL DEL DOCENTE

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86
Proy. Ventas. xls

Es la proyeccin de ventas de los primeros doce meses del plan de negocio, slo hay
que ingresar las cantidades a vender en unidades, el precio de venta se calcula
automticamente desde la hoja de precio de venta, y se calcula la proyeccin de ventas
en nuevos soles.

Hay que considerar al hacer la proyeccin si hay estacionalidad de la venta, es decir si
hay meses en que las ventas suben o bajan, eso depende del producto o servicio.

Flujo de caja economico.xls

Este flujo de caja muestra los ingresos y/o salidas del caja del plan de negocios, as
como el saldo al final de cada periodo comenzando en el periodo 0, que es cuando se
realizan las inversiones. Los datos que se requieren son la tasa del impuesto a la renta
vigente (para Per es 1.5% bajo el rgimen del RER), y el COK (Costo de Oportunidad
de Capital).

PROYECCIN DE VENTAS DEL PLAN DE NEGOCIO
Product
o
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
1
12
Nombre Producto P
V Nombr
e
0.00
Product
o
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
1
12
Nombre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(Nuevos Soles)
En unidades Precio de Venta
Proyeccin Mensual (Primer Ao)
En Nuevos Soles
Instrucciones:
Ingres
e
el nombre del producto, y la
proyeccin de ventas en las celdas
amarillas, la tabla se calcular
automticamente.
Si lo necesita inserte filas y copie las
frmulas donde corresponda.
FLUJO DE CAJA ECONMICO DEL PLAN DE NEGOCIO
CONCEPT
O
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2 INGRESOS
(A)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Venta
s
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EGRESOS
(B)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inversione
s
0
Capital de
Trabajo
0
Costos
Operativos
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos
Fijos
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos
Variables
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuesto
s
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO ECONOMICO (A-
B)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tasa Imp. A la
Renta COK ANUAL
(%) COK MENSUAL
(%)
0.0
%
VAN 0

(Expresado en Nuevos
Soles)
PRIMER AO
Instrucciones:
Ingrese la tasa del impuesto a la renta (Rgimen Especial
= 1.5% del monto de las ventas) en la celda C19, el costo
de oportunidad de capital (COK) o tasa e descuento en la
celda C20 (celdas amarillas), la tabla se calcular
MANUAL DEL DOCENTE

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87

Financiamiento.xls

Este cuadro calcula el flujo financiero de las necesidades de financiamiento del plan de
negocios. Los datos requeridos son:

o Monto a financiar
o Tasa de inters anual
o Periodo a financiar
o Periodo de gracia, durante el cual slo se pagan intereses

PLAN FINANCIERO DEL PLAN DE NEGOCIO
Monto a financiar (o prstamo) S/.
Tasa de inters %
Periodo de financiamiento meses
Periodo de gracia meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CONCEPTO Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Prstamo 0.00
Amortizacin 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Saldo de deuda 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Inters 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Flujo de
Financiamiento
Neto
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Instrucciones:
Ingrese el monto a financiar, tasa de inters
(mensual), periodo total a financiar y periodo de
gracia en celdas amarillas, la tabla se calcular
automticamente.

Flujo de caja financiero.xls

Es la suma del flujo de caja econmico ms el financiamiento, se requiere:

o Tasa de impuesto a la renta
o COK

FLUJO DE CAJA FINANCIERO DEL PLAN DE
NEGOCIO
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS (A) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ventas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EGRESOS (B) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inversiones 0
Capital de Trabajo 0
Costos Operativos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos Fijos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos Variables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO ECONMICO (A-B) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prstamo 0
Amortizacin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inters 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo de Financiamiento Neto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tasa Imp. A la Renta
COK ANUAL (%)
COK MENSUAL (%) 0.0%
VAN 0

PRIMER AO
(Expresado en Nuevos Soles)
Instrucciones:
Ingrese la tasa del impuesto a la renta (Rgimen Especial =
1.5% del monto de las ventas) en la celda C23, el costo de
oportunidad de capital (COK) o tasa de descuento en la
celda C24 (celdas amarillas), la tabla se calcular
MANUAL DEL DOCENTE

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88

Anexo 6

DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ejercicio El Sndwich

Primer Paso

Determinar todo lo requerido para elaborar y vender hamburguesas de carne

Pan Impuestos
Hamburguesa Publicidad
OTROS* Utensilios
Gas** Licencias
Alquiler Carrito sang.
Servicios Sillas
Salario Baln de gas
Uniformes Menaje
tiles de limp.
* Para fines pedaggicos se han agrupado en el rubro OTROS los siguientes productos: lechuga, tomate,
sal, condimentos, salsas, papas al hilo, bolsas de snguches, servilletas y aceite.
** El Gas se considera costo fijo por que en horas punta de venta, la plancha se mantendr encendida lo
que impacta en el consumo.

Segundo Paso

Categorizar lo requerido de acuerdo a:
CV = Costo variable, se mide por unidad de producto
CF = Costo fijo, se mide por mes, como excepcin los insumos que no pueden ser
medidos como el gas o que tienen que estar disponibles siempre como las salsas,
condimentos, aceite, etc.
INV = Inversin en activo fijo

CV Pan CF Impuestos
CV Hamburguesa CF Publicidad
CV OTROS* CF Utensilios
CF Gas** INV Licencias
CF Alquiler INV Carrito sang.
CF Servicios INV Sillas
CF Salario INV Baln de gas
CF Uniformes INV Menaje
CF tiles de limp.

MANUAL DEL DOCENTE

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89
Tercer Paso

Asignar costos a cada uno de los componentes presentados

CV Pan 0.20 CF Impuestos 20.00
CV Hamburguesa 0.50 CF Publicidad 20.00
CF OTROS* 0.20 CF Utensilios 50.00
CF Gas** 35.00 INV Licencias 150.00
CF Alquiler 300.00 INV Carrito sang. 700.00
CF Servicios 50.00 INV Sillas 100.00
CF Salario 600.00 INV Baln de gas 80.00
CF Uniformes 5.00 INV Menaje 120.00
CF tiles de limp 20.00

Cuarto Paso

Totalizar de acuerdo al tipo de costo:

CF 1100.00
CV 0.90
INV 1150.00

Quinto Paso

Fijar el precio de venta de acuerdo a la competencia

PV 1.50 soles

Sexto Paso

Determinar el Punto de Equilibrio segn la siguiente frmula

P Equilibrio 1833 hamburguesas/mes
71 hamburguesas/da

MANUAL DEL DOCENTE

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90
ANEXO 7

EL ROL DEL DOCENTE - FACILITADOR EN LA METODOLOGA CEFE

Mtodo Participativo y accin del Facilitador

Desde varias dcadas, especialistas en reas de psicologa del aprendizaje humano y
educacin vienen cuestionando el mtodo tradicional de enseanza y consecuentemente, la
actuacin del profesor. Segn el anlisis de esos especialistas, la columna vertebral del mtodo
educacional tradicional es la transmisin de conocimientos a travs de canales de
comunicacin verbal (oral y escrita) en que se evidencia claramente la existencia de dos polos
distintos. Desempeando roles opuestos: los alumnos recibiendo informaciones, pasivamente y
el profesor propietario de un saber especfico, transmitiendo conocimientos y evaluando el
aprendizaje obtenido. El estilo de raciocinio predominante es deductivo, ya que las personas
entran en contacto con conceptos y frmulas que son amplias generalizaciones y que las
deben aplicar, individualmente a casos particulares.

Los procesos mentales en mayor actividad son: comprensin verbal, aprehensin del
significado de los mensajes escritos, hablados y memorizados. Los alumnos pueden
comportarse menos pasivamente y adoptar una postura crtica frente a los conocimientos
transmitidos, utilizando capacidades de anlisis, sntesis y creatividad para dar nuevas
dimensiones y aplicaciones originales al material recibido. El profesor puede incentivar una
participacin ms activa de los alumnos y fomentar la adaptacin del material y caractersticas
personales de los alumnos. Pero, esas conductas son iniciativas individuales y el mtodo, en si
no prev y no estimula tales iniciativas.

En la modalidad descrita anteriormente, se ha presentado como alternativa el mtodo
participativo. En el mtodo participativo, el principal objetivo es ola participacin ms activa del
alumno que debe asumir mayor responsabilidad personal por el propio proceso de aprendizaje.
La asimilacin de nuevos conocimientos, conceptos y frmulas no son el inicio medio y fin de
un proceso, como en el mtodo tradicional; es el resultado final de un proceso que se
caracteriza por el desarrollo de las siguientes etapas:

El alumno es colocado frente a un problema.
Es desafiado a utilizar su capacidad intelectual y sus experiencias para resolucin del
problema;
Formula hiptesis, busca informaciones e intercambia ideas con los compaeros del grupo
Elabora conclusiones que son confrontadas, cuestionadas y enriquecidas por informaciones
recibidas de los colegas y del profesor, de estudios y teoras cientficas existentes sobre el
tema.

En un proceso de aprendizaje como el descrito, antes de recibir contenidos tericos y
generalistas, el aprendiz debe trabajar con el problema bsico que gener la realizacin de
estudios y elaboracin de teoras cientficas, reflexionar sobre un prisma particular, movilizar
recursos propios para abordarlos, luego recibir informaciones que, despus de todo este
proceso, estar mucho ms motivado para comprender y le parecer mucho ms significativas.
La Tarea de aplicar los conceptos genricos a las situaciones particulares ser realizada con
mayor flexibilidad y creatividad. En ese contexto, el profesor debe actuar como facilitador y
moderador de un proceso de abordaje de problemas, que resultar en aprendizaje,
monitoreado y coordinado el desarrollo de varias etapa para que los objetivos educacionales
sean logrados. La palabra profesor pasa a ser inadecuada.

Para muchos especialistas en Psicologa y Educacin, el mtodo participativo obtiene
un intenso involucramiento del alumno, fortaleciendo la motivacin para su aprendizaje y
alcanzando mayor eficacia en la realizacin de los objetivos educacionales, puesto que
estimula mucho ms el raciocinio lgico, la capacidad de anlisis y sntesis y, la independencia
y flexibilidad intelectual, adems de desarrollar mejor habilidades, como la capacidad de
articular y expresar ideas de incrementar actitudes de curiosidad, crtica productiva y
MANUAL DEL DOCENTE

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91
persistencia frente a situaciones problemas. Adems, los resultados del aprendizaje tienen a
ser ms duraderos, ya que hay una asimilacin ms completa, debido al intenso
involucramiento del aprendiz.

Por la adopcin de mtodos ms participativos en la educacin se motiv estudiar,
investigar y definir las caractersticas del desempeo del instructor en el rol de consultor del
proceso, el papel del facilitador as como analizar y definir las habilidades, actitudes y valores
que debe tener la persona que desea asumir tal funcin.

El Desempeo del Facilitador en el Modelo CEFE

El modelo CEFE, modelo de entrenamiento creado para la capacitacin de empresarios
de pequeos negocios, adopt el mtodo participativo y utiliza como principal recurso
pedaggico la expresin ms genuina y completa de la lnea educacional de aprendizaje por la
participacin: los juegos. Generalmente, en el modelo CEFE la opcin ms participativa de
entrenamiento es preferida.

Un juego es una experiencia estructurada de aprendizaje en el que las personas deben
realizar una tarea que involucre la resolucin de un problema y la superacin de obstculos. En
el proceso de realizacin de tareas, las personas actan y no slo utilizan sus conocimientos y
habilidades como evidencian formas tpicas de conducta frente a objetivos, problemas,
obstculos, xito y fracaso. En la etapa siguiente, las personas analizan su propia accin y la
accin del grupo y vivenciando un proceso de auto-concientizacin, obtienen percepciones
sobre sus formas de acta, evalundolas, siguiendo los criterios de eficacia o ineficacia en la
resolucin de problemas y realizacin de objetivos. La etapa final es la generalizacin y la toma
de la decisin en el sentido de realizar cambios necesarios para el desarrollo de conductas ms
eficaces.

En el contexto especfico del modelo CEFE, los juegos son estructurados para
vivenciar las formas de accin productivas e improductivas en las solucin de problemas y en la
superacin de obstculos, que son comunes en el desempeo de una persona que implanta y
gerencia un pequeo negocio, por lo tanto mostrar direcciones de desarrollo de una conducta
empresarial eficaz y con mayores posibilidades de xito.

Las formas de accin consideradas productivas para un empresario son las
caractersticas del comportamiento clasificadas como comportamiento emprendedor y
motivacin para el xito, siguiendo la teora de David McClellan, J. Atikinsons y otros. Esa
conducta ms eficaz incluye la utilizacin de conocimientos especficos que sern tiles en la
resolucin de problemas y es, en ese contexto, que la transmisin de informaciones, conceptos
y teoras es realizada.

Cules son las funciones bsicas del responsable por la conduccin de una
experiencia estructurada en el aprendizaje (juego)?

En primer lugar, cuidar para que la experiencia de aprendizaje sea realmente
estructurada; o sea, actuar en el sentido de mantener los parmetros necesarios para que los
objetivos predeterminados sean logrados. Esos parmetros corresponden a las instrucciones
del juego y, especialmente, la conducta del facilitador en la conduccin de la fase de debate
grupal, luego de la realizacin de la tarea bsica, denominada procesamiento de resultados.

Al iniciar un juego, el facilitador debe ser capaz de estimular la curiosidad e inters del
grupo, con una conducta caracterizada por el calor humano y camaradera. Entretanto, la
conducta del facilitador debe reflejar firmeza, seguridad e inspirar confianza, ya que las
personas necesitan percibir al conductor del proceso como alguien que realmente conduce,
sabe lo que est haciendo y dnde quiere llegar. Caso contrario, la experiencia de un juego
parecera insoportablemente amenazadora. Las instrucciones de la tarea a realizarse deben
ser claras y transmitidas con seguridad. La cantidad de informaciones proporcionadas deben
ser predeterminadas, de acuerdo con los objetivos que se quieren alcanzar. Durante la
MANUAL DEL DOCENTE

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92
realizacin de la tarea bsica del juego, la funcin del facilitador es observar atentamente los
fenmenos ocurridos y monitorear el desarrollo de actividades, estimulando el entusiasmo del
grupo con frases de desafo e incentivo, cuando sea conveniente e, interferir para corregir
distorsiones, si fuera necesario: las distorsiones de instrucciones que ocurren durante el juego
pueden ser un excelente material de anlisis de la conducta personal y grupal, en la etapa de
procesamiento y, en ese caso, no debe ser corregido; entretanto, pueden ocurrir distorsiones
que alteran totalmente la naturaleza del juego e inviabilizan la realizacin de los objetivos
deseados en este caso, el facilitador debe intervenir.

La eficiencia del facilitador en las etapas de instrucciones y desarrollo de tareas del
juego es importante. Pero es en la fase de procesamiento de resultados que la calidad de su
actuacin se hace fundamental. Aunque el mrito pedaggico del juego y del mtodo
participativo se la intensa involucracin y participacin del alumno en el proceso de anlisis y
sntesis de datos, derivados de su propia experiencia con una situacin-problema, es la
actuacin del facilitador como coordinador de la dinmica de grupo y moderador de la discusin
el que permitir que los objetivos educacionales pretendidos sean alcanzados. La cantidad y
calidad de las percepciones alcanzadas, conclusiones y generalizaciones obtenidas por el
grupo, depende no slo de la eficiencia del juego utilizado y de las caractersticas de las
personas involucradas, depende tambin, mucho de la eficacia del desempeo del facilitador
en la conduccin del proceso grupal e individual de percepcin, anlisis y sntesis de los datos
relevantes. Cuando el facilitador es incompetente en el cumplimiento de sus tareas, el resultado
es la dispersin y frustracin del grupo, que podra reaccionar con apata, perplejidad o hasta
con agresin, y baja calidad y relevancia del aprendizaje individual.

Cules son las tareas bsicas de un facilitador en la conduccin del procesamiento de
los resultados de un juego?

Los principales son:

Estimular y conducir la percepcin y reflexin de las personas en la direccin de los objetivos
educacionales predeterminados del juego, con la formulacin de preguntas claras y
especficas; o sea, si el juego fue estructurado para producir la vivencia y el anlisis de la
aceptacin del riesgo en situaciones de realizacin de una tarea en que se deba establecer
objetivos, las preguntas del facilitador deben propiciar la ocurrencia de percepciones relativas a
la conducta de cada uno frente a situaciones objetivas y aceptacin de riesgo.

Evidencia que el juego ha sido bien estructurado si las personas del grupo perciben cuales son
las variables relevantes de la situacin, especialmente si tales variables son altamente
significativas para sus objetivos particulares como el caso del tema de aceptacin y clculo de
riesgos para alguien que tiene o desea montar un negocio. Entretanto, un juego siempre
posibilita el aparecimiento de otras variables de comportamiento adems de aquellas
especficas que se quiere trabajar y hay personas que en situaciones de excitacin y ansiedad
tienden a fijar la atencin en temas perifricos y, a veces, hasta irrelevantes. La actuacin del
facilitador, entonces como estimulador y orientador del debate en la direccin relevante es
fundamental.

Redireccionar la discusin en la direccin de los objetivos educacionales predeterminados,
cuando es necesario. El facilitador debe estar atento para formular preguntas y comentarios
que reconduzcan al debate, siempre que fuera necesario, ya que en un grupo siempre hay
personas que tienden a dislocar el centro de atencin para temas perifricos o irrelevantes,
como ya fue mencionado anteriormente, por ansiedad, inmadurez o por tener menos recursos
intelectuales. En algunos momentos, el grupo como un todo, puede presentar esa tendencias,
dispersivas, cabe al facilitador corregir y llamar la atencin para su objetivo, (como resistencia,
en enfrentar una dificultad del grupo, por ejemplo), cuando sea conveniente.

Establecer los lmites de proceso de discusin. El facilitador es responsable por la
administracin del tiempo disponible y conveniente para la realizacin del juego y del
procesamiento de los resultados. Por lo tanto, se torna necesario no permitir las dispersiones
MANUAL DEL DOCENTE

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93
del grupo y administrar el proceso para los temas esenciales. Adems de eso, se debe evitar
que algunas personas hablen demasiado, repitiendo innecesariamente conceptos ya citados.
Con la formulacin de preguntas, a veces dirigidas a personas especficas, el facilitador crea
condiciones para dislocar el debate, para una direccin ms productiva, sin ofender o resentir.
Entre tanto, si fuera necesario, el facilitador debe afirmar claramente que su funcin es corregir
y direccionar el debate, para mayor productividad. Otro lmite a ser establecido se refiere al
grado de auto exposicin o de confrontacin por el grupo, de algunas personas. Cabe al
facilitador impedir que una persona en un momento de intensa emocin, se exponga
demasiado y cree una situacin psicolgica difcil de ser administrada por ella y por el grupo; de
la misma forma, el grupo puede confrontar una persona en niveles peligroso, lo que debe ser
evitado.

Neutralizar la agresin de personas o del grupo como un todo. Usando la conducta agresiva
viene de una persona, lo ms conveniente es neutralizar con el dislocamiento de la discusin o
con un comentario apaciguador que disuelva la tensin. Entretanto si la conducta agresiva
fuera un fenmeno grupal, tal vez sea importante que se confronte con la situacin, en vez de
intentar controlarla. En este caso, ser interesante que el facilitador conduzca el grupo a la
reflexin sobre los sentimientos involucrados y sobre las condiciones que lo generaron.

Dar soporte emocional a la personas del grupo. El anlisis de la propia conducta frente a una
situacin problema muchas veces doloroso, que exige coraje y voluntad el facilitador debe ser
percibido por el grupo como una fuente de apoyo, que despierta sentimientos de confianza y
seguridad, para que el proceso no sea difcil y amenazador para los dems.

Funcionar como elemento de presin moderada. Los juegos son realizados para que las
personas se confronten con sus formas de percepcin, pensar y de accionar y, por lo tanto,
para que se consintiesen de los cambios, necesarios y se conduzcan en direccin a ellas. Por
lo tanto, es tarea del facilitador ejercer presin para que el proceso sea efectivo; la presin
debe ser moderada para que la situacin no se convierta amenazadora y tambin porque
supone que las personas estn en el entrenamiento por voluntad propia y estn determinadas
a aprovechar la oportunidad de auto desenvolvimiento.

Reunir, ordenar, reforzar, aclara y sintetizar las conclusiones obtenidas por el grupo. A medida
en que el procesamiento de resultados evoluciona, el facilitador debe ir costurando las
conclusiones del grupo al mismo tiempo en que destaca y refuerza las ms significativas. Al
final del tiempo disponible para discusin, se debe realizar una sntesis, que podr ser
enriquecida por su declaracin personal o por breves exposiciones de teora relevantes, con
utilizacin de carteles y transparencias.

Motivar y estimular la generalizacin. El facilitador debe estimular al grupo a generalizar las
conclusiones obtenidas en el juego para situaciones ms amplias. En el caso del Modelo
CEFE, la generalizacin debe ser hecha en la direccin de las situaciones cotidianas de un
empresario que administra un pequeo negocio.

Dar su contribucin personal al proceso de aprendizaje del grupo. Como cualquier persona del
grupo, el facilitador tiene un equipo de experiencias y conocimientos que le permiten participar
del rea de procesamiento de los resultados de un juego. Adems de esto, como profesional
de entrenamiento y especialista en determinada rea, posee conocimiento y habilidades que
permiten la percepcin y comprensin de fenmenos que pueden pasar desapercibidos por el
grupo y la posibilidad de contribuir con sus experiencias, de naturaleza tcnica y personal, para
el enriquecimiento de las conclusiones obtenidas. Especialmente, por el hecho de ser un buen
comunicador y una persona que cree en la fuerza del impulso humano para el cambio y el
crecimiento, y que est claramente determinada a estimular personas en cierta direccin,
puede dar mensajes que agudicen las fuerzas de auto-desenvolvimiento presentes en los
individuos.
Es evidente, que el facilitador deber estar muy ocupado en las tareas de coordinacin de la
dinmica grupal y de moderacin del debate para participar en la discusin como cualquier
participante y que, la tarea y oportunidad de percibir y analizar fenmenos del juego es de los
MANUAL DEL DOCENTE

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94
miembros del grupo. Pero, al final del procesamiento y en algunos momentos se desarroll, sus
declaraciones y contribuciones tcnicas son relevantes.

Deficiencias y fallas ms comunes en la actuacin de los Facilitadores

Reflexionando sobre las responsabilidades y tarea del facilitador en que la coordinacin
y moderacin de las actividades grupales en una experiencia estructurada de aprendizaje, no
es difcil imaginar las formas de actuacin que seran improductivos e ineficaces. Entre ellas,
podemos destacar:

El facilitador no dirige el grupo. Apenas asiste, pasivo al desarrollo de la dinmica que el grupo
o algunas personas imponen, o la disgregacin del funcionamiento grupal. Puede ocurrir, por
ejemplo, que algunas personas se mantengan en declaraciones irrelevantes y superficiales, en
cuanto que los restantes del grupo se dispersan, que uno o dos miembros del grupo
monopolicen la discusin, sin permitir la participacin de otros. Un facilitador inexperto puede
hasta ser involucrado en un interminable dilogo, por apenas un miembro del grupo, en cuanto
las otras personas se desinteresan o se sienten frustradas.

La conducta del facilitador incompetente en esos casos, se puede observar pasivamente al
desarrollo de los acontecimientos hasta algn miembro del grupo, con caractersticas de
liderazgo o postura ms crtica cambia la dinmica o realice intervencin, cuando la
disgregacin o frustracin del grupo sea muy evidente. El facilitador ineficaz, entonces podr
quejarse del comportamiento grupal, en tono de lamento, o de llamada de atencin a las
personas. Ambas acciones improductivas, solamente contribuirn para minimizar el sentimiento
de confianza de los alumnos en la actuacin del facilitador y en el mtodo participativo con la
consiguiente desmotivacin del grupo.

El facilitador se deja envolver por el clima emocional del grupo. En la descripcin de la situacin
anterior, se evidencia la pasividad del facilitador frente a la forma como se desenvuelven un
debate en el grupo. Una variacin de ese tema, o sea, la incapacidad de que el facilitador
realmente asuma su papel, ocurre cuando el profesional participa de los sentimientos grupales
como si fuera un miembro ms del grupo, no pudiendo diferenciarse como un observador y
sealador del clima grupal. En ese caso, el facilitador puede actuar motivado por sentimientos
de depresin, apata, desaliento, emociones destructivas que se manifiestan en conductas
negativas y agresivas o tendencias maniticas que conducen al optimismo ingenuo, irreal y a la
sensacin de omnipotencia e invulnerabilidad. Su grado de ineficiencia del facilitador, puede
variar desde una postura de pasividad, sentimientos de perplejidad e impotencia, falta de
percepcin y comprensin de los fenmenos ocurridos o hasta la incapacidad de auto direccin
en el proceso.

No coordina la evolucin del grupo en las diversas etapas del procesamiento de resultados de
las actividades. En el procesamiento de una experiencia/actividad de aprendizaje por accin
(mtodo participativo). Las personas hacen relatos sobre experiencias personales y grupales,
perciben fenmenos, analizan datos, sacan conclusiones y hacen generalizaciones en un
proceso de raciocinio lgico inductivo, que parte de lo personal y particular para lo universal
global. El facilitador se hace ineficaz en esa funcin, cuando no acta en el sentido de
encadenar las ideas del grupo, corta el razonamiento que se est desarrollando con preguntas
o comentarios irrelevantes, o permite que los miembros del grupo hagan lo mismo, no estimula
el grupo con preguntas orientadoras; no sintetiza las ideas que van surgiendo para que el
grupo no se confunda frente a la cantidad de informacin, etc.

No incorpora, realmente, los principios pedaggicos del mtodo participativo el facilitador
restringe el nivel de participacin de las personas, con una actuacin caracterizada por el
autoritarismo o por el paternalismo. Esas tendencias se pueden manifestar ya en la
elaboracin preparacin de los juegos y actividades de entrenamiento. Una actitud paternalista
en la elaboracin de un juego, por ejemplo, se manifiesta en cuidados especiales, colocando
determinadas informaciones y materiales a disposicin del alumno. El facilitador puede
preparar un juego para trabajar la creatividad, ofreciendo al alumno una gran variedad de
MANUAL DEL DOCENTE

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95
material e induciendo a determinadas acciones, restringindole las reales posibilidades de
eleccin creativa.

Las actitudes autoritarias y/o paternalistas pueden hacerse an ms evidentes durante la
conduccin del juego y del procesamiento de los resultados. El facilitador restringe la
participacin del grupo por medio de comentarios y acciones que cohben la evolucin natural y
gradual del proceso de involucracin, auto expresin y auto concientizacin de las personas, lo
que resulta el empobrecimiento de la cantidad y calidad de los percepciones obtenidas. Con tal
procedimiento, el facilitador debilita el impacto psicolgico de las actividades y disminuye las
posibilidades de aprendizaje del grupo.

Existen deficiencias de comunicacin verbal y no verbal. Son varios los deslices y deficiencias
de comunicacin del facilitador, que afectan la dinmica de grupo. El facilitador puede ser
alguien que:

Habla demasiado y no estimula la participacin del grupo.
Repite varias veces las mismas instrucciones, comentarios y observacin, cansando al grupo.
Es confuso, no expresa ideas claramente, transmite mensajes contradictorios, generando
confusin en el grupo.
Tiene tics de lenguaje, repitiendo desagradablemente determinadas palabras o expresiones.
Habla muy de prisa o muy lento, muy fuerte o muy bajo, provocando reacciones de cansancio,
irritacin o desatencin del grupo.
Tiene postura corporal, gestos o expresiones faciales arrogantes o excesivamente formales o
de inseguridad y sumisas, que generan sentimientos negativos en las personas y perjudican el
origen de un vehculo de confianza y cooperacin entre el grupo y el facilitador. A veces el
simple hecho de que el facilitador sea indisciplinado, masque chicles, es suficiente para afectar
negativamente al clima grupal. El facilitador que tiene una comunicacin verbal y no verbal que
causa impresin de falta de firmeza y pasividad, difcilmente conseguir el respeto de las
personas que tienden en no aceptar su actuacin como coordinador y mediador de la dinmica
grupal.
Tiene reacciones irnicas y sarcsticas, verbales y no verbales, delante de declaraciones y
comentarios de los alumnos, generando resentimiento y/o sentimientos de inseguridad y auto-
desvaloracin en las personas, conduciendo al grupo a reacciones de agresin o inhibicin.

Es evidente que todas las deficiencias descritas perjudican el nivel de rendimiento y
productividad del grupo, disminuyendo hasta anular la eficacia pedaggica del mtodo
participativo, adems de generar frustraciones y resentimientos en los participantes del grupo.
Solamente fueron evidenciados los aspectos de actuacin del facilitador que involucran las
habilidades ms complejas de comunicacin y conduccin de grupos, ya que es necesario
analizar los efectos obvios de la falta de conocimientos del profesional de instrucciones de
juegos y de conceptos tcnicos que son contenidos del programa del curso.
MANUAL DEL DOCENTE

Pgina
96
BIBLIOGRAFIA

Ministerio de Educacin del Per (2008). Diseo Curricular Nacional de Educacin
Bsica Regular. Lima

Ministerio de Educacin del Per (2007). Educacin para el Trabajo: Orientaciones
para el Trabajo Pedaggico. Direccin Nacional de Educacin Bsica Regular, Lima

Snchez, Guido (2011). Grandes Negocios para Pequeos Empresarios SYSA, Lima

Snchez, Guido (2011). Marketeando: Mi Plan de Marketing SYSA, Lima

Snchez, Guido (2011). Mi Plan de Negocios SYSA, Lima

Snchez, G.; Becerra, (2005). Aprendiendo a Emprender SYSA, Lima

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