SPIS TRESCI

Spis treci


Spis treci


Spis treci


Spis treci


10
Spis treci


PRZEDMOWA
Jestemy przekonani, e nigdy jeszcze penienie roli kierownika nie przy-
nosio rwnie wielkiej satysfakcji ani nie stawiao rwnie wielkich wy-
zwa jak obecnie. Satysfakcja wynika ze wiadomoci, e skuteczni, spra-
wni kierownicy mog powodowa i powoduj powane zmiany w naszym
wiecie. Zmiany te s wynikiem wywierania przez nich wpywu na wprowa-
dzanie nowych wyrobw i usug, sprzyjania osobistemu rozwojowi ludzi,
pracujcych pod ich nadzorem, i - w coraz wikszym stopniu - godzenia
dziaalnoci organizacji z problemami ekologicznymi, spoecznymi i poli-
tycznymi na caej kuli ziemskiej. Wyzwanie wynika z globalizacji gospoda-
rki, stanowicej nieustannie zmieniajcy si kalejdoskop konkurencyjnych
naciskw i okazji. Rozwamy kilka tylko faktw. Mur berliski leg
w gruzach. Wiele amerykaskich i europejskich firm utworzyo wsplne
przedsiwzicia w krajach do niedawna jeszcze socjalistycznych. Ponadto
takie organizacje, jak Unia Europejska, oraz ukady, jak NAFTA (North
American Free Trade Agreement - Pnocnoamerykaski Ukad Wolnego
Handlu), wyznaczaj kierunki nowych sojuszy handlowych i politycznych.
I chocia amerykaskie i zagraniczne firmy konkuruj o tych samych
klientw, podjcie przez nie wsplnych przedsiwzi badawczych i produk-
cyjnych staje si bardzo prawdopodobne.
Naszym celem w tym wydaniu ksiki jest uwiadomienie studentom
zmian zachodzcych w otoczeniu i pokazanie im, jak dostosowuj si do
nich skuteczni menederowie. Uywamy terminu "dynamiczne zaangaowa-
nie" (dynamic engagement) ludzi na caym wiecie, aby zwrci szczegln
uwag na te zmiany.
Dynamiczne zaangaowanie jest przedmiotem rnego typu rozwaa


14 Przedmowa
w tej ksice. Po pierwsze, w drugiej jej czci zamiecilimy sze roz-
dziaw, w ktrych omawiamy kluczowe aspekty otoczenia stanowice
ramy odniesienia do tradycyjnego przedstawienia funkcji planowania, or
ganizowania, przewodzenia i kontrolowania. .
Po drugie, zwracamy uwag na etyk w przedsibiorstwie i na rno-
rodno kulturow. Jeeli menederowie maj stawi czoo wyzwaniom
stawianym przez zmieniajce si otoczenie dnia dzisiejszego, musz siga
po swoich najzdolniejszych pracownikw, bez wzgldu na rnice ras,
kultur czy pci. Menederowie musz te zwraca uwag na rnice kul-
turowe wtedy, kiedy maj do czynienia z menederami, pracownikami
i klientami z innych krajw, a zdarza si to coraz czciej. W caej ksice
niezmiennie podtrzymujemy tez, e menederowie n'1aj do czynienia z cza-
sem oraz ze stosunkami midzy ludmi, stanowicymi to dla etyki i rnic
kulturowych.
Po trzecie, jeszcze wiksz uwag zwracamy na sytuacj kierownika
u pro~ XXI w. i na miejsce, jakie zajmuj organizacje w nowym fascy-
nujcym otoczeniu. Omwienie tych tematw znajdzie Czytelnik w podroz-
dziaach Poza rok 2000.
Pierwsze anglojzyczne wydanie Kierowania ukazao si w 1978 r. Od
tamtego czasu ksika umocnia swoj pozycj jako najczciej uywany
podrcznik zasad zarzdzania i jako absolutny bestseller w tej dziedzinie.
Ksika odniosa sukces nie tylko w USA, ale na caym wiecie, zarwno
w wersji oryginalnej, jak i w przekadach: portugalskim, hiszpaskim,
polskim, indonezyjskim i malajskim (bahasa). .
Jestemy pokorni wobec tego oszaamiajcego dowodu zaufania i pod-
chodzimy do najnowszego wydania z nowym entuzjazmem, zdecydowani na
to, aby budowa na tym samym solidnym fundamencie, dziki ktremu
pi jej poprzednich wyda stao si cenionymi podrcznikami.
Podobnie jak poprzednie wydania, ksika ta dotyczy pracy kierow~
nika. Opisuje, jak jedni ludzie kieruj innymi ludmi oraz dziaalnoci
swoich organizacji, tak aby doprowadzi do osignicia celw zarwno
samej organizacji, jak i swoich osobistych.
Gwnym przesaniem ksiki jest stwierdzenie: kierowanie polega na
pracy w ramach i za porednictwem stosunkw midzy ludmi.
Staralimy si przekaza nasze uznanie dla pracy kierownika. Uwaa'-
my, e naley ona do najciekawszych zada, stawia najwysze wyzwania
i przynosi najwiksz satysfakcj. Poszczeglne osoby jako czonkowie
organizacji, ktrymi zarzdzaj, mog bowiem wnie i wnosz ogromnie
wiele na rzecz spoeczestwa. I nie chodzi tu tylko o takie organizacje, jak
przedsibiorstwa produkcyjne czy handlowe, ale take o uniwersytety,
szpitale, orodki badawcze, instytucje rzdowe i inne. W organizacjach tych
nastpuje poczenie talentw i zasobw potrzebnych do osignicia celw.
Postanowilimy zwraca si do Czytelnika jako do obywatela wiata,
w ktrym zarzdzanie jest wszechobecn i konsekwentn dziaalnoci.
Ksika ta bdzie przydatna zarwno dla tego, kto ju postanowi, e


15
Przedmowa
bdzie menederem, jak i dla tego, kto jeszcze nie wie, z czym si to wie.
Piszemy od razu tak, jakby Czytelnik ju peni funkcje kierownicze.
Robimy to celowo; chcemy go zachci, aby moliwie wczenie zacz
myle jak kierownik. Oczywicie, im wczeniej zacznie si myle w taki
sposb, tym wczeniej zrozumie si praktyk zarzdzania i znaczenie
kierowniczej skutecznoci. Jest te inny, bardziej zasadniczy powd. Wszys-
cy kierownicy, zwaszcza modzi, dopiero rozpoczynajcy karier, s ocenia-
ni w znacznej mierze z punktu widzenia ich efektywnoci w roli podwad-
nych. Im skuteczniej czowiek dziaa jako podwadny, tym wiksze ma
szanse na osignicie powodzenia w dalszej karierze. N aj lepszym za
sposobem nauczenia si, jak by doskonaym podwadnym, jest nauczy si
myle jak kierownik.
Tak wic zwracamy si do Czytelnika jako do kierownika (czy przynaj~
mniej do przyszego kierownika) z zamiarem zapewnienia mu peniejszej
wiedzy o naszej epoce zarzdzania, a by moe take -'- zwikszenia jego
szans w przyszej karierze kierowniczej.
Szste wydanie Kierowania nie mogoby si ukaza bez pomocy grupy
wybitnych ludzi z wydawnictwa Prentice Hall. S nimi: meneder caego
zamierzenia Kristina E. Dackow; dyrektor ds. opracowania graficznego
Lin d a Fiordilino; kierownik ds. zaopatrzenia Vincent Scelta; dyrektor ds.
edytorskich Fran Russello; asystent produkcji Renee Pelletier; kierownik
ds. marketingu J o-Ann DeLuca; zastpca redaktora naczelnego Lisamarie
Brassini; asystenci redaktora Nancy Proyect i Dian e Peirano; naczelny
redaktor Valerie Ashton i wreszcie starszy redaktor N atalie Anders on.
Pragniemy te wyrazi uznanie za fachow pomoc firmie Burrston
House, a zwaszcza prezesowi Glennowi Turnerowi, Meg Turner, Victorii
Gregor, Kelly Doolittle i przede wszystkim naszemu redaktorowi Cathy
Crow.
W badaniach pomagali nam: Jason Boulette, Douglas Kirkman, Kim
Dyer, Lay Bolen, Matthew Bacchetta, G. Lindsay Perkins i Sunil Kakod-
ker. Pragniemy wyrazi szczeglne uznani~ Tarze Radin, ktra nadzorowa~
a prace badawcze do tego wydania.
Pragniemy podzikowa naszym recenzentom, ktrzy wnieli wiele
znakomitych uwag przy przygotowywanIu tego wydania. S to: Medina
Thomas (University of Texas), David Grisby (Clemson University), Tim
Query (Indiana State University), Stan Elsea (Kansas State University),
Durwood Hofler (Northeastern l11inois University), Judy Neal (University
of New Haven), Elizabeth Cooper (University of Rhode Island), Coral
Snodgrass (Canisius College), Robert Keating (University of North Caro-
lina - Wiln1ington), Eileen Aranda (Aranda & Associates, Phoenix,
Arizona), Charles B. Shrader (Iowa State University), Ann e C. Cowden
(California State University - Sacramento), Eugene J. Calvasina (Auburn
University - Montgomery), LaVelle Mills (farleton State University),
John Hall (University of Florida), Marylou Lockerby (College of DuPage),
Kenneth Bas s (East Carolina University), Ken Dunegan (Cleveland State

16
Przedmowa
University), Debra Arvanites (Villanova University), Chi Archibong (North
Carolina A&T), Nick Mathys (DePaul University), Carol Moore (Califor-
nia State University - Hayward), Paul Thacker (Macom b Community
College).
Wyraamy nasz wdziczno Ann e C. Cowden z California State
University w Sacramento za jej powany wkad w przygotowanie tego
wydania, w tym za badania nad licznymi przykadami przytoczonymi
w tekcie i w przypisach.
(
,




CZ I
WPROWADZENIE
ROZDZIA 1 KIEROWANIE I KIEROWNICY
ROZDZIA 2 EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZDZANIA


Na caym wiecie miliony ludzi powicaj swj czas penieniu
funkcji kierowniczych w organizacjach. Podczas wykonywania co-
dziennych zada staj wobec nie koczcych si wyzwa. Celem tej
ksiki jest przygotowanie menederw dnia jutrzejszego przez za-
poznanie ich ju dzi z zagadnieniami, z ktrymi bd mieli do
czynienia w przyszoci. W czci I przedstawiamy praktyk za-
rzdzania i ledzimy jej ewolucj. W czci II szczegowo roz-
waamy biece rozwizania, majce wpyw na ksztatowanie miejs-
ca pracy, a wic rodowisko i wiadomo rodowiska, etyk i od-
powiedzialno wobec spoeczestwa, globalizacj, przedsibior-
czo, kultur, rnorodno kulturow i wielokulturowo, jako.
Rozpatrujemy te role i obowizki wsplne dla wszystkich kierow-
nikw. Z myl o tym powicamy kolejne czci tekstu kademu
z podstawowych elementw zarzdzania: planowaniu (cz III),
organizowaniu (cz IV), przewodzeniu (cz V) i kontrolowaniu
( cz VI) .
Cz I skada si z dwch rozdziaw. W pierwszym rozwaamy
praktyk zarzdzania. Wyjaniamy, dlaczego naley poznawa za-
rzdzanie, oraz rozpatrujemy wzajemne zwizki czasu i stosunkw
wystpujcych midzy ludmi. W rozdziale drugim przedstawiamy
histori teorii zarzdzania i opisujemy obecny jej kierunek, zwany
dynamicznym zaangaowaniem. W czci I przedstawiamy zatem
oglne zagadnienia i problemy, traktujc je jako przygotowanie do
dalszych, pogbionych rozwaa.


ROZDZIA
1
KIEROWANIE I KIEROWNICY
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
wyjani znaczenie organizacji i kierowania;
2
zdefiniowa cztery podstawowe rodzaje dziaalnoci w procesie kierowania;
3
opisa rozmaite kategorie kierownikw;
4
omwi rne umiejtnoci potrzebne kierownikom i role, jakie mog oni
odgrywa;
5

zrozumie, dlaczego kierownicy powinni si zajmowa wizj, etyk, r6no-
rodnoci kultur i zmianami zachodzcymi w miejscu pracy.


Wprowadzenie
20 Cz I
W rozdziale zapoznamy Czytelnika z praktyk zarzdzania, z tym, cz
ona dotyczy i jak si zmienia, oraz ze zwizkami wystpujcymi
midzy organizacjami a zarzdzaniem. Miliony ludzi na wiecie w swoim
yciu zawodowym zajmuje si kierowaniem w organizacjach.
ORGANIZACJE I POTRZEBA KIEROWANIA
Przez wikszo naszego ycia jestemy czonkami rozmaitych organizacji
- uczelni, druyny sportowej, grupy muzycznej czy teatralnej, instytucji
spoecznej lub wyznaniowej, jednostki wojskowej albo przedsibiorstwa.
Niektre organizacje, na przykad wojsko bd wielkie korporacje, maj
wysoko sformalizowan struktur. Inne, jak podwrkowa druyna koszy-
kwki, mog mie struktur luniejsz. Jednake wszystkie organizacje,
formalne czy nieformalne, powstaj i istniej dziki grupie ludzi, ktrzy
dostrzegaj korzyci wynikajce ze wsplnego dziaania zmierzajcego do
osignicia wsplnego celu. Tak wic jednym z zasadniczych elementw
kadej organizacji jest cel lub zamiar2. Cele s rne: zdoby mistrzostwo
w lidze, zabawi publiczno, sprzeda jaki wyrb; organizacja bez celu nie
bdzie miaa adnego powodu istnienia.
Wszystkie organizacje maj te jaki program lub sposb na osiganie
celw, krtko mwic - jaki plan. Plan moe dotyczy wiczenia pewnej
umiejtnoci, przeprowadzenia okrelonej liczby prb przed kadym wy-
stpem albo wytwarzania i sprzeday jakiego wyrobu. Zapewne adna
organizacja - bez wzgldu na jej charakter - nie bdzie zbytnio skuteczna
bez jakiego planu niezbdnych dziaa.
Organizacje musz te pozyskiwa i przydziela zasoby niezbdne do
osigania celw. Na przykad potrzebne jest boisko lub sala teatralna do
prb albo te trzeba przeznaczy pienidze na pace. Wszystkie organizacje
uzyskuj swoje zasoby od innych organizacji. Druyna sportowa nie moe
gra bez niezbdnego sprztu; producenci musz zawiera umowy z dostaw-
cami.
Organizacja:
dwie lub wicej osb,
wsppracujcych
w ramach okrelonej
struktury stosunkw,
aby osign okrelony
cel lub zbir celw
Cel:
to, co organizacja stara
si osign; organizacje
czsto maj wicej ni
jeden cel; cele s
podstawowymi elementami
organizacji
Kierowanie (zarzdzanie):
proces planowania,
organizowania,
przewodzenia
i kontrolowania pracy
czonkw organizacji oraz
wykorzystywania wszelkich
dostpnych zasobw
organizacji do osignicia
jej celw

Kierownik:
osoba odpowiedzialna
za pokierowanie
dziaaniami prowarlzcymi
do osigania celw
organizacji
KIEROWANIE ORGANIZACJAMI. Kierowanie (zarzdzanie) to praktyka wia-
domego i ustawicznego ksztatowania organizacji. Wszystkie organizacje
maj ludzi odpowiedzialnych za pomaganie im w osiganiu celw. Ludzi
tych nazywa si kierownikami. Ci kierownicy - trenerzy, dyrygenci, mene-
1 w przekadzie posuono si zamiennie terminami "zarzdzanie" i "kierowanie", z tym e to drugie
pojcie traktowane jest jako szersze; mona "kierowa", czyli "zarzdza", przedsibiorstwem, ale nie
zwyko si mwi o "zarzdzaniu" szkoln druyn pikarsk lub dziaem zaopatrzenia w firmie (przyp.
tum.).
2 Kiedy mwimy, e organizacje maj cel, jest to skrtowy sposb stwierdzenia, e ludzie nalecy do
jakiej organizacji maj jakie wsplne denia. Wanie to mamy na myli, mwic o "organizacjach i ich
celach". Trzeba przy tym podkreli, e organizacje nie maj celw w takim znaczeniu, w jakim maj je
ludzie.


21
Kierowanie i kierownicy
Rozdzia 1
derowie ds. sprzeday - s bardziej widoczni w niektrych organizacjach,
a mniej w innych, ale bez skutecznego kierowania kada organizacja
prawdopodobnie si rozpadnie.
W ksice omawiamy, jak si zarzdza organizacjami. Konkretniej,
omawiamy, w jaki sposb kierownicy mog najlepiej przyczyni si do
ustalania i osigania przez organizacje celw. Bdziemy gwnie zajmowa
si tak zwanymi organizacjami formalnymi - takimi jak przedsibiorstwa,
organizacje religijne, agendy rzdowe czy szpitale - dostarczajcymi towa-
row lub wiadczcymi usugi swoim klientom oraz stwarzajcymi swoim
czonkom moliwoci robienia kariery. Niezalenie od stopnia formalizacji
kierownicy we wszystkich organizacjach maj taki sam podstawowy obo-
wizek: pomaga innym czonkom organizacji w ustalaniu i osiganiu
kolejnych celw.
w ramach tego procesu kierownicy mog nadawa ton, wpywajc na
postawy pracownikw w pracy. Na przykad w Southwest Airlines szef fir-
my, Herb Kelleher, stworzy lojaln i zaangaowan zaog dziki trzem
wartociom: ,,1. Praca powinna sprawia przyjemno..., moe by zaba-
w... cieszcie si ni. 2. Praca jest wystarczajco wana..., nie psuj jej
nadmiern powag. 3. Ludzie s wani..., kady si liczy"3.
DLACZEGO NALEY POZNAWA ORGANIZACJE
I PRAKTYK ZARZDZANIA
Codziennie organizacje pojawiaj si w wiadomociach i w naszych
rozmowach. Na przykad w dniach 11 i 12 wrzenia 1993 r. wiele
nagwkw w dzienniku "The New York Times" odnosio si do or-
ganizacji:
" Wydawnictwo Random House wprowadza komputerowy skad ksi-
ek dla dzieci"
"Microsoft ma pobiera opaty za pomoc techniczn"
"NASA znowu przygotowuje si do startu promu kosmicznego"
"Zarzd transportu miejskiego proponuje pasaerom bezpatne prze-
siadki z autobusu na metro".
.
.
.
.
W czasie rozmw z przyjacimi, rodzicami, kolegami z uczelni
i wsppracownikami mwimy o organizacjach, takich jak szkoy wysze,
zespoy muzyczne, druyny sportowe czy te przedsibiorstwa, w ktrych
pracujemy.
w wiecie, w ktrym organizacje s wszechobecne, istniej trzy wane
powody poznawania ich samych oraz praktyki zarzdzania. W kadym
3 J. Campbel1 Quick, ' Crafting an Organizational Culture: Herb's Hand at Southwest Airlines,
"Organizational Dynamics", jesie 1992, s.45-56.




22
Cz I Wprowadzenie !

wypadku - dotyczcym przeszoci, teraniejszoci i przyszoci - skutki
wspdziaania ludzi w organizacji pod przewodnictwem kierownikw mog~
by dalekosine.

YCIE W TERANIEJSZOCI. Po pierwsze, organizacje przyczyniaj si dc
obecnego poziomu ycia ludzi na caym wiecie. Codziennie zapewniaj~
nam ywno, schronienie, odzie, opiek zdrowotn, czno, rozrywk~
i zatrudnienie. Na przykad Czerwony Krzy jest organizacj, ktra skupia
si zwaszcza na teraniejszoci, gdy wiadczy pomoc okrelonym grupom
ludzi wtedy, kiedy jej potrzebuj.

KSZTATOWANIE PRZYSZOCI. Po drugie, organizacje ksztatuj poda.-
n przyszo i pomagaj to robi poszczeglnym ludziom. Opracowuje si
nowe wyroby i sposoby postpowania w wyniku twrczego wysiku osb
wsppracujcych w organizacjach. Organizacje wywieraj wpyw - doda.
tni lub ujemny - na przyszy stan naszego rodowiska naturalnego, n:
profilaktyk i leczenie chorb, na wystpowanie wojen na caym wieci~
W ksice przestawimy pewn liczb organizacji przywizujcych wag d
przyszoci - co si przejawia w ich wyrobach i sposobach postpowanie
- jak na przykad firm Tom's of Maine, ktra wytwarza cakowicie
naturalne wyroby higieny osobistej, z opakowaniami uwzgldniajcym
warunki rodowiska naturalnego 4.
PAMITANIE O PRZESZOCI. Po trzecie, organizacje uatwiaj ludziom
nawizywanie do przeszoci. Organizacje mona bowiem rozpatrywa jak
ukady stosunkw midzy ludmi. Kady dzie naszej wsppracy z innym
staje si czci historii organizacji i naszej historii osobistej. Czsto
okrelamy si sami w kategoriach organizacji, w skad ktrych wchodzili-
my - szkoy, druyny, grupy politycznej albo przedsibiorstwa. Ponad t
organizacje rejestruj i ceni swoj histori, zachowujc w naszych umys-
ach tradycj. Czsto poznajemy przeszo dziki archiwom i historii
organizacji.
KIEROWANIE JAKO SPECJALIZACJA W KWESTIACH CZASU
I STOSUNKW MIDZY LUDMI
Kierowanie to specjalizacja w zajmowaniu si sprawami czasu i stosun-
kw midzy ludmi w miar ich pojawiania si w organizacjach. Stwier
dzilimy wanie, jak organizacje wpywaj na przeszo, teraniejszo
i przyszo. Nasza koncepcja czasu w organizacjach obejmuje kilka ele -
mentw.
4 T. Chappell, 11Ie Soul ol Business: Managing For Profit & The Common Good, Bantam Bookl
Nowy Jork 1993.


23
Rozdzia 1 Kierowanie i kierownicy
Zarzdzanie to denie do wykreowania podanej przyszoci przy
uwzgldnianiu przeszoci i teraniejszoci.
Praktykuje si zarzdzanie w okrelonej erze historycznej; jest ono jej
odbiciem.
Zarzdzanie jest dziaalnoci wywoujc skutki i zjawiska pojawiajce
si w miar upywu czasu.
1
2
3
Znaczenie stosunkw midzy ludmi wie si rwnie z kilkoma kon-
cepcjami.
Kierownicy uczestnicz w stosunkach dwukierunkowych; kada ze stron
wywiera wpyw na drug.
Kierownicy dziaaj w ramach takich stosunkw, ktrych skutki wp-
waj na innych (na dobre lub ze).
Kierownicy ongluj rozmaitymi, rwnoczenie istniejcymi stosunkami
midzy ludmi.
1
2
3
W caej ksice kadziemy nacisk na te bliniacze zagadnienia czasu
i stosunkw midzy ludmi, gdy uwaamy, e znacznie uatwiaj zro-
zumienie koncepcji kierowania. Kierownicy stale myl o czasie i o stosun-
kach midzy ludmi. Tak te postpujesz i Ty, Czytelniku.
Lata spdzone na uczelni, niezalenie od wieku, s okresem, w ktrym
czowiek przewiduje dla siebie now bd zmienion przyszo. S to te
lata, w ktrych nawizuje si nowe stosunki (albo modyfikuje istniejce)
z wspmaonkiem, przyjacimi, nauczycielami i pracodawcami. Poniewa
masz, Czytelniku, codziennie do czynienia z tymi dwoma zagadnieniami, to
definiujc zarzdzanie jako specjalizacj w kwestiach czasu i stosunkw
midzy ludmi, odnosimy si do Twego osobistego dowiadczenia.
EFEKTYWNO KIEROWANIA I ORGANIZACJI
Kierowanie jest podstawow dziaalnoci, od ktrej zaley to, jak dobrze
organizacja suy powizanym z ni ludziom.
Stopie, w jakim organizacja osiga swoje cele, a jednoczenie wype-
nia obowizki wobec spoeczestwa, w znacznym stopniu zaley od jej
kierownikw. Jeeli kierownicy dobrze wykonuj swoje zadania, zapewne
organizacja osignie swoje cele.
To, jak dobrze kierownicy wykonuj swoje zadania - czyli efektyw-
no kierowania - jest zarwno w Stanach Zjednoczonych, jak i w wielu
innych krajach przedmiotem wielu sporw, analiz i zamieszania. Podobnie
jest z efektywnoci organizacji, bdc miar tego, jak dobrze organizacje
wykonuj swoje zadania. Bdziemy wic omawia wiele rozmaitych koncep-
cji i kryteriw oceny kierownikw i organizacji.
Efektywno kierowania:
miara sprawnoci
i skutecznoci kierownika;
miara tego, w jakim
stopniu wyznacza on
i osiga odpowiednie cele
Efektywno organizacji:
miara sprawnoci
i skutecznoci organizacji;
miara tego, w jakim
stopniu osiga ona
odpowiednie cele


Cz I SPRAWNO I SKUTECZNO
U podoa wielu tych dyskusji znajduj si dwie koncepcje, zaproponowa-
ne przez Petera Druckera 6, jednego z cieszcych si najwikszym
szacunkiem autorw prac o zarzdzaniu: sprawno i skuteczno. Wedug
niego sprawno oznacza "robienie rzeczy we waciwy sposb", za skute-
czno to "robienie waciwych rzeczy".
Sprawno - umiejtno robienia rzeczy we waciwy sposb - jest
koncepcj zwizan z nakadami i wynikami. Sprawny kierownik to taki,
ktry osiga wyniki wspmierne do nakadw (pracy, materiaw, czasu)
zuytych na ich realizacj. Kierownik, ktry potrafi minimalizowa koszty
nakadw zuytych na osignicie celw, dziaa sprawnie.
Skuteczno za to umiejtno wyboru waciwych celw. Kierownik,
ktry wybiera nieodpowiedni cel - na przykad produkuje gwnie due
samochody, gdy gwatownie wzrasta popyt na mae - jest kierownikiem
nieskutecznym, chociaby due samochody byy produkowane maksymalnie
sprawnie. Menederowie General Motors (GM) przekonali si o tym na
wasnej skrze. Kiedy w latach siedemdziesitych wzrs popyt na mniejsze
samochody o oszczdniejszym zuyciu paliwa, GM zlekceway konkuren-
cj japosk i niemieck w przekonaniu, e trend taki jest chwilowy i e
Amerykanie, lojalni wobec amerykaskich wyrobw, zaniechaj kupowania
zagranicznych samochodw. W efekcie GM nadal produkowa due samo-
chody o wysokim zuyciu paliwa i w ten sposb utraci ogromnie wiele ze
swojej konkurencyjnoci na rzecz nowych rywali 7.
aden stopie sprawnoci nie zrwnoway braku skutecznoci. Peter
Drucker twierdzi, e skuteczno jest kluczem do powodzenia organizacji.
Zanim skupimy si na sprawnoci, musimy mie pewno, e robimy
waciwe rzeczy.
Sprawno:
umiejtno
minimalizowania zuycia
zasobw przy osiganiu
celw organizacji:
"robienie rzeczy we
waciwy sposb"
Skuteczno:
umiejtno wyznaczania
odpowiednich celw:
"robienie waciwych
rzeczy"
PROCES KIEROWANIA
O d koca XIX w. zwyko si definiowa kierowanie w kategoriach
czterech konkretnych funkcji kierowniczych: planowania, organizowa-
nia, przewodzenia i kontrolowania. Chocia ta kategoryzacja wywouje
pewne wtpliwoci, nadal jest powszechnie przyjmowana. Moemy wic
powiedzie, e kierowanie jest procesem planowania, organizowania, prze-
wodzenia i kontrolowania dziaalnoci czonkw organizacji i wykorzys-
tywania wszystkich innych jej zasobw do osigania ustalonych celw.
s Zdajemy sobie spraw z tego, e nadal trwa dyskusja nad uytecznoci tych dwch terminw.
6 P.F. Drucker, Meneder skuteczny, Nowoczesno, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytel-
nik, 1994.
7 M. Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle For Recovery oj General Motors, William
Morrow and Company Inc., Nowy Jork 1989.




Rozdzia 1 Kierowanie i kierownicy 25
Proces to systematyczny sposb postpowania. Okrelamy kierowanie
jako proces dlatego, e wszyscy kierownicy, bez wzgldu na osobiste
uzdolnienia i umiejtnoci, podejmuj pewne wzajemnie powizane dziaa-
nia prowadzce do osigania podanych celw. W dalszej czci tego
podrozdziau pokrtce opisujemy te cztery gwne rodzaje dziaalnoci
kierowniczej oraz to, jak si one wi ze stosunkami midzy ludmi
i z czasem.
Proces:
systematyczny sposb
postpowania
Organizowanie:
proces doprowadzania
dwch lub wicej osb do
wsppracy w ramach
okrelonej struktury
stosunkw, aby osign
okrelony cel lub zbir
celw
ORGANIZOWANIE
Organizowanie to proces porzdkowania i przydzielania pracy, uprawnie
decyzyjnych i zasobw poszczeglnym czonkom organizacji w taki
sposb, aby mogli zrealizowa jej cele. ,


PRZEWODZENIE
Przewodzenie:
proces kierowania
dziaaniami czonkw
grupy lub caej organizacji,
zwizanymi
z wykonywaniem zada,
oraz wywierania na nie
wpywu
KONTROLOWANIE
Kontrolowanie:
proces zmierzajcy do
zapewnienia, by rzeczywiste
dziaania byy zgodne
z planowanymi


sposobw jest kompleksowe zarzdzanie jakoci (Total Quality Manage-
ment, TQM), ktre zostanie bardziej szczegowo omwione w rozdziale 8.
TQM kieruje uwag kierownictwa na cige ulepszanie wszystkich operacji,
funkcji, a przede wszystkim wszystkich procesw pracy. Przedmiotem
podstawowej troski jest zaspokojenie potrzeb klienta.
Stosunki midzy ludmi i czas od r a. w ociach kontrol
- podobnie jak w poprze m o omowionych gwnych dziaaniach kierow

dlatego, e w miar upywu czasu wyniki - un ' .
za I. ar ZIeJ szczegowo omwimy kontrolowanie
w czciVI- -
@

PROCES KIEROWANIA W PRAKTYCE
atwiej mona zrozumie tak zoony proces, jak kierowanie, kiedy si go
podzieli na czci i okreli podstawowe zwizki midzy tymi czciami.
Tego rodzaju opisy, zwane modelami, s od lat wykorzystywane przez
badaczy i praktykw zarzdzania. W istocie posuylimy si modelem
- bez uycia tej nazwy - kiedy powiedzielimy, e gwnymi czynno-
ciami kierowniczymi s: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kont-
rolowanie. S to cztery sposoby zajmowania si sformalizowanymi stosun-
kami midzy ludmi, rozwijajcej si w miar upywu czasu.
Jednake zwizki midzy opisanymi przez nas stosunkami s bardziej
skomplikowane, niby to wynikao z naszego modelu. Powiedzielimy na
przykad, e do oceny i kontrolowania dziaa pracownikw stosuje si
normy, ale ustalanie takich norm jest integraln czci procesu planowania
i nieodcznym elementem motywowania pracownikw i przewodzenia im.
Za podejmowanie dziaa korygujcych, co okrelilimy jako czynno ,
kontroln, czsto wymaga odpowiedniego- dostosowania planw.
W praktyce proces kierowania nie wie si z czterema odrbnymi lub
luno ze sob powizanymi zbiorami czynnoci, lecz z ukadem wzajemnie
od siebie zalenych funkcji. Na rysunku 1-1 przedstawiono peniejszy model
zarzdzania, gdy wszystkie strzaki wskazujce na istniejce zwizki zmie-
rzaj w obydwu kierunkach.
Planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie s dziaa-
niami jednoczenie wykonywanymi i wzajemnie powizanymi, co powoduje,
e kierownik jest bardzo zajty.


Model:
uproszczone przedstawienie
podstawowych cech
przedmiotu, zjawiska lub
wzajemnych stosunkw;
model moe mie posta
sown, fizyczn lub
matematyczn
CZTERNACIE WSKAZA DEMINGA
Niekiedy te wspomniane cztery funkcji kierownicze s wyranie widoczne
w praktyce zarzdzania dnia dzisiejszego. Czsto jednak bywa tak, e,
aby je dostrzec w konkretnych dziaaniach kierowniczych, trzeba zajrze
"pod podszewk". Rozwamy na przykad czternacie wskaza!! zapropono-
wanych jako wytyczne postpowania dla menederw najwyszych szczebli
przez W. Edwardsa Deminga, jednego z twrcw ruchu na rzecz jakoci.
Czy potrafisz, Czyte1niku, okreli, ktra funkcja czy funkcje (planowanie,
organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie) le u podoa kadej z tych
zasad?
czternacie wskaza

Deminga - zob. rwnie

rozdzia 8, s. 219
Doprowad do wytrwaoci w deniu do doskonalenia wyrobw
i usug.
2 Przyjmij now filozofi za swoj.
3 Nie polegaj na masowej kontroli jakoci.
4 Przesta zamawia jedynie na podstawie ceny.
1


29
Kierowanie i kierownicy Rozdzia 1
5 Stale i wci doskonal system produkcji i obsugi.
6 Wprowad nowoczesne metody szkolenia na stanowisku pracy.
7 Zapewnij przywdztwo.
8 Wyeliminuj lk.
9 Przeamuj bariery midzy rnymi subami.
10 Zrezygnuj z hase i sloganw adresowanych do pracownikw.
11 Zrezygnuj z ilociowych zada planowych.
12 Usu przeszkody na drodze do odczuwania dumy z jakoci pracy.
13 Wprowad intensywny program owiaty i szkolenia.
14 Dziaaj, by dokona przeksztace8.
Wicej powiemy o Demingu w rozdziale 8. Na razie warto zauway, e
chocia Deming w swoich ksikach i artykuach od dziesicioleci nawoy-
wa do "krucjaty na rzecz jakoci`', to przez dugi okres by, praktycznie
biorc, nieznany w USA, swoim wasnym kraju.
ROLE KIEROWNICZE'
Dotychczas rozpatrywalimy kierowanie w kategoriach czterech pod-
stawowych funkcji. Spjrzmy poza te funkcje, aby dostrzec konkretne
role odgrywane przez kierownikw w rnych sytuacjach. Czytelnik ju zna
niektre z gwnych rl, ktrych podjcia wymaga si od kierownikw.
Sam ju bowiem sta si dowiadczonym uczestnikiem rozmaitych stosun-
kw midzy ludmi, w ktrych bra udzia w swoim yciu- W zwizkach
z rodzin, przyjacimi oraz kolegami ze szkoy i z pracy niekiedy przewo-
dzi, niekiedy by porednikiem lub cznikiem, niekiedy za inni widzieli
w nim symbol jakiej godnej uwagi cechy, na przykad uczciwo czy
pracowito. W ramach tych samych stosunkw Czytelnik obserwuje to, co
si dzieje poza nimi, dzieli si informacjami ze swoimi partnerami, a nawet
wystpuje jako ich rzecznik. Ponadto niekiedy podejmuje inicjatywy, niekie-
dy zajmuje si nieporozumieniami, czasem przydziela rodki takie jak pieni-
dze, a od czasu do czasu negocjuje ze wsppracownikami.
- Henry Mintzberg dokadnie zbada czynnoci wykonywane przez kie-
rownikw. W swojej ksice The Nature of Managerial Work (Istota pracy
kierowniczej) opisuje dziaalno kierownika jako dziaalno obejmujc
wymienione poprzednio dziesi rodzajw czynnoci 9- Mintzberg okrela
pierwsze trzy jako interpersonalne role kierownika, nastpne trzy jako role
informacyjne i ostatnie cztery jako role decyzyjne.
Dzisiejsze organizacje coraz czciej dostrzegaj, e wiele kierowniczych
rl niekoniecznie jest odgrywanych jedynie przez tradycyjnych kierow-

8 W.E. Deming, Improvement ol Quality and Productivity Through Action by Management, "National
Productivity Review`` 1, zima 1981I1982, s. 12-22.
9 H. Mintzberg The Nature ol Managerial Work, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1973.







30

Cz I Wprowadzenie

nikw. W miar narastania konkurencyjnoci w otoczeniu organizacji,
przedsibiorstwa poszukuj sposobw ulepszania jakoci. Czsto oznacza
to, e oczekuje si od ludzi, ktrzy niegdy penili jedynie wsko okrelone
role niekierownicze, aby rozszerzali swj zakres dziaalnoci. W firmie
Stone Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart robi osony - metalowe
pokrywy do lekkich maszyn. Kiedy jego praca polegaa na wykonywaniu
jednego tylko zadania: przez cay dzie wytacza osony i odkada je na
pk, nastpnie wybija godzin wyjcia na karcie kontrolnej i szed do
domu. Nowy zarzd firmy poprosi go o gruntowne przeprojektowanie
caej jego pracy i poprowadzenie swojego jednoosobowego dziau jako
samodzielnego maego przedsibiorstwa w obrbie firmy. Jego nowe zada-
nia wymagay samodzielnej wsppracy z dostawcami i odbiorcami w in-
nych dziaach- gerhartowi pozostawiono woln rk we wdraaniu wielu
jego pomysw dotyczcych oszczdnoci czasu i poprawy jakoci. Gerhart
mwi: "Znacznie uatwio to moj prac, bo teraz sam panuj nad swoim
losem "10.
Zasadnicz spraw w rolach odgrywanych przez kierownikw jest to,
e musz by ogromnie wszechstronni, zwaszcza kiedy maj do czynienia
ze stosunkami midzyludzkimi. Wiesz o tym niewtpliwie, Czytelniku, na
podstawie swoich wasnych dowiadcze! Specjalno, ktr nazywamy
praktyk zarzdzania, opiera si na tej wanie wszechstronnoci.


































INNOWACJE W MAYCH FIRMACH



Wszechstronno ze zrozumiaych wzgldw jest przydatna w maych
firmach. Przedsibiorstwa korzystaj na tym, kiedy zarwno kierow-
nicy, jak i pracownicy mog rozszerza odgrywane przez siebie role. Mae
firmy mog niekiedy wdraa zmiany szybciej ni wiksze. W istocie wiele
maych firm wprowadzio interesujce, nietypowe metody zarzdzania.
Due firmy mogyby si od nich wiele nauczy.










Zar
w N
oraz
n s
Quad
u

zd W .L. gore & Associates, Inc., producenta tkaniny gore- Tex
ewark, stan Delaware, dokona reorganizacji firmy, znoszc tytuy
szczeble hierarchii kierowniczej i dajc pracownikom niespotyka-
wobod w okrelaniu swoich zada.
/graphics Inc., szybko rozwijajca si firma drukarska w Pewa-
e, stan Wisconsin, prowadzi wiele kursw szkoleniowych dla pra-
co nikw, ma orodek sportowy na terenie zakadu i realizuje pro-
g akcjonariatu pracowniczego. Quad zorganizowaa swoj dziaal-
no operacyjn w taki sposb, e kady zesp drukarski sta si
samodzielnym orodkiem zysku, odpowiedzialnym za swoje operacje.
Prim e Technology, dystrybutor maszyn w grand Rapids, stan Michi-
ke
w
ram

10 Thee Best Small Firms to Work for in America, "INC.", listopad 1992, s. 89-99.








31
Kierowanie i kierownicy
Rozdzia 1



gan, z 30 pracownikami, ma zespoowe kierownictwo, hojny system
premiowy i stosuje polityk jawnoci, dzielc si z pracownikami
informacjami o dziaalnoci firmy.
Zarwno w banku Phelps County w Rolla, stan Missouri, jak i w In-
tuit Software w Palo Alto, stan Kalifornia, zachca si pracownikw
do wyszukiwania nowych sposobw doskonalenia operacji. Oznacza
to, e nikt nie musi si ogranicza do wasnych zada. W obu firmach
stwarza si pracownikom moliwoci stosowania rnorodnych prak -
tyk zarzdzania, potrzebnych im w rodowisku pracy, stawiajcym
w dzisiejszych czasach wyzwania 11.

















RODZAJE KIEROWNIKW




Terminem kierownik posugiwalimy si do oznaczenia kadego, kto jest
odpowiedzialny za sprawowanie czterech gwnych funkcji zarzdzania
w odniesieniu do stosunkw midzy ludmi wystpujcych w czasie. Jed-
nym ze sposobw dostrzeenia zoonoci kierownictwa jest zrozumienie, e
kierownicy mog wykonywa swoje zadania na rozmaitych szczeblach
organizacji i w rnych obszarach jej dziaalnoci. Po omwieniu szczebli
i zakresu dziaania rozmaitych kierownikw rozpatrzymy, jak w rnych
rodzajach kierowania kadzie si nacisk na odmienne umiejtnoci i role.














SZCZEBLE ZARZDZANIA

KIEROWNICY NAJNISZEGO SZCZEBLA. Najniszy szczebel w organiza-
cji, na ktrym ponosi si odpowiedzialno za prac innych, nosi nazw
najniszego lub pierwszego szczebla. Kierownicy najniszego szczebla nad-
zoruj jedynie wykonawcw; nie s przeoonymi innych kierownikw.
Przykadami kierownikw pierwszego szczebla s: brygadzista lub mistrz
w zakadzie produkcyjnym, kierownik pracowni w placwce badawczej
albo kierownik dziau w duym biurze. Czsto okrela si ich jako "~pra-
cownikw dozoru". Dyrektor szkoy jest take kierownikiem pierwszego
szczebla, podobnie jak meneder pierwszoligowej druyny pikarskiej.
Kierownik najniszego
(pierwszego) szczebla:
kierownik odpowiedzialny
jedynie za prac
pracownikw
wykonawczych, nie
nadzorujcy innych
kierownikw; zajmuje
pierwszy, czyli najniszy,
szczebel hierarchii
organizacyjnej




Kierownik redniego
szczebla:
kierownik na porednich
szczeblach hierarchii
organizacyjnej; ponosi
odpowiedzialno za
innych kierownikw,
a niekiedy take za
niektrych pracownikw
wykonawczych; podlega
kierownikowi wyszego
szczebla
KIEROWNICY REDNIEGO SZCZEBLA. Okrelenie "rednie kierownictwo"
moe obejmowa wicej ni jeden szczebel zarzdzania w organizacji.
Kierownicy redniego szczebla nadzoruj prac innych kierownikw, a nie-
kiedy take wykonawcw. Gwnym zadaniem kierownikw redniego
szczebla jest sterowanie dziaaniami, prowadzcymi do realizacji polityki
przedsibiorstwa, i rwnowaenie wymaga stawianych m przez przeoo-
nych z moliwociami podwadnych.















32
Cz I Wprowadzenie

NACZELNE KIEROWNICTWO. Naczelne kierownictwo, skadajce si ze
stosunkowo niewielkiej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialno za caoksztat
zarzdzania organizacj. Ludzi ,tych nazywa si menederami. Ustalaj oni
polityk operacyjn i steruj wzajemnymi oddziaywaniami organizacji i jej
otoczenia. Typowymi tytuami czonkw naczelnego kierownictwa s: "dy-
rektor naczelny", "prezes" i "wiceprezes"-
Meneder:
czonek naczelnego
kierownictwa
odpowiedzialnego za
oglne zarzdzanie
organizacj; ustala polityk
operacyjn i steruje
wzajemnymi
oddziaywaniami
organizacji i jej otoczenia
KIEROWNICTWO FUNKCJONALNE I LINIOWE

Drugi podstawowy sposb klasyfikacji kierownikw jest oparty na rodza-
jach dziaalnoci, ktr nadzoruj. Organizacje czsto okrela si jako
ukad funkcji. W tym znaczeniu funkcja to zbir podobnych dziaa. Na
przykad funkcja marketingowa zazwyczaj obejmuje dziaania sprzeday,
promocji, dystrybucji i badania rynku. W koncernie Coca-Cola plon
marketingowy ponosi odpowiedzialno za reklamy telewizyjne, a pion
badawczo-rozwojowy za specjaln receptur Coca-Coli. W uczelniach wy-
dzia sportu stanowi ukad funkcji, poniewa dziaalno jego czonkw
rni si od tej, jak zajmuj si na przykad czonkowie wydziau filozofii.
Funkcje:
grupy podobnych dziaa
w organizacji, takich
jak np. marketing lub
produkcja
KIEROWNICY FUNKCJONALNI. Kierownik funkcjonalny ponosi odpowie-
dzialno za jeden tylko rodzaj dziaalnoci, na przykad za produkcj,
marketing albo finanse.
Kierownik funkcjonalny:
kierownik ponoszcy
odpowiedzialno za jeden
tylko rodzaj dziaalnoci,
np. za finanse lub
gospodark zasobami
ludzkimi

Kierownik liniowy (oglny):
osoba odpowiedzialna
za wszystkie dziaania
funkcjonalne, takie jak
produkcja, sprzeda,
marketing i finanse, w caej
organizacji lub w jej
jednostce (filii, zakadzie,
wydziale itp.)
KIEROWNICY LINIOWI (OGLNI). Kierownik liniowy (oglny) nadzoruje ca
jednostk, na przykad przedsibiorstwo, fili albo samodzielny zakad
produkcyjny. Ponosi odpowiedzialno za wszystkie dziaania tej jednostki,
takie jak jej produkcja, marketing i finanse. Maa firma moe mie tylko
jednego kierownika liniowego - prezesa albo pierwszego wiceprezesa, za
w duej organizacji moe ich by kilku, przy czym kady stoi na czele
wzgldnie samodzielnego pionu. Na przykad w duej firmie produkujcej
wyroby spoywcze moe istnie pion artykuw oglnospoywczych, pion
wyrobw nietrwaych i pion mroonek, kady z nich z innym menederem
na czele. Podobnie jak naczelny dyrektor maej firmy, kady z tych szefw
pionw ponosi odpowiedzialno za wszystkie dziaania jego jednostki.
Naley pamita, e kierownicy zarwno funkcjonalni, jak i liniowi
planuj, organizuj, przewodz i kontroluj stosunki midzyludzkie w cza-
sie. Rnica wynika z obszaru dziaalnoci, jaki nadzoruj.
POZIOM ZARZDZANIA A UMIEJTNOCI
Robert L. Katz, nauczyciel i meneder, spopularyzowa koncepcj, opra-
cowan na pocztku XX w. przez Hennego Fayola, synnego teoretyka


33 Rozdzia 1 Kierowanie i kierownicy

o
Umiejtnoci techniczne:
moliwo posugiwania
si metodami,
technikami i wiedz
w wyspecjalizowanej
dziedzinie

Umiejtnoci spoeczne:
moliwo wsppracy
z innymi ludmi,
rozumienia ich
i motywowania zarwno
indywidualnie, jak
i grupowo
Umiejtnoci koncepcyjne:
moliwo koordynowania
i integrowania wszystkich
interesw i dziaa
organizacji
zarzdzania (zetkniemy si z nim ponownie w rozdziale 2). Fayol wyrni
trzy podstawowe rodzaje umiejtnoci: techniczne, spoeczne i koncepcyjne.
Kademu kierownikowi potrzebne s wszystkie trzy ich rodzaje.
Umiejtnoci techniczne to zdolno posugiwania si metodami, tech-
nikami i wiedz w wyspecjalizowanej dziedzinie. Chirurg, inynier, muzyk
i ksigowy dysponuj umiejtnociami technicznymi w swoich dziedzinach.
Umiejtnoci spoeczne to zdolno wsppracowania z innymi ludmi,
rozumienia ich i motywowania zarwno indywidualnie, jak i grupowo.
Umiejtnoci koncepcyjne to zdolno koordynowania i integrowania wszys-
tkich interesw i dziaa organizacji. Wi si one z postrzeganiem
organizacji jako caoci, rozumieniem wspzalenoci zachodzcych midzy
poszczeglnymi jej czciami i przewidywaniem, w jaki sposb zmiana
w ktrejkolwiek jej czci wpynie na cao
Fayol i Katz wskazuj, e chocia wszystkie te trzy rodzaje umiejtno-
ci s dla kierownika niezbdne, to ich wzgldne znaczenie zaley od
zajmowanego przez niego szczebla (rysunek 1-2). Umiejtnoci techniczne
s najwaniejsze na niszych szczeblach zarzdzania. Umiejtnoci spoecz-
ne, chocia wane na kadym szczeblu, maj podstawowe znaczenie dla
kierownikw redniego szczebla; zdolno wykorzystania przez nich tech-
nicznych umiejtnoci podwadnych jest waniejsza ni ich wasna spraw-
no techniczna. Wreszcie znaczenie umiejtnoci koncepcyjnych ronie
w miar zajmowania coraz wyszego szczebla zarzdzania. N a wyszych
szczeblach hierarchii organizacyjnej wane jest rozumienie penego zakresu
wzajemnych stosunkw midzyludzkich oraz miejsca organizacji w czasie.
Tu meneder musi dostrzega caoksztat zagadnie l2.
12 w dzisiejszym szybko zmieniajcym si, globalnym i przeksztaconym wiecie mona kwes-
tionowa, Czy model Katza nadal przystaje do zoonoci zada kierowniczych. Te zagadnienia rozpatrzymy
w czci II.



Cz I Wprowadzenie
!
I
WYZWANIA STAWIANE KIEROWNIKOM
Czytelnik zapoznaje si z zagadnieniem zarzdzania w czasie, gdy wielu
ludzi znw si zastanawia, o co waciwie chodzi w tym zarzdzaniu.
Powodem tej ponownej analizy jest narastajce tempo zmian zarwno
w organizacjach, jak i w otaczajcym je wiecie. Pomylmy o ogromnych
zmianach, ktre zaszy w kraju i na wiecie od chwili, gdy, Czytelniku,
poszede do pierwszej klasy szkoy podstawowej, czy nawet od chwili, gdy
podj nauk w szkole redniej, uczelni lub rozpocz prac zawodow.
W tym zoonym i dynamicznym rodowisku kierownicy musz si wci
dostosowywa do zmieniajcych si warunkw. Nie powinno wic dziwi~
e dzisiejsi kierownicy traktuj zmian jako czynnik wci obecny w ICR
yciu.
Na zakoczenie tego oglnego spojrzenia na praktyk zarzdzania
przedstawiamy trzy wspczesne wyzwania, stojce przed kierownikami
w ich zmaganiach ze zmieniajcym si wiatem na progu XXI w.
POTRZEBA
WYOBRANI

wiat si kurczy. Nowe techniki telekomunikacyjne wci rozszerzaj
nasz zasig i przyspieszaj czno z innymi. Ponadto wiat zmienia
swj ksztat zarwno dziki rozwojowi techniki (inynieria genetyczna,
automatyzacja produkcji, lasery, kostki komputerowe), jak i w wyniku
zmian politycznych granic i sojuszw. W czasie, ktry upyn od ukazania
si poprzedniego wydania tej ksiki, przesta istnie Zwizek Radziecki.
Nowe techniki i nowe globalne ukady polityczne oznaczaj, e me-
derowie staj wobec nowych moliwoci ksztatowania stosunkw, w ja-
kich w przyszoci bd dziaa ich organizacje. Na przykad Andrew
Dressel, zaoyciel MapInfo, jednego z przedsibiorstw objtych List "500
czasopisma "INC.", mieszczcego si w Troy w stanie Nowy Jork, pragn
nowego wyzwania, a jego wizja nabraa wymiaru midzynarodowego.
Wykorzysta bowiem swoje umiejtnoci przedsibiorcze do zaoenia "in-
kubatora przedsibiorstw" w Kijowie na Ukrainie, by pomc ambitnym
przedsibiorcom ukraiskim w tworzeniu wasnych firm. Jego celem jest
dzielenie si umiejtnociami w zakadaniu przedsibiorstw i wyjanianie,
w jaki sposb funkcjonuje kapitalizm 13.
Aby meneder zdoa przetrwa i odnie korzyci w zmieniajcych si
warunkach, wane jest, by mia wyobrani. Na przykad przez wiksz
cz XX w. Herezj byo mwienie o wsplnych przedsiwziciach amery-
kaskich i japoskich producentw samochodw. Dzisiaj tych przedsi-
wzi jest wiele. Doprowadzili do nich menederowie z wyobrani. W wy-
13 "INC.", stycze 1994, s. 28.




35
Kierowanie i kierownicy Rozdzia 1


dawnictwach zmienia si sama koncepcja publikacji. Menederowie staraj
si wyobrazi sobie, co rozmaite nowe techniki, jak na przykad pyty
kompaktowe, mog wnie do rozpowszechniania informacji. Niemoliwe
jest ju bowiem utosamianie publikacji jedynie z ksikami-





,
,
NUMMI- EKSPERYMENT NOWEJ ERY
Pierwszym wsplnym przedsiwziciem amerykaskich i japoskich kon-
cernw samochodowych byo New United Motor Manufacturing Inc.
- w skrcie NUMMI. Zakady we Fremont, Kalifornia, nalece do
koncernu General Motors, znane byy z tego, e stosunki midzy zarzdem
a robotnikami byy napite. General Motors zamkn te zakady w 1982 r.
z powodu niskiej wydajnoci, kiepskiej jakoci wyrobw, naduywania
przez pracownikw alkoholu i narkotykw oraz ponad 20-procentowej
absencji w pracy. Dzikie strajki i masowa nieobecno w pracy, rzekomo
powodowana chorobami, czterokrotnie w cigu dwudziestu lat doprowadzi-
y do przerw w pracy zakadw.
W 1983 r. General Motors i Toyota zawary umow o ponownym
otwarciu zakadw pod nazw NUMMI. Dziki zastosowaniu badania
pracy i starannemu doborowi pracownikw, majcemu na celu zwikszenie
wydajnoci, NUM M I zdoay osign jako i wydajno pracy na wiato-
wym poziomie, a ponadto zwikszy zadowolenie robotnikw z pracy
i wpyn na wzrost ich motywacji. Zakady produkuj samochody wyso-
kiej jakoci dla obydwu koncernw, w tym modele GEO Prism i Toyota
Corolla, a take ciarwki Toyoty .
Powodzenie NUM M I wynika ze sposobu zarzdzania zasobami ludz-
kimi. NUM M I ma trzy cele: (1) suy kierownictwu dziki lepszej jakoci
i wydajnoci; (2) suy robotnikom, wczajc ich do projektowania
i kontroli wasnej pracy, co zwiksza ich zadowolenie i motywacj do
pracy; (3) suy interesom caej organizacji dziki sformalizowanemu syste-
mowi uczenia si, wychwytywania i rozpowszechniania innowacji oraz
usystematyzowaniu cigego doskonalenia. Cele te s skutecznie realizowa-
ne dziki filozofii operacyjnej systemu produkcyjnego Toyoty:
k izen - nie koczce si poszukiwanie doskonaoci (cige doskona-
lenie),
ka 2 nban (just-in-time) - obnianie kosztw dziki systemowi "dokad-
nie na czas",
3 rozwijanie penego potencjau ludzkiego,
4 budowanie wzajemnego zaufania,
5 denie do zespoowej efektywnoci,
6 traktowanie kadego pracownika jak kierownika,
7 zapewnianie wszystkim pracownikom staego rda utrzymania.
a
1


36 Cz I Wprowadzenie



Stosunki ze zwizkami zawodowymi s oparte na wsppracy kierownictwa
z robotnikami. Ukad zbiorowy gwarantuje pracownikom pewno zatrud-
nienia. Na przykad okresowe zwolnienia mog nastpi jedynie w szczegl-
nie trudnym okresie ekonomicznym, a zanim to nastpi, ograniczeniu
ulegaj pace kierownikw i zadania zlecane na zewntrz.
Cige denie do osigania wysokiej jakoci okazao si w NUM M I
skuteczne i zapewnio GM dowiadczenia w dziedzinie technik zarzdzania,
ktre znalazy zastosowanie w innych jednostkach koncernu l4.
POTRZEBA ETYKI

Decyzje podejmowane przez kierownikw wywieraj powane skutki
zarwno wewntrz organizacji, jak i na zewntrz. Kierownicy musz si
troszczy o wartoci i o etyk. Niekiedy sprawy w organizacjach przybiera-
j niepodany obrt. Nasze narastajce zaniepokojenie zanieczyszczaniem
rodowiska naturalnego przez przemys jest jednym z dowodw na to, e
kierownicy nieuchronnie powoduj zjawiska korzystne i niekorzystne, nie-
zalenie od tego, co robi lub czego zaniechali. Na przykad firma Nike
opracowaa technologi powtrnego przerobu wszystkich produkowanych
przez ni rodzajw obuwia, z wyjtkiem modeli wzmocnionych metalowymi
wkadkami. Zuyte obuwie, zamiast zalega na skadowiskach mieci, moe
by teraz przerabiane na surowiec wtrny do produkcji nowych butw.
Denie Nike do wtrnego przerobu wyrobw firmy wynika z poczenia
jej poczucia odpowiedzialnoci i pierwotnego celu: troski o rodowisko,
charakterystycznej dla macierzystego stanu tej firmy - Oregonu, a take
dla zaoycieli i pierwszych klientw firmy biegaczyl5.
Zagadnienie, kto odnosi - i powinien odnosi - korzyci lub ponosi
szkody w wyniku okrelonego dziaania jest domen etyki. Etyka zajmuje
si zarwno konfliktami, jak i szansami wynikajcymi ze stosunkw midzy
ludmi.
Zagadnienia etyczne nale do najtrudniejszych spord tych, z ktry-
mi kady z nas ma do czynienia. Etyka stwarza wi zapewniajc trwao
naszych wzajemnych stosunkw, a szerzej biorc - spoeczestwa. Uwaga
skierowana na stosunki midzy ludmi jest przyczyn czstego uwzgld-
niania w naszych rozwaaniach zagadnie etycznych. Ze wzgldu na to, e
etyka jest dzisiaj przedmiotem znacznego zainteresowania, powicamy jej
rozdzia 4.
14 M. Keller, jw.; P. Adler, Time - and Motion Regained, "Harvard Business Review", stycze-luty
1993, s. 97-108; T. Mahoney, J.R. Decktop, Y'Gotta Believe: Lessons from American vs. Japanese-Run U.S.
Factories, "Organizational Dyoamics", wiosna 1993, s. 27-38.
15 D. Amleke, Sole Searching: Nike Tread\' Lightly on the Planet, "OMNI", sierpie 1992.


37
Kierowanie i kierownicy Rozdzia 1
POTRZEBA WRALIWOCI NA RONORODNO KUL TUR
Wyksztacenie, podre, telekomunikacja, zmieniajca si polityka imig-
racyjna, zakoczenie zimnej wojny i kilkadziesit lat pokoju przy-
czyniy si do obalenia barier midzy kulturami w stopniu nie spotykanym
w przeszoci. Zmiany te przenikny do organizacji, odzwierciedlajc
wspczesne ycie. Pojawiaj si dzisiaj niezwykle ciekawe nowe stosunki
i nowe moliwoci. Spjrzmy na swoj sal wykadow, bar szybkiej
obsugi lub miejsce pracy. Spjrzmy na ludzi w rodkach masowego
przekazu i na przywdcw w skali danej miejscowoci i w skali caego
kraju. Zapewne zmiany bd wyranie dostrzegalne.
Miejsce pracy, podobnie jak sala wykadowa, wyglda dzi zupenie
inaczej ni trzydzieci lat temu. Jednym z rzucajcych si w oczy przy-
kadw jest wzrost liczby kobiet pracujcych zawodowo. Powoduje to
dopyw nowych talentw i staje si przyczyn, by moe, powstania nowego
podejcia do wzajemnych stosunkw midzyludzkich. Krtko mwic,
menederowie organizacji dnia dzisiejszego musz umie sobie radzi z r-
norodnoci w ich organizacjach i korzysta z talentw wszystkich pracow-
nikw. Imigranci w USA, wywodzcy si z wielu kultur i potrzebujcy
rozmaitych rodzajw szkolenia, stanowi a 40% corocznego przyrostu
zatrudnienia w USA. Aby skutecznie konkurowa, firmy musz si nau-
czy, jak efektywnie kierowa tymi nowymi pracownikami.
Przewodniczcy rady nadzorczej i dyrektor naczelny firmy Avon, Jim
Preston, powiada: "Talent nie rozrnia barw. Talent nie rozrnia pci.
Talent nie ma adnych zwizkw z akcentem czy to hiszpaskim, irlandz-
kim, polskim, czy chiskim. A nam talent jest potrzebny - ile go tylko
zdoamy pozyska. Jeeli Ameryka ma odzyska swj konkurencyjny pry-
mat w wiecie, to nie osignie tego jedynie przez ponowne rozpalenie
wielkich piecw w Pittsburghu czy te przez produkowanie wikszej liczby
samochodw w Detroit. Osigniemy to, wprzgajc cay potencja wszyst-
kich rnorodnych grup ludzkich, skadajcych si na spoeczno tego
kraju"16.
Wielu menederw ju dzi pragnie stawi czoo temu wyzwaniu.
Mniejszoci i kobiety stanowi dwie trzecie amerykaskiej siy roboczej.
Menederowie dostrzegaj zatem konieczno ponownego przemylenia
swojej tradycyjnej polityki, aby uwzgldni rozmaite potrzeby i zaintereso-
wania rnorodnych grup ludzkich. Na przykad w firmie rachunkowej
Deloitte & Touche zarzd wprowadzi rozmaite wiadczenia dla pracow-
nikw, w tym "gorc lini", za pomoc ktrej udzielane s wskazwki co
do moliwoci opieki nad dziemi w cigu dnia, i inn "gorc lini",
dziki ktrej rodzice otrzymuj pomoc w ocenie publicznych i prywatnych
szk dla ich dzieci. Ponadto firma wprowadzia ruchomy czas pracy dla
16 Cytowane za: S.H. Tucker, K.D. Thompson, Will Diversity=Opportunity+Advancement for
Blacks?, "Black Enterprise", listopad 1990, s. 60.


38 Cz I Wprowadzenie
swoich pracownikw, aby zwikszy wydajno pracy i zmniejszy fluktua-
cj wrd zatrudnionych w niej kobiet. W 1993 r. firma zamaa kolejn
barier, zezwalajc na prac w skrconym wymiarze godzin, tak aby
pracownicy mogli wicej czasu powica swoim dzieciom 17.

Poza rok 2000
POTRZEBA NOWYCH KIEROWNIKW

Istota pracy - a wic to, co ludzie robi jako czonkowie organizacji
- gwatownie si zmienia. Sekretarz pracy USA, Robert Reich, okrela to
zjawisko jako "now prac"18.
"Nowa praca wie si w mniejszym stopniu z wyuczonymi na pami,
powtarzanymi dziaaniami, a w wikszym - z rozwizywaniem problemw.
Dodan warto tworzy si przez indywidualizowanie wyrobw i usug oraz
ich cige doskonalenie w celu lepszego zaspokajania potrzeb klientw.
Technika wzbogaca now prac, zamiast stanowi dla niej zagroenie. Nie
moe by te natychmiast skopiowana za granic, gdy zaley od tego
jednego zasobu, ktry tkwi w narodzie i ktry na stae pozostaje tu z nami
- od naszych umysw".
W magazynie "Fortune" przedstawiono nastpujcy obraz miejsca
pracy w roku 200019;
pr
tr
zecitna firma bdzie mniejsza i zatrudni mniej ludzi;
adycyjna hierarchia ustpi miejsca rozmaitym formom organizacyj-
nym, wrd ktrych pierwsze miejsce zajmie sie specjalistw;
hnicy, poczwszy od osb naprawiajcych sprzt komputerowy,
oczc na specjalistach ds. promieniowania, zajm miejsce do-
wych operatorw produkcyjnych jako elita robotnicza;
.
.
tec
a k
tychczaso
poziomy podzia pracy zastpi podziay pionowe;
pa
wiad
.
.
radygmatem prowadzenia dziaalnoci gospodarczej stanie si
czenie usug, a nie wytwarzanie wyrobw;
sama praca zostanie inaczej zdefiniowana; bdzie to cige uczenie 'si,
wicej mylenia w kategoriach "wysokiego lotu", mniej - w katego-
riach "od smej do czwartej".

Zmiany te wskazuj na jeszcze jeden sposb, w jaki wiat wzajemnych
stosunkw i ich ewolucja w czasie nabieraj nowego znaczenia i stwarzaj
nowe moliwoci dla menederw XXI w. oraz ich organizacji.
17 M. Litvin, Extended Family: Accounting Firms Reach out to Keep Employees, "Chicago Tribune",
23 maja 1993, s. 1.
18 R. Reich, New Work Is the Way for Labor, "Philadelphia Inquirer", 6 wrzenia 1993.
19 W. Kiechel III, How We Will Work in the Year 2000, "Fortune", 17 maja 1993, s. 39.


Rozdzia 1 Kierowanie i kierownicy 39
PODSUMOWANIE
Wyjani znaczenie organizacji i kierowania.

inanasz przyszo Organizac.e istnie' w czasie omagaJ nam zatem
czy6 ~~z~~~, teranieis6o6 i Qrzy~zo~. Stopie, w ja Im
organizacje realizuj swoje cele, zaley od efektywnoci kierowania - od
skutecznoci i sprawnoci kierownikw.
1.
Zdefiniowa cztery podstawowe rodzaje dziaalnoci w procesie
kierowania.
p o ierowania obejmuje wza'emnie owizane rodza'e dziaalnoci:
planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Kada z nich
wie si ze stosunkami midzy ludmi i z czasem.
J
2.
Opisa rozmaite kategorie kierownikw.
Kierowanie to ycie w obrbie stosunkw tworzcych i utrzymujcych
organizacj. Kierownikw moemy klasyfikowa 6 wedug szczebla
- najniszego, redniego i najwyszego. Mona ich te klasyfikowa 6
wedug dziaalnoci organizacyjnej; kierownicy funkcjonalni ponosz
odpowiedzialno za jeden tylko rodzaj dziaalnoci, za liniowi (oglni)
- za wszystkie funkcje speniane przez dan jednostk organizacyjn,

4. Omwi rne umiejtnoci potrzebne kierownikom i role, jakie
mog oni odgrywa.
Aby osign cele organizacji, kierownicy odgrywaj wiele
rozmaitych rl interpersonalnych, informacyjnych i decyzyjnych. W rolach
tych wzowe znaczenie maj stosunki midzy ludmi i czas, Kierownikom
na rnych szczeblach potrzebne s rozmaite umiejtnoci. Kierownikom
na niszych szczeblach umiejtnoci techniczne s potrzebne w wikszym
stopniu ni kierownikom na wyszych szczeblach, ktrym potrzebne s
raczej umiejtnoci koncepcyjne. Umiejtnoci spoeczne potrzebne s
kierownikom na wszystkich szczeblach.
3.
Zr 5. ozumie, dlaczego kierownicy powinni si zajmowa wizj, etyk,
rnorodnoci kultur i zmianami zachodzcymi w miejscu pracy.
W szybko zmieniajcym si wiecie kierownicy powinni kojarzy swoje
zdolnoci do planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania
z wyobrani, zagadnieniami etycznymi, rnorodnoci kulturow
i nowym spojrzeniem na samo pojcie pracy i miejsca pracy,
PYTANIA KONTROLNE
W jaki sposb organizacje wpywaj na nasze ycie?
Jakie s cztery gwne rodzaje dziaalnoci w procesie kierowania ?


40 Cz I Wprowadzenie

3
4
5
Co robi kierownicy?
Jak rol odgrywaj w zarzdzaniu czas i stosunki midzy ludmi?
Jakie znaczenie maj dla kierownikw etyka, rnorodno kultur
i zmiany zachodzce w miejscu pracy?
KLUCZOWE TERMINY
Organizacja
Cel
Kierowanie (zarzdzanie)
Kierownik
Efektywno kierowania
Efektywno organizacji
Sprawno
Skuteczno
Proces
Planowanie
Organizowanie
Przewodzenie
Kontrolowanie
Model
Kierownik najniszego szczebla
Kierownik redniego szczebla
Meneder
Kierownik funkcjonalny
Kierownik liniowy (oglny)
Umiejtnoci techniczne
Umiejtnoci spoeczne
Umiejtnoci koncepcyjne

ROZDZIA
2
EWOLUCJA TEORII
ORGANIZACJI I ZARZDZANIA
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
opisa warunki, w ktrych zacza powstawa teoria organizacji i zarz-
dzania;
2
opisa, w jaki sposb teoria zarzdzania moe by przydatna;

3
rozrnia szkoy: naukowej organizacji pracy, klasycznej teorii organizacji,
behawioraln i ilociow;

4
rozrnia historyczne warunki, w ktrych powstaway: kierunek systemo-
wy, kierunek sytuacyjny i kierunek dynamicznego zaangaowania.


HENRY FORD - APOSTO MASOWEJ PRODUKCJI
j
1
1
i
:
Henry Ford ze swoim Modelem T jest od dawna symbolem nowoczesnej
ery przemysowej. Nawet pniejszy rozwj i powodzenie osignite
przez rywala Forda, koncern General Motors, wynikay po czci z konie-
cznoci znalezienia przez GM innowacyjnej odpowiedzi na Model T -
w duej mierze sposb zarzdzania stosowany przez Henry'ego Forda
i jego pogldy na teori zarzdzania stanowi paradygmat znacznej czci
tego, co byo konstruktywne, i znacznej czci tego, co byo niedoskonae
we wczesnych pogldach na zarzdzanie.
Henry Ford, syn ubogiego imigranta irlandzkiego, urodzi si w 1863 r .
Wychowywa si na farmie w rolniczym wwczas stanie Michigan. By
zafascynowany maszynami. Umia naprawia i potrafi ulepszy niemal
kad z nich. W 1903 r. zaoy Ford Motor Co. W 1908 r. powsta
Model T .
Na pocztku XX w. dopiero co wynalezione samochody byy sym-
bolem pozycji spoecznej i majtku. Stanowiy niemal wycznie wasno
ludzi bogatych. Ford chcia to zmieni: Model T by przeznaczony dla mas
- mia by samochodem, na ktry niemal kady mgby sobie pozwoli.
Ford wiedzia, e jedynym sposobem na wytworzenie takiego samochodu
bya produkcja w duych ilociach i przy niskim koszcie. Skupi uwag na
wydajnoci, mechanizacji wszystkiego co si da i rozoeniu kadego zada-
nia na moliwie najdrobniejsze elementy. Robotnik przez cay czas wykony-
wa jedno i to samo zadanie, nie produkujc gotowej czci, ale wykonujc
tylko jedn z operacji koniecznych do wytworzenia caoci; nie dokoczona
cz przechodzia do stanowiska nastpnego robotnika, ktry by od-
powiedzialny za kolejn operacj. Ford zdoa wprowadzi znaczne uspraw-
nienia: wyprodukowanie pierwszego Modelu T trwao ponad 12 1/2 godzi-
ny, a ju w 12 lat pniej, w 1920 r., nowy samochd pojawia si co
minut. W 1925 r., u szczytu popularnoci Modelu T, nowy wz schodzi
z linii produkcyjnych Forda co 5 sekund.
Mechanizacja fabryki przyniosa jednak pewne ujemne skutki. Im
wicej Ford wymaga od swoich robotnikw, tym bardziej byli niezadowo-
leni. W 1913 r. fluktuacja zatrudnienia wynosia 380%. Ford musia
zatrudnia dziesiciokrotnie wicej robotnikw ni ich potrzebowa, eby
utrzyma w ruchu tam produkcyjn. Podj dziaania, ktre wwczas
byy bezprecedensowe. Po prostu podwoi pace, eby przycign najlep-
szych pracownikw i zachci ich do jeszcze ciszej pracy. Po ogoszeniu
podwojenia pac tysice ludzi zgaszao si do zakadw Forda w po-
szukiwaniu zatrudnienia. Trzeba byo wezwa policj, by zapewnia po-
rzdek w tumie kandydatw.
1 Opracowano na podstawie 17Ie Reckoning D. Halberstama, Morrow and Co., Nowy Jork 1986.


Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania 43
W chwili mierci Forda, w 1945 r., jego majtek wart by ponad
600 mln USD. Ford wycisn niezatarty lad zarwno na amerykaskim
przemyle, jak i spoeczestwie. J ego nazwisko stao si synonimem produk -
cji masowej i nowoczesnej teorii zarzdzania.
Wikszo ludzi kojarzy Henry'ego Forda z Modelem T, masowo
wytwarzanym samochodem dostpnym dla wszystkich, co spowodowao
zmian w amerykaskim spoeczestwie. Wane byy te koncepcje F orda
dotyczce sposobu funkcjonowania organizacji. Ponadto Ford zatrudnia
teoretykw zarzdzania, takich jak Frederick Winslow Taylor, i stworzy
im moliwoci rozwijania ich teorii.
W tym rozdziale przedstawimy, jak powstaway rne teorie zarzdza-
nia i jak si nadal rozwijaj. Zaczniemy od niektrych wczesnych pogldw
na skuteczne sposoby kierowania organizacjami.
DAWNE POGLDY NA KIEROWANIE
Ludzie od wielu wiekw tworzyli i przeksztacali organizacje- W historii
moemy znale opisy wsppracy ludzi w ramach sformalizowanych
organizacji, takich jak armie grecka i rzymska, Koci Katolicki, Kom-
pania Wschodnioindyjska i Kompania Zatoki Hudsona. Od dawna te
pisano o tym, jak spowodowa, aby organizacje dziaay sprawnie i skutecz-
nie - na dugo zanim do powszechnego uytku wszed termin "zarzdza-
nie". Dwoma doskonaymi i pouczajcymi przykadami s pisma Niccola
Machiavellego i Sun-Cy.
MACHIAVELLI I SUN-CY: STRATEDZY Z DAWNYCH CZASW
Chocia czsto stosuje si przymiotnik "makiaweliczny" na oznaczenie
sprytnego, pokrtnego oportunisty, Machiavelli wierzy w zalety repub-
liki. Mona to wyranie dostrzec w lekturze Rozwaa nad pierwszym
dziesicioksigiem historii Liwiusza, ksiki, ktr Machiavelli napisa
w 1531 r., gdy przebywa we woskiej republice Florencji 2. Przedstawione
przez niego zasady mona dostosowa do wspczesnego zarzdzania or-
ganizacjami:
1
Organizacja jest bardziej trwaa, jeeli jej czonkowie maj prawo
wyraania swoich rnorodnych pogldw i rozstrzygania swoich spo-
rw wewntrz niej.
Wprawdzie jeden czowiek moe zapocztkowa organizacj, ale "jest
ona trwalsza, jeeli powierza si j trosce wielu i kiedy wielu pragnie
jej utrzymania".
2
2 Zob. N. Machiavelli, Wybr pism, pod red. K. aboklickiego, PIW, Warszawa 1972.


44 Cz I Wprowadzenie

Teoria:
wewntrznie zgodny zbir
zaoe, sucy do
wyjanienia zwizkw
midzy dwoma lub wicej
poddajcymi si obserwacji
faktami i do stworzenia
wiarygodnej podstawy
przewidywania przyszych
marze
3
Utrzyma wadz moe saby przywdca nastpujcy po silnym, ale nie
saby nastpujcy po sabym.
Przywdca, dcy do zmiany w istniejcej organizacji, "powinien
zachowa przynajmniej cie dawnych obyczajw".
4
Innym klasycznym dzieem, z ktrego moe czerpa wiedz wspczesny
kierownik, jest Sztuka wojny napisana ponad 2 tysice lat temu przez
chiskiego filozofa Sun-Cy. Zmodyfikowa j i korzysta z niej Mao
Zedong, ktry w 1949 r. proklamowa Chisk Republik Ludow. Wrd
wskaza Sun-Cy znajduj si nastpujce:
1
2
3
4
kiedy nieprzyjaciel atakuje, cofamy si;
kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje si, nkamy go;
kiedy nieprzyjaciel chce unikn bitwy, atakujemy;
kiedy nieprzyjaciel uchodzi, nastpujemy za nim.
Chocia zasady te miay suy strategii wojskowej, znalazy zastosowanie
do planowania strategii walki z konkurencj gospodarcz. Pamitaj
o Sun-Cy w czasie lektury rozdziau o strategii i planowaniu !
Ani MachiaveIli, ani Sun-Cy nie starali si tworzy odrbnej teorii
zarzdzania, ale ich i spostrzeenia s dla nas wan lekcj historii. Za-
rzdzanie nie jest bowiem czym, co powstao w XX w. w Stanach
Zjednoczonych. Musimy wic unika historycznego i kulturowego zalepie-
nia, kiedy mylimy o kierowaniu organizacjami z perspektywy naszego
czasu i miejsca.
Zanim przejdziemy do rozpatrzenia gwnych teorii zarzdzania, zatrzymaj-
my si przez chwil nad tym, dlaczego zapoznanie si z t teori pomoe
Czytelnikowi zrozumie istot zarzdzania oraz wspczesne zoone or-
ganizacje.
Teorie to ramy suce ludziom do porzdkowania ich dowiadcze.
W kategoriach formalnych teoria to wewntrznie spjny zbir zaoe
sucych do wyjaniania zwizkw midzy dwoma lub wicej poddajcymi
si obserwacji faktami. John Clancy nazwa te ramy "niewidocznymi
siami", aby podkreli wiele podstawowych zastosowa teorii jako "niewi-
dzialnych" sposobw postrzegania przez nas wiata3.
1989.
3 I. Clancy, The Invisible Powers: 11Ie Language of Business, Lexington Books, Lexington, Mass.





46
Cz I
przedsibiorstwa, na rzecz innych sposobw projektowania samocho-
dw, organizowania produkcji i dystrybucji5. Strategia marketingowa Gene-
ral Motors zawsze polegaa na sprzeday na terenie caego kraju samo-
chodw odpowiadajcych potrzebom rozmaitych segmentw rynku, Sloan
utworzy - przy centralnym zarzdzaniu caoci korporacji - wyodrb-
nione zakady do produkcji i sprzeday modeli Buicka, Oldsmobile,
Pontiaca, Cadillaca i Chevroleta. W przeciwiestwie do samochodw
F orda kada z tych marek rnia si od pozostaych i miaa wasn skal
cen.
, A.P. Sloan, Jr., Moje ata z Genera Motor.v, WNT, Warszawa 1993.


6 Th.S. Kuhn, Struktura rewolucji naukowych, PWN, Warszawa 1968. Zawiera znakomite omwienie
procesu zmian w teoriach.



48 Cz I Wprowadzenie
W USA powikszy si O 8,7 mln obywateli obcych pastw. Czsto wyranie
brakowao im umiejtnoci oraz znajomoci jzyka, podobnie jak to byo
w pocztkach ery przemysowej.
Pierwotnie, teorie zarzdzania w Europie i w USA na przeomie XIX
i XX w- obejmoway liczne prby zrozumienia ludzi nowo zatrudnionych
w przemyle. Przedstawimy kilka bardziej znanych kierunkw teorii zarz-
dzania z tego okresu. Obejmuj one naukow organizacj pracy, klasyczn
teori organizacji, szko behawioraln i szko ilociow. Przy zapozna-
waniu si z tymi kierunkami naley pamita o pewnej wanej sprawie:
menederowie i teoretycy, ktrzy opracowywali zaoenia dotyczce stosun-
kw midzy ludmi, niemal nie mieli do dyspozycji jakichkolwiek preceden-
sw. Przedsibiorstwo przemysowe na du skal byo czym zupenie
nowym. Niektre z tych zaoe mog si zatem wydawa proste lub mao
wane, ale dla Henry'ego Forda i jego wspczesnych miay one podsta-
wowe znaczenie.
SZKOA NAU KOWEJ O RGAN IZACJ I PRACY

-- -
Teoria naukowej organizacji pracy powstaa w czci w zwizku z po-
trzeb zwikszania wydajnoci pracy, zwaszcza w Stanach Zjednoczo-
nych , gdzie na pocztku XX. w. Brakowao wykwalifikowanej siy roboczej.
Jedynym sposobem zwikszania tej wydajnoci byo podwyszenie spraw-
noci robotnikw. Frederick W.Taylor, Henry L.Gannt oraz Frank i Lilian
Gilberthowie opracowali zatem zbir zasad, znany pod nazw naukowej
Organizacji pracy.
!

!
1
1
i
1
i

I
j
I
i
I
I
I
FREDERICK W. TAYLOR
Frederick W. Taylor (1856-1915) opar swoj filozofi na czterech pod-
stawowych zasadach:
1
opracowania prawdziwej nauki zarzdzania, aby mona byo ustali
najlepsz metod wykonania kadego zadania;
naukowego doboru robotnikw, aby mona byo kademu z nich
przydzieli prac, do ktrej najbardziej si nadaje;
naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;
bezporedniej, przyjaznej wsppracy midzy kierownictwem i robot-
nikami.
2
3

4
Taylor utrzymywa, e wprowadzenie tych zasad zaley od "cakowitej
rewolucji w umysach" zarwno kierownikw, jak i robotnikw. Zamiast
kci si o podzia zyskw, obie strony powinny dy do zwikszania




Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania
49
System rnicowych stawek:
system wynagrodze
opracowany przez
Fredericka W. Taylora
przyznajcy wiksz pac
pracownikom o wyszej
wydajnoci pracy
produkcji. Jego zdaniem zyski wzrosyby w takim stopniu, e robotnicy
i kierownicy nie musieliby o nie toczy walki. Krtko mwic, Taylor
uwaa, e zwikszanie wydajnoci pracy ley we wsplnym interesie kie-
rownictwa i robotnikw.
System Taylora by oparty na badaniu czasu pracy przy liniach
produkcyjnych. Odrzucajc tradycyjne metody pracy, analizowa w hucie
stali ruchy wykonywane przez robotnikw przy rnych zadaniach i mie-
rzy czas ich wykonania. Przyjmujc pomiary czasu jako podstaw, roz-
kada kade zadanie na elementy skadowe oraz opracowywa najszybsze
i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustala, ile robot-
nicy powinni wykona przy danych materiaach i narzdziach. Zachca te
pracodawcw, by pacili wydajniejszym pracownikom wysz stawk ni
pozostaym, przy zastosowaniu "naukowo uzasadnionej" stawki korzystnej
zarwno dla firmy, jak i dla robotnika. W taki sposb zachcano robot-
nikw do przekraczania osignitych poprzednio norm pracy w celu uzys-
kania wyszego wynagrodzenia. Taylor nazwa to systemem rnicowych
stawek akordowych.
OSIGNICIA SZKOY NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY
Ze wspczesnej linii montaowej wyroby spywaj szybciej, ni to Taylor
mg sobie kiedykolwiek wyobraa, Ten "cud" produkcyjny jest tylko
jednym dziedzictwem naukowej organizacji pracy. Ponadto jej techniki
usprawniania pracy znalazy zastosowanie w wielu dziedzinach pozaprze-
mysowych, od barw szybkiej obsugi do szkolenia chirurgw7.
OGRANICZENIA SZKOY NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY
Chocia metody Taylora doprowadziy w wielu wypadkach do znacznego
wzrostu wydajnoci pracy i do wyszych pac, robotnicy i ich zwizki
zawodowe zaczli si im przeciwstawia z obawy, e wydajniejsza i szybsza
praca moe doprowadzi do przerostw zatrudnienia i do zwolnie.
Ponadto z systemu Taylora jasno wynikao, e zasadnicze znaczenie
ma czas. Jego krytycy sprzeciwiali si warunkom "przyspieszania", zmusza-
jcym robotnikw do coraz szybszej pracy. Nacisk na wydajno pracy
- a w konsekwencji na zyski - spowodowa, e niektrzy menederowie
wyzyskiwali zarwno robotnikw, jak i klientw. W rezultacie coraz wicej
robotnikw wstpowao do zwizkw zawodowych, umacniajc w ten
sposb na dziesitki lat wzajemn podejrzliwo i brak zaufania w stosun-
kach midzy kierownictwem a robotnikami.
7 Powany wkad do naukowej organizacji pracy wnis take Harrington Emerson. Zob.
H. Emerson, Dwanacie zasad wydajnoci, Komitet Wykonawczy Zrzesze Naukowej Organizacji Pra y
w Polsce, Warszawa 1925.


] I
I
j
,1
i
I
i
I
Cz I Wprowadzenie

HENRY L. GANTT
Henry L. Gantt (1861-1919) wsppracowa z Taylorem w kilku bada-
niach. Kiedy jednak usamodzielni si jako doradca przemysowy,
zacz si zastanawia nad systemem zacht Taylora.
Odrzucajc system stawek rnicowych jako stwarzajcy zbyt sabe
zachty, Gantt wpad na nowy pomys. Kady robotnik, ktry wykona
dzienn norm, otrzymywa premi w wysokoci 50 centw. Nastpnie
Gantt wprowadzi kolejn zacht. Brygadzista otrzymywa premi za
kadego robotnika, ktry wykona dzienn norm, a ponadto dodatkow
premi, jeeli wykonali j wszyscy. Wedug Gantta miao to zachci
brygadzistw do szkolenia robotnikw, jak maj wydajniej pracowa.
Wyniki pracy kadego robotnika podawano do publicznej wiadomoci
w postaci indywidualnych wykresw supkowych - zaznaczanych na czar-
no w dni, kiedy robotnik wykona norm, i na czerwono w dni, w ktrych
jej nie osign. Ponadto Gantt opracowa system graficznego przedsta-
wiania programw produkcji. Wykresy Gantta "S nadal w uyciu. Zostay
one przetumaczone na inne jzyki i znalazy zastosowanie na caym
wiecie. Ju w latach dwudziestych zostay wykorzystane w Japonii,
Hiszpanii i w ZSRR. Znalazy zastosowanie jako podstawa do dwch
technik sporzdzania wykresw, sucych do planowania, zarzdzania
i kontrolowania zoonych organizacji: metody cieki krytycznej (CPM
critical path method) opracowanej w koncernie DuPonta i metody
PERT (program Evaluation and Review Technique --:: technika oceny
i kontroli programw) opracowanej przez Marynark Wojenn USA-
Arkusz kalkulacyjny Lotus 1-2-3 jest take twrczym zastosowaniem wy-
kresu Gantta8.
GILBRETHOWIE
Frank B. i Lilian M. Gilbrethowie (1868-1924, 1878-1972) wnieli swj
wkad do teorii naukowej organizacji pracy, pracujc wsplnie. Lilian
i Frank zajmowali si badaniami nad zmczeniem oraz ruchami robotni-
kw. Skupili uwag na sposobach poprawy ich bytu. Wedug nich ostatecz-
nym celem naukowej organizacji jest pomoc robotnikom w osigniciu
peni ich moliwoci jako istot ludzkich.
W ich koncepcji istnieje cisy zwizek midzy ruchami i zmczeniem
- wyeliminowanie kadego zbdnego ruchu jednoczenie zmniejsza zm-
czenie. Przy wykorzystaniu kamery filmowej starali si wyszukiwa najbar-
dziej ekonomiczne ruchy skadajce si na kade zadanie, aby w ten sposb
zwikszy wydajno i ograniczy zmczenie. Wskazywali, e padanie ru-
8 P .B. Peterson, The Evolution ol the Gantt Chart and Its Relevance Today, "Journal of Management
Issues", lato 1991, s. 131-155.


Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania Rozdzia 2
51
chw podniesie morale robotnikw ze wzgldu nie tylko na jego oczywiste
korzyci natury fizjologicznej, ale rwnie na to, e wiadczy ono o trosce
kierownictwa o robotnikw.
SZKOA KLASYCZNEJ TEORII ORGANIZACJI

Oglnie uwaa si Henriego Fayola (i841-1925) za zaoyciela klasycznej
szkoy zarzdzania - nie dlatego, e by pierwszym, ktry bada zacho-
wania kierownikw, ale dlatego, e by pierwszym, ktry je usystematyzo-
wa. Fayol uwaa, e dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory,
ktre mona zidentyfikowa i analizowa. Na tej podstawie opracowa
zarys spjnej doktryny zarzdzania, do dzi w znacznej czci aktualnej.
Fayol swoj wiar w metod naukow przypomina wspczesnego mu
Taylora. Jednake Taylor zajmowa si gwnie funkcjami organizacyjnymi,
za Fayol interesowa si caoci organizacji i skupia uwag na za-
rzdzaniu, ktre - jego zdaniem - stanowio najbardziej zaniedban
funkcj przedsibiorstwa. W tablicy 2-1 przedstawiono czternacie zasad
zarzdzania, ktre Fayol najczciej stosowa. Przed Fayolem powszechnie
uwaano, e kierownikiem trzeba si urodzi. Fayol za twierdzi, e
kierowanie to umiejtno, taka jak kada inna - e mona si jej
nauczy, jeli ju si pozna zasady lece u jej podstaw.
MAX WEBER
Biurokracja:
organizacja
o usankcjonowanej
formalnej strukturze
hierarchicznej; take
formalne procesy
strukturalne w organizacji
Max Weber (1864-1920), niemiecki socjolog, opracowa teori biuro-
kratycznego zarzdzania opart na zaoeniu, e kada organizacja
zmierzajca do ustalonych celw, skadajca si z tysicy jednostek, wyma-
ga cile kontrolowanej regulacji swojej dziaalnoci. W teorii tej podkrela
potrzeb cile zdefiniowanej hierarchii, rzdzcej si wyranie sformuowa-
nymi przepisami i liniami podporzdkowania. Za idealn organizacj uwa-
a biurokracj, ktrej dziaania i cele s racjonalnie obmylone i w ktrej
wyranie okrelono podziay pracy. Weber uwaa te, e naley szczeglnie
zwraca uwag na techniczne kompetencje i e podstaw oceny pracow-
nikw powinna by wycznie ich efektywno9.
9 Zob. M. Weber, Typy wadzy prawomocnej, w: Twrcy naukowych podstaw organizacji, pod red.
Jerzego Kumaa, P WE, Warszawa 1972.




'I ,
l
\
i
I
t

"
1
I
I
I
i
J
c
1
Czternacie zasad zarzdzania H. Fayola
1 Podzia pracy. Im bardziej ludzie si wyspecjalizuj, tym sprawniej mog wykonywa swoj prac.
Przykadem stosowania tej zasady jest wspczesna linia montaowa.
2 Autorytet. Kierownicy musz wydawa polecenia, aby prace byy wykonywane. Autorytet formalny daje
Im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posuszestwo, jeeli nie bdzie mu towarzyszy take
autorytet osobisty (na przykad wynikajcy z potrzebnej wiedzy).
3 Dyscyplina. Czonkowie organizacji powinni przestrzega przepisw i uzgodnie ni rzdzcych.
Wedug Fayola dyscyplina wynika z dobrego przywdztwa na wszystkich szczeblach organizacji,
ze sprawiedliwych umw (na przykad dotyczcych nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsdnie
stosowanych kar za wykroczenia.
4 Jedno rozkazodawstwa. Kady pracownik powinien otrzymywa polecenia od jednej tylko osoby.
Zdaniem Fayola podporzdkowanie pracownika wicej ni jednemu bezporedniemu przeoonemu
prowadzi do sprzecznych polece I zakcenia autorytetu.
5 Jednolito kierowania. Jeden kierownik powinien kierowa operacjami prowadzcymi w organizacji
do jednego celu i realizowanymi wedug jednego planu. Na przykad dziaem personalnym
przedsibiorstwa nie moe kierowa dwch szefw, z ktrych kady stosuje inn polityk zatrudnienia.
6 Podporzdkowanie interesu osobistego interesowi ogu. W adnym przedsiwziciu interesy
poszczeglnych pracownikw nie powinny przewaa nad interesami organizacji jako cao.
7 Wynagrodzenie. Paca za wykonan prac powinna by sprawiedliwa zarwno z punktu widzenia
pracownika, jak I pracodawcy.
8 Centralizacja. Ograniczanie roli podwadnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizacj,
zwikszanie za ich roli - decentralizacj. Fayol uwaa, e ostateczna odpowiedzialno za
podejmowanie decyzji naley do kierownikw, ale jednocz et nie powinni oni przekaza podwadnym
dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli oni waciwie wykonywa swoje zadania. Problem
polega na znalezieniu w kadym wypadku waciwego stopnia centralizacji.
9 Hierarchia. Linie podporzdkowania w organizacji - dzi czsto przedstawiane w postaci
uporzdkowanych prostoktw I czcych je odcinkw na schematach organizacyjnych - przebiegaj
od naczelnego kierownictwa do najniszego szczebla w przedsibiorstwie.
10 ad Kady czowiek I kada rzecz powinni by na waciwym miejscu we waciwym czasie. Ludzie
powinni zajmowa te stanowiska, ktre s dla nich najodpowiedniejsze.
11 Odpowiednie traktowanie pracownikw. Kierownicy powinni si odnosi do podwadnych w sposb
przychylny I sprawiedliwy.
12 Stabilno personelu. Dua fluktuacja pracownikw niekorzystnie wpywa na sprawno
funkcjonowania organizacji.
13 Inicjatywa. Podwadni powinni mle swobod tworzenia i realizacji swoich planw, nawet jeeli moe to
prowadzi do pewnych bdw.
c

r
i
r
I
i
!
i
j
i
1
,
1
j
"
l
i
14 Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynalenoci do zespou zapewnia organizacji
ducha jednoci. Wedug Fayola prowadz do tego nawet drobne czynniki. Na przykad proponowa,
aby tam, gdzie to tylko moliwe, porozumiewano si ustnie zamiast przekazywania sobie oficjalnych
pism.


t r O d o: H. Fayol, Administracja przemysowa i oglna, INO, Warszawa 1926.


Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania
53
Dzisiaj czsto uwaamy, e organizacja biurokratyczna to ogromna,
anonimowa organizacja, stawiajca kwesti bezosobowej sprawnoci wyej
od potrzeb czowieka. Powinnimy jednak zachowa ostrono przy prze-
noszeniu negatywnych skojarze zwizanych z terminem biurokracja na
znaczenie, jakie mu nadawa Weber. Podobnie jak teoretycy naukowej
organizacji pracy, Weber zmierza do usprawnienia organizacji o duym
znaczeniu dla spoeczestwa przez doprowadzenie do przewidywalnoci
i sprawnoci ich operacji. Dzi cenimy innowacj i elastyczno w takim
samym stopniu, jak przewidywalno i sprawno. Jednake weberowski
model biurokratycznego zarzdzania niewtpliwie przyczyni si do utwo-
rzenia takich olbrzymich korporacji jak na przykad Ford. Biurokracja
stanowi szczeglny ukad wzajemnych stosunkw, ktry- zdaniem Webera
- stwarza ogromne moliwoci.
Biurokracja okazaa si skuteczna w wielu przedsibiorstwach. Jed-
nake w warunkach konkurencyjnego rynku oglnowiatowego lat dzie-
widziesitych takie organizacje, jak na przykad General Motors
i Xerox, podjy walk z biurokracj, odrzucajc schematy organizacyjne
i zastpujc je wci zmieniajcymi si konstelacjami zespow, grup zada-
niowych i przymierzy, majcych na celu wyzwolenie twrczoci pracow-
nikw (10),
MARY PARKER FOLLETT
Mary Parker Follett (1868-1933) naleaa do tych badaczy, dla ktrych
punktem wyjcia bya teoria klasyczna. Follet wprowadzia wiele
nowych elementw, zwaszcza w dziedzinie stosunkw midzyludzkich oraz
struktur organizacyjnych. Zapocztkowaa kierunki rozwinite pniej przez
szko behawioraln oraz szko ilociow.
Follett bya przekonana, e nikt nie moe si sta penym czowiekiem,
nie uczestniczc w grupie; istoty ludzkie rozwijaj si dziki swoim stosun-
kom z innymi osobami w organizacji. Okrelia zarzdzanie jako "sztuk
osigania celw za porednictwem innych ludzi". Zgadzaa si ze stwier-
dzeniem Taylora, e robotnikw i kierownictwo jako czonkw tej samej
organizacji czy wsplny cel, ale uwaaa, e sztuczny podzia na kie-
rownikw (rozkazodawcw) i podwadnych (wykonawcw) zaciemnia t
naturaln wsplnot. Mocno wierzya w si grupy, w ktrej poszcze-
glne jednostki mog kojarzy swoje rnorodne uzdolnienia, by stworzy
co wikszego. Ponadto "holistyczny" model kontroli, zaproponowany
przez Follett, uwzgldnia nie tylko jednostki i grupy, ale take skutki
oddziaywania takich czynnikw otoczenia, jak polityka, ekonomia i bio-
logia.
10 R. Stilman II, The American Bureaucracy, Nelson-Hall, Chicago 1987, s.4; B. Dumaine, The
Bureaucracy Busters, "Fortune", 14 czerwca 1991, s. 35-50.
Rozdzia 2




Model Follett by wan zapowiedzi koncepcji, e zarzdzanie ozna-
cza co wicej ni tylko zajmowanie si tym, co si dzieje w obrbie danej
organizacji. Follett, wyranie uwzgldniajc w swojej teorii otoczenie or-
ganizacji, utorowaa drog do objcia przez teori zarzdzania szerszego
zbioru wzajemnych zalenoci, w czci wystpujcych wewntrz organiza-
cji, a w czci wykraczajcych poza jej granice. Rozmaite wspczesne
teorie zarzdzania przyznaj Follett prymat pod tym wzgldem.
Strefa obojtnoci (sfera
akceptacji):
wedug Bamarda i Simona
skonno do
przyjmowania przez
poszczeglne osoby polece
nalecych do dobrze im
znanego zakresu
odpowiedzialnoci lub
dziaalnoci
CHESTER I. BARNARD
Chester Barnard (1886-1961), podobnie jak Follett, wprowadzi do teorii
klasycznej pewne elementy, rozwinite pniej przez inne szkoy. Bar-
nard w 1927 r. zosta prezesem New Jersey Bell Telephone Company.
Wykorzysta swoje praktyczne dowiadczenia oraz rozleg wiedz z dzie-
dziny socjologii i filozofii do formuowania wasnych teorii o organizacjach.
Wedug Barnarda ludzie zrzeszaj si w sformalizowanych organizacjach,
by uzyska to, czego nie zdoaliby osign w pojedynk. Dc jednak do
realizacji celw organizacji, musz te zaspokaja wasne potrzeby. W ten
sposb Barnard dochodzi do swojej gwnej tezy: przedsibiorstwo moe
funkcjonowa sprawnie i przetrwa jedynie wtedy, gdy zarwno cele or-
ganizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujcych dla niej osb utrzymywane
s w stanie rwnowagi. Tym samym Barnard formuowa zasad, e ludzie
mog pracowa przez duszy czas tylko w warunkach stabilnych i wzajem-
nie korzystnych.
Na przykad ludzie cz si w grupy nieformalne, takie jak na
przykad kliki, aby osiga swoje wasne cele w obrbie organizacji for-
malnej. Aby przetrwa, firma musi skutecznie posugiwa si tymi gru-
pami nieformalnymi, nawet jeli ich cele zmierzaj niekiedy w kierun-
kach niezgodnych z celami kierownictwa. Dostrzeenie znaczenia i wszech-
obecnoci organizacji nieformalnych stanowio wany wkad w teori za-
rzdzania.
Barnard uwaa, e mona utrzyma rwnowag celw osobistych
i organizacyjnych, jeeli kierownicy znaj stref obojtnoci (sfer akcep-
tacji) pracownika, tzn. wiedz, co pracownik zrobi bez kwestionowania
autorytetu kierownika. Oczywicie, im wicej czynnoci znajduje si w stre-
fie obojtnoci pracownikw (im wicej akceptacji ze strony pracownikw),
tym organizacja funkcjonuje sprawniej i tym skuteczniejsze jest w niej wsp-
dziaanie. Barnard uwaa take, e menederowie maj obowizek wpoje-
nia swoim pracownikom poczucia celu moralnego. Aby to byo moliwe,
menederowie musz si nauczy wykracza poza wsko pojmowany interes
wasny i podejmowa etyczne zobowizania wobec spoeczestwa.
Barnard zajmowa si gwnie menederami. Powica te jednak
sporo uwagi robotnikowi jako "podstawowemu czynnikowi strategicznemu
w organizacji". Kiedy nastpnie potraktowa organizacj jako wsplne


Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania 55

przedsiwzicie jednostek wsppracujcych w grupach, pooy podwaliny
pod znaczn cz wspczesnej myli organizacyjnej!!.
Na przykad przedsibiorstwa coraz czciej posuguj si zespoami.
Niektre s nawet zwolennikami traktowania zespow jako podstawowych
elementw organizacji. Zespoy s na og samorzdne; ograniczeniu ulega
wic rola nadzoru. Kierownictwo zapewnia waciwe kierunki dziaania,
wyznaczajc kademu zespoowi wsplny cel, i ocenia poszczeglne zespoy
na podstawie mierzalnych kryteriw efektywnoci. W tym kierunku zmie-
rzaj midzy innymi Motorola, DuPont, AT &T i General Electric!2. Szerzej
omwimy zespoy w rozdziale 18.
FABRYKA A SPRAWNO
Ford (korzystajc z rady eksperta w dziedzinie sprawnoci, Waltera
Flandersa) w 1908 r. zakupi tereny w Highland Park, gdzie zamierza
wprowadzi w ycie najnowoczeniejsze pogldy dotyczce produkcji, zwa-
szcza przedstawiane przez Fredericka W. Taylora. Zgodnie z przepowied-
niami Taylora miay one doprowadzi do penej racjonalnoci procesu
produkcyjnego. Pomys polega na podziale kadej funkcji na znacznie
drobniejsze elementy, tak aby kady z nich mona byo zmechanizowa,
przyspieszy, a w kocu utworzy z nich prost lini produkcyjn, na
ktrej mae czci stawayby si stopniowo coraz wiksze. Proces produkcji
zacz si zmienia na wiosn 1913 r, Pierwsz nowoczesn lini montaow
zastosowano do produkcji iskrownika. W przeszoci wysoko kwalifikowa-
ny robotnik robi iskrownik od pocztku do koca. Wprawny pracownik
potrafi w cigu dnia wykona od 34 do 40 sztuk. Teraz istniaa linia
montaowa iskrownikw, przy ktrej 29 robotnikw wykonywao 29 od-
rbnych operacji. W poprzednim systemie potrzeba byo 20 minut pracy na
wyprodukowanie iskrownika; obecnie wymagao to jedynie 13 minut.
Ford ze swoimi ludmi zacz w podobny sposb racjonalizowa prac
w pozostaych czciach fabryki. Wkrtce wprowadzi podobny system
w montau silnikw i skrzy biegw. Wreszcie w lecie 1913 r. zajto si
montaem caego samochodu. Monta ten w wyniku przyspieszenia pozo-
staych elementw procesu produkcyjnego sta si wskim gardem. Do-
tychczas robotnicy moliwie szybko poruszali si wok nieruchomego
przedmiotu, czyli montowanego przez nich samochodu. Gdyby robotnicy
mogli pozostawa na miejscu, a wykaczany samochd przesuwaby si
kolejno od jednego do drugiego, traciliby mniej swojego czasu - czasu
nalecego do Forda.
II Ch.I. Bamard, The Functions ol the Executive, "Harvard University Press", Cambridge,
Mass. 1938.
12 L. Bongiomo, A.Th. Palmer, J. Temes, The Horizontal Corporation, "Business Week", 20 gmd-
nia 1993, s. 76-83.




Charles Sorensen, ktry sta si jednym z najwaniejszych szefw
produkcji u Forda, uruchomi lini montaow w hali fabrycznej, prze-
cigajc podwozie Modelu T powoli za pomoc koowrotu na dugoci
okoo 75 m, cigle dokonujc pomiarw czasu trwania procesu. Za nim
szo szeciu robotnikw, podnoszcych czci ze starannie rozmieszczonych
stosw i mocujcych te czci do podwozia.
Wkrtce przemiany zaczy nastpowa jeszcze szybciej. Dziki za-
instalowaniu automatycznej tamy przenonikowej, Ford z czasem mg
montowa samochd w cigu 93 minut. Kilka lat wczeniej, w okresie mon-
towania czci na stacjonarnym podwoziu, rekordowy czas montau samo-
chodu przez jednego czowieka wynosi 728 godzin pracy. Czonkowie
kierownictwa u F orda uczcili swoje zwycistwo przyjciem w hotelu
Pontchartrain w Detroit. Stosownie do okazji poczyli za pomoca-
cucha rowerowego prost tam przenonikow z piciokonnym silnikiem
i wykorzystali j do podawania potraw wok stou jadalnego. Oddawao
to nastrj, koleestwo i wiar w siebie w tamtych wczesnych latach
rozwoju.
Dziewitnacie lat pniej, po wyprodukowaniu 15 mln samochodw,
kiedy Ford niechtnie doszed do wniosku, e trzeba wstrzyma produkcj
Modelu T, majtek koncernu wynosi 673 mln USD. By to nie tylko
sukces firmy, ale i pocztek rewolucji spoecznej. Sam Ford by przekona-
ny, e doprowadzi do przeomu korzystnego dla zwykego czowieka. Pisa
pniej: "Masowa produkcja poprzedza masow konsumpcj, ktra staje
si moliwa przez obnianie kosztw, co prowadzi zarwno do wikszej
wygody uytkowej, jak i do dogodnych cen".
Nic dziwnego, e cena Modelu T wci ulegaa obnieniu, od 780 USD
w roku obrachunkowym 1910/1911 do 690 USD w roku nastpnym, potem
do 600 USD, 500 USD, a w przeddzie wybuchu I wojny wiatowej do
360 USD. Po tej cenie Ford sprzeda 730041 samochodw, wyprzedzajc
wszystkich producentw samochodw na wiecie.
Henry Ford, syn imigranta, a niegdy terminator u mechanika, sta si
naprawd bogatym czowiekiem. Oczywicie, osign to dziki swojej
przedsibiorczoci i dziki skutecznoci stosowanej przez niego teorii za-
rzdzania w przemyle. Jednake zarwno jego postpowanie, jak i osobo,.
wo naraziy go na ataki ze strony tych, ktrzy krytycznie odnosili si do
jego domniemanej postawy wobec tych "mas", dla ktrych udoskonali i ze
wzgldu na ktre ceni swj Model T. Na przykad w szeroko rozrek-
lamowanym podwojeniu przez niego pac robotnikw w 1914 r. niektrzy
dostrzegli przeomowy krok we wzajemnych stosunkach midzy kierownic-
twem a robotnikami, za inni - sposb zmierzajcy do utrzymania pater-
nalistycznej wadzy F orda nad tymi, ktrych rodki na ycie zaleay od
niego. Ponadto Ford uparcie sprzeciwia si zakadaniu zwizkw zawodo-
wych w jego zakadach jeszcze dugo po tym, kiedy jego gwni konkurenci
zawarli ukady z organizacjami zwizkowymi. Na terenie fabryki policja
zakadowa czsto przeladowaa "agitatorw" zwizkowych. Wreszcie, po








































Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania
Rozdzia 2
57
Szkoa behawioralna:
grupa naukowcw
zajmujcych si
dziedzin zarzdzania,
posiadajcych
wyksztacenie z zakresu
psychologii, socjologii
i pokrewnych dyscyplin,
korzystajca ze swojej
wszechstronnej wiedzy
do przedstawiania
skuteczniejszych sposobw
kierowania ludmi
w organizacjach
Stosunki dziaania:
sposb, w jaki kierownicy
i inni pracownicy (lub
nowo przyjci) wzajemnie
na siebie oddziaywaj
przegraniu referendum przeprowadzonego przez Krajow Rad Stosunkw
Pracowniczych (National Labor Relations Board - rzdowy organ, usta-
nowiony w 1935 r. do ochrony prawa robotnikw do zawierania ukadw
zbiorowych) Ford zawar w 1941 r. umow zbiorow z United Auto
Workers (zwizkiem zawodowym pracownikw przemysu samochodo-
wego).
SZKOA BEHAWIORALNA: ORGANIZACJA TO LUDZIE
Szkoa behawioralna . powstaa w czci dlatego, e przy zastosowaniu
klasycznego podejcia kierownicy nie zdoali zapewni zadowalajcej
wydajnoci produkcji ani harmonii w miejscu pracy. Kierownicy przeywali
frustracj, gdy pracownicy nie zawsze zachowywali si zgodnie z przewidy-
wanymi lub racjonalnymi wzorcami postpowania. Wzrastao wic zaintere-
sowanie udzielaniem pomocy kierownikom, by skuteczniej zajmowali si
"ludzkim aspektem " ich organizacji. Kilku teoretykw starao si uzupeni
klasyczn teori organizacji wiedz zaczerpnit z socjologii i psychologii.
RUCH STOSUNKW WSPDZIAANIA
Czsto stosuje si pojcie "stosunkw,: wspdziaania " (13). na oglne okre-
lerne sposobw wzajemnego oddziaywania kierownikw l pracowni-
kw, Gdy kierowanie ludmi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy,
organizacja ma skuteczne stosunki wspdziaania. Jeli morale pracow-
nikw i wydajno pracy ulegaj pogorszeniu, stosunki te w organizacji
okrela si jako nieskuteczne. Ruch stosunkw wspdziaania by wyni-
kiem podejmowanych pocztkowo prb systematycznego wykrywania soc-
jologicznych i psychologicznych czynnikw, prowadzcych do powstania
skutecznych stosunkw midzy ludmi.
EKSPERYMENTY HAWTHORNE. Ruch stosunkw wspdziaania pow-
sta na gruncie synnych bada nad zachowaniami ludzi w sytuacjach
roboczych. Badania przeprowadzono w latach 1924-1933 w korporacji
Western Electric. Z czasem zyskay one nazw "eksperymentw Hawthor-
ne", gdy wiele z nich przeprowadzono w zakadzie Hawthorne w pobliu
Chicago. Badania te rozpoczy si od prby ustalenia wpywu warunkw
owietlenia stanowiska pracy na wydajno pracownikw, co byo zagad-
13 J. Lutosawski zaproponowa okrelenie stosunki wspdziaania jako polski odpowiednik terminu
human relations. Zob. J. Lutosawski, Czowiek w przedsibiorstwie przemysowym, WNT, Warszawa 1962,
s. 9 (przyp. tum.).


















































58
Cz I Wprowadzenie
nieniem w rodzaju tych, jakimi z pewnoci mogliby si zainteresowa
Frederick Taylor i jego koledzy.
W jednym z pocztkowych eksperymentw podzielono pracownikw
na grupy dowiadczalne, poddawane zamierzonym zmianom warunkw
owietlenia, oraz grupy kontrolne, dla ktrych przez cay czas utrzymywa-
no owietlenie na nie zmienionym poziomie. Wyniki dowiadcze nie byy
jednoznaczne. Gdy poprawiono owietlenie dla grup dowiadczalnych, ich
wydajno wzrastaa zgodnie z oczekiwaniami, chocia w zmiennym stop-
niu. Jednake tendencja do wzrostu wydajnoci utrzymywaa si take
wtedy, gdy pogarszano warunki owietlenia. Co dziwniejsze, wydajno
pracy grupy kontrolnej rwnie wzrastaa przy zmianie warunkw owie-
tlenia grupy dowiadczalnej, chocia owietlenia grupy kontrolnej nie pod-
dano adnym zmianom. Byo jasne, e na wydajno pracy robotnikw
wpywa jeszcze co poza warunkami owietlenia.
W nowej serii eksperymentw ma grup pracownikw umieszczono
w odrbnej sali i stosowano wiele zmiennych: zwikszono wynagrodzenia,
wprowadzono przerwy na odpoczynek o zmiennej dugoci, skrcono
tydzie i dzie pracy. Badacze, penicy funkcj brygadzistw, pozwalali te
pracownikom na samodzielne wprowadzanie przerw na odpoczynek i zasi-
gali ich zdania co do innych zmian. Wyniki ponownie byy niejednoznacz-
ne. Wydajno pracy miaa oglnie tendencj wzrostow, ale w krtkich
okresach wzrastaa i malaa w sposb przypadkowy. W trakcie tej serii
eksperymentw wczyli si do nich Elton May o (1880-1949) i kilku jego
wsppracownikw z Uniwersytetu Harvarda, w tym Fritz J. Roethlisberger
i William J. Dickson.
W tych i kolejnych dowiadczeniach Mayo i jego wsptowarzysze
doszli do wniosku, e wzrost wydajnoci zosta wywoany przez zoony
acuch postaw. Grupy dowiadczalne i grupy kontrolne zbiorowo od-
czuway dum z tego, e zostay wyrnione, e powicono im szczegln
uwag. To stanowio dla nich motywacj do zwikszania wydajnoci.
yczliwy nadzr dodatkowo wzmocni t motywacj. Badacze doszli do
wniosku, e robotnicy bd usilniej pracowa, jeeli uznaj, e kierownic-
two troszczy si o ich dobrobyt i jeeli pracownicy dozoru bd im
powica szczegln uwag.
Zjawisko to z czasem nazwano efektem Hawthorne. Poniewa grupa
kontrolna nie bya w szczeglny sposb nadzorowana ani te nie po-
prawiono jej warunkw pracy, a mimo to jej wydajno wzrastaa, nie-
ktrzy (w tym sam Mayo) sdzili, e wzrost wydajnoci pracy grupy
kontrolnej by po prostu wynikiem szczeglnej uwagi powicanej jej przez.
samych badaczy.
Badacze doszli take do wniosku, e na wzrost wydajnoci pracy
wywieraj ponadto wpyw nieformalne grupy robocze - spoeczne rodo-
wisko pracownikw. Dla wielu robotnikw Western Electric praca bya
nudna i pozbawiona znaczenia. Jednake ich zwizki i przyjanie z kolega-
mi, niekiedy ksztatowane przez wspln wrogo wobec "szefw", nada-
Efekt Hawthorne:
moliwo wzrostu
wydajnoci pracy
pracownikw. ktrym
powica si szczegln
uwag. po prostu ze
wzgldu na t uwag; jedna
z interpretacji wynikw
bada Eltona May o i jego
wsppracownikw






































Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania 59
way pewne znaczenie ich yciu zawodowemu i stwarzay w jakim stopniu
ochron przed kierownictwem. Z tych powodw naciski grupy wywieray
silniejszy wpyw na poziom wydajnoci pracy ni dania stawiane przez
kierownikw.
May o uzna zatem, e dawn koncepcj "czowieka racjonalnego",
motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, naley uzupeni
koncepcj "czowieka spoecznego", motywowanego potrzebami spoecz-
nymi, pragncego takich stosunkw w pracy, ktre przynosz zadowolenie,
i reagujcego w wikszym stopniu na naciski grupy roboczej ni na wadz
kierownictwal4. Wszystkie te ustalenia mog si dzisiaj wydawa oczywiste.
Jeeli jednak porwnamy to, co za istotne uwaali May o i jego wsppra-
cownicy, z tym, co za takie uwaali Ford i Weber, to zrozumiemy, jak
wielkie zmiany wniosy te koncepcji do teorii zarzdzania.
Mayo i jego wsppracownicy byli pionierami w zastosowaniu metody
naukowej do badania ludzi w ich rodowisku pracy. Pniejsi badacze,
ktrzy uzyskali wszechstronne wyksztacenie z zakresu nauk spoecznych
(psychologii, socjologii i antropologii), posugiwali si bardziej wyszukany-
mi metodami badawczymi. Okrelano ich raczej jako "behawiorystw" ni
jako "teoretykw stosunkw wspdziaania".
Behawioryci wnieli dwa nowe wymiary do nauk o zarzdzaniu
i organizacji. Po pierwsze, przedstawili bardziej wyrafinowane pogldy na
istoty ludzkie i ich motywacje od pogldw Mayo i jemu wspczesnych.
Midzy innymi Abraham Maslow i Douglas McGregor pisali o "samoreali-
zacji" ludzi1s, Z prac tych autorw zrodziy si nowe kierunki myli o tym,
jak mona korzystnie ksztatowa stosunki w organizacjach. Ustalili oni
take, e ludzie pragn czego wicej ni tylko "natychmiastowych" przy-
jemnoci czy nagrd. Jeeli ludzie kieruj swoim yciem w zoony sposb,
to ich stosunki w organizacjach powinny sprzyja takiej zoonoci.
Po drugie, behawioryci zastosowali metody bada naukowych do
analizowania sposobw zachowywania si ludzi w organizacji jako caoci.
Klasycznym tego przykadem jest praca Jamesa Marcha i Herberta Simona
z koca lat pidziesitych 16. March i Simon sformuowali setki zagadnie
dotyczcych wzorw zachowa w organizacjach wymagajcych naukowego
zbadania, szczeglnie dotyczcych komunikowania si. Wywarli duy
i trway wpyw na dalszy rozwj teorii zarzdzania.
OD STOSUNKW WSPDZIAANIA DO NAUK BEHAWIORALNYCH
14 E. Mayo, 77Ie Hwnan Problems ol an Induvtrial Civilization, MacMilan, Nowy Jork 1953;
F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson, Management and the Worker, Harvaro University Press, Cambridge,
Mass. 1939.
l' AR. Maslow, Motivation and Personality, Halper & Row, Nowy Jork 1964; D. McGregor, 77Ie
Human Side ol the Enterprise, McGraw-Hill, Nowy Jork 1960.
16 J.G. March, H.A. Simon, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 1964.


60 Cz I Wprowadzenie



Wedug Maslowa czowieka motywuj denia do zaspokajania po-
trzeb ukadajcych si w pewn hierarchi. U podstawy znajduj si
potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczestwa, za u gry potrzeby ego (na
przykad potrzeba szacunku) oraz samorealizacji (na przykad potrzeba
znaczenia i rozwoju wasnej osobowoci). Oglnie biorc, wedug Maslowa
najpierw trzeba zaspokoi potrzeby niszego rzdu, zanim przystpi si do
zaspokajania potrzeb wyszych. Ze wzgldu na to, e we wspczesnym
spoeczestwie wiele potrzeb niszego rzdu zaspokaja si w sposb rutyno-
wy, wikszo ludzi motywuj wysze potrzeby ego i samorealizacji.
Niektrzy pniejsi behawioryci uznali, e nawet ten model w niewy-
starczajcym stopniu wyjania wszystkie czynniki motywujce ludzi w miej-
scu pracy. Argumentowali, e nie kady w sposb moliwy do przewidzenia
przechodzi od jednego poziomu potrzeb do nastpnego. Dla niektrych
ludzi praca jest jedynie sposobem zaspokajania potrzeb niszych. Innych
zadowala dopiero zaspokojenie ich potrzeb najwyszych; mog nawet
zdecydowa si na prac zagraajc ich bezpieczestwu, jeeli w taki
sposb zdoaj osign swoje szczeglne cele osobiste. Behawioryci ci
dowodz, e bardziej realistycznym modelem motywacji ludzkiej jest "czo-
wiek zoony". Skuteczny kierownik, korzystajcy z tego modelu, zdaje
sobie spraw z tego, e nie ma dwch dokadnie takich samych ludzi
i dostosowuje swoje sposoby oddziaywania na motywacj poszczeglnych
osb odpowiednio do ich indywidualnych potrzeb.
W miar tego, jak amerykaskie korporacje maj coraz czciej do
czynienia z ludmi z innych krgw kulturowych, istotne jest, aby bra pod
uwag moliwo ksztatowania teorii przez kultur. Na przykad hierarchia
potrzeb sformuowana przez Maslowa nie stanowi opisu uniwersalnego
procesu motywacyjnego. W innych krajach hierarchia ta moe si ukada
zupenie inaczej, w zalenoci od narodowej skali wartoci. W Szwecji za
najwaniejsz warto uwaa si jako ycia, za w Japonii i Niemczech
najwyej ceni si bezpieczestwo.
McGregor spojrza na koncepcj "czowieka zoonego" jeszcze z in-
nego punktu widzenia. Wyrni dwa podstawowe zaoenia dotyczce
ludzi i ich podejcia do pracy, Te dwa zaoenia, ktre okreli jako
teori X i teori Y, prowadz do przeciwstawnych pogldw na stosunek
ludzi do pracy w organizacjach. McGregor twierdzi, e kierownicy stosuj-
cy teori X zakadaj, i ludzi trzeba wci nakania do ponoszenia
wysikw w pracy. Natomiast kierownicy stosujcy teori y przyjmuj; e
ludzie lubi pracowa i chtnie podchodz do pracy jako do sposobu
rozwijania swoich twrczych uzdolnie.
Teoria y jest przykadem zastosowania koncepcji "czowieka zoo-
nego". McGregor twierdzi, e kierowanie wedug teorii y zostao przy-
tumione przez wszechobecno teorii X w organizacjach w latach pi-
dziesitych. atwo zauway, e korzeni teorii X moemy si dopatrzy
w czasach stosowania naukowej organizacji pracy i w tych fabrykach, ktre
korzystay z jej zasad. Zgodnie z koncepcjami McGregora dyrektor naczel-
Teoria X:
wedug McGregora
tradycyjny pogld na
motywacj, wedug ktrego
praca jest nieprzyjemna dla
pracownikw, dlatego te
naley ich motywowa si,
pienidzmi albo
pochwaami

Teoria Y:
wedug McGregora
zaoenie, e lud7le
z natury s motywowani
do pracy i do dobrego
wykonywania zada







Obecnie, rozwizywanie problemu wedug metod szkoy ilociowej
rozpoczyna si od powoania mieszanego zespou specjalistw z odpowied-
nich dziedzin w celu przeanalizowania problemu i zaproponowania kierow-
nictwu okrelonego kierunku dziaania. Zesp buduje matematyczny mo-
del, ktry w kategoriach symbolicznych przedstawia wszystkie czynniki,
wywierajce wpyw na ten problem oraz wystpujce midzy nimi zale-
noci. Przez zmian wielkoci zmiennych modelu (na przykad przez zwi-
szanie cen surowcw) i przez analizowanie poszczeglnych rwna za
pomoc komputera zesp moe okreli skutki kadej zmiany. W kocu
przedstawia si kierownictwu obiektywn podstaw podjcia decyzji 1 7:
Szkoa ilociowa stworzya cakowicie nowe sposoby traktowania cza-
su. Przy wyrafinowanych modelach matematycznych i komputerach prze-
twarzajcych wielkie iloci liczb popularnym zajciem stao si prognozowa-
nie przyszoci na podstawie teraniejszoci i przeszoci. Menederowie
mog si teraz zabawia pytaniami w rodzaju: "A co si stanie, jeeli
przyszo bdzie si przedstawia w taki a taki sposb?", z ktrymi
dawniejsze teorie zarzdzania nie umiay sobie poradzi. Jednoczenie
jednak szkoa ilociowa zwraca mniejsz uwag na stosunki samoistnie
wystpujce w organizacjach. Na og modele matematyczne nie traktuj
stosunkw jako danych, ktre mona dostatecznie atwo zbiera i ocenia.
Prowadzi to do krytyki, e szkoa ilociowa kadzie nacisk na tylko te
aspekty przedsibiorstwa, ktre mona przedstawi za pomoc liczb, a po-
mija znaczenie ludzi i zwizkw midzy nimi.
WSPCZESNE KIERUNKI W TEORII ZARZDZANIA


Teorie wywieraj potny wpyw. Im duej korzystamy z okrelonej
teorii, tym wygodniej si z ni czujemy i tym rzadziej jestemy skonni
szuka dla niej alternatyw, chyba e same okolicznoci zmuszaj nas do
zmiany. To wyjania, dlaczego "nowoczesna" teoria zarzdzania jest w is-
tocie bogat mozaik wielu teorii, ktre przetrway od co najmniej poczt-
kw XX w. Jedn z korzyci pyncych ze zrozumienia wspczesnej "
popularnoci rozmaitych punktw widzenia jest to, e przygotowuje Czytel-
nika do korzystania z wasnych dowiadcze organizacyjnych. Jeeli w tra-
kcie lektury tego rozdziau Czytelnikowi nie przypomniay si rozmaite
style zarzdzania, z jakimi si spotka, to na pewno przygotuje go ona na
dzie, w ktrym zacznie pracowa dla kierownika wyznajcego "ilociow
17 Ilociowe metody znalazy zastosowanie do rozwizywania take innych problemw poza pr=ys-
owymi. Na przykad Jay Forrester i wsppracownicy zapocztkowali prby symulacji funkcjonowania
caych przedsibiorstw. Wraz z Innymi opracowa symuacj dziaalnoci gospodarczej krajw Trzeciego
wiata, a nawet systemu wiatowego jako caoci. Zob. J. Forrester, Industrial Dynamics, MIT Press,
Canlbridge, Mass. 1961 oraz World Dynamics, MIT Press, Canlbridge, Mass. 1979; D.L. Meadows i in.,
Granice wzrostu, P WE, Warszawa 1973.


Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania
63
Kierunek systemowy:
pogld, e organizacja
jest jednolitym,
ukierunkowanym systemem
skadajcym si
z wzajemnie powizanych
czci
szko", podlegego z kolei szefowi kierujcemu si jedn z opisanych niej
teorii! A jeeli Czytelnik ju mia do czynienia z takimi kierownikami,
lektura pomoe mu zrozumie ich punkt widzenia.
Chocia nie da si przewidzie, czego bd si uczy przysze pokole-
nia, moemy Qbecnie wyrni przynajmniej trzy dalsze podejcia do teorii
zarzdzania, ktrych znaczenie moe wzrasta. S nimi: .!~!~~~=-
wy, kierunek s t" i to, co naz~am . . .
.!SlE!!U-~K SYSTEMOWY-
Wkierunku systemowym zamiast za. owania si poszczeglnymi segmen-
tami organizacji z osobna traktu"e Si no y, ce owy system,
zoo y z wza em 1 zan c czci. Pozwala to kierownI . " ,
~ organiz:Cie j~kn c~l~, stanowic zaraz-emcz szerszego~zenia
ie~ego (rozdzia 3). Z teoni systemw wynika, e dziaalnos dowol-
nego segmentu syStemu-w::mniejszym l,;L.y wi~k:)L.ym stfjiiIu wpiYwa na
dziaalno kadego innego segmentul8.
Na przykad szef produkcji w zakadzie wytwrczym woli mi do
czynienIa z dugimi, nie przerwanymi senami J iiakowych wY~w, aby
utrzyma maksymaln wydajno i obniy koszty wytwarzania. Natomiast
kierownik marketingu, chcc dysponowa moliwoci oferowania klientom
SZY"6lG~ dostawy r~or--o-a-nych wyrobw, wolaby raczej, aby program
produkcji by elastyczniejszy, co umoliwioby realizacj w krtkim czasie
zamwie na specjalne danie. Szef produkcji o orientacji systemowej
podejmuje decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozpoznaniu ich
wpywu na inne wydziay i na ca organizacj.
W kierunk d z i o to e kierownicy nice mog w swo-
ich dziaaniach o ranicza si . e o schematu organIZa rgo .
Musz wcz~w1>i wydziaL~o caei O!gIliza-Sii. "')V tym celu nie ylko
musz komunikowa si z innymi racownikami i dr.iaami, ale czsto take
z przedsta:vicielami i~~~rg~i~acj~. OczY':'~cie, kier?wnic~ o orientacji
systemowej uwzgldnIaj w ~dzlaalnosci znaczenIe wzajemnych st,o-
sunkw z innymi ludmi, kom&ami i jednostkami organizacyjnymi.
NIEKTRE PODSTAWOWE POJCIA
Wiele poj oglnej teorii systemw trafia do jzyka zarzdzania: kie-
rownicy powinni zna sownik systemowy, aby mogli si na bieco
orientowa we wspczesnych pogldach.
18 Zob. Oglna teoria systemw, pod red. G.J. Klira, WNT, Warszawa 1976 (przyp. tum.).

Rozdzia 2


,.-.--
64 Cz I Wprowadzenie



PODSYSTEMY. Czci, Z ktrych skada si cay system, nosz nazw
podsystemw. Kady system mona traktowa jako podsystem jeszcze
wikszej caoci. Na przykad wydzia jest podsystemem zakadu, ktry jest
z kolei podsystemem przedsibiorstwa, bdcego podsystemem konglomera-
tu albo sektora, stanowicego podsystem gospodarki narodowej, a ten jest
podsystemem systemu wiatowego.
Synergia:
sytuacja, w ktrej cao
jest wiksza od zwykej
sumy jej oddzielnych
czci; w kategoriach
organizacyjnych synergia
oznacza, e wydziay, ktre
wsppracuj ze sob, s
efektywniejsze, ni gdyby
funkcjonoway w izolacji

System otwarty:
system, w ktrym
wystpuje wzajemne
oddziaywanie
z otoczeniem

System zamknity:
system, w ktrym nie
wystpuje wzajemne
oddziaywanie
z otoczeniem

Granice systemu:
granice oddzielajce kady
system od jego otoczenia.
W systemie zamknitym s
sztywne, w otwartym
elastyczne
przepywy:
ruch takich elementw,
jak informacje, materiay
i energia, wchodzcych do
systemu i wychodzcych
z niego
Sprzenie zwrotne:
element systemu kontroli,
w ktrym informacje
o wynikach dziaania
s przekazywane danej
jednostce, co umoliwia
analiz i korygowanie
przebiegu prac

I
I
i
i
J !
i :
SYNERGIA. Synergia oznacza, e cao jest wiksza od zwykej sumy jej
oddzielnych czci. W kategoriach organizacyjnych synergia oznacza, e
wsppraca i wzajemne oddziaywanie odrbnych dziaw w organizacji
prowadz do wikszej ich efektywnoci, ni gdyby kady dziaa w ode-
rwaniu od innych. Na przykad w maej firmie wiksz sprawno zapewni
wsppraca kadego wydziau z jednym dziaem finansowym ni utrzymy-
wanie przez kady z tych wydziaw wasnej komrki finansowej.
I
SYSTEMY OTWARTE I ZAMKNITE. System otwarty to taki, w ktrym
wystpuje wzajemne oddziaywanie z otoczeniem; w systemie zamknitym
nie ma takiego oddziaywania. We wszystkich organizacjach wystpuje
wzajemne oddziaywanie z otoczeniem, jednake jego natenie jest zr-
nicowane. Na przykad wytwrnia samochodw jest systemem znacznie
bardziej otwartym ni klasztor albo wizienie.
GRANICE SYSTEMU. Kady system ma granice, ktre oddzielaj go od
otoczenia. W systemie zamknitym granice te s sztywne, w otwartym
- elastyczniejsze. W ostatnich latach granice systemw wielu organizacji
staj si coraz elastyczniejsze. Na przykad koncerny naftowe, ktre chcia-
yby przystpi do wierce podmorskich, musz w coraz wikszym stopniu
uwzgldnia publiczn trosk o ochron rodowiska, Amerykaskie spoe-
cznoci wymagaj od przedsibiorstw coraz wikszego poczucia odpowie-
dzialnoci za rodowisko naturalne. Na przykad miasto Santa Rosa
w Kalifornii, liczce 125 tys. mieszkacw, traktuje odprowadzanie do
atmosfery gazw odpadowych jako potencjalne przestPstwol9.
PRZEPYW . W systemie nastpuje przepyw informacji, materiaw i energii
(w tym energii ludzkiej), ktre wchodz do systemu na wejciu (na przykad
jako surowce), ulegaj procesom przeksztacenia wewntrz systemu (operac-
jom, ktre je przetwarzaj) i opuszczaj system na wyjciu Gako wyroby lub
usugi).
SPRZENIE ZWROTNE. Sprzenie zwrotne jest kluczem do kontroli sys-
temw. W miar postpu operacji w systemie przekazuje si poprzez
sprzenie zwrotne informacje do odpowiednich osb albo do komputera
19 M. Cetron, An American Renaissance in the Year 2000, "The Futurist", kwiecie-maj 1994, s. II;
J. Cohen, Earth, "OMNI", stycze 1993, s.24.





20 H. Gleckman, J. Carey, R. Michel1, T. Short, Ch. Rouch, 77Ie Technology P!l;Yoff, "Business
Week", 14 czerwca 1993, s. 57-68.
Teoria systemw zwraca uwag na dynamiczny i wzajemnie powizany
charakter organizacji oraz zada kierowniczych. W ten sposb stwarza
ramy planowania dziaa i przewidywania ich bezporednich oraz daleko-
sinych skutkw, a zarazem umoliwia zrozumienie nie przewidzianych
konsekwencji w miar ich pojawiania si. Posugujc si systemowym
podejciem, naczelny dyrektor atwiej moe utrzymywa rwnowag midzy
potrzebami poszczeglnych czci przedsibiorstwa a potrzebami i celami
caej firmy.
w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego skorygowania.
Kiedy na przykad Aluminum Company of America (Alcoa) zacza prze-
kazywa informacje zwrotne o produkcji do hal fabrycznych, robotnicy
w wytwrni magnezu w Ad d y w stanie Waszyngton szybko zaczli wy-
szukiwa sposoby usprawnienia operacji, podnoszc wydajno o 72%(20).
Na rysunku 2-2 przedstawiono przepywy informacji, materiaw i energii
oraz sprzenie zwrotne w systemie otwartym.
65
Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania Rozdzia 2
65


66 Cz I Wprowadzenie
Kierunek sytuacyjny:
pogld, e technika
kierownicza, najlepiej
przyczyniajca si do
osigania celw
organizacji, moe by
rna w rozmaitych
sytuacjach lub warunkach
Cieszcy si midzynarodow saw ekonomista Charles Kindleberger
zwyk mawia swoim studentom w Massachusetts Institute of Techno-
logy, e waciw odpowiedzi na kade naprawd ciekawe pytanie w eko-
nomii jest: "To zaley". Mwi dalej, e zadanie ekonomisty polega na
ustaleniu, od czego to zaley i w jaki sposb.
"To zaley" jest take waciw odpowiedzi na wane pytania w za-
rzdzaniu. Teoria zarzdzania stara si okreli moliwe do przewidzenia
zwizki midzy sytuacjami, dziaaniami i wynikami. Nic dziwnego, e jeden
ze wspczesnych kierunkw zarzdzania dy do zintegrowania rnych
szk teorii zarzdzania, skupiajc uwag na wspzalenociach poszcze-
glnych licznych czynnikw zwizanych z sytuacj kierownicz.
Kierunek sytuacyjny jest wynikiem prac kierownikw, konsultantw
i badaczy, ktrzy starali si wykorzysta koncepcje gwnych szk teorii
zarzdzania w sytuacjach rzeczywistych. Szukali wyjanie, dlaczego meto-
dy bardzo skuteczne w jednej sytuacji zawodziy w innej. Zwolennicy
kierunku sytuacyjnego mieli logiczn odpowied na wszystkie takie pytania:
wyniki s odmienne, bo sytuacje si rni; technika skuteczna w jednym
wypadku niekoniecznie musi by odpowiednia w innych.
Zgodnie z kierunkiem sytuacyjnym zadaniem kierownika jest ustalenie,
jaka metoda w danej sytuacji, w okrelonych warunkach i w danym czasie
najlepiej posuy do osignicia przyjtych przez kierownictwo celw. Na
przykad jeeli trzeba skoni robotnikw do zwikszenia wydajnoci pracy,
zwolennik teorii klasycznej moe zaproponowa wprowadzenie nowego
systemu upraszczania pracy. Behawiorysta moe za dy do stworzenia
klimatu motywujcego z psychologicznego punktu widzenia i zastosowa
metod tak, jak wzbogacanie pracy - czyli stawia zadania zrnicowane
pod wzgldem zakresu i odpowiedzialnoci, przyznajc robotnikowi wiksz
samodzielno w podejmowaniu decyzji. Natomiast kierownik uznajcy
kierunek sytuacyjny zapyta: "Ktra metoda zadziaa tu najskuteczniej? ".
Jeeli robotnicy maj niskie kwalifikacje, a moliwoci szkolenia oraz
zasoby s ograniczone, najlepszym rozwizaniem bdzie uproszczenie pracy.
Jeeli jednak kierownik ma do czynienia z wysoko kwalifikowanymi robot-
nikami, dumnymi ze swoich umiejtnoci, skuteczniejszy moe si okaza
program wzbogacania pracy.
Kierunek sytuacyjny stanowi wany zwrot we wspczesnej teorii
zarzdzania, bo zajmuje si konkretnym zbiorem zalenoci organizacyj-
nych w szczeglnych warunkach, w ktrych zbir ten wystpuje.


W dzisiejszym wiecie organizacji i zarzdzania, pod koniec XX w.,
odziedziczylimy wszystkie omwione teorie. Stosuje si je w warun-
kach gwatownych zmian i gbokich rozwaa, w jaki sposb zarzdzanie
i organizacje bd si rozwija w nadchodzcym wieku. U podstaw tych
przemyle, dokonywanych jednoczenie na wiele sposobw, mieszcz si
nowe koncepcje wzajemnych stosunkw i czasu.
W miar zacierania si granic midzy kulturami oraz w miar tego, jak
nowa technika telekomunikacyjna umoliwia mylenie o wiecie jako
o "globalnej wiosce", gwatownie rozszerza si zakres stosunkw midzyna-
rodowych i midzy kulturowych. Raptownie przyspiesza si tempo dziaal-
noci organizacyjnej. Tendencje te wskazuj na wyszy stopie intensyw-
noci w organizacjach i zarzdzaniu dnia dzisiejszego.
Aby podkreli intensywno wspczesnych wzajemnych stosunkw
organizacyjnych oraz intensywno naciskw wywieranych przez czas na te
stosunki, nazywamy ten nurt nowej teorii zarzdzania kierunkiem dynami-
cznego zaangaowania. "Dynamiczne zaangaowanie" to nasze wasne sfor-
muowanie. W okresie, w ktrym teorie ulegaj zmianom, czsto tak si
zdarza, e kto nadaje nazw nowej teorii dopiero na samym kocu.
Uywamy terminu dynamiczne zaangaowanie na okrelenie wspczesnych
tendencji w myli i dyskusjach o zarzdzaniu i organizacjach. Bardzo
moliwe, e za dwadziecia lat, w penym rozkwicie swojej zawodowej
dziaalnoci w organizacjach, czytelnicy, wspominajc ten okres rozwoju
teorii, posu si jak inn nazw.
Przymiotnik "dynamiczny" - w przeciwiestwie do "statycznego"
- wskazuje na cig zmian, wzrost i dziaanie. Zaangaowanie
- w przeciwiestwie do obojtnoci - oznacza silne wizanie si z innymi
ludmi. Uwaamy zatem, e termin dynamiczne zaangaowanie najlepiej
wyraa skupianie si wikszoci skutecznych wspczesnych menederw na
wzajemnych stosunkach midzy ludmi oraz ich szybkie dostosowanie si
do warunkw zmieniajcych si w czasie.
Przez oglne okrelenie "dynamiczne zaangaowanie" rozumie si
sze rnych zagadnie dotyczcych teorii zarzdzania. Aby podkreli ich
znaczenie dla zrozumienia zarzdzania w latach dziewidziesitych i na-
stpnych, a take by uwypukli wystpujce midzy nimi rnice, po-
wicamy kademu z nich odrbny rozdzia w czci II.
Dynamiczne zaangaowanie:
pogld, e czas i wzajemne
stosunki midzy ludmi
mluszaj kierownictwo do
ponownego przemylenia
tradycyjnych pogldw
'!obec cigych,
gwatownych zmian
Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania
-


68 Cz I Wprowadzenie

RODOWISKO ORGANIZACJI I RODOWISKO NATURALNE (rozdzia 3)
Kierunek dynamicznego zaangaowania uwzgldnia to, e rodowisko
organizacji nie jest jakim zbiorem trwaych, bezosobowych si. Jest
raczej zoon, dynamiczn sieci ludzi wzajemnie na siebie oddziaujcych.
Kierownicy musz zatem nie tylko zwraca uwag na wasne sprawy, ale
take rozumie, co jest wane dla innych kierownikw w tej i w innych
organizacjach. Wzajemne oddziaywania kierownikw prowadz do wspl-
nego tworzenia warunkw, w ktrych ich organizacje bd rozkwita albo
zmaga si z trudnociami. Opracowana przez Michaela Portera teoria
strategii konkurencji skupia uwag 'na tym, w jaki sposb menederowie
mog wpywa na warunki w danym sektorze, gdy wzajemnie na siebie
oddziauj jako rywale, nabywcy, dostawcy itd. Inny nurt dynamicznego
zaangaowania, prezentowany zwaszcza przez Edwarda i Jean Gerner
Steedw w ksice M anagement for a SmalI Planet (Zarzdzanie na maej
planecie), plasuje w centrum uwagi teorii zarzdzania wzgldy ekologiczne.
ODPOWIEDZIALNO SPOECZNA I ETYKA (rozdzia 4)
Menederowie, uznajcy kierunek dynamicznego zaangaowania, zwra-
caj du uwag na wartoci, ktrymi kieruj Si ludzie w ich
organizacjach, na kultur korporacji, ktra ucielenia te wartoci, i na
wartoci uznawane przez ludzi spoza organizacji. Koncepcja ta zyskaa
rozgos po opublikowaniu w 1982 r. ksiki Thomasa Petersa i Roberta
Watermana In Search of Excellence (W deniu do doskonaoci). Na
podstawie bada przeprowadzonych w "doskonaych" przedsibiorstwach
Peters i Waterman doszli do wniosku, e "najefektywniejsze firmy tworz
szerok, wznios, wspln kultur, bdc logiczn podstaw odniesienia
do poszukiwania przez dynamicznych ludzi odpowiednich zmian"2J.
Robert Solomon rozwin t myl, wskazujc, e menederowie musz
wykaza si cywiln odwag, stawiajc na pierwszym miejscu w swoich
deniach doskonao. W dynamicznym zaangaowaniu nie wystarczy, aby
menederowie postpowali tak jak zawsze, bd aby zadowalali si do-
trzymywaniem kroku swoim konkurentom. Hasem organizacji w latach
dziewidziesitych stao si cige denie do doskonaoci. Wartoci,
w tym doskonao, s kategoriami etycznymi, zatem kierunek dynamicz-
nego zaangaowania przenosi etyk z obrzea teorii zarzdzania do jej
sedna.
GLOBALIZACJA A ZARZDZANIE (rozdzia 5)
Kierunek dynamicznego zaangaowania uwzgldnia to, e w latach dzie-
widziesitych przed kadym menederem otwiera si cay wiat. Przy
21 Th.J. Peters, R.H. Waterman, Jr., In Search ol Excellence, Harper & Row, Nowy Jork 1982, s. 51.


Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania
69
Rccnginccring:
nastpuje wtedy, kiedy
organizacja przeprowadza
gbok samoocen tego,
co si w niej w ogle dzieje
funkcjonowaniu wiatowych rynkw finansowych przez 24 godziny na dob
i przy moliwoci dotarcia w kadej chwili do najodleglejszych zaktkw
wiata, menederowie przygotowujcy si do zarzdzania w XXI w. musz
si uwaa za obywateli wiata. Zwraca na to uwag Kenichi Ohmae,
opisujc "wiat bez granic", w ktrym menederowie traktuj wszystkich
klientw jako ,jednakowo odlegych" od ich organizacji22.
Najlepiej mona przedstawi zmiany, jakie nastpiy, na prostym
przykadzie. Jeeli zajrzymy do autobiografii Alfreda Sloana, do czci
opisujcej jego dziaalno jako przewodniczcego rady General Motors
w latach czterdziestych, to zobaczymy, e bardzo niewiele miejsca powici
sprawom midzynarodowym. I byo to suszne w tamtym czasie i miejscu.
Kiedy jednak dzisiaj wczymy program telewizji CNN, zauwaymy, e
prezenterzy w ogle nie uywaj wyrazu "zagraniczny"" Albo spjrzmy na
afisz w salonie wystawowym Hondy, na ktrym stwierdza si, e myl
o "amerykaskim samochodzie" nie ma sensu w epoce, gdy kady samo-
chd skada si z czci produkowanych przez ludzi na caym wiecie.
TWORZENIE I PRZEKSZTACANIE ORGANIZACJI (rozdzia 6)
Menederowie, zwolennicy kierunku dynamicznego zaangaowania, wci
poszukuj sposobw na wyzwolenie twrczego potencjau wasnego
i swoich pracownikw. Coraz czciej teoretycy namawiaj menederw do
przemylenia tradycyjnych struktur organizacyjnych, do ktrych przywykli.
N a czele znw znalaz si Peters. Jego koncepcji "zarzdzania wyzwolonego"
(liberation management) kwestionuje 'sztywne struktury organizacyjne, tu-
mice u ludzi twrczo. Bohaterowie Petersa osigaj powodzenie pomimo
istnienia takich struktur23. Ksika Michaela Hammera i Jamesa Champy'ego,
zawierajca koncepcj reengineeringu, radykalnego przeprojektowania orga-
nizacji, staa si bestsellerem. Obaj autorzy zachcaj menederw do
przemylenia samej istoty procesw funkcjonowania organizacji i do za-
stpienia tych procesw, ktre staj si przeszkod na drodze do spraw-
noci organizacyjnej, nowymi.
KULTURA I WIELOKULTUROWO (rozdzia 7)
Menederowie, ktrzy s zwolennikami kierunku dynamicznego zaan-
gaowania, dostrzegaj, e rne punkty widzenia i odmienne wartoci
wnoszone do ich organizacji przez ludzi wywodzcych si z rozmaitych
kultur nie tylko s po prostu faktem, ale mog te wnosi wiele dobrego.
22 K. Ohmae, The Borderless World, Harper Business, Nowy Jork 1990, s. 17.
23 Jeden z podtytuw u Petersa stanowi dla nas impuls do posuenia si okreleniem "dynamiczne
zaangaowanie". Th.J. Peters, Liberation Management: Necessary Disorganization for The Nanosecond
Nineties, Alfred A. Knopf, Nowy Jork 1992.


70 Cz I Wprowadzenie
Joanne Martin zapocztkowaa kulturow analiz organizacji. wyja-
nia w niej, w jaki sposb rnice kulturowe stawiaj wspczesnym kierow-
nikom wyzwania nie majce precedensu. Charles Taylor jest wybitnym
przedstawicielem tzw. ruchu wsplnoty (communitarian movement). Taylor
twierdzi, e ludzie mog zachowa swoje poczucie wyjtkowoci - swoj
autentyczno - jedynie cenic to, co maj wsplnego z innymi ludmi
w organizacjach i w spoecznociach, w ktrych yj. Cornel West zwraca
uwag na rne kultury samym tytuem swojej ksiki Race Matters
(Sprawy rasy). Martin, Taylor i West pragn, ebymy dostrzegali korzyci
pynce z rozumienia i akceptowania rnic midzy ludmi. adne z nich
nie twierdzi jednak, e akceptowanie rozmaitych kultur jest atwe. Wielo-
kulturowo staje si ruchomym celem w miar tego, jak coraz wicej ludzi
uwiadamia sobie wasne tradycje i wizi kulturowe. Tu wanie wyranie
zbiegaj si "dynamiczno" i "zaangaowanie" w naszych wyobraeniach
o organizacjach XXI w.
JAKO (rozdzia 8)
Z godnie z kierunkiem dynamicznego zaangaowania w sowniku kadego
kierownika powinno si znale pojcie kompleksowego zarzdzania
jakoci (Total Quality Management - TQM). Wszyscy kierownicy po-
winni myle o tym, w jaki sposb naley prowadzi kady z procesw
organizacyjnych, aby zapewnia dostarczanie wyrobw odpowiadajcych
coraz bardziej wymagajcym klientom i speniajcych konkurencyjne nor-
my. Wedug tych pogldw pozytywnymi ubocznymi produktami nastawie-
nia na jako mog by silne i trwae zwizki midzy ludmi. TQM nadaje
zarzdzaniu jeszcze jeden dynamiczny wymiar, gdy jako take jest
zawsze ruchomym celem.
Dynamiczne zaangaowanie stanowi przykad zmieniajcego si oblicza
teorii zarzdzania. Nie kady z naukowcw, o ktrych wspomnielimy
w tym zarysie opisu dynamicznego zaangaowania, uwaa siebie za teorety-
ka zarzdzania. Niektrzy s filozofami, inni politologami. Pragniemy tu
wskaza na wan nauk, pync z powyszego przegldu teoretykw
dynamicznego zaangaowania.
Kierunek dynamicznego zaangaowania wymaga od nas traktowania
organizacji i zarzdzania jako integralnych skadnikw wspczesnego spo-
eczestwa wiatowego. W teorii zarzdzania nie zawsze byo to traktowane
jako pewnik. Kiedy jednak usunie si bariery midzy organizacjami a wia-
tem w szerszym wymiarze, w zagadnieniach dotyczcych teorii i stosunkw
zarzdzania zaczynaj odgrywa rol liczne nowe czynniki.


Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania 71

PAMITAJ, ABY SI ZMIENIA WRAZ ZE ZMIAN
CZASW
W rozdziale tym odkrylimy dwie nowe sprawy. Po pierwsze, teoretycy
w dowolnej dziedzinie zazwyczaj s wytworem swojej epoki. Po
drugie, teorie zarzdzania, jak wszystkie teorie, ewoluuj, by odzwierciedla
codzienne realia i zmieniajce si warunki. Z tych samych wzgldw
kierownicy musz zwraca uwag na zmieniajce si warunki i wykazywa
si skonnoci do wprowadzania zmian. Jeeli tego zaniechaj, przecign
ich bardziej elastyczni konkurenci.
Obie te myli odnosz si do Henry'ego Forda, czowieka, ktry
miao przyswoi sobie koncepcje naukowej organizacji pracy, rewoluc-
jonizujc przy tym przemys samochodowy i spoeczestwo.
Jednake wiele z metod postpowania Forda miao konserwatywny
charakter i nie uwzgldniao reakcji na zachodzce zmiany. F ord utraci
z czasem swoj dominacj na rynku samochodowym na rzecz przedsi-
biorstw, ktrych teorie i praktyka zarzdzania byy znacznie bardziej
dalekowzroczne. Na przykad w wyniku wrogiej postawy wobec bankw
Ford przez cae ycie nie zgadza si na to, by kto z zewntrz inwestowa
w jego koncern; zaciga kredyty jedynie wwczas, gdy byo to absolutnie
niezbdne, i wola finansowa dziaalno przedsibiorstwa jedynie z was-
nych zyskw. Nie zwraca te uwagi na dynamik przemysu, ktrego
w duej mierze sam by twrc. Chocia zaoy filie do obsugi rosncego
rynku europejskiego, przez dugi okres nie chcia sucha rad kierownikw,
by przezbroi fabryki i wprowadzi hamulce hydrauliczne oraz silniki
szecio- i omiocylindrowe; odrzuca te sugestie kierownikw dotyczce
udoskonalenia techniki przekadniowej i przenoszenia mocy. Odkada na-
wet wprowadzenie do swoich wyrobw rnych kolorw (Ford wola, by
jego samochody byy czarne). Jego brak zainteresowania yczeniami klien-
tw, dotyczcymi komfortu i stylizacji samochodw, z czasem pozbawi go
przewodniej roli w przemyle samochodowym. Rol t przej General
Motors - konglomerat stworzony z 20 rozmaitych firm przez Williama
Duranta i nastpne pokolenie organizatorw amerykaskiego przemysu.
Poza rok 2000
PRZEDSIBIORSTWO SKADAJCE SI
Z BIZNESMENW
Przez przewaajc cz XX w. do okrelania stosunkw midzy ludmi
w miejscu pracy posugiwano Si takimi sformuowaniami, jak bryga-
dzista - robotnik, kierownik - pracownik, firma - zwizek zawodowy


72 Cz I Wprowadzenie

albo my - oni. Zakadano, e waciciele i menederowie bd kierowa
firm, a robotnicy bd wykonywa polecenia. Ze wzgldu na dynamiczne
zmiany, zachodzce w cigu ostatnich 20 lat na rynkach, wielu ludzi za-
czyna wtpi, czy ten stary sposb mylenia jeszcze jest skuteczny. Odpo-
wied mona po czci znale w historii tych amerykaskich przedsi-
biorstw, ktre zbankrutoway, i innych, ktre przeywaj ogromne trud-
noci.
Tymczasem wielu menederw-pionierw zarwno w duych, jak i ma-
ych przedsibiorstwach ,przestao zwraca uwag na stare koncepcje -
podobnie zreszt jak i na najnowsze, takie jak kompleksowe zarzdzanie
jakoci. Menederowie ci maj cakowicie odmienne pogldy na przedsi-
biorstwo i odmienny sposb organizowania pracy, w ktrym podzia "my
i oni" naley do przeszoci. Mimo wszystkich rnic - a jest ich wiele
- kluczem do tego jest nie przedsibiorstwo skadajce si z pracownikw
i kierownikw, ale przedsibiorstwo skadajce si z biznesmenw.
Przedsibiorstwa nowej generacji s rozproszone po caych Stanach
Zjednoczonych. Przykadami takich firm s: Wabash National, producent
przyczep samochodowych, firma ubezpieczeniowa Life USA i Springfield
Remanufacturing Corp., przedsibiorstwo wykonujce kapitalne remonty
silnikw. Do wikszych firm w tym ruchu nale linie lotnicze Southwest
Airlines i Wal-art. Niektre s malekie, jak zatrudniajce 18 ludzi
Jamestown Advanced Products, wytwarzajce czci metalowe. Ich wspl-
n cech jest sposb prowadzenia dziaalnoci i mylenia o niej -
z gruntu odmienny od innych. Kluczowy element to nowy pogld na spo-
sb wspdziaania ludzi w firmie. Wedug koncepcji stworzonej' przez
przedsibiorstwa nowej generacji wyrzuca si za okno tradycyjn p!ramid
organizacyjn. Kady zostaje wyzwolony, aby myla tak jak waciciel,
i taka postawa staje si czci codziennego ycia. W Wal-Mart wsp-
pracownicy (wszyscy bdcy udziaowcami firmy) otrzymuj tygodniowe
i miesiczne sprawozdania z wynikw osiganych przez sklepy, w ctym
dane dotyczce takich szczegw, jak mare zysku na poszczeglnych
towarach i terminowo dostaw. W hucie stali Chaparral wynagrodzenie
zaley od indywidualnej wydajnoci i od zyskw firmy, a pracownikw
zachca si, by sami projektowali swoj organizacj pracy. W Southwest
Airlines dostarcza si wszystkim pracownikom takich podstawowych
danych o efektywnoci, jak liczba pasaerokilometrw i zuycie paliwa,
a take przekazuje tradycyjne sprawozdania zyskw i strat. Kad z tych
firm wielokrotnie uhonorowano za ich jako i osigane sukcesy.
Wiele wspczesnych organizacji moe zechce zapozna si z tymi
nowymi pogldami organizacyjnymi, by utrzyma konkurencyjno na
cigle zmieniajcym si rynku i przygotowa si do przyszoci, zbliajcej
si w niesychanie szybkim tempie24.
24 J. Case, A Company ol Businesspeople, "IMC", kwiecie 1993, s. 79-83.


Rozdzia 2 Ewolucja teorii organizacji i zarzdzania 73


PODSUMOWANIE
Opisa warunki, w ktrych zacza powstawa teoria organizacji
i zarzdzania.
Ludzie od tysicy lat planowali cele, dyli do ich osignicia w ramach
organizacji i dokonywali najrozmaitszych wyczynw. Jednake
powszechnie uwaa si, e teoria zarzdzania jest zjawiskiem stosunkowo
nowym, ktre pojawio si w XIX w. wraz z uprzemysowieniem Europy
Zachodniej i Stanw Zjednoczonych,

2. Opisa, w jaki sposb teoria zarzdzania moe by przydatna.
Teoria zarzdzania, jak kada teoria spoeczna, stwarza trway punkt
odniesienia do porzdkowania dowiadcze ludzi. Umoliwia im skuteczne
przekazywanie tych aspektw zarzdzania i organizacji, ktre uwaaj za
istotne. Ze wzgldu za na to, e teorie mog nie zawiera wszystkich
odpowiedzi, zachca nas to do poszukiwania dalszej wiedzy.

3. Rozrnia szkoy: naukowej organizacji pracy, klasycznej teorii
organizacji, behawioraln i ilociow.


4.Rozrnia historyczne warunki, w ktrych powstaway:
kierunek systemowy, kierunek sytuacyjny i kierunek
dynamicznego zaangaowania.
.



74 Cz I Wprowadzenie
PYTANIA KONTROLNE
1 Dlaczego poznawanie teorii jest wane ?
2 Jakie czynniki rodowiskowe wywary wpyw na powstanie i rozwj
nastpujcych szk teorii zarzdzania: naukowej organizacji pracy,
klasycznej, behawioralnej i ilociowej ?
3 W jakim stopniu trafne jest dzisiaj zaoenie Taylora, e kierownictwo
i robotnicy dziaaj we wsplnym interesie? Dlaczego?
4 Dlaczego Follett uwaaa, e wolno osobista j samokontrola
powinny by wynikiem dziaalnoci w grupie?
5 Ktre z zasad zarzdzania Fayola mona zaobserwowa w praktyce
dzisiejszych organizacji?
6 Co to jest "efekt Hawthorne" i dlaczego jest wany dla kierownikw?
7 Pod jakimi wzgldami ilociowa szkoa zarzdzania rni si od szkoy
behawioralnej ?
8 Gdzie moemy dzisiaj zaobserwowa w organizacjach praktyczne
zastosowania teorii ilociowej ?
9 Na czym wedug kierunku sytuacyjnego polega gwne zadanie
kierownika ?
10 Jakie zaoenia dotyczce wspczesnego wiata rni kierunek
dynamicznego zaangaowania od innych teorii zarzdzania
przedstawionych w tym rozdziale?
KLUCZOWE TERMINY
Teoria
Naukowa organizacja pracy
System rnicowych stawek
akordowych
Klasyczna teoria organizacji
Biurokracja
Strefa obojtnoci
Szkoa behawioralna
Stosunki wspdziaania
Efekt Hawthorne
Teoria X
Teoria y
Badania operacyjne
Szkoa ilociowa
Kierunek systemowy
Synergia
System otwarty
System zamknity
Granice systemu ()
Przepywy
Sprzenie zwrotne
Kierunek sytuacyjny
Dynamiczne zaangaowanie
Reengineering (radykalne
przeprojektowanie organizacji)



CZ DRUGA
ROZDZIA 3
ROZDZIA 4
ROZDZIA 5
ROZDZIA 6
ROZDZIA 7
ROZDZIA 8
ZARZDZANIE W XXI WIEKU

RODOWISKO ORGANIZACJI I RODOWISKO NATURALNE
ODPOWIEDZIALNO SPOECZNA I ETYKA
GLOBALIZACJA A ZARZDZANIE
TWORZENIE I PRZEKSZTACANIE ORGANIZACJI
KULTURA I WIELOKULTUROWO
JAKO


W czci I wprowadzilimy pojcie dynamicznego zaangaowania
na okrelenie postawy najskuteczniejszych menederw, ktrzy kad
nacisk na stosunki midzy ludmi i szybko dostosowuj si do zmie-
niajcych si w czasie warunkw. Pojcie dynamicznego zaangao-
wania obejmuje sze zagadnie pojawiajcych si w teorii zarz-
dzania. W czci II zajmiemy si tymi wanie zagadnieniami.
Zaczynamy od omwienia rodowiska, gdy zmiany w rodo-
wisku zewntrznym - otoczeniu - stale wpywaj na sposb, w jaki
organizacje prowadz swoj dziaalno. W rozdziale 3 opisujemy
elementy otoczenia organizacji, zwracajc szczegln uwag na
rodowisko naturalne, i zajmujemy si tym, w jaki sposb organiza-
cje wpywaj na cae swoje rodowisko. Nastpnie w rozdziale 4
omawiamy wzajemne zwizki midzy organizacjami a ich otocze-
niem i rozpatrujemy stosunek kierownikw do etyki i odpowiedzial-
noci spoecznej. Nie mona przy tym pomin zagadnie wyst-
pujcych w skali midzynarodowej; tym si zajmujemy w rozdziale 5.
W rozdziale 6 rozwaamy celowo obmylania i przeksztacania
organizacji. W rozdziale 7 podejmujemy wtki dotyczce kultury,
rnorodnoci kulturowej i wielokulturowoci; w rozdziale 8 omawia-
my jako. Wszystkie te tematy odgrywaj dzisiaj wan rol w wie-
cie przedsibiorstw, a bd nabieray coraz wikszego znaczenia
w przyszoci.


ROZDZIA
3


RODOWISKO ORGANIZACJI


I RODOWISKO NATURALNE
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
wyjani znaczenie otoczenia (rodowiska zewntrznego);
2
rozrnia rodowisko organizacji (zewntrzne, czyli otoczenie, i rodowisko
wewntrzne) od rodowiska naturalnego;
3
wymieni i omwi elementy rodowiska o bezporednim oddziaywaniu;
4
rozpozna interesariuszy organizacji;

5
wyjani, w jaki sposb organizacja moe wykorzysta sieci i koalicje inte-
resariuszy, aby na nich wpywa;

6
wymieni i omwi cztery zmienne, ktre tworz rodowisko o porednim
oddziaywaniu;

7
wymieni wyzwania, jakie stawia przed nami rodowisko naturalne;

8
wyjani, w jaki sposb organizacje mog reagowa na problemy otocze-
nia i rodowiska naturalnego.


78 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku

W ostatnich latach organizacji stany w obliczu wielu przemian.. Pow-
staway nowe stosunki wzajemne - niekiedy z grupami, ktre jeszcze
kilka lat temu w ogle nie istniay - a kierownicy musieli zda sobie
spraw z tego, e czas w ich decyzjach przebiega w nowej skali. W dzisiej-
szym wiecie wiele organizacji utrzymuje si dziki umiejtnoci przewidy-
wania i mdrego reagowania na zmiany zewntrzne. W tym rozdziale
staramy si uatwi zrozumienie wielu zmian narzucanych organizacji przez
jej otoczenie.
ZNACZENIE RODOWISKA ORGANIZACJI
I RODOWISKA NATURALNEGO
W rozdziaach 1 i 2 wskazywalimy, e zarzdzanie w znacznym stopniu
jest obecnie przedmiotem ponownych przemyle. Jednym z gwnych
powodw tych przemyle s zmiany powodowane przez siy zewntrzne.
W latach siedemdziesitych wiat zachwia si pod wpywem wstrzsu
wynikajcego z czterokrotnego wzrostu cen ropy naftowej, a rne or-
ganizacje, od General Motors zaczynajc, a na poczcie koczc, musiay
ustali, w jaki sposb maj si przeksztaci, aby uwzgldni to zewntrzne
wydarzenie. W latach osiemdziesitych nastpia gwatowna zmiana "areny
gry" z krajowej na oglnowiatow, wtedy gdy silne organizacje japoskie,
koreaskie, europejskie i inne nasiliy konkurencj na rynkach caego
wiata. W latach dziewidziesitych nowe techniki telekomunikacyjne i in-
formatyczne (od niedrogich telefaksw i podrcznych komputerw do
nowych, potnych superkomputerw) oraz wstrzsy geopolityczne zrewo-
lucjonizoway sposb mylenia o organizacjach. Wszystkie te czynniki,
a take wiele innych, stanowi elementy otoczenia organizacyjnego, ktre
menederowie musz bra pod uwag.
Jednoczenie pojawia si na skal wiatow troska o rodowisko
naturalne, do czego przyczyniy si katastrofy ekologiczne, odkrycie dziury
w warstwie ozonu otaczajcej kul ziemsk oraz wzrost zanieczyszcze
i innych form degradacji rodowiska. Nowy ruch ekologiczny obj cay
wiat - czego symbolem by szczyt wiatowy w 1992 r. w Rio de Janeiro,
ktry w bezprecedensowy sposb zwrci uwag na wsplne dla nas
wszystkich problemy ekologiczne.
W tradycyjnym sposobie mylenia o zarzdzaniu powicano niewiele
uwagi rodowisku naturalnemu czy rodowisku organizacji - i nie bez
racji. Gdy ya jeszcze wikszo teoretykw zarzdzania, wymienionych
w rozdziale 2, otoczenie organizacji byo w duej mierze ustabilizowane
i niezmienne. Nie troszczono si te wiele o rodowisko naturalne; miesz-
kacy wiata zakadali po prostu, e zasoby Ziemi s niewyczerpalne.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 79
teoria systemw - zob.
rozdzia 2, s. 63
Otoczenie (rodowisko
zewntrzno):
wszystkie elementy
znajdujce si poza
organizacj, majce
zwizek z jej
funkcjonowaniem; w tym
elementy o bezporednim
i porednim oddziaywaniu

Nakady:
zasoby z otoczenia, takie
jak surowce i sia robocza,
wprowadzane (na wejciu)
do danej organizacji
Wyniki:
przetworzone nakady
zwracane do otoczenia
(na wyjciu) w postaci
wyrobw lub usug
Elementy o bezporednim
oddziaywaniu:
elementy wywierajce
bezporedni wpyw na
dziaalno organizacji

Elementy o porednim
oddziaywaniu:
elementy wywierajce
wpyw na klimat,
w ktrym organizacja
dziaa, ale nie
oddziaujce na ni
w sposb bezporedni
wiat dzisiejszy jest ju zupenie inny. Grupy zewntrzne o okrelonych
celach czsto maj charakter zorganizowany i dysponuj du si, a wiele
organizacji liczy na ich poparcie. Trendy techniczne, polityczne, ekonomicz-
ne i spoeczne w powanym stopniu mog wywiera wpyw na powodzenie
lub niepowodzenie organizacji. Wreszcie menederowie dnia dzisiejszego
musz bra pod uwag rodowisko naturalne, jeeli wiat ma by zacho-
wany dla przyszych pokole. Trudno rozdzieli rodowisko "organizacji"
od "naturalnego" ze wzgldu na to, e s ze sob zwizane. W nastpnych
podrozdziaach staramy si jednak przedstawi pewne sposoby poznawania
zmian, z ktrymi organizacje maj do czynienia w dzisiejszym burzliwym
wiecie, analizowania tych zmian i kierowania nimi.
RODOWISKO ORGANIZACJI
A by zrozumie rodowisko organizacji, musimy posuy si niektrymi
pojciami z zakresu teorii systemw. Jak stwierdzilimy w rozdziale 2,
jednym z podstawowych zaoe teorii systemw jest to, e organizacje nie
s ani samowystarczalne, ani odizolowane od otoczenia. Przeciwnie, wymie-
niaj zasoby ze swoim otoczeniem (okrelanym jako wszystkie elementy
znajdujce si poza organizacj, majce zwizek z jej funkcjonowaniem)
i s od niego zalene. Niektre z tych elementw wi organizacj ze
wiatem fizycznym. Ze wzgldu na obecne znaczenie tego zagadnienia
omawiamy je w odrbnym podrozdziale powiconym rodowisku natural-
nemu. Organizacje na wejciu pobieraj z otoczenia zasoby stanowice
nakady (surowce, pienidze, prac i energi) i zwracaj je otoczeniu
w postaci wynikw swojej dziaalnoci na wyjciu.
Otoczenie zawiera elementy zarwno o bezporednim, jak i o porednim
oddziaywaniu. Do elementw o bezporednim oddziaywaniu, ktre moe-
my okreli jako "interesariuszy"1 (stakeholders), zaliczaj si akcjonariu-
sze, zwizki zawodowe, dostawcy i wiele innych osb i instytucji bezpored-
nio wywierajcych wpyw na dan organizacj. Interesariusze s przed-
miotem szerszego omwienia w nastpnym podrozdziale. Elementy o po-
rednim oddziaywaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka w danym
spoeczestwie, ksztatuj klimat, w ktrym dziaa okrelona organizacja,
a mog take przeksztaci si w elementy o bezporednim oddziaywaniu.
Na rysunku 3-1 przedstawiono schemat otoczenia organizacji i wpyw
elementw zarwno o bezporednim, jak i o porednim oddziaywaniu.
W nastpnych dwch podrozdziaach omawiamy role obu tych rodzajw
elementw.
l Termin, analogiczny do terminu "akcjonariusze", zaproponowany przez prof. dr. hab. Stefana
Kwiatkowskiego z Wydziau Zarzdzania Uniwersytetu Warszawskiego (przyp. tum.).



80 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
Interesariusze:
-grupy lub osoby porednio
lub bezporednio
zainteresowane
dziaalnoci organizacji
w jej deniach do
osigania celw
Interesariusze zewntrzni:
grupy lub osoby
w otoczeniu organizacji,
wywierajce wpyw na jej
dziaania
Intcrcsari18Ze wewntrzni:
grupy lub osoby, wobec
ktrych lub za ktre
kierownik ponosi
odpowiedzialno
ELEMENTY O BEZPOREDNIM,
ODDZIAYWANIU
rodowisko o bezporednim oddziaywaniu skada si z interesariuszy
- grup lub osb, na ktre denie organizacji do osigania swoich
celw wywiera wpyw bezporedni lub poredni. Interesariuszy dzieli si na
dwie kategorie. Do interesariuszy zewntrznych zalicza si takie grupy, jak
zwizki zawodowe, dostawcy, konkurenci, klienci, grupy szczeglnych inte-
resw i wadze pastwowe. Do interesariuszy wewntrznych zalicza si
pracownikw, akcjonariuszy i rad nadzorcz2. Role interesariuszy mog
2 Rozrnienie interesariuszy zewntrznych i wewntrznych jest przydatne tylko do pewnego stopnia.
Zapewne menederowie mog wywiera wikszy wpyw na interesariuszy wewntrznych ni na zewntrz-
nych. Interesariusze wewntrzni s bowiem czonkami organizacji, za zewntrzni - nie.
80


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 81
ulega zmianie w miar ewolucji i rozwoju rodowiska organizacji. Kierow-
nicy musz by wyczuleni na to zjawisko, zwaszcza gdy ledz wpyw
rnych czynnikw na zachowania 'organizacji i gdy proponuj reakcje na
zmiany otoczenia.
W ostatnich latach zarwno interesariusze wewntrzni, jak i zewntrzni
ulegali znacznym zmianom. W pozostaej czci tego podrozdziau na-
szkicujemy interesy poszczeglnych elementw w podziale na kategorie
i omwimy ich przemiany w czasie.
INTERESARIUSZE ZEWNTRZNI
Do interesariuszy zewntrznych, wywierajcych wpyw na dan organiza-
cj od zewntrz, zalicza si: klientw, dostawcw, wadze pastwowe,
grupy szczeglnych interesw, media, zwizki zawodowe, instytucje finan-
sowe i konkurentw.
KLIENCI. Klienci wymieniaj swoje zasoby, zazwyczaj pienine, na wyroby
i usugi danej organizacji. Klientami mog by takie instytucje, jak: szkoa,
szpital albo agencja pastwowa, inna firma, na przykad podwykonawca,
dystrybutor albo producent, a take osoba fizyczna. Taktyka sprzeday
zaley od rodzaju klienta i od sytuacji na rynku. Zazwyczaj szef marketingu
analizuje potencjalnych klientw oraz warunki na rynku i prowadzi kam-
pani marketingow opart na takiej analizie.
Mae przedsibiorstwo moe przyj za swj cel wsk nisz klientw.
Na przykad Mark Nelson stworzy swoje CD Plus, zajmujce si oprog-
ramowaniem komputerw na potrzeby medyczne, pocztkowo jako przed-
sibiorstwo jednoosobowe. Dostrzegajc naciski, jakim poddany by sektor
ochrony zdrowia, opracowa atwe w obsudze programy przeznaczone dla
lekarzy i naukowcw z dziedziny medycyny. Nawet ludzie nie znajcy si
na terminologii medycznej ani na komputerach mog dziki prostym,
jednoznacznym wskazwkom, ukazujcym si na ekranie komputera, do-
trze do najnowszej literatury omawiajcej okrelony lek, objawy, chorob
albo terapi. Na pocztku Nelson by innowatorem, marketingowcem,
dystrybutorem, recepcjonist, stranikiem i przedstawicielem firmy, zapew-
niajcym obsug posprzedan. W 1992 r. obroty CD Plus wynosiy ju
ponad 11 mln USD, a firma zatrudniaa 70 pracownikw3.
W ostatnich latach, gdy firmy spoza USA zaczy rzuca wyzwania
amerykaskim przedsibiorstwom, stwarzajc klientom wiksze moliwoci
wyboru i wprowadzajc nowe wzorce jakoci, konkurencja zacza wywie-
ra wpyw na stosunki z klientami. Kiedy na przykad japoscy producenci
telewizorw natrafili na trudnoci przy organizowaniu w Stanach Zjed-
noczonych sieci obsugi swoich wyrobw, /~zaczli wytwarza telewizory
3 J. Fierman, The Fin e Art oj Niche Picking, "Fortune", jesie-zima 1993, s.81-82.


82 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku


O mniejszym prawdopodobiestwie wystpienia uszkodze. Poprzednio sto-
sunki klienta z producentem telewizorw utrwalay si za porednictwem
miejscowego dealera i zakadu naprawczego. Teraz klienci mogli kupowa
telewizory u wielkich detalistw oferujcych rabaty, bez potrzeby martwie-
nia si o serwis.
Zmiana ta wywara duy wpyw na produkcj telewizorw w przemyle
amerykaskim. W latach pidziesitych telewizory produkowao okoo
30 firm z kapitaem amerykaskim; w latach osiemdziesitych pozostaa ju
tylko jedna4.
W podobny sposb sprzedaje si dzisiaj komputery osobiste. Dell,
Gateway i inne firmy zapocztkoway wysykow sprzeda indywidualnym
klientom. Obie firmy przez 24 godziny na dob odbieraj opacane przez
siebie poczenia telefoniczne, aby przyj z pomoc klientom. W przy-
kadach tych idzie o to, e wyszukuje si nowe sposoby tworzenia i utrzy-
mywania powiza z klientami.
DOSTAWCY. Kada organizacja kupuje zasoby - surowce, usugi, energi,
wyposaenie i prac - jako nakady i wykorzystuje je do wytwarzania
swoich wyrobw lub usug. To, co organizacja pobiera z otoczenia - i co
z tym potem robi - okrela zarwno jako, jak i cen jej finalnego
produktu. Organizacje s zatem zalene od dostawcw materiaw oraz
osb wiadczcych prac i staraj si wykorzysta konkurencj midzy
dostawcami, aby uzyska nisze ceny, lepsz jako i szybsze dostawy.
Postp w metodach kontroli zapasw i w przetwarzaniu informacji
rwnie wpyn na stosunki z dostawcami. W konwencjonalnym systemie
zazwyczaj sam producent troszczy si o zapewnienie sobie wszystkich
zapasw potrzebnych do utrzymania waciwego poziomu produkcji. Dzi-
siaj jednak niektre firmy utrzymuj zerowe wielkoci zapasw, korzystajc
z kilku dostaw dziennie w systemie "dokadnie na czas" (just-in-time).
WADZE PASTWOWE. Opracowana w XVIII w. ,doktryna leseferyzmu
zakadaa, e pastwo nie powinno wywiera adnego bezporedniego
wpywu na gospodark, natomiast ograniczy si do utrzymywania prawa
i porzdku, pozostawiajc spraw ksztatowania gospodarki wolnemu ryn-
kowi. Jednake na pocztku XX w., w wyniku naduywania swojej wadzy
przez przedsibiorstwa, rzd USA wzi na siebie rol stranika, kont-
rolujcego organizacje w celu ochrony interesu publicznego i zapewnienia
przestrzegania zasad wolnego rynku. Kongres Stanw Zjednoczonych
w drodze ustaw powoa wiele instytucji uprawnionych do wydawania
przepisw okrelajcych postpowanie przedsibiorstw i wymuszajcych ich
przestrzeganie. Ponadto w ksztatowaniu strategii i polityki wspczesnej
organizacji gospodarczej du rol odegray wyroki sdowe. Take stanowe

4 J.M. Juran, Mad e in USA: A Renaissance in Quality, "Harvard Business Review", czerwiec-lipiec
1993, s. 46.


Rozdzia
3
rodowisko organizacji i rodowisko naturalne
83
Grupy szczeglnych
interesw (GSI):
grupy ludzi, organizujce
si w celu wykorzystania
polityki do propagowania
swojego stanowiska
dotyczcego okrelonych
zagadnie, na przykad
aborcji lub dostpnoci
broni palnej
Komitety dziaania
politycznego:
grupy organizowane w celu
wywierania nacisku na
politykw i w celu
zbierania funduszy
na rzecz ich
kampanii wyborczych, aby
w ten sposb uzyska na
nich wpyw
i lokalne wadze przyjy na siebie rol stranikw i wyday przepisy
dotyczce funkcjonowania przedsibiorstw na swoich obszarach dziaania.
Na przykad polityka pastwa moe wywrze duy wpyw na przemys
tytoniowy. W marcu 1994 r. menederowie najwyszego szczebla siedmiu
wielkich koncernw tytoniowych zostali przesuchani przez podkomisj
Kongresu w zwizku z rozwaanym przez wadze okreleniem nikotyny
jako narkotyku wywoujcego uzalenienie. Przeciwnicy palenia propono-
wali podwyszenie opodatkowania tytoniu (plany prezydenta Clintona
dotyczce ochrony zdrowia przewiduj wysze opodatkowanie tytoniu i wy-
korzystanie uzyskanych z tego tytuu pienidzy na sfinansowanie reformy
systemu ochrony zdrowia), dalsze ograniczenie miejsc, w ktrych wolno
pali, i wprowadzenie zaostrzonych przepisw dotyczcych funkcjonowania
przemysu tytoniowego. Taka polityka mogaby w dramatyczny sposb
zmieni sytuacj finansow przemysu tytoniowego i jego publiczny wizeru-
nek w Stanach Zjednoczonych5.
Wadze pastwowe podejmuj te dziaania, by pomaga gospodarce
i chroni j. W ostatnich latach rzd Stanw Zjednoczonych, aby uratowa
sekt9r oszczdnociowo-poyczkowy i doprowadzi do jego restrukturyza-
cji, wspomg go miliardami dolarw i utworzy now organizacj, Resolu-
tion Trust Corporation. W Japonii, gdzie wspieranie przemysu przez rzd
stanowi element polityki pastwa, Ministerstwo Handlu Zagranicznego
i Przemysu (MITI) czynnie wspiera niektre sektory gospodarki.
GRUPY SZCZEGLNYCH INTERESW. Grupy szczeglnych interesw (GSI)
wykorzystuj polityk do propagowania wasnego stanowiska dotyczcego
takich zagadnie, jak kontrola posiadania broni palnej, aborcja czy modli-
twy w szkoach publicznych. Menederowie nigdy nie maj pewnoci, czy
jaka doranie utworzona grupa nie zacznie przeciwstawia si ich firmie
w jakiej sprawie - na przykad sprzeday W krajach Trzeciego wiata
odywek dla niemowlt, nie speniajcych okrelonych norm jakociowych,
albo inwestowania w Republice Poudniowej Afryki.
Wykorzystywanie polityki do popierania szczeglnych interesw nie
jest niczym nowym. Nowe jest to, e dziki nowoczesnej technice telekomu-
nikacyjnej i sposobom finansowania kampanii wyborczych w naszych
czasach GSI przeywaj rozkwit6. Media mog byskawicznie skierowa
uwag spoeczestwa na takie grupy, a komitety dziaania politycznego
(political action committees - PAC) tych grup wykorzystuj dotacje na
kampanie wyborcze, by wywiera wpyw na parlamentarzystw.
Menederowie przy ustalaniu strategii organizacji musz uwzgldnia
zarwno istniejce, jak i przysze grupy szczeglnych interesw. Do najwa-
niejszych grup szczeglnych interesw zalicza si grupy ochrony konsumen-
tw oraz grupy ekologiczne.
5 Maker ol Marlboro Considers Splitting, Associated Press, Sacranlento Bee, 16 kwietnia 1994, s. 1.
6 G. Wilson, Interes t Groups in the United States, Oxford University Press, Nowy Jork 1981.


Cz II
84
Zarzdzanie w XXI wieku
Grupy ochrony konsumentw. Wspczesny ruch konsumencki wywodzi
si z wczesnych lat szedziesitych, kiedy prezydent Kennedy ogosi
"Kart praw konsumenta", a Ralph' Nader poprowadzi krucjat przeciw
modelowi samochodu Corvair, produkowanemu przez General Motors.
Jednym z punktw odniesienia do zrozumienia ruchu konsumenckiego
jest model: odchodzenie, wyraanie niezadowolenia i lojalno, sformuowa-
ny przez Hirschmanna7. Niezadowoleni klienci maj do wyboru albo odej
- to znaczy kupowa gdzie indziej - albo wyrazi swoje niezadowolenie.
T o ktr z tych moliwoci klient wybierze, zaley od jego lojalnoci.
Odejcie moe, oczywicie, zaszkodzi danej organizacji w wyniku utraty
klienteli bez pozostawienia menederom czasu na wprowadzenie zmian.
Natomiast wyraanie niezadowolenia jest strategi zmierzajc do uzys-
kania zadouczynienia za poniesione szkody. Wnoszenie pozww do sdu
o interwencj ze strony wadz albo agitowanie w zgromadzeniu prawodaw-
czym s przykadami wyraania niezadowolenia.
Trzeba zauway, e wyraanie niezadowolenia moe te mie charak-
ter konstruktywny, niekoniecznie wrogi. Zdajc sobie spraw z kosztw
interwencji organw pastwa, przywdcy grup ochrony konsumentw czs-
to wol negocjacje. Jednoczenie postpowi menederowie chtnie traktuj
wyraane niezadowolenie jako sposb na poznanie potrzeb klientw
i zmian zachodzcych na rynku.
Wiele firm, jak na przykad AT &T, nauczyo si wsppracowa
z obrocami konsumentw i wysuchiwa ich propozycji dotyczcych ulep-
szania jakoci obsugi. Niektre firmy, na przykad Xerox, utworzyy
wasne grupy obrocw klientw (czy grupy uytkownikw) w deniu do
poprawy wzajemnych stosunkw.

MEDIA. Media zawsze interesoway si gospodark i dziaalnoci przed-
sibiorstw ze wzgldu na to, e sprawy te dotycz bardzo wielu ludzi.
Dzisiejsze masowe rodki przekazu umoliwiaj wszechstronne i pogbione
potraktowanie tematu, od oglnych reportay do wnikliwych ledztw dzien-
nikarskich. Proces ten jest te szybszy dziki coraz powszechniejszemu
wykorzystywaniu satelitw telekomunikacyjnych.
Dzisiaj menederowie wikszoci wielkich korporacji zdaj sobie spra-
w z tego, e dziaaj jak w akwarium, gdzie kady ich ruch moe by
przedmiotem obserwacji ze strony mediw. Aby polepszy swoje kontakty
zarwno z wewntrznymi, jak i z zewntrznymi obserwatorami, utworzyli
wyrafinowane dziay public relations i marketingu. Ponadto kierownicy
wyszych szczebli, majcy systematyczne kontakty z mediami, czsto korzy-
staj z pomocy profesjonalistw, aby zwikszy swoje umiejtnoci jasnego
i skutecznego przedstawiania informacji i opinii. Na przykad w United
Airlines systematycznie przeprowadza si wiczenia dla wszystkich pracow-
nikw - od sub ochrony do rzecznikw prasowych - aby nauczy ich
umiejtnoci skutecznego wypowiadania si po katastrofie lotniczej .
7 A. Hirschmann, Exit, Voice and Loyalty, Harvard University Press, Canlbridge, Mass. 1970.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 85
Negocjacje zbiorowe:
proces negocjowania
ukadw zbiorowych
midzy pracownikami
a zarzdem, dotyczcych
pac, warunkw pracy
i innych aspektw
rodowiska pracy
ZWIZKI ZAWODOWE. Sprawami zatrudnienia w organizacjach zajmuj si
zazwyczaj profesjonalni pracownicy ds. personalnych, niekiedy wspomagani
przez innych kierownikw odpowiedzialnych za okrelone sprawy zwizane
z zatrudnianiem i prowadzeniem negocjacji. Korzystaj oni z rozmaitych
kanaw, aby dotrze do pracownikw o rnych umiejtnociach i do-
wiadczeniach potrzebnych organizacji. Jeeli organizacja zatrudnia czon-
kw zwizkw zawodowych, to zazwyczaj zwizek i zarzd przystpuj do
negocjacji zbiorowych w jakiej postaci, by ustala pace, warunki pracy,
czas pracy itd.
W ostatnich dziesicioleciach nastpiy gwatowne zmiany w stosun-
kach pracowniczych. Nastpia profesjonalizacja zarwno pracownikw ds.
personalnych, jak i wadz zwizkowych. Ponadto pracodawcy na og
godz si na proces negocjowania ukadw zbiorowych i wsppracuj ze
zwizkami zawodowymi, aby zwikszy stopie odpowiedzialnoci i wsp-
uczestnictwa robotnikw. Strajki okupacyjne i gwatowne wybuchy, typowe
dla pocztkw dziaalnoci zwizkw, dzisiaj nale ju raczej do przeszo-
ci. Zwizki zawodowe zamiast tego nakaniaj do akcjonariatu pracow-
niczego, do programw podziau zysku, ktre powoduj, e robotnicy s
finansowo zainteresowani sprawami organizacji, oraz do programw po-
prawy jakoci warunkw pracy, umoliwiajcych robotniko!11 sprawowanie
w wikszym stopniu kontroli nad tym, co i jak robi.
INSTYTUCJE FINANSOWE. Organizacje w duym stopniu korzystaj z usug
rozmaitych instytucji finansowych, takich jak banki handlowe, banki inwes-
tycyjne i firmy ubezpieczeniowe, aby uzyska fundusze na prowadzenie
i rozwijanie swojej dziaalnoci. Organizacje, zarwno nowo powstae jak
i od dawna istniejce, mog korzysta z poyczek krtkoterminowych na
finansowanie biecych operacji oraz z poyczek dugoterminowych na
budow nowych obiektw lub zakup urzdze. Skuteczna wsppraca
z instytucjami finansowymi ma ogromne znaczenie. Zazwyczaj naczelny
dyrektor i szef pionu finansowego firmy wsplnie ponosz odpowiedzial-
no za nawizywanie i utrzymywanie tej wsppracy.
KONKURENCI. Aby zwiksza wielko sprzeday, organizacja musi wyko-
rzysta jedn z dwch moliwoci: (I) pozyska nowych klientw albo
przez uzyskanie wikszego udziau w rynku, albo przez znalezienie sposo-
bw na jego wzrost, (2) pokona konkurentw przy wchodzeniu na nowy
rynek i zdobywaniu go. W obu wypadkach organizacja musi przeprowadzi
analiz konkurencji i wyranie okreli swoj strategi marketingu, prowa-
dzc do wikszego zadowolenia klientw.
Na obecnym rynku przewonikw powietrznych konkuruj ze sob na
przykad takie linie, jak American, TW A, United, USAir i ich zagraniczne
odpowiedniki. Konkurentami mog by take organizacje dostarczajce
konkurencyjnych wyrobw lub wiadczce konkurencyjne usugi. Na przy-
kad na Pnocnym Wschodzie sie kolejowa Amtrak swoimi liniami


86 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku

Zarzdzanie


naziemnymi konkuruje z firmami lotniczymi w przewozach midzymias-
towych. Z liniami lotniczymi mog te konkurowa firmy organizujce
wideokonferencje, zastpujc nimi 'bezporednie spotkania i eliminujc
w ten sposb w niektrych wypadkach konieczno podrowania.
W ostatnich latach konkurencja, z ktr maj do czynienia organizacje
amerykaskie, ulega rozszerzeniu, obejmujc te firmy spoza USA. W la-
tach pidziesitych napis "Made in Japan" sugerowa tandet; w latach
osiemdziesitych by ju symbolem wysokiej jakoci. Wielu wyrobw, na
przykad magnetowidw, w ogle si dzisiaj w USA nie produkuje, a w nie-
mal kadym sektorze, na ktrym podobno dominuj firmy amerykaskie,
istnieje konkurencja ze strony zagranicznych firm. Na przykad prne
firmy z Tajwanu s dostawcami komputerw osobistych dla olbrzymich
przedsibiorstw amerykaskich sprzedajcych je pod swoj mark. Tajwa-
scy producenci komputerw, jak Twinhead, First International Computer
i Compal, odgrywaj kluczow zakulisow rol w projektowaniu i produk-
cji na skal wiatow komputerw osobistych oraz urzdze peryferyjnych,
z ktrych wiele sprzedaje si na rynku pod bardziej znanymi markami.
W cigu ostatnich kilku lat Tajwan przecign Kore Pd. w produkcji
monitorw kolorowych. Przoduje te w produkcji myszy i klawiatur kom-
puterowych. Dziesitki znanych firm komputerowych, w tym IBM, Dell,
Packard Bell i Apple, zaopatruj si w Tajpej w komputery osobiste
i notebooki. W 1992 r. warto sprzeday tych urzdze przez Tajwan
wynosia 6,6 mld USD8.
INNE GRUPY INTERESARIUSZY. Kada organizacja z osobna ma mnstwo
rnych interesariuszy. Na przykad szpital musi uwzgldnia Ameryka-
skie Stowarzyszenie Szpitali (American Hospital Association), grupy leka-
rzy, pielgniarek i innych pracownikw suby zdrowia oraz - oczywicie
- pacjentw. Kada organizacja ma wasn "map" interesariuszy, bdc
w istocie przedstawieniem elementw o bezporednim oddziaywaniu w jej
. otoczeniu zewntrznym. Na rysunku 3-2 przedstawiono tak map firmy
McDonald's.
INTERESARIUSZE WEWNTRZNI

cile mwic, interesariusze wewntrzni nie stanowi czci otoczenia
organizacji (gdy wchodz w jej skad), ale stanowi cz rodowiska,
za ktre poszczeglni kierownicy s odpowiedzialni.
PRACOWNICY. W wikszoci organizacji ich sia robocza ulega zmianie, po
czci w wyniku oddziaywania czynnikw demograficznych. Pokolenie
8 P. Engardio, Taiwan: 11Ie Arma Deal in the Computer Wara, "Business Week", 28 czerwca 1993,
s. 51-54.


powojennego wyu demograficznego starzeje si, co przy malejcym wska-
niku urodze w USA oznacza, e kraj ten wkrtce bdzie odczuwa brak
rk do pracy. Jednoczenie zmieniaj si potrzebne kwalifikacje pracow-
nikw. Przedsibiorstwa, eksperymentujce nad programami doskonalenia
Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 87




Cz II Zarzdzanie w XXI wieku 88
jakoci, pracy zespoowej i samorzdnych grup roboczych, potrzebuj
pracownikw lepiej wyksztaconych i bardziej elastycznych.
UDZIAOWCY I RADY NADZORCZE. Struktura zarzdzania wielkimi kor-
poracjami, ktrych akcje s przedmiotem obrotu giedowego, umoliwia
akcjonariuszom wywieranie wpywu na firm przez korzystanie ze swoich
praw do gosowania. Tradycyjnie jednak akcjonariusze interesuj si gw-
nie dochodami ze swoich akcji i pozostawiaj sprawy prowadzenia or-
ganizacji jej menederom. Jednake w ostatnich latach niektre grupy
dziaaczy spoecznych zaczy kupowa mae pakiety akcji, eby wymusi
gosowanie nad spornymi sprawami na corocznych zgromadzeniach akcjo-
nariuszy9.
Metod t zapocztkowa Ralph Nader w 1969 r., kiedy rozpocz
swoj "kampani General Motors". Strategia polegaa na kupieniu przez
doranie utworzon grup dwch akcji General Motors w celu podjcia
walki o penomocnictwa akcjonariuszy w sprawach spoecznych i gospodar-
czych, w tym upowszechnienia transportu publicznego, praw kobiet i mniej-
szoci, projektowania bezpiecznych wyrobw oraz ograniczenia zanieczysz-
cze atmosfery. Wprawdzie przepisy wydane w 1983 r. przez Komisj
Papierw Wartociowych (Securities and Exchange Commission - federal-
na agencja sprawujca kontrol nad prawidowoci funkcjonowania giedy
papierw wartociowych) utrudniy stosowanie takiej metody, jednake
taktyka skupowania akcji w celu przejcia kontroli nad caym przedsibior-
stwem nadal jest powszechnie stosowana. Chocia fuzje i przejmowanie
firm wbrew woli ich zarzdu czsto s wynikiem uzasadnionej potrzeby
reorganizacji produkcji w amerykaskim przemyle, jednak wi si z duy-
mi nakadami kapitaowymi, prowadzcymi do ograniczania operacji
i sprzeday aktyww.
w latach osiemdziesitych wielu menederw przyjmowao postawy
obronne; niekiedy wyrzdzali szkody dugookresowym perspektywom swo-
ich organizacji w wyniku denia do utrzymania na wysokim poziomie zys-
kw i cen akcji, aby zniechci do prb przejcia firmy l l. Jednym ze zna-
nych przykadw byo przejcie wasnoci RJR Nabisco, opisane w best-
sellerowej ksice: Barbarians al lhe Gale: The FalI oj RJR Nabisco12
(Barbarzycy u bram: upadek RJR Nabisco) i w filmie pod tym samym
tytuem.
Ponadto ulega te zmniejszeniu forma bezporedniej wasnoci akcji;
obecnie poszczeglne osoby s zazwyczaj wacicielami akcji za porednic-
9 D. Vogel, Trends in Shareholder Activism: 1970-1982, "California Management Review" 25, nr 3
(wiosna 1983), s. 68-87.
10 R. Nader, Unsaje at any Speed, Grossman Publishers, Nowy Jork 1972.
11 E.L. Hennessy, Jr., The Raiders Make It Harder to Compete, "The New York Times", !3 marca
!988, s. F3.
12 B. Burrough, l. Heylar, Barbariana at the Gate: 11Ie Fali oj RJR Nabiaco, Harper & Row, Nowy
Jork 1990.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 89

twem funduszy powierniczych, w postaci udziaw w systemach emerytal-
nych i w postaci czonkostwa w zakadowych i stanowych planach emerytal-
nych. W istocie okoo 40% akcji zwykych najwikszych i wielu rednich
przedsibiorstw w USA naley do funduszy emerytalnychl3. Tymi duymi
pakietami akcji zarzdzaj profesjonalici, zwracajcy uwag przede wszyst-
kim na efektywno finansow, co zmusza menederw do przywizywania
wikszej wagi do wynikw w krtkich okresach. Ostatnio wielu takich
instytucjonalnych inwestorw odegrao du rol w zmuszeniu do zoenia
rezygnacji dyrektorw naczelnych General Motors, IBM i Kodaka. Wymie-
niano jako powody: niezdolno danego dyrektora do szybkiego dostoso-
wania si do zmieniajcego si otoczenia bd do dostatecznie szybkiego
wprowadzenia zmian Gak w przypadku Roberta Stempela w General
Motors) albo niech do kierowania si wskazaniami rady nadzorczej 14.
STEROWANIE RNORODNYMI STOSUNKAMI
Z INTERESARIUSZAMI
Analiza ukadu interesariuszy jest metod poznania rodowiska o bezpo-
rednim oddziaywaniu i wpywania na nie. (Sprbuj narysowa map
Twojej uczelni lub miejsca pracy i zestawi gwne wynikajce z niej
wyzwania.) Organizacje opracowuj plany, organizuj si, przewodz i kon-
troluj sposoby wspdziaania z kluczowymi interesariuszami. Na przykad
firma Bell Atlantic opracowaa plan wiadczenia usug telewizji kablowej,
uwzgldniajcy konieczno oddziaywania na gwnych interesariuszy,
w tym na wadze, banki, klientw, a nawet na inne przedsibiorstwa
dziaajce w tym sektorze.
Ukad jednostek zaangaowanych wie si z zagadnieniami dotyczcy-
mi wielu organizacji.
SIECI I KOALICJE
Interesariusze s powizani nie tylko z dan organizacj, ale take ze sob
w zoonej sieci wzajemnych stosunkw. Na przykad rzecznicy interesw
konsumentw mog utrzymywa kontakty z dan organizacj, z jej pra-
cownikami oraz z odpowiedni agencj rzdow; z kolei agencja rzdowa
moe wywiera wpyw na dan organizacj i na jej konkurentw.
Okrelone zagadnienie moe zjednoczy rnych interesariuszy w po-
parciu lub w sprzeciwie wobec okrelonej polityki postpowania organiza-
13 P.F. Drucker, Reckoning with the Pension Fund Revolution "Harvard Business Review", ma-
rzec-kwiecie 1991, s. 106-111.
14 Th.A. Stewart, 11Ie King is Dead, "Fortune", 11 stycznia 1993, s,34-43.


RNORODNO RL
Indywidualna osoba albo grupa moe mie z organizacj rne stosunki.
Na przykad pracownik firmy produkujcej zabawki moe jednoczenie
by: ojcem kupujcym jej wyroby, akcjonariuszem, ktry w ni zainwes-
towa pienidze, czonkiem grupy konsumenckiej, dcej do podniesienia
norm bezpieczestwa spenianych przez wyroby przeznaczone dla dzieci,
albo czonkiem partii politycznej, ktra ma zdecydowane pogldy na
sprawy wolnego rynku i protekcjonizmu. Interesariusze musz zatem godzi
sprzeczne role, w ktrych wystpuj, przy ustalaniu swoich oczekiwa
dotyczcych dziaania organizacji. Jest to szczeglnie wane w przypadku
kierownictwa, jak to zobaczymy w nastpnym podrozdziale.
SZCZEGLNA ROLA KIEROWNICTWA
Kierownictwo ma wasne interesy w przedsibiorstwie. Interesariuszami
s, oczywicie, wszyscy pracownicy, ale kierownictwo ponosi odpowie-
dzialno za organizacj jako cao, odpowiedzialno, ktra czsto wyma-
ga zajmowania si wieloma interesariuszami i godzenia sprzecznych da.
Na przykad akcjonariusze chc wyszych dywidend, klienci - wikszych
nakadw na prace badawczo-rozwojowe, pracownicy - wyszych pac
i wikszych wiadcze, za miejscowe spoecznoci - zakadania parkw
i organizowania orodkw dziennej opieki nad dziemi. Aby zapewni
trwao istnienia organizacji, kierownictwo musi utrzymywa rwnowag
midzy gwnymi interesariuszami zarwno w krtkich, jak i w dugich
okresachl6.
ELEMENTY O POREDNIM ODDZIAYWANIU
Elementy rodowiska o oddziaywaniu porednim wpywaj na organiza-
cje na dwa sposoby. Po pierwsze, ukad si moe spowodowa powstanie
15 w.G. Astley, Toward an Appreciation of Collective Strategy, "Academy of Management Review" 9
(1984), s.526-535; W.G. Astley, Ch.J. Fombrun, Collective Strategy: Social Ecology oj Organizational
Environments, "Academy of Management Review" 8 (1983)\ s. 576-587.
16 W.M. E van, R.E. Freeman, A Stakeholder Theory oj the Modern Corporation: Kantian Capitalism,
w: Ethical Theory and Business, pod red. T.L. Beauchampa i N.E. Bowiego, Prentice Hall, Eng1ewood
Cliffs, New Jersey 1988, s. 102-103.
90 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku

cjil5. Na przykad grupy szczeglnych interesw mog poczy si ze
zwizkami zawodowymi, rodkami przekazu i czonkami cia legislacyjnych
w blokowaniu wprowadzenia nowej technologii, ktra spowodowaaby
utrat miejsc pracy, a jednoczenie prowadzia do zanieczyszczania rodowi-
ska naturalnego. Niekiedy koalicje takie istniej dalej po zaatwieniu
sprawy; ze wzgldu na ktr zostay utworzone, i nadal wsppracuj przy
innych zagadnieniach.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 91

Zmienne spoeczne:
czynniki otoczenia, takie
jak demografia, styl ycia
czy wartoci spoeczne,
mogce wywiera wpyw
na organizacj
grupy, ktra z czasem stanie si interesariuszem. Po drugie, elementy
rodowiska o oddziaywaniu porednim tworz klimat (szybkie zmiany
technologii, poprawa lub pogorszenie sytuacji gospodarczej, zmiany w sto-
sunku do pracy), w ktrym organizacja istnieje i na ktry z czasem musi
zareagowa.
Na przykad wspczesna technologia informatyczna umoliwia zbiera-
nie, przechowywanie, koordynowanie i przekazywanie duych iloci infor-
macji o poszczeglnych osobach; a banki i inne przedsibiorstwa korzystaj
z tej technologii do zbierania, przechowywania, przetwarzania i wymiany
informacji o wiarygodnoci kredytowej potencjalnych klientw. Osoby,
ktre s zaniepokojone moliwoci naduywania takich danych, mogyby
utworzy grup nacisku dc do dobrowolnego wprowadzenia do prak-
tyki bankw odpowiednich zmian~ Gdyby grupa taka zorganizowaa skute-
czny bojkot okrelonego banku, staaby si jego interesariuszem i weszaby
w skad jego otoczenia o bezporednim oddziaywaniu.
Fahey i Narayanan podzielili te zoone wzajemne oddziaywania na
cztery gwne zmienne, wpywajce na organizacj i wymagajce uwzgld-
nienia przez jej menederw. S to zmienne: spoeczne, ekonomiczne,
polityczne i technicznel7.
ZMIENNE SPOECZNE
Fahey i Narayanan dziel zmienne spoeczne na trzy kategorie: demo-
graficzn, stylu ycia i wartoci spoecznych. Zmiany w demografii
i stylu ycia wpywaj na skad, lokalizacj i oczekiwania pracownikw,
potencjalnych pracownikw oraz klientw organizacji. Wartoci spoeczne
le u podoa wszystkich pozostaych zmian spoecznych, politycznych,
technicznych. i ekonomicznych oraz warunkuj wszelkie decyzje podej-
mowane przez ludzi w czasie ich ycia.
DEMOGRAFIA. Struktura ludnoci USA ulega powanym zmianom od
czasw II wojny wiatowej. Chocia liczba ludnoci ogem wzrastaa
powoli, niektre jej segmenty (na przykad ludno pochodzenia latynos-
kiego lub murzyskiego) powikszyy si znacznie szybciej ni inne. W isto-
cie sytuacja demograficzna znajduje coraz wyraniejsze odbicie w organiza-
cjach. W latach 1983-1993 udzia biaych mczyzn w zatrudnieniu profes-
jonalistw i menederw zmala z 55% do 47%, za udzia biaych kobiet
wzrs z 37% do 42%. Wedug prognoz Departamentu Pracy USA do
2005 r. poow nowo zatrudnianych osb bd stanowi kobiety, a ponad
jedn trzeci Latynosi, Afroamerykanie i ludzie innych ras l8.
17 w naszym omwieniu zmiennych poredniego oddziaywania, zawartym w dalszych podroz-
dziaach, w znacznej mierze korzystalimy z pracy: L. Fahey, V.K. Narayanan, Macroenvironmental Analysil'
for Strategic Management, West Publishing, St. Paul 1986.
18 M. Galen, Th. Palmer, White, Male, and Worried, "Business Week", 31 stycznia 1994, s.51.


Na rysunku 3-3 przedstawiono starzenie si ludnoci Stanw zjed-
noczonych w kategoriach liczby obywateli w wieku 65 i wicej lat. Amery-
kanie yj duej; przewiduje si, e w 2010 r. przecitna oczekiwana
dugo ycia mczyzn bdzie wynosi 74,4 roku, gdy w 1920 r. wynosia
ona zaledwie 53,6 roku. Nastpiy te znaczne przesunicia w strukturze
wiekowej, tzn. we wzgldnym udziale poszczeglnych grup wiekowych.
Ludzie z wyu powojennego - urodzeni w latach 1946-1964 - stanowi
okoo 1/3 ludnoci kraju, a wraz z dorastaniem tej podgrupy nastpowao,
oczywicie, odzwierciedlenie jej interesw i da w spoeczestwie. Co
wicej, mimo wzrostu podnoci, w miar, jak czonkowie tego wyu sami
stawali si rodzicami, rednia wieku spoeczestwa nadal wzrastaa.
Dlaczego zmiany te s wane dla menederw? Po pierwsze, wpywaj
na poda siy roboczej. Na przykad w ostatnich latach fakt stosunkowo
maej liczby nastolatkw chtnych do pracy zmusi bary szybkiej obsugi
i innych tradycyjnych pracodawcw, zatrudniajcych modzie, do przyj-
mowania do pracy w czciowym wymiarze czasu emerytw oraz matek
pragncych ponownie podj dziaalno zawodow. Rosnca rednia wie-
ku oznacza rwnie, e kiedy osoby zaliczajce si do powojennego wyu
zaczn przechodzi na emerytur, menederowie mog mie do czynienia
z niedoborem wykwalifikowanych pracownikw.
Po drugie, zmiany w skadzie ludnoci prowadz do wystpowania


Rozdzia 3
rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 93
problemw spoecznych o istotnym znaczeniu dla menederw. Na przy-
kad obecnie wielu pracownikw. naley do "pokolenia kanapkowego",
ktre jest zmuszone do troszczenia si o wasne dzieci, a jednoczenie do
udzielania pomocy starym rodzicom. W efekcie liczne wielkie korporacje,
w tym IBM, Johnson &Johnson i Mobil, wprowadziy w ycie specjalne
programy pomocy dla swoich pracownikw w sprawowaniu opieki nad
osobami starszymi. Po trzecie, czynniki demograficzne ksztatuj rynki
wielu wyrobw, jak to wykaza wpyw powojennego wyu.
STYL YCIA. Wedug Faheya i Narayanana styl ycia jest "zewntrznym
przejawem ludzkich postaw i wartoci"19. W ostatnich latach styl ycia
Amerykanw charakteryzowa si raczej zmianami ni stabilizacj. Na
przykad tradycyjne rodziny stanowi coraz mniejsz cz amerykaskich
gospodarstw domowych. Coraz mniejsza liczba rodzin amerykaskich ska-
da si Z maestw, a coraz liczniejsze s gospodarstwa domowe skadajce
si z samotnych osb dorosych i z rodzin z jednym rodzicem.
WARTOCI SPOECZNE. W ostatnich latach proces zmian wartoci spoecz-
nych wywar wpyw na nasze angaowanie si w zapewnianie wszystkim
jednakowych szans i w kontrol pastwa nad przemysem, oddziaywa na
nasz ocen kosztw i korzyci wynikajcych z nowej techniki, jak na
przykad systemw utrzymywania przy yciu osb nieuleczalnie chorych,
oraz zwikszy spoeczne i ekonomiczne oczekiwania konsumentw - kobiet
i mniejszoci.
By moe dla menederw waniejszy jest sposb, w jaki wartoci te
wpywaj na nasze postawy wobec organizacji i na sam prac. Na
przykad niegdy traktowano udzia pracownikw w podejmowaniu decyzji
kierowniczych po prostu jako sposb na popraw morale i podnoszenie
wydajnoci pracy; obecnie udzia ten jest uznawany przez niektrych
obserwatorw za imperatyw etyczny (20).
Oczywicie, wartoci spoeczne s odmienne w rnych krajach. Na
przykad w Japonii, gdzie wielu pracownikw przez cae ycie pracuje
w jednej firmie, szeregowi robotnicy maj znacznie wikszy udzia w kszta-
towaniu polityki firmy i w podejmowaniu decyzji ni robotnicy amerykas-
cy. Organizacje francuskie, funkcjonujce w spoeczestwie, w ktrym
wzajemne stosunki s do sformalizowane, zazwyczaj maj sztywniejsz
struktur ni ich amerykaskie czy japoskie odpowiedniki. W Niemczech, ,
gdzie uprawnienia robotnikw i zwizkw zawodowych s gwarantowane
przez prawo, pracownikw okrela si jako Soziale Partner, "partnerw
spoecznych". Silne zwizki uczestnicz w podejmowaniu decyzji na wszyst-
kich szczeblach, od poszczeglnych wytwrni do zarzdu korporacji. Kosz-
19 L. Fahey, V.K. Narayanan, jw., s. 73. Pozostaa cz tego podrozdziau zostaa oparta na
s. 74-78 wymienionej pracy.
20 M. Sashkin, Participative Management is an Ethical Imperative, "Organizational Dynamics" 12,
nr 4 (wiosna 1984), s. 5-22.




ty robocizny S wysze ni w Stanach Zjednoczonych, a urlopy trzykrotnie
dusze. Po Japonii Niemcy stanowi dla Stanw Zjednoczonych kolejne
najwiksze zagroenie konkurencyjne. Chocia w porwnaniu ze Stanami
Zjednoczonymi dysponuj zaledwie uamkiem zasobw i maj liczb lud-
noci wynoszc mniej ni jedna trzecia populacji amerykaskiej, wy-
twarzaj w kluczowych gaziach przemysu wyroby konkurencyjne w skali
wiatowej21.
ZMIENNE EKONOMICZNE
Zmienne ekonomiczne:
oglne warunki i trendy
ekonomiczne, bdce
czynnikami mogcymi
wpywa na dzjaania
organizacji
Oglne warunki i .trendy ekonomiczne maj podstawowe znaczenie .w po-
wodzeniu organizacji. Pace, ceny wyznaczane przez dostawcw I kon-
kurentw oraz polityka podatkowa rzdu wpywaj zarwno na koszty
produkcji lub usug, jak i na warunki rynkowe, :w ktrych si je sprzedaje.
Kady z tych czynnikw jest zmienn ekonomiczn.
Powszechnie stosowane wskaniki ekonomiczne su do pomiaru
dochodu i produktu narodowego, oszczdnoci, inwestycji, cen, pac, wy-

Powszechnie stosowane wskaniki ekonomiczne
Sia robocza i zatrudnienie
Liczba zatrudnionych wedug wieku, pci
I kategorii pracy
Wskanik bezrobocia
Oszczdnoci
Oszczdnoci osobiste
Oszczdnoci przedsibiorstw

Inwestycje
Inwestycje przemysowe
Nakady na Inwestycje
Zamwienia na nowe maszyny i urzdzenia
Nakady na przyrost zapasw
Budynki mieszkalne rozpoczte
Dziaania wadz
Nadwyka/deficyt budetu federalnego
Wydatki wedug rodzajw
Zakupy towarw i usug przez jednostki
pastwowe
Wydatki stanowe i komunalne
Wydatki na obron narodow
Zmiany poday pienidza
Transakcje midzynarodowe
Kursy wymiany walut
Eksport wedug rodzajw
Import wedug rodzajw
Bilans handlowy
Towary
Towary i usugi
Inwestycje za granic

2! K.S. Weeve, Ch. Allen, la German y a Model for Managera?, "Harvard Business Review", wrze-
sie-padziernik 1992, s. 36-43.
~
,
Dochd narodowy i produkt narodowy
Produkt narodowy brutto
Dochd osobisty do dyspozycji
Wydatki na cele konsumpcyjne
Sprzeda detaliczna
Ceny, pace i wydajno pracy
Wskanik inflacji
Wskanik zmian cen detalicznych
Wskanik zmian cen producentw
Wskanik zmian cen surowcw
Przecitne wynagrodzenie
Wydajno pracy wedug sektora



Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne
Zmiennoci polityczne:
czynniki, ktre mog
wywiera wpyw na
dziaania organizacji
w wyniku procesw
zachodzcych w polityce
lub klimatu politycznego
Zmienne technicme:
nowe wyroby, technologie
lub osignicia nauki,
ktre mog wywiera
wpyw na dziaania
organizacji
95
dajnoci, zatrudnienia, dziaa rzdu i transakcji midzynarodowych (tab-
lica ). Wszystkie te czynniki ulegaj zmianom w czasie, std menedero-
wie powicaj wiele czasu i pienidzy w swoich organizacjach na pro-
gnozowanie stanu gospodarki i przewidywanie zmian. Ze wzgldu na to, e
zmiana ekonomiczna jest obecnie raczej norm ni wyjtkiem, zadanie to
stao si bardziej skomplikowane.
ZMIENNE POLITYCZNE
Czy agencja rzdowa zajmie surowsze czy bardziej pobaliwe stanowisko
wobec organizacji, z ktr ma do czynienia ? Czy ustawy antymonopo-
lowe bd rygorystycznie przestrzegane czy te omijane? Czy polityka
pastwa bdzie ogranicza czy zwiksza swobod dziaania kierownictwa ?
Tego rodzaju pytania dotycz zmiennych politycznych, a odpowiedzi na nie
zale w duej mierze od istoty procesw zachodzcych w polityce i od
biecego klimatu politycznego. Dziaalno polityczna wie si z kon-
kurencj midzy rnymi grupami interesw, z ktrych kada dy do
uzyskania poparcia dla wasnych wartoci i celw.
ZMIENNE TECHNICZNE
D o zmiennych technicznych zalicza si osignicia w naukach podstawo-
wych, takich jak na przykad fizyka, oraz nowe rozwizania dotyczce
wyrobw, procesw i materiaw. Poziom techniczny danego kraju lub
okrelonego przemysu w znacznym stopniu determinuje, jakie bd wy-
twarzane wyroby i wiadczone usugi, jakich si uywa urzdze i jak
prowadzi operacje~
Na horyzoncie pojawiaj si powane zmiany zwizane z biotechnik,
a japoskie korporacje przygotowuj si do podwaenia amerykaskiej
dominacji na tym polu. Chocia dopiero zaczynamy dostrzega moliwe
zastosowania tej nowej techniki, staa si ona ju sektorem o obrotach
sigajcych wielu miliardw dolarw. Jego wyroby obejmuj od genetycznie
udoskonalonych odmian zwierzt hodowlanych i zb po leki na nowo-
twory zoliwe i tworzywa sztuczne podatne na biodegradacj. W samym
sercu tej szybko rozwijajcej si dziedziny toczy si midzy Japoni a sta-
nami Zjednoczonymi bitwa o dominacj w sferze bada i rozwoju.
Japoskie firmy udzielaj pomocy finansowej na badania podstawowe
w innych krajach i dziki temu uzyskuj dostp do przeomowych wynikw
bada naukowych dokonywanych poza ich krajem, wzbogacajc w ten
sposb swoje wysiki badawcze, przy jednoczesnej swobodzie wykorzystania
wasnych mocy na doskonalenie wyrobw, ktre maj najwiksze szanse na
zdominowanie wiatowych rynkw. Na przykad korporacja Takeda, ktra
prowadzi wsplne przedsiwzicie z Abbott Laboratories i wsppracuje


96 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
z firmami w Niemczech, Francji i we Woszech, finansuje badania na
Uniwersytecie Harvarda. Fujisawa przej LyphoMed i dawn spk
prowadzon wsplnie z SmithK1ine. Chugai kupi Gen-Probe Inc. za
110 mln USD i ma udziay w Genetics Institute Inc. oraz w British
Bio-technology22.
STEROWANIE ELEMENTAMI O POREDNIM ODDZIAYWANIU
Menederowie sprawdzaj, czy w otoczeniu o porednim oddziaywaniu
wystpuj sygnay ostrzegawcze o zmianach, ktre mogyby w przy-
szoci wywiera wpyw na dziaalno ich organizacji. Na przykad czujny
meneder, nie czekajc na spadek sprzeday, ograniczy produkcj luk -
susowych wyrobw, kiedy dostrzee pojawienie si spadkowego /"trendu
w wydatkach ludnoci na konsumpcj:
Informacje dotyczce otoczenia o porednim oddziaywaniu dochodz
z rnych rde: z pogosek krcych w danym -sektorze, od menederw
z innych organizacji, z danych dotyczcych dziaalnoci wasnej organizacji,
ze sprawozda i statystyki pastwowej, z czasopism fachowych, z oglnych
wydawnictw finansowych i ekonomicznych, z komputerowych bankw
danych oraz z wielu innych. Wzmianki, przewidywania, statystyka, plotki
- wszystko to moe wskaza, e trzeba sprawdzi okrelony trend.
Meneder moe nastpnie zleci dalsze badania, aby wyjani potencjalny
rozwj wydarze. Dziki metodom prognozowania statystycznego menede-
rowie mog przewidywa zmiany wartoci zmiennych spoecznych, ekono-
micznych, politycznych i technicznych oraz przygotowa warianty planw
na przyszo.
Na przykad przedsibiorstwa, pragnce przycign uwag zamonych
klientw, powinny zainteresowa si modymi, dcymi do zrobienia
kariery Amerykanami pochodzenia kubaskiego (yuca - Young Upward
Mobile Cuban Americans). W odrnieniu od innych grup, ktre chciay
si wczy w kultur amerykask, yuca przeskakuj z publikacji i mediw
posugujcych si jzykiem angielskim na hiszpaskie i odwrotnie, szukajc
najwyszej jakoci, a jednoczenie nadal czynnie kultywuj kultur kuba-
sk. Modzi Amerykanie kubaskiego pochodzenia s skonni mieszka
z rodzicami do czasu zawarcia maestwa, mog zatem wicej wydawa na
takie towary konsumpcyjne, jak odzie, samochody i urzdzenia elektro-
niczne.
22 w opracowaniu tego podrozdziau korzystalimy z nastpujcych rde: R.E. Shame1, J.J. Chow,
Biotechnology: On the Rebound and Heading for a Boom, "Chemical Week", 27 wrzenia 1989, s. 31-32;
J.M. Schlesinger, One High-Tech Race Where U.S. Leads: Peraonal Computera, "Wall Street Jouma1",
21 padziernika 1989, s. A1,A12; N. Gross, Japan'a Next Battleground: 11Ie Medicine Cheat, "Business
Week", 12 marca 1990, s. 68-72; Strategic Challengea in Commercializing Biotechnology, "Ca1ifornia
Management Review", wiosna 1990, s, 63--72; B. Buell i i,n., A Shopping Spree in the U.S., "Business
Week", numer specjalny z 1990 r. powicony innowacji, s. 86-87.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 97
Inn grup, ktra spowoduje ogromne zmiany, stanowi nastolatki.
Podczas gdy spoeczestwo skupiao uwag na pokoleniu powojennego
wyu, ponownie zacza wzrasta liczba nastolatkw. W 1992 r. liczba
ludnoci USA w wieku od 13 do 19 lat, po 15-letnim okresie spadku,
nieznacznie wzrosa o 70 tys., dochodzc do liczby 24,08 mln. Tempo
wzrostu ulega przyspieszeniu w miar dorastania dzieci pokolenia powojen-
nego wyu oraz pojawiania si nowych imigrantw. W cigu nadchodzce-
go dziesiciolecia populacja nastolatkw bdzie wzrasta w tempie dwu-
krotnie szybszym od tempa wzrostu oglnej liczby ludnoci. To powoduje,
e nastolatki znajd si na czele fali, ktra przez nastpne dwadziecia lat
zalej Ameryk, zmieniajc jej kultur i gospodark. W miar wzrastania
siy nabywczej i wpyww nastolatkw ulegnie zmianie sposb prowadzenia
interesw przez dostawcw wszystkich towarw konsumpcyjnych, od odzie-
y do samochodw i napojw orzewiajcych(23).
RODOWISKO NATURALNE
W ostatnich latach niepokj o szkody wyrzdzane w rodowisku natural-
nym nabra nowych wymiarw. Obecnie wielu Amerykanw okrela
siebie jako troszczcych si o rodowisko naturalne. Zwikszona uwaga
powicana zagadnieniom ekologicznym wywiera potny wpyw na wiele
organizacji, ktre musz nie tylko wprowadza zmiany zgodnie z obowi-
zujcymi konkretnymi prawami i przepisami, ale take liczy si z opini
publiczn. Stwarza to te okazje; wiele organizacji zajmuje si bowiem
obecnie opracowaniem nowych technologii i nowych wyrobw, ktre albo
nie szkodz rodowisku, albo likwiduj ju wyrzdzone szkody.
Menederowie w coraz wikszym stopniu maj do czynienia z prob-
lemami dotyczcymi rodowiska naturalnego. Jakie s gwne przedmioty
troski? W jakim stopniu organizacje mog (i maj obowizek) pomaga
w ochronie Ziemi i utrzymaniu jej czystoci? Kto powinien ponosi tego
koszty?
POWSTANIE RUCHU OCHRONY RODOWISKA NATURALNEGO
Powszechnie sdzi si, e ruch ekologiczny w Stanach Zjednoczonych jest
stosunkowo nowym zjawiskiem, zainicjowanym przez aktywistw spoe-
cznych lat szedziesitych. Jest to pogld faszywy. Znana organizacja
ochrony przyrody, sierra Club, powstaa ju w 1896 r. i zapocztkowaa
powstanie licznych grup, troszczcych si o ochron Ziemi i zasobw
naturalnych. W lad za pogldami Johna Muira i innych, ludzie dbajcy
23 L. Zinn, Teens: Here Comea the Biggeat Wave Yet, "Business Week", kwiecie 1994, s. 76-86.

98 Cz II Zarzdzanie w XX wieku



O ochron przyrody argumentowali, e naley stara si ograniczy szkod-
liwe skutki dziaalnoci czowieka i techniki.
Lata szedziesite istotnie przyniosy odnow ruchu ochrony rodowi-
ska. W 1960 r. Rachel Carson wydaa ksik The Silenl Spring (Milczce
rdo), w ktrej dowodzia, e cige stosowanie toksycznych substancji
chemicznych i rodkw ochrony rolin niszczy ziemi i wyrzdza szkody
ludziom z niej yjcym. Ksika zwrcia uwag na zwizki midzy tech-
nik, nauk oraz oddziaywaniem czowieka na przyrod.
Pod koniec lat szedziesitych i na pocztku siedemdziesitych z ini-
cjatywy rzdu Stanw Zjednoczonych przemys prowadzi prace nad pasa-
erskim samolotem naddwikowym (supersonic transport - SST) o szyb-
koci 3M (trzykrotnej szybkoci dwiku), ktry wykorzystywaby najnow-
sz technik. SST sta si dla ruchu ekologicznego negatywnym symbolem
i przyczyni si do poczenia wysikw wielu grup, majcych na celu
doprowadzenie do zaniechania tych prac.
W odpowiedzi na naciski spoeczne w latach siedemdziesitych prezy-
dent Richard Nixon wraz z Kongresem Stanw Zjednoczonych doprowa-
dzi do uchwalenia ustawy o czystym powietrzu, ustawy o czystej wodzie
oraz ustanowi Agencj Ochrony rodowiska. Agencja ta zaja si najpierw
przemysami hutniczym i samochodowym, ale wkrtce zacza wywiera
wpyw na - praktycznie biorc - wszystkie wielkie organizacje w Stanach
Zjednoczonych. Opracowano przepisy, ustalono normy, a firmy musiay
albo podporzdkowa si nowym regulacjom o ochronie rodowiska, albo
narazi na grzywny, nakazy wstrzymania dziaalnoci i procesy sdowe.
W latach osiemdziesitych ruch ekologiczny znacznie si rozszerzy.
W Stanach Zjednoczonych rzd poszukiwa raczej wolnorynkowych roz-
wiza problemw zanieczyszczania rodowiska, usuwania odpadw i in-
nych. W innych krajach rozwinitych ruch ochrony rodowiska sta si si
polityczn. Utworzono partie "zielonych", a ich czonkowie zostali wybrani
do wielu europejskich parlamentw.
Jednym z wolnorynkowych rozwiza wyprbowanych w Stanach
Zjednoczonych byy zezwolenia na zanieczyszczanie rodowiska. Zezwolenia
te nakaday limity na oglny poziom zanieczyszcze, a jeeli dana firma
potrafia zmniejszy zanieczyszczenia, tak aby nie wyczerpa przyznanego
jej limitu, moga odsprzeda swoje "prawa do zanieczyszczania " innym
firmom. System ten, mocno krytykowany przez niektrych ekologw,
usiowa stworzy dla przedsibiorstw zachty do ograniczenia zanieczysz-
czania rodowiska, a okrelajc poziom dopuszczalnych cznych zanieczy-
szcze, rzd stara si doprowadzi do tego, by przedsibiorstwa w mo-
liwie maym stopniu zanieczyszczay rodowisko.
WSPCZESNE PROBLEMY OCHRONY RODOWISKA
Litania zagadnie dotyczcych ochrony rodowiska jest duga. Organiza-
cje - i poszczeglne osoby - nie tylko przyczyniaj si do pow-
-~


Rozdzia 3
rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 99
stawania takich problemw, ale mog te wywiera wpyw na ich roz-
wizanie.
ZANIECZYSZCZENIA. Zanieczyszczenia wystpuj w rozmaitych posta-
ciach24. S niebezpieczne substancje, jak na przykad polichlorki dwufenylu,
uywane jako czynniki chodzce w transformatorach elektrycznych. Roz-
puszczalniki chlorowane s gronym "Zanieczyszczeniem wody pitnej. W ro-
dowisku gromadz si rodki ochrony rolin. Trujcy jest ow, stosowany
w rurach, i azbest, wykorzystywany dawniej w budownictwie. Niebezpiecz-
ne odpady wytwarzane przez przemys i przez instytucje rzdowe (odpady
elektrowni jdrowych i trujce substancje chemiczne) musz by prze-
chowywane w bezpieczny sposb. Staymi odpadami s wszelkie niepo-
trzebne czy wyrzucane substancje nie bdce cieczami lub gazami, ktre
musz by usuwane przez spalenie, zakopywanie w ziemi czy w inny
sposb. Kwany deszcz jest jedn z postaci zanieczyszczenia powietrza,
szkodliw dla gleby, wody i rolinnoci na niektrych terenach.
ZMIANY KLIMATYCZNE. Musimy niepokoi si o zmiany klimatyczne, na
przykad globalne ocieplenie, spowodowane przez dziaalno czowieka.
Niektrzy naukowcy wskazuj, e globalne ocieplenie stanowi zagroenie
dla ycia w takiej postaci, jak znamy. Niewielki wzrost rednich tem-
peratur o kilka stopni wystarczaby do wywoania powanych zmian
klimatycznych. Gazy cieplarniane, wydzielajce si w procesach spalania
paliw bdcych pochodnymi wgla, jak na przykad benzyna, powoduj
powstrzymanie wydzielania si ciepa z atmosfery, a niektrzy naukowcy
przewiduj, e w cigu nastpnego stulecia nastpi wzrost redniej tem-
peratury na wiecie od 1,5 do 4,5C, jeeli obecne trendy nie ulegn
zahamowaniu25.
DZIURY OZONOWE. Kiedy emituje si do atmosfery freony - zwizki
chloru i fluoru z wglem - w trakcie rozkadu wydzielaj one chlor, ktry
rozkada czsteczki ozonu, co powoduje niszczenie warstwy ozonowej
otaczajcej kul ziemsk. Z chwil gdy ta ochronna warstwa staje si zbyt
cienka, szkodliwe promieniowanie nadfioletowe powoduje zwikszon licz-
b zachorowa na nowotwory skry. Niszczenie ozonu doprowadzio do
zawarcia midzynarodowego ukadu ograniczajcego produkcj freonw
i do jej cakowitego zakazu w niektrych krajach.
INNE ZAGADNIENIA OGLNOWIATOWE. Musimy troszczy si take
o inne wielkie zagadnienia oglnowiatowe, jak biologiczna rnorodno,
dostateczne zapasy wody, liczba ludnoci i zapewnienie trwaej poday
24 l. Naar, Deaign for a Livable Planet, Harper and Row, Nowy Jork 1990; Miller, Jr., G. Ty1er,
Living in an Environment: An Introduction to Environmental Science, Wadsworth, Belmont, Cal., 1990.
25 C.S. Si1ver, R.S. DeFries, One Earth. One Future: Our Changing Global Environment, Nationa1
Academy Press, Waszyngton D.C. 1990.


100 Cz II Zarzdzanie w XXIwieku

ywnoci. Katastrofa w Somalii zostaa przez niektrych uznana za kryzys
ekologiczny, gdy nie da si ju utrzyma wdrownego trybu ycia Somalij-
czykw wobec zaniku rolinnoci, zwikszenia liczby ludnoci i deficytu
ywnoci.
Zagadnienie zaciemnia fakt, e kadej katastroficznej prognozie prze-
cz wyniki innych bada, wskazujce, e problemy ekologiczne nie s a
tak powane. Menederowie musz podj decyzje, jak dziaa, zanim
jeszcze bd znane wszystkie dane naukowe. Musz przemyle dziaalno
swoich organizacji od gry do dou, jeeli maj skutecznie reagowa na
kryzys ekologiczny - jeli taki kryzys rzeczywicie wystpuje. Chocia
nauka nie ma jeszcze pewnoci, dwa fakty s ju jasne. Po pierwsze, nie
ylimy w sposb przyjazny dla rodowiska i dalsze trzymanie si tej cieki
moe przynie katastrofalne skutki. Po drugie, menederowie dnia dzisiej-
szego musz uwzgldnia nie tylko naukowo stwierdzone fakty, ale take
rozpowszechnione opinie.
Trzeba te zauway, e w skali globalnej rodowisko staje si dla
przedsibiorstw lat dziewidziesitych jednym z najbardziej palcych prob-
lemw. Szybko ronie rynek eksportowy na "ekologiczne" towary, usugi
i technologie. Na caym wiecie wprowadza si bardziej rygorystyczne
normy, a rozwijajce si regiony, jak na przykad azjatycki, przekonuj si,
e szybkie tempo ekspansji przemysowej i wzrostu gospodarczego obnia
jako rodowiska. Istnieje zatem zwikszony popyt na amerykaskie tech-
nologie i wiedz techniczn, by rozwizywa problemy zwizane z ochron
rodowiska w obszarze Pacyfiku i na terenie Azji, Ameryki aciskiej,
Europy rodkowej i Wschodniej oraz krajw byego ZSRR. Ocenia si, e
w skali wiatowej nakady na ochron rodowiska do 2000 r. osign
poziom 590 mld USD, przy rednim rocznym wzrocie o 6,7%26.
UKAD ODNIESIENIA DO ROZWAA
NAD RODOWISKIEM NATURALNYM
Wobec wszechobecnoci zagadnie dotyczcych rodowiska. naturalnego
w organizacjach, potrzebny nam jest jaki ukad odniesienia do oceny
dziaa podejmowanych w zwizku z trosk o to rodowisko. W tym
rozdziale rozwaymy dwa ukady odniesienia. Trzeba jednak pamita, e
wielu ludzi opracowuje coraz nowsze ukady, nawet w chwili, kiedy piszemy
t ksik.
NAKADY I WYNIKI. Organizacje pobieraj surowce i wytwarzaj wyroby
lub usugi. Jeeli koszty wyrobw s wiksze od cen, ktre klienci s
26 c. Richardson, 19 U.S. Agenciea Help Exportera Compete for Environmental Markets in Asia,
"Business America", 29 listopada 1993, s. 12; A. Liversidge, Clean Up the World: Exporting a Successful
Australian Environmental Effort, OMNI, stycze 1994, s. 18.


Rozdzia 3
rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 101
Model nakadw i wynikw:
tradycyjny sposb mylenia
o rozwizaniach
dotyczcych rodowiska
naturalnego, zgodnie
z ktrym naley
wprowadza w ycie te
projekty aktw prawnych
chronicych rodowisko,
ktre przynosz korzyci
wysze od kosztw
Zrwnowaony rozwj:
nowoczeniejszy sposb
mylenia o problemach
rodowiska. Wedug niego
organizacje powinny
prowadzi dziaania, ktre
mona kontynuowa przez
wiele lat, i korzysta
z takich zasobw, ktre
same si odnawiaj
skonni za nie zapaci, to organizacja nie osignie dostatecznego zysku, by
przetrwa w duszym okresie. Organizacje utrzymuj si dziki wytwarza-
niu wartoci przekraczajcej koszty nakadw. Jeeli korzyci uzyskiwane
przez tych, ktrzy s skonni paci, przekraczaj koszty, to organizacja
stwarza nadwyk i moe nadal produkowa ~swoje towary lub usugi. Taki
sposb mylenia o nakadach i wynikach od dawna rzdzi wiatem gos-
podarki.
Model nakadw i wynikw od okoo 30 lat jest dominujcym sposo-
bem mylenia o rozwizaniach ekologicznych, zwaszcza u prawodawcw
zajmujcych si tymi zagadnieniami. Mwic najprociej, jeeli korzyci
wynikajce z proponowanych przepisw dotyczcych rodowiska przewy-
szaj koszty okrelonego rozwizania, to naley je wprowadzi. Jeeli
jednak koszty okrelonego rozwizania przewaaj nad przewidywanymi
korzyciami, to danego przepisu nie naley wprowadza w ycie.
Na przykad, jeeli mona wytwarza dobre chodziarki po niewiele
wyszej cenie bez stosowania freonu, to korzyci - zapobieganie niszczeniu
warstwy ozonowej - s znacznie wiksze od zysku osignitego z podwy-
szenia ceny. Jeeli jednak nowy wyrb nie funkcjonuje rwnie dobrze jak
dawny albo jeeli jego cena jest zbyt wysoka, to naley uzna koszty za
wysze od korzyci.
Problem z myleniem w kategoriach nakadw i wynikw polega na
tym, e nie wszystkie korzyci i nie wszystkie koszty da si atwo kwan-
tyfikowa. Na przykad, jak korzy odnios nasze dzieci z tego, e
warstwa ozonowa nie ulegnie zniszczeniu? Trudno to zmierzy. Przez tak
dugi czas nie zwracalimy uwagi na rodowisko naturalne, e obecnie
byoby trudno po prostu doda pozycj "koszty rodowiska" do zwykych
rwna w rachunkach przedsibiorstw. W odniesieniu do niektrych lokal-
nych kwestii zwizanych z ochron rodowiska moemy posuy si takim
sposobem mylenia, by uzyska rozsdne rozwizania, ale w skali globalnej
jest to po prostu mao przydatne. Zbyt mao wiemy o rzeczywistych,
dugookresowych kosztach i korzyciach podejmowania lub zaniechania
dziaa na rzecz rodowiska.
ZRWNOWAONY ROZWJ. Wielu teoretykw, wychodzc poza rozwaa-
nia o nakadach i wynikach, a zarazem uwzgldniajc to, e cz korzyci
i kosztw narasta w dugich okresach, zaczo opracowywa nowy ukad
odniesienia, oparty na koncepcji zrwnowaonego rozwoju. Logika tego
ukadu odniesienia jest bardzo prosta: organizacje powinny podejmowa
takie dziaania, ktre mona kontynuowa przez wiele lat, lub korzysta
z zasobw, ktre same automatycznie si odtwarzaj. Nie da si przez
duszy okres utrzyma rozwoju gospodarczego, ktry prowadziby do
zniszczenia zasobw, takich jak na przykad starodrzew czy lasy tropikalne;
taki rozwj bowiem zagraaby caemu procesowi ycia na Ziemi.
Koncepcja zrwnowaonego rozwoju od dawna bya przedmiotem
zainteresowania. Pooono na ni nacisk w sprawozdaniu Komisji Brunt-


I
i
Cz II Zarzdzanie W XXI

landa dla ONZ, w ktrym nawoywano do radykalnie nowego sposobu
zachcania do rozwoju gospodarczego uwzgldniajcego ochron rodowis-
ka. Zdefiniowano to jako rozwj ;,zaspokajajcy teraniejsze potrzeby bez
utrudniania przyszym pokoleniom zaspokajania ich wasnych potrzeb"27.
W 1990 r. Maurice Strong, Sekretarz Generalny Konferencji Narodw
Zjednoczonych do spraw rodowiska i Rozwoju, patronowa utworzeniu
Rady Przedsibiorstw do spraw Zrwnowaonego Rozwoju (Business
Council for Sustainable Development, BCSD) z zadaniem okrelenia, w ja-
ki sposb przedsibiorstwa mogyby przyj zrwnowaony rozwj jako
standardow procedur operacyjn28.
Wrmy do przykadu freonw i niszczenia przez nie warstwy ozono-
wej. Mylenie w kategoriach zrwnowaonego rozwoju wskazywaoby nam,
e dalsza produkcja freonw "utrudni przyszym pokoleniom zaspokajanie
ich potrzeb", poniewa zniszczenie ozonu doprowadzi co najmniej do
liczniejszych zachorowa na raka skry, a moliwe, e do jeszcze gorszych
skutkw29. Zrwnowaony rozwj wymaga zatem skoordynowanego dziaa-
nia przedsibiorstw, regionw geograficznych- i jednostek politycznych,
takich jak na przykad rzdy poszczeglnych krajw, prowadzcego do
zawarcia ukadu podobnego do Protokou z Montrealu, w ktrym zakaza-
no dalszej produkcji freonw po okrelonym terminie.
Mylenie w kategoriach zrwnowaonego rozwoju w skali poszczegl-
nych przedsibiorstw jest rzecz trudniejsz. Poszczeglnym organizacjom
atwiej jest uwaa, e naley pozostawi taki sposb rozumowania wa-
dzom pastwowym i e adne przedsibiorstwo z osobna nie powinno by\
zobowizane do ponoszenia kosztw zrwnowaonego rozwoju, ktrych
nie musiayby ponosi konkurencyjne firmy - take z innych krajw, gdzie
przepisy s mniej surowe. Jeeli wic zrwnowaony rozwj ma prowadzi
do nowych sposobw mylenia na temat dziaania poszczeglnych or-
ganizacji, to musi by w zgodzie z koncepcjami otoczenia organizacji
przedstawionymi w tym rozdziale.
RUCH SPRZTANIA WIATA
W Australii zapocztkowano ruch zachcajcy ludzi do zbierania si
w celu wsplnego sprztania wiata. Pomysodawc tego ruchu by
Ian Kiernan, eglarz, reprezentant Australii w regatach samotnych eglarzy
dookoa wiata w 1987 r. W trakcie swojej wyprawy zacz zwraca uwag
na odpadki z tworzyw sztucznych, pywajce po morzach. Sami uczestnicy
27 Wor/d Commirsion on Environment and Deve/opment: Gur Common Future, Oxford University
Press, Oxford 1987.
28 S. Schmidheiny, Changing Course. A G/oba/ Business Perspective on D eve/opmen t and Environment,
MIT Press, Cambridge, Mass. 1992.
29 B. McKibben, 17Ie End ol Nature, Anchor Books, Nowy Jork 1989.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 103
regat uzgodnili wczeniej, e swoje mieci zachowaj na jachtach, zamiast
wyrzuca je do wody, co byo tradycyjnym sposobem pozbywania si
niepotrzebnych rzeczy w czasie eglugi. Po powrocie do Sydney Kiernan
zauway du ilo potuczonego szka na plaach, w pobliu ktrych
pywa, i postanowi co z tym zrobi. Wraz z zaprzyjanionym konsultan-
tem ds. public relations rzuci haso "dnia sprztania portu w Sydney".
W wyznaczonym dniu 40 tysicy mieszkacw Sydney zebrao 5 tysicy ton
odpadkw. Uradowani powodzeniem Kiernan i jego przyjaciel rozszerzyli
swoje zamierzenie i w styczniu 1990 r. rzucili haso "dni sprztania
Australii". W marcu 1993 r. 400 tysicy Australijczykw zebrao 25,5
tysicy ton mieci z ponad 5 tysicy drg wodnych, parkw i poboczy szos
na caym kontynencie. We wrzeniu 1993 r. obaj zapocztkowali oglno-
wiatowe sprztanie. Mieszkacy ponad 7 tysicy miejscowoci z 79 krajw
wzili udzia w trzydniowym sprztaniu. Poszczeglne osoby porzdkoway
parki, plae, pobocza drg i ulice miejskie. Szacuje si, e wzio w tym
udzia a 30 mln osb. wiadomo ekologiczn wykazali midzy innymi
mieszkacy Filipin, Meksyku, Nepalu, Kostaryki, Malezji i Burkiny Faso.
Ju te pierwsze akcje spotkay si ze wsparciem niektrych przedsibiorstw.
Kiernan ma nadziej, e powodzenie pierwszego sprztania wiata przycig-
nie te dalsze firmy-sponsorw (30).
"ZIELENIENIE" ORGANIZACJI
Jednym ze sposobw rozwaenia, w jaki sposb organizacje mogyby
przystpi do przestrzegania zrwnowaonego rozwoju, jest uwzgld-
nienie troski ich interesariuszy o sprawy rodowiska naturalnego. Dzisiaj
wiadomo ekologiczna osigna poziom rekordowy. Jestemy pewni, ~e
zastanawiae si, Czytelniku, w jaki sposb wykorzysta jako surowce
wtrne przynajmniej cz wasnych odpadkw, oraz przynajmniej razi
w cigu ostatniego roku podje przy zakupach decyzj, uwzgldniajc
czynniki ekologiczne.
Organizacje mog przyj co najmniej cztery postawy, zwikszajce ich
wraliwo na sprawy rodowiska31:
1
Postawa legalistyczna. Organizacje mog postanowi, e chtnie' i bez
wnoszenia sprzeciww bd przestrzega wszelkich przepisw prawa,
regu i postanowie dotyczcych rodowiska. Postawa taka oznacza, e
organizacja bdzie si staraa stosowa prawo na swoj korzy. Na
przykad, jeeli organizacja potrafi wynale technologi, ktra zapew-
ni jej wiksz sprawno i bdzie zgodna z przepisami dotyczcymi
30 A. Liversidge, jw.
31 Postawy te okrela si jako "odcienie zieleni". Zob. R.E. Freeman, J. Pierce, R. Dodd, Shades or
Green: Business Ethics and the Environment, Oxfor University Press, Nowy Jork 1995.




rodowiska, to uzyska przewag. Prof. Michael Porter z Uniwersytetu
Harvarda wskazuje nawet, e w krajach, w ktrych obowizuj surowe
przepisy dotyczce ochrony rodowiska, powstaj firmy skuteczniej
konkurujce w skali globalnej. Powd tego jest prosty: firmy te musz
wprowadza innowacje, by znale sposb na spenienie surowych
wymaga prawa przy zachowaniu konkurencyjnoci wobec firm, kt-
rych nie obowizuj tak ostre reguy.

Postawa rynkowa. Organizacje mog przyj, e bd reagowa na
ekologiczne preferencje swoich klientw. Niektrzy masowi odbiorcy,
bdcy firmami przemysowymi, wymagaj od producentw, aby prze-
strzegali okrelonych norm ekologicznych dotyczcych wyrobw i tech-
nologii. Na niektrych rynkach klienci wymagaj, eby kupowane
przez nich wyroby atwo poddaway si wtrnemu przerobowi bd
byy wytwarzane z makulatury. W przemysach drzewnym i papier-
niczym nastpiy radykalne zmiany w miar wzrostu zuycia papieru
z makulatury. Wiele przedsibiorstw, o duym majtku trwaym w po-
staci starych maszyn i urzdze, musiao sporo zainwestowa w nowe
urzdzenia, umoliwiajce produkcj papieru z makulatury zamiast
z masy drzewnej pochodzcej z wyrbu lasw.

Postawa interesariuszy. Ta postawa stanowi dalszy krok w porwnaniu
z poprzedni, poniewa uwzgldnia take pogldy rnorodnych grup
interesariuszy na zagadnienia ekologiczne. Wyrazem takiej postawy s:
wykorzystywanie surowcw wtrnych do produkcji opakowa prze-
znaczonych dla klientw, szkolenie pracownikw w sprawach ochrony
rodowiska, uczestniczenie w dziaaniach miejscowych spoecznoci
zmierzajcych do oczyszczenia rodowiska i przyciganie inwestorw
pragncych inwestowa w "zielone" firmy. Takie rnorodne dziaania
- podejmowane z myl o rozmaitych grupach interesariuszy - .
wydaj si spjne. Naczelny dyrektor koncernu DuPonta, Edgar
Woolard, dy do zwikszenia wyczulenia firmy na troski swoich
interesariuszy o sprawy rodowiska, wprowadzajc w ycie polityk
"moliwie najmniejszego zanieczyszczania rodowiska", w czci po to,
by zmieni opini o koncernie jako o powanym trucicielu. Kiedy
oznajmi, e jedna z wytwrni zostanie zamknita, jeeli nie speni
narzuconych przez firm norm ekologicznych, jej inynierowie pilnie
przeprojektowali technologi, tak aby speniaa te normy. Kiedy
Woolard zapyta, jaki bdzie koszt wprowadzenia nowej technologii,
inynierowie odparli, e jeli si j wprowadzi, to koncern uzyska na
tym oszczdnoci32.

Postawa "ciemnozielona". Niektre organizacje zaczynaj eksperymen-
towa z przyjciem wartoci ekologicznych, skaniajcych nas do pozo-
2
3
4
32 Edgar Woolard oPowiedzia o tym studentom urzdzania szkoy Amos Tuck Dartmouth College
w padzierniku 1992 r. w trakcie sympozjum powiconego sprawom etyki.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 105
stawania w wikszej harmonii z Ziemi. Nie powinnimy wykorzys-
tywa jej zasobw jedynie do" osigania wasnego zysku, a zwaszcza
nie w sposb nieodtwarzalny i nie zrwnowaony. Nie powinnimy
traktowa zwierzt z okruciestwem ani wykorzystywa ich do mao
wanych eksperymentw, takich jak badania kosmetykw. Powinnimy
szanowa Ziemi i utrzymywa j w nie zmienionym stanie. Postawa ta
opiera si na koncepcjach "gbokiej ekologii", sformuowanych przez
skandynawskiego filozofa Arnego Naessa. Bardzo trudno jeszcze wy-
obrazi j sobie w praktyce przy dzisiejszym stanie wiadomoci
ekologicznej.
REAGOWANIE NA OTOCZENIE
I NA RODOWISKO NATURALNE
Jak wynika z dotychczasowych rozwaa w- tym rozdziale, bezpreceden-
sowe s zewntrzne siy i naciski, z jakimi menederowie maj dzisiaj do
czynienia. Jednake wci wystpuje skonno do zajmowania si sprawa-
mi wewntrznego funkcjonowania organizacji i do pomijania znaczenia
nowych interesariuszy oraz nowych trendw wystpujcych w otoczeniu.
Ponownie mamy tu do czynienia z czasem i ze wzajemnymi stosunkami
midzy ludmi.
Wielu aktywnych interesariuszy, od konsumentw do ekologw i grup
szczeglnych interesw, przekazuje menederom sygnay , e pominito
niektre wzajemne stosunki albo e trzeba posuy si inn skal czasu.
Na przykad kilka zewntrznych wydarze w ostatnich latach zwrcio
menederom uwag na to, e zmieniaj si ukady stosunkw midzy
pciami i e zmiany te nastpuj szybko. W efekcie wiele korporacji,
reagujc na te wydarzenia, wprowadzio nowe zasady postpowania albo
zorganizowao odpowiednie programy szkoleniowe. Te firmy, ktre nie
reaguj, naraaj si na powane wyzwania, w tym na kroki prawne
podejmowane przez pracownice. Molestowanie seksualne moe kosztowa
firmy miliardy dolarw w wyniku procesw sdowych, fluktuacji, spadku
wydajnoci, niskiego morale i nieobecnoci w pracy. Z niektrych bada
wynika, e 90% firm znajdujcych si na Licie 500 magazynu "Fortune"
miao do czynienia ze skargami na molestowanie seksualne, 33% przynaj-
mniej raz zaskarono, a okoo 25% zaskarono wielokrotnie. Wedug
jednego z szacunkw problem ten kosztuje przecitn wielk korporacj
6,7 mln USD rocznie33.
Podobnie, ekologiczne grupy nacisku sygnalizoway, e uyj wszelkich
moliwych rodkw, od pozww sdowych do protestw obywatelskich,
33 M. Blau Soyster, Confronting Sexua/ Harassment in the Workplace, "The Small BU$iness Control1er", ,
wrzesie 1992, s. 20-23; A. Fisher; Sexual Harassment: What to Do, "Fortune", 23 sierpnia 1993, s. 84-88.


106 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku

aby organizacje zaczy zwraca uwag na to, w jakim stopniu szkodz
rodowisku naturalnemu. Zwikszona troska o to rodowisko oznacza, e
w rachunku organizacji musi si uwzgldnia nowe stosunki midzy ludmi,
a przechodzenie od mylenia w kategoriach nakadw i wynikw do
koncepcji zrwnowaonego rozwoju oznacza, e skala czasu ulega zmianie
i staje si coraz krtsza.
Wyzwanie jest jasne. Menederowie musz ponownie zinterpretowa
swoj dziaalno w odpowiedzi na sygnay dochodzce z otoczenia, wska-
zujce, e w silnym przywdztwie w organizacjach zasadnicz rol od-
grywaj nowe ukady stosunkw i nowa skala czasu. wiadomo ta
wystpuje coraz powszechniej .
PODSUMOWANIE
1. Wyjani znaczenie otoczenia (rodowiska zewntrznego).
Liczne gwatowne zmiany, zachodzce w otoczeniu organizacji,
wymagaj zwikszonej uwagi ze strony menederw. Otoczenie ma wiele
zasobw potrzebnych organizacjom. Wynika z tego, e na organizacje
nieuchronnie wpywa to, co si dzieje w ich otoczeniu.

2. Rozrnia rodowisko organizacji od rodowiska naturalnego.
Menederowie musz sobie zdawa spraw z istnienia takich elementw
wewntrznego rodowiska organizacji, jak interesariusze. Ponadto
menederowie musz pozna zwizki wystpujce midzy elementami
rodowiska naturalnego oraz ich wpyw na organizacj.
Wymieni i omwi elementy rodowiska o bezporednim
oddziaywaniu.
Do elementw rodowiska o bezporednim oddziaywaniu nale te grupy
interesariuszy, ktre wywieraj bezporedni wpyw na dziaalno
organizacji.

4. Rozpozna interesariuszy organizacji.
Interesariusze to osoby i grupy osb, ktre s zainteresowane tym, co si
dzieje w organizacji. Do interesariuszy zewntrznych zalicza si klientw,
dostawcw, wadze pastwowe, grupy szczeglnych interesw, media,
zwizki zawodowe, instytucje finansowe i konkurentw. Do interesariuszy
wewntrznych zalicza si pracownikw, akcjonariuszy i rad nadzorcz.
3.
Wyjani, w jaki sposb organizacja moe wykorzysta sieci
i koalicje interesariuszy, aby na nich wpywa.
Interesariusze czsto wspdziaaj ze sob, aby wywiera wpyw na
zachowania organizacji. Menederowie jako interesariusze musz
rwnoway wasne interesy z przedmiotami zainteresowania innych
5.


Rozdzia 3 rodowisko organizacji i rodowisko naturalne 107
PYTANIA
KONTROLNE
interesariuszy. Aby wywrze wpyw na poszczeglnych interesariuszy,
mog posugiwa si sieciami powiza midzy interesariuszami
a organizacj, Interesariusze ze swojej strony mog si czy w koalicje,
aby wywiera wpyw na organizacj. Interesy poszczeglnych
interesariuszy organizacji mog te by sprzeczne.
Wymieni i omwi cztery zmienne, ktre tworz rodowisko
o porednim oddziaywaniu.
Elementy poredniego oddziaywania obejmuj zmienne spoeczne,
ekonomiczne, polityczne i techniczne, wywierajce poredni wpyw
na organizacj. Zmienne te tworz klimat, do ktrego organizacja musi
si dostosowa. Mog te przechodzi do rodowiska o bezporednim
oddziaywaniu.
6.
Wymieni wyzwania, jakie stawia przed nami rodowisko
naturalne.
W ostatnich latach nabiera znaczenia troska o szkody wyrzdzane
rodowisku naturalnemu. Ludzie niepokoj si o rne problemy, od
zanieczyszczenia do globalnego ocieplenia i niszczenia warstwy
ozonowej.
7
Wyjani, w jaki sposb organizacje mog reagowa na problemy
otoczenia i rodowiska naturalnego.
Niektre organizacje czynnie rozwijaj wiadomo ekologiczn.
Niektrzy menederowie ograniczaj si do dziaania zgodnie z normami
prawnymi, podczas gdy inni posuwaj si a do podkrelania wartoci
ekologicznych w swoich wyrobach i w dziaalnoci marketingowej.
Kierownicy - zwaszcza na wyszych szczeblach - musz zbiera
informacje o otoczeniu i przewidywa zmiany, ktre wywr wpyw na
organizacj. Aby dostosowa si do otoczenia, kierownicy mog si
posuy planowaniem strategicznym i projektowaniem organizacji.
8.
1

2
Na czym polega znaczenie otoczenia ?

Na czym polega rnica midzy rodowiskiem naturalnym
a rodowiskiem organizacji?

Jakie s elementy o bezporednim oddziaywaniu?

Kim s interesariusze?

W jaki sposb organizacje mog wykorzysta sieci i koalicje
interesariuszy, aby wywiera na nich wpyw?

Z jakich czterech zmiennych skada si rodowisko o porednim
oddziaywaniu?
3
4
5
6


108 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku

7 Jakie wyzwania stawia nam rodowisko naturalne?

8 W jaki sposb organizacje mog reagowa na problemy otoczenia
i rodowiska naturalnego?
KLUCZOWE TERMINY
Otoczenie (rodowisko zewntrzne)
Nakady
Wyniki
Elementy o bezporednim
oddziaywa i u
Elementy o porednim
oddziaywaniu
Interesariusze zewntrzni
Interesariusze wewntrzni
Grupy szczeglnych interesw
Komitety dziaania politycznego
Negocjacje zbiorowe
Zmienne spoeczne
Zmienne ekonomiczne
Zmienne polityczne
Zmienne techniczne
Model nakadw i wynikw
Zrwnowaony rozwj




ROZDZIA 4


ODPOWIEDZIALNO
SPOECZNA I ETYKA
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
omwi podstawowe zasady Ewangelii bogactwa Andrewa Carnegiego;
2
oceni krytyczne opinie o Ewangelii bogactwa Carnegiego;

3
wyjani stanowisko Miltona Friedmana w sprawie spoecznej odpowie-
dzialnoci korporacji;
4
porwna i przeciwstawi pogldy Carnegiego i Friedmana;

5
wyjani koncepcj owieconego interesu wasnego;
6
wymieni i zdefiniowa kluczowe terminy dotyczce etyki;

7
omwi zagadnienia, ktre kierownik musi uwzgldnia przy przestrzega-
niu zasad etyki;

8
oceni wyzwanie stawiane przez relatywizm rozumowaniu opartemu na
moralnoci.


ETYKA I ODPOWIEDZIALNO SPOECZNA
W DNIU DZISIEJSZYM
E tyka i odpowiedzialno spoeczna w zasadzie dotycz jakoci naszych
wzajemnych stosunkw w czasie. Wiele organizacji ma do czynienia
z trudnymi zagadnieniami, w ktrych interesy danej organizacji naruszaj
interesy innych.
Skandale giedowe w Stanach Zjednoczonych i w Japonii, korupcja we
Woszech dotykajca przedsibiorstwa i wadze pastwowe, moliwoci
i skutki wprowadzenia nowej techniki oraz coraz silniejsze wzajemne
oddziaywania rnych kultur stanowi jedynie cz zagadnie, ktre
naday pierwszoplanowe znaczenie pytaniom dotyczcym odpowiedzialnoci
spoecznej i etyki przedsibiorstw.
Firmy i ich menederowie, pomijajcy zagadnienia moralne, mwi
tym, na ktrych ich postpowanie wywiera wpyw: "Nie zamierzamy
inwestowa w ulepszanie naszych stosunkw``. Chocia nieetyczne zacho-
wania mog niekiedy chwilowo si opaca, ci, ktrzy nie zwracaj uwagi
na zagadnienia etyczne, w dugim okresie zmierzaj ku klsce. Przedsibior-
stwa tworz - uwzgldniajc dotychczasowe dowiadczenia i wartoci oraz
problemy, z ktrymi maj do czynienia na co dzie - wizj moralnoci na
przyszo. I dzieje si tak od czasu kredo firmy Johnson & Johnson sprzed
60 lat a do nowego przedstawienia przez AT &T swoich wartoci w doku-
mencie nazwanym "Nasza wsplna wi``.
1 Niektrzy autorzy wprowadzaj rozrnienie "etyki" od "moralnoci", ale uwaamy, e niepotrzeb-
nie komplikuje to spraw.
Rozdzia ten ma na celu wyjanienie ewolucji pogldw na etyk i od
powiedzialno spoeczn korporacji oraz przedstawienie pewnych uka-
dw odniesienia do analizy decyzji z punktu widzenia etyki. Od wielu lat
kierownicy i teoretycy zarzdzania mwi o odpowiedzialnoci organizacji
wobec spoeczestwa.
Odpowiedzialno spoeczna korporacji dotyczy sposobu, w jaki or-
ganizacja oddziauje na spoeczestwo, w ktrym istnieje. W nowszych
czasach kierownicy i teoretycy zarzdzania rozszerzyli przedmiot swoich
zainteresowa i objli nim podstawowe pytania w rodzaju takich jak:
" W jaki sposb powinnimy y wzgldem siebie?``. Oglnie, definiujemy
etyk po prostu jako nauk o wpywie naszych decyzji na innych. Jest to
take nauka o prawach i obowizkach ludzi, o prawach moralnych stoso-
wanych przez ludzi w podejmowaniu decyzji i o istocie stosunkw midzy
ludmi.
Zarzdzanie w XXI wieku Cz II
110



ZMIENIAJCA SI KONCEPCJA
ODPOWIEDZIALNOCI SPOECZNEJ
Wielkie koncerny zawsze byy przedmiotem krytyki. Zaczynajc mniej
wicej od przeomu XIX i XX w prowadzcy krucjaty dziennikarze,
zwani "muckrakers" (grzebicy si w brudach), wywoywali oburzenie
caego kraju, ujawniajc nieuczciwe praktyki przedsibiorstw. Doprowadzili
do wprowadzenia przez pastwo wielu regulacji prawnych. Kolejne fale
takich regulacji byy nastpstwem Wielkiego Kryzysu z lat trzydziestych,
a pniej - w latach szedziesitych i siedemdziesitych - ruchw praw
obywatelskich i konsumenckich, ktre zarzucay korporacjom powodowa-
nie coraz wikszej liczby problemw spoecznych.
POSTAWY WOBEC WIELKIEGO BIZNESU I SILNEGO PASTWA
Gdy rozpatruje si postawy wobec przedsibiorstw i wadz pastwowych
w Stanach Zjednoczonych, warto sign do historii. Powstanie wiel-
kiego biznesu spowodowao pojawienie si ukadu stosunkw nie przewi-
dzianych przez spoeczestwo i jego zaoycieli. W 1890 r. kada z kilku
istniejcych linii kolejowych zatrudniaa ponad 100 tys. robotnikw, a or-
ganizacje, takie jak na przykad Standard Oil Co. Johna D. Rockefellera,
przeksztaciy si w olbrzymie korporacje transnarodowe. Na przeomie
stuleci take firmy tytoniowe szybko rosy w wyniku fuzji oraz poprzez
rozwj wewntrzny. Stao si to symbolem gigantyzmu w amerykaskiej
gospodarce, ktra pierwotnie opieraa si na drobnych farmerach i sklepi-
karzach. Wadza pastwowa bya saba i bardzo ograniczona w porw-
naniu z jej obecnymi uprawnieniami ustawodawczymi. Kiedy si porwnuje
stosunki prawne midzy pastwem a organizacjami gospodarczymi w sta-
nach Zjednoczonych i w innych waniejszych (zwaszcza europejskich)
krajach o gospodarce rynkowej, okazuje si, e tylko w USA wielki biznes
odgrywa wiksz rol ni wadza pastwowa. W takich krajach, jak Wielka
Brytania, Francja, RFN i Japonia, biurokracja pastwowa bya na trwae
osadzona w kulturze i stanowia przeciwwag dla wielkiego biznesu.
W Ameryce nie istniaa taka kultura; w istocie kultura amerykaska bya
oparta na odrzucaniu interwencji pastwa w sprawy przedsibiorstw, du-
ych czy maych. T o dziedzictwo spowodowao, e stosunki midzy wadz
pastwow a wielkim biznesem czsto ukaday si w sposb antagonistycz-
ny, a zarazem kosztowny.
Przepisy pastwowe okrelaj pewne podstawowe reguy postpowania
menederw, ale nie udzielaj odpowiedzi na niektre palce pytania: "Gdzie
si zaczyna odpowiedzialno spoeczna organizacji? Gdzie si koczy?".
Aby odpowiedzie na takie pytania, musimy omwi rne pogldy na
odpowiedzialno i wraliwo spoeczn korporacji w ostatnim stuleciu.
111
Rozdzia 4 Odpowiedzialno spoeczna 1 etyka


Zasada miosierdzia:
doktryna
odpowiedzialnoci
spoecznej wymagajca,
aby szczliwsi czonkowie
spoeczestwa wspomagali
mniej szczliwych
Zasada wodarstwa:
doktryna biblijna
wymagajca, aby
przedsibiorstwa i zamone
osoby traktoway siebie
wycznie jako wodarzy
powierzonego im majtku,
dziaajcych na rzecz
caego spoeczestwa
ANDREW CARNEGIE I JEGO EWANGELIA BOGACTWA
Andrew Camegie (1835-1919), zaoyciel konglomeratu U.S. Steel Cor-
poration, wyda w 1899 r. ksik podtytuem The Gospel oj Wealth
(Ewangelia bogactwa), w ktrej zamieci klasyczne okrelenie odpowiedzial-
noci spoecznej korporacji. Pogldy Carnegiego byy oparte na dwch
podstawach: zasadzie miosierdzia i zasadzie wodarstwa. Obydwie byy
jawnie paternalistyczne. Stawiay wacicieli przedsibiorstw w roli zblionej
do roli rodzicw wzgldem podobnych do dzieci pracownikw i klientw,
ktrym brakuje umiejtnoci dziaania w najlepiej pojtym interesie was-
nym2.

Zasada miosierdzia wymaga od szczliwszych czonkw spoeczestwa
wspomagania tych mniej szczliwych, w tym bezrobotnych, niepenospraw-
nych, chorych i starszych. Tym nieszcznikom mona pomaga bezpored-
nio albo porednio, przez takie instytucje, jak kocioy, domy pomocy
spoecznej i (od lat dwudziestych) ruch "miejscowej skarbonki" (Com-
munity Chest) dorocznych zbirek pieninych na cele filantropijne.
Oczywicie, ludzie zamoni sami ustalali, ile wpac na te cele i pocztkowo
miosierdzie uwaano za obowizek poszczeglnych ludzi, a nie przedsi-
biorstw. Jednake w latach dwudziestych potrzeby miejscowych spoeczno-
ci przerosy moliwoci nawet najhojniejszych bogatych jednostek. Oczeki-
wano zatem od przedsibiorstw, e przeznacz cz swoich pienidzy na
cele dobroczynne, pomagajc ludziom w nieszczciu3. Sam Carnegie robi
to, co gosi, rozdajc miliony dolarw na cele dobroczynne i komunalne.

Zasada wodarstwa, wywodzca si z Pisma witego, daa od
przedsibiorstw i od zamonych ludzi, aby uwaali siebie wycznie za
wodarzy, za opiekunw swojego majtku. Wedug koncepcji Camegiego
reszta spoeczestwa powierzya bogatym ich majtek; mog go uywa
tylko do celw uznawanych przez spoeczestwo za uprawnione. Uwaa
te, e rol przedsibiorstwa jest pomnaa majtek spoeczestwa przez
zwikszanie wasnego w wyniku rozsdnego inwestowania zasobw, pozo-
stajcych w jego wadaniu4.
Koncern U .S. Steel, zgodnie z pogldami Carnegiego, czynnie realizo-
wa program filantropijny. By to raczej wyjtek ni regua; w okresie
midzy Wojn Secesyjn a Wielkim Kryzysem angaowanie si wikszoci
zarzdw firm w opiek spoeczn byo wynikiem albo obowizujcych
przepisw prawa, albo naciskw zwizkowych5.
2 Podrozdzia ten oparlimy na pracy W.C. Fredericka, Corporate Social Responsibility and Business
Ethics, w: Business and Society, pod red. P. Sethiego i C.M. Falbego, Lexington Books, Lexington, Mass.
1987, s.142-161.
3 Tame, s. 143.
4 Tame.
L.E. Preston, Social Issues and Public Policy in Business and Management: Retrospect and Prospect,
University of Maryland College of Business and Management, College Park 1986, s. 3-4.
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku
112


Rozdzia 4 Odpowiedzialno spoeczna i etyka 113
-
Dopiero w okresie Wielkiego Kryzysu w latach trzydziestych wiksza
liczba menederw z wasnej inicjatywy zacza si interesowa spoecznymi
skutkami dziaalnoci przedsibiorstw. Na przykad w 1936 r. Robert Wood
(dyrektor naczelny Sears&Roebuck) dumnie mwi o swoim "wodarstwie,
o tej szerokiej spoecznej odpowiedzialnoci, ktrej nie da si wyrazi
wzorami matematycznymi, ale ktra ma podstawowe znaczenie"6.
W latach pidziesitych i szedziesitych zasady miosierdzia i wodar-
stwa byy ju powszechnie akceptowane w amerykaskich krgach gospo-
darczych w miar tego, jak coraz wicej przedsibiorstw uznawao, e
"wadza rodzi odpowiedzialno". Nawet firmy nie uznajce tych zasad
zday sobie spraw, e jeeli przedsibiorstwa nie wezm na siebie do-
browolnie obowizkw wobec spoeczestwa, to pastwo zmusi je do ich
przyjcia.
Jeden z problemw zwizanych z koncepcj odpowiedzialnoci spoecz-
nej wie si z kwesti jej realizacji w praktyce. Wedug niektrych
krytykw koncepcji tej brakowao wytycznych dotyczcych odpowiednich
rozmiarw angaowania si przedsibiorstw. Brakowao te wskaza, jak
firma powinna wyway swoj odpowiedzialno spoeczn wzgldem in-
nych rodzajw odpowiedzialnoci. Na przykad, kiedy koncern Forda
opracowywa model Pinto, stwierdzono, e w razie zderzenia istnieje nie-
zwykle wysokie prawdopodobiestwo zapalenia si paliwa w zbiorniku.
Koncern przeprowadzi analiz nakadw i wynikw, by ustali, czy warto
rozwiza ten problem. Z analizy wynikao, e firma moga znacznie
zwikszy bezpieczestwo tego modelu, instalujc kosztem 11 USD oson
zbiornika. Postanowiono jednak tego nie robi. W praktyce oznaczao to,
e kierownictwo koncernu uznao ewentualn utrat ycia i zdrowia w wy-
niku wadliwej konstrukcji zbiornika za niewart wydatku 11 USD na
kady wyprodukowany egzemplarz Pinto.
Wreszcie niektrzy krytycy zarzucali, e koncepcja "odpowiedzialnoci
spoecznej" pozwala menederom wybiera spoeczne zobowizania ich
korporacji wedug wasnego uznania. Zdaniem tych krytykw koncepcja
odpowiedzialnoci korporacji stawaa si zason dymn dla osobistych
wartoci uznawanych przez kilku potnych ludzi.
ARGUMENTACJA MILTONA FRIEDMANA
W latach siedemdziesitych i osiemdziesitych zbieno skutkw pew-
nych si ekonomicznych skonia kilku uczonych do ponownego prze-
badania koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci korporacji. Przedsibiorst-
wa amerykaskie chwiay si pod wpywem dwch ciosw: wzrostu kosz-
tw energii oraz wzrostu nakadw wynikajcych z obowizku spenienia
wymaga naoonych przez przepisy, ktrych celem byo ograniczenie


Programy, zapocztkowane przez prezydenta Lyndona Johnsona, obejmoway m.in. rozszerzenie
opieki zdrowotnej i socjalnej oraz rozwj owiaty publicznej (przyp. tum.).
8 M. Friedman, Kapitalizm i wolno, Centrum im. Adama Smitha & "Rzeczpospolita ", Warszawa
1993, s. 127-128.
zanieczyszcze, ochrona konsumentw i zapewnienie rwnych szans. Po-
nadto inflacja i dug publiczny osigny niebotyczny poziom - co stano-
wio dziedzictwo wojny wietnamskiej, programw budowy "wielkiego spo-
eczestwa" z lat szedziesitych7 i niezrwnowaenia obrotw w handlu
zagranicznym. Wielu twierdzio, e jeeli przedsibiorstwa maj przey, to
musz si uwolni od nieuzasadnionej odpowiedzialnoci spoecznej i uzys-
ka zgod na powrt do sprawy podstawowej: robienia pienidzy. Nie jest
to pogld nowy . W ostatnich latach jego gwnym rzecznikiem jest Milton
Friedman, ktry argumentuje, e przedsibiorstwo ponosi odpowiedzialno
przede wszystkim za maksymalizacj zyskw.
Wedug Friedmana "istnieje tylko jeden jedyny rodzaj spoecznej
odpowiedzialnoci ze strony wiata biznesu - wykorzystywa swe zasoby
i podejmowa dziaalno w celu zwikszenia wasnych zyskw na tyle, na
ile pozostaje to zgodne z reguami gry ...(i) przyjmowa otwart i woln
konkurencj, bez podstpw i oszustw"8. Friedman uwaa, e urzdnicy
korporacji nie maj adnej moliwoci oceny wzgldnej wagi problemw
spoecznych ani iloci zasobw organizacji, ktre naleaoby przeznaczy na
rozwizanie okrelonego problemu. Twierdzi te, e menederowie, decydu-
jcy o skierowaniu zasobw organizacji na cele wynikajce z ich osobis-
tych, a by moe bdnych pogldw na to, co stanowi dobro spoeczne,
niesusznie obciaj kosztami tych decyzji swoich wasnych akcjonariuszy,
pracownikw i klientw. Krtko mwic, argumentuje, e przedsibiorstwa
powinny sprawnie wytwarza towary i usugi, a rozwizywanie proble-
mw spoecznych pozostawi zaangaowanym w to osobom i instytucjom
rzdowym.
Pogldy Friedmana zajmuj kracow pozycj na cigej skali, okre-
lajcej podzia odpowiedzialnoci spoecznej midzy poszczeglne segmenty
spoeczestwa, w tym rzd i spoeczno biznesu. Wikszo menederw,
a take innych osb, uwaa, e zarwno wadze pastwowe, jak i spoecz-
no biznesu maj w pewnym stopniu obowizek dziaania w interesie
spoeczestwa. Ju sam fakt, e obie te instytucje s najpotniejsze w kra-
ju, zobowizuje je do zajmowania si problemami stanowicymi przedmiot
troski publicznej. Zarwno korporacje, jak i instytucje pastwowe s
zalene od stopnia ich akceptacji przez spoeczestwo, do ktrego nale.
Na przykad przedsibiorstwa podlegaj przepisom ustanawianym
przez federalny urzd bezpieczestwa pracy i zdrowia (Occupational Safety
and Realth Administration - OSRA), zajmujcy si sprawam,i bezpiecze-
stwa i higieny pracy. Jeden z tematw jego prac dotyczy eliminowania
chorb wywoanych powtarzanymi stale ruchami. Ruchy te stanowi przy-
czyn poowy wszystkich zachorowa na choroby zawodowe i inwalidztwa
pracy. OSRA ma du wadz: w jednej ze spraw szef OSRA, Robert
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku 114


Owiecony interes wasny:
zdawanie sobie przez
organizacj sprawy, e
w jej wasnym interesie jest
dziaanie w sposb, ktry
spoeczno uznaje za
odpowiedzialny
Spoeczne reakcje
korporacji:
teoria odpowiedzialnoci
spoecznej, skupiajca
uwag raczej na tym,
w jaki sposb firmy
reaguj na zagadnienia
spoeczne, ni na deniu
do okrelenia ich
ostatecznej
odpowiedzialnoci wobec
spoeczestwa
Scannell, dawny kierownik bhp w firmie Johnson & Johnson, naoy na
koncern USX grzywn w wysokoci 7,3 mln USD za naruszanie przepisw
bhp, a take zmusi koncern Forda do wprowadzenia w ycie programu
ograniczajcego we wszystkich fabrykach zagroenia dla zdrowia, wynika-
jce z powtarzalnych ruchw wykonywanych na linii montaowej.
Zagadnienia zwizane z odpowiedzialnoci spoeczn mog te za-
graa w inny sposb kasie korporacji, a mianowicie przez sprawy sdowe
wnoszone przez pracownikw lub inne osoby. Organizacje mog w ich
wyniku traci wiele pienidzy. Na przykad, aby zaspokoi roszczenia
zwizane ze szkodami dla zdrowia wynikajcymi ze stosowania azbestu,
koncern Fibreboard wraz z firmami ubezpieczeniowymi utworzy fundusz
w wysokoci 3 mld USD, z ktrego zostan pokryte wszystkie obecne
i przyznawane w przyszoci odszkodowania dla osb poszkodowanych.
Stanowi to jeden z najwikszych funduszy dla ofiar azbestu w caej historii
amerykaskiej gospodarki.
Innym przykadem jest koncern naftowy Exxon. Po rozlaniu si
w 1989 r. ropy naftowej u wybrzey Alaski w wyniku katastrofy tankowca
nalecego do koncernu i pniejszych sporw co do podjtych przez
Exxon dziaa w celu usunicia skutkw, Exxon zaskary ponad 250 firm
ubezpieczeniowych, aby odzyska cz poniesionych kosztw wynoszcych
3,6 mld USD. Jednoczenie londyski Lloyd i inni ubezpieczyciele zaskar-
yli Exxon, e dy do uniknicia wypaty odszkodowa zwizanych
z katastrof. Rozwizywanie spraw dotyczcych odpowiedzialnoci spoecz-
nej moe stanowi dla przedsibiorstw dziedzin trudn i stwarzajc due
problemy9.
OWIECONY INTERES WASNY
Keith Davis powiedzia, e istnieje" elazne prawo odpowiedzialnoci
stwierdzajce, lZ Cl, ktrzy w dugim okresie me korzystaj ze swojej
wadzy w sposb uznany przez spoeczestwo za odpowiedzialny, z czasem
prawdopodobnie j utrac "10. By moe wic w owieconym interesie
wasnym organizacji ley wiadomo jej spoecznej odpowiedzialnoci albo
przynajmniej reagowanie na siy spoeczne.
SPOECZNE REAKCJE KORPORACJI
Badania nad spoecznymi reakcjami korporacji, czyli nad tym, w jaki
sposb organizacje uwiadamiaj sobie zagadnienia spoeczne i jak na
nie nastpnie reaguj, prowadzone s w dwch gwnych kierunkach. Po
9 K.H. Hammonds, $3 Billion for Asbestos Victims, "Business Week'`, 13 wrzenia 1993, s. 42.
10 K. Davis, The Meaning and Scope of Social Responsibility, w: Contemporary Management, pod red.
J.W. McGuire'a, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1974, s. 631.
Rozdzia 4
Odpowiedzialno spoeczna i etyka
115


Spoeczna efektywno
korporacji:
jednolita teoria spoecznej
dziaalnoci korporacji,
obejmujca jej spoeczne
zasady, procesy i polityk
SPOECZNA EFEKTYWNO KORPORACJI
W 1979 r. Archie Carroll poczy filozoficzne koncepcje spoecznej od-
powiedzialnoci i spoecznych reakcji w jedn teori spoecznej dzia-
alnoci korporacji, okrelanej jako spoeczna efektywno korporacji!!.
Zgodnie z t teori obszar dyskusji o spoecznej odpowiedzialnoci jest
wyznaczony przez zasady ekonomiczne, prawne i etyczne. Na przykad
II A.B. Carroll, A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance, "Academy
of Management Review" 4, 1979, s. 497-506.
pierwsze, zajmuj si tym, jak poszczeglne firmy reaguj na zagadnienia
spoeczne. Po drugie, rozpatruj siy wywoujce spoeczne zagadnienia, na
ktre firmy powinny reagowa. Mona czy obydwa kierunki bada, aby
sklasyfikowa sposoby, w jakie firmy mog reagowa i reaguj na okre-
lone zagadnienia spoeczne.
Robert Ackerman by jednym z pionierw pogldu, e celem de
spoecznych korporacji powinno by reagowanie, a nie ponoszenie od-
powiedzialnoci. Ackerman wskazywa, e reagowanie na zagadnienia spo-
eczne odbywa si w okrelonym cyklu. Cykl ten rozpoczyna si od
zauwaenia problemu przez korporacj. Nastpnie bada si problem, roz-
waa sposoby postpowania z nim i wreszcie wdraa jego rozwizanie. To
ostatnie dziaanie czsto bywa zbyt powolne. W jakim momencie ini-
cjatywa moe si wymkn z rk firmy. Wadze pastwowe lub opinia
publiczna mog bowiem zmusi firm do okrelonego dziaania. Ackerman
radzi menederom, by szybko reagowali na problemy i w ten sposb
zachowali w maksymalnym stopniu swobod dziaania.
Na przykad ostatnio pojawiy si sygnay, e kobiety pracujce przez
duszy czas przy monitorach komputerowych mog by naraone na
wysze od przecitnego ryzyko komplikacji podczas ciy. Wyniki tych
bada nie s jednoznaczne i zostay zakwestionowane przez niektrych
badaczy. Ackerman wskazuje, e w miar rozwoju zagadnienia, gdy w gr
zacznie wchodzi coraz wiksza liczba zainteresowanych osb oraz sprzecz-
nych interesw, menederowie mog utraci moliwo jego rozwizania
wedug wasnego uznania. atwo mona sobie wyobrazi wyniki dalszych
bada, potwierdzajce te wczesne doniesienia, i pniejsze dramatyczne
konsekwencje w postaci przesucha w Kongresie, przerw w pracy, pozww
sdowych i wydawania biurokratycznych przepisw. W proponowanym
przez Ackermana modelu reagowania ustala si moliwe opcje reakcji we
wczesnej fazie rozwoju problemu spoecznego. W owieconym interesie
wasnym firm byoby wskazane udostpnianie pracownicom moliwie penej
informacji, zachcanie ich do zadawania pyta, a nawet przenoszenie na
inne stanowiska lub przeszkolenie w innych zawodach, jeli o to poprosz.
Szybkie reagowanie moe by w dugim okresie najlepszym sposobem
postpowania.
Zarzdzanie w XXI wieku
Cz II
116


Rozdzia 4 Odpowiedzialno spoeczna i etyka 117
ETYKA W FILOZOFII DALEKIEGO WSCHODU
Przy rozwaaniu zarwno odpowiedzialnoci spoecznej, jak i etyki szcze-
glnie due znaczenie maj podstawowe wartoci danej kultury. W Azji
nadal ogromny wpyw na sposb mylenia wywieraj nauki Konfucjusza
i innych dawnych uczonych. Kongfuzi, nazwany przez misjonarzy jezuitw
Konfucjuszem, by okoo 500 r. p.n.e. wysokim urzdnikiem pastwowym.
Jego nauki s praktycznym wykadem etyki i nie maj adnych treci
religijnych; konfucjanizm nie jest religi, lecz zbiorem pragmatycznych
regu codziennego ycia. Konfucjusz sformuowa swoje nauki na podstawie
tego, co dostrzeg w historii Chin. Gwne zasady konfucjanizmu s
nastpujce:
Trwao spoeczestwa opiera si na nierwnoci stosunkw midzy
ludmi.
12 w tym opisie spoecznej efektywnoci korporacji oparto si gwnie na Wartick i Cochran, The
Evolution of the Corporate Social Performance Model, s.447-448.
W Stanach Zjednoczonych popiera si wolno gospodarki (zasada ekono
miczna), prawo czonkw spoeczestwa do bezpiecznych miejsc prac
(zasada prawna) i rwne szanse zatrudnienia (zasada etyczna). cznie
zasady tworz "umow spoeczn" midzy biznesem a spoeczestwem
pozwalajc firmom na dziaanie w charakterze agentw moralnoci.
W poszczeglnych przedsibiorstwach kierownicy d do wdroen
zasad tej umowy spoecznej do swoich procesw decyzyjnych i do polity.
swojej firmy. Ich decyzje i polityka mog odzwierciedla jedn z czterec
postawl2:
reaktywn - firma reagUje na zagadnienie spoeczne dopiero wtedy,
kiedy zaczyna ono utrudnia realizacj jej celw;
obronn - firma dziaa tak, aby usun zagroenie;
dostosowawcz - firma dostosowuje si do nakazw pastwa i do
opinii publicznej;
proaktywn - firma uprzedza dania, ktrych jej jeszcze nie po-
stawiono.
Spoeczna efektywno korporacji jest wan okolicznoci dla wielu inwes-
torw, uznajcych, e wysoka efektywno spoeczna danej organizacji jest
nie tylko przejawem spoecznej odpowiedzialnoci, ale take prowadzi do
wysokiej efektywnoci finansowej.
Istnienie wielu rnorodnych wzorcw i koncepcji spoecznej efektyw-
noci oznacza, e musimy pozna lece u ich podoa zaoenia dotyczce
organizacji i spoeczestwa. W kocu dochodzimy do etyki jako do nauki
o podstawowych wartociach ludzi, organizacji i spoeczestwa.



Wielu krytykw twierdzi, e yjemy w okresie "kryzysu etyki". Codzien-
nie widzimy w gazetach nagwki, ktrych tre na to wskazuje.
Kontrowersje dotyczce korupcji wadzy we Woszech, Japonii i Stanach
Zjednoczonych, uboczne skutki silikonowych protez piersi, zbyt wysokie
opaty za wynajem samochodw, oszukacze praktyki duych placwek
handlowych - wszystko to przywrcio zaniepokojenie o rol etyki w dzia-
alnoci gospodarczej. Naoyy si na to skandale na Wall Street i kryzys
instytucji oszczdnociowo-poyczkowych w latach osiemdziesitych. Spo-
wodowao to utrat dobrego imienia wielu instytucji: Nic dziwnego, e
badacz opinii publicznej, Louis Harris, poinformowa, e na pytanie: "Czy
przedsibiorstwa troszcz si o legalne i etyczne zachowania swoich mene-
derw?", 70% odpowiedzi brzmiao: "Nie"14.
Podobne wyniki uzyska Instytut Gallupa we wczeniejszych badaniach
opinii publicznej, przeprowadzonych w 1983 r. Wedug tych bada niemal
poowa Amerykanw uwaaa, e postpowanie przedsibiorstw w cigu
ostatnich 10 lat stao si mniej etyczne. Sami menederowie s niezadowole-
ni z obecnego klimatu w biznesie: blisko 40% spord nich stwierdza, e
Zarzdzanie w XXI wieku
2 Rodzina jest pierwowzorem wszystkich organizacji spoecznych.
3 Cnotliwe postpowanie polega na traktowaniu innych tak, jak si
samemu chce by traktowanym. .(Ta podstawowa zasada ludzkiej
dobroci nie siga jednak tak daleko, jak chrzecijaskie przykazanie
mioci nieprzyjaci. )
4 Cnoty wice si z yciowymi zadaniami obejmuj denie do zdoby-
cia umiejtnoci i wiedzy, cik prac, wydawanie jedynie tylu pieni-
dzy, ile jest konieczne, wykazywanie si cierpliwoci i wytrwaoci.
Zakazane jest wystawne ycie, podobnie jak brak panowania nad sob.
We wszystkim wskazany jest umiar.

Zgodnie z t filozofi chiscy decydenci nadal uwaaj wiarygodno,
lojalno i dowiadczenie zawodowe za wane cechy i wyej je ceni od
takich amerykaskich wartoci, jak osignicia i efektywno (chocia
w wyniku nowych reform ekonomicznych wprowadzanych w Chinach
w pewnym stopniu odchodzi si od cisej etyki konfucjaskiej); Wiele
ostatnich osigni w krajach azjatyckich moe by wynikiem przykaza
Konfucjusza. Przykazania te stanowi zbir zasad etyki, lecych u pod-
staw wartoci i kulturowych postaw organizacji chiskichl3.
118
Cz II
PRZESUNICIE W KIERUNKU ETYKI
13 G. Hofstede, M.H. Bond, The Confucius Connection: Prom Culture Roots to Economic Growth,
"Organizational Dynamics", s. 5-21.
14 L. Harris, Inside America, Vintage Books, Nowy Jork 1986, s. 236.

CZYM JEST ETYKA?
Okrelilimy etyk jako nauk o tym, jak nasze decyzje wpywaj na
innyc ludzi. .Jak wspomnielimy to te, nauka o prawach i obo-
wizkach ludzi, o moralnych reguach stosowanych przez ludzi przy podej-
mowaniu decyzji i o istocie wzajemnych stosunkw midzy ludmi(16).
CZTERY POZIOMY ZAGADNIE ETYCZNYCH
W DZIAALNOCI GOSPODARCZEJ
Nie da si unikn zagadnie etycznych w dziaalnoci gospodarczej,
podobnie jak si nie da ich unikn c w jakiejkolwiek innej sferze
naszego ycia. W przedsibiorstwach zagadnienia dotyczce etyki s roz-
patrywane na czterech poziomach: spoeczestwa, interesariuszy, polityki
wewntrznej, indywidualnej osoby (rysunek 4-1).
POZIOM SPOECZESTWA. Na poziomie spoeczestwa zadajemy pytania
dotyczce podstawowych instytucji spoeczestwa. Problem apartheidu
w RP A by zagadnieniem na poziomie spoeczestwa: Czy pod wzgldem
etycznym poprawny jest system spoeczny, w ktrym grupie ludzi - w is-
tocie wikszoci - systematycznie odmawia si podstawowych praw?
Chocia ostatnie zmiany w RPA zakoczyy system apartheidu, trudno
przewidzie, czy dochodzenie do rwnoci ras bdzie przebiega gadko.
Firmy, ktre pragn tam prowadzi dziaalno, nadal maj do czynienia ze
zoonymi problemami wynikajcymi z dynamiki zmian politycznych, gos-
Odpowiedzialno spoeczna i etyka
ich przeoeni w jakim momencie zada od nich zrobienia czego, co
uwaali za nieetyczne (15).
Chocia badania opinii publicznej, zwaszcza przeprowadzane w roz-
maitych okresach i w odmienny sposb, nie mog by traktowane jako
absolutnie pewny obraz warunkw istniejcych w firmach, to wszystkie
najnowsze ankiety wskazuj na to samo: zaufanie publiczne do etyki
przedsibiorstw zmalao. W efekcie wielu teoretykw nawouje do dokad-
niejszego przebadania systemu norm i zasad postpowania. Ze wzgldu na
to, e wiele decyzji w przedsibiorstwach zawiera element etyczny (to
znaczy wywiera wpyw na zamierzenia innych), menederowie w 'swoim
rozumieniu organizacji musz uwzgldnia etyk.
119 Rozdzia 4
13 R. Ricklefs, Executives and General Public Say Ethical Behavior [s Declining in
U.S., "The Wall
Street Journal`', 31 padziernika 1983, s. 33; R. Ricklefs, Public Gives Executives Law
Marks for Honesty
and Ethical Standards, "The Wall Street Joumal`', 2 listopada 1983, s. 33.
16 Nasze omwienie tego zagadnienia oparlimy na zbiorze pod redakcj R.E.
Freemana: Business
Ethics: The State of The Art, Oxford University Press, Nowy Jork 1991, oraz na
opracowaniu w "Inter-
national Review of Industria! and Organizational Psychology" 5, 1990, pod red. C.L.
Coopera
i L.T. Robertsona, s.149-167.


podarczych i spoecznych; sytuacja ta moe stwarza etyczne amigwki
dla wielu organizacji.
Inne pytanie na poziomie spoeczestwa dotyczy zalet kapitalizmu. Czy
kapitalizm jest sprawiedliwym sposobem dzielenia zasobw? Jak rol
powinno odgrywa pastwo w regulowaniu rynku? Czy powinnimy tolero-
wa znaczne rnice w zamonoci, pozycji spoecznej i wadzy? W oczach
niektrych ludzi czci tego zagadnienia s ogromne podwyki pac
menederw w cigu ostatnich kilkunastu lat w Stanach Zjednoczonych.
Na przykad w latach 1980-1990 w Stanach Zjednoczonych pace robot-
nikw wzrosy o 53%, a zyski korporacji o 78%, natomiast wynagrodzenia
naczelnych dyrektorw o 212%. W 1980 r. przecitne roczne wynagrodze-
nie dyrektora naczelnego wynosio 624 996 USD, czyli byo 42 razy wysze
od pacy robotnika w przemyle. W 1992 r. przecitny dyrektor naczelny
zarobi rekordow kwot 3 842247 USD - 157 razy tyle, co robotnik
przemysowy. W Japonii za naczelni dyrektorzy zarabiali mniej wicej 32
razy tyle co szeregowi pracownicy. W 1992 r. byo zaledwie omiu dyrek-
torw naczelnych w Japonii o wynagrodzeniu przekraczajcym 1 mln USD
roczniel7.
17 J.A. Byrne, The Flap Over Executive Pay, "Business Week", 6 maja 1991, s. 90-112; J.A. Byrne.
Executive Pay: The Party Ain't Over Yet, "Business Week", 26 kwietnia 1993, s. 56-79; J.A. Byrne,
L. Bongiorno, R. Grover, That Eye-Popping Executive Pay: Is Anybody Worth T his Much?, "Business
Week", 25 kwietnia 1994, s. 52-58.
120 Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku

interesariusze -
zob.
rozdzia 3, s. 80
Pytania na poziomie spoeczestwa zwykle s zadawane w nie ko-
czcej si dyskusji midzy rnymi rywalizujcymi ze sob instytucjami.
Jako kierownik i jako indywidualna osoba - kady z nas moe si stara
wpywa na t dyskusj. Andrew Camegie (wraz z innymi teoretykami
spoecznej odpowiedzialnoci korporacji z wczesnego okresu) zajmowa si
tym poziomem, kiedy dowodzi, e waciw rol przedsibiorstwa, jak jego
wasny U.S. Steel, jest stosowanie zasady miosierdzia: pomaganie biednym
i nieszczliwym.
POZIOM INTERESARIUSZY. Drugi rodzaj zagadnie dotyczcych etyki wi-
e si z interesariuszami - dostawcami, klientami, akcjonariuszami i pozo-
staymi. Tu zadajemy pytania, w jaki sposb firma powinna oddziaywa
na grupy zewntrzne, na ktre jej decyzje maj wpyw , a take jak
interesariusze powinni oddziaywa na firm.
Jest wiele zagadnie dotyczcych interesariuszy. Jednym z nich jest
wykorzystywanie poufnych wiadomoci do przeprowadzania korzystnych
operacji giedowych; innym jest obowizek firmy informowania o potencjal-
nych niebezpieczestwach zwizanych z uywaniem jej wyrobw. Jakie s
obowizki firmy wobec jej dostawcw? Wobec lokalnych spoecznoci,
w ktrych prowadzi dziaalno? Wobec jej akcjonariuszy? W jaki sposb
moemy rozstrzyga takie sprawy?
POZIOM POLITYKI WEWNTRZNEJ. Trzeci kategori zagadnie z zakresu
etyki moemy okreli jako dotyczc polityki wewntrznej firmy. Jakiego
rodzaju umowa o prac jest sprawiedliwa? Jakie s wzajemne obowizki
kierownictwa i robotnikw? Jakie prawa przysuguj pracownikom? Take
i te pytania wci wystpuj w codziennej pracy kierownika. Okresowe
zwolnienia z pracy, wiadczenia socjalne, regulamin pracy, motywacja
i przywdztwo - wszystko to wie si z zagadnieniami etyki.
POZIOM INDYWIDUALNY. Ten poziom dotyczy wzajemnego traktowania
si ludzi w obrbie danej organizacji. Czy powinnimy by wobec siebie
uczciwi bez wzgldu na konsekwencje? Jakie mamy zobowizania - za-
rwno jako ludzie, jak i jako pracownicy, speniajcy okrelone role
- wobec naszych przeoonych, podwadnych i kolegw? Pytania te
dotycz codziennych zagadnie w yciu kadej organizacji. Kryj si za
nimi dwie szersze kwestie: Czy wolno nam traktowa innych gwnie jako
narzdzia do osigania naszych celw? Czy moemy tego unikn?
INSTRUMENTY ETYKI

wiadomie czy niewiadomie, w kadym dniu naszego ycia zajmujemy
si takim lub innym rodzajem rozumowania etycznego. Aby je ulepszy,
Rozdzia 4 Odpowiedzialno spoeczna i etyka
121


Obowizki:
zobowizania do
podejmowania okrelonych
dziaa albo do
posuszestwa wobec
prawa
Kiedy uwaamy, e co ma warto, oznacza to, e chcemy tego albo
pragniemy, eby si to wydarzyo; wartoci - to, co jest przedmiotem
wzgldnie trwaych pragnie, samo w sobie stanowice dobro, jak na
przykad pokj albo dobra wola.
Wartoci stanowi odpowiedzi na pytania typu "dlaczego". Na przy-
kad, dlaczego czytasz t ksik? Odpowied mogaby brzmie, e chcesz
si czego nauczy o kierowaniu. Dlaczego to jest wane? Aby by lepszym
kierownikiem. Dlaczego Ci na tym zaley? Aby szybciej uzyska awans
i zarabia wicej pienidzy. Dlaczego s Ci potrzebne pienidze ? Aby kupi
magnetowid. Takie pytania mona kontynuowa a do chwili, kiedy ju nie

pragniemy czego po to, by uzyska co innego. W tym momencie do-
chodzimy do jakiej wartoci. Korporacje rwnie uznaj pewne wartoci,
jak wielko, rentowno albo wytwarzanie wyrobw wysokiej jakoci.
Ostatnio dyrektor naczelny AT &T, Robert Allen, sformuowa zbir
wartoci, ktry nazwa "Nasz wspln wizi'`, majcy suy jako drogo-
wskaz na przyszo. Sektor telekomunikacji zmienia si tak szybko, e
trudno podejmowa decyzje dotyczce powszechnie obowizujcych w nim
zasad zarzdzania. Allen postanowi wic szuka odpowiedzi w postaci
wartoci. "Nasza wsplna wi'` wymienia jako podstawowe zasady obo-
wizujce w AT&T i w filiach koncernu: szacunek dla jednostki, prac
zespoow, oddanie wobec konsumentw, innowacj oraz prawo.
Wartoci:
to, co jest przedmiotem
wzgldnie trwaych
pragnie, samo w sobie
stanowice dobro
PRAWA I OBOWIZKI
Prawo to przysugujca danej osobie "przestrze" na dziaanie. Mwic
w kategoriach bardziej sformalizowanych, mona by t przestrze naz-
wa "stref autonomii" tej osoby, czyli po prostu obszarem jej wolnoci.
Prawa rzadko kiedy s absolutne; wikszo ludzi zapewne zgodzi si ze
stwierdzeniem, e zakres praw jednostki jest ograniczony prawami innych.
Zazwyczaj ma si prawo swobody wypowiedzi - ale bez prawa do
wygaszania oszczerczych stwierdze o innej osobie.
Ponadto prawa wi si z obowizkami. Kiedy kto ma jakie prawo,
inni maj obowizek jego szanowania. Obowizek to konieczno okre-
lonego dziaania, na przykad pacenia podatkw, albo przestrzegania
obowizujcego prawa pod innymi wzgldami.
Prawa:
uprawnienia do
podejmowania przez dan
osob okrelonych dziaa
WARTOCI
18 Jest to dla nas punkt :wyjcia do zoonego procesu stosowania rozumowania etycznego w dziaal-
noci gospodarczej. Pozostaje tu jeszcze wiele niejasnych, szarych stref.
122
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku
musimy je analizowa w sposb otwarty i codziennie je praktykowal8
W jzyku etyki kluczowymi terminami s: wartoci, prawa, obowizki
normy moralne i wzajemne stosunki. Rozwamy po kolei kady z nich.


Normy moralne:
zasady zachowa, czsto
przyswajane jako wartoci
moralne
Powszechna moralno:
zbir norm moralnych
rzdzcych powszechnymi
problemami etycznymi
NORMY MORALNE
Normy moralne s dla nas drogowskazem w sytuacjach, w ktrych
wystpuje sprzeczno interesw. Mona traktowa normy moralne
jako sposb na rozstrzyganie sporw. Normy moralne, czyli zasady okre-
lajce zachowanie, czsto s przyswajane jako wartoci.
WZAJEMNE STOSUNKI MIDZY LUDMI
Kadego czowieka czy z innymi ludmi sie wzajemnych stosunkw.
Stosunki te istniej, poniewa nawzajem si potrzebujemy, by uzyska
moralne wsparcie i osiga cele. Wzajemne stosunki s wszechobecn
czci naszego ycia moralnego, od wzajemnych stosunkw maego dziec-
ka i jego rodzicw do wzajemnych stosunkw kierownika i pracownika.
Wci podejmujemy decyzje, jak utrzymywa i rozwija te stosunki. Decy-
zje te odzwierciedlaj nasze wartoci i nasze zainteresowanie etyk. Jeli
wic mwimy, e kierowanie jest spraw wzajemnych stosunkw (zob.
rozdzia l), to tym samym uwaamy, e tkwi w nim spory element etyczny.
POWSZECHNA MORALNO
Powszechna moralno to og norm moralnych rzdzcych powszech-
nymi problemami etycznymi. S to normy, do ktrych si na og
stosujemy i ktre moemy wykorzystywa do rozumienia problemw kie-
rowniczych w kategoriach etycznych. Przejrzymy pokrtce niektre podsta-
wowe zasady powszechnej moralnoci, by zrozumie, w jaki sposb funk-
cjonuj(l9).
DOTRZYMYWANIE OBIETNIC. Wikszo ludzi chce mie jak pewno, e
inni zrobi to, co mwi. Bez prostej konwencji dotrzymywania obietnic
spoeczne wspdziaania ulegyby zatrzymaniu; niemoliwe byoby prowa-
dzenie interesw. W kadej zatem teorii moralnoci twierdzi si co naj-
mniej, e ludzie powinni prawie zawsze dotrzymywa niemal wszystkich

swoich obietnic. Wykorzystywanie poufnych informacji do obrotu akcjami
na giedzie stao si tak ogromnym skandalem midzy innymi dlatego, e ci,
ktrzy to robili, zoyli obietnic unikania takiego postpowania.
UNIKANIE STOSOWANIA SIY FIZYCZNEJ. Prawa i obowizki midzy
innymi stwarzaj sposoby unikania gwatownych konfliktw. Gdybymy
wci musieli si martwi o nasze podstawowe bezpieczestwo fizyczne,
19 Zakres powszechnej moralnoci jest kwesti sporn, zwaszcza gdy stosuje si to pojcie do
rnych kultur.
Rozdzia 4
Odpowiedzialno spoeczna 1 etyka
123


POMOC WZAJEMNA. Wsplnoty ludzkie utrzymuje wiadomo, e ludzie
nawzajem od siebie zale i wzajemnie sobie pomagaj. Dobrymi tego
przykadami s: honorowe dawstwo krwi i organizacje charytatywne. Zgod-
nie z zasad pomocy wzajemnej poszczeglne osoby powinny sobie poma-
ga, jeeli koszt tego nie jest zbyt wysoki.
SZACUNEK DLA CZOWIEKA. Powszechna moralno wymaga od nas
take, abymy uwaali innych ludzi za samoistne caoci z wasnymi celami,
a nie jedynie za narzdzia do realizacji naszych celw. Takie postrzeganie
ludzi oznacza powane ich traktowanie, uznawanie ich interesw za peno-
prawne, a ich pragnie za wane.
SZACUNEK DLA WASNOCI. W kapitalizmie wasno odgrywa du rol.
U podstaw koncepcji wasnoci mieci si zasada, e wikszo ludzi
zazwyczaj powinna uzyskiwa od innych zgod przed uyciem ich wasno-
ci. Jeeli uznamy ludzi za wacicieli ich cia, szacunek dla wasnoci stanie
si przesank szacunku dla jednostki.
MORALNO OPIEKI
Ostatnio niektrzy teoretycy, jak Carol Gilligan i Nell Noddings, ar-
gumentowali, e powszechna moralno - moralno norm i prawa
- jest tylko jednym z punktw widzenia przy rozpatrywaniu moralnoci2o.
Zaproponowali alternatywny sposb rozumowania, noszcy nazw "etyki
opieki`'. Gilligan twierdzi, e s dwa nurty teorii moralnoci - nurt
"sprawiedliwoci" i nurt "opieki" - przy czym nurt sprawiedliwoci jest
bardziej charakterystyczny dla mczyzn, za nurt opieki - dla kobiet.
Ludzie, traktujcy moralno z punktu widzenia sprawiedliwoci, kad
nacisk na swoj odrbno i na autonomi ycia. Szukaj rozwiza
problemw moralnych w godzeniu w sposb formalny i abstrakcyjny
20 Podrozdzia ten oparto na: C. Gilligan, In a Different Voice, Harvard University Press, Boston
1982; N. Noddings, Caring, University of Berkeley Press, 1984; R. Villa, A. Wicks, R.E. Freeman, A Note
on the Ethics of Caring, The Darden School, UVA-E-O68, Charlottesville 1990.
bylibymy znacznie mniej skonni ufa innym i uczestniczy w zoonych
transakcjach, ktre mogyby si wiza z wchodzeniem z nimi w spory.
Wikszo teorii moralnoci wymaga zatem, aby wikszo ludzi niemal
zawsze unikaa stosowania siy fizycznej wobec innych.
S oczywicie wyjtki. Pozwalamy policji korzysta z siy fizycznej do
poskramiania przestpcw. Godzimy si z wojnami, ktre uznajemy za
sprawiedliwe. Pozwalamy ludziom na samoobron, kiedy zostaj zaatako-
wani bez powodu. Jednake moralno wymaga od nas rezygnowania
z uywania siy fizycznej do rozwizywania sporw.
Zarzdzanie w XXI wiek Cz II
124


Orientacja
Odizolowanie; autonomia
Sposb mylenia
Formalny; abstrakcyjny

Sprawiedliwo; prawa; rwno.
Prymat jednostki.
"Formalna logika sprawiedliwoci".
Izolacja uzasadniona etyk praw
Pojmowanie moralnoci
Rozwizywanie konfliktw
Rwnowaenie praw; rozstrzyganie
spornych roszcze

Ograniczanie agresji i ochrona
praw
Odpowiedzialno
Wyobraenia o
przemocy
Metafora stosunkw
Blisko
rywalizujcych ze sob praw. Natomiast opiekuczy punkt widzenia chara-
kteryzuje si poczuciem wizi z innymi, yciem penym mioci i troski
o innych oraz pogldem, e problemy moralne s wynikiem sprzecznoci
rnych obowizkw, co czsto wymaga subtelnej interpretacji wzajemnych
zwizkw.
Ludzie przyjmujcy punkt widzenia sprawiedliwoci czsto obawiaj
si uwikania w zwizki z innymi osobami. Chc chroni prawa utrwalajce
odrbno. Natomiast ci, ktrzy przyjmuj opiekuczy punkt widzenia,
obawiaj si, e moralno oparta na prawach i na nieinterweniowaniu
sankcjonuje obojtno i brak zainteresowania. Ludzie wyznajcy pogldy
na moralno oparte na sprawiedliwoci krytykuj opiekuczy punkt widze-
nia jako unikajcy rozstrzygni, niejednoznaczny i niekonsekwentny ze
wzgldu na jego sytuacyjne uwarunkowanie. Zwolennicy opiekuczego
punktu widzenia uwaaj moralno opart na sprawiedliwoci za nieczu,
pozbawion emocji i unikajc zaangaowania. Gwne rnice midzy
obydwoma punktami widzenia przedstawiono w tablicy 4-1.
Trzeba sobie zdawa spraw z tego, e zwolennikw maj obydwa
punkty widzenia. By moe zintegruje je z czasem jaka wszechstronniejsza
teoria. Na razie musimy si stara rozumie ludzi o pogldach odmiennych
od naszych i prbowa osiga obustronnie zadowalajce rozwizania.
STOSOWANIE
ETYKI
Menederowie wspczesnych organizacji niekiedy ustanawiaj normy
sprzeczne z powszechnymi zasadami moralnoci. Na przykad powoa-
Rozdzia 4 Odpowiedzialno spoeczna i etyka
125
Tablica 4-1 Gwne rnice midzy punktami widzenia opiekuczym I sprawiedliwoci
SPRAWIEDLIWO OPIEKUCZO
Przywizanie; wzajemna zaleno

Uwzgldniajcy kontekst; narracyjny

Opieka; odpowiedzialno.
Prymat zwizkw.
"Psychologiczna logika zwizkw".
Przywizanie konieczne z punktu
widzenia etyki opieki

Komunikowanie si; ochrona
stosunkw midzyludzkich

Roztaczanie opieki i troszczenie si
o rozwj stosunkw
midzyludzkich

Izolacja

Sie albo pajczyna
rdo . Villa. A. Wicks. R.E. Freaman, iw.


nie si na zasad pomocy wzajemnej mogoby wywoa ironiczny miech
menederw korporacji, gdyby osoba potrzebujca pomocy bya jednym
z konkurentw. Musimy wiedzie, w jaki sposb stosowa powszechne
zasady moralnoci w biznesie. Tablica 4-2 przedstawia dwanacie pyta
dotyczcych etyki w decyzjach podejmowanych w przedsibiorstwach.
INSTYTUCJONALIZACJA
ETYKI
Analiza zagadnie
spoecznych:
sprawozdanie
opisujce
dziaalno firmy
w okrelonej
dziedzinie
bdcej przedmiotem
zainteresowania
spoecznego, jak
ochrona
rodowiska,
bezpieczestwo
pracy lub
zaangaowanie
w sprawy miejscowej
spoecznoci
Menederowie nie stykaj si z zagadnieniami etyki w prni. Mog
zinstytucjonalizowa proces etycznego podejmowania decyzji, dopro-
wadzajc do tego, by kada decyzja moralna bya oparta na poprzednio
podjtych decyzjach. Do metod instytucjonalizacji etyki zalicza si: kodeksy
postpowania w firmie, komitety ds. etyki, biura rzecznikw etycznego
postpowania, komisje orzekajce, programy szkolenia etycznego i analizy
zagadnie spoecznych.
Wedug jednej z ankiet ponad 90% firm amerykaskich, ktre staray
si zinstytucjonalizowa etyk, stworzyo kodeksy etycznego postpowania,
nakazujce okrelone dziaania albo ich zakazujce. Chocia zaledwie 11 %
tych firm wywiesza kodeksy na terenie swoich biur i fabryk, wikszo
z nich zwalnia, degraduje, upomina pracownikw, ktrzy wiadomie naru-
szaj normy postpowania 21.
W Europie firmy rwnie bliej przypatruj si swojemu postpowaniu
z etycznego punktu widzenia. Chocia zjawisko to najsilniej wystpuje
21 Center for Business Ethics, Bentley College, Are Corporations Institutionalizing
Ethics?, "Journalof
Business Ethics" 5, 1986, s. 86.
Tablica 4-2 12 pyta do sprawdzania decyzji w przedsibiorstwie z punktu widzenia etyki


1 Czy precyzyjnie zdefiniowae problem?
2 Jak zdefiniowaby ten problem, gdyby sta po drugiej stronie?
3 Z czego w ogle wynika ta sytuacja?
4 Wobec kogo I wobec czego jeste lojalny jako czowiek I jako czonek korporacji?
5 Jakie s Twoje intencje przy podejmowaniu tej decyzji?
6 Jak si przedstawiaj te intencje w wietle prawdopodobnych skutkw?
7 Komu moe wyrzdzi szkod Twoja decyzja lub dziaanie?
8 Czy moesz przed podjciem decyzji omwi problem z zainteresowanymi?
9 Czy jeste pewny, e Twoja decyzja bdzie rwnie trafna w dugim okresie, jak to si wydaje dzisiaj?
10 Czy mgby bez wahania przedstawi swoj decyzj lub dziaanie Twojemu szefowi, dyrektorowi
naczelnemu, radzie nadzorczej, Twojej rodzinie, caemu spoeczestwu?
11 Jakie jest potencjalne symboliczne znaczenie Twojego dziaania, jeeli zostanie waciwie zrozumiane?
A jeeli zostanie zrozumiane niewaciwie?
12 Pod jakimi warunkami zgodziby si na odstpstwo od Twojego stanowiska?
r d o L.L. Nash, Ethics Without the Sermon, "Harvard Business Review" 59. listopad-grudzie 1981, s. 78-tjO.
126 Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku


Rozdzia 4
127
w USA, take w Wielkiej Brytanii firmy zdaj sobie spraw z potrzeby
stosowania kodeksw postpowania etycznego. Niegdy rzadko spotykane,
dzi s tam coraz powszechniejsze. Wedug jednego ze rde22 niemal
1/3 czoowych brytyjskich firm ma spisany kodeks - co stanowi wzrost
w stosunku do 18% w 1987 r. Wiele innych przedsibiorstw rozwaa
opracowanie kodeksu. W Hiszpanii, w lad za oskareniami o oszukacze
postpowanie wobec wadz, Banco Bilbao Vizcaya opublikowa pierwszy
w tym kraju wyranie sformuowany kodeks postpowania; koncern Fiat
jako pierwszy wprowadzi to we Woszech. Mimo i Francuzi nadal scep-
tycznie odnosz si do przydatnoci kodeksw na pimie, uwaajc je na
og za anglosask zabawk, zaczynaj jednak zwraca wiksz uwag na
wasne postpowanie.
Chocia wedug innych bada "kodeksy w ograniczonym stopniu
powstrzymuj tych, ktrzy z rozmysem le postpuj", wiele firm uwaa,
e kodeksy etyczne pouczajce pracownikw o tym, e decyzje w przedsi-
biorstwie powinny uwzgldnia nie tylko zagadnienia ekonomiczne, lecz
take etyczne. Sprawozdanie z tych bada stwierdza na zakoczenie, e, co
waniejsze, kodeksy postpowania przypominaj pracownikom o penym
zaangaowaniu si firmy w okrelanie obowizujcych w niej norm i o tym,
e oczekuje si od pracownikw uwzgldniania tych norm w codziennej
dziaalnoci"23.
Na rysunku 4-2 przedstawiono grupy, do ktrych odnosz si kodeksy
etyczne korporacji.
W Stanach Zjednoczonych wiele przedsibiorstw dcych do instytu-
cjonalizacji etyki stworzyo specjalne organy do wprowadzania w ycie tej
idei. Ponad 40% wprowadzio te szkolenie pracownikw na temat, jak
maj rozwizywa problemy moralne pojawiajce si w dziaalnoci przed-
sibiorstwa. Okoo 18% powoao komisje ds. etyki; 3% powoao rzecz-
nika etycznego postpowania (czonka kierownictwa, osob odpowiedzialn
za rozpatrywanie decyzji z punktu widzenia etyki); 3% powoao komitety
orzekajce o zagadnieniach etycznych24. W programach szkolenia w spra-
wach etyki czsto przewiduje si dyskusje i seminaria, w ktrych pracow-
nicy rozpatruj hipotetyczne problemy moralne. Wedug firm organizuj-
cych takie szkolenia "swoboda dyskusji uatwia wyczulenie pracownikw
na zagadnienia etyczne, rozszerza i pogbia u pracownikw znajomo
postanowie kodeksu i podkrela zainteresowanie firmy zasadami moral-
nymi"25.
Odpowiedzialno spoeczna i etyka
22 l. Sasseen, Companies Clean Up, "International Management", padziernik 1993, s. 31.
23 R. Berenbeim, Corporate Ethics, The Conference Board, Nowy Jork 1987, s. 13.
24 Center for Business Ethics, jw ., s. 87.
23 R. Berenbeim, jw., s.17.


r d o R Berenbeim, Corporate Ethics, The Conference Board, Nowy Jork 1987, s 15
INSTYTUCJONALIZACJA ETYKI W FIRMIE JOHNSON & JOHNSON
Znan firm, ktra zdobya saw w zwizku ze swoim sposobem in-
stytucjonalizacji etyki, jest Johnson & Johnson. Pocztkowo, gdy firma
ta specjalizowaa si w produkcji zasypek dla niemowlt oraz wyrobw
opatrunkowych, miaa wysoko scentralizowan struktur. Obecnie prowa-
dzi bardzo zrnicowan dziaalno w 160 grupach asortymentowych
i w ponad 50 krajach. Jest w znacznym stopniu zdecentralizowana. Proces
decentralizacji zosta zainicjowany przez syna jednego z trzech zaoycieli
firmy, gen. Roberta Wooda Johnsona, ktry przej jej kierownictwo
w 1932 r. Dzisiaj na czele kadej filii stoi prezes lub dyrektor naczelny,
podlegajcy przewodniczcemu grupy przedsibiorstw, ale zachowujcy
spor samodzielno. Skuteczne funkcjonowanie zdecentralizowanej struk-
tury korporacji w duym stopniu zaley od samodzielnych decyzji po-
szczeglnych menederw. W 1943 r. korporacja opracowaa wic swoje
kredo (tablica 4-3), nie tylko po to, by zapewni naleyt dbao o wysok
jako wyrobw, ale take, by zachca do osobistego angaowania si
pracownikw w cele organizacji, cechujcej si swobodn struktur. Dawny
Zarzdzanie w XXI wieku
Cz II
128


Rozdzia 4 Odpowiedzialno spoeczna i etyka
129
TablIca 4-3 Kredo firmy Johnson & Johnson
NASZE KREDO
Uwaamy, e ponosimy odpowiedzialno przede wszystkim wobec lekarzy, pielgniarek i pacjentw,
wobec matek i ojcw oraz wszystkich innych osb, uywajcych naszych wyrobw.
Wyroby te musz si zawsze cechowa wysok jakoci, by mc zaspokaja Ich potrzeby.
Musimy wci dy do obniania kosztw, eby utrzyma ceny na rozsdnym poziomie.
Zamwienia musz by reailzowane szybko I terminowo.
Nasi dostawcy i dystrybutorzy musz mie moliwo osigania godziwego zysku.

Ponosimy odpowiedzialno wobec naszych pracownikw, mczyzn I kobiet, pracujcych wraz z nami
na caym wiecie.
Kady z nich musi by traktowany jako indywidualna osoba.
Musimy szanowa ich godno I dostrzega Ich zasugi.
Musz oni mle poczucie pewnoci pracy.
Wynagrodzenia musz by sprawiedliwe I zadowalajce, a warunki pracy - higieniczne, porzdne
I bezpieczne.
Musimy pamita o sposobach pomagania pracownikom w wypenianiu Ich obowizkw wobec swoich
rodzin.
Pracownicy powinni mc swobodnie zgasza wnioski zaalenia.
Musz Istnie jednakowe szanse zatrudnienia, doskonalenia I awansu dla tych, ktrzy maj odpowiednie
kwalifikacje.
Musimy zapewni sprawne kierownictwo, a postpowanie kadry kierowniczej musi by sprawiedliwe
i etyczne.

Ponosimy odpowiedzialno wobec spoecznoci, wrd ktrych yjemy, i wobec spoecznoci caego
wiata.
Musimy dobrze wypenia obowizki obywatelskie - popiera dobroczynno i filantropi oraz paci
odpowiednie podatki.
Musimy uczestniczy w rozwoju miast I osiedli, dba o zdrowotno I owiat.
Musimy utrzymywa w naleytym porzdku nieruchomoci, ktre dane nam jest uytkowa, chroni
rodowisko I zasoby naturalne.

Ponosimy na koniec odpowiedzialno wobec naszych akcjonariuszy.
Przedsibiorstwo musi przynosi godziwe zyski.
Musimy eksperymentowa nad nowymi pomysami.
Musimy prowadzi badania, opracowywa programy Innowacji I paci za nasze bdy.
Musimy kupowa nowe urzdzenia, budowa nowe obiekty, wprowadza na rynek nowe wyroby.
Musimy tworzy rezerwy na wypadek nadejcia niepomylnych czasw.
Jeeli bdziemy dziaa wedug tych zasad, nasi akcjonariusze powinni otrzyma odpowiednie dochody.

JOHNSON &JOHNSON
przewodniczcy korporacji, James Burke, jest przekonany, e kredo stanowi
czynnik jednoczcy pracownikw.
W trakcie kryzysu zwizanego ze mierci siedmiu osb po zayciu
kapsuek Tylenolu Extra Strength (o zwikszonej mocy), do ktrych kto
wiadomie wprowadzi trucizn, korporacja Johnson & Johnson postpo-
waa zgodnie ze swoim kredo, by z czasem ponownie wprowadzi ten
wyrb na rynek i odzyska publiczne zaufanie. Wedug Burke'a, ktry
wwczas by przewodniczcym korporacji, kredo stanowio wyraz zdoby-
wanego od stu lat zaufania publicznego26.
26 L.L. Nash, Nash Associates, Cambridge, Massachusetts, Johnson & Johnson's Credo, w: Corporate
Ethics: A Prim e Business Asset, pod red. J. Keogha, The Business Roundtable, Nowy Jork 1988, s. 77-104.


Relatywizm etyczny:
koncepcja, wedug ktrej
nie mona w jakikolwiek
racjonalny sposb
rozstrzyga spraw dobra
i za, sprawiedliwoci
i niesprawiedliwoci
Relatywizm naiwny:
koncepcja przyjmujca,
e istoty ludzkie
same dla siebie stanowi
normy, wedug ktrych
naley osdza ich
poczynania
WYZWANIE RELATYWIZMU
N a zakoczenie musimy si zaj wyzwaniem stawianym etyce przez
relatywizm. Istniej rne odmiany relatywizmu etycznego. Wedug
kadej z nich nie ma adnego racjonalnego sposobu rozstrzygania zagad-
nie dobra i za, sprawiedliwoci i niesprawiedliwoci.
Z koncepcji relatywizmu etycznego wynika, e skoro dobro i zo s
wzgldne, zalenie od tego, kto podejmuje decyzj, to mog istnie jedynie
indywidualne rozwizania wszelkich dylematw moralnych. Wynika z niej
te, e niemoliwa jest konstruktywna argumentacja moralna, bo kady
bdzie robi to, co sam uznaje za dobre. Chocia mog nas drczy
problemy moralne, nie mamy adnego pewnego sposobu ustalenia, ktra
z dwch decyzji jest pod wzgldem moralnym lepsza od drugiej.
RELATYWIZM NAIWNY
Najbardziej rozpowszechnion posta relatywizmu mona by nazwa
relatywizmem naiwnym. Jest to koncepcja przyjmujca, e wszystkie
istoty ludzkie same dla siebie ustanawiaj normy, wedug ktrych naley
ocenia ich postpowanie. Relatywista naiwny uwaa, e skoro decyzje
etyczne s osobiste, doniose i zoone, to liczy si jedynie opinia podej-
mujcego decyzj.
Jednake z faktu, i decyzje etyczne s osobiste i doniose, nie wynika,
e nie poddaj si one rozumowaniu - wrcz przeciwnie. Wanie dlatego,
e moralno ma tak due znaczenie w naszym yciu, musimy moliwie
najstaranniej przemyle jej zasady, a do tego potrzeba nam pomocy ludzi
zajmujcych si badaniem kwestii moralnych. Jeeli odrzucimy pogld, e
nasze przekonania moralne musz podlega rozpatrzeniu i krytyce, to
w jaki sposb mona osign postp w dokonywaniu wyborw moral-
nych? Jeeli nie ma adnych norm stanowicych podstaw oceny, ktra
decyzja moralna jest lepsza czy gorsza od innej, to w jaki sposb moemy
twierdzi, e moralno jest w ogle doniosa ?
Tolerancja wzgldem innych jest czym potrzebnym i dobrym, ale
relatywizm naiwny posuwa si w niej za daleko. Ludzie czsto si spieraj
o zagadnienia moralne, ale nie mona z tego wyciga wniosku, e nigdy
nie potrafimy znale uzasadnienia tego, co robimy, albo e jeden sposb
postpowania jest rwnie dobry jak inny. Musimy stara si uporzdkowa
te sprawy, bo jeeli tego nie zrobimy, to przyznamy si do klski w de-
niu do wprowadzenia adu do naszego wasnego ycia. Ponadto toleran-
cja wszystkich pogldw u relatywisty naiwnego zawiera w sobie sprzecz-
no, gdy sama jest nakazem absolutnym: "Musimy zawsze by tole-
rancyjni".
Istnieje jeszcze waniejszy argument przeciw relatywizmowi naiwnemu.
Kadc nacisk na to, e moralnym sprawdzianem kadego dziaania jest
Zarzdzanie w XXI wieku
Cz II
130


Relatywizm kulturowy:
koncepcja, wedug ktrej
moralno jest wzgldna
w zalenoci od okrelonej
kultury, spoeczestwa lub
spoecznoci
Odpowiedzialno spoeczna i etyka
131
pytanie, czy dziaajcy uwaa je za suszne, relatywizm naiwny mwi
nam, e nie musimy zwraca uwagi na tre okrelonego dziaania;
musimy jedynie sprawdzi, czy dana osoba dziaaa zgodnie ze swoimi
przekonaniami. Z koniecznoci zatem nie poddaj si ocenie dziaania
podejmowane w takich sprawach, jak aborcja, swobody obywatelskie i kara
mierci.
Prawdziw wad relatywizmu naiwnego jest zwizane z nim lenistwo:
nie jest on przekonaniem, lecz raczej usprawiedliwieniem braku przekona.
Trudno bowiem zbiera i porzdkowa informacje o faktach oraz tworzy
teorie dotyczce wielu zagadnie etycznych - relatywista naiwny po prostu
nie chce sobie zadawa tego trudu. Takie moralne lenistwo wie si
z okrelon cen. Wymaga rezygnowania z wszelkiej nadziei na ycie
w lepszym wiecie albo na stanie si lepszym czowiekiem.
RELATYWIZM KULTUROWY
Wedug drugiej odmiany relatywizmu etycznego, relatywizmu kulturo-
wego, moralno jest wzgldna w zalenoci od okrelonych kultur,
spoeczestw czy spoecznoci. Relatywizm kulturowy utrzymuje te, e nie
ma adnych norm do osdzania moralnoci okrelonej kultury; moe-
my najwyej stara si zrozumie kodeksy moralne i obyczaje danego spoe-
czestwa.
Relatywizm kulturowy mwi nam, e powinnimy si stara zrozumie
moralno, na przykad kenijsk albo bliskowschodni, ale nie powinnimy
jej osdza. Jeeli normy i obyczaje s wsplne dla czonkw danego
spoeczestwa, to jakie mamy prawo do ich krytykowania z zewntrznego
punktu widzenia ? Dlaczego ludzie z innych czci wiata mieliby mie
obowizek przyjmowania naszych koncepcji moralnoci?
Dla przedsibiorstw konsekwencje relatywizmu kulturowego s ogrom-
ne, bo coraz wicej korporacji dziaa na rynku oglnowiatowym, zatrud-
niajc pracownikw nalecych do rnych narodowoci, ras i wyzna.
Menederowie, prowadzcy interesy w tak rnych krajach, jak Japonia,
Korea, Arabia Saudyjska, Francja, Meksyk, Chiny czy Brazylia, maj do
czynienia z ogromn mozaik norm kulturalnych, od odmiennych zasad
zachowania si przy stole do odmiennych religii i norm moralnych. Na
przykad przed przystpieniem do prowadzenia interesw w Arabii Saudyjs-
kiej trzeba pamita, e w tamtejszej kulturze: (1) dominuje islam - maho-
metanie modl si pi razy dziennie, .praktycznie biorc zaprzestaj prowa-
dzenia interesw w okresie, miesica pielgrzymki, 1 Ramadanu, mesi-
ca postu; obowizuj ich surowe przepisy dotyczce alkoholu, narkotykw,
pornografii i rozdziau pci; (2) obszar ten jest naraony na niepokoje;
(3) Arabowie saudyjscy przestrzegaj bojkotu wobec firm majcych powi-
zania z Izraelem; (4) kobiety podlegaj ograniczeniom wynikajcym z norm
religijnych i zwyczajw spoecznych. Jednake owieceni biznesmeni saudyjscy


27 D. Fenn, Saudi Arabia: Unveiled Opportunities, "INC.", stycze 1994, s. 66.
132 Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku
powic poszczeglnym koncepcjom czy wyrobom tak uwag, na jak
one zasuguj27.
Jeeli racj maj zwolennicy relatywizmu kulturowego, to poszukiwa-
nie powszechnej moralnoci w gospodarce nie ma w ogle sensu. Menede-
rowie s jedynie zobowizani do przestrzegania miejscowych obyczajw,
kodeksw i praw. Ale czy zwolennicy relatywizmu maj racj? Czy amery-
kascy menederowie w Arabii Saudyjskiej mog bez adnej wtpliwoci
zgodnie z etyk traktowa saudyjskie kobiety tak, jak to robi Arabowie
saudyjscy? Czy w trakcie zmian zachodzcych w polityce amerykascy
menederowie w RP A mog bez wahania godzi si z poudniowoafryka
skimi postawami wobec Murzynw? Albo wemy pod uwag Chisk
Republik Ludow. Czy dziaajca tam korporacja powinna si godzi
z odmow przyznawania obywatelom podstawowych praw politycznych?
.A co si stanie, kiedy firma sama znajdzie si w sytuacji, gdy obowizywa
j bd sprzeczne wymagania dwch rnych rzdw i systemw praw-
nych ? Na przykad rzd francuski wyda pewnego razu francuskiej filii
amerykaskiego koncernu Dresser Industries polecenie sprzeday Zwiz-
kowi Radzieckiemu materiaw do budowy rurocigu gazowego do Europy
Zachodniej, podczas gdy rzd USA zabroni Dresser Industries i wszystkim

jego filiom sprzeday do ZSRR takich materiaw.

I
Jeeli firma znajdzie si w sytuacji, w ktrej bd wystpowa sprzecz-
ne nakazy moralne i prawne wywodzce si z rnych kultur, jedyna rada, i
jakiej moe udzieli zwolennik relatywizmu kulturowego, jest nastpujca:
rb, co chcesz, bo i tak, cokolwiek zrobisz, naruszysz nakaz. Tak wic
zamiast pomc Dresser Industries w trudnej sytuacji, relatywizm kulturowy
potwierdzi jedynie to, e koncern w aden sposb nie znajdzie wyjcia
z dylematu.
Drugim problemem zwizanym z relatywizmem kulturowym jest to, e
w wikszoci kultur wystpuje do znaczna rnorodno. To zatem, co
sprawia wraenie obowizujcych norm, moe nie odzwierciedla wartoci
przyjmowanych przez ca ludno czy chociaby przez jej wikszo. Do
dyskusji o etyce w gospodarce relatywizm istotnie wnosi jedno: przypomina
nam o wspzalenociach midzy jednostk a spoeczestwem, co jest
podstawow zasad w myli etycznej.
Wyzwanie, stawiane przez relatywizm, wskazuje na gbi i zoono
problemw etycznych. Istnieje pokusa skorzystania z prostego wyjcia,
proponowanego przez relatywizm. Skoro jednak przyjmujemy, e czynniki
etyczne odgrywaj w kierowaniu istotn rol, to nie moemy uciec od
zoonych rozwaa nad etyk. Omawiajc w otwarty sposb powizania
midzy kierowaniem a etyk, menederowie mog rozwin swoje umiej-
tnoci postrzegania zagadnie etycznych.


PODSUMOWANIE
Omwi podstawowe zasady Ewangelii bogactwa Andrewa
Carnegiego.
Andrew Carnegie w swojej Ewangelii bogactwa (1899) sformuowa klasycz-
ne zasady odpowiedzialnoci spoecznej korporacji. Ewangelia
Carnegiego opieraa si na zasadzie miosierdzia (bardziej szczliwi
czonkowie spoeczestwa maj obowizek pomagania mniej szczliwym)
i na zasadzie wodarstwa (bogaci s wodarzami majtku i wasnoci
publicznej). Carnegie by znanym filantropem, a jego filozofia stanowia od
lat trzydziestych do szedziesitych inspiracj troski o spoeczn
odpowiedzialno korporacji.

2. Oceni krytyczne opinie o Ewangelii bogactwa Carnegiego.
Wad Ewangelii bogactwa Carnegiego byo to, e utrzymywaa ona status
quo i chronia przedsibiorstwa przed innymi formami nacisku, oraz to, e
termin odpowiedzialno spoeczna by tak niejasny, i pozostawia zbyt
wiele miejsca na indywidualn interpretacj.
1.
Wyjani stanowisko Miltona Friedmana w sprawie spoecznej
odpowiedzialnoci korporacji.
Wedug Miltona Friedmana podstawowym spoecznym obowizkiem
przedsibiorstwa jest maksymalizacja zysku przy jednoczesnym
przestrzeganiu prawa. Wkad przedsibiorstwa na rzecz powszechnego
dobrobytu polega na sprawnym wytwarzaniu wyrobw i wiadczeniu usug.
Zagadnienia spoeczne naley pozostawi zaangaowanym ludziom
i agencjom rzdowym.

4. Porwna i przeciwstawi pogldy Carnegiego i Friedmana.
Carnegie i Friedman mieli przeciwne pogldy na odpowiedzialno
spoeczn.

5. Wyjani koncepcj owieconego interesu wasnego.
Owiecony interes wasny to pogld, wedug ktrego w dobrze pojtym
interesie organizacji ley dziaanie w sposb uznawany przez spoeczno

za odpowiedzialny.
3
.
Wymieni i zdefiniowa kluczowe terminy dotyczce etyki.
Rozumowanie w kategoriach etycznych wymaga znajomoci jzyka etyki,
w tym terminw: warto, prawa i obowizki, normy moralne, wzajemne
stosunki midzy ludmi.

7. Omwi zagadnienia, ktre kierownik musi uwzgldnia przy
przestrzeganiu zasad etyki.
Musimy rozumie podstawowe prawida powszechnej moralnoci: od
dotrzymywania obietnic do poszanowania wasnoci. Ponadto powinnimy
6
.
Rozdzia 4 Odpowiedzialno spoeczna i etyka 133



1 Jakie s podstawowe zasady Ewangelii bogactwa Andrewa
Carnegiego?
2 Co w Ewangelii bogactwa jest przedmiotem krytyki?
3 Jaki jest pogld Miltona Friedmana na spoeczn odpowiedzialno
korporacji ?
4 Jakie s podobiestwa 1 rnice w pogldach Carnegiego j Friedmal
na odpowiedzialno spoeczn ?
5 Co to jest owiecony jnteres wasny?
6 Jakie s kluczowe terminy w etyce?
7 Jakie s cztery poziomy zagadnie etycznych?
8 Jakie zagadnienia kierownik musi bra pod uwag przy
przestrzeganiu etyki?
9 Jakie wyzwania stawia relatywizm rozumowaniu etycznemu?
10 Co to jest relatywizm kulturowy?
KLUCZOWE
TERMINY
Odpowiedzialno spoeczna
korporacji
Etyka
Zasada miosierdzia
Zasada wodarstwa
Spoeczne reakcje korporacji
Spoeczna efektywno korporacji
Wartoci
Prawa
Obowizki
Normy moralne
Powszechna moralno
Analiza zagadnie spoecznych
Relatywizm etyczny
Relatywizm naiwny
Relatywizm kulturowy
134 Cz II Zarzdzanie w XXI w

rozumie czsto przyjmowany przy podejmowaniu decyzji moralnych pI
mczyzn punkt widzenia sprawiedliwoci, a przez kobiety - punkt
widzenia opieki. .

8. Oceni wyzwanie stawiane przez relatywizm rozumowaniu
opartemu na moralnoci.
Menederowie musz dostrzega (i unika) pokusy relatywizmu naiwnE
- koncepcji przyjmujcej, e istota ludzka sama dla siebie stanowi
normy, wedug ktrych naley j ocenia - oraz relatywizmu kulturowe
- koncepcji przyjmujcej, e moralno jest wzgldna i odnosi si d
danej kultury. Gwnym wkadem relatywjzmu w dyskusje o etyce jest
przypomnienie o wspzalenoci jednostki i spoeczestwa, a wic
podstawowej zasady w myli etycznej.
PYTANIA KONTROLNE



ROZDZIA
5
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
omwi rne aspekty globalizacji;

2
wyjani. czym jest konkurencyjno i z czego wynika jej znaczenie;
3
przeledzi historyczn ewolucj globalizacji gospodarki;

4
omwi istotne warunki, ktre menederowie musz uwzgldnia podczas
globalizacji swojej dziaalnoci.



Benchmark: "Whos Going Global?", "INC.", marzec 1994, s. 134.
Globalizacja zarzdzania staa si faktem. .Prasa .codzienna zawiera wiele
wzmianek wskazujcych na to, ze organizacje interesuj si dziaalno-
ci w skali wiatowej. Informacje prasowe czsto dotycz takich spraw, jak
bilans midzynarodowych obrotw handlowych i wahania kursw walut.
Czsto czyta si o japoskich firmach wchodzcych na amerykaskie rynki
albo o amerykaskich firmach wchodzcych na rynki japoskie. S repor-
tae o tym, jak menederowie z krajw dawniej znajdujcych si "za
elazn kurtyn " przechodz dzi szkolenie w Europie Zachodniej lub
w USA, albo o tym, jak amerykaskie i brytyjskie firmy nawizuj
wspprac, by oferowa nowe usugi telekomunikacyjne lub lotnicze.
Dzisiaj aden meneder nie moe przyjmowa, e jego organizacja istnieje
w izolacji od caej tej dziaalnoci w skali wiatowej .
Nie jest dzisiaj czym niezwykym, ze organizacja dziaajca w skali
oglnowiatowej, a ktrej centrala mieci si w USA, prowadzi operacje
wytwrcze nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale take na przykad
w Niemczech i Singapurze; sprzedaje swoje wyroby w dziesitkach krajw;
konkuruje z firmami zlokalizowanymi w krajach zwanych "czterema tyg-
rysami" - Hongkongu, Singapurze, Korei Pd. i na Tajwanie.
Globalizacja dotyczy nie tylko wielkich korporacji. W coraz wikszym
stopniu dziaalno w skali wiatowej podejmuj te mae przedsibiorstwa.
Ankieta przeprowadzona w 1993 r. wrd 500 firm objtych list magazynu
"INC." wykazaa, e 38% spord nich prowadzi interesy w skali wiato-
wej, przy czym ich obroty zagraniczne wynosiy 15% caej ich dziaalnoci.
Najpopularniejszymi kierunkami byy Kanada i Meksyk, ale 25 spord
tych firm prowadzio interesy w Ameryce Poudniowej i rodkowej, 115
w Europie, 73 w Azji i 30 w Australii. Wedug Departamentu Handlu
Stanw Zjednoczonych firmy eksportujce nie s na og wielkie. Warto
eksportu przedsibiorstw zaliczanych do "bardzo maych", zatrudniajcych
do. 20 pracownikw, w 1987 r. wynosia 30 mld USD, co stanowio 12%
caego eksportu USA.
W rozdziale tym rozwaamy, co otoczenie globalne oznacza dla or-
ganizacji i menederw. Omwimy znaczenie globalizacji i zwizanego z ni
pojcia konkurencyjnoci; wskaemy na podstawow rol pastwa w prowa-
dzeniu interesw w skali wiatowej; zbadamy czynniki ekonomiczne, poli-
tyczne, techniczne i spoeczne, ktre menederowie dziaajcy w skali
globalnej musz uwzgldnia; rozwaymy te, dlaczego i w jaki sposb
organizacje przeksztacaj si w firmy midzynarodowe. Podobnie jak
w poprzednich rozdziaach, przy omawianiu globalizacji, jej zoonoci
i moliwoci, jakie stwarza, bdziemy powraca do tematu czasu i wzajem-
nych stosunkw.
136
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku
-


Globalizacja:
wiadomo organizacji,
e w interesach naley
uwzgldnia
oglnowiatowy, a nie
lokalny punkt widzenia



Globalizacja a zarzdzanie
137
CO OZNACZA TERMIN "GLOBALlZACJAI'?
Co rozumiemy przez globalizacj interesw? Uwaamy, e zjawisko
globalizacji obejmuje trzy wzajemnie powizane czynniki - blisko,
lokalizacj i postaw. cznie te trzy aspekty globalizacji uwypuklaj
bezprecedensowy ukad i zoono wzajemnych stosunkw, wobec ktrych
staje meneder prowadzcy dziaalno w skali globalnej.
BLISKO
Po pierwsze, menederowie maj dzi coraz blisz styczno z wiksz
ni kiedykolwiek w przeszoci liczb klientw, konkurentw, dostaw-
cw i prawodawcw. Ta blisko, bdca funkcj "kurczcej si kuli
ziemskiej", po czci jest kwesti czasu, gdy wspczesna technika teleko-
munikacyjna umoliwia ludziom na caym wiecie dzielenie si w cigu
niewielu minut informacjami dwikowymi, wideo i telefaksowymi. Innym
aspektem bliskoci s coraz wiksze umiejtnoci techniczne i menederskie
ludzi na caym wiecie. Menederowie stwierdzaj, e konkuruj - albo
wsppracuj - z nowym pokoleniem specjalistw midzynarodowych. Na
przykad koncern Honda przenis na kilka lat prawie szedziesiciu
amerykaskich specjalistw do Japonii do wsppracy z ich japoskimi
odpowiednikami nad modelem Honda Accord 19942.
Aby podkreli to nowe zjawisko w dzisiejszym wiecie biznesu, pole-
gajce na bliszych zwizkach i braku znaczenia odlegoci fizycznej,
Kenichi Ohmae, od wielu lat doradzajcy organizacjom gospodarczym
dziaajcym w skali globalnej, zachca menederw, by uwaali wszystkich
swoich klientw za znajdujcych si w jednakowej odlegoci od ich
organizacji3.
LOKALIZACJA
Po drugie, czci zjawiska globalizacji jest lokalizacja operacji danej
organizacji w rnych krajach przy jednoczesnej ich integracji. Na
przykad aparaty telefoniczne i cznice elektroniczne American Telephone
& Telegraph (AT&T) s projektowane w Stanach Zjednoczonych, produko-
wane w Singapurze i Stanach Zjednoczonych, a sprzedawane na caym
wiecie klientom, ktrzy za pomoc tych urzdze korzystaj z usug
telekomunikacyjnych AT &T, docierajcych do kadego zaktka na wiecie.
2 A Car is Born, "Business Week", 13 wrzenia 1993, s. 64-72.
3 K. Ohmae, The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy, Harper Business,
Nowy Jork 1990, s.31.


w 1990 r. firmy, ktrych centrale mieszcz si w USA, zatrudniay 2,8 mln
pracownikw w Europie Zachodniej, 1,8 mln w Azji i 1,3 mln w Ameryce
aciskiej4. Toyota, Nissan i Honda~ maj wytwrnie samochodw
w USA. We wrzeniu 1993 r. kierownictwo Hondy oznajmio nawet swoje
plany przeniesienia produkcji wszystkich samochodw modeli Accord
i Civic sprzedawanych w Stanach Zjednoczonych do zakadw Hondy
w stanie Ohios. Jak wspomnielimy w rozdziale 1, Toyota i General
Motors od 1984 r. wsplnie prowadziy zakady NUM M (New United
Motor Manufacturing Inc.) w miejscowoci Fremont w stanie Kalifor-
nia. Christopher Bartlett i Sumantra Ghoshal posuguj si terminem
zarzdzanie ponadnarodowe na okrelenie tej coraz powszechniej stoso-
wanej praktyki rozdzielania operacji poszczeglnych organizacji na wiele
krajw6.
TOYOTA WYSZUKUJE AMERYKASKICH ROBOTNIKW,
KTRZY WYZNAJ WARTOCI FIRMY
Japoskie firmy samochodowe, ktre prowadz produkcj w USA, wpro-
wadziy rwnie swoje koncepcje, procesy i metody zarzdzania jako-
ci. Chocia nie wszystkie metody skuteczne w Japonii s przydatne
w kulturze amerykaskiej, wiele jednak udao si przenie, zwaszcza
dziki wnikliwemu doborowi pracownikw. Firm, ktra z powodzeniem
wprowadzia staranny proces selekcji kandydatw do pracy, jest Toyota
Motor Manufacturing Inc. of USA, zlokalizowana w Georgetown w stanie
Kentucky.
Toyota uzyskuje wysok jako swojej produkcji dziki pracownikom,
dobieranym niemal wycznie spord mieszkacw Kentucky. Aby wza-
jemnie dostosowa potrzeby organizacji i oczekiwania kandydatw, Toyota
stosuje wszechstronny proces przyjmowania do pracy oparty na warto-
ciach, umoliwiajcy firmie dobranie takich potencjalnych pracownikw,
ktrzy maj potrzebne dla niej kwalifikacje - zdolno rozwizywania
problemw i umiejtnoci interpersonalne. Kwalifikacje te odpowiadaj
podstawowym wartociom firmy. Pragnie ona bowiem mie ludzi, ktrzy
umiej samodzielnie myle i rozwizywa problemy; pragnie te, by umieli
pracowa w zespole. Menederowie Toyoty uwaaj dobr kadego pra-
cownika za dugookresow decyzj inwestycyjn.
W firmie zatrudnianie na podstawie wartoci przebiega wedug na-
stpujcych wytycznych:
4 B. O'Reilly, Your New Global Work Force, "Fortune", 14 grudnia 1992, s. 52.
3 A. Pollack, Honda Set to Increase U.S. Output, "New York Times", 20 wrzenia 1993, s. Dl, D4.
6 ChA. Bartlett, s. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution Harvard Business
SchoolPress, Boston 1989.
138 Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku


Globalizacja a zarzdzanie
139
5
Dobieraj pracownikw, ktrzy wyznaj wartoci zgodne z wartociami
firmy.
Zaprojektuj wszechstronny proces kwalifikacyjny.
Nie szukaj tylko wiedzy zawodowej czy umiejtnoci technicznych
- staraj si dobra wartoci danej\ osoby do wartoci przyjtych przez
firm.

Zawsze otwarcie i zgodnie z rzeczywistoci przedstawiaj prac w fir-
mie oraz to, jakie bd obowizki na pierwszym stanowisku.
Wana jest autoselekcja.
1
2
3
4
Wytyczne te umoliwiaj kierownictwu Toyoty wyszukanie pracownikw,
ktrych umiejtnoci i kwalifikacje s zgodne z potrzebami firmy. Jej
system produkcyjny jest oparty na jednomylnoci w podejmowaniu decy-
zji, na rotacji stanowisk i na elastycznych ciekach kariery . Stosowanie
Kaizen, czyli ustawicznego doskonalenia, wyjania, dlaczego Toyocie zaley
na zatrudnianiu inteligentnych i wyksztaconych robotnikw7. Czytelnik
moe porwna ten sposb postpowania z przedstawion w rozdziale 2
metod stosowan przez Forda i Taylora. Jakie wartoci mona dostrzec
w obu tych podejciach?
POSTAWA
Po trzecie, globalizacja odnosi si do nowej, otwartej postawy dotyczcej
zarzdzania w skali midzynarodowej. Postawa ta czy ciekawo
wiata z pragnieniem wyrabiania w sobie umiejtnoci uczestniczenia w gos-
podarce wiatowej. Ohmae raz jeszcze wyranie to podkrela w prostym
stwierdzeniu: "Nic ju nie jest za granic "8.
Pogldy ulegaj z czasem zmianom. Przypomnijmy sobie na przykad
z rozdziau 2, e u Forda, Taylora i ich wspczesnych hasem bya
wydajno pracy, gdy na pocztku XX w. zmagali si z koncepcj masowej
produkcji. Dzisiaj, gdy XX w. dobiega koca, Ohmae, Bartlett, Ghoshal
i wielu innych mwi, e gwnym hasem dla menederw lat dziewi-
dziesitych staa si globalizacja.
Globalizacji przedsibiorstw we wszystkich trzech elementach towarzy-
szy narastajca nowa troska o konkurencyjno. Przechodzimy teraz do
omwienia znaczenia konkurencyjnoci, roli, jak w dyskusjach nad ni
odgrywaj wadze pastwowe, i do wspczesnej historii globalizacji i kon-
kurencyjnoci.
7 G. Dressler, Value-Based Hiring Builds Quality Commitment, "Personnel Journal", listopad 1993,
s. 98-102.
8 K Ohm . ...
. ae, jw., s. VIII.


Konkurencyjno:
wzgldna pozycja danego
konkurenta wobec
pozostaych
GLOBALIZACJA I KONKURENCJA
Tematem rozmw menederw i urzdnikw pastwowych jest dzisiaj
czsto konkurencyjno. Temat ten pojawia si te w mediach. Definiu-
jemy konkurencyjno jako wzgldn pozycj danego konkurenta wobec
pozostaych. Konkurencyjno przypomina troch zabaw w komrki do
wynajcia: ich liczba jest ograniczona. Ponadto niektre s bardziej po-
dane od innych.
Koncepcja konkurencyjnoci odnosi si do wielu zagadnie. Przez
dziesitki lat menederowie tzw. Wielkiej Trjki amerykaskich producen-
tw samochodw - General Motors, Forda i Chryslera - martwili si
o swoj wzgldn pozycj na krajowym rynku. Kupcy w wielu amerykas-
kich miasteczkach myl o konkurencyjnoci swoich cen w porwnaniu
z cenami w domach towarowych Wal-Mart zlokalizowanych w tych mias-
teczkach. Jeeli jeste sportowcem, to wraz z kolegami i trenerami chcesz
przez codzienny trening sta si konkurencyjny wzgldem rywali. Jeeli
ledzisz wzloty i upadki na giedzie, czytasz pras fachow albo obserwujesz
konkurentw w swoim sektorze, to wiesz, e konkurencyjno w ostatnich
20 latach ulega nasileniu.
Konkurencyjno jako wspzawodnictwo midzy krajami staa si
przedmiotem powanej troski przedsibiorstw i wadz pastwowych w epo-
ce prowadzenia interesw w skali wiatowej. Dziennikarze czsto mwi
o konkurencyjnoci Stanw Zjednoczonych wzgldem Japonii oraz Stanw
Zjednoczonych wzgldem krajw basenu Pacyfiku. Takie pojmowanie kon-
kurencyjnoci stanowi cz omwionej wyej postawy globalizacji; jest te
bezporedni konsekwencj bezprecedensowej bliskoci krajw na rynku
wiatowym.
Michael Porter, znany ekspert w dziedzinie konkurencji, zauway, e
chocia wielu ludzi mwi o konkurencyjnoci midzy krajami, nie zawsze
stosuje w odniesieniu do niej takie same kryteria9. Do zrozumienia globali-
zacji i zarzdzania przydatne jest rozpatrywanie konkurencyjnoci z dwch
punktw widzenia. W obydwu bierze si pod uwag wzgldn pozycj,
jednake z odmiennej perspektywy: przyszoci albo przeszoci.
WZGLDNA POZYCJA DZISIEJSZA Z PUNKTU WIDZENIA P RZYSZOCI
Konkurencyjno mona traktowa jako gotowo danego kraju do kon-
kurencyjnych dziaa w przyszoci. Konkurencyjno w tym znaczeniu
oznacza szans wygrania w przyszym wspzawodnictwie.
W krgach gospodarczych i politycznych obecnie uwzgldnia si zaz-
wyczaj kilka miar tego kryterium. Jednym z nich jest koszt robocizny
9 M. Porter, The Competitive Advantage ol Nations, Free Press, Nowy Jork 1990, s. xii.
140 Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku


141
w danym kraju. W dyskusjach nad ograniczaniem barier w handlu za-
granicznym czsto przytacza si dane dotyczce wtpliwej konkurencyjnoci
amerykaskich kosztw robocizny w porwnaniu z innymi krajami, jak na
przykad Meksykiem. Prowadzi to do rnicy pogldw i stawia menede-
rw przed dylematem etycznym, gdy przedsibiorstwa w poszukiwaniu niej
patnego personelu zamykaj fabryki w Stanach Zjednoczonych i przenosz
wytwrnie do innych krajw. Drug miar tego kryterium moe by
poziom wyksztacenia siy roboczej w danym kraju. Zdarza si, e przed-
stawiciele rzdu, dcy do przycignicia nowych inwestorw do swojego
kraju, przytaczaj dane dotyczce umiejtnoci czytania i pisania oraz
ksztacenia zawodowego.
WZGLDNA POZYCJA DZISIEJSZA Z PUNKTU WIDZENIA PRZESZOCI
Konkurencyjno mona te okrela jako miar efektywnoci dziaania
w przeszoci. By c konkurencyjnym w tym znaczeniu oznacza osign
dobr pozycj pod jakim wzgldem.
Najczstszym miernikiem tego kryterium jest udzia danego kraju
w rynku wiatowym. Japoskie firmy maj znaczny udzia w wiatowym
rynku magnetowidw. Mwi si zatem o nich - na podstawie ich dotych-
czasowych osigni a do chwili obecnej - e s "konkurencyjne". Inn
miar jest poziom ycia w danym kraju. Mona okreli dany kraj jako
konkurencyjny, jeeli dochd na mieszkaca, opieka zdrowotna i przewidy-
wana dugo ycia s korzystniejsze dla obywateli w tym kraju ni
w innych. S to miary tego, co wydarzyo si w przeszoci a do dnia
dzisiejszego .
JAK WADZE PASTWOWE WPYWAJ
NA KONKURENCYJNO?
Tymi obiema odmiennymi interpretacjami konkurencyjnoci posuguj si
urzdnicy pastwowi na caym wiecie, agresywnie usiujc dostosowa
si do warunkw gospodarki wiatowej. Interesujcy przykad rosncej
troski pastwa o konkurencyjno widoczny jest w USA.
Za powszechnie znany fakt uwaa si to, e Stany Zjednoczone zbyt
pno dostrzegy globalizacj gospodarki i zbyt wolno si do niej do-
stosoway. Najbardziej widocznym krajem konkurencyjnym staa si Japo-
nia. Chocia na przykad technologia domowych magnetowidw zostaa
pierwotnie opracowana i opatentowana w Stanach Zjednoczonych, w kraju
tym nie wyprodukowano ani jednego magnetowidu kasetowego. Japonia
sprawuje kontrol nad wiatowym rynkiem tych produktw, na ktrym
obroty wynosz 15 mld USD. Japoczycy zdobyli znaczn cz rynku
Globalizacja a zarzdzanie
Rozdzia 5


"z uderzajc regularnoci firmy, wywodzce si z jednego lub dwch
krajw, osigaj w okrelonych sektorach nieproporcjonalnie wielkie
sukcesy w skali wiatowej. Wydaje si, e rodowisko w niektrych
krajach bardziej ni w innych sprzyja postpowi i osigniciom "12.
!



10 L. Thurow, Revitalizing American Industry: Managing in a Competitive World Economy, "Califor-
nia Management Review" 27, jesie 1984, nr 1, s. l0-12. :
II J.A. Young, Global Competition: The New Reality, "California Management Review" 37, wiosna
1985, nr 3, s. 12.
12 M p. ..
. orter, jw., s. XII.
13 Tame, s. 30.
Porter przypisuje te sukcesy w znacznym stopniu klimatowi ekonomi-
cznemu, instytucjom i polityce, ktre mona uzna za skutek dziaalnoci
pastwa. Nie bez pewnej ironii dochodzi do wniosku, e w dzisiejszej epoce
globalizacji to, co si dzieje w macierzystym kraju danej firmy, jest
waniejsze ni kiedykolwiek przedtem 13. Przejdziemy teraz do konkretnych
przykadw znaczenia wpywu pastwa w warunkach gospodarki wia-
towej.
pprzewodnikw, na ktrym niegdy Amerykanie mieli monopol, i przejli
przywdztwo w opracowywaniu nowych lekw10.
Nie tylko Japoczycy stanowi zagroenie dla konkurencyjnoci Sta-
nw Zjednoczonych. Rwnie europejskie wyroby, na przykad samoloty
odrzutowe Airbus, zyskuj coraz wiksze udziay w rynkach, niegdy
opanowanych przez firmy zlokalizowane w Stanach Zjednoczonych. Kore-
askie wyroby eksportowe, na przykad koncernu Hyundai, zdobyy take
powane przyczki na wiatowych rynkach. By moe najbardziej jask-
rawym przykadem zmian w amerykaskiej konkurencyjnoci s zmiany,
ktre zachodz na rynku samochodowym. Niegdy, praktycznie biorc,
wszystkie samochody uywane w USA byy produkcji amerykaskiej.
Wystarczy dzi popatrze na ktrykolwiek parking w dowolnym ameryka-
skim miecie, by dostrzec, jak wiele si zmienia !
John A. Young, przewodniczcy Prezydenckiej Komisji do spraw
Konkurencyjnoci Przemysu, stwierdzi, e zdolno USA do konkurowa-
nia w gospodarce wiatowej obniya si w cigu ostatnich dwudziestu lat11.
Komisja dosza do wniosku, e zarwno rzd, jak i przedsibiorstwa
powinny przyzna priorytet konkurencyjnoci w skali midzynarodowej.
W szczegowych zaleceniach zaproponowano midzy innymi skoncen-
trowanie w jednym rku rozproszonej obecnie odpowiedzialnoci za
formuowanie polityki handlu zagranicznego i za stwarzanie zacht do
eksportu.
Menederowie dziaajcy w skali globalnej znajduj si wic pod presj
coraz bardziej agresywnych de wadz pastwowych do wywierania
wpywu na to, jak kieruj swoimi organizacjami. Wedug Portera denia te
oddziayway na konkurencyjno w skali wiatowej:
142 Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku


W wyniku. nasilania si konkurencji midzynarodowej w okresie po II woj-
me wiatowej wadze pastwowej odgrywaj coraz wiksz rol na
rynku. W Stanach Zjednoczonych stao si to widoczne, kiedy rzd federal-
ny w 1980 r. uratowa korporacj Chryslera, udzielajc jej gwarancji na
zacignite dugi. Wkrtce potem rzd zwolni pewn liczb producentw
komputerw od obowizku przestrzegania przepisw antytrustowych, umo-
liwiajc im prowadzenie wplnych prac badawczo-rozwojowych, a tym
samym zwikszenie ich konkurencyjnoci wobec firm japoskich. Efektem
tych postanowie jest SEMATECH, konsorcjum produkcji pprzewod-
nikw, utworzone w 1987 r. w wyniku przekonania, e wane jest to, jak
i gdzie wytwarza si pprzewodniki. SEMATECH jest wsplnym przedsi-
wziciem przodujcych firm amerykaskich; ich partnerem jest rzd. Celem
tego konsorcjum jest udoskonalenie amerykaskich umiejtnoci produko-
wania pprzewodnikw, aby dorwna najlepszym wyrobom na wiecie,
a nawet je przewyszy zarwno pod wzgldem wzorw wyrobw, jak
i technologii.
Jest to cenny przykad wykorzystania konsorcjw realizujcych prace
rozwojowe do zwikszenia konkurencyjnoci. SEMATECH zosta wyr-
niony przez administracj prezydenta Clintona jako model wsppracy
midzy przemysem a rzdem 14.

Pod rzdami prezydenta Reagana powane zmiany w przepisach poda-
tkowych doprowadziy do ogromnego napywu do gospodarki ameryka-
skiej kapitau spekulacyjnego. Administracja Reagana popieraa ponadto
raczej przedsibiorstwa amerykaskie ni konkurentw zagranicznych przy
zawieraniu kontraktw na dostawy do celw obronnych. Na przykad
oferta zagraniczna z nisk cen za zainstalowanie kabla z wkna szklanego
midzy Nowym Jorkiem a Waszyngtonem zostaa odrzucona na korzy
oferty AT &T, z uzasadnieniem, e kabel ten ma istotne znaczenie dla
obronnoci pastwa.

To zacieranie si granic midzy polityk pastwa a prywatnymi przed-
sibiorstwami nie ogranicza si do USA. W Japonii Ministerstwo Handlu
Zagranicznego i Przemysu (MITI) aktywnie wspiera wybrane sektory,
a rzd odgrywa w gospodarce czynn rol. Czonkowie Grupy Piciu
(przedstawiciele USA, Niemiec, Japonii, Francji i Wielkiej Brytanii) regu-
larnie odbywaj spotkania w celu koordynacji polityki monetarnej. Po
krachu na giedach papierw wartociowych 19 padziernika 1987 r. pod-
nosiy si gosy, e naleaoby te koordynowa dziaalno gied w tych
krajach.
14 w. Spencer, P. Grindley; SEMATECH After 5 Years: High-Tech Consortia and U.S. Com-
petitiveness, "California Management Review", lato 1993, s. 9-32.
Rozdzia 5 Globalizacja a zarzdzanie 143
ZACIERANIE SI GRANIC MIDZY PRYWATNYMI
I PUBLICZNYMI SFERAMI WPYWW


ZMIENIAJCA SI SCENA MIDZYNARODOWA
N a rynek wiatowy wywary wpyw zmiany polityczne, przesunicia
w polityce pastw i nowe ukady midzynarodowe. Omwimy tutaj
zmieniajc si scen gospodarcz w rnych regionach wiata.
POJAWIENIE SI WSPLNOTY EUROPEJSKIEJ
Pierwsze dziaania na rzecz utworzenia Wsplnoty podjto na pocztku
lat 50. W 1952 r. wszed w ycie traktat o utworzeniu Europejskiej
Wsplnoty Wgla i Stali. W 1957 r. na podstawie Traktatw Rzymskich
zostay powoane Europejska Wsplnota Gospodarcza, zwana te Wspl-
nym Rynkiem, oraz Europejska Wsplnota Energii Atomowej. Do poczt-
kowej szstki pastw czonkowskich - Belgii, Francji, Holandii, Luksem-
burga, RFN i Woch - przyczyy si Dania, Irlandia i Wielka Brytania
(1973 r.), Grecja (1981 r.), Hiszpania i Portugalia (1986 r.), Austria, Szwe-
cja, Finlandia (1995 r.). W teorii Europejska Wsplnota Gospodarcza
miaa koordynowa polityk gospodarcz i eliminowa bariery w obrotach
towarowych midzy krajami czonkowskimi. W praktyce jednak jej wadza
bya niewielka. Powstaway coraz nowsze bariery w handlu. Tymczasem
przedsibiorstwom europejskim grozio, e w gospodarce o coraz bardziej
globalnym charakterze pozostan w tyle za silnymi amerykaskimi i japo-
skimi przedsibiorstwami transnarodowymi.
W 1987 r. Europa zareagowaa Jednolitym Aktem Europejskim, ktry
wnis zmiany do Traktatw Rzymskich, przyznajc rzeczywist wadz
Parlamentowi Europejskiemu. Dotychczas mia on charakter raczej sym-
boliczny. Ustalono wiele dziedzin wsppracy. Przyjto midzy innymi
postanowienie o zniesieniu barier handlowych do 1992 r. i o zniesieniu
formalnoci celnych do 1993 r. Jednolity Akt Europejski naley oceni jako
decydujcy etap na drodze do powstania Unii Europejskiej.
W 1992 r. zostaa powoana traktatem z Maastricht Unia Europejska
(zob. rysunek 5-1)15. Traktat wszed w ycie l listopada 1993 r. Celem UE
jest harmonijny i trway postp gospodarczy i spoeczny poprzez utworzenie
jednego rynku obejmujcego 370 mln ludzi i doprowadzenie do politycznej
jednoci w Europie.
Dla przedsibiorstw wynikaj z tego ogromnie wane konsekwencje.
Po pierwsze, powinna si zwikszy efektywno. Istniejce bariery hand-
lowe niekiedy zmuszay firmy do modyfikacji konstrukcji wyrobu lub
urzdze produkcyjnych. W Unii Europejskiej takie utrudnienia znikaj;
firmy bd mogy opracowywa jeden plan dla caej Europy i prowadzi
I5 Omwienie tematu oparto na nastpujcych rdach: Unia Europejska. Informator, Komitet
Integracji Europejskiej, Warszawa 1997; Europa od A do z. Podrcznik integracji europejskiej, Wyd. " Wok
nas", Gliwice 1996 (przyp. od wyd.).
144 Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku


Rozdzia 5
Czonkowie UE
10
Kierowanie
Nie bdcy czonkami UE
Globalizacja a zarzdzanie
145



146
Cz II Zarzdzanie w XXI wi
produkcj w strategicznie zlokalizowanych zakadach wytwrczych. P
drugie, europejskie firmy stan si groniejszymi konkurentami w gospo.
darce wiatowej, gdy bd si rozwija w systemie wikszego wsp.
dziaania. Ponadto Unia ujednolici europejskie rynki, a wiksze moliwoci
osigania duych zyskw powinny zachca do innowacji. Po trzecie, Unia
bdzie dy, aby przedsibiorstwa skoncentroway si na utrzymywaniu
stosunkw raczej z Uni ni z rzdami poszczeglnych krajw. T o zwikszy
polityczn jedno Europy.
Wielu ludzi z lkiem oczekiwao zmian w 1992 r., obawiajc si, e
doprowadz one do powstania "twierdzy Europy", w ktrej Unia stworzy
bariery handlowe dla firm amerykaskich i japoskich. Zdaniem innych,
zjednoczona Europa bdzie istniaa jedynie na papierze. Trzeba bdzie
dugiego czasu i wielu wysikw, aby zniwelowa obecnie wystpujce
rnice.
EKSPERYMENTY GOSPODARCZE
W CHISKIEJ REPUBLICE LUDOWEJ
W 1980 r. Chiska Republika Ludowa zapocztkowaa seri szczegl-
nych eksperymentw gospodarczych, tzn. szczeglnych dla kraju,
ktry od 40 lat stosowa gospodark planow. Pod wadz Mao Zedonga
rzd wyznacza cele gospodarcze kraju, a niemal wszystkie rodki produkcji
i dystrybucji naleay do pastwa. Kierownikw dobierano na podstawie
ich oddania przywdcy, a nie na podstawie ich umiejtnoci czy dowiad-
czenia. Potpiano nawet "skuteczne zarzdzanie" jako "buruazyjny rewiz-
jonizm". Aby zmieni sposb mylenia wyksztaconych ludzi, czsto wysy-
ano ich do pracy w polu razem z wieniakami. Mimo tej antymeneders-
kiej postawy, Chinom udao si realizowa cele: wyywienia, zapewnienia
mieszka, odziewania i ksztacenia miliarda ludzi.
Po mierci Mao nowe pokolenie przywdcw chiskich ogosio nowy,
ambitny cel - wzrostu gospodarczego - i zapowiedziao seri reform
ekonomicznych, ktre miay by wprowadzone do wszystkich, praktycznie
biorc, pastwowych przedsibiorstw chiskich. Reformy te zachcay do
przedsibiorczoci w obrbie pastwowych przedsibiorstw, pozwalay nie-
ktrym z nich na podjcie eksperymentw restrukturyzacyjnych i dopuciy
do tworzenia maych, prywatnych firm.
W latach osiemdziesitych Chiny przyspieszyy swj program reform
w nadziei, e stan si coraz skuteczniejszym uczestnikiem gospodarki
wiatowej. Firmy amerykaskie, jak Nike, Reebok, Squibb i Ingersoll-
-Rand, zareagoway na te zmiany, inwestujc we wsplne przedsiwzicia
z firmami chiskimi. Zachci je nie wykorzystany dotychczas potencja
rynku i produkcyjne zdolnoci gospodarki jeszcze nie uprzemysowionej, ale
majcej do dyspozycji pracowit si robocz.


147
Rozdzia 5
Jednake wzrost gospodarczy Chin nie odbywa si bezbolenie. Chi-
scy przywdcy, aby umoliwi w wikszoci rolniczemu jeszcze spoecze-
stwu korzystanie z nowoczesnej techniki i z innowacji XX w., postanowili
przeksztaci, a nie odrzuci, swoj planow gospodark. T o oznaczao
prb niedopuszczenia do zbyt szybkiego rozwoju, aby unikn moliwych
do przewidzenia skutkw inflacji - spirali pac i cen - ktre mogyby by
jeszcze gorsze w warunkach gospodarki planowej, naruszajcej w istotny
sposb prawo poday i popytu. Wielu przywdcw uwaao, e zmiany
zachodz zbyt szybko. Szczeglnie zaniepokoiy ich wysuwane przez stu-
dentw uniwersytetw dania wprowadzenia oprcz zmian ekonomicznych
take reform demokratycznych.
W maju 1989 r. czogi wjechay na Plac Tienanmen, sygnalizujc
koniec okresu liberalizacji. Na oczach caego wiata partyjni konserwatyci
krwawo stumili studenckie wystpienia. Niektrzy ludzie obawiaj si, e
te gwatowne zajcia wiadcz o trwaym odwrocie od reform ekonomicz-
nych. Inni zachowuj optymizm i godz si z opini Biura Techniki
Kongresu USA z 1987 r., e w miar wzrostu gospodarczej, technicznej
i wojskowej siy Chin, kraj ten bdzie nabiera coraz wikszego znaczenia
dla Stanw Zjednoczonych.
W istocie w 1993 r. byo ju 3000 chiskich przedsibiorstw upowa-
nionych do zawierania transakcji z cudzoziemcami. Rzd chiski wyznaczy
te 300 "otwartych miast", ktrych mieszkacy maj prawo prowadzenia
interesw z zagranicznymi handlowcami i inwestoramil6. W oczekiwaniu na
1997 r., rok przejcia Hongkongu pod wadz Chin, wiele amerykaskich
firm nadal inwestowao w Chinach. Zalicza si do nich Motorola Inc.,
ktra wybudowaa now fabryk w pobliu Hongkongu, 30 minut drogi od
granicy chiskiej 17. Przykadem przedsibiorstwa, ktremu bardzo dobrze
si wiedzie w Chinach, jest malekie Conveyant System s Inc., dystrybutor
sprztu telefonicznego budowanego na bazie komputerw osobistych. Con-
veyant prowadzi ostr konkurencj ze znacznie wikszymi rywalami wiato-
wymi, takimi jak AT&T, Siemens, Northern Telecom i inni. Umacniajc
swoj pozycj w Chinach dziki przejciu 60% udziaw w Tiachi Telecom-
munications Corporation w Tianjin w Chinach, Conveyant do 1993 r.
zdoby 3% udziau w ogromnym chiskim rynku cyfrowych telefonicznych
central wewntrznychl8.
16 H. Platkin, In the China Shop, "INC.", wrzesie 1993, s. 108.
17 rda: J. O'Toole, The Good Managers ol Sichuan, "Harvard Business Review", maj-czerwiec
1981, s. 18-40; T. Holden, China's Relormers Say: Let a Thousand Businesses Bloom, "Business Week",
kwiecie 1988, s. 70-72; s. Leshnover, China's Opportunities, "Management Review" 77, 1988, nr 7,
s. 48-51; A. Farnham, Ready to Ride Out China's Turmoil, "Fortune", 3 lipca 1989, s. 117-118; A. Ignatius,
A Tiny Chinese Venture into Capitalism Feels Icy Chills in Wake ol Crackdown, "The Wall Street Journal",
8 marca 1990, s. All; K.M. Jones, Westerners Learn to Read Irom the Tea Leaves, "Management Review",
kwiecie 1990, s. 46-49; L. Western, Bong Kong Deadline Doesn't Curb Deals, "Crain's Chicago Business",
18-24 marca 1991, s. 1.
18 H. Platkin, jw.
Globalizacja a zarzdzanie


148 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
PO ROZPADZIE ZWIZKU RADZIECKIEGO
Pieriestrojka, zapowiedziana w 1988 r. przez prezydenta Michaia Gor-
baczowa radziecka wersja restrukturyzacji ekonomicznej, przewidywaa
stopniowe odejcie od centralnej koordynacji gospodarczej w ZSRR. Kiedy
Rosjanie wykazali zainteresowanie obcymi inwestycjami, europejskie, ja-
poskie i amerykaskie firmy szybko zareagoway. Przedsibiorstwa amery-
kaskie najwyszej klasy - w tym Chevron, RJR Nabisco, Eastman
Kodak, Johnson & Johnson, Archer Daniels Midland - utworzyy konsor-
cjum, by zainwestowa w dawnym ZSRR w cigu 15 lat od 5 do 10 mld
dolarw za porednictwem wsplnych przedsiwzil9. McDonald's ju
otworzy w Moskwie swoje podwoje, a ulubionym napojem Rosjan staa si
pepsi. Dotychczas powstao ponad 700 wsplnych przedsiwzi; czna
warto ich inwestycji przekroczya ju 500 mln dolarw.
Rozpad ZSRR i odejcie z urzdu Michaia Gorbaczowa - przy-
spieszone przez prb puczu w sierpniu 1991 r. - wywoay wiele niepew-
noci co do midzynarodowych moliwoci gospodarczych w tamtej czci
wiata. Borys Jelcyn, rywal Gorbaczowa i prezydent nowo powstaej
Republiki Rosyjskiej, przyrzek kontynuacj reform demokratycznych i roz-
wijanie swobodniejszej gospodarki rynkowej.
Pozostajce poprzednio pod wpywami radzieckimi kraje Europy rod-
kowej i Wschodniej rwnie stwarzaj nowe moliwoci. Zburzenie muru
berliskiego stao si symbolem miaych de do demokracji. Zjednocze-
nie Niemiec zapewnio restrukturyzacj gospodarki dawnej NRD. Inwesty-
cje General Electric i General Motors na Wgrzech oraz inne zamierzenia
realizowane w Polsce wywoay fal aktywnoci gospodarczej w caym
dawnym bloku wschodnim20. Jednym z problemw, z jakimi stykaj si
przedsibiorstwa chcce podj dziaalno w tych krajach, s kwestie
zasobw ludzkich i obsady kadrowej. Oprcz bariery jzykowej i kulturo-
wej istniej te ogromne wyzwania zwizane z: brakiem sprawnej infra-
struktury gospodarczej i telekomunikacyjnej, niedostatkiem pracownikw
z odpowiednimi umiejtnociami, sab znajomoci na miejscu gospodarki
zasobami ludzkimi w jej zachodnim rozumieniu (gdy wikszo decyzji
dotyczcych zatrudnienia podejmoway poprzednio urzdy pastwowe),
trudnociami w znalezieniu menederw chtnych do zmiany miejsca zamie-
szkania.
PNOCNOAMERYKASKI UKAD WOLNEGO HANDLU
Pnocnoamerykaski Ukad Wolnego Handlu (North American Free
Trade Agreement - NAFT A) by na pocztku lat dziewidziesitych
19 L. Kraar, Top U.S. Companies Move into Russia, "Fortune", 31 czerwca 1989, s. 165-170.
20 M.H. Peak, Revolutions Signal Opportunity for American Business, "Management Review", marzec
1990, s.8-13.


149
Przewaga konkurencyjna:
zdolnoci lub okolicznoci
umoliwiajce korporacji
uzyskiwanie
ponadprzecitnych zyskw
w danym sektorze
przedmiotem negocjacji przedstawicieli prezydenta USA George'a Busha,
premiera Kanady Briana Mulroneya i prezydenta Meksyku Carlosa Salina-
sa de Gortariego. NAFT A przewiduje stopniowe zniesienie taryf i innych
ogranicze w handlu midzy firmami i indywidualnymi osobami w USA,
Kanadzie i Meksyku. Handel midzy tymi krajami ma ju dug tradycj;
w samym tylko 1992 r. czna warto zakupw meksykaskich w USA
wynosia 40,6 mld USD21.
Niektrzy uwaaj nawet NAFT A jedynie za formaln nazw stosun-
kw handlowych, istniejcych ju od duszego czasu. Jednake w Kanadzie
i w USA NAFT A bya przedmiotem sporw przez cay okres debaty
w Kongresie, ktry doprowadzi do jej powoania jesieni 1993 r. Zarwno
prezydent USA, Bill Clinton, jak i nowy premier Kanady, Jean Chretien,
musieli broni koncepcji NAFTA przed swoimi wyborcami.
Spory o NAFT A stanowi przykad skutkw polityki i przepisw
pastwowych, omawianych ju w tym rozdziale, w odniesieniu do kon-
kurencyjnoci w skali globalnej. Przypomnijmy uwag Michaela Portera, e
urzdnicy pastwowi i menederowie bardziej ni kiedykolwiek zdaj sobie
spraw z tego, e warunki ekonomiczne i polityczne mog wspiera zwyci-
skie brane na rynkach wiatowych. NAFT A przyczynia si do zwik -
szenia wiadomoci rnic tych warunkw wystpujcych w trzech zaintere-
sowanych krajach. Dla USA i Kanady szczeglnie niepokojca bya mo-
liwo, e firmy zlokalizowane w ktrymkolwiek z dwch pozostaych
krajw mog dy do zdobycia przewagi konkurencyjnej w wyniku stoso-
wania mniej surowych zasad z zakresu prawa pracy lub ochrony rodowis-
ka. W zwizku z tym w 1993 r. wynegocjowano tzw. dodatkowe ukady
dotyczce obu tych kwestii22.
PODSUMOWANIE ROZWAA NA TEMAT WPYWW PASTWA
Wpyw pastwa na przedsibiorstwa we wszystkich wspomnianych przez
nas krajach i dziedzinach wskazuje, jak istotne jest, aby menederowie
uwaali si za strony w stosunkach z urzdnikami pastwowymi, i to
zarwno w swoim kraju macierzystym, jak i - w coraz wikszym stopniu
- w innych krajach na caym wiecie. Oczywicie, jest prawd, e w ka-
dym kraju polityka pastwa w takich dziedzinach, jak podatki, zezwolenia
na dziaalno i zatrudnienie, wywieraa od dawna wpyw na przedsibior-
stwa. Jest te prawd, e umowy midzynarodowe, jak na przykad GATT
(Ukad Oglny w sprawie Ce i Handlu), rwnie miay wpyw na zarz-
dzanie w skali midzynarodowej. Tu zwracamy szczegln uwag na wzrost
intensywnoci stosunkw midzy menederami a wadzami pastwowymi.
Dla obu stron stawka jest dzi wiksza ni kiedykolwiek w przeszoci.
21 NAFTA, "Business Week", 13 wrzenia 1993, s. 28.
22 K. Bradsher, Side Agreements to Trade Accord Vary in Ambition, "The New York Times",
19 wrzenia 1993, s. 1, 38.
Rozdzia 5 Globalizacja a zarzdzanie


150
Cz II
KRTKA HISTORIA WSPCZESNEJ GLOBALIZACJI
W jakim sensie gospodarka midzynarodowa istnieje od czasw prehis-
torycznych, kiedy rne dobra, na przykad krzemienie, wyroby garn-
carskie i inne, wymieniano w odlegych miejscach od ich wytworzenia.
W czasach Imperium Rzymskiego kupcy dostarczali towary do klientw na
caym wiecie. Jednake przedsibiorstwa ponadnarodowe - w dzisiejszym
pojciu - wystpoway niezwykle rzadko a do XIX w. Wwczas amery-
kaskie firmy, takie jak General Electric, International Telephone and
Telegraph (ITT&T) i Singer Sewing Machin e Co., zaczy inwestowa w wy-
twrnie za granic; podobnie postpoway zachodnioeuropejskie firmy:
Ciba, Imperial Chemicals, Nestle, Siemens, Unilever .
PO II WOJNIE WIATOWEJ
Po zakoczeniu II wojny wiatowej USA byy jedynym wielkim krajem,
ktry nie odnis zniszcze. Gospodarka USA w okresie wojny ulega
niemal podwojeniu i Stany Zjednoczone zaczy odgrywa dominujc rol
na wiecie pod wzgldem gospodarczym, politycznym i wojskowym. W ta-
kim klimacie wiele amerykaskich firm zaczo powanie inwestowa w za-
graniczne przemysy surowcowe, jak wydobycie ropy naftowej i grnictwo.
Postp techniczny i projektowanie wyrobw byy nastawione na krajowy
rynek USA; amerykaskie firmy dziaajce na rynkach midzynarodowych
traktoway na og reszt wiata jako rdo surowcw, taniej siy roboczej
oraz jako dodatkowe rynki zbytu.
W poowie lat pidziesitych amerykaskie firmy zaczy bezpored-
nio inwestowa due kwoty w wytwrnie za granic. W latach sze-
dziesitych zacza si nasila zagraniczna ekspansja amerykaskich przed-
sibiorstw usugowych - bankw, firm ubezpieczeniowych, firm doradztwa
marketingowego itp. Z czasem jednak, w miar wzrostu siy nabywczej za
granic, zwaszcza w Europie i Japonii, rozwina si tam produkcja
krajowa. Pniej zagraniczni producenci wyszli poza granice swoich krajw,
wkraczajc na rynek midzynarodowy . Chocia ci zagraniczni konkurenci
pocztkowo korzystali z amerykaskiej technologii, po pewnym czasie
nisze koszty zapewniy im przewag konkurencyjn. Dzisiaj przejli oni
inicjatyw w rozwijaniu i doskonaleniu techniki, to za w jeszcze wikszym i
stopniu zwikszyo ich konkurencyjno23.
Firmy zachodnioeuropejskie - zwaszcza w przemyle chemicznym,
elektrotechnicznym, farmaceutycznym i opon samochodowych - pod ko-
niec lat szedziesitych zaczy zakada i kupowa filie w USA. Podobnie
23 R.E. Palmer, Trend!' in International Management: Toward Federations of Equals, "Business
Quarterly" 152, lato 1987, nr 1, s. 116-120.
Zarzdzanie w XXI wiek


151
Inwestowanie w portfel
akc
ji:
inwestowanie
w zagraniczne aktywa
przez zakup akcji firmy
dysponujcej tymi
aktywami

Inwestowanie bezporednie:
inwestowanie
w zagraniczne firmy przez
ich zakup w taki sposb,
e korporacja bezporednio
nimi zarzdza
robiy wielkie japoskie organizacje handlowe, zwaszcza w latach osiem-
dziesitych, kiedy staray si unikn skutkw protekcjonistycznych przepi-
sw, odcinajcych je od rynkw amerykaskich. Japoskie i amerykaskie
firmy zaczy te inwestowa w rozwijajcych si krajach, eby obniy
koszty produkcji.
W efekcie w ostatnich latach nastpi wzrost zarwno midzynarodo-
wego handlu, jak i konkurencji. Ponad 1/4 wszystkich dbr wyprodukowa-
nych na wiecie przekracza obecnie granice midzy pastwami, a ponad
3/4 dbr wytworzonych w USA napotyka zagraniczn konkurencj24. Jak
zauway Lester Thurow, yjemy w wiecie, w ktrym koszty transportu s
tak mao istotne, e wkrtce przedmiotem handlu bdzie wszystko, co si
tylko da sprzeda25. Na takim globalnym rynku organizacje musz walczy

A zdobywanie rynkw zagranicznych, jednoczenie bronic wasnych ryn-
kw krajowych przed zagraniczn konkurencj.
Jednym z rynkw, ktry stosunkowo niedawno otworzy si dla
Amerykanw, jest Wietnam. Decyzj, w ktrej odgryway rol emocje
i tragiczne wspomnienia sprzed ponad dwudziestu lat, prezydent Clinton
uchyli obowizujce od 19 lat embargo wobec Wietnamu. Spowodowao to
gorczkowy napyw amerykaskich firm, pragncych prowadzi interesy
z 72 mln mieszkacw Wietnamu. Swoje przedstawicielstwa otworzyo
w Wietnamie ponad 30 firm, w tym Digital, BankAmerica, IBM, Caterpil-
lar, General Electric, Motorola i Philip Morris. GM, Ford i Chrysler
zastanawiaj si nad uruchomieniem tam fabryk, by korzysta z wykszta-
conej siy roboczej Wietnamu. Amerykaskie firmy napotykaj siln kon-
kurencj ze strony innych krajw, ktre wczeniej zaczy tam prowadzi
sprzeda, takich jak Australia, Tajwan, Francja, Hongkong i Japonia.
Jednake ukryt przewag USA stanowi okoo miliona Wietnamczykw,
ktrzy osiedlili si w USA i ju zainwestowali w drobn przedsibiorczo
na poudniu Wietnamu; zapewne ich dziaalno bdzie szersza ni to
obecnie jest prawnie dozwolone26.
ROLA KORPORACJI TRANSNARODOWYCH
Aktywa zagraniczne mog przej na wasno korporacji i poszczegl-
nych osb dwoma sposobami. Korporacje lub osoby mog kupowa
akcje firm, do ktrych te aktywa nale. Tego rodzaju inwestowanie
w portfele akcji daje korporacjom i osobom prawo do zyskw, ale nie
zapewnia im udziau w zarzdzaniu. Mog te realizowa inwestowanie
bezporednie, czyli kupowa zagraniczne firmy, tak aby bezporednio nimi
zarzdza27.
Rozdzia 5 Globalizacja a. zarzdzanie
24 JA. Young, jw., s. 12.
23 L. Thurow, jw., s. 10.
26 New Trends: Good Morning Vietnam II, "Fortune", 7 marca 1994, s.16-17.
27 Oparlimy ten podrozdzia na pracy: William A. Dymsza, Trends in Multinational Business and
Global Environments: A Perspective, "Journal of International Business Studies"' zima 1984, s. 25-46.



152 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku


Rozdzia 5 Globalizacja a zarzdzanie 153
Korporacja transnarodowa:
dua organizacja
prowadzca dziaalno
w wielu krajach
i utrzymujca w nich swoje
filie, nad ktrymi kontrol
sprawuje centrala
Infrastruktura:
Zaplecze potrzebne do
wspierania dziaalnoci
gospodarczej, w tym
systemy transportu
i cznoci, szkoy, szpitale,
ZAkady energetyczne
i urzdzenia sanitarne
Bezporednie inwestowanie to jest co wicej ni eksportowanie, licenc-
jonowanie, a nawet franchising (koncesjonowanie), chocia s to rwnie
drogi prowadzce do globalizacji (bdzie o tym mowa niej). Cech
charakterystyczn bezporednich inwestycji jest czynny udzia w zarzdza-
niu zagranicznymi firmami. Typowym tego przykadem jest korporacja
transnarodowa, czyli korporacja, ktra prowadzi dziaalno operacyjn
w wielu krajach i utrzymuje w nich swoje filie, przy sprawowaniu nad nimi
kontroli przez central28. W tablicy 5-1 podano list najwikszych kor-
poracji trans narodowych.
Przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych menederowie korporacji
transnarodowych musz poddawa ocenie trzy czynniki.
Pierwszy to stan gospodarki poszczeglnych krajw. Wanym zagad-
nieniem jest tu infrastruktura, czyli zaplecze wspierajce dziaalno gos-
podarcz. Infrastruktura obejmuje systemy transportowe, systemy czno-
ci, szkoy (wane z punktu widzenia wyszkolenia robotnikw o odpowied-
nich kwalifikacjach), szpitale, zakady energetyczne i urzdzenia sanitarne.
Drugim czynnikiem jest ryzyko polityczne, odnoszce si do moliwoci
wpywu zmian politycznych - w bliskiej lub dalszej perspektywie - na
zagraniczn dziaalno korporacji. Trzecim czynnikiem jest dostosowanie
techniki do danej kultury. Skuteczna w Japonii technologia produkcji moe
nie by waciwa w Ekwadorze. Ponadto Ekwadorczycy wraz z ich rzdem
mog si wrogo odnosi do prb narzucenia im nowej techniki; zmiana
taka czsto ma charakter wstrzsu. Kada zmiana techniczna moe by
trudna, a poparcie rzdu kraju-gospodarza moe mie przy tym zasadnicze
znaczenie.
WPYW KORPORACJI TRANSNARODOWYCH NA KRAJE-GOSPODARZY.
Korporacje transnarodowe nie zawsze s mile widziane w gospodarce
narodowej rnych krajw wiata. Rzdy niektrych krajw zapraszaj je,
a innych - traktuj podejrzliwie. Tak wic menederom dziaajcym
w skali midzynarodowej nie wolno zakada, e stosunki midzy korpora-
cj transnarodow a ludmi w goszczcym ich kraju automatycznie uo
si dobrze.
Prowadzono wiele bada nad skutkami dziaalnoci korporacji trans-
narodowych29. Na przykad Christopher Korth zestawi niektre potencjal-
ne korzyci i koszty wynikajce z operacji tych korporacji dla krajw-gos-
podarzy30. Zauwamy, e wymienione niej korzyci i koszty s potencjalne.
To, czy rzeczywicie wystpi, zaley od otoczenia (w tym dziaa rzdu)
28 Zaczerpnlimy t definicj z: S.H. Robock, K. Simmonds, International Business and Multinational
Enterprises, Irwin, Homewood Illinois 1983, s.7. Zob. take Y. Abaroni, The Issue oj Defining Trans-
national Corporations, w: Transnational Corporations in World Development: A Reexamination, ONZ, Nowy
Jork 1978, s. 158-161.
29 Zob. R.J. Barnet, R.E. Mueller, Global Reach: The Power oj the Multinational Corporations, Simon
& Schuster, Nowy Jork 1974.
30 Ch.M. Korth, International Business, Environment, and Management, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, N. l. 1985, s.277-297, 308-326.


i od konkretnej dziaalnoci danej korporacji. Do gwnych korzyci zali-
czaj si: transfer kapitaw, technologii i przedsibiorczoci do kraju-gos-
podarza, poprawa bilansu patniczego kraju-gospodarza, tworzenie nowych
miejsc pracy i moliwoci karier zawodowych, poprawa stanu miejscowej
gospodarki, wiksza dostpno wyrobw dla miejscowych konsumentw.
Korzyci te mog wystpi w kadej sytuacji. Wielu menederw
korporacji transnarodowych i niektrzy badacze uwaaj, e zazwyczaj
rzeczywicie wystpuj. Jednake kada potencjalna korzy moe si wi-
za z okrelonym kosztem. Na przykad jeeli korporacja transnarodowa
korzysta z lokalnych rde finansowania, to absorbuje w ten sposb
kapita, ktry mona by wykorzysta do finansowania miejscowych przed-
sibiorstw. Albo te kilka znormalizowanych, szeroko reklamowanych wy-
robw konsumpcyjnych moe zepchn z rynku wiele miejscowych wyro-
bw, ograniczajc konsumentom moliwoci wyboru.
W przeszoci niektre korporacje transnarodowe popeniay liczne
naduycia. Na przykad powszechnie uznaje si, e United Fruit Company
w okresie midzy I i II wojn wiatow ingerowa w polityk i gospodark
krajw Ameryki aciskiej. Na pocztku lat siedemdziesitych oskarano
ITT o knucie spisku z CIA, zmierzajcego do zapobieenia wyborowi
Salvadore Allen d e Gossensa na prezydenta Chile31. Niedawno olbrzymi
japoski koncern elektroniczny Hitachi przyzna si do kradziey techno-
logii stanowicej wasno IBM.
Dzi koncerny transnarodowe s bacznie obserwowane i - mimo ich
wielkoci i potgi - s naraone na karne sankcje, nakadane przez
poszczeglne rzdy. W takich warunkach niewiele firm podjoby ryzyko
naraenia si na cie zarzutu prowadzenia nieetycznej dziaalnoci.
WPYW KORPORACJI TRANSNARODOWYCH NA KRAJE MACIERZYSTE.
Dyskusja na temat wpywu korporacji transnarodowych na kraje macierzy-
ste jest mniej gwatowna, zapewne ze wzgldu na brak zagadnie o tak
duym adunku emocjonalnym, jak ingerowanie w polityk, niszczenie
kultury i uzalenianie ekonomiczne. Mwilimy ju o potencjalnych korzy-
ciach wynikajcych z umidzynarodowienia firm. Tu zajmiemy si zatem
potencjalnym ujemnym wpywem korporacji transnarodowych na ich kraje
macierzyste.
Jedn z ujemnych stron jest to, e wypyw kapitau na inwestycje
zagraniczne w poczeniu ze zmniejszonymi wpywami z eksportu moe
pogorszy saldo krajowego bilansu patniczego. W dugim okresie straty
takie mog by wicej ni zrwnowaone dochodami z dywidend, opat
licencyjnych, honorariw i sprzeday czci do montau za granic. Wy-
stpuje jednak ryzyko, e kraj macierzysty utraci przewag techniczn,
zwaszcza kiedy w gr wchodz wsplne przedsiwzicia i strategiczne
spki o wymiarze globalnym.
31 s. Robock, K. Simmonds, jw., s. 233.
154
Cz II
zarzdzanie w XXI wieku


155
Najbardziej niepokojcym zagadnieniem jest to, czy inwestycje za-
graniczne korporacji transnarodowej (przede wszystkim produkcyjne) po-
woduj spadek liczby miejsc pracy w kraju. Na pozr moe si wydawa,
e przeniesienie produkcji przemysowej za granic musi zmniejszy liczb
miejsc pracy w kraju. Jednake niektrzy obserwatorzy uwaaj, e takie
przesunicie stanowisk pracy jest nieuniknione, niezalenie od tego, czy
poszczeglne organizacje zdecyduj si na inwestowanie za granic czy te
nie. Jeeli nawet jedna organizacja zrezygnuje z ewentualnych korzyci
obnienia kosztw wynikajcych z przeniesienia produkcji za granic, jej
rywale nie pjd w jej lady. To spowoduje, e firma, ktra zdecyduje si
na pozostanie w kraju, znajdzie si w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej,
jej obroty ulegn obnieniu, a wic z czasem i tak zostanie zmuszona do
ograniczenia zatrudnienia32.
W zarzdzaniu na skal globaln czas odgrywa wan rol z dwch
wzgldw. Po pierwsze, menederowie nie mog po prostu przekszta-
ci z dnia na dzie swoich organizacji w globalne. Wyrobienie sobie pozycji
wiatowej (w drugim znaczeniu lokalizacji za granic swoich operacji lub
filii) wymaga czasu oraz starannych przemyle. W tym podrozdziale
omwimy przyczyny denia do zdobycia pozycji wiatowej i drogi moliwe
do jej osignicia.
Po drugie, globalizacja gospodarki doprowadzia do nawizywania
wzajemnych stosunkw przez menederw o odmiennych tradycjach kul-
turowych, ktre niekiedy ewoluoway w rnych kierunkach przez setki,
jeeli nie przez tysice lat. Oczekiwanie, e globalne stosunki midzy
przedsibiorstwami rozwin si bez znacznych wysikw i procesw do-
stosowawczych, wiadczyoby zatem o braku realizmu. Klasycznym przy-
kadem jest historyczna i kulturalna przepa midzy USA a J aponi, co
omwimy w dalszej czci tego rozdziau. Z obydwu tych wzgldw
menederom potrzeba cierpliwoci i znajomoci historii.
W deniu do przerzucania mostw ponad rnicami kulturowymi
zwizanymi z gospodark wiatow Gillette Corporation opracowaa pro-
gram szkolenia na wysokim poziomie, aby zapewni sobie dopyw utalen-
towanych modych ludzi z caego wiata. Co roku Gillette przeprowadza
rozmowy kwalifikacyjne z wybranymi absolwentami cieszcych si pre-
stiem uniwersytetw w Kolumbii, Japonii, Meksyku i innych krajach,
ktrzy osignli najlepsze wyniki w nauce. Wybrani absolwenci uczestnicz
w osiemnastomiesicznym programie szkoleniowym. Pierwszych sze mie-
32 International Business Issues and New Concepts, pod red. R. Moyera, Wiley, Nowy Jork 1984,
s. 138.
Rozdzia 5 Globalizacja a zarzdzanie


156 Cze II Zarzdzanie w XXI wieku
Eksport:
sprzeda na zagranicznych
rynkach towarw
wytworzonych w kraju
Licencjonowanie:
udzielanie praw do
wprowadzania na rynek
wyrobw oznaczonych
zastrzeon mark
albo do korzystania
z opatentowanych
technologii lub materiaw
chronionych
prawami autorskimi
Franchising:
szczeglny rodzaj umowy
licencyjnej, zgodnie z ktr
firma sprzedaje pakiet
obejmujcy prawo do
korzystania ze znaku
firmowego, sprztu,
materiaw i wytycznych
dotyczcych zarzdzania
sicy nauki odbywa si w ich macierzystych krajach, a nastpny rok
- w centrali korporacji w Bostonie. W 1993 r. udzia w programie brao
25 absolwentw z tak rnych krajw, jak Polska, Rosja, Chiska Repub-
lika Ludowa, Wielka Brytania i Singapur. Ze 113 osb, ktre ukoczyy
ten program od chwili jego rozpoczcia w 1987 r. do 1993 r., szedziesit,
czyli 53%, nadal w 1993 r. pracowao w korporacji33.
W JAKI SPOSB NASTPUJE UMIDZYNARODOWIENIE FIRMY?
Niewiele przedsibiorstw rozpoczyna dziaalno jako korporacja trans-
narodowa. Na og firma przechodzi przez kilka faz umidzynarodo-
wienia, przy czym w kadej z nich prowadzi si interesy w coraz cilejszym
kontakcie z klientami w innych krajach.
Pierwsze dwie fazy wi si z eksportem, sprzeda na zagranicznych
rynkach towarw wyprodukowanych w kraju. W pierwszej fazie umidzy-
narodowienia firmy maj jedynie bierne stosunki z obcokrajowcami i za-
granicznymi firmami34. Na przykad firma zadowala si realizacj zamwie
nadchodzcych z zagranicy , bez podejmowania powaniejszych wysikw
w celu zwikszenia sprzeday . Kontakty midzynarodowe mog by utrzy-
mywane przez ktry z istniejcych w firmie dziaw. Czsto przedsibior-
stwa w pierwszej fazie internacjonalizacji korzystaj z usug osb trzecich,
agentw lub maklerw, penicych funkcj porednikw.
W drugiej fazie firmy bezporednio prowadz interesy ze swoimi
zagranicznymi kontrahentami, chocia nadal mog te korzysta z usug
osb trzecich. W tej fazie wikszo firm nie przenosi swoich pracownikw
za granic, ale systematycznie wysya ich w zagraniczne podre subowe.
W trzeciej fazie interesy midzynarodowe wywieraj duy wpyw na
caoksztat dziaalnoci firmy. Chocia w zasadzie pozostaje ona nadal
firm krajow, jednak bezporednio zajmuje si ju eksportem, importem,
a by moe take wytwarza swoje wyroby i wiadczy usugi za granic.
Na tym etapie menederowie staj wobec moliwoci ustanowienia
sformalizowanych, objtych umowami stosunkw z menederami w innych
krajach. Mog udziela licencji, czyli sprzedawa prawa do wprowadzania
na rynek wyrobw oznaczonych zastrzeon mark albo do korzystania
z opatentowanych technologii lub materiaw chronionych prawami autor-
skimi; mog te udziela koncesji (franchise), szczeglnego rodzaju licencji,
w ktrej firma sprzedaje pakiet obejmujcy prawo do korzystania ze znaku
firmowego, sprztu, materiaw i wytycznych dotyczcych zarzdzania.
Franchising to podstawowy sposb wejcia na midzynarodowe rynki sieci
barw szybkiej obsugi, takich jak McDonald's, Pizza Hut i inne.
33 J. Laabs, Training Program Assures Supply ot Global Talent, "Personnel Iournal" stycze 1993,
34 Ch.M. Korth, jw., s. 7.


Rozdzia 5 Globalizacja a zarzdzanie
157
Wsplne przedsiwzicie
(joint venture):
przedsiwzicie, w ktrym
zagraniczne i krajowe
firmy wsplnie ponosz
koszty inwestycji lub prac
badawczych na
zagranicznym rynku
Globalne partnerstwo
strategiczne:
porozumienie zawarte
przez organizacj z jednym
lub wieloma obcymi
krajami, na og majce na
celu wykorzystanie okazji
istniejcych w tych krajach
i uzyskanie przodujcej
pozycji jako dostawca bd
producent
Chocia licencjonowanie i franchising umoliwiaj korporacjom uzys-
kiwanie przychodw z zagranicy, ich rola w zarzdzaniu jest ograniczona.
Aby mie wikszy wpyw na zarzdzanie, organizacje musz bezporednio
inwestowa. W tej czwartej fazie albo tworz za granic fili, albo kupuj
kontrolny pakiet akcji istniejcej ju firmy zagranicznej .
Inn moliwoci jest wsplne przedsiwzicie (joint venture), w ktrym
firmy krajowa i zagraniczna dziel si kosztami opracowania nowych
wyrobw albo kosztami budowy obiektw produkcyjnych za granic.
Wsplne przedsiwzicie moe by jedynym sposobem na dostp do nie-
ktrych krajw, w ktrych prawo zabrania cudzoziemcom nabywania firm
na wasno. W innych sytuacjach wsplne przedsiwzicia umoliwaj
firmom poczenie ich wiedzy technicznej oraz dzielenie si c kosztami
i ryzykiem prac badawczych, ktre niekoniecznie musz doprowadzi do
opracowania wyrobw nadajcych si do sprzeday.
Howard v. Perlmutter i David A. Heenan, badajcy wspprac midzy-
narodow, dowodz, e prawdziwe globalne partnerstwo strategiczne mi-
dzy przedsibiorstwami musi mie charakter midzynarodowy i obejmowa
swoim zasigiem nie tylko kilka uprzemysowionych krajw, ale rwnie
kraje rozwijajce si, sabiej rozwinite i (do niedawna jeszcze) socjalistycz-
ne35. Firmy, ktre zawieraj takie strategiczne przymierza, staraj si albo
zajmowa przodujc pozycj jako "dostawcy po niskim koszcie", albo
dostarcza moliwie najlepszych wyrobw czy usug, albo jednych i dru-
gich.
GLOBALIZACJA Z UWZGLDNIENIEM RONYCH KULTUR
Powodzenie korporacji trans narodowej w ostatecznym rachunku czsto
zaley od jej umiejtnoci dostosowania si do tkanki spoecznej stwo-
rzonej przez wartoci i kultur danego kraju. Jest to szczeglnie wane
w wypadku menederw, ktrzy musz kierowa pracownikami wywodz-
cym i si z rnych kultur i motywowa ich. Czsto maj oni rozmaite
pogldy na sprawy uprzejmoci i form w zachowaniu - a nawet odmienne
zdanie co do tego, o ktrej naprawd powinna si rozpocz narada,
zwoana na godzin 100.
MENEDEROWIE A UPRZEDZENIA
Menederowie, majcy do czynienia z pracownikami z innych krajw,
czsto musz przezwycia swoje wasne uprzedzenia. Perlmutter
i Heenan wyrnili trzy podstawowe postawy u menederw przedsi-
biorstw midzynarodowych: etnocentryczn, policentryczn i geocentrycz-
33 H.V. Perlmutter, D.A. Heenan, Cooperate to Compete Globally, "Harvard Business Review" 64,
marzec-kwiecie 1986, s. 136-152.


1 58 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
n36. Menederowie etnocentryczni uwaaj inne kraje wraz z ich mieszka-
cami za gorsze od swojego kraju macierzystego. Wyznaj pogld, e mona
eksportowa metody zarzdzania stosowane w ich kraju wraz z wasnymi
wyrobami i usugami. Menederowie policentryczni uwaaj wszystkie kraje
za rne i trudne do zrozumienia. Menederowie tacy na og pozostawiaj
swoim filiom zagranicznym swobod dziaania, zakadajc, e miejscowi
kierownicy zapewne najlepiej znaj swoje potrzeby. Menederowie geocent-
ryczni dostrzegaj zarwno podobiestwa, jak i rnice wystpujce midzy
poszczeglnymi krajami. Staraj si korzysta z najskuteczniejszych technik
i metod postpowania, niezalenie od ich rda,
W firmach prowadzcych interesy za granic; zazwyczaj natrafia si na
menederw wszystkich trzech rodzajw. Perlmutter i Heenan uwaaj, e
postawy geocentryczne s najbardziej odpowiednie dla menederw kor-
poracji transnarodowych, ale s te najtrudniejsze do nauczenia si i do
przyjcia za swoje.
KOBIETY NA MIDZYNARODOWYM RYNKU PRACY
Od lat pidziesitych w Stanach Zjednoczonych zachodziy doniose
zmiany w pogldach na pozycj kobiet w pracy i w spoeczestwie.
Niegdy w kulturze amerykaskiej przewaa pogld, e sprawy publiczne
i praca s gwnie domen mczyzn, natomiast ycie prywatne i dom
- kobiet. Stopniowo wartoci uznawane przez patriarchalne spoeczestwo
oraz przez same kobiety, a take zapatrywania na spoeczn rol kobiet
zaczy ulega zmianie. Ruch feministyczny, przymus ekonomiczny i szersze
moliwoci stworzone przez precedensowe wyroki sdowe i przez prawo
umoliwiy kobietom masowe ksztacenie si i podejmowanie zatrudnienia.
Kobiety zaczy zmienia definicj swojej roli w spoeczestwie, a spoecze-
stwo musiao si do tego dostosowa - chocia nie bez oporw ze strony
mczyzn i kobiet o tradycyjnych pogldach. To, ile si udao kobietom
rzeczywicie osign, jest kwesti sporn, zwaszcza gdy si wemie pod
uwag ich wyran nieobecno na najwyszych szczeblach zarzdzania.
Mao kto jednak zaprzeczy, e amerykaskie kobiety maj dzi znacznie
wiksze moliwoci ni 40 lat temu.
Natomiast w zarzdzaniu w skali globalnej kobiety czsto jeszcze
napotykaj przeszkody pozostae z patriarchalnej przeszoci. Bezporednie
prowadzenie interesw z firmami azjatyckimi i bliskowschodnimi moe by
bardzo kopotliwe dla kobiet-menederw. W tych kulturach tradycyjnie
nie dopuszcza si kobiet do zajmowania wysokich stanowisk poza domem
lub uwaa, e nie nadaj si do takich stanowisk. Zdarza si, e biznesmeni
z Azji lub Bliskiego Wschodu odmawiaj wsppracy z amerykaskimi
kobietami-menederami. Bywa rwnie i tak, e miejscowi biznesmeni



Rozdzia 5 Globalizacja a zarzdzanie 159
zupenie skutecznie wsppracuj z kobietami-menederami z innych kra-
jw, robic dla cudzoziemek "wyjtek", ktrego jednak nie s jeszcze
skonni robi dla swoich on i crek.
ORGANIZACJA "WOMEN,S WORLD BANKING" WYKAZAA, E KREDYTY
NA DROBN PRZEDSIBIORCZO KOBIET S DOBRYM INTERESEM37
W 1975 r. na konferencji Organizacji Narodw Zjednoczonych w Mexico
City z okazji Midzynarodowego Roku Kobiet wskazano, e chocia
kobiety wykonuj ponad 65% pracy na caym wiecie, otrzymuj jedynie
10% wszystkich dochodw i s wacicielkami mniej ni 1% caego majt-
ku wiatowego. Michaela Walsh, ktra uczestniczya w konferencji jako
obserwator z ramienia Funduszu Braci Rockefellerw, spotkaa si z grup
delegatw, by omwi, w jaki sposb mona pomc kobietom w prze-
zwycianiu przeszkd prawnych, finansowych i kulturowych, ktre unie-
moliwiaj im osignicie ekonomicznej samowystarczalnoci. Postanowio-
no utworzy organizacj wspierajc kobiety o przedsibiorczych zdolno-
ciach, ktrym brakuje kapitau zaoycielskiego i umiejtnoci kierowni-
czych do zaoenia efektywnych firm.
Utworzona na konferencji organizacja "Women's World Banking"
(WWB - wiatowy Bank dla Kobiet) zostaa zarejestrowana w 1979 r.
w Holandii (w ten sposb zapewniono jej lokalizacj w konkretnym kraju).
Jej cele okrelono jako "wspieranie i promowanie penego uczestnictwa
kobiet i ich rodzin w gospodarce lokalnej i wiatowej". Walsh uzyskaa od
ON Z i od rzdu USA dotacje po 250 tys. USD na pokrycie kosztw
podjcia dziaalnoci i zebraa kapita w wysokoci 10 mln USD od
indywidualnych ofiarodawcw.
W wielu czciach wiata, w tym w Stanach Zjednoczonych, kobiety
maj trudnoci z uzyskaniem od bankw poyczek na realizacj swoich
przedsibiorczych pomysw. Jak powiada Nancy Barry, prezes WWB:
" Wikszo bankierw z bankw handlowych nadal sdzi, e mczyzna
w garniturze z kamizelk, niezalenie od jego zdolnoci kredytowej, stanowi
mniejsze ryzyko ni uboga kobieta, czarna, brzowa, ta czy biaa"38.
Ponadto wielu kobietom brakuje odpowiednich zabezpiecze, dziki ktrym
mogyby zaciga poyczki na zaoenie przedsibiorstwa. WWB dy do
przezwycienia tego bdnego koa, aby kobiety mogy dziaa jako peno-
37 Omwienie to oparto na nastpujcych rdach: D. Kalesh, Women Entrepreneurs Helped by
World Bank Group, "Los Angeles Times", 15 stycznia 1991, s. 8; J.E. Austin, Women's World Banking, 1991
by the President and Fellows of Harvard College, Rev. 3/26/91; s. Wittebort, Why Women Have a Friend at
the World Bank, "Institutional Investor" padziernik 1991, s. 105; A. Jones, Seed Money: Alternatives Help
Poor Enter Marketplace, "Chicago Tribune"' 6 wrzenia 1992, s. 1; It's a Team Scene, "Banker" sierpie
1993, s. 27-28; Bank Specializing in Loans to Poor Women Says Women Are Bet ter Repayment Risks than
Men, "Business Wire", 18 padziernika 1993; A. Larson, Rev. 3/93, University of Virginia Darden School
Foundation.
38 Bank Specializing in Loans..., jw.


160
Zarzdzanie w XXI wieku
prawne uczestniczki wiata interesw. Ela Bhatt, przewodniczca ds. global-
nych WWB, wyjania: "Chodzi nam o to, by uatwi kobietom dotarcie do
rde finansowania, do przedsibiorstw, rynkw i bankw. Oznacza to
pomoc kobietom we wszystkim, co jest potrzebne, aby umoliwi im dostp
do oficjalnego systemu bankowego"39.
Wedug stanu z 1993 r. filie WWB w 51 krajach udzieliy ubogim
kobietom ponad 500 tys. niewielkich poyczek. Stopa zwrotu tych poyczek
wynosi a 95%, co przewysza wyniki osigane przez wikszo wielkich
bankw handlowych. Chocia poyczki te mog si wydawa niewielkie
(przecitna wynosi nieco powyej 200 USD), wywieraj one ogromny
wpyw na ycie kredytobiorczy i spoecznoci, w ktrych yj. Na przy-
kad udzielenie niewielkiej poyczki wynoszcej 300 USD grupie 12 kobiet
w Ugandzie na zaoenie spdzielni rolniczej z czasem przynioso korzyci
ponad 100 kobietom, mczyznom i dzieciom w ich wsi w wyniku wzrostu
produkcji i dochodw. WWB popiera najrniejsze zamierzenia: od zapew-
nienia kobiecie w stanie Main e pienidzy potrzebnych jej na zbieranie zi
do naparw i pynw kosmetycznych, do udzielenia kobiecie w Indiach
poyczki na zakup wzka, by moga sprzedawa warzywa na bazarze.
Organizacja WWB bezporednio pomoga co najmniej 250 tys. kobiet na
caym wiecie w podjciu dziaalnoci gospodarczej, a porednio dotara do
duo wikszej ich liczby.
BADANIA HOFSTEDE'A
Holenderski uczony Geert Hofstede prowadzi badania w 40 krajach
i doszed do pewnych wnioskw, dotyczcych zwizkw midzy charak -
terem narodowym a motywacj do pracy40. Stwierdzi, e wystpuj due
rnice midzy ludmi, co w znacznym stopniu podwaa uniwersalno
skutecznych zasad postpowania opartych na zachodnich teoriach. Hof-
stede wymienia cztery aspekty, ktre jego zdaniem wyznaczaj wane
elementy kultury narodowej.
1
Indywidualizm a kolektywizm, ktrego miarami s stosunki jednostki
z innymi ludmi oraz stopie przeciwstawiania pragnienia osobistej
wolnoci potrzebie wizi spoecznych.
Odlego wadzy, ktrej miar jest sposb traktowania nierwnoci
midzy ludmi w danym spoeczestwie. Na jednym kracu skali
znajduj si kraje, w ktrych dy si do ograniczenia w moliwie
2
39 A J .
. ones, jw.
40 G. Hofstede, The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories, "Journal of Inter-
national Business Studies" 14, jesie 1983, nr 1, s. 78-85; Culture's Consequences: International Differences
in Work-Related Values, Sage Publications, Beverly Hills, Calif. 1980.
Cz II


Rozdzia 5 Globalizacja a zarzdzanie 161
3
duym stopniu nierwnoci midzy ludmi, na drugim za kraje,
w ktrych akceptuje si i podtrzymuje znaczn nierwnowag w od-
niesieniu do wadzy, pozycji spoecznej i majtku.
Unikanie niepewnoci, ktrego miar jest stosunek spoeczestwa do
niepewnoci dotyczcej przyszoci. Spoeczestwo nie unikajce nie-
pewnoci to takie, ktre nie czuje si zagroone tym, co przyniesie
przyszo, ktre - oglnie biorc - jest tolerancyjne i spokojne
o swoje losy. Spoeczestwo silnie unikajce niepewnoci to takie,
ktre stara si przezwyciy niepewno jutra przez tworzenie in-
stytucji prawnych, technicznych i religijnych, zapewniajcych poczucie
bezpieczestwa i ograniczajcych ryzyko.
Msko i kobieco, ktrych miar jest sztywno rl pci. Hofstede
definiuje spoeczestwo jako mskie, jeeli wystpuje znaczny podzia
rl spoecznych wedug pci, i jako kobiece, jeeli podzia taki jest
stosunkowo niewielki. Inny sposb traktowania mskoci i kobiecoci
spoeczestwa dotyczy rnic w pogldach na jako ycia i ilo dbr:
msko polega na narodowym nastawieniu -na pewno siebie, zdoby-
wanie pienidzy i dbr materialnych, za kobieco na nastawieniu
na opiekowanie si innymi oraz na trosk o jako ycia.
4
Wobec wykrytych przez siebie rnic midzy poszczeglnymi narodowo-
ciami Hofstede uwaa za nierealistyczne oczekiwanie, e jaki jeden sposb
kierowania da si zastosowa na caym wiecie.
STOSOWANIE ZA GRANIC JAPOSKICH METOD ZARZDZANIA
Gdy Hofstede wyraa wtpliwo co do moliwoci stosowania amery-
kaskich i zachodnioeuropejskich metod kierowania w innych krajach,
niektrych obserwatorw bardzo interesowaa skuteczno japoskiej prak-
tyki zarzdzania. W latach osiemdziesitych stao si bardzo popularne
poznawanie ,japoskiego stylu zarzdzania ",
William G. Ouchi jest jednym z ludzi, ktrzy badali japoskie przed-
sibiorstwa z nadziej, e znajd w nich rozwizania niektrych problemw
amerykaskich41. W tablicy 5-2 przedstawiono niektre z cech, odr-
niajcych organizacje japoskie od amerykaskich42.
Rnice cech organizacyjnych wi si z rnicami w zachowaniach
kierownikw. Oczywicie, wystpuj znaczne rnice w postpowaniu posz-
czeglnych Japoczykw. Jednake pod wieloma wzgldami przecitny
japoski kierownik rni si od przecitnego kierownika amerykaskiego.
Przede wszystkim japoscy kierownicy bardziej troszcz si o dugofalowe
41 w.G. Ouchi, Theory z: How an American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addi-
son-Wesley, Reading, Mass. 1981.
42 Tame, s. 58.


162 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
Tablica 5-2 Cechy organizacji Japoskich I amerykaskich
ORGANIZACJE JAPOSKIE ORGANIZACJE AMERYKASKIE
Doywotnie zatrudnienie
Powolne oceny i awanse
Nie okrelone cieki kariery
Ukryte mechanizmy kontroli
Zbiorowe podejmowanie decyzji
Zbiorowa odpowiedzialno
Zatrudnienie okresowe
Szybkie oceny I awanse
Okrelone cieki kariery
Jawne mechanizmy kontroli
Indywidualne podejmowanie decyzji
Indywidualna odpowiedzialno
Troska o fragmenty
r o d I o: w.G. Ouchi. Theory Z.. How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, Reading,
Mass. 1981, s. 58.
konsekwencje swoich decyzji i dziaa oraz s skonniejsi do ponoszenia
biecych ofiar na rzecz przyszych korzyci. W wikszym stopniu zachcaj
podwadnych do udziau w podejmowaniu decyzji oraz chtniej przyjmuj
i uwzgldniaj ich uwagi i propozycje. W czci dziki takiemu uczestnict-
wu istnieje mniejsze prawdopodobiestwo podejmowania przez nich po-
chopnych, jednostronnych decyzji. Ponadto komunikowanie si kierow-
nikw z podwadnymi ma w Japonii charakter bardziej poredni i subtelny
ni w USA. Kierownicy bardzo staraj si o to, aby unika wprawiania
wsppracownikw w zakopotanie, czy to publicznie czy w cztery oczy
Dobrze znaj kadego ze swoich wsppracownikw i troszcz si o ich
dobro take poza miejscem pracy.
Wnioski Ouchiego i innych pozwoliy na uzyskanie cennych wiado-
moci o tym, w jaki sposb wielu japoskich kierownikw postpuje na co
dzie. Ostatnio niektrzy obserwatorzy doszli do wniosku, e styl za-
rzdzania, ktry pocztkowo uwaano za zwizany w szczeglny sposb
z kultur japosk, jest te skutecznie stosowany przez kierownikw
w innych krajach. By moe, poyteczniej bdzie okreli ,japoski styl
zarzdzania" jako sposb nadajcy si do stosowania w wielu - moe we
wszystkich - krajach, sektorach i firmach, krtko mwic - jako "styl
wiatowy".
PODSUMOWANIE
1. Omwi rne aspekty globalizacji.
Globalizacja jest jedn z najwaniejszych zmian zachodzcych
w otoczeniu wikszoci przedsibiorstw. Globalizacja oznacza patrzenie
z nowego punktu widzenia, przyjcie nowej postawy wobec stosunkw
z innymi ludmi w rnych krajach. Globalizacja odnosi si do
bezprecedensowego zakresu, ksztatu, liczby i zoonoci stosunkw
gospodarczych, utrzymywanych ponad granicami pastw.


PYTANIA KONTROLNE
1 Co oznacza globalizacja dla kierownikw?
2 Co oznacza konkurencyjno dla kierownikw i urzdnikw
pastwowych ?
3 W jaki sposb dziaalno pastwa wywiera wpyw na
konkurencyjno przedsibiorstw i krajw?
4 Ktre zmiany polityczne i ekonomiczne wywary dramatyczny wpyw na
zmian gospodarki wiatowej ?
5 Jaka jest rnica midzy inwestowaniem w portfele akcji
a inwestowaniem bezporednim?
6 Jakie s niektre pozytywne skutki dziaalnoci korporacji
transnarodowych ?
7 Dlaczego dziaalno na skal midzynarodow jest atrakcyjna
dla niektrych organizacji?
8 Jak przechodzi si od minimalnego zaangaowania w interesy
globalne do duego zaangaowania ?
163
Globalizacja a zarzdzanie
Rozdzia 5
2. Wyjani, czym jest konkurencyjno i z czego wynika jej znaczenie.
Konkurencyjno, czyli wzgldna pozycja danego konkurenta wobec
innych, moe si odnosi do organizacji lub do kraju. Globalizacja
zwikszya rol odgrywan przez wadze pastwowe w konkurencyjnoci
krajw. Pastwo moe wywiera wpyw na konkurencyjno przez
utworzenie odpowiedniego klimatu gospodarczego, powoanie instytucji
i prowadzenie waciwej polityki.

3. Przeledzi historyczn ewolucj globalizacji gospodarki.
Tempo internacjonalizacji zaczo rosn po II wojnie wiatowej, kiedy
silna gospodarka amerykaska oraz postp techniczny w telekomunikacji
i w transporcie umoliwiy kupowanie zagranicznych firm i zarzdzanie
nimi. Jednake w latach szedziesitych rozwj gospodarczy w Europie
i Japonii zrodzi konkurentw dla firm amerykaskich. Konkurencj tak
uprawiaj obecnie take handlowi partnerzy USA w Ameryce Pn. -
Kanada i Meksyk - oraz tzw. cztery tygrysy - Hongkong, Singapur,
Korea Pd. i Tajwan.

4. Omwi istotne warunki, ktre menederowie musz uwzgldnia
podczas globalizacji swojej dziaalnoci.
Na globalne stosunki gospodarcze wywiera wpyw wiele warunkw
ekonomicznych, politycznych i technicznych, ktre s odmienne w rnych
krajach. Menederowi globalnemu potrzeba nade wszystko cierpliwoci
przy rozwijaniu stosunkw w skali globalnej. Wynika to gwnie z tego, e
globalizacja doprowadzia do zetknicia si ludzi wywodzcych si
z kultur, ktre rniy si od stuleci, a nawet tysicleci.



164
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku
9 Dlaczego rnice kulturowe maj due znaczenie dla organizacji
konkurujcych w skali globalnej ?
10 Jakie mog si pojawi nowe rodzaje organizacji zajmujcych si
interesami w skali globalnej?
Globalizacja
Konkurencyjno
Przewaga konkurencyjna
Inwestowanie w portfel akcji
Inwestowanie bezporednie
Korporacja transnarodowa
Infrastruktura
Eksport
Licencjonowanie
Franchising (koncesjonowanie)
Wsplne przedsiwzicie
Globalne partnerstwo strategiczne
Meneder etnocentryczny
Meneder policentryczny
Meneder geocentryczny
KLUCZOWE TERMINY
ROZDZIA
6
TWORZENIE
I PRZEKSZTACANIE
ORGANIZACJI
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
doceni znaczenie maych przedsibiorstw;

2

zdefiniowa przedsibiorczo;

3
rozrnia zarzdzanie i przedsibiorczo;

4
wyjani gwne cechy psychiczne przedsibiorcw;

5
omwi znaczenie przeksztacania organizacji.
Organizacje pojawiaj si i znikaj. Za ycia autorw tej ksiki znikny
z powierzchni ziemi takie organizacje, jak: Linie Kolejowe Pennsyl-
vania, Rada Lotnictwa Cywilnego, wiatowa Liga Futbolu (ameryka-
skiego), linie lotnicze Pan American World. Niektre zostay wchonite
przez inne organizacje, jak na przykad: People Express, Baltimore Colts,
Seattle Pilots i linie lotnicze Republic. Szacuje si, e w 1992 r. w samych
tylko Stanach Zjednoczonych zaoono 600 tys. nowych firm. Jeeli mona
sdzi na podstawie dotychczasowych dowiadcze, wikszo z tych firm
w cigu kilku lat zniknie. Cz za bdzie ulega zmianom pod wpywem
zmaga ich menederw z problemami dotyczcymi wyrobw, rynkw,
form organizacyjnych, globalnych naciskw konkurencyjnych i jeszcze wie-
loma innymi. Krtko mwic, opowie o dzisiejszych organizacjach to
opowie o tym, w jaki sposb menederowie tworz i przeksztacaj
organizacje. To wanie stanowi przedmiot obecnego rozdziau.
Drobna przedsibiorczo odgrywa powan rol w naszym yciu, bo
znaczn cz naszej osobistej dziaalnoci gospodarczej prowadzimy
z ludmi kierujcymi maymi przedsibiorstwami. Za kadym razem, kiedy
oddajemy do naprawy swj rower, strzyemy si albo idziemy do dentysty,
mamy do czynienia z drobn przedsibiorczoci. To samo si dzieje, kiedy
idziemy na wieczorn przeksk do znajdujcej si w ssiedztwie rodzinnej
pizzerii, kiedy kupujemy gazet albo kiedy w pobliskim kiosku przegldamy
kartki pocztowe na Dzie Matki lub Dzie Ojca.
Zgodnie z definicj obowizujc w USA, "mae przedsibiorstwo" to
w jednym miejscu takie, ktre zatrudnia mniej ni 500 pracownikw.
Czsto przy rozwaaniu zagadnie z dziedziny organizacji i zarzdza-
nia pomija si drobn przedsibiorczo. Szybciej przychodz na myl
nazwy wielkich organizacji, takich jak IBM, Exxon i MTV, ni wymienione
w tablicy 6-1 nazwy najszybciej rozwijajcych si w USA maych firm.
Jednake wszystko zaczyna si w maych przedsibiorstwach. Wemy pod
uwag nastpujce fakty.

Ponad 36 mln Amerykanw pracuje w firmach zatrudniajcych mniej
ni 100 pracownikw. W 1992 r. 53% wszystkich stanowisk pracy
w USA znajdowao si w przedsibiorstwach zatrudniajcych poniej
500 pracownikw (w maych przedsibiorstwach). W latach 1988-1990
liczba miejsc pracy w duych organizacjach w USA zmniejszya si
netto o 500 tys., za w organizacjach zatrudniajcych mniej ni 20
pracownikw wzrosa netto o 4 mln1.
1 Tall Order for Small Business, "Business Week", 19 kwietnia 1993, s. 114-118.
Wedug wynikw analizy przeprowadzonej przez firm Dun & Brad-
street z 2 mln przedsibiorstw utworzonych w 1991 r. 20% stanowiy
przedsibiorstwa jedno- lub dwuosobowe, co oznaczao wyrany
wzrost w porwnaniu z sytuacj wczeniejsz. Bruce Kirchhoff, dawny
gwny ekonomista Small Business Administration (Urzdu Drobnej
Wytwrczoci), zauway: "Ogromnie nasila si zjawisko podejmowa-
nia pracy na wasny rachunek", W czci jest to powodowane denia-
mi tych, ktrych niepokoi zmniejszanie si duych korporacji. Niektrzy
Przedsibiorca:
inicjator zamierzenia
gospodarczego i zaoyciel
nowej organizacji do
realizacji tego zamierzenia
Ekonomista austriacki Joseph Schumpeter napisa na pocztku lat czter-
dziestych, e zdrowy system ekonomiczny to taki, ktry czsto podlega
wstrzsom wywoanym przez "trwae wichry twrczego niszczenia"6. Okre-
lenie to trafnie opisuje dzisiejszy wiat drobnej przedsibiorczoci.
W nastpnym podrozdziale przyjrzymy si dokadniej procesowi two-
rzenia nowych organizacji, a konkretnie - maych przedsibiorstw. Proces
ten nosi nazw przedsibiorczoci.
CO OZNACZA PRZEDSIBIORCZO?
Funkcj wyrniajc przedsibiorcw jest umiejtno wykorzystania
czynnikw produkcji - ziemi, pracy, kapitau - do wytwarzania
nowych wyrobw lub usug. Przedsibiorca dostrzega moliwoci, ktrych
inni menederowie nie dostrzegaj albo na ktre nie zwracaj uwagi.
2 B. O'Reilly, The New Face ol Small Business, "Fortune", 2 maja 1992, s. 82.
3 s. Walton, l. Huey, Sam Walton - Made in America, WNT, Warszawa 1994.
4 P. Temin, L. Golambos, The Fall ol the Bell System, Cambridge University Press, Cambridge 1987.
3 A.P. Sloan, Jr., Moje lata z General Motors, WNT, WarSzawa 1993.
6 JA. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, Harper & Row, Nowy Jork 1975, s. 84.
zaoyli wasne firmy, kiedy ich zwolniono. Innym chodzi o swobod,
wynikajc z tego, e si jest swoim wasnym szefem2.
Wszystkie olbrzymie organizacje z poowy lat dziewidziesitych miay
skromne pocztki. Wemy pod uwag powstawanie Wal-Mart, AT &T
i General Motors (GM). Koncern Wal-Mart powsta z jednego sklepu,
otwartego przez Sama Waltona3 w Rogers w stanie Arkansas w 1962 r.
AT&T zacz si od dubaniny Alexandra Grahama Bella, ktry by
nauczycielem, a nie finansist czy przemysowcem. Po uzyskaniu
w 1876 r. patentu na telefon Bell wraz ze swoimi doradcami przy-
znawa koncesje ludziom majcym pienidze i dostateczne lokalne
wpywy polityczne, aby utworzy miejscowe sieci telefoniczne. Gdy pod
koniec XIX w. patenty Bella wygasy, pojawiy si tysice firm za-
graajcych AT&T raczkujcemu na amerykaskim rynku. Dopiero
w latach trzydziestych XX w. AT&T przybra ksztat organizacyjny,
ktry przetrwa jako monopol szczeglnego rodzaju przez 50 lat4.
Alfred Sloan, ktremu przypisuje si stworzenie nowoczesnego Genera
Motors i pokierowanie nim, po ukoczeniu studiw na MIT rozpocz
prac w Hyatt Roller Bearings w Newark w stanie New Jersey. Jak to
opisa Sloan, Hyatt mia 25 pracownikw, a jeden dziesiciokonny
silnik napdza wszystkie maszyny w fabryce. Dwadziecia pi lat
pniej, po kupieniu firmy Hyatt przez Sloana, a nastpnie sprzedaniu
jej na rzecz General Motors, Sloan wszed w skad kierownictwa GM.
Przedsibiorczo:
pozornie niecigy proces
czenia zasobw do
wytwarzania nowych
wyrobw lub usug
Niektrzy przedsibiorcy do wytwarzania czego nowego wykorzystuj
oglnie dostpn wiedz. Na przykad Henry Ford nie wynalaz samo-
chodu, nie by te twrc podziau pracy, ale w nowy sposb zastosowa
podzia pracy do produkcji samochodu - na linii montaowej. Inni
przedsibiorcy zauwaali nowe okazje. Akio Morita, prezes Sony, japos-
kiego giganta elektroniki uytkowej, dostrzeg moliwo wykorzystania
istniejcych wyrobw firmy do produkcji nowego wyrobu - osobistego
odtwarzacza stereo, walkmana. " W istocie, przedsibiorca dostrzega jak
potrzeb, a nastpnie czy ze sob si robocz, materiay i kapita
potrzebne do jej zaspokojenia"7. W zasadzie przedsibiorca tworzy or-
ganizacj w deniu do zaoferowania czego nowego klientom, pracow-
nikom lub innym interesariuszom.
Dobrym przykadem wyszukania przez przedsibiorcw niszy dziki
oferowaniu czego nowego jest sektor ozdobnych kartek. Na amerykaskim
rynku detalicznym takich kartek, o obrotach wynoszcych 5,3 mld USD,
85% obrotw przypada na trzy najwiksze firmy: Hallmark Cards, Ameri-
can Greeting i Gibson Greeting. Jednake tysice mniejszych wydawcw
stara si zwyciy innych w walce o pozostae 15%, wykorzystujc ca
swoj pomysowo i innowacyjno. Niektre nowe firmy, reagujc na
narzekania dotyczce niekiedy nudnych, tradycyjnych kartek, skupiaj
uwag na okrelonych niszach rynku. Tak firm jest Sen d Inc., jedna
z nielicznych stanowicych wasno Afroamerykanw. Impulsem do jej
zaoenia przez Marka Norrisa byo niezadowolenie klientw z niskiej
jakoci i maej rnorodnoci kartek ozdobnych przeznaczonych dla posz-
czeglnych grup etnicznych. Jego kartki s dzi w sprzeday w kioskach
z papeteri, w muzeach i w lepszych sklepach detalicznych na czterech
kontynentach. Norris planuje te rozszerzenie swojej dziaalnoci, tak aby
obj ni cay rynek. Cardthartic w Chicago nastawia si na rynek takich
odbiorcw, jak lesbijki i geje. Gwny asortyment tej firmy stanowi kartki
okolicznociowe dotyczce na przykad adopcji dokonywanych przez pary
tej samej pci albo czyjej mierci bdcej wynikiem AIDS. Prezes firmy,
Jodee Stevens, zaoy firm, inwestujc wasny kapita wynoszcy 90 tys.
USD. W pierwszym roku dziaalnoci obroty firmy nie przekroczyy
100 tys. USD. Steven s ma nadziej, e przychody i koszty firmy zrwno-
wa si w cigu dwch, trzech lata.
PRZEDSIBIORCZO A ZARZDZANIE

P rzedsibiorczo rni si od zarzdzania. Paul H. Wilken wyjania, e
przedsibiorczo wie si z inicjowaniem zmian w produkcji, za
Entrepreneurship and the Outlook for America, pod red. I. Backmana, Free Press, Nowy Jork
1983, s. 3.
8 M.E. Mangelsdorf, A. Bianchi, State of the Art: Contemporary Greetings, "INC.`', stycze
1994, s. 29.
ZNACZENIE
PRZEDSIBIORCZOCI
Przedsibiorczo jest teraz bardzo popularnym tematem wrd badaczy
zarzdzania i ekonomii. Nie zawsze tak byo. Przed 1960 r. wikszo
ekonomistw, cho rozumiaa jej znaczenie, skonna bya jej nie docenia.
Przede wszystkim uwaga powicana wwczas wielkim korporacjom prze-
Saniaa fakt, e wikszo nowych miejsc pracy powstaje w nowszych,
mniejszych firmach. Na dodatek funkcja przedsibiorcy - organizowanie
nowych zasobw produkcyjnych do zwikszania poday - wydawaa si
mao wana przedstawicielom gwnych szk ekonomicznych, ktre inte-
resoway si przede wszystkim sprawami ksztatowania popytu u konsumen-
tw, tym, jak ich zachci, by kupowali wicej wyrobw. (Klasycznym
przykadem sterowania popytem bya stosowana przez amerykaski prze-
mys samochodowy praktyka corocznej zmiany modeli samochodw12.)
W latach siedemdziesitych nastroje ulegy znw zmianie, gdy ekono-
mia, zajmujca si gwnie popytem konsumpcyjnym, nie zdoaa ustrzec
gospodarki przed trwajc w tamtym dziesicioleciu inflacj. Ekonomici
zaczli si martwi tym, e wydajno wzrastaa znacznie wolniej ni
dawniej. To spowodowao ich duo wiksze zainteresowanie sprawami
poday towarw i usug - sfer dziaania przedsibiorcy - zmniejszyo
zainteresowanie problemami sterowania popytem. Wyzwania, rzucone "~wiel-
kiej trjce" amerykaskiego przemysu samochodowego (General Motors,
Ford i Chrysler) przez Japoczykw (Nissan) i Niemcw (Volkswagen),
9 P.H. WiIken, Entrepreneurship: A Comparative and Historical Study, Ablex Publishing, Norwood,
N.J. 1979, s. 60.
10 P.F. Drucker, Innowacja i przedsibiorczo, PWE, Warszawa 1992, s. 36-37.
II P.H. WiIken, jw., s. 57.
12 A.P. Sloan, Jr., jw., s. 238-246.
Zarzdzanie w XXI wiek
zarzdzanie - z cig koordynacj istniejcego procesu produkcyjnego.
Stwierdza: "Przedsibiorczo jest zjawiskiem niecigym, pojawiajcym si,
by zapocztkowa zmiany w procesie produkcyjnym..., a nastpnie zanika-
jcym do czasu, gdy ponownie si pojawia, by zainicjowa inn zmian"9,
Przedsibiorczo ponad wszystko wie si ze zmian. "Przedsibiorcy
traktuj zmian jako zjawisko normalne i zdrowe, chocia zazwyczaj sami
jej nie powoduj (to znaczy zazwyczaj nie s wynalazcami). Jednak - i to
stanowi definicj przedsibiorcy i przedsibiorczoci - przedsibiorca zaw-
sze poszukuje zmiany, reaguje na ni i wykorzystuje j jako okazj"10. Te
sowa napisa Peter Drucker, znany wspczesny autor w dziedzinie zarz-
dzania, ale rwnie dobrze mogyby wyj spod pira Schumpetera, wspo-
mnianego ekonomisty, ktry spopularyzowa termin "przedsibiorczo".
Wedug Schumpetera cay proces zmian ekonomicznych zaley od czowie-
ka, ktry powoduje jego pojawienie si - od przedsibiorcy11.
spowodoway, e hasem menederw przestao by sterowanie popytem
konsumentw.
Oglne osabienie wzrostu spowodowao, e szczeglnie widoczne stay
si te sektory gospodarki, ktre nadal szybko si rozwijay: usugi zdrowot-
ne, elektronika, robotyka, inynieria genetyczna i niektre inne. S to
wszystko sektory wysokiej techniki (high-tech), w ktrych wiele jest firm
nowo zaoonych przez ludzi, ktrzy chcieli zmieni wiat c biznesu - przez
przedsibiorcw. To, co George Gilder nazywa "bohatersk twrczoci
przedsibiorcw"13, dzi wydaje si spraw zasadnicz dla naszego gos-
podarczego dobrobytu, zwaszcza w gospodarce globalnej. Omwimy tu,
w jaki sposb przedsibiorczo dziaa na korzy spoeczestwa.
Firma nowo zaoona:
firma zaoona przez ludzi
dcych do zmiany
rodowiska danego sektora
przez wprowadzenie albo
nowego wyrobu, albo
nowej technologii
Wydajno:
miara skutecznoci
funkcjonowania systemu
operacyjnego oraz
wskanik sprawnoci
i konkurencyjnoci danej
firmy lub wydziau
KORZYCI PYNCE Z PRZEDSIBIORCZOCI
Z przedsibiorczoci wynikaj przynajmniej cztery korzyci dla spoecze-
stwa. Sprzyja ona bowlem wzrostowi gospodarczemu, zwiksza wydaj-
no, tworzy nowe techniki, wyroby i usugi oraz zmienia i oywia kon-
kurencj na rynkul4.
WZROST GOSPODARCZY . Jedn Z przyczyn zwikszonego zainteresowania
ekonomistw maymi, nowymi firmami jest to, e tworz one wikszo
nowych miejsc pracy w gospodarce narodowej. Badania przeprowadzone
przez stowarzyszenie branowe w jednym ze znaczcych sektorw amery-
kaskiego przemysu, a mianowicie w elektronice, wykazay , e firmy
istniejce od 5 do 10 lat zatrudniaj ponad pidziesit razy tyle ludzi co
firmy istniejce od ponad 20 latl5.
Ponadto jeden z badaczy, David Birch, oszacowa, e w Stanach
Zjednoczonych ponad 4/5 wszystkich nowych miejsc pracy powstao w ma-
ych firmach. Z tego ponad 30% powstao w firmach istniejcych mniej ni
5 lat. Birch dodaje jednak: "Nie wszystkie mae firmy tworz nowe miejsca
pracy. Tworz je na og przedsibiorstwa stosunkowo mode, ktre szybko
si rozwijaj w okresie swojej modoci, wyrastajc przy tym poza okre-
lenie mae "16. Birch stwierdzi te, e nowe firmy - a tym samym
stanowiska pracy, ktre tworz - w coraz wikszym stopniu nale raczej
do sektorw usugowych ni produkcyjnychl7.
WYDAJNO. Wydajno - zdolno wytwarzania wikszych iloci wyro-
bw i usug przy mniejszych nakadach pracy i innych zasobw - wzras-
13 G. Gilder, Wealth and Poverty, Basic Books, Nowy Jork 1981.
14 Na t ostatni spraw zwrci uwag Zoltan I. Acs, Small Business Economics: A Global
Perspective, "Challenge", listopad-grudzie 1992, s. 39.
13 K.H. Vesper, Entrepreneurship and Public Policy, Carnegie-Mellon University, The Graduate
School of Industrial Administration, Pittsburgh 1983, s. 14.
16 D. Birch, Who Creates Jobs, "The Public Interest" 65, jesie 1981.
17 D. Birch, The Job Creation Process, MIT Program on Neighborhood and Regional Change,
Cambridge, Mass. 1979.

taa w USA wolniej w latach siedemdziesitych ni w szedziesitych:
i pidziesitych. Wielu ekonomistw doszo do wniosku - i nadal tak
uwaa - e jest to najwikszy problem gospodarki amerykaskiej. Jednym
z powodw zwikszonego zainteresowania przedsibiorczoci jest naras
tajca wiadomo jej roli we wzrocie wydajnoci. Powanym impulsem do
skupiania uwagi na przedsibiorczoci jest rwnie midzynarodowa kon-
kurencja. Jeeli Stany Zjednoczone chc utrzyma wysoki poziom ycia,
musz si wykaza du wydajnoci pracy. Wedug danych OECD
w 1990 r. przecitny amerykaski robotnik wytworzy wyroby i usugi
wartoci 45 100 USD, niemiecki robotnik - wartoci 37 580 USD, a ja-
poski - 34 500 USD. Jednake wzrost wydajnoci w Niemczech, w Japo-
nii i w innych krajach zmusza USA do cigego denia do zwikszania
wydajnoci w walce o wiatowe rynkil8.
Wysza wydajno jest gwnie spraw doskonalenia technologii pro-
dukcji, a wedug Johna Kendricka jest to "par excellence funkcja przedsi-
biorczoci". Dwoma kluczami do wyszej wydajnoci s badania i rozwj
(B+R) oraz inwestowanie w nowe zakady wytwrcze i urzdzenia. Wedug
Kendricka "istnieje cisy zwizek midzy B +R a programami inwestycyj-
nymi, przy czym udzia przedsibiorczoci w jednych i drugich jest wy-
szy"19.
Badania i rozwj (B+R):
funkcja przedsibiorczoci,
polegajca na
przeznaczaniu czci
zasobw organizacji na
projektowanie, testowanie
i wdroenie do produkcji
nowych wyro bw
NOWE TECHNIKI, WYROBY I USUGI. Przedsibiorczo odgrywa znaczc
rol we wdraaniu innowacji. Wielu twrcw nowych technologii, wyrobw
lub usug pracowao w wielkich korporacjach, ktre nie chciay skorzysta
z ich wynalazkw. Zmusio to ich, aby si sami stali przedsibiorcami.
W tablicy 6-2 przedstawiono nowe osignicia, od zamka byskawicznego
do tytanu, bdce w cigu ostatnich kilkudziesiciu lat wynikiem inno-
wacyjnej dziaalnoci przedsibiorcw.
Niekiedy jaka przedsibiorcza innowacja staje si rdem wielu dal-
szych. Jeden z najsynniejszych, a take najwaniejszych przykadw siga
pocztkw rewolucji przemysowej w drugiej poowie XVIII w. Na poczt-
ku XVIII w. importowane z Indii tkaniny baweniane nasuny pewnym
brytyjskim przedsibiorcom pomys produkowania takich tkanin w Wielkiej
Brytanii. Pocztkowo surow bawen (pochodzc gwnie z ameryka-
skiego Poudnia) przerabiano na przdz na rcznych wrzecionach, a na-
stpnie tkano j rwnie na rcznych warsztatach tkackich. Powsta jednak
problem: wrzeciona dziaay zbyt wolno, by zapewni dostateczne iloci
przdzy, potrzebnej do penego wykorzystania warsztatw tkackich. Prz-
dzenie stanowio zatem wskie gardo. Wkrtce wynalazcy zaczli poszu-
kiwa sposobw jego rozszerzenia. W poowie lat szedziesitych XVIII w.
James Hargreaves wynalaz przdzark, maszyn, ktra moga jednoczenie
prz do 11 nitek przdzy. Pniej, w tym samym wieku, podczono
18 Th.A. Stewart, U.S. Productivity: First But Fading, "Fortune", 19 padziernika 1992, s. 52.
19 I. Backman, jw., s. 17.
Tablica 6-2
Niektre Innowacje opracowane przez niezalenych Wynalazcw I mae organizacje
Komputer cyfrowy
Kserografia
Maszyna do zbioru baweny
Wkno poliestrowe
Automatyczna skrzynia biegw
Bateria rtciowa
Wspomaganie kierownicy
yrokompas
Aparat fotograficzny Polaroid
Penicylina
Kraking katalityczny
ropy naftowej
Narty laminowane metalem
Narty z wkna szklanego
Streptomycyna
migowiec
Klimatyzacja
Dugopis
Wglik wolframu
Insulina
Silnik turboodrzutowy
Zapis magnetyczny
Proces tienowej konwersji stall
Kolorowa fotografia
Pociski rakietowe
Ceiofan
Bakelit
Dzianina niekurczliwa
Zegarek automatyczny
Cige walcowanie stali
na gorco
Kopuy geodezyjne
Cykiotron
Tytan
Laser
"Rzepy"
Deski surfingowe z wkna
szklanego
Przycinarka do sznurka
Pami magnetyczna
Elastyczne somki do napojw
Lampa elektronowa
Radio UKF
Formowanie skorupowe
Wodolot
Zamek byskawiczny
wiatowody
Heterodyna
Rakieta tenisowa typu Prince
r d o: Na podstawie opracowania Jacoba Rabinowa z National Bureau 01 Standards. Przedruk z K.H. Vesper.
Entrepreneurship and National Policy, Walter E. Heller, International Corporation Institute for SmalI Business. 1983.
przdzark do maszyny parowej, tak wic robotnik nie musia jej ju
napdza przez naciskanie pedau. cznym skutkiem tych innowacji byo
dalsze zwikszenie iloci wytwarzanej przdzy. Teraz byo za duo przdzy
i zbyt maa Zdolno produkcyjna warsztatw tkackich - akurat odwrot-
nie ni poprzednio. Znowu zajli si tym wynalazcy. W 1785 r. pewien
angielski duchowny wynalaz krosno mechaniczne - maszyn tkalnicz
napdzan silnikiem parowym.
ZMIANY NA RYNKU. Przedsibiorcy wprawiaj w ruch konkurencj na
rynku. Zoltan Acs nazywa mae firmy stworzone przez przedsibiorcw
"agentami zmiany w gospodarce rynkowej"20. Przykady tego s wszdzie:
Steve Jobs i Steve Wozniak wstrzsnli rynkiem komputerowym dziki
komputerowi Apple, silnik Wankla przycign uwag menederw w prze-
myle samochodowym, Donald Burr zmieni zasady konkurencji cenowej
midzy liniami lotniczymi dziki swojemu People Express, Al Neurath
zmieni wygld dziaw sportowych amerykaskich gazet za pomoc " USA
Today", a MTV zmienia sposb promocji muzyki rockowej21.
Take rynek midzynarodowy stwarza okazje do przedsibiorczoci.
Na przykad firma Cascade Medicallnc. wiedziaa, e w Arabii Saudyjskiej
istnieje duy rynek na produkowane przez ni domowe urzdzenia do
sprawdzania poziomu cukru we krwi. W Arabii Saudyjskiej jest bowiem
700 tys. chorych na cukrzyc. Firma zawara spk z saudyjsk firm
handlow i obecnie, konkurujc z wielkimi zagranicznymi koncerna-
20 z. Acs, jw., s. 39.
21 K.H. Vesper, Entrepreneurship and Public Policy, jw., s. 42,
mi produkujcymi sprzt medyczny, zdoaa przej 20% udziau w saudyj-
skim rynku urzdze do samodzielnego sprawdzania poziomu cukru we
krwi22.
PRZEDSIBIORCA
Ze wzgldu na to, e przedsibiorcy mog tak wiele zrobi dla spoecze-
stwa, badacze analizowali ich osobowoci, umiejtnoci i postawy, a tak-
e warunki sprzyjajce ich rozwojowi. Z bada tych wynika, e charak-
terystyczne dla przedsibiorcw s pewne czynniki psychologiczne i socjo-
logiczne.
CZYNNIKI PSYCHOLOGICZNE
2
Jak u wikszoci ludzi, cechy przedsibiorcw s zoone i nie da si
wyj ani ich zachowa za pomoc jednej teorii. Zapewne pierwsz,
a z pewnoci najbardziej liczc si teori psychologicznych rde przed-
sibiorczoci sformuowa na pocztku lat szedziesitych David McClel-
land. Stwierdzi on, e ludzie angaujcy si w dziedziny przedsibiorcze (na
przykad sprzeda) charakteryzuj si du potrzeb osigni. Ludzie
o duej potrzebie osigni lubi podejmowa ryzyko, ale jedynie w grani-
cach rozsdku, a takie ryzyko pobudza ich do zwikszonych wysikw.
Ponadto McClelland ustali, e w niektrych spoeczestwach wystpuje
wyszy odsetek ludzi o duych potrzebach osigni.
Motywy postpowania i cele przedsibiorcw byy przedmiotem bada
innych naukowcw. Ich zdaniem do takich motyww i celw zalicza si:
bogactwo, wadza, presti, poczucie bezpieczestwa, szacunek dla samego
siebie i suba na rzecz spoeczestwa23.
W poowie lat osiemdziesitych Thomas Begley i, David P. Boyd
przestudiowali literatur powicon psychologii przedsibiorczoci w de-
niu do ustalenia rnic midzy przedsibiorcami a osobami kierujcymi
istniejcymi od dawna maymi przedsibiorstwami. Ostatecznie wyznaczyli
pi kategorii cech. Nale do nich:


1 Potrzeba osigni. Przedsibiorcy charakteryzuj si du potrzeb
osigni, zgodnie z koncepcj McClellanda.
Umiejscowienie kontroli. Wedug tej koncepcji ludzie - a nie szczcie
lub los - sprawuj kontrol nad wasnym yciem. Zarwno przedsi-
biorcy, jak i menederowie lubi myle, e s panami swojego losu
i swojego ycia.
22 D. Fenn, Saudi Arabia: Unveiled Opportunities, "INC.", stycze 1994, s. 66.
23 P.H. Wilken, jw., s. 20.
3
Granice ryzyka. Przedsibiorcy skonni do podejmowania umiarkowa-
nego ryzyka na og uzyskuj wiksz stop zysku ni przedsibior-
cy, ktrzy nie podejmuj adnego ryzyka albo podejmuj ryzyko nad-
mierne.
Tolerowanie niepewnoci. W pewnym stopniu potrzeba tego kademu
kierownikowi, bo wiele decyzji podejmuje si na podstawie niepenych
albo niejasnych informacji. Przedsibiorcy maj jednak do czynienia
z niepewnoci w wikszym stopniu, poniewa mog jako pierwsi robi
dan rzecz i poniewa ryzykuj wasnymi rodkami utrzymania.
Zachowania typu A. Denie, by zrobi wicej w krtszym czasie
i - w razie potrzeby - wbrew sprzeciwom innych osb. Zarwno
zaoyciele, jak i szefowie maych przedsibiorstw na og wykazuj si
zachowaniami typu A w znacznie wikszym stopniu ni inni menede-
rowie.
4
5
Ellen Fagenson zaproponowaa inny punkt widzenia na psychologiczne
rnice midzy przedsibiorcami a menederami24. Wedug jej ustale
przedsibiorcy ceni szacunek dla samego siebie, wolno, wiadomo osig-
ni i podniecajcy styl ycia. Natomiast menederowie raczej ceni praw-
dziw przyja, mdro, zbawienie i przyjemno. W zakoczeniu stwierdza:
"Przedsibiorcy pragn od ycia czego innego ni menederowie".
Jest oczywiste, e przedsibiorcy jest potrzebna wiara w siebie, energia,
optymizm i odwaga, by mg zaoy i prowadzi przedsibiorstwo bez
takiego poczucia bezpieczestwa, jakie daje comiesiczna pensja. Niekiedy
przedsibiorcy postanawiaj zrealizowa nowe zamierzenie, gdy nie po-
trafi zrezygnowa ze swojego marzenia, ze swojej wizji i skonni s
zaryzykowa wasne bezpieczestwo, by osign korzyci finansowe. W in-
nych wypadkach zostaj zmuszeni do dziaania przez okolicznoci pozo-
stajce poza ich kontrol, jak na przykad redukcja zatrudnienia w kor-
poracji (co dzisiaj zdarza si coraz czciej) lub zniechcenie wywoane
ograniczonymi moliwociami awansu. Mog te odczuwa potrzeb koja-
rzenia celw zawodowych z osobistymi. W takich okolicznociach wiele
osb zdobywa si na odwag wzicia swojej zawodowej przyszoci we
wasne rce.
CZYNNIKI SOCJOLOGICZNE
Czsto osoby nalece do mniejszoci uwaaj, e pracodawcy dys-
kryminuj ich - bd bezporednio, bd porednio. (W istocie, kiedy
spojrzymy na postpy osigane przez rne grupy, z ktrych skada si
niejednolity nard amerykaski, i na natok spraw sdowych wnoszonych
24 E.A. Fagenson, Personal Value Systems oj Men and Women Entrepreneurs Versus Managers,
"Journal of Business Venturing'. 8, 1993, s.422-423.
przeciw korporacjom, ich odczucia czsto s trafne.) Aby odnie sukces
w korporacji o okrelonej kulturze, niektrzy czonkowie mniejszoci uwa-
aj, e musz zaprzeda dusz i zrezygnowa ze swojej przynalenoci
rasowej, etnicznej czy seksualnej. Inni uderzaj gow w "szklany puap".
(Wedug najnowszych bada, przedstawiciele mniejszoci zajmuj mniej
ni 5% naczelnych stanowisk kierowniczych w USA.)
Frustracje tespowodoway , e wielu czonkw mniejszoci pragnie
przebywania w rodowisku odpowiadajcym ich potrzebom, rodowisku,
ktre pozostawia im swobod tworzenia i umoliwia odnoszenie sukcesw.
To pragnienie w poczeniu zewszystkimi pokusami przedsibiorczoci
powoduje, e dzi w wiecie biznesu czsto spotyka si przedsibiorcw
nalecych do mniejszoci.
Dla Afroamerykanw moe to oznacza okazj do wyjcia ze struktury
korporacji, w ktrej dominuje biay mczyzna. W coraz wikszym stopniu
Afroamerykanie dostrzegaj w nowych sektorach usug, od usug reklamo-
wych do architektonicznych, okazj i miejsce, gdzie mog rozwija swoj
osobowo. Jedn z zalet maych przedsibiorstw usugowych jest to, e s
one mniej kapitaochonne. Inn ich zalet jest to, e coraz wicej kor-
poracji zleca na zewntrz usugi, w przeszoci tradycyjnie wykonywane
przez ich wasne suby.
Wspczenie kobiety niemal dwukrotnie czciej zakadaj maeprzed-
sibiorstwa ni mczyni. W USA w 1994 r. kobiety byy wacicielkami
lub sprawoway kontrol nad mniej wicej 6,5 mln maych przedsibiorstw
- niemal 1/3 cznej ich liczby. Dzi co dziesity pracownik jest zatrud-
niony w firmie stanowicej wasno kobiety25.
Rzadko kiedy wiadomo istnienie potrzeby i pomys na jej zaspokojenie
s dostateczn podstaw do realizacji nowego zamierzenia, szczeglnie
jeeli kandydat na przedsibiorc musi poyczy kapita. Wikszo skute-
cznych przedsibiorcw opracowuje biznes plan (plan zamierzenia), oficjalny
dokument, zawierajcy stwierdzenie celu, opis projektowanych wyrobw
lub usug, analiz rynku, prognozy finansowe i zarys metod zarzdzania,
ktre maj doprowadzi do realizacji celw firmy. Zanim jednak przedsi-
biorca przystpi do opracowania planu, musi sobie zdawa spraw z barier
wejcia.
Co powoduje niepowodzenie przedsibiorcy? Wedug Karla Vespera
najczstsz przyczyn jest "brak realnego pomysu"26. Innym czstym
problemem jest nieznajomo rynku. Niekiedy trudno przycign ludzi
najlepiej poinformowanych - na og maj ju dobre posady, s przykuci
23 s. Chandler, K. Murphy, Women Entrepreneurs, "Business Week", 18 kwietnia 1994, s. 104-110;
E. Ehrlich, Welcome to the Woman-Friendly Company, "Business Week", 6 sierpnia 1990, s. 48-55.
26 K.H. Vesper, jw., s. 59-68.
Zarzdzanie w XXI wiekiRozdzia 6 Tworzenie i przeksztacanie organizacji
r d laK H Vesper Entrepreneurship and National Policy, iw
do swoich pracodawcw "zotymi kajdankami" albo te s zbyt zadowoleni
z obecnej sytuacji, by odczuwa potrzeb wykonywania naprawd pierwszo-
rzdnej czy wanej pracy. Wedug Vespera nawet brak umiejtnoci tech-
nicznych moe stanowi problem.
Jest te trudno ze znalezieniem od 25 tys. do 100 tys. USD,
zazwyczaj potrzebnych do rozruchu. Jeszcze trudniej jest zdoby kapita
kobietom, gdy czsto zakadaj one przedsibiorstwa w sektorze usug ze
wzgldu na nisze koszty rozruchu. W zwizku z tym banki zarabiaj mniej
Kiedy organizacja ju istnieje i dziaa, przyjemno i wyzwania zwizane
z kierowaniem zaczynaj si na serio. Coraz czciej kierownicy martwi
27 Ch. Burek, The Real World oj the Entrepreneur, "Fortune", 5 kwietnia 1993, s. 62.
pienidzy z udzielanych mniejszych poyczek, a tym samym nie s chtne
do ich przyznawania. Kredytobiorczynie czsto skar si te na dys-
kryminacj, zwaszcza ze strony dysponentw kapitau wysokiego ryzyka.
Jednak niektre banki, widzc potencjalnie opacalne rynki w rosncej
liczbie przedsibiorstw stanowicych wasno kobiet, zareagoway na ist-
niejcy popyt, tworzc specjalne fundusze przeznaczone na kredytowanie
kobiet i przedstawicieli mniejszoci, bdcych wacicielami ju istniejcych
przedsibiorstw.
Pewna liczba przedsibiorcw bankrutuje po podjciu dziaalnoci,
gdy brak im oglnej wiedzy o prowadzeniu przedsibiorstwa. Niektrzy
potencjalni przedsibiorcy nie chc si podejmowa niektrych rodzajw
dziaalnoci - na przykad sprztania mieszka - gdy uwaaj, e s one
przedmiotem pogardy. Vesper wymienia 12 najczstszych barier przedsi-
biorczoci, przedstawionych na rysunku 6-1. c
Powan przeszkod dla przedsibiorcy moe by te ostra konkuren-
cja ze strony wielkich, ustabilizowanych korporacji. Tu atwo mona
dostrzec pojawianie si nowego ukadu konkurencji. Nie ma adnych pod-
staw do oczekiwania, e menederowie dziaajcy na okrelonym rynku
atwo si pogodz z wejciem nowej, parweniuszowskiej firmy.
Przedsibiorczo jest jeszcze jednym przykadem tego, jak ludzie
w wiecie gospodarki podejmuj dziaania i ksztatuj stosunki w okre-
lonym czasie i miejscu. Przedsibiorcy naruszaj istniejce ukady stosun-
kw i musz szybko odpowiada (znowu chodzi o czas) na reakcje swoich
nowych przeciwnikw na rynku. Przedsibiorczo z pewnoci nie jest
atwa. Charles Burck w nastpujcy sposb opisa w magazynie "Fortune"
cikie prby, ktrym poddawany jest przedsibiorca:

"Jest to ycie bez siatki ochronnej - podniecajce i niebezpieczne. Za
bdne sdy ponosi si bezlitosn kar. Mae przedsibiorstwo pierwsze
odczuwa nasilanie si konkurencji. Trudno wyszuka rda finan-
sowania, a niekiedy jest to niemoliwe. Koszty narzucane przez wadze
s trudniejsze do poniesienia przez firm, ktra nie obrosa w tuszcz -
co jest jedn z przyczyn wolnego wzrostu. Waciciele spdzaj bezsen-
ne noce na martwieniu si... A jednak przedsibiorczo kwitnie"27.

Przedsibiorcy obmylaj organizacje. J ednake po utrwaleniu si or-
ganizacji nie powinny w nich zanika duch zmiany i wiadomo niebez-
pieczestwa. Omwimy to w podrozdziale "Przeksztacanie organizacji".

PRZEKSZTACANIE ORGANIZACJI
Rozdzia 6
179
si dzisiaj tym, co si dzieje, kiedy czonkowie organizacji popadaj w ruty-
n wzajemnych stosunkw, a take stosunkw z klientami, dostawcami
i innymi osobami spoza organizacji. Dowiadczenie i rutyna organizacyjna
nieuchronnie prowadz do precedensw, ktre moe by trudno zmieni,
nawet jeli zaistnieje tego potrzeba. Ira Kantrow zwraca uwag na to
zjawisko, rozrniajc "postpowanie waciwe" i "postpowanie wynikaj-
ce z nakazw przeszoci"28.
Jak stwierdzilimy w rozdziale 1, coraz wiksza liczba kierownikw
godzi si z pozornym paradoksem, e zmiana jest staym dawiskiem w ich
organizacjach i wok nich. Nic dziwnego, e martwi si moliwoci
wystpowania w ich organizacjach letargu i stagnacji. Ju samo dotrzymy-
wanie kroku i radzenie sobie ze zmianami w wiecie zewntrznym moe
wymaga duego wysiku ze strony kierownikw i ich kolegw w orga-
nizacji. Peter Senge ostrzega, i czonkowie organizacji mog si tym zaj-
mowa tak usilnie, e nie wystarczy im energii na obmylanie nowych
koncepcji, wyrobw i stosunkw29.
Senge rozrnia adaptacyjne uczenie si organizacji - tzn. radzenie
sobie ze zmianami - oraz twrcze uczenie si - tzn. tworzenie w wyniku
wsplnych wysikw czonkw organizacji. James Brian Quinn w tym
samym duchu mwi o perspektywach "inteligentnego przedsibiorstwa"30.
Do Senge'a i Quinna przycza si wielu menederw i konsultantw,
ktrzy twierdz, e najwiksze nadzieje dla organizacji XXI w. stwarza
twrcze uczenie si.
Jedn z organizacji, ktre zaakceptoway koncepcj "uczcej si or-
ganizacji", proponowan przez Senge'a i Quinna, jest firma Tandem
Computers. Tandem stosuje technik zwan "uczeniem si w podwjnej
ptli". Uczenie si w podwjnej ptli polega na poprawianiu bdw przez
powrt do podstawowych wartoci i polityki organizacji w procesie podej-
mowania decyzji. Sprawdza si wtedy, czy normy funkcjonowania or-
ganizacji s waciwe.
Wikszo amerykaskich organizacji stosuje "uczenie si w pojedyn-
czej ptli", ktre polega na poprawianiu bdw przez zmian rutynowego
postpowania. Na przykad kierownictwo analizuje problem roboczy i na-
kazuje pracownikom stosowanie obmylonego przez nie rozwizania. Ucze-
nie si w podwjnej ptli mogoby natomiast doprowadzi do susznego
wniosku, e robotnicy bliej stykaj si z dan prac i by moe potrafi
lepiej rozwiza problem ni kierownictwo. Takie uczenie si moe prowa-
dzi do znacznie skuteczniejszej pracy zespoowej i do wikszej sprawnoci
organizacji31.
28 I. Kantrow, The Constraints of Corporate Tradition: Doing the Correct Thing, Not Just What the
Past Dictates, Harper & Row, Nowy Jork 1987.
29 P. Senge, The Leader's New Work: Building Learning Organizations, "Sloan Management Review",
jesie 1990, s. 7-23.
30 J.B. Quinn, The Intelligent Enterprise, Free Press, Nowy Jork 1992.
31 Ch. Argyris, Education for Leading-Learning, "Organizational Dynamics", zima 1993, s. 5-17.
Tworzenie 1 przeksztacanie organizacji
Przedsibiorczo
wewntrzna:
przedsibiorczo
w obrbie korporacji,
dziki ktrej organizacja
dy do rozszerzenia
dziaalnoci przez
wyszukiwanie nowych
moliwoci, powstaych
w wyniku nowych
sposobw wykorzystania
jej ju istniejcych zasobw
PRZEDSIBIORCZO WEWNTRZNA
W warunkach szybko zmieniajcej si gospodarki dnia dzisiejszego firmy
me dotrzymujce kroku zmianom mog podzieli los dinozaurw.
Wiele wielkich organizacji zatracio ducha przedsibiorczoci, z ktrym
rozpoczy dziaalno. W miar wzrostu organizacji innowacyjno i elas
tyczno mog ulega przytumieniu przez same rozmiary i osignite
sukcesy organizacji. Jednake wielkie, okrzepe korporacje mog znale
sposoby dotrzymywania kroku i konkurowania z mniejszymi, bardziej
ruchliwymi firmami. Wymylono wiele okrele na to, w jaki sposb
menederowie mog zapobiega stagnacji w swoich organizacjach, w jaki
sposb powodowa, by umiay si one dostosowa do nowych okolicznoci
oraz jak doprowadza do pojawienia si klimatu organizacyjnego sprzyjaj-
cego twrczemu uczeniu si. By moe najszerzej stosowanym terminem jest
przedsibiorczo wewntrzna (intrapreneurship). Jest to sposb na rozpo-
czynanie i rozwijanie nowych zamierze wewntrz strukturalnych ram ist-
niejcej organizacji 32.
Pojawianie si przedsibiorcw (w tym przedsibiorcw wewntrznych)
wynika z do prostego faktu: istoty ludzkie zostay obdarowane prag-
nieniem tworzenia - powodowania, by powstao co, co nigdy dotychczas
nie istniao albo nie funkcjonowao rwnie dobrze. Z tego wypywa
wniosek, e korporacje mog sprzyja powstawaniu opacalnych innowacji
przez zachcanie pracownikw, by myleli jak przedsibiorcy, a nastpnie
przez zapewnianie im swobody i elastycznoci w realizowaniu ich projek-
tw, bez grznicia w biurokratycznym bezwadzie. W wielu korporacjach
z powodzeniem tworzono i rozwijano przedsibiorczo wewntrzn. Przy-
kadami takich korporacji s: Merck, 3M, Rubbermaid, Johnson & John-
son, Corning, General Electric, Raychem, Compaq i Wal-Mart.
Przedsibiorczo wewntrzna wymaga szczeglnej uwagi ze strony
kierownictwa, gdy Z zaoenia jest sprzeczna z obowizujcymi sposobami
dziaania w organizacji. Naley pamita, e do jej rozwijania niezbdne s:
wyranie sformuowane cele procesw przedsibiorczych;
system wymiany informacji midzy menederami a przedsibiorcami
wewntrznymi;
pooenie nacisku na indywidualne obowizki i odpowiedzialno;
nagrody za twrcze wysiki.

Wprowadzono te ostatnio inne okrelenia na to, co nazywa si przedsi-
biorczoci wewntrzn: "przedsibiorczo innowacyjna" (innopreneur-
ship)33. Senge mwi o nowych "dyscyplinach" przywdztwa, ktrymi mene-
derowie mog si posugiwa do ksztatowania swoich organizacji w okre-
1
2
3
4
32 G. Pinchot III, Intrapreneuring, Harper & Row, Nowy Jork 1985.
33 G .s. Lynn, N .M. Lynn, Innopreneurship: Turning Bright Ideas into Breakthrough Business for Your
Company, Probus, Chicago 1992.
p g j
sie zmian34. Niezalenie od nazwy, chodzi o to, e menederowie musz
umie przeksztaca istniejce ukady wzajemnych stosunkw, z ktrych
skada si ich organizacja.
Poza rok 2000
REENGINEERING - RADYKALNE PRZEPROJEKTOWANIE KORPORACJI
Najgoniejszym ostatnio sposobem przeksztacania organizacji jest "ra-
dykalne przeprojektowanie" korporacji (reengineering the corporation).
Tak Michael Hammer i James Champy zatytuowali swoj ksik35, Re-
engineering wie si z dokadn analiz tego, o co w ogle chodzi
w danej organizacji. Hammer i Champy zachcaj menederw do zada-
nia sobie podstawowego pytania dotyczcego tego, co robi: "Gdybym
odtwarza t firm przy mojej obecnej wiedzy i obecnym stanie techniki, to
jak by dzi wygldaa?". Innymi sowy, meneder powinien sobie wyobra-
zi, e zaczyna od "czystej kartki papieru"36,
Hammer i Champy zauwayli. e w organizacji wystpuje skonno
do popadania w stagnacj, kiedy jej czonkowie - w tym kierownicy
- koncentruj si na swoim najbliszym ssiedztwie: swojej pracy lub
swoim dziale, zamiast na szerszych ukadach wzajemnych stosunkw,
w ktrych pracuj i wywieraj wpyw na ycie innych. Reengineering wie
si zatem z definiowaniem procesw od nowa jako ukadwwzajem-
nych stosunkw, wicych czonkw organizacji L osobami spoza niej.
Hammer i Champy przedstawiaj liczne przykady organizacji, ktre prze-
projektoway proste zadania, jak na przykad przetwarzanie zamwienia
zoonego przez klienta, wymagajce poprzednio tygodni, a nawet miesicy
pracy. Reengineering staje si koniecznoci, kiedy mimo poprawnego
okrelenia i poprawnego wykonywania indywidualnych zada, czny ich
wynik jest nieefektywny z punktu widzenia organizacji i niezadowalajcy
z punktu widzenia klientw i innych osb.
Wedug Hammera: "Reengineering oznacza radykalne przemylenie
i przeprojektowanie procesw, za porednictwem ktrych stwarzamy war-
to (dla klientw) i wykonujemy prac". Wymienia szybko, jako ob-
sugi i koszty oglne jako wane elementy konkurencyjnoci, ktrymi mo-
na si zajmowa w ramach reengineeringu. Aetna Life and Casualty, Taco
Bell i AT&T to niektre z wymienionych przez Hammera przykadw firm,
ktrych szefowie zaryzykowali stwierdzenie: "Tak dalej by nie moe!
34 P. Senge, jw., s. 13.
33 M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution,
HarperCollins, Nowy Jork 1993 (wyd. pol. Reengineering w przedsibiorstwie, Neumann Management
Institute, Warszawa 1996).
36 Th.A. Stewart, Reengineering: The Hot New Managing Tool, "Fortune", 23 sierpnia 1993, s.41.

Musimy to robi inaczej". Hammer dowodzi: "Cech naprawd skutecznej
firmy jest skonno do odrzucenia tego, co byo efektywne w przeszoci,
Nie ma adnej trwaej recepty na zwycistwo"37.
Jako student zapewne potrafisz, Czytelniku, wskaza stosowane przez
uczelni procedury administracyjne, ktrym byby potrzebny reengineering,
Przypumy, e wiele dni zajmuje zebranie odpowiednich podpisw, aby
mona byo uczszcza na dodatkowe zajcia, podj uzupeniajce
studia gdzie indziej albo uzyska podwjn specjalizacj. Mimo e otrzy-
manie kadej zgody z osobna wydaje si cakowicie uzasadnione, to
reengineering caoci mgby si okaza poyteczny z punktu widzenia
wszystkich zainteresowanych.
W istocie wadze wielu uczelni przeprowadziy co, co w praktyce
stanowio reengineering, w celu utworzenia skomplikowanego programu
wprowadzajcego dla studentw pierwszego roku. Program taki obejmuje
wszystko - i wszystkich - od zapisywania si na zajcia pierwszego
semestru do obowizujcych na terenie uczelni zasad ycia towarzys-
kiego. Obmylanie, jak zapewni zwarto, sprawno i efektywno pro-
gramu wprowadzajcego, jest nie lada zadaniem, a mylenie w taki sposb
o caym procesie jest wanie charakterystyczn cech reengineeringu.
Z reengineeringu wynika, e organizacje zmieniaj ukady wzajemnych
stosunk6w, nie za rodki trwae, takie jak maszyny czy budynki. Tom
Peters, wspautor bestsellera In Search ot Excellence ( W poszukiwaniu
doskonaoci), przebada dziesitki przykadw, w ktrych czonkowie or-
ganizacji zostali "upenomocnieni" do tworzenia nowych koncepcji, wyro-
bw i stosunkw. To upenomocnienie (zob. rozdzia 13), ktre nazywa
zarzdzaniem wyzwalajcym (liberation management), wynika z elastycz-
noci organizacji i - co waniejsze - z pozytywnego nastawienia kierow-
nictwa do twrczych wysikw ludzi. Peters pisze o szalonym tempie
wspczesnej konkurencji: "Ci, ktrzy chc przey, zarwno kierownicy jak
i niekierownicy, po prostu musz tworzy wasn firm , urzeczywist-
nia wasne zamierzenia"38. Peters stwierdza, e wielu menederw na co
dzie zwraca uwag na przeksztacanie swoich organizacji.
PODSUMOWANIE
Doceni znaczenie maych przedsibiorstw.
Organizacje pojawiaj si i znikaj, trwaj i przeksztacaj si.
U pocztkw i w centrum tej ewolucji wystpuje czsto pomijane zjawisko
drobnej przedsibiorczoci. Ponad poowa zawodowo czynnych
37 wywiad ASAP: Mike Hammer, "Forbes ASAP", dodatek powicony technice, s. S69-S75.
38 T. Peters, Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties, Alfred
A. Knopf, Nowy Jork 1992, s. 12.
p g j
Amerykanw pracowaa w 1990 r. w organizacjach zatrudniajcych mniej
ni 500 pracownikw - co w USA stanowi powszechnie przyjt granic
midzy "maymi" a "duymi" przedsibiorstwami. Na nasze codzienne ycie
wywieraj wpyw wyroby i usugi z maych przedsibiorstw.

2. Zdefiniowa przedsibiorczo.

Przez przedsibiorczo rozumie si obmylenie pewnej koncepcji
i tworzenie organizacji, dziki ktrej koncepcja ta zostanie zrealizowana.
Przedsibiorca, ktry zmian w otoczeniu traktuje jako okazj, wykorzystuje
czynniki produkcji do wytwarzania nowych wyrobw i usug.
Przedsibiorczo rni si od zarzdzania tym, e skupia si na
wprowadzaniu zmian. Z przedsibiorczoci mamy na og do czynienia
wtedy, kiedy jaka osoba lub grupa osb zakada nowe
przedsibiorstwo.

3. Rozrnia zarzdzanie i przedsibiorczo.
Przedsibiorczo jest obecnie wanym przedmiotem bada. Przyczynia si
do wzrostu gospodarczego i do wyszej wydajnoci spoeczestwa, do
pomnaania jego zasobw technicznych oraz poday dbr i usug,
prowadzi do oywienia konkurencji na rynkach. Przedsibiorczo rni si
od zarzdzania tym, e wie si z inicjowaniem zmian w produkcji
i z tworzeniem nowych organizacji, podczas gdy zarzdzanie - z cigym
koordynowaniem procesu produkcyjnego w istniejcej organizacji.

4. Wyjani gwne cechy psychiczne przedsibiorcw.

Wszechstronnie badano cechy psychiczne przedsibiorcw. McClelland
sformuowa najwaniejsz teori psychologicznych korzeni
przedsibiorczoci. Wedug niego niektrych ludzi cech uje dua potrzeba
osigni, a niektre rodzaje spoeczestw sprzyjaj :)e') Wystpowaniu.
Begley i Boyd wyrnili pi motyww postpowania - potrzeb
osigni, umiejscowienie kontroli, granice ryzyka, tolerowanie niepewnoci
i zachowania typu A - ktre na og rni zaoycieli i szefw maych
przedsibiorstw od typowego menedera. Ponadto pewne warunki
spoeczne, jak brak szans na awans lub na zatrudnienie ze staym
wynagrodzeniem, skaniaj niektre osoby do przedsibiorczoci.

Omwi znaczenie przeksztacania organizacji.

Kiedy organizacja ju istnieje i funkcjonuje, wane jest, aby menederowie
zwracali uwag na odnawianie wzajemnych stosunkw, z ktrych
organizacja si skada. Jest to dziaalno kierownicza zajmujca si
przeksztacaniem ju dziaajcej organizacji. Najczciej nazywa si to
"przedsibiorczoci wewntrzn", ktra ma rwnie istotne znaczenie dla
istniejcych organizacji, jak przedsibiorczo jako taka dla cigego
pojawiania si nowych maych firm. Przeksztacanie suy zarwno
przezwycianiu samozadowolenia, jak i wspieraniu twrczych wysikw
w organizacji.
5.



184
PYTANIA KONTROLNE
KLUCZOWE TERMINY
Cz II
1
2
3
4
5
Czym jest mae przedsibiorstwo i dlaczego jest ono wane?
Pod jakimi wzgldami przedsibiorczo rni si od zarzdzania
Dlaczego przedsibiorczo jest tak istotna ?
Z jakimi trudnociami stykaj si przedsibiorcy?
Jakimi cechami charakteryzuj si ludzie nadajcy si na
przedsibiorcw?
Co to jest przedsibiorczo wewntrzna ?
Dlaczego jest wane, aby menederowie poszukiwali sposobw
przeksztacania swoich organizacji?
Z czym wie si reengineering organizacji? Dlaczego
trudne?
Drobna przedsibiorczo
Przedsibiorca
Przedsibiorczo
Firma nowo zaoona
Wydajno
Badania i rozwj (B + A)
Biznes plan
Przedsibiorczo wewntrzna
Zarzdzanie w XXI w
6
7
8

ROZDZIA
7
KULTURA



WIELOKULTUROWO
1 Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:


2 okreli gwne elementy kultury organizacji

3 omwi zwizki midzy powodzeniem organizacji a jej kultur;
4 zdefiniowa wielokulturowo i rnorodno wedug rozmaitych kryteriw;

5 dostrzec niektre przeszkody w doprowadzeniu do wyczulenia kultury
organizacji na wielokulturowo;

6 wyrni niektre sposoby zarzdzania w wielokulturowym wiecie.


186
Kultura:
zoona mieszanka zaoe,
zachowa, opowieci,
mitw, przenoni i innych
koncepcji, ktre skadaj
si na definicj tego, co
oznacza przynaleno do
danego spoeczestwa
Kultura organizacji:
zbir wanych poj,
takich jak normy, wartoci,
postawy i przekonania,
wsplnych dla czonkw
organizacji
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku
Z tego, e si jest czci danej organizacji, wynika, i si jest czci
kultury. Sposb, w jaki "u nas si postpuje", wywiera ogromny wpyw
na efektywno organizacji. Czci jej kultury s wzajemne oddziaywanie
ludzi i przyjmowane przez nich podstawowe zaoenia.
W wietle zmian zachodzcych na caym wiecie, omwionych w roz-
dziaach 3 i 5, organizacje dnia dzisiejszego stoj przed koniecznoci
wprowadzania kultury organizacji, ktra byaby nie tylko elastyczna,
take wraliwa na liczne rnice kulturowe, z jakimi maj do czynienia ich
czonkowie w obrbie danego spoeczestwa i midzy rnymi spoecze-
stwami.
W ostatnich latach zwracano du uwag na rnice kulturowe w s p
ecznoci amerykaskiej w miar, jak kolejne grupy uzyskiway dostp d
instrumentw politycznego naganiania swoich problemw. Coraz wiksza
liczba osb dostrzega konieczno doceniania ludzi rnych ras, pci
odmiennej sprawnoci fizycznej, orientacji seksualnej i tosamoci etnicznej
W miar uczestnictwa dzisiejszych organizacji w gospodarce wiatowej
musimy te zwraca uwag na rne pogldy kulturowe, z ktrymi stykam
si w trakcie rozszerzania naszych horyzontw poza granice wasnego
kraju. W obecnym rozdziale zajmiemy si koncepcj kultury organizacyjnej
sposobem, w jaki funkcjonuje, i wyzwaniami oraz okazjami stwarzanymi
dla organizacji przez wielokulturowo w kraju i za granic.
DEFINIOWANIE KUL TURY W
ORGANIZACJI
Kultura ju od duszego czasu jest pojciem wanym do zrozumienia
spoeczestw i grup ludzkich. Wielu ludzi pamita ogldane fotografie
z egzotycznych krajw w miesiczniku "National Geographic" albo lektur
o badaniach Margaret Mead nad kultur tubylcw z wyspy Samoa. W tym
antropologicznym i historycznym znaczeniu kultura jest spoiwem okrelonej
grupy lub okrelonego spoeczestwa - jest tym, co je wyrnia w sposo-
bie wzajemnych oddziaywa czonkw na siebie i na ludzi z zewntrz, oraz
tym, co okrela, w jaki sposb realizuj swoje osignicia.
KULTURA ORGANIZACJI
W cigu ostatnich pitnastu lat teoretycy organizacji wprowadzili pojcie
kultury organizacji, aby wyjani znaczn cz tego, co si dzieje
w organizacjach. Dlaczego menederowie IBM nosz biae koszule? Dlacze-
go pracownicy Procter & Gamble pisz jedynie jednostronicowe notatki?
Dlaczego wikszo narad u DuPonta rozpoczyna si od pogadanki na
temat bezpieczestwa pracy? Czy s to tajemnicze rytuay plemienne?
Z pewnoci nie da si tych spraw w peni wyjani w kategoriach
tradycyjnych szk teorii zarzdzania omawianych w rozdziale 2.


Rozdzia 7
zaangaowanie
b. rozdzia 2, s. 67
Kultura i wielokulturowo
187
Do pocztkw lat osiemdziesitych, przed pojawieniem si tego, co
okrelilimy jako dynamiczne zaangaowanie, wielu sdzio, e aby zro-
zumie dziaalno organizacji, wystarczy pozna jej strategi (stanowic
cz planowania) i struktur (cz organizowania). Jednake wielu teore-
tykw zaczo dostrzega, e w organizacjach dzieje si o wiele wicej ni
tylko opracowywanie nowych wyrobw i usug oraz przestrzeganie ustale
dotyczcych hierarchii i sprawowania wadzy. Pod wpywem denia do
poznania nieamerykaskich firm, dziaajcych na podstawie nieco innych
zaoe, badacze zaczli posugiwa si przy wyjanianiu niektrych rnic
pojciem "kultura ", zapoyczonym z antropologii.
Na Przykad w wielu duych japoskich korporacjach przyjmowano,
e pracownicy maj doywotni umow o prac i e nie powinno si ich
zwalnia nawet w okresie zmniejszonych obrotw. Japoskie firmy za-
kaday te, e podstaw awansw na kluczowe stanowiska w hierarchii
powinien by wiek kandydata, a nie jedynie kwalifikacje, jak to przyj-
mowano w wielu amerykaskich firmach. Dzisiaj obydwa te zaoenia s
mniej rozpowszechnione. Jednake na pocztku lat osiemdziesitych tego
rodzaju pogldy skoniy badaczy do rozwaania, dlaczego co, co wy-
gldao na zupenie inny sposb organizowania firmy, byo skuteczne,
skoro cakowicie odbiegao od ich dotychczasowej wiedzy o organizacjach.
Zdaniem niektrych, odpowiedzi na to pytanie naleao szuka w koncepcji
- kultury.
Czsto jako przyczyn powodzenia takich korporacji, jak GE, J ohnson
& Johnson i Procter & Gamble, wymienia si siln, powszechnie uznawan
kultur organizacji. I na odwrt, silna, niezmienna kultura jest rwnie
czsto wymieniana jako przyczyna niedawnych kopotw General Motors
i IBM.
Wiele organizacji troszczy si o kultywowanie okrelonej kultury.
W firmie Mary Kay Cosmetics ceremonie, nagrody, wystrj i inne sym-
boliczne formy komunikowania si s przejawami kultury korporacji, ktra
steruje postpowaniem jej czonkw. W Apple Computer, w miar szyb-
kiego osigania przez firm przodujcej pozycji w przemyle komputerw
osobistych, kierownictwo ciko pracowao, by utrzyma nieformalny spo-
sb bycia i osobiste zwizki midzy poszczeglnymi pracownikami, charak-
terystyczne dla maej firmy. Nawet w dziaaniach promocyjnych podkre-
lano, e Apple jest ma firm w porwnaniu do IBM i innych olbrzymw
przemysu komputerowego. Tandem Computers kultywuje kultur zacht
dla pracownikw, a kultura organizacji firmy 3M jest nakierowana na
innowacyjno.
KULTURA ORGANIZACJI: JAK KOBIETA WIDZI ZMIANY
Tradycyjna .kultura .korporacji . amerykaskich powstawaa w okresie,
kledy kobiety wywieray niewielki wpyw na organizacje. W wydanej


188
Cz II
Zarzdzanie w XXI wiek
ostatnio ksice: Our Wildest Dreams: Women Entrepreneurs M aking Mo
ney, Having Fun and Doing Good (Nasze najmielsze marzenia: kobiet -przedsibiorcy
robi pienidze, bawi si i czyni dobrze) Joline Godfrey
dowodzi, e w miar podejmowania przez coraz wiksz liczb kobiet
samodzielnej dziaalnoci polegajcej na zakadaniu maych firm, odrzucaj
one elementy tradycyjnej kultury na rzecz alternatywnego zbioru wartoci,
w ktrych sukces definiuje si na wicej ni jeden sposb.
Godfrey nakrela nowy zbir wartoci, rnicych si od tradycyjnycl1
wartoci organizacji, zwiastujcy pojawianie si nowej kultury przedsibior-
stwa:
pracuj, yj, kochaj, ucz si - zamiast: pracuj, pracuj, pracuj;
d do sensu istnienia i pienidzy - zamiast jedynie do pienidzy;
stwarzaj sieci wzajemnych stosunkw - zamiast hierarchii wadzy;
"nie czy drugiemu szkody" - zamiast: "niech si strzee nabywca";
dbaj o utrzymanie zasobw - zamiast: " wykorzystaj albo pozbd
si";
ronij w naturalny sposb - zamiast ronij szybko;
dbaj o prac i o rodzin - zamiast: "albo praca, albo rodzina ".
Niektre wielkie organizacje, jak na przykad Levi Strauss albo Johnson
& Johnson, przyjmuj cz z tych nowych wartoci. Na og jednak
atwiej jest rozwija tak kultur od podstaw w maych, nowych firmach
ni zmienia kultur w wielkich, okrzepych korporacjach. I chocia kobiety
nie maj monopolu na zmian kultury organizacji, Godfey podkrela ich
du rol w sprzyjaniu przemianom:
" Wiele kobiet odchodzi z olbrzymw znajdujcych si na Licie 500
magazynu Fortune, aby zakada wasne firmy. Inne wol w ogle
unika podejmowania pracy w wielkich korporacjach. Nie s ju
skonne spdza wikszoci swoich najczynniejszych lat w organizac-
jach pod szklanymi puapami, nie s skonne pracowa na rzecz firm,
chciwie zabierajcych im wszystkie godziny ycia (nie pozostawiajc im
czasu dla nich samych, ich rodzin czy przyjaci), nie potrafi lepo
przyjmowa dawnych zaoe dotyczcych tego, czym przedsibior-
stwo jest i czym powinno by. Kobiety gosuj odchodzc. Odrzucamy
sztywno korporacji i wynajdujemy firmy, w ktrych moemy sporo
zarabia, czyni dobrze i bawi si. Wprowadzamy w ycie nasze
najmielsze marzenia "l.
Niektre aspekty kultury organizacji s oczywiste. Inne znacznie trudniej
dostrzec. Na rysunku 7-1 porwnano kultur organizacji do gry lodowej.
I. Godfrey, Dur Widest Dreams: Women-Entrepreneurs Making Money, Having Fun, Doing Good,
HarperBusiness, Nowy Jork 1992, s. xxiii, 53-70.


Rozdzia 7 Kultura i wielokulturowo
189
r 6 d o Na podstawie SN Herman, TRW Systems Group, w W.L French, CH Bell, Jr" Organization D evelopmen t Behavioral Science Internventions for
Organization Improvement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ s 18
Nad powierzchni znajduj si aspekty formalne, czyli jawne - oficjalnie
formuowane cele organizacji, technologia, struktura, zasady polityki i po-
stpowania, zasoby finansowe. Pod powierzchni znajduj si ukryte, nie-
formalne aspekty ycia organizacji. Nale do nich wsplne postrzeenia,
postawy i uczucia, a take wsplne wartoci dotyczce natury ludzkiej,
istoty stosunkw midzy ludmi i tego, co organizacja jako zesp moe
zapamita i co pamita.
Edgar Schein zdefiniowa kultur jako: "ukad wsplnych podstawo-
wych zaoe, ktre grupa przyswoia sobie w trakcie rozwizywania
problemw dostosowania si do otoczenia i wewntrznej integracji, do-
statecznie dobrze funkcjonujcy, by mona go byo uzna za zasadny,
a zatem - ktrego naley nauczy nowych czonkw jako poprawnego
sposobu postrzegania, mylenia i odczuwania w odniesieniu do tych prob-
lemw"2.
Kultura zatem to sposb, w jaki organizacja nauczya si sobie radzi
ze swoim otoczeniem. Jest to zoona mieszanka zaoe, zachowa, opo-
2 E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco 1992.


190 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
rdo.EHSchein,jw., s17
wieci, mitw, przenoni i innych koncepcji, skadajcych si na definicj
tego, co oznacza praca w okrelonej organizacji. Kiedy powiadamy, e
u DuPonta istnieje kultura bezpieczestwa pracy, u Della - kultura
obsugi, a w 3M - kultura innowacji,' to chodzi nam o to, e w kadej
z tych organizacji ludzie nauczyli si w okrelony sposb radzi sobie
z wieloma zoonymi zagadnieniami.
TRZY PODSTAWOWE POZIOMY KULTURY
Edgar Schein wskazuje, e istniej trzy poziomy kultury organizacji:
Artefakty kulturowe: artefaktw, uznawanych wartoci i podstawy zaoe (zob. rysunek 7-2) . . .
elementy, ktre skadaj si
na obraz danej kultury
i ujawniaj, czym ona jest
dla czonkw grupy.
Obejmuj one wyroby,
usugi, a nawet wzory
zachowa czonkw
organizacji; wedug Scheina
jest to pierwszy poziom
kultury organizacji
ARTEFAKTY. Artefakty S tym, "CO si widzi, syszy i czuje, gdy si styka
z now grup o nie znanej kulturze"3. Artefakty obejmuj wyroby, usugi,
a nawet zachowania czonkw grupy. Na przykad dyrektor generalny
3 Tame, s. 18.


Wyznawane wartoci:
oddawane przez
organizacj powody, dla
ktrych postpuje si
okrelony sposb;
wedug Scheina stanowi
n e drugi poziom kultury
organizacji
Kultura i wielokulturowo
191
pewnej wielkiej firmy komputerowej o wielomiliardowych obrotach chodzi
ubrany na sportowo, natomiast dyrektor generalny konkurencyjnej firmy
nosi kosztowny granatowy garnitur. Te odmienne artefakty wiadcz o zu-
penie rnych kulturach organizacji.
Artefakty znajduj si wszdzie. Zwracajc na nie uwag, moemy si
wiele dowiedzie o kulturze. Przypomnij sobie, Czytelniku, niektre ar-
tefakty w Twojej uczelni. Czy ludzie ubieraj si w okrelony sposb? Czy
niektre przedmioty lub sposoby uczenia si uwaa si za wane? Czy
wikszo studentw mieszka na terenie miasteczka uniwersyteckiego bd
w pobliu, czy te dojeda? Czy wikszo studentw pracuje zawodowo?
Czy uprawiaj sport? Czy uczelnia ma wasn druyn pikarsk ? Koszy-
karsk ? Czy studenci i studentki uprawiaj sport w jednakowym stopniu ?
Wszystkie te i wiele innych artefaktw w pewnym stopniu okrelaj kultur
Twojej uczelni.

UZNAWANE WARTOCI. Drugi poziom kultury Schein nazywa uznawa-
nymi wartociami. W rozdziale 4 stwierdzilimy, e wartoci s tym, co
warto robi, albo s przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, e
wikszo wartoci uznawanych w danej kulturze organizacji mona przypi-
sa zaoycielom tej kultury. Na przykad u DuPonta wiele procedur
i wyrobw jest wynikiem przyjtej wartoci bezpieczestwa pracy. Nic
dziwnego, pierwotnie bowiem DuPont zajmowa si produkcj prochu
strzelniczego. Jak powiedzia jeden z poprzednich przewodniczcych rady
nadzorczej DuPonta: "Albo si produkuje proch strzelniczy w bezpieczny
sposb, albo nie produkuje si go dugo"4. Troska o bezpieczestwo pracy
jest nadal jedn z podstawowych wartoci w kulturze DuPonta, chocia ju
od dawna produkcja prochu strzelniczego nie jest gwnym przedmiotem
dziaalnoci koncernu. Nowi czonkowie ucz si jednak raz przyjtych
wartoci i poznaj ich znaczenie w kontekcie organizacji.
Szkoa im. Darden a Uniwersytetu Wirginii uznaa za warto to, e
jest "szko uczc", i to, e jej wykadowcy s zawsze dostpni dla
studentw, gdy ci chc z nimi porozmawia. Nowi nauczyciele poznaj
znaczenie "kawy" - jak nazywa si tu 25-minutow przerw midzy
zajciami - w trakcie ktrej wszyscy profesorowie i studenci nieoficjalnie
si zbieraj, by rozmawia o wszystkim: od porannych wiadomoci gos-
podarczych do postpw w nauce i o nowych inicjatywach dotyczcych
szkoy. Kiedy przeprowadza si rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami na
studentw lub na wykadowcw, zawsze mwi si im o "kawie", a czsto
zabiera na ni, by bezporednio si z tym zetknli. Chocia 25 minut
wsplnej kawy nie decyduje jeszcze o tym, aby szko mona uzna za
"uczc", to jednak te nieformalne spotkania przyczyniaj si do zwracania
uwagi - zarwno nauczycieli, jak i studentw - na zagadnienia wane
z punktu widzenia misji szkoy: by przodujc szko zarzdzania.
4 Cytowane za Edgarem Woolardem w wystpieniu w trakcie sympozjum na temat etyki w padzier-
niku 1992 r. w Szkole im. Amosa Tucka, Dartmouth College.
Rozdzia 7


192
Podstawowe zaoenia:
przekonania przyjmowane
bezkrytycznie przez
czonkw; organizacji;
wedug Scheina stanowi
one trzeci poziom kultury
organizacji
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku
PODSTAWOWE ZAOENIA. Trzeci poziom organizacyjnej kultury wed
Scheina, podstawowe zaoenia, to przekonania, ktre czonkowie organiz
cji przyjmuj bezkrytycznie. Kultura okrela "waciwy sposb postpow
nia " w organizacji, czsto za pomoc milczco przyjtych zaoe.
Przed 1980 r. menederowie AT&T przyjli podstawowe zaoenie,
wszelkie oferowane przez korporacj usugi powinny by dostpne dl
wszystkich klientw (lub przynajmniej w taki sposb planowane). P
prostu nie dopuszczano do siebie myli, e jaka usuga mogaby by
dostpna jedynie dla ograniczonego krgu klientw. Natomiast meneder
wie nowo powstaej firmy MCI przyjli odmienne podstawowe zaoenie
ktre w czci przyczynio si do rewolucji w telekomunikacji. Buduj
jedynie dwie stacje mikrofalowe, w St. Louis i w Chicago, MCI zdoa
przej cz rynku AT &T. Uczynia tak, odrzucajc jedno z podstawo
wych zaoe AT&T.
KUL TURA ORGANIZACJI A EFEKTYWNO
Artefakty, uznawane wartoci i podstawowe zaoenia stanowi podstaw
zrozumienia kultury korporacji. Wedug Elliotta Jaquesa kultura ar-
ganizacji to "zwyczajowe czy tradycyjne sposoby mylenia i dziaania,
w wikszym lub mniejszym stopniu wsplne dla wszystkich czonkw
organizacji, ktrych nowi czonkowie musz si nauczy i przynajmniej
w czci uzna za wasne, aby ich przyjto do suby na rzecz firmy"5
Innymi sowy, kultura organizacji stanowi ramy odniesienia, wyznacza-
jce pracownikom ich codzienne zachowania i decyzje oraz prowadzce do
osigania celw organizacji. W istocie to kultura rodzi i definiuje te cele.
Kultura musi by dostosowana do innych rodzajw dziaalnoci organiza-
cyjnej, jak planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie; jeeli
nie ma zgodnoci midzy kultur a tymi zadaniami, organizacj czekaj
cikie czasy.
BADANIA KOTTERA I HESKETTA
Naukowcy z Harvardzkiej Szkoy Zarzdzania, John Kot ter i James
Heskett, przebadali ponad 200 firm w deniu do ustalenia, jakie s
przyczyny wikszej skutecznoci niektrych kultur w porwnaniu z innymi6.
Rozumowali, e jeeli uda si wyodrbni czynniki powodzenia, to przed-
sibiorstwa mogyby przystpi do prac nad programami zmian w swoich
kulturach, by zwikszy efektywno.
3 Cytowane za: I. Duncan, Organizational Culture: "Getting a F ix" on an Elusive Concept,Academy
of Management Executive, sierpie 1989, s. 229.
6 I.P. Kot ter, I.L. Heskett, Corporate Culture and Performance, Free Press, Nowy Jork 1992.


Rozdzia 7
Kultura i wielokulturowo
193
Kotter i Heskett wyrnili dwa poziomy kultury (zob. rysunek 7-3).
Pierwszy, widoczny, to wzory i style zachowa pracownikw. Drugi,
niewidoczny, to wsplne wartoci oraz zaoenia obowizujce w du-
gich okresach. Trudniej zmieni ten drugi poziom.. Kot ter i Heskett
wskazuj jednak, e zmiany na pierwszym poziomie - wzorw i sty-
lw zachowa - z czasem mog doprowadzi do zmiany gbszych
przekona.
Z harvardzkich bada wynika, e kultura ma silny - i rosncy
- wpyw na efektywno organizacji. Badania doprowadziy do czterech
gwnych wnioskw.
1
Kultura korporacji moe wywiera istotny wpyw na dugofalow
efektywno ekonomiczn przedsibiorstwa.
Kultura korporacji zapewne bdzie w nastpnym dziesicioleciu jeszcze
waniejszym czynnikiem, decydujcym o powodzeniu albo niepowodze-
niu firm.
Nierzadko wystpuj kultury korporacji utrudniajce dugoterminow
efektywno finansow; rozwijaj si one atwo nawet w tych firmach,
w ktrych jest duo rozsdnych i inteligentnych ludzi.
2
3


194 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
Tablica 7-1 Elastyczne I sztywne kultury organizacji



Elastyczne kultury Sztywne kultury

Podstawowe Wikszo kierownikw bardzo si Wikszo kierownikw troszczy si
wartoci troszczy o klientw, akcjonariuszy gwnie o siebie, wasn grup robocz
i pracownikw. Ceni ludzi albo o wyrb (lub technologi) wicy
i procesy, ktre mog prowadzi do si z t grup. Znacznie wyej ceni
poytecznych zmian (np. do uporzdkowane procesy zarzdzania
przywdztwa na rozmaitych poziomach ograniczajce ryzyko ni Inicjatywy
hierarchii). przywdcze.
Powszechnie
wystpujce
zachowania
r d o: J.P. Kotter. J.l. Heskett. iw.. s. 51.
4 Chocia kultur korporacji trudno zmienia, mona spowodowa, e
bdzie ona bardziej sprzyja efektywnoci7.
Kotter i Heskett odkryli, e niektre kultury korporacji, w odrnieniu od
innych, sprzyjaj dostosowywaniu si do zmian i utrzymaniu efektywnoci
organizacji. Rozrniali oni kultury elastyczne ("dostosowawcze") i sztyw-
ne ("niedostosowawcze") oraz zdefiniowali podstawowe wartoci i zwycza-
jowe zachowania w obu rodzajach kultury. Rozrnienia te zestawiono
w tablicy 7-1.
Firma Family Dollar jest przykadem powanego sukcesu finansowego,
do ktrego przyczynia si silna kultura organizacji. Prezes i dyrektor
naczelny firmy, Peter J. Hayes, mwi: "Dzwonek odzywa si, kiedy tylko
klient wchodzi, co stwarza domow atmosfer. Zazwyczaj jest przynajmniej
jedna osoba przy wejciu, witajca klientw nie tylko sowami dzie
dobry , ale rwnie nawizujca kontakt wzrokowy"8. Taka kultura
zorientowana na klientw przyczynia si do uzyskania przez firm
w 1992 r. obrotw w wysokoci 1,2 mld USD.
Podobnie firma The Limited, Inc. jest przykadem bliskich powiza
kultury organizacji z efektywnoci finansow. Kultur The Limited przeni-
kaj podstawowe wartoci jej prezesa, Lesliego H. Wexnera, ktry stwier-
dza: "Firma, ktr motywuje jedynie zysk, znajduje si na zej drodze"9.
W exner uwaa, e kluczem do powodzenia przedsibiorstwa s waciwi
ludzie. Zanim w ogle zacznie si rozwaa przyjcie do pracy danego
7 Tame, s. 89.
8 J.L. Johnson, Family Dollar: The Neighborhood Discounter, "Discount Merchandiser", marrec 1993,
s. 38-42.
9 L.H. Wexner, Building Consumer Loyalty, "Executive Excellence", listopad 1992.
Kierownicy zwracaj baczn uwag na Kierownicy zachowuj si w sposb nieco
wszystkich interesariuszy, zwaszcza na zaciankowy, biurokratyczny
klientw, oraz inicjuj zmiany lece w ich i politykierski. W efekcie nie zmieniaj
uzasadnionym Interesie, nawet jeeli to dostatecznie szybko strategii, aby si
si wie z pewnym ryzykiem. dostosowa lub aby wykorzysta zmiany
zachodzce w otoczeniu.


rozdzia 7
Kultura i wielokulturowo
195
kandydata, musi on wykaza, e zgadza si z etyk i wartociami firmy:
prawoci, uczciwoci, tolerancyjnoci, otwartoci i lojalnoci.
The Limited zachca do rozwoju ca wsplnot pracownikw, ktra
potrafi utosamia si z klientami, traktowa ich uprzejmie i przyjanie do
tego stopnia, by czuli si jak u siebie w domu. "Nie wierz w zmuszanie
ludzi do lojalnoci wobec monolitycznego przedsibiorstwa o obrotach
wynoszcych 19 czy 20 mld USD. (...) Staje si ono znacznie efektywniej-
sze, gdy si je podzieli na jednostki, z ktrymi ludzie potrafi si uto-
samia i ktre mog ogarn wyobrani ". Kierownicy w The Limited
nazywaj pracownikw "partnerami", bo - zdaniem Wexnera - "pracow-
nicy naprawd wspuczestnicz w powodzeniu firmy". Tak wic kultura
The Limited kadzie nacisk na wzajemne stosunki midzy firm, pracow-
nikami i klientami, ktre s fundamentem jej finansowego powodzenia.
PRZEJMOWANIE KONTROLI NAD KULTUR ORGANIZACJI
Menederowie wielu firm starali si przej kontrol nad kultur or-
ganizacji i pokierowa ni. Kot ter i Heskett twierdz, e krytycznym
elementem w skutecznej zmianie kultury jest przewodnia rola naczelnego
kierownictwa. W General Electric Jack Welch nieugicie walczy o to, aby
GE zajmowa pierwsze lub drugie miejsce na rynku we wszystkich swoich
dziedzinach dziaalnoci. Bob Allen niestrudzenie prowadzi AT &T do
osigania wysokiej jakoci i do uczestnictwa pracownikw. W firmie Con
Agra Mike Harper kad nacisk na "dobre wyniki dla akcjonariuszy przez
zaspokajanie potrzeb klientw". W Nissan Motors Yutaka Kum e zmieni
du, zbiurokratyzowan organizacj, przekazujc wadz ludziom na duo
niszych szczeblach w organizacji. W kadym z przytoczonych przykadw
zmiany w kulturze doprowadziy do nowego okresu efektywnoci finan-
sowej(l0).
Firma Patagonia, projektant i dystrybutor odziey ochronnej i spor-
towej, ma klasyczn kultur, odzwierciedlajc osobowo jej zaoyciela.
Y von Chouinard jest alpinist i aktywist ruchu ochrony rodowiska
naturalnego, spdzajcym do omiu miesicy poza firm przy testowaniu
nowych wyrobw. Wedug poprzedniego dyrektora naczelnego firmy, ktry
chwali jego dziaalno "wszystko zaley od tego, jakie si nawizuje
stosunki z ludmi"II. Kiedy Chouinard pracuje nad zadrzewianiem kar-
czowisk w Chile, jedzi na nartach z dealerami w Japonii albo przypad-
kowo styka si w trakcie swoich podry z rozmaitymi alpinistami - wa-
nie to robi: nawizuje stosunki.
Pocztkowo, w okresie wzrostu jego firmy, Chouinard, jak wielu
innych przedsibiorcw, napotyka pewne problemy. Odkry, e "profesjo-
10 J.P. Kot ter, J.L. Heskett, jw., s.87-88.
II E.O. Welles, Lost in Patagonia, "INC.", sierpie 1992, s.44-57.


196 Cz II Zarzdzanie w XXI wie
nalni menederowie", ktrych zatrudni, nie potrafi si dostosowa do
kultury firmy. Chouinard zauway: "Jest to. kultura szczeglna, ogromnie
szczeglna. Nie kady tu pasuje. Stwierdziem, e zamiast sprowadza do
nas biznesmenw i uczy ich, by wykonywali take prac fizyczn, atwiej
jest uczy zarzdzania takich, ktrzy nie boj si pobrudzi sobie rk...
Zdalimy sobie spraw, e nie potrzebujemy adnych menederw. Firma
dzieli si teraz na mae grupy robocze. Wszyscy wsplnie rozwizuj
problemy"12. Tak wic wizja zaoyciela stworzya kultur wzajemnych
zwizkw i wsppracy. Jest skuteczna jedynie dlatego, e zaoyciel trosz-
czy si o dobr pracownikw, ktrzy potrafi si do niej dostosowa, oraz
uczy ich jej zasad. To wanie jest przejmowanie kontroli nad kultur.
ROLA SZKOLENIA I TWORZENIA WSPLNOTY
Kiedy pracownicy podejmuj prac, kierownik zapoznaje ich z kultur
organizacji w trakcie szkolenia albo, czciej, ju w trakcie rozmw
kwalifikacyjnych. Sowami i czynami kierownik przekazuje spisane i niepi-
sane reguy, ktrych wszyscy pracownicy musz przestrzega. Na przykad
nim nowy pracownik podejmie prac w Family Dollar, uczestniczy w tygo-
dniowym szkoleniu, w trakcie ktrego uczy si wszystkich procedur. Cho-
cia wymaga to szkolenia co roku ponad 1200 pracownikw, kierownictwo
firmy uwaa to za opacalne, bo zapewnia wi midzy pracownikami
i zwiksza ich wydajno.
Nie wystarczy samo szkolenie - kultura stale ulega wzmacnianiu
dziki tworzeniu legend, bohaterw, rytuaw i ceremonii. Osoba witajca
w magazynie Wal-Mart jest symbolem kultury firmy cenicej oszczdno,
cik prac i wysoki poziom obsugi klientw. Rwnie firmowe slogany
su do wzmacniania kultury. Zawieraj proste hasa, przekazujce wizj,
strategi i wartoci firmy. Na przykad u Forda slogan: "Jako to zadanie
numer jeden " stanowi odbicie powanego denia do wprowadzania zmian
w kulturze, zmierzajcych do produkcji samochodw o lepszej jakoci i do
szybszego reagowania na potrzeby klientw.
Nawet architektura budynkw i terenu firmy moe stanowi odbicie
kultury korporacji. wiatowe Miasteczko Nike, pooone na terenie obejmu-
jcym okoo 30 ha lasw sosnowych w Beaverton w stanie Oregon, stwarza
wraenie energii, modoci i ywotnoci, kojarzce si z wyrobami Nike, oraz
nasuwa na myl jako i sprawno fizyczn - sztandarowe wartoci tej
firmy. Podobnie, nowa centrala National Audubon Society13 na Manhattanie
mieci si w stuletnim budynku na dolnym Broadwayu, odnowionym ostat-
nio przy uyciu ekologicznych materiaw. Stwarza wraenie inspirujcego
i zdrowego miejsca pracy, co jest zgodne z wizerunkiem tej organizacjil4.
12 Tame.
13 National Audubon Society - organizacja w USA, zajmujca si badaniami ornitologicznymi
i ochron ptakw (przyp. tum.).
14 C. Wallace, Lessons in Marketing - from a Maverick, "Working Woman", padziernik l 990, s. 82.


Rozdzia 7
Kultura i wielokulturowo
197
Wielokulturowo:
w odniesieniu do miejsca
pracy: pogld, e
istnieje wiele odmiennych
rodowisk i czynnikw
kulturowych o duym
znaczeniu dla organizacji
oraz re ludzie wywodzcy
si z tych rozmaitych
rodowisk mog
wspistnie i odnosi
sukces w danej organizacji
OD KULTURY DO WIELOKULTUROWOCI
Kultura organizacji moe stanowi wany czynnik jej efektywnoci ekono-
micznej. Jednake koncepcja tej kultury moe te by jej sab stron.
Kultur trudno zmieni, zwaszcza na poziomie podstawowych zaoe
i wartoci. W dzisiejszym wiecie wiele obowizujcych zaoe i wartoci
cakowicie si rni od tych, ktrych przestrzegano w poprzednim pokole-
niu. Sama istota siy roboczej ulega rewolucyjnym zmianom. Przecitny
pracownik w USA to ju nie biay mczyzna, ktry pragnie si wspina po
szczeblach hierarchii organizacyjnej. Dzisiejsza sia robocza jest wielokul-
turowa: stanowi mieszanin ludzi wywodzcych si z rnych krgw
kulturowych, grup etnicznych i stylw ycia. Jeeli organizacje maj si
dostosowa do tej rzeczywistoci, musz lepiej zrozumie wielokulturowo
i jej oddziaywanie.
DEFINICJA
WIELOKULTUROWOCI
Wielokulturowo w zwizku z kierowaniem mona zdefiniowa jako
pogld, e istnieje wiele odmiennych rodowisk i czynnikw kulturo-
wych o duym znaczeniu dla organizacji oraz e ludzie wywodzcy si
z tych rozmaitych rodowisk mog wspistnie i cieszy si powodzeniem
w danej organizacji. Zazwyczaj przez "wielokulturowo" rozumie si takie
czynniki kulturowe, jak pochodzenie etniczne, rasa, pe, sprawno fizycz-
na i orientacja seksualna. Niekiedy uwzgldnia si take wiek i inne
czynniki. Robert Hughes dowodzi, e wielokulturowo jest jedn z pod-
stawowych przesanek spoeczestwa amerykaskiego. Wbrew tym, ktrzy
uwaaj, e troska o wielokulturowo jest fundamentem podkrelanej
obecnie "politycznej poprawnoci", Hughes uwaa, e przekonanie o tym,
i ludzie o rozmaitym pochodzeniu mog wsppracowa ze sob, jest
podstaw demokracji i amerykaskiego sposobu ycia.
RAPORT SIA ROBOCZA 2000
Zagadnienia zwizane z wielokulturowoci i rnorodnoci kultur towa-
rzysz nam od dugiego czasu. Jednake wiele organizacji ponownie
zaczo si nimi zajmowa po opublikowaniu przez Instytut Hudsona
w 1987 r. raportu Sia robocza 2000 16. W raporcie tym wyodrbniono cztery
trendy, ktre uznano za wane pod koniec XX w.
13 R. Hughes, The Fraying of America: W hen a Nation's Diversity Breaks into Factions, Demagogues
Run in, False Issues Cloud Debate, and Everybody Has a Grievance, " Time", 3 lutego 1992, s. 44.
16 Workforce 2000, The Hudson Institute, Indianapolis 1987.


Jednoczenie z opublikowaniem raportu Sla robocza 2000 wiele organizacji
zaczo si troszczy - bardziej ni kiedykolwiek przedtem - o to, jak
kierowa tak zrnicowan si robocz. W jaki sposb mona zinteg-
rowa w obrbie siy roboczej kobiety, Iberoamerykanw, Afroameryka-
nw i inne osoby o dziedzictwie kulturowym rnicym si od dziedzictwa
biaych mczyzn ? Wiele organizacji zapocztkowao "programy rnorod-
noci" albo "programy wielokulturowoci".
W pniejszych badaniach William Johnston doszed do wniosku, e
poda siy roboczej nabiera bardziej globalnego charakteru. To spowoduje,
e poszczeglne firmy bd miay do dyspozycji jeszcze bardziej rnorodne
rda, z ktrych bd czerpa swoj si robocz l7. Przyrost liczby ludnoci
nastpuje gwnie w krajach rozwijajcych si, gdzie sia robocza jest
stosunkowo moda, a jej poziom wyksztacenia szybko si podwysza.
Ponad 570 mln z 600 mln nowych pracownikw wywodzi si z roz-
wijajcych si krajw, takich jak Meksyk, Indonezja, Filipiny. Chocia
dane dotyczce liczby kobiet w oglnym zatrudnieniu znacznie si rni
w poszczeglnych krajach, coraz wicej kobiet na wiecie podejmie prac.
pobudza zrwnowaony rozwj gospodarczy wiata;
zwiksza wysiki zmierzajce do podwyszania wydajnoci pracy w se-
ktrach usug;
utrzyma elastyczno i umiejtnoci dostosowawcze starzejcej si siy
roboczej;
pomaga w rozstrzyganiu czsto sprzecznych potrzeb kobiet w od-
niesieniu do pracy i rodziny;
dy do peniejszej integracji w gospodarce narodowej robotnikw
afroamerykaskich i iberoamerykaskich;
podwysza poziom wyksztacenia wszystkich pracownikw.
3
4
5
6
1
2
17 W.B. Johnston, Global Workforce 2000: The Globalization of Labor, "Harvard Business Review",
marzec-kwiecie 1991.
Po pierwsze, przewiduje si, e ponowny wzrost wydajnoci przyczyni
si do oywienia amerykaskiej gospodarki. Po drugie, produkcja bdzie
stanowi mniejszy udzia w gospodarce w miar wzrastania znaczenia usug
jako rda bogactwa i miejsc pracy. Po trzecie, w nowych sektorach usug
potrzebny bdzie wyszy poziom umiejtnoci, co spowoduje wzrost zatrud-
nienia ludzi wyksztaconych oraz bezrobocie wrd osb niewyksztaco-
nych. Po czwarte wreszcie, z demograficznego punktu widzenia sia robocza
w USA bdzie si w wikszym stopniu skada z ludzi starszych, z kobiet
i osb o ograniczonej sprawnoci fizycznej. W chwili opublikowania tego
raportu w 1987 r. udzia biaych mczyzn w sile roboczej wynosi 47%, ale
wedug prognoz zawartych w raporcie procentowy udzia biaych mczyzn
ulegnie znacznemu zmniejszeniu. Szacunki wahay si od 15% do 30%.
Instytut Hudsona proponuje podjcie szeciu inicjatyw politycznych,
by poradzi sobie z tymi zmianami:
Zarzdzanie w XXI wi
198
Cz II


Rozdzia 7
Syndrom szklanego puapu:
pogld, e chocia kobiety
i czonkowie mniejszoci
znajduj zatrudnienie
w organizacjach, maj
jednak trudnoci
z uzyskaniem awansu,
zwaszcza na wysze
stanowiska kierownicze,
tak jak gdyby istniaa
niewidoczna bariera -
dostrzegaj bowiem
moliwoci istniejce na
grze, ale nie mog do
nich dotrze
Molestowanie seksualne:
wszelkie niepodane
zachowania seksualne
w miejscu pracy,
obejmujce m.in. sowa,
gesty, dwiki, dziaania
Kultura i wielokulturowo
199
Organizacje bd miay wikszy wybr w sprawach lokalizacji swoich
zakadw, aby mc wykorzysta poszczeglne rynki pracy. W ten sposb
zostan zmuszone nauczy si uwzgldniania w swoich wasnych kulturach
organizacyjnych wielu odmiennych czynnikw kulturowych.
ZAGADNIENIA PCI W WIELOKULTUROWOCI
Jednym z wanych aspektw rnorodnoci w organizacjach jest rnica
pci. Z bada przedstawionych w raporcie Sia robocza 2000 wynika, e
sia robocza szybko zmienia si z takiej, w ktrej dominuj mczyni, na
tak, w ktrej liczba mczyzn i kobiet jest jednakowa. Niemniej w wik-
szoci organizacji nadal istnieje wiele barier dla kobiet dcych do rwno-
uprawnienia.
SZKLANY PUAP, Chocia obecnie udzia kobiet w zatrudnieniu ogem
jest wikszy ni kiedykolwiek w przeszoci, to jednak na og nadal
zajmuj nisze stanowiska. Jedynie garstka kobiet peni funkcje naczelnych
dyrektorw duych przedsibiorstw. Z bada wynika, e mczyni zajmuj
97% naczelnych stanowisk, a w 1000 najwikszych korporacji ameryka-
skich kobiety stanowi mniej ni 0,5% osb zajmujcych najwyej patne
stanowiska oraz wchodzcych w skad rad nadzorczych 18,
Uzyskanie pracy to dopiero pierwszy krok dla kobiet (a take dla
czonkw mniejszoci). Uzyskanie awansu w firmie czsto stanowi powany
problem. Awans na wysze stanowisko jest rzecz bardzo trudn. Czsto
okrela si to jako syndrom szklanego puapu - kobiety i czonkowie
mniejszoci dostrzegaj moliwoci objcia wyszych stanowisk kierow-
niczych, ale w dotarciu do nich przeszkadza im pozornie niewidoczna
bariera. Decyzja o awansowaniu kogo na wysokie stanowisko czsto
opiera si na czynnikach nieuchwytnych, takich jak to, czy czonkowie
zespou kierowniczego bd si dobrze czu w towarzystwie danej osoby.
Jest rzecz normaln, e lepiej si czujemy wrd ludzi o podobnych
zainteresowaniach i podobnym pochodzeniu. Mimo woli szklany puap
nadal si utrzymuje w wyniku tego, e kobiety s wyczone z tradycyjnie
mskich rozrywek, takich jak golf czy rozmowy o sporcie.
MOLESTOWANIE SEKSUALNE. Wiele kobiet w miejscu pracy ma do czynie-
nia z molestowaniem seksualnym l9. Molestowanie seksualne polega nawszel-
kich niepodanych zachowaniach seksualnych, w tym take - ale nie
tylko - na sugestywnych spojrzeniach, nieprzyzwoitych dowcipach, doty-
kaniu czy daniu usug seksualnych.
18 J.P. Fernandez, The Diversity Advantage, Lexington Books, Nowy Jork 1993, s.13.
19 Zdarza si take molestowanie seksualne mczyzn, ale w przewaajcej wikszoci spraw to
kobiety oskaraj mczyzn.


200 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
Komisja Rwnych Szans w Zatrudnieniu (Equal Employment Oppor-
tunity Commission - EEOC) zdefiniowaa dwa rodzaje molestowania
seksualnego w miejscu pracy. Pierwszy, nazywany molestowaniem typu co
za co, wystpuje wtedy, kiedy wymaga si lub da usug seksualnych
w zamian za okrelone korzyci - awans, podwyk pacy - albo za
uniknicie okrelonych szkd: utraty pracy, degradacji. Drugi typ moles-
towania okrelono jako wrogie rodowisko. Ma ono bardziej zoony
charakter. Skadaj si na niepodane zachowania seksualne, w sowie
lub czynie, "bezzasadnie utrudniajce efektywno pracy danej osoby"'
albo takie zachowania, ktre mona okreli jako "prowadzce do stworze-
nia zastraszajcego, wrogiego lub obraliwego rodowiska pracy"20.
Trudno precyzyjnie okreli, czym jest wrogie rodowisko; wraliwo
rnych osb jest rna, a to, co jest obraliwe w odczuciu jednej kobiety,
niekoniecznie jest takie w odczuciu innej. Zdaniem Sheri Poe, prezesa
i dyrektora naczelnego Ryka Inc., producenta damskiego obuwia spor-
towego, "kada kobieta ma wasn miar tego, co to dla niej oznacza.
Dla niektrych kobiet moe to by jaka uwaga albo co, co jej powie-
dziano. Dla innej moe to polega na tym, e kto podejdzie do niej
i dotknie j "21.
Krajowe Stowarzyszenie Kobiet-Menederw przeprowadzio ankiet
wrd 1300 swoich czonki i poinformowao, e 53% spord nich byo
molestowanych seksualnie w jakiej postaci przez osoby sprawujce nadzr
nad ich prac lub majce wpyw na karier. Jedynie 36% molestowanych
kobiet powiedziao, e zoyo skargi na te incydenty, a ponad 50%
spord nich stwierdzio, e sytuacja nigdy nie zostaa rozwizana w sposb
zadowalajcy.
MOLESTOWANIE SEKSUALNE W INNYCH KRAJACH. Molestowanie sek-
sualne jest problemem wystpujcym nie tylko w USA. Badania wykazuj,
e wystpuje ono wszdzie na wiecie. Wedug Constance Thomas, prawni-
czki zajmujcej si w Midzynarodowym Biurze Pracy prawami obywatels-
kimi, molestowanie seksualne "jest jednym z istotnych problemw wy-
stpujcych w skali wiatowej "22. Midzynarodowe Biuro Pracy w sprawo-
zdaniu z ankiet przeprowadzonych w 23 krajach poinformowao, e 15%
do 30% ankietowanych kobiet dowiadczyo molestowania seksualnego ze
strony przeoonych lub kolegw z pracy. Ankieta przeprowadzona w Wiel-
kiej Brytanii w 1991 r. wykazaa, e 47% ankietowanych kobiet i 14,5%
mczyzn stwierdzio, e byli seksualnie molestowani. W Hiszpanii ankieta
z 1986 r. wykazaa, e uwagi lub dowcipy o treci seksualnej kierowano
w czasie godzin pracy wobec 84% ankietowanych pracownic; spojrzenia lub
20 A. Wicks, R.E. Freeman, A Note 01 Sexual Harassment, opisy sytuacyjne, Darden School,
Charlottesville, Va. 1991.
21 Harassment: Views in the Workplace, "The Wall Street Journal", 10 padziernika 1991, s. Bl.
22 A.R. Karr, Issue 01 Sex Harassment at Workplace [s Gaining More Attention World Wide, "The
Wall Street Joumal", 1 grudnia 1992, s. A2.


Rozdzia 7
Stereotyp:
odnoszenie domniemanej
cechy pewnej klasy ludzi
na przykad nalecych do
okrelonej pci lub rasy) do
jednostki nalecej do tej
asy, mimo i ta jednostka
niekoniecznie musi si
odznacza t cech
Kultura i wielokulturowo
201
gesty seksualne adresowano do 55%; zdecydowane zaczepki sowne lub
czynne dotkny 27%. W efekcie rzd hiszpaski wprowadzi w 1989 r.
przepisy zakazujce seksualnego molestowania.
TWORZENIE STEREOTYPW. Moe powstawa stereotyp kobiety jako
osoby nadajcej si wycznie do kierowania dziaami zasobw ludzkich lub
public relations, natomiast nieprzydatnej na stanowiskach wiceprezesw do
spraw produkcji lub marketingu23. Kobiety musz te przezwycia stereo-
typy dotyczce macierzystwa i opieki nad dziemi. Tradycyjnie kierownicy
zakadali, e kobiety porzuc prac, aby zaoy rodzin, co doprowadzi do
zmarnowania ponoszonych na nie nakadw.
Felice Schwartz zaproponowaa, aby firmy przygotowyway cieki
kariery dla kobiet nie pragncych rywalizowa z mczyznami o najwysze
stanowiska i chccych odchodzi z pracy oraz powraca do niej odpowied-
nio do swoich warunkw rodzinnych24. Niektrzy krytycy okrelili tak
ciek jako "tor mamusi". Schwartz proponuje, eby firmy bray pod
uwag dwa rodzaje kobiet: te, dla ktrych kariera zawodowa znajduje si
na pierwszym miejscu, i te, ktre chc godzi t karier z yciem rodzin-
nym. Wskazuje, e skoro do osignicia 40. roku ycia 90% menede-
rw-mczyzn i zaledwie 35% menederw-kobiet ma dzieci, zaoenie, e
niemal wszystkie kobiety odejd z pracy, by rodzi dzieci, jest nieuzasad-
nione.
Schwartz proponuje, aby w przypadku kobiet stawiajcych na pierw-
szym miejscu swoj karier, firmy: (l) rozpoznaway je, (2) proponoway im
takie same zakresy odpowiedzialnoci jak mczyznom, w tym prac
w innych miejscowociach i wysokie stanowiska kierownicze, (3) traktoway
je jako penoprawnych czonkw zespou i (4) uwzgldniay to, e z konie-
cznoci bd podlega wikszym stresom i odczuwa wiksze trudnoci ni
ich koledzy-mczyni.
W odniesieniu do kobiet, ktre chc czy prac z yciem rodzinnym,
Schwartz proponuje wiksz elastyczno organizacji, aby pozostawia jej
czonkom wiksz swobod w wyborze czasu pracy. Organizacja powinna
te pomaga rodzinom, uwzgldniajc potrzeby pracujcych par, zwolnienia
dla ojcw na opiek nad dziemi, rnorodne wiadczenia socjalne i in-
stytucjonaln opiek nad dziemi.
Propozycje Schwartz wywoay wiele kontrowersji po ich opublikowa-
niu w 1989 r. Wiele krytykujcych je kobiet twierdzi, e nie powinny by
zmuszane do wyboru, czy na pierwszym miejscu znajdzie si kariera
zawodowa czy rodzina; nie da si przecie dokonywania takich wyborw
od mczyzn przy planowaniu caej dalszej kariery. Krytycy wskazuj, e
23 Mog te powstawa stereotypy dotyczce mczyzn, jak na przykad stwierdzenie, e "mczyni
nie potrafi okazywa swoich uczu". Stereotypy mog by rwnie szkodliwe dla mczyzn, jak i dla kobiet.
24 F.N. Schwartz, Executives and Organizations: Managemenr Women and the New Facts ol Life,
"Harvard Business Review", stycze-luty 1989; Women as a Business Imperatve, "Harvard Business
Review", marzec-kwiecie 1992.


202 Cz II Zarzdzanie w XX

organizacja, ktra rzeczywicie ceni rnorodno i wielokulturowo, po.
winna stwarza kobietom takie same moliwoci kariery jak mczyznom
a jeli tego zechc - moliwo zaoenia rodziny.
W podobny sposb argumentuj ci, ktrzy uwaaj, e mczyni
powinni mie takie same moliwoci utrzymywania rwnowagi midzy
yciem zawodowym a rodzinnym, bez ponoszenia za to kary. Niektrzy
mczyni mog pragn odgrywania nie drugorzdnej, lecz jednakowej
albo nawet pierwszoplanowej roli w wychowywaniu dzieci przy jednoczes-
nym kontynuowaniu kariery zawodowej. Coraz wicej firm pomaga swoim
pracownikom w rozwizywaniu sprzecznoci midzy yciem zawodowym
a yciem rodzinnym za pomoc zmiany podziau zada, skrconego tygo-
dnia pracy i innych udogodnie. W rezultacie nastpuje wzrost wydajnoci,
zmniejszenie nieobecnoci w pracy oraz wskanika fluktuacji kadr oraz
powstaj nowe sposoby wykonywania zada25.
MNIEJSZOCI RASOWE I ETNICZNE A WIELOKULTUROWO
Innym wanym aspektem rnorodnoci kultur jest rasa i pochodzenie
etniczne. Wystpuje wiele rnic kulturowych midzy rozmaitymi grupami
mniejszoci rasowych i etnicznych.
Wewntrz kadej z tych grup mniejszoci wystpuj rwnie ogromne
rnice. Jednake czonkowie wszystkich tych grup dowiadczali w prze-
szoci trudw wynikajcych z pracy w rodowisku wielokulturowym,
w ktrym ich wasne dziedzictwo byo niedoceniane. Na tej podstawie John
Fernandez twierdzi, e wszystkie te grupy mniejszociowe w USA "maj
wspln histori, zachowujc jednak pewn odrbno".
DOTARCIE NA SZCZYT. Chocia ponad 30% ludnoci USA naley do
mniejszoci rasowych, bardzo niewielu ich reprezentantw dotaro na naj-
wyszy szczebel w hierarchii wielkich organizacji. W szczegowej analizie
problemw rnorodnoci John Femandez stwierdza, e w 15 typowych
wielkich korporacjach zaledwie 8% kierownikw redniego szczebla i 2%
menederw naczelnego szczebla byo kolorowych. Wskazuje "te, e przy
analizie sportu zawodowego mona zaobserwowa uprzedzenia wobec zaj-
mowania przez kolorowych stanowisk wicych si z wadz. Powiada:
" W zawodowym sporcie, dziedzinie, w ktrej uwaa si, e przoduj
Afroamerykanie, wrd koszykarzy stanowi oni 72%, ale wrd gwnych
trenerw zaledwie 11 %; w futbolu amerykaskim stanowi 60% zawod-
nikw, ale zaledwie 7% gwnych trenerw; w baseballu stanowi 18%
zawodnikw, a jedynie 8% menederw druyn"26.
23 M. Galen, A.Th. Palmer, A. Cuneo, M. Mremont, Work & Family, "Business Week", 28 czer-
wca 1993, s.81.
26 J.P. Fernandez, jw., s.ll.


Rozdzia 7 Kultura i wielokulturowo 203


Tablica 7-2 Wynagrodzenie w zalenoci od rasy I poziomu wyksztacenia
BIALI AFROAMERYKANIE IBEROAMERYKANIE
(wynagrodzenie roczne w USD)
Dyplom bakalarza
Dyplom magistra
Doktorat
Prawnicy
44 426
52 787
59438
77 877
34 290
42254
54 205
61015
33 817
41431
46873
41029
Jakie mog by przyczyny r6nic przedstawionych W tej tablicy?


rdo: R. Navarette. Jr" Education's Broken Promise to Minorities: Success. Why Do My White Counterparts with the
same Academic Credentiais Make More Money Than 1? Maybe My Grandfathar Knows, ..Los Angeles Times". 14 lutego 1993.
luka zarobkowa:
rnica midzy
moliwociami zarabiania
pracownikw o podobnym
wyksztaceniu, ale
odmiennej przynalenoci
rasowej
Syndrom obrotowych drzwi:
trudnoci z utrzymaniem
pracownikw nalecych
do mniejszoci, ktrzy,
czujc si nieswojo
w rodowisku firmy,
odchodz z niej
LUKA ZAROBKOWA. Statystyka wskazuje ponadto na rnice w zarobkach
ludzi o podobnym wyksztaceniu, ale nalecych do rnych ras. Na
przykad biay pracownik z dyplomem bakaarza27 uzyskuje redni pac
roczn w wysokoci 44 426 USD. Afroamerykanin o podobnych kwalifi-
kacjach zarabia 34 290 USD, a Iberoamerykanin 33 817 USD. Rnica
zwiksza si w grupach osb z najwyszym wyksztaceniem. Dane te
przedstawiono28 w tablicy 7-2.
Przyczyny wystpowania rnic w zarobkach s zoone. Rnice
wskazuj jednak na to, e nadal wystpuje dyskryminacja w miejscu pracy.
W tablicy 7-3 przedstawiono wyniki bada przeprowadzonych w 1988 r.
(potwierdzone w trakcie aktualizacji dokonywanej w latach 1991-1993),
wskazujce, e wikszo ludzi uwaa, i w miejscach pracy dyskryminacja
wystpuje w duym stopniu.
OBROTOWE DRZWI. Frustracja wynikajca z dyskryminacji oraz pogld, e
nie ma duych szans na awans, mog powodowa, e wielu czonkw
mniejszoci (i wiele kobiet) po prostu odchodzi z pracy i podejmuje
dziaalno na wasn rk. T o moe prowadzi do syndromu obrotowych
drzwi - firmy maj trudnoci z utrzymaniem pracownikw nalecych do
mniejszoci, ktrzy czuj si nieswojo w rodowisku firmy; prowadzi to do
podtrzymywania. przekonania, e czonkowie mniejszoci po prostu nie
pasuj do niej.
INNE ZAGADNIENIA ZWIZANE Z WIELOKULTUROWOCI
Pe, rasa i przynaleno etniczna nie s jedynymi elementami wielokul-
turowoci. Jeeli organizacja ma docenia wkad pracy wszystkich
27 Bachelor, tytu zwizany z ukoczeniem studiw I stopnia w anglosaskich szkoach wyszych
(przyp. tum.).
28 W tablicy 7-2 wystpuje wiele zoonych zalenoci. Nie wszystkie rnice mona tumaczy
dyskryminacj.



204 Cz II Zarzdzanie w XXI
swoich czonkw, to jej podejcie do kwestii wielokulturowoci musi te
uwzgldnia takie zagadnienia, jak wiek i skonnoci seksualne.
WIEK. Chocia rednia wieku siy roboczej ronie, wielu menederw nadal
nie docenia w dostatecznym stopniu starszych pracownikw, chocia ulegy
zagodzeniu ograniczenia dotyczce obowizkowego wieku emerytalnego.
W latach 1990-1992 liczba skarg na dyskryminacj ze wzgldu na wiek,
skadanych do Komisji Rwnych Szans w Zatrudnieniu, wzrosa o ponad
30%, z 14 do 19 tysicy29.
29 L. Doup, O/der Workers Bat tle Age Discrimination, "The Seattle Times", 8 padziernika
1993, s. F2.


205
Kultura i wielokulturowo
SKONNOCI SEKSUALNE. Obecno homoseksualistw stwarza wiele pro-
blemw przy tworzeniu wielokulturowego miejsca pracy. W przeszoci
homoseksualici zazwyczaj ukrywali swoje skonnoci. Dzi coraz wiksza
ich liczba otwarcie deklaruje, albo zamierza zadeklarowa, swoj orientacj
seksualn, nawet jeli zdaj sobie spraw, e moe to zagrozi ich pracy.
Wedug Ala Lewisa, szefa planowania w firmie Xerox, "w kadej duej
firmie w USA istnieje, oficjalnie lub nieoficjalnie, grupa gejw. Wikszo
si z tym kryje"30.
Jedn z trudnoci zwizanych z warunkami pracy dla homoseksualis-
tw jawnie deklarujcych swoje skonnoci jest negocjowanie wiadcze.
Chocia w wikszoci stanw prawo zabrania maestw homoseksual-
nych31, wiele osb korzysta z pakietw wiadcze, uwzgldniajcych zwizki
podobne do maeskich i przyznajcych wiadczenia ich partnerom.
Niektre przesibiorstwa podejmuj dziaania, by stworzy lepsze wa-
runki wsppracy homoseksualistw i heteroseksualistw. AT&T od 1987 r.
prowadzi seminaria na temat "homofobii", czyli lku przed homoseksualis-
tami. Seminaria te daj pracownikom moliwo wyraania swoich uczu
- w tym take wrogoci - wobec homoseksualizmu. Dostarcza si te
informacji o homoseksualizmie, aby wyeliminowa lki, wynikajce z mitw
i stereotypw. Wszyscy menederowie wysokich szczebli korporacji U.S.
West uczestniczyli w takich seminariach32.
WIELOKULTUROWO
A POWODZENIE ORGANIZACJI
Wikszo organizacji dostrzega, e rnorodno jest faktem i e
kultura organizacji musi obejmowa potrzeby bardzo rnych pra-
cownikw. Krtko mwic, wielu menederw zmaga si obecnie z prob-
lemem, w jaki sposb dostosowa kultur korporacji do zagadnie wielo-
kulturowoci.
SZE ARGUMENTW TAYLORA COXA
Pokierowanie zagadnieniami rnorodnoci i wielokulturowoci ma dla
powodzenia organizacji wzowe znaczenie. Profesor Taylor Cox z Uni-
30 Th.A. Steward, Gay in Corporate America, "Fortune", 16 grudnia 1991, s. 42-56.
31 W 1993 r. Sd Najwyszy stanu Hawaje orzek, e dyskryminowanie przez stan maestw par
gejw i par lesbijek jest niezgodne z konstytucj. Jeeli orzeczenie to zostanie utrzymane w mocy, mimo
narastajcych sprzeciww, moliwe, e pary homoseksualne z caego kraju bd mogy zawiera maestwa
na Hawajach, a nastpnie uzyska prawne uznanie tego zwizku w stanie, w ktrym mieszkaj na stae.
32 Seminaria takie mog budzi wtpliwoci, gdy wielu ludzi przeciwstawia si homoseksualizmowi
ze wzgldw religijnych.


206
Cz II
Zarzdzanie w XXI wi
Tablica 7-4
Sze argumentw przemawiajcych za kierowaniem rnorodnoci kulturow
1 Argument kosztowy
2 Argument dotyczcy
pozyskania zasobw
ludzkich
3 Argument rynkowy
4 Argument
dotyczcy
twrczoci
5 Argument dotyczcy
rozwizywania
problemw
6 Argument dotyczcy
elastycznoci systemu
W miar dywersyfikacji organizacji koszty nieudolnego integrowania
pracownikw bd wzrasta. Ci zatem, ktrzy to bd robi skutecznie,
uzyskaj przewag nad tymi, ktrzy tego nie potrafi.

Firmy uzyskuj okrelon opini jako pracodawcy kobiet i czonkw
mniejszoci etnicznych. Te, ktre maj najlepsz opini w sprawach
kierowania rnorodnoci, wygraj w rywalizacji o najlepszych
pracownikw. W miar kurczenia si i zmiany struktury zasobw siy
roboczej przewaga ta bdzie miaa coraz wiksze znaczenie.

W organizacjach transnarodowych wyczucie I wraliwo kulturowa,
wnoszone przez czonkw, pochodzcych z innych krajw, do dziaa
marketingowych, powinny w istotny sposb zwikszy skuteczno tych
dziaa. To samo dotyczy dziaa na rynku krajowym w odniesieniu
do poszczeglnych podgrup populacji.

Rnorodno punktw widzenia i mniejszy nacisk na podporzdkowanie Si
normom z przeszoci (co cechuje nowoczesny sposb kierowania
rnorodnoci) powinny wpyn na podwyszenie poziomu twrczoci.
Rnorodno skadu grup decyzyjnych I grup rozwizujcych problemy
potencjalnie prowadzi do skuteczniejszych decyzji dziki rnym punktom
widzenia i gruntowniejszej analizie krytycznej poszczeglnych zagadnie.

Jedn z konsekwencji wielokulturowego modelu kierowania rnorodnoci
jest to, e system stanie si w mniejszym stopniu zdeterminowany, mniej
unormowany, a tym samym bardziej pynny. Wiksza pynno powinna
spowodowa wiksz elastyczno w reagowaniu na zmiany w otoczeniu
(zmiany powinny by szybsze i mniej kosztowne).
r d 10: T.H. CoX, Jr., Stacy Blake, Managing Culturai Diversity.' implications ior Organlzational Competitveness, Academy

01 Management Executive, sierpie 1991, t.5, poz.3, s. 47.




wersytetu Michigan wysun sze argumentw, przedstawionych w tab-
licy 7-4, przemawiajcych za jego tez, e kierowanie rnorodnoci kul-
tury moe zwikszy efektywno organizacji33.
I

Wedug argumentu kosztowego organizacja, ktra nie potrafi pokiero-
wa zagadnieniami wielokulturowoci, ponosi wiksze koszty. Syndrom
obrotowych drzwi jest kosztowny. Kiedy kobiety i czonkowie mniejszoci .
odchodz, organizacja niczego nie otrzymuje w zamian za poniesione na
nich nakady. Ponadto, jeeli nie rozwie si we waciwy sposb zagad-
nie wielokulturowoci, ludzie nie poczuj si dostatecznie dobrze w rodo-
wisku pracy i powic wicej czasu i energii na zajmowanie si sprawami
dyskryminacji, molestowania czy podobnymi problemami, zamiast na wy-
konywanie pracy.

Wedug argumentu dotyczcego pozyskania zasobw ludzkich firmy,
ktre potrafi waciwie rozwiza zagadnienia wielokulturowoci, zdobd
przewag nad innymi w zatrudnianiu robotnikw z wielu grup mniejszoci.
33 T.H. Cox, Cultural Diversity in Organizations, Barrett-Koehler, San
Francisco 1993.


Rozdzia 7 Kultura i wielokulturowo
207
Bdzie to nabierao coraz wikszego znaczenia w miar dokonywania si
zmian demograficznych, opisanych w raporcie Sla robocza 2000. Na
przykad w wydanej kilka lat temu ksice wymieniono najlepsze miejsca
pracy dla kobiet i Afroamerykanw. Wpyw tej ksiki by korzystny dla
wymienionych w niej firm, m.in. dla Mercka, Xeroxa, Syntexu, Hoffmana
LaRoche'a i Hewletta-Packarda34.

Argument rynkowy wskazuje, e organizacje, poprawnie rozwizujce
problemy wielokulturowoci, lepiej poznaj rynki obejmujce grupy mniej-
szoci i kobiety. Rynki bowiem s rwnie zrnicowane, a zagadnienia
kulturowe w pewnym stopniu wpywaj na decyzje klientw o zakupach.
Nancy Woodhull, prezes Gannett News Media, twierdzi, e gazeta "USA
Today" odnosi sukcesy wanie dziki temu, e w codziennych naradach
redakcyjnych uczestnicz rozmaici ludzie, wywodzcy si z odmiennych
krgw kulturowych35.

Wedug argumentw dotyczcych twrczoci i rozwizywania problemw
grupy ludzi wywodzcych si z rozmaitych rodowisk mog by bardziej
twrcze ni grupy jednorodne i potrafi lepiej rozwizywa problemy.
Jednake trzeba podejmowa okrelone dziaania, by wykorzysta te mo-
liwoci. Czonkowie zespou musz zwaszcza zdawa sobie spraw z tego,
e inni mog mie odmienne pogldy. Musi te istnie trzon wsplnych
przekona lub wsplnych wartoci, wok ktrego ludzie mog wyraa
rnice zda.

Na koniec wedug argumentu dotyczcego elastycznoci systemu umiej-
tne pokierowanie rnorodnoci kultur zwiksza moliwo dostosowania
si organizacji i jej elastyczno. Szybciej mona reagowa na problemy
zewntrzne i wewntrzne. Ponadto, by skutecznie kierowa rnorodnoci,
organizacja musi kwestionowa przestarzae zasady polityki i procedury,
powstae w dniach, kiedy wielokulturowo nie stanowia jeszcze dla or-
ganizacji powaniejszego problemu.
STEROWANIE RNORODNOCI KULTUROW
A by odnie opisane wyej korzyci, menederowie musz podj czynne
dziaania w celu odpowiedniego pokierowania rnorodnoci. N a
rysunku 7-4 przedstawiono siedem sfer dziaalnoci, ktre wsplnie stano-
wi wszechstronne podejcie do kwestii sterowania rnorodnoci kul-
turow.
34 T.H. Cox, Jr., s. Blake, jw., s. 45-56.
35 Tame.


NOWE WYMIARY RNORODNOCI KULTUROWEJ
W PRZYSZOCI

Roosevelt Thomas Jr., znany konsultant w sprawach rnorodnoci
. kulturowej, uwaaj e korporacje osigny znaczne postpy w roz-
208
Cz II
Zarzdzanie w XXI wi
Poza rok 2000


209
wizywaniu problemw omawianych w tym rozdziale. Jest te przekonany,
e w przyszoci bdziemy musieli sobie radzi z rnorodnoci w nowych
wymiarach. We wstpie do ksiki wydanej przez Mary Gentile, profesor
Harvardzkiej Szkoy Zarzdzania, Thomas, pisze:

"Zaczniemy skupia uwag bardziej na sumie podobiestw i rnic ni
na samych rnicach. W kierowaniu rnorodnoci zadanie polega
nie tylko na tym, eby zajmowa si problemami powodujcymi
niepene wykorzystanie lub wyczenie okrelonych osb, ale take na
tym, by uwzgldni tych, ktrych tradycyjnie w peni wykorzystywano
i ktrych wczano... Kierowanie rnorodnoci nie oznacza po
prostu, e biali mczyni powinni si zajmowa wyzwaniami i okaz-
jami stwarzanymi przez rnorodno. Obejmuje te uwzgldnienie
dowiadcze biaych mczyzn wraz z dowiadczeniami innych ludzi,
dostrzeganych i nie dostrzeganych, ktrzy przyczyniaj si do ska-
danki podobiestw i rnic, znanej nam jako sia robocza dnia
dzisiejszego"36.

Thomas wskazuje, e jest wiele wskazwek dotyczcych kierowania
rnorodnoci. Proponuje jednak stosowanie jednego, zreszt kontrower-
syjnego testu. Nazywa to "Testem szczeglnych wzgldw".
Test zawiera jedynie nastpujce pytania: "Czy dany program, zasada
lub sposb postpowania zapewnia szczeglne wzgldy jednej grupie?
Czy przyczyni si do powodzenia wszystkich, czy te zapewni korzyci
jedynie biaym albo czarnym, kobietom albo mczyznom? Czy zosta
sformuowany z myl o nich w przeciwiestwie do nas ?". Jeeli
odpowied brzmi "tak", nie znajdujemy si jeszcze na drodze do kierowa-
nia rnorodnoci37.
Thomas wskazuje, e taki test nie wyklucza zajmowania si prob-
lemami, z ktrymi ma do czynienia jedna tylko grupa, ale pozwala rwnie
menederom zorientowa si, czy problemy te nie dotycz Innych grup. Na
przykad grupa kobiet-kierownikw moe stwierdzi, e brakuje im men-
torw lub modeli rl w danej firmie. przy zastosowaniu testu szczeglnych
wzgldw meneder powinien najpierw sprawdzi, czy brak systemu men-
torw nie jest problemem, z ktrym stykaj si take inne grupy. Thomas
sdzi, e programy, ktre zapewniaj szczeglne wzgldy jednej grupie, nie
usuwaj rzeczywistych przyczyn uprzedze i mog w istocie prowadzi do
pojawiania si dalszych uprzedze i nierwnoci.
Swj pogld na kierowanie rnorodnoci podsumowuje w nastpu-
jcy sposb:

"W kraju, w ktrym dy si do osignicia przewagi konkurencyjnej
w gospodarce wiatowej, celem kierowania rnorodnoci kulturow
36 Differences That Work, pod red. Mary Gentile, Harvard Business School Press, Cambridge, Mass.
1994, s. xii.
37 Tame, s. 40.
Rozdzia 7
Kultura i wielokulturowo


210 Cze II Zarzdzanie w XXI wieku
jest rozwijanie umiejtnoci przyjmowania, wczania i upenomoc-
niania rozmaitych ludzkich talentw tego najbardziej zrnicowanego
narodu na wiecie. Taka jest nasza rzeczywisto. Musimy z niej
uczyni nasz si"38.
Stworzenie siy z rnorodnoci bdzie koniecznoci dla skutecznego
menedera, ktry w nadchodzcym stuleciu zamierza dziaa w gospo-
darce wiatowej. Menederowie, rozwaajc te zagadnienia - zoon
mozaik kultur i wielokulturowoci - musz przebada wasne przeko-
nania dotyczce rnorodnoci oraz sprawdzi, czy pozytywny stosunek
do niej pomoe im w osigniciu wikszej efektywnoci.
PODSUMOWANIE
Okreli gwne elementy kultury organizacji.
Kultura jest nieodczn czci organizacji. Kultura organizacji stanowi
odbicie tego, w jaki sposb ta organizacja pragnie radzi sobie ze swoim
rodowiskiem. Kultura istnieje na trzech poziomach: artefaktw,
uznawanych wartoci i podstawowych zaoe.

Omwi zwizki midzy powodzeniem organizacji a jej kultur.
Kultura organizacji wywiera wpyw na jej powodzenie. Wpywa bowiem na
wewntrzne oddziaywania wzajemne, a take na efektywno finansow,
1.
2.
Zdefiniowa wielokulturowo i rnorodno wedug rozmaitych
kryteriw.
Wielokulturowo odnosi si do rozmaitoci kultur, z ktrych wywodz si
czonkowie organizacji. Rnorodno dotyczy natomiast wspistnienia
ludzi wywodzcych si z tych odmiennych kultur.

4. Dostrzec niektre przeszkody w doprowadzeniu do wyczulenia
kultury organizacji na wielokulturowo.
Aby kultura organizacji bya wyczulona na wielokulturowo, musi
zwalcza takie przeszkody, jak na przykad syndrom szklanego puapu,
molestowanie seksualne, syndrom obrotowych drzwi i dyskryminacj
ludzi starszych.

5. Wyrni niektre sposoby zarzdzania w wielokulturowym wiecie.
W wielokulturowym wiecie menederowie podejmuj dodatkowe starania,
aby zachci ludzi, wywodzcych si z rnych kultur, do wspudziau
w realizowaniu wsplnych zamierze.
3.


Rozdzia 7 Kultura i wielokulturowo
211
PYTANIA KONTROLNE
8
Jakie s gwne elementy kultury organizacji i z czego wynikaj ?
Jaka jest zaleno midzy powodzeniem korporacji a jej kultur ?
Omw, na czym polega przejcie kontroli nad kultur korporacji
i z jakimi moe si wiza trudnociami.
Co to jest wielokulturowo i skd powstaa ?
Jakie s niektre bariery w dostosowaniu kultury korporacji
do wielokulturowe go wiata ?
Jakie s niektre gwne wspczesne problemy dotyczce mniejszoci
rasowych i etnicznych w miejscu pracy?
Na czym polega molestowanie seksualne i jakie s jego skutki
w miejscu pracy?

Pod jakimi wzgldami zarzdzanie w wiecie wielokulturowym rni si
od zarzdzania przed er wielokulturowoci?
4
5
6
7
KLUCZOWE TERMINY
Kultura
Kultura organizacji
Artefakty
Uznawane wartoci
Podstawowe zaoenia
Wielokulturowo
Syndrom szklanego puapu
Molestowanie seksualne
Stereotyp
Luka zarobkowa
Syndrom obrotowych drzwi


ROZDZIA
8


JAKO

1 Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie


2 wyjani koncepcj kompleksowego zarzdzania jakoci (TOM);
3 opisa histori jakoci;


4 omwi czternacie wskaza Deminga i inne ukady odniesienia w de
niach kierownictwa do osigania wysokiej jakoci;


5 omwi rol naczelnego kierownictwa w poprawie jakoci;

6 omwi znaczenie benchmarkingu (analizy porwnawczej)
uwagi na klientach w programach jakoci;

7 wyjani, w jaki sposb mona wspiera pracownikw w ich deniu do
jakoci.




oraz skupia
Rozdzia 8
Jako 213
Aby osiga dzisiaj sukcesy, przedsibiorstwa musz si troszczy o ja-
ko. Jednym z najwaniejszych zjawisk w ostatnich latach jest zwrce-
nie szczeglnej uwagi na jako. Bywa to nazywane "sterowaniem totaln
jakoci" i "kompleksowym zarzdzaniem jakoci" (Total Quality Mana-
gement - TQM)1. Ten rozdzia ma na celu wyjanienie przyczyn takiego
akcentowania jakoci i opisanie gwnych kierunkw dziaania w "ruchu na
rzecz jakoci".
DEFINIOWANIE JAKOCI
Czym jest wysoka jako wyksztacenia ?". atwo zada to pytanie, ale
" trudniej znale na nie odpowied. Wysoka jako wyksztacenia zaley
od tego, jakie mamy cele i jak zamierzamy to wyksztacenie wykorzysta.
N a przykad wysoka jako wyksztacenia bdzie inna, jeeli chcemy je
wykorzysta do objcia stanowiska kierowniczego w maej firmie, a inna,
jeeli chcemy uzyska stopie doktora filozofii. Definicja jakoci wykszta-
cenia zaley od charakteru zwizkw z dan uczelni - od tego, jak si
w niej peni rol - wykadowcy, studenta lub administratora, bd od
oczekiwa firmy zatrudniajcej jej studentw i absolwentw. Ponadto
w definicji jakoci wyksztacenia musimy uwzgldni to, e jest ono czci
pewnego systemu. Jako niektrych elementw tego systemu moe by
wysoka, ale jeli pozostaych bdzie nisza, moe to prowadzi do ob-
nienia oglnej jakoci wyksztacenia. W tablicy 8-1 przedstawiono wicze-
nie dotyczce definiowania jakoci.
Tablica 8-1
Definiowanie jakoci: pogldy Czytelnika
1 Czy potrafisz wypeni poniszy arkusz?
Wyrb
Producent wyrobu
wysokiej jakoci
Uzasadnienie
oceny jakoci
Sprzt stereo
Samochd
Komputer
Dugopis
............................................................................................................................................................................................... ..............................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................... ..............................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................................
.
......................................................................................................................................................................................................
2 A jak wypenisz nastpny arkusz?
Usugi Dostawca usug
wysokiej jakoci
Uzasadnienie
oceny jakoci
Bankowe
Telekomunikacyjne
Handlu detalicznego
...........................................................................................................................................................................................................
. . . . . . . . . . .
..............................................................................................................................................................................................................
. . . . . . . . . . .
...........................................................................................................................................................................................................
. . . . . . . . . . .
..............................................................................................................................................................................................................
. . . . . . . . . . .
...........................................................................................................................................................................................................
. . . . . . . . . . .
..............................................................................................................................................................................................................
. . . . . . . . . . .
3 Czy potrafisz wymieni przykady niezwykle wysokiej jakoci wyrobw lub usug, z jakimi si zetkne?
Co spowodowao, e s przykadami wysokiej jakoci?
1 Jest wiele definicji tych terminw, a wedug niektrych autorw wystpuj midzy nimi istotne
rnice i odcienie. Jednake w tym rozdziale bdziemy je traktowa jako rwnoznaczne.


214 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
Jako:
jako w miejscu pracy
wychodzi poza definicj
wyrobu lepszego od
przecitnego, kupowanego
po korzystnej cenie;
obecnie dotyczy skupiania
si na wytwarzaniu coraz
lepszych wyrobw i usug
po coraz bardziej
konkurencyjnych cenach;
oznacza to prawidowe
wykonywanie wszystkiego
od pocztku, zamiast
poprawiania popenionych
bdw
Kompleksowe zarzdzanie
jakoci (TQM):
nastawienie kultury
organizacji na
zadowolenie klientw
przez zastosowanie
zintegrowanego systemu
narzdzi, metod
i szkolenia; TQM wie si
z ustawicznym
doskonaleniem procesw
stosowanych w organizacji,
prowadzcych do wysokiej
jakoci wyrobw i usug
Jako jest pojciem zoonym. W caej teorii zarzdzania staa si ona
jedn z cech najpowszechniej uznanych za podane. W dzisiejszych przed-
sibiorstwach naprawd trwa rewolucja jakoci. Chocia ta troska o jako
ma rda historyczne (ktre rozwaymy niej), na razie wystarczy stwier-
dzenie, e kade przedsibiorstwo pragnie wysokiej jakoci swoich wyrobw
i usug, przez co rozumie si, e te wyroby i usugi s lepsze od przecit-
nych, poziom ich skutecznoci jest zgodny z potrzebami klientw i e ci
ostatni mog sobie na nie pozwoli.
Lloyd Doby n s i Clare Crawford-Mason rozmawiali z wieloma auto-
rami wydawanych ostatnio prac na temat jakoci i doszli do wniosku, e
"midzy adnymi z naszych rozmwcw nie byo penej zgodnoci co do
definicji jakoci"2. Cytuj Johna Stewarta, doradc w firmie doradczej
McKinsey: "Nie ma jednej definicji jakoci.(...) Jako to poczucie, e co
jest lepsze od czego innego. Definicja jakoci zmienia si w trakcie ycia,
z pokolenia na pokolenie, zmienia si w zalenoci od poszczeglnych
aspektw ludzkiej dziaalnoci"3.

Przy tak niejasnej definicji, dlaczego przywizuje si .tak due znaczenie
do jakoci ? Zapewne przynajmniej niektre z przedsibiorstw lub dostaw-
cw, wymienionych przez Czytelnika w wiczeniu przedstawionym w tab-
licy 8-1, s organizacjami osigajcymi powodzenie, a ich powodzenie jest
wanie wynikiem dostarczania klientom wyrobw lub usug wysokiej
jakoci. Jednake "jako" w znaczeniu, w jakim posugujemy si ni
w zarzdzaniu, wychodzi poza nasz nieformaln definicj wyrobu lepszego
od przecitnego, kupowanego po korzystnej cenie. Oznacza te skupianie
si na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobw i usug po coraz bardziej
konkurencyjnych cenach. Oznacza ponadto prawidowe wykonywanie wszy-
stkiego od pocztku, zamiast popeniania bdw, a nastpnie ich po-
prawiania. Dziki skupianiu si na prawidowym wykonywaniu zada od
pocztku organizacje unikaj wysokich kosztw zwizanych z naprawami.
Ostatnio Marshall Sashkin i Kenneth Kiser prbowali zdefiniowa
kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM), cho przyznaj, e ich definicja
nie uwzgldnia wszystkich niuansw niezbdnych do penego zrozumienia
zagadnienia4. Definicja stara si uchwyci istot filozofii jakoci wedug
w. Edwardsa Deminga:
"Kompleksowe zarzdzanie jakoci oznacza, e kultura danej or-
ganizacji wyznacza i wspiera stae denie do zadowalania klientw za
pomoc zintegrowanego systemu narzdzi, metod i szkolenia. Wie si
2 L. Dobyns, C. Crawford-Mason, Quality or Else: The Revolution in the World oj Business,
Houghton Mifflin, Boston 1991, s. 21.
3 Tame, s. 18.
4 Klasycznym dzieem, bdcym bestsellerem lat szedziesitych i siedemdziesitych, bya filozoficzna
analiza istoty i znaczenia jakoci autorstwa Roberta Pirsiga w: Zen and the Art oj Motorcycle Maintenance
(Zen a sztuka utrzymania motocykla).


215
Statystyczna kontrola
procesu:
metody pomiaru waha
oraz cigej poprawy
procesw produkcji przed
faz kocowej kontroli
jakoci, stosowane w celu
zapobiegania
produkowaniu wyrobw
z usterkami
to Z ustawicznym doskonaleniem procesw stosowanych w organizacji,
prowadzcych do wyrobw i usug o wysokiej jakoci"5.
Wielu ludzi postrzega zwracanie uwagi na jako jako jedno z najwa-
niejszych na dzi i na jutro zagadnie konkurencyjnoci. W istocie jako
moe by jednym z podstawowych sposobw zwikszania przez menedera
wartoci wyrobw i usug, by si wyrniay wrd wyrobw i usug
oferowanych przez konkurentw. Swojego czasu menederowie uwaali, e
konieczne jest dokonywanie wyboru midzy efektywnoci a jakoci.
Uwaali, e s to sprawy sprzeczne - zwikszanie jednego prowadzi do
obnienia drugiego. Jednake dzisiaj skuteczni menederowie uwaaj efek-
tywno i jako za dwie strony tej samej monety takiej, ktra moe
zwiksza zyski i zapewnia lojalno klientw. Aby zrozumie, jak ukszta-
toway si wspczesne pogldy na jako, musimy si cofn w czasie do
chwili zakoczenia II wojny wiatowej
HISTORIA JAKOCI
Wikszo uczonych jest zgodna co do tego, e punkt zwrotny w historii
jakoci nastpi w Japonii, tu po zakoczeniu II wojny wiatowej.
Japoski przemys by cakowicie zniszczony i musia zosta odbudowany
od podstaw. Pewna liczba Amerykanw pojechaa do Japonii, by pomc
Japoczykom w zbudowaniu nowoczesnych zakadw przemysowych i po-
kierowaniu ich dziaalnoci. Jeden z nich, Homer Sarahson, nauczy
Japoczykw stosowania statystyki do kontroli procesu produkcji. Jak sam
mwi: "Moja koncepcja polegaa na tym, e to wszystko stanowi system
(...) Nie patrzy si na jedn fabryk, patrzy si na system, w ktrym na
wejciu s: twj projekt, cel, dla ktrego ta rzecz ma powsta, i wszystko
to, czego potrzeba, eby dotrze do klienta i da mu to, co go zadowoli"6.
W. EDWARD S DEMING
W Edward s Deming zyska powszechne uznanie za swj wkad w rozwj
. powojennej Japonii. Deming pojecha do Japonii w 1950 r., gdzie
naucza metod statystycznej kontroli procesw, ktrej twrc by jego
przyjaciel William Shewhart i inni badacze z Bell Laboratories. Jak na
ironi, niewiele amerykaskich przedsibiorstw przemysowych powanie
traktowao teorie Shewharta. Koncepcja leca u podoa statystycznej
kontroli procesu jest bardzo prosta.
5 M. Sashkin, K.J. Kiser, Putting Total Quality Management to Work, Berrett-Koehler Publishers,
San Francisco 1993, s. 39.
6 L. Dobyns, C. Crawford-Mason, jw., s. 14.
Rozdzia 8 Jako




216

STATYSTYCZNA KONTROLA PROCESU. Przypumy, e mamy oysko
kulkowe o rednicy 15,0 mm. Najpierw musimy ustali granice dopuszczal-
nej tolerancji. Na przykad maszyna wytwarzajca te oyska moe podle-
ga jakim wibracjom, kiedy s w ruchu rwnie inne maszyny. Niekiedy
wic oysko ma rednic 15,2 mm. Czy takie oysko bdzie wystarczajco
dobre, czy te musi mie rednic bardziej zblion do 15,0 mm? Przypu-
my, e w porozumieniu z klientami kupujcymi te oyska ustalimy, e
dopuszczalne granice tolerancji wynosz 0,15 mm. To oznacza, e moliwa
do przyjcia rednica oyska musi si mieci w granicach 14,85-15,15 mm.
Jednym z moliwych sposobw postpowania byoby produkowanie
przez maszyn oysk jednego po drugim. Nastpnie pracownik (zwany
brakarzem) mierzyby oyska i uznawa za dobre te, ktre si mieszcz
w granicach tolerancji, a wyrzuca powstae na zom. Maszyna pracowaa-
by do chwili, a uzyskano by dostateczn liczb oysk mieszczcych si
w granicach tolerancji. Jednake taki sposb postpowania moe by
bardzo kosztowny.
Innym sposobem s okresowe pomiary wyprodukowanych oysk i za-
pisywanie ich rozkadu w czasie. Obserwacja ukadu takich pomiarw
czsto moe nam bardzo wiele powiedzie o tym, jak przebiega proces
produkcyjny. Przy wykorzystaniu statystycznego wykresu kontroli jakoci,
takiego jak na rysunku 8-1, moemy ustali, kiedy wahania w pomiarach
wytworzonych jednostek sygnalizuj wystpienie jakiego problemu, a na-
stpnie poszuka przyczyn tego problemu, zanim zacznie si wytwarza
oyska w ogle nie nadajce si do wykorzystania.
Na rysunku 8-1 przyczynami waha s by moe wady materiau,
wibracje maszyny albo skoki w nateniu energii elektrycznej. Wykresy
kontroli statystycznej pozwalaj robotnikom i kierownikom uzyska infor-
macje potrzebne im do zlikwidowania trudnoci w procesie produkcyjnym,
ktre mogyby prowadzi do kosztownych bdw. Przy bardziej wyrafino-
wanych metodach kontroli jakoci by moe wprowadzilibymy udoskona-
lenia w procesie, ograniczajce wahania w znacznie wikszym stopniu od
tego, ktry jest potrzebny do utrzymania si w danych granicach toleran-
cji. Moemy te - ku naszemu zdziwieniu - przekona si, e czsto
taniej jest produkowa oyska o mniejszych odchyleniach ni o duych
odchyleniach od normy!
Firma Hayes Industrial Brake, z Mequon w stanie Wisconsin, wy-
twarza hamulce do motocykli Harley-Davidson, ktre musz spenia
surowe wymagania. Hayes stosuje system statystycznej kontroli produkcji
(SKP) do cigej poprawy jakoci. Kade stanowisko pracy otrzymuje
arkusz statystycznej kontroli z wykazanymi wszystkimi testami jakoci.
Wyniki tych testw stanowi dane SKP, z ktrych korzystaj operatorzy
w celu poznania naturalnych waha w procesach pracy. Staranna kontrola
i cige ograniczanie waha w procesie produkcji zmniejszaj odpady
i obniaj koszty wytwarzania. Firma wydaa 8 tys. USD na wprowadzenie
SKP, ale spodziewa si wielokrotnie wikszych korzyci w wyniku ob-
Cz II
Zarzdzanie w XXI wieku


217
r d o M Sashkin, KJ Kiser, iw., s 170
nienia kosztw i uznania przez klientw lepszej jakoci wyrobw. Ju
w cigu 10 lat firma znacznie zmniejszya wskanik zwrotw gwarancyjnych
i podwoia produkcj7.
ANGAOWANIE SI ROBOTNIKW. Rwnie wane jest to, aby techniki
TQM stosowa do usprawniania procesw produkcyjnych, a nie do obwi-
niania pracownikw. Deming by przekonany, e robotnicy mog do:.
strzega wiele potrzebnych usprawnie, jeeli bd mieli odpowiedni
wiedz i uzyskaj wsparcie kierownictwa. Angaowaniu si pracownikw
powinno towarzyszy stosowanie metod Shewharta. Deming poczy te
koncepcje w zwarty system, a wielu uwaa go za zaoyciela ruchu jakoci.
Japonia, doceniajc to, co Deming zrobi dla odbudowy po wojnie jej
systemu produkcyjnego, nazwaa jego imieniem swoj najwysz nagrod
za jako. Prestiowa nagroda Deminga, ustanowiona w 1951 r., jest
traktowana jako symbol japoskiej troski o wysok jako.
7 T. Nickerson, Total Quality Success with Continuous Quality Improvement, "Quality'\ czer-
wiec 1993.
Rozdzia 8 Jako


218
Koo jakoci:
grupa robocza zbierajca
si, aby omwi sposoby
poprawy jakoci
i rozwizywania
problemw wystpujcych
w produkcji
Cz II Zarzdzanie w XXI wi
JOSEPH JURAN
Mniej wicej w tym samym czasie do Japonii pojecha te inny Amery-
kanin, Joseph Juran. Juran take wsppracowa z Williamem Shew
hartem i uczestniczy w opracowaniu koncepcji statystycznej kontroli proce
sus. Niektrzy z japoskich przemysowcw korzystali z jego ksiki The
Quality Control Handbook (Podrcznik kontroli jakoci) i w 1954 r. zaprosili
go do Japonii. Koncepcje Jurana i Deminga s zblione, ale rni si oni
w pogldach na to, w jakim stopniu trzeba zmieni postpowanie kierowo
nictwa, by stworzy kompleksowe zarzdzanie jakoci.
Deming uwaa, e skupienie uwagi na jakoci wymaga rewolucyjnych
przemian i gosi filozofi wdraania wielkich zmian. Natomiast Juran jest
przekonany, e zmiana, ktrej celem jest osignicie wysokiej jakoci, moe
by wprowadzana tak jak inne przesunicia w firmie - to znaczy przy
wykorzystaniu istniejcego w organizacji systemu podejmowania decyzji
i dziaania. Opisuje on m.in. "trylogi jakoci": planowanie jakoci, kont-
rol jakoci i doskonalenie jakoci, i wskazuje na jej podobiestwo do
planowania finansowego, kontroli finansowej i zwikszania zyskw - pro-
cesw, ktre menederowie dobrze znaj. Juran przyznaje, e nie jest atwo
zarzdza, tak by osiga wysok jako, i e wymaga to powanych
zmian, ale nie sdzi, aby wymagao to tak wielkiego wysiku, jaki Deming
uznawa za niezbdny.
KAORU ISHIKAWA
Prace Deminga i Jurana wywary duy wpyw na usystematyzowanie
pogldw na jako i na odbudow przemysowej bazy Japonii. Wan
rol odegrao te wielu specjalistw japoskich. Na przykad due znaczenie
dla Japonii miay prace Kaoru Ishikawy 9. Uznaje si go za wsptwrc k I
jakoci, grup roboczych, w ktrych robotnicy spotykaj si, by omawia
propozycje udoskonale. Wiele amerykaskich przedsibiorstw zaoyo
koa jakoci, liczc na to, e uatwi im wspzawodnictwo ze skutecznymi
firmami japoskimi; nie zrozumiay jednak, e powodzenie Japoczykw
w stosowaniu k jakoci wynikao w duej mierze z tego, e menederowie
japoscy z czasem nauczyli si powanie traktowa propozycje robotnikw
i pozwalali im wdraa je do praktyki. Wiele amerykaskich firm nie
zrozumiao te, e koa jakoci pojawiy si dopiero po zaznajomieniu
robotnikw i kierownikw z narzdziami i filozofi osigania jakoci.
Ishikawa akcentowa te skupianie caego wysiku na klientach w de-
niu do kompleksowej jakoci. Szed nawet tak daleko, e proponowa
traktowanie nastpnego wydziau, do ktrego przekazuje si produkcj
8 L. Dobyns, C. Crawford-Mason, jw., s. 69-75.
9 Tame, s. 76-83.


Rozdzia 8 Jako 219
czternacie wskaza
Deminga - zob.
rozdzia l, s. 27
Wytrwao w deniach:
niezmienne skupianie
uwagi na misji organizacji,
nastawionej na
nieustanne doskonalenie
jakoci wyrobw i usug,
co w poczeniu ze
statystyczn kontrol
procesw i "radoci
pracy" jest, zdaniem
Deminga, warunkiem
przetrwania
wasnego dziau, jako klienta. Takie podejcie sprzyjao lepszemu komuni-
kowaniu si i suebnej postawie jednego dziau wobec drugiego, zamiast
biurokratycznego denia do wywyszania wasnego dziau kosztem in-
nych.
CZTERNACIE WSKAZA DEMINGA
W rozdziale 1 wymienilimy czternastopunktowy system TQM opracowa-
ny przez Deminga. Wazne Jest zrozumienie tych czternastu wskaza
w ich kontekcie. Deming by przekonany, e aby dy do jakoci pod
kadym wzgldem, potrzebna jest zmiana filozofii organizacji. Potrzebne
jest zatem potraktowanie jego systemu jako penej, wszechobejmujcej
filozofii zarzdzania t t .
Podstawowym nakazem, lecym u podstaw proponowanej przez De-
minga metody przeksztacenia zarzdzania, jest nauczy si y bez wro-
gw. Deming powiada, e lk prowadzi do budowania barier przeszkadza-
jcych w doskonaleniu firmy. Odrzuca podstawowe zaoenie, e wysoka
jako oznacza wysze ceny, i stwierdza, e wytrwao w deniach - nie-
zmienne skupianie si na misji organizacji - poczona ze statystyczn
kontrol jakoci i "radoci pracy" prowadzi do nieustannej poprawy
jakoci i obniania kosztw. Ponadto Deming uwaa, e zadaniem kierow-
nika jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn niepowodzenia, zamiast stwier-
dzania, e wystpio. Czternacie wskaza Deminga zmierza zatem do
zmiany zachowa kierownikw i pracownikw, tak aby przedsibiorstwa
stay si wysoko efektywnymi dostawcami wyrobw i usug o niskim
koszcie i dobrej jakoci, a zarazem miejscami pracy, w ktrych docenia si
i wspiera wkad wszystkich czonkw organizacji l2.
WSKAZANIE 1: DOPROWAD .DO WYTRWAOCI W DENIU
DO DOSKONALENIA WYROBW I USUG
Deming dowodzi, e kierownictwo musi na trwae powici si zagad-
nieniom jakoci i zmieni punkt widzenia z krtkookresowego na
10 Oprcz wymienionych jest te wielu innych doradcw i teoretykw, ktrzy opracowali ukady
odniesienia suce zrozumieniu cigego doskonalenia jakoci. Zamiast ich wyjaniania l przedstawiania
rnicych je niuansw omawiamy sprawy podstawowe. W nastpnym podrozdziale Omawiamy 14 wskaza
W.E. Deminga, ktre zyskay due uznanie.
11 Aby zrozumie 14 wskaza Deminga, warto pamita, e Deming formuuje wiele z nich
w kategoriach zmiany niezadowalajcych metod zarzdzania, za jego ycia powszechnie stosowanych
w wikszoci amerykaskich firm. Wiele tych wskaza nakania menederw do zaniechania dziaa, ktre
wykonywali od duszego czasu, i do zupenie innego wykonywania swojej pracy. Czsto nazywa swoje
14 wskaza "czternastoma obowizkami kierownictwa".
12 Mona wyrazi te 14 wskaza na wiele sposobw. Posugujemy si tutaj sformuowaniami
zaczerpnitymi z artykuu W.E. Deminga, Improvement of Quality and Productivity Through Action by
Management (Doskonalenie jakoci i efektywnoci dziki dziaaniom kierownictwa), "National Productivity
Review" l, zima 1981/1982, s. 12-22.


220
dugookresowy . Podstawowym deniem organizacji powinna by jako,
a nie zysk. Wedug Deminga zysk jest naturaln konsekwencj zmierzania
do osignicia wysokiej jakoci.
WSKAZANIE 2: PRZYJMIJ NOW FILOZOFI ZA SWOJ
Wedug Deminga wiadomo tego, e znajdujemy si w nowej erze,
w ktrej cige doskonalenie jakoci jest warunkiem przetrwania,
wynika z wytrwaoci w deniach. Kierownictwo musi odrzuca gorsze
materiay, kiepskie wykonawstwo, wadliwe wyroby i niedbae usugi. Nie
wystarczy, e ogranicza si braki; trzeba je wyeliminowa. Deming zauwa-
a: "Wiarygodna obsuga obnia koszty. Opnienia i bdy zwikszaj
koszty"l3. Naley zlikwidowa dotychczasowy system i zastpi go nowym.
Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracownikw i po-
winna odzwierciedla zaangaowanie w jako.
WSKAZANIE 3: NIE POLEGAJ NA MASOWEJ KONTROLI JAKOCI
Deming wskazuje, e wystpienie bdw jest rwnoznaczne z obnieniem
sprawnoci i efektywnoci. Naley zatem zastpi masow kontrol
jakoci, suc do wychwytywania bdw po ich popenieniu, tworzeniem
jakoci od samego pocztku. Ustawiczne doskonalenie procesu zmniejsza
liczb popenianych bdw i napraw, a tym samym obnia powstajce
wtedy koszty. Wytwarzanie wyrobw wysokiej jakoci zwiksza te zado-
wolenie pracownikw, gdy daje im poczucie sukcesu i pozwala na od-
czuwanie dumy ze swej pracy - nikt nie lubi produkowa tandety.
WSKAZANIE 4: PRZESTA ZAMAWIA JEDYNIE NA PODSTAWIE CENY
Deming zachca firmy do zaniechania wrogoci w stosunkach z dostaw-
cami i do nawizywania z nimi zwizkw dugookresowych. Argumen-
tuje, e cena nie jest wana a do chwili, gdy si j powie z jakoci
zakupu. Narzdzia statystyczne s firmom bardzo potrzebne do oceny
jakoci kupowanych czci i jakoci pracy dostawcw.
General Motors korzysta z technik komputerowych do utrzymywania
bliskich zwizkw ze swoimi dostawcami. Koncern i liczni jego dostawcy
dziaaj niemal jak jedna firma. GM przyczy dostawcw do swojej
wewntrznej organizacji za pomoc sieci komputerowych, w wyniku czego
zacieraj si rnice midzy nimi a GM. I chocia GM oraz jego dostawcy
s nadal odrbnymi osobami prawnymi, dziki czom komputerowym
staj si w praktyce jedn korporacj. Ponadto powizania te zwikszaj
efektywno dziki oszczdnoci czasu, zmniejszeniu liczby bdw i wyeli-
13 W.E. Deming, Quality, Productivity, and Competitive Position, Massachusetts Institute of Techno-
logy, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass. 1982.
Cz 11
Zarzdzanie w XXI wieku


Rozdzia 8 Jako 221
minowaniu dokumentw, takich jak pisemne zamwienia i faktury. System
powoduje te zmniejszenie liczebnoci personelu administracyjnegot4.
Deming zachca przedsibiorstwa do poprawy stosunkw z dostaw-
cami midzy innymi przez utrzymywanie partnerskich zwizkw, opartych
na zaufaniu, z jednym dostawc. Na przykad firma Procter & Gamble
wykorzystuje metod jednego rda do poprawy jakoci. Dowiadczalne
partie lekw dla firmy musz by badane na sterylno przed ich przekaza-
niem do bada klinicznych. Badania na sterylno s przeprowadzane przez
niezalenych zleceniobiorcw. Przed wprowadzeniem metod TQM Procter
& Gamble zleca badania piciu czy szeciu wykonawcom. Obecnie prowa-
dzi negocjacje z jednym, wybranym zleceniobiorc, oszczdzajc midzy
innymi na kosztach transportu i administracyjnych.
WSKAZANIE 5: STALE I WCI DOSKONAL PROCES
PRODUKCJI I OBSUGI
reengineering - zob.
rozdzia 6, s. 181
Wedug Deminga nigdy si nie koczy obowizek wyszukiwania metod
poprawy jakoci przez kierownictwo. Uwaa on, e doskonalenie
jakoci nastpuje w wyniku analizy samego procesu, a nie w wyniku
wyszukiwania brakw, i dlatego doskonalenie procesu produkcji jest obo-
wizkiem kierownictwa. Pod tym wzgldem wspczesne skupianie uwagi
na reengineeringu korporacji jest zgodne z naukami Deminga.
WSKAZANIE 6: WPROWAD NOWOCZESNE METODY SZKOLENIA
NA STANOWISKU PRACY
W opinii Deminga szkolenie wykracza poza samo nauczanie pracow-
nikw, jak maj si posugiwa narzdziami doskonalenia jakoci,
takimi jak na przykad statystyczna kontrola jakoci. Szkolenie daje te
pewno, e robotnicy maj dostateczn wiedz i umiejtnoci do wykony-
wania zada, za ktre s odpowiedzialni.
W Will-Burt Company, maej firmie przemysowej w Orrville w stanie
Ohio, naczelny dyrektor, Harry Featherstone, wprowadzi wszechstronny
program szkolenia pracownikw, by obniy wysoki udzia odrzutw
w produkcji czci (wynoszcy okoo 35%). Featherstone dostrzeg, e
wielu pracownikw ma kopoty z opanowaniem podstawowych umiejtno-
ci potrzebnych w ich pracy, jak na przykad z odczytywaniem rysunkw
technicznych. Pocztkowo zorganizowano dobrowolne kursy elementarnej
matematyki i czytania rysunkw technicznych. Z czasem wprowadzono
obowizkowy, wszechstronny program szkolenia. Wydajno znacznie
wzrosal5: koszt poprawek obniy si o 500 tys. USD rocznie, a czas pracy
14 P.G.w. Keen, Redesigning the Organization Through Information Technology, "Planning Review",
maj-czerwiec 1991, t. 19, nr 3, s. 4-9.
15 A Little Education Goes a Long Way, "Small Business Reports", grudzie 1993, s. 50-55. .


222
Cz II Zarzdzanie w XXI wiek
przeznaczony na ich dokonywanie zmniejszy si z 2 tys. rbg (roboczo
godzin) miesicznie w poowie lat osiemdziesitych do 400 rbg w 1988 r,
WSKAZANIE 7: ZAPEWNIJ PRZYWDZTWO
Deming mwi, e tradycyjna dziaalno pracownikw nadzoru jest
niewystarczajca. Twierdzi, e ograniczaj si oni jedynie do mwienia
robotnikom, co maj robi, i do upewniania si, czy to robi. Rozdzielaj
kary i nagrody, a w razie potrzeby narzucaj dyscyplin. Nie traktuj swojej
pracy jako sprawowania przywdztwa. Natomiast prawdziwi przywdcy za-
czynaj od przyjcia zaoenia, e pracownicy zamierzaj moliwie dobrze
pracowa, i staraj si pomaga robotnikom w penym wykorzystywaniu
ich potencjau. W wypadku kierownikw niszych szczebli oznacza to ko-
nieczno szkolenia robotnikw i jego organizowania. Naczelne kierownic-
two musi za wspdziaa w opracowaniu i wdroeniu wizji strategicznej,

obejmujcej kultur kompleksowego zarzdzania jakoci, oraz dba o to, by
jego wasne zachowania demonstroway wartoci wspierajce tak kultur.
WSKAZANIE 8: WYELIMINUJ LK
Deming uwaa za wane, aby lk nie powstrzymywa pracownikw od
zadawania pyta, zgaszania problemw i wyraania swoich myli. Aby
pracownicy mogli skutecznie dy do osigania wysokiej jakoci na stano-
wisku pracy, musz si czu bezpieczni. Zasadnicz spraw jest kultura
otwartoci, w ktrej ludzie nie boj si mwi prawdy.
Eliminacja lku przed wypowiadaniem si moe zawiera element
etyczny, Wielu teoretykw uwaa, e zwaszcza w dzisiejszych czasach
nasilonej konkurencji potrzebne jest jawne przekazywanie norm etycznych
i zdecydowane dziaania wymuszajce ich przestrzeganie. W ten sposb
firma demonstruje swoje zaangaowanie w zagadnienia etyczne, wice si
z otwartoci. Jak powiada Kenneth Andrews: "Praktyka zarzdzania
wymaga duszego okresu do wyrobienia sobie wasnego zdania. menede-
rowie musz we wasnej woli, dowiadczeniu i rozsdku znajdowa zasady,
ktre zastosuj w rozstrzyganiu sprzecznych postulatw. Mdrzy ludzie
przedstawiaj swoje pogldy innym, poniewa swobodna dyskusja nad
problemami ukazuje nieoczekiwane aspekty etyczne i ujawnia rne punkty
widzenia, ktre naley bra pod uwag"16.
WSKAZANIE 9: PRZEAMUJ BARIERY MIDZY RNYMI SUBAMI
Deming uwaa, e istnienie barier midzy dziaami funkcjonalnymi ob-
nia efektywno. Pracownicy mog zwikszy swoj efektywno,
16 K.R. Andrews, Ethics in Practice, "Harvard Business Review", wrzesie-padziernik 1989, s. 104.


Rozdzia 8 Jako
223
wzajemnie si od siebie uczc i koordynujc swoje wysiki niezalenie od
funkcjonalnej specjalnoci. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych
wystpuje skonno do rywalizacji midzy dziaami. Wedug Deminga
pracownicy wiedz, e niezalenie od swojej specjalnoci maj wsplne cele
nadrzdne. Rywalizowa naley z innymi organizacjami, a nie w obrbie
wasnej organizacji.
WSKAZANIE 10: ZREZYGNUJ Z HASE I SLOGANW
ADRESOWANYCH DO PRACOWNIKW
Deming twierdzi, e ustawiczne doskonalenie jako cel oglny powinno
zastpi rzekomo motywujce czy zachcajce napisy, slogany i hasa.
Krytykuje firmy, usiujce motywowa pracownikw przez goniki lub za
porednictwem wydawnictw propagandowych, gdy pracownicy odczuwaj
jedynie frustracj, gdy zachca si ich do robienia tego, co uniemoliwia im
istniejcy system zarzdzania.
WSKAZANIE 11: ZREZYGNUJ Z ILOCIOWYCH ZADA PLANOWYCH
Deming jest zwolennikiem odrzucenia zada ilociowych, gdy czsto
skaniaj one pracownikw do pogoni za iloci kosztem jakoci.
Zamiast lepo dy do wykonania zada ilociowych, firmy powinny
skupia uwag na zagadnieniach jakoci.
WSKAZANIE 12: USU PRZESZKODY NA DRODZE DO DUMY
Z JAKOCI PRACY
Deming twierdzi, e naley zrezygnowa z dorocznych ocen pracow-
nikw. Jeeli, jak zakada Deming, ludzie z natury chc dobrze pra-
cowa, to nie potrzeba im takich systemw motywacyjnych. Potrzebuj
natomiast pomocy w przezwycianiu przeszkd wynikajcych z niedostat-
kw materiaw, sprztu i szkolenia. Systemy, usiujce wymusi efektyw-
no przez to, e pracownicy czuj si stale osdzani, oceniani i porw-
nywani z innymi, naley zastpi systemami zmierzajcymi do usuwania
takich przeszkd.
WSKAZANIE 13: WPROWAD INTENSYWNY PROGRAM OWIATY
I SZKOLENIA
Deming kadzie nacisk na szkolenie. To obejmuje gruntowne zapoznanie
z narzdziami i metodami kontroli jakoci, a ponadto nauczanie pracy
w zespole i filozofii TQM.


Zarzdzanie w XXI wieku
System:
w organizacji - funkcje
lub dziaania
wsppracujce,
aby osign
cele organizacji
System spoeczny:
zbir przekona
i wynikajcych z nich
zachowa wsplnych dla
caej organizacji; zwany te
systemem kulturowym
WSKAZANIE 14: DZIAAJ, BY DOKONA PRZEKSZTACE
Wedug Deminga caa organizacja musi wspdziaa, by kultura wyso-
kiej jakoci bya skuteczna. Kiedy naczelne kierownictwo opracuje
i wdroy tak strategi, pracownicy mog nastpnie wspdziaa w deniu
do kultury kompleksowej jakoci.
KOMPLEKSOWE ZARZDZANIE JAKOCI (TQM):
PODSTAWOWE KONCEPCJE
Deming, Juran i inni maj wasne szczegowe pogldy na kompleksowe
zarzdzanie jakosci. Mona Jednak wyodrbni pe koncepcji, wspl-
nych dla tych pogldw i majcych zastosowanie do wszystkich metod
TQM. S to:

1 podejcie systemowe,
2 narzdzia TQM,
3 skupianie uwagi na klientach,
4 rola kierownictwa,
5 uczestnictwo pracownikw.
PODEJCIE SYSTEMOWE
Warunkiem kompleksowego zarzdzania jakoci jest systemowe trak-
towanie organizacji. Doby n s i Crawford-Mason okrelaj trzy sys-
temy, za ktre menederowie ponosz odpowiedzialno: system spoeczny,
czyli kulturowy, system zarzdzania i system techniczny. Systemy te przed-
stawiono na rysunku 8-2.
System to "cig funkcji lub dziaa (...) w obrbie organizacji, wsp-
pracujcych, aby osign jej cele"17. Czci systemu musz si wzajemnie
wspomaga. Ludzie musz wsppracowa dla dobra caego systemu albo
nastpi "suboptymalizacja". Kiedy poszczeglne czci organizacji nie
wspomagaj innych jej czci, to organizacja nie moe si skupi na
kompleksowym zarzdzaniu jakoci. Zadanie kierownictwa polega na
doprowadzeniu do tego, aby wszyscy koncentrowali si na celach systemu.
System spoeczny, zwany te systemem kulturowym, to, jak wskazali-
my w rozdziale 7, zbir przekona i wynikajcych z nich zachowa
wsplnych dla caej organizacji. Niektre firmy rozpoczynaj wdraanie
swoich inicjatyw jakociowych od denia do zmian systemu kulturowego.
224
Cz II
17 L. Dobyns, C. Crawford-Mason, jw., s. 143.
18 J.W. Spechler, Managing Quality in America.s Most Admired Companies, Berrett-Kohler Publis-
hers, San Francisco 1993, s. lO.


Rozdzia 8 Jako 225
r 6 d o L. Dobyns. C Crawford-Mason, iw
System techniczny:
takie czynniki, jak technika
i infrastruktura materialna
oraz inwestycje kapitaowe,
niezbdne do osignicia
celw organizacji

System zarzdzania:
proces gospodarowania
zasobami ludzkimi
i materialnymi organizacji
System techniczny "skada si z takich czynnikw, jak stosowane
technologie i infrastruktura (w tym rozwizania ergonomiczne, oprog-
ramowanie i sprzt komputerowy oraz inwestycje kapitaowe potrzebne do
wypenienia misji firmy)"l9.
System zarzdzania "wyznacza efektywno procesw, za porednict-
wem ktrych organizacja zarzdza swoimi zasobami ludzkimi i material-
nymi"20. Cige doskonalenie jakoci i upenomocnienie pracownikw pro-
wadzi do zmniejszania, a nie do zwikszania dziaw kontroli jakoci.
Wszyscy, od robotnikw w zakadzie produkcyjnym do czonkw naczel-
nego kierownictwa, ponosz odpowiedzialno za doskonalenie jakoci.
Dziay kontroli jakoci zazwyczaj mierz jako, sprawdzajc j na kocu
procesu wytwarzania. TQM oznacza, e robotnicy zwracaj uwag na
jako w kadej fazie procesu produkcyjnego, a kierownicy wyszukuj
przyczyny odchyle. Entuzjaci automobilizmu uwaaj samochody BMW
za jedne z najlepiej zaprojektowanych i najlepiej wykonanych samochodw
na wiecie. Liczba pracownikw dziau jakoci BMW zmniejszya si
w latach 1976-1991 z 1200 do 65; jednoczenie jako samochodw
wzrosa.
19 Tame, s. 11-12.
20 Tame, s. 12.


226 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku

Wykres rybiej oci:
wykres sucy do
usystematyzowania
i przedstawienia moliwych
przyczyn problemu lub
zjawiska; zwany te
wykresem przyczyn
i .skutkw lub wykresem
Ishikawy
NARZDZIA TOM
Wspomnielimy ju o statystycznej kontroli jakoci jako o wanym
narzdziu i zasadniczej metodzie poznawczej w kierowaniu jakoci.
S te inne, rwnie wane narzdzia. Kaoru Ishikawa spopularyzowa
sposb przedstawiania wpywu rnych czynnikw na osiganie dobrych
lub zych wynikw w postaci wykresu rybiej oci, zwanego te wykresem
przyczyn i skutkw lub wykresem Ishikawy. Na rysunku 8-3 pokazano taki
wykres, uatwiajcy usystematyzowanie moliwych przyczyn wystpienia
problemu.
Benehmarking (analiza
porwnawcza z najlepszymi):
proces wyszukiwania
najlepszych cech
cudzych wyrobw,
technologii i usug w ce u
wykorzystania ich do
doskonalenia wasnych
wyrobw, technologii
i usug
Innym narzdziem kompleksowego zarzdzania jakoci jest benchmar-
king21 (analiza porwnawcza z najlepszymi), ktry polega na porwnywaniu
cech wasnych wyrobw lub usug z cechami najlepszych na wiecie. Xerox
stosuje t analiz porwnawcz do podnoszenia jakoci swoich wyrobw
i obsugi klientw.
21 Polskim odpowiednikiem tego terminu, ktry ju znajduje zastosowanie w Polsce w brzmieniu
oryginalnym, byaby rwnie "przymiarka" w znaczeniu "przymierzania si do najlepszych" (przy p tlumf


Rozdzia 8 Jako
227
SKUPIANIE UWAGI NA KLIENTACH
Wiele dawniejszych prb poprawy jakoci koczyo si niepowodzeniem
wanie dlatego, e menederowie fascynowali si narzdziami dosko-
nalenia jakoci. Powicali wiele czasu na tworzenie wykresw, statystyczn
kontrol procesw i benchmarking. Jeeli jednak punktem wyjcia nie s
potrzeby klientw, to stosowanie narzdzi doskonalenia jakoci moe pro-
wadzi do wytwarzania wyrobw, ktrych nikt nie chce kupowa. Joseph
Juran zdefiniowa jako jako "nadawanie si do uytku" - nadawanie si
wyrobu do zaspokojenia rzeczywistych potrzeb klientw. Juran uwaa, e
dziki skupianiu si na rzeczywistych potrzebach klientw menederowie
i robotnicy mog powica swoje wysiki na to, co jest naprawd wane.
Ford Motor Co. zainstalowa oglnokrajowy bezpatny telefoniczny
system obsugi klientw, eby na bieco zna stopie ich zadowolenia.
Zrezygnowano przy tym z linii telefonicznych regionalnych orodkw
obsugi klientw, ktre irytoway klientw powolnym czasem reakcji i czs-
tym wystpowaniem sygnaw zajtoci. Zadowolenie klientw opaca si.
Kierownictwo Ford Motor Co. szacuje, e przycignicie nowego klienta
kosztuje firm pi razy wicej ni utrzymanie dawnego22.
Budzce podziw wyniki przynioso skupianie uwagi koncernu T oyota
na zadowoleniu klientw. Chocia sprzeda amerykaskich samochodw
w USA malaa, udzia Toyoty w rynku wzrasta. Zwikszanie zadowolenia
klientw zaczo si od powanego zaangaowania naczelnego kierownict-
wa Toyoty. Wprowadzono plan strategiczny, nazwany "sposobem dziaania
Toyoty", przewidujcy "zaangaowanie si w doskonao, dbao o naj-
wysz jako oraz trosk o ludzi opart na komunikowaniu si i wsp-
pracy". Koncern stworzy te sub obsugi klientw na szczeblu centrali
korporacji, podlegajc bezporednio naczelnemu kierownictwu. Powoano
orodek pomocy dla klientw, ktrego podstawowym zadaniem jest mierze-
nie stopnia zadowolenia klientw. Czterdziestu pracownikw tego orodka
przeprowadza rocznie ponad 300 tys. rozmw telefonicznych. Ponadto
firma powoaa "aktywnych dealerw" (action dealers), majcych obowi-
zek zaatwiania reklamacji klientw. Dealer taki ma dwa dni na skontak -
towanie si z klientem i 15 dni na rozwizanie problemu. Toyota wywiera
nacisk na mao skutecznych dealerw, wczajc ich do "programu 20
najsabszych". Dealerzy z tej grupy musz przedkada centrali swoje plany
dziaania na rzecz poprawy jakoci obsugi klientw.
ROLA KIEROWNICTWA
Wielu menederw zakada na wstpie, e jeeli wystpuje problem
z jakoci, to win ponosi jaka okrelona osoba (kierownik lub
22 F. Rose, R. Lewis, Now Quality Means Service Too, "Business Week", 22 kwietnia 1991, s. 97.


228

Upenomocnienie:
przekazanie poszczeglnym
osobom uprawnie, wiedzy
i zasobw, umoliwiajcych
im osiganie celw
roboczych
Cz II Zarzdzanie w XXI wiek
robotnik). Jedn z cech filozofii kompleksowego zarzdzania jakoci jest
kwestionowanie tego zaoenia. Przyjmuje si. w niej, e rde problemw
jakoci naley szuka w sali konferencyjnej rady nadzorczej i w gabinetach
czonkw naczelnego kierownictwa oraz innych osb, nie traktujcych
sprawy jakoci z naleyt powag. Na przykad Deming uwaa, e do czasu
rozpoznania systemu, bdcego przyczyn okrelonego bdu w jakoci,
kierownictwo nie jest w stanie wykona swoich zada. Zadaniem kadego
menedera jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn bdw, a nie jedynie
wykrywanie bdw po ich wystpieniu i obarczanie za nie kogo win.
Zapewne najsynniejszym powiedzeniem Deminga jest to, e 85% prob-
lemw kadej organizacji ma swoje rda w systemach, a jedynie 15%
u robotnikw.
Kiedy go zapytano, dziki czemu Ford osign tak due postpy
w jakoci, Deming odpowiedzia, e czonkowie zarzdu koncernu uznali
jako za swoje najwaniejsze zadanie i odpowiednio do tego podjli
dziaania23. W firmie Motorola, wczesny dyrektor naczelny, Robert Gal-
vin, ustali, e pierwszym punktem porzdku dziennego wszystkich posie-
dze zarzdu firmy bd sprawy jakoci. Wychodzi wkrtce po ich
omwieniu, przed informacjami na temat finansowej efektywnoci finny.
Galvin twierdzi, e poow swojego czasu powica sprawom jakoci.
Dawny dyrektor naczelny Xerox, David Kearns, mimo protestw pionu
sprzeday, wstrzymywa wprowadzenie na rynek nowych wyrobw, jeeli
wystpoway w nich najdrobniejsze usterki jakociowe. Roger Milliken, dy-
rektor naczelny Milliken & Co., zapewnia wszechstronne przeszkolenie
czonkw naczelnego kierownictwa, w tym samego siebie, w sprawach ja-
koci, zanim przystpowano do szkolenia pracownikw niszych szczebli24.
UCZESTNICTWO PRACOWNIKW
Zaangaowanie i uwaga naczelnego kierownictwa jest koniecznym warun-
kiem skutecznoci TQM w dowolnej organizacji, ale nie przyniesie wiele
bez upenomocnienia pracownikw. Upenomocnienie jest nazw istotnej
zmiany wprowadzanej w firmach. Oznacza ono, e pracownicy mog
podejmowa decyzje na wszystkich szczeblach organizacji bez koniecznoci
pytania kierownikw o zgod. Pomys jest cakiem prosty: ludzie, ktrzy
wykonuj dane zadanie, czy to polegajce na obsudze skomplikowanej
maszyny, czy te na wiadczeniu prostych usug, mog najskuteczniej
ustali, jak je najlepiej wykonywa. Jeeli zatem istnieje moliwo uspraw-
nienia danej pracy lub systemu, ktrego ta praca jest czci, ludzie
powinni j wprowadza bez koniecznoci proszenia o zezwolenie.
23 T. DeCarlo, The Gospel According to Deming, "San Francisco Chronicle", 6 stycznia 1991, s.9.
24 D.A. Garvin, How the Baldridge Really Works, "Harvard Business Review", listopad-
-grudzie 1991.


Nowe zakady General Motors "Saturn" w Tennessee s przykadem
wszechstronnego dziaania koncernu na rzecz wygrywania z japoskimi
konkurentami dziki wprowadzeniu amerykaskiego systemu komplekso-
wego zarzdzania jakoci. Decyzje s podejmowane przez zespoy tych
ludzi, ktrych bezporednio dotycz. Kada decyzja musi uzyska poparcie
co najmniej 70% czonkw zespou; jeeli tego si nie osignie, zaintereso-
wani musz przygotowa dalsze informacje na kolejn narad. Jeeli zakad
nie zrealizuje swoich celw jakociowych, wszyscy jego czonkowie, cznie
z menederami, mog straci do 20% pacy. Za wyniki lepsze od ustalo-
nych celw pracownicy mog otrzyma dodatkowe nagrody25.
NAGRODA BALDRIDGE'A
Wzrost zangaowania w jako w USA znajduje wyraz w Krajowej
Nagrodzie za Jako im. Malcolma Baldridge'a (Malcolm Baldridge
National Quality Award), zwanej popularnie nagrod Baldridge'a albo po
nagroda.przyznawana prostu "Baldridge'em". Nagroda ta, ktrej nazwa wywodzi si od nazwiska
jednego z poprzednich sekretarzy handlu, zosta ustanowiona
w 1987 r. w celu wyrnianiaprzedsibiorstw za wybitne osignicia
Jest to najwiksze tego typu przyznawanym wyrnienie, jakie w tej dziedzinie moe uzyska firma w USA.
Kandydatw ocenia si wedug kryteriw z siedmiu gwnych dziedzin:
przywdztwa; skutecznoci zbierania i analizowania informacji; planowania;
wykorzystania zasobw ludzkich; kierowania procesem jakoci; jakoci
operacji i ich wynikw; skupiania uwagi na klientach i ich zadowoleniu.
Kandydatw wybiera si na podstawie pisemnych zgosze. Nastpnie
zesp inspektorw obserwuje operacje firmy i przeprowadza rozmowy
z pracownikami i kierownikami wszystkich szczebli. Wrd dotychczaso-
wych laureatw s midzy innymi: Motorola, Federal Express, Grupa
Wyrobw i Systemw dla Firm Korporacji Xerox, Solectron i dwie filie
AT&T.
Nagroda Baldridge'a stanowi powszechn zacht dla menederw do
skupiania uwagi na sprawach jakoci i metodach jej doskonalenia. Oglny
wpyw tej nagrody ma duo wiksze znaczenie ni kilka innych przyznawa-
nych corocznie nagrd. Reimann zauway: "Trudno sobie wyobrazi, aby
inspekcja zwizana z nagrod Baldridge'a moga dziaa destrukcyjnie na
jak firm. Zalet Baldridge'a jest konieczno dokonania samooceny
i wprowadzenia programu samodoskonalenia, nie jest to bowiem nagroda
oparta na wymylnych kryteriach". Wiele firm, ktre nie zamierzaj ubie-
ga si o nagrod, wykorzystuje wytyczne do zgaszania kandydatury jako
wskazwki do wasnych programw doskonalenia jakoci, a laureatw
25 K. Doyle, Can Saturn Save GM?, "Incentive"' grudzie 1992, s. 30-37.
229
Rozdzia 8
Jako


230 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
uwaa za modele. Patrick Mene, dyrektor do spraw jakoci w sieci hoteli
Ritz-Carlton, powiada: "Baldridge to mapa drogowa, pomocna w doskona-
leniu jakoci. Pomaga wyznaczy wartoci i wskazuje na powizania przy-
czynowo-skutkowe midzy wysok jakoci usug, zadowoleniem klientw,
wysz efektywnoci i zwikszonymi zyskami".
Juran, ktry okreli TQM jako "dziaania potrzebne do osignicia
jakoci wiatowej klasy", stwierdzi, e kryteria nagrody Baldridge'a s
najpeniejszym wykazem tych dziaa26.
CZAS I WZAJEMNE STOSUNKI
Zwracalimy. uwag na to, v:' jaki sposb praca kierownictwa i kierow-
nikw wie si z czasem l wzajemnym l stosunkami. Innym sposobem
wyjanienia rewolucji TQM jest stwierdzenie, e skupia ono uwag na
nowym rozumieniu czasu i wzajemnych stosunkw. Prawidowe wykonanie
zadania za pierwszym razem wymaga ponoszenia nakadw na znajomo
systemw oraz stworzenia ludziom warunkw do ustawicznego doskonale-
nia procesw. Zwikszenie liczby wytwarzanych wyrobw jest moliwe
przez skoncentrowanie uwagi na tym, ile mona wyprodukowa w jedno-
stce czasu; kompleksowe zarzdzanie jakoci wymaga jednoczenie skon-
centrowania uwagi na podnoszeniu jakoci tego, co si wytwarza. Wyni-
kiem tego odmiennego rozumienia czasu jest zazwyczaj wiksza ilo
i lepsza jako.
Nowe rozumienie czasu wie si te z ponownym przemyleniem,
ktre stosunki w organizacjach s najwaniejsze. Przede wszystkim trzeba
przemyle stosunki z pracownikami. Wedug filozofii TQM pracownicy
pragn wikszej odpowiedzialnoci, chc si uczy i doskonali, chc si
wykaza mistrzostwem i osigniciami. Odbiega to daleko od obrazu
pracownikw jako tych, ktrym trzeba pomaga i ktrych trzeba zachca
do wytwarzania wyrobw i usug wysokiej jakoci.
Poza rok 2000
TOM PETERS I "POZA JAKO"
W niedawno wydanej, pobudzajcej do mylenia ksice The Tom Peters
Seminar: Crazy Times CalI for Crazy Organizations (Seminarium Toma
Petersa: zwariowane czasy wymagaj zwariowanych organizacjI) "guru',
26 J.M. Juran, The Upcoming Century of Quality, przemwienie na dorocznym kongresie ASQC, Las
Vegas, 24 maja 1994.


Rozdzia 8 Jako
231
Tablica 8-2 Wyjcie poza zmian: w stron odrzucania wszystkiego
Poza decentralizacj: dezorganizowa. by wyswobodzi wyobrani
Poza upenomocnienie: przeksztaci kade stanowisko pracy w samodzieln firm
Poza lojalno: nauczy si mylenia jak samodzielny podwykonawca
Poza dezintegracj: korporacja jako Rolodex
Poza reengineering: stworzy korporacyjny "talk-show"
Poza uczenie si: tworzy dziwn korporacj
Poza kompleksowe zarzdzanie jakoci: w kierunku "Ale numer!"
Poza zmian: w stron nieustannej rewolucji
zarzdzania, Tom Peters, rzuci menederom wyzwanie, aby jeszcze bar-
dziej twrczo myleli o koncepcjach dynamiczego zaangaowania, ktre
omawialimy w rozdziaach od 3 do8. Wymienia dziewi obszarw,
w ktrych menederowie powinni wychodzi poza obecny sposb myle-
nia, i twierdzi, e "zwariowane czasy wymagaj zwariowanych organizacji"27.
W tablicy 8-2 przytoczylimy spis treci ksiki Petersa. Chcemy zwrci
szczegln uwag na koncepcj wyjcia "poza TOM".
Tom Peters uwaa, e przedsibiorstwa s w stanie cigego ruchu.
W wietle zmian, ktre opisalimy w kilku ostatnich rozdziaach, korporacje
bez przerwy eksperymentuj i wprowadzaj zmiany, Potrzebna jest zatem
podobna rewolucja tradycyjnych sposobw mylenia o firmach, na co
wskazuje propozycja wyjcia poza takie koncepcje, jak TOM. Peters uwaa,
e korporacja ewoluuje w kierunku organizacji skadajcej si z grup ludzi
ustanawiajcych wasne zasady, zawierajcych ze sob umowy i wsp-
pracujcych w sieci w celu osignicia swoich zamierze. Jedynym sposo-
bem na przeycie s dzisiaj umiejtnoci twrcze i wyobrania. Firmy tak
rne, jak 3M, Microsoft i Asea Brown Boveri (ABB), doszy do wniosku, e
to sia rozumu rni wygranych od przegranych.
Cech charakterystyczn systemw TOM, zwaszcza omwionych
w tym rozdziale, jest wyzwolenie mocy pracownikw do podejmowania
decyzji i samodzielnego mylenia. Peters uwaa, e firmy znajdujce si na
czele odeszy w swoich programach jakoci od zajmowania si tym, co
szo le, na rzecz zajmowania si tym, co si udao. Trzeba przenie te
same systemy i koncepcje TOM, aby umoliwi pracownikom emocjonalne
i pene pasji tworzenie "tego, co idzie dobrze", Trzeba dy do do-
wiadcze wywoujcych okrzyki zdumienia i radoci, pozostajcych w pa-
mici zarwno pracownikw, jak i klientw. Peters pisze w swoim charak-
terystycznym stylu:

"Wiedz jak jest, ale pniej wyjd poza mechanistyczne programy
ograniczania tego, co szo le, po to, eby wywoywa zdumienie
i rado. Bd bliej (duo, duo bliej) klienta. Pamitaj, e triumfalny
27 T. Peters, The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Press,
Nowy Jork 1994.


232 Cz II Zarzdzanie w XXI wieku
wyrb dnia jutrzejszego najprawdopodobniej narodzi si w narwanym
umyle natchnionego wariata, a nie u czterdziestoszecioletniego m-
czyzny, ubranego w uroczysty garnitur od najlepszego krawca, ktry
usiuje poradzi sobie ze statystyczn rewelacj, e to kobiety
podejmuj wikszo wanych decyzji o zakupach"28.
Czy przedsibiorstwa roku 2000 bd si skada z grup "natchnio-
nych wariatw" starajcych si wzajemnie wyprzedzi w dostarczaniu klien-
tom "szczytowych dowiadcze"? Kt to wie? Tom Peters przewiduje wicej
odkrywczoci, pomysowoci i radoci ni pozbawionej poczucia humoru
biurokracji. By moe, bdziemy musieli zmieni nasz pogld, e "robienie
interesw" jest czym odrbnym od ,.odczuwania radoci". W wiecie dnia
jutrzejszego, by moe, rado bdzie wanie treci interesw.
PODSUMOWANIE
Wyjani koncepcj kompleksowego zarzdzania jakoci (TQM).
Jako staa si czynnikiem, ktrego organizacje nie mog ju lekceway.
Menederowie zmierzaj dzisiaj do kompleksowego zarzdzania jakoci,
kiedy to caa kultura organizacji skupia si na jakoci i na zadowoleniu
klientw za pomoc zintegrowanego systemu narzdzi, metod i szkolenia.
1.
Opisa histori jakoci.
Wiele japoskich firm po II wojnie wiatowej zdoao osign popraw
jakoci w rewolucyjnym tempie. Od tamtych czasw wysoka jako staa
si oglnowiatow norm.
Omwi czternacie wskaza Deminga i inne ukady odniesienia
w deniach kierownictwa do osigania wysokiej jakoci.
Czternacie wskaza Deminga stanowi wszechstronny ukad odniesienia
dla kierownictwa w jego deniu do jakoci. Cennymi punktami
odniesienia s take kryteria nagrody Baldridge'a oraz "trylogia jakoci"
Jurana.
Omwi rol naczelnego kierownictwa w poprawie jakoci.
Niezbdnym warunkiem osignicia i utrzymania rewolucyjnego tempa
doskonalenia jakoci jest zaangaowanie si naczelnego kierownictwa
i penienie przez nie przywdczej roli.
Omwi znaczenie benchmarkingu (analizy porwnawczej)
oraz skupiania uwagi na klientach w programach jakoci.
Benchmarking i skupianie uwagi na klientach stanowi dwa wane
elementy dziaania menederw na rzecz doskonalenia jakoci.
28 Tame, s. 263.



Rozdzia 8 Jako
233
Wyjani, w jaki sposb mona wspiera pracownikw w ich
deniu do jakoci.
Upenomocnienie pracownikw, tzn. przekazanie pracownikom uprawnie,
wiedzy i zasobw potrzebnych im do wykonania zada, stanowi cz
dziaa na rzecz jakoci w organizacji.
6.
PYTANIA KONTROLNE
Czym jest TQM i pod jakim wzgldem stanowi wyzwanie dla
kierownictwa w porwnaniu z dawnymi metodami postpowania ?
2 Jakie s historyczne zwizki midzy trosk o jako a II wojn
wiatow ?
3 Jakie rnice wystpuj midzy sposobami postpowania
proponowanymi przez Deminga i przez Jurana?
4 Co to jest "trylogia jakoci" Jurana?
5 Jakie dostrzegasz podobiestwa midzy czternastoma wskazaniami
Deminga a modelem stosunkw wspdziaania, ktry pojawi si
w tym samym czasie ?
6 Wedug jakich kryteriw ocenia si firmy kandydujce do nagrody
Baldrigde'a?
7 Jakie s zwizki midzy TQM a nastawieniem na klienta ?
8 W jaki sposb kierownik restauracji mgby zastosowa
benchmarking ?
9 Jakie czynniki mogliby przeoczy kierownicy i pracownicy, zajmujcy
si problemami z punktu widzenia "tego, co poszo le"?
1 O W jaki sposb mona zachci pracownikw, aby dyli do osigania
wysokiej jakoci?
KLUCZOWE TERMINY
Jako
Kompleksowe zarzdzanie
jakoci (TQM)
Statystyczna kontrola procesu
Koo jakoci
Wytrwao w deniach
System
System spoeczny
System techniczny
System zarzdzania
Wykres rybiej oci
Benchmarking (analiza
porwnawcza z najlepszymi)
Upenomocnienie
Nagroda Baldridge'a



CZ TRZECIA
ROZDZIA 9
ROZDZIA 10
ROZDZIA 11
PLANOWANIE

PODEJMOWANIE DECYZJI
PLANOWANIE I ZARZDZANIE STRATEGICZNE
WDRAANIE STRATEGII


Przy podejmowaniu decyzji strategicznych i planowaniu przyszoci
swoich przedsibiorstw menederowie powinni pamita o zagad-
nieniach omwionych w czci II. Cz II zajmuje si wanie pla-
nowaniem. Dziki sztuce podejmowania decyzji menederowie usta-
wicznie ksztatuj i przeksztacaj swoje organizacje. Ustalaj, dokd
powinny one zmierza, i opracowuj plany oraz podejmuj decyzje,
ktre maj je tam zaprowadzi.
W rozdziale 9 omawiamy w oglnym zarysie sztuk podej-
mowania decyzji. Wskazujemy te na wyzwania i trudnoci, jakie
mog przy tym wystpi. Rozdzia 10 powicamy planowaniu, ktre
jest szczeglnym rodzajem podejmowania decyzji. Planowanie nie
ma wyranego pocztku ani koca; jest procesem cigym.
Nastpnie, po omwieniu sposobu, w jaki menederowie dochodz
do opracowania strategii odpowiednich dla ich organizacji za
pomoc procesu planowania i podejmowania decyzji, przechodzimy
w rozdziale 11 do rozwaenia skutecznego wdraania tych strategii.
Nadal wanym tematem czci III jest dynamiczne zaangaowanie,
gdy wykorzystujc dowiadczenia z przeszoci menederowie
mog skuteczniej pokierowa dziaaniami na przyszo.


ROZDZIA
9
PODEJMOWANIE DECYZJI
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
powiza podejmowanie decyzji z koncepcj, e menederowie maj
w swoich dziaaniach do czynienia z czasem i wzajemnymi stosunkami
midzy ludmi;
2
traktowa podejmowanie decyzji jako zoony problem psychologiczny
zwizany ze znajomoci wasnego wiata;
3
rozrnia decyzje programowane i nieprogramowane;
4
wyjani, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji;
5
patrze na racjonalny proces podejmowania decyzji z odpowiedniej pers-
pektywy, dostrzegajc jednoczenie wpyw, jaki na ten proces wywieraj:
ograniczona racjonalno, decyzje zadowalajce i heurystyka;
6
wyjani, w jaki sposb teoria gier i teoria chaosu opisuj szerszy ukad
odniesienia, w jakim menederowie podejmuj decyzje.


Planowanie


Zarzdzanie jest to praktyka wiadomego i cigego ksztatowania formal-
nej organizacji. Centraln rol odgrywa w, nim podejmowanie decyzji.
Podejmowanie decyzji - rozpoznawanie i wybr okrelonego kierunku
dziaania, prowadzcego do rozwizania konkretnego problemu lub do
wykorzystania pojawiajcej si okazji - stanowi wane zadanie kadego
menedera. Oczywicie, wszyscy podejmujemy decyzje. Praktyk zarzdza-
nia wyrnia jednak systematyczna, wyspecjalizowana dbao, z jak
menederowie podejmuj decyzje.
W tym rozdziale opisujemy tradycyjny proces podejmowania decyzji,
czynniki, z jakich proces ten si skada, i trudnoci, jakie mog wystpi
przy wyborze kierunku dziaania. Rozdzia koczymy omwieniem dwch
wspczenie pojawiajcych si kierunkw podejmowania decyzji - teorii
gier i teorii chaosu.
Podejmowanie decyzji:
proces rozpoznawania
i wyboru okrelonego
kierunku dziaania,
prowadzcego do
rozwizania konkretnego
problemu
CZAS I STOSUNKI MIDZY LUDMI
W PODEJMOWANIU DECYZJI
W procesie podejmowania decyzji najwaniejszym i czynnikami s czas
i stosunki midzy ludmi. Podejmowanie decyzji czy sytuacj, w ja-
kiej organizacja obecnie si znajduje, z dziaaniami, ktre j zaprowadz
w przyszo. Podejmowanie decyzji siga te do przeszoci; dowiadczenia
z przeszoci - dobre i ze - odgrywaj du rol w ustalaniu, ktre
moliwoci wyboru menederowie uwaaj za realne lub podane. Cele na
przyszo s wic w pewnym stopniu oparte na dowiadczeniach z prze-
szoci.
W niektrych kulturach stosunki midzy ludmi maj wiksze znacze-
nie przy podejmowaniu decyzji o interesach ni w USA. Na przykad
Chiczycy uwaaj, e nawet najwszechstronniejszy plan zawsze napotka
nieoczekiwane problemy. Aby je rozwiza, trzeba polega na sieci wzajem-
nych stosunkw midzy ludmi. Chiczycy bardziej si zatem interesuj
dugoletnim i szczerym zaangaowaniem we wzajemn wspprac ni
pozornie doskonaymi kontraktami, w ktrych nie wida adnych luk.
Chiczycy uwaaj, e podpisanie kontraktu koczy pierwszy etap pertrak-
tacji handlowych, ale nie stanowi ostatecznej umowy. Podpis oznacza, e
podpisujcy staje si tym samym "przyjacielem ", ktry w razie wystpienia
trudnoci ma obowizek pomaga w utrzymaniu w mocy umowy korzystnej
dla obu stron. Jest to uwaane nie tylko za konieczno w interesach, ale
take za spraw osobistej reputacji i zachowania twarzy2.
I w wielu podrcznikach wyranie rozrnia si podejmowanie decyzji i rozwizywanie problemw.
Rozwizanie problemu czsto wymaga podjcia wicej ni jednej decyzji.
2 Min Chen, Chinese and Japanese Negociating Styles, " The International Executive", marzec-kwie-
cie 1993, s. 148.
238
Cz III


Rozdzia 9
Problem:
sytuacja wystpujca
wtedy, kiedy rzeczywisty
stan spraw odbiega od
stanu podanego
Podejmowanie decyzji
239
Oczywicie, kierownik nie podejmuje decyzji w izolacji. Podczas gdy on
podejmuje decyzje, inne osoby rwnie podejmuj rne decyzje zarwno
w tej samej organizacji, jak i poza ni: w przedsibiorstwach, w urzdach
pastwowych lub w organizacjach spoecznych. Kiedy kierownicy rozpat-
ruj konsekwencje wasnych decyzji, musz uwzgldnia to, e decyzje
innych osb i jednostek mog by z nimi sprzeczne lub mog wywiera na
nie wpyw.
Krtko mwic, podejmowanie decyzji jest procesem prowadzonym
przez kierownikw w powizaniu z innymi decydentami. Zjawisko to
znajduje wyraz w pojawiajcych si kierunkach teorii gier i teorii chaosu,
omawianych w podrozdziale Poza rok 2000 na kocu tego rozdziau.
ROZPOZNAWANIE PROBLEMW
I DOSTRZEGANIE OKAZJI
Podejmowanie decyzji dotyczy problemw. Problem wystpuje wtedy,
kiedy rzeczywisty stan spraw odbiega od stanu podanego. Czsto
problem moe by ukryt okazj. Problem skarg klientw dotyczcych
opnie w realizacji zamwie mona te potraktowa jako okazj do
przeprojektowania procesw produkcyjnych i obsugi klientw. Kierownicy
maj do czynienia z wieloma problemami i okazjami. Rozpoczniemy wic
nasze rozwaania od omwienia czynnikw, ktre uatwiaj skutecznym
kierownikom dostrzeganie zarwno problemw, jak i okazji. Nastpnie
zajmiemy si okolicznociami powodujcymi podjcie przez kierownika
dziaa.
W przypadku 35 afro amerykaskich farmerw, nalecych do zwizku
maych farm w stanie Georgia, rozpoznanie problemu byo pierwszym
krokiem do wyszukania okazji. Farmerzy ci sprzedawali produkowane
przez siebie ziarna soi na pasz dla zwierzt, osigajc skromny zysk,
umoliwiajcy im zaledwie utrzymanie si na powierzchni. Mylc w kate-
goriach globalnych, skontaktowali si z mieszkajcym od dawna w Atlancie
84-letnim Seiho Tajiri. Uzna on, e jeeli uprawialiby soj wyszej jakoci,
to mieliby okazj do jej sprzeday w jego macierzystej Japonii, produkuj-
cej zaledwie ma cz potrzebnej jej soi. Przy pomocy Tajiri w 1993 r.
grupa farmerw pojechaa do Japonii i wynegocjowaa zamwienie na 200
ton soi dla firmy Takao Foods, najwikszego producenta natto, ulubionej
przez Japoczykw potrawy ze sfermentowanej soi. Farmerzy widz obec-
nie moliwo zwikszenia swojego eksportu. Jak mwi Lucas Abrams,
farmer w trzecim pokoleniu: "Im jest potrzebna nasza soja, a nam jest
potrzebny ich rynek"3.
3 News/Trends, Georgia Farmera Go Global, "Fortune", 16 maja 1994, s. 16-17.


240
Cz III
Pl anowa
PROCES ROZPOZNAWANIA PROBLEMU
William Pounds wskazuje, e proces rozpoznawania problemu czsto ma
charakter nieformalny i intuicyjny. Zazwyczaj cztery sytuacje zwracaj
uwag kierownikw na moliwo wystpienia problemu4.

Odchylenie od dotychczasowych osigni oznacza, e dotychczasowy
ksztat efektywnoci organizacji uleg zaamaniu. Sprzeda w tym roku
jest nisza ni w poprzednim, nagle wzrosy koszty, zwikszya si
fluktuacja pracownikw - tego rodzaju wydarzenia stanowi dla
kierownika sygna, e pojawi si problem.
Odchylenie od planu oznacza, e nie speniaj si przewidywania lub
oczekiwania kierownika. Zyski s nisze od przewidywanych, jeden
z wydziaw przekracza planowane wydatki, terminy realizacji projektu
nie s dotrzymywane - tego rodzaju wydarzenia wskazuj, e trzeba
co zrobi, aby przywrci zgodno wykonania z planem.
Inni ludzie czsto informuj kierownika o problemach: klienci narzeka-
j na opnienia w dostawach, menederowie wyszego szczebla nak-
adaj wiksze zadania na kierowany przez niego dzia, pracownicy
skadaj wymwienia. Wiele codziennych decyzji podejmowanych przez
kierownikw dotyczy problemw przedstawianych mu przez inne
osoby.
Dziaalno konkurentw moe te prowadzi do sytuacji wymagaj-
cych rozwizania problemu. Kiedy inne firmy opracowuj nowe tech-
nologie albo doskonal ju stosowane, meneder moe by zmuszony I
do przeanalizowania technologii lub procesw w jego wasnej firmie.

Uwani kierownicy czsto wczenie wyczuwaj problemy. Marjorie A. Lyles
i Ian I. Mitroff w swoich badaniach uwzgldnili dane uzyskane z dziaalno-
ci menederw wyszych szczebli w duych organizacjach. Osiemdziesit
procent spord tych menederw twierdzio, e zdaj sobie spraw z po-
wstania powanego problemu, zanim uwidoczni si on w sprawozdaniach
finansowych lub innych oficjalnych dokumentach, a nawet - zanim
uzyskaj o nim informacj od innych osb. Jako rdo swoich informacji
wymieniali "nieformalne komunikowanie si oraz intuicj"5.
Rozpoznawanie problemw nie zawsze jest atwe. Sara Kiesler i Lee
Sproull okrelili kilka najczstszych bdw popenianych przez menede-
rw przy identyfikacji problemw. Opisuj trzy gwne rodzaje puapek, na
ktre menederowie czsto si natykaj: bdne kojarzenie wydarze, bdne
przewidywanie wydarze, bdne postrzeganie siebie i wasnego wizerunku.
N a przykad w latach szedziesitych i na pocztku siedemdziesitych
menederowie w firmach produkujcych due komputery mieli bdne
1
2
3
4
4 W.E. Pounds, The Proces s of Problem Finding, "Industrial Management Review", jesie 1969,
s. 1-19.
5 MA. Lyles, I.I. Mitroff, Organizational Problem Formulation: An Empirical Study, "Administrative
Science Quarterly" 25, nr l, marzec 198O, s. 102-119.


Rozdzia 9
Okazja:
sytuacja powstajca wtedy,
kiedy okolicznoci daj
organizacji szans do
przekroczenia przyjtych
celw
Metoda dialektyczna:
metoda analizy, w ktrej
decydent okrela swoje
zaoenia, neguje je,
a nastpnie opracowuje
"kontrrozwizania" oparte
na tych przeciwnych
zaoeniach; zwana te
metod adwokata diabla.
Podejmowanie decyzji
241
przewidywania: wierzyli, e nie ma i zapewne nigdy nie bdzie wielkiego
popytu na komputery osobiste. Ich oczekiwania byy niezgodne z rzeczywi-
stym przebiegiem wydarze6.
Jest to przykad sytuacji, w ktrej dowiadczenia menederw z prze-
szoci nie byy wiarygodn wskazwk na przyszo. Przeszo moe
odgrywa powan rol w podejmowaniu decyzji, ale z tego nie wynika, e
to, co si dziao w przeszoci, automatycznie bdzie si te dzia w przy-
szoci.
DOSTRZEGANIE OKAZJI
Nie zawsze jest jasne, czy sytuacja, z ktr kierownik ma do czynienia,
jest problemem czy okazj. Na przykad nie wykorzystana okazja moe
stwarza organizacji problemy, a czsto przy rozwaaniu problemw znaj-
duje si okazje7. David B. Gleicher, doradca organizacyjny, zaproponowa
przydatne rozrnienie obydwu terminw. Definiuje on problem jako co,
co zagraa osigniciu przez organizacj jej celw, za okazj jako co, co
umoliwia organizacji przekroczenie tych celw.
Metoda dialektyczna, niekiedy zwana metod adwokata diabla, jest
przydatna w rozwizywaniu problemw i wyszukiwaniu okazji. W meto-
dzie tej podejmujcy decyzj okrela moliwe rozwizania i zaoenia,
na ktrych zostay one oparte, rozwaa przeciwiestwa wszystkich tych
zaoe i nastpnie, na podstawie tych przeciwnych zaoe, opraco-
wuje "kontrrozwizanie". Dziki takiemu procesowi mona wygenero-
wa wicej moliwych poytecznych rozwiza i ujawni niedostrzeone
okazje.
Ogromnie wiele bada powicono rozwizywaniu problemw, podczas
gdy jak dotychczas jedynie nieliczne badania dotycz rozpoznawania prob-
lemw, a jeszcze mniej wyszukiwania okazji. Jednake, jak wskazuje Peter
Drucker, to okazje, a nie problemy s kluczem do powodzenia organizacji
i kierownika. Drucker powiada, e rozwizanie problemu jedynie przywraca
stan normalny, za postp jest "wynikiem wykorzystania okazji". Drucker
wie wykorzystanie okazji ze skutecznoci dziaania - z wyszuka-
niem waciwego sposobu dziaania i koncentrowaniem na nim zasobw
i wysikw.
Kiedy podejmowaniu decyzji towarzyszy wyszukiwanie okazji, jest
jasne, e prowadzi to do wyboru tych dziaa, ktre pomog zapewni
organizacji wspania przyszo.
6 s. Kiesler, L. Sproull, Managerial Response to Changing Environments, "Administrative Science
Quarterly" 27, nr 4, grudzie 1982, s. 548-570.
7 Niekiedy naukowcy posuguj si terminem "teoria zarzdzania Pollyanny" do opisania przekona-
nia, e w kadym problemie ukryta jest okazJa. R.J. Graham sformuowa maksym, e "problemy to tylko
okazje w przebraniu".
8 P.F. Drucker, Skuteczne zarzdzanie, PWN, Warszawa 1976, s. 33.


242
benchmarking - zob.
rozdzia 8, s. 226
Cz III Planow
DECYZJ A O DECYDOWANI U
Koncepcja kierownika jako tej osoby, ktra rozwizuje problemy, moe
prowadzi do obrazu kogo ledzcego za biurkiem, spokojnie podej-
mujcego decyzj o tym, co zrobi z kadym pojawiajcym si problemem.
W istocie kierownicy bardzo si rni w tym, co uwaaj za problem
i w jaki sposb zechc si nim zaj.
PRG UZNANIA ZAGADNIENIA ZA PROBLEM
Jak due jest odchylenie midzy rzeczywistym a podanym stanem
spraw? W jaki sposb to odchylenie wpywa na nasze moliwoci
osignicia albo przekroczenia celw organizacji? Jeeli odchylenie stanowi
problem, jak trudno bdzie je usun? Jak szybko musimy zadziaa, aby
rozwiza problem albo wykorzysta okazj?
Kierownicy zadaj sobie takie pytania przy definiowaniu okrelonej
sytuacji jako problemu lub jako okazji. Niektre odpowiedzi mona uzys-
ka w normach efektywnoci ustalonych przez menederw dla ich or-
ganizacji. Aby skutecznie odpowiada na takie pytania, kierownicy musz
si kierowa wasnym osdem na podstawie znajomoci rodowiska swoich
organizacji. Dlatego tak wanym zadaniem skutecznego menedera jest
zbieranie informacji za pomoc systemw formalnych i nieformalnych.
Jak zauwayli jednak William Guth i Renato Tagiuri, zebrane infor-
macje przechodz przez filtr wartoci i dowiadcze danego kierownika.
Jego wartoci i dowiadczenia wywieraj te wpyw na wybr rodzajw
problemw i okazji, nad ktrymi zechce pracowa9. Jeeli danego kierow-
nika motywuj gwnie wartoci ekonomiczne, zazwyczaj chce podejmowa
decyzje dotyczce spraw praktycznych, na przykad marketingu, produkcji
albo zyskw. Jeeli szczeglnie troszczy si o rodowisko naturalne, moe
aktywnie wyszukiwa problemy i okazje zwizane z ekologi. Jeeli inte-
resuje si rywalizacj, moe si bardziej troszczy o konkurowanie z innymi
organizacjami albo o swoj osobist karier.
Przy znaczeniu przypisywanym obecnie jakoci i ustawicznemu jej
doskonaleniu, benchmarking (analiza porwnawcza) jest jednym z rodza-
jw zbierania informacji o coraz wikszym znaczeniu dla organizacji. Na
przykad w 1990 r. menederowie Digital Equipment Corporation (DEC)
postanowili wykorzysta benchmarking do usprawnienia kadej dziedziny
funkcjonalnej w firmie. W dziale public relations powoano zesp pod
kierunkiem szefa analiz do pracy z 25 praktykantami. Wyznaczono pi
obszarw bada, midzy innymi stosunki z mediami, i ustalono 20 przed-
9 w.s. Guth, R. Tagiuri, Personal Values and Corporate Strategy, "Harvard Business Review" 37,
nr 5, wrzesie-padziernik 1965, s. 123-132.


Rozdzia 9 Podejmowanie decyzji
243
sibiorstw (w tym Whirlpool, Apple i Hewlett-Packard), z ktrymi po-
stanowiono przeprowadzi wywiady telefoniczne. Z pomoc przyszy nawet
konkurencyjne firmy, udzielajc odpowiedzi na 25 pyta. W dzisiejszym
klimacie strategicznych przymierzy i partnerstwa przedsibiorstwa s
bowiem bardziej skonne do otwartoci i do dzielenia si informacjami.
Z 20 firm wybrano 4, aby zoy w nich wizyty w celu uzyskania pog-
bionych odpowiedzi w poszczeglnych dziedzinach. Po zebraniu i przeanali-
zowaniu wszystkich danych DEC wykorzysta uzyskane informacje do pod-
jcia decyzji dotyczcych nowych pomysw i sposobw postpowania.
Dowiadczenie i wiedza specjalistyczna kierownikw wywieraj te
wpyw na to, co jest uwaane przez nich za problemy i okazje. De Witt C.
Dearborn i Herbert A, Simon stwierdzili w wyniku przeprowadzonych
bada, e kierownicy z rnych wydziaw definiuj ten sam problem
w odmiennych kategoriach. Jak ustalili, poszczeglni kierownicy s na og
wyczuleni na t cz zagadnienia, ktra si wie z ich wasnym dziaem;
definiuj problemy i okazje z wasnego punktu widzenia. Na przykad
kierownik dziau marketingu chce, aby poziom -zapasw wyrobw goto-
wych by wysoki, i traktuje mae zapasy jako problem. Natomiast kierow-
nik dziau finansowego uwaa wysoki poziom zapasw za problem i w wi-
kszoci wypadkw woli, aby zapasw byo mniej.
WYZNACZANIE PRIORYTETW. aden meneder nie jest w stanie poradzi
sobie ze wszystkimi problemami powstajcymi w biecej pracy. Jest zatem
wane, aby kierownicy nauczyli si wyznacza priorytety. Dziki nim mog
ustali, jak szybko, z jakim nateniem i w jakim stopniu we wsp-
dziaaniu z innymi musz si zaj danym problemem. Mog by przy tym
przydatne nastpujce pytania.
CZY Z PROBLEMEM MONA SOBIE ATWO PORADZI? Niewiele osignie
kierownik, ktry z tak sam uwag zajmuje si kadym problemem.
Wikszo problemw wymaga jedynie niewielkiej uwagi ze strony kierow-
nika. Nawet jeeli decyzja okae si bdna, jej naprawienie bdzie stosun-
kowo szybkie i mao kosztowne. Aby nie uton w szczegach, skuteczni
i sprawni kierownicy ograniczaj stosowanie sformalizowanych metod po-
dejmowania decyzji do problemw, w odniesieniu do ktrych naprawd jest
to potrzebne.
CZY PROBLEM NIE ROZWIE SI SAM? Czsto kierownik przekonuje si,
e mona si pozby zdumiewajco wielu pracochonnych problemw, jeeli
si po prostu nie bdzie na nie zwraca uwagi. Kierownicy powinni zatem
klasyfikowa problemy wedug stopnia ich wanoci. Te, ktre znajduj si
10 B. Weisenberger, Benchmarking in Intelligence Fuels Management Moves, "Public Relations Jour-
nal`', listopad 1993, s. 2O-22.
11 De Witt C. Dearborn, H.A. Simon, Selective Perception: A Note on the Departamental Iden-
tification of Executives, "Sociometry" 21, nr 2, czerwiec 1958, s. 140-144.


244
Cz III
Plano
U dou wykazu, zazwyczaj rozwizuj si same albo moe si nimi zaj
kto inny. Jeeli ktry z problemw ulegnie zaostrzeniu, to zostanie
przesunity w wykazie na wysz pozycj.
CZY TO JA POWINIENEM PODJ T DECYZJ? Kiedy kierownik ma do
czynienia z wanym problemem wymagajcym decyzji, powinien ustali, czy
jej podjcie naley do jego zakresu odpowiedzialnoci. Przydatna tu moe
by oglna regua: im bliej miejsca, w ktrym problem powsta, podejmuje
si decyzj, tym lepiej. Zazwyczaj ci, ktrzy znajduj si najbliej problemu,
najlepiej potrafi ustali, co z nim naley zrobi. Regua ta prowadzi do
dwch dodatkowych wnioskw: (1) naley przekazywa do rozstrzygnicia
na wyszych szczeblach w organizacji moliwie najmniej spraw wymagaj-
cych decyzji, (2) naley przekazywa do rozstrzygnicia na niszych szczeb-
lach moliwie najwicej spraw wymagajcych decyzji.
Kiedy kierownik przekazuje spraw do decyzji komu na wyszym
szczeblu, musi mie pewno, e jest to uzasadniona ostrono, a nie
jedynie uchylanie si od odpowiedzialnoci. W jaki sposb kierownik moe
ustali, e powinien przekaza problem komu innemu? Jeeli odpowied
na to pytanie nie wynika z przedstawionej reguy i obydwu dodatkowych
wnioskw, mona je uzupeni dodatkowymi pytaniami. Czy kwestia doty-
czy take innych dziaw? Czy wywrze powany wpyw na sprawy nalece
do zakresu odpowiedzialnoci kogo innego? Czy do rozstrzygnicia po-
trzebne s informacje dostpne jedynie na wyszym szczeblu? Czy sprawa
wie si z powanym przekroczeniem planowanego budetu naszego dzia-
u? Czy wykracza poza mj zakres obowizkw i uprawnie decyzyjnych?
Odpowied twierdzca na ktrekolwiek z tych pyta wskazuje, e zapewne
naley spraw przekaza komu stojcemu wyej w organizacji.
Z pyta tych znw wynika, e kierownik podejmuje decyzje z uwzgld-
nieniem wzajemnych stosunkw z innymi. Samotno przy biurku nie jest
ani przydatnym, ani realistycznym obrazem podejmowania decyzji.
ISTOTA PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH
Rozmaite problemy wymagaj rozmaitych sposobw podejmowania decy-
zji. Sprawy rutynowe czy drobne, na przykad zwrot towarw, mona
zaatwia wedug ustalonej procedury, bdcej jedn z postaci decyzji
programowanej. Kwestie waniejsze, jak na przykad lokalizacja nowego
punktu sprzeday detalicznej, wymagaj decyzji nieprogramowanych, czyli
konkretnego rozwizania, uzyskanego w procesie ( o bliej nie okrelonej
strukturze) podejmowania decyzji i rozwizywania problemu. Decyzje do-
tycz przyszych wydarze; kierownicy musz si zatem nauczy analizowa-
nia pewnoci, ryzyka i niepewnoci zwizanych z moliwymi kierunkami
dziaania.


Rozdzia 9 Podejmowanie decyzji
245
Decyzje programowane:
decyzje dotyczce
rutynowYch problemw,
okrelone przez zasady,
procedury lub zwyczaj
Decyzje nieprogramowane:
decyzje dotyczce
nierutynowych problemw,
opracowane w procesie
o nie okrelonej z gry
strukturze
DECYZJE PROGRAMOWANE I NIEPROGRAMOWANE
Decyzje programowane podejmowane s zgodnie z zapisanymi lub niepi-
sanymi zasadami, procedurami lub zwyczajami (zob. rozdzia 11), uat-
wiajcymi podejmowanie decyzji w powtarzajcych si sytuacjach przez
ograniczenie liczby moliwoci lub wyczenie niektrych z nich. Na przy-
kad kierownik nie musi si zazwyczaj zastanawia nad tym, jakie wyna-
grodzenie ma otrzyma nowo przyjty pracownik, gdy organizacje na og
maj okrelone stawki pac dla wszystkich stanowisk. Do rozwizywania
rutynowych problemw ustalone s rutynowe proceduryl2.
Decyzje programowane su do rozwizywania powtarzajcych si
problemw, bd to prostych, bd skomplikowanych. Tak wic jeeli
problem si powtarza, a mona zdefiniowa, przewidzie i zanalizowa jego
skadowe elementy, to by moe nadaje si on do programowanego
podejmowania decyzji. Na przykad decyzje dotyczce poziomu zapa-
sw okrelonego wyrobu mog wymaga zebrania wielu danych i sporz-
dzenia wielu prognoz. Jednake szczegowa analiza elementw tego prob-
lemu moe doprowadzi do ustalenia serii rutynowych, programowanych
decyzji,
Decyzje programowane w jakim stopniu ograniczaj nasz swobod,
gdy poszczeglne osoby maj mniejsze moliwoci wyboru kierunku dzia-
ania. Jednake z zaoenia decyzje programowane maj nas odcia.
Zasady, zwyczaje czy procedury, wedug ktrych podejmujemy programo-
wane decyzje, prowadz do oszczdnoci czasu, pozwalajc nam zaj si
innymi, waniejszymi sprawami. Na przykad kadorazowa decyzja o tym,
jak zaatwi reklamacj klienta, byaby czasochonna i kosztowna; zasada
"Przyjmujemy zwroty wszystkich zakupw w cigu 14 dni" znacznie
upraszcza spraw. Pracownik dziau obsugi klientw ma wwczas czas na
zajcie si bardziej kopotliwymi zagadnieniami.
Decyzje nieprogramowane s to decyzje w sprawach nietypowych lub
wyjtkowych. Problem wymaga decyzji nieprogramowanej, jeeli wystpuje
zbyt rzadko, aby by przedmiotem ustalonych zasad postpowania, albo
jeeli jest tak wany, e wymaga szczeglnego potraktowania. Problemy
zwizane z podziaem zasobw organizacji, z ustaleniem, co zrobi w przy-
szoci z gruP wyrobw, ktra nie spenia oczekiwa, jak poprawi
stosunki z miejscow spoecznoci - w istocie wikszo wanych zagad-
nie, z jakimi kierownik si styka - zazwyczaj wymagaj decyzji nie-
programowanych.
W miar awansu w hierarchii organizacyjnej coraz wikszego znaczenia
nabiera umiejtno podejmowania decyzji nieprogramowanych. Z tego
wzgldu wikszo programw doskonalenia kadr kierowniczych zmierza
do rozwijania u kierownikw umiejtnoci podejmowania tego typu decyzji.
12 Zob. te: H.A. Simon, The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
N.J. 1977, s. 45-49.


246
Cz III
Pla
Zazwyczaj polega to na uczeniu ich systematycznego analizowania prob-
lemw i logicznego podejmowania decyzji.
Coraz wicej organizacji traktuje spraw odpowiedzialnoci wobec
spoeczestwa jako przedmiot swojej polityki, wymagajcej zarwno decyzji
programowanych, jak i nieprogramowanych. Na przykad firma Lotus,
wytwarzajca oprogramowanie komputerw, z zasady przeznacza 1% swo-
ich zyskw na cele filantropijne. Decyzja, ile si na te cele wydaje, ma
zatem charakter programowany. Natomiast konkretny sposb ich wydawa-
nia jest przedmiotem decyzji nieprogramowanej. O podziale pienidzy
decyduje komitet skadajcy si z pracownikw rnych szczebli. Dotych-
czas przeznaczono te rodki na produkcj dokumentalnego filmu telewizyj-
nego o ruchu na rzecz praw obywatelskich oraz na sfinansowanie "Marszu
na rzecz AIDS" w 1991 r. w Bostonie. Komitet stara si przeznacza
pienidze na te projekty, na ktrych realizacj brakuje dostatecznych
rodkw finansowychl3.
PEWNO, RYZYKO I NIEPEWNO
Przy podejmowaniu decyzji kady kierownik musi rozwaa rne mo-
liwoci. Wiele z nich wie si z przyszymi wydarzeniami, ktre trudno
przewidzie, jak na przykad reakcja konkurenta na nowe ceny wyrobw,
wielko stopy oprocentowania, ktra bdzie obowizywa za trzy lata, czy
rzetelno nowego dostawcy. Sytuacje decyzyjne (rysunek 9-1) czsto ocenia
si wedug skali rozcigajcej si od pewnoci (penej moliwoci przewidy-
wania), poprzez ryzyko, do niepewnoci (minimalnej moliwoci przewidy-
wania).
13 A. Halcrow, Life is Enriched at Lotus D evelopmen t Corporation, "Personnel Journal"' stycze 1994,
s. 62.


Rozdzia 9 Podejmowanie decyzji 247
Pewno:
warunki podejmowania
decyzji, w ktrych
kierownik dysponuje
dokadnymi, wymiernymi
i wiarygodnymi
informacjami o skutkach
wybrania kadej
z rozwaanych moliwoci
Ryzyko:
warunki podejmowania
decyzji, w ktrych
kierownik zna
prawdopodobiestwo
uzyskania podanego
wyniku poszczeglnych
moliwych dziaa

Prawdopodobiestwo:
statystyczna miara
moliwoci wystpienia
okrelonego zdarzenia
lub wyniku
Niepewno:
warunki podejmowania
decyzji, w ktrych
kierownik ma do czynienia
z nieprzewidywalnymi
okolicznociami
zewntrznymi lub
w ktrych brakuje mu
informacji potrzebnych
do okrelenia
prawdopodobiestwa
wystpienia okrelonych
zdarze
PEWNO. W warunkach pewnoci znamy swj cel i dysponujemy dokad-
nymi, wymiernymi, wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania ka-
dej z rozwaanych moliwoci. Wemy na przykad kierownika, ktry ma
zamwi druk programw pewnego festiwalu. Zna cel - wydrukowanie
programw, atwo moe porwna prbki dostarczone przez rne drukar-
nie oraz dane przez nie ceny za wykonanie okrelonej liczby programw.
Dziki tym informacjom moe wybra jedn z firm, majc pewno co do
wysokoci kosztw druku. Informacje te nie uatwi mu jednak podjcia
trudniejszej decyzji: ile programw trzeba zamwi? Przy podjciu tej
decyzji musi pamita, e nie chce dopuci, aby programw zabrako.
Z drugiej strony zamwienie zbyt wielu stanowioby marnotrawienie pieni-
dzy, ktre lepiej byoby wyda na przygotowanie pamitek przynoszcych
duy zysk. Tu kierownik przechodzi od warunkw pewnoci do warunkw
niepewnoci. Niestety, te drugie wystpuj znacznie czciej ni pierwsze.
RYZYKO. Z ryzykiem mamy do czynienia wtedy, kiedy nie moemy z ca
pewnoci przewidzie skutku wyboru danej moliwoci, ale mamy do-
statecznie duo informacji, aby okreli prawdopodobiestwo osignicia
podanego wyniku. Jeeli by to dziesity doroczny festiwal w danym
miecie o tej porze roku, kierownik moe przeanalizowa dostpne dane,
aby z pewnym ryzykiem okreli liczb potrzebnych programw. J eeli
jednak jest to festiwal organizowany po raz pierwszy, kierownik ma do
czynienia z niepewnoci.
Kiedy w 1992 r. banki - Bank of America i Security Pacific
- poczyy si, eksperci prognozowali, e ta fuzja zmiady konkurencj.
To jednak, co uwaano za "pewno", okazao si niepewne. Po poczeniu
bankw zlikwidowano ponad 450 oddziaw. Inne, mniejsze banki kalifor-
nijskie wykorzystay powsta dziki temu okazj, reklamujc wiksze
bezpieczestwo i atwiejszy dostp do ich oddziaw. Na przykad bank
Great Western zatrudni aktora Dennisa Weavera do reklamy telewizyjnej:
"Kiedy tu by bank. Jednego dnia znikn". Takie banki, jak midzy
innymi Bank of Fresno, Redland s Federal i Sanwa Bank of California,
przycigny klientw, stosujc rozmaite chwyty. Na przykad bank Sanwa
umieszcza na chodnikach naprzeciw zamykanych oddziaw stoliki z dru-
kami do wypenienia, aby nowi klienci od razu mogli tam otworzy sobie
rachunekt4.
NIEPEWNO. W warunkach niepewnoci niewiele wiadomo o poszczegl-
nych moliwych dziaaniach ani o ich skutkach. Niepewno moe wynika
z dwch przyczyn. Po pierwsze, kierownicy mog mie do czynienia
z okolicznociami zewntrznymi czciowo lub cakowicie wymykajcymi
si spod ich kontroli, takimi jak pogoda - czynnik istotny w przypadku
trzydniowego festiwalu odbywajcego si na wieym powietrzu. Po drugie,
14 L. Armstrong, Golden Gate Warriors, "Business Week", 8 lutego 1993, s. 116.


248
Racjonalny model
podejmowania decyzji:
czteroetapowy proces,
uatwiajcy kierownikowi
rozwaenie wielu
moliwoci i wybr tej,
ktra zapewnia najwiksz
szans powodzenia
Cz III Pl anowani e
co rwnie wane, kierownik moe nie mie dostpu do informacji o zasad-
niczym znaczeniu. Jeeli jest to nowy festiwal, by moe kierownik nie
nawiza stosunkw z innymi kierownikami festiwali, ktrzy mogliby mu
udzieli cennych informacji o prawdopodobnej frekwencji. Moe by te
tak, e nikt nie bdzie w stanie przewidzie z dostateczn dokadnoci
liczby uczestnikw nowego festiwalu, poniewa odbdzie si on jesieni,
kiedy wiele rodzin jest zajtych dziaalnoci na rzecz szk lub innymi
wydarzeniami.
RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI
Kierownik, ktry rozwaa stojce przed nim moliwoci i oblicza op-
tymalny poziom ryzyka, posuguje si racjonalnym modelem podejmowa-
nia decyzjjl5. Model ten jest szczeglnie przydatny przy podejmowaniu
decyzji nie programowanych. Uatwia kierownikom odejcie od rozumowa-
nia a priori, czyli od przyjmowania zaoenia, e istnieje ju proste roz-
wizanie, ktre jedynie czeka na odkryciel6.
aden sposb podejmowania decyzji nie moe gwarantowa, e kiero-
wnik zawsze podejmie trafn decyzj. Jednake kierownicy postpujcy
w sposb racjonalny, mdry i systematyczny maj wiksz szans ni inni
na opracowanie lepszych rozwiza. Menederowie kierowali si tym prze-
konaniem od bardzo wielu lat. Jest to kanon wiary, ktrego rde moemy
si doszuka u Henry'ego Forda, Henriego Fayola i Chestera Barnarda
(zob. rozdzia 2).
Racjonalny model podejmowania decyzji obejmuje czteroetapowy pro-
ces przedstawiony na rysunku 9-2 i omwiony w nastpnych podroz-
dziaach 7.
ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI (ZBADANIE SYTUACJI)
Gruntowna analiza obejmuje trzy aspekty: definicj problemu, ustalenie
jego przyczyn i okrelenie celw decyzji.
15 Posugujemy si tutaj zamiennie terminami "rozwizywanie problemw" i "podejmowanie decyzji",
gdy w naszym omwieniu skupiamy si gwnie na tej czci caego procesu, ktra polega na podej-
mowaniu decyzji.
16 F.I. Bridges, K.W. Olm, I.A. Barnhill, Management Decisions and Organizational Policy, Allyn
& Bacon, Boston 1971.
17 W omwieniu zagadnienia korzystalimy z nastpujcych rde: I. Dewey, How We Think, Heath,
Boston 1933; P.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Czytelnik, Nowoczesno, Akademia Ekonomiczna
w Krakowie 1994, s. 376-394; Ch.H. Trepner, B.B. Tregoe, The Rational Manager: A Systematic Approach
to Problem Solving and Decision Making, McGraw-Hill, Nowy Jork 1965; E.R. Archer, How to Make
a Business Decision: An Analysis of Theory and Practice, "Management Review" 69, luty 1977, nr 2,
s. 43-47. W naszym podstawowym modelu dostosowalimy i zmodyfikowalimy sposb przedstawiony
przez Archera.


Rozdzia 9 Podejmowanie decyzji
249
DEFINICJA PROBLEMU. Niejasno przy definiowaniu problemu wynika
niekiedy std, e zdarzenia czy zagadnienia, przycigajce uwag kierow-
nika, mog by przejawem innej, bardziej zasadniczej i wszechobecnej
trudnoci. Kierownik moe si niepokoi narastajc liczb wymwie
skadanych przez pracownikw. Nie stanowi to jednak problemu dopty,
dopki nie przeszkadza w osiganiu celw organizacji. Jeeli ci, ktrzy
odchodz, s stosunkowo mao wydajni i atwo mona na ich miejsce
znale ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, wymwienia mog stanowi
raczej okazj ni problem. By moe zatem kierownik nie powinien w ogle
dy do rozwizania problemu zwikszonej fluktuacji. Uniknicie mylenia
objaww z problemami uatwi zdefiniowanie problemw w kategoriach
celw organizacji, ktrych osignicie zostao zablokowane.
USTALENIE PRZYCZYN. To, co powiedziano wyej, podkrela znaczenie
diagnozowania przyczyn problemu. Kierownik moe zadawa wiele pyta
diagnostycznych. Kade z nich w jaki sposb wie si ze stosunkami
midzy ludmi. Jakie zmiany wewntrz lub na zewntrz organizacji przy-


250 Cz III Planowanie
Burza mzgw:
technika podejmowania
decyzji i rozwizywania
problemw, w ktrej dy
si do twrczych rozwiza
dziki swobodnemu
proponowaniu przez grup
albo jednostk wielu
rnych moliwoci,
choby si wydaway
nierealne lub fantastyczne
czyniy si do wystpienia problemu ? Kim s osoby najbardziej zaan-
gaowane w sytuacj, w ktrej powsta problem? Czy maj wiedz lub
punkt widzenia uatwiajce wyjanienie problemu ? Czy ich dziaalno
przyczynia si do wystpienia problemu?
W odrnieniu od objaww przyczyny rzadko kiedy s oczywiste. Aby
je wykry, kierownik czasami musi polega na swojej intuicji. Rne osoby,
ktrych pogldy na sytuacj z koniecznoci s uksztatowane przez ich
osobiste dowiadczenia i zakres odpowiedzialnoci, mog dostrzega zupe-
nie odmienne przyczyny problemu. Rzecz kierownika jest zebranie wszyst-
kich tych fragmentw i uzyskanie moliwie jasnego obrazu sytuacji.
OKRELENIE CELW DECYZJI. Po zdefiniowaniu problemu i diagnozie
jego przyczyny (lub przyczyn) nastpny etap polega na ustaleniu, co
mogoby stanowi skuteczne rozwizanie. Wikszo problemw skada si
z kilku elementw. Jest zatem mao prawdopodobne, e kierownik znajdzie
jedno jedyne rozwizanie, skuteczne w odniesieniu do kadego z nich.
Jeeli rozwizanie umoliwia kierownikowi osignicie celw organiza-
cji, to oznacza, e jest ono skuteczne. Moe jednak odpowiedniejsze byyby
cele ambitniejsze. Problem, z ktrym mamy do czynienia, moe by
zapowiedzi przyszych trudnoci, ktrych daoby si unikn przez od-
powiednio wczesne dziaanie. Albo te problem moe stworzy okazj
zwikszenia, a nie jedynie przywrcenia, efektywnoci organizacji.
W powyszych trzech aspektach analizy problemu naley przede wszyst-
kim zwrci uwag na znaczenie wyobrani kierownika i jego wiedzy
o wiecie.
ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOLIWYCH ROZWIZA
Etap ten moe by do prosty w przypadku wikszoci decyzji progra-
mowanych, ale nie tak prosty w przypadku zoonych decyzji nieprog-
ramowanych, zwaszcza gdy czas jest ograniczony. Pokusa zadowolenia si
pierwsz realn moliwoci zbyt czsto przeszkadza kierownikom w znale-
zieniu najlepszego rozwizania problemw, z jakimi maj do czynienia.
Aby temu zapobiec, nie powinno si podejmowa adnej waniejszej decyzji
przed opracowaniem kilku moliwych rozwiza. Przy postpowaniu w spo-
sb twrczy w tej fazie zadania niektrzy kierownicy korzystaj z indywi-
dualnej lub grupowej burzy mzgw, w ktrej uczestnicy swobodnie propo-
nuj wszelkie rozwizania, choby si wydaway nierealne lub fantastyczne.
ETAP 3: OCENA MOLIWYCH ROZWIZA
I WYBR NAJLEPSZEGO Z NICH
Po opracowaniu zbioru moliwych rozwiza kierownik musi oceni
kade z nich na podstawie trzech kluczowych pyta (zob. rysunek 9-3).


Podejmowanie decyzji
251
1 Czy ROZPATRYWANA MOLIWO JEST REALNA? Czy or-
ganizacja dysponuje pienidzmi i innymi zasobami potrzebnymi do
wdroenia tego rozwizania ? By moe idealnym rozwizaniem byaby
wymiana wszystkich przestarzaych urzdze, ale jest to nierealne,
jeeli firma znajduje si na granicy bankructwa. Czy dana moliwo
spenia wszystkie prawne i spoeczne zobowizania organizacji ? Na
przykad zamknicie jednego z zakadw firmy w celu zmniejszenia
kosztw wie si ze skomplikowan sieci etycznych i prawnych
zobowiza wobec przenoszonych pracownikw. Czy rozwizanie jest
rozsdne w wietle strategii organizacji i wewntrznych rozgrywek?
Kade rozwizanie jest skuteczne jedynie na tyle, na ile zdobdzie
poparcie wewntrz organizacji. Przy ocenie kadej moliwoci trzeba
zatem stara si przewidzie, co si stanie, jeeli pracownicy nie popr
jej i nie bd jej wdraa wszystkimi siami.
2
Czy DANA MOLIWO STANOWI ROZWIZANIE ZADO-
WALAJCE? Aby na to odpowiedzie, kierownik powinien rozway
dwa uzupeniajce pytania. Po pierwsze, czy moliwo ta spenia cele
podjcia decyzji ? Po drugie, czy ma zadowalajc szans powodzenia ?
(Zakada si tu, e szanse takie da si obliczy; oczywicie, w warun-
kach niepewnoci moe to by ogromnie trudne albo wrcz niemo-
Rozdzia 9


252 Cz III Planowanie
liwe.) Kierownik musi te sobie zdawa spraw z tego, e okrelenie
tego, co jest "zadowalajce", moe by. odmienne w przypadku r-
nych organizacji i rnych osb, w zalenoci od kultury danej
organizacji oraz skonnoci zainteresowanych osb do ponoszenia
ryzyka.
3
JAKIE S MOLIWE KONSEKWENCJE DLA POZOSTAYCH
CZCI ORGANIZACJI? Ze wzgldu na to, e organizacja jest
systemem skadajcym si z powizanych ze sob czci i istnieje wrd
innych systemw, kierownik musi si stara przewidzie, w jaki sposb
zmiana na jednym obszarze wpynie na inne - zarwno teraz, jak
i w przyszoci. N a przykad zmniejszenie nakadw na prace badaw-
czo-rozwojowe moe na krtko przynie oszczdnoci, ale moe te
osabi organizacj w dalszej przyszoci. Jeeli przypuszcza si, e
decyzja wywrze wpyw na ludzi w innych dziaach, naley ich take
zapyta o zdanie l8. Decyzja moe mie wpyw na konkurentw; trzeba
wzi pod uwag ich reakcje. Jak mog zareagowa na now strategi
marketingow albo na nowy wyrb? Naley, oczywicie, eliminowa
warianty o niepodanych skutkach, a te, ktre przynios korzystne
efekty, zazwyczaj bd chtniej przyjmowane ni te, ktrych konsek-
wencje s jedynie neutralne.
ETAP 4: WDRAANIE DECYZJI I LEDZENIE JEJ SKUTKW
Po wyborze najlepszego z moliwych wariantw kierownicy przystpuj
do zaplanowania sposobu sprostania wymaganiom i problemom, ktre
mog wystpi podczas jego realizacjil9. Wprowadzanie decyzji w ycie to
nie tylko wydanie waciwych polece. Trzeba pozyska zasoby i przydzieli
je odpowiednio do potrzeb. Kierownicy opracowuj preliminarze budetu
i programy realizacji dziaa, na ktre si zdecydowali, umoliwiajce
w przyszoci pomiar osiganych postpw w konkretnych kategoriach.
Nastpnie okrelaj, kto jest odpowiedzialny za realizacj poszczeglnych
zada. Ustalaj te procedur skadania sprawozda z przebiegu prac
i sposb wprowadzania korekt w przypadku wystpienia nowych prob-
lemw. Preliminarze, programy i sprawozdania z przebiegu prac s niezbd-
ne do wypeniania kierowniczej funkcji kontroli.
Naley te pamita o potencjalnym ryzyku lub niepewnoci, ktre
okrelono we wczeniejszej fazie oceny wariantw. Istnieje naturalna skon-
!8 Th.T. Herbert, R.W. Estes zaproponowali tworzenie instytucji "adwokata diaba" w korporacji,
ktrego zadaniem byoby wyszukiwanie bdw w projektowanych rozwizaniach. Improving Executive
Decisions by Formalizing Dissent: The Corporate Devil's Advocate, "Academy of Management Review" 2,
nr 4, padziernik 1977, s. 662-667.
19 Ch.H. Kepner, B.B. Tregoe, jw., s. 190-194. Zob. te M.W. McCall, Jr., R.E. Kaplan, Whatever it
Takes: Decision Makers at Work, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1985.


rodowisko organizacji -
b. rozdzia 3; s. 79
Ograniczona racjonalno:
teoria, e kierownicy
odejmuj moliwie
logiczne decyzje
warunkach
ograniczonych przez
niepen informacj
niedoskonae umiejtnoci
no ludzka do zapominania o ryzyku i niepewnoci, kiedy ju si podejmie
decyzj. Kierownik musi przeciwstawia si tej saboci, wiadomie powi-
cajc czas na ponowne przeanalizowanie pod tym ktem swojej decyzji i na
opracowanie planw, w jaki sposb upora si z ryzykiem czy niepewnoci.
Po podjciu wszystkich moliwych krokw, majcych na celu uporanie
si z ewentualnymi niepodanymi skutkami, mona przystpi do wprowa-
dzania decyzji w ycie. W ostatecznym rachunku decyzja (albo rozwizanie)
jest skuteczna jedynie w takim stopniu, w jakim skuteczne s dziaania wpro-
wadzajce j w ycie. Czstym bdem popenianym przez kierownikw jest
przyjcie zaoenia, e kiedy ju podjli decyzj, to automatycznie zostanie
ona wdroona. Nawet jeeli decyzja jest trafna, nie stanie si skuteczna, jeeli
inni nie bd chcieli - albo nie bd mogli - jej zrealizowa.
Trzeba sprawdza dziaania podejmowane w celu wdroenia decyzji.
Czy sprawy przebiegaj zgodnie z planem ? Co si dzieje w rodowisku
wewntrznym i zewntrznym (otoczeniu) w wyniku podjtej decyzji? Czy
skuteczno dziaania poszczeglnych ludzi jest zgodna z oczekiwaniami ?
Jak reaguje konkurencja ? Dla kierownika podejmowanie decyzji jest proce-
sem cigym, stanowicym nieustajce w czasie wyzwanie we wzajemnych
stosunkach z innymi ludmi.
MODEL RACJONALNY
WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY
Model racjonalny kojarzy si z obrazem decydenta jako superkom-
putera. Jednake wiemy, e kierownicy musz podejmowa decyzje
pod siln presj czasu i przy mniejszej liczbie informacji od tej, jak
chcieliby dysponowa. Z biegiem lat pojawiy si trzy koncepcje, uat-
wiajce kierownikom spojrzenie na proces podejmowania decyzji z wa-
ciwej perspektywy: ograniczonej racjonalnoci i zadowalajcych decyzji,
heurystyki oraz uprzedze. Koncepcje te nie s ze swojej istoty ani dobre,
ani ze. Pomagaj nam pamita o tym, e .jako istoty ludzkie natrafiamy
na ograniczenia przy posugiwaniu si naszym umysem w konfrontacji
z otaczajcym nas wiatem.
OGRANICZONA RACJONALNO I DECYZJE ZADOWALAJCE
W deniu do opisania czynnikw wpywajcych na podejmowanie decy-
zji Herbert Simon i inni wysunli teori ograniczonej racjonalnoci.
Teoria ta wskazuje, e decydenci musz sobie radzi z niedostateczn
informacj o istocie problemu i moliwych jego rozwizaniach, brakiem
czasu lub pienidzy na zebranie peniejszych informacji, niemonoci
zapamitania duej liczby informacji i ograniczeniami wasnej inteligencji.
253
Podejmowanie decyzji Rozdzia 9


254 Plan

Zamiast poszukiwania rozwiza doskonaych bd idealnych kierow-
nicy czsto poprzestaj na takich, ktre zaspokajaj ich potrzeby w wystar-
czajcym stopniu. Wedug Simona godz si raczej na pierwsze zadowalaj-
ce rozwizanie, na ktre natrafi, zamiast dy do maksymalizacji, czyli
kontynuowa poszukiwania do czasu znalezienia rozwizania najlepszego
z moliwych 20. Skuteczny decydent uczy si podejmowa decyzje zadowala-
jce, wyranie jednak pamitajc o celach organizacji.
Podejmowanie decyzji
zadowalajcych:
technika podejmowania
decyzji, zgodnie z ktr
kierownik godzi si na
pierwsze zadowalajce go
rozwizanie
Zasady heurystyczne:
empiryczna metoda
podejmowania decyzji
korzystajca z regu
roboczych do wyszukania
rozwiza lub odpowiedzi
HEURYSTYKA

Badania przeprowadzone przez Amosa Tversky'ego i Daniela Kahnema-
na stanowiy rozwinicie koncepcji Simona, dotyczcych ograniczonej
racjonalnoci. Wykazali oni, e ludzie, aby uproci sobie podejmowanie
decyzji, posuguj si zasadami heurystycznymi, czyli reguami roboczymi
opartymi na dowiadczeniu2l. Na przykad urzdnicy banku, zajmujcy si
udzielaniem kredytw, przy analizie wnioskw osb starajcych si o po-
yczk hipoteczn mog si posugiwa regu robocz, e ludzie nie s
w stanie przeznacza wicej ni 35% swoich dochodw na cele miesz-
kaniowe. W podejmowaniu przez ludzi decyzji powtarzaj si trzy zasady
heurystyczne22. S to oglne wskazwki poznawcze, ktre ludzie stosuj
intuicyjnie.
DOSTPNO W PAMICI. Ludzie niekiedy oceniaj prawdopodobiestwo
wystpienia jakiego zdarzenia na podstawie tego, co zakodowali niegdy
w swojej pamici. Na og atwiej jest zapamita zdarzenia, ktre si
powtarzaj. Ludzie zakadaj, e zdarzenia, ktre S bardziej "dostpne"
w pamici, maj wiksze prawdopodobiestwo wystpienia w przyszoci.
Zaoenie to opiera si na dowiadczeniu caego ycia i wydaje si rozsdne.
Jednake pami ludzka zaley take od tego, kiedy wystpio dane zdarze-
nie i jakie byo natenie zwizanego z nim dowiadczenia. Tak wic
kierownik odpowiedzialny za sprawy ubezpiecze firmy od zdarze loso-
wych, ktry niedawno mia do czynienia z du powodzi, zapewne przy
nastpnym zakupie polisy ubezpieczeniowej przeceni znaczenie i czstot-
liwo wystpowania powodzi.
REPREZENTATYWNO. Ludzie s te skonni ocenia prawdopodobie-
stwo jakiego zdarzenia, starajc si dopasowa je do jakiej ju istniejcej
20 H.A. Simon, Models of Man: Social and Rational, Wiley, Nowy Jork 1957. Zob. te J.G. March,
HA. Simon, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 1964; H.A. Simon, Dziaanie administracji, PWN, War-
szawa 1976; HA. Simon, Reason in Human Affairs, Stanford University Press, Stanford, Cal. 1983,
s. 12-23.
21 A. Tversky, D. Kahneman, Judgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases, "Science" 18,
1974, s. 1124-1131.
22 A. Tversky, D. Kahneman, Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability,
"Cognitive Psychology" 5, 1973, s. 207-232.
Cz III


kategorii. Na przykad pracodawcy mog si posugiwa stereotypami
dotyczcymi pci, rasy lub narodowoci przy przewidywaniu przydatnoci
danego kandydata do pracy. Podobnie .kierownicy odpowiedzialni za grupy
produktw mog si stara oceni efektywno nowego produktu, przyrw-
nujc go do innych produktw o sprawdzonej efektywnoci. W rzeczywis-
toci za kady czowiek lub kady produkt s odmiennymi jednostkami,
a nie reprezentantami grupy, i powinny by przedmiotem indywidualnej
oceny.

ZAKOTWICZENIE I DOSTOSOWANIE. Ludzie nie dochodz do decyzji od
zera. Zazwyczaj zaczynaj od jakiej pocztkowej wartoci, "kotwicy",
a nastpnie tak j dostosowuj, aby doj do ostatecznej decyzji. Na
przykad wysoko pac oblicza si rutynowo, traktujc pac z ubiegego
roku jako warto pocztkow, ktr si nastpnie modyfikuje. Niestety,
poleganie w znacznym stopniu na tym jednym czynniku pocztkowej war-
toci zazwyczaj przesania inne istotne kryteria. Ponadto rne wartoci
pocztkowe prowadz do odmiennych decyzji.
DECYDOWANIE O TYM, KTO MA DECYDOWA
Model racjonalny nie zawiera adnych wskazwek, kto powinien podej-
mowa decyzj. Czsto odpowed na pytanie: "Kto ma decydowa?"
jest pierwsz decyzj podejmowan przez kierownika. Moe ona by
trudna. Jeeli decyzja wywrze wpyw na rnych ludzi - jak to si czsto
zdarza - to w procesie decyzyjnym trzeba si kierowa perspektyw
zaakceptowania przez nich podjtej decyzji.
Tradycyjnie w ostatecznym rachunku obowizek podejmowania decyzji
ciy na kierowniku. Nie jest to jednak zawsze waciwe. Nawet dobrze
przemylana decyzja kierownicza moe zawie, jeeli kierownik nie zdoa
przekona innych, aby chtnie j wykonali. A niekiedy ci inni maj
uzasadnione powody, aby sprzeciwia si danej decyzji. By moe zdaj
sobie spraw z innych moliwoci albo z istotnych czynnikw, ktrych nie
wzito pod uwag w pierwotnej analizie, Bywa rwnie i tak, e pracownicy
lojalnie wdraaj decyzj chocia si z ni nie zgadzaj - z kiepskimi
jednak wynikami, poniewa decyzja bya bdna. Ten aspekt podejmowania
decyzji jest na tyle wany, e powicamy mu cay rozdzia (zob. roz-
dzia 13).
255 Podejmowanie decyzji
Rozdzia 9


256 Cz III Planowanie
Poza r ok 2000
DECYDOWANIE DOSTOSOWAWCZE
Racjonalne podejmowanie decyzji jest oparte na przekonaniu, e
kierownicy potrafi przetworzy skomplikowan sie faktw, zaoe,
celw i uzasadnionych przewidywa w jasn decyzj, na podstawie ktrej
ludzie w organizacji bd dziaa. W tym wszystkim wystpuje silna wiara,
e dziki zdolnociom umysowym kierownikw mona oddziaywa na
wiat. Podejmowanie decyzji jest wic prb sprawowania kontroli nad

przeznaczeniem organizacji. Od ponad stu lat by to wyrniajcy kanon
zarzdzania.
W ostatnich latach kanon ten podano w wtpliwo. W coraz wik-
szym stopniu pojawia si dostosowawcze podejmowanie decyzji jako
sposb mylenia o tym, co kierownicy ewentualnie zdoaj osign, a na
co nie mog liczy. To dostosowawcze podejcie opiera si na zaoeniu,
e zwizek midzy dziaaniem organizacji (wynikiem decyzji) a konsekwen-
cjami tego dziaania jest znacznie bardziej nie uporzdkowany i trudny do
przewidzenia, ni to sdz racjonalnie mylcy decydenci. Zgodnie z kon-
cepcj dostosowawcz skutki decyzji s cznym wynikiem tego, co jedno-
czenie czyni nasza organizacja i inne.
Klasycznym przykadem cznego wyniku jest to, co si w ostatnich
latach dziao w amerykaskich liniach lotniczych. Samoloty do czsto
lataj ze stosunkowo ma liczb zajtych miejsc. Jednake niezalenie od
tego, czy jest komplet pasaerw czy nie, linie musz ponosi stae koszty
utrzymywania drogich samolotw i zatrudniania duej liczby pracownikw
o bardzo wysokich kwalifikacjach. A zatem, z punktu widzenia poszczegl-
nych linii, racjonalne jest obnianie cen biletw, aby przycign wicej
pasaerw. Wiosn 1992 r. zdarzyo si jednak, e jednoczenie mene-
derowie kilku najwikszych linii, w tym American, United, Delta oraz
Northwest Airlines, postanowili obniy ceny. Nie nastpi jednak odpo-
wiedni wzrost cznej liczby pasaerw, ktry wynagrodziby obnienie
przychodw spowodowane niszymi cenami biletw. cznym wynikiem
tych odrbnych, racjonalnie podjtych decyzji poszczeglnych firm bya tak
zwana "wojna cenowa", skutkiem ktrej wszystkie linie poniosy straty
finansowe23!
Dwiema wersjami dostosowawczego podejcia do podejmowania de-
cyzji s: teoria gier i teoria chaosu.
23 E. McDowell, American Air Cuts Most Fares in Simplification of Rate System, "The New York
Times", 10 kwietnia 1992, s. Al, D3; J. Greenwald, Fasten Your Seat Belts for the Fare War, "Time",
27 kwietnia 1992, s. 41-42; E. McDowell, Airlines Tally the Damage From Summer's Fare War, "The New
York Times", 12 wrzenia 1992, s. l, 34.


Rozdzia 9
Teoria gier:
teoria zajmujca si
wyborami dokonywanymi
przez ludzi w warunkach
wzajemnej zalenoci






Teoria chaosu:
teoria zajmujca si
badaniem dynamicznych
Ukadw w wielkich
systemach spoecznych
Podejmowanie decyzji
257
Teoria gier zajmuje si wyborami dokonywanymi przez ludzi w warun-
kach wzajemnej zalenoci. Gra jest .to sytuacja, w ktrej uczestnicz co
najmniej dwie osoby, dokonujce wyboru w czci na podstawie przewi-
dywanego postpowania drugiego uczestnika. Teoria gier zwraca uwag
na wyran rol, ktr w decyzjach odgrywaj stosunki midzy ludmi i ich
wzajemne oddziaywanie24.
W praktyce po raz pierwszy wykorzystano teori gier do planowania
zbroje jdrowych po II wojnie wiatowej. Obecnie wykorzystuje si j do
takich decyzji gospodarczych, jak na przykad ksztatowanie cen konkuren-
cyjnych25. Wci uczestniczymy w grach. Dwoje ludzi musi "gra", kiedy si
styka przy obrotowych drzwiach albo kiedy jedno z nich jedzie autostrad,
a drugie usiuje si wczy do ruchu26. Do zrozumienia procesu
podejmowania decyzji istotna jest wiadomo, e w grze obie strony
cznie doprowadzaj do wyniku. Przechodzimy przez obrotowe drzwi albo
zatrzymujemy si przed nimi w wyniku indywidualnego dziaania kadego
z nas.
Z punktu widzenia teorii gier naley zatem traktowa podejmowanie
decyzji jako proces, w ktrym uczestnicz dwaj decydenci, jednoczenie
wzajemnie si do siebie dostosowujc. Kady z nich moe decydowa
w sposb racjonalny, a take dostosowawczy. Tego wanie dotyczy przy-
kad amerykaskich linii lotniczych.
Teoria chaosu zajmuje si badaniem dynamicznych ukadw w wiel-
kich systemach spoecznych27. Jest ona zatem pochodn teorii systemw.
Zwolennicy teorii chaosu przywizuj du uwag do turbulencji systemu.
W warunkach turbulencji nie tylko niemoliwa do przewidzenia jest
przyszo, ale i obecne warunki staj si niestabilne. Tym te rni si
turbulencja od pewnoci, ryzyka i niepewnoci, ktre tworz wzgldnie
stabilne warunki, umoliwiajce kierownikowi przynajmniej wybr moli-
wego do osignicia celu.
Ralph Stacey dowodzi, e chaos jest ukadem trzech stanw: rwno-
wagi, nierwnowagi i ograniczonej niestabilnoci28. Zadaniem decydentw
jest utrzymywanie organizacji w trzecim z c wymienionych stanw, gdy
w nim wanie organizacje mog wprowadza innowacje. Podejmowanie
decyzji przeksztaca si w cigy proces dostosowywania si do si pozo-
stajcych w wikszoci poza kontrol decydenta: Mona to porwna do
pywania na desce surfingowej po grzbiecie ogromnej fali, ktra nigdy nie
dociera do brzegu !
24 T. Schelling, Micromotives and Macrobehavior, W.W. Norton, Nowy Jork 1978.
25 S. Oster, Modern Competitive Analysis, Oxford University Press, Nowy Jork 1990, s. 249-268.
26 Zob. W. Poundstone, Prisoner's Dilemma: John von Neumann, Game Theory, and the Puzzle of the
Bomb, Doubleday, Nowy Jork 1992; A. Dixit, B. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in
Business, Politics, and Everyday Life, W.w. Norton, Nowy Jork 1991. c
27 D.E. Gilbert, Jr., The Twilight of Corporate Strategy: A Comparative Ethical Critique, Oxford
University Press, Nowy Jork 1992; R. Stacey, Managing the Unknowable: Strategic Boundaries Between
Order and Chaos in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco 1992.
28 R. Stacey, jw., s. 77-79.


258 Cz III Planowanie
PODSUMOWANIE
Powiza podejmowanie decyzji z koncepcj, e menederowie
maj w swoich dziaaniach do czynienia z czasem i wzajemnymi
stosunkami midzy ludmi.
Podejmowanie decyzji - proces rozpoznawania i wyboru okrelonego
kierunku dziaania, prowadzcego do rozwizania problemu albo
wykorzystania okazji - jest wan czci pracy kierownika. Przy
podejmowaniu decyzji kierownik uwzgldnia osignicia w przeszoci,
istniejce warunki i oczekiwania na przyszo. Ponadto, przy okrelaniu
moliwych skutkw rozwaanych decyzji, kierownik musi mie wiadomo,
e decyzje innych osb mog by sprzeczne z jego decyzj lub mog
wpywa na jej wyniki.

2. Traktowa podejmowanie decyzji jako zoony problem
psychologiczny zwizany ze znajomoci wasnego wiata.
Zazwyczaj uwag kierownika na problem zwracaj cztery nie
sformalizowane, oparte na intuicji sytuacje: odchylenie wynikw od
dowiadcze z przeszoci, odchylenie wynikw od planu, niezadowolenie
wyraone przez inne osoby, wyzwania stawiane organizacji przez
dziaalno konkurentw. To, czy kierownik uzna sytuacj za problem,
zaley od jego progu wraliwoci zwizanego z tym, jak rozumie on cele,
plany i zadowalajce normy efektywnoci, a take od wyznawanych przez
niego wartoci i osobistych dowiadcze. aden kierownik nie potrafi
rozwiza wszystkich problemw. Musi zatem nauczy si ustanawia
priorytety, aby ustali, ktre decyzje ma podejmowa sam, a ktre ma
delegowa podwadnym lub przekaza przeoonym.
1.
Rozrnia decyzje programowane i nieprogramowane.
Decyzje mona dzieli na programowane i nieprogramowane. Decyzje
programowane dotycz rutynowych problemw, ktre mona rozstrzyga
za pomoc pisanych lub niepisanych zasad, procedur i zwyczajw.
Decyzje nieprogramowane dotycz problemw nietypowych lub
wyjtkowych. Ze wzgldu na to, e wikszo decyzji dotyczy jakiego
elementu przyszoci, kierownik powinien umie w kadej sytuacji
analizowa pewno, ryzyko i niepewno. W warunkach pewnoci
kierownik moe przewidzie skutki kadej z moliwych decyzji,
W warunkach ryzyka mona przewidywa prawdopodobny skutek kadego
wyboru. W warunkach niepewnoci nie da si przewidzie
prawdopodobiestwa poszczeglnych wynikw.

4. Wyjani, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji.
W racjonalnym modelu podejmowania decyzji (i rozwizywania problemw)
zakada si, e najskuteczniejsze decyzje s wynikiem stosowania
czteroetapowego procesu analizowania sytuacji, opracowania wariantw
3.
.


25

rozwiza, oceny kadej moliwoci i wyboru najlepszej z nich, a nastpnie
wdroenia podjtej decyzji i ledzenia jej wynikw. Model racjonalny od
dawna spenia wan rol w praktyce zarzdzania i w ksztaceniu
kierownikw.
PYTANIA KONTROLNE

Patrze na proces racjonalnego podejmowania decyzji
z odpowiedniej perspektywy, dostrzegajc jednoczenie wpyw,
jaki na ten proces wywieraj ograniczona racjonalno, decyzje
zadowalajce i heurystyka.
Czowiek potrafi rozpatrywa jedynie ograniczon liczb informacji i czsto
musi podejmowa decyzj pod presj czasu. Koncepcje ograniczonej
racjonalnoci, decyzji zadowalajcych i heurystyki pozwalaj na spojrzenie
na te ograniczenia z waciwej perspektywy. Dziki tym pojciom kierownik
jest w stanie lepiej zrozumie racjonalne podejmowanie decyzji.

6. Wyjani, w jaki sposb teoria gier i teoria chaosu opisuj szerszy
ukad odniesienia, w jakim menederowie podejmuj decyzje.
Dwie wspczesne koncepcje podejmowania decyzji zwracaj uwag na to,
e decydenci musz uwzgldnia dziaania innych decydentw w tym
samym czasie. Teoria gier i teoria chaosu zwracaj uwag, e
podejmowanie decyzji odbywa si w ramach wzajemnych stosunkw,
w ktrych poszczeglni decydenci doprowadzaj do cznych wynikw,
niekoniecznie zgodnych z ich zamierzeniami.
5.
2
Na czym polega zasadnicza rnica midzy rozpoznawaniem
problemw a wyszukiwaniem okazji ?
Jakie cztery sytuacje najczciej powoduj skierowanie uwagi
kierownikw na problem?
Jakie czynniki wpywaj na prg wraliwoci kierownika na problemy?
Jakimi pytaniami kierownik moe si posuy przy ustalaniu
priorytetw w podejmowaniu decyzji?
Porwnaj decyzje programowane i nieprogramowane; przedstaw
przykady kadej z nich.
Na podstawie wasnych dowiadcze wyjanij rnice midzy
podejmowaniem decyzji w warunkach pewnoci, ryzyka i niepewnoci.
Opisz cztery podstawowe etapy racjonalnego modelu podejmowania
decyzji i rozwizywania problemw.
Kiedy ograniczona racjonalno, decyzje zadowalajce i heurystyka
przyczyniaj si do usprawnienia procesu podejmowania decyzji?
Kiedy przyczyniaj si do jego pogorszenia?
Jakie przykady ze wspczesnej polityki wiatowej mona wyjani za
pomoc teorii gier lub teorii chaosu?
3
4
5
6
7
8
9
Rozdzia 9
Podejmowanie decyzji
1


260 Cz III
KLUCZOWE TERMINY
Podejmowanie decyzji
Problem
Okazja
Metoda dialektyczna
Decyzje programowane
Decyzje nieprogramowane
Pewno
Ryzyko
Prawdopodobiestwo
Niepewno
Racjonalny model podejmowania
decyzji
Burza mzgw
Ograniczona racjonalno
Podejmowanie decyzji
zadowalajcych
Zasady heurystyczne
Teoria gier
Teoria chaosu
Planowanie

ROZDZIA
10
PLANOWANIE I ZARZDZANIE
STRATEGICZNE
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
opisa przydatno celw w organizacji;

2
rozrnia plany strategiczne i plany operacyjne;

3
rozumie strategi jako denie do odpowiedniego usytuowania organiza
cji w jej otoczeniu;

4
przeledzi ewolucj procesu zarzdzania strategicznego;

5
wyrazi dan strategi jako konkretne stwierdzenie, dokd organizacja
zmierza;
6
omwi moliwoci i ograniczenia wspdziaania organizacji w tworzeniu
strategii kolektywnej.


262
Cz III Planowan
Planowanie stanowi szczeglny rodzaj podejmowania decyzji, zajmujcy
si t konkretn przyszoci, jakiej menederowie pragn dla swojej
organizacji. W rozdziale 1 wymienilimy planowanie jako pierwsze z czte-
rech gwnych dziaa w procesie zarzdzania - planowania, organizowa-
nia, przewodzenia i kontrolowania. Moemy jednak traktowa planowanie
rwnie jako pie potnego dbu, z ktrego wyrastaj gazie organizowa-
nia, przewodzenia i kontrolowania. Planowanie ma bowiem a tak due
znaczenie dla menederw.
Planowanie nie jest zdarzeniem jednostkowym, o wyranym pocztku
i kocu. Jest procesem cigym, stanowicym odbicie zmian, zachodzcych
w otoczeniu kadej organizacji, i dostosowujcym si do nich.
W obecnym rozdziale przyjrzymy si z bliska planowaniu i sposobom
opracowywania planw na rnych szczeblach organizacji. Czytelnik dowie
si, e jednym z najwaniejszych wynikw procesu planowania jest strategia !
organizacji. Dowie si te o zarzdzaniu strategicznym, bdcym szczegl-
nym rodzajem planowania, ktry pojawi si w cigu ostatnich kilku-
dziesiciu lat. Zarzdzanie strategiczne jest cigym procesem ustalania
wszechstronnego programu celw organizacji i sposobw ich realizacji.
PLANOWANIE: PRZEGLD OGLNY
Wszyscy marzymy o zdobyciu sawy i bogactwa, o zyskaniu szacunku
i podziwu innych ludzi. Aby urzeczywistni marzenia, potrzebne nam
s konkretne, wymierne cele z realnymi, moliwymi do dotrzymania ter-
minami. To samo dotyczy organizacji. Cele s wane przynajmniej z czte-
rech powodw.
1
Cele zapewniaj nam poczucie kierunku. Przy braku celu poszczeglne
osoby i ich organizacje maj skonno do bkania si, reagujc na
zmiany w otoczeniu bez wyranej wiadomoci, co naprawd chciayby
osign. Dziki ustaleniu celw ludzie i ich organizacje mobilizuj si
i zyskuj rdo motywacji, ktra pomaga im przezwycia nie-
uchronnie pojawiajce si przeszkody.

Cele wpywaj na koncentracj naszych wysikw. Kady czowiek
i kada organizacja ma ograniczone zasoby i szerok gam moliwych
sposobw ich wykorzystania. Wybierajc jeden cel lub zbir pokrew-
nych celw, ustalamy priorytety i angaujemy si w okrelony sposb
wykorzystania naszych ograniczonych zasobw. Jest to szczeglnie
wane w organizacji, w ktrej menederowie musz koordynowa
czynnoci wielu innych osb. :

Cele wyznaczaj nasze plany i decyzje. Czy chcesz zosta mistrzem
szachowym ? Albo mistrzem gimnastyki sportowej? Odpowiedzi na
2
3


Organizacjami zarzdza si zazwyczaj za pomoc dwch rodzajw pla-
nw. Plany strategiczne s opracowywane przez menederw najwy-
szego szczebla i definiuj oglne cele organizacji; Plany operacyjne zawiera-
j szczegowe ustalenia dotyczce wdroenia planw strategicznych w co-
dziennych dziaaniach. Zauwamy, e zarwno w planach strategicznych,
jak i operacyjnych uwzgldnia si wzajemne stosunki, w ramach ktrych
zmierza si do osignicia celw organizacji. W planach strategicznych
bierze si pod uwag stosunki midzy ludmi w danej organizacji i ludmi
dziaajcymi w innych organizacjach, natomiast w planach operacyjnych
- stosunki midzyludzkie w obrbie jednej organizacji. Po omwieniu
rnic midzy tymi dwoma rodzajami planw w pozostaej czci rozdziau
4
ZNACZENIE PLANOWANIA W ORGANIZACJACH
Planowanie w organizacjach jest procesem ustalania celw i wybierania
rodkw do ich osigania. Bez planw menederowie nie wiedzieliby,
w jaki sposb skutecznie organizowa ludzi i zasoby. Mogoby im nawet
brakowa jasnej koncepcji, co waciwie naleaoby organizowa. Bez planu
nie mog wiadomie przewodzi innym ani oczekiwa, e inni pod za
nimi. Wreszcie bez planu menederowie i ich podwadni mieliby niewielk
szans osignicia swoich celw bd te zorientowania si, kiedy i jak
schodz z przyjtej drogi. Kontrolowanie staoby si wic zajciem bez-
przedmiotowym. A nazbyt czsto bdy w planowaniu oddziauj na
przyszo caej organizacji. Planowanie ma podstawowe znaczenie !
HIERARCHIA PLANW ORGANIZACJI
Cele pomagaj nam w ocenie osiganych postpw. Wyranie sfor-
muowany, wymierny cel z okrelonym terminem realizacji staje si
norm efektywnoci, ktra pozwala zarwno poszczeglnym osobom,
jak i menederom ocenia swoje postpy. Cele s zatem istotnym
elementem kontrolowania - procesu upewniania si, czy dziaania s
wspmierne do celw i planw, ktre zostay opracowane do osig-
nicia tych celw. Jeeli stwierdzimy, e zbaczamy z kursu albo jeeli
napotykamy nieoczekiwane przeszkody, moemy podj dziaania ko-
rygujce, modyfikujc plan.
Plany strategiczne:
plany wytyczajce
zasadnicze kierunki
dziaania i okrelajce
oglne cele organizacji

Plany operacyjne:
plany zawierajce
szczegowe ustalenia
dotyczce wykonania lub
wdroenia planw
strategicznych
w codziennych dziaaniach
operacyjnych
takie pytania uksztatuj Twoje plany krtko- i dugoterminowe i po-
mog Ci w podjciu wielu wanych decyzji. Ludzie w organizacjach
maj do czynienia z podobnymi decyzjami, ktre mona wyjani,
zadajc sobie pytania: Jaki jest nasz cel? Czy ta dziaalno przybliy
nas, czy oddali od przyjtego celu organizacji ?
263
Planowanie i zarzdzanie strategiczne Rozdzia 10


264 Cz III Planowanie


Misja:
oglny cel organizacji
oparty na przesankach
planu, uzasadniajcy
istnienie organizacji
skupimy si na planach strategicznych, odkadajc omwienie planw
operacyjnych do rozdziau 11.
Zarwno plany strategiczne, jak i operacyjne s opracowywane i wy-
konywane w ukadzie hierarchicznym, jak to przedstawiono na rysunku
10-1. Na szczycie znajduje si okrelenie misji, wskazujcej oglny cel
organizacji oparty na przyjtych przez menederw zaoeniach dotycz-
cych zamierze organizacji, jej umiejtnoci i miejsca w wiecie.
Stwierdzenie misji jest wzgldnie trwaym elementem tosamoci or-
ganizacji i moe si przyczyni w znacznym stopniu do jednoczenia i moty-
wowania czonkw organizacji. Popatrzmy na wizjonersk misj opisan
okoo 80 lat temu przez byego przewodniczcego rady nadzorczej AT&T:
"Marzenie o dobrych, tanich, szybkich, oglnowiatowych usugach telefo-
nicznych nie jest mrzonk. Jest to jasne stwierdzenie, e co bdzie
zrobione"l. Oczywicie, od czasu podziau miejscowych sieci telefonicznych
Cyt. za: Ch.H. Granger, The Hierarchy o! Objectives, "Harvard Business Review" 42, maj-czerwiec
1964, nr 3, s. 63-74.


2 J. Main, Waking Up AT&T: There's Life After Culture Shock, "Fortune", 24 grudnia 1984,
s. 66-74.
3 R.H. Hayes, S.C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge Through Manufacturing, Wiley,
Nowy Jork 1984, s. 27-28.
Plany strategiczne i plany operacyjne rni si pod trzema gwnymi
wzgldami3.
HORYZONT CZASU. Plany strategiczne dotycz wielu lat, a nawet dziesi-
cioleci. Plany operacyjne czsto obejmuj jeden rok. Plan strategiczny
firmy, dotyczcy nowych rodzajw usug, moe obejmowa na przykad
pi lat. Przykadem planu operacyjnego sieci handlowej jest plan uzupe-
niania zapasw, zajmujcy si! tym, jaki ma by poziom zapasw dzisiaj,
jutro i w nastpnym tygodniu.
ZAKRES. Plany strategiczne wywieraj wpyw na dziaalno organizacji
w szerokim zakresie. W planach operacyjnych zakres ten jest wszy
i bardziej ograniczony. Gwna rnica polega na liczbie wzajemnych
stosunkw, ktrych dotycz. W Federal Express plan strategiczny zajmuje
si obecnoci firmy na wybranych rynkach wiatowych, jej celami finan-
sowymi i niezbdn wielkoci zatrudnienia. W maej pizzerii plan opera-
cyjny moe obejmowa rodzaje i iloci skadnikw do kadej pizzy.
STOPIE SZCZEGOWOCI. Czsto plany strategiczne s formuowane
w taki sposb, e sprawiaj wraenie uproszczonych, oglnikowych stwier-
dze. Jednake takie uoglnienie jest konieczne, aby skoni ludzi w or-
ganizacji do mylenia o caoci jej operacji. Natomiast plany operacyjne,
pochodne planw strategicznych, s formuowane w sposb bardziej szcze-
gowy. Rnica ta jest wyrana w przypadku firmy Federal Express.
"Dostarczanie informacji" jest takim poziomem uoglnienia, jakiego moe-
my si spodziewa w planie strategicznym. "Przesyanie x pakunkw na
godzin" jest takim stopniem szczegowoci, jakiego moemy oczekiwa
w planie operacyjnym.
RNICE MIDZY PLANAMI STRATEGICZNYMI
A PLANAMI OPERACYJNYMI
w 1984 r., menederowie AT&T zmienili to sformuowanie misji. Firma jest
obecnie postrzegana jako "wane ogniwo w wiatowym przepywie infor-
macji i zarzdzaniu nimi"2. Moemy. zauway, e sposb wyraenia misji
czyni z niej si napdow dla celw strategicznych i operacyjnych oraz
dziaalnoci podejmowanej przez ludzi w organizacji.
265
Planowanie i zarzdzanie strategiczne
Rozdzia 10


Strategia:
szeroki program
wytyczania i osigania
celw organizacji; reakcja
organizacji w czasie na
oddziaywanie jej
otoczenia
EWOLUCJA POJCIA STRATEGII
Plan strategiczny ucielenia strategi danej organizacji i rozwija si wok
niej. Planowanie strategiczne jest to proces opracowania tej strategii
i w miar potrzeby jej aktualizowania.
STRATEGIA JAKO PLAN GENERALNY
Koncepcja strategii wywodzi si ze staroytnoci. Wyraz ten pochodzi
z greckiego strategia, co oznacza sztuk dowodzenia. Skuteczni greccy
dowdcy wojskowi musieli dowodzi armi, zdobywa i utrzymywa teryto-
rium, broni miasta przed inwazj, niszczy nieprzyjaci itd. Kady z tych
celw wymaga innego wykorzystania zasobw. Strategi wojenn mona
wic zdefiniowa jako ukad konkretnych dziaa podejmowanych wobec
wroga.
Grecy wiedzieli, e strategia to co wicej ni tylko prowadzenie bitew.
Skuteczni wodzowie musieli ustala odpowiednie linie zaopatrzenia, decy-
dowa, kiedy walczy, a kiedy nie, kierowa stosunkami wystpujcymi
midzy armi a obywatelami, politykami i dyplomatami. Tak wic skute-
czni dowdcy musieli nie tylko planowa, ale take dziaa. Ju zatem
u staroytnych Grekw koncepcja strategii obejmowaa czynnik planowania
i czynnik podejmowania decyzji, czyli dziaania4. cznie te dwa czynniki
stanowi podstaw "generalnego" planu strategicznego.
W latach dwudziestych firma Sears, Roebuck & Co. bya olbrzymim
domem sprzeday wysykowej, ktrej prezes, gen. Robert E. Wood, rozu-
mia znaczenie strategii. Wood zauway, e rosnca popularno samo-
chodw umoliwi coraz wikszej liczbie ich posiadaczy dojedanie do
miast. Rozumowa, e ludno nie zmuszona do pozostawania na wsi
zrezygnuje z katalogw sprzeday wysykowej na rzecz zakupw w sklepach
detalicznych.
Przystpiono zatem do realizacji dugookresowej strategii przekszta-
cania firmy z domu sprzeday wysykowej w sie sklepw handlu detalicz-
nego. Wedug Wooda firma pocztkowo "popenia wszystkie moliwe
bdy", ale jej starannie opracowane plany z czasem przyniosy ogromne
sukcesy. Genera pisa: "Prowadzenie interesw pod jednym wzgldem
przypomina prowadzenie wojny. Jeeli oglna strategia jest poprawna, to
mona popeni dowolnie wiele bdw taktycznych, a przedsiwzicie i tak
bdzie skuteczne.
1988
.
4 D. Gilbert, E. Hartman, J. Mauriel, E. Freeman, A Logic for Strategy, Ballinger Press, Boston
5 Cyt. za; A.D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American
Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass. 1962, s. 325.
266
Cz III
Planowan


Rozdzia 10 Planowanie i zarzdzanie strategiczne
Zarzdzanie strategiczne:
proces zarzdzania
obejmujcy opracowanie
planw strategicznych,
a nastpnie dziaanie na
podstawie tych planw
POJAWIENIE SI ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO
Zwizki midzy prowadzeniem interesw a strategi, dostrzegane dzi
przez menederw, s rzecz stosunkowo niedawn. Dopiero po II woj-
nie wiatowej pojawia si myl, e planowanie strategiczne i dziaanie na
podstawie tych planw stanowi odrbny proces kierowania - proces,
ktry nazywamy zarzdzaniem strategicznym. To wszechstronne podejcie
do strategii nie pojawio si z dnia na dzie. Jego ewolucja nastpowaa
z biegiem lat6.
W 1962 r. znawca historii gospodarczej, Alfred D. Chandler, zapro-
ponowa nastpujc definicj strategii:
"Ustalenie podstawowych dugoterminowych celw przedsibiorstwa
oraz przyjcie kierunkw dziaania i przydzia zasobw do osignicia
tych celw"7.
Chandler wyrnia trzy kluczowe elementy: (1) kierunki dziaania
prowadzcego do osigania celw, (2) proces wyszukiwania podstawowych
koncepcji (zamiast rutynowej kontynuacji istniejcej polityki), (3) sposb
formuowania strategii, a nie jedynie jej tre. Chandler odszed od konwen-
cjonalnego pogldu, e stosunki midzy przedsibiorstwem a jego otocze-
niem s w przyblieniu stabilne i moliwe do przewidzenia. Rozwin swoje
koncepcje, posugujc si metodami nauk historycznych i analizujc wzrost
oraz rozwj takich koncernw, jak DuPont, General Motors, Standard Oil
i Sears, Roebuck & Co.
W wietle pogldw Chandlera dwie sprawy stay si oczywiste:
(1) planowanie strategiczne byo czym opacalnym w rzeczywistym wiecie
dziaalnoci gospodarczej, ale (2) nie znalaza jeszcze wyjanienia rola
menedera we wdraaniu planw strategicznych (szerzej omawiamy wdraa-
nie strategii w rozdziale 11). Naleao ustali, w jaki sposb naczelne
kierownictwo powinno sobie radzi z dwoma powanymi problemami
napotykanymi przez nowoczesne organizacje: szybkimi zmianami we wzaje-
mnych zwizkach midzy organizacj a jej otoczeniem oraz szybkim wzros-
tem wielkoci i zoonoci nowoczesnych organizacji gospodarczych. W d-
eniu organizacji do rozwizania tych problemw zarzdzanie strategiczne
zaczo przybiera konkretny ksztat.
ZARZDZANIE STRATEGICZNE. W 1978 r. Dan Schendel i Charles Hofer
opracowali zoon definicj zarzdzania strategicznego. Opieraa si ona
na zaoeniu, e oglny ksztat organizacji mona opisa jedynie pod
warunkiem uwzgldnienia - oprcz kluczowych czynnikw procesu za-
6 Strategic Management: A New View ol Business Policy and Planning, pod red. D.E. Schendela
i Ch.W. Hofera, Little, Brown, Boston 1978, s.7-18.
7 A.D. Chandler, Jr., jw., s. 16.
267


rzdzania strategicznego, jakimi s polityka i strategia8 - kwestii osiga-
nia celw.
W swojej syntezie Hofer i Schendel skupili si na czterech kluczowych
etapach zarzdzania strategicznego. Pierwszym jest ustalanie celw, nastp-
nym - formuowanie strategii na podstawie tych celw9. Z kolei, aby
wdroy strategi, przechodzi si od analizowania do administrowania, czyli
do czynnoci, ktrej celem jest osignicie ustalonych celw10. Na tym
etapie kluczowymi czynnikami s wewntrzne procesy "polityczne" w or-
ganizacji i indywidualne reakcje, ktre mog wymusi zmian strategii.
Kocowy etap - kontrola strategiczna - zapewnia menederowi infor-
macje zwrotne o osiganych postpach. Niepomylne informacje mog,
oczywicie, spowodowa rozpoczcie nowego cyklu planowania strategicz-
nego.
PROCES ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO
Zarzdzanie strategiczne umoliwia menederom systematyczne pojmowa-
nie otoczenia, w ktrym ich organizacja funkcjonuje, a nastpnie podej-
mowanie dziaa. W oglnych kategoriach w gr wchodz dwie fazy:
planowania strategicznego i wdraania strategii.
1 Planowanie strategiczne jest terminem, ktrym zazwyczaj obejmujemy
dziaania poznawcze, a wic zarwno ustalanie celw, jak i formuowa-
nie strategii, wyrnione przez Hofera i Schendla.
Wdraanie strategii jest terminem, ktrym zazwyczaj obejmujemy dzia-
ania wynikajce z planowania strategicznego. Ta faza obejmuje wy-
mienione przez Hofera i Schendla etapy administrowania i kontroli
strategicznej .
2
Na rysunku 10-2 przedstawiono logiczny przebieg systematycznego denia
do tworzenia przyszoci na podstawie dowiadcze z przeszoci przy
korzystaniu z teraniejszych zasobw. Dwie strzaki zwrotne wskazuj, e
proces ten jest ponownie przeprowadzany, jeeli w istniejcych warunkach
zajd zmiany.
1978.
8 Ch.W. Hofer, D.E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, St. Paul
9 To zadanie jest mocno teoretyczne i dyskusyjne, gwnie ze wzgldu na to, e teoretycy nie potrafi
si zgodzi, czy naley oddziela ustalanie celw od formuowania strategii. W sprawie tych sporw rob.
Th.J. McNichols, Policy Making and Executive Action, McGraw-Hill, Nowy Jork 1972; F.T. Paiac,
W. Naumes, Strategy and Policy Formulation: An Integrative Approach, Saunders, Filadelfia 1974; H. Uyter-
hoeven, R. Ackerman, J. Rosenblum, Strategy and Organization, Irwin, Hornewood, III. 1973.
10 Omwienie niektrych bardziej szczegowych rnic midzy formuowaniem a wdraaniem stratc-
gii jest zawarte te w pracy A.A. Thornpsona, Jr., A.J. Stricklanda III, Strategy Formulation and Implemen-
tation: Tasks ol the General Manager, Business Publications, Dal1as 1986.
Planowanie
Cz III
268


Rozdzia 10
Planowanie i zarzdzanie strategiczne
269
Strategia na poziomic
korporacji:
strategia opracowana przez
naczelne kierownictwo
sprawujce nadzr nad
interesami i operacjami
organizacji obejmujcej
jednostki prowadzce
rne rodzaje dziaalnoci
RNE POZIOMY STRATEGII
Przy omawianiu strategii jest przydatne rozrnienie trzech poziomw
formuowania strategii: poziomu korporacji, poziomu jednostki gos-
podarczej i poziomu funkcjonalnego (zob. rysunek 10-3)11.
STRATEGIA NA POZIOMIE KORPORACJI
Strategi na poziomie korporacji opracowuje naczelne kierownictwo spra-
wujce nadzr nad interesami i operacjami organizacji prowadzcych
wicej ni jeden rodzaj dziaalnoci. Na tym poziomie poszukuje si od-
powiedzi na nastpujce pytania: Jakimi rodzajami dziaalnoci firma po-
winna si zajmowa? Jakie s cele kadego rodzaju dziaalnoci ? Jak naley
rozdziela zasoby, aby te cele osiga?
Naczelne kierownictwo Minnesota Mining and Manufacturing Co.
(3M) szczeglnie skutecznie zdoao zintegrowa rne niewielkie jednostki
organizacyjne, o podobnych silnych stronach i o wsplnej wizji caej
II Omwienie poziomw strategii oraz strategii na poziomie korporacji zaczerpnlimy gwnie
z pracy: A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland III, jw.


270
Cz III
Planowa
Strategia na poziomic
jednostki gospodarczej:
strategia realizacji celw
okrelonej jednostki
organizacji, ze szczeglnym uwzgldnieniem innowacji. Na przykad w pio-
nie wyrobw medycznych 3M wystpuje sze rnych jednostek. Z kolei
ten pion jest jednym z trzech pionw zajmujcych si biologi. Zadaniem
strategw na szczeblu korporacji jest wyznaczenie tym tak licznym jedno-
stkom jednego kierunku, w ktrym zmierza caa firma l2.
STRATEGIA NA POZIOMIE JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ
Strategia na poziomie jednostki gospodarczej dotyczy interesw i operacji
okrelonego rodzaju dziaalnoci. Na tym poziomie poszukuje si
odpowiedzi na takie pytania, jak: W jaki sposb jednostka powinna
konkurowa na swoim rynku? Jakie powinna oferowa wyroby albo
usugi? Jakich klientw chce obsugiwa? Jak bdzie si rozdziela za-
soby w obrbie jednostki? Strategia jednostki gospodarczej zmierza do
ustalenia, w jaki sposb jednostka powinna postpowa na rynku, jak
powinna dziaa przy danych zasobach i w warunkach panujcych na
rynku.
Wiele korporacji prowadzi dziaalno w rnych dziedzinach, a ich
szefowie czsto maj trudnoci z organizowaniem zrnicowanych i zoo-
12 L. Souhrada, 3M: Diversity and Strategic Planning Are Key, "Hospitals", 5 wrzenia 1990, s. 94.


Rozdzia 10 Planowanie i zarzdzanie strategiczne 271
Strategia na poziomie
funkcjonalnym:
strategia opracowana dla
okrelonej komrki
funkcjonalnej, majca na
celu realizacj strategii caej
jednostki gospodarczej
nych dziaa. Jednym ze sposobw rozwizania tego problemu jest tworze-
nie strategicznych jednostek gospodarczych (SJG). W tym systemie or-
ganizacyjnym podobne rodzaje dziaalnoci (na przykad wytwarzanie
szczeglnego typu wyrobw lub usug) zebrane s w wiksze grupy i trak-
towane jako pojedyncza jednostka gospodarcza. Na szczeblu korporacji
ustala si zbir wytycznych dla SJG, ktre opracowuj swoje wasne
strategie. Centrala korporacji nastpnie analizuje plany poszczeglnych SJG
i w razie potrzeby negocjuje wprowadzenie zmian.
STRATEGIA NA POZIOMIE FUNKCJONALNYM
Strategie na poziomie funkcjonalnym wyznaczaj ramy dziaania dla
kierownikw funkcjonalnych, na przykad marketingu lub produkcji,
w celu wsplnej realizacji strategii jednostek gospodarczych i strategii
korporacji. Tak wic strategie na poziomie funkcjonalnym stanowi dope-
nienie oglnej hierarchii strategii. Wspomniane poprzednio plany operacyj-
ne wynikaj ze strategii nil. poziomie funkcjonalnym, jak to przedstawia
rysunek 10-4.


272
Strategia korporacji:
koncepcja dotyczca
sposobw wzajemnego
oddziaywania w czasie
ludzi w danej organizacji
z ludmi w innych
organizacjach
kompleksowe zarzdzanie
jakoci (TQM) zob.
rozdzia 8, s. 214
przedsibiorczo
wewntrzna - zob.
rozdzia 6, s. 180
TRE STRATEGII KORPORACJI
Z a pomoc strategii korporacji menederowie wyznaczaj miejsce swoje
organizacji w przyszoci. Strategi korporacji mona traktowa jaki
koncepcj wzajemnego oddziaywania w czasie ludzi w danej organizacji
z ludmi w innych organizacjach. Jest wic bardzo wane, aby zrozumie
e strategia korporacji w znaczcy sposb wytycza na duszy okres kieru
nek dziaalnoci ludzi w ich codziennej pracy. Zajmiemy si teraz przed
stawieniem rozmaitych spraw, o jakich moe by mowa w strategii kor
poracji. Oczywicie, taki zestaw spraw bdzie si rni w poszczeglnych
organizacjach, poniewa kada z nich jest inna.
JAKO JAKO CZ STRATEGII KORPORACJI
Dla wielu organizacji, od firmy Xerox do koncernu General Electric
jako staa si tematem jednoczcym. Istotnym warunkiem powodze
nia kompleksowego zarzdzania jakoci (TQM) jest powizanie programu
jakoci z kilkoma oczywistymi celami strategicznymi. Jak wskazano w ma
gazynie "Fortune", "obsesja na temat jakoci nie jest adn namiastka
starannie przemylanej strategii korporacji".
W korporacji Johnson & Johnson przeprojektowano program jako c
z myl o trzech zadaniach: zwikszenia zadowolenia klientw, obnienia
kosztw i skrcenia czasu potrzebnego na wprowadzenie nowego wyrobu
na rynek. W J&J, firmie charakteryzujcej si du przedsibiorczocia
wewntrzn, gdzie poszczeglnymi jednostkami kieruje si jak maymi
samodzielnymi przedsibiorstwami, kada ze 168 jednostek opracowuj(
wasny program szkolenia dostosowany do tych trzech jednoczcych celw
strategicznych.
W firmie Motorola program jakoci ma dwa cele: zapobieganie uster-
kom w wyrobach (z zadaniem ograniczenia do 2000 r. liczby usterek do
dwch na miliard) i skrcenie cyklu produkcji - zmniejszenie iloci czasu
potrzebnego na wykonanie zadania. Te cele jakociowo nie ograniczaj si
tylko do produkcji, ale dotycz te innych dziaw, na przykad finan-
sowych. W 1988 r. Motoroli potrzeba byo 11 dni na zamknicie ksig
w kadym kolejnym miesicu, a w 1993 r. - ju tylko 2 dni. Takie skraca-
nie czasu wykonywania zada prowadzi do powanego zmniejszenia kosztw.
Naley koncentrowa wysiki zmierzajce do podwyszenia jakoci.
Przy ustalaniu, w jaki sposb powiza jako z planami strategicznymi,
firmy mogyby posucha rady wiceprezesa Motoroli, Paula Noakesa:
" Wyrnij trzy lub cztery zagadnienia o krytycznym znaczeniu. Nie mona
zajmowa si kilkudziesicioma sprawami na raz"13.
13 R. Jacobs, TQM: More Than a Dying Fad?, "Fortune", 18 padziernika 1993, s. 68.
Cz III Planowan


Rozdzia 10 Planowanie i zarzdzanie strategiczne
Analiza portfela:
metoda umoliwiajca
sformuowanie strategii
korporacji, zaproponowana
przez Boston Consulting
Group; zwana te macierz
BCG lub macierz
wzrostu/udziau w rynku
Przy uyciu metod portfelowych naczelne kierownictwo ocenia kad
z rozmaitych jednostek gospodarczych korporacji z punktu widzenia
rynku i wewntrznej struktury korporacji. Po ocenie wszystkich jednostek
wyznacza si kadej z nich odpowiedni rol strategiczn w deniu do
zwikszenia oglnej efektywnoci caej organizacji. Metody portfelowe s
racjonalne i analityczne, kieruj si gwnie okazjami powstajcymi na
rynku i zazwyczaj s wprowadzane i kontrolowane jedynie przez naczelne
kierownictwo korporacji.
Jednym z najpowszechniej znanych przykadw metod portfelowych
jest analiza portfela zaproponowana przez Boston ConsultingGroup (bos-
tosk grup konsultingow). Metoda ta jest rwnie znana pod nazw
macierzy BCG lub macierzy wzrostu/udziau w rynkul4.
Metoda BCG, stosowana do analizowania portfela jednostek gos-
podarczych nalecych do korporacji, skupia uwag na trzech aspektach
kadej z tych jednostek: wielkoci udziau w rynku, wzrostu rynku i tym,
czy jednostka w swoich operacjach zuywa czy generuje gotwk. Celem
metody jest doprowadzenie do rwnowagi midzy jednostkami potrzebuj-
cymi gotwki a jednostkami dostarczajcymi jej.
Na rysunku 10-5 przedstawiono macierz BCG podzielon na cztery
kwadranty, na ktrej mona wyznaczy miejsca poszczeglnych jednostek
gospodarczych w zalenoci od tempa wzrostu ich segmentu rynku oraz od
ich wzgldnego udziau w rynku. Jednostka gospodarcza zaliczona do
kategorii znaku zapytania - czyli jednostka o stosunkowo niewielkim
udziale w szybko rosncym rynku - moe by przedsiwziciem niepew-
nym i kosztownym. Szybki wzrost rynku moe j zmusi do powanych
nakadw inwestycyjnych jedynie po to, by moga utrzyma swj niewielki
udzia w rynku, mimo i ten udzia powoduje, e przepywy pienine s
wielkoci ujemn.
Zwikszenie udziau w rynku jednostki bdcej znakiem zapytania do
wysokoci udziau, jaki ma firma zajmujca pierwsze miejsce na tym rynku,
mogoby wymaga jeszcze wikszych nakadw inwestycyjnych. Jednake
szybki wzrost danego segmentu rynku moe stwarza interesujce okazje
rynkowe, jeeli potrafi si wyszuka odpowiedni strategi i rodki na jej
wdroenie.
Jednostka gospodarcza zaliczona do kategorii gwiazd - o wysokim
wzgldnym udziale w szybko rosncym rynku - powinna przynosi spore
zyski. Jednake konieczno ponoszenia dalszych nakadw inwestycyjnych,
by dotrzyma kroku szybkiemu wzrostowi rynku, moe wymaga zainwes-
towania wicej kapitau ni wynosz jej dochody. Dojna krowa - jednostka
o wysokim wzgldnym udziale w wolno rosncym rynku - jest rentowna
14 Zob. M. Leontiades, Strategies for Diversification and Change, Little, Brown, Boston 1980, s. 63;
D.E. Schendel, C.w. Hofer, jw., s. 11-14; A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland III, jw.
273
METODY PORTFELOWE


274
Cz III Planowanie
i stanowi rdo nadwyki finansowej. Powolny wzrost rynku powoduje, e
nie potrzeba duych inwestycji, by utrzyma jej pozycj na rynku. Wreszcie
piesek (kundelek) - jednostka o maym udziale wzgldnym w rynku powoli
rosncym lub na ktrym panuje zastj - zuywa lub dostarcza skromnych
iloci gotwki.
Sekwencja powodzenia w macierzy BCG polega na inwestowaniu nad-
wyki finansowej uzyskanej od dojnych krw i wzgldnie skutecznych
pieskw w wybrane znaki zapytania, aby przeksztaci je w gwiazdy przez
zwikszenie ich udziau w rynku. Z czasem, gdy tempo wzrostu rynku
osabnie, gwiazdy przeksztac si w dojne krowy, generujce nadmiar
gotwki, ktr bdzie mona zainwestowa w obiecujce znaki zapytania
nastpnej generacji.
STRATEGIA "PICIU SI NAPDOWYCH" KORPORACJI
Innym znanym sposobem spojrzenia na strategi korporacji jest model
"piciu si napdowych", opracowany przez Michaela Porteral5. Wedug
15 M.E. Porter, Strategia konkurencji: metody analizy sektorw i konkurentw, PWE, Warszawa 1994.


Portera zdolno organizacji do konkurowania na danym rynku jest wy-
znaczana przez jej zasoby techniczne i ekonomiczne oraz przez pi si w jej
otoczeniu, z ktrych kada zagraa podjciu przez jednostk dziaalnoci na
nowym rynku. Porter twierdzi, e meneder strategiczny musi analizowa te
siy i opracowa program oddziaywania na nie lub obrony przed nimi.
Celem jest wyszukanie dla wasnej organizacji opacalnej i moliwej do
obrony niszy.
Kada z piciu si Portera, przedstawionych na rysunku 10-6, reprezen-
tuje wzajemne stosunki midzy menederami danej organizacji a ludmi
dziaajcymi w innych organizacjach. Wida tu wyranie, e stosunki te s
dwukierunkowe.
275
Planowanie i zarzdzanie strategiczne
Rozdzia 10


276
Strategia przedsibiorcza:
zestawianie wartoci
i zasad Wyjaniajcych,
dlaczego organizacja robi
to, co robi
Cz III Planowan
STRATEGIA PRZEDSIBIORCZA KORPORACJI
Peter Drucker, a take inni teoretycy i doradcy ds. zarzdzania wskazy-
wali, e najwaniejszym pytaniem, jakie powinni sobie zadawa mene-
derowie, jest: "Czym si zajmujemy?". Pooenie nacisku na wyrane
definiowanie dziaalnoci prowadzonej przez organizacj pobudzio twrcz
i intelektualn wyobrani caego pokolenia teoretykw i praktykw zarz-
dzania. W literaturze przedmiotu jest wiele opowieci o doradcach, ktrzy
dorobili si fortun dziki udzielaniu wskaza w rodzaju: "Nie zajmujecie si
produkcj puszek blaszanych, zajmujecie si produkcj opakowa".
Jednake u podstaw strategicznych decyzji kierowniczych tkwi inne
pytanie: "Co reprezentujemy?". Wymaga ono okrelenia wartoci i zasad
oraz odpowiedzi na pytanie, dlaczego firma robi to, co robi. Krytyk, ktry
zadaje pytanie: "Dlaczego AT&T zgodzio si pozby jednostek operacyj-
nych Bella ?", by moe interesuje si tym, jakie AT &T miao moliwoci
wyboru, ale zapewne jeszcze bardziej interesuje go to, jakie wartoci
i zasady legy u podstaw decyzji AT &T. Drucker i inni nazwali takie
ustalenie wartoci i zasad strategi przedsibiorcz.
Okrelono co najmniej siedem strategii przedsibiorczych:
Strategia akcjonariuszy. Korporacja powinna maksymalizowa korzyci
odnoszone przez akcjonariuszy.
Strategia prerogatyw kierownictwa. Korporacja powinna maksymalizo-
wa korzyci odnoszone przez jej kierownictwo.
Strategia ograniczonej grupy interesariuszy. Korporacja powinna mak-
symalizowa korzyci odnoszone przez ograniczon grup interesariu-
szy: klientw, pracownikw oraz udziaowcw.
Strategia wszystkich interesariuszy. Korporacja powinna maksymalizo-
wa korzyci odnoszone przez wszystkich interesariuszy.
Strategia harmonii spoecznej. Korporacja powinna maksymalizowa
harmoni spoeczn.
Strategia Rawlsa. Korporacja powinna popiera nierwne traktowanie
interesariuszy jedynie wtedy, kiedy prowadzi to do poprawy sytuacji
interesariusza znajdujcego si w najgorszej pozycji.
Strategia osobistych zamierze. Korporacja powinna maksymalizowa
moliwoci realizowania przez swoich czonkw ich osobistych zamierze.

Te krtkie stwierdzenia staj si znacznie bardziej skomplikowane, kiedy
jaka organizacja prbuje je wprowadzi w ycie. Niemniej tendencja do
analizowania etycznych podstaw strategii zapewne bdzie wystpowa nadal
- zwaszcza wobec niepewnego otoczenia organizacji dnia dzisiejszego
i coraz krytyczniejszego spojrzenia na jej decyzjel6.
1
2
3
4
5
6
7
16 R.E. Freeman, D.J. Gilbert, Jr., Corporate Strategy and the Search for Ethics, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, N.J. 1988.


17 Strategy and the Art of Reinventing Value, "Harvard Business Review", wrzesie-padziernik 1993,
Poza rok 2000
STRATEGIA KOLEKTYWNA
W zarzdzaniu strategicznym wystpuje tendencja do wzrostu wsp-
pracy midzy ludmi z rnych organizacji. Jedna z jej odmian nosi
nazw strategii kolektywnej, zgodnie z ktr ludzie z rnych organizacji,
majcy podobne problemy, wsppracuj, aby rozstrzyga pewne kwestie.
Chodzi tu o to, e menederowie strategiczni musz si troszczy nie tylko
o strategi wasnej firmy, ale take o nadanie kierunku, w jakim zmierza
pewien zbir firm majcych wsplne problemy.
Menederowie firmy IKEA utworzyli cae przedsibiorstwo wok misji,
sformuowanej przez jej zaoyciela, Ingvara Kamprada, "zbudowania
lepszego ycia dla wikszoci ludzi"I7. Menederowie firmy na podstawie tej
misji opracowali strategi, dziki ktrej role systemw zaopatrzenia, maga-
zynowania, dystrybucji i handlu detalicznego firmy s zintegrowane i wzaje-
mnie zgodne. Strategi t wdraaj pracownicy o wysokiej motywacji,
uwaajcy siebie za czonkw "rodziny IKEA ". Uzyskuj hojne wiad-
czenia, w tym urlopy wychowawcze dla ojcw i czterotygodniowe urlopy
wypoczynkowe po przepracowaniu w firmie piciu lat. Menederowie firmy
za podruj klas turystyczn i zatrzymuj si w taszych hotelach.
Strategia przedsibiorcza w IKEA kojarzy zatem elementy poprawy jakoci
ycia ludzi i utrzymywania w firmie stosunkw rodzinnych.
Menederowie KinderCare Learning Centers, Inc. dostrzegli okazje
wynikajce ze zwikszenia si liczby kobiet pracujcych. KinderCare pro-
wadzi orodki opieki nad dziemi, nastawione na owiat. W miar zwik-
szania si liczby zatrudnianych kobiet menederowie wielu organizacji
docenili warto oferowania pracownicom wiadczenia obejmujcego opiek
nad dzieckiem na miejscu (w zakadzie pracy) lub pomoc w formie
subsydiowanej. Jest to znakomita zachta do pracy i element podwyszania
morale pracownic. KinderCare rozwija si, aby zaspokaja takie potrzeby
korporacji. Otwiera nowe orodki w tempie dwch na miesic w pobliu
duych stacji tranzytowych oraz na terenie zakadw pracy l8. Strategia
przedsibiorcza tej firmy czy elementy owiaty przedszkolnej z udostp-
nianiem opieki nad dzieckiem.
STRATEGIA PRZEDSIBIORCZA W PRAKTYCE
277
Planowanie i zarzdzanie strategiczne Rozdzia 10
39.
18 J. Dubashi, Baby Drop, "Financial World", 8 czerwca 1993.


278 Cz III
Menederowie korporacji WordPerfect opracowali now strategi
strategicznego partnerstwa19 z rozmaitymi producentami sprztu kompute-
rowego i oprogramowania, aby zachca do wysokiego stopnia integro-
wania ich wyrobw z wyrobami WordPerfect. Menederowie firmy uwaaj,
e takie partnerstwo przybliy technik stosowan przez partnerw do jej
wasnej dziaalnoci rozwojowej, co przyczyni si do stosowania lepszych
rozwiza w wyrobach, a tym samym do produkowania lepszych wyrobw
dla klientw WordPerfect. Jeeli menederowie strategiczni w tych innych
firmach opracuj plany na podstawie podobnych koncepcji, to moe si
nieoficjalnie (lub milczco) pojawi strategia kolektywna.
Strategia kolektywna moe te wynika z oficjalnie zawartych umw.
Jaskrawym tego przykadem jest siedem regionalnych firm w holdingu
Bella, utworzonych po podziale AT&T w 1984 r.: NYNEX, Bell Atlantic, Bell
South, Ameritech, Southwestern Bell, US West i Pacific Telesis. Menederw I
wszystkich tych firm czy wsplna troska o zapewnienie podobnej wy-
sokiej jakoci i podobnego tempa wprowadzania udoskonale w oglno-
krajowej sieci telekomunikacyjnej na terenie caych Stanw Zjednoczonych.
Dla zaspokojenia tej wsplnej potrzeby stworzono Bellcore jako realizatora
prac badawczo-rozwojowych w dziedzinie techniki telekomunikacyjnej.
Wyniki tych prac mog by wykorzystane w kadym z siedmiu regionw
obsugiwanych przez te firmy20.
W opracowywaniu strategii kolektywnej w USA wystpuje jedna istotna
bariera. Federalne ustawodawstwo antytrustowe zabrania ustalania cen,
porozumie midzy rywalami prowadzcych do ograniczenia swobody

handlu oraz zawierania innych umw midzy menederami danej grupy
przedsibiorstw. Jest to jeszcze jeden przykad na to, e sieci wzajemnych
stosunkw i ewentualne uboczne ich skutki mog wywiera powany
wpyw na dziaania i decyzje menederw. Dalsze losy strategii kolektywnej
s spraw otwart.
PODSUMOWANIE
Opisa pzydatno celw w organizacji.
Planowanie w organizacji obejmuje ustalanie celw i wybr rodkw, za
pomoc ktrych ludzie bd je realizowa na rzecz organizacji. Cele s
wane, poniewa (1) zapewniaj poczucie kierunku, (2) skupiaj wysiki,
(3) wytyczaj plany i decyzje oraz (4) pomagaj oceni osigane postpy.
Chocia zazwyczaj planowanie przedstawia si jako jedn z czterech
!9 Jeden z pierwszych opisw jest autorstwa W.G. Astleya, C. Fombruna, Technological Innovation
and Industrial Structure: The Case oj Telecommunications w zbiorze pod red. R. Lamba, Advances in
Strategic Management, JAr Press, Greenwich, CT 1983, t. 1, s. 205-229.
20 Pouczajce wprowadzenie do tego tematu jest zawarte w: W.B.Tunstall, Disconnecting Parties:
Managing the Bell System Break-Up; An Inside View, McGraw-Hill, Nowy Jork 1985.
Planowanie


Planowanie i zarzdzanie strategiczne 279
-
funkcji kierownictwa, trafniejsze jest traktowanie planowania jako
lokomotywy, cigncej za sob cay; skad dziaa organizatorskich,
przewodnich i kontrolnych.
Rozrnia plany strategiczne i plany operacyjne.
Menederowie w organizacjach korzystaj z dwch gwnych rodzajw
planw. Plany strategiczne su do osigania oglnych celw organizacji,
za plany operacyjne okrelaj sposb wdraania planw strategicznych
do codziennej dziaalnoci. Plany strategiczne i operacyjne s powizane
z misj organizacji, czyli oglnym celem uzasadniajcym jej istnienie.
Okrelenie misji jest oparte na przesankach planu, czyli na podstawowych
zaoeniach dotyczcych miejsca danej organizacji w wiecie. Plany
strategiczne i operacyjne rni si pod wzgldem horyzontw czasowych,
zakresu oraz stopnia szczegowoci.
Rozumie strategi jako denie do odpowiedniego usytuowania
organizacji w jej otoczeniu.
Szczeglnie wanym wynikiem procesu planowania jest strategia
organizacji. Termin strategia odnosi si do tego, co menederowie chc,
by organizacja osigna. Strategia wyznacza organizacji okrelone
miejsce w jej otoczeniu.

4. Przeledzi ewolucj procesu zarzdzania strategicznego.
Od czasw II wojny wiatowej planowanie strategii organizacji stao si
wyspecjalizowan odmian planowania, zwan zarzdzaniem
strategicznym. Menederowie zazwyczaj posuguj si czteroetapowym
procesem zarzdzania strategicznego w celu okrelenia i wyboru strategii
organizacji, a nastpnie doprowadzenia, aby ludzie dziaali zgodnie z t
strategi, czyli wdraali j. Te cztery etapy to: ustalanie celw,
formuowanie strategii, administrowanie i kontrola strategiczna.
Podejmowanie decyzji strategicznych nastpuje na poziomie korporacji, na
poziomie jednostki gospodarczej i na poziomie funkcjonalnym
organizacji. Sekwencja ta koczy si planami operacyjnymi okrelajcymi
sposb realizacji strategii. Prowadzi to do dalszej specjalizacji zarzdzania
strategicznego.
Wyrazi dan strategi jako konkretne stwierdzenie, dokd
organizacja zmierza.

Strategia wskazuje menederom przyszo organizacji. Trzema sposobami
wyznaczania tej przyszoci s: metody portfelowe, "pi si napdowych"
i strategie przedsibiorcze:
Omwi moliwoci i ograniczenia wspdziaania organizacji
w tworzeniu strategii kolektywnej.
W ostatnich latach pojawiy si w strategii korporacji wiksze skonnoci
do wspdziaania. Jednym z tego przykadw jest strategia kolektywna.
Rozdzia III


280
PYTANIA
KONTROLNE
KLUCZOWE TERMINY
Cz III PLANOWANIE
Wspdziaanie wynika ze wiadomoci, e menederowie w rnych
organizacjach mog mie wsplne cele. Jednake przepisy antytrustowe
i instrumenty ich egzekwowania nakadaj ograniczenia na moliwoci
wspdziaania.
1
2
3
Wyjanij cztery przyczyny duego znaczenia celw w planowaniu.
Jakie s dwa rodzaje planw i co je wie? Co je rni?
Wyjanij dwa sposoby uycia terminu strategia za pomoc przykadw
ze znanych Ci organizacji.

W jaki sposb nastpi rozwj wspczesnej koncepcji strategii?
Jakie s trzy poziomy strategii i czym si rni ?
Jak interpretujesz metody portfelowe w swojej uczelni?
Jak sformuujesz strategi "piciu si napdowych", ktra mogaby by
skuteczna w Twojej uczelni ?
W warunkach jakiego rodzaju strategii przedsibiorczej chciaby
pracowa w przyszoci ?
Jakie przykady strategii wspdziaania zauwaye w codziennym
yciu?
4
5
6
7
8
9
Plany strategiczne
Plany operacyjne
Misja
Strategia
Zarzdzanie strategiczne
Strategia na poziomie
korporacji
Strategia na poziomie jednostki
gospodarczej
Strategia na poziomie
funkcjonalnym
Strategia korporacji
.
Analiza portfela
Strategia przedsibiorcza

ROZDZIA
11


WDRAANIE STRATEGII
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
wyjani kluczowe aspekty wdraania strategii i jego zwizki z planowa-
niem strategicznym;
2
opisa tez Chandlera dotyczc wzrostu organizacji oraz rozwoju jej
strategii i struktury;
3
wymieni siedem czynnikw modelu 7S i wyjani, jakie jest ich wzajemne
oddziaywanie we wdraaniu strategii;
4
wyjani koncepcj instytucjonalizacji strategii;
5
rozrni dwa podstawowe rodzaje planw operacyjnych;
6
wyjani koncepcj zarzdzania przez cele i opisa jej zasadnicze elementy.


Wdraanie strategii:
w istocie: administracyjne
zadania niezbdne do
wprowadzenia strategii do
praktyki
Chocia wdraanie strategii jest dziedzin tak now, e nie ma jeszcze
zgodnoci co do jej zakresu, zarwno teoretycy, jak i praktycy za-
rzdzania s zgodni co do niektrych gwnych koncepcji, omawianych
w tym rozdziale. Po pierwsze, skuteczno wdraania strategii zaley od
struktury organizacji. Zagadnienia struktury (jako czci organizowania)
bliej omwimy w rozdziale 12; tu przedstawiamy klasyczne opracowanie
Alfreda Chand1era i jego zwolennikw, dotyczce zwizkw midzy strate-
gi a struktur. Po drugie, strategia musi by zinstytucjonalizowana, czyli
wczona do systemu wartoci, norm i rl, ksztatujcych zachowania
pracownikw, co uatwia osiganie celw strategicznych. Zajmiemy si tu
rol, jak w procesie instytucjonalizacji strategii odgrywaj kierownicy. Po
trzecie, strategi trzeba przeksztaci w konkretne zasady postpowania,
procedury i reguy kierujce planowaniem i podejmowaniem decyzji przez
kierownikw i pracownikw. Omwimy te procedury ustanawiania celw
krtkookresowych oraz wynagradzania za efektywn dziaalno.
kompleksowe zarzdzanie
jakoci (TQM) - zob.
rozdzia 8, s. 214
KOMPLEKSOWE ZARZDZANIE JAKOCI (TQM)
JAKO PRZYKAD WDRAANIA STRATEGII
Moemy zauway trzy typowe elementy wdraania strategii, ktre s
widoczne w coraz czciej wystpujcej zmianie strategicznej, jak jest
wprowadzanie kompleksowego zarzdzania jakoci (TOM). Skuteczny
program TQM moe zmieni struktur organizacji przez przejcie do
systemu bardziej nastawionego na prac zespoow i na upenomocnienie
pracownikw. TQM zmienia kultur organizacji w miar instytucjonalizacji
angaowania si jej czonkw na wszystkich szczeblach hierarchii w osi-
ganie wysokiej jakoci i w nowy sposb mylenia o jakoci. Zmienia
rwnie dziaania operacyjne dziki udoskonalonym procesom, prostszym
instrukcjom, ksztatowaniu przez naczelne kierownictwo modelu zachowa
oraz szkoleniu w nowych sposobach wykonywania pracy. Tego rodzaju
wdraanie strategii wcale nie jest atwe. "The Wall Street Journal" stwier-
dzi, e dwie trzecie wszystkich programw doskonalenia jakoci koczy si
niepowodzeniem, poniewa organizacje nie w peni rozumiej ten proces.
Xerox jest przykadem organizacji, ktra skutecznie zaangaowaa si
w doskonalenie jakoci. W firmie tej, bdcej jedn z tych, ktre w USA
ciesz si najwikszym powodzeniem, zwrot w kierunku jakoci zosta
wymuszony przez kryzys. Przez wiele lat nazwa Xerox, praktycznie biorc,
bya synonimem fotokopiarek. Japoczycy zajli si jednak t dziedzin
dziaalnoci i zaczli odbiera klientw Xeroxowi. W pewnym momencie
w latach osiemdziesitych Xerox znalaz si na granicy bankructwa - jego
udzia w rynku wynoszcy pocztkowo niemal 100% zmala do poni-
ej 10%. Jak to si stao? Jednym z gwnych problemw firmy bya
niedostateczna jako. Jej kopiarki ulegay awariom, a nowsze konstrukcje
miay wady. Ponadto wymiana informacji o tych problemach bya hamo-
Planowanie Cz III
282


Skuteczne wdraanie strategii zaley w czci od tego, w jaki sposb
dzieli si, organizuje i koordynuje dziaania w organizacji, krtko
mwic - od struktury organizacji. Nic dziwnego, e szanse na skutecz-
no strategii danej organizacji s znacznie wiksze wtedy, gdy jej struktura
jest dostosowana do tej strategii. Zarazem w miar zmian w strategii
w czasie powinny nastpowa odpowiednie zmiany w strukturze2.
1 D.T. Kearns, D.A. Nadler, Prophets in the Dark: How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the
Japanese, Harper Business, Nowy Jork 1992; R.M. Hodgetts, F. Luthans, S.M. Lee, New Paradigm
Organizations: From Quality to Learning to World-Class, "Organizational Dynamics'`, zima 1994, s. 8;
T. Smart, Can Xerox Duplicate the Glory Days?, "Business Week", 4 padziernika 1993, s. 56-58;
A. Halcrow, Optimas Reflect Changes in HR, "Personnel Journal``, stycze 1994, s.61.
2 Nasze rozwaania na temat struktury i strategii s w duej mierze oparte na rozdziale drugim
ksiki J.R. Galbraitha, R.K. Kazanjiana, Structure, Systems, and Processes, West Publishing, St. Paul,
Minn. 1986.
wana przez biurokratyczn struktur z wieloma szczeblami zarzdzania.
W celu dokonania zwrotu naczelne kierownictwo podjo dziaania, aby
wysoka jako staa si przedmiotem troski ludzi w caej organizacji.
Xerox wprowadzi intensywne programy szkoleniowe dla wszystkich
swoich pracownikw w liczbie 100 tys. na caym wiecie, od dyrektora
naczelnego w d. Pracownicy, w miar przechodzenia szkolenia, sami
stawali si instruktorami. To przyczynio si do utrwalania i przekazywania
zasad jakoci i do zachowania ich w pamici szkolcych. Ponadto Xerox
upenomocni zespoy pracownicze i nakierowa ich wysiki na jako:

"Xerox jest firm, ktr charakteryzuje wysoka jako. Jako jest jej
podstawow zasad. Jako oznacza, e dostarczamy naszym klientom
z zewntrz i wewntrz innowacyjne wyroby i usugi w peni zaspo-
kajajce ich wymagania. Doskonalenie jakoci jest zadaniem kadego
pracownika firmy"

w latach dziewidziesitych Xerox nadal pracuje nad przeprojek -
towaniem swojego zarzdzania i struktury organizacyjnej. Dyrektor naczel-
ny, Paul Allaire, wprowadzi do organizacji nowych menederw z ze-
wntrz, poniewa takie osoby mog czsto szybciej dostrzec istniejce
problemy ni te, ktre od dawna tkwi w tradycyjnej kulturze firmy. Xerox
podejmuje te wsplne przedsiwzicia z Sun Microsystems i Microsoft:
Przejcie do nowych struktur, nowej kultury i nowych sposobw funkc-
jonowania nie obywa si bez trudnoci i tar. W istocie Allaire przewiduje,
e Xerox bdzie musia si zmieni w cigu najbliszych piciu lat w wik-
szym stopniu, ni tego dokona w cigu poprzednich dziesiciu. Jednake
w firmie zaszy ju powane zmiany, ktre powinny jej pomc w prze-
trwaniu burz w najbliszych kilku latach l.
283
Wdraanie strategii
Rozdzia 11
WZAJEMNE DOSTOSOWANIE STRUKTURY I STRATEGII


284
Planowan
TEZA CHANDLERA
W swojej przeomowej pracy nad histori wielkich korporacji Alfred
Chandler przeanalizowa wzrost i rozwj siedemdziesiciu najwik-
szych przedsibiorstw w USA, w tym koncernw DuPont, General Motors,
Standard Oil i Sears & Roebuck3. Dostrzeg on, e ich rozwj nastpowa
wedug podobnego schematu. Organizacje zmieniay wasne strategie wzros-
tu, aby dostosowa si do zmian technicznych, ekonomicznych i demo-
graficznych. Te nowe strategie prowadziy do pojawiania si problemw
administracyjnych i do niezadowalajcej efektywnoci ekonomicznej. Aby
rozwiza te problemy i maksymalizowa efektywno ekonomiczn, po-
trzebne byy zmiany strukturalne. Chandler doszed zatem do wniosku, e
struktura organizacyjna jest nastpstwem strategii wzrostu firmy i stanowi
jednoczenie jej odbicie.
Wedug Chandlera organizacje przechodz przez trzy fazy rozwoju: od
struktury jednozakadowej, poprzez funkcjonaln, do wielozakadowej (zob.
3 A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass. 1962.
Cz III


Rozdzia 11
Integracja pionowa:
zwikszenie zakresu
dziaalnoci operacyjnej
organizacji przez zakup
firmy dostawczej
lub dystrybucyjnej,
co przyczynia si do
sprawniejszej produkcji
podstawowego wyrobu
lub do sprawniejszego
wiadczenia podstawowych
usug
Organizacja funkcjonalna:
rodzaj organizacji, w ktrej
w jednej jednostce
s zgrupowane oso by
zajmujce si okrelon
dziaalnoci funkcjonaln,
na przykad marketingiem
lub finansami
Firma wielozakadowa:
organizacja, ktra
rozszerzya swoj
dziaalno na rne
.
sektory l zdywersyfikowaa
swoje wyroby
Wdraanie strategii
285
rysunek 11-1 ). Pocztkowo organizacje s mae. Zazwyczaj mieszcz si
w jednym miejscu, wytwarzaj jeden wyrb, a decyzje podejmuje jeden
przedsibiorca (zob. rozdzia 6). Na przykad kiedy Bill Hewlett i Dave
Packard zaoyli w 1939 r. firm w celu wyprodukowania oscylatora drga
dwikowych, sami byli odpowiedzialni za jego projekt, produkcj, testo-
wanie i marketing4.
Jednake w miar rozwoju organizacji wzrost wielkoci produkcji oraz
nowe obiekty w innych lokalizacjach stawiaj z czasem nowe wyzwania.
Organizacja staje si firm z kilkoma jednostkami w terenie i biurem
administracyjnym zajmujcym si koordynowaniem, specjalizacj i ujed-
nolicaniem jednostek terenowych.
Nastpnym krokiem jest integracja pionowa. Organizacja nadal trzyma
si swojego podstawowego wyrobu, ale rozszerza zakres dziaalnoci i dy
do uzyskania korzyci skali przez zakupienie firmy dostarczajcej jej surow-
cw lub podzespow albo zajmujcej si dystrybucj gotowych wyrobw.
N a przykad organizacje, ktre zapocztkoway integracj pionow, a mia-
nowicie koncerny hutnicze, z czasem zajy si grnictwem.
Producent w naturalny sposb moe rozszerza swoj dziaalno,
zajmujc si magazynowaniem i sprzeda hurtow. Jednake integracja
pionowa prowadzi do nowych problemw zwizanych z przemieszczaniem
towarw i materiaw pomidzy rozmaitymi pionami funkcjonalnymi or-
ganizacji. Ta ostatnia przeksztaca si zatem w organizacj funkcjonaln,
w ktrej powstaj piony finansowy, marketingu, produkcyjny i inne oraz
sformalizowane systemy planowania i tworzenia preliminarzy budetowych.
Kiedy w firmie Hewlett-Packard nastpi rozwj produkcji urzdze pomia-
rowo-kontrolnych, kierownicy funkcjonalni przejli decyzje operacyjne.
W trzeciej fazie organizacja podejmuje dziaalno w rnych sektorach
i nastpuje dywersyfikacja jej wyrobw. Zjawisko to stawia powane nowe
wyzwanie: trzeba wybra wyroby i sektory, w ktre naley inwestowa
kapita organizacji. Wynikiem jest firma wielozakadowa, ktra funkcjonuje
niemal tak jak zbir mniejszych przedsibiorstw. Na wp autonomiczne
zakady, wytwarzajce poszczeglne wyroby, przejmuj odpowiedzialno
za krtkookresowe decyzje operacyjne, za centrala nadal odpowiada za
strategiczne decyzje o duszym horyzoncie czasowym.
Chandler zauway, e przejcie od jednej struktury do drugiej jest
czsto opnione i bolesne. Doszed do wniosku, e organizacje niechtnie
zmieniaj struktur, poniewa ich przedsibiorczy zaoyciele - znakomici
w sprawach strategii - generalnie biorc nie interesuj si struktur
organizacyjn ani si na niej nie znaj. W istocie, kiedy w kocu organiza-
cja ulega restrukturyzacji, przedsibiorca na og odchodzi. To zdarzao si
czsto w ostatnich latach w szybko rozwijajcych si firmach technologicz-
nych, takich jak na przykad Apple Computer.
4 Przykad ten zaczerpnlimy z ksiki D.F. Harveya, Strategic Management, Merrill, Columbus,
Ohio 1982, s. 269-270.


286
Model 78:
wedug Watermana i innych
ukad odniesienia do
wprowadzania zmian,
wyrniajcy siedem
kluczowych czynnikw,
ktre mog ujemnie
wpywa na skuteczne
zmiany w organizacji
Cz III
Planowan
Niedawno Raymond Miles i Charles Snow przeprowadzili obszerne
badania nad wzajemnym dostosowaniem strategii organizacji, struktury
organizacji i procesu zarzdzania. Dotyczyy one rwnowagi midzy do;
stosowaniem organizacji do otoczenia a utrzymaniem stabilnych stosunkw
wewntrznych. Badacze wskazali, e organizacje odnoszce sukcesy do-
stosowuj si w sposb strategiczny do otoczenia rynkowego oraz wspieraj
swoj strategi odpowiednio zaprojektowanymi strukturami i procesami
zarzdzania, podczas gdy mniej skuteczne przedsibiorstwa zazwyczaj go-
rzej dostosowuj si do otoczenia, do rodowiska wewntrznego albo do
jednego i drugiego.
Teza Chandlera nadal jest przedmiotem bada. Niektrzy jej krytycy
dowodzili, e odwrci on zaleno midzy strategi a struktur. Struktura
firmy moe by tak oporna wobec zmian, e uniemoliwi przyjcie najwa-
ciwszej w danych warunkach strategii. Na przykad Bell System, zatrud-
niajcy przed podziaem w 1984 r. ponad milion pracownikw, by zor-
ganizowany wedug funkcji i wedug podziau geograficznego. Taka struk-
tura uniemoliwia firmie podjcie stara o opanowanie niektrych terenw
i wprowadzenie okrelonych strategii.
Problemy IBM, szeroko omawiane w rodkach przekazu, w czci
wynikaj z wysoko scentralizowanej struktury decyzyjnej koncernu, ktry
nie potrafi si dostatecznie szybko dostosowa do zmian zachodzcych
w jego otoczeniu. Gdyby nawet koncern wiedzia, jaka strategia byaby
waciwa, nie potrafiby jej wdroy przy istniejcej strukturze korporacji.
Niezalenie od tego, jak ostatecznie zostanie osdzona teza Chandlera,
nie da si zrozumie strategii organizacji bez przebadania jej struktury.
W przedstawionym poniej ukadzie odniesienia do badania skutecznoci
organizacji, zaproponowanym przez firm doradcz McKinsey, idzie si
nawet dalej w analizie wzajemnie oddziaujcych czynnikw we wdraaniu
strategii.
MODEL 7S
N a podstawie dyskusji z doradcami, naukowcami i dziaaczami gos-
podarczymi firma doradcza McKinsey & Co. zaproponowaa do skute-
cznego wdraania strategii model 785. Doradcy firmy stwierdzili, e pomi-
nicie ktregokolwiek z tych siedmiu czynnikw moe opni proces
wprowadzania zmian, utrudni go, a nawet skaza na niepowodzenie.
Jak wynika z rysunku 11-2, kady z tych czynnikw jest rwnie wany
i wspdziaa z wszystkimi pozostaymi. To, ktry z nich bdzie si
napdow we wdraaniu okrelonej strategii, moe zalee od wielu roz-
maitych okolicznoci.
s w jzyku angielskim nazwy czynnikw ze wzgldw mnemotechnicznych dobrano tak, by rozpo-
czynay si od litery "S", std przyjta nazwa modelu. w przekadzie przyjto odpowiadajce im nazwy
polskie pomijajc aliteracj, ale zachowujc nazw modelu (przyp. tum.).


STRUKTURA. W modelu 7S uwzgldnia si czasow perspektyw w od-
niesieniu do struktury organizacyjnej. Doradcy firmy wskazuj, e w dzi-
siejszym zoonym i zmiennym rodowisku skuteczna organizacja moe
wprowadza chwilowe zmiany strukturalne, aby upora si z okrelonymi
zadaniami strategicznymi, nie musi natomiast odrzuca podstawowych
rozwiza strukturalnych w caej organizacji.
STRATEGIA. W modelu 7S podkrela si, e w praktyce opracowanie
strategii stwarza mniej problemw ni jej realizacja.
SYSTEMY. Ta kategoria obejmuje wszystkie formalne i nieformalne proce-
dury umoliwiajce funkcjonowanie organizacji, w tym systemy planowania
finansowego w dugim okresie, szkolenia i ksigowoci. Systemy mog si
Rozdzia 11 Wdraanie strategii
287


288
Planowanie
rzeczywiste i symboliczne
dziaania naczelnego
kierownictwa - zob.
rozdzia 7
okaza silniejsze ni sformuowane strategie. Na przykad producent wyro-
bw konsumpcyjnych moe si przekona, e nie. da si wprowadzi w ycie
nowej strategii opartej na analizie portfela przedsibiorstwa, jeeli system
informowania kierownictwa nie zosta do tego dostosowany, tak aby
dostarcza niezbdnych danych dotyczcych kosztw w podziale na piony i

przedsibiorstwa. Nie byoby bowiem adnej moliwoci porwnywania
skutkw dziaalnoci tych pionw.
STYL. "Styl" odnosi si nie do osobowoci, ale do ukadu rzeczywistych
i symbolicznych dziaa podejmowanych przez czonkw naczelnego kie-
rownictwa. W sposb wyraniejszy ni tylko sowa informuje o priorytetach
i moe z du si oddziaywa na efektywno. Doradcy doszli na przykad
do wniosku, e nawet prace geologiczne w poszukiwaniu z ropy naftowej
i mineraw - z pewnoci bdce bardziej spraw umiejtnoci operacyj-
nych i szczcia ni strategii - s skuteczniejsze, jeeli naczelne kierownic-
two nimi si interesuje. Poszukiwania przynosz lepsze wyniki w tych
firmach, w ktrych czonkowie kierownictwa powicaj wicej czasu was-
nego i rady nadzorczej na uczestnictwo w dziaalnoci poszukiwawczej,
przedstawiaj lepsze uzasadnienia podjcia poszukiwa, dobieraj wiksz
liczb dowiadczonych pracownikw do prowadzenia tych prac, bardziej
konsekwentnie finansuj poszukiwania i plasuj kierownikw poszukiwa
wyej w hierarchii organizacyjnej firmy.
KADRA. Skuteczne organizacje traktuj ludzi jako cenny zasb, o ktry
naley si troszczy, ktry naley doskonali, chroni i przydziela. Czon-
kowie naczelnego kierownictwa powicaj swj czas i energi na planowa-
nie rozwoju i uczestnictwa w zarzdzaniu obecnych kierownikw oraz
wykorzystuj zasady przydzielania zada do czynnego doskonalenia przy-
szych kierownikw. Podobnie, nowo przyjtym do pracy przydziela si
zadania z podstawowej dziaalnoci organizacji, na przykad w pionie
marketingu lub przygotowania nowych wyrobw. Utalentowanym jedno-
stkom przydziela si mentorw (patronw), stosuje si w odniesieniu do
nich programy przyspieszonego awansu, umoliwia im dostp do naczel-
nego kierownictwa i szybko przenosi na stanowiska zwizane z prawdziw
odpowiedzialnoci.
UMIEJTNOCI. Termin "umiejtnoci" odnosi si do tych rodzajw dzia-
alnoci, ktre organizacja wykonuje najlepiej i z ktrych jest znana. Na
przykad DuPont jest znany z prac badawczych, Procter & GambIe ze
strategii produktu, ITT z systemw kontroli finansowej, a Hewlett-Packard
z innowacyjnoci i wysokiej jakoci. Do wprowadzenia zmian strategicz-
nych moe by konieczne nabycie jednej lub wicej nowych umiejtnoci.
Zmiany strategiczne, ktre wymagaj pozbycia si lub zmiany dawnej
umiejtnoci, mog prowadzi do wystpowania jeszcze wikszych trudnoci
przy wdraaniu.
Cz III


Rozdzia 11 Wdraanie strategii
289
CELE NADRZDNE (superordinate goals). Ten termin odnosi si do prze-
wodnich koncepcji, wartoci i aspiracji, ktre jednocz organizacj we
wsplnych deniach. Cele nadrzdne czsto s wyraane w stwierdzeniu
misji; mog te by formuowane w postaci prostego sloganu, jak na
przykad "Nowe wyroby" w 3M. Cele nadrzdne maj w organizacji
doniose znaczenie. Nadaj kierunek i zapewniaj pewn stabilno, pod-
czas gdy inne, bardziej powierzchowne cechy organizacji, ulegaj zmianie.
INSTYTUCJONALIZACJA
STRATEGII
Aby ustali znaczenie systemw, stylu, kadry, umiejtnoci i celw
nadrzdnych, musimy sprawdzi, w jaki sposb instytucjonalizuje si
strategi. Instytucja jest pewnym zbiorem wartoci, norm, rl i grup, ktry
powstaje, aby osign okrelony cel. Na przykad instytucja owiaty
powstaa, aby przygotowa dzieci do penienia roli produktywnych czon-
kw spoeczestwa. Aby zinstytucjonalizowa strategi przedsibiorstwa,
jego przywdcy musz take doprowadzi do powstania systemu wartoci,
norm, rl i grup, ktry wesprze osiganie celw strategicznych. Tak wic
strategi mona uzna za zinstytucjonalizowan wtedy, gdy jest powizana
z kultur, systemem jakoci i z innymi siami napdowymi organizacji.
Widzielimy, e mona zinstytucjonalizowa denie do TQM. Innym
aspektem ycia organizacji, take podlegajcym instytucjonalizacji, jest
etyka. W obu wypadkach uwaga organizacji przenosi si z wykrywania
i kontroli na koordynacj i strategiczne oddziaywanie. Ostatecznym wyni-
kiem tego przesunicia uwagi jest wysza jako rodowiska pracy dla
pracownikw i lepsza jako wyrobw i usug dla klientw 6.
ROLA DYREKTORA NACZELNEGO
Dyrektorzy naczelni wikszo swojego czasu powicaj na opracowywa-
nie strategii i kierowanie ni. Ich osobiste cele i wartoci nieuchronnie
ksztatuj strategi organizacji. Na przykad Walt Disney ceni rozrywk
w gronie rodzinnym i wpad na pomys "magicznego parku", ktry bawiby
i uczy zarwno dzieci, jak i ich rodzicw. Urzeczywistnieniem jego wizji
by Disneyland, park rozrywki, ktry otwarto w 1955 r. Chocia Disney
zmar w 1966 r., jego wartoci i wizja nadal ksztatoway strategi jego
firmy, o czym wiadczy realizacja jego planw utworzenia drugiego parku
- Disney World (otwartego w 1971 r.) oraz Epcot Center (otwartego
w 1982 r.). Zazwyczaj jednak zmiana na stanowisku dyrektora naczelnego
6 s. Williams, Sega Moving to Next Level oj Video-Game Market, "The Seattle Times", 4 grudnia
1993, s. Dl.


290
interesariusze - zob.
rozdzia 3, s. 80
plany operacyjne - zob.
rozdzia 10, s. 263
Cz III
Planow
i
powoduje zmian strategii. Chocia obecny dyrektor naczelny korporacji
Disneya, Michael Eisner, nadal pracuje nad rozwojem parkw rozrywki,
odszed jednak od strategii Walta Disneya produkowania gwnie filmw
dla modszych dzieci i zbudowa wytwrni Touchstone Pictures, produku-
jc filmy dla szerszej widowni.
Rola dyrektorw naczelnych w formuowaniu strategii decyduje o is-
totnoci roli, jak odgrywaj oni podczas jej wdraania. Po pierwsze,
interpretuj strategi, penic funkcj najwyszego sdziego, gdy menedero-
wie spieraj si co do jej wdraania. Po drugie, demonstruj - poprzez
swoje sowa i dziaania - zaangaowanie organizacji w dan strategi. Po
trzecie, motywuj, tworzc niewymierne zachty, oprcz wynagrodze i pre-
mii. Odwoujc si do wartoci, przekona i lojalnoci czonkw organiza-
cji, dyrektor naczelny moe zapewni poparcie dla danej strategii.
KULTURA ORGANIZACJI A STRATEGIA
W rozdziale 7 poznalimy, jak doniose znaczenie ;na kultura organizacji
dla zrozumienia wspczesnych organizacji. Koncepcja ta jest najwa-
niejsza przy instytucjonalizacji strategii. Jeeli kultura organizacji jest zgod-
na z jej strategi, wdroenie tej ostatniej staje si znacznie atwiejsze.
Koncepcja "dostosowawczych kultur" Kot tera i Hesketta (zob. rozdzia 7)
jest prb zbudowania kultury organizacji przez zwrcenie szczeglnej uwagi
na gwnych interesariuszy - pracownikw, klientw i akcjonariuszy.
W ten sposb stwarza si moliwo zmiany kultury organizacji wtedy,
kiedy musi nastpi zmiana strategii organizacji.
Niemoliwe jest skuteczne wdroenie strategii sprzecznej z kultur
organizacji. Tak na przykad tradycyjne przekonanie w AT &T o przewaa-
jcym znaczeniu powszechnie dostpnych usug telefonicznych, wywodzce
si z czasw monopolu firmy, byo powan przeszkod we wdraaniu
nowej strategii ukierunkowanej na rynek, w ktrej rozrnia si klientw
potrzebujcych odmiennych usug. Dopiero ostatnio, po wprowadzeniu
przez Roberta Allena programu zamierzonej zmiany kultury, AT&T zacz
skuteczniej reagowa na wymagania swoich klientw i podejmowa w mia-
r potrzeby szybkie dziaania. To, e menederowie AT &T nabieraj
umiejtnoci bardzo szybkiego dziaania, uwidocznio si w ich decyzji
zakupu McCaw Cellular, duej oglnokrajowej sieci telefonw komr-
kowych.
OPERACJONALIZACJA STRATEGII
Strategie wyznaczaj oglny cel i kierunek dziaania organizacji. Nato-
miast plany operacyjne zajmuj si szczegami potrzebnymi do uwzgld-


291
Wdraanie strategii
Rozdzia 11
nienia planw strategicznych w codziennych dziaaniach operacyjnych or-
ganizacji. Plany operacyjne dziel si na dwa oglne rodzaje. Plany jedno-
razowe opracowuje si tak, aby koczyy si z chwil osignicia okre-
lonych, niepowtarzalnych celw. Plany trwale obowizujce za s znor-
malizowanymi sposobami dziaania w powtarzajcych si, moliwych do
przewidzenia sytuacjach (zob. rysunek 11-3).
PLANY JEDNORAZOWE
Plan jednorazowy to szczegowy przebieg dziaa, ktre zapewne nie
zostan powtrzone w przyszoci w takiej samej postaci. Na przykad
szybko rozwijajcej si firmie, ktra przewiduje budow nowego magazynu,
potrzebny bdzie konkretny jednorazowy plan realizacji tego zamierzenia.
Chocia firma budowaa wiele magazynw w przeszoci, nowa inwestycja
bdzie si wiza ze szczeglnymi wymaganiami dotyczcymi lokalizacji,
kosztw budowy, dostpnoci siy roboczej, ogranicze wynikajcych z lo-
kalnych przepisw itd.
Plan jednorazowy:
szczegowy przebieg
dziaa, wykorzystywany
jedynie jednorazowo lub
okazjonalnie do
rozwizania problemu,
ktry nie wystpuje
w sposb powtarzalny


292
Planowa
Program:
plan jednorazowy, ktry
obejmuje stosunkowo duy
zbir dziaa organizacji
i okrela gwne etapy
osigania celu, kolejno,
czas trwania i terminy
zakoczenia oraz jednostki
odpowiedzialne za kady
etap
Projekt:
mniejsza, odrbna cz
programu.

Preliminarz budetowy:
formalne, ilociowe
okrelenie zasobw
przeznaczonych w danym
okresie na poszczeglne
programy lub projekty

Plan trwale obowizujcy:
ustalony zbir decyzji
wykorzystywany
przez kierownikw przy
zajmowaniu si
powtarzajcymi si
dziaaniami organizacji;
gwnymi rodzajami tego
planu s: zasady
postpowania, procedury
i reguy
Zasada postpowania:
plan trwale obowizujcy,
zawierajcy oglne
wytyczne podejmowania
decyzji
Regua:
plan trwale obowizujcy,
okrelajcy konkretne
dziaania, jakie naley
podj w danej sytuacji
Procedura:
plan trwale obowizujcy,
zawierajcy szczegowe
wskazwki, w jaki sposb
naley wykonywa
okrelone, czsto
lub regularnie
powtarzajce si dziaania
w organizacji
Program jest to jednorazowy plan, obejmujcy stosunkowo duy zbir
dziaa. Okrela on: (1) gwne etapy osigania celu, (2) jednostk or-
ganizacyjn lub osob odpowiedzialn za kady etap, (3) kolejno, czas
trwania i termin zakoczenia kadego etapu. Projekty s mniejszymi,
odrbnymi fragmentami programu; maj ograniczony zakres i zawieraj
konkretne dyrektywy dotyczce zada i czasu. Preliminarze budetowe
okrelaj zasoby finansowe przeznaczone na okrelone dziaania w konkret-
nym czasie. Su one przede wszystkim do kontroli dziaalnoci organiza-
cji; s zatem wanym elementem programw i projektw.
Plan trwale obowizujcy - podjta z gry decyzja lub zbir decyzji
- moe skutecznie sterowa powtarzajcymi si dziaaniami organiza-
cji. Jego ustalenie pozwala kierownikom oszczdza czas, poniewa w po-
dobnych sytuacjach postpuje si w konsekwentny, z gry przewidziany i
sposb. Na plany trwale obowizujce skadaj si zasady postpowania,
reguy i szczegowe procedury .
Zasada postpowania jest ogln wytyczn podejmowania decyzji. Wy-
znacza ich granice, wskazujc kierownikom, jakie decyzje mona podej-
mowa, a jakich nie mona. Dziki temu sposb mylenia czonkw
organizacji jest zgodny z celami organizacji. Niektre zasady postpowania
obejmuj te reguy - stwierdzenia okrelajce konkretne dziaania, jakie
w danej sytuacji naley podj.
Wikszoci zasad postpowania towarzysz szczegowe procedury,
zwane standardowymi procedurami operacyjnymi albo standardowymi me-
todami, ktre s po prostu zbiorem szczegowych instrukcji, jak wykony-
wa okrelone, czsto lub regularnie powtarzajce si dziaania.
Zasady postpowania, reguy i procedury s w rnych postaciach
stosowane w wikszoci organizacji. Uatwiaj bowiem wdroenie strategii
wtedy, kiedy s potrzebne dziaania rutynowe. W sklepach odzieowych
Limited obowizuje standardowa procedura, zgodnie z ktr sprzedawca
podchodzi do klienta w cigu kilku sekund po jego wejciu do sklepu.
W Wal-Mart, firmie detalicznej sprzedajcej po niskich cenach, zgodnie
z obowizujc procedur jeden z pracownikw wita z umiechem wszyst-
kich wchodzcych klientw.
KATASTROFA CHALLENGERA: PROCEDURY I ZASADY POSTPOWANIA
NIE ZAWSZE S SKUTECZNE
Niekiedy samo istnienie procedur i zasad postpowania nie wystarczy,
aby zapobiec katastrofie. Tak byo w wypadku katastrofy promu
Cz III



czternacie wskaza
Deminga - zob.
rozdzia 8, s. 219
Zadania roczne:
szczegowo ustalone
wytyczne okrelajce, co
naley zrobi w danym
roku, aby osiga
strategiczne cele organizacji
kosmicznego Challenger. Prom wznis si w niebo 28 styczna 1986 r. Po
73 sekundach bezbdnego startu Challenger sta si ognist kul, rozpad
si na kilka czci i wpad do oceanu. Caa zaoga zgina.
Natychmiast wstrzymano wszystkie loty promw kosmicznych do
czasu zakoczenia dochodzenia prowadzonego przez komisj powoan
przez prezydenta USA. Komisja zoya sprawozdanie w czerwcu 1986 r .
Bezporedni przyczyn wybuchu byy wadliwe piercienie uszczelniajce
midzy poszczeglnymi segmentami rakiet na paliwo stae. Niska tem-
peratura i silne uderzenia wiatru w czasie startu dodatkowo osabiy
piercienie uszczelniajce, co umoliwio pojawienie si pomieni, ktre
wywoay wybuch. . .
Komisja poddaa krytyce procedury i zasady zarzdzania w NASA.
Wskazano rwnie palcem na firm Morton Thiokol, ktra zbudowaa
rakiety. Niektrzy inynierowie tej firmy od dawna podejrzewali, e w pod-
stawowej konstrukcji piercieni uszczelniajcych byy bdy, ale chocia
narzekali, pisali notatki, ostrzegali - niczego nie zrobiono a do momentu

wybuchu. Menederowie wysokiego szczebla widocznie uwaali, e zada..
niem inynierw jest wdraanie zasad postpowania i procedur, a nie ich
kwestionowanie.
Podobnym katastrofom mona zapobiega jedynie wtedy, kiedywpro-
wad z a si zasady postpowania i procedury zachcajce do konstruktywnej
krytyki i do pojawiania si rnicy zda wrd pracownikw. Zasady takie
s wane do utrzymania wysokiej jakoci, jak 'wynika. z smego wskazania
Deminga, dotyczcego pozbycia si lku w miejscu pracy. Katastrofa
Challengera w sposb tragiczny udowodnia, e dopuszczanie do rnicy
zda moe by imperatywem etycznym.
STOSOWANIE PROCEDUR DO WDRAANIA STRATEGII
Zasady postpowania i procedury s potnymi narzdziami wdraania
strategii i doprowadzania do wikszego angaowania si pracownikw.

Przedstawimy to na przykadzie procedur ustalania zada rocznych, za-
rzdzania przez cele i systemw nagrd.
ZADANIA ROCZNE
Zadania roczne s centralnym elementem wdraania strategii.. Szczegowo
okrelaj, co naley zrobi w kadym roku, aby osign strategiczne
cele organizacji. Jednoczenie ustalaj konkretne zamierzenia na nadcho-
dzcy rok. Zadania roczne precyzuj role penione przez kierownikw we
wdraaniu strategii organizacji.
293
Wdraanie strategii
Rozdzia 11


Zaoenie: morale wie si z mierzalnymi wynikami, tzn
wysokie i niskie morale prowadzi do odmiennych
skutkw.
Cz III
Planow
Operacjonalizacja wymiernych zada rocznych Tablica 11-1
PRZYKADY ZADA ROCZNYCH
O WYMIERNYCH KRYTERIACH REALIZACJI
PRZYKADY WADLIWIE
SFORMUOWANYCH ZADA ROCZNYCH
Poprawi morale w zakadach (wytwrni,
dziale itp.)
Do 1 stycznia zmniejszy fluktuacj wrd kierownikw
dziaw sprzeday o 1O%,
294
Zwikszy wsparcie dla dziaa handlowych Do 1 czerwca skrci okres midzy dat zamwienia
a dostaw o 8% 2 dni).
Do 1 grudnia obniy jednostkowe koszty wyrobw o 6%,
aby pozwolio to na obnienie cen o 2% z dniem
1 grudnia.
Do 1 czerwca zwikszy o 5% dostawy w terminie
lub przed terminem.
Opracowa terminalow wersj programu
komputerowego SAP
Do 1 grudnia opracowa terminalow wersj SAP
o zdolnoci przetwarzania X bitw informacji
w czasie Y przy koszcie nie przekraczajcym Z
na 1000 bitw.

Zaoenie: praktycznie biorc, istnieje nieskoczenie
wiele wersji terminalowych; wiksza szczegowo
pozwala na precyzyjniejsze sformuowanie zada.
Do 15 kwietnia zwikszy o 20% liczb osb umiejcych
wykonywa operacj X
Do 15 lipca zwikszy o 10% liczb kierownikw
funkcjonalnych, przygotowanych do objcia
kierownictwa zakadu.
Przeszkoli X osb w dziale sprzeday, aby do 15 lipca
osign wzrost sprzeday o 4% w cigu 6 miesicy
od zakoczenia kursu.
Usprawni szkolenie
Poprawi wizerunek firmy
Poprawnie opracowane zadania roczne s wyranie powizane z dugo-
falowymi celami organizacji. S te wymierne. Jest wan spraw, by
kwantyfikoway efektywno dziaania, tak aby wyniki danej jednostki byy
bezdyskusyjne. W niektrych dziedzinach, na przykad w produkcji, tego
rodzaju pomiar jest czym naturalnym. Trudniej jednak ustali normy
ilociowe dla public relations. W tablicy 11-1 podano przykadowe rnice
midzy dobrze a wadliwie sformuowanymi zadaniami rocznymi.
Do 15 maja przeprowadzi ankiet metod prb losowych
z 5 najwikszych rynkw metropolii amerykaskich
i ustali przecitne oceny dotyczce1Ozagadnie
dotyczcych odpowiedzialnoci korporacji.
Do 1 maja osign popraw tych przecitnych ocen
rednio o 7,5%.
r d o: J.A. Peerce II. R.B. Robinson, Jr" Formulation and Implementation ol Competitive Srrategy, Richard D. Irwin
Homewood 1985.


Zarzdzanie przez
cele (Z PC):
sformalizowany zbir
procedur, okrelajcy
dziaania i analizujcy
postpy w deniu do
osigania wsplnych celw
kierownikw i ich
podwadnych
ZARZDZANIE PRZEZ CELE
zarzdzanie przez cele (Z PC) wykracza poza wyznaczanie rocznych zada
jednostek organizacyjnych. W systemie tym ustala si cele do osignicia
przez poszczeglnych pracownikw. Peter Drucker pierwszy zaproponowa
to podejcie w swojej ksice Praktyka zarzdzania7. Od tego czasu Z PC
wywoao wiele dyskusji, ocen i bada oraz zachcio do opracowania wielu
podobnych metod8.
Zarzdzanie przez cele obejmuje sformalizowane procedury, rozpo-
czynajce si od ustalania celw i prowadzce do ostatecznej oceny ich
realizacji. Kierownicy i ich podwadni dziaaj wsplnie przy ustalaniu
celw. Zakresy odpowiedzialnoci kadego pracownika s wyranie okre-
lone w postaci wymiernych oczekiwanych wynikw, czyli "celw", ktrymi
pracownicy posuguj si przy planowaniu swojej pracy, a nastpnie
- wraz z kierownikami - przy ocenie osiganych postpw. Oceny
wynikw dokonuje si wsplnie w sposb cigy. Systematycznie prze-
prowadza si przy tym okresowe przegldy efektywnoci.
W ZPC najwaniejsze s cele, w ktrych wymienia si poszczeglne
dziaania niezbdne do zrealizowania funkcjonalnej strategii danej jednostki
i do osignicia zada rocznych. ZPC jest sposobem integrowania i na-
kierowywania wysikw wszystkich czonkw organizacji na osiganie ce-
lw przyjtych przez wysze kierownictwo, zgodnie z nadrzdn strategi
organizacji.
Inn istotn cech Z PC jest nacisk na czynne angaowanie si kierow-
nikw i pracownikw na wszystkich szczeblach organizacji. Drucker nalega,
aby kierownicy i pracownicy sami ustanawiali swoje .cele albo przynajmniej
byli czynnie zaangaowani w ten proces. W przeciwnym wypadku ludzie
mogliby odmawia wsppracy albo jedynie zdawkowo uczestniczy w reali-
zowaniu "cudzych" celw. Drucker proponowa te, aby kierownicy wszys-
tkich szczebli brali udzia w ustalaniu celw osb zajmujcych stanowiska
na wyszym szczeblu, w przekonaniu, e uatwi im to zrozumienie oglniej-
szej strategii firmy i miejsca zajmowanego przez\ ich wasne cele.
ELEMENTY SYSTEMU Z PC. Poszczeglne systemy ZPC bardzo si midzy
sob rni. Niektre zostay zaprojektowane do wykorzystania na szczeb-
lu komrek organizacyjnych, inne - w organizacji jako caoci. Niektre
kad nacisk na planowanie na szczeblu korporacji, inne - na indywidual-
n motywacj. W wikszoci skutecznych systemw ZPC wystpuje sze
elementw 9.
Zaangaowanie. Do skutecznoci programu potrzeba angaowania si
kierownikw w osiganie celw osobistych i organizacyjnych oraz
P.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, jw.
8 S.J. Carroll, Jr., H.L. Tosi, Jr., Management by Objectives.' Applications and Research, Macmillan,
Nowy Jork 1973, s. 1-19.
9 Tame.
c.

295
Wdraanie strategii
Rozdzia 11


Planowanie
Cz III
296
W proces Z PC na kadym szczeblu organizacji. Kierownicy musz si
spotyka ze swoimi podwadnymi najpierw po to, aby ustali cele,
a nastpnie po to, aby ocenia postpy w osiganiu tych celw.

Ustalanie celw na najwyszym szczeblu zarzdzania. Zazwyczaj skute-
czne metody ZPC zaczynaj si od naczelnego kierownictwa, ktre
okrela strategi organizacji i wyznacza wstpne cele, pod wzgldem
treci i stosowanych terminw przypominajce zadania roczne. Proce-
dura ta zapewnia zarwno kierownikom, jak i pracownikom janiejszy
obraz tego, co naczelne kierownictwo pragnie osign, i wskazuje im,
w jaki sposb ich wasna praca bezporednio wpywa na osiganie
celw organizacji.

Cele indywidualne, W skutecznym programie Z PC kady kierownik
i kady pracownik maj wyranie okrelone zakres odpowiedzialnoci
i cele. Cele okrela si w konkretnych kategoriach na kadym szczeblu,
aby pracownicy mogli zrozumie, czego dokadnie si od nich oczeku-
je, i aby im pomc w skutecznym zaplanowaniu sposobu realizacji
przyjtych celw.

Uczestnictwo. Zasada oglna: im wikszy jest udzia zarwno kierowni-
kw, jak i pracownikw w ustalaniu celw, tym wiksze jest prawdo-
podobiestwo osignicia tych celw. Jedn z charakterystycznych cech
skutecznych programw TQM jest wspuczestnictwo w ustalaniucelw.


Samodzielno w wykonywaniu planw. Po uzgodnieniu ce1w kady ma
duo swobody w wyborze sposobw ich realizacji, bez wtrcania si
kierownikw. wyszych szczebli. . c

Przegldy efektywnoci. Kierownicy i pracownicy okresowo si spoty-
kaj, aby dokona przegldu postpw w osiganiu przyjtych celw.
W trakcie tych przegldw okrelaj pojawiajce si trudnoci i usta-
laj, co kady z nich moe zrobi, aby je rozwiza. W razie koniecz-
noci cele mog ulec modyfikacji na nastpny okres.

OCENA Z PC. Czy koncepcje Z PC s naprawd skuteczne? Stephen
J. Carroll i Henry L. Tosi dokonali przegldu literatury powiconej
badaniom nad Z PC, skupiajc uwag na trzech kluczowych elementach
- ustalaniu konkretnych celw, informacjach zwrotnych o efektywnoci
oraz uczestnictwie - aby ustali, czy optymizm dotyczcy Z PC jest
uzasadniony. Doszli do wniosku, e na og ci, ktrzy osigaj ustanowio-
ne przez siebie cele, s skonni dy do zwikszania wasnej efektywnoci.
Pracownicy, ktrzy na czas otrzymuj konkretne informacje zwrotne, s na
og efektywniejsi, podobnie jak ci, ktrzy uczestnicz w ustalaniu celw.
Na koniec Carroll i Tosi doszli do wniosku, e sam proces uczestnictwa
prowadzi do lepszego komunikowania si i wzajemnego zrozumienia mi-
dzy kierownikami a ich podwadnymi.



297
Nagrody i zachty przyczyniaj si do wdraania strategii, ksztatujc
zachowania indywidualne i grupowe. Dobrze zaprojektowane systemy
zacht s zgodne z celami i struktur organizacji. Motywuj pracownikw
do nakierowania swojej dziaalnoci na osiganie celw organizacji.
Przy opracowywaniu systemu zacht organizacja musi podj seri
decyzji: "Czy premia powinna by wypacana w gotwce, czy w akcjach
firmy? Czy wypata powinna by natychmiastowa, czy odoona w czasie?
W jaki sposb bdzie si mierzy efektywno? Ile swobody pozostawi si
kierownikom w przydzielaniu premii? Jak due mog by premie?". Chodzi
o to, aby dostosowa program do celw organizacji.
Systemy zacht mog skania do podejmowaniadecyzji krtkook-
resowych lub dugookresowych, do podejmowania wikszego lub mniej-
szego ryzyka, do wikszego lub mniejszego wspdziaania z innymi kierow-
nikami itd. W tablicy 11-2 przedstawiono stosowane w praktyce systemy
nagrd i zacht dla naczelnego kierownictwa.
Wdraanie strategii
Tablica 11-2 Nagrody zachty pacowe
Rozdzia 11
SYSTEMY NAGRD


298
Planowa
r d o: J.R. Galbraith. R.K. Kazanjian, Strategy Implementation, Srructure, Systems, and Process, West Publishing
Company, 1986.
Poza rok 2000
PONOWNE ROZWAENIE KWESTII NAGRD I ZACHT
Wiele firm korzysta dzisiaj z systemw nagrd i zacht, aby wspomc
wdraanie strategii. Nagrody i zachty - od wielu milionw dolarw
przyznawanych niektrym menederom w postaci prawa do zakupu akcji
po bezpatne wakacje w modnych miejscowociach wypoczynkowych dla
. .


najskuteczniejszych handlowcw - odgrywaj du rol w yciu organi-
zacji. Podobnie speniaj one istotne zadanie w szeroko rozumianym spo-
eczestwie. Nauczyciele stosuj odznaki dla wyrniajcych si uczniw.
Organizacje religijne nagradzaj za uczestnictwo w naboestwach i za
hojno na ich rzecz. Partie polityczne stosuj zoone systemy zacht.
Wyobramy sobie, jak wygldaaby uczelnia bez kar i nagrd. Co
motywowaoby studentw do nauki? Czy zajcia byyby lepsze czy gorsze?
Czy byyby ciekawsze czy mniej ciekawe? Co zastpioby nagrody i kary
w postaci ocen ?
Podstawowa myl polega na tym, e ludzie zachowuj si w taki, a nie
inny sposb, poniewa to przynosi im nagrod. W miar rozwoju koncepcji
wdraania strategii wielu autorw dowodzio, e trzeba powiza osiganie
i wdraanie strategicznych celw oraz planw z konkretnym systemem
nagrd. Aby zachci menederw do wdraania dugofalowych planw
strategicznych, przewiduje si, e otrzymaj oni stosowne nagrody niekiedy
dopiero po upywie wielu lat od wdroenia strategii. Sprawami motywacji
bliej zajmiemy si w rozdziale 16. Tymczasem zauwamy, e co najmniej
jeden z teoretykw zarzdzania zakwestionowa sam koncepcj nagrd
i zacht.
W ksice Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incen-
tive Plans, A's, Praise, and Other Bribes (Kopoty ze zotymi gwiazdami,
systemami zacht, ocenami celujcymi, pochwaami i innymi ap6wkami)
Alfie Kohn argumentuje, e "kady sposb dawania. .nagrd za wysz
.
efektywno jest skazany na niepowodzenie 11. Wymienia cztery argumenty
za tym, e nagrody s kiepskim pomysem. Po pierwsze, nagrody s
pewnym rodzajem kary. Jeeli nie dostanie si nagrody, to tak, jak gdyby
si zostao ukaranym, a jeeli si j dostaje, to atwo moe wystpi
poczucie urazy zwizane z kontrol, ktrej wyrazem jest nagroda. Osoba
dajca nam nagrod sprawuje nad nami wadz i kontrol przez sam fakt
jej przyznawania. Tam, gdzie istnieje marchewka, czyli nagroda, istnieje te
kij, czyli kara. Jeden z teoretykw zarzdzania, Harry Levinson, powiada,
e midzy kijem a marchewk mona sobie jedynie wyobrazi osa. Z tego
punktu widzenia stosowanie nagrd i kar jest rwnoznaczne z trak-
towaniem ludzi jak osw.
Po drugie, nagrody mog niszczy stosunki midzy ludmi. Do wy-
twarzania wyrobw i usug naprawd doskonaej jakoci potrzeba praw-
dziwej wsppracy i dzielenia si. Jeeli kto nas osdza, aby nas nagro-
dzi lub ukara, to nasze dziaania raczej bd skierowane na zdobycie
uznania lub uniknicie dezaprobaty ni na wykonanie potrzebnych zada.
Po trzecie, nagrody powoduj skupienie uwagi na wynikach, co moe
wpyn na pominicie przyczyn. Nagradzajc za wyniki, moemy atwo nie
dostrzec zarwno ich przyczyn, jak i wikszego systemu, od ktrego te
wsppraca na rzecz
jakoci - zob.
rozdzia 8
II A. Kohn, Punished by Rewards: The Troub/e with Go/d Stars, Incentive P/ans, A 's, Praise, and
Other Bribes, Houghton Mifflin Company, Nowy Jork 1993, s. 119.
299
Wdraanie strategii Rozdzia 11


Planowan
wyniki zale. Kohn daje trafny przykad robotnika, ktrego wydajno
spada, przez co nie uzyskuje nagrody. Takie postpowanie pomija jednak
przyczyny spadku wydajnoci. Kohn mwi: "Przeksztacenie miejsca pracy
w konkurs telewizyjny <Powiedzcie pracownikom, jakie mamy dla nich
wspaniae nagrody, jeeli zwiksz wydajno ... ) w niczym nie rozwi-
zuje problemw lecych u rda i nie prowadzi do znaczcych zmian"12.
Wreszcie, po czwarte, nagrody mog zniechca do podejmowania
ryzyka. Skupiajc uwag na nagrodach, menederowie mog pomija
zmiany w strategii konieczne w trakcie jej realizacji i unika podejmowania
decyzji przynoszcych wiksze korzyci, ale zwizanych z wikszym ryzy-
kiem. Kohn powiada: "Jeeli obiecano nam nagrod, zaczynamy traktowa
zadanie jako co, co nas od niej dzieli. Im zadanie jest atwiejsze, tym
szybciej mona si z nim upora i wzi nagrod"13.
Jeeli analiza Kohna jest uzasadniona, menederowie bd musieli
w przyszoci inaczej podchodzi do systemu nagrd i zacht, a tym samym
do warunkw wdraania strategii. Bd musieli projektowa organizacj
i prac w taki sposb, aby je dostosowa do potrzeb i aspiracji zatrud-
nionych pracownikw. Bd rwnie musieli formuowa strategie wyranie
przedstawiajce wizj ycia, kt6r pracownicy zechc realizowa. Przynaj-
mniej cz tego, co nazwalimy dynamicznym zaangaowaniem, w duym
stopniu zaley od pojmowania organizacji i pracy w kategoriach wartoci
motywujcych pracownikw i innych interesariuszy, a nie od skupiania
uwagi na nagrodach behawioralnych.
PODSUMOWANIE
1.
Wyjani kluczowe aspekty wdraania strategii i jego zwizki
z planowaniem strategicznym.
Wdraanie strategii polega na instytucjonalizacji i operacjonalizacji
opracowanych strategii.
2.
Opisa tez Chandlera dotyczc wzrostu organizacji oraz c rozwoju
jej strategii i struktury.
Wdroenie zaley w czci od struktury organizacji. Chandler postawi tez,
e typowe organizacje amerykaskie przechodz przez trzy fazy
strategicznego i strukturalnego rozwoju, od organizacji jednozakadowej,
poprzez funkcjonaln, do wielozakadowej. Pocztkowo organizacja jest
maa, mieci si w jednym miejscu, wytwarza jeden wyrb, ma jednego
decydenta. Jednake wzrost wielkoci produkcji oraz nowe obiekty
w innych miejscach stawiaj nowe wyzwania. Organizacja staje si firm
Cz III
300
12 Tame, s. 61.
13 Tame, s. 65.


Rozdzia 11
301
z kilkoma jednostkami w terenie i biurem administracyjnym zajmujcym si
koordynowaniem, specjalizacj i ujednolicaniem jednostek terenowych.
W miar wzrostu nastpuje integracja pionowa i organizacja przeksztaca
si w funkcjonaln z pionami finansowym, marketingu, produkcyjnym
i innymi. Wprowadza si sformalizowane systemy budetowania
i planowania. Wreszcie w trzeciej fazie organizacja podejmuje dziaalno
w rnych sektorach i przeksztaca si w firm wielozakadow,
ktra funkcjonuje niemal tak jak zbir mniejszych przedsibiorstw.
Wymieni siedem czynnikw modelu 7S i wyjani, jakie jest ich
wzajemne oddziaywanie we wdraaniu strategii.
Zaoenia modelu 7S wychodz poza tez Chandlera; wskazujc, e

skuteczne wdraanie strategii zaley od wzajemnego oddziaywania
struktury, strategii, systemw, stylu, kadry, umiejtnoci i nadrzdnych
celw.
3.
4. Wyjani koncepcj instytucjonalizacji strategii.
Strategie ulegaj instytucjonalizacji, kiedy si je wczy do zespou
wartoci, norm, rl i grup, zmierzajcych do osignicia pewnego celu.
Ze wzgldu na to, e dyrektorzy naczelni powicaj wiele czasu na
formuowanie strategii, ich osobiste wartoci nieuchronnie ksztatuj
strategi i kultur korporacji. Ponadto dyrektorzy naczelni interpretuj
strategi, demonstruj zaangaowanie firmy w jej wartoci oraz motywuj
inne osoby. Dyrektorzy naczelni staraj si te zapewni, eby waciwi
ludzie zajmowali kluczowe stanowiska kierownicze. Zatrudnianie na te
stanowiska raczej ludzi z zewntrz ni z samej organizacji ma zarazem
i zalety, i wady.

5. Rozrni dwa podstawowe rodzaje planw operacyjnych.
Plany operacyjne; w ktrych uwzgldnia si szczegy potrzebne do
wdraania strategii, dziel si na dwa oglne rodzaje: plany jednorazowej
zmierzajce do osigania celw niepowtarzalnych, i plany trwale
obowizujce, okrelajce postpowanie w sytuacjach powtarzajcych si
i moliwych do przewidzenia. Plany trwale obowizujce obejmuj: zasady
postpowania, procedury i reguy.
Wyjani koncepcj zarzdzania przez cele i opisa jej zasadnicze
elementy.
Procedury stosowane do ustalania zada rocznych, do zarzdzania przez
cele oraz w systemach nagrd i zacht mog by skutecznymi narzdziami
wdraania strategii i zwikszania angaowania si pracownikw
w osiganie celw strategicznych. Z PC obejmuje zbir sformalizowanych
procedur, poczwszy od uzgadniania celw a do okresowego przegldu
efektywnoci. Z PC jest sposobem integrowania i ukierunkowania wysikw
wszystkich czonkw organizacji na cele wyszego kierownictwa i na
ogln strategi organizacji.
Wdraanie strategii
6.


5
6
PYTANIA KONTROLNE
Opisz tez Chandlera dotyczc trzech faz wzrostu organizacji oraz
rozwoju jej strategii i struktury.
Wymie siedem czynnikw w modelu 7S.
Co rozumiemy przez instytucjonalizacj strategii? Jak rol odgrywa
w tym dyrektor naczelny? c
Jakie s dwa podstawowe rodzaje planw operacyjnych? Opisz, kiedy
naley je stosowa.
Podaj przykady dobrze i wadliwie opracowanych zada rocznych.
Zdefiniuj zarzdzanie przez cele. Jakie s jego silne i sabe strony?
1
2
3
4
Wikszo skutecznych systemw Z PC obejmuje sze nastpujcych
elementw: zaangaowanie w program Z PC, ustalanie celw na
najwyszym szczeblu, cele indywidualne, uczestnictwo, samodzielno
w wykonywaniu planw, przegldy efektywnoci.
KLUCZOWE TERMINY
Projekt
Preliminarz budetowy.
Plan trwale obowizujcy
Zasada postpowania -
Regua
Procedura
Zadania roczne
Zarzdzanie przez cele
Wdraanie strategii
Integracja pionowa
Organizacja funkcjonalna
Firma wielozakadowa
Model 7S
Plan operacyjny
Plan jednorazowy
Program
Planowanie Cz III 302



CZ III
ROZDZIA 12
ROZDZIA 13
ROZDZIA 14
ROZDZIA 15
ORGANIZOWANIE
PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI JEJ STRUKTURA
WADZA I AUTORYTET
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
KIEROWANIE ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI I INNOWACJ


Cz IV tej ksiki powicilimy procesowi organizowania. Wszyst-
kie jej rozdziay dotycz sposobw, jakimi menederowie przekszta-
caj stosunki midzyludzkie w struktury organizacyjne, aby popro-
wadzi pracownikw w przyszo. W rozdziale 12 zajmujemy si
projektowaniem organizacji i jej struktrur. Nastpne rozdziay doty-
cz warunkw skutecznoci rozwiza organizacyjnych z punktu
widzenia celw organizacji. W rozdziale 13 omawiamy podstawowe
zasady dziaania ludzi w strukturze organizacyjnej. Zasady te doty-
cz autorytetu i wadzy. W rozdziale 14 rozpatrujemy proces przygo-
towania ludzi do sprawnej i skutecznej pracy w ramach struktury
organizacyjnej. Proces ten nosi nazw gospodarowania zasobami
ludzkimi. W rozdziale 15 rozwaamy stojce przed menederami
zadanie zapewnienia strukturze organizacyjnej zarwno stabilnoci,
jak i dostatecznej elastycznoci, aby mona byo wytwarza nowe
wyroby i usugi. Jest to zadanie zwizane z kierowaniem zmianami
organizacyjnymi i innowacj.


ROZDZIA
12
PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI
I JEJ STRUKTURA
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
wyjani cel decyzji dotyczcych projektu organizacji;

2
opisa logiczne zwizki midzy podziaem pracy, departamentalizacj,
hierarchi i koordynacj;
3
przeledzi ewolucj pogldw na czynniki, ktre projektanci organizacji
musz uwzgldnia w swoich decyzjach;
4
opisa zmniejszanie organizacji w kategoriach czterech podstawowych
elementw budowy organizacji;
5
wyjani oglne korzyci pynce ze struktur organizacyjnych oraz korzyci
i koszty zwizane z poszczeglnymi rodzajami struktur;
6
omwi przyczyny istnienia organizacji nieformalnych;
7
wskaza kluczowe zaoenia odrniajce korporacj wirtualn od struktur
tradycyjnych.


306
Cz IV Organizowanie
Projektowanie organizacji:
ustalenie struktury
organizacyjnej
najodpowiedniejszej przy
danej strategii, zasobach
ludzkich, technologii
i zadaniach organizacji
Struktura organizacyjna:
ukad okrelajcy sposb,
w jaki dzieli si dziaania
organizacji, grupuje je
i koordynuje
PROJEKT ORGANIZACJI
I STRUKTURA ORGANIZACYJNA .
Organizacja jest ukadem wielu wzajemnie si. przenikajcych, jednocze-
nych stosunkw, dziki ktrym ludzie pod kierownictwem swoich mene-
derw d do osigania wsplnych celw. cele te s wynikami procesu
decyzyjnego, ktry przedstawilimy jako planowanie (cz In). Cele ustalane
przez menederw w wyniku planowania s zazwyczaj ambitne, dalekosine
i otwarte. Menederowie pragn zapewni swoim organizacjom dugi okres
istnienia. Czonkom organizacji potrzebne s trwae, zrozumiae ramy, w kt-
rych mog wsppracowa w deniu do wsplnych celw. Kierowniczy pro-
ces organizowania obejmuje, podejmowanie decyzji o tworzeniu takich wanie
ram, aby organizacja moga istnie od chwili obecnej do dalekiej przyszoci.
W procesie organizowania menederowie musz uwzgldnia dwa ro-
dzaje czynnikw. Po pierwsze, musz okreli cele organizacji, plany strate-
giczne prowadzce do ich osigania (zob. rozdzia 10) oraz zdolno
organizacji do realizacji takich planw strategicznych (zob. rozdzia 11).
Jednoczenie menederowie musz bra pod uwag to, co w otoczeniu
organizacji dzieje si obecnie i co si moe wydarzy w przyszoci (zob.
rozdziay 3, 4 i 5). Na styku tych dwch zbiorw czynnikw - planw
i otoczenia - menederowie podejmuj decyzje, aby dostosowa cele, plany
strategiczne i zdolnoci do czynnikw wystpujcych w otoczeniu. Ten
wany pierwszy krok w organizowaniu, logicznie wynikajcy z planowania,
jest procesem projektowania organizacji. Szczeglny ukad stosunkw, two-
rzony w tym procesie przez menederw, nosi nazw struktury organizacyj-
nej. Struktura organizacyjna stanowi opracowane przez menederw ramy
odniesienia przy podziale i koordynowaniu dziaa czonkw organizacji.
Strategie i warunki otoczenia rnych organizacji s rne. Istnieje wiele
moliwych struktur organizacyjnych. Centralnym tematem tego rozdziau
jest podejmowanie decyzji o strukturze organizacyjnej .
CZTERY PODSTAWOWE ELEMENTY
BUDOWANIA ORGANIZACJI
Organizowanie jest nieustannym procesem kierowniczym. Zmianie mog
skuteczno i sprawno - bowiem ulega strategie i warunki otoczenia, a skuteczno i sprawno
zob. rozdzia l, s. 24 organizacji nie zawsze bywaj zgodne z zamierzeniami menederw. Przy
tworzeniu nowej organizacji, przy poprawianiu istniejcej albo przy wpro-
wadzaniu radykalnych zmian do wystpujcego w niej ukadu stosunkw
menederowie, podejmujc decyzje, wykonuj cztery podstawowe kroki.

1 Dziel ca prac na zadania, ktre mog by logicznie i dogodnie wyko-
nywane przez poszczeglne osoby i grupy. Nosi to nazw podziau pracy.


Podzia pracy:
rozkadanie zoonego
zadania na czci,
w wyniku czego
poszczeglne osoby
ponosz odpowiedzialno
za ograniczony zbir
czynnoci, a nie za cao
zadania
2
cz zadania w sposb logiczny i sprawny. Grupowanie pracow-
nikw i zada zazwyczaj okrela si jako departamentalizacj.
Okrelaj, kto podlega komu w organizacji. Takie ustalanie zalenoci
prowadzi do utworzenia hierarchii organizacyjnej .
Wprowadzaj mechanizmy integrowania dziaalnoci poszczeglnych
dziaw w zwart cao i sprawdzaj skuteczno tej integracji. Proces
ten nosi nazw koordynowania.
3
4
Moemy te cztery kroki organizowania pracy traktowa jako cztery klocki,
z ktrych buduje si organizacj. S one widoczne nawet w Twoim ulubio-
nym barze szybkiej obsugi:
prac dzieli si na przykad midzy tych, ktrzy sma hamburgery,
i tych, ktrzy sma frytki;
moemy traktowa pracownikw obsugujcych klientw jako pracuj-
cych w jednym dziale, za tych, ktrzy przygotowuj potrawy, jako
pracujcych w drugim;
niektrzy ludzie otrzymuj polecenia i porady od innych ludzi, na
przykad praktykanci zajmuj nisze miejsce w hierarchii ni zastpca
kierownika;
kucharze i osoby wydajce przy okienku potrawy klientom podje-
dajcym w samochodach koordynuj zamwienia za pomoc wy-
drukw komputerowych i radiotelefonw.
Przyjrzyjmy si bliej tym czterem krokom.
PODZIA PRACY
Bogactwo narodw Adama Smitha rozpoczyna si od synnego opisu
specjalizacji pracy w fabryce szpilek. Smith pisa: "Jeden robotnik
wyciga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, pity szlifuje
koniec, aby osadzi gwk". Dziesiciu ludzi, pracujc w ten sposb,
produkowao 48 000 szpilek w cigu jednego dnia. Jeliby jednak, jak pisa
Adam Smith, "kada z tych osb pracowaa samodzielnie i oddzielnie",
w najlepszym razie wytwarzaaby dwadziecia szpilek dziennie. Jak zauwa-
y Smith, wielk zalet podziau pracy na mae, proste, odrbne operacje,
w ktrych poszczeglni robotnicy mogli si specjalizowa, by geometryczny
wzrost cznej wydajnoci 1. (Termin podzia pracy wskazuje, e mona
dzieli wszystkie zadania organizacyjne, od produkcji do zarzdzania.)
W jaki sposb podzia pracy zwiksza wydajno? Odpowied polega
na tym, e aden czowiek z osobna nie jest ani fizycznie, ani psychicznie
zdolny do wykonywania wszystkich operacji, z jakich skada si wikszo
1 A. Smith, Badania nad natur i przyczynami bogactwa narodw, PWN, Warszawa 1954, s. 8l.
Rozdzia 12
Projektowanie organizacji i jej struktura
307


308
Cz IV Organizowa
Departamentalizaja:
grupowanie podobnych
i logicznie powizanych
czynnoci w dziay
zoonych zada - nawet jeeli zaoymy, e jeden czowiek byby zdolny
opanowa wszystkie potrzebne umiejtnoci. Natomiast dziki podziaowi
pracy powstaj zadania uproszczone, ktrych si mona stosunkowo szyb-
ko nauczy i wykona. Podzia pracy przyczynia si zatem do rozwoju
specjalizacji, gdy kady staje si specjalist w wykonywaniu okrelonego
zadania. Poniewa za podzia prowadzi do duej rozmaitoci zada, ludzie
mog je sobie wybiera lub mog by przydzielani do zada, odpowiadaj-
cych ich uzdolnieniom i zainteresowaniom. Wiele osb uwaa, e pojawie-
nie si cywilizacji mona przypisa rozwojowi specjalizacji, ktra zapewnia
ludzkoci rodki na rozwijanie sztuki, nauki i owiaty.
Specjalizacja zada ma take ze strony. Jeeli zadania dzieli si na
drobne, oddzielne czstki i jeeli pracownik odpowiada za jedn tylko tak
czstk, to atwo moe doj do alienacji - braku poczucia kontroli nad
swoim rodowiskiem. Karol Marks uwaa, e korzenie takiej alienacji
tkwi w klasowej strukturze spoecznej. Jak Czytelnik zapewne wie z was-
nego dowiadczenia, ubocznym produktem powtarzalnych wyspecjalizowa-
nych zada, nie dajcych osobistego zadowolenia, moe by znuenie.
Z bada wynika, e czsta nieobecno w pracy moe si wiza z tymi
ujemnymi skutkami specjalizacji. W rozdziale 13 omwimy dwa sposoby
przezwyciania alienacji w miejscu pracy, a mianowicie metody rozszerza-
nia pracy i wzbogacania pracy.
Jedn z firm przodujcych w deniu do przezwycienia alienacji
i znuenia w wyniku wykonywania prac montaowych jest szwedzki kon-
cern Volvo, ktry zrezygnowa z tradycyjnych linii montaowych i opraco-
wa nowe, bardziej elastyczne metody, w duym stopniu oparte na pracy
zespoowej. Volvo zdobyo midzynarodowe uznanie za swoj now, huma-
nistyczn filozofi, e pooenie nacisku na jako ycia zawodowego i za
twrcze dostosowanie technologii do podwyszania wydajnoci pracy
i zwikszania zadowolenia pracownikw.
DEPARTAMENTALIZACJA
Aby zna zoon pajczyn formalnych ukadw wzajemnych w orga-
nizacji, menederowie zazwyczaj rysuj schemat organizacyjny, aby
przedstawi, w jaki sposb dokonano podziau pracy. W schemacie or-
ganizacyjnym poszczeglne prostokty symbolizuj logiczne zgrupowanie
zada, ktre nazywamy dziaami. Na przykad jeeli w banku kilka osb
wsppracuje przy podejmowaniu decyzji o udzielaniu poyczek maym
przedsibiorstwom i obsudze tych poyczek, dyrektor banku moe ich
zgrupowa w dziale kredytowania maych firm.
Departamentalizacja jest zatem wynikiem decyzji menederw o tym,
jakie rodzaje czynnoci - po ich podziale na zadania - mona czy
w podobne grupy. Jak atwo mona sobie wyobrazi, w organizacjach jest
wiele rnorodnych zada i dziaw. S one odmienne w rnych or-
ganizacjach.




Rozpito kierowania:
liczba osb i dziaw
bezporednio podlegych
jednemu kierownikowi

Linie podporzdkowania:
powizania okrelajce,
kto komu podlega
w organizacji; linie
podporzdkowania s
istotnym elementem
kadego schematu
organizacyjnego

Hierarchia:
ukad wielu szczebli
w strukturze
organizacyjnej, na ktrego
szczycie znajduje si
najwyszy rang meneder
(lub menederowie)
odpowiedzialny za operacje
caej organizacji; na
kolejnych szczeblach
znajduj si kierownicy
niszYch stopni
HIERARCHIA
309
Projektowanie organizacji i jej struktura
Rozdzia 12
O d pocztkw industrializacji menederowie zastanawiali si nad tym, ilu
ludzi i ile dziaw moe skutecznie nadzorowa jeden czowiek. Pytanie
to dotyczy rozpitoci kierowania. Rozpito kierowania oznacza liczb
osb oraz dziaw bezporednio podlegych jednemu kierownikowi. Po
dokonaniu podziau pracy, utworzeniu dziaw i wyborze rozpitoci kiero-
wania menederowie mog ustali linie podporzdkowania - zaplanowa,
kto komu bdzie podlega. Te linie podporzdkowania s wanym elemen-
tem c kadego schematu organizacyjnego .
Wynikiem tych dziaa jest wieloszczeblowy ukad, ktry nosi nazw
hierarchii. Na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje si meneder (lub
menederowie) najwyszego szczebla, odpowiedzialny za operacje caej
organizacji. Zazwyczaj menederw "takich okrela si jako dyrektorw
naczelnych, dyrektorw generalnych lub prezesw. Inni kierownicy niszych
stopni znajduj si na niszych szczeblach hierarchii.
Wybr odpowiedniej rozpitoci kierowania w hierarchii organizacyjnej
jest wany z dwch powodw. Po pierwsze, rozpito ma wpyw na to, co
si dzieje w danym dziale. Zbyt dua rozpito oznacza, e kierownik jest
przeciony, a pracownicy w zbyt maym stopniu uzyskuj od niego wska-
zwki i podlegaj jego kontroli. W takiej sytuacji kierownik moe by zmu-
szony do tolerowania powanych bdw lub do ich niedostrzegania. Moe
to te ogranicza dziaania pracownikw. W dziale, w ktrym kilkunastu
lub wicej pracownikw stara si zwrci na siebie uwag kierownika, mog
si pojawia frustracje i bdy. Natomiast zbyt maa rozpito kierowania
prowadzi do niesprawnoci, poniewa kierownicy s nie wykorzystani.
Po drugie, rozpito wpywa na szybko podejmowania decyzji
w sytuacjach, w ktre z koniecznoci s zaangaowane rne szczeble
hierarchii. Maa rozpito kierowania prowadzi do struktur wysmukych,
w ktrych istnieje wiele szczebli porednich midzy kierownikami najwy-
szego a najniszego szczebla. W organizacjach takich wyduone linie
podporzdkowania opniaj podejmowanie decyzji, co jest niekorzystne
w warunkach szybko zmieniajcego si otoczenia. Dua rozpito kierowa-
nia prowadzi do struktur paskich, z mniejsz liczb porednich szczebli
midzy szczytem a doem hierarchii. Na rysunku 12-1 przedstawiono
wysmuke i paskie struktury organizacyjne.
W ostatnich latach wyranie wystpuje tendencja do tworzenia bardziej
paskich hierarchii organizacyjnych. Omwimy te tendencje szerzej w tym
rozdziale jako cz zjawiska znanego pod nazw zmniejszania organizacji
(downsizing).
W pocztkach XX w. wielu teoretykw starao si okreli maksymal-
n liczb pracownikw, jak moe nadzorowa jeden kierownik. Wielu
z nich doszo do wniosku, e wielko ta wynosi sze. Dzisiaj myl, e
kierownik niezalenie od okolicznoci moe nadzorowa prac zaledwie
szeciu ludzi, wydaje si dziwna, jednake naley rozpatrywa pogldy tych


teoretykw, uwzgldniajc historyczne warunki, w jakich yli i pracowali2.
Kiedy pojawiy si wielkie organizacje, nie miay do dyspozycji zbyt wielu
precedensw.
ZMIANY W HIERARCHII TOWARZYSZ DENIU DO WYSOKIEJ JAKOCI


Denie do wysokiej jakoci moe wywrze ogromny wpyw na struktur

organizacyjn. W czci wynika to std, e jednym z elementw

skutecznych programw jakoci jest tworzenie samodzielnych zespow robo-

czych do zwikszania efektywnoci. W zakadach naprawczych Northern


2 Jednake niektrzy z tych autorw brali pod uwag czynniki sytuacyjne. Na przykad w pierwszych
latach XX w. F.R. Mason zwraca uwag na zmienne, od ktrych zaley rozpito kierowania (Business
Principles and Organization, Cree Publishing, Chicago 1909). Znacznie pniej Lyndall F. Gulick zwrci
uwag na wzajemne zalenoci w pracy podwadnych, a Luther Gulick wymieni kilka wanych czynnikw,
jak rodzaj pracy i rnorodno wykonywanych zada. Zob. L.F. Gulick, The Manager's Span ol Control,
"Harvard Business Review" 34, maj-czerwiec 1956, nr 3, s. 39-47, oraz L. Gulick, Notes on the Theoryol
Organization, w: Papers on the Science ol Administration, pod red. L. Gulicka, L. Urwicka, Institute of
Public Administration, Uniwersytet Columhia, Nowy Jork 1937, s. 1-46.
310 cz IV
Organizowan


Telecom w Morrisville w Pnocnej Karolinie ludzie chtnie przychodz do
pracy ze wzgldu na wyzwania, z jakimi si stykaj, na odczuwane
zadowolenie i na uczenie si w przeprojektowanym miejscu pracy. Co byo
potrzebne, aby uzyska poparcie ze strony tych pracownikw? Utworzenie
autonomicznych zespow roboczych. W Northern Telecom podejmowanie
decyzji nie jest domen kierownictwa; upenomocniono pracownikw do
brania na siebie odpowiedzialnoci i do podejmowania decyzji. Na przykad
pod kierunkiem caego zespou poszczeglni pracownicy zamawiaj mate-
riay, obliczaj wydajno pracy, programuj i sprawdzaj godziny nadlicz-
bowe, analizuj wykonanie budetw i przeprowadzaj rozmowy kwalifika-
cyjne z kandydatami do pracy w zespole. W niektrych bardziej zaawan-
sowanych zespoach czonkowie oceniaj swoich kolegw i informuj ich
o wynikach ocen, aby zapewni odpowiednie dziaania korekcyjne.
W wikszoci organizacji twrczo i wiedza robotnikw s w przewa-
ajcej mierze zasobami nie wykorzystanymi. Tak wic w strukturze ze-
spoowej, takiej jak w Northern Telecom, strategi konkurencyjn jest
wykorzystanie w peni umysw wszystkich pracownikw. Poniewa s oni
wczeni we wszystkie funkcje przedsibiorstwa i zostali upenomocnieni do
brania na siebie odpowiedzialnoci za nie, chtnie angauj si w swoj
prac i w organizacj. Takie samorzdne zespoy potrzebuj jednak silnego
zaangaowania ze strony naczelnego kierownictwa, zmiany kultury or-
ganizacji i chci zmiany struktury procesu pracy. Firmy przekonay si, e
kiedy wdroy si samorzdno, praktycznie biorc niemoliwy jest powrt
do tradycyjnej hierarchii zarzdzania3.
Dzisiejsi teoretycy s zgodni, e nie ma jakiej jednej idealnej rozpitoci
kierowania. Wybr odpowiedniej rozpitoci wymaga uwzgldnienia takich
czynnikw, jak rodowisko oraz umiejtnoci zarwno kierownikw, jak
i pracownikw. Na przykad wiksza rozpito kierowania jest wtedy
stosowniejsza, kiedy kierownicy i pracownicy maj due dowiadczenie.
Inn wspomnian przez nas spraw, co do ktrej panuje dzisiaj zgodno,
jest to, e smuke struktury mog by przeszkod w szybkim podej-
mowaniu decyzji. Tak wic z czasem mona i naley zmienia struktury
organizacyjne i rozpito kierowania.
KOORDYNOWANIE
Koordynowanie:
integracja dziaalnoci
odrbnych czci
organizacji, aby skutecznie
osiga jej cele
Koordynowanie jest to proces integrowania dziaalnoci odrbnych dzia-
w, aby skutecznie osiga cele organizacji4. Przy braku koordynacji
ludzie trac wiadomo swojej roli w caej organizacji i mog odczuwa
pokus zaspokajania interesw wasnego dziau kosztem celw organizacji.
$ l. Schilder, Work Teams Boost Ellectivity, "Personnel Journal", luty 1992, s. 67-71.
4 James Mooney definiuje koordynacj jako "uporzdkowanie wysiku grupowego, aby zapewni
jedno dziaania w deniu do wsplnego celu". The Principles olOrganization, Harper & Brothers, Nowy
Jork 1947, s. 5.
311
Projektowanie organizacji i jej struktura Rozdzia 12


312 Cz IV
Stopie koordynacji zaley od istoty zada i od stopnia wzajemnej
zalenoci ludzi, ktrzy je wykonuj w rnych dziaach. Jeeli zadania
wymagaj komunikowania si midzy dziaami albo jeeli komunikacja
sprzyja wykonywaniu tych zada, najbardziej wskazany jest wysoki stopie
koordynacji. Jeeli wymiana informacji ma mniejsze znaczenie, praca moe
by sprawnie wykonywana przy mniejszym wspdziaaniu poszczeglnych
dziaw. Wysoki stopie koordynacji bdzie zapewne korzystny w pracy
nierutynowej i trudnej do przewidywania, tam, gdzie zachodz zmiany
w czynnikach otoczenia lub istnieje dua wzajemna zaleno. Ponadto
organizacje, ktre przyjmuj jako cel wysok efektywno, zazwyczaj wy-
magaj wikszego stopnia koordynacji5.
Koordynowanie moe te wystpowa midzy ludmi pracujcymi w r-
nych organizacjach. Przykadem jest nowo utworzone konsorcjum, ktrego
czonkowie bd pracowa nad skonstruowaniem samochodu o niskiej
emisji spalin, zuywajcego 3 l benzyny na 100 km. Administracja prezy-
denta Clintona przewodzi temu zamierzeniu, w ktrym uczestnicz przed-
stawiciele General Motors, Forda i Chryslera - tzw. Wielkiej Trjki -
oraz Zwizku Zawodowego Pracownikw Przemysu Samochodowego. Cel
ten, rwnie ambitny jak zamierzenie prezydenta Johna F. Kennedy'ego
z pocztku lat szedziesitych wysania do 1970 r. czowieka na Ksiyc
(stao si to w 1969 r.), bdzie wymaga duego stopnia koordynacji prac
tego konsorcjum z powodw, ktre wymienilimy. W dalszej czci tego
rozdziau omwimy niektre inne sposoby czenia i koordynowania prac
rnych organizacji.
ZRNICOWANIE I INTEGRACJA
Koordynowanie jest uzupenieniem, a nawet przeciwwag, podziau pracy
i specjalizacji zada. Specjalizacja prowadzi do rozdzielania ludzi w or-
ganizacji, poniewa ich praca obejmuje z definicji odrbny zbir czynnoci.
Koordynowanie wie si z ponownym ich czeniem, majcym na celu
doprowadzenie do tego, aby wzajemne stosunki robocze midzy ludmi
wykonujcymi rne, ale powizane ze sob zadania przyczyniay si do
osigania celw organizacji.
Jak na ironi, im bardziej potrzeba organizacjom sprawnej koordyna-
cji, tym trudniej tego dokona. Wystpuje to zwaszcza wtedy, gdy zadania
s wysoko wyspecjalizowane. Paul R. Lawrence i J ay W. Lorsch zauwayli,
e podzia pracy wie si z czym wicej ni tylko z indywidualnymi obo-
wizkami, takimi jak kierowanie magazynem lub pisanie tekstw reklamo-
wych6. Podzia ten wpywa take na sposb postrzegania przez pracowni-
s J.D. Thompson, Organizations in Action, Social Sciences Bases ol Administrative Theory,
McGraw-Hill, Nowy Jork 1967, s.54-60.
6 p .R. Lawrence, J .W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Dillerentiation and Inte-
gration, Irwin, Homewood, III. 1967, s. 9.
Organiz
nie


kw organizacji i swojej w niej roli oraz na ksztatowanie przez nich zwiz-
kw z innymi ludmi. Te rnice, ktre Lawrence i Lorsch okrelaj jako
zrnicowanie, mog utrudni skuteczne koordynowanie czynnoci roboczych.
Lawrence i Lorsch wyrnili cztery rodzaje zrnicowania. Po pierw-
sze, ludzie w rnych jednostkach roboczych zazwyczaj maj wasny pogld
na cele organizacji i sposoby ich osigania. Na przykad ksigowi mog
uwaa kontrol kosztw za najwaniejszy warunek powodzenia organiza-
cji, za pracownicy dziau marketingu nalegaj na wiksz rozmaito
wyrobw i wysz ich jako. Po drugie, ludzie w rnych pionach czsto
maj inn orientacj w czasie. Na przykad ludzie z produkcji s przy-
zwyczajeni do zajmowania si problemami wymagajcymi natychmiastowe-
go rozwizania, za pracownicy dziaw badawczo-rozwojowych mog si
zajmowa problemami, na ktrych rozwizanie potrzeba wielu lat.
Orientacja w czasie wpywa na trzeci rodzaj zrnicowania - style
interpersonalne. Na przykad ludzie z produkcji, gdzie zazwyczaj trzeba
szybko podejmowa decyzje, na og wol nieco szorstkie formy porozu-
miewania si i jasne odpowiedzi. Pracownicy dziaw badawczo-rozwojo-
wych czsto wol swobodniejsze formy komunikowania si, sprzyjajce
burzy mzgw i rozwaaniu rozmaitych moliwoci.
Piony mog si rni pod wzgldem stopnia formalizacji. W jednostce
produkcyjnej potrzebne s konkretne normy efektywnoci, za w dziale
personalnym normy takie maj charakter bardziej oglny.
Zrnicowanie moe prowadzi do konfliktw midzy poszczeglnymi
osobami i midzy jednostkami organizacyjnymi. Jednake konstruktywnie
rozwizywane konflikty s korzystne dla dziaalnoci organizacji jako
caoci. Jeeli rozmaici czonkowie organizacji w chwili pojawienia si
problemu przedstawiaj swoje punkty widzenia, otwarcie dyskutuj na ich
temat i oglnie biorc doprowadzaj do tego, e si wysuchuje ich zdania,
to zmuszaj tym samym menederw do wzicia pod uwag specyficznych
potrzeb wystpujcych w poszczeglnych dziaach.
Badania przeprowadzone nad dziaalnoci menederw w omiu kra-
jach i czterech grupach krajw wykazay , e menederw w wikszoci
nagradza si raczej za brak wspdziaania w rozsdnych granicach, ni za
wspdziaanie. Do wyjtkw zaliczay si Japonia i kraje skandynawskie,
gdzie bardziej nagradza si menederw za postaw wspdziaania 7.
Zamiast terminu "koordynowanie" Lawrence i Lorsch mwi o integ-
racji, aby okreli stopie, w jakim czonkowie rnych dziaw wsppra-
cuj ze sob w ujednolicony sposb. Zwracaj uwag, e chocia rozmaite
dziay powinny ze sob wsppracowa, a ich zadania w miar potrzeby
naley integrowa, to jednak jest wane, aby nie zmniejsza rnic przy-
czyniajcych si do wykonywania zada. Moe by poyteczne, kiedy
pracownicy dziau sprzeday doradzaj w sprawach reklam grafikom,
Zrnicowanie:
rnice w postawach i stylu
pracy, powstajce
w naturalny sposb wrd
czonkw rnych dziaw.
Rnice te mog utrudni
koordynacj dziaalnoci
organizacji
Integracja:
termin zaproponowany
przez Lawrence'a i Lorscha
zamiast terminu
koordynowanie
na okrelenie stopnia,
w jakim czonkowie
rnych dziaw
wsppracuj ze sob
w ujednolicony sposb
7 E. Rosenstein, Cooperativeneaa and Advancement ol Managera: An International Perapective,
"Human Relations" t. 38, nr l, stycze 1985, s. 1-21.
313
Projektowanie organizacji i jej struktura
Rozdzia 12


314 Cz IV Organizow
ktrzy je projektuj. Jeeli jednak handlowcy uwaaj siebie za wsp-
pracownikw dziau reklamy, moe to utrudni funkcjonowanie zarwno
dziau sprzeday, jak i dziau reklamy.
SPOSOBY OSIGANIA SKUTECZNEGO KOORDYNOWANIA
Kluczem do skutecznego koordynowania jest komunikacja. Koordynowa-
nie bezporednio zaley od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania
informacji. Im wiksza jest niepewno zwizana z zadaniami objtymi
koordynacj, tym wicej informacji potrzeba. Z tego powodu przydatne jest
traktowanie koordynacji jako zadania polegajcego na przetwarzaniu infor-
macji8. Zajmiemy si obecnie trzema sposobami osigania skutecznego
koordynowania (rysunek 12-2).
8 Nasze rozwaania dotyczce koordynacji w duym stopniu opieraj si na pracach: J -R- Galbraith
Organization Design: An Information Proces.sing View, "Interfaces,' 4, maj 1974, nr 3, s- 28-36;
J.R. Galbraith, Organization Design, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1977; M.L. Tushman, D.A. Nadler,
Information Processing as an Integrating Concept in Organizational De.sign, "Academy of Management
Review" 3, lipiec 1978, m 3, s. 613-624.


POSUGIWANIE SI PODSTAWOWYMI TECHNIKAMI ZARZDZANIA. sto-
sunkowo skromne potrzeby w zakresie koordynowania czsto mona za-
spokoi dziki podstawowym mechanizmom kierowania. Jednym z takich
mechanizmw s linie podporzdkowania. Okrelenie za pomoc takich
linii stosunkw midzy czonkami organizacji i midzy komrkami uatwia
przepyw informacji. Innym przydatnym narzdziem jest zbir regu i pro-
cedur, sucy do tego, aby pracownicy mogli szybko i samodzielnie
wykonywa rutynowe zadania koordynacyjne. Jeszcze inn podstawow
technik jest to, co Tom Peters i Robert Waterman okrelili jako zarz-
dzanie przez przechadzanie si9. W technice tej kierownicy powicaj nieco
czasu na przechadzanie si po rnych dziaach i obiektach produkcyjnych.
Obserwuj operacje i rozmawiaj w nieformalny sposb z pracownikami.
Rola przekraczania granic:
zadanie wykonywane przez
okrelon osob, bdc
cznikiem midzy dziaami
lub organizacjami
utrzymujcymi czste
kontakty
PRZEKRACZANIE GRANIC. Kiedy liczba kontaktw midzy rnymi dziaa-
mi gwatownie ronie, najlepszym rozwizaniem moe by wprowadzenie na
stae cznika midzy tymi dziaami. Rol penion przez takiego cznika
nazywa si przekraczaniem granic. Pracownicy, ktrzy to skutecznie robi,
rozumiej potrzeby, zakresy obowizkw i przedmioty troski obydwu
dziaw i mog uatwi im komunikowanie si. Na przykad pracownicy
dziaw konstrukcyjno-technologicznych i marketingu niekiedy mwi in-
nymi jzykami. Pracownik skutecznie przekraczajcy granice potrafi przeo-
y dostosowany do klientw jzyk marketingu na dostosowany do pro-
dukcji jzyk techniczny i vice versa.
REDUKOWANIE POTRZEBY KOORDYNACJI. Jeeli potrzeba koordynacji
staje si tak silna, e omwione metody okazuj si nieskuteczne, najlep-
szym sposobem moe by zredukowanie potrzeby cisego koordynowania.
Jay Galbraith opisuje dwie metody: tworzenie zapasu zasobw i organizo-
wanie niezalenych jednostek 10.
Tworzenie zapasw (czyli dodatkowych) zasobw pozostawia poszcze-
glnym jednostkom pewn swobod w zaspokajaniu potrzeb innych jedno-
stek. Przypumy, e menederowie firmy Mercedes-Benz przewiduj, e
w okrelonym regionie USA sprzeda si w pierwszym kwartale nastpnego
roku 10 tys. samochodw. Menederowie mog ustali plan produkcji na
12 tys. samochodw na wypadek, gdyby popyt by wikszy od przewidywa-
nego, i wyznaczy termin jej zakoczenia na 1 padziernika biecego roku,
aby wprowadzi trzymiesiczny margines bezpieczestwa, gdyby wystpiy
trudnoci w produkcji lub transporcie. Bez takiego marginesu bezpiecze-
9 T. Peters, R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence, Harper & Row, Nowy Jork 1982.
10 J.R. Galbraith, Organization Design, jw., s. 50-52. Galbraith proponuje take trzeci metod: takie
pokierowanie stosunkami organizacji z jej otoczeniem, aby zmniejszy potrzeb cisej koordynacji. Uwaa-
my t za cz podstawowego zadania powizania organizacji z jej otoczeniem za porednictwem systemw
tworzenia strategii oraz planowania i kontroli. Jednake rozwaania Galbraitha zwracaj uwag na otwarty
charakter organizacji jako systemu: moe ona zmniejszy potrzebn jej zdolno produkcyjn przez zmian
sposobw postpowania w odniesieniu do otoczenia.
315
Projektowanie organizacji i jej struktura Rozdzia 12


316
stwa zapewnienie dostatecznej liczby samochodw w odpowiednim czasie
mogoby wymaga cisej koordynacji produkcji i sprzeday.
Innym sposobem redukowania potrzeby koordynacji jest organizowa-
nie niezalenych jednostek, ktrych czonkowie mog sami wykonywa
wszystkie niezbdne elementy danego zadania, zamiast korzysta ze wsp-
pracy innych dziaw.
Projektowanie organizacji jest to proces podejmowania decyzji, w ktrym
menederowie wybieraj struktur organizacyjn odpowiedni do strate-
gil danej organizacji, a take do otoczenia, w ktrym czonkowie organi-
zacji realizuj t strategi. Projektowanie organizacji skania zatem mene-
derw do spojrzenia jednoczenie w dwch kierunkach: do wewntrz i na
zewntrz organizacji. Wiedza o projektowaniu organizacji rozwina si
w cigu biecego stulecia. Pocztkowo procesy projektowania organizacji
skupiay si na wewntrznych jej mechanizmach. Cztery elementy skadowe
projektowania organizacji - podzia pracy, departamentalizacja, hierarchia
i koordynowanie - maj bogate tradycje w historii praktyki zarzdzania.
Nie powinno nas to dziwi. W okresie nazywanym rewolucj przemysow
niemaym zadaniem byo samo uporzdkowanie wielkich organizacji, ktre
nie miay adnych precedensw.
Z czasem menederowie zaczli powica coraz wicej uwagi tej czci
projektowania organizacji, ktra dotyczy "wiata zewntrznego". Przed-
stawiamy tu zarys historii rozwoju projektowania organizacji. Pamitajmy
o dwch sprawach. Po pierwsze, ze wzgldu na to, e zarwno strategie,
jak i otoczenie zmieniaj si w czasie, projektowanie organizacji jest
procesem cigym. Po drugie, zmiany w strukturze zazwyczaj wprowadza
si metod prb i bdw.
PODEJCIE KLASYCZNE
klasyczny sposb
projektowania - zob.
rozdzia 2, s. 51
Pocztkowo menederowie i teoretycy szukali "jedynego. dobrego sposo-
bu " czyli zbioru zasad tworzenia struktury organizacyjnej, ktry byby
odpowiedni w kadej sytuacji. Max Weber1l, Frederick Taylor i Henri
Fayol wnieli najwikszy wkad w tzw. klasyczny sposb projektowania
organizacji. Uwaali, e najskuteczniejsze i najsprawniejsze organizacje
maj struktur hierarchiczn, w ktrej czonkowie organizacji w swojej
dziaalnoci kieruj si poczuciem obowizku wobec organizacji oraz zbio-
rem racjonalnych regu i przepisw.
Wedug Webera taka w peni rozwinita organizacja charakteryzuje si
specjalizacj zada, powoywaniem ludzi na stanowiska na podstawie
II M. Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, Bedminster Press, Nowy Jork 1968, s. 956-958.
Organizowa
Cz IV


kwalifikacji, stwarzaniem moliwoci kariery zawodowej dla jej czonkw,
rutynizacj dziaa oraz racjonalnym, bezosobowym klimatem organizacyj-
nym. Weber nazywa to biurokracj. Ceni w biurokracji ustalone zasady po-
dejmowania decyzji, jasne linie podporzdkowania i awansowanie ludzi na
podstawie ich zdolnoci i dowiadczenia, a nie w wyniku protekcji lub kap-
rysu. Podziwia te w biurokracji wyrane okrelenie zakresu wadzy i odpo-
wiedzialnoci, co, jego zdaniem, uatwiao ocen i nagradzanie za efektywno.
Wraz z innymi teoretykami klasycznymi oraz wspczesnymi im mene-
derami Weber, Taylor i Fayol yli w okresie, kiedy precedens dla tego
rodzaju podejcia do projektowania organizacji stanowiy pastwowe su-
by administracyjne. Termin "biurokracja" nie zawsze kojarzy si wwczas
z jego wspczesnym pejoratywnym znaczeniem - powolnej, niesprawnej,
pozbawionej wyobrani machiny urzdniczejl2.
PODEJCIE ZADANIOWO- TECHNOLOGICZNE
W latach szedziesitych pojawio si zadaniowo-technologiczne podejcie
do projektowania organizacji, wyrniajce inny zbir zmiennych.
"Technologia zada" odnosi si do rozmaitych rodzajw technologii zwi-
zanych z wytwarzaniem rnych wyrobw. Klasyczne badania, przeprowa-
d z on e w latach szesdziesitych przez Joan Woodward i jej kolegow,
wykazay , e technologia zada danej organizacji wywiera wpyw zarwno
na jej struktur, jak i na jej powodzeniel3. Zesp Woodward podzieli
okoo 100 brytyjskich firm przemysowych na trzy grupy wedug ich
technologii zadaniowych: (1) jednostkowej i maoseryjnej, (2) wielkoseryjnej
i masowej, (3) procesw cigych.
Produkcja jednostkowa oznacza produkcj pojedynczych wyrobw od-
powiednio do indywidualnych wymaga klienta, na przykad odzie szyta
na zamwienie. W produkcji jednostkowej stosuje si najmniej skom -
plikowan technologi, poniewa wyroby s zazwyczaj wytwarzane przez
poszczeglnych rzemielnikw. Produkcja maoseryjna dotyczy wyrobw
wytwarzanych w maych ilociach w odrbnych fazach, jak na przykad
czci maszyn montowane potem w zespoy . Produkcja wielkoseryjna i ma-
sowa polega na wytwarzaniu wielkich iloci wyrobw, niekiedy na linii
montaowej (jak na przykad kostki komputerowe). Produkcja w procesach
cigych obejmuje wytwarzanie wyrobw sprzedawanych na wag lub we-
dug objtoci (jak na przykad wyroby chemiczne i leki). Wyroby te s
zazwyczaj produkowane przy uyciu skomplikowanych urzdze w prze-
pywie cigym.
Badania Woodward doprowadziy do trzech oglnych wnioskw. Po
pierwsze, im technologia jest bardziej zoona - od produkcji jednostkowej
12 Weber przeciwstawia si takiej krytyce, definiujc hipotetyczn "idealn.. organizacj, uwzgld-
niajc kad z cech biurokracji. Uwaa, e im bardziej rzeczywista organizacja zblia si do idealnej,
w tym wikszym stopniu odnosi korzyci z biurokracji.
13 J. Woodward, Industrial Organization, Oxford University Press, Londyn 1965.
317
Projektowanie organizacji i jej struktura
Rozdzia 12


318
Organizowan
do procesw cigych - tym wiksza jest liczba kierownikw i liczba
szczebli zarzdzania. Inaczej mwic, zoone technologie prowadz do
smukych struktur organizacyjnych i wymagaj w wikszym stopniu nad-
zoru i koordynacji (zob. rysunek 12-3).
Po drugie, rozpito kierowania ronie u kierownikw najniszego
szczebla w miar przechodzenia od produkcji jednostkowej do masowej
i maleje przy przechodzeniu od produkcji masowej do procesw cigych.
Szeregowi pracownicy w produkcji jednostkowej i w procesach cigych
zazwyczaj wykonuj wysoko wyspecjalizowane zadania, wchodz wic
w skad niewielkich zespow, co nieuchronnie prowadzi do zmniejszenia
rozpitoci kierowania. Natomiast jeden kierownik moe nadzorowa du
liczb robotnikw przy linii montaowej, wykonujcych podobne zadania.
Po trzecie, w miar coraz wikszej zoonoci technologicznej finny
ronie ilo prac biurowych i zada nie zwizanych bezporednio z produk-
cj. Na przykad skomplikowane urzdzenia w duym stopniu wymagaj
programowania i prac konserwacyjno-remontowych, co z kolei nieuchron-
nie prowadzi do odwrcenia uwagi menederw od ich zada specjalistycz-
nych. Zwiksza si zatem personel biurowy i administracyjny, aby odciy
menederw od rutynowej pracy papierkowej.
Cz IV


Rozdzia 12 Projektowanie organizacji i jej struktura 319
System mechanistyczny:
wedug Burnsa i Stalkera
- system o charakterze
biurokratycznym
System organiczny:
wedug Bumsa i Stalkera
jest to system
charakteryzujcy
si brakiem formalnoci,
prac w grupach
i otwartoci
w komunikowaniu si
Badania Woodward wykazay, e technologia wywiera wpyw na
struktur organizacyjn. Z innych bada wynika, e wpyw technologii na

struktur jest najwikszy w maych firmach (Woodward zajmowaa si
gwnie takimi firmami). W przypadku wikszych firm wpyw technologii
na organizacj wystpuje na og na najniszych szczeblach hierarchii.
PODEJCIE RODOWISKOWE
Mniej wicej w czasie, kiedy Joan Woodward prowadzia swoje badania,
Tom Burns i G.M. Stalker zajmowali si sposobem projektowania
organizacji, uwzgldniajcym jej rodowisko. Burns i Stalker rozrniali
dwa systemy organizacyjne: mechanistyczny i organicznyl4. W systemie
mechanistycznym dziaania organizacji s podzielone na odrbne, wyspec-
jalizowane zadania. Kierownicy wyszych szczebli precyzyjnie okrelaj cele
dziaalnoci kadego pracownika i kadej jednostki, zgodnie z klasycznymi,
biurokratycznymi liniami podporzdkowania.
W systemie organicznym poszczeglni pracownicy pracuj raczej w gru-
pie ni samodzielnie. Kadzie si mniejszy nacisk na otrzymywanie polece
od przeoonych czy na ich wydawanie podwadnym. Zamiast tego czon-
kowie komunikuj si ze sob na wszystkich szczeblach organizacji, aby
uzyska informacje i rady.
Po przebadaniu rozmaitych firm Burns i Stalker doszli do wniosku, e
system mechanistyczny jest najodpowiedniejszy dla firm w otoczeniu stabil-
nym, za system organiczny - w otoczeniu burzliwym. Organizacje funk-
cjonujce w otoczeniach zmiennych (porednich midzy stabilnym a burzli-
wym) zapewne wykorzystaj jak kombinacj obydwu systemw.
W otoczeniu stabilnym kady czonek organizacji bdzie zapewne stale
wykonywa to samo zadanie. Tak wic waciwym rozwizaniem jest
specjalizacja umiejtnoci. Natomiast w otoczeniu burzliwym zadania trze-
ba bezustannie zmienia, aby radzi sobie z wci zmieniajcym si wiatem
zewntrznym. Czonkowie organizacji musz zatem potrafi rozwizywa
rnorodne problemy, a nie jedynie powtarza wyspecjalizowane czynnoci.
Ponadto w warunkach burzliwego otoczenia najatwiej mona doprowadzi
do twrczego rozwizywania problemw i podejmowania decyzji przez
takie grupy, ktrych czonkowie mog swobodnie si ze sob komuniko-
wa. Tak wic w odniesieniu do organizacji w rodowiskach burzliwych
waciwy jest system organiczny.
W ostatnich latach menederowie wielu organizacji, ktrych centrale
znajduj si w USA, stosowali szczeglny rodzaj procesu projek-
14 T. Bums, G.M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, Londyn 1961.



320 Cz IV
Zmniejszanie (kurczenie si)
organizacji:
jedna z odmian
restrukturyzacji
prowadzca do
ograniczenia wielkoci
organizacji i czsto do
spaszczenia struktury
organizacyjnej. Jest to
jeden ze sposobw
przeksztacenia si
organizacji w elastyczniejsze
struktury "odchudzone",
szybciej reagujce na
gwatowne zmiany
zachodzce na rynkach
wiatowych
konkurencja w skali
wiatowej - zob.
rozdziay 1, 3, 5 i 6
towania organizacji, zwracajc uwag na warunki wystpujce w otoczeniu
ich organizacji. Tego rodzaju decyzje, oglnie biorc, nosz nazw restruk-
turyzacji. Dzisiaj restrukturyzacja zazwyczaj si wie z kurczeniem si
organizacji, czyli jej zmniejszaniem (downsizing)15.
Menederowie wielu amerykaskich organizacji wprowadzali biuro-
kratyczne struktury organizacyjne w okresach wikszej stabilnoci, gdy ich
firmy dominoway nad swoim otoczeniem i gdy nieustannie sprawdzay si
zaoenia dotyczce rozwoju gospodarki. Firmy, takie jak Xerox, Exxon,
IBM i GM, wprowadziy wieloszczeblowe struktury, ktre z czasem stay
si zbyt ociae, kiedy trzeba byo szybko reagowa na gwatownie zacho-
dzce zmiany.
Konkurencja w skali wiatowej znacznie si nasilia pod wpywem
wielu fuzji oraz czstego zbywania i kupowania przedsibiorstw, zniesienia
ogranicze prawnych, dotyczcych niektrych sektorw, pojawienia si
coraz wikszej liczby nowych, przedsibiorczych firm. Nowoci techniczne
rwnie zmusiy menederw wysoko zbiurokratyzowanych firm do wpro-
wadzenia mniej zhierarchizowanych struktur w celu dostosowania si do
warunkw zmieniajcego si otoczenia. Dzisiaj zwraca si uwag na spraw-
no, wydajno i jako. Organizacje przechodz -wic "odchudzanie"
i wprowadzaj elastyczniejsze struktury, ktre mog szybciej reagowa na
zmiany zachodzce na wiatowych rynkach. Zmniejszanie organizacji odnosi
si do tego wanie rodzaju programw zmian.
Zmniejszanie odbywa si kosztem milionw ludzi, ktrzy utracili prac.
Wedug stanu z 1993 r. w USA najbardziej ucierpieli na tym Afroameryka-
nie. W innych grupach - Lat y n oamerykanw, Azjatw i biaych - na-
stpi wzrost zatrudnienia netto (odpowiednio o 60 404, 55 104 i 71 144
miejsc pracy), natomiast wrd Afroamerykanw wystpi spadek netto
o 59479 miejsc pracyl6.
Inn grup, ktra bolenie odczua zmniejszanie organizacji, stanowi
starsi Amerykanie (w wieku 40 lat i powyej, zgodnie z definicj ustawy
z 1967 r. o dyskryminacji wiekowej, z pniejszymi poprawkami). W istocie
niektrzy pracownicy wnosz do sdw grupowe pozwy przeciw przedsi-
biorstwom, stawiajc im zarzut dyskryminacji wiekowej. Na przykad 150
byych pracownikw firmy Nynex wnioso pozew grupowy, zarzucajcy jej,
e wybraa ich do zwolnienia ze wzgldu na ich wiekl7.
Przeprowadzane badania wykazay, e ofiary restrukturyzacji i zmniej-
szania przedsibiorstw ponosz koszty obejmujce nie tylko utracone za-
robki - lub czsto nisze zarobki, jeeli nawet uda si im znale now
prac - ale take utrat szacunku dla samego siebie, alkoholizm i rozwody
15 R. Wi1lis, What'a Happening to America'a Middle Managera?, "Management Review", stycze
1987, s.24-33; The Downside of Downsizing, "Fortune", 23 maja 1988, s. 45-52; M.J. Mande1, T his Time
the Downturn Ia Dreaaed in Pinstripea, "Business Week", 1 padziernika 1990, s. 130-131.
16 A. Edmond, Jr., Gee, Blacks Really Did Loae More Joba, "Black Enterprise" 24, grudzie 1993,
nr 5, s. 20.
17 J.A. Byrne, The Pain of Downsizing, "Business Week", 9 maja 1994, s. 68.
Organizowa
e


oraz trwae obnienie poziomu ycia. Katherine Newman zaobserwowaa
zjawisko, ktre okrela jako "ruchliwo w d". Termin ten odnosi si do
wielu menederw rednich i wyszych szczebli - a wic do grupy
nalecej do amerykaskiej klasy redniej, od dawna uznawanej za nie
zagroon utrat pracy - ktrych stanowiska, dziay i piony zostay
zlikwidowanel8. Ludzie ci doczaj do licznych niekierownikw, ktrzy
utracili prac w wyniku restrukturyzacji.
MINIMALIZOWANIE ZYCH STRON
ZMNIEJSZANIA ORGANIZACJI
Nie tylko wielkie biurokracje, ale kada organizacja, ktra si zmniejsza,
staj wobec dylematu, w jaki sposb moliwie przyzwoicie postpowa
wobec pracownikw, ktrych miejsca pracy si likwiduje. Wie si z tym
kwestia, jak zachowa lojalno pozostaych pracownikw i przywrci im
poczucie bezpieczestwa. Stanowi to etyczne wyzwanie lat dziewidziesi-
tych wobec uznawania przez wiele organizacji zmniejszania si za koniecz-
no konkurencyjn.
Firma Health One pokazaa, e przedsibiorstwa, ktre si zmniejszaj,
nie musz pozostawia swoich pracownikw na asce losu, a nawet, e
mog odnosi korzyci z troski o swoich pracownikw. Kiedy organizacja
ta zamkna jedn ze swoich filii, Metropolitan-Mount Sinai Medical
Center (MM S), skutecznie przeniosa 90% spord 1200 byych pracow-
nikw MMS na nowe miejsca pracy . Okoo 30% z nich umiecia w innych
jednostkach organizacji, a dalsze 30% - w organizacjach stowarzyszonych
lub konkurencyjnych. Pozostaym pomagaa w przekwalifikowaniu si na
rnego rodzaju kursach i uczestniczya w giedach pracy. Jednoczenie
Health One zdoaa zaoszczdzi miliony USD. Wprawdzie zainwestowaa
500 tys. USD w utworzenie orodka porednictwa pracy o penym zakresie
dziaania, ale zaoszczdzia pienidze, ktre musiaaby wyda na odprawy
pracownicze i na fundusz bezrobocia. Wydatki takie mogyby siga nawet
18 mln USD. Tom McLaughlin, wiceprezes do spraw zasobw ludzkich
szpitala Health One, a poprzednio wiceprezes do spraw zasobw ludzkich
w MMS, powiedzia: "Oszczdno pienidzy bya korzyci krtkook-
resow. W dugim g kresie zyskalimy zaufanie i szacunek duej liczby
naszych pracownikw. Wiedz, e postaramy si zrobi dla nich wszystko,
co moliwe"19.
18 K. Newman, Falling from Grace: The Experience of Downward Mobility in the American Middle
Class, Vintage, Nowy Jork 1989.
19 K. Matthes, The Pink Slip Turnsinto Something Rosier, "Management Review" 81, kwiecie 1992,
nr 4, s. 5.
321
Projektowanie organizacji i jej struktura
Rozdzia 12


322
Cz IV Organiz
funkcja - zob.
rozdzia 1, s. 32
Organizacja funkcjonalna:
rodzaj organizacji, w ktrej
w jednej jednostce grupuje
si osoby zajmujce si
okrelon dziaalnoci
funkcjonaln, na przykad
marketingow lub
finansow
RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Struktura organizacyjna oznacza sposb, w jaki si dzieli, grupuje i koor-
dynuje dziaalno organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunkw
midzy kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz
pracownikami i pracownikami. Dziay w sposb sformalizowany mona
strukturalizowa na trzy gwne sposoby: wedug funkcji, wedug wyrobu
lub rynku albo w ukadzie macierzowym.
ORGANIZACJA FUNKCJONALNA
W organizacji funkcjonalnej (organizacji o strukturze funkcjonalnej)
w jednym dziale grupuje si wszystkich zajmujcych si jednym rodza-
jem czynnoci lub kilkoma pokrewnymi czynnociami, zwanymi funkcj.
Na przykad w organizacji funkcjonalnej mog istnie odrbne dziay pro-
dukcji, marketingu i sprzeday. W takiej organizacji kierownik sprzeday
odpowiada za sprzeda wszystkich wytwarzanych przez firm wyrobw.
Organizacja funkcjonalna jest, by moe, najbardziej logiczn i pod-
stawow form departamentalizacji (zob. rysunek 12-4). Struktura taka jest
stosowana gwnie przez mniejsze firmy z ograniczon liczb linii produk-
tw, gdy w efektywny sposb wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby. Inn
wan zalet struktury funkcjonalnej jest uatwienie nadzoru, gdy specjali-
styczne umiejtnoci potrzebne kademu kierownikowi s ograniczone jedy-
nie do okrelonego zakresu. Ponadto struktura funkcjonalna uatwia wyko-
rzystanie specjalistycznych umiejtnoci tam, gdzie s najpotrzebniejsze.
W miar rozrastania si organizacji, czy to przez rozwj terytorialny,
czy przez rozszerzanie asortymentu wyrobw, zaczynaj si ujawnia pewne
wady struktury funkcjonalnej. Trudniej szybko uzyska decyzj, gdy kie-
rownicy funkcjonalni musz si zwraca o rozstrzygnicie sprawy do cen-


trali. Bywa te, e w strukturze funkcjonalnej nieatwo okreli odpowie-
dzialno lub oceni efektywno. Kogo naley wini za to, e nowy wyrb
spotka si z niepowodzeniem - dzia bada i rozwoju, dzia produkcji czy
dzia marketingu? Wreszcie skoordynowanie funkcji czonkw caej organi-
zacji moe stwarza problemy dla naczelnego kierownictwa. Czonkowie
poszczeglnych dziaw mog si czu odizolowani (lub lepsi) od czonkw
innych dziaw. Trudniej zatem doprowadzi do jednoci dziaania w de-
niu do osigania celw caej organizacji. Na przykad dzia produkcji moe
skupia uwag na utrzymaniu si w granicach kosztw normatywnych
i dotrzymaniu ustalonych terminw dostaw, pomijajc sprawy kontroli
jakoci. W efekcie dzia obsugi klientw moe by zasypywany rekla-
macjami. Krtko mwic, w organizacji funkcjonalnej mog wystpowa
powane trudnoci w koordynowaniu przez kierownictwo dziaalnoci pra-
cownikw.
kontrola jakoci -
zob. rozdzia 8
Organizacja wedug wyrobu:
rodzaj organizacji
podzielonej na zakady,
grupujce tych, ktrzy
zajmuj si produkcj
i marketingiem jednego
wyrobu lub grupy
pokrewnych wyrobw

Organizacja wedug
rynku:
rodzaj organizacji
podzielonej na zakady,
grupujce tych, ktrzy
dziaaj na okrelonym
terenie lub maj do
czynienia z okrelon
grup klientw

Zakad:
duy dzia organizacji,
przypominajcy odrbne
przedsibiorstwo. Zakad
moe si zajmowa
produkcj i sprzeda
okrelonych wyrobw lub
obsug okrelonych
rynkw
ORGANIZACJA O PODZIALE STRUKTURALNYM
WEDUG WYROBU LUB RYNKU
Organizacja wedug wyrobu lub rynku, czsto okrelana jako organizacja
wedug zakadw (zakadowa), skupia w jednej jednostce organizacyjnej
wszystkich tych, ktrzy zajmuj si produkcj i marketingiem jednego wy-
robu lub grupy pokrewnych wyrobw, tych, ktrzy dziaaj na okrelonym
terenie, albo tych, ktrzy maj do czynienia z okrelon grup klientw.
Wikszo wielkich korporacji wytwarzajcych rnorodne wyroby, jak
na przykad General Motors, stosuje struktur organizacyjn wedug wyro-
bu lub wedug rynku. W jakim momencie istnienia organizacji same jej
rozmiary i rnorodno wyrobw powoduj, e jej dziaalno w ukadzie
funkcjonalnym staje si zbyt trudna do opanowania. Kiedy departamen-
talizacja firmy staje si zanadto zoona z punktu widzenia koordynacji
struktury funkcjonalnej, naczelne kierownictwo zazwyczaj tworzy na wp
autonomiczne zakady. W kadym z zakadw kierownicy i pracownicy
sami projektuj, produkuj i wprowadzaj na rynek swoje wyroby.
W odrnieniu od dziau funkcjonalnego, zakad przypomina samo-
dzielne przedsibiorstwo. Kierownik zakadu zajmuje si gwnie jego
funkcjonowaniem, odpowiada za zyski lub straty i moe nawet konkurowa
z innymi zakadami tej samej firmy. Jednake zakad rni si od samo-
dzielnego przedsibiorstwa pod jednym, zasadniczym wzgldem: kierownik
zakadu nadal podlega centrali.
W organizacji wedug wyrobu lub rynku mona stosowa jedn
z trzech podstawowych form podziau. Najbardziej oczywisty jest podzia
wedug grup wyrobw, przedstawiony na rysunku 12-5.
Firmy usugowe, finansowe i inne nieprodukcyjne oraz grnicze i naf-
towe czsto stosuj podzia terytorialny (geograficzny). Jest to logiczne
rozwizanie wtedy, kiedy trzeba lokalizowa wytwrni moliwie blisko
323
Projektowanie organizacji i jej struktura
Rozdzia 12


324 Cz IV
Organizowan
rde surowcw, gwnych rynkw lub miejsca, gdzie znajduje si wyspec-
jalizowany personel (zob. rysunek 12-6).
Podzia wedug grup klientw oznacza, e organizacja jest podzielona
odpowiednio do rozmaitych sposobw wykorzystywania wyrobw przez
poszczeglne grupy klientw (zob. rysunek 12- 7).


Rozdzia 12 Projektowanie organizacji i jej struktura
325
Uwaga kady z wiceprezesw odpowiada za grup
Struktura macierzowa:
struktura organizacyjna,
w ktrej dany pracownik
podlega jednoczenie
kierownikowi
funkcjonalnemu
i kierownikowi programu
lub zespou
Organizacja tego typu ma kilka zalet. Ze wzgldu na to, e w jednym
miejscu pod wsplnym kierownictwem zgrupowane s wszystkie dziaania,
umiejtnoci i specjalistyczna wiedza, potrzebne do wytwarzania i wprowa-
dzania na rynek okrelonych wyrobw, atwiej mona skoordynowa wszy-
stkie prace i utrzyma wysok efektywno. Ponadto sprzyja to szybkiemu
podejmowaniu decyzji i ich wysokiej jakoci, gdy sprawy rozstrzyga si
bliej miejsca akcji. Jednoczenie naczelne kierownictwo jest mniej ob-
cione, gdy dyrektorzy zakadw maj wiksz swobod dziaania. Moe
najwaniejsze jest to, e istnieje wiksza jasno co do tego, kto i za co
ponosi odpowiedzialno. Mona mierzy efektywno kierownictwa za-
kadu w kategoriach zyskw lub strat ponoszonych przez ten zakad.
Organizacja wedug zakadw ma te pewne wady. Partykularne inte-
resy zakadu mog przewaa nad potrzebami i celami caej organizacji. Na
przykad ze wzgldu na to, e dyrektora zakadu ocenia si na podstawie
okresowych rachunkw zyskw i strat, moe on dy do osigania
krtkookresowych zyskw za cen spadku rentownoci w dugim okresie.
Ponadto rosn koszty administracyjne, poniewa kady zakad ma was-
nych pracownikw sztabowych i specjalistw, co prowadzi do dublowania
umiejtnoci.
ORGANIZACJA O STRUKTURZE MACIERZOWEJ
Struktura macierzowa, niekiedy okrelana jako "system podwjnego pod-
porzdkowania", jest form hybrydow, zmierzajc do osignicia
korzyci wynikajcych z obydwu rodzajw omwionych wyej struktur
przy unikniciu ich sabych stron. W organizacji o strukturze macierzowej
wspistniej dwa typy struktury. W efekcie pracownicy maj po dwch
szefw, tzn. pracuj w dwch liniach podporzdkowania. Jedna z nich ma
charakter funkcjonalny lub zakadowy, przedstawiony na poprzednich sche-
matach w postaci pionowej. Druga stanowi poziom nakadk, czc


326 Cz IV Organizow
e
ludzi z rnych zakadw lub dziaw funkcjonalnych w zesp zadaniowy
lub roboczy, na czele ktrego stoi kierownik programu lub zespou.
Kierownik ten jest specjalist w przedmiocie dziaania zespou (zob. rysu-
nek 12-8, przedstawiajcy wielowymiarow struktur macierzow, stosowa-
n w latach siedemdziesitych w korporacji Dow-Corning).
W miar nabierania przez organizacje oglnowiatowego charakteru
wiele z nich w swoich operacjach midzynarodowych stosuje pewien rodzaj
struktury macierzowej. Obok menedera produktu lub kierownika zakadu,
jak to jest w firmie stosujcej podzia zakadowy, istniej menederowie na
kady kraj, w ktrym firma prowadzi dziaalno. Pracownik zakadu
podlega zatem kierownikowi zakadu w sprawach zwizanych z wyrobami,


a menederowi na dany kraj w sprawach polityki postpowania lub
dotyczcych stosunkw midzynarodowych.
Chocia struktury macierzowe z koniecznoci s skomplikowane, maj
pewne zalety20. Czsto jest to sprawny sposb skupienia rozmaitych specja-
listycznych umiejtnoci potrzebnych do rozwizania zoonego problemu.
Problemy koordynacji - przeladujce wikszo struktur funkcjonalnych
- ulegaj tu zagodzeniu, poniewa najwaniejsi z punktu widzenia danego
zamierzenia ludzie wsppracuj, tworzc jedn grup. Przynosi to take
pewn korzy uboczn: dziki wsppracy ludzie zaczynaj rozumie
trudnoci, z jakimi maj do czynienia ich koledzy majcy inny zakres
odpowiedzialnoci. Na przykad ze sprawozdania, opracowanego w Bell
Laboratories nalecych do AT &T, wynikao, e inynierowie systemw
i projektanci systemw, po wsplnej pracy w zespole projektowym, prze-
zwyciyli uprzedzenia i nauczyli si bardziej rzeczowego wzajemnego
traktowania. (Nie odbywao si to jednak w ramach czystej struktury
macierzowej.) W istocie ich wspdziaanie tak skutecznie pobudzio wspl-
ne zainteresowanie przedmiotem prac, e niektrzy z projektantw sys-
temw postanowili w caoci powici si inynierii systemw21.
Inn zalet struktury macierzowej jest to, e zapewnia organizacji du
elastyczno, przynoszc oszczdnoci. Ze wzgldu na to bowiem, e do
kadego zamierzenia przydziela si jedynie tylu ludzi, ilu potrzeba, unika
si zbdnego dublowania prac.
Wad systemu macierzowego jest to, e nie kady potrafi si do niego
przystosowa. Aby zesp dziaa skutecznie, jego czonkowie musz mie
umiejtnoci interpersonalne, cechowa si elastycznoci i chci wsp-
pracy. Ponadto przenoszenie personelu Po zakoczeniu jednych projektw
i rozpoczciu nowych moe le wpywa na morale22. Wreszcie, zdaniem
niektrych teoretykw, brak cile ustalonej hierarchii, przekazanej zainte-
resowanym do wiadomoci, moe grozi zwizaniem rk kierownikom
w wyniku sprzecznych dyrektyw i niedokadnie okrelonych zakresw
odpowiedzialnoci23.
Do przezwycienia tych przeszkd moe by konieczne specjalne
przeszkolenie pracownikw, pozwalajce na uzyskanie nowych umiejtnoci
zawodowych lub interpersonalnych, wtedy kiedy po raz pierwszy wprowa-
dza si nakadk macierzow albo kiedy tymczasow nakadk przeksztaca
si w trwa. Aby chroni jednostki, ktre dobrze pracuj w tradycyjnych
strukturach, a mog mie trudnoci z dostosowaniem si do struktury
20 Omwienie typowej ewolucji struktury macierzowej przedstawiono w: S.M. Davis, P.R. Lawrence,
Matrix, Addison-Wesley, Reading, Mass. 1977, s. 39-45.
21 R.F. Grantges, V.L, Fahrmann, T.A. Gibson, L.M. Brown, Central Office Equipment Reports for
Stores Program and Control Systems, "Bell System Technical Journal" 62, wrzesie 1983, nr 7,
s. 2365-2395.
22 Ch.A. Bartlett, S. Ghoshal, Matrix Management: Not a Structure. a Frame of Mind, "Harvard
Business Review", lipiec-sierpie 1990, s. 138-145.
23 R. Katz, Th.J. Allen, Project Performance and the Locus of Influence in the R&D Matrix,
"Academy of Management Journal", marzec 1985, s.67-87.
327
Projektowanie organizacji i jej struktura Rozdzia 12


328 Organizowa
e
Nieformalna struktura
organizacyjna:
nie zapisane
w dokumentach i oficjalnie
nie uznawane wzajemne
stosunki midzy czonkami
organizacji, nieuchronnie
pojawiajce si w wyniku
osobistych i grupowych
potrzeb pracownikw
stosunki nieformalne -
zob. rozdzia 2, s. 58
macierzowej, wiele firm podejmuje szczeglne wysiki majce na celu albo
przeszkolenie pracownikw przed przydzieleniem do zespow zadanio-
wych, albo wybieranie do takich zespow jedynie ochotnikw.
FORMALNA A NIEFORMALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Schematy organizacyjne s przydatne do przedstawiania formalnej struk-
tury organizacyjnej oraz do pokazania, kto ponosi odpow1edz1alnosc za
okrelone zadania. W rzeczywistoci jednak schemat organizacyjny nie daje
adnego pojcia o stosunkach midzy ludmi, skadajcych si na niefor-
maIn struktur organizacyjn. Herbert A. Simon opisa j jako "stosunki
midzyludzkie panujce w organizacji, ktre oddziauj na podejmowane
w niej decyzje, cho nie s uwidocznione w schemacie formalnym lub nie s
z nim zgodne"24.
Na przykad w okresie gorczkowej pracy jeden z pracownikw moe
si bezporednio zwrci do innego o pomoc, zamiast zrobi to za pored-
nictwem kierownika. Bd te pracownik dziau sprzeday nawizuje robo-
cz wspprac z pracownikiem dziau produkcji, dziki czemu szybciej si
dowiaduje o moliwoci uzyskania wyrobu ni za porednictwem oficjal-
nego systemu informacyjnego. Jednym z pierwszych uczonych, ktry do-
strzeg znaczenie struktur nieformalnych, by Chester Barnard. Zauway
on, e stosunki nieformalne uatwiaj czonkom organizacji zaspokajanie
ich potrzeb spoecznych, a jednoczenie uatwiaj wykonywanie zada.
Poza rok 2000
ORGANIZACJA I DEZORGANIZACJA
Trzy dziesitki lat temu historyk gospodarki, Alfred Chandler, zapropono-
wa sposb mylenia, ktry zosta powszechnie przyjty w ameryka-
skich przedsibiorstwach (i ktry przedstawilimy w tej ksice): struktura
organizacyjna logicznie wynika ze strategii organizacji i suy jej. Z biegiem
lat, gdy menederowie starali si dostosowa struktur do strategii, do-
prowadzio to do tworzenia przez nich coraz wikszych "na wp trwaych"
struktur organizacyjnych. Struktury te byy logicznym nastpstwem strategii
zmierzajcych do tego, aby korporacje staway si coraz wiksze i coraz
bardziej dominoway na rynku. Dzi menederowie poszukuj zupenie
innych struktur organizacyjnych, gdy eksperymentuj - z powodzeniem
- z radykalnie odmiennymi strategiami organizacji. James Brian Quinn
nazywa takie organizacje inteligentnymi przedsibiorstwami, gdy ich
Cz IV
24 H.A. Simon, Dziaanie administracji. Proces podejmowania decyzji w organizacjach administracyj-
nych, PWN, Warszawa 1976, s. 276.


25 J.B. Quinn, Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, Free
Press, Nowy Jork 1992.
26 T. Peters, Liberation Management Necessary Disorganizationtor the Nanosecond Nineties, Alfred A.
Knopf, Nowy Jork 1982, s.8.
27 Tame, s. 11.
329
Projektowanie organizacji i jej struktura Rozdzia 12
najwaniejszym produktem jest wiedza w postaci cennych usug25. Quinn
i Tom Peters powiadaj, e kiedy si spojrzy na swoj organizacj jako na
zajmujc si "wiadczeniem usug", to nigdy ju nie bdzie si jej
organizowa tak jak kiedy.
Z tego nowego spojrzenia na strategi organizacji wyoniy si trzy
rodzaje nowatorskich struktur organizacyjnych: (1) to, co Peters nazywa
"niezbdn dezorganizacj", (2) tzw. korporacja wirtualna i (3) to, co
Quinn nazywa "organizacj zdezagregowan".
Niezbdna dezorganizacja. Tom Peters, ktry od ponad dziesiciu lat gosi
konieczno wprowadzania zmian w przedsibiorstwach, przewodzi rw-
nie w walce z tradycyjnymi projektami i strukturami organizacyjnymi.
W swojej ostatniej ksice dowodzi nawet, e w tym, co nazywa "zwario-
wanym" otoczeniem organizacji, niezbdna jest dezorganizacja: "Czy mo-
na sobie radzi ze zwariowanym wiatem inaczej ni za pomoc zwariowa-
nych organizacji, zaludnionych przez zwariowanych ludzi ? Moja odpo-
wied jest prosta: Nie mona "26.
Peters zaleca procesy projektowania organizacji, prowadzce do elas-
tycznych, krtkotrwaych ukadw czynnoci roboczych. Przepowiada: "Sku-
teczna organizacja (z rozmysem w cudzysowie) dnia jutrzejszego bdzie
codziennie wyczarowywana od nowa "27.
Peters chce, eby menederowie zwracali znacznie mniej uwagi na
struktury organizacyjne, a znacznie wicej - na rozwizywanie problemw
razem z ludmi, ktrzy wnosz do wsplnego zadania rozmaite uzdolnienia
i ktrzy mog nawet przechodzi z innych organizacji, aby nad tym
zadaniem pracowa. Zdaniem Petersa, kierownicy i niekierownicy mog
w ten sposb znacznie lepiej zapewni szybk obsug klientw.
Znamy ju z praktyki przykady tego rodzaju czasowych rozwiza or-
ganizacyjnych, opisywanych i zalecanych przez Petersa. Wemy na przykad
budow nowego domu. Generalny wykonawca, oprcz nadzoru nad cao-
ci budowy na rzecz klienta, mgby te wykonywa roboty zwizane ze sto-
lark budowlan i szkleniem okien, natomiast zleci hydraulikom, elektrykom
i malarzom wykonanie ich wyspecjalizowanych zada-. Ludzie ci utworz
wsplnie chwilow, doran organizacj. Po ukoczeniu budowy tymcza-
sowa organizacja rozwizuje si - chyba e wystpi usterki, ktre naley
usun - a poszczeglni ludzie id swoj drog, zapewne, aby ponownie
wej w skad innych takich doranych organizacji. Nowo i potencjalna rewo-
lucyjno tego, co opisuje i zaleca Peters, polega na wprowadzeniu tych treci
do gwnego nurtu wiata wielkich korporacji w USA i w innych krajach.


















































































Tablica 12-1 Charakterystyka nowego modelu korporacji. Korporacja wirtualna
Doskonao
Wsplne przedsiwzicia i strategiczne przymierza dnia dzisiejszego mog by zapowiedzi organizacji
przedsibiorstwa w przyszoci - korporacji wirtualnej. Jest to dorana sie firm, ktre szybko si cz,
aby wykorzysta raptownie pojawiajce si okazje rynkowe. W korporacji wirtualnej firmy mog si dzieli
kosztami, umiejtnociami i dostpem do rynkw wiatowych, przy czym kady z partnerw wnosi to,
w czym jest najmocniejszy. Oto gwne cechy takiej organizacji:

Technika Sieci informacyjne pomog szeroko rozrzuconym firmom I przedsibiorcom
czy si i wsppracowa od pocztku do koca przedsiwzicia. Spki
bd zawizywane na podstawie elektronicznych kontraktw, aby unikn
prawnikw i przyspieszy zawarcie porozumienia.

Partnerstwo bdzie mniej trwae, mniej sformalizowane, bardziej nastawione
na okazje. Firmy bd si czy, aby wykorzysta okrelon okazj na
rynku, i na og rozdziel si, kiedy zniknie potrzeba.

Poniewa kady z partnerw wnosi do zamierzenia swoje najwaniejsze
umiejtnoci, mona utworzy organizacj "najlepsz we wszystkim". Kada
funkcja i kady proces bd mie klas wiatow - co, czego adna
firma nie zdoa osign z osobna.

Stosunki te spowoduj, e firmy bd bardziej od siebie wzajemnie zalene.
Bd musiay w znacznie wikszym stopniu ni kiedykolwiek przedtem sobie
ufa. Bd miay poczucie "wsplnoty przeznaczenia", czyi i tego, e losy
kadego z partnerw zale od pozostaych.

Ten nowy model korporacji przeamie tradycyjne granice korporacji. Wiksza
wsppraca konkurentw, dostawcw i odbiorcw utrudni ustalenie, gdzie
koczy si jedna firma, a zaczyna druga.
Nastawienie na okazje
Zaufanie
Brak granic
r d I o: The Virtual Corporation, "Business Week", 8 lutego 1993. s. 98-99.
Korporacja wirtualna. Tygodnik "Business Week" opublikowa artyku doty-
czcy korporacji wirtualnych, zgodnie z ktrym:
"Korporacja wirtualna jest tymczasowo utworzon sieci niezalenych
firm - dostawcw, odbiorcw, nawet niedawnych konkurentw - po-
czon za pomoc techniki informacyjnej w celu dzielenia si
umiejtnociami i kosztami oraz w celu wzajemnego udostpniania
sobie rynkw. Nie dysponuje ani centralnym biurem, ani schematem
organizacyjnym. Nie wystpuje w niej ani hierarchia, ani integracja
pionowa"28.
Gwne elementy korporacji wirtualnej przedstawiono w tablicy 12-1.
Organizacja zdezagregowana. Quinn spostrzeg, e menederowie coraz
liczniej wyprbowuj pozornie radykalne struktury organizacyjne jako
sposb na wdraanie strategii "intelektualnych i usugowych": "Usugi
i technologie usug stworzyy wiele rnorodnych nowych opcji organiza-
cyjnych, aby kierowa dziaalnoci intelektualn na znacznie bardziej
zdezagregowane podstawie 29.
Jednym z przykadw dezagregacji jest praktyka zlecania na zewntrz
28 The Virtual Corporation, "Business Week", 8 lutego 1993, s. 100.
29 J.P. Quinn, jw., s.172.
330 Cz IV
Organizowanie

























































3. Przeledzi ewolucj pogldw na czynniki, ktre projektanci
organizacji musz uwzgldnia w swoich decyzjach.

Dzisiaj zdajemy sobie spraw z tego, e projektowanie organizacji jest
reengineering - rob.
rozdzia 6, s. 181
PODSUMOWANIE
Wyjani cel decyzji dotyczcych projektu. organizacji.

Czonkom organizacji potrzeba trwaych, zrozumiaych ram odniesienia,
w ktrych mog wsplnie dziaa na rzecz celw organizacji.
Projektowanie organizacji jest procesem podejmowania decyzji
o waciwych sposobach dzielenia i koordynowania dziaa organizacji
w wietle jej celw i strategicznego planu oraz warunkw otoczenia,
w ktrym plan bdzie realizowany.
1.
zada produkcyjnych innym organizacjom. Dawniej zlecanie podwykonaw-
stwa innym uwaano za przyznanie si do saboci - ludzie wdanej
organizacji w ten sposb ujawniali, e nie dorastaj do danego zadania.
Teraz, jak wskazuje Quinn, zlecanie na zewntrz moe by kluczowym
elementem kierowania "inteligentnym przedsibiorstwem".
Wsplna dla dezorganizacji, korporacji wirtualnej i mdrej dezagre-
gacji jest gotowo do radykalnego przeprojektowania (reengineering).
Wymaga to przede wszystkim przemylenia procesw, za pomoc ktrych
wiadczy si usugi na rzecz klientw. Projekt organizacji jest logiczn
konsekwencj analizy projektowej; jest "ustawianiem wozu za koniem".
Peters i Quinn, wraz z coraz liczniejszymi menederami, redefiniuj po
prostu to, co wz i ko mog zdziaa.
Projektowanie organizacji i jej struktura
331
Rozdzia 12
2. Opisa logiczne zwizki midzy podziaem pracy,
departamentalizacj, hierarchi i koordynowaniem.

Menederowie podejmuj decyzje dotyczce organizacji, posugujc si
czterema podstawowymi elementami budowy organizacji. Do elementw
tych nale: podzia pracy, departamentalizacja, hierarchia
i koordynowanie. Podzia pracy, zwany te specjalizacj zada, opiera si
na spostrzeeniu, e wydajno wzrasta dziki specjalizacji zada, chocia
nadmierne ich uproszczenie moe prowadzi do alienacji.
Zadania zdefiniowane w wyniku podziau pracy mona logicznie grupowa
w dziaach (departamentalizacja). Ukad dziaw zaley od moliwej do
przyjcia przez kierownikw danej organizacji rozpitoci kierowania.
Ukad ten, majcy posta wielu szczebli, nosi nazw hierarchii.
Koordynowanie jest procesem integrujcym cele organizacji i nieuchronn
specjalizacj zwizan z podziaem pracy i departamentalizacj.
Koordynowanie wymaga utworzenia kanaw komunikacji midzy ludmi
wykonujcymi odmienne rodzaje pracy i majcymi inne spojrzenie
na organizacj w zalenoci od realizowanych przez nich zada.






332



Projektowanie organizacji i jej struktura
333
PYTANIA KONTROLNE
1 Dlaczego struktura organizacyjna jest wana ?
2 Co to jest podzia pracy? Jakie s jego zalety i wady?
3 Co przedstawia schemat organizacyjny?
4 Jakie s podstawowe czynniki, ktre naley uwzgldni przy. wyborze
rozpitoci kierowania ?
5 Co to jest zrnicowanie i dlaczego utrudnia ono koordynowanie?
6 Opisz trzy podstawowe sposoby osigania skutecznego koordynowania.
7 Jaka struktura organizacyjna jest najodpowiedniejsza w warunkach
stabilnego otoczenia przy wytwarzaniu wyrobu na indywidualne
zamwienia ? A przy wytwarzaniu wyrobu masowego w warunkach
niestabilnego otoczenia ?
8 Jaka jest rnica midzy projektowaniem organizacji wedug Burnsa
i Stalkera oraz wedug Webera i Woodward ?
9 Co to jest organizacja funkcjonalna? Czym si ona rni od
organizacji wedug wyrobu lub rynku ? Jakie s zalety i wady kadej
z nich?
10 W jakich warunkach najodpowiedniejsza byaby struktura
macierzowa ? Jakie s jej zalety i wady?
Co rozumiemy przez okrelenie nieformalna struktura organizacyjna?
Dlaczego jest ona tak istotna ?
12 Jakie problemy mog powsta przy deniu do osigania celw
organizacji za pomoc struktury wirtualnej?
11
KLUCZOWE TERMINY
Projektowanie organizacji
Struktura organizacyjna
Podzia pracy
Departamentalizacja
Rozpito kierowania
Linie podporzdkowania
Hierarchia
Koordynowanie
Zrnicowanie
Integracja
Rozdzia 12
Rola przekraczania granic
System mechanistyczny
System organiczny
Zmniejszanie (kurczenie si)
organizacji
Organizacja funkcjonalna
Organizacja wedug wyrobu
Organizacja wedug rynku
Zakad
Struktura macierzowa
Nieformalna struktura organizacyjna

ROZDZIA
13 WADZA I AUTORYTET
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
omwi wadz i autorytet formalny;
2
wyjani, w jaki sposb sprawowanie wadzy wie si z histori kultury;
3
wymieni i objani pi rde wadzy;
4
omwi dwa gwne pogldy na kwesti autorytetu formalnego;
5
porwna i przeciwstawi wadz liniow, sztabow i funkcjonaln;
6
omwi zalety delegowania uprawnie, przyczyny niechci kierownikw do
delegowania i wytyczne, ktre mog uatwi skuteczne delegowanie;
7
porwna gwne kierunki projektowania zada i rol, jak odgrywa
w nich sprawowanie wadzy;
8
wyjani, dlaczego wadza moe niekiedy przeszkadza we wdraaniu
strategii i obsudze klientw.


335
Wadza:
moliwo wywierania
wpywu na innych, czyli
moliwo doprowadzania
do zmiany postaw lub
zachowa grup albo
indywidualnych osb
interesariusze - zob.
rozdzia 3, s. 80

system otwarty - rob.
rozdzia 2, s. 64
Struktura organizacyjna zapewnia stabilny, logiczny i jasny ukad stosun-
kw, w ktrym kierownicy i pracownicy mog dziaa na rzecz celw
organizacji. Jest to jednak tylko pewien ukad odniesienia. Nie funkcjonuje
samorzutnie. Ludziom wspdziaajcym w strukturze organizacyjnej po-
trzebne s reguy, ktre umoliwi jej skuteczne funkcjonowanie. Na
przykad struktura pastwa w Stanach Zjednoczonych obejmuje wadz
wykonawcz (prezydenta i rozmaite urzdy), wadz ustawodawcz (Kon-
gres) i wadz sdownicz (sdy federalne). Struktura ta funkcjonuje zgod-
nie z reguami okrelonymi w konstytucji Stanw Zjednoczonych.
Menederowie okrelaj i stosuj reguy dziaania ludzi w strukturze or-
ganizacyjnej z mocy swojego autorytetu i wadzy. Zazwyczaj autorytet formal-
ny, bdcy jedn z postaci wadzy, kojarzy nam si ze struktur organiza-
cyjn i zarzdzaniem. Jednake obydwa te pojcia - autorytet i wadza
- splataj si ze sob. Skuteczno wykorzystywania przez kierownikw
ich autorytetu zaley w czci od tego, jak rozumiej i jak wykorzystuj
wadz, bdc w istocie moliwoci wywierania wpywu na innych ludzi.
Podzia wadzy w strukturze organizacyjnej jest jedn z kluczowych
decyzji w procesie organizowania. Menederowie z oczywistych przyczyn
nie mog robi wszystkiego, co jest konieczne do realizacji strategicznego
planu organizacji. Musz zatem ustali, w jakim stopniu bd delegowa
swoje uprawnienia na rzecz kierownikw niszych szczebli oraz na rzecz
niekierownikw. Delegowanie wie si z dzieleniem si wadz z innymi
osobami. W tym rozdziale zajmujemy si decyzjami menederw, dotycz-
cymi podziau wadzy w strukturach organizacyjnych. Omawiamy te,
w jaki sposb ludzie uzyskuj swj autorytet i wadz w organizacjach oraz
rozpatrujemy pogldy na wadz. Zanim zajmiemy si bliej rozmaitymi
czynnikami zwizanymi z dzieleniem si wadz, zajmiemy si szerszym
omwieniem tego pojcia.
WADZA
Wadza jest to moliwo wywierania wpywu na innych ludzi. Moe ona
wystpowa we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W or-
ganizacjach wadz sprawuj kierownicy. W rozdziale 1 zdefiniowalimy
kierowanie jako proces ksztatowania tego, co ludzie robi w organizacjach,
czy inaczej jako proces wywierania wpywu na dziaania ludzi.
Jednake kierownicy nie s jedynymi osobami wywierajcymi wpyw
na innych w organizacji. Pracownicy rwnie wypowiadaj si i dziaaj,
aby wywiera wpyw na kierownikw. Jak stwierdzilimy w rozdziale 3, jest
te wiele rodzajw interesariuszy spoza organizacji, ktrzy mog wywiera
wpyw na kierownikw i pracownikw. Tak wic kada organizacja - jak
kady ukad wzajemnych stosunkw - jest, jeeli chodzi o wadz, sys
temem otwartym .
Wadza i autorytet Rozdzia 13






















Q
336 Cze IV Organizowanie
Wadza nagradzania:
wadza wynikajca z tego,
e osoba wywierajca
wpyw moe nagradza
osob, na ktr ma wpyw,
za wykonanie wyranie
sformuowanych lub
domniemanych polece

Wadza wymuszania:
odwrotna strona wadzy
nagradzania, polegajca na
tym, e osoba wywierajca
wpyw moe kara osob,
na ktr ma wpyw

Wadza z mocy prawa:
wadza istniejca wtedy,
kiedy podwadny lub
podlegajcy jej wpywowi
uznaj, e ten, kto wywiera
wpyw, w okrelonych
granicach, ma do tego
"prawo"; nazywana te
autorytetem formalnym

Wadza ekspercka:
wadza wynikajca
z przekonania lub wiary, e
osoba wywierajca wpyw
ma konkretn wiedz
specjalistyczn, ktrej nie
ma ten, na kogo wywiera
si wpyw

Wadza odniesienia:
wadza wynikajca
z pragnienia tej osoby, na
ktr wywierany jest
wpyw, do upodobnienia
si do osoby, ktra
wywiera wpyw, lub do
identyfikowania si z ni
RDA WADZY
Wadza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez dan
osob w hierarchii organizacyjnej. John French i Bertrand Raven
wyrnili pi rde czy podstaw wadzy l. Mog one wystpowa w r-
nych rodzajach stosunkw midzy ludmi na dowolnym szczeblu.
Wadza nagradzania wynika std, e jedna osoba moe nagrodzi inn
za wykonanie zadania lub osignicie danego poziomu wydajnoci. Jed-
nym z tego przykadw jest wadza, jak ma mistrz w przydzielaniu
podwadnym nagrd za wykonanie okrelonych zada 2.
Wadza wymuszania, polegajca na moliwoci karania za niespenienie
wymaga, jest odwrotn stron wadzy nagradzania. Kary mog przyj-
mowa rne formy, od udzielenia upomnienia do wyrzucenia z pracy.
Wadza z mocy prawa (autorytet formalny) istnieje wtedy, gdy pod-
wadny uznaje, e ten, kto ni dysponuje, ma prawo do wywierania na
niego wpywu w pewnych granicach. Zakada si przy tym, e ten, na kogo
wpyw jest wywierany, ma obowizek podporzdkowa si tej wadzy.
Przykadem wadzy z mocy prawa, stosowanej " w d", jest prawo kierow-
nika do ustalania rozsdnych programw pracy. Stranik moe mie
wadz "w gr", uprawniajc go do dania przepustki nawet od naczel-
nego dyrektora przed wpuszczeniem go na teren zakadu.
Wadza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, e sprawujcy j
ma jak szczegln wiedz czy znajomo przedmiotu, jakiej brakuje temu,
na kogo wywierany jest wpyw . Kiedy robimy to, co zaleca nam lekarz,
uznajemy jego wadz eksperck.
Wadza odniesienia, ktr moe dysponowa jedna osoba lub grupa
osb, wynika std, e ten, kto si jej poddaje, pragnie si utosamia z tym,
kto j sprawuje, albo go naladowa. Na przykad popularni, obowizkowi
kierownicy maj wtedy wadz odniesienia, kiedy ich podwadni pragn
naladowa ich styl pracy. Wadza odniesienia funkcjonuje te na tym
samym poziomie hierarchii - charyzmatyczni koledzy mog w trakcie
narady wydziaowej przecign nas na swoj stron.
To s jedynie potencjalne rda wadzy, sposoby, za pomoc ktrych
jeden czowiek moe wywiera wpyw na innych. Dysponowanie wszystkimi
rodzajami wadzy czy niektrymi z nich nie gwarantuje, e bdzie si mogo
w okrelony sposb wywiera wpyw na dan osob. Na przykad kierow-
nik moe si cieszy szacunkiem i podziwem podwadnych jako ekspert
w swojej dziedzinie, ale i tak nie zdoa wpyn na nich, aby byli w pracy
bardziej twrczy, ani nawet aby punktualnie przychodzili d pracy. Tak
wic w skutecznoci lub nieskutecznoci zamierzonego wpywu kluczow
rol odgrywa osoba, na ktr chce si wywiera wpyw .
I J.R.P. French, B. Raven, The Bases ol Social Power, w: Studies in Social Power, pod red.
D. Cartwrighta, University of Michigan Press, Ann Arbour 1959, s.150-167.
2 G. Yuki, T. Taber, The Effective Use of Managerial Power, "Personnel" 60, marzec-kwiecie 1983,
nr 2, s. 37-44.







337


















































338
powstay w opozycji do autorytarnego reimu i zostay zaludnione kolej-
nymi falami emigrantw z caego wiata, uciekajcych przed rzdami
ucisku. Nieufno wobec nadmiaru wadzy znajduje wyraz w konstytucji
Stanw Zjednoczonych, ktra rwnoczenie ustanawia i ogranicza federal-
n wadz pastwow. Zaprojektowano tez system instrumentw kontroli
i rwnowagi w taki sposb, aby zapobiec przejciu zbyt duej wadzy przez
ktrykolwiek z rodzajw wadzy pastwowej - ustawodawcz, wykonaw-
cz bd sdownicz. Ponadto wprowadzono do konstytucji Prawa Czo-
wieka i dalsze poprawki, aby chroni jednostk przed wadz pastwa.
Niektrzy Amerykanie maj zatem niejednoznaczny stosunek do wa-
dzy sprawowanej przez innych: zarazem podziwiaj j i odnosz si do niej
niechtnie. Mog pragn wadzy, ale nie lubi si do tego otwarcie
przyznawa, gdy zarwno historia, jak i badania naukowe wykazay, jak
atwo moe dochodzi do naduycia wadzy niekiedy z tragicznymi, a czs-
to z przeraajcymi skutkami. Wie si z tym bowiem niebezpieczestwo,
e ludzie mog lepo wykonywa rozkazy, uwaajc, e nie ponosz
odpowiedzialnoci za dziaania, ktre podjli na danie osoby dysponuj-
cej wadz. Zastanwmy si nad wynikami znanego eksperymentu nauko-
wego.
EKSPERYMENT YALE
W 1960 r. Stanley Milgram przeprowadzi eksperymenty, zwane "eks-
perymentem Yale"4, zmierzajce do zbadania konfliktu midzy was-
nym sumieniem a posuszestwem wobec postaci stanowicej uosobienie
wadzy. Stwierdzi, e kiedy nakazuje si ludziom, aby postpowali wbrew
swojemu sumieniu, niektrzy z nich popadaj w stan "instrumentalny".
Oznacza to, e\ uwaaj si jedynie za narzdzia (instrumenty) osoby
majcej wadz i nie poczuwaj si do jakiejkolwiek odpowiedzialnoci za
swoje czyny5.
Milgram zaprosi losow prb mieszkacw New Haven - z wy-
czeniem studentw uniwersytetu - do udziau w pewnym eksperymencie.
Powiedzia im, e bada, czy ludzie lepiej si ucz dziki wzmocnieniu
pozytywnemu czy negatywnemu. Prosi cz uczestnikw, aby penili role
"nauczycieli", a pozostaych - aby byli "uczniami". Nauczyciel mia
odczyta uczniowi seri par wyrazw, a nastpnie powtarza tylko pierwszy
4 Od nazwy Uniwersytetu Yale mieszczcego si w New Haven (przyp. tum.).
5 S. Milgram, Obedience to Authority, Tavistock Publications, Londyn 1975. Niektrzy badacze
zareagowali oburzeniem na dowiadczenia Milgrama, poniewa wprowadzi w bd uczestnikw eks-
perymentu co do istoty bada i manipulowa nimi w sposb niebezpieczny z psychologicznego punktu
widzenia. American Psychological Association (Amerykaskie Towarzystwo Psychologiczne) ostro skrytyko-
wao Milgrama i wprowadzio surowe zasady przeprowadzania rozmaitych eksperymentw. W obronie
Milgrama trzeba powiedzie, e panowa nad stosowan przez siebie procedur i wszechstronnie omawia
eksperyment z uczestnikami po jego zakoczeniu oraz sprawowa dalsz kontrol, aby zapobiec ewentual-
nym ujemnym dla nich konsekwencjom.





































ROZMAITE POGLDY NA WADZ
By moe zakopotanie zagadnieniem wadzy spowodowao, e amery

kascy autorzy prac o zarzdzaniu przez dugi czas unikali tego tematu.

W ostatnich latach ulego to zmianie 6. Na przykad David McClelland

opisa "dwa oblicza wadzy" - negatywne i pozytywne7. Oblicze negatyw

ne zazwyczaj wyraa si w kategoriach dominacji i podporzdkowania:

"Jeeli ja wygram, ty przegrasz". W tym znaczeniu dysponowanie wadz

oznacza sprawowanie jej nad kim innym, kto na tym traci. W zarzdzaniu

opartym na negatywnym obliczu wadzy traktuje si ludzi jak pionki, ktre

naley wykorzystywa lub powica stosownie do potrzeb. W kocowym

rachunku przynosi to klsk samemu sprawujcemu wadz, poniewa

ludzie, ktrzy czuj, e s traktowani jak pionki, albo przeciwstawiaj si

wadzy , albo zbyt biernie si jej poddaj. W obu wypadkach ich przydat

no dla kierownika jest powanie ograniczona.

6 Jeffrey Pfeffer rozpatrywa powody wspczesnego niepokoju dotyczcego wadzy i polityki.
Doszed do wniosku, e procesy wadcze s na og wszechobecne i raczej korzystne ni szkodliwe dla
organizacji oraz dla ludzi w nich pracujcych. Zob. J. Pfeffer, Power in Organizations, Pitman, Marshfield,
Mass. 1981 oraz H. Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J.
1983.
7 D.C. McClelland, The rwo Faces of Power, "Journal of International Affairs" 24, 1970, nr 1,
s. 29-47.
wyraz z kadej pary. Jeeli ucze poprawnie odpowiada drugim wyrazem
z danej pary, nauczyciel przechodzi do nastpnej serii. Jeeli jednak ucze
odpowiada bdnie, kazano nauczycielowi podda ucznia wstrzsowi elek-
trycznemu. Napicie wstrzsu wzrastao przy kolejnych bdnych odpo-
wiedziach. W czasie, gdy nauczyciel odczytywa pary wyrazw i wy-
mierza kary uczniowi, w pokoju przebywa badacz (penicy rol "postaci
wadczej").
W rzeczywistoci nie stosowano adnych wstrzsw elektrycznych.
Uczniowie byli aktorami udajcymi, e odczuwaj okropny bl, i bagaj-
cymi, aby przerwano eksperyment.
Milgram chcia si dowiedzie, ilu uczestnikw eksperymentu doprowa-
dzi go do koca i podda nieznajomego czowieka napiciu 450 V. W pod-
stawowym eksperymencie, w zalenoci od fizycznej odlegoci nauczyciela
od ucznia, od 30 do 65% uczestnikw wykazywao do koca posuszestwo
wobec eksperymentatora.
W poszczeglnych wariantach eksperymentu Milgram bada, w jakim
stopniu na wynik wpywaj naciski kolegw, pe uczestnikw, jasno
polece wydawanych przez eksperymentatora, zwizek eksperymentatora
z uniwersytetem, stan zdrowia ucznia i fizyczna obecno eksperymentatora
(jako postaci wadczej). Jedynym czynnikiem, ktry istotnie powodowa
przerywanie eksperymentu przez nauczyciela, bya nieobecno eksperymen-
tatora.
339
Wadza i autorytet
Rozdzia 13


340 Organizowa
Pozytywne oblicze wadzy najlepiej mona scharakteryzowa jako tros-
k o cele grupowe - o ich formuowanie i osiganie. Wie si to
z wywieraniem wpywu raczej na rzecz innych osb ni na same te osoby.
Kierownicy, ktrzy sprawuj wadz w sposb pozytywny, zachcaj uczest-
nikw grupy do rozwijania si i umiejtnoci potrzebnych do powodzenia
osobistego i organizacji. Jim Mullen skupia uwag na pozytywnym po-
sugiwaniu si wadz: "Menederowie nie zajmuj si wcale zarzdzaniem
- zajmuj si uczeniem. Kada filozofia, postawa i praktyka postpowania
firmy wobec jej pracownikw zostanie przeniesiona przez tych pracow-
nikw na jej klientw". Mullen, zaoyciel i prezes agencji reklamowej
i public relations o obrotach 85 mln USD w Wen h am, Massachusetts,
mwi dalej:
"Kiedy pogodzimy si z tym, e nasi pracownicy wiedz wicej od nas,
ju tylko jeden niewielki krok dzieli nas od przyjcia, e zapewne mog
podejmowa lepsze decyzje ni my. Sekret polega na tym, eby im da I
wykonywa ich zadania. Pierwszym zadaniem kierownictwa jest zatem
wyszukiwa najbardziej utalentowanych, zaangaowanych ludzi o wy-
sokiej motywacji, a nastpnie jak najszybciej zej im z drogi "8.
David McClelland i David H. Burnham stwierdzili, e skuteczni
kierownicy odczuwaj potrzeb wywierania wpywu na innych raczej po to,
aby dziaa na rzecz ludzi w danej organizacji, ni po to, aby podnosi
wasne znaczenie 9. Kierownicy posugujcy si swoj wadz w sposb
umiarkowany s skuteczniejsi od tych, ktrzy sprawuj wadz tylko po to,
aby zaspokoi wasn potrzeb dominacji, albo od tych, ktrzy nie korzys-
taj ze swojej wadzy ze wzgldu na odczuwan siln potrzeb, aby ich
lubiano. Kiedy kierownik wci agodzi reguy i zmienia zasady postpowa-
nia, aby sprawi przyjemno pracownikom, ci bd go uwaa nie tyle za
elastycznego, ile za sabego i niezdecydowanego. McClelland dochodzi do
wniosku, e dobrzy kierownicy sprawuj wadz w umiarkowany sposb na
rzecz innych. Kierownicy tacy dbaj o ducha zespou, wspieraj pracow-
nikw i nagradzaj ich osignicia, podnoszc w ten sposb morale.
Innymi wybitnymi badaczami w tej dziedzinie s John P. Kot ter
i Rosabeth Moss Kanter. Ich analizy mog nam uatwi zrozumienie
znaczenia sprawowania wadzy. Kot ter argumentowa, e otoczenie or-
ganizacji przyczynio si do nasilania si potrzeby umiejtnego sprawowania
wadzy przez kierownikw 10. W tablicy 13-1 zestawiono niektre z poda-
nych przez niego podstawowych cech skutecznego sprawowania wadzy.
8 J. Mullen, Owners Need Not Apply, "INC", sierpie 1990, s.76-78.
9 D.C. McCIelland, D.H. Bum h am, Power is the Great Motivator, "Harvard Business Review" t. 54,
marzec-kwiecie 1976, nr 2, s. 100-110.
10 J. Kotter, Power, Dependence, and Effective Management, "Harvard Business Review" t. 54, nr 2,
marzec-kwiecie 1976, s. 100-110 oraz tego autora Power in Management, AMACOM, Nowy Jork 1979
i Power and Influence, Free Press, Nowy Jork 1983.
Cz IV


r d I o: J.P. Kotter, Power, Dependence, and Effective Management, iw., Power in Management iw., Power and Influence, jw



Rosabeth Kanter argumentuje, e atwo nastpuje instytucjonalizacja
wadzy. Tym, ktrych inni uwaaj za dziercych wadz, atwiej przy-
chodzi wywieranie wpywu na otaczajcych ich ludzi, a tym samym zdoby-
cie jeszcze wikszej rzeczywistej wadzy. Z podobnego wzgldu trudno
przezwyciy stan "braku wadzy". Kanter twierdzi na przykad, e wiele
problemw dowiadczanych przez kobiety i czonkw mniejszoci mona
przypisa raczej ich brakowi wadzy ni pci lub rasie 11. Kanter wskazuje na
rne sposoby uzyskania wadzy przez czonka organizacji. Przedstawiono
je w tablicy 13-2.
II R.M. Kanter, jw., s. 165-205.
Kotter twierdzi, e kierownicy, ktrzy skutecznie posuguj si wadz:

1 zwracaj uwag na rdo swojej wadzy, Ich dziaania s zgodne z oczekiwaniami innych ludzi. Na
przykad nie staraj si stosowa wadzy eksperckiej z jednej dziedziny w innej dziedzinie.

2 zdaj sobie spraw z rozmaitych kosztw, zagroe i korzyci pyncych z piciu podstaw wadzy,
Korzystaj z tego rda wadzy, ktre jest odpowiednie w okrelonej sytuacji lub w odniesieniu do
okrelonej osoby.

3 doceniaj to, e kada z piciu podstaw wadzy ma okrelone zalety, Staraj si rozwija wasne
umiejtnoci i wiarygodno, by mc korzysta z tej metody, ktra w danej sytuacji jest
najodpowiedniejsza.

4 maj cele zawodowe, ktre pozwalaj im na rozwijanie wadzy i korzystanie z niej. D do takich
stanowisk, na ktrych rozwin swoje umiejtnoci, co uzaleni z kolei od nich innych ludzi, oraz bd
korzysta z takiego rodzaju wadzy, z ktrym bd si czu swobodnie.

5 dziaaj w sposb dojrzay i panuj nad sob. Unikaj impulsywnego, egotycznego okazywania swojej
wadzy i staraj si nie zachowywa w sposb niepotrzebnie szorstki wobec ludzi ze swojego otoczenia.

6 rozumiej, e wadza jest konieczna do tego, aby doprowadzi do wykonania zada. Czuj si
swobodnie, penic wadz.
Tablica 13-1 Podstawowe cechy skutecznego posugiwania si wadz wedug Johna P. Kottera
Rozdzia 13 Wadza i autorytet
341
TablIca 13-2 Podstawowe sposoby uzyskania wadzy w organlzacjl wedug Rosabeth Moss Kanter


1 Wyrniajca dziaalno. Do uzyskania wikszej wadzy mog si przyczyni: wprowadzanie zmian; fakt,
e si jest pierwsz osob zajmujc okrelone stanowisko; zakoczone powodzeniem podjcie
wyjtkowo ryzykownego dziaania.

2 Widoczno. Wiksz wadz mona uzyska wtedy, gdy si jest przedmiotem uwagi, gdy si jest
dostrzeganym przez ludzi u wadzy, a nawet wtedy, gdy okrelone dziaania wydadz si bardziej
ryzykowne, ni s w rzeczywistoci. Doprowadzio to Kanter do zastanawiania si, czy wizerunek
publiczny nie wywiera wikszego wpywu ni rzeczywista tre dziaania.

3 Skuteczno. Rozwizanie powanego problemu organizacyjnego moe by rdem wadzy,
a jednoczenie moe zwiksza wiarygodno wyrniajcej dziaalnoci i widocznoci.

4 Sponsorzy, Sponsor lub mentor - kto, kto doradza, w jaki sposb osign powodzenie w organizacji
- moe by nieoficjalnym rdem wadzy, zwaszcza gdy sam ni dysponuje w duym stopniu. Kanter
uwaa, e sponsorzy s szczeglnie wani w odniesieniu do kobiet, ktre nie maj dowiadczenia
w rozgrywkach o wadz w organizacji.
rdo 10: R.M. Kenter, Men and Women ot the Corporatlon, Basic Books, Nowy Jork 1977.


342 Cz IV Organizowanie
Autorytet:
jedna z postaci wadzy,
czsto rozumiana jako
zdolno sprawowania
wadzy w wyniku
dysponowania okrelonymi
wartociami, na przykad
wiedz lub tytuami
(stanowiskami)
Wadza nie ogranicza si do kierownikw. Kady z czonkw orga-
nizacji moe dysponowa spor wadz ze wzgldu na swoj wiedz,
umiejtnoci lub zasoby, nad ktrymi sprawuje kontrol. Dowiadczona
pielgniarka w szpitalu moe zdoby wpyw na nowo zatrudnionego leka-
rza, wyjaniajc mu istniejce ukady. Nawet obsugujcy kserokopiark ma
pewn wadz, poniewa moe opnia lub usprawnia tok pracy kierow-
nika. W miar coraz wikszego uzalenienia pracy ludzi od komputerw
pracownicy umiejcy posugiwa si nimi mog. mie duy wpyw na
codzienn dziaalno organizacji. Wiedza w poczeniu z bezporednim
uczestnictwem w codziennej dziaalnoci jest rwnoznaczna z wadz,
a czonkowie organizacji dysponujcy kluczowymi umiejtnociami mog
zapewni sobie baz do sprawowania wadzy w praktyce.
AUTORYTET
Autorytet jest jedn z postaci wadzy . Autorytet formalny jest wadz
z mocy prawa. Czsto jednak posugujemy si tym terminem w szer-
szym znaczeniu, uwzgldniajc te inne rodzaje wadzy. Kiedy mwimy, e
kto jest "autorytetem" w okrelonej dziedzinie, mamy na myli to, e duo
o niej wie - a zatem ma wadz eksperck.
Autorytet formalny jest tym rodzajem wadzy, ktry kojarzy si nam ze
struktur organizacyjn i zarzdzaniem. Opiera si na uznaniu legalnoci
de kierownikw do wywierania wpywu na innych. Uwaa si, e
poszczeglne jednostki lub grupy, dce do wywierania wpywu, maj do
tego - w okrelonych granicach - prawo. Jest to prawo wynikajce
z zajmowanego przez nich oficjalnego stanowiska w organizacji. W amery-
kaskim spoeczestwie podstawa autorytetu formalnego jest przedmiotem
nieustannej dyskusji. Istotnie, naley j bada ze wzgldu na ujemne
konsekwencje ewentualnego naduycia wadzy.
DWA POGLDY NA KWESTI AUTORYTETU FORMALNEGO
Jakim prawem mwisz mi, co mam robi?" - to czsto zadawane,
" szorstkie pytanie wskazuje, e zanim wykonamy polecenie, musimy
uzna, e ten, kto je nam wydaje, ma do tego prawo. Skd kierownicy
czerpi prawo do kierowania dziaalnoci podwadnych ? Istniej dwa
gwne, odmienne pogldy na rdo autorytetu formalnego w organiza-
cjach: pogld klasyczny i pogld oparty na zaoeniu przyzwolenia (akcep-
tacji), przedstawione na rysunku 13-1.
POGLD KLASYCZNY. Klasyczny pogld na autorytet formalny zakada,
e wadza zaczyna si na jakim bardzo wysokim poziomie, a nastpnie


Rozdzial 13 Wadza i autorytet
zgodnie z prawem jest przekazywana w d ze szczebla na szczebel.
Szczytowe miejsce w hierarchii moe zajmowa Bg, pastwo (w postaci
krla, dyktatora czy prezydenta z wyboru) albo zbiorowa wola ludzi. Siy
zbrojne od dawna dziaaj na podstawie takiego klasycznego pogldu.
Wedug klasycznego pogldu na autorytet formalny kierownictwo
w organizacjach jest upowanione do wydawania polece zgodnych z pra-
wem, a podwadni maj obowizek ich wykonywania. Obowizek ten jest
w istocie nakadany przez podwadnych na siebie. Czonkowie spoecze-
stwa, godzc si na przestrzeganie konstytucji, uznaj prawa innych osb
do posiadania prywatnej wasnoci, a tym samym do posiadania przedsi-
biorstw i do sprawowania nad nimi kontroli. Przez wstpienie do or-
ganizacji i pozostawanie w niej podwadni akceptuj wadz wacicieli lub
ich przedstawicieli - czyli menederw - i tym samym maj obowizek
posuszestwa wobec polece zgodnych z prawem.
Czytelnika by moe zainteresuje fakt, e w wikszoci stanw w USA
od stuleci obowizuje zwyczajowa doktryna prawna, znana jako zatrud-
nienie dyskrecjonalne (at will employment), wspierajca klasyczny pogld na
autorytet. Zatrudnienie dyskrecjonalne opiera si na odwiecznym rozr-
nieniu "pana" danego przedsibiorstwa - czyli jego waciciela lub mene-
dera - od "sug" tego przedsibiorstwa, czyli jego pracownikw. Kiedy
343


344
Cz IV Organizowanie
przyjmujemy prac w przedsibiorstwie nie bdcym nasz wasnoci,
zatrudnienie to ma charakter dyskrecjonalny,
POGLD OPARTY NA ZAOENIU PRZYZWOLENIA. Wedug drugiego
pogldu na rdo autorytetu formalnego, zaoenie przyzwolenia, widzi si
podstaw autorytetu raczej u tego, na kogo wywiera si wpyw, ni u tego,
kto go wywiera. Pogld ten ma swoje rdo w spostrzeeniu, e nie
wszystkie zgodne z prawem przepisy lub polecenia s wykonywane we
wszystkich okolicznociach. Osoba otrzymujca polecenia niektre z nich
przyjmuje, a inne nie. Chodzi o to, e to otrzymujcy polecenie decyduje,
czy si ma podporzdkowa, czy nie. Jeeli na przykad mistrz biega wzdu
linii montaowej, krzyczc na wszystkich, eby szybciej pracowali, to
pracownicy mog nie kwestionowa jego prawa do takiego postpowania,
ale na zo czy przez obojtno mog nie podporzdkowa si poleceniu.
Wadza takiego polecenia zostanie zniweczona, poniewa robotnicy nie
zaakceptuj tego, co im mistrz nakazuje.
Nie naley z tego wyciga wniosku, e normalnym stanem w or-
ganizacjach jest nieposuszestwo i chaos. W rzeczywistoci, w przewaaj-
cej mierze autorytet formalny jest akceptowany przez czonkw organizacji.
Chester I. Barnard, zdecydowany zwolennik teorii przyzwolenia, zdefinio-
wa warunki, w ktrych czowiek podporzdkowuje si wadzy wyszej:
"Czowiek moe uzna i uzna polecenie za obowizujce jedynie
wtedy, gdy jednoczenie s spenione cztery warunki: (1) jeeli jest
w stanie zrozumie polecenie i rozumie je; (2) jeeli w momencie I
podejmowania przez niego decyzji uzna, e nie jest ono niezgodne
z celami organizacji; (3) jeeli w momencie podejmowania przez niego c
decyzji uzna, e jest zgodne z caoci jego osobistych interesw;
(4) jeeli pod wzgldem umysowym i fizycznym jest w stanie je wyko-
na"12.
Bamard opisuje przedsibiorstwo jako organizacj skadajc si ze
zoonych stosunkw wystpujcych midzy dwiema rwnie zoonymi
istotami ludzkimi (rysunek 13-2).
Bamard i Herbert Simon rozszerzyli pogld na kwesti autorytetu
formalnego. Stwierdzili bowiem, e poszczeglne jednostki przyjmujc pole-
cenia tym samym przyznaj autorytet wydajcemu je - w moliwym do
przyjcia zakresie warunkw. Bamard nazywa ten zakres "stref oboj-
tnoci" danego czowieka l3, natomiast Simon - "sfer akceptacji "14. Kon-
cepcj t przedstawiono na rysunku 13-3.
12 Ch.I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass. 1968,
s.165.
13 Tame, s. 167-170.
14 HA. Simon, Dziaanie administracji, PWN , Warszawa 1976, s. 84.


345
Rozdzia 13
Wadza i autorytet


346
Cz IV Organizowanie
Wadza liniowa:
wadza kierownikw
bezporednio
odpowiedzialnych wedug
linii podporzdkowania za
osiganie celw organizacji
Wadza sztabowa:
wadza osb i grup udzi
sucych kierownikom
liniowym radami
i wiadczcych na ich rzecz
usugi
WADZA LINIOWA, SZTABOWA I FUNKCJONALNA
W wielu organizacjach menederowie korzystaj z wadzy , dzielc j na
liniow, sztabow i .funkcjonaln. Rni si one w zalenoci od tego,
co stanowi ich podstaw.
WADZA LINIOWA
Kierownicy sprawujcy wadz liniow to ci, ktrzy w organizacji ponosz
bezporedni odpowiedzialno za osiganie jej celw. Wadz t przed-
stawia normalna hierarchia subowa, rozpoczynajca si od rady nadzor-
czej i sigajca poprzez poszczeglne szczeble w d a do miejsca, gdzie
wykonuje si podstawowe czynnoci organizacji. Podstaw wadzy liniowej
jest przede wszystkim wadza z mocy prawa.
Skoro dziaania liniowe okrela si w kategoriach celw firmy, to bd
one rne w rnych organizacjach. Na przykad w firmie produkcyjnej
kierownictwo moe ogranicza funkcje liniowe do produkcji i sprzeday,
za w domu towarowym, w ktrym kluczowym elementem jest zaopat-
rzenie, kierownictwo moe zalicza do funkcji liniowych dziaalno dziau
zakupw, podobnie jak dziaalno dziau sprzeday . W maej organizacji
wszystkie stanowiska mog odgrywa role liniowe.
WADZA SZTABOWA
Wadz sztabow sprawuj w organizacji te osoby lub grupy osb,. ktre
wiadcz usugi na rzecz kierownikw liniowych i doradzaj im.
Pojcie sztabu obejmuje wszystkie te elementy organizacji, ktrych nie
zalicza si do linii. W caej spisanej historii decydenci, od cesarzy i krlw
do dyktatorw i parlamentw, korzystali ze sztabw doradczych.
Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad
eksperckich. Ich autorytet wynika przede wszystkim z wadzy eksperckiej.
Sztab moe suy kierownikom liniowym radami planistycznymi na pod-
stawie bada, analiz i opracowania poszczeglnych opcji. Sztab moe te
pomaga we wdraaniu przyjtej polityki, w 'sprawowaniu nadzoru i kont-
roli, w sprawach prawnych i finansowych, w projektowaniu i prowadzeniu
systemw przetwarzania danych.
W miar rozbudowy organizacji tworzy si stanowiska sztabowe wspo-
magajce dziaalno liniow. Na przykad w wielu spkach prawniczych
ich czonkowie zatrudniaj pracownikw sztabowych do prowadzenia firmy
"od strony gospodarczej". Obecno tych specjalistw odcia prawnikw,
pozwalajc im skupia si na czynnociach prawniczych, co jest ich funkcj
liniow.


Rozdzia 13 Wadza i autorytet
Wadza funkcjonalna:
prawo sprawowania
kontroli przez czonkw
zespow sztabowych nad
czynnociami innych
dziaw odpowiednio do
zakresu odpowiedzialnoci
tych zespow
Na rysunku 13-4 przedstawiono hipotetyczn kombinacj wadzy linio-
wej i sztabowej w pewnej organizacji.
WADZA FUNKCJONALNA
Rola czonkw sztabu - doradzanie i wiadczenie usug na rzecz
czonkw liniowych - wskazywaaby, e sztab nie dysponuje samo-
dzielnym autorytetem formalnym. W rzeczywistoci jednak zespoy sztabo-
we, zwaszcza te, ktre s zobowizane do penienia funkcji rewizyjnych,
mog dysponowa autorytetem formalnym w granicach swojej funkcji
w odniesieniu do stanowisk liniowych. Prawo kontrolowania dziaalnoci
innych dziaw odpowiednio do zakresu odpowiedzialnoci zespow szta-
bowych nosi nazw wadzy funkcjonalnej. Na rysunku 13-5 na przykad
kierownik finansowy zakadu A podlega w hierarchii subowej dyrek-
torowi zakadu A, ale podlega te wiceprezesowi do spraw finansowych
centrali korporacji. Ten stosunek subowy (zaznaczony przerywan lini)


348 Cz IV Organizowanie
struktura macierzowa -
zob. rozdzia 12, s. 325
Delegowanie:
przekazanie podwadnemu
wadzy oraz
odpowiedzialnoci za
wykonanie okrelonych
dziaa
wskazuje na funkcjonaln wadz specjalistycznego sztabu wobec kierow-
nikw liniowych.
W organizacjach czsto wystpuje wadza funkcjonalna. Jest konieczna
w wielu dziaaniach organizacyjnych, aby zapewni odpowiedni stopie
jednolitoci i umoliwi korzystanie z wiedzy eksperckiej. Opiera si wic
zarwno na wadzy z mocy prawa, jak i na eksperckiej. Umiejtnoci
potrzebne do pokierowania stosunkami opartymi na wadzy funkcjonalnej
i problemami wynikajcymi z tych stosunkw s podobne do umiejtnoci
potrzebnych do pokierowania stosunkami opartymi na wadzy dwch
szefw w organizacjach o strukturze macierzowej.
DELEGOWANIE
podzia wadzy formalnej w caej strukturze stanowi jedn z kluczowych
decyzji organizacyjnych. Delegowanie jest to przydzielenie innej osobie
autorytetu formalnego (wadzy z mocy prawa) oraz odpowiedzialnoci za
wykonanie okrelonych dziaa. Delegowanie wadzy przez przeoonych na


rzecz podwadnych jest konieczne do sprawnego funkcjonowania kadej
organizacji, gdy aden kierownik nie moe osobicie wszystkiego wykony-
wa lub w peni nadzorowa, co si w niej dzieje.
ZALETY DELEGOWANIA
przy odpowiednim stosowaniu delegowanie ma kilka wanych zalet.
Pierwsz i najbardziej oczywist jest to, e im wicej zada kierownik
zdoa delegowa, tym wiksze ma moliwoci zwikszania wasnego zakresu
odpowiedzialnoci i przejmowania jej od kierownikw wyszych szczebli.
Kierownicy staraj si zatem delegowa nie tylko sprawy rutynowe, ale
i takie, ktre wymagaj przemylenia i inicjatywy, aby dziki temu mie
wiksz swobod maksymalnie skutecznego funkcjonowania na rzecz swojej
organizacji. Ponadto delegowanie skania pracownikw do przyjmowania
odpowiedzialnoci i do samodzielnego mylenia. Przyczynia si to nie tylko
do ich doskonalenia - co jest wan zalet delegowania - ale zwiksza
te ich wiar w siebie oraz skonno do przejmowania inicjatywy .
Inn zalet delegowania jest to, e prowadzi na og do podejmowania
lepszych decyzji, gdy pracownicy znajdujcy si najbliej miejsca akcji
zapewne lepiej znaj fakty. Na przykad kierownik sprzeday firmy na
obszarze Zachodniego Wybrzea USA zapewne lepiej potrafi przydzieli
poszczeglnym przedstawicielom regiony sprzeday w Kalifornii, ni zrobi-
by to wiceprezes do spraw sprzeday z siedzib w Nowym Jorku.
Skuteczne delegowanie przyspiesza te podejmowanie decyzji. Koniecz-
no uzyskania przez pracownika zgody kierownika (ktry z kolei musi
zasign zdania swojego kierownika) przed podjciem decyzji moe prowa-
dzi do utraty cennego czasu. Tak zwok eliminuje si wtedy, gdy
pracownik zostanie upowaniony do podejmowania decyzji na miejscu.
PRZESZKODY W DELEGOWANIU
M im o tych zalet kierownicy niekiedy niechtnie deleguj uprawnienia
decyzyjne. Czsto posuguj si rozmaitymi wymwkami: "Ja to zro-
bi lepiej"; "Moi pracownicy po prostu nie maj dostatecznych umiejtno-
ci"; "Zbyt wiele czasu zajmie wyjanienie im, co ma by zrobione".
Prawdziw za przyczyn moe by to, e kierownik po prostu jest zbyt nie
zorganizowany lub zbyt mao elastyczny, aby mc skutecznie delegowa
wadz.
Inn przeszkod w delegowaniu jest poczucie niepewnoci oraz niejas-
no co do tego, kto w kocu ponosi ostateczn odpowiedzialno za
okrelone zadanie - kierownik czy pracownik. Kierownicy nie mog
unikn odpowiedzialnoci wobec swoich przeoonych, po prostu delegujc
trudne czy nieprzyjemne zadania. Zawsze ponosz odpowiedzialno za
349
Wadza i autorytet
Rozdzia 13


dziaania swoich podwadnych. Zniechca to niektrych kierownikw do
podejmowania ryzyka zwizanego z delegowaniem uprawnie. Inni obawia-
j si, e delegowanie ograniczy ich autorytet. Jeszcze inni czuj si
zagroeni, jeeli podwadny wykona zadanie "zbyt dobrze".
Natomiast bywa i tak, e niektrzy pracownicy wol unika od-
powiedzialnoci i ryzyka. Wol zatem, aby to ich kierownik podejmowa
wszystkie decyzje. Mona przezwyciy takie przeszkody, jeeli kierownik
przestrzega pewnych wskazwek dotyczcych skutecznego delegowania
uprawnie.
WSKAZWKI DOTYCZCE SKUTECZNEGO DELEGOWANIA
praktyka delegowania stawia zarwno kierownikom, jak i pracownikom
wyzwania, zmuszajce ich do zwracania duej uwagi na wzajemne
stosunki robocze. Delegowanie zapewnia wszystkim zainteresowanym wik-
sz szans na sukces, jeeli d oni do stworzenia podstaw wzajemnego
zaufania. Jest to jeszcze jeden przykad sytuacji, w ktrej etyka wywiera
wpyw na codzienn dziaalno organizacji.
WARUNKI WSTPNE. Najbardziej podstawowym warunkiem wstpnym
skutecznej delegacji jest ch ze strony kierownika pozostawiania pracow-
nikom swobody w wykonywaniu powierzonych im zada. Oznacza to
umoliwienie im wyboru metod i rozwiza odmiennych od tych, ktre
wybraby kierownik. Oznacza te pozostawienie im swobody popeniania
bdw i uczenia si na nich. Bdy nie stanowi wymwki do zaniechania
delegowania. S raczej okazj do zaproponowania podwadnym szkolenia
i wsparcia.
Drugim warunkiem wstpnym delegowania jest swobodne komuniko-
wanie si kierownikw z pracownikami. Kierownicy, znajcy umiejtnoci
swoich pracownikw, mog w sposb bardziej racjonalny podejmowa
decyzje, jakie zadania naley delegowa i komu. Z kolei pracownicy,
ktrych si zachca do wykorzystywania ich umiejtnoci i ktrzy czuj
poparcie kierownikw, chtniej przyjmuj na siebie odpowiedzialno.
Trzecim warunkiem wstpnym jest umiejtno analizowania przez
kierownika takich czynnikw, jak cele organizacji, wymagania stawiane
przez zadanie oraz umiejtnoci pracownika.
CZYNNOCI ZWIZANE ZE SKUTECZNYM DELEGOWANIEM. Wymienione
warunki wstpne s szczeglnie istotne przy wykonywaniu nastpujcych
czynnoci zwizanych ze skutecznym delegowaniem.

1 Ustal, ktre zadania mona delegowa. Wiele spraw mona i trzeba
delegowa. Niektre z nich to drobniejsze decyzje i powtarzajce si
zadania. Czsto jednak mona te delegowa trudniejsze zadania, co
w duym stopniu przyczynia si do doskonalenia pracownikw.
Organizowanie
Cz IV 350


3
4
5
6
DECENTRALIZACJA I CENTRALIZACJA
Kierownicy nieustannie podejmuj decyzje dotyczce delegowania. Jest to
staa cz procesu organizowania. Jednoczenie menederowie najwy-
szego szczebla podejmuj oglne decyzje dotyczce tego, jaki stopie
delegowania jest przez nich z zasady podany w caej strukturze or-
ganizacyjnej. S to zatem decyzje planistyczne dotyczce praktyki organiza-
cyjnej.
Stopie, w jakim kierownicy deleguj autorytet formalny w caej
organizacji, mieci si na skali cigej od penej decentralizacji do penej
centralizacji. W organizacji wzgldnie zdecentralizowanej wadz i odpowie-
dzialno w znacznym stopniu przekazuje si w d hierarchii organizacyj-
nej. W organizacji wzgldnie scentralizowanej wadza i odpowiedzialno
w znacznym stopniu pozostaj na szczycie hierarchii.
2
Ustal, kto ma otrzyma dane zadanie. Kto ma czas do dyspozycji? czy
zadanie wymaga szczeglnych kompetencji? Dla kogo byoby to od-
powiednie i poyteczne dowiadczenie rozwojowe? Kierownicy zadaj
sobie tego rodzaju pytania przy decydowaniu, ktremu z podwadnych
naley przydzieli dane zadanie.
Zapewnij rodki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. Na-
wet najwiksze na wiecie uprawnienia nie pomog temu, kto je
otrzyma, jeeli nie bdzie mia do dyspozycji rodkw finansowych,
ludzi lub czasu potrzebnego do wykonania zadania.
Przydziel zadanie. Skuteczny kierownik przekazuje wszystkie istotne
informacje zwizane z przydzielanym zadaniem. Tak dalece, jak to
moliwe, okrela, jakich oczekuje wynikw, ale nie podaje metod,
ktre naleaoby stosowa. Ponadto troszczy si o klimat swobodnego,
otwartego komunikowania si z osob, ktrej powierzy zadanie.
W razie potrzeby przygotuj si na interweniowanie. Realizacja delegowa-
nych zada moe utkn w miejscu, jeeli rodki s niewystarczajce
albo jeeli ten, ktremu przydzielono zadanie, natrafia na opr ze
strony innych osb. Niekiedy zdarza si to ze wzgldu na oddziaywa-
nie innych si. atwo mona sobie wyobrazi sytuacj, w ktrej
przeniesienie wadzy nagradzania wywoa skargi kogo innego, albo
prb obejcia osoby, ktrej delegowano dane zadanie.
Stwrz system sprze zwrotnych. Kierownicy delegujcy zadania
wprowadzaj system punktw kontrolnych i sprze zwrotnych, tak
aby zna postp prac i w razie potrzeby mc suy rad albo
wprowadza korekty w trakcie realizacji zadania. Starannie dobie-
raj system sprze zwrotnych, pamitajc o tym, e im cilejsza
jest kontrola, tym w istocie mniejszy jest rzeczywisty zakres delego-
wania.
351
Wadza i autorytet
Rozdzia 13


352
Cz IV Organizowani
ZALETY I WADY
Decentralizacja ma takie same zalety, jak delegowanie: odcia ona
menederw najwyszego szczebla; decyzje s czsto trafniejsze, ponie-
wa podejmuje si je bliej miejsca akcji; ludzie na niszych szczeblach s
lepiej wyszkoleni, maj wysze morale i wykazuj inicjatyw; podejmowanie
decyzji jest bardziej elastyczne i szybsze w warunkach gwatownych zmian
zachodzcych w otoczeniu. Zalety te tak si rzucaj w oczy, e istnieje
pokusa traktowania decentralizacji jako czego "dobrego", za centralizacji
jako czego "zego".
Jednake pena decentralizacja, cakowite pozbawienie przywdztwa
i koordynacji ze strony naczelnego kierownictwa, byaby wyranie niepo-
dana. Przy braku centralnej kontroli w jakiej postaci zostaaby udarem-
niona sama istota organizowania - sprawne integrowanie dziaa jedno-
stek podporzdkowanych w deniu do osigania celw organizacyjnych za
pomoc planu strategicznego.
Al Winick, prezes Norwest Financial Information Services Group, oraz
Robert Major, prezes i dyrektor naczelny Chrysler First, badali zalety
i wady zarwno decentralizacji, jak i centralizacji na rynku usug finan-
sowych dla klientw indywidualnych. Winick mwi, e w opinii wielu ludzi
decentralizacja ,jest najlepszym sposobem na nawizanie i utrzymywanie
bliskich stosunkw z klientem ". Wymienia nastpujce zalety decentra-
lizacji l5:
Blisko rynku. Kiedy jedna osoba przyjmuje wpaty, dokonuje wypat
oraz zaatwia przeduenie spat, obsuga klienta staje si bardziej
osobista.
Znajomo lokalnych warunkw. Jeeli pracownik dobrze zna miejs-
cow spoeczno, moe to mie zasadnicze znaczenie przy podej-
mowaniu przez niego decyzji o udzieleniu poyczki.
Znajomo klientw. Miejscowi pracownicy lepiej znaj potrzeby klien-
tw, zwizane z lokalnymi trendami ekonomicznymi.
Wygoda dealerw. Dealerzy take czuj si pewniej, kiedy prowadz
interesy z osob, ktra bdzie te obsugiwa ich klientw.
Jednake wedug Majora centralizacja ma take silne strony, dostosowane
do dzisiejszych rynkw finansowych. Major wymienia nastpujce przy-
czyny centralizacji l6:
czsto nie jest ani opacalne, ani moliwe utrzymywanie w wielu
miejscach ludzi o szczeglnie wysokich kwalifikacjach oraz wyposaa-
nie ich w wyspecjalizowan technik;
15 B.E. Van Gorder, Moving Back 1o Cen1ralization, "Credit", maj-czerwiec 1990, s. 12-15.
16 Tame.


Rozdzia 13 Wadza i autorytet
353
decentralizacja terytorialna zazwyczaj oznacza wysze koszty oglne
i zwikszone zatrudnienie; take potrzeba koordynacji rodzajw usug,
przepywu pienidzy i kontroli moe si przyczynia do wyszych
kosztw decentralizacji;
najnowsze osignicia techniki telekomunikacyjnej uatwiaj przesya-
nie pienidzy i informacji kredytowych oraz przetwarzanie danych
w centrali.
Menederowie wielu organizacji zastanawiaj si nad zwikszeniem decent-
ralizacji, ale istota zagadnienia polega nie na tym, czy naley decent-
ralizowa organizacj, ale w jakim stopniu naley j decentralizowa.
WYZWANIA STAWIANE PRZEZ DECENTRALIZACJ
przesunicie w kierunku decentralizacji nie nastpuje w sposb bezpro-
blemowy . Wiksza wadza na szczeblu wykonawczym wymaga staran-
niejszego szkolenia kierownikw. Na przykad w firmie Fred Meyer Inc.
pracownicy - w celu zwikszenia swoich umiejtnoci decyzyjnych - prze-
chodz szkolenie w Instytucie F red a Meyera, gdzie instruktorami s mene-
derowie korporacji, personel ds. szkolenia oraz profesorowie wyszych
uczelni.
Decentralizacja wie si zazwyczaj z koniecznoci zatrudnienia dodat-
kowego personelu. Menederowie Fred Meyer Inc. postanowili zastpi
scentralizowany system informowania kierownictwa (za porednictwem du-
ego komputera centralnego Honeywell) systemem indywidualnych kom-
puterw IBM zainstalowanych w kadym sklepie. Wymagao to zatrud-
nienia specjalistw do wdroenia nowego systemu i opracowania odpowied-
niego oprogramowania l7.
CZYNNIKI WPYWAJCE NA DECENTRALIZACJ
Decentralizacja jest przydatna jedynie w takim zakresie, w jakim pomaga
czonkom organizacji w osiganiu ich celw. Przy okrelaniu odpowied-
niego w danej organizacji stopnia decentralizacji zazwyczaj uwzgldnia si
nastpujce czynniki:

1 wpyw otoczenia - cechy rynku, presja konkurencji i dostpno
materiaw;
wielko i tempo wzrostu organizacji;
inne cechy organizacji - koszty zwizane z poszczeglnymi decyzjami,
preferencje naczelnego kierownictwa, kultura organizacji i umiejtnoci
kierownikw niszych szczebli.
2
3
17 Fred Meyer Overhauls Itself "Discount Merchandiser", lipiec 1990, s.44, 46.


354
Cz IV Organizow
STRATEGIA ORGANIZACJI I OTOCZENIE. Plan strategiczny wpywa na
rodzaje rynkw, na rodowisko techniczne i na konkurencj. S to elemen-
ty otoczenia, z ktrymi organizacja musi sobie radzi. Z kolei te elementy
wywieraj wpyw na stopie decentralizacji, jaki firma uzna za odpowiedni.
Alfred Chandler stwierdzi, e menederowie firm - takich jak Westing-
house i General Electric - wprowadzajcych na rynek nowe wyroby dziki
strategii bada i rozwoju, prowadzcej do dywersyfikacji wyrobw, wybie-
raj struktur zdecentralizowan. Menederowie innych firm, dziaajcych
w gaziach przemysu o rynkach atwiejszych do prognozowania, mniej
dynamicznych procesach produkcyjnych i bardziej stabilnych ukadach
konkurencji, raczej woleli centralizowa wadz.
Na przykad kilka lat temu Nobuhiko Kawamoto, prezes Honda
Motor Company, w zwizku z niepokojcymi sygnaami dotyczcymi
sprzeday najlepiej si wwczas sprzedajcego modelu Honda Accord, wzi
bezporedni udzia w zarzdzaniu pionem samochodowym Hondy (firma
ma kilka pionw wyrobw)18. Posunicie Kawamoty, zmierzajce do skutecz-
niejszego wdroenia do praktyki strategii Hondy dotyczcej samochodw,
zwikszyo stopie centralizacji decyzji w firmie.
Natomiast menederowie AT &T zdecentralizowali podejmowanie decy-
zji w pionie kart kredytowych AT&T, napotykajcym ostr konkurencj na
rynku takich kart. Pion kart AT&T ma struktur koa wozu, z piast,
szprychami i zewntrzn obrcz. Piast jest klient (wanie tak si go
przedstawia na schemacie organizacyjnym). Funkcje przedsibiorstwa (fi-
nanse, marketing, projektowanie techniczne) s szprychami. Zewntrzna
obrcz, utrzymujca cao, 'obejmuje naczelnego dyrektora i rad nadzor-
cz, ktrzy pilnuj, eby kady pracownik mia pod rk rodki potrzebne
do obsugi klientw. W takiej strukturze kierownicy peni rol adwokatw
i nauczycieli. Taka decentralizacja wydaje si waciwym sposobem reago-
wania na zmiany na rynku kart kredytowych l 9.
WIELKO I TEMPO WZROSTU ORGANIZACJI. W miar wzrostu wielkoci
i zoonoci organizacji na og zwiksza si stopie decentralizacji. Im
szybsze jest tempo wzrostu, tym bardziej jest prawdopodobne, e naczelne
kierownictwo, przecione prac, zostanie zmuszone do przyspieszenia
delegowania uprawnie decyzyjnych na nisze szczeble.
INNE CECHY ORGANIZACJI': Zazwyczaj na stopie centralizacji upraw-
nie decyzyjnych wpywaj take wewntrzne cechy organizacji. Ich przy-
kadami s:
1
Koszty i ryzyko zwizane z dan decyzj. Kierownicy mog niechtnie
delegowa uprawnienia do podejmowania decyzji, ktre mog wywrze
18 A Car is Bom, "Business Week'., 13 wrzenia 1993, s. 64-72.
19 N. Austin, Reorganizing the Organization Chart, "Working Woman", wrzesie 1993, s.23-26.


Rozdzia 13 Wadza i autorytet 355
kultura organizacji - zob. 3
rozdzia 7, s. 186
Projektowanie zada:
podzia pracy danej
organizacji midzy jej
czonkw
2
duy wpyw na funkcjonowanie poszczeglnych jednostek lub organi-
zacji jako caoci. Taka ostrono jest wyrazem troski o powodzenie
zarwno firmy, jak i ich samych, gdy delegujcy uprawnienia do
podejmowania decyzji nadal odpowiada za ich skutki.
Indywidualne upodobania danego menedera i jego zaufanie do podwad-
nych. Niektrzy menederowie szczyc si swoj szczegow znajomo-
ci wszystkiego, co si dzieje w obrbie ich zakresu odpowiedzialnoci
("dobry kierownik wszystkiego dopatruje sam "). Inni szczyc si tym,
e z penym zaufaniem powierzaj wszystko, co moliwe, swoim
podwadnym.
Kultura organizacji. Wsplne normy, wartoci i pogldy czonkw
niektrych organizacji sprzyjaj sprawowaniu cisej kontroli przez
naczelne kierownictwo. Kultura innych organizacji sprzyja czemu
przeciwnemu. Historia danej organizacji przyczynia si do stworzenia
jej obecnej kultury Firma, ktra powoli rosa pod kierunkiem przy-
wdcy o silnej osobowoci, moe si cechowa bardzo scentralizowan
struktur. Natomiast w firmie, ktra szybko si rozrasta w wyniku
zakupu innych firm, istniej lepsze moliwoci akceptowania przez
menederw wikszej samodzielnoci kierownikw nowo nabytych jed-
nostek.
Umiejtnoci kierownikw niszych szczebli. Zagadnienie to moe si
sta bdnym koem. Jeeli nie deleguje si uprawnie, poniewa
menederowie nie maj zaufania do umiejtnoci swoich podwadnych,
to ci nie bd mieli wielkich moliwoci rozwijania takich umiejtnoci.
Ponadto brak doskonalenia wewntrznego wstrzyma pozyskanie
i utrzymanie utalentowanych i ambitnych ludzi, co z kolei utrudni
decentralizacj.
4
PROJEKTOWANIE ZADA
Menederowie przeksztacaj swoje upodobania i decyzje dotyczce de.,
centralizacji w decyzje dotyczce projektowania zada. Projektowanie
zada jest instrumentem sucym do systematycznego wdraania poda-
nego stopnia decentralizacji, uznanego za potrzebny w wietle poprzednio
omwionych warunkw. Projektowanie zada jest wic sposobem przeka-
zywania pracownikom przez kierownikw informacji o tym, jakie bd
mieli moliwoci sprawowania wadzy i wykazywania si autorytetem.
SPOSOBY PROJEKTOWANIA ZADA
Od wielu lat specjalici zastanawiali si nad projektowaniem zada.
W istocie praktyka zarzdzania pocztkowo czsto skupiaa si na tym


Frederick w. Taylor -
zob. rozdzia 2, s. 48
upenomocnienie - zob.
rozdzia 8, s. 228
wanie aspekcie organizacji. Z biegiem lat pojawiy si trzy rne podejcia
do zagadnienia projektowania zada: mechanistyczne, motywacyjne i bio-
logiczne.

MECHANISTYCZNE PROJEKTOWANIE ZADA. Wemy pod uwag prac
robotnikw fabrycznych pracujcych przy linii montaowej. Od kadego
z nich wymaga si wykonywania w kko jednej lub dwch prostych rzeczy,
ktrych mona si atwo nauczy i ktre rwnie atwo robi. Taka praca
jest zgodna z mechanistycznym sposobem projektowania zada, zainspiro-
wanym na przeomie XIX i XX w. przez Fredericka W. Taylora, ktry
systematycznie dy do upraszczania i usprawniania pracy. Podobne prace
nadal istniej. J es t jednak spraw otwart, czy rzeczywicie dobrze su
interesom tych, ktrzy je wykonuj. Z pracami, takimi jak sprztanie
stadionu po wystpach lub meczu bd przycinanie trawy na uniwersytec-
kim trawniku, wie si bardzo niewielki autorytet. Wystpuje jedynie
w odniesieniu do wadzy eksperckiej .

MOTYWACYJNE PROJEKTOWANIE ZADA. W miar ujawniania si ogra-
nicze podejcia mechanistycznego badacze zaczli poszukiwa sposobw
doprowadzenia do wikszego zrnicowania zada i sprawienia, aby sta-
wiay one wiksze wyzwania. J. Richard Hackman i inni wyrnili pi
podstawowych cech zada: zrnicowanie umiejtnoci, samoistno zada-
nia, znaczenie zadania, samodzielno i sprzenie zwrotnego. Cechy te
przedstawiono w tablicy 13-3 i podano ich przykady. Hackman twierdzi,
e pracownicy, wykonujcy odpowiedzialne, zrozumiae dla nich zadania,
maj wysz motywacj i s bardziej zadowoleni ze swojej pracy 21. Ludzie,
ktrych praca wie si z duym zrnicowaniem umiejtnoci, z samoist-
noci zada i z ich znaczeniem, uwaaj swoj prac za bardzo dla nich
wan. Duy stopie samodzielnoci powoduje, e robotnicy staj si
bardziej odpowiedzialni za swoje dziaania. Informacje zwrotne zapewniaj
im poyteczne zrozumienie ich konkretnych rl i funkcji. W im wikszym
stopniu okrelone zadanie odznacza si wszystkimi picioma cechami, tym
wiksze jest prawdopodobiestwo, e wykonujca je osoba bdzie zadowo-
lona i w wysokim stopniu motywowana.
W ostatnich latach wiele wysiku powicono na to, aby rutynowe
prace sprawiay wiksze zadowolenie. Dokonano zmiany ich definicji w taki
sposb, aby wizay si z wiksz wadz z mocy prawa i wadz eksperck.
Termin "upenomocnienie" wyranie wskazuje, co menederowie staraj si
osign przy podejmowaniu decyzji o przeprojektowaniu zada. Roz-
szerzanie pracy i jej wzbogacanie to dwa ze sposobw upenomocniania
pracownikw przy przeprojektowywaniu zada.
Organizowani Cz IV 356
20 J.R. Hackman, E.E. Lawler, Emplayee Reactians ta Jab Characteristics, "Journal of Applied
Psychology", monografia 55, 1971, s.269-286; J.R. Hackman, G.R. Oldham, Develapment aj the Job
Diagnastic Survey, "Journal of Applied Psychology" 60, kwiecie 1975, nr 2, s. 159-170; Impraving Life at
Wark, praca pod red. J.R. Hackmana i J.L. Suttle'a, Goodyear, Santa Monica, Kalifornia 1977, s. 130-131.
21 J.R. Hackman, Wark Design, w pracy zbiorowej Impraving Life at Wark, jw., s. 128-130.



357
Rozdzia 13
Wadza i autorytet
Rozszerzanie pracy:
czenie rnych operacji
na podobnym szczeblu
w jedno zadanie w celu
urozmaicenia czynnoci
wykonywanych przez
poszczeglnych robotnikw
i zwikszenia w ten sposb
ich motywacji
i zadowolenia; oznacza
zwikszenie zakresu zada
Wzbogacanie pracy:
czenie rnych operacji
w przekroju pionowym
organizacji w jedno
zadanie w celu zapewnienia
robotnikom wikszej
autonomii i wikszego
zakresu odpowiedzialnoci;
oznacza zwikszenie gbi
zadania
Rozszerzanie pracy wywodzi si ze sposobu mylenia technologw.
chodzi o to, aby przerwa monotoni ograniczonej rutyny i cyklu pracy
przez zwikszenie zakresu zada. czy si rozmaite operacje w przekroju
poziomym jednostki organizacyjnej, dajc w ten sposb pracownikom
wicej zada do wykonania. Na przykad czy si zadania wykonywane na
dwch lub wicej stanowiskach, aby przywrci w pewnym stopniu po-
czucie integralnoci zada.
Inna podstawowa strategia jest wynikiem zastosowania teorii moty-
wacji. Wzbogacanie pracy przeciwdziaa niezadowoleniu pracownikw,
zwikszajc gbi zadania. czy si rozmaite operacje w przekroju piono-
wym organizacji, przez co pracownicy maj wiksz samodzielno. Chodzi
o to, eby doprowadzi do wikszego poczucia odpowiedzialnoci robot-
nikw, pozwalajc im ustala wasne tempo pracy, naprawia wasne bdy
i okrela, w jaki sposb najlepiej wykonywa rozmaite zadania. Mona ich


358
Cz IV Organizowa
ie
te zaprasza do udziau w podejmowaniu decyzji dotyczcych ich dziaw.
W miar coraz wikszych wyzwa stawianych przez zadania i coraz
wikszego stopnia odpowiedzialnoci pracownikw ich motywacja i entuz-
jazm rwnie powinny wzrasta.
Robotnikw mona te systematycznie przenosi z jednego stanowiska
na inne w tej samej firmie, aby opanowali rozmaite umiejtnoci. Tego
rodzaju rotacja zada motywuje robotnikw przez stawianie im wyzwa
oraz umoliwienie uczenia si nowych zawodw. Rotacj mona czy
z rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy.
Przykadem rozszerzania i wzbogacania pracy s zmiany wprowadzone
w zakadach General Electric w Lynn w stanie Massachusetts. Peter
Boglioni by operatorem obrabiarki okrelonego typu. Obecnie, w zwizku
ze zmniejszaniem fabryki, wyszkolono go w obsudze rozmaitych maszyn,
tak e potrafi robi "czci do silnikw lotniczych od pocztku do ko-
ca"22. Jest to przykad rozszerzania pracy. Innym skutkiem decyzji dotycz-
cych zmniejszania fabryki jest to, e Boglioni i jego koledzy operatorzy
pracuj w "komrkach", czyli jednostkach, nie majcych oficjalnych kiero-
wnikw. "Robotnicy kieruj prac i prosz o pomoc jedynie w razie
pojawienia si problemw "23. Boglioni i jego koledzy uzyskali wiksz
wadz liniow, co rozszerza i jednoczenie wzbogaca ich dziaalno.
ERGONOMICZNE PROJEKTOWANIE ZADA. Zupenie nowym sposobem
projektowania zada jest projektowanie ergonomiczne, zmierzajce do
systematycznego zapewniania maksymalnego bezpieczestwa pracy. Jednym
z przykadw zastosowania ergonomii jest rozwizanie wprowadzone
w restauracjach sieci Hardee.
Niektrzy z pracownikw dziau usuwania koci w Hardee's Food
zaczli narzeka na bl nadgarstkw po dugim dniu pracy. Badania
lekarskie wykazay, e pracownicy cierpieli na syndrom zapalenia nadgarst-
ka, o objawach zblionych do artretyzmu, bdcy wynikiem wielokrotnie
powtarzanych ruchw nadgarstka. Syndrom ten moe powodowa trudny
do zniesienia bl. Mona mu jednak zapobiega. Kierownictwo Hardee
szybko zlecio ergonomiczne badania warunkw pracy naraonych na to
robotnikw. Badania wykazay moliwo podjcia rozmaitych dziaa
prowadzcych do zmniejszenia liczby wypadkw wystpienia syndromu. Co
najwaniejsze, zaproponowane usprawnienia byy proste, tanie i skuteczne.
Susan Werner, dyrektor do spraw ryzyka w firmie Hardee, powiada:
"Rozpoczlimy od sformalizowanego programu ostrzenia noy, aby zape-
wni naszym pracownikom zminimalizowanie wysiku przy krojeniu lub
nacinaniu wyrobu. Indywidualne stanowiska robocze dostosowalimy do
wzrostu poszczeglnych pracownikw "24.
22 P.T. Ki1born, An American Workplace, After the Deluge, "New York Times", 5 wrzenia 1993,
cz.3, s. l.
23 Tame, s. 4.
24 S.M. Werner, Ask a Risk Manager: It's Become a Buzzword, but Ergonomics Can Be a Valuable
Safety Tool, "Business Insurance", 12 padziernika 1992, s. 30.


359
Syndrom zapalenia nadgarstka czsto wystpuje te u pracownikw
biurowych, szczeglnie tych, ktrzy wiele czasu powicaj pracy przy
klawiaturze komputera. Na og udaje si cakowicie zlikwidowa problem
dziki wprowadzeniu drobnych usprawnie, jak podwyszenie albo obnie-
nie klawiatury, dostarczenie odpowiedniejszego krzesa lub nakazanie pra-
cownikom korzystania z okresowych przerw .
W zagadnieniach ergonomicznych, oprcz wzgldw finansowych i wy-
dajnoci pracy, trzeba te bra pod uwag wzgldy etyczne. Dotycz one
zastanawiania si pracodawcy nad tym, jak pilnie i energicznie zajmowa
si kwesti wpywu stanowiska roboczego na zdrowie i samopoczucie
pracownikw.
Zastosowania ergonomii zyskuj na popularnoci, zwaszcza w zwizku
z obowizujcymi ustawami, na przykad dotyczcymi zatrudniania w fir-
mach osb niepenosprawnych. Zgodnie z prawem kierownictwo jest zobo-
wizane do wprowadzania rozsdnych udogodnie; umoliwiajcych oso-
bom niepenosprawnym podejmowanie pracy. Rwnie narastajca troska
o ochron zdrowia pracownikw i ograniczanie wydatkw medycznych
zwikszya zainteresowanie ergonomi.
Poza rok 2000
REGUY I SAMOKRYTYCZNE ZARZDZANIE
W "Wall Street Journal" ukaza si artyku Mary Baechler p.Od przyci-
gajcym uwag tytuem: "Tom Peters zniszczy moje ycie 25. Po
wysuchaniu jednej z pogadanek Petersa na temat doskonaej obsugi
klientw Mary Baechler, prezes firmy produkujcej dziecinne wzki space-
rowe, zaja si sprawdzaniem, jak jest obsugiwana jako klientka oraz jak
ona sama i jej pracownicy obsuguj klientw firmy. Coraz mniej jej si
podobao to, co widziaa; zacza wic w inny sposb zarwno robi
zakupy, jak i zarzdza firm. Z czasem jej poprzednie zwyczajowe spo-
soby postpowania "zniky, zostay zniszczone"; jej dotychczasowe wygod-
ne metody dziaania zostay zastpione innymi, bardziej skutecznymi.
Baechler docza do Petersa i coraz liczniejszych menederw i teore-
tykw, ktrzy wzywaj, aby czonkowie organizacji najpierw od nowa
przemyleli swoje stosunki z klientami, a nastpnie, aby przemylenia te
stay si trwa czci ich praktyki organizacyjnej. Propaguj oni zarz-
dzanie przez namitn samokrytyk 26.
25 M. Baechler, Tom Petera Ruined My Life, "Wall Street Journal", 25 padziernika 1993, s. A20.
26 T. Peters, N.Austin, A Passion for Excellence, Random House, Nowy Jork 1985; T. Peters,
Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanoaecond Ninetiea, Alfred A. Knopf, Nowy
Jork 1992.
Wadza i autorytet
Rozdzia 13


360
Cz IV Organizowan
Baechler i Peters zwracaj nam uwag na tradycyjne podejcie do sto-
sunkw z klientami, zgodnie z ktrym sprzedawcy zachowuj si tak, jak
gdyby mieli wadz nad nabywcami. Wystpuj charakterystyczne objawy
takiej postawy. Jeeli kto rzuca nam w twarz: "Takie s zasady obowi-
zujce w naszej firmie"' jak to zrobi sprzedawca wobec Mary Baechler, to
usiuje zdoby nad nami wadz. Jeeli kto na nasz nietypow prob
odpowiada: "Gdybymy to zrobili dla pana, musielibymy to robi dla
wszystkich (a przecie tak nie moemy)", to jestemy wiadkami trakto-
wania regu i przepisw jako celu samego w sobie. Jak wskazuj Baechler
i Peters, tego rodzaju reakcje s przeszkodami we wzajemnie korzystnych
transakcjach midzy sprzedajcymi i kupujcymi. Wykorzystywanie wadzy
w taki sposb przeszkadza w obiecujcych transakcjach.
Alternatywnym sposobem postpowania jest zadawanie sobie przez
kierownikw i pracownikw pytania: "A co staoby si, gdybymy inaczej to
zrobili dla tej osoby, dla nastpnej i jeszcze nastpnej ?". Dziki temu
kierownicy i pracownicy mog krytycznie oceni wasne reguy postpowa-
nia. Jest to rwnoznaczne z zadawaniem pytania: "Dlaczego postpujemy
wedug tych regu?". Z pewnoci wszystkie organizacje musz postpo-
wa zgodnie z ustalonymi procedurami i zasadami postpowania. Baechler
i Peters proponuj jednak, eby kierownicy i pracownicy dokadnie prze-
myleli skutki regu, ktre stosuj wobec klientw. Jeeli bd systema-
tycznie tak postpowa, prawdopodobnie take i ich ze nawyki ulegn
zniszczeniu
Baechler informuje, e nowy ukad partnerskich stosunkw jej samej
i jej pracownikw z klientami doprowadzi do nowego podziau wadzy
z mocy prawa i wadzy eksperckiej w caej organizacji:
"Co moja firma robi po nowemu w porwnaniu z tym, co robilimy,
zanim Tom Peters nas zainspirowa? Kady w firmie moe wstrzyma
produkcj, jeeli uwaa, e wystpuje w niej jaka usterka. Pracownik
moe wysa wzek za porednictwem Federal Express (za 87 USD),
jeeli uwaa, e nie dotrzymalimy ustalonych terminw dostawy.
Niezalenie od doywotniej gwarancji na ramy i rocznej gwarancji na
kka, nasi ludzie z obsugi klientw mog robi wszystko, co trzeba,
w granicach 300 USD, aby zadowoli klienta (z uwag pilnujemy
kosztw, moemy wic tak postpowa) "27.
Baechler i jej wsppracownicy dziel si wadz w swoim "inteli-
gentnym przedsibiorstwie", jak James Brian Quinn okrela organizacje
nastawione przede wszystkim na obsug klientw. Dla Quinna nowe "inte-
ligentne przedsibiorstwa" kojarz si z ponownym rozwaeniem kwestii
wadzy i autorytetu:


"We wszystkich inteligentnych przedsibiorstwach konieczne jest ode-
rwanie si od tradycyjnego mylenia o liniach podporzdkowania, od
struktur jednoosobowego kierownictwa, od centrali jako siy kierujcej
i niszych szczebli sucych jedynie jako instrumenty przekazywania
mdroci pyncej z gry "28. -c'
Zwracajmy uwag na to, jak jestemy obsugiwani jako klienci i jak
sami ich obsugujemy. By moe nasze ycie ulegnie "zniszczeniu" na
lepsze!
PODSUMOWANIE
Omwi wadz i autorytet formalny.
Zarwno kierownikom, jak i pracownikom potrzebne s zaprojektowane
przez menederw reguy wzajemnego oddziaywania w strukturach
organizacyjnych. W nowoczesnej praktyce zarzdzania podstaw takich
regu stanowi wadza, w tym wadza przeksztacona w autorytet formalny.
Struktury organizacyjne nie "rzdz si same". To ludzie korzystaj
z wadzy, aby kierowa wzajemnymi zalenociami i doprowadza do
realizowania zamierze organizacji.

2. Wyjani, w jaki sposb sprawowanie wadzy wie si z histori
kultury.
Wadza jest zjawiskiem wykraczajcym daleko poza organizacje.
Korzystanie z wadzy i jej naduywanie, obecnie i w przeszoci, jest
wanym aspektem kadej kultury. W USA centralne instytucje polityczne
zostay tak zaprojektowane, aby wadza pastwowa nie moga by
naduywana. I nadal funkcjonuj na tej zasadzie.

3. Wymieni i objani pi rde wadzy.
Wadza ma wiele rde. Do najczciej spotykanych naley wadza:
nagradzania, wymuszania, z mocy prawa, ekspercka i odniesienia.
W sprawowaniu wadzy kierownicy mog przyjmowa wobec pracownikw
postaw dominacji-podporzdkowania albo te mog si posugiwa
bardziej pozytywnym stylem, opartym na trosce o cele grupowe oraz
na zachcaniu i wspieraniu pracownikw. Wadza nagradzania wynika
z moliwoci przyznawania nagrody za wykonywanie polece lub za
osiganie wymaganego poziomu wydajnoci. Wadza wymuszania wynika
z moliwoci karania za niespenienie wymaga. Wadza z mocy prawa
istnieje wtedy, gdy osoba, na ktr wywiera si wpyw, uznaje, e
wywierajcy wpyw ma do tego prawo. Wadza ekspercka wynika
1.



28 J.B. Quinn, Intelligent Enterprise, A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, Free
Press, Nowy Jork 1992, s. 172.
361
Wadza i autorytet Rozdzia 13


362
z przekonania lub wiary, e wywierajcy wpyw ma wiedz eksperck lub
specjalistyczn w okrelonej dziedzinie, ktrej brakuje temu, na kogo
wywiera si wpyw. Wadza odniesienia wynika z pragnienia osoby, ktra
si wadzy poddaje, utosamiania si lub naladowania osoby, ktra t
wadz dysponuje.
Omwi dwa gwne pogldy na kwesti autorytetu
formalnego.

Autorytet formalny jest pewn postaci wadzy. sprawowanej przez
niektrych ludzi w organizacji. Uzasadnienie dysponowania tak wadz
przez poszczeglnych ludzi jest przedmiotem wielu dyskusji. Z klasycznego
punktu widzenia autorytet formalny jest legalnym prawem przysugujcym
kierownikowi, ktremu pracownicy maj obowizek si podporzdkowa.
Z punktu widzenia teorii przyzwolenia to pracownicy uprawniaj, albo nie,
autorytet formalny.
4.
Porwna i przeciwstawi wadz liniow, sztabow
i funkcjonaln.

Wadza w organizacjach ma posta liniow, sztabow i funkcjonaln.
Stanowiska liniowe mona zdefiniowa jako takie, ktre s bezporednio
odpowiedzialne za osiganie celw organizacji. Stanowiska sztabowe
udzielaj stanowiskom liniowym porad i wiadcz usugi na ich rzecz.
Wadza funkcjonalna jest odmian wadzy sztabowej, czcej si
w niektrych wypadkach z wadz liniow.
5.
Omwi zalety delegowania uprawnie, przyczyny niechci
kierownikw do delegowania i wytyczne, ktre mog uatwi
skuteczne delegowanie.

Wadza ulega w organizacjach podziaowi w wyniku kierowniczego
procesu decyzyjnego, noszcego nazw delegowania uprawnie
decyzyjnych. Jest ono konieczne do zapewnienia sprawnego
funkcjonowania kadej organizacji. Delegowanie umoliwia kierownikom
zwikszenie wasnego zakresu odpowiedzialnoci, stwarza pracownikom
moliwoci rozwoju. czsto przyspiesza podejmowanie decyzji oraz
prowadzi do lepszych decyzji. Przyjty zakres delegowania uprawnie
wyznacza stopie wzgldnej decentralizacji lub wzgldnej centralizacji
wadzy naczelnego kierownictwa. Decentralizacja lub centralizacja zale
od tego, co si dzieje w otoczeniu organizacji, od preferencji menederw
dotyczcych sprawowania przez nich kontroli i od tego, jakie s
umiejtnoci ludzi w organizacji.
Aby skutecznie delegowa uprawnienia, menederowie musz
zdecydowa, ktre zadania mona delegowa i komu naley je przydziela,
a po przydzieleniu zadania zapewni rodki i - w razie potrzeby
- dokona interwencji oraz stworzy system sprze zwrotnych.

v I

6.
Organizowanie Cz IV


PYTANIA KONTROLNE

7.
Wyjani, dlaczego wadza moe niekiedy przeszkadza we
wdraaniu strategii i obsudze klientw.

Reguy s zasadniczymi ustaleniami, wykorzystywanymi przez ludzi do
dziaania i do wzajemnych oddziaywa w organizacjach. Jednake reguy
mog si usztywnia, przeszkadzajc w planach strategicznych i obsudze
klientw. Nowe kierunki w zarzdzaniu kad nacisk na wiksz
samokrytyk menederw, dotyczc tworzonych i przestrzeganych przez
nich regu. Te nowe kierunki akcentuj raczej skutki przestrzegania regu
organizacyjnych, a nie ich liczb, zasig i znajomo.
8
.
Porwna gwne kierunki projektowania zada i rol, jak
odgrywa w nich sprawowanie. wadzy.

Przy projektowaniu zada dla kadego stanowiska w strukturze
organizacyjnej uwzgldnia si wadz. W ostatnich latach wystpuje
tendencja do zwikszania wadzy pracownikw w wyniku rozszerzania
i wzbogacania pracy. Upenomocnienie pracownikw umoliwia
wykorzystanie wanego zasobu organizacji, jakim s zasoby ludzkie.
Z biegiem lat uksztatoway si trzy podejcia do projektowania zada:
mechanistyczne, motywacyjne i ergonomiczne.
Wymie pi rde czy podstaw wadzy, opisanych przez Frencha
i Ravena. Podaj przykad sprawowania przez kierownikw kadego
z tych rodzajw wadzy.
2 Co to s "dwa oblicza wadzy" opisane przez McClellanda ?
3 Jakie s dwa gwne pogldy na autorytet? Jak kady z nich mgby
wpyn na postaw i zachowanie kierownika wobec pracownikw?
4 Co to jest "strefa obojtnoci"?
5 Na czym polega rnica midzy stanowiskami liniowymi
c .
a sztabowymi?
6 Co to znaczy "funkcjonalna wadza sztabu"?
7 Jakie s zalety delegowania uprawnie? Opisz gwne wskazwki
dotyczce skutecznego delegowania.
8 W jaki sposb wi si ze sob decentralizacja i delegowanie
uprawnie?
9 Jakie czynniki wywieraj wpyw na stopie decentralizacji organizacji?
10 Jaki jest cel rozszerzania pracy i wzbogacania pracy?
363 Wadza i autorytet
Rozdzia 13

Cz IV
KLUCZOWE TERMINY
Wadza
Wadza nagradzania
Wadza wymuszania
Wadza z mocy prawa
Wadza ekspercka
Wadza odniesienia
Autorytet
Organizowan
Wadza liniowa
Wadza sztabowa
Wadza funkcjonalna
Delegowanie
Projektowanie zada
Rozszerzanie, pracy
Wzbogacanie pracy
364


I
I

ROZDZIA
14
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI
LUDZKIMI
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
przedstawi oglny pogld na proces gospodarowania zasobami ludzkimi;
2
wymieni i opisa rozmaite sposoby rekrutacji;
3
wyjani siedmioetapowy proces zatrudniania;
4
dokona rozrnienia midzy programami szkolenia i doskonalenia oraz
poda ich przykady;

5
omwi istotne zagadnienia zwizane z decyzjami o
przenoszeniu, degradowaniu i zwalnianiu pracownikw;
awansowaniu,
6
wyjani, na czym polega wzajemne oddziaywanie gospodarki zasobami
ludzkimi i strategii organizacji.


366 Cz IV Organizowa
STOSUNKI MIDZYLUDZKIE W KORPORACJI SONY
Akio Morita, zaoyciel korporacji Sony, twierdzi, e w powodzeniu
japoskich firm w ogle, a Sony w szczeglnoci, nie ma adnej magiil,
Tajemnic ich powodzenia jest po prostu sposb, w jaki traktuj swoich
pracownikw. W swojej biografii Mad e in Japan Morita powiada:
"N ajwaniejsz misj japoskiego menedera jest nawizanie zdrowych
stosunkw z pracownikami, stworzenie rodzinnej atmosfery - po-
czucia wsplnoty. Przedsibiorstwa, ktre odnosz najwiksze sukcesy
w Japonii, to te, ktre zdoay doprowadzi do poczucia wsplnoty
losu u wszystkich pracownikw, zarwno u tych, ktrych Amerykanie
okrelaj mianem siy roboczej, jak i u menederw i akcjonariuszy"2.
Kiedy Morita by przewodniczcym rady nadzorczej Sony, podkrela
wobec nowych pracownikw, e kady z nich powinien dy do zdobywa-
nia szczcia w swojej pracy i samodzielnie podj decyzj, czy ma spdzi
reszt swojego ycia zawodowego w Sony.
W Sony jest niewiele dostrzegalnych rnic midzy kierownictwem
a si robocz. Chocia autorzy piszcy o zarzdzaniu niekiedy maluj zbyt
rowy obraz stosunkw midzy kierownictwem a robotnikami w Japonii,
to w Sony kierownictwo rzeczywicie wyznaje pogld, e pracownikw
naley traktowa jak kolegw i pomocnikw, a nie jedynie jak narzdzie do
osigania zysku. Morita przyznaje, e inwestorzy s wani, ale ich stosunki
z przedsibiorstwem s jedynie przejciowe. Pracownicy s waniejsi, bo
stanowi trwa cz przedsibiorstwa, tak jak jego zarzd.
W zamian za okazywan pracownikom lojalno Morita oczekiwa
lojalnoci z ich strony. Zachca ich jednak nie tylko do powicania
wysikw na rzecz firmy, ale take do kwestionowania pogldw kierownic-
twa. Due znaczenie, jakie Morita przypisywa lojalnoci, w czci wynikao
z jego dowiadcze z amerykaskimi menederami i robotnikami. W po-
cztkowym okresie korporacja Sony zatrudniaa wielu pracownikw amery-
kaskich, aby sprosta duemu popytowi na jej wyroby. Morit wstrzsna
brutalna rada jednego z jego amerykaskich wsppracownikw, dotyczca
pracownika, ktry stwarza problemy: "Wyrzu go". Morita by te rwnie
zdumiony, kiedy pewnego dnia amerykaski pracownik wszed do jego
biura i owiadczy, e odchodzi z firmy do jednego z jej konkurentw,
ktry zaproponowa mu dwukrotnie wysze wynagrodzenie.
1 w opisie tym korzystano z nastpujcych rde: Akio Morita i in., Mad e in Japan. Akio Morita
i Sony, WNT, Warszawa 1996; J. Kotkin, Japan's New Face, "INC.", paDziernik 1990; T. Peters, Goaloj
Employment Security for a Lifetime Is Out of Syn c with the Times, "Chicago Tribune" 1 paDziernika 1990,
cz.4, s.6; M. Schulhof, Sony's American Ninja, "Forbes", 7 grudnia 1992, s. 50-51; P. Helou, Michael
P. Schulhof, "Chief Executive", maj 1993, s. 18-20; J. Smith Bers, On-Site Dining Fattens Company Coffers,
"Facilities Design & Management", padziernik 1992, 50-57.
2 Akio Morita i in., jw., s. 115.


367
Gospodarowanie zasobami
ludzkimi (GZL):
funkcja kierownicza
obejmujca rekrutacj,
dobr, szkolenie
i doskonalenie czonkw
organizacji
Pod rzdami Mority cay proces rekrutacji, doboru, szkolenia i oceny
pracownikw zbudowano na zaoeniu, e pracownicy s najcenniejsz
czci przedsibiorstwa. To prawda, e polityka prowadzona przez Morit
- zwaszcza koncepcja doywotniej pewnoci zatrudnienia - nie jest tak
typowa dla japoskich przedsibiorstw, jak to niegdy wmawiano Amery-
kanom. W istocie badania przeprowadzone ostatnio przez rzd japoski
wykazay, e jedynie 29% wszystkich japoskich robotnikw w wieku od
20 do 29 lat zamierzao pozosta u jednego pracodawcy przez cay okres
swojego zatrudnienia.
T o jednak nie oznacz, e amerykascy menederowie nie mog si
wiele nauczy z filozofii Mority. W istocie koncepcje Mority stanowi
podstaw tego, co autor prac o zarzdzaniu, Tom Peters, przedstawia jako
nowy, bardziej realistyczny pakt midzy pracodawc i pracownikiem: pra-
cownicy zobowi si do przyczyniania si w miar swoich moliwoci do
realizacji celw firmy, a w zamian firma zapewni pracownikom moliwoci
rozwijania i doskonalenia ich umiejtnoci. Oczywicie, maj prawo odej
i sprzeda te umiejtnoci innemu pracodawcy, ale - zakadajc idealn
sytuacj - perspektywa dalszego uczenia si i dobrej pracy spowoduje, e
pozostan w firmie, stajc si zarwno lojalniejszymi, jak i wydajniejszymi
pracownikami.
Filozofi t przekazano licznym menederom Sony. Na przykad Norio
Ohga, obecny prezes i dyrektor naczelny Sony, udowodni; e podziela
stosunek Mority do pracownikw. Michael P. Schulhof, szef filii Sony
zajmujcej si rozrywk i najwyszy w firmie rang meneder niejapo-
skiego pochodzenia, z uznaniem wspomina udzia, jaki Morita i Ohga mieli
w jego rozwoju: "Z jakiego powodu co we mnie spostrzegli 20 lat temu.
Powicili sporo czasu i uwagi, aby nauczy mnie swojej filozofii. Duo
czasu przeznaczyli te na to, bym zrozumia, dlaczego podejmowali nie-
ktre decyzje"3.
Powodzenie Sony stanowi potwierdzenie pogldw Mority, e najwa-
niejszym zasobem organizacji s ludzie, ktrzy odddaj jej swoj prac,
talenty, zdolnoci twrcze i energi. Jest zatem logiczne, e do najwaniej-
szych zada kierownika zalicza si dobr, szkolenie i doskonalenie ludzi,
ktrzy najlepiej przyczyni si do osigania celw organizacji. r
W tym rozdziale zapoznamy si z gospodarowaniem zasobami ludzkimi
(GZL) - funkcj kierownicz polegajc na rekrutacji, doborze, szkoleniu
i doskonaleniu czonkw organizacji przez menederw. Zaczynamy od
omwienia tradycyjnych pogldw na gospodarowanie zasobami ludzkimi
i od wskazania, w jaki sposb moe ono zapewni organizacji cigy
dopyw wykwalifikowanych pracownikw, zaspokajajcy jej potrzeby.
Wskaemy nastpnie, dlaczego naciski otoczenia powoduj konieczno
koordynacji gospodarki zasobami ludzkimi i strategii.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozdzia 14


368 Cz IV Organizowani
PROCES GOSPODAROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:
POGLD TRADYCYJNY
Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcj sztabow. Kierownicy
GZL doradzaj kierownikom liniowym w caej organizacji. Ponadto
firma moe od czasu do czasu potrzebowa wikszej albo mniejszej liczby
kierownikw i pracownikw. Dlatego te GZL jest procesem cigym,
zmierzajcym do zapewnienia organizacji waciwych ludzi na waciwych
stanowiskach, wtedy kiedy bd potrzebni. Funkcja GZL jest szczeglnie
wana przy wystpujcej obecnie tendencji do zmniejszania organizacji.
Proces GZL, przedstawiony na rysunku 14-1, obejmuje siedem pod-
stawowych czynnoci.
Planowanie zasobw ludzkich suy cigemu i odpowiedniemu zaspoka-
janiu potrzeb kadrowych. Nastpuje to przez analiz: (a) czynnikw
wewntrznych, takich jak istniejce i przewidywane potrzebne umiejt-
noci pracownikw, wakaty, rozbudowa bd zmniejszanie dziaw;
(b) czynnikw zewntrznych, na przykad rynku pracy. Korzystanie
z komputerw do tworzenia i utrzymywania zbiorw informacji
o wszystkich pracownikach znacznie usprawnio planowanie zasobw
ludzkich w organizacjach.


Rozdzia 14 Gospodarowanie zasobami ludzkimi
369
2 Rekrutacja suy do stworzenia puli kandydatw do pracy zgodnie
z planem zasobw ludzkich. Kandydatw zazwyczaj poszukuje si za
pomoc ogosze w prasie i w czasopismach fachowych, agencji po-
rednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spot-
ka na uczelniach.
Dobr wie si z zapoznaniem si z wypenionymi formularzami
poda i yciorysami, przeprowadzaniem rozmw kwalifikacyjnych i tes-
tw oraz sprawdzeniem referencji. Celem tych czynnoci jest ocena
i wstpny wybr kandydatw do pracy. Kandydaci s nastpnie
przedstawiani kierownikom, ktrzy dokonaj ostatecznego wyboru
i podejm decyzj o zatrudnieniu.
Wprowadzenie do pracy ma na celu pomoc nowo przyjtym pracow-
'o
nikom w bezkonfliktowym dostosowaniu si do organizacji. Nowo
zatrudnionych przedstawia si ich kolegom, zaznajamia z obowizkami
oraz informuje o kulturze organizacji, zasadach jej polityki i oczekiwa-
nych zachowaniach pracownikw.
Szkolenie i doskonalenie zmierza do tego, aby pracownicy w wikszym
stopniu przyczyniali si do zapewnienia efektywnoci organizacji. Szko-
lenie suy zwikszeniu umiejtnoci potrzebnych do obecnie .wykony-
wanej pracy. Natomiast programy doskonalenia maj przygotowa
pracownikw do awansu.
Ocena efektywnoci - to czynno polegajca na porwnaniu wyni-
kw pracy danego pracownika z normalni lub celami ustalonymi dla
zajmowanego przez niego stanowiska, a nastpnie - na odpowiedniej
rekompensacie. Niska efektywno moe wskazywa na konieczno
podjcia dziaa korygujcych, na przykad dodatkowe szkolenie, prze-
niesienie na nisze stanowisko (degradacj) lub zwolnienie z pracy.
Wysoka efektywno moe zasugiwa na nagrod, tak jak podwyka
pacy, premia albo awans. Chocia oceny dokonuje bezporedni prze-
oony danego pracownika, dzia GZL ponosi odpowiedzialno za
wspprac z kierownikami wyszych szczebli przy ustalaniu zasad
przeprowadzania wszystkich ocen efektywnoci.
Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy wynikaj
z przydatnoci danego pracownika dla organizacji. Ludzi pracujcych
efektywnie mona. awansowa lub przenosi, aby uatwi im rozwijanie
umiejtnoci, za tych, ktrych efektywno jest niska, mona przenie
na nisze lub mniej wane stanowisko, a nawet zwolni z pracy. Kada
z tych moliwoci znajduje odbicie w planowaniu zasobw ludzkich.
Planowanie zasobw
ludzkich:
planowanie suce
zaspokajaniu przyszych
potrzeb kadrowych
organizacji
z uwzgldnieniem
zarwno czynnikw
wewntrznych, jak
i czynnikw otoczenia
3
4
5
6
7
PLANOWANIE ZASOBW LUDZKICH
Potrzeba planowania zasobw ludzkich moe nie by widoczna na pierw-
szy rzut oka. Jednake organizacja nie planujca swoich zasobw


370 Cz IV Organizowanie
ludzkich moe si przekona, e ani skutecznie nie zaspokaja potrzeb
kadrowych, ani nie realizuje oglnych celw. Na przykad firma produkcyj-
na moe dy do zwikszenia wydajnoci przez zainstalowanie nowych
urzdze automatycznych, ale jeeli nie zacznie zatrudnia i szkoli opera-
torw przed zainstalowaniem tych urzdze, to mog one pozostawa
bezczynne caymi tygodniami, a nawet miesicami. Planowanie zasobw
ludzkich jest dzisiaj zadaniem trudnym w wietle coraz bardziej konkuren-
cyjnego otoczenia, przewidywanych niedoborw siy roboczej, zmian demo-
graficznych i naciskw ze strony pastwa na ochron zarwno pracow-
nikw, jak i rodowiska naturalnego.
Praca dziau GZL moe w rny sposb wywiera wpyw na dziaal-
no caej organizacji w zalenoci od tego, na jakich celach firma skupia
uwag.
PROCEDURY PLANISTYCZNE
Planowanie zasobw ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:
(I) planowanie przyszych potrzeb kadrowych organizacji przez ustalanie,
ilu bdzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejtnociami, (2) planowanie
zapewnienia rwnowagi w przyszym skadzie osobowym przez porwnanie
liczby potrzebnych pracownikw z liczb obecnie zatrudnionych, ktrzy
zapewne pozostan w organizacji, co prowadzi do (3) planowania rekrutacji
lub zwolnie pracownikw i (4) planowania doskonalenia pracownikw, aby
zapewni organizacji stay dopyw dowiadczonych i kompetentnych kadr.
Jest to wany aspekt planowania, poniewa - jak przedstawimy dalej
- rekrutacja wewntrzna ma wiele zalet.
Skuteczno dziaania kierownikw odpowiedzialnych za planowanie
zasobw ludzkich zaley od uwzgldnienia przez nich dwch gwnych
czynnikw. Pierwszym s potrzeby organizacji dotyczce zasobw ludzkich.
Na przykad strategia wzrostu wewntrznego oznacza konieczno zatrud-
nienia dodatkowych pracownikw. Natomiast kupno innych firm i fuzje
zapewne bd oznacza, e organizacja musi zaplanowa redukcje, gdy
fuzje zazwyczaj prowadz do dublowania lub nakadania si prac, ktre
mogyby by efektywniej wykonane przy mniejszej liczbie pracownikw.
Drugim czynnikiem wymagajcym uwzgldnienia jest oglna sytuacja
ekonomiczna w przyszoci. Rozkwit gospodarczy moe zachca do roz-
budowy firmy, co zwikszy zapotrzebowanie na pracownikw. Jednake ten
sam rozkwit gospodarczy moe prowadzi do zmniejszenia bezrobocia,
utrudniajc nabr i podwyszajc koszty przycignicia wykwalifikowanych
pracownikw. Z podobnymi problemami stykaj si organizacje zmierzaj-
ce do rozszerzania dziaalnoci za granic.
Firmy coraz czciej si zmniejszaj albo restrukturyzuj i rekonstru-
uj. Wobec koniecznoci zwalniania pracownikw menederowie wielu firm
podejmuj nadzwyczajne dziaania, aby pomc swoim byym pracownikom


znale now prac. Na przykad AT&T zamieszcza w gazetach ogosze-
nia, reklamujc innym firmom swoich zbdnych pracownikw i ich kwalifi-
kacje.
REKRUTACJA
Rekrutacja:
przygotowanie puli
kandydatw do pracy
zgodnie z planem
zasobw ludzkich
Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie duej grupy kandydatw,
spord ktrych kierownicy bd mogli wybra potrzebnych im wy-
kwalifikowanych pracownikw. Na przykad Sony wci poszukuje najbar-
dziej uzdolnionych inynierw, nie ustalajc z gry, gdzie zostan przy-
dzieleni, a take dobiera ludzi na konkretne stanowiska w firmie.
OPISY STANOWISKA PRACY I STANOWISKA KIEROWNICZEGO
Przed przystpieniem do rekrutacji werbownicy musz mie jasny pogld
na czynnoci i odpowiedzialno zwizan ze stanowiskiem, ktre ma
zosta obsadzone. W procesie rekrutacji zatem jednym z pierwszych dziaa
jest analiza pracy . Po przeanalizowaniu danej pracy do schematu or-
ganizacyjnego docza si pisemny opis jej treci oraz miejsca, gdzie si j
wykonuje. Opis ten nosi nazw bd opisu stanowiska pracy, bd opisu
stanowiska kierowniczego. Kade stanowisko w schemacie organizacyjnym
zostaje przedstawione z wymienieniem tytuu subowego, obowizkw
i zakresu odpowiedzialnoci. Na przykad opis c taki moe mie nastpujc
tre: "Kierownik sprzeday: do jego obowizkw naley zatrudnianie,
szkolenie i sprawowanie nadzoru nad niewielkim zespoem handlowcw
oraz kierowanie dziaem sprzeday; odpowiada za wykonanie zada dziau;
podlega dyrektorowi zakadu".
Po dokonaniu opisu stanowiska opracowuje si odpowiadajc mu
specyfikacj zatrudnienia (specyfikacj stanowiska). Specyfikacja zatrud-
nienia okrela niezbdne wyksztacenie, dowiadczenie i umiejtnoci, jakie
s potrzebne do efektywnej pracy na danym stanowisku. Specyfikacja
zatrudnienia kierownika sprzeday moe by nastpujca: "N a stanowisku
potrzebna jest osoba z dyplomem magistra zarzdzania; pi lat do wiad-
czenia w pionie sprzeday i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba
energiczna, o wysokiej motywacji, umiejca pracowa z ludmi".
RDA REKRUTACJI
Rekrutacja nastpuje na rynku pracy, czyli wrd zbioru dostpnych
ludzi, majcych kwalifikacje potrzebne do zajcia wolnych stanowisk
pracy. Rynek pracy ulega z czasem zmianom, reagujc na czynniki otocze-
nia (zewntrzne).
371

Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozdzia 14
Opis stanowiska pracy:
pisemny opis stanowiska
nie kierowniczego
uwzgldniajcy tytu
subowy, obowizki
i zakres odpowiedzialnoci
zwizany z tym
stanowiskiem oraz jego
usytuowanie w schemacie
organizacyjnym
Opis stanowiska
kierowniczego:
pisemny opis stanowiska
kierowniczego,
uwzgldniajcy tytu
subowy, obowizki
i zakres odpowiedzialnoci
zwizany z tym
stanowiskiem oraz jego
usytuowanie w schemacie
organizacyjnym

Specyfikacja zatrudnienia:
pisemny opis wyksztacenia,
dowiadczenia
i umiejtnci potrzebnych
do sprawnego
wykonywania zada na
danym stanowisku


rda rekrutacji zale od dostpnoci na danym terenie odpowied-
nich ludzi, a take od charakteru stanowisk do obsadzenia. Moliwo
przeprowadzenia rekrutacji pracownikw czsto zaley w rwnym stopniu
od reputacji danej organizacji i atrakcyjnoci jej lokalizacji, jak i od
atrakcyjnoci konkretnej propozycji pracy. Jeeli na miejscowym rynku nie
ma ludzi o odpowiednich umiejtnociach, by moe trzeba ich przycign
z innych miejscowoci lub te z konkurencyjnych organizacji.
Federal Express ma 25 orodkw rekrutacyjnych w caym kraju,
w ktrych dokonuje si wstpnej selekcji kandydatw. Czsto korzysta si
z pomocy tzw. werbownika koleeskiego (peer recruiter) - kogo majce-
go praktyczne dowiadczenie w takim rodzaju pracy, do jakiego poszukuje
si kandydatw. System ten przynosi podwjn korzy: kandydat styka si
bezporednio z typem osoby nadajcej si do danej pracy, a jednoczenie
werbownik moe na podstawie wasnego dowiadczenia przedstawi realis-
tyczny obraz danego stanowiska.
Kiedy firma telekomunikacyjna Mercury Communications potrzebo-
waa 1000 pracownikw do obsugi klientw w nowych zakadach w Wiel-
kiej Brytanii, w Wythenshawe w pobliu Manchesteru, zorganizowano
orodki oceniajce, w ktrych kandydaci uczestniczyli w wiczeniach i sy-
mulowanych zadaniach. Jak to przedstawia kierowniczka kadr w za-
kadach Mercury w Wythenshawe, Lynne Eccleston: "Moglimy ograniczy
si do czterdziestominutowej rozmowy kwalifikacyjnej i znacznie szybciej
zatrudni ludzi. Ale w ten sposb nie dowiedzielibymy si, jak kto potrafi
pracowa, ani nie dobralibymy pracownikw odpowiadajcych przyjtym
przez nas standardom". Celem byo wyszukanie ludzi z pen umiejtnoci
odpowiednich zachowa, a nie jedynie z okrelonymi kwalifikacjami for-
malnymi. "Nasi pracownicy musz umie sucha, wykazywa si wra-
liwoci wobec klientw oraz umie sobie radzi w warunkach napicia"4.
REKRUTACJA KIEROWNIKW I SPECJALISTW Z ZEWNTRZ": Wielkie
firmy korzystaj z rozmaitych zewntrznych rde rekrutacji, aby zapeni
wakaty na rnych szczeblach kierowania. Dla wielu duych firm wanym
rdem pozyskiwania pocztkujcych kierownikw i przyszych kierow-
nikw s szkoy wysze. Jednake rekrutacja na uczelniach wie si
z pewnymi niekorzystnymi zjawiskami: proces rekrutacji moe by do
kosztowny, a nowo przyjci absolwenci nierzadko po dwch lub trzech
latach odchodz z zatrudniajcej ich organizacji.
Przy rekrutacji zmierzajcej do zapenienia wakatw na rednich i wy
szych szczeblach kierowania wielkie firmy korzystaj z jeszcze kosztowniej-
szych i bardziej konkurencyjnych strategii zatrudniania. Kiedy brakuje
ludzi o najwyszych kwalifikacjach, rekrutacja kierownikw rednich szcze-
bli czsto wymaga usug agencji porednictwa lub zamieszczania kosztw-
4 "Front-Line" Staff Selected by Assessment Center, "Personnel Management" 25, nr [1 (listo-
pad 1993), s. 83.
Organizowanie
Cz IV
372


Rozdzia 14 Gospodarowanie zasobami ludzkimi
373
dynamiczne zaangaowanie
- lob. rozdzia 2, s. 67
nych ogosze w gazetach i czasopismach o zasigu oglnokrajowym.
Natomiast kiedy przeprowadza si rekrutacj na najwysze stanowiska,
zarzdy wielu korporacji zwracaj si do firm wyszukujcych menederw.
Firmy te zazwyczaj znajduj trzech lub czterech starannie dobranych
kandydatw, nie tylko o najwyszych kwalifikacjach, ale take - w razie
otrzymania odpowiedniej propozycji - skonnych do odejcia z dotychczas
zajmowanych stanowisk. Ostatnio na przykad zwerbowano Louisa Gerst-
nera z RJR, by przej koncern IBM, a George'a Fishera z Motoroli, aby
obj kierownictwo koncernu Eastman Kodak.
Takie ruchy na najwyszym szczeblu zdarzaj si coraz czciej, w mia-
r jak firmy szukaj ludzi o nowym spojrzeniu, aby sprosta wyzwaniom
dynamicznego zaangaowania.
POZYSKANIE WACIWYCH LUDZI ZA PIERWSZYM RAZEM
Mae przedsibiorstwa, jak na przykad agencja reklamowa i marketing-
owa Gordon Bailey & Associates Inc. zlokalizowana w Atlancie,
przekonay si, e tradycyjne metody rekrutacji s niewystarczajce w wa-
runkach malejcej poday pracownikw i narastajcej konkurencji. Jeri
Christopher, wiceprezes do spraw zasobw ludzkich, wspomina: "Nagle
mielimy do czynienia z koniecznoci zwolnienia kilku nowo przyjtych
pracownikw zajmujcych si naszymi klientami. Nie przyczynio si to do
utrzymania naszej wiarygodnoci u klientw (...). Ponadto nasze koszty
szkolenia gwatownie wzrosy. Wydawao si, e wci na nowo odkrywa-
my koo"5.
Trudnoci z zasobami ludzkimi stwarzay firmie powane kopoty.
Menederowie przeanalizowali zatem stosowane przez siebie procedury.
Gordon Bailey, prezes firmy, przyzna: "Nie zatrudnialimy ludzi w taki
sposb, jak powinnimy byli to robi. W maych przedsibiorstwach potrze-
by s czasem waniejsze od zdrowego rozsdku. Zatrudnialimy ludzi zbyt
pospiesznie, a oni si po prostu nie sprawdzali"6. Bailey zastosowa zatem
nowy sposb zatrudniania ludzi, uwzgldniajcy fakt, e proces ten jest
z natury dugotrway. Prezes MPR Consulting, zlokalizowanej w Chicago
firmy doradczej w dziedzinie zasobw ludzkich, podpowiada: "Musisz
zebra moliwie wiele informacji. Musisz przeprowadza rozmowy kwalifi-
kacyjne. Zabiera kandydatw na obiad albo na kolacj. Zaprosi na obiad
ich wspmaonka. I sprawdza referencje"7. Nie ma adnej drogi na
skrty.
Kiedy Gordon Bailey zda sobie spraw z tego wszystkiego, wdroy
skuteczny program zatrudniania ludzi. Jeri Christopher stwierdza: "Jest to
T. Owens, New Approach to Hiring, "SmalI Business Reports" 15, padziernik 1990, nr 10, s. 39-40.
6 Tame, s. 40.
Tame, s.41.


374
Cz IV
Organizowa
ie
Dobr:
dwukierunkowy proces,
w ktrym organizacja
podejmuje decyzj, czy
zaoferowa Prac
kandydatowi, a kandydat
podejmuje decyzj, czy t
ofert przyj
solidny program. Ale nie wolno niczego pomija. W pocztkowej fazie
musielimy szybko obsadzi kilka stanowisk (...). Nie zwracalimy wic
uwagi na sygnay ostrzegawcze, dziaalimy tylko na wyczucie i popenili-
my dwa bardzo powane bdy (...). W kocu zwolnilimy obydwu tych
pracownikw. Po tym wszystkim w peni uwierzylimy w nasz system
i powszechnie go stosujemy. Dzisiaj nie mamy dosownie adnej fluktuacji.
Nie popeniamy ju bdw przy zatrudnianiu ludzi"8.
REKRUTACJA Z WEWNTRZ. Wiele firm nadal prowadzi polityk re-
krutowania lub awansowania ludzi z wewntrz organizacji, pomijajc
szczeglnie wyjtkowe okolicznoci. Polityka ta ma trzy powane zalety. Po
pierwsze, osoby takie ju znaj organizacj i jej czonkw, zwiksza si
zatem prawdopodobiestwo ich powodzenia. Po drugie, polityka awan-
sowania z wewntrz sprzyja lojalnoci i skania czonkw organizacji do
zwikszonych wysikw. Po trzecie wreszcie, zazwyczaj mniej kosztuje
rekrutacja lub awansowanie osb z danej organizacji ni zatrudnianie
nowych ludzi spoza tej organizacji. Jednake rekrutacja z wewntrz ma te
pewne wady. W oczywisty sposb ogranicza liczb kandydatw bdcych
do dyspozycji. Ponadto zmniejsza moliwo uzyskania ludzi z nowym
spojrzeniem i moe skania do samozadowolenia wrd pracownikw,
ktrzy zakadaj, e sam sta pracy gwarantuje im awans.
DOBR
W idealnych warunkach proces doboru wie si z decyzj podejmowan
przez obie strony. Organizacja decyduje o tym, czy zoy ofert pracy
i w jakim stopniu oferta ta powinna by atrakcyjna, za kandydat podej-
muje decyzj, czy organizacja i proponowana praca odpowiadaj jego
potrzebom oraz celom. W rzeczywistoci proces doboru jest zazwyczaj
bardziej jednostronny. W sytuacjach, w ktrych jest bardzo mao wolnych
miejsc pracy i o kade stanowisko ubiega si kilku kandydatw, menede-
rowie firmy stosuj instrumenty selekcji umoliwiajce im wyszukanie
najodpowiedniejszego kandydata. Jeli jednak brakuje wykwalifikowanych
robotnikw albo jeli kandydat jest menederem lub specjalist o wysokich
kwalifikacjach, o ktrego ubiega si kilka organizacji, menederowie danej
firmy musz uatrakcyjni swoj propozycj i szybciej podj decyzj.
ETAPY W PROCESIE DOBORU
Standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapw przed-
stawionych w tablicy 14-1. W praktyce jednak rzeczywisty proces
8 Tame, s.47.


Sprawdzanie prawdziwoci danych
kandydata w yciorysie lub
w podaniu o prac.
Tablica 14-1
DZIAANIA I TRENDY PROCEDURA CELE
Wymaga si jedynie Informacji
umoliwiajcych prognoz
powodzenia w pracy.
Wskazuje na stanowisko podane
przez kandydata; zawiera informacje
do rozmw kwalifikacyjnych.

Pozwala na szybk ocen, czy
kandydat si nadaje, czy nie.
1 Wypenione
podanie o prac
Pytania o dowiadczenie, oczekiwane
wynagrodzenie, gotowo
przeniesienia si do innej
miejscowoci itd.
2 Wstpna rozmowa
kwalifikacyjna
Mog obejmowa testy komputerowe,
analiz grafologiczn, badania
stanu zdrowia i sprawnoci fizycznej.

Skontaktowanie si z dawnym
przeoonym kandydata (za zgod
kandydata) w celu potwierdzenia
podanych informacji.

Przeprowadzana przez kierownika,
ktremu kandydat bdzie
bezporednio podlega.

Na og przeprowadzane przez lekarza
zakadowego.
Pomiar umiejtnoci kandydata
i jego zdolnoci uczenia si
w pracy.
3 Testy
Etapy w procesie doboru
4 Sprawdzanie
dotychczasowych
dowiadcze
i referencji
Uzyskanie wikszej iloci
informacji o kandydacie jako
o osobie.
5 Pogbiona
rozmowa
kwalifikacyjna

6 Badanie lekarskie
Sprawdzenie sprawnoci kandydata;
ochrona Innych pracownikw przed
chorobom zakanym; umoliwienie
zaoenia karty zdrowia kandydata;
ochrona firmy przed
nieuzasadnionymi daniami
odszkodowania za zy stan zdrowia.
Zawiera ofert pacy i pakiet
wiadcze.
Rozdzia 14
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
375
Obsada wolnych miejsc pracy. 7 Oferta pracy
r d o: L. French. The Personnel Management ProCess, Houghton Mifflin Co., Nowy Jork 1987.
doboru przebiega rozmaicie w rnych organizacjach i na rnych szczeb-
lach tej samej organizacji. Na przykad rozmowa kwalifikacyjna, prze-
prowadzana z kandydatem na pracownika niskiego szczebla, moe mie
charakter zdawkowy . Zamiast tego kadzie si wikszy nacisk na wstpn
rozmow kwalifikacyjn lub na testy. Chocia przy wstpnej selekcji od
dawna stosuje si pisemne testy do okrelenia zainteresowa, uzdolnie
i inteligencji kandydata, w cigu ostatnich dwudziestu piciu lat ich
zastosowanie maleje. Okazao si, e wiele testw ma charakter dyskrymi-
nacyjny pod wzgldem treci lub wynikw, a kiedy zostay zaskarone do
sdw, trudno byo udowodni ich zwizek z jakoci pracy.
Przy doborze kierownikw rednich i wyszych szczebli rozmowy
kwalifikacyjne bywaj znacznie obszerniejsze, natomiast rzadko si stosuje
testy pisemne lub w ogle z nich rezygnuje. Zamiast skadania na wstpie
podania o prac, kandydat moe zoy yciorys. Wypenienie formalnego
podania odkada si do czasu przyjcia propozycji pracy. Niektre firmy


376
Organizowanie
Realistyczny opis pracy:
informacja przekazywana
przez organizacj
kandydatom i nowo
przyjtym pracownikom,
ktra przedstawia zarwno
dobre, jak i ze strony
danej pracy
rezygnuj z bada lekarskich (etap 6 w tablicy 14-1) menederw zatrud-
nianych na rednich lub wyszych szczeblach..
W odniesieniu do wielu stanowisk, zwaszcza kierowniczych, wan
rol w decyzji menederw o zoeniu oferty pracy i w decyzji kandydata
o jej przyjciu lub odrzuceniu odgrywa pogbiona rozmowa kwalifikacyj-
na. Najskuteczniejsze z tych rozmw - te, na podstawie ktrych najlepiej
mona przewidzie przysz efektywno kandydatw - s zazwyczaj
starannie zaplanowane. Najlepiej byoby, gdyby wszystkim kandydatom na
dane stanowisko zadawano te same pytania. Wikszo rozmw jest jednak
zazwyczaj znacznie mniej ustrukturalizowana i przemylana.
Na wiarygodno rozmowy mog wpywa odmienne denia obu
stron. Ewentualny pracodawca pragnie przedstawi swoj organizacj jako
dobre miejsce pracy i w zwizku z tym moe wyolbrzymia jej zalety;
potencjalny pracownik chce uzyska prac, a zatem moe przesadza
w przedstawianiu swoich kwalifikacji. Niektrzy menederowie starali si
zagodzi ten problem za pomoc realistycznego opisu pracy, w ktrym
informuje si kandydatw zarwno o atrakcyjnych, jak i o nieatrakcyjnych
aspektach danej pracy, oraz za pomoc ustrukturalizowanych, ukierun-
kowanych rozmw kwalifikacyjnych. W ten sposb dyli do uzyskania
dokadniejszego obrazu prawdopodobnej efektywnoci kadego z kandy-
datw.
Kierownictwo BBC (British Broadcasting Corporation) opracowao
now strategi oceny stanowisk. Po wprowadzeniu jej w ycie niezaleny
konsultant dokonywa analizy poszczeglnych stanowisk za pomoc ukie-
runkowanych wywiadw, aby ustali, z czym si wie dana praca. Obec-
nie, kiedy pojawia si wakat, BBC zamieszcza ogoszenia zachcajce do
zgaszania zapyta ofertowych. Kiedy kto si zgosi, BBC udziela mu
szczegowych informacji o danej pracy i dostarcza przewodnik do auto-
selekcji. Kadzie si przy tym nacisk na udzielanie kandydatowi dokadnych
informacji. Poprzednio kandydat otrzymywa niewiele wicej informacji od
zamieszczonych w ogoszeniach, wypenia formularze, a te byy nastpnie
wykorzystywane do selekcjonowania kandydatw do rozmw kwalifikacyj-
nych. Obecnie liczba kandydatw ulega zmniejszeniu dziki autoselekcji,
a same rozmowy kwalifikacyjne stay si bardziej szczegowe ni w prze-
szoci. Czsto towarzyszy im wizyta w miejscu pracy, wiczenie grupowe,
pisemny test na atwo wypowiadania si i wywiad panelowy9.
DOBR KIEROWNIKW
Organizacje poszukuj dowiadczonych kierownikw z wielu powodw:
(I) na nowo utworzonym stanowisku moe by potrzebny kierownik
o dowiadczeniu, ktrego w organizacji brakuje; (2) nie ma moliwoci
9 Ph. Schofield, lmproving the Candidate Job-Match, "Personne Management", uty 1993, s.69.
Cz IV


377
obsadzenia tego stanowiska kim z wewntrz; (3) moe si nieoczekiwanie
pojawi wakat na kluczowym stanowisku, zanim zdy si wyszkoli
nastpc albo te (4) chce si zatrudni czowieka osigajcego wietne
wyniki w konkurencyjnej firmie, aby poprawi wasn sytuacj konkuren-
cyjn.
Zazwyczaj w procesie doboru dowiadczonego kierownika przeprowa-
dza si z kandydatem kilka rozmw kwalifikacyjnych przed jego zatrud-
nieniem. Rozmowy te s prowadzone niemal z reguy przez menederw
wyszych szczebli, ktrzy staraj si oceni, czy kandydat si nadaje na
dane stanowisko i jakie ma dowiadczenie. Staraj si okreli, w jakim
stopniu kandydat odpowiada ich koncepcji dobrego kierownika i czy jego
osobowo, dowiadczenia, osobiste wartoci i styl dziaania s zgodne
z dan organizacj i jej kultur.
Kierownicy bez dowiadczenia albo stayci o potencjale kierowniczym
zazwyczaj podejmuj prac w organizacji po ukoczeniu szkoy wyszej. Ich
efektywno na pocztkowych stanowiskach w duym stopniu wpywa na

zakres stanowisk kierowniczych, ktre bd dla nich dostpne w przy-
szoci.
Na og w USA ocen potencjalnych kierownikw, ktrzy niedawno
ukoczyli szko wysz, rozpoczyna si od przegldu stopni uzyskiwanych
przez nich na uczelni. .Pewne informacje o pozaakademickich umiejtno-
ciach kandydatw, na przykad o ich umiejtnociach postpowania z lud-
mi, o cechach przywdczych i o umiejtnoci brania na siebie odpowiedzial-
noci, mona uzyska z innych elementw ich opinii z uczelni. Na koniec,
podobnie jak w przypadku doboru dowiadczonych kierownikw, prze-
prowadza si z kandydatami na kierownikw obszerne rozmowy kwalifika-
cyjne, aby ustali, czy ich styl bycia moe by uznany przez prowadzcych
te rozmowy za odpowiedni dla kierownika.
WPROWADZENIE DO PRACY
Wprowadzenie do pracy:
program majcy na celu
bezkonfliktowe wczenie
si nowo przyjtych
pracownikw do
organizacji
Wprowadzenie do pracy suy dostarczeniu nowym pracownikom
potrzebnych im informacji, aby mogli bezkonfliktowo i skutecznie
dziaa w organizacji. Zazwyczaj otrzymuj oni trzy rodzaje informacji:
(I) oglne informacje o codziennej rutynie pracy; (2) przegld historii
firmy, jej de, operacji, wyrobw i usug oraz wskazanie, w jaki sposb
praca danego pracownika przyczynia si do zaspokojenia potrzeb caej
organizacji; (3) szczegowe przedstawienie (czasem w postaci broszury)
zasad polityki organizacji, regulaminu pracy i wiadcze "przysugujcych
pracownikom .
Z wielu bada wynika, e pracownicy rozpoczynajcy prac w or-
ganizacji odczuwaj niepokj. Niepokoj si o to, czy bd potrafili dobrze
wykonywa swoje zadania; czuj si niekompetentni w porwnaniu z bar-
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozdzia 14


Program szkolenia:
proces sucy utrzymaniu
lub podwyszeniu
wydajnoci na obecnie
zajmowanym stanowisku
Program doskonalenia:
proces zmierzajcy do
rozwijania umiejtnoci,
ktre bd potrzebne
w przyszej pracy

umiejtnoci - zob.
rozdzia 1, s. 33
dziej dowiadczonymi pracownikami; martwi si o to, czy potrafi sobie
uoy stosunki z kolegami. Skuteczne programy wprowadzania do pracy
zmniejszaj niepokj odczuwany przez nowych pracownikw dziki dostar-
czeniu im informacji o rodowisku pracy i o przeoonych, przedstawianiu
ich kolegom i zachcaniu do zadawania pyta.
Pierwsze dowiadczenia w pracy - kiedy oczekiwania pracownika i or-
ganizacji albo okazuj si zbiene, albo koliduj ze sob - czsto odgrywaj
krytyczn rol w zawodowej karierze danego pracownika w organizacji.
Jeeli oczekiwania s rozbiene, pojawi si niezadowolenie. Fluktuacja niemal
zawsze jest najwysza wrd nowo przyjtych pracownikw danej organiza-
cji. Wanym warunkiem zadowolenia w pracy dla wszystkich - jest
spowodowanie, aby pracownicy mogli pracowa dla dobra organizacji bez
zaniedbywania swoich rodzinnych obowizkw. Jednym z najbardziej pal-
cych zagadnie w tej dziedzinie jest zadowalajca opieka nad dziemi.
Niewielu rodzicw potrafi dobrze pracowa, jeeli si martwi o swoje
dzieci. Jednake taki jest los milionw pracujcych ojcw i matek, ktrzy
nie mog znale odpowiedniej, niezbyt kosztownej opieki nad dziemi.
Ponad 50% matek niemowlt i maych dzieci pracuje poza domem, a wci
ronie liczba gospodarstw domowych, w ktrych obydwoje rodzice pracuj.
Ponadto modzi specjalici czsto yj z dala od dziadkw, ktrzy i tak
zreszt na og sami pracuj. Tak wic potrzeba zapewnienia godnej
zaufania opieki dziennej nad dziemi, na ktr mona sobie pozwoli, jest
wanym zagadnieniem w miejscu pracy.
Poda usug dziennych orodkw opieki nad dziemi nie zaspokaja
popytu. Zmniejsza si rwnie liczba kobiet, ktre mona zatrudni do
opieki nad dziemi w domu. W niektrych regionach niedobr ten jest tak
ostry, e dobre orodki opieki dziennej maj listy oczekujcych na dwa lata
z gry. Jeeli za trudno jest znale opiek dla dziecka w cigu zwykego
dnia roboczego, to na nocn zmian jest to niemal niemoliwe. Niektre
mae przedsibiorcze firmy, takie jak Bright Horizons, podjy dziaalno
polegajc na sprawowaniu opieki dziennej nad dziemi pracownikw.
SZKOLENIE I
DOSKONALENIE
Programy szkolenia zmierzaj do utrzymania lub podwyszania wydaj-
noci na obecnie Zajmowanym stanowisku, za programy doskonalenia
d do rozwijania umiejtnoci potrzebnych do przyszych zada. Pro-
gramy szkolenia i doskonalenia mog by pomocne zarwno dla kierow-
nikw, jak i dla niekierownikw, cho ich tre jest na og odmienna.
Zazwyczaj niekierownicy s w znacznie wikszym stopniu szkoleni w umie-
jtnociach technicznych, potrzebnych w pracy obecnie przez nich wykony-
wanej, za kierownicy na og uczestnicz w programach rozwijajcych
umiejtnoci, ktre bd im potrzebne w przyszej pracy zwaszcza
umiejtnoci koncepcyjne i spoeczne.
Organizowanie
Cz IV
378


Rozdzia 14 Gospodarowanie zasobami ludzkimi 379
PROGRAMY SZKOLENIA
Nowi pracownicy. musz zdoby nowe umiejtnoci. .Ze wzgldu na
wysoki poziom ich motywacji stosunkowo atwo mona Ich nauczy c
umiejtnoci i zachowa, ktrych si od nich oczekuje na nowym stanowis-
ku. Natomiast szkolenie dowiadczonych pracownikw moe stwarza
problemy. Nie zawsze atwo da si okreli potrzeby szkoleniowe takich
pracownikw, a nawet jeli to si uda - mog oni z niechci odnosi si
do danej od nich zmiany dotychczasowego utrwalonego sposobu po-
stpowania.
Kierownicy mog korzysta z czterech metod okrelania potrzeb szko-
leniowych pracownikw w swoich organizacjach lub jednostkach.

Ocena wynikw. Dokonuje si pomiaru pracy kadego pracownika
w odniesieniu do norm efektywnoci lub celw okrelonych dla jego
stanowiska.
Analiza potrzeb stanowiska pracy. Analizuje si umiejtnoci lub wiedz
wymienione w odpowiednich opisach stanowisk; pracownicy, ktrzy
nie maj niezbdnych umiejtnoci lub wiadomoci, staj si kan-
dydatami do szkolenia.
Analiza organizacji. Analizuje si efektywno organizacji i jej skutecz-
no w osiganiu celw, aby ustali, gdzie pojawiaj si odchylenia. Na
przykad moe by potrzebne dodatkowe szkolenie pracownikw dzia-
u, w ktrym jest wysoki wskanik fluktuacji lub niska wydajno.
Ankieta wrd pracownikw. Prosi si zarwno kierownikw, jak i nie-
kierownikw o opisanie problemw, z jakimi stykaj si w pracy, oraz
dziaa potrzebnych ich zdaniem do rozwizania tych problemw.

Po okreleniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownik zasobw ludz-
kich powinien zainicjowa odpowiednie dziaania szkoleniowe. Istniej
rozmaite metody szkolenia. Najczciej stosowane s: szkolenie na stanowis-
ku pracy, obejmujce te niekiedy rotacj stanowisk, polegajc na przeno-
szeniu pracownika kolejno na rne stanowiska pracy, aby nauczy si
wielu odmiennych umiejtnoci; sta ( aplikacja), w ramach ktrego szkole-
nie zawodowe czy si z odpowiedni nauk W salach wykadowych;
system czeladniczy, w ktrym pracownik uczy si pod kierunkiem dowiad-
czonego wsppracownika.
Szkolenie z oderwaniem od pracy odbywa si poza miejscem pracy, ale
dy si w nim do symulowania rzeczywistych warunkw pracy. Program
taki obejmuje szkolenie w hali produkcyjnej, w ktrej pracownicy korzystaj
z prawdziwego sprztu i ucz si w warunkach zblionych do ich warun-
kw pracy, cho odbywa si to w innej hali ni ta, gdzie bd pracowa
w rzeczywistoci. Chodzi tu o unikanie jakichkolwiek naciskw wystpuj-
cych w pracy, ktre mogyby zakci proces uczenia si.
W szkoleniu behawioralnym stosuje si takie metody, jak wiczenia
.symulacyjne, gry przemysowe i opisy sytuacyjne, tak aby pracownik za
1
2
3
4


380 Cz IV
Nauczanie wspomagane
komputerowo:
technika szkolenia,
w ktrej wykorzystuje si
komputery do skrcenia
czasu potrzebnego
instruktorom na zajcia
i ktra stwarza ponadto
dodatkowe uatwienie dla
poszczeglnych
uczestnikw szkolenia
pomoc inscenizacji mg si nauczy zachowa waciwych w danej pracy.
Szkolenie z oderwaniem od pracy moe si rwnie odbywa gwnie w sali
wykadowej (seminaria, wykady, filmy instruktaowe) albo te moe si
wiza z nauczaniem wspomaganym komputerowo, ktre zarwno skraca
czas potrzebny na szkolenie, jak i zapewnia wiksze korzyci poszczegl-
nym uczestnikom.
PROGRAMY DOSKONALENIA KIEROWNIKW
Doskonalenie kierownikw suy zwikszaniu ich oglnej efektywnoci na
stanowiskach obecnie przez nich zajmowanych oraz przygotowaniu ich
do zwikszonego zakresu odpowiedzialnoci po awansie. W ostatnich latach
programy doskonalenia kierownikw staway si coraz powszechniejsze ze
wzgldu na coraz wysze wymagania stawiane kierownikom, a take ze
wzgldu na to, e szkolenie kierownikw wycznie poprzez dowiadczenie
jest procesem czasochonnym i zawodnym. Nakady niektrych firm na
doskonalenie kierownikw s do due. Na przykad od lat IBM da,
aby wszyscy nowi kierownicy przechodzili 40-godzinne szkolenie w dziedzi-
nie gospodarowania zasobami ludzkimi10. Po tym szkoleniu wprowadzaj-
cym nastpuje dalsze doskonalenie.
Niektre firmy jednak nie korzystaj z kosztownych programw szko-
lenia. Na przykad kierownictwo Exxon woli wychowywa nowe talenty
przez umoliwianie im zdobywania praktycznego dowiadczenia w pracy.
Menederw wszystkich szczebli przenosi si na kluczowe stanowiska w r-
nych krajach na caym wiecie, aby rozszerzy ich horyzonty i zwikszy
trafno dokonywanych przez nich ocen.


METODY DOSKONALENIA NA STANOWISKU PRACY. W programach dla
kierownikw na og preferuje si metody doskonalenia na stanowisku
pracy. Dziki temu istniej znacznie wiksze moliwoci dostosowania
szkolenia do potrzeb danej osoby ni w metodach z oderwaniem od pracy;
ma ono bliszy zwizek z prac kierownika i odbywa si w dogodnym dla
niego miejscu.
Istniej cztery gwne metody systematycznego doskonalenia na stano-
wisku pracy.
1
Wychowywanie (trenowanie)- uczenie pracownika przez jego bezpo-
redniego przeoonego - jest najskuteczniejsz metod doskonalenia.
Niestety, wielu kierownikw nie chce albo nie potrafi trenowa tych,
ktrych nadzoruj. Aby trening na stanowisku pracy mia sens, musi
si kojarzy z du powcigliwoci ze strony przeoonego: pracow-
10 G.T. Milkovich, W.F. Glueck, Personnel: Human Resource Management, Business Publications,
Plano, Teksas 1985, s. 72-73.
Organizowani


Rozdzia 14
381
umiejtnoci spoeczne -
zob. rozdzia 1, s. 33
2
nicy nie bd si rozwija, jeeli nie pozwoli im si rozwizywa
problemw na wasny sposb. Kierownicy nazbyt czsto uwaaj za
konieczne mwienie pracownikom dokadnie, co maj robi, unicest-
wiajc w ten sposb skuteczno nauki. Ponadto niektrzy kierownicy
czuj si zagroeni, kiedy si im mwi, aby zajli si podwadnym,
gdy obawiaj si, e wychowuj sobie rywala. W istocie za kierownik
moe wiele uzyska przez szkolenie podwadnych, gdy bywa, i nie
otrzyma awansu, jeeli nie ma przygotowanego nastpcy na swoje
miejsce. Wiele firm wprowadzio nawet tytuy trenerskie zamiast kiero-
wniczych. Na przykad w AT&T Jere Stead jest "gwnym trenerem"
pionu Globalnych Rozwiza Informacyjnych.
Wiele firm szkoli swoich kierownikw w sztuce trenowania. Skru-
pulatni kierownicy czsto prowadz "kartotek doskonalenia " wszyst-
kich swoich podwadnych, zawierajc informacje o szkoleniu, jakiemu
zostali poddani, o nabywanych przez nich umiejtnociach i o ich
wydajnoci. Niekiedy te uwzgldnia si zapisy o krytycznych wydarze-
niach - sytuacjach, w ktrych pracownik postpowa w sposb
szczeglnie podany lub niepodany. Przy omawianiu tych incyden-
tw z pracownikiem kierownik moe go utwierdza w dobrych nawy-
kach ("wietnie pan zaatwi t reklamacj klienta "), agodnie wskaza
na ze nawyki ("Czy nie sdzi pan, e naleao rozmawia z dostawc
w sposb bardziej stanowczy?") i okreli dziedziny, w ktrych pra-
cownikwi potrzebne jest dalsze doskonalenie.
Rotacja stanowisk polega na przenoszeniu kierownikw z jednego
stanowiska na drugie, aby rozszerzy ich dowiadczenie i da im
pozna rozmaite strony funkcjonowania firmy.
Stae szkoleniowe s trzeci metod doskonalenia kierownikw. Przy-
dziela si szkolnych, czsto z tytuem "asystenta", na stanowiska
sztabowe bezporednio podlege menederom wysokiego szczebla. Taki
przydzia umoliwia szkolonym wspprac z wybitnym menederem
i wzorowanie si na nim; w innym wypadku zapewne nie mieliby z nim
bliszej stycznoci.
Planowe zadania polegaj na przydzielaniu szkolonym wanych zada,
aby rozwija ich dowiadczenie i umiejtnoci. Pracownik dostaje na
przykad zadanie pokierowania grup projektow albo uczestniczenia
w wanym posiedzeniu komitetu. Takie zadania umoliwiaj im pozna-
nie sposobu funkcjonowania organizacji, a take zwikszaj ich umiejt-
noci spoeczne.
3
4
METODY DOSKONALENIA Z ODERWANIEM OD PRACY. Metody doskona-
lenia z oderwaniem od pracy wyzwalaj szkolonych od napi i biecych
spraw zwizanych z miejscem pracy, umoliwiajc im pene skupienie uwagi
na uczeniu si. Ponadto umoliwiaj im kontakty z ludmi z innych
dziaw lub innych organizacji. Tak wic pracownicy stykaj si z poytecz-
nymi nowymi koncepcjami i dowiadczeniami, jednoczenie nawizujc
Gospodarowanie zasobami ludzkimi


382 Cz IV Organizowanie
potencjalnie korzystne znajomoci. Najczciej stosowanymi metodami dos-
konalenia z oderwaniem od pracy s: szkolenie wewntrzzakadowe oraz
programy doskonalenia organizowane przez uczelnie i stowarzyszenia, na
przykad AMA (American Management Association - Amerykaskie
Stowarzyszenie Zarzdzania).
Niemal w kadym programie doskonalenia kierownikw uwzgldnia
si zajcia, w ktrych specjalici z wewntrz organizacji lub spoza niej ucz
okrelonych przedmiotw. Wykady s czsto uzupeniane analiz opisw
sytuacyjnych, inscenizacjami, grami przemysowymi i symulacj. Na przy-
kad kierownicy odgrywaj role obydwu stron w symulowanych sporach
midzy zwizkiem zawodowym a zarzdem firmy.
Niektre organizacje korzystaj z uniwersyteckich programw dosko-
nalenia kierownikw, wysyajc tam wybranych pracownikw. Wiele czoo-
wych uniwersytetw organizuje programy doskonalenia, ktre trwaj od
tygodnia do trzech miesicy i duej. Niektre uczelnie prowadz take
roczne programy w penym wymiarze czasu dla kierownikw rednich
szczebli. Zazwyczaj s to kierownicy przewidziani do awansu. Zatrud-
niajce ich organizacje wysyaj ich na uniwersytet, aby rozszerzy ich
horyzonty i przygotowa do przejcia na stanowisko oglnokierownicze
(w odrnieniu od funkcjonalnego). W programach uniwersyteckich czsto
czy si wykady z opisami sytuacyjnymi, inscenizacjami i symulacj.
W coraz wikszym stopniu due korporacje przejmuj funkcje uniwer-
sytetw w szkoleniu na wysokim poziomie pracownikw z oderwaniem od
pracy. Wiele korporacji oraz stowarzysze przemysowych nadaje uznawane
stopnie naukowe. Midzy innymi korporacje Xerox, RCA, Arthur Ander-
son, General Electric i Holiday In n s stworzyy orodki ksztacenia, bardzo
podobne do szk wyszych11.
Korporacja Walta Disneya prowadzi intensywne programy doskonale-
nia na rozmaitych szczeblach. Tysice specjalistw uczestnicz w semina-
riach dla kierownikw w Walt Disney Productions, aby nauczy si, jak
szkoli i motywowa pracownikwl2. Ponadto program szkolenia wstp-
nego dla nowo przyjtych pracownikw " Tradycje I" przedstawia elementy
kultury korporacji Disneya, ktr wszyscy pracownicy, czy to na stanowis-
kach kierowniczych, czy patni wedug stawek godzinowych, musz przyj
za swoj. Naucza si tu disnejowskiego jzyka i zachowa - bezpiecze-
stwa, uprzejmoci, dobrej prezencji i sprawnoci dziaania - oraz infor-
macji z uwzgldnieniem przeszoci, teraniejszoci i przewidywa na przy-
szo.
Program zapoznajcy z zasadami polityki i postpowania jest prowa-
dzony przez p jon, w ktrym dany pracownik zostanie zatrudniony. Po
ukoczeniu szkolenia w salach wykadowych pracownicy pracuj z trene-
II E.B. Fiske, Blooming Corporate Education Efforts Rival College Programs, Study Says, "The New
York Times", 28 stycznia 1985, s. AlO.
12 M. Wellin, Delivering the Goods on Consumer Care, "Personne1 Management", marzec 1993,
s.34-37.


Rozdzia 14 Gospodarowanie zasobami ludzkimi
383
rem do czasu, kiedy bd przygotowani do samodzielnej pracy. Gdy
pracownik zaczyna ju pracowa bez nadzoru, moe sam bra udzia
w szkoleniu innych. Jedn z okazji do tego jest nauczanie na kursie
"Tradycje I". Korzystanie z dowiadczonych pracownikw Disneya przy
nauczaniu na kursach wprowadzajcych jest korzystne zarwno dla pra-
cownikw, jak i dla firmy. Nowi pracownicy ucz si od tych, ktrzy ju
poznali disnejowsk kultur, a dowiadczeni pracownicy ucz si umiejt-
noci przekazywania wiedzy, zyskuj uznanie i urozmaicaj swoj prac.
Organizacja rwnoczenie oszczdza pienidze i doskonali pracownikw.
Zaledwie 30% pracownikw Disneya zatrudnia si z zewntrz; wikszo
stanowisk obsadza si przez awanse wewntrz firmy.
OCENA EFEKTYWNOCI
Chocia pomaganie pracownikom w zwikszaniu ich wydajnoci jest
jednym z najwaniejszych zada kierownikw, wikszo z nich otwar-
cie przyznaje, e sprawia im trudno ocenianie efektywnoci pracownikw
i trenowanie ich w celu jej podwyszania. Trafna ocena efektywnoci
pracownika nie zawsze jest atwa. Czsto jeszcze trudniej jest przekaza t
ocen pracownikowi w sposb konstruktywny i bezbolesny oraz tak wyko-
rzysta informacje zwrotne dotyczce efektywnoci w przeszoci, aby wpy-
no to na popraw w przyszoci. Z zagadnieniem tym wie si ustalanie
odpowiedniego wynagrodzenia, co jest zadaniem o wielkim znaczeniu.
WZOROWY PROGRAM OCENY

Priscilla Smith, wiceprezes do spraw zasobw ludzkich w firmie ubez-
pieczeniowej Prudential Property & Casualty Insurance, zainicjowaa
program, ktry midzy innymi zachca pracownikw do zdobywania wik-
szej wiedzy o ubezpieczeniach, przez co zwiksza si ich przydatno dla
firmy. Aby zapewni jasno kryteriw, nowo przyjci pracownicy otrzymu-
j pusty formularz arkusza oceny, ktry zostanie wypeniony za rok.
Pracownik nie speniajcy oczekiwa przechodzi proces zwikszania efek-
tywnoci, ktry rozpoczyna si od opracowania przez niego samego planu
dziaa. Jeeli to nie pomoe, pracownik otrzymuje wolny dzie, aby
podj decyzj, czy odej z pracy, czy te zobowiza si do zmiany
swojego postpowania. Jak dotychczas, ponad 60% pracownikw, ktrzy
przeszli taki proces, osigno popraw. Smith wyjania: "Kierownicy s
tym zachwyceni, a wsppracownicy lepiej zdaj sobie spraw z .wasnej
efektywnoci"13. Ponadto, za wyrniajc si efektywno pracownicy
13 I. Reingold, Prudential Insurance, "Financial World" 162, nr 19, 28 wrzenia 1993, s. 60.


384
Cz IV Organizowan
Nieformalna ocena
efektywnoci:
nieustanny proces
dostarczania podwadnym
informacji o efektywnoci
ich pracy
Systematyczna ocena
sformalizowana:
sformalizowana procedura
oceny efektywnoci pracy,
w wyniku ktrej ustala si,
kto z pracownikw
zasuguje na podwyk lub
awans, a komu potrzebne
jest dalsze przeszkolenie
otrzymuj premie, do ktrych stae prawo ma ju 15% personelu kierow-
niczego. Fluktuacja zmalaa w 1992 r. o 3% w porwnaniu z 1991 r.
W cigu pierwszych szeciu miesicy uzyskano wedug Smith oszczdnoci
wynoszce 97 tys. USD w wyniku usprawnie w takich dziedzinach, jak
komunikacja, szkolenie i wiadczenia - trzykrotnie wicej od planowanych
na cay rok 30 tys. USD. Osignity sukces przycign uwag innych firm,
midzy innymi AT &T, ktre traktuj obecnie Prudential jako model do
analizy porwnawczej.
OCENY NIEFORMALNE
Terminem nieformalna ocena efektywnoci posugujemy si na oznaczenie
cigego procesu przekazywania pracownikom informacji o tym, jak
przebiega ich praca na rzecz organizacji. Oceny nieformalne przeprowadza
si na bieco. Kierownik sam mwi pracownikowi, e dana praca zostaa
wykonana dobrze albo le, bd pracownik pyta kierownika, jak zostaa
oceniona jego praca. Ze wzgldu na bliski zwizek midzy zachowaniem
a informacj zwrotn, ocena nieformalna jest wietnym sposobem zach-
cania do podanych zachowa i zniechcania do niepodanych, zanim si
one utrwal. Pracownicy organizacji powinni postrzega ocen nieformaln
nie jako jedynie zdawkowe wydarzenie, ale jako wan czynno, stano-
wic integraln cz kultury organizacji 14.
SYSTEMATYCZNE OCENY SFORMALIZOWANE
Systematyczn ocen sformalizowan przeprowadza si zazwyczaj raz na
rok albo raz na p roku. Ocena sformalizowana ma cztery gwne cele:
(1) aby oficjalnie powiadomi pracownikw o tym, jak si ocenia ich
biec efektywno; (2) aby wyrni pracownikw zasugujcych na
podwyki zwizane z osigniciami w pracy; (3) aby ustali, ktrym
pracownikom jest potrzebne dodatkowe przeszkolenie; (4) aby wyrni
kandydatw do awansu.
Wan spraw jest odrnianie przez kierownikw biecej efektyw-
noci od zdolnoci awansowej (potencjalnej efektywnoci) pracownikw.
W wielu organizacjach kierownicy nie dokonuj tego rozrnienia, ponie-
wa zakadaj, e czowiek, ktry dobrze wykonuje jak prac, auto-
matycznie bdzie dobrze pracowa na stanowisku innym lub Zwizanym
z wikszym zakresem odpowiedzialnoci. Dlatego czsto awansuje si ludzi
14 E.E. Lawler III, A.M. Mohrman, Jr., S.M. Resnick, Performance Appraisal Revisited, "Organiza-
tional Dynamics" 13, nr l, lato 1984, s. 20-35; R. Serpa, Why Many Organizations - Despite Good
Intentions - Often Fail to Give Employees Fair and Useful Performance Review, "Management Review" 73,
nr 7, lipiec 1984, s.41-45.


Rozdzia 14
385
na stanowiska, na ktrych nie potrafi zadowalajco wywiza si ze
swoich obowizkw.
Kto odpowiada za oceny formalne? W organizacjach s stosowane
cztery gwne sposoby postpowania. Pierwszy i najczstszy to ocena
pracownika przez jego kierownika. Jednake zdobywaj popularno take
inne sposoby, ktre mog by cennym uzupenieniem oceny przeprowadza-
nej przez jedn osob. Drugim pod wzgldem czstotliwoci stosowania
sposobem jest ocena pracownika przez grup kierownikw. Pracownicy s
oceniani przez komitet kierownikw albo te kolejno przez kilku kierow-
nikw wypeniajcych odrbne arkusze. Sposb ten jest czsto skuteczniej-
szy ni ocena przez jednego kierownika, poniewa uwzgldnia rne punkty
widzenia. Jednake jest czasochonny i osabia poczucie podporzdkowania
pracownika jego bezporedniemu przeoonemu.
Trzeci sposb polega na ocenie pracownika przez grup zoon z jego
kolegw. Danego pracownika oceniaj indywidualnie na pimie jego wsp-
pracownicy na tym samym szczeblu hierarchii w organizacji.
Czwarty sposb to ocena szefw przez pracownikw. Sposb' ten jest
stosowany w niektrych uczelniach, gdzie prosi si wykadowcw o doko-
nanie oceny pracy dziekana wedug pewnej liczby kryteriw efektywnoci.
Coraz czciej rozwizanie to znajduje zastosowanie w przedsibiorstwach
jako odpowied na wyzwanie dynamicznego zaangaowania. W AT &T oraz
w innych firmach wielu pracownikw ocenia swoich przeoonych w sys-
temie okrelanym jako ,,360 sprzenie zwrotne". Nawet prezesa oceniaj
jego bezporedni podwadni.
WYNAGRODZENIA
Tradycyjnie wynagrodzenia l5 wizano z okrelonym stanowiskiem lub
opisem stanowiska pracy. Na og uwaa si, e im wikszy jest zakres
odpowiedzialnoci danego kierownika, tym wysze powinno by jego wyna-
grodzenie. Czsto mierzy si wynagrodzenie na podstawie takich zmien-
nych, jak liczba podwadnych, szczebel w hierarchii subowej oraz zoo-
no i znaczenie penionej funkcji. W takim tradycyjnym albo biurokratycz-
nym systemie bardzo dobrze wynagradza si menederw wysokiego szcze-
bla. Pracownicy niszych szczebli mog rwnie otrzymywa spore wyna-
grodzenia, zwaszcza w USA i w Europie, ale s oni w coraz wikszym
stopniu niedostatecznie wykorzystywani. Kiedy pojawia si konkurencja
ze strony krajw, w ktrych stosuje si niskie stawki pac, firmy odkry-
waj, e przestay ju by konkurencyjne. Trzeba zatem opracowa sys-
temy wynagradzania, ktre doprowadz do wyszej efektywnoci caej
organizacji.
15 E.E. Law1er III, Strategic Pay, Jossey Bass, San Francisco, Calif. 1990; J.R. Schuster,
p .K. Zingheim, The New Pay, Lexington Books, Nowy Jork 1992.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
dynamiczne zaangaowanie
- zob. rozdzia 2, s. 67


Nowy system
wynagradzania:
sposb ksztatowania
wynagrodze, wicy je
z ustalaniem i osiganiem
celw organizacji; zwany
rwnie "now pac"
lub "pac strategiczn"
W rozdziale 11 omawialimy, w jaki sposb naley wiza wyna-
grodzenia z procesem ustalania i osigania celw organizacji. Wiele or-
ganizacji przyjo nowe sposoby ksztatowania wynagrodze, unikajce
biurokratycznych i hierachicznych niekiedy zwizkw z opisami stanowisk
pracy i rozpitoci kierowania. Nowy system wynagradzania, nazwany
przez Edwarda Lawlera "now pac ", a niekiedy te okrelany jako "paca
strategiczna", wie si z reakcj na wiat dynamicznego zaangaowania,
z jakim organizacje maj obecnie do czynienia. Nowa konkurencja w skali
wiatowej i ulegajca zmianom sia robocza wymuszaj konieczno stoso-
wania twrczych strategii w gospodarowaniu zasobami ludzkimi, zwaszcza
w odniesieniu do wynagrodze.
Nowa paca polega na strategicznym traktowaniu cakowitego wyna-
grodzenia. Cakowite wynagrodzenie obejmuje pac podstawow, pac
zmienn (czsto okrelan jako "zachta pacowa") i pace porednie
(czsto nazywane "wiadczeniami"). Organizacje staraj, si dostosowa
pace podstawowe do warunkw na rynku pracy, aby mie do dyspozycji
konkurencyjnie wynagradzan si robocz. Pace zmienne s stosowane
jako nagroda za zwikszanie efektywnoci. Ponadto daj one czonkom
kierownictwa i pracownikom poczucie wspudziau w sukcesach ich or-
ganizacji w konkurencyjnym otoczeniu. W cigu ostatnich kilku lat na-
stpiy gwatowne zmiany w pacach porednich, czyli wiadczeniach, gdy
wiele organizacji wprowadzio elastyczne pakiety wiadcze, umoliwiajce
pracownikom dostosowanie tych wiadcze do swoich indywidualnych
potrzeb. W takich sprawach, jak na przykad opieka zdrowotna, wiele firm
eksperymentuje z metodami dzielenia si kosztami z pracownikami.
Dziki wizaniu pacy podstawowej z rynkiem pracy, a pacy zmiennej
z powodzeniem organizacji, kierownictwo moe wykorzystywa system pac
do wspierania pracy zespoowej i innych celw organizacji. Na przykad
w firmie Johnsonville Sausage robotnicy otrzymuj pac zasadnicz wedug
stawek wyznaczonych przez rynek pracy. Cele Johnsonville Sausage obej-
muj samodoskonalenie pracownikw i zachcanie do pracy zespoowej,
a zatem kierownictwo powizao podwyki w stawkach pac podstawowych
z wyksztaceniem i szkoleniem zawodowym pracownikw, a roczn premi
- z ogln efektywnoci firmy.
Wiele firm doradczych i bankw inwestycyjnych stosuje wynagrodzenia
strategiczne. Pac wynagrodzenia podstawowe wedug stawek koniecznych,
aby zatrudni i utrzyma najlepszych pracownikw, a premie przyznaj
w zalenoci od efektywnoci firmy lub zespou pracownikw.
AWANSE, PRZENIESIENIA, DEGRADOWANIE
I ZWOLNIENIA Z PRACY
Wanym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest ruch kad-
rowy w organizacji - awansowanie pracownikw, przeniesienia, de-
Organizowa
Cz IV
386


Rozdzia 14 Gospodarowanie zasobami ludzkimi 387
gradowanie i zwalnianie z pracy. W praktyce decyzje o tym, kogo awan-
sowa, a kogo zwolni z pracy, mog si zalicza do najtrudniejszych
i najwaniejszych z tych, jakie kierownik musi podejmowa.
AWANSE
Moliwo awansu czsto suy jako powana zachta dla kierownikw
do podnoszenia efektywnoci, a awanse s najbardziej znaczcym
sposobem wyraania uznania za tak efektywno. Jest zatem ogromnie
wane, aby awanse byy zasuone, aby byy oparte na kryteriach merytory-
cznych i nie skaone protekcj. Jednake nawet sprawiedliwe i prawidowe
awanse mog stwarza wiele problemw. Jednym z powaniejszych jest to,
e czonkowie organizacji pominici w awansach czsto odczuwaj uraz.
Moe to wywiera negatywny wpyw na ich morale i efektywno. Innym
istotnym problemem moe by dyskryminacja. Wikszo ludzi godzi si
z potrzeb lub przynajmniej z prawnym obowizkiem unikania dyskrymi-
nacji pod wzgldem rasy, pci lub wieku w procesie zatrudniania. Mniej
uwagi zwraca si natomiast na dyskryminacj kobiet czy ludzi starszych
w procesie awansowania. W organizacjach wprowadza si zatem programy
pozytywnego dziaania, zmierzajce do przygotowania do awansu poten-
cjalnych ofiar dyskryminacji.
PRZENIESIENIA
Przeniesienia su rnym celom. Stosuje si je do zapewnienia pracow-
nikom szerszego dowiadczenia (stanowi wtedy cz procesu doskona-
lenia) i do obsadzenia pojawiajcych si miejsc wolnych. Przenosi si
pracownikw take po to, aby otworzy cieki awansowania i aby utrzy-
ma zainteresowanie pracownikw ich prac. Na przykad wielu kierow-
nikw redniego szczebla osiga puap po prostu dlatego, e nie ma dla
nich wyej miejsca. Kierownikw takich mona przenosi na inne stanowis-
ka po to, aby utrzyma na wysokim poziomie ich motywacj i zaintereso-
wanie prac.
Mona wreszcie przenosi pracownikw niezadowalajco wywizuj-
cych si ze swoich obowizkw po prostu dlatego, e meneder wyszego
szczebla nie chce ich degradowa lub zwolni z pracy. Coraz czciej jednak
niektrzy z pracownikw nie godz si na przeniesienie, na przykad do
innych miejscowoci, bo nie chc naraa rodziny na przeprowadzk albo
utrudnia kariery zawodowej wspmaonka.
KARY, DEGRADOWANIE I ZWOLNIENIA Z PRACY
Kary stosuje si na og wtedy, kiedy pracownik narusza obowizujce
w przedsibiorstwie zasady postpowania albo 'nie' spenia oczekiwa,


388 Cz IV
a kierownicy musz dziaa na rzecz poprawy sytuacji: Kary s zazwyczaj
stopniowane - ostrzeenie, nagana, okres. prbny, zawieszenie, dyscyp-
linarne przeniesienie, degradacja i zwolnienie z pracy - do czasu roz-
wizania lub wyeliminowania problemu. Niekiedy niesprawnego kierownika
poddaje si przeszkoleniu, a innego "awansuje" na stanowisko o im-
ponujcym tytule subowym, ale o mniejszym zakresie odpowiedzialnoci.
Jeeli niemoliwa jest degradacja lub przeniesienie, zazwyczaj lepiej jest
zwolni sabego pracownika, ni pozostawi go ?a dotychczasowym stano-
wisku. Niezalenie od tego, jak przykra jest decyzja o zwolnieniu, logika pla-
nowania zasobw ludzkich czsto wymaga jej podjcia. (Ciekawe, e dua
liczba pracownikw sabych w jednej firmie osiga sukcesy w nastpnej.)
Koncern Union Carbide podchodzi do spraw kar w inny sposb,
stosujc to, co okrelono jako "pozytywne dyscyplinowanie". Kiedy w pra-
cy powstaj problemy, kierownik rozmawia z pracownikiem. Chocia
dalsze przewinienia traktuje si z narastajc surowoci, pocztkowo nie
.
nakada si kar. N a przykad kiedy pierwszy raz wydarzy si co niewa-
ciwego, mona zobowiza pracownika, aby wzi sobie wolny (patny)
dzie i przemyla to, co si stao. Jednoczenie "pozytywne dyscyplinowa-
nie" zachca do wyraania uznania pracownikom za dobr pracl6.
Jak to ju przedstawilimy, przyspieszona tendencja do restrukturyzacji
w dzisiejszym burzliwym otoczeniu o zaostrzajcej si konkurencji przy-
czynia si do zwikszenia liczby zwolnie z pracy. W zwizku z tym
niektre firmy wiadcz usugi porednictwa pracy, aby uatwi zwalnianym
pracownikom znalezienie nowego zatrudnienia.
Na przykad korporacja Duracell, kiedy zamykaa swoj wytwrni
w Crawley w Anglii, cile wsppracowaa z firm doradztwa Pauline
Hyde Associates (PHA). Jeszcze przed oznajmieniem o zamkniciu fabryki
PHA po cichu skontaktowaa si z 5 tys. przedsibiorstw w sprawie
wolnych miejsc pracy, co umoliwio wykorzystanie 100 wakatw, o kt-
rych jeszcze nie zamieszczono ogosze, przez pracownikw Duracell. Na-
stpnie, bezporednio po oznajmieniu o zamkniciu fabryki, konsultanci
PHA zaczli na miejscu spotyka si z pracownikami i kierowali ich tam,
gdzie byy wolne miejsca. Jednak z 300 robotnikw 150 od razu stracio
prac, otrzymujc trzymiesiczne wynagrodzenie jako odszkodowanie. Pra-
cownicy ci zarejestrowali si w zakadowym punkcie porednictwa pracy,
ktry by w kadej chwili do ich dyspozycji. Punkt ten usilnie stara si
dziaa skutecznie, znajdujc zatrudnienie przecitnie dla dwch osb dzien-
nie. Wiadomoci o skutecznym zatrudnianiu pracownikw zamieszczano na
tablicy informacyjnej, aby utrzyma optymizm wrd tych, ktrzy jeszcze
pracowali. W kocu dziki tym staraniom 92% zwolnionych znalazo now
prac l7.
16 Ch.A.B. Osigweh, W.R. Hutchinson, To Punish or Not to Punish? Managing Human Resources
Through Positive Discipline, "Employee Relations" 12, nr 3, 1990, s. 27-32.
17 I. Pickard, Outplacement and the Run-up to Redundancy, "Personnel Management" 25, nr 4,
kwiecie 1993, s. 53.
Organizow


zatrudnienie dy8krecjonalne
- zob. rozdzia 13, 8. 343
Firma Rhino Foods, producent deserw, majca obroty wynoszce
5 mln USD rocznie, zlokalizowana w Burlington w stanie Vermont,
postanowia cakowicie unikn zwolnie, wynajmujc okresowo pracow-
nikw, dla ktrych brakowao zaj, innym miejscowym firmom. Pracow-
nicy pobierali wynagrodzenia w wysokoci zazwyczaj paconej przez tamte
przedsibiorstwa, a jeeli zarobki byy nisze od tego, co dostawali w Rhino
Foods, to firma macierzysta wypacaa im rnic. Zwizane z tym koszty
ponoszone przez Rhino Foods byy spore, ale kierownictwo przedsibior-
stwa uznao, e wynosiy mniej, ni kosztowayby zwolnienia z pracy.
Ponadto wielu pracownikw przynosio od swoich czasowych pracodawcw
nowe pomysy. Na przykad jeden z nich wrci z firmy Ben and Jerry
z propozycj wprowadzenia rotacji przerw na posiek pracownikw pro-
dukcyjnych l8.
Coraz waniejsze jest wprowadzenie - i cise przestrzeganie - przez
menederw zasad zwalniania z pracy. Przez wiele lat obowizywaa dok-
tryna, e kierownicy mog zwalnia pracownikw wedug swojego uznania.
Jednake w wyniku wprowadzonych ustaw i orzecze sdowych pracownicy
zdobyli wiele praw. W zwizku z tym coraz wicej firm musi odpowiada
na zarzuty bezprawnego zwolnienia z pracy przed sdami, ktre traktuj
umow o prac jako form prawnego zobowizania albo form wasnoci
z podobnymi uprawnieniami. Orzeczenia o "bezprawnym zwolnieniu" pod-
waaj doktryn "zatrudnienia dyskrecjonalnego", stosowan przez wiele
sdw.
Powszechnie wprowadza si w USA oficjalne metody rozpatrywania
skarg, aby rozstrzyga i dokumentowa spory dotyczce wymierzania kar .
W Federal Express procedura ta obejmuje sformalizowany proces rozpat-
rywania skarg, zwany "Procedur Gwarantowanego Sprawiedliwego Trak-
towania w Federal Express" (Federal Express Guaranteed Fair Treatment
Procedure). Procedura przewiduje moliwo rozpatrzenia sprawy na trzech
szczeblach: przez bezporedniego przeoonego, przez kierownika wyszego
szczebla, przez czonka najwyszego kierownictwa. Pracownik niezadowolo-
ny z wynikw rozpatrzenia jego skargi na jednym szczeblu moe si
odwoa do nastpnego. Na kadym szczeblu zarwno skarga, jak i od-
powied musz by zoone w formie pisemnej i w okrelonym terminie.
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
A STRATEGIA
Jak wynika z tablicy 14-2, zmiany w otoczeniu wymagaj rozmaitych
reakcji od organizacji dcych do osigania swoich celw strategicz-
nych. Wiele z tych reakcji dotyczy zasobw ludzkich, co powoduje, e na
18 M.P. Cronin, Employee Swapping, "INC." 15, grudzie 1993, nr 13, 8.165.
389
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozdzia 14


Naciski sytuacyjne i ze strony
interesariuszy, wpywajce na efektywno

Narastajca konkurencja midzynarodowa
Odpowiednie dziaania w GZL zmierzajce do
utrzymania efektywnoci
Zwikszanie wydajnoci pracy; zwikszanie zaangaowa
pracownikw; zapewnienie w dugim okresie dopywu
kompetentnych Judzi

Ograniczenie biurokratyzacji; usprawnienie dziau GZL
w odniesieniu do rozmaitych spoecznoci

Analiza moliwoci awansowania pracownikw o duym
potencjale; analiza pewnoci zatrudnienia pracownikw
o dugim stau

Narastajca zoono i rozmiary
organizacji
Sabsze tempo wzrostu rynkw
lub Ich schyek
Szersza interwencjusze strony pastwa
Coraz bardziej wyksztacona sia robocza
Analiza fachowych kompetencji pracownikw

Analiza stopnia samodzielnoci pracownikw
Zmieniajca si skala wartoci
pracownikw
Wiksza troska o zadowolenie w pracy
i w yciu prywatnym
interesariusze zewntrzni
- zob. rozdzia 3, s. 80

Zmiany demograficzne
GZL wywierane S due naciski l9. Poniej omwimy, w jaki sposb w GZL
mona analizowa naciski rodowiska, a nastpnie ocenia c efektywno
w sprostaniu tym naciskom.
GZL A NACISKI RODOWISKA

Naukowcy z Harvardzkiej Szkoy Zarzdzania zaproponowali wszech-
stronny sposb traktowania GZL, ktry wykracza poza wskie ramy
planowania, doboru, szkolenia i oceny pracownikw. Na rysunku 14-2
przedstawiono, w jaki sposb interesy interesariuszy zewntrznych (na
przykad interesy zwizkw zawodowych) oraz czynniki sytuacyjne (na
przykad lokalny rynek pracy) mog wpywa na polityk GZL. Polityka ta
ma, oczywicie, konsekwencje dla samej organizacji - konsekwencje, ktre
z kolei oddziauj zarwno na organizacj, jak i na jej otoczenie.
Na przykad wielu ludzi przewiduje, e pod koniec lat dziewi-
dziesitych w USA wystpi niedobr siy roboczej. Jeeli to si sprawdzi, to
19 M. Beer, B.A. Spector, P.R. Lawrence, D. Quinn Mills, R.E. Walton, jw., s.4-6.
Tablica 14-2 Reakcje organizacji na zmiany w otoczeniu
Cz IV
390
Organizow
ZJAWISKA
REAKCJE
Analiza cieek kariery, potrzeb wynikajcych ze stylu
ycia, rozkadu czasu pracy

Analiza wszystkich zasad polityki, praktyki I wartoci
uznawanych przez kierownikw w odniesieniu do
mniejszoci
rO d 10: M. Beer, BA. Spector, P.R. Lawrence, D. Quinn Mills, R.E. Waiton, Human Rssources Management Free Press
Nowy Jork 1985.


Rozdzia 14 Gospodarowanie zasobami ludzkimi
r d' o M Beer. BA Spector, PR Lawrence D Quinn Mills RE Walton. iw
trzeba bdzie uwzgldnia ten fakt w strategiach przedsibiorstw. Trzeba
wic bdzie przenosi wykonywanie niektrych pracochonnych zada do
innych krajw albo te menederowie bd musieli zabiega w Kongresie
o zagodzenie przepisw imigracyjnych. Ponadto niedobr siy roboczej
w rozmaity sposb bdzie oddziaywa na rne sektory. Firmy bd
zmuszone wprowadza nowe systemy wynagradzania, a nawet nowe spo-
soby podziau pracy.
Z takich rozwaa jasno wynika, e nie mona oddzieli procesu
gospodarowania zasobami ludzkimi od strategii - wyznaczania oglnego
kierunku, w ktrym firma zmierza. Najwaniejsze do zapamitania jest to,
e jeli polityka GZL nie uwzgldni wpywu wszystkich interesariuszy, to
organizacja nie zdoa w dugiej perspektywie sprosta ich potrzebom i tym
samym nie speni swojej roli.
MODEL OCENY SKUTECZNOCI PROCESU GZL
Naukowcy z Harvardu zaproponowali czteroczynnikowy model oceny
skutecznoci procesu GZL w organizacji pod ktem kompetencji,


zaangaowania, zgodnoci i efektywnoci kosztowej 20 Poniej przedstawia-
my przykady pyta odnoszcych si do poszczeglnych czynnikw i nie-
ktre metody pomiaru tych czynnikw 21.
1
Kompetencje. Jaki jest stopie kompetencji pracownikw? Czy potrzeb-
ne jest im dodatkowe przeszkolenie ? Oceny efektywnoci przeprowa-
dzane przez kierownikw mog Uatwi firmie zorientowanie si, jakich
ludzi ma do dyspozycji. W jakim stopniu polityka GZL sprzyja
przycigniciu i utrzymaniu pracownikw, a take doskonaleniu ich
umiejtnoci oraz poszerzaniu wiedzy ,potrzebnych dzisiaj i w przy-
szoci?
Zaangaowanie. W jakim stopniu pracownicy angauj Si w swoj
prac i w prac organizacji? Aby znale odpowied na to pytanie,
mona przeprowadza wywiady i ankiety. Dodatkowe informacje mo-
na uzyska z danych personalnych dotyczcych rozwizania Stosunku
pracy na danie pracownikw, nieobecnoci oraz skarg. W jakim
stopniu polityka GZL sprzyja angaowaniu si pracownikw we was-
n prac i w prac organizacji ?
Zgodno. Czy istnieje zgodno midzy podstawow filozofi i celami
firmy a postawami jej pracownikw? -Czy wrd kierownikw i pra-
cownikw istnieje zaufanie i poczucie wsplnoty celw? Niezgodnoci
mona wykry, jeeli wystpuj konflikty midzy kierownikami a ich
podwadnymi, jeeli pracownicy wnosz skargi oraz gdy wybuchaj
strajki. Niski stopie zgodnoci prowadzi do maego wzajemnego
zaufania i niewielkiego poczucia wsplnoty celw; mog narasta
napicia midzy pracownikami a kierownikami. Jaki jest poziom zgod-
noci midzy kierownictwem a pracownikami, wspierany lub utrzymy-
wany dziki polityce i praktyce GZL ?
Efektywno kosztowa. Czy polityka GZL jest efektywna pod wzgl-
dem kosztw w odniesieniu do pac, wiadcze, fluktuacji, nieobecno-
ci w pracy, strajkw i podobnych zagadnie zwizanych z zasobami
ludzkimi? .
2
3
4
Problemem jeszcze trudniejszym od zbadania i pomiaru wymienionych
czynnikw jest ocena wynikw GZL. Inaczej mwic, chodzi o to, w jaki
sposb okrela si dugofalowe konsekwencje polityki GZL w odniesieniu
do dobrobytu pracownikw i spoeczestwa oraz efektywnoci organizacji.
Jak na przykad wykona ogromnie trudne zadanie przypisania wartoci
liczbowej zaangaowaniu pracownika albo klimatowi i kulturze organizacji,
sprzyjajcej motywacji i rozwijaniu si pracownikw? Do uzyskania danych
koniecznych do oceny wpywu polityki i praktyki GZL w kocowej analizie
20 w oryginale "Model 4C"; Competence, Commitment, Congruence, Cost Effectiveness (przyp.
tum . )
21 M. Beer i in., jw ., s. 20-22.
Organizowan
Cz IV
392


Rozdzia 14 Gospodarowanie zasobami ludzkimi 393
kierownicy potrzebuj uczestnictwa rozmaitych interesariuszy (w tym za-
rzdu, zwizkw zawodowych, wadz pastwowych).
Ksztatowanie polityki GZL w taki sposb, aby sprzyjaa zaangaowa-
niu, kompetencjom, zgodnoci oraz efektywnoci kosztowej, zwiksza umie-
jtno dostosowywania si organizacji do zmian zachodzcych w jej
otoczeniu. Na przykad wysoki stopie zaangaowania oznacza lepsze
komunikowanie si pracownikw z kierownikami. Narasta wzajemne zaufa-
nie, a wszyscy interesariusze reaguj na potrzeby i troski wystpujce
w zwizku z wyzwaniami stawianymi przez zmiany w otoczeniu. Due
kompetencje oznaczaj, e pracownicy maj wszechstronne umiejtnoci
i mog w miar potrzeb podejmowa nowe role i zadania. S lepiej
przystosowani do reagowania na zmiany w otoczeniu. Efektywno kosz-
towa oznacza, e koszty zasobw ludzkich, jak koszty pac, wiadcze oraz
koszty ponoszone w wyniku strajkw, s takie same lub nisze ni u kon-
kurencji. Wreszcie wiksza zgodno oznacza, e wszyscy interesariusze
maj wsplne denia i wsppracuj przy rozwizywaniu problemw
wywoywanych przez zmiany w otoczeniu. Ta zdolno do wspdziaania
ma wzowe znaczenie w zmieniajcym si wci otoczeniu.
Poza rok 2000
OPISY STANOWISK I CO DALEJ?
W miar restrukturyzacji organizacji przez naczelnych dyrektorw, spasz-
czania struktur hierarchicznych oraz upenomocniania pracownikw do
podejmowania decyzji w warunkach mniejszego zbiurokratyzowania orga-
nizacji, narasta potrzeba nowego podejcia do opisywania pracy w orga-
nizacji. Tradycyjnie stosowano wskie, funkcjonalne opisy stanowisk pracy,
okrelajce w sposb rozczny zakres oraz gbi danego stanowiska i ra-
czej dostosowujce czowieka do zada ni odwrotnie.
Jednake nowe rodowisko pracy, ktrej si napdow jest informa-
cja i zmienno techniki, powoduje, e konieczne Jest bezzwoczne podej-
mowanie decyzji. Do utrzymania wydajnoci i elastycznoci kierownicy
w coraz wikszym stopniu wykorzystuj zoone umiejtnoci swoich pod-
wadnych; nie mog sobie pozwoli na ich ograniczanie wskimi opisami
stanowisk.
Jedn z organizacji zmagajcych si z tak sytuacj jest pion poszuki-
wa naftowych British Petroleum (BPX), dziaajcy w rnych miejscach na
caym wiecie. BPX, trzeci co do wielkoci wiatowy koncern naftowy, mia
organizacj typow dla wielkich firm, skadajc si z kolejnych szczebli
biurokratycznych. Awanse zaleay od stau na danym stanowisku, a karie-
ra bya rwnoznaczna ze zdobywaniem tytuw dyrektorskich. Tak wic,


394 Cz IV Organizow
aby awansowa na najwysze szczeble w firmie, inynierowie musieli prze-
chodzi do pracy w zarzdzie. System zakada, e ludzie bd si roz-
wija.
Naczelne kierownictwo doszo jednak do wniosku, e naley wprowa-
dzi radykalne zmiany. Postanowiono dokona strategicznego przejcia do
systemu bardziej dynamicznego, ktry stawiaby pracownikom wyzwanie do-
tyczce zdobywania i stosowania nowych umiejtnoci potrzebnych w zwiz-
ku ze zmianami w dziaalnoci firmy. Jeliby jednak zrezygnowano z daw-
nych opisw stanowisk, co naleaoby wprowadzi na ich miejsce? W jaki
sposb ludzie wiedzieliby, co naley do ich zakresw odpowiedzialnoci
bez oficjalnych opisw stanowisk? Odpowied znaleziono w BPX: nowe
ramy odniesienia, czyli zbir macierzy umiejtnoci.
"Kada macierz umiejtnoci opisuje szczeble w karierze - od najni-
szego do najwyszego - wzdu osi pionowej i opisuje umiejtnoci oraz
kompetencje potrzebne na kadym szczeblu wzdu osi poziomej". Opraco-
wano dwa rodzaje macierzy umiejtnoci. Pierwsza wyznacza cieki kariery
ludzi zajmujcych si zarzdzaniem, a druga jest przeznaczona dla ludzi
w subach technicznych. Umiejtnoci i wiedza specjalistyczna tych ostat-
nich s wykorzystywane raczej do ich indywidualnych osigni ni do
kierowania innymi.
Ten system podwjnej cieki zosta opracowany przez interdyscyp-
linarny zesp sztabowy BPX, zoony z ludzi pracujcych w rozmaitych
miejscach na caym wiecie. Opisali oni umiejtnoci ( normy efektywnoci
dla grup stanowisk, a nie dla indywidualnych stanowisk oraz zapewnili jed-
nolito cieek w skali oglnowiatowej (na przykad kariera kierownika
odwiertw byaby taka sama w pnocnej Szkocji, w Stanach Zjedno-
czonych i na Alasce). Macierz wyznaczajca cieki kariery dla ludzi
zajmujcych si zarzdzaniem jest taka sama dla wszystkich grup stano-
wisk, natomiast cieka kariery dla ludzi w subach technicznych jest inna
dla kadej grupy stanowisk.
Rozpatrzono istniejce cieki kariery; obydwa nowe systemy cieek
opracowano po szczegowym ich przemyleniu. Ponadto na wszystkich
stanowiskach uwzgldniono. podstawowe rodzaje umiejtnoci, takie jak
rozwizywanie problemw, analizowanie, podejmowanie decyzji i komuni-
kowanie si. Macierze s na tyle szczegowe, aby pracownik mg atwo
stwierdzi, jakie umiejtnoci s mu potrzebne do powodzenia w przy-
szoci. Pracownicy mog zatem przyj odpowiedzialno za wasn
karier i zaplanowa j. System ten ma wiele zalet:
Oszczdza czas, poniewa ludzie w odgrywanej obecnie roli doko-
nuj zmian zada i rozwijaj si, nie czekajc na inicjatyw dziau
GZL.
System podwjnych cieek kariery umoliwia ludziom rozwijanie si
i awansowanie w dziedzinach, w ktrych s najsilniejsi: bd to
w dziaalnoci technicznej, bd w zarzdzaniu. Oznacza to, e ludzie


395
z przygotowaniem technicznym mog wspina si po szczeblach
kariery bez koniecznoci przenoszenia si na ciek kierownicz; na
ciece technicznej rwnie mona otrzymywa kolejne awanse i wik-
sze wynagrodzenie.
Kierownicy wiedz, czego oczekiwa od swoich pracownikw, a pra-
cownicy wiedz, czego oczekuje od nich firma.
Zarwno kierownicy, jak i pracownicy stale stawiaj czoo wyzwaniom.
Ze wzgldu na to, e role nie s niezmienne ani statyczne, atwiej
mona je dostosowa do nieprzewidywalnych warunkw gospodar-
czych dnia dzisiejszego.
Zapewne burzliwe, szybko zmieniajce si i wysoko konkurencyjne otocze-
nie gospodarcze bdzie nadal istnie w XXI w. Organizacje musz si za-
tem przystosowa do nowych sposobw gospodarowania zasobami ludzkimi.
Tradycyjne opisy stanowisk s dostosowane do piramidy biurokratycznej,
ale staj si nieprzydatne w elastycznych, paskich strukturach organizacyj-
nych, potrzebnych dzisiaj i w przyszoci22.
PODSUMOWANIE
Przedstawi oglny pogld na proces gospodarowania zasobami
ludzkimi.

Proces GZL obejmuje: (1) planowanie zasobw ludzkich; (2) rekrutacj;
(3) dobr; (4) wprowadzenie do pracy; (5) szkolenie i doskonalenie;
(6) ocen efektywnoci; (7) awanse, przeniesienia, degradowanie
i zwalnianie z pracy. Planowanie zasobw ludzkich obejmuje planowanie
przyszych potrzeb kadrowych organizacji, planowanie zapewnienia
rwnowagi w przyszym skadzie osobowym, planowanie rekrutacji i doboru
albo zwolnie pracownikw, planowanie doskonalenia. Plany zasobw
ludzkich s oparte na prognozowaniu oraz na analizie zasobw lud.zkich.
Na podstawie analizy ocenia si umiejtnoci i efektywno czonkw
organizacji. Aby plany zasobw ludzkich byy przydatne, musz
uwzgldnia zarwno plan strategiczny, jak i otoczenie organizacji,

2. Wymieni i opisa rozmaite sposoby rekrutacji.

Rekrutacje oglna i specjalistyczna su zebraniu odpowiednio duej puli
kandydatw do pracy; Przed przystpieniem do rekrutacji naley
przeprowadzi analiz stanowisk, polegajc na opisaniu stanowiska
i okreleniu zwizanych z nim zada. Kandydatw na stanowiska mona
poszukiwa zarwno wewntrz, jak i na zewntrz organizacji.
1.
22 M. Moravec, R. Tucker, Job Descriptions for the 21st Century, "Personnel Journal"' czerwiec 1992,
s. 37-44.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozdzia 14


396
3. Wyjani siedmioetapowy proces zatrudniania.
Proces doboru obejmuje siedem etapw: wypenianie podania o prac ,
wstpn rozmow kwalifikacyjn, testy, sprawdzanie dotychczasowych
dowiadcze i referencji, pogbion rozmow kwalifikacyjn, badania
lekarskie i ofert pracy. W odniesieniu do stanowisk kierowniczych zapewne
najwaniejsza jest pogbiona rozmowa kwalifikacyjna. Najlepiej, aby bya
realistyczna i oparta na faktach. Wprowadzenie do pracy pomaga nowemu
pracownikowi i organizacji wzajemnie przystosowa si do siebie. Przydzielanie
nowym pracownikom trudnych zada ma zwizek z ich przyszymi sukcesami.

4. Dokona rozrnienia midzy programami szkolenia i doskonalenia
oraz poda ich przykady.
Programy szkoleniowe maj na celu utrzymanie i podwyszenie
efektywnoci na obecnie zajmowanym stanowisku, za programy
doskonalenia su rozwijaniu umiejtnoci potrzebnych w przyszej
pracy. Potrzeby szkoleniowe mona okreli na podstawie oceny
wynikw, analizy potrzeb stanowiska pracy, analizy organizacji i ankiet
wrd pracownikw. Szkolenie i doskonalenie mona podzieli na
prowadzone na stanowisku pracy oraz z oderwaniem od pracy.
Najwaniejsz sformalizowan metod doskonalenia na stanowisku pracy
jest wychowywanie (trenowanie), czyli uczenie przez bezporedniego
przeoonego. Do innych metod doskonalenia zaliczaj si: rotacja
stanowisk i nauczanie w systemie szkolnym. Zarwno szkolenie, jak
i doskonalenie naley utrwala w rzeczywistych sytuacjach roboczych.

5. Omwi istotne zagadnienia zwizane z decyzjami o awansowaniu,
przenoszeniu, degradowaniu i zwalnianiu pracownikw.
Ocena efektywnoci moe mie charakter sformalizowany lub nieformalny.
Aby suya ona zwikszaniu efektywnoci, powinna uwzgldnia cele
ustalane wsplnie przez kierownikw i ich podwadnych. Awanse tylko
wtedy stan si poyteczne jako zachty dla pracownikw, gdy bd
sprawiedliwe. Dyskryminacja w awansach, chocia jest nielegalna, nadal
istnieje. Przeniesienia su do rozszerzania dowiadczenia kierownikw,
do obsadzania wakatw i do nowego ustawiania pracownikw, ktrych
organizacja nie chce degradowa, awansowa ani zwolni. Degradacja
jest rzadko stosowan moliwoci postpowania z nieskutecznymi
kierownikami. Czciej s stosowane zwolnienia z pracy; mimo i s
przykre, nierzadko okazuj si korzystne zarwno dla danego pracownika,
jak i dla organizacji. .

6. Wyjani, na czym polega wzajemne oddziaywanie gospodarki
zasobami ludzkimi i strategii organizacji.
Zgodnie z nowymi koncepcjami konieczne jest cilejsze czenie GZL ze
strategi organizacji. Poyteczny jest czteroczynnikowy model oceny
skutecznoci wspierania strategii gospodarczej firmy przez jej polityk GZL
(kompetencje, zaangaowanie, zgodno, efektywno kosztowa).
Organizowa
Cz IV


1 Jakie podstawowe czynnoci obejmuje proces GZL ? Czy kierownicy
zajmuj si raczej kolejno poszczeglnymi czynnociami, czy te
wicej ni jedn na raz? Dlaczego?
2 Dlaczego potrzebne jest planowanie zasobw ludzkich ? Wymie
cztery aspekty planowania zasobw ludzkich. Jakie czynniki powinien
uwzgldnia kierownik programu planowania zasobw ludzkich ?
3 Jakie metody rekrutacji stoj do dyspozycji kierownikw? Jakie s
zalety i wady rekrutacji z wewntrz organizacji?
4 Na czym polega standardowa, siedmioetapowa procedura
zatrudniania? Czy kolejno jest zawsze taka sama bez wzgldu na
warunki? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
5 Jakie s wady pogbionych rozmw kwalifikacyjnych? W jaki sposb
mona je zminimalizowa?
6 Jakich informacji ma dostarczy program wprowadzania do pracy?
7 Jakimi metodami doskonalenia mog si posugiwa kierownicy?
Ktra metoda jest najskuteczniejsza ?
8 Jakie s podstawowe rnice midzy sformalizowanymi
a nieformalnymi ocenami efektywnoci zasobw ludzkich ? Jakie s
cztery podstawowe sposoby oceny? W jaki sposb mona
doprowadzi do zwikszenia wpywu oceny sformalizowanej na wzrost
efektywnoci? Jakich puapek kierownicy powinni unika przy ocenia .
9 Jakie problemy wi si z awansami? Jak mona je pokona?
10 Kiedy stosuje si przeniesienia w organizacjach ?
11 Wyjanij, w jaki sposb mona wykorzysta czteroczynnikowy model
do oceny skutecznoci polityki gospodarowania zasobami ludzkimi.
KLUCZOWE TERMINY
Gospodarowanie zasobami
ludzkimi (GZL)
Planowanie zasobw ludzkich
Rekrutacja
Opis stanowiska pracy
Opis stanowiska kierowniczego
Specyfikacja zatrudnienia
Dobr
Realistyczny opis pracy
Wprowadzenie do pracy
Program szkolenia
Program doskonalenia
Nauczanie wspomagane
komputerowo
Nieformalna ocena efektywnoci
Systematyczna ocena
sformalizowana
Nowy system wynagradzania
("nowa paca")
PYTANIA KONTROLNE
397
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozdzia 14


ROZDZIA
15
KIEROWANIE ZMIANAMI
ORGANIZACYJNYMI
I INNOWACJ
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
zdefiniowa termin planowa zmiana i rozpozna sytuacje, w ktrych
znajduje on zastosowanie;
2
przedstawi i omwi koncepcje teorii pola si Kurta Lewina;
3
wymieni trzy rodzaje planowej zmiany i poda ich przykady;
4
zdefiniowa pojcie doskonalenia organizacji (OD) i wyjani, czym si
ono rni od innych koncepcji planowej zmiany;
5
opisa najczciej stosowane techniki OD;
6
rozrni innowacj i zdolnoci twrcze oraz wyjani, w jaki sposb
organizacje mog do nich zachca.


Rozdzia 15 Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj
399
elementy o porednim
i bezporednim
oddziaywaniu - lOb.
rozdzia 3, s. 79
zmiana planowa:
systematyczne denie do
przeprojektowania
organizacji w sposb
uatwiajcy jej
dostosowanie si do zmian
w otoczeniu albo osiganie
nowych celw
Wiele organizacji przechodzi burzliwy, cho potencjalnie korzystny,
proces planowych Zmian. Mowic w uproszczeniu, planowa zmiana Jest
to systematyczne denie do przeprojektowania organizacji w sposb uat-
wiajcy jej dostosowanie si do radykalnych zmian w otoczeniu i osiganie
nowych celw. W tym rozdziale zajmiemy si przyczynami planowania
zmian przez organizacje, omwimy model procesu zmiany oraz zastanowi-
my si nad tym, dlaczego organizacje planuj zmiany. Na koniec omwimy
doskonalenie organizacji (OD), jeden z waniejszych sposobw przemiany
kultury organizacji oraz ludzi wchodzcych w jej skad, ze szczeglnym
uwzgldnieniem zacht stosowanych przez kierownikw do pobudzania
twrczoci i innowacji.
DLACZEGO PLANOWA ZMIANA JEST POTRZEBNA?
Oczywicie, kada organizacja wprowadza drobne korekty strukturalne
jako reakcj na zmiany zachodzce w jej rodowisku o porednim
i bezporednim oddziaywaniu. Na przykad zmienia si formularz umowy
sprzeday, aby unikn nieporozumie z klientami. Albo te dzia gos-
podarowania zasobami ludzkimi organizuje program szkolenia w zwizku
znowym programem bhp, nakazanym przez przepisy pastwowe. Planowa
zmiana rni si od takich rutynowych zmian swoim zakresem i roz-
miarami. Planowa zmiana zmierza do przystosowania dalej organizacji albo
jej znacznej czci do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach,
w jakich ta organizacja zmierza. Szczegowa definicja planowej zmiany
brzmi nastpujco: "Jest to zamierzone projektowanie i wdraanie inno-
wacji strukturalnej, nowej polityki lub nowego celu bd zmiana w filozofii,
klimacie lub stylu dziaania organizacji l.
Programy zmian s dzisiaj konieczne wanie ze wzgldu na przesuni-
cia w czasie i we wzajemnych stosunkach wystpujcych w caym wiecie
organizacji. Wyrafinowana technika informacyjna w poczeniu z naras-
tajc globalizacj organizacji oznacza, e kierownicy bardziej ni kiedykol-
wiek przedtem s zasypywani nowymi pomysami, nowymi wyrobami
i nowymi wyzwaniami (zob. rysunek 15-1). Aby sobie poradzi z takim
wzrostem iloci informacji przy coraz mniejszej iloci czasu przeznaczonego
na podejmowanie decyzji, kierownicy musz rozwin swoje umiejtnoci
kierowania zmian. Wiele duych przedsibiorstw organizuje dla swoich
pracownikw specjalne programy kierowania zmian, majce na celu zwik-
szenie umiejtnoci przewidywania nadchodzcych zmian oraz uczenia si
na dotychczasowych.
Niektre z najpowaniejszych, odnoszcych najwiksze sukcesy i naj-
bardziej szanowanych firm pady ofiar wasnego powodzenia. W cigu lat
1 The Management oj Change and Conflict, pod red. J.M. Thomasa i W.G. Bennisa, Penguin,
Baltimore 1972, s. 209.


400
Cz IV Organizowan


Rozdzia 15 Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj
401
przewaga konkurencyjna
- zob. rozdzia 5, s. 149
zbudoway stabilne, biurokratyczne i wysmuke struktury organizacyjne,
sprzyjajce bardzo sprawnemu osiganiu przyjtych celw w okrelonym
otoczeniu. Jednake decyzje s u nich podejmowane w sposb zrutynizo-
wany, a nawet ospay, a nowe pomysy i okazje do zdobycia przewagi
konkurencyjnej ton w papierkach. Wiele organizacji eksperymentuje z bar-
dziej paskimi strukturami organizacyjnymi, sprzyjajcymi pracy zespoowej
i szybszemu komunikowaniu si. Chodzi o to, aby takie "odchudzone"
organizacje byy bardziej elastyczne, twrcze i innowacyjne w swoich
reakcjach na wszelkie zmiany otoczenia.
Recesja i nowe pojawiajce si moliwoci prowadzenia interesw
w Europie skoniy szwedzko-szwajcarsk firm elektrotechniczn Asea
Brown Boveri (ABB) do przeprowadzenia reorganizacji. Po raz pierwszy od
czasu fuzji, ktra doprowadzia do powstania firmy w 1988 r., w ABB
podjto rewolucyjne prace nad jej restrukturyzacj. Przy deniu do utrzy-
mania struktury macierzowej zredukowano komitet wykonawczy firmy
o jedn trzeci. Zdaniem dyrektora naczelnego, Percy Barnevika, to "od-
chudzenie" komitetu wykonawczego doprowadzio do janiejszego podziau
odpowiedzialnoci i do przyspieszenia podejmowania decyzji w skali mi-
dzynarodowej. Barnevik wyjania: "Celem reorganizacji jest uatwienie
zintegrowanego mylenia systemowego, zachcenie do pracy zespoowej
przez zniesienie linii podziaw, a w efekcie skuteczniejsze skupianie uwagi
na potrzebach klientw i rynkw. Przy naszych wzmocnionych pionach
wyrobw i nowej strukturze regionalnej bdziemy sobie skuteczniej radzi
z wyzwaniami pojawiajcymi si w latach dziewidziesitych. Nowa or-
ganizacja wzmocni operacyjn przewag naszej struktury macierzowej
i umoliwi nam jeszcze szybsze reagowanie na wydarzenia zachodzce na
rynkach "2.
"WARZENIE" ZMIAN W CAMPBELL SOUP
Kiedy David Johnson przej funkcj naczelnego dyrektora Campbell
Soup, nie wystarczya ju prosta restrukturyzacja. Johnson mwi:
"Kryzys by nieuchronny. Byo zbyt wiele niesprawnoci, zalegych decyzji.
Rzecz jasna, stwarza to okazje dla nowego czowieka. Ale trzeba mie
odwag. Trzeba wierzy, e odwanym szczcie sprzyja "3. Johnson by
odwany. W istocie przystpi do przebudowy caej instytucji cega po
cegle. Niekiedy wymagao to odejcia od tego, czym firma si staa, aby
odpowiedzie na pytanie: "Czym jestemy ?"4.
Johnson niczego nie pozostawi po staremu. Kwestionowa kady plan
finansowy i zmusza pracownikw do przemylenia wydatkw. Poszukiwa
2 ABB's New Regional Approach, "Business Europe" 33, nr 38, 4 padziernika 1993, s. 7.
3 B. Saporito, Campbell Soup Gets Piping Hot, "Fortune", 9 wrzenia 1991, s. 142.
4 Tame, s. 143.


402 Cz IV
TQM zob. rozdzia 8,
s. 214
dziedzin, w ktrych pracownicy stali si niedbali w wyniku zbyt wygodnego
ycia. Na przykad stwierdzi, e menederowie pionu zup marnuj 10%
wszystkich rodkw na dziaalno marketingow, przeznaczajc je na
doroczn promocj zupy pomidorowej w okresie zbioru. pomidorw. Miao-
by to sens, gdyby nie fakt, e ju od wielu lat Campbell nie robi zup ze
wieych pomidorw.
Ponadto Johnson wprowadzi system zacht, uzaleniajcy 20% premii
kadego kierownika od oglnych wynikw osiganych przez korporacj,
a nie jedynie od wynikw uzyskanych przez poszczeglne jednostki 'opera-
cyjne. Johnson wprowadzi te wszechstronny system ocen, aby kady
z pracownikw wiedzia, jak jest oceniany w organizacji.
W wyniku dziaa Johnsona jako znacznie si poprawia. Fred
George, wiceprezes regionalny do spraw produkcji, zauway, mwic
o wytwrni w Maxton w Pnocnej Karolinie: "On naprawd wstrzsn
tym zakadem "5. Pod kierunkiem poprzedniego dyrektora naczelnego wpro-
wadzono w Maxton zespoy robocze, statystyczn kontrol jakoci i TQM,
ale posunicia te zaczy przynosi efekty dopiero pod rzdami Johnsona.
Sprawno wytwrni znacznie si zwikszya, a koszty produkcji zmniej-
szono poniej 50% detalicznej ceny wyrobw.
MODEL PROCESU ZMIAN
Chocia na organizacje oddziauje wiele si wywoujcych zmiany, konie-
cznie trzeba zdawa sobie spraw z tego, e przeciwnie skierowane siy
utrzymuj organizacj w stanie rwnowagi. Te przeciwne siy wspieraj
zatem stabilizacj, czyli prowadz do utrzymania status quo. Aby zrozumie
jak to dziaa, przyjrzyjmy si modelowi procesu zmian, opracowanemu
przez Kurta Lewina.
ANALIZA POLA SI
Zgodnie z teori pola si sformuowan przez Kurta Lewina, kade
zachowanie jest wynikiem rwnowagi midzy siami napdowymi i hamu-
jcymi 6. Siy napdowe dziaaj w jednym kierunku, siy hamujce -
w przeciwnym. Pojawiajcy si wynik jest wypadkow tych dwch zbiorw
si. Wzmocnienie si napdowych moe zwikszy skutek, ale moe te
spowodowa wzrost si hamujcych.
5 Tame, s. 148.
6 K. Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Harper & Brothers, Nowy
Jork 1951.
Or gani z


Rozdzia 15 Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj 403
kultura organizacji
- zob. rozdzia 7, s. 186
Model Lewina (rysunek 15-2) zwraca nam uwag na potrzeb szukania
wielu przyczyn zachowa, a nie tylko jednej. Programy planowej zmiany
oparte na koncepcjach Lewina zmierzaj najpierw do zlikwidowania bd
osabienia si hamujcych, a nastpnie do stworzenia lub wzmocnienia si
napdowych w organizacjach.


RDA OPORW

S iy hamujce - te, ktre powoduj stabilno organizacji - stanowi
szczeglny przedmiot zainteresowania, poniewa to one wanie s
potencjalnym rdem oporw wobec planowanej zmiany. Jeeli kierownicy
mog zmieni te siy albo zaj si ich rdami, to maj wiksz szans na
przeprowadzenie planowej zmiany. Dla uproszczenia podzielimy te rda
oporw na trzy obszerne klasy: kultur organizacji, interes wasny posz-
czeglnych osb oraz indywidualne pogldy na cele i strategie organizacji.

KUL TURA ORGANIZACJI. Z tych trzech rde kultura organizacji moe .
odgrywa najwiksz rol w ksztatowaniu i utrzymywaniu tosamoci
organizacji. Jak stwierdzilimy w rozdziale 7, kultura jest jedn z pod-
stawowych si wyznaczajcych zachowania pracownikw. Z reguy pracow-
nicy pozostaj w danej organizacji ze wzgldu na to; e pomaga im ona
w osiganiu yciowych celw, oraz ze wzgldu na to, *e ich osobowoci,


postawy i przekonania mieszcz si w kulturze organizacji. W istocie wielu
pracownikw identyfikuje si ze swoj organizacj i traktuje jej zyski
i straty jako spraw osobist. W efekcie mog si poczu zagroeni przez
prby wprowadzania radykalnych zmian w kulturze organizacji oraz
w "sposobie, w jakim tu si pracuje".

INTERES WASNY. Chocia pracownicy mog si identyfikowa z organiza-
cj i rzeczywicie to robi, jednoczenie troszcz si o siebie. W zamian za
wykonywanie dobrej pracy oczekuj odpowiedniej pacy, zadowalajcych
warunkw pracy, pewnoci zatrudnienia i w pewnym stopniu uznania,
wadzy i prestiu. Kiedy nastpuje zmiana, pracownicy przechodz przez
okres dostosowawczy, ktry moe by nieprzyjemny, zanim przyzwyczaj
si do nowej struktury organizacyjnej lub do przeprojektowanego stano-
wiska pracy.

POGLDY NA CELE I STRATEGIE ORGANIZACJI. Cele i strategie od-
grywaj ogromn rol w organizowaniu i koordynacji dziaalnoci kadej
organizacji. Kiedy brakuje oficjalnych procedur i zasad postpowania,
stwierdzenia misji mog suy jako wytyczne dziaania pracownikw. Ta
potna sia stabilizujca moe jednak utrudni wprowadzanie zmian.
Niekiedy pracownicy nie rozumiej potrzeby nowego celu, poniewa nie
znaj informacji, ktrymi dysponuje kierownictwo, albo te tskni do
"dawnych, dobrych czasw".
PROCES ZMIANY
Organiz
404
Cz IV
Lewin przebada te proces skutecznego wprowadzania zmian. Jego zda-
niem, wikszo de do zmian zawodzi z dwch powodw. Po
pierwsze, ludzie nie chc (albo nie potrafi) zmienia utrwalonych od
dawna postaw i zachowa. Jeli si na przykad powie kierownikowi, e
powinien nauczy si nowej techniki analitycznej, zapewne si z tym zgodzi.
Jeeli si jednak powie temu samemu kierownikowi, e jest zbyt agresywny
i szorstki w postpowaniu z innymi, poczuje si uraony i bdzie si
przeciwstawia zmianie.
Lewin uwaa, e po krtkim okresie prb postpowania w inny
sposb ludzie pozostawieni samym sobie maj skonno do powracania do
wzorw zachowa, do ktrych si przyzwyczaili. Aby przezwyciy tego
rodzaju przeszkody, Lewin opracowa trjetapowy, sekwencyjny model
procesu zmiany. Model ten, rozwinity pniej przez Edgara G. Scheina
i innych, odnosi si w rwnym stopniu do indywidualnych osb i grup, jak
i do caych organizacji7. Uwzgldnia "rozmroenie" obecnych wzorw

7 K. Lewin, Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social
Science, "Human
Relations" 1, 1947, nr 1, s.5-41. Zob. take EH. Schein, Organizational Psychology,
Prentice Hall,
Englewood Cliffs, N.J. 1980, s.243-247.



Rozdzia 1S
405
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj
405


406 Cz IV Organizowanie
Rozmroenie:
spowodowanie, aby
konieczno zmiany staa
si tak oczywista, e dana
osoba, grupa lub caa
organizacja atwo j
dostrzeg i zaakceptuj

Wprowadzanie zmiany:
dostrzeenie i przyjcie
przy pomocy agenta
zmiany nowych postaw,
wartoci i zachowa; agent
zmiany przeprowadza
przez ten proces
poszczeglne osoby, grupy 3
i ca organizacj;
czonkowie organizacji
przyjmuj za wasne
wartoci, postawy
i zachowania agenta
i przyswajaj je, wtedy
kiedy dostrzegaj ich
skuteczno w dziaaniu

Agent zmiany:
osoba kierujca lub
wiodca w procesie zmiany
w organizacji

Ponowne zamroenie:
przeksztacenie nowych
wzorw zachowa
w norm za pomoc
mechanizmw
wspierajcych lub
wzmacniajcych
zachowa, "wprowadzenie zmiany", czyli opracowanie nowych wzorw
zachowa, a nastpnie "ponowne zamroenie,', czyli wzmocnienie nowych
zachowa.
Rozmroenie polega na spowodowaniu, aby konieczno zmiany staa
si tak oczywista, e dana osoba, grupa lub organizacja atwo j
dostrzeg i zaakceptuj.
Wprowadzenie zmiany obejmuje dostrzeenie i przyjcie nowych po-
staw, wartoci i zachowa. Wyszkolony agent zmiany przeprowadza
przez ten proces poszczeglne osoby, grupy lub caa organizacj. Agent
zmiany zaszczepia nowe wartoci, postawy i zachowania w procesach
identyfikacji i internalizacji (przyswojenia). Czonkowie organizacji bd
si identyfikowa z wartociami, postawami i zachowaniami agenta
zmiany oraz przyswoj je sobie, wtedy kiedy dostrzeg ich skuteczno
w dziaaniu.
Ponowne zamroenie oznacza utrwalenie nowych wzorw zachowa
- dziki mechanizmom wspierajcym lub wzmacniajcym - do
czasu, a stan si now norm postpowania.

Agentami zmiany mog by albo czonkowie organizacji, albo doradcy
z zewntrz. Przy zoonych i dugotrwaych programach zmian zatrudnienie
doradcy z zewntrz ma wiele zalet. Po pierwsze, doradca :z zewntrz
Z reguy dysponuje specjalistyczn wiedz' i umiejtnociami. Po drugie,
sprawy biecych operacji nie bd odrywa jego uwagi Po trzecie, jako
czowiek z zewntrz doradca moe mie wikszy presti i wpyw ni kto
z wewntrz organizacji. Po czwarte, ze wzgldu na to, e nie ma wasnych
ukrytych interesw w danej organizacji, moe by bardziej obiektywny, ni
kto z wewntrz, i atwiej zdobdzie zaufanie pracownikw.
W tablicy 15-1 Kot ter i Schlesinger przedstawili niektre powszechnie
stosowane metody radzenia sobie z oporami wobec zmian.
RODZAJE PLANOWYCH ZMIAN
Organizacj mona zmieni, przeksztacajc jej struktur, technologi,
ludzi albo jak kombinacj tych czynnikw (zob. rysunek 15-3).
WPROWADZANIE ZMIAN

Zmiana struktury organizacji wie si ze zmian ukadu jej systemw
wewntrznych, takich jak linie przepywu informacji, przepyw pracy czy
hierarchia zarzdzania. Jeeli przypomnimy sobie aspekty struktury rozpat-
rywane w rozdziale 12, zdamy sobie spraw z tego, e mona wprowadzi
nastpujce zmiany.


407
projekt organizacji
lob. rozdzia 12, s. 306
decentralizacja - zob.
rozdzia 13, s. 351
PROJEKT ORGANIZACJI. Klasyczny projekt organizacji skupia uwag na
starannym opisie obowizkw poszczeglnych stanowisk pracy i na wpro-
wadzeniu odpowiedniego podziau pracy oraz kierunkw efektywnego dzia-
ania. Jak wielokrotnie wspomnielimy, jednym z najwaniejszych trendw
strukturalnych jest denie do odchudzonej, paskiej organizacji. Eliminuje
si porednie szczeble zarzdzania, aby uatwi wspdziaanie menederw
najwyszego szczebla z pracownikami na stanowiskach niekierowniczych,
ktrym zwiksza si zakresy odpowiedzialnoci.
DECENTRALIZACJA. Jednym ze sposobw decentralizacji jest tworzenie
mniejszych, samodzielnych jednostek organizacyjnych. Ma to suy zwik -
szeniu motywacji i efektywnoci czonkw zespou i kierowaniu ich uwagi
na dziaania priorytetowe. Decentralizacja zachca te kad tak jedno-
stk, aby dostosowaa swoj struktur i technologi do wasnych zada i do
wasnego rodowiska.
MODYFIKACJA PRZEPYWU PRACY. Take modyfikacja przepywu pracy
i staranne grupowanie specjalnoci mog prowadzi do zwikszonej efek-
tywnoci i wyszego morale pracownikw. Jednym z przejaww takiego
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj
Rozdzia 15


podejcia jest ilo pienidzy, jak pracownicy mog wydawa bez uzys-
kania odrbnego zezwolenia. Firma doradcza A. T. Kearney ustalia, e
najefektywniejsze firmy wymienione na Licie 200 magazynu "Fortune"
pozwalaj dyrektorom zakadw wydawa a do 20 mln USD wedug
wasnego uznania. Na mniejsz skal wydzia WIX korporacji Dana po-
zwala kademu pracownikowi wyda do 100 USD na innowacj w procesie
produkcyjnym, bez koniecznoci przechodzenia przez powolny i potencjal-
nie upokarzajcy proces uzyskania zgody.
Innym wyrazem tej koncepcji jest sformuowana przez autora ksiek
o zarzdzaniu, Toma Petersa, sugestia, e menederowie powinni przy-
spiesza opracowanie nowych wyrobw przez "stoczenie ludzi z rnych
pionw funkcjonalnych w jednym pokoju, warsztacie czy komrce..."8.
Frederick W. Taylor
- zob. rozdzia 2, s. 48
rozszerzanie i wzbogacanie
pracy - rob.
rozdzia 13, s. 357
Doskonalenie organizacji:
dugofalowe dziaanie,
wspierane przez naczelne
kierownictwo, zmierzajce
do ulepszenia procesw
rozwizywania problemw
i odnowy organizacji
dziki skutecznemu
kierowaniu jej kultur
ZMIANY TECHNOLOGICZNE. Zmiany technologiczne wi si ze zmianami
wyposaenia, procesw projektowania technicznego, metod badawczych lub
technologii produkcji. Taki sposb postpowania wywodzi si z naukowej
organizacji pracy Fredericka w. Taylora.
Jak stwierdzilimy w rozdziale 12, technologia produkcji czsto wywie-
ra powany wpyw na struktur organizacyjn. Z tego powodu metody
technostrukturalne lub socjotechniczne zmierzaj do zwikszenia efektyw-
noci przez wprowadzanie jednoczesnych zmian w strukturze organizacji
i w jej technologii. Rozszerzanie pracy i jej wzbogacanie s przykadami
zmian technostrukturalnych.
ZMIANY W LUDZIACH. Zarwno technologiczne, jak i strukturalne zmiany
zmierzaj do zwikszania efektywnoci organizacji przez zmian sytuacji
roboczej. Natomiast denie do zmian w ludziach oznacza przeksztacenie
zachowa pracownikw przez oddziaywanie na ich umiejtnoci, postawy,
percepcje i oczekiwania. Jeden z przykadw tego sposobu wprowadzania
zmian rozpatrzymy przy omawianiu doskonalenia organizacji.
DOSKONALENIE ORGANIZACJI
Wiele planowych zmian przydaje si do rozwizywania konkretnych,
biecych problemw. Natomiast doskonalenie organizacji (OD) jest
dugofalowym, wszechstronniejszym, bardziej zoonym i kosztowniejszym
sposobem wprowadzania zmian, zmierzajcym do przeniesienia caej or-
ganizacji na wyszy poziom funkcjonowania, przy jednoczesnym znacznym
zwikszeniu efektywnoci jej czonkw i ich zadowolenia. Chocia OD
czsto obejmuje zmiany strukturalne i techniczne, przede wszystkim skupia
uwag na zmianach w ludziach i w jakoci stosunkw pracy.
8 T. Peters, Get Innovative or Get Dead, "California Management Review" 22, nr l, jesie 1990,
s. 21, 24.
Or gani zowa
Cz IV
408


Rozdzia 1S
409
Kierowanie oparte
na wspdziaaniu:
zarzdzanie przez dzielenie
& wadz i uczestnictwo
podwadnych;
przeciwiestwo
hierarchicznego narzucania
wadzy
Badania nad dziaaniem:
metoda suca poznaniu
przez agentw zmiany OD,
jakie usprawnienia s
potrzebne i jak najlepiej
mona pomc organizacji
w ich dokonaniu
Doskonalenie organizacji zostao zdefiniowane jako:

"Wspierane przez naczelne kierownictwo dugofalowe dziaanie, zmie-
rzajce do ulepszenia procesw rozwizywania problemw i odnowy
organizacji. Osiga si to zwaszcza dziki skuteczniejszej, opartej na
wspdziaaniu diagnozie oraz opartym na wspdziaaniu kierowaniu
kultur organizacji - ze szczeglnym akcentowaniem kultury zespo-
w staych i doranych oraz kultury midzygrupowej - przy pomocy
doradcy-przewodnika i przy wykorzystaniu teorii oraz zastosowa
nauk behawiorystycznych, w tym bada nad dziaaniem "9.

Definicja ta wskazuje na kilka istotnych stwierdze. Rozwizywanie
problemw odnosi si do metod, jakimi organizacja posuguje si przy
przezwycianiu zagroe i wykorzystywaniu okazji pojawiajcych si w jej
otoczeniu, za proces odnowy oznacza sposb, w jaki kierownicy do-
stosowuj procesy rozwizywania problemw do otoczenia. Jednym z celw
OD jest doskonalenie procesu samoodnowy organizacji, tak aby kierownicy
potrafili szybko dostosowa swj styl kierowania do nowych problemw
i okazji.
Innym celem OD jest dzielenie si przez kierownictwo swoj wadz
z pracownikami; na cel ten wskazuje okrelenie kierowanie oparte na
wspdziaaniu. Kierowanie oparte na wspdziaaniu oznacza, e kierow-
nicy rezygnuj z hierarchicznej struktury wadzy i przyznaj pracownikom
wiksz swobod w podejmowaniu decyzji. Doprowadzenie do takiej zmia-
ny wymaga od kierownikw wiadomej zmiany kultury organizacji
- wsplnych postaw, przekona i dziaa czonkw organizacji.
Tworzenie zespow i upenomocnienie pracownikw, stanowice ele-
menty programw jakoci, czsto prowadz do nastawienia na wsp-
dziaanie. Kiedy jednak pracownicy Gossen Corporation z Milwaukee
zaczynali pracowa w zespoach, mieli trudnoci ze zrozumieniem ich
znaczenia. Ich opory czciowo mona byo wytumaczy kultur amery-
kask, ktra ceni raczej indywidualizm ni zachowania zespoowe. Firma
udoskonalia systemy komunikowania si i przeprowadzia szkolenie z za-
miarem skoncentrowania uwagi pracownikw na przyjtej przez ni misji
zadowalania klientw. Obecnie upenomocnieni pracownicy d do po-
znania potrzeb klientw i do opracowania procesw, ktre je zaspokoj.
Zamiast starania si o to, aby si spodoba szefowi, pracownicy mog si
cakowicie skupi na klientach l0.
Ostatni kluczowy termin, badania nad dziaaniem, okrela, w jaki
sposb agenci zmiany OD dowiaduj si, ktre aspekty organizacji naley
usprawni i w jaki sposb mona organizacji pomc w dokonaniu tych
usprawnie. Pokrtce, badania nad dziaaniem obejmuj: (1) wstpn
9 W.L. French, C.H. Bell, Jr., Organizational Deveiopment: Behavioral Science Interventions for
Organizational Improvement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1981, s.17.
10 S. Caudron, Teamwork Takes Work, "Personnel Journal", stycze 1994, s. 42.
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj


diagnoz problemu opracowan przez agentw zmiany OD, (2) zbieranie
danych potwierdzajcych (lub falsyfikujcych) diagnoz, (3) zwrotne prze-
kazywanie danych czonkom organizacji, (4) zapoznawanie si czonkw
organizacji z tymi informacjami, (5) zaplanowanie odpowiedniego dziaania,
(6) podjcie tego dziaania.
Trening wraliwoci:
jedna z pocztkowych
technik osobistego
rozwoju, niegdy do
rozpowszechniona
w deniach do
doskonalenia organizacji,
kadca nacisk na
zwikszon wraliwo
w stosunkach
midzyludzkich
Analiza transakcyjna (f A):
technika zwikszania
skutecznoci w kontaktach
midzyludzkich, niekiedy
wykorzystywana
w doskonaleniu
organizacji, skupiajca
uwag na stylu i treci
komunikowania si
RODZAJE DZIAANIA
Agenci zmiany maj do dyspozycji wiele technik i sposobw oddziaywa-
nia. Nie wszystkie znajduj zastosowanie w okrelonym programie
zmiany. Jednym z przydatnych sposobw klasyfikacji technik jest ich
podzia wedug wielkoci grup, do ktrych mog by stosowane. Odmienne
techniki mona stosowa do zwikszania efektywnoci poszczeglnych
osb, do doskonalenia stosunkw roboczych midzy dwiema lub trzema
osobami, do usprawniania funkcjonowania grup albo do zwikszania efek-
tywnoci caej organizacji 11.
TECHNIKA OD DLA POSZCZEGLNYCH OSOB, Trening wraliwoci by
jedn z pierwszych i stosunkowo szeroko stosowanych technik OD. W gru-
pach " T" (treningowych) wyszkolony przewodnik prowadzi okoo dziesi-
ciu uczestnikw, aby zwikszy ich wraliwo na stosunki midzyludzkie
oraz rozwin umiejtnoci w tej dziedzinie. Obecnie w organizacjach coraz
rzadziej stosuje si trening wraliwoci, a uczestnikw zazwyczaj poddaje
si testowi, aby sprawdzi, czy zdoaj znie niepokj wywoany przez
uczestnictwo w grupie treningowej. Podejmuje si te rodki ostronoci
zapewniajce cakowit dobrowolno udziau w grupie.

TECHNIKA OD DLA DWCH LUB TRZECH OSB. Analiza transakcyjna
(T A) koncentruje si na stylach i treci komunikowania si (transakcjach
lub informacjach) poszczeglnych osb. Uczy ludzi przekazywania jasnych
i odpowiedzialnych informacji oraz udzielania naturalnych i rozsdnych
odpowiedzi. Analiza transakcyjna stara si ograniczy destrukcyjne nawyki
komunikacyjne lub "gry" , w ktrych cel lub pene znaczenie przekazywa-
nych komunikatw s ukryte.
Zapocztkowana przez Erica Berne'a analiza transakcyjna zachca
ludzi do zdania sobie sprawy z kontekstu przekazywanych przez nich
komunikatw. Na przykad sowa uyte przez szefa w treci przekazywanej
podwadnemu mog brzmie przyjemnie, jak w sformuowaniu: "Bardzo
prosz przygotowa mi to sprawozdanie na pitek", ale jeeli szef uwaa, e
pitek jest terminem nierealnym, to kontekstem przekazanego komunikatu
jest: "Mam ci!". TA zachca ludzi do wikszej uczciwoci i otwartoci
oraz do zajmowania si podtekstami swoich komunikatw12.
II W.L. French, CH. Bell, Jr., jw., s. 131. French i Bell omawiaj take inne sposoby klasyfikowania
technik OD i szczegowo przedstawiaj wiele z nich.
12 Zob. E. Berne, Garnes People Play, Ballantine, Nowy Jork 1978.
Organizo
Cz IV
410


Rozdzia 15 Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj- 411
Konsultacja dotyczca
procesw:
technika suca uatwieniu
wzajemnego zrozumienia
i zmianie sposobw
wsppracy przez czonkw
organizacji, prowadzona
przez doradcw

Budowanie zespou:
technika zwikszania
skutecznoci organizacji
na poziomie zespow za
pomoc diagnozowania
przeszkd w efektywnoci
zespoowej oraz
doskonalenia stosunkw
midzy zespoami
i sposobw wykonywania
zada
TECHNIKA OD DLA ZESPOW LUB GRUP. W konsultacji dotyczcej
procesw doradca wsppracuje z czonkami organizacji, aby im pomc
w zrozumieniu dynamiki ich kontaktw roboczych w grupach lub zespo-
ach. Doradca pomaga czonkom grupy zmienia sposoby wspdziaania
i zdobywa potrzebne im umiejtnoci do efektywniejszego diagnozowania
i rozwizywania problemw.
Budowanie zespou, technika zbliona, polega na analizie dziaalnoci,
podziau zasobw oraz stosunkw wystpujcych w grupie lub zespole,
prowadzcej do zwikszenia efektywnoci. Technik t mona na przykad
zastosowa w celu doprowadzenia do powstania poczucia wsplnoty
u czonkw nowo powoanego komitetu. Budowanie zespou moe znale
zastosowanie w odniesieniu do dwch odmiennych rodzajw zespow lub
grup roboczych: staego zespou, skadajcego si z kierownika i podlegych
mu pracownikw, czsto zwanego grup rodzinn, oraz nowego zespou,
utworzonego albo do rozwizania okrelonego problemu, albo w wyniku
fuzji lub innej zmiany strukturalnej w organizacji, zwanego grup specjaln.
Przy obydwu rodzajach grup budowanie zespou zmierza do wykrycia
przeszkd w efektywnej dziaalnoci zespoowej, do zwikszenia jej skutecz-
noci, ulepszenia stosunkw midzy czonkami zespou i do usprawnienia
procesw zachodzcych w zespole, takich jak komunikowanie si i podzia
zada.
W tablicy 15-2 przedstawiono takie dziaania zarwno w odniesieniu
do grup rodzinnych, jak i specjalnych.
Tablica 15-2 Budowanie zespow
Diagnoza Narady diagnostyczne: "Jak nam
idzie?"
Realizacja zada Rozwizywanie problemw,
podejmowanie decyzji,
wyjanianie rl, ustalanie
celw itp.

Skupianie uwagi na skutecznych
stosunkach interpersonalnych,
w tym midzy przeoonymi
i podwadnymi oraz midzy
kolegami
Skupianie uwagi na konfliktach midzy
ludmi lub midzy jednostkami I na
niedostatecznym wykorzystaniu
niektrych czonkw zespou
Nawizywanie
i podtrzymywanie
wzajemnych
stosunkw
Kierowanie procesami
grupowymi
Skupianie uwagi na zrozumieniu
procesw grupowych i kultury
grupy
Skupianie uwagi na komunikacji,
podejmowaniu decyzji i przydziale
zada
Analiza i negocjowanie Techniki stosowane do wyjaniania Techniki stosowane do wyjaniania
rl i definiowania rl i definiowania rl
r d 10: W.L. French, C.H. Bell, Jr.. Iw.. s. 104.
Narady diagnostyczne: "Dokd
chcemy doj?"
Specjaine problemy, wyjanianie rl
i celw, wykorzystanie zasobw
itp.
DZIAANIE GRUPY RODZINNE GRUPY SPECJALNE


Spotkania diagnostyczne obejmuj albo ca grup, albo kilka podgrup
i wymagaj jedynie krtkiego czasu - jednego dnia lub mniej do
ustalenia silnych stron grupy oraz dziedzin, w ktrych wystpuj problemy.
Waciwe budowanie zespou wymaga nastpnie duszego zebrania; naj-
lepiej gdyby odbywao si ono poza miejscem pracy. Doradca wczeniej
przeprowadza rozmowy z uczestnikami i organizuje narady dotyczce
wsplnych tematw. Grupa rozpatruje zagadnienia, szereguje je wedug ich
znaczenia, bada ich dynamik i podejmuje decyzje dotyczce sposobu
wprowadzenia zmian uznanych za potrzebne. Narada kontrolna w pniej-
szym terminie suy do oceny skutecznoci podjtych dziaa.
TECHNIKA OD DLA STOSUNKW MIDZYGRUPOWYCH. Aby umoliwi
kierownikom organizacji ocen jej stanu i przygotowanie planw poprawy,
mona posuy si zebraniem konfrontacyjnym. Jest to caodniowa narada
wszystkich kierownikw w organizacji, w trakcie ktrej omawia si prob-
lemy, analizuje przyczyny ich powstania i planuje dziaania korygujce.
Zebranie konfrontacyjne organizuje si zazwyczaj po waniejszej zmianie
organizacyjnej, takiej jak fuzja dwch firm albo wprowadzenie nowej
technologii.
TECHNIKA OD DLA CAEJ ORGANIZACJI. Mona poprawia funkcjonowa-
nie caej organizacji za pomoc techniki sondaowych informacji zwrotnych.
Polega ona na przeprowadzaniu sonday, dotyczcych postaw oraz innych
zagadnie, a nastpnie na systematycznym przekazywaniu ich wynikw
czonkom organizacji. Nastpnie czonkowie ci okrelaj, jakie dziaania s
potrzebne do rozwizania problemw i do wykorzystania okazji ujaw-
nionych przez sondae.
Jean n e Duck z Boston Consulting Group pomagaa wielu organiza-
cjom w przeprowadzaniu programw zmian l3. Duck zaleca tworzenie zes-
pou kierowania zmianami, odpowiedzialnego za osiem zada wymienio-
nych w tablicy 15-3.
Osiem zada zespou kierowania zmianami


1 Okreli kontekst zmian i opracowa wytyczne.
2 Zachca do rozmw.
3 Zapewni odpowiednie zasoby.
4 Koordynowa i wzajemnie dostosowa projekty.
5 Doprowadzi do zgodnoci informacji, dziaa, zasad polityki oraz zachowa.
6 Stworzy moliwoci wsplnych, twrczych rozwiza.
7 Przewidzie i rozpozna problemy ludzkie i zaj si nimi.
8 Stworzy mas krytyczn.
Tablica 15-3
r d o: J.D. Duck, Managing Change: The Art of Balancing, "Harvard Business Review", listopad-grudzie 1993,
s. 109-118.
13 J.D. Duck, jw., s. 109-118.
Organizow
Cz IV
412


Rozdzia 15
413
Jednym z przykadw firm, ktre odniosy korzyci w wyniku OD, s
linie lotnicze British Airways. Naczelne kierownictwo tych linii, uwaajc,
e chodny, autorytarny styl zarzdzania moe utrudni ciep, troskliw
obsug pasaerw, stanowic klucz do zasadniczej poprawy sytuacji
firmy, poddao 35 tys. pracownikw szkoleniu, zmierzajcemu do zwik-
szenia ich wraliwoci nie tylko na wasne potrzeby, ale rwnie potrzeby
wsppracownikw i klientw. Ponadto nauczono 2 tys. kierownikw firmy
technik grupowego podejmowania decyzji; zorganizowano seminaria pod
takimi tytuami, jak "Stawianie ludzi na pierwszym miejscu" i "Gotowy do
dziaania". Modsi kierownicy grali nawet w pcheki, co miao na celu
wzbudzenie u nich poczucia przynalenoci do zespou. Obroty wzrosy,
a linie maj dzisiaj wietn opini pod wzgldem jakoci obsugi klientw,
za pracownicy mwi, e s obecnie mniej zabiegani i duo spokojniejsi.
KIEROWANIE TWRCZOCI INNOWACJ
C z y potrafisz, Czytelniku, rozwiza amigwk przedstawion poniej
na rysunku 15-4?
W dzisiejszym wiecie waniejsze ni kiedykolwiek przedtem s twr-
czo i innowacyjno. To oznacza nowe sposoby mylenia i gotowo
spojrzenia na wiat w zupenie odmienny sposb.
Wielu autorw z dziedziny zarzdzania okrela twrczo jako genero-
wanie nowych pomysw, a innowacj jako przeksztacenie nowego po-
mysu w now firm (Apple Computer), nowy wyrb (Walkman Sony),
now usug (dostawa przesyek z dnia na dzie przez Federal Express),
nowy proces (jedna kolejka do rozmaitych usug w banku lub wesoym
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj


414
miasteczku) albo now metod produkcji (komputerowo wspomagane pro-
jektowanie i produkcja).
Historyk ekonomii, Joseph Schumpeter, uwaa innowacj za rdo
sukcesw w gospodarce rynkowej; pogld ten znalaz potwierdzenie
w zmiennym i konkurencyjnym rodowisku dnia dzisiejszego. Organizacja,
ktra nie jest twrcza i innowacyjna, moe nie przetrwa. Tak wic
menederowie coraz liczniejszych organizacji poszukuj nowych sposobw
zachcania pracownikw do twrczoci oraz innowacyjnoci oraz do wspie-
rania tego procesu zarwno na poziomie indywidualnym, jak i w skali caej
organizacji.
Japoczycy, niegdy znani gwnie ze swoich umiejtnoci odtwarzania
i doskonalenia wyrobw wymylonych przez innych (zwaszcza Ameryka-
nw), dzi daj przykad, jak tworzy kultury sprzyjajce innowacji. Prze-
prowadzone w 1991 r. badania 14 czoowych firm amerykaskich i japos-
kich wykazay, e "Japoczycy postpuj bardziej systematycznie. Planuj
jak szatani, wykonuj plany w sposb byskotliwy, a i tak wci zadaj
sobie pytanie, jak lepiej dziaa"14.
TWORCZO INDYWIDUALNA
Poszczeglne .osoby rni si pod wzgldem uzdolnie twrczych. Zapy-
tam o moliwe zastosowania opon samochodowych ludzie mao twrczy
mwi o bjkach lub hutawkach; ludzie twrczy za o takich rzeczach, jak
"oprawy okularw dla soni" albo "aureole dla duych robotw". Ludzie
twrczy s te na og elastyczniejsi od nietwrczych. Potrafi przy roz-
wizywaniu problemu podchodzi do niego z rnych punktw widzenia
i chtnie to robi. Wol zoono od prostoty i s na og bardziej
niezaleni ni ludzie mniej twrczy. Upieraj si przy swoich pomysach,
kiedy kto je kwestionuje. Ludzie twrczy s skonni do odrzucania
autorytetw i do nieposuszestwa wobec nakazw, ktre uwaaj za
pozbawione sensu. Z tych powodw nieco trudniej jest nimi kierowa
w wikszoci organizacji. Motywuje ich raczej interesujcy problem ni
zachty materialne; nad czym, co ich zajmuje, pracuj ciko i dugo.
TWRCZO I INNOWACJA W SKALI ORGANIZACJI
Podobnie jak poszczeglne osoby rni si pod wzgldem umiejtnoci
przetwarzania swoich twrczych uzdolnie w konkretne wyniki, or-
ganizacje rni si pod wzgldem umiejtnoci przeksztacania uzdolnie
swoich pracownikw w nowe wyroby, procesy albo usugi. Aby umoliwi
swoim organizacjom moliwie najskuteczniejsze wykorzystanie twrczoci,
14 B. Dumaine, Closing the Innovation Gap, "Fortune", 2 grudnia 1991, s: 58-59.
Cz IV
Or gani z
e


Rozdzia 15
415
menederowie musz sobie zdawa spraw z procesu innowacji w or-
ganizacjach i podejmowa dziaania zachcajce do tego procesu. Proces
twrczy w organizacjach skada si z trzech etapw: generowania pomys-
w, opracowania pomysu, wdroenia l5.
GENEROWANIE POMYSW. Generowanie pomysw w organizacji zaley
przede wszystkim od przepywu ludzi i informacji midzy ni a jej otocze-
niem. Na przykad wikszo innowacji technicznych powstaa w odpowie-
dzi na warunki panujce na rynku. Jeeli menederowie danej organizacji
nie zdaj sobie sprawy z potencjalnego popytu na nowy wyrb lub
z niezadowolenia z istniejcych wyrobw, zapewne nie bd poszukiwa
innowacji.
Wanym rdem informacji dla menederw s doradcy i eksperci
z zewntrz, ktrzy czsto duo wiedz o nowych wyrobach, procesach lub
osigniciach w swoich dziedzinach. Nowi pracownicy mog zna odmienne
sposoby dziaania czy technologie stosowane przez konkurentw albo
dostawcw. Cennym rdem nowych pomysw s ci czonkowie or-
ganizacji, ktrzy stale maj do czynienia z informacjami spoza wasnego
miejsca pracy. Ludzie tacy, ktrych Thomas Allen nazywa "technicznymi
portierami", mog odgrywa szczeglnie wan rol w stymulowaniu krea-
tywnoci i innowacyjnoci w orodkach badawczo-rozwojowych 16.
Wedug Rosabeth Moss Kanter generowanie pomysw czciej do-
prowadza do innowacji, jeeli pojawiaj si one na niszych szczeblach
organizacji. Kanter dowodzi, e upenomocnienie ludzi z tych szczebli do
inicjowania nowych pomysw w przychylnym rodowisku jest cennym
sposobem wdraania skutecznych innowacji l7. Chocia wiele nowych pomy-
sw stanowi wyzwanie dla kulturowej tradycji firmy, innowacyjne przedsi-
biorstwa, jak na przykad Hewlett-Packard i Toyota, systematycznie za-
chcaj pracownikw do wysuwania takich pomyswl8.
OPRACOWANIE POMYSU. W odrnieniu od generowania pomysw,
w duym stopniu pobudzanego przez kontakty zewntrzne, opracowanie
pomysu zaley od kultury organizacji i jej procesw wewntrznych. Cechy,
wartoci oraz procesy zachodzce w organizacji mog sprzyja opracowa-
niu i wykorzystaniu twrczych pomysw lub je tumi. Zaangaowanie
w racjonalne sposoby rozwizywania problemw, omwione w rozdziale 9,
zwiksza prawdopodobiestwo dostrzeenia i penego opracowania twr-
czych pomysw o wysokiej jakoci.
l5 J.M. Utterback, Innovation in Industry and the Diflusion ol Technology, "Science", 15 lutego 1974,
s. 620-626. Zob. take J.B. Quinn, Managing Innovation: Controlled Chaos, "Harvard Business Review" 63,
1985, s. 73-84.
16 Th.J. Allen, K.S. Nochur, Do Nominated Boundary-Spanners Become Ellective Technoiogical Gate-
keepers? Managing Technology Prolessionals (wydanie specjalne), IEEE "Transactions on Engineering
Management" 39, sierpie 1992, s. 265-269.
17 R.M. Kanter, The Change Masters, Simon & Schuster, Nowy Jork 1983.
18 Th.J. Peters, RH. Waterman, Jr., In Search ol Excellence, Harper & Row, Nowy Jork 1982.
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj


Istotn rol odgrywa take struktura organizacyjna. Sztywna struk-
tura, utrudniajca komunikowanie si midzy dziaami, czsto uniemoliwia
ludziom, ktrzy mogliby pomc, uzyskanie informacji o tym, e pojawi si I
problem. Organizacje o sztywnej strukturze, tworzc bariery przepywu
informacji, mog te spowodowa, e rozwizania problemw nie docieraj I
do kierownikw, ktrym s potrzebne. Systemy informowania kierownict-
wa, wspomagania decyzji i eksperckie umoliwiaj zapamitanie, a potem
odszukanie wygenerowanych pomysw i pomagaj kierownikom w ich
opracowaniu l9. Wspczesne osignicia w tworzeniu sieci takich systemw
s szczeglnie przydatne w integracyjnym rozwizywaniu problemw. I

WDROENIE. W procesie twrczym w organizacji etap wdraania obejmuje I
te dziaania, za pomoc ktrych opracowane rozwizanie lub wynalazek s I
wprowadzane na rynek. W przypadku wyrobw przemysowych dziaania
te obejmuj: projektowanie konstrukcji i technologii, oprzyrzdowanie,
wytwarzanie, badania marketingowe i promocj. Szybkie tempo innowacji I
czsto obnia rentowno w krtkim okresie, ale jest niezbdne do dugo-
falowego rozwoju. Na przykad szwajcarski przemys zegarkw, stosujcy
tradycyjne metody i staromodne rzemioso indywidualne, od poowy lat
siedemdziesitych przeywa okres schykowy, poniewa bardziej innowa-
cyjni konkurenci wprowadzili na rynek nowe wyroby - zegarki cyfrowe.
Kiedy jednak Szwajcarzy ostatnio wprowadzili na rynek nowe wyroby
w postaci popularnych zegarkw Swatch, zdoali w czci odzyska rynek,
ktry wydawa si ju dla nich stracony.
Aby innowacja przyniosa sukces, potrzeba cisej integracji rnych
dziaw organizacji. Specjalici techniczni, odpowiedzialni za konstrukcj
i technologi nowego wyrobu, musz wsppracowa ze specjalistami z za-
kresu zarzdzania i finansw, odpowiedzialnymi za utrzymanie kosztw
innowacji w rozsdnych granicach. Kierownicy produkcji, pomagajc w do-
pracowaniu specyfikacji nowego wyrobu, musz wspdziaa z kierow-
nikami marketingu, odpowiedzialnymi za jego badania marketingowe i pro-
mocj. Konieczna jest integracja wszystkich tych grup, eby zapewni
wyprodukowanie nowoci we waciwym terminie, odpowiedniej jakoci,
w granicach planowanych kosztw i przeznaczonej na chonny rynek.
Menederowie organizacji o zbyt sztywnej strukturze mog mie trud-
noci z integrowaniem tych dziaa. Natomiast czste i nieformalne komu-
nikowanie si bez zwracania uwagi na wewntrzne podziay w organizacji
pozytywnie wpywa na innowacj. Z tego powodu zespoy zadaniowe
i struktury macierzowe, sprzyjajce komunikowaniu si i integracji dziaw,
szczeglnie dobrze nadaj si do generowania, opracowania i wdraania
twrczych pomysw.
zespoy zadaniowe -
zob. rozdzia 18, s. 482
19 s.G. Green, A.S. Bean, B.K. Snavely, Idea Management in R&D as a Human Information Pro-
cessing Analog, "Human Systems Management" 4, 1983, nr 2, s. 98-112; J. Howell, Ch. Higgins, Champions
of Technological Innovation, "Administrative Science Quarterly" 35, czerwiec 1990, s. 317-341.
Or gani zo
Cz IV
416


Rozdzia 1S
417
WPROWADZANIE KLIMATU TWRCZOCI I INNOWACJI W
ORGANIZACJI
Jak stwierdzilimy, twrczo najlepiej si rozwija w klimacie przyzwala-
jcym, zachcajcym do nowych pomysw 1 nowych sposobw dziaa-
nia. Wielu kierownikom jest trudno pogodzi si z takim klimatem. Czuj
si le w atmosferze cigych zmian, nieodcznie towarzyszcych twrczo-
ci. Mog si te niepokoi tym, e klimat przyzwalajcy zachca do
amania dyscypliny i do przekraczania kosztw.
Po przebadaniu postaw i zasad polityki dotyczcych innowacji i twr-
czoci w sporej liczbie wielkich organizacji, Rosabeth Moss Kanter opisaa
sposoby tumienia przez niektrych kierownikw innowacji i zapobiegania
generowaniu nowych pomysw przez pracownikw. Opracowaa wykaz
dziesiciu postaw kierowniczych zestawionych z odpowiadajcymi im
dziaaniami - ktre jej zdaniem skutecznie tumi twrcze wysiki. Roz-
dzia 3 jej ksiki The Change Masters (Mistrzowie zmiany)20 omawia
dziesi regu tumienia innowacji (zob. tablica 15-4).
Jaka jest jednak odwrotna strona medalu? W jaki sposb kierownicy
mog pogodzi swoje niepokoje dotyczce skutkw zmian i innowacji
Tablica 15-4 Dziesi regu tumienia Innowacji wedug Rosabeth Moss Kanter
1 Traktuj podejrzliwie kady nowy pomys wysunity przez podwadnego, po pierwsze dlatego, e jest
nowy, a po drugie dlatego, e pochodzi od podwadnego.
2 Nalegaj na to, aby ludzie, ktrym potrzeba tylko Twojej zgody na dziaanie, najpierw uzyskali podpisy
osb na kilku innych szczeblach zarzdzania.

3 daj od dziaw i poszczeglnych osb, aby wzajemnie analizowali j krytykowali propozycje. (To
oszczdzi Ci koniecznoci podejmowania decyzji - wybierzesz tego, kto przeyje.)

4 Gono wyraaj krytyk, a powstrzymuj si od pochwa. (To zmusza ludzi do maksymalnego wysiku.)
Przypominaj im, e moesz ich w kadej chwili wyrzuci z pracy.

5 Traktuj zgaszanie problemw jako objaw niepowodzenia: w ten sposb zniechcisz ludzi do
zawiadamiania Ci, kiedy co u nich nie dziaa.
6 Wszystko starannie kontroluj. Niech ludzie licz wszystko, co si da policzy, i to czsto.

7 Podejmuj w tajemnicy decyzje dotyczce reorganizacji lub zmiany polityki i zaskakuj nimi ludzi. (To
take zmusza ich do maksymalnego wysiku.)

8 Wymagaj, aby proby o informacje byy w peni uzasadnione, I spowoduj, by ich nie udzielano zbyt
atwo kierownikom. (Przecie nie chcesz, eby dane dostay si w niepowoane rce.)
9 W imi delegowania i uczestnictwa przydzielaj kierownikom niszych szczebli odpowiedzialno za
obmylenie sposobw redukowania zatrudnienia, zwalniania i przenoszenia ludzi oraz wdraania
innych zagraajcych im decyzji, ktre Ty sam podje. Zmu ich przy tym, eby to robili szybko.
r d o: R.M. Kanter. jw.. 8. 101.
20 R.M. Kanter, jw.
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj
10 A przede wszystkim nigdy nie zapominaj, e to Wy, ludzie na grze, ju wszystko wiecie o Waszej firmie.


2 Zachcaj do nowych pomysw. Wszyscy kierownicy w organizacji, od samej gry do najniszego
szczebla, musz wykazywa sowami i czynami, e przychylnie traktuj nowoci. Aby zachca do
twrczoci, kierownicy musz yczliwie wysuchiwa propozycji swoich podwadnych i wdraa te, ktre
s obiecujce, albo przekazywa je do decyzji kierownikom na wyszych szczeblach hierarchii.

3 Dopuszczam do czstszych wzajemnych kontaktw. Przyzwalajcemu, twrczemu klimatowi sprzyja
stworzenie pracownikom moliwoci kontaktowania si z czonkami wasnej I innych grup roboczych.
Takie kontakty zachcaj do wymiany poytecznych informacji, do swobodnego przepywu pomysw
i do nowego spojrzenia na problemy.
4 Bd tolerancyjny wobec niepowodze. Liczne nowe pomysy okazuj si nierealne lub bezuyteczne
w praktyce. Skuteczni kierownicy bior to pod uwag i godz si z faktem, e powici si czas i rodki
na eksperymentowanie z nowymi pomysami, ktre oka si niewypaami.

5 Okrel jasne cele i zapewne swobod w ich osiganiu. Czonkowie organizacji musz mie wytyczone
cele i kierunki swojej twrczoci. Ustalenie Ich I wprowadzenie pewnych ogranicze umoliwi te
kierownikom sprawowanie w okrelonym stopniu kontroli nad iloci czasu i pienidzy na dziaalno
twrcz.
Z narastajc potrzeb wprowadzania klimatu sprzyjajcego twrczemu
uczestnictwu pracownikw na rnych szczeblach organizacji ? Niektre
pozytywne dziaania, niektre z moliwych odpowiedzi na te pytania,
zestawiono w tablicy 15-5.
Poza r ok 2000
ZMIANY TECHNICZNE W MIEJSCU PRACY21
Zmiana i innowacja staj si sposobem ycia dla wikszoci ludzi.
Technika stanowi cz naszej codziennoci, zmieniajc sposoby goto-
wania, jedzenia. komunikowania si, posugiwania si rodkami przekazu
i pracy. Nawet jzyk ulega zmianie: do powszechnego uycia weszy wy-
razy, ktrych do niedawna nie byo w naszym sownictwie, jak na przykad
faks, mikrofalwka, magnetowid i PC. Pojawianie si nowych nazw nast-
21 A. Hines, Joba and Infotech: Work in the Information Society, "The Futurist", stycze-Iuty 1994,
s.9-13.
Or gani zowa Cz IV
418
Tablica 15-5 Niektre wskazwki, lak popiera twrczo w organizacji
I Doprowad akceptacji zmian. Czonkowie organizacji musz uwierzy, e zmiana przyniesie korzy
im I caej organizacji. atwiej do tego doprowadzi, jeeli wraz z kierownikami bd oni uczestniczy
w podejmowaniu decyzji i jeeli przy planowaniu i wdraaniu zmian z uwag traktuje si takie
zagadnienia, jak pewno zatrudnienia (zob. wczeniejsze rozwaania w tym rozdziale, dotyczce
przezwyciania oporw wobec zmian).
6 Okazuj uznaniu. Jednostki twrcze maj siln motywacj do pracy nad tym, co je interesuje. Ale, jak
wszyscy, lubi otrzymywa nagrody za dobrze wykonan prac. Zapewniajc uznanie wyraanie
w konkretnej postaci, takiej jak premia lub podwyka wynagrodzenia; kierownicy udowadniaj, e w ich
organizacji ceni si twrcze dziaania.


Rozdzia 1S
419
puje w miar wprowadzania i doskonalenia nowych wyrobw. Towarzyszy
temu przewidywanie, e kadego dnia na rynku moe si pojawi co
jeszcze nowszego i lepszego. Wedug Charlesa Handy'ego "Sowa s
sygnaami spoecznych przemian. Kiedy zmienia si jzyk, zmiany w za-
chowaniach nie s zbyt odlege "22.
W miar coraz szybszego przechodzenia do gospodarki wiedzy i usug
zmiany na stanowiskach pracy i w technice informacyjnej (infotechnice)
bd oddziaywa na nas wszystkich. Infotechnika polega w istocie na
czeniu informatyki z telekomunikacj i sieciami. Do infotechniki mona
te zaliczy systemy eksperckie, obrazowanie, automatyk, robotyk, me-
chatronik (wprowadzanie mikroprocesorw do urzdze, wyrobw i sys-
temw) oraz techniki sensoryczne (niektre z tych technik przedstawiamy
bliej w rozdziale 22). Te wzajemnie powizane techniki bd miay
ogromny i coraz wikszy wpyw na nasz sposb pracy w przyszoci.
W caych Stanach Zjednoczonych od farm do fabryk, biur i szpitali zmie-
niaj one ksztat naszej pracy. Infotechnika, wraz z przejciem od gos-
podarki przemysowej do gospodarki opartej gwnie na wysokiej technice,
spowoduje do roku 2010 wiele korzystnych zmian. Chocia wiele rodzajw
pracy bdzie stawia wiksze wyzwania i przynosi wiksze zadowolenie,
niektre ze zmian mog te prowadzi do bezrobocia, znuenia albo
dehumanizacji.
Infotechnika bdzie oparta gwnie na przekazywaniu sygnaw cyf-
rowych za porednictwem wiatowodw uzupenianych cznoci sateli-
tarn i bezprzewodow. Wywrze ona dwojaki wpyw na pracownikw: po
pierwsze, wicej pracy bd wykonywa za pomoc takich urzdze, jak
systemy eksperckie i komputery osobiste, po drugie organizacje przeprojek-
tuj stanowiska pracy, aby wykorzysta nowe moliwoci. Aby lepiej zrozu-
mie te zmiany, spjrzmy na to, w jaki sposb ulegn przeksztaceniu
niektre rodzaje pracy.
W roku 2010 naukowcom bdzie atwiej pracowa w duych grupach.
Przyczyn usprawnie stan si telekonferencje i oprogramowanie siecio-
we, tj. oprogramowanie umoliwiajce ludziom znajdujcym si w r-
nych miejscach globu korzystanie z tych samych informacji pojawiajcych
si na ekranach ich monitorw (zagadnienie to omwimy szerzej w roz-
dziale 22). W miar tego, jak fizycznie oddaleni od siebie naukowcy bd
mogli atwiej wsppracowa i szybciej rozpowszechnia now wiedz,
w mniejszym stopniu bdzie wystpowa ponowne "wynajdywanie koa"
i mona przewidywa, e rozwj nauki bdzie si odbywa w tempie
wykadniczym. "
Handlowcom nie bd potrzebne biura w centrali; bd pracowa
gwnie w swoich samochodach i w biurach klientw. Ich samochody bd
wyposaone w cyfrowe telefaksy, przenone komputery, telefony komrkowe,
a moe nawet urzdzenia umoliwiajce im udzia w telekonferencjach.
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj
22 Ch. Handy, The Age ol Unreason, Harvard Business School Press, Cambridge, Mass. 1989, s. 17.


420
PODSUMOWANIE
W roku 2010 lekarze bd w znacznie wikszym stopniu ni dzisiaj
pracowa zespoowo, wspdziaajc Z innymi lekarzami, pielgniarkami,
technikami i terapeutami. Systemy eksperckie uzupeni i wzbogac umie-
jtnoci lekarzy, wypeniajc luki w ich wiedzy i umiejtnociach oraz
dostarczajc rad w skomplikowanych terapiach. Oprogramowanie syste-
mw eksperckich umoliwi te uzyskanie diagnozy w rutynowych proble-
mach zdrowotnych bez potrzeby konsultacji u lekarza.
Praca robotnikw fabrycznych bdzie polega gwnie na kierowaniu
robotami i na projektowaniu, monitorowaniu oraz obsudze systemw
zautomatyzowanych. Komputerowo wspomagane projektowanie/wytwarza-
nie (CAD/CAM) poczy wszystkie czci fabryki w procesie produkcji.
Moemy postawi cztery hipotezy dotyczce wiata pracy w roku 2010:

Niemal nikt nie uniknie zmian - do 2010 roku wikszo z nas bdzie
pracowa gwnie w dziedzinie Informacji.
W miar rozwoju poszczeglne techniki bd ze sob rywalizowa.
Podstawowymi narzdziami pracy wikszoci pracownikw bdzie
"wielka czwrka" infotechniki - sztuczna inteligencja. sieci kom-
puterowe, technika obrazowania i wielkie pamici. Zrewolucjonizuj
one poszczeglne zawody.
Pozytywny i negatywny wpyw technik informacyjnych na robotnikw
bdzie zalee od sposobw budowania systemw; strategia wdroe
moe doprowadzi do automatyzacji nucych prac rutynowych
i stworzy wicej interesujcych zaj albo te moe zmniejszy liczb
stanowisk i wprowadzi uciliw kontrol dziaalnoci pracownikw.
Niezalenie od tego, ktra ze strategii znajdzie zastosowanie, infotech-
nika wyeliminuje wiele stanowisk pracy, stworzy wiele nowych, a cz
istniejcych radykalnie zmieni,
2
3
4
Zdefiniowa termin planowa zmiana i rozpozna sytuacje, w ktrych
znajduje on zastosowanie.
Planowa zmiana jest to systematyczne denie do przeprojektowania
organizacji w sposb, ktry uatwi jej dostosowanie si do radykalnych
zmian zachodzcych w otoczeniu oraz osiganie nowych celw. Nie jest to
proces prosty, tani ani bezbolesny. Jednake zmiany takie s wane,
poniewa pomagaj organizacji reagowa na zmiany zagraajce jej
istnieniu lub stwarzajce nowe okazje do zapewnienia powodzenia. Wobec
gwatownych zmian w otoczeniu wiele organizacji przystpuje do
wprowadzania planowych zmian po prostu dlatego, aby przyspieszy
dostosowanie si do nowych warunkw.
2. Przedstawi i omwi koncepcje teorii pola si Kurta Lwina.
Zgodnie z teori pola si, sformuowan przez Kurta Lewina, kade
1.
Cz IV Organizowanie
1


421
zachowanie jest wynikiem rwnowagi midzy siami napdowymi, ktre
d do zmian, i siami hamujcymi, ktre przeciwstawiaj si zmianom
i d do utrzymania status quo. Do si hamujcych nale: istniejca
kultura organizacji, interesy wasne poszczeglnych pracownikw oraz
rnice pogldw na cele i strategie organizacji. Wedug Lewina ludzie
z trudem, jeeli w ogle, zmieniaj utrwalone od dawna postawy
i zachowania. Kiedy nawet wprowadz zmiany, szybko powracaj do
starych nawykw, jeeli nowe nie zostan utrwalone. Aby temu zapobiec,
Lewin proponuje trjetapowy proces: rozmraanie istniejcych wzorw
zachowa; posuenie si agentem zmiany, ktry pomoe pracownikom
w poznaniu i przyswojeniu sobie nowych postaw, wartoci i zachowa;
ponowne zamroenie, utrwalajce nowe wzory zachowa. W uzupenieniu
Kot ter i Schlesinger przedstawili sze sposobw przezwyciania oporw,
jak na przykad czenie szkolenia z komunikowaniem si.

3. Wymieni trzy rodzaje planowej zmiany i poda ich przykady.
Planowa zmiana moe dotyczy struktury organizacyjnej, technologii, ludzi
albo jakiej kombinacji tych czynnikw. Oglnie biorc, liczba czynnikw
organizacyjnych, ktrymi naley si zaj, zwiksza si wraz z zakresem
podanej zmiany. Zmiana strukturalna obejmuje klasyczny projekt
organizacji, decentralizacj i modyfikacj przepywu pracy. Zmiana
technologiczna, wica si z wyposaeniem oraz procesami stosowanymi
do wytwarzania wyrobw i usug, wpywa take na struktur, jak na to
wskazuje technostrukturalna albo socjotechniczna procedura rozszerzania
i wzbogacania pracy. W odniesieniu do ludzi za dy si do zmian
umiejtnoci pracowniczych, postaw, percepcji i oczekiwa. Przykadami s
zarzdzanie przez cele, programy szkolenia kierownikw i techniki
doskonalenia organizacji (OD).

4. Zdefiniowa pojcie doskonalenia organizacji (OD) i wyjani,
czym si ono rni od innych koncepcji planowej zmiany.
Doskonalenie organizacji (OD) jest dugofalowym dziaaniem zmierzajcym
do udoskonalenia procesw rozwizywania problemw i odnowy
organizacji. Opiera si ono na wspdziaaniu w kierowaniu kultur
organizacji. Doskonalenie organizacji jest wszechstronne i wymaga
wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa. Skupia uwag na kulturze
organizacji, poniewa to ona wywiera silny i dugotrway wpyw na
postawy, przekonania i dziaania pracownikw.

5. Opisa najczciej stosowane techniki OD.
Techniki OD mog by stosowane do zwikszania umiejtnoci
spoecznych poszczeglnych osb (trening wraliwoci), do doskonalenia
stosunkw roboczych w maych grupach skadajcych si z dwch lub
trzech osb (analiza transakcyjna), w zespoach lub grupach (konsultacje
dotyczce procesw lub budowanie zespou), do usprawnienia stosunkw
midzy grupami (zebrania konfrontacyjne) oraz w caej organizacji
(technika sondaowych informacji zwrotnych).
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacj
Rozdzia 15


Rozrni innowacj i zdolnoci twrcze oraz wyjani, w jaki
sposb organizacje mog do nich zachca.
Twrczo definiuje si jako generowanie nowych pomysw, za
innowacj jako przeksztacenie tych pomysw w nowe firmy, wyroby,
usugi, procesy lub metody produkcji. W coraz wikszym stopniu uwaa si
twrczo i innowacj za klucz do przetrwania w gospodarce
funkcjonujcej w warunkach nasilajcej si konkurencji oraz prowadzonej
w skali oglnowiatowej. Organizacje, podobnie jak poszczeglne osoby,
rni si pod wzgldem uzdolnie twrczych oraz umiejtnoci
przeksztacenia pomysw w moliwe do wykorzystania innowacje. Proces
twrczy skada si z trzech etapw: generowania pomysw, opracowania
pomysu, wdroenia. Rwnie wane jest wprowadzenie w organizacji
klimatu sprzyjajcego twrczoci i innowacji. Reguy tumienia twrczoci,
opracowane przez Rosabeth Kanter, wskazuj, jakich praktyk naley
unika i co sprzyja twrczoci. Kanter wymienia sposoby postpowania,
ktre dawi innowacj, a take udziela wskazwek, jak wspiera
twrczo w organizacji.
PYTANIA
KONTROLNE
KLUCZOWE
TERMINY
6.
1
2
3
4
5
Co to jest planowa zmiana i dlaczego jest potrzebna ?
Wyjanij koncepcje teorii pola si Kurta Lewina.
Jakie s trzy gwne rda oporw wobec zmian?
Opisz trjetapowy proces zmian zaproponowany przez Lewina.
Jakie s niektre z moliwych sposobw postpowania pracodawcy
wobec oporw pracownikw?
Wymie trzy rodzaje planowej zmiany i podaj ich przykady.
Podaj dobr robocz definicj doskonalenia organizacji.
Jakie s trzy szeroko stosowane techniki OD?
Na czym polega rnica midzy twrczoci i innowacj? W jaki
sposb organizacje mog je wspiera?
6
7
8
9
Zmiana planowa
Rozmroenie
Wprowadzanie zmiany
Agent zmiany
Ponowne zamroenie
Doskonalenie organizacji (OD)
Kierowanie oparte na
wspdziaaniu
Badania nad dziaaniem
Trening wraliwoci
Analiza transakcyjna (TA)
Konsultacja dotyczca procesw
Budowanie zespou
Organizo
Cz IV 422

KONIEC ROZDZIAU
15



CZ PITA
ROZDZIA 16
ROZDZIA 17
ROZDZIA 18
ROZDZIA 19
PRZEWODZENIE
MOTYWACJA
PRZYWDZTWO
ZESPOY I PRACA ZESPOOWA
KOMUNIKACJA I NEGOCJOWANIE


Centralnym zadaniem kierownictwa jest obmylanie podanej przy-
szoci organizacji i realizacja tych zamierze, stanowi to wyzwanie,
zwizane z planowaniem {cz 111) l organizowaniem (cz IV).
Jednake rozsdny plan strategiczny i racjonalna struktura organi-
zacyjna wcale jeszcze nie gwarantuj osignicia celw organizacji.
Aby przeksztaci decyzje w dziaanie i podtrzyma to dziaanie,
menederowie musz zachca 1 wspiera Judzi, ktrzy realizuj
plany i pracuj wewntrz struktury. Kierownicy, dc do tego, by
ludzie wci skupiali uwag na celach organizacji, przewodz im.
Przewodzenie, przedmiot czci V, wie si ze spoecznymi umiejt-
nociami kierownictwa.
Realizacja planw strategicznych wymaga czasu. Wana jest
zatem motywacja (rozdzia 16), aby ludzie skupiali uwag na celach,
i przywdztwo (rozdzia 17), aby czonkowie grupy pracowali wsp-
nie. Poniewa za plany strategiczne s wykonywane przez ludzi
pracujcych w wiecie zoonych wspzalenoci, ktre ulegaj
zmianom w czasie) grupy nie stanowi ze swojej istoty zwartych
jednostek, a przepyw informacji o zasadniczym znaczeniu moe
czasem ulega zakceniu. Zajmujemy si tymi zagadnieniami w roz-
dziale 18, powiconym zespoom i pracy zespoowej, oraz w roz-
dziale 19, powiconym komunikowaniu si i negocjacjom.


ROZDZIA
16
MOTYWACJA
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
wyjani, dlaczego menederowie i badacze tak bardzo interesowali si
motywacj;
2
zdefiniowa motywacj i motywowanie;
3
wyjani podstawowe zaoenia dotyczce procesw motywacji w organi-
zacjach;
4
wymieni pi wspczesnych teorii motywacji i przeledzi ich pocztki;
5
rozrni pi wspczesnych teorii motywacji;
6
omwi wspczesne wyzwania stojce przed kierownikiem w praktyce
motywacji.


Kierownicy i teoretycy zarzdzania od dawna uwaali, e nie da si
osign celw organizacji bez trwaego zaangaowania si w nie
czonkw organizacji. Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniajcy
si do stopnia, w jakim czowiek si w co angauje. Obejmuje ona
czynniki, ktre powoduj, wytyczaj i podtrzymuj zachowania ludzkie
zmierzajce w okrelonym kierunku.
Motywacja:
obejmuje czynniki, ktre
powoduj, wytyczaj
i podtrzymuj zachowania
ludzkie zmierzajce
w okrelonym kierunku
Motywowanie jest to proces kierowniczy polegajcy na wpywaniu
na zachowania ludzi, z uwzgldnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie,
a nie inne postpowanie czowieka. Motywacja i motywowanie odnosz si
do zachowa ludzkich, mieszczcych si midzy dwiema skrajnociami:
(l) dziaaniami odruchowymi, takimi jak kichnicie czy mruenie powiek,
oraz (2) wyuczonymi nawykami, jak na przykad czyszczenie zbw albo
charakter pisma I. T skal zachowa przedstawiono na rysunku 16-1.
426 Cz V Przewodzenie
WYZWANIA ZWIZANE Z MOTYWACJ
1 F. Landy, w. Becker, jw., s.4.


427
PODSTAWOWE ZAOENIA DOTYCZCE MOTYWACJI MOTYWOWANIA
Przy rozpatrywaniu teorii motywacji i dziaa motywacyjnych kierow-
nikw musimy zrozumie kilka podstawowych zaoe.
Po pierwsze, powszechnie uznaje si motywacj za (,'o pozytywnego. Czy
chwalono kogo za brak motywacji ? W rnych sytuacjach uczy si nas (w
tym w szkole, kociele, rodzinie, pracy, sporcie zorganizowanym), e nie
moemy by zbytnio zadowoleni z siebie, jeeli brakuje nam motywacji.
Po drugie, motywacja jest jednym z kilku czynnikw skadajcych si na
efektywno danej osoby. Wane s take takie czynniki, jak uzdolnienia,
zasoby i warunki, w ktrych si dziaa. Przyszy lekarz moe mie du
motywacj do pomagania innym. Motywacji tej musz jednak towarzyszy
uzdolnienia naukowe, odpowiednie zasoby uczelni (na przykad nowoczesne
laboratoria) oraz waciwe warunki, jak na przykad nie ograniczona
moliwo konsultacji z profesorami.
Po trzecie, zarwno kierownicy, jak i teoretycy zakadaj, e wystpuje
niedobr motywacji i e trzeba j okresowo uzupenia. Motywacja jest jak
ciepo w mieszkaniu na Pnocy w zimowych miesicach. Ciepo stopniowo
ucieka. Od czasu do czasu trzeba wczy ogrzewanie, aby utrzyma
temperatur domu. Teoria motywacji i procesy motywacyjne dotycz nie-
ustajcych dziaa, opartych na zaoeniu, e motywacja z czasem zanika.
Po czwarte, motywacja jest narzdziem, za pomoc ktrego menedero-
wie mog ukada stosunki pracy w organizacji. Jeeli kierownik wie, co
rzdzi postpowaniem ludzi pracujcych na jego rzecz, to odpowiednio do
tego potrafi dostosowa przydzielane zadania i nagrody. Tak wic wiedza
o motywacji wsplnie z planami strategicznymi (rozdzia 10) su jako
przesanka projektowania wzajemnych stosunkw w organizacji (roz-
dzia 12) i podziau wadzy w ramach tych stosunkw (rozdzia 13).
Wszystkie te zaoenia tkwi gboko u podoa omawianej poniej
ewolucji teorii motywacji. Nie s one jednak ponadczasowe. W rozwaa-
niach dotyczcych zarzdzania w XXI w., zamieszczonych na kocu roz-
dziau, omawiamy wspczenie stawiane im wyzwania.
WSPWASNO JEST CZYNNIKIEM MOTYWACYJNYM
W SPRINGFIELD REMANUFACTURING CORPORATION
W Springfield Remanufacturing Corporation podstawow si motywa-
cyjn byo denie do przetrwania. Springfield byo niegdy czci
koncernu International Harvester. Kiedy jednak koncern ten popad w fi-
nansowe trudnoci, usamodzielni t fili. Zaproponowa sprzedanie jej
zatrudnionym w niej pracownikom, ktrzy podjli wyzwanie, chocia wi-
zao si to z duym zadueniem. Nowi waciciele - menederowie,
mistrzowie i robotnicy - wzili si do tego, co okrelili jako "wielk gr
prowadzenia interesw".
Rozdzia 16 Motywacja


Ich dziaalno wytyczay dwa hasa: "Dostajesz tyle, ile dajesz"
i "atwo powstrzyma jednego czowieka; trudno powstrzyma 119 ludzi".
Uwaali, e - aby wygrywa w tej grze - musz obmyli niekonwencjo-
nalne sposoby prowadzenia firmy. Uznali, e istot prowadzenia interesw
jest prosta zasada: "Najlepszym, najsprawniejszym, najopacalniejszym spo-
sobem prowadzenia firmy jest dopuszczenie kadego w firmie do gosu, jak
ni kierowa, oraz zapewnienie kademu udziau w jej wynikach finan-
sowych, dobrych czy zych". Wygrana w grze oznacza jednoczenie nie-
ustann popraw jakoci i warunkw ycia kadego z zainteresowanych.
SRC regeneruje silniki i ich czci, co jest zajciem haaliwym i brud-
nym. Kluczem do powodzenia i do rozwoju firmy byo poznanie jej przez
wszystkich pracownikw i dzielenie si z nimi wiedz w taki sposb, aby
kady mg moliwie dobrze wykonywa swoj prac, Nowo przyjmowa-
nym pracownikom mwi si, e praca tylko w 70% skada si z demontau
i podobnych zada; pozostae 30% to uczenie si. Wszyscy przechodz
podstawowe szkolenie finansowe, wyjaniajce, czym s pienidze i jak je
zarabia. Szkolenie to jest nastpnie wspomagane przez narady zmierzajce
do umocnienia ducha zespoowego i uatwienia wszystkim zrozumienia
przedsibiorstwa.
Pracownikw motywuje si za pomoc czterech regu gry;

1 .Chcemy dotrzyma naszych zobowiza wynikajcych z umowy o prac.
2. Chcemy pozby si staych stanowisk pracy. Chodzi o to, eby ludzie
psychologicznie nie popadali w rutyn wykonywania w kko tej samej
pracy, ale aby zastanawiali si, co chc osign w swojej pracy i jak
chc pokierowa swoim yciem.
3. Chcemy si pozby mentalnoci pracownika najemnego. Kady myli
i dziaa jak waciciel.
4. Chcemy tworzy bogactwo i dzieli si nim. Efektywno wzronie,
kiedy zesp Springfield bdzie pracowa nad stale doskonalc si
organizacj, w ktrej poszczeglni ludzie w coraz wikszym stopniu
wzajemnie sobie pomagaj.

Waciciele Springfield Remanufacturing przejli tradycyjn fabryk, w kt-
rej w wikszoci procesw stosowano naukow organizacj pracy Taylora,
i tchnli w ni nowe ycie, stawiajc przed ni nowe cele. D do zdobycia
powodzenia dla siebie, dla swojego zespou, dla swojego przedsibiorstwa
i dla spoeczestwa 2.
PRZEGLD TEORII MOTYWACJI
Istnieje wiele teorii motywacji. Kada z nich stara si opisa, czym s
istoty ludzkie i czym mog si sta. Z tego wzgldu zwyko si mwi, e
2 I. Stack, The Great Game of Business, "INC.", czerwiec 1992, s. 52-62.
Przewodzenie
Cz V
428


Rozdzia 16 Motywacja 429
dynamiczne
zaangaowanie - zob.
rozdzia 2, s. 67
Frederick W. Taylor -
zob. rozdzia 2, s. 48
Elton May o - zob.
rozdzia 2, s. 58
tre poszczeglnych teorii motywacji ma posta okrelonych pogldw na
ludzi. Tre danej teorii motywacji uatwia nam zrozumienie wiata dynami-
cznego zaangaowania, w ktrym organizacje funkcjonuj dziki codzien-
nemu angaowaniu si w nie kierownikw i pracownikw. Teorie motywacji
zajmuj si take doskonaleniem ludzi; tre teorii motywacji uatwia zatem
kierownikom i pracownikom zmaganie si z dynamik ycia organizacji.
Frank Landy i Wen d y Becker zauwayli, e padania nad motywacj
nadal s wyrazem denia do znalezienia "jednego, najlepszego sposobu"
traktowania motywacji3. Jedn z gwnych tez obecnego rozdziau jest to,
e Czytelnik spotka si w yciu z rnymi praktykami motywacyjnymi.
Zachcamy go do potraktowania tego rozdziau jako opisu wybranych
pogldw na to, z czym si wie motywacja4.
WCZENIEJSZE POGLDY NA MOTYWACJ
Motywacja bya jednym z najwczeniejszych poj, z ktrymi zmagali si
teoretycy i praktycy zarzdzania. Czsto tzw. tradycyjny model moty-
wacji kojarzy si z Frederickiem Taylorem i naukow organizacj pracy.
Kierownicy ustalali najsprawniejszy sposb wykonywania powtarzalnych
zada i stosowali system zacht pacowych do motywowania robotnikw
- im wicej robotnik produkowa, tym wicej zarabia. Zakadano, e
kierownicy znaj dan prac lepiej ni robotnicy, ktrzy z natury s leniwi
i ktrych mona motywowa jedynie za pomoc pienidzy. Spucizn po
tym modelu jest praktyka wynagradzania handlowcw w formie prowizji.
Czsto przypisuje si tzw : model stosunkw wspdziaania Eltonowi
Mayo i jego wspczesnym. May o i inni badacze stosunkw midzyludzkich
wykryli, e nuda i powtarzalno wielu zada obniaj motywacj, za
kontakty towarzyskie (spoeczne) przyczyniaj si do powstania i utrzyma-
nia motywacji. Wynika z tego wniosek, e kierownicy mog motywowa
pracownikw, uznajc istnienie ich potrzeb spoecznych i zapewniajc im
poczucie wasnej przydatnoci i znaczenia. Wspczesnym spadkiem tego
modelu s skrzynki wnioskw, mundury firmowe, biuletyny wewntrzne
oraz uczestnictwo pracownikw w procesie oceny 'efektywnoci.
W modelu tradycyjnym oczekiwano od pracownikw, e uznaj auto-
rytet kierownikw w zamian za wysokie pace. w modelu stosunkw
wspdziaania oczekiwano od pracownikw, e uznaj autorytet kierow-
nikw w zamian za traktowanie ich z naleytymi wzgldami i za umo-
liwianie im wywierania wpywu na sytuacj robocz. Zauwamy, e zamiary
kierownikw byy takie same: doprowadzi do tego, eby robotnicy za-
akceptowali sytuacj robocz stworzon przez kierownikw.
Z Douglasem McGregorem czsto kojarzy si tzw model zasobw
ludzkich. McGregor i inni teoretycy krytykowali model stosunkw wsp-
3 F. Landy, w. Becker, jw., s. 7.
4 Tame, s. 2.


dziaania jako po prostu bardziej wyrafinowany sposb manipulowania
pracownikami. Stawiali te zarzut, e podobnie jak model tradycyjny,
model stosunkw wspdziaania nadmiernie upraszcza motywacj, uznajc
za istotny tylko jeden czynnik, taki jak pienidze albo stosunki spoeczne.
Jak to przedstawiono w rozdziale 2, McGregor wyrni dwa odmien-
ne zbiory zaoe dotyczcych pracownikw. Pogld tradycyjny, zwany
teori X, zakada, e ludzie z natury nie lubi pracowa. Moe by tak, e
robotnicy prac uwaaj za konieczno, ale staraj si jej unika, jeli to
tylko moliwe. Wedug tego pogldu ludzie wol, eby nimi kierowa
i wol unika odpowiedzialnoci. W efekcie praca ma dla nich znaczenie
drugorzdne, a kierownicy musz pracownikw do niej zmusza.
Teoria y jest bardziej optymistyczna. Zakada, e praca jest czym
rwnie naturalnym jak zabawa albo wypoczynek. Wedug teorii y ludzie
chc pracowa i mog z pracy osign wiele satysfakcji. Zgodnie z tym
pogldem ludzie maj zdolno przyjmowania - a nawet poszukiwania
- odpowiedzialnoci i wykorzystywania swojej wyobrani, pomysowoci
i twrczoci do rozwizywania problemw organizacyjnych5.
Wedug teorii y problem polega na tym, e we wspczesnym yciu
przemysowym nie korzysta si w caej peni z potencjau istot ludzkich.
Aby wykorzysta wrodzone pragnienia pracownikw i ich zdolno do
pracy, kierownicy stosujcy teori y powinni stwarza klimat, dajcy
pracownikom szanse na osobiste doskonalenie si. Jednym z tego sposobw
jest zarzdzanie uczestniczce.
Te trzy wczeniejsze pogldy na motywacj zestawiono w tablicy 16-1.
teoria X - zob.
rozdzia 2, s. 60
teoria y - zob.
rozdzia 2, s. 60
WSPCZESNE POGLDY NA MOTYWACJ
Landy i Becker podzielili rozmaite wspczesne pogldy dotyczce teorii
I praktyki motywacji na pi kategorii: teori potrzeb, teori sprawied-
liwoci, teori oczekiwa, teori wzmocnienia i teori wyznaczania celw6,
Przedstawiamy tutaj te teorie.
W zalenoci od swoich pogldw kierownicy i ich podwadni w od-
mienny sposb uzupeniaj nastpujce stwierdzenie: "Czowiek ma moty-
wacj, jeeli...". Natomiast wsplne dla wszystkich tych pogldw jest
podstawowe znaczenie, jakie dla kadego czowieka ma wiadomo, co jest
dla niego wane, oraz warunki, w jakich pracuje 7. Zachcamy Czytelnika
do wykorzystania kadego z prezentowanych modeli do opisu wasnego
ycia jako studenta.
5 D. McGregor, The Human Side of Enterprise, jw., oraz tego autora The Prolessional Manager,
McGraw-Hill, Nowy Jork 1967.
6 F. Landy, W. Becker, jw., s. 1-38.
7 Tame, s. 7-8. Procesy te zazwyczaj okrela si jako "poznawcze".
Przewodze Cz V
430



431
Rozdzia 16 Motywacja 431


432
Cz V Przewodzenie
TEORIA POTRZEB
Teoria potrzeb: Teoria potrzeb ma dug tradycj w badaniach nad motywacj i w prak-
teoria motywacji, tyce. Jak wynika z jej nazwy, teoria potrzeb skupia uwag na tym, czego
zajmujca si tym, co jest ludziom potrzebne do potrze a ludziom o prowadzenia zadowalajcego poziomu ycia pracy -
zadowalajcego ycia, tyce natomiast zajmuje si rol, jak spenia praca w zaspokajaniu takich
zwaszcza w pracy potrzeb.
Zgodnie z teori potrzeb czowiek ma motywacj, jeeli jeszcze nie
osign okrelonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim yciu. Za-
spokojona potrzeba nie jest czynnikiem motywujcym. Istniej rozmaite
teorie potrzeb, rnice si w pogldach na to, jakie to s poziomy i kiedy
rzeczywicie nastpuje zaspokojenie. Na rysunku 16-2 przedstawiono pod-
stawow logik teorii potrzeb.
Hierarchia potrzeb wedug
Maslowa:
teoria motywacji, wedug
ktrej ludzi motywuje Pi
typw potrzeb
uszeregowanych
hierarchicznie
HIERARCHIA POTRZEB WEDUG MASLOWA. hierarchia potrzeb opraco-
wana przez Abrahama Maslowa zapewne bardziej zainteresowaa kierow-
nikw ni jakakolwiek inna teoria motywacji. Maslow przedstawi motywa-
cj czowieka w postaci hierarchii piciu potrzeb, od najbardziej pod-
stawowych potrzeb fizjologicznych do najwyszej potrzeby samorealizacji
(zob. rysunek 16-3). Wedug Maslowa dan osob motywuje denie do
zaspokojenia potrzeby dominujcej, czyli w danej chwili najsilniej przez ni
odczuwanej. Dominacja danej potrzeby zaley od obecnej sytuacji danej
osoby i od jej ostatnich dowiadcze. Rozpoczynajc od potrzeb fizjologicz-
nych, najbardziej podstawowych, kada kolejna potrzeba musi zosta


Rozdzia 16 Motywacja
433
zaspokojona, zanim dana osoba odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby
na nastpnym wyszym szczeblu.
Oczywistym wnioskiem wynikajcym z teorii Maslowa jest to, e
pracownikom w pierwszej kolejnoci potrzeba wynagrodzenia, ktre wy-
starczy do zapewnienia im oraz ich rodzinom ywnoci, dachu nad gow
i ochrony, a take bezpiecznego rodowiska pracy. Nastpnie musz zosta
zaspokojone ich potrzeby bezpieczestwa - pewno zatrudnienia; pew-
no, e nie bd poddani wymuszaniu lub apodyktycznemu postpowaniu;
jasno okrelone przepisy. Nastpnie kierownicy mog stosowa zachty
zapewniajce pracownikom uznanie, poczucie przynalenoci i moliwo
rozwijania si.
Wedug Maslowa po zadowalajcym zaspokojeniu wszystkich kolej-
nych potrzeb, pracownikw motywuje potrzeba samorealizacji. Bd w pra-
cy poszukiwa sensu i rozwoju wasnej osobowoci. Bd te czynnie dy
do zwikszania swojego zakresu odpowiedzialnoci. Maslow podkrela, e
to wanie na tym poziomie wystpuj najwiksze rnice indywidualne.
U niektrych osb sposobem na samorealizacj jest wykonywanie pracy
o wysokiej jakoci, podczas gdy u innych t sam potrzeb zaspokaja
wysuwanie twrczych, poytecznych pomysw. Kierownik, majc wiado-
mo rozmaitych potrzeb samorealizacji wystpujcych u jego podwad-


Teoria ERG:
teoria motywacji, zgodnie
z ktr ludzie d do
zaspokojenia hierarchii
potrzeb egzystencjalnych,
spoecznych i rozwojowych;
jeeli wysiki zmierzajce
do zaspokojenia potrzeb
z wyszego poziomu s
daremne, dana osoba
powraca do zaspokajania
potrzeb z niszego poziomu
nych, moe postpowa w rny sposb, aby umoliwi im osiganie celw
zarwno osobistych, jak i caej organizacji.
Stosowanie przez kierownikw teorii potrzeb jest w praktyce trudne
z dwch powodw. Po pierwsze, kady kierownik pracuje w zoonej sieci
stosunkw z ludmi, ktrych potrzeby prawdopodobnie znacznie si rni.
Rnice te wystpuj szczeglnie wyranie w erze gospodarki prowadzonej
w skali wiatowej, w ktrej przekracza si granice kultur . Geert Hofstede,
ktrego badania z 1973 r., dotyczce rnic w motywacji i praktyce
postpowania przedsibiorstw w rozmaitych kulturach, przedstawilimy
w rozdziale 5, doszed do wniosku, e hierarchia potrzeb sformuowana
przez Maslowa nie stanowi opisu uniwersalnego procesu motywacji czowie-
ka. Jest ona raczej opisem okrelonego systemu wartoci - systemu
wystpujcego w amerykaskiej klasie redniej8.
Tak wic ludzie w kulturach o innych systemach wartoci mog si
troszczy o zaspokojenie potrzeb spoecznych lub samorealizacji, zanim
gwnym przedmiotem ich dziaa stanie si zaspokojenie potrzeby bez-
pieczestwa.
Po drugie, potrzeby tej samej osoby mog Ulega zmianie w czasie.
Chocia Maslow myla w kategoriach wchodzenia ludzi po szczeblach
hierarchii, niekiedy warunki mog narzuca schodzenie w d po tych
szczeblach. W "Wall Street Journal" podano przykad osb, ktre za-
choway prac mimo przeprowadzanej w korporacji redukcji. Ich potrzeby
uznania, przynalenoci, a nawet bezpieczestwa nie byy ju jednak za-
spokajane, chocia pozostali na swoich posadach9. Mona mie prac
o duym znaczeniu, ale kiedy kto widzi, jak zwalniaj z pracy kolegw,
moe si zacz martwi: "Czy to ja bd nastpny?". Jest to pytanie
dotyczce podstawowych potrzeb bezpieczestwa;
TEORIA ERG. Clayton Alderfer zgadza si z Maslowem, e mona mierzy
motywacj robotnikw wedug hierarchii potrzeb. Jednake jego teoria
ERG rni si od teorii Maslowa pod dwoma podstawowymi wzgl-
dami l0.
Po pierwsze, Alderfer dzieli potrzeby jedynie na trzy kategorie: egzys-
tencjalne (fundamentalne u Maslowa), dotyczce powiza (potrzeby zwiz-
kw z innymi ludmi) i rozwoju (potrzeby osobistej twrczoci lub efektyw-
noci). Z pierwszych liter angielskich nazw tych potrzeb utworzono ak-
ronim ERGII. Z niektrych bada wynika, .e sami robotnicy s skonni do
8 G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?,
"Organizational Dynamics", lato 1980, s. 42-63.
. I. Lubin, Survivors ol Layoll Bat tle Against Anger, Hurting Productivity, "Wall Street Iournal",
6 grudnia 1993, s. Al, A16.
10 C.P . Alderfer, AlI Empirical Test ol a New Theory ol Human Needs, "Organizational and Human
Needs" 4, 1969, s. 145-175, oraz tego autora Existence, Relatedness, Growth: Human Needs in 07-
ganizational Settings, Free Press, Nowy Jork 1972.
II Akronim wyrazw: Existellce, Relatedness, Growth, czyli egzystencji, powiza z innymi ludmi,
rozwoju (przyp. tum.).
Przewodzeni Cz V 434


Rozdzia 16
435
klasyfikowania swoich potrzeb w sposb zbliony do zaproponowanego
przez Alderferal2.
Po drugie (i waniejsze), Alderfer podkrela, e kiedy wysze potrzeby
nie s zaspokajane, powracaj nisze, cho ju wczeniej zostay zaspokojo-
ne. Natomiast Maslow sdzi, e potrzeba ju zaspokojona traci zdolno
do motywowania zachowa. Maslow uwaa, e ludzie stale si wznosz
w hierarchii potrzeb, za Alderfer twierdzi, e przesuwaj si w gr
i w d tej hierarchii w zalenoci od czasu i od sytuacji. Jest to zjawisko a
za dobrze znane wszystkim osobom, ktre odczuy skutki ograniczania
dziaalnoci korporacji w ostatnich latach.
TRZY POTRZEBY. John W. Atkinson stwierdzi, e u osb cechujcych si
motywacj wystpuj trzy podstawowe siy napdowe: potrzeba osigni,
potrzeba wadzy , potrzeba przynalenoci, czyli bliskich powiza z innymi
ludmi. Rwnowaga tych si jest rna u rnych osb. Na przykad
u jednej osoby moe wystpowa silna potrzeba przynalenoci, za u innej
- silna potrzeba osignil3.
Z bada Davida C. McClellanda wynika, e silna potrzeba osigni
- denie do osignicia sukcesu lub do wybicia si - wie si z tym,
w jakim stopniu dana osoba jest motywowana do wykonywania swoich
zada zawodowych. Ludzie o duej potrzebie osigni lubi bra na siebie
odpowiedzialno za rozwizywanie problemw; skonni s stawia sobie
umiarkowanie trudne cele i podejmowa w rozsdnych granicach ryzyko,
aby je osign; wielce ceni te sobie informacje zwrotne o tym, jak im
idziel4. Tak wic ludzie mocno odczuwajcy potrzeb osigni s silnie
motywowani przez stawiajce wyzwania i konkurencyjne sytuacje robocze;
ludzie o niskich potrzebach osigni w podobnych sytuacjach s na og
mao wydajnil5.
Istnieje wiele dowodw na wystpowanie korelacji midzy silnymi potrze-
bami osigni i wysok efektywnoci w pracy. Na przykad McClelland
stwierdzi, e ludzie osigajcy sukcesy w sytuacjach konkurencyjnych
charakteryzuj si ponadprzecitn potrzeb osigni. Skuteczni menede-
rowie, dziaajcy w pewnym rodowisku uwaanym za jedno z najbardziej
konkurencyjnych, mieli wysz potrzeb osigni ni profesjonalici w in-
nych dziedzinach. Prace McClellanda wskazuj, e potrzeba osigni
wystpuje zarwno u kierownikw, jak i u niekierownikw.
Potrzeba przynalenoci stanowia przedmiot zainteresowania mene-
derw od czasu, gdy Elton May o i jego wsppracownicy prowadzili
Motywacja
12 l. Rauschenberger, N. Schmitt, J.E. Hunter, A Test ot the Need Hierarchy Concept by a Markov
Model of Change in Need Strength, "Administrative Science Quarterly" 25, 1980, s. 654-670.
13 J.W. Atkinson, D. Birth, An Introduction to Motivation, Van Nostrad Reinhold, Nowy Jork 1978,
s. 346-348; J.W. Atkinson, Personality, Motivation, and Action: Selected Papers, Praeger, Nowy Jork 1983,
s. 174-188.
!4 D.C. McClelland, The Achieving Society, Van Nostrand Reinhold, Princeton, N.J. 1961.
!5 D. Miller, The Correlates ot Entrepreneurship in Three Types ol Firma, "Management Science" 29,
lipiec 1983, nr 7, s. 770-791.


436 Cz V Przewodzenie
eksperymenty Hawthorne
- zob. rozdzia 2, s. 57
Teoria dwuczynnikowa:
teoria sformuowana przez
F. Herzberga, wedug
ktrej zadowolenie
i niezadowolenie z pracy
wi si z dwoma
odmiennymi zbiorami
czynnikw
synne eksperymenty Hawthorne.Przytaczano potrzeb przynalenoci jako
przyczyn tego, e "teledojazdy" - praca w domu za pomoc telekomuni-
kacyjnych pocze z biurem - nie stay si w aglomeracjach miejskich tak
powszechne, jak to niegdy przewidywano. Nie ma niczego dziwnego
w tym, e wielu ludzi chce si znajdowa w pobliu swoich wsppracow-
nikw!
Potrzeba wadzy dotyczy tego, w jakim stopniu dana osoba pragnie
sprawowa kontrol nad wasn sytuacj. Potrzeba ta moe si wiza
z tym, jak ludzie sobie radz z powodzeniem i niepowodzeniem. Lk przed
niepowodzeniem, a take erozja wasnej wadzy, moe stanowi silny czyn-
nik motywujcy niektrych ludzi. I odwrotnie, u niektrych ludzi czyn-
nikiem motywujcym moe by lk przed powodzeniem. Wszyscy czytalimy
o tym, jak pewne osobistoci - muzycy, aktorki czy zawodowi spor-
towcy - po osigniciu pewnego poziomu sawy i majtku, narzekaj na
brak prywatnoci ograniczajcy ich poczucie wadzy czy kontroli nad
sytuacj.
Z punktu widzenia kierownikw praca McClellanda podkrel znacze-
nie wzajemnego dostosowania czowieka i jego zada. Pracownicy o duych
potrzebach osigni dobrze si czuj w pracy stawiajcej wyzwania,
przynoszcej zadowolenie, pobudzajcej i zoonej. Pragn samodzielnoci,
rnorodnoci i czstych informacji zwrotnych od przeoonych. Pracow-
nicy o niskich potrzebach osigni wol sytuacje stabilne, o duym stopniu
bezpieczestwa i atwe do przewidzenia. Lepiej reaguj na yczliwo ni na
bezosobowy, wymagajcy nadzr. Zaspokojenia swoich potrzeb spoecz-
nych szukaj w miejscu pracy i u swoich wsppracownikw.
Badania McClellanda wskazuj take, e kierownicy w pewnym stop-
niu mog zwikszy poziom potrzeby osigni pracownikw przez tworze-
nie stosownego rodowiska pracy. Mog do tego doprowadzi, pozo-
stawiajc pracownikom pewn swobod, zwikszajc zakres ich odpowie-
dzialnoci i samodzielnoci, stopniowo zwikszajc wyzwania stawiane
przez zadania oraz chwalc i nagradzajc wysok efektywno16.
DWUCZYNNIKOWA TEORIA MOTYWACJI. Pod koniec lat pidziesitych
Frederick Herzberg ze swoimi wsppracownikami przeprowadzi badania
postaw w pracy dwustu inynierw i ksigowych. Jak wynika z rysunku
164, Herzberg zalicza uzyskane odpowiedzi do jednej z 16 kategorii;
czynniki po prawej stronie rysunku z reguy odnosz si do zadowolenia
z pracy, po lewej - do niezadowolenia Z pracy. Na podstawie tych bada
Herzberg doszed do wniosku, e zadowolenie i niezadowolenie z pracy
wynikaj z dwch odrbnych zbiorw czynnikw. Teoria ta zyskaa nazw
teorii dwuczynnikowej 17.
16 D.C. McClelland, Toward a Theory ol Motive Aquisition, "American Psychologist"20, maj 1965,
nr 5, s. 321-333.
17 F. Herzberg, B. Mausner, B. Synderman, The Motivation to Work, Wiley, Nowy Jork 1959.


Rozdzia 16 Motywacja
437
wzbogacanie pracy - zob.
rozdzia 1 3,s.357
Czynniki wywoujce niezadowolenie (ktre Herzberg okreli jako
"higieniczne") obejmuj wynagrodzenia, warunki pracy i polityk firmy
-- wszystko to, co wpywa na rodowisko pracy. Najwaniejszym z tych
czynnikw jest polityka firmy. Zdaniem wielu osb bya ona powan
przyczyn niesprawnoci i niskiej efektywnoci. Pozytywne oceny tych
czynnikw nie prowadziy do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku
niezadowolenia.
Czynniki wywoujce zadowolenie (motywujce, motywatory) obejmuj
osignicia, uznanie, odpowiedzialno i awanse oraz wi si z treci
pracy i nagrodami za efektywno.
Prace Herzberga wywary duy wpyw na rozwj programw wzboga-
cania pracy . Ten bardziej zoony model potrzeb - w ktrym u jednej
osoby mog jednoczenie wystpowa czynniki powodujce zadowolenie
i niezadowolenie z pracy -- podkrela znaczenie zrozumienia przez kierow-
nikw rnic midzy poszczeglnymi ludmi przy projektowaniu sposobw


ich motywowania. Aby si, Czytelniku, przekona o tym, jak potrzeb:
rni si u rnych ludzi i jak si zmieniaj w czasie, porozmawiaj z
swoimi kolegami z uczelni i z pracy, z przyjacimi i z profesoram
o czynnikach powodujcych w ich yciu zadowolenie i niezadowolenie
a nastpnie powtrz takie rozmowy po upywie roku.
PODSUMOWANIE TEORII POTRZEB. Kada z zarysowanych tu teorii po
trzeb zwraca uwag na zaspokojenie niektrych wanych potrzeb osobis
tych, ktre powstaj i zmieniaj si w czasie. Kada z tych teorii zwraca te
uwag na to, e ludzie okrelaj swj stopie zaspokojenia potrzeb
wiadomie porwnujc wasn sytuacj ze swoimi potrzebami. Wreszci
kada z teorii uwzgldnia moliwo wystpowania znacznych rnic mi
d z y poszczeglnymi osobami oraz u tej samej osoby w miar upywu czasu
TOM A TEORIA POTRZEB
Skuteczny program kompleksowego zarzdzania jakoci (TQM) zale:
od motywacji pracownikw. Kiedy rozwaamy teori potrzeb, moemy
dostrzec, w jaki sposb elementy programu TQM same mog wpywa n:
tak motywacj. Program taki angauje wszystkich pracownikw w or
ganizacji do wysikw nad popraw jakoci i stara si nagradza ludzi n:
rnych szczeblach. Twrcze sposoby dziaania opracowane przez pracow -
nikw wykonujcych dotychczas rutynowe zadania, szacunek dla wysuwa -
nych przez nich pomysw i wdraanie tych pomysw do praktyki
wspudzia pracownikw w wytwarzaniu wyrobu o wysokiej jakoci i do
cenianie ich jako ekspertw - wszystko to s czynniki, ktre zaspokajaj
potrzeby i prowadz do motywacji. Jeli te czynniki uzupenimy zachtami
finansowymi, to moemy zdoby oddan grup pracownicz o wysokie
motywacji.
Firma Fort Sanders Health System, zlokalizowana w Knoxville w sta
nie Tennessee, postanowia wprowadzi program TQM. Po ustaleniu, jak
i gdzie naley poprawi jako, opracowaa program pilotaowy trwajcy
11 tygodni, majcy na celu zachcenie pracownikw do uczestnictwa
Wprowadzono program "przymierza zespoowego", aby sprawdzi, jak
pracownicy odnosz si do potencjalnych zmian w organizacji. Stworzono
ochotnicze zespoy w caej organizacji i ustalono procedury postpowania
tych zespow przy obmylaniu i przedstawianiu propozycji dotyczcych
zarwno poprawy opieki nad pacjentami, jak i zwikszania oszczdnoci
oraz przychodw. Jeeli propozycja zostaa wdroona, czonkowie zespou
otrzymywali nagrody pienine. A 90% spord 2800 pracownikw firmy
uczestniczyo w tym programie, generujc udoskonalenia, ktre przyniosy
firmie 3,2 mln USD.
Program przynis te kilka innych korzyci. Po pierwsze, kierownic)
zrozumieli, e pracownicy chc si dzieli swoimi pomysami. Dziki pro
Przew
ni
CzV
438
TQM - zob.
rozdzia 8, s. 214


439
Rozdzia 16
I sprawiedliwoci:
motywacji
okrelajca rol, jak dla
efektywnoci i
zadowolenia
osoby odgrywa
manie
Sprawiedliwoci
i i kar
gramowi poznano wane dziedziny, w ktrych potrzebne byo szkolenie,
w tym szkolenie kierownikw, nie wspierajcych wysikw na rzecz pod-
wyszenia jakoci usug. Program dotyczcy jakoci firmy F ort Sanders
Health System s zosta tak zaprojektowany, aby wzmocni potrzeby czon-
kw organizacji i aby doprowadzi do osigania celw za pomoc motywa-
cji nakierowanej na jakol8.
TEORIA SPRAWIEDLIWOCI
Teoria sprawiedliwoci opiera si na zaoeniu, e w motywacji wanym
czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, spra-
wiedliwoci czy zasadnoci otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwo
mona okreli jako stosunek nakadw pracy pracownika (jego wysikw
lub umiejtnoci) do uzyskiwanych przez niego nagrd (jak wynagrodzenie
czy awans).
Wedug teorii sprawiedliwoci motywacja danej jednostki jest skutkiem
odczuwania przez ni zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za
poniesiony wysiek, proporcjonalnie do tego wysiku. Ludzie oceniaj spra-
wiedliwo uzyskiwanych przez siebie nagrd, porwnujc je albo z na-
grodami uzyskiwanymi przez innych za podobne nakady, albo z jakim
innym stosunkiem wysikw do nagrd, jaki im przychodzi na myll9.
Przedstawimy to na przykadzie.
Przypumy, e Czytelnik i jego kolega maj opracowa projekty
strategii ustalania cen wyrobw. Wyrb, ktrym zajmuje si Czytelnik, jest
w asortymencie firmy nowy i bdzie przedmiotem nasilonej konkurencji.
Wyrb, ktrym zajmuje si kolega, jest w sprzeday od dziesiciu lat i ma
znan histori zalenoci midzy poziomem ceny a wielkoci sprzeday.
Zapewne Czytelnik bdzie musia woy w swj projekt znacznie wicej
wysiku ni kolega, wobec duego stopnia niepewnoci, z jak bdzie mia
do czynienia.
Zgodnie z teori sprawiedliwoci przy ocenie, czy wynagrodzenie jest
sprawiedliwe, Czytelnik uwzgldni rnice midzy nakadami pracy swoimi
i kolegi. Jest to pierwszy rodzaj porwnania - midzy sytuacjami rnych
osb. Jeeli jednak Czytelnik uwaa, ze za prac przez 64 godziny w tygod-
niu nad tym projektem powinien otrzyma odpowiedni "czas wolny", to
przeprowadza drugi rodzaj porwna - osdza sprawiedliwo na pod-
stawie jakiego przyjtego przez siebie wzorca. W obu przypadkach teoria
sprawiedliwoci, podobnie jak teoria potrzeb, stanowi kolejny pogld na to,
co powoduje u ludzi zadowolenie lub niezadowolenie.
!8 s. Caudron, Keys to Starting a TQM Program, "Personnel Journal", luty 1993, s. 35.
19 J.S. Adams, Toward an Understanding ot Inequity, "Journal of Abnormal and Social Psychology"
67, listopad 1963, nr 5, s. 422-436.
Motywacja


440
Cz V Przewodze
Dyskusja i badania prowadzone w ramach teorii sprawiedliwoci
skupiaj uwag na pienidzach jako najbardziej znaczcej nagrodzie
w miejscu pracy. Ludzie porwnuj to, co otrzymuj za swoje wysiki,
z tym, co uzyskuj inni w podobnej sytuacji. Kiedy uwaaj, e wystpia
niesprawiedliwo, narasta u nich stan napicia, ktre staraj si roz-
adowa, odpowiednio modyfikujc swoje zachowanie. Na przykad pra-
cownik, ktry uwaa, e otrzymuje zbyt niskie wynagrodzenie, moe dy
do zredukowania takiej niesprawiedliwoci przez zmniejszenie wasnych
wysikw.
Przeprowadzone ostatnio badania wykazay , e reakcja danej osoby na
niesprawiedliwo zaley od jej osobistej historii niesprawiedliwoci. Tak
wanie do teorii motywacji wkracza czas. Richard A. Cosier i Dan

R. Dalton wskazuj, e stosunki w pracy nie s statyczne i e niesprawied-
liwe postpki zazwyczaj nie s wydarzeniami odizolowanymi ani jedno-
razowymi 20. Ich zdaniem, istnieje prg, poniej ktrego dana osoba toleruje
kolejne niesprawiedliwe wydarzenia. Jeeli jednak pojawi si o jedno za
duo, moe nastpi przekroczenie owego progu. Oznacza to, e sto-
sunkowo drobna niesprawiedliwo - "kropla, ktra przeleje kielich"
- powoduje, i granica tolerancji danego czowieka zostaje przekro-
czona, w wyniku czego nastpuje skrajna, pozornie nieproporcjonalnie
ostra reakcja. Na przykad wietny robotnik, ktremu odmwiono bez
powaniejszego powodu zwolnienia na popoudnie, moe nagle wpa
w furi, jeeli w przeszoci by przedmiotem wielu podobnie maostkowych
decyzji.
Ludzie posuguj si rozmaitymi metodami redukowania niesprawied-
liwoci. Niektrzy mog wyszukiwa pozornie racjonalne wyjanienia, e
ich. wysiki byy w rzeczywistoci wiksze albo mniejsze ni pierwotnie
sdzili, albo e nagrody s wicej lub mniej warte. Na przykad kto,
kto nie otrzyma awansu, moe "doj do wniosku", e pierwotnie po-
dane stanowisko wie si ze zbyt wielk odpowiedzialnoci. Inni mog
si stara nakoni wsppracownikw, z ktrymi si porwnuj, do zmia-
ny zachowa. Czonkowie zespou, otrzymujcy takie samo wynagro-
dzenie, lecz ponoszcy mniejszy wysiek, mog by nakaniani do ciszej
pracy.
Wysoko wydajnych pracownikw mona w rny sposb zniechca
do "powodowania, e pozostaych spord nas uwaa si za nierobw".
Teoria sprawiedliwoci wskazuje, jak jest wane, aby kierownicy po-
znali swoich pracownikw i aby zdawali sobie spraw z tego, e zadania s
wykonywane w kontekcie stosunkw midzyludzkich. Dopiero wtedy bd
potrafili doceni "rachunek sprawiedliwoci" prowadzony przez ich pra-
cownikw.
20 RA. Cosier, D.R. Dalton, Equity Theory and Time: A Reformulation, "Academy of Management
Review" 8, kwiecie 1983, nr 2, s. 311-319.


Rozdzia 16 Motywacja 441
Teoria oczekiwa:
teoria motywacji, wedug
ktrej ludzie wybieraj
okrelone zachowanie
spord moliwych
w zalenoci od
oczekiwanych korzyci
zwizanych z kadym
l nich
Warto:
motywacyjna sia wyniku
okrelonego zachowania;
warto ta jest odmienna
dla rnych osb
TEORIA OCZEKIWA
Wedug teorii oczekiwa ludzie wybieraj okrelone zachowanie spord
rnych moliwoci na podstawie oczekiwa, co mog uzyska w wy-
niku kadego z nich. David Nadler i Edward Lawler opisuj cztery
zaoenia, na ktrych oparto teori oczekiwa, dotyczce zachowa ludzi
w organizacji:
1 zachowanie jest wyznaczone przez kombinacj czynnikw wystpuj-
cych u danej osoby i w jej rodowisku;
ludzie podejmuj wiadome decyzje o swoich zachowaniach w or-
ganizacji;
ludzie maj odmienne potrzeby, pragnienia i cele;
ludzie dokonuj wyboru spord rozmaitych moliwych zachowa na
podstawie oczekiwa, e dane zachowanie doprowadzi do podanego
wyniku21.
2
3
4
Zaoenia te s podstaw tzw. modelu oczekiwa, na ktry skadaj si trzy
gwne skadniki:
1
Oczekiwania dotyczce wynikw zachowa. Ludzie spodziewaj si
pewnych konsekwencji swoich zachowa. Te oczekiwania wywieraj
z kolei wpyw na ich decyzje dotyczce sposobu zachowania si.
Warto (sia motywacyjna). Wynik okrelonego dziaania ma okre-
lon warto, czyli si motywacyjn, odmienn dla rnych ludzi. Na
przykad dla kierownika, ktry ceni pienidze i osignicia, przeniesie-
nie na lepiej patne stanowisko w innym miecie moe mie du
warto; dla kierownika, ktry ceni swoje zwizki z kolegami i przyja-
cimi, takie samo przeniesienie moe mie niewielk warto.
Przewidywania dotyczce wysiku i efektywnoci. Przewidywany stopie
trudnoci efektywnego dziaania wpywa na decyzje dotyczce zacho-
wa. Jeli dana osoba ma moliwo wyboru, to zazwyczaj wybierze
taki poziom efektywnoci, ktry w jej mniemaniu zapewni najwiksz
szans uzyskania podanego przez ni wyniku.
2
3
Moemy te trzy skadniki potraktowa jako trzy pytania: Jeeli to zrobi, to
jaki bdzie wynik dla mnie? Czy wynik ten jest wart mojego wysiku? Jakie
mam szanse uzyskania wyniku, ktry bdzie dla mnie opacalny ? Tak wic
wedug teorii oczekiwa poszczeglne osoby maj motywacj, jeeli do-
strzegaj sprzyjajc im kombinacj tego, co dla nich jest wane, i tego,
czego oczekuj jako nagrody za ich wysiek. I zgodnie z tym postpuj.
21 DA. Nadler, E.E. Lawler III, Motivation - a Diagnostic Approach, w; Perspectives on Behavior in
Organizations,pod red. I. Richarda Hackmana, Edwarda E. Lawlera III i Lymana w. Portera,McGraw-
-Hill, Nowy Jork 1977, s. 27.


442 Cz V Przewodzenie
22 Tame. Ten sposb postpowania (szecioetapowy) jest logiczn konsekwencj modelu treci
motywacji (teorii oczekiwa). Jest to jeden z przykadw wiadczcych, e stosowane od dawna rozrnienie
"treci i procesu" jest umowne.
Nagroda wewntrzna:
nagroda natury
psychologicznej,
odczuwana bezporednio
przez dan osob

Nagroda zewntrzna:
nagroda uzyskana od
kogo z zewntrz, np. od
kierownika lub od zespou
roboczego
Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zaley od rodzaju oczeki-
wanych wynikw. Niektre z nich s nagrodami wewntrznymi, nagrodami
odczuwanymi bezporednio przez dan osob. Przykadami s: wiadomo
wasnych osigni, wikszy szacunek dla samego siebie, zadowolenie ze
zdobycia nowych umiejtnoci. Natomiast nagrody zewntrzne, takie jak
premia, pochwaa albo awans, uzyskuje si od kogo innego, na przykad
od kierownika lub od zespou roboczego. Okrelony poziom efektywnoci
wykonania moe prowadzi do pewnej kombinacji nagrd/ wewntrznych
i zewntrznych, z ktrych kada ma wasn warto. "Jeeli bd wydajniej
pracowa, otrzymam wysz pac, kierownik mnie dostrzee, moja ona
bdzie mnie bardziej kocha, a sam bd bardziej zadowolony z siebie".
Niektre z takich wynikw mog nawet mie warto tylko ze wzgldu
na oczekiwanie danej osoby, e przynios one dalsze wyniki: "Jeeli
mj przeoony zauway dobr jako mojej pracy, by moe dostan
awans".
Teoria oczekiwa wymaga bardziej skomplikowanego rachunku ni
teoria potrzeb i teoria sprawiedliwoci, poniewa obejmuje si nim iloczyn
wartoci wyniku zachowa, przewidywanego wysiku i prawdopodobie-
stwa osignicia zamierzonego wyniku. Przypumy, e pracujemy nad
zamierzeniem, ktrego wynik jest dla nas oczywisty (poniewa z dowiad-
czenia wiemy, ile trzeba bdzie w to woy wysiku), ale nie jest szczeglnie
cenny. Warto jest wic maa. W takiej sytuacji zachowanie moe polega
na odkadaniu sprawy do ostatniej chwili. Dobrym tego przykadem moe
by wypenianie zezna podatkowych !
Teoria oczekiwa uwzgldnia te pewne dynamiczne cechy osobowoci.
Oczekiwania mog z czasem zmienia si z pozytywnych w negatywne.
Jeeli odczuwalimy frustracj w wyniku niezadowalajcych nagrd otrzy-
mywanych za zachowania w przeszoci, to moemy straci wiar w to, e
potrafimy przewidzie wyniki naszych dziaa i e dziaania te przynios
nam nagrod. Jeeli kierownik systematycznie przypisuje sobie autorstwo
naszych sprawozda, tak e nasz podpis z nich znika, a nastpnie sam
zbiera pochway za te sprawozdania, to nasze pozytywne oczekiwania mog
si przeksztaci w negatywne. Wtedy warto take moe si zmieni
w negatywn, bo zaczynamy myle: " Tego rodzaju nagroda nie bdzie dla
mnie rwnie cenna jak dawniej".
Z teorii oczekiwa wynika, e kierownicy w postpowaniu z pracow-
nikami musz jednoczenie zwraca uwag na rne czynniki. Wedug
Nadlera i Lawlera22 naley:

1 Ustali, jakie nagrody s cenione przez kadego z podwadnych. Jeeli
nagrody maj dziaa motywacyjnie, to musz by odpowiednie dla
danej osoby. Kierownik moe ustali, do jakich nagrd jego podwadni


Rozdzia 16 Motywacja 443
Teoria wzmocnienia:
podejcie do motywacji
oparte na "prawie skutku"
- koncepcji, e istnieje
skonno do powtarzania
zachowa przynoszcych
pozytywne skutki, za
unikania zachowa
o skutkach negatywnych
2
d, obserwujc ich reakcje w rozmaitych sytuacjach i pytajc ich,
jakich nagrd pragn.
Wyznaczy podany poziom efektywnoci. Kierownik powinien okre-
li wymagany poziom efektywnoci lub zachowanie, aby mc powie-
dzie podwadnym, co musz zrobi, eby otrzyma nagrody.
Zapewni realno ustalonego poziomu efektywnoci. Jeeli pracownicy
uznaj, e cel, ktry im si stawia, jest zbyt trudny lub w ogle
niemoliwy do osignicia, ich motywacja bdzie niska.
Powiza nagrody z wynikami pracy. Aby podtrzyma motywacj,
trzeba powiza stosown nagrod - w krtkim odstpie czasu - ze
skutecznym dziaaniem.
Analizowa czynniki, ktre mogyby przeciwdziaa skutecznoci na-
grody. Sprzecznoci midzy oddziaywaniem stosowanego systemu na-
grd a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mog zmusi kiero-
wnika do pewnej modyfikacji nagrd. Jeeli na przykad grupa robo-
cza, do ktrej dany pracownik naley, ma nisz wydajno pracy,
moe by potrzebna ponadprzecitna nagroda, aby skoni go do
wysokiej wydajnoci. Innym przykadem jest to, e wiadczenia zwiza-
ne z dugoci stau pracy s nagrod za okres zatrudnienia w danej
organizacji, a nie za jako pracy .
Zapewnia odpowiedni poziom nagrd. Mao wane nagrody s sabymi
czynnikami motywujcymi23.
3
4
5
6
Alfie Kohn zapocztkowa dyskusj nad zwizkami midzy nagrodami
wewntrznymi i zewntrznymi. Kohn uwaa, e zachty finansowe przeciw-
dziaaj wydajnoci, gdy niszcz motywacj wewntrzn, stawiaj granice
iloci wykonywanej pracy i zachcaj do konkurencji midzy pracow-
nikami, prowadzc tym samym do likwidacji pracy zespoowej. Zgodnie
z duchem teorii oczekiwa Kohn proponuje, aby kierownicy konsultowali
si z pracownikami w sprawie ich potrzeb, zada, celw oraz moliwoci
wykonania przydzielonych obowizkw24.
TEORIA WZMOCNIENIA
Teoria wzmocnienia, .kojarzona z nazwiskiem psychologia B.F. Skinnera,
przedstawia, w jaki sposb w CyklICznym procesie uczenia si skutki
poprzednich zachowa wpywaj na postpowanie w przyszoci. Proces ten
mona przedstawi nastpujco:

Bodziec-> Reakcja-> Skutki 4 Reakcja w przyszoci
23 Ph.M. Podsakoff, W.D. Tudor, R.A. Grover, Y.L. Huber, Situational Moderatora ol Leader Reward
and Punishment Behaviora: Fact or Fiction?, "Organizational Behavior and Human Performance" 34,
sierpie 1984, nr l, s. 21-63.
24 Y. Alonzo, The Wrath ol Kohn, "Incentive", wrzesie 1993, s. 100-104.


25 F. Landy, W. Becker, jw., s.2, 11-14.
Przewodzenie


Modyfikacja zachowa:
wykorzystanie teorii
wzmocnienia do zmiany
zachowa ludzkich
444
Cz V
Wedug tego pogldu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby
wobec danej sytuacji lub bodca prowadzi do okrelonych skutkw. Jeeli
takie skutki s pozytywne, osoba ta w przyszoci zapewne podobnie
zareaguje na podobne sytuacje. Jeeli skutki s nieprzyjemne, bdzie skon-
na zmieni swoje zachowanie, eby ich unikn. Na przykad ludzie s
skonni przestrzega prawa - i zgodnych z prawem polece kierownika
- gdy nauczyli si w domu i w szkole, e nieposuszestwo prowadzi do
kary . Odwrotn stron medalu jest to, e ludzie staraj si osiga cele
w pracy, bo nauczyli si, e maj wtedy szans na nagrod. Nosi to nazw
prawa efektu.
Teoria wzmocnienia wie si z dowiadczeniami czowieka dotyczcy-
mi dawnych bodcw-reakcji-skUtkw25. Zgodnie z t teori czowieka
cechuje motywacja, jeeli jego reakcje na bodce s konsekwentne i zgodne
z dotychczasowymi wzorami zachowa. Teoria wzmocnienia, podobnie jak
teoria oczekiwa, kojarzy motywacj i zachowania.
MODYFIKACJA ZACHOWA. Modyfikacja zachowa stosuje teori wzmoc-
nienia do zmiany zachowa ludzkich. Jeeli kierownik chce zmieni za-
chowania pracownika, to powinien zmieni skutki tych zachowa. Na
przykad kto, kto czsto si spnia, mgby uzyska motywacj do

punktualnego przychodzenia (zmiana zachowania), jeeli kierownik wyrazi-
by zdecydowane zadowolenie w kadym przypadku pojawienia si tego
pracownika na czas lub przed czasem (zmiana skutkw), zamiast obojt-
nego traktowania punktualnego przyjcia. Spnienia mona te wyelimino-
wa przez wyraanie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik si spnia,
jeeli poprzednio kierownik nie zwraca na to uwagi.
Istniej cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowa.
We wzmocnieniu pozytywnym zachca si do podanych zachowa, czyli
wzmacnia si je przez pozytywne skutki, takie jak podwyka pac lub
pochwaa. W uczeniu si unikania pracownicy zmieniaj \swoje zachowania,
aby unikn nieprzyjemnych skutkw, takich jak krytyka lub niska ocena.
Aby przerwa okrelone zachowanie, kierownik moe si posuy wygasza-
niem, czyli brakiem wzmocnienia. Przypumy, e tolerancja kierownika
wzmocnia zachowania pracownikw polegajce na spnianiu si na nara-
dy robocze i marnowaniu czasu na arty. Aby powstrzyma takie za-
chowania, kierownik mgby punktualnie rozpoczyna narady i ignorowa
artownisiw. Mgby te zastosowa karanie, tj. wymierzy kar czyli
spowodowa ujemne dla pracownika skutki. Powszechnie spotykane rodza-
je kar sigaj od zwrcenia uwagi do obnienia pacy i zwolnienia z pracy.
W. Clay Hamner opracowa sze regu posugiwania si modyfikacj
zachowa, przedstawionych w tablicy 16-2 (Hamner okrela pracownikw
jako "podwadnych").
Wzmocnienie pozytywne:
wykorzystanie
pozytywnych skutkw, aby
zachci do podanych
zachowa
Uczenie si unikania:
uczenie si, ktre nastpuje
wtedy, kiedy ludzie
zmieniaj swoje
zachowania, aby unikn
nieprzyjemnych
okolicznoci

Wygaszanie:
brak wzmocnienia
niepodanych zachowa,
tak aby z czasem przestay
wystpowa
Karanie:
spowodowanie ujemnych
dla pracownika skutkw
w celu doprowadzenia do
przerwania lub poprawy
niewaciwych zachowa


26 H. Lefcourt, Locus of Control: Current Trendr in Theory and Research, Erlbaum, HillSdale, N .J.
1976;D.C. Glass, B. Rein, J.E. Singer, Behavioral Consequences ofAdaptationto Controllable and Uncont-
rollable Noise, "Journal of Experimental Social Psychology" 7, 1971, &. 244-257; D.C. Glass, J.E. Singer,
L.N. Friedman, Psychic CostofAdaptation to anEnvironmental Stressor, "Journal of Personalityand Socia1
Psychology" 12, 1969, s. 200-210; D.C.Glass, J.E. Singer, H.S. Leonard, D. Krantz, S.Cohen, H. Cum-
mings, Perceived Control ol Aver.rive Stimulation and the Reduction ol Stress Responses, "Journal of
Personality"41, 1973,8.577-595; T. Peters, R.Waterman, In Search ofExcellence, jw.
Tablica 6-2
Regule 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Skuteczno wzmacniania zachowa zaley od
dostosowania nagrd do efektywnoci. Rwne nagrody dla wszystkich podtrzymuj nisk lub
przecitn efektywno, a pomijaj wysok.

Regule 2: Pamitaj, e take brak reakcji moe modyfikowa zachowania. Kierownicy wywieraj na
podwadnych wpyw zarwno swoim dziaaniem, jak t zaniechaniem. Na przykad nieudzielenie
podwadnemu zasuonej pochway moe spowodowa, e nastpnym razem jego wyniki bd
sabsze.
Regule 3: Nie zapomnij powiedzie podwadnym, od czego zaley nagroda. Dziki ustaleniu norm
efektywnoci pracownik wie, co powinien robi, aby uzyska nagrod. Umoliwia mu to
odpowiedni zmian sposobu pracy.

Regule 4: Mw podwadnym, co robi le. Jeeli kierownik nie przyznaje nagrody, nie mwic
pracownikowi, dlaczego jej nie przyzna, to ten moe nie mle pewnoci, jakie zachowanie
kierownik uzna za niepodane. Moe te uzna, e jest przedmiotem manipulacji.

Regua 5: Nie udzielaj kary w obecnoci Innych. Udzielenie pracownikowi nagany jest niekiedy
poytecznym sposobem eliminowania niepodanego zachowania. Jednake publiczna nagana
upokarza pracownika I moe wywoa niech wobec kierownika u wszystkich czonkw grupy
roboczej.
TEORIA WZMOCNIENIA A WOLNA WOLA. Czytelnika zapewne nie zdziwi
to, e take teoria wzmocnienia spotkaa si z krytyk. Wielu ludzi
niepokoi myl o "modyfikacji zachowa", bo wynika z niej, e zachowanie
jednostki jest podporzdkowane jej poprzednim dowiadczeniom i obec-
nemu rodowisku. To wydaje si sprzeczne z powszechnie wystpujcym
przekonaniem, e czowiek wybiera sposb postpowania wedug wasnej
woli.
Pewien pogld na ten spr mona uzyska w wyniku bada prze-
prowadzonych na pocztku lat siedemdziesitych nad znaczeniem poczucia;
e si sprawuje kontrol nad sytuacj. Prace te zyskay nazw "bada nad
przyciskami"26.
Z tych bada, przeprowadzanych przez Davida Glass a, Jerome'a
Singera i ich wsppracownikw, wynika, e ludzie wykonujcy polecenia
pracuj znacznie wydajniej, jeeli w jakim stopniu sprawuj kontrol nad
sytuacj. W jednym z eksperymentw podzielono uczestnikw na dwie
Reguy W.C. Hamnera dotyczce technik .posugiwania si modyfikacj zachowa
445 Rozdzia 16 Motywacja
r d o: Na podstawie W.C. Hamner, Reinforcement Theory and Contingency Management in OrganiZational Settings w:
Organizational Behavior and Management A Contingency Approach, pod red. H.L. Tosiego i W.C. Hamnera. 1977.
Regua 6: Bd sprawiedliwy Konsekwencje powinny by odpowiednie do zachowania. Niedostateczne
lub nadmierne nagradzanie podwadnych zmniejsz wzmacniajcy efekt nagrd.


446
Przewo
Teoria wyznacz celw:
teoria motywacji
skupiajca uwag na
procesie ustalania celw
grupy i polecono im wykona seri nudnych, powtarzajcych si zada,
przy Czym niektrych nie dao si wykona. W tle by haas, skadajcy si
z gosw ludzi mwicych po hiszpasku i ormiasku, gonej pracy
maszyn i stukotu maszyny do pisania. Jedna z grup otrzymaa przycisk,
umoliwiajcy wyczenie haasu; powiedziano jej, e moe si nim po-
suy, ale jedynie wtedy, kiedy haas bdzie ju nie do zniesienia. Druga
grupa nie otrzymaa takiego przycisku.
Zgodnie z przewidywaniami grupa dysponujca przyciskiem pracowaa
znacznie wydajniej ni grupa bez przycisku; jej czonkowie usiowali roz-
wiza pi razy wicej nierozwizywalnych amigwek i popeniali mniej
bdw w powtarzajcych si zadaniach. Jednake nikt w tej grupie nie
skorzysta z przycisku. Wystarczya im wiadomo, e sprawuj kontrol
nad sytuacj i w razie potrzeby mog z tego skorzysta.
Pomylmy o wykorzystaniu tej koncepcji do upenomocniania pracow-
nikw; czy prawdopodobna jest poprawa jakoci, kiedy pracownicy maj
wiadomo sprawowania kontroli nad sytuacj ?


TEORIA WYZNACZANIA CELW
Teoria wyznaczania celw skupia uwag na procesie wyznaczania samych
celw. Wedug psychologa Edwina Locke'a naturalna ludzka skonno
do wyznaczania celw i denia do ich osigania jest przydatna jedynie
wtedy, kiedy dany czowiek zarazem rozumie i akceptuje okrelony cel.
Robotnicy nie bd mie motywacji, jeeli nie dysponuj - i zdaj sobie
spraw z tego, e nie dysponuj - umiejtnociami niezbdnymi do
osignicia tego celu27. A zatem wedug teorii wyznaczania celw czowiek
ma motywacj J kiedy postpuje w sposb prowadzcy go do osignicia
wyranego celu, ktry zosta przez niego zaakceptowany i uznany za moliwy
do osignicia. Tak wic teoria wyznaczania celw wraz z teori oczekiwa
i teori wzmocnienia stanowi rne sposoby wyjaniania, dlaczego ludzie
zachowuj si w taki czy inny sposb.
Christopher Earley i Christine Shalley opisuj proces wyznaczania
celw w kolejnych czterech fazach rozumowania28:
1
2
3
4
ustalenie wzorca do osignicia;
ocena, czy da si ten wzorzec osign; . .
ocena, czy wzorzec Jest zgodny z osobistymi celami;
przyjcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierza-
jce do jego osignicia.
27 E.A. Locke, K.N. Shaw, L.M. Saari, G.P. Latham, Goal Setting and Task Performance,
1969-1980, "Psychological Bulletin" 90, 1981; s. 125-152; F.J. Landy, Psychology of Work Behavior,
Dorsey, Homewood, Ill. 1985.
28 P.C. Earley, C. Shalley, New Perspectives on Goals and Performance: Merging Motivation and
Cognition, w: Research in Personnel and Human Resources Management, pod red. G. Ferrisa, K. Rowlanda,
JAl Press, Greenwich, Conn. 1984, t. 9, s. 121-126.
Cz V



Rozdzia 16 Motywacja
Czytelnik moe skorzysta z tego modelu, eby wyjani, w jaki sposb
doszed do decyzji dotyczcej podjcia studiw na swojej uczelni.
Badania wykazuj, e kiedy cele s konkretne i stanowi wyzwanie, to
skuteczniej su jako czynniki motywacyjne zarwno w dziaaniu in-
dywidualnym, jak i zespoowym29. Z bada wynika take, e zaangaowa-
nie i motywacja pracownikw osigaj wyszy poziom, kiedy uczestnicz
oni w wyznaczaniu celw30. Pracownicy potrzebuj jednak dokadnych
informacji zwrotnych o swojej efektywnoci. Mog one im pomc w do-
stosowaniu metod pracy do zada i zachci do wytrwaoci w deniu do
celw.
Poza rok 2000
LUKA POKOLENIOWA
Rnic w zbiorach wartoci uznawanych przez rne grupy wiekowe
czsto okrela si jako luk pokoleniow. W latach szedziesitych
w Stanach Zjednoczonych luka pokoleniowa wynikaa z odmiennoci po-
gldw na takie zagadnienia, jak amerykaski udzia w wojnie wietnams-
kiej, sprawy seksualne i, oglnie biorc, autorytety. W miar zbliania si
do 2000 r. niektrzy komentatorzy zauwayli pojawianie si nowej luki
pokoleniowej midzy "grup wyu" (baby boomers), urodzonych po II woj-
nie wiatowej w latach 1946-1964, a "grup modzikw"31 (baby busters),
urodzonych po 1964 r. Przy omawianiu tej luki nie twierdzimy, e kady, kto
si urodzi po 1964 r., wyznaje takie same pogldy. Obie nazwy odnosz
si jedynie do dwch odmiennych zbiorw przekona.
Komentatorzy okrelaj t najnowsz luk pokoleniow jako podzia
wynikajcy z perspektyw spenienia si w miejscu pracy32. Pyn z tego
wane wnioski dla kierownikw, gdy luka ta moe postawi pod znakiem
zapytania panujcy od dawna pogld, e kierownicy musz oddziay-
wa motywacyjnie na pracownikw. W niedawno opublikowanym arty-
kule w magazynie "Fortune" wymieniono nastpujce rnice pogl-
dw dotyczcych miejsca pracy midzy "grup wyu" a "grup modzi-
kw"33.
29 l.C. Naylor, D.R. Ilgen, Goal Setting: A Theoretical Analysis of a Motivational Technique, w:
Research in Organizational Behavior, pod red. B.M. Stawa, L.L. Cummingsa, lAl Press, Greenwich, Conn.
1984, t. 6, s. 95-140.
30 M. Erez, P.C. Earley, C.L. Hu lin, The Impact of Participation on Goal Acceptance and Performan-
ce: A Two-Step Model, "Academy of Management lournal" 28, 1985, s. 50-66.
31 S. Ratan, Why Busters Hate Boomers, "Fortune", 4 padziernika 1993, s. 56-70.
32 Tame, s. 57.
33 Tame, s. 58, 62, 64, 70.
447















"Modzicy" uwaaj, e "wyowcy" stoj im na drodze do awansw,
za "wyowcy" uwaaj, e "modzicy" powinni poczeka na swoj
kolej.
"Modzicy" uwaaj, e ,.wyowcy', zajmuj si w zbyt duym stopniu
wewntrznymi rozgrywkami, a w zbyt maym prac, za "wy owcy"
uwaaj. e "modzicy" maj naiwny pogld na stosunki W pracy.
"Modzicy" uwaaj, e "wy owcy!' utknli w starych hierarchiach, za
"wy owcy", e "modzicy" nie maj adnego szacunku dla autory-
tetw.
"Modzicy" uwaaj, e "wy owcy" nie nadaj za nowoczesn tech-
nik, a "wyowcy" nie lubi, eby im o tym przypomina.
W tych czterech spostrzeeniach przewija si silny nurt automotywacji.
"Wyowcy", ktrzy s przeoonymi "modzikw", maj powane powody,
eby ponownie przemyle sposoby motywowania innych a nawet to,
czy nie naleaoby zastpi motywowania jakim innym sposobem odno-
szenia si do kolegw z pracy o odmiennych przekonaniach, Wistocie
w miejscu pracy dnia dzisiejszego wystpuje wicej ni jedna luka
pokoleniowa. Firma doradztwa organizacyjnego Towers Perrin opracowaa
interesujcy profil luki midzy pokoleniami, skupiajc uwag na technice34.

Do najciekawszych nale nastpujce opisy,

Kto o pogldach "dziecka komputerowego,' traktuje Steve'a Jobsa
(wspzaoyciela Apple Computer) jako model roli, uwaa Watergate35
za wydarzenie historyczne o najWikszych skutkach, a najsilniej moty-
wuj go wyzwania przynoszce satysfakcj.
Kto o pogldach "dziecka TV" za model roli uznaje prezydenta
Johna F. Kennedy'ego, pamita wojn wietnamsk jako przeomowe
wydarzenie historyczne, a najsilniej motywuj go pienidze i elastyczny
czas pracy.
Kto o pogldach "dziecka radiowego" uznaje Johna Wayne'a za
model roli, duy wpyw wywar na niego wielki kryzys, a motywuj go
gwnie pozycja i poczucie bezpieczestwa.


W miar zbliania si XXl w. kierownicy bd mieli do czynienia w miejscu
pracy z tymi trzema postawami pokoleniowymi, a ponadto z nowymi po-
koleniami, ktre zaczn si pojawia w miejscu pracy: "pokoleniem rzeczy-
wistoci wirtualnej" i "pokoleniem zielonych". Teoria i praktyka motywacji,
od dziesicioleci trwae i elastyczne, staj na przeomie wiekw wobec bez-
precedensowych wyzwa.
34 T. Murphy, Boomers, Busters, and 50-Plussers: Managing the New Generation Gaps, "Working
Woman", lipiec 1991, s.43.
35 Synna afera polityczna, ktra doprowadzia do ustpienia Richarda Nixona z funkcji prezydenta
USA (przyp. tum.).
Przewodz
Cz V
448


Rozdzia 16
Motywacja
449
PODSUMOWANIE
Wyjani, dlaczego menederowie i badacze tak \bard z o interesowali
si motywacj.
Motywacja od dawna stanowia przedmiot zainteresowania menederw
i teoretykw zarzdzania. Od czasw Fredericka Taylora w pocztkach
XX w. do dzisiaj, kierownicy i naukowcy kojarzyli motywacj - najczciej
motywacj pracownikw - z osiganiem celw organizacji.

2. Zdefiniowa motywacj i motywowanie.
Motywacja jest to stan psychologiczny. Obejmuje ona czynniki
powodujce, wytyczajce i podtrzymujce zachowania czowieka.
Motywacja dotyczy tego, co powoduje, e ludzie postpuj w okrelony
sposb. Natomiast kierowniczy proces motywowania wykorzystuje wiedz
o motywacji w deniu do wywierania wpywu na zachowania
pracownikw.
1.
Wyjani podstawowe zaoenia dotyczce procesw motywacji
w organizacjach.
Zazwyczaj traktuje si motywacj w organizacji jako zjawisko korzystne,
cho ulotne i z czasem zanikajce. Wspczesna praktyka i teoria
zarzdzania traktuj motywacj jako kluczowe narzdzie, za pomoc
ktrego kierownicy mog ukada stosunki pracy w organizacjach.

4. Wymieni pi wspczesnych teorii motywacji i przeledzi ich
pocztki.
Istnieje wiele teorii motywacji. Kada w pewnym stopniu wyjania, co
w przekonaniu ludzi jest dla nich wane i co si wok nich dzieje.

5. Rozrni pi wspczesnych teorii motywacji.
Teorie motywacji. rni si pod wzgldem tego, na co kad nacisk i pod
wzgldem wynikajcych z nich przewidywa. Teorie potrzeb
i sprawiedliwoci zajmuj si zadowoleniem i niezadowoleniem ludzi.
Teoria wzmocnienia zajmuje si sposobem, w jaki skutki okrelonych
zachowa wpywaj na powtarzanie tych zachowa. Teoria oczekiwa
okrela proces wyboru rnych moliwych kierunkw dziaania
w zalenoci od oczekiwanych korzyci zwizanych z kadym z nich.
Teoria wyznaczania celw skupia uwag na procesie wyznaczania celw
i sposobu, w jaki sam cel wpywa na motywacj.
3.
Omwi wspczesne wyzwania stojce przed kierownikiem
w praktyce motywacji.
wiat korporacji sta si aren, na ktrej pojawia si nowa luka
pokoleniowa midzy postaw "grupy wyu" a postaw "grupy modzikw".
Wanym wnioskiem wynikajcym z tego zjawiska jest to, e stawia pod
6.


Przewodzenie

znakiem zapytania zasadno teorii motywacji oraz koncepcji, e
motywowanie jest czym, co kierownicy powinni stosowa wobec
pracownikw.
PYTANIA KONTROLNE
1 Co to jest motywacja i dlaczego jest istotna ?

2 Opisz wczeniejsze pogldy na motywacj. Pod jakimi wzgldami s
podobne? Pod jakimi s rne?

3 W jaki sposb hierarchia potrzeb wedug Maslowa odnosi si do
motywacji w organizacjach ?

4 Co - wedug Atkinsona - wyznacza si motywacyjnego
oddziaywania na jednostk? W jaki sposb McClelland powiza
prace Atkinsona z zarzdzaniem? Jakie wnioski pyn z jego ustale
dla kierownikw?

5 Na czym polega dwuczynnikowa koncepcja Herzberga, dotyczca
zadowolenia i niezadowolenia z pracy? Dlaczego krytykowano t
koncepcj?

6 Na jakich zaoeniach oparto teori oczekiwa?

7 Wyjanij: (1) oczekiwania dotyczce wynikw zachowa, (2) warto,
(3) przewidywania dotyczce wysiku i efektywnoci. W jaki sposb
mog one wpywa na poziom wydajnoci pracy pracownika ?

8 Co wynika z teorii sprawiedliwoci w odniesieniu do motywacji,
efektywnoci i zadowolenia jednostek w organizacji?

9 W jaki sposb teoria wzmocnienia wyjania zachowania ? Jak rol
w tej teorii odgrywa proces uczenia si?

10 Dlaczego modyfikacja zachowa budzi kontrowersje? Kiedy moge
zosta poddany technice modyfikacji zachowa ?

Z wasnego dowiadczenia: co uwaasz za ograniczenia teorii
potrzeb?

12 Z wasnego dowiadczenia: co uwaasz za ograniczenia teorii
sprawiedliwoci ?

13 Z wasnego dowiadczenia: co uwaasz za ograniczenia teorii
wzmocnienia ?

14 z wasnego dowiadczenia: co uwaasz za ograniczenia teorii
oczekiwa ?

15 Z wasnego dowiadczenia: co uwaasz za ograniczenia teorii
wyznaczania celw?
Cz V 450
11

KLUCZOWE
TERMINY
Motywacja
Teoria potrzeb
Hierarchia potrzeb wedug
Maslowa
Teoria ERG
Teoria dwuczynnikowa
Teoria sprawiedliwoci
Teoria oczekiwa
Nagroda wewntrzna
Nagroda zewntrzna
Teoria wzmocnienia
Modyfikacja zachowa
Wzmocnienie pozytywne
Uczenie si unikania
Wygaszanie
Karanie
Warto
Teoria wyznaczania celw
451 Motywacja
Rozdzia 16
KONIEC ROZDZIAU
16


ROZDZIA
17 PRZYWDZTWO
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
zdefiniowa przywdztwo oraz wyjani, pod jakimi wzgldami jest podob-
ne do kierowania, a pod jakimi si od niego rni;
2
wyjani podstawowe koncepcje zwizane z pojmowaniem przywdztwa
jako zespou cech;

3
omwi i oceni koncepcj przywdztwa jako zespou zachowa;

4
wymieni i wyjani gwne kierunki sytuacyjnego podejcia do przywdztwa;

5
wyjani koncepcj transformacyjnego lub charyzmatycznego przywdztwa
i poda jego przykady;

6
omwi niektre wspczesne wyzwania stawiane tradycyjnym teoriom
przywdztwa.


Rozdzia 17 Przywdztwo 453
wadza - zob. rozdzia 13,
s. 336
Wpyw:
dziaania lub przykady
zachowa, powodujce
zmian postaw lub
zachowa innej osoby
lub grupy
Chocia menederowie rzadko kiedy musz by bohaterskimi przywd-
cami na miar Abrahama Lincolna albo Nelsona Mandeli, to jednak
przywdcze uzdolnienia i umiejtnoci, jakimi dysponuj, w powanym
stopniu wpywaj na powodzenie lub niepowodzenie ich organizacji. Z tego
wzgldu tysice naukowcw prowadziy badania nad przywdztwem. Pod-
chodzili do tych bada na trzy sposoby: analizowali cechy, zachowania
przywdcze i sytuacje, w ktrych przywdcy dziaaj.
W obecnym rozdziale przedstawimy, co kady z tych kierunkw wnis
do naszego rozumienia przywdztwa. Na zakoczenie omwimy niektre
wspczesne pogldy na przywdztwo. Zanim jednak do tego przejdziemy,
przyjrzyjmy si bliej znaczeniu tego terminu.
DEFINICJA PRZYWDZTWA
Dokonujc przegldu teorii przywdztwa i bada na ten temat, Ralph
M. Stogdill wskaza, e "istnieje niemal tyle rnych definicji przy-
wdztwa, ile osb prbowao je formuowa "1. Tutaj okrelimy przywdz-
two kierownicze jako proces kierowania i wpywania na dziaalno czon-
kw grupy, zwizan z jej zadaniami. Z naszej definicji wynikaj cztery
wane wnioski.
Po pierwsze, przywdztwo wie si z innymi ludmi - podwadnymi
lub zwolennikami. Przez podporzdkowanie si wskazaniom przywdcy
czonkowie grupy przyczyniaj si do okrelenia jego pozycji i umoliwiaj
proces przewodzenia. Przy braku podwadnych wszystkie przywdcze cechy
kierownika byyby pozbawione znaczenia.
Po drugie, przywdztwo wie si z nierwnym podziaem wadzy
midzy przywdc i czonkami grupy. Czonkowie grupy nie s jej ca-
kowicie pozbawieni; mog na wiele sposobw ksztatowa dziaania gru-
powe i robi to. Zazwyczaj jednak przywdca ma wiksz wadz.
Skd si bierze wadza kierownika ? Odpowiedzielimy na to pytanie
w rozdziale 13, przy omawianiu piciu podstaw wadzy kierowniczej:
wadzy nagradzania, wadzy wymuszania, wadzy z mocy prawa, wadzy
odniesienia i wadzy eksperckiej2 . Im wiksz liczb tych rde wadzy
kierownik dysponuje, tym wiksze ma moliwoci skutecznego przewodze-
nia. W yciu organizacji powszechnie wystpuje zjawisko polegajce na
tym, e kierownicy na tym samym szczeblu hierarchii - o takiej samej
wadzy z mocy prawa - znacznie si rni pod wzgldem umiejtnoci
korzystania z wadzy nagradzania, wymuszania, odniesienia i eksperckiej.
Tak wic trzecim aspektem przywdztwa jest umiejtno korzystania
z rozmaitych postaci wadzy do wywierania na rne sposoby wpywu na
1 B.M. Bass, Stogdill`s Handbook ol Leadership: A Survey ol Theory and Research, Free Press, Nowy
Jork 1990, s. 7.
2 J.R.P. French, B. Raven, The Bases ol Social Power, jw., s. 150-167.
Przywdztwo:
proces kierowania
wpywania na dziaalno
czonkw grupy, zwizan
z jej zadaniami



454 Cz V Przewodzenie
dynamiczne zaangaowanie
- zob. rozdzia 2, s. 67

zachowania stronnikw. Niektrzy przywdcy wywieraj na onierzy
wpyw, aby zabijali, a inni przywdcy wywieraj na pracownikw wpyw,
aby ponosili osobiste ofiary dla dobra firmy.
Zdolno wywierania wpywu doprowadza nas do czwartego aspektu
przywdztwa. Ten czwarty aspekt stanowi poczenie pierwszych trzech.
Wynika z niego, e przywdztwo ma zwizek z wartociami. James McGre-
gor Burns twierdzi, e przywdca, ktry pomija moralne skadniki przyw-
dztwa, moe przej do historii jako ajdak albo jeszcze gorzej. Przywdzt-
wo moralne wie si z wartociami i wymaga dostarczania stronnikom
dostatecznie wielu informacji o rnych moliwociach dziaania, eby
mogli dokona rozsdnego wyboru, kiedy nadejdzie czas reagowania na
propozycje przywdcy3. Jak dowodzi znany etyk, Michael Josephson: "Nie
uczymy si etyki od kaznodziejw, moralizatorw albo tych, ktrzy po-
uczaj nas o etyce; uczymy si etyki od ludzi, ktrych podziwiamy i szanu-
jemy, a ktrzy sprawuj nad nami wadz. To oni s prawdziwymi
nauczycielami etyki (...). Wane jest wzmacnianie ideaw, jeeli s praw-
dziwe. Jest bardzo wane, aby przywdcy i modele rl: czy to wybitni
sportowcy, czy politycy, wygaszali pozytywne stwierdzenia o etyce, pod
warunkiem ze nie bd hipokrytami"4.
Naley zauway, e chocia przywdztwo jest blisko zwizane z kiero-
waniem i odgrywa w nim du rol, jest ono jednak odmiennym pojciem.
Aby podkreli t rnic, teoretyk przywdztwa, Warren Bennis, powie-
dzia, e w wikszoci organizacji w nadmiernym stopniu wystpuje kiero-
wanie, w niedostatecznym za przywdztwo5. Czowiek moe by skutecz-
nym menederem - dobrym planist i sprawnym, sprawiedliwym administ-
ratorem - nie majc jednoczenie motywacyjnych uzdolnie cechujcych
przywdc. Inni mog by skutecznymi przywdcami, zdolnymi do wzbu-
dzenia entuzjazmu i oddania, przy braku kierowniczej umiejtnoci wa-
ciwego wykorzystania tej energii, ktr wzbudzaj u. innych. Wobec wyz-
wa dynamicznego zaangaowania w dzisiejszym wiecie wiele organizacji
szczeglnie ceni takich menederw, ktrzy maj te umiejtnoci przy-
wdcze.
POSZUKIWANIE CECH PRZYWDCZYCH
Pierwszym systematycznym badaniem nad zrozumieniem istoty przyw-
dztwa, podjtym przez psychologw i innych naukowcw, byo okre-
lenie osobistych cech przywdcw. Zakadano przy tym, e przywdcy
maj pewne wrodzone cechy osobowoci. Ten pogld - e przywdc
3 J. McGregor Bums, Leadership, Harper & Row, Nowy Jork 1978.
4 M. Josephson w wywiadzie przytoczonym przez Billa Moyersa: A World of Ideas, Doubleday,
Nowy Jork 1989, s. 15-16.
5 W. Bennis, B. Nane, Leaders: The Strategy for Taking Charge, Harper & Row, Nowy Jork 1985.


Przywdztwo 455
czowiek si rodzi, a nie staje - jest nadal popularny wrd laikw,
chocia nie wrd naukowcw.
W poszukiwaniu wymiernych cech przywdczych badacze usiowali
porwnywa: (1) cechy tych osb, ktre stay si przywdcami, z cechami
osb, ktre si nimi nie stay; (2) cechy przywdcw skutecznych z cechami
przywdcw nieskutecznych.
PRZYWDCY I NIEPRZYWDCY
Wikszo bada nad cechami przywdczymi naleaa do pierwszej
z wymienionych kategorii. Jednake na og w ich wyniku nie udao
si wykry jakichkolwiek cech, ktre wyranie i konsekwentnie odrniay-
by przywdcw od tych, ktrym przewodzili. To prawda, e przywdcy
- jako zbiorowo - cechowali si wiksz bystroci, ekstrawertyczno-
ci i wiar w siebie ni nieprzywdcy. Zazwyczaj s te wyszego wzrostu.
Chocia jednak miliony ludzi charakteryzuj si tymi cechami, nigdy nie
stan si przywdcami. A wielu niekwestionowanych przywdcw nie
wykazywao tych cech, na przykad Abraham Lincoln by intrawertykiem
o markotnym usposobieniu, a Napoleon mia niski wzrost. Jest te mo-
liwe, e ludzie staj si bardziej stanowczy i pewni siebie w wyniku
zajmowania pozycji przywdczej, tak wic nawet te cechy mog by raczej
wynikiem dowiadczenia przywdczego ni przyczyn zdolnoci przywd-
czych. Chocia by moe pomiary cech osobowoci pewnego dnia stan si
na tyle dokadne, e uda si wyizolowa cechy przywdcze, dotychczasowe
dowiadczenia wskazuj jednak, e ludzie, ktrzy staj si przywdcami, nie
maj okrelonego zbioru cech, ktre odrniayby ich od nieprzywdcw.
Zagadnienie ulega te komplikacji w wyniku uprzedze kulturowych.
Na przykad od dawna uwaa si, e wysoki wzrost jest charakterystyczny
dla amerykaskich przywdcw. Czy to oznacza, e wysoki wzrost jest
cech przywdcz? Czy te po prostu stanowi odbicie skonnoci wy-
stpujcej w naszej kulturze, aby poszukiwa przywdcw pord biaych,
wysokich mczyzn? Nasze zaoenia dotyczce cech przywdczych atwo
mog ulec zmianie w miar zwikszania si liczby kobiet, czonkw mniej-
szoci etnicznych, homoseksualistw oraz osb niepenosprawnych, przej-
mujcych pozycje przywdcze.
PRZYWDCY SKUTECZNI NIESKUTECZNI
Prby porwnania cech przywdcw skutecznych z cechami przywdcw
nieskutecznych (druga kategoria bada) s nowsze i mniej liczne. Take
i te badania nie doprowadziy do wyrnienia cech wyranie zwizanych ze
skutecznym przywdztwem. W jednym z bada stwierdzono, e z wysokimi
funkcjami kierowniczymi i du skutecznoci w ich penieniu wi si
Rozdzia 17


456 Cz V Przewodzenie
stereotypy - zob.
rozdzia 7, s. 201
takie cechy, jak inteligencja, inicjatywa i pewno siebie. Jednake z bada
tych wynikao take, e najwaniejszym czynnikiem zwizanym z zajmowa-
nym szczeblem zarzdzania i poziomem skutecznoci kierowniczej jest
umiejtne sprawowanie nadzoru, tzn. stosowanie metod nadzoru odpowied-
nich w danej sytuacji. Z wikszoci innych bada w tej dziedzinie rwnie
wynikao, e skuteczne przywdztwo zaley nie od okrelonego zbioru cech,
lecz od stopnia, w jakim cechy przywdcy odpowiadaj potrzebom danej
sytuacji.
Niektrzy badacze doszli ponadto do wniosku, e chocia nadal
kobiety maj mniejsz ni mczyni szans penienia roli przywdczej, to
jednak, kiedy j osign, s rwnie jak oni skuteczne. Mimo i coraz
wiksza liczba ludzi wierzy w rwno uzdolnie i szans, utrzymujce si
- czsto niewiadomie - stereotypy dotyczce pci nadal przeszkadzaj
w dostrzeganiu w kobietach potencjalnych przywdcw. Jednake kobiety,
ktre staj si przywdcami, s rwnie skuteczne jak mczyni, nie tylko
w wietle obiektywnych miar, ale tak te s na og postrzegane przez
swoich podwadnych.
Przy prbach wykrycia zwizkw midzy cechami a zdolnociami
przywdczymi jeszcze innym problemem s stereotypy dotyczce rasy, ktre
powoduj, e zdolnoci przywdcze mog by po prostu nie odkryte i nie
wykorzystane. Chocia ronie liczba Afroamerykanw zajmujcych stano-
wiska kierownicze, to jednak bardzo niewielu osigno najwysze szczeble
hierarchii organizacyjnej .
Czonkowie mniejszoci robi co mog, aby zdoby przyczki w wie-
cie biznesu. Tworzenie sieci zewntrznych, obejmujcych rozmaite korpora-
cje, jest jednym ze sposobw, jakimi czarni przedsibiorcy przyczyniaj si
do gospodarczego rozwoju Afroamerykanw. Nieformalny, ale potny
system kontaktw i powiza, zwany "sieci ", stwarza silne przyczki
w wielu dziedzinach, od telekomunikacji i rozrywki po wyroby konsump-
cyjne. Dziki takiej wsppracy Afroamerykanie tworz zasoby kapitaowe
i nowe okazje, umoliwiajce przezwycienie tradycyjnych barier w osiga-
niu sukcesu6. Wielu czonkw mniejszoci osiga pewne sukcesy w drobnej
przedsibiorczoci, chocia s oni szczeglnie wraliwi na zmiany w sytuacji
ekonomicznej kraju.
BEHAWIORALNE PODEJCIE DO PRZYWDZTWA
Kiedy stao si oczywiste, e skuteczni przywdcy nie wyrniaj si
okrelonym zbiorem szczeglnych cech, badacze zaczli dy do wy-
szukania zachowa cechujcych skutecznych przywdcw. Innymi sowy,
zamiast ustalania, kim skuteczni przywdcy s, badacze prbowali okreli,
6 E. Lesly, M. Mallory, Inside the Black Business Network, "Business Week", 29 listopada 1993,
s. 70-81.


Badacze, rozpatrujcy funkcje przywdcze, .doszli do wniosku, e aby
grupa moga efektywnie dziaa, potrzebuje kogo, kto peniby dwie
podstawowe funkcje: rozwizywania problemw, czyli zwizane z zadania-
mi, oraz spoeczne, czyli podtrzymujce trwao grupy. Funkcje podtrzymu-
jce trwao grupy obejmuj takie czynnoci, jak poredniczenie w roz-
strzyganiu sporw i doprowadzanie do tego, aby poszczeglne osoby czuy
si doceniane przez grup.
Kto, kto potrafiby jednoczenie peni obydwa rodzaje funkcji, byby
szczeglnie skutecznym przywdc. W praktyce jednak moe by tak, e
przywdca ma umiejtnoci, temperament lub czas, pozwalajce mu od-
grywa tylko jedn z tych dwch rl. Nie oznacza to jednak, e grupa jest
skazana na przegran. Z bada wynika, e w wikszoci skutecznych grup
wystpuje w jakiej postaci podzia przywdztwa: jedna osoba (zazwyczaj
kierownik lub formalny przywdca) peni funkcje zwizane z zadaniami,
za inny czonek grupy peni funkcje spoeczne.
Rozdzia 17 Przywdztwo
co skuteczni przywdcy robi - w jaki sposb deleguj zadania, w jaki
sposb komunikuj si ze swoimi zwolennikami i motywuj ich, w jaki
sposb wykonuj swoj prac itd. Zachowa - w odrnieniu od cech
- mona si nauczy. Z tego wynika, e osoby nauczone odpowiednich
zachowa przywdczych potrafiyby skuteczniej przewodzi. Badacze skupi-
li uwag na dwch aspektach zachowa przywdczych: na funkcjach
przywdczych i na stylach przewodzenia.
FUNKCJE PRZYWDCZE
457
Funkcje przywdcze:
dziaania zwizane
l zadaniami oraz
podtrzymujce trwao
grupy, ktrych
wykonywanie przez
przywdc lub przez inn
osob jest niezbdne
do skutecznego
funkcjonowania grupy
STYLE PRZYWDZTWA
Te dwie funkcje przywdcze - zwizane z zadaniami oraz z pod-
trzymaniem trwaoci grupy - zazwyczaj znajduj wyraz w dwch
odmiennych stylach przywdztwa. Kierownicy o stylu zorientowanym na
zadania sprawuj cisy nadzr nad pracownikami, aby dopilnowa wa-
ciwego wykonania zada. Zwraca si wiksz uwag na wykonywanie
pracy ni na rozwj czy osobiste zadowolenie pracownikw. Kierownicy
o stylu zorientowanym na pracownikw zwracaj wiksz uwag raczej na
motywowanie pracownikw ni na ich kontrolowanie. D do przyjaz-
nych, penych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunkw
z pracownikami, ktrych czsto dopuszczaj do uczestnictwa w podej-
mowaniu dotyczcych ich decyzji. Wikszo kierownikw stosuje przynaj-
mniej w niewielkim stopniu obydwa style, ale zwraca wiksz uwag albo
na zadania, albo na pracownikw.
Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt znajdowali si wrd
pierwszych teoretykw opisujcych rozmaite czynniki, ktre - jak sdzono
i Style przywdztwa:
rozmaite wzory zachowa
I stosowane przez
przywdcw przy
kierowaniu pracownikami
i wywieraniu na nich
wpywu


458 Przewodzen
- wywieraj wpyw na wybr przez kierownika stylu przewdztwa7.
Chocia osobicie byli zwolennikami stylu zorientowanego na pracow-
nikw, proponowali, aby kierownik rozwaa trzy zbiory "si" przed
wyborem stylu przywdztwa: si wystpujcych u kierownika; si wystpuj-
cych u pracownikw (ktrych nazywali podwadnymi); si wystpujcych
w danej sytuacji.
Na to, w jaki sposb kierownik przewodzi, niewtpliwie wywieraj
wpyw: rodowisko, z ktrego si wywodzi, jego wiedza, wartoci i do-
wiadczenie (siy wystpujce u kierownika). Na przykad kierownik, ktry
uwaa, e potrzeby jednostki musz ustpi miejsca potrzebom organizacji,
zapewne bdzie peni zdecydowanie nakazow rol w odniesieniu do
dziaalnoci pracownikw (zob. rysunek 17-1).
Jednake zanim kierownik zdoa wybra odpowiedni styl przywdztwa,
musi te uwzgldnia cechy podwadnych. Wedug Tannenbauma i Schmidta
kierownik moe pozwoli pracownikom na wiksze uczestnictwo i samo-
dzielno, jeeli pragn niezalenoci i swobody dziaania, chc przyjmowa
Cz V
7 R. Tannenbaum, W.H. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, "Harvard Business Review'.
51, maj-czerwiec 1973, nr 3, s. 162-164 i nast. (przedruk artykuu zamieszczonego w numerze z mar-
ca-kwietnia 1958 r.).


odpowiedzialno za podejmowanie decyzji, utosamiaj si z celami or-
ganizacji, maj dostatecznie wiele wiedzy i dowiadczenia, aby sprawnie
rozwizywa problemy, a na podstawie swoich dowiadcze spodziewaj si
zarzdzania uczestniczcego. Jeli te warunki nie s spenione, kierownicy
pocztkowo powinni przyjmowa styl bardziej autorytarny. Mog jednak
zmienia swoje zachowania przywdcze w miar nabierania przez pracow-
nikw wiary w siebie i zdobywania przez nich umiejtnoci oraz w miar
ich angaowania si w organizacj.
Wreszcie kierownik przy wyborze stylu przywdztwa musi uwzgldnia
takie siy sytuacyjne, jak styl preferowany przez organizacj, wielko
i zwarto danej grupy roboczej, istota zada grupy, presja czasu, a nawet
czynniki rodowiskowe, ktre mog wpywa na postawy czonkw or-
ganizacji wobec wadzy. Na przykad wikszo kierownikw skania si ku
stylowi przywdztwa stosowanemu przez najwyszych stopniem menede-
rw w danej organizacji.
BADANIA PRZEPROWADZONE NA UNIWERSYTECIE STANOWYM OHIO
I UNIWERSYTECIE MICHIGAN
Tannenbaum i Schmidt, podobnie jak inni naukowcy prowadzcy pionier-
skie badania nad tym zagadnieniem, sdzili, e styl przywdztwa jest gr
o sumie zerowej: w im wikszym stopniu kierownik orientuje si na
zadania, w tym mniejszym moe si orientowa na stosunki z pracow-
nikami. Podjto dalsze badania, aby stwierdzi, ktry z tych dwch stylw
przywdztwa prowadzi do najwikszej efektywnoci grupy.
Na uniwersytecie stanowym Ohio naukowcy badali skuteczno tego,
co nazwali przywdczym zachowaniem "inicjujcym struktury" (zorien-
towanym na zadania) oraz "przychylnym" (zorientowanym na pracow-
nikw). Jak mona byo oczekiwa, stwierdzili, e wskaniki fluktuacji byy
najnisze, a zadowolenie pracownikw najwiksze u tych przywdcw,
ktrzy uzyskali wysokie oceny pod wzgldem przychylnoci. Natomiast
u przywdcw o niskich ocenach pod wzgldem przychylnoci i wysokich
pod wzgldem inicjowania struktur wystpoway wysokie wskaniki skarg
i fluktuacji pracownikw.
Na rysunku 17-2 przedstawiono wykres stylw przywdztwa badanych
na uniwersytecie stanowym Ohio. Co ciekawe, badacze ustalili take, e
ocena przez pracownikw skutecznoci ich przywdcw zaleaa nie tyle od
okrelonego stylu danego przywdcy, ile od sytuacji, w ktrej ten styl by
stosowany. Na przykad dowdcy w lotnictwie wojskowym USA, uzys-
kujcy wysokie oceny pod wzgldem przychylnoci, byli uwaani za mniej
skutecznych od dowdcw zorientowanych na zadania. Moliwe, e bar-
dziej autorytarne rodowisko si zbrojnych, w poczeniu z przekonaniem
zag samolotw, e w sytuacjach bojowych potrzebne s szybkie, twarde
decyzje, powodoway, e przywdcy zorientowani na ludzi uzyskiwali nisze
459 Przywdztwo
Rozdzia 17


460
teoria y - zob.
rozdzia 2, s. 60
oceny pod wzgldem skutecznoci. Natomiast kierownicy w dziaach nie-
produkcyjnych wielkich korporacji uzyskiwali wysze oceny efektywnoci,
jeeli byli wysoko oceniani pod wzgldem przychylnoci.
Oczekiwania dotyczce przywdztwa s rne w skali wiatowej, nawet
w siach zbrojnych. W 1956 r. armia egipska zostaa pobita przez znacznie
mniejsz armi izraelsk, chocia Egipcjanie byli lepiej uzbrojeni i zajmo-
wali znacznie lepsz pozycj strategiczn. Analiza tego konfliktu wykazaa,
e armia izraelska zostaa zbudowana na tym, co mona okreli jako
wartoci teorii Y: onierzy traktowano i uczono traktowa innych w ludzki
sposb, rola hierarchii bya mocno ograniczona, istniaa pena komunikacja
wzajemna, wystpowa wysoki stopie koordynacji, a rywalizacja midzy
rnymi jednostkami zostaa ograniczona do minimum. Wszyscy pracowali
na rzecz osigania wsplnych celw; rol naczelnego dowdztwa byo
zatem przewodzenie, a nie wydawanie rozkazw8.
Badacze z uniwersytetu Michigan doszli do innych wynikw. Rozr-
niali kierownikw zorientowanych na produkcj i zorientowanych na pra-
cownikw. Kierownicy zorientowani na produkcj wprowadzali sztywne
8 G.E. Berkley, The Administrative Revolution, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1971, s.27-28.
Przewodz
Cz V


460
teoria y zob.
rozdzia 2, s. 60
oceny pod wzgldem skutecznoci. Natomiast kierownicy w dziaach nie-
produkcyjnych wielkich korporacji uzyskiwali wysze oceny efektywnoci,
jeeli byli wysoko oceniani pod wzgldem przychylnoci.
Oczekiwania dotyczce przywdztwa s rne w skali wiatowej, nawet
w siach zbrojnych. W 1956 r. armia egipska zostaa pobita przez znacznie
mniejsz armi izraelsk, chocia Egipcjanie byli lepiej uzbrojeni i zajmo-
wali znacznie lepsz pozycj strategiczn. Analiza tego konfliktu wykazaa,
e armia izraelska zostaa zbudowana na tym, co mona okreli jaka
wartoci teorii Y: onierzy traktowano i uczono traktowa innych w ludzki
sposb, rola hierarchii bya mocno ograniczona, istniaa pena komunikacja
wzajemna, wystpowa wysoki stopie koordynacji, a rywalizacja midzy
rnymi jednostkami zostaa ograniczona do minimum. Wszyscy pracowali
na rzecz osigania wsplnych celw; rol naczelnego dowdztwa byo
zatem przewodzenie, a nie wydawanie rozkazw8.
Badacze z uniwersytetu Michigan doszli do innych wynikw. Rozr-
niali kierownikw zorientowanych na produkcj i zorientowanych na pra-
cownikw. Kierownicy zorientowani na produkcj wprowadzali sztywne
8 G.E. Berkley, The Administrative Revolution, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1971, s.27-28.
Cz V
Przewodzenie


Rozdzia 17 Przywdztwo 461
Siatka kierownicza:
schemat opracowany przez
Roberta Blake'a
i Jane Mouton
do pomiaru wzgldnej
troski kierownika o ludzi
i o produkcj
normy, organizowali prac a do najdrobniejszych szczegw, ustalali
metody wykonywania zada i cile nadzorowali prac podwadnych. Kie-
rownicy zorientowani na pracownikw zachcali ich do uczestnictwa
w ustalaniu celw i w innych decyzjach dotyczcych pracy oraz przyczyniali
si do zapewnienia wysokiej efektywnoci dziki wzbudzaniu wzajemnego
zaufania i szacunku.
Z bada wynikao, e najefektywniejsze grupy robocze miay przywd-
cw zorientowanych raczej na pracownikw ni na produkcj. Wynikao
z nich te, e najskuteczniejsi przywdcy wspierali swoich pracownikw
i skaniali si raczej ku grupowemu ni ku indywidualnemu podejmowaniu
decyzji. Zachcali te pracownikw do ustalania i osigania ambitnych
celw zwizanych z wydajnoci.
SIATKA KIEROWNICZA
Z bada przeprowadzonych przez uniwersytet stanowy Ohio i uniwersytet
Michigan wynikao midzy innymi, e styl przywdztwa nie musi si
ogranicza do jednego wymiaru. Orientacja zarwno na zadania, jak i na
pracownikw nie tylko jest moliwa, ale moe mie podstawowe znaczenie
dla wyszej efektywnoci. Siatka kierownicza; opracowana przez Roberta
Blake'a i Jan e Mouton, suca do uatwienia pomiaru wzgldnej troski
kierownika o ludzi i o produkcj, stanowi odbicie tej dwuwymiarowej
natury przywdztwa9.
Siatka kierownicza (ponownie opublikowana w 1991 r. przez Roberta
Blake'a i Ann e Adam s McCanse pod zmienion nazw "siatki przywdz-
twa") wyrnia pewien zakres zachowa kierowniczych na podstawie r-
nych moliwych kombinacji stylu zorientowanego na zadania i stylu zorien-
towanego na ludzi (z ktrych kady przedstawiono na rysunku 17-3 w skali
cigej od 1 do 9).
Tak wic kierowanie wedug stylu 1.1 oznacza kierowanie zuboone,
cechujce si ma trosk o ludzi i o zadania czy produkcj. Styl taki
niekiedy nazywa si "leseferystycznym", poniewa przywdca nie spenia
swojej przywdczej roli. Styl 1.9 - kierowanie klubowe - cechuje si du
trosk o pracownikw, a maym zainteresowaniem produkcj. Jego przeci-
wiestwem jest styl 9.1 - kierowanie autorytarne (autokratyczne) albo
zadaniowe - charakteryzujcy si du trosk o produkcj i sprawno
dziaania, a ma o pracownikw. Styl 5.5 - kierowanie zrwnowaone
- cechuje przecitna troska zarwno o pracownikw, jak i o produkcj.
Styl 9.9 nosi nazw kierowania zespoowego albo demokratycznego.
Cechuje go dua troska zarwno o produkcj, jak i o morale oraz
zadowolenie pracownikw. Wystpowanie tej kategorii jest sprzeczne
9 R.R. Blake, J.S. Mouton, The New Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston 1985;
R.R. Blake, A. Adam s McCanse, Leadership Dillemas - Grid Solutions, Gulf Publishing, Houston 1991.


z przyjmowanym wczeniej zaoeniem, e przywdcy musz si odznacza
albo jedn, albo drug orientacj. Blake i Mouton przedstawiaj silu
argumenty na to, e styl 9.9 jest najskuteczniejszym stylem kierowania. S
przekonani, e taki sposb sprawowania przywdztwa niemal w kade
sytuacji doprowadzi do wyszej efektywnoci, do ograniczenia nieobecno
w pracy i fluktuacji, do wikszego zadowolenia pracownikw. Siatka
kierownicza Blake'a i Mouton znajduje szerokie zastosowanie jako pomoc
w szkoleniu kierownikw.


SYTUACYJNE PODEJCIE DO PRZYWDZTWA


Badacze, wychodzc z punktu widzenia cech oraz zachowa przywd -
czych, wykazali, e skuteczne przywdztwo zaley od wielu zmiennych
takich jak kultura organizacji i istota zada. Nie byo jakiej jednej cech:
wsplnej dla wszystkich skutecznych przywdcw. Nie byo jakiego jed-
nego stylu skutecznego we wszystkich sytuacjach.
462 Cz V


Podejcie sytuacyjne:
pogld, e
najodpowiedniejsza do
osignicia celw
organizacji metoda
kierowania moe by rna
I w zalenoci od sytuacji
lub warunkw
Ewolucyjny model
przywdztwa:
model przywdztwa
opisujcy, w jaki sposb
przywdca powinien
dostosowywa swj styl
przywdztwa w miar
rozwijania si pragnienia
osigni u podwadnych,
zwikszania ich
dowiadczenia,
umiejtnoci oraz chci
brania na siebie
odpowiedzialnoci
Badacze podjli zatem prby wyrnienia w kadej sytuacji tych
czynnikw, ktre wpywaj na skuteczno okrelonego stylu przywdztwa.
cznie, teorie opracowane na podstawie tych bada stanowi podejcie
sytuacyjne do kwestii przywdztwa. Teorie te skupiaj uwag na na-
stpujcych czynnikach:
wymaganiach wynikajcych z zada,
oczekiwaniach i zachowaniach kolegw,
cechach, oczekiwaniach i zachowaniach podwadnych,
kulturze i zasadach polityki organizacji.

Omwimy niej cztery spord najbardziej znanych sytuacyjnych modeli
przywdztwa.



EWOLUCYJNY MODEL PRZYWDZTWA HERSEYA I BLANCHARDA
Jednym z gwnych sytuacyjnych pogldw na przywdztwo jest ewolu-
cyjny model przywdztwa10 opracowany przez Herseya i Blancharda.
Wedug tego modelu najskuteczniejszy styl przywdztwa zmienia si w zale-
noci od stopnia "gotowoci" pracownikw. Hersey i Blanchard definiuj
"gotowo" jako pragnienie osigni, skonno do brania odpowiedzial-
noci oraz zwizane z zadaniami uzdolnienia, umiejtnoci i dowiadczenie.
Przy ustalaniu skutecznego stylu przywdztwa wanymi zmiennymi s cele
oraz znajomo podwadnych.
Hersey i Blanchard uwaaj, e stosunki midzy kierownikiem a pod-
wadnym przechodz przez cztery fazy w miar rozwoju pracownikw.
Kierownicy powinni odpowiednio do tego rozwoju zmienia swj styl
przywdztwa (rysunek 17-4). W pocztkowej fazie gotowoci najodpowied-
niejsze s zachowania kierownika, zorientowane gwnie na zadania. Pracow-
nikw trzeba uczy ich zada i zapoznawa z regulaminami oraz procedu-
rami obowizujcymi w organizacji. Kierownik nie wydajcy dyrektyw
wywoywaby u nowo przyjtych podwadnych niepokj i niepewno. Nie-
odpowiednie byoby te zachowanie zakadajce duy stopie uczestnictwa,
gdy na tym etapie podwadnemu jest potrzebna wiadomo istnienia silnej
struktury .
W miar uczenia si przez podwadnych ich zada utrzymanie za-
chowa zorientowanych na zadania pozostaje nadal konieczne, poniewa
podwadni nie potrafi jeszcze funkcjonowa samodzielnie. Jednake
w miar coraz bliszego poznawania pracownikw wzrasta zaufanie przy-
wdcy i jego poparcie; pragnie on te zachci pracownikw do dalszych
10 P. Hersey, K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, N.J. 1982. Jako polski odpowiednik terminu "contingency approach" przyjto "podejcie sytuacyj-
ne". Szczegln jego odmian, nazwan w jzyku angielskim "situational model", przetumaczono jako
"model ewolucyjny" ze wzgldu na to, e bierze si w nim pod uwag ewolucj sytuacji wystpujcej
w danej organizacji (przyp. tum.).
463
Przywdztwo
Rozdzia 17


464
Cz V Przewo
NA
wysikw. I wtedy wanie przywdca powinien w wikszym stopniu zacz:
uwzgldnia zachowania nastawione na wzajemne stosunki.
W trzeciej fazie pracownicy maj wiksze umiejtnoci i zaczyna s
pojawia .motywacja do osigni. Czynnie d do zwikszania swojego
zakresu odpowiedzialnoci. Przywdca nie musi ju w takim stopniu
wydawa dyrektyw (w istocie cisy nadzr moe wywoywa niech
Jednake przywdca nadal powinien wspiera pracownikw i okazywa im
yczliwo, w ten sposb wpywajc na wzrost denia do brania wikszej
odpowiedzialnoci .
W miar stopniowego nabierania przez podwadnych wiary w siebie
samodzielnoci i dowiadczenia przywdca moe ogranicza wsparcie i za-
chty. W tej czwartej fazie podwadni ju ani nie potrzebuj, ani n
oczekuj bezporedniego nadzoru ze strony kierownika. W coraz wikszym
stopniu dziaaj na wasn rk.
Model ewolucyjnego przywdztwa wzbudzi zainteresowanie, poniewa
zaleca przywdztwo dynamiczne i elastyczne zamiast statycznego. Wci
trzeba ocenia motywacj, zdolnoci i dowiadczenie podwadnych, aby


Rozdzia 17 Przywdztwo 465
ustali, jaka kombinacja stylu jest najodpowiedniejsza w elastycznych
i zmiennych warunkach. Jeeli dobierze si waciwy styl przywdztwa, to
wedug Herseya i Blancharda nie tylko bdzie si motywowa pracow-
nikw, ale uatwi im zawodowy rozwj. Jeeli zatem przywdca chce
doskonali podwadnych, zwiksza ich wiar w siebie i pomaga im
w uczeniu si ich zada, to bdzie musia wci zmienia swj styl!!.
Pozostaje jednak problem praktyczny: w jakim stopniu kierownicy
mog rzeczywicie wybiera spord stylw przywdztwa w rozmaitych
sytuacjach? Zagadnienie to ma du wag, poniewa wpywa na dobr
kierownikw, ich obsadzanie i awansowanie. Jeeli kierownicy s elastyczni
w swoim stylu przywdztwa albo jeeli mona ich nauczy zmiany stylu,
zapewne bd skuteczni w rozmaitych sytuacjach przywdczych. Jeeli
jednak kierownicy s stosunkowo mao elastyczni pod wzgldem stylu
przywdztwa, to bd funkcjonowa skutecznie jedynie w tych sytuacjach,
ktre s najodpowiedniejsze do ich stylu albo ktre mona do tego stylu
dostosowa. Taka maa elastyczno utrudniaaby kariery poszczeglnych
kierownikw i skomplikowaaby w organizacji zadanie waciwego ob-
sadzania stanowisk kierowniczych. Tu dochodzimy do nastpnego modelu
sytuacyjnego.
STYL PRZYWDZTWA A SYTUACJA ROBOCZA: MODEL FIEDLERA
Fred E. Fiedler jest autorem jednego z najgruntowniej przebadanych
modeli sytuacyjnych. Jako podstawowe zaoenie przyj, e kierow-
nikom jest bardzo trudno zmieni styl zarzdzania, ktry ju zapewni im
powodzenie. Fiedler uwaa, e w istocie wikszo kierownikw nie cechuje
si elastycznoci i e prby dostosowania ich stylu do trudnych do
przewidzenia albo zmiennych sytuacji s nieskuteczne bd bezuyteczne.
Skoro style s wzgldnie mao elastyczne, a aden okrelony styl nie jest
odpowiedni we wszystkich sytuacjach, to wysok efektywno grupy mona
osign albo przez dostosowanie kierownika do sytuacji, albo przez
zmian sytuacji, tak aby bya odpowiednia dla danego kierownika. Na
przykad mona stosunkowo autokratycznemu kierownikowi powierzy
stanowisko, na ktrym potrzebny jest autorytarny przywdca, albo mona
zmieni zadania, tak aby mu zapewni wiksz wadz z mocy prawa nad
pracownikami.
Style przywdztwa, ktre przedstawia Fiedler, s zblione do wspom-
nianych wczeniej stylw zorientowanych na zadania i zorientowanych na
pracownikw. Jego model rni si od innych pod wzgldem stosowanego
przez niego instrumentu pomiaru. Fiedler mierzy styl przywdztwa za
pomoc skali, przedstawiajcej "stopie, w jakim dany czowiek pozytywnie
II Teori t poddano krytyce ze wzgldu na trudnoci wyjanienia przez ni niektrych sytuacji
praktycznych.


466
Cz V Przewodze
Najmniej ubiany
wsppracownik (NL W):
wskanik pomiaru stylu
przywdztwa opracowany
przez Fiedlera
Stosunki midzy przywdc
a czonkami grupy:
wzajemne oddziaywania
midzy przywdc a jego
pracownikami; wedug
Fiedlera jako tych
stosunkw ma
najwaniejszy wpyw na
wadz przywdcy
Struktura zadania:
zmienna sytuacyjna,
bdca wedug Fiedlera
jednym z wyznacznikw
wadzy przywdcy;
w zadaniach
ustrukturyzowanych
kierownik automatycznie
dysponuje du wadz,
w zadaniach
nieustrukturyzowanych
wadza ta jest ograniczona
lub negatywnie ocenia swojego najmniej lubianego wsppracownika (NLW)"
- pracownika, z ktrym danej osobie jest najtrudniej wsppracowa l2. Za
pomoc tej miary sytuuje si dan osob na cigej skali stylu przywdz-
twa. Wedug ustale Fiedlera "osoba okrelajca swojego najmniej lubia-
nego wsppracownika za pomoc wzgldnie pozytywnych okrele za-
zwyczaj jest tolerancyjna, zorientowana na stosunki midzyludzkie, zwraca-
jca uwag na odczucia swoich podwadnych. Natomiast osoba opisujca
swojego najmniej lubianego wsppracownika w sposb niekorzystny - co
okrelamy jako niski wskanik N L W - zazwyczaj chce rzdzi, zwraca
uwag na zadania, za w mniejszym stopniu na stosunki midzy ludmi
w pracy "13.
Wedug Fiedlera kierownicy o wysokim wskaniku NLW pragn
zatem ciepych stosunkw ze swoimi wsppracownikami i uwaaj bliskie
powizania z podwadnymi za istotny warunek swojej oglnej efektywnoci.
Natomiast kierownicy o niskim wskaniku N L W chc przede wszystkim
doprowadzi do wykonania zadania. Reakcje pracownikw na ich styl
przywdztwa s dla nich spraw znacznie mniej wan ni konieczno
utrzymania produkcji. Kierownik o niskim wskaniku N L W, ktry uwaa,
e ostry styl jest konieczny do utrzymania produkcji, nie zawaha si nim
posuy.
Fiedler wyrni trzy "sytuacje przywdcze", czyli zmienne sytuacyjne,
uatwiajce okrelenie, jaki styl przywdztwa bdzie skuteczny: stosunki
midzy przywdc a czonkami; struktura zadania; wadcza pozycja przy-
wdcy. (Badania Fiedlera nie obejmoway innych zmiennych sytuacyjnych,
takich jak motywacja pracownikw oraz wartoci i dowiadczenie przy-
wdcw i czonkw grupy.)
Jako stosunkw midzy przywdc a czonkami wywiera najwaniejszy
wpyw na wadz i na skuteczno kierownika. Jeeli kierownik ma dobre
stosunki z reszt grupy, jeeli czonkowie grupy szanuj kierownika za jego
osobowo, cechy charakteru albo zdolnoci, to kierownik nie musi si
ucieka do swojej formalnej pozycji czy autorytetu. Natomiast mniej
lubiany lub nie cieszcy si zaufaniem kierownik bdzie mia mniejsze
moliwoci nieformalnego przewodzenia i moe by zmuszony do dyrek-
tywnego kierowania, aby doprowadzi do realizacji zada grupy.
Struktura zadania jest drug z kolei pod wzgldem wanoci zmienn
w sytuacji przywdczej. Zadanie o wysokim stopniu strukturalizacji to
takie, przy ktrym s do dyspozycji szczegowe procedury albo instrukcje.
Czonkowie grupy dokadnie wiedz, czego si od nich oczekuje. Kiedy
jednak zadania s sabo ustrukturyzowane, jak w przypadku posiedze
komitetw lub wielu prac badawczo-rozwojowych, role czonkw grupy s
bardziej niejednoznaczne.
12 F.E. Fiedler, Engineer the Job to Fit the Manager, "Harvard Business Review" 43, wrze-
sie-padziernik 1965, nr 5, s. 116.
13 Tame.


467
Pozycja wadcza:
zmienna sytuacyjna
okrelajca wedug
Fiedlera wadz zwizan
l formalnym stanowiskiem
przywdcy; w zalenoci
od tego stanowiska wadza
moe by dua lub maa
Pozycja wadcza przywdcy jest ostatni z wyrnionych przez Fiedlera
zmiennych sytuacyjnych. Niektre stanowiska, na przykad prezesura firmy,
wi si z du wadz i wysokim autorytetem. Natomiast przewodniczcy
komitetu zbierajcego fundusze na okrelony cel ma niewielk wadz nad
ochotniczo wsppracujcymi z nim osobami. Wadza zwizana z wysokim
stanowiskiem uatwia przywdcy wywieranie wpywu na innych, za wadza
zwizana z niskim stanowiskiem utrudnia to.
Fiedler okreli nastpnie osiem moliwych kombinacji tych trzech
zmiennych w sytuacji przywdczej: stosunki midzy przywdc a czonkami
grupy mog si ukada dobrze albo le, zadania mog by ustrukturyzo-
wane albo nieustrukturyzowane, pozycja wadcza moe by silna lub saba
(zob. rysunek 17-5).
Za pomoc tych omiu sytuacji przywdczych i dwch rodzajw
przywdcw - o wysokim i o niskim wskaniku N L W - Fiedler przeana-
lizowa badania nad ponad 800 grupami w celu ustalenia, jakiego rodzaju
przywdca by najskuteczniej s z y w kadej sytuacji. Wrd przebadanych
grup znalazy si druyny koszykwki, uczestnicy seminariw kierowni-
czych oraz zaogi bojowe samolotw i czogw. Na przykad lubiany
dowdca bombowca zaliczaby si na rysunku 17- 5 do kategorii 1, za nie
lubiany tymczasowy przewodniczcy komitetu - do kategorii 8. Fiedler
stwierdzi, e przywdcy o niskim wskaniku N L W - zorientowani na
Przywdztwo
Rozdzia 17


zadania albo autorytarni - byli najskuteczniejsi w sytuacjach skrajnych:
takich, w ktrych przywdca mia albo bardzo du wadz i duy wpyw,
albo bardzo ma wadz i may wpyw. Przywdcy o wysokim wskaniku
NLW - zorientowani na pracownikw - byli najskuteczniejsi w sytua-
cjach, w ktorych przywdca mia umiarkowan wadz i wpyw
z modelu Fiedlera wynika zatem, e do efektywnej dziaalnoci kiero-
wnika prowadzi odpowiednie dostosowanie stylu przywdcy (mierzonego
na skali N L W) do sytuacji (wyznaczonej przez oddziaywanie trzech zmien-
nych). Jego model wykorzystano z pewnym powodzeniem w programie
szkolenia, w ktrym pokazywano kierownikom, w jaki sposb powinni
zmienia zmienne sytuacyjne, aby je dostosowa do swojego stylu przy-
wdztwa, zamiast zmienia s t y!. aby go dostosowa do sytuacjil4.
Model cieki do celu:
teoria przywdztwa
podkrelajca rol
przywdcy w wyjanianiu
podwadnym, w jaki
sposb mog osign
du efektywno
i zwizane z ni nagrody
teoria oczekiwa - rob.
rozdzia 16, s. 441
MODEL CIEKI DO CELU
Podobnie jak inne koncepcje sytuacyjne, rwnie model cieki do celu
ma nam uatwi zrozumienie przywdztwa i przewidywanie jego skute-
cznoci w rozmaitych sytuacjach. Model ten zosta opracowany przez
Martina G. Evansal5 i Roberta House'al6.
Koncepcja cieki do celu jest oparta na motywacyjnej teorii oczeki-
wa, zgodnie z ktr motywacja danej osoby zaley od oczekiwanych przez
ni korzyci oraz od wartoci, czyli atrakcyjnoci tych korzyci. Evans
stwierdza, e chocia kierownicy maj wiele sposobw wywierania wpywu
na pracownikw, to najwaniejszym z nich jest moliwo przyznawania
nagrd i okrelania, co pracownicy musz zrobi, aby na nie zasuy. Tak
wic kierownicy okrelaj dostpno "celw" (nagrd) i "ciek", ktra
do nich prowadzi.
Evans uwaa, e styl przywdztwa danego kierownika wywiera wpyw
na nagrody dostpne dla pracownikw, a take na postrzegane przez
pracownikw cieki prowadzce do tych nagrd. Na przykad kierownik
skupiajcy uwag na pracownikach umoliwi im nie tylko uzyskanie zado-
walajcego wynagrodzenia i awansw, ale take wsparcie, zachty, bez-
pieczestwo i szacunek. Taki kierownik zwraca take uwag na rnice
midzy poszczeglnymi pracownikami i dostosowuje nagrody do danej
osoby. Natomiast kierownik zorientowany na zadania udostpnia wszy,
mniej zrnicowany zbir nagrd, ale zazwyczaj znacznie lepiej potrafi
powiza wydajno pracownika z nagrodami ni kierownik zorientowany
na pracownikw. Podwadni kierownika zorientowanego na zadania do-
14 F.E. Fiedler, L. Mahar, A Field Experiment Vaiidating Gontingency Model Leadership Training,
"Journalof Applied Psychology" 64, lipiec 1979, nr 3, s. 247-254.
I5 M.G. Evans, Leadership and Motivation: A Gore Goncept, "Academy of Management Journal" 13,
marzec 1970, nr l, s. 91-102.
16 R.J. House, A Path-Goal Theory ol Leader Ellectiveness, "Administrative Science Quarterly" 16,
wrzesie 1971, nr 5, s. 321-328.
Przewodzen
Cz V 468


kadnie wiedz, jaki musz osiagn poziom wydajnoci, eby otrzyma
premie, podwyki pac albo awanse. E van s sdzi, e styl przywdztwa
najskuteczniejszy pod wzgldem motywowania pracownikw zaley od
tego, jakich nagrd najbardziej pragn.
House ze swoimi wsppracownikami stara si rozwin teori cieki
do celu przez wyrnienie dwch zmiennych, uatwiajcych okrelenie
najskuteczniejszego stylu przywdztwa: osobistych cech pracownikw oraz
naciskw rodowiska pracy i wymaga miejsca pracy, z ktrymi pracownicy
musz sobie radzi.
OSOBISTE CECHY PRACOWNIKW
Zdaniem House'a styl przywdztwa odpowiadajcy pracownikom w cz-
SCI wynika z Ich osobistych cech. Przytacza on badania, z ktrych
wynika, e ci, ktrzy wierz we wpyw wasnej dziaalnoci na rodowisko,
wol uczestniczcy styl przywdztwa. Natomiast tym, ktrzy uwaaj, e
wydarzenia s spraw przypadku lub losu, bardziej odpowiada styl auto-
rytarny.
Styl preferowany przez podwadnych zaley te od ich oceny wasnych
uzdolnie. Ci, ktrzy uwaaj, e maj wysokie kwalifikacje, mog si czu
uraeni zbyt cisym nadzorem sprawowanym przez kierownika, ktrego
polecenia uwaaj raczej za przeszkadzajce im ni za pomocne. Natomiast
pracownicy o mniejszych umiejtnociach mog wole bardziej dyrektywny
styl kierownika, ktrego wwczas postrzegaj jako tego, kto we waciwy
sposb pomaga im zarwno wykonywa zadania, jak i zasuy na nagrody
od organizacji.
NACISKI RODOWISKA PRACY I WYMAGANIA MIEJSCA PRACY
Na to, jaki pracownicy wol styl przywdztwa, wywieraj te wpyw
czynniki rodowiskowe. Jednym z takich czynnikw jest istota zada
pracownikw. Na przykad styl nadmiernie dyrektywny moe by uznany
za zbdny, a nawet obraliwy w przypadku wysoko ustrukturyzowanego
zadania. Jeeli jednak zadanie jest nieprzyjemne, to uwaga powicana
przez kierownika moe zwikszy zadowolenie i motywacj pracownika,
Innym czynnikiem jest system formalnej wadzy stosowany w organizacji,
okrelajcy, jakie dziaania mog si spotka z uznaniem (na przykad
utrzymanie si poniej planowanych kosztw), a jakie z niezadowoleniem
(na przykad przekroczenie planowanych kosztw). Trzecim czynnikiem
rodowiskowym jest grupa robocza, do ktrej pracownik naley. Generaln
regu jest, e styl przywdcy motywuje pracownikw w takim stopniu,
w jakim kompensuje im to, co uwaaj za niepodane w zadaniach,
w systemie wadzy albo w grupie roboczej.
469
Przywdztwo Rozdzia 17


Vroom i Yetton zaproponowali kilka pyta, ktre kierownik moe
sobie zadawa, eby ustali, jakim stylem naley si posuy przy roz
wizywaniu problemu, z ktrym ma do czynienia.

Czy mam dostatecznie duo informacji albo umiejtnoci, eby samemu
rozwiza problem? Jeeli nie, to styl Al, w ktrym sam podejmuje
decyzj, moe by niewaciwy.
Przewo
DECYDOWANIE O TYM, KIEDY WCZA PODWADNYCH:
MODELE VROOMA-YETTONA I VROOMA-JAGO
Victor Vroom i Arthur Jago krytykuj teori cieki do celu, gdy 11
uwzgldnia ona sytuacji, w ktrej kierownik postanawia wczy pra-
cownikw do procesu decyzyjnego. Autorzy proponuj rozwinicie klasy c
nego modelu sytuacyjnego przywdztwa Vrooma-Yettona, tak aby uwzgl-
dnia zarwno trosk o jako decyzji, jak i o ich akceptacj 17.
Pierwszy model Vrooma-Yettona zosta opracowany w 1973 r. Mia
pomaga kierownikom w decydowaniu, kiedy i w jakim stopniu powinni
wczy pracownikw do rozwizywania okrelonego problemu. W modzie
wyrniono pi stylw przywdztwa (tablica 17-1): od autorytarnych (A
AlI), poprzez zasigajce porady (CI, CII), do w peni uczestniczcych
(GII)18.
Style przywdztwa Tablica 17-1
470

17 VH. Vroom, A.G. lago, The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Prentic
Hall, Englewood Cliffs, N.l. 1988.
18 VH. Vroom, Ph.W. Yetton, Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press
Pittsburgh 1973. Model ten rosta pniej udoskonalony przez Victora Vrooma i Arthura lago. W tekcie
ksiki bdziemy go okrela jako model Vrooma-Yettona, gdy jest to nazwa powszechnie przyjta.
Cz V
Al Kierownik sam rozwizuje problem lub podejmuje decyzj, korzystajc z Informacji dostpnej w dany
czasie.
AlI Kierownik otrzymuje potrzebne Informacje od podwadnego (podwadnych), po czym sam podejmuje
decyzj co do rozwizania problemu. Moe, ale nie musi wyjania podwadnym, na czym
polega problem, W chwili gdy pyta ich o Informacje. Rola podwadnych w podejmowaniu decyzje
ogranicza si wyranie do dostarczania potrzebnych Informacji
CI Kierownik omawia problem z poszczeglnymi zainteresowanymi pracownikami, wysuchuje ich koncepcji
I propozycji; nie tworzy jednak grupy pracownikw. Nastpnie kierownik sam podejmuje decyzj
ktra moe, ale nie musi uwzgldnia zdania pracownikw.
ClI Kierownik dzieli si problemem z podwadnymi jako grup, uzyskuje Ich kolektywne koncepcje
i propozycje. Nastpnie podejmuje decyzj, ktra moe, ale nie musi uwzgldnia zdania
pracownikw.
GIl Kierownik dzieli si problemem z podwadnymi jako grup. Wsplnie obmylaj I oceniaj moliwi
rozwizania I d do uzgodnionego (jednomylnego) rozwizania. Kierownik nie usiuje nakoni
grupy do przyjcia rozwizania, ktre mu najbardziej odpowiada; przyjmuje I wdraa to rozwizanie
ktre popiera caa grupa.
r d o: "Organizational Dynamics", wiosna 1973, American Management Organization. Nowy Jork 1973.


19 V.H. Vroom, Reflections on Leadership and Decision-Making, "JournaI of General Management"
9, Wiosna 1984, nr 3, s. 18-36.


W zalenoci od rodzaju problemu moe by waciwe posuenie si wicej
ni jednym stylem przywdztwa. Z bada przeprowadzonych przez Vrooma
i innych wynika, e decyzje podejmowane zgodnie z tym modelem s na
og skuteczne, za niezgodne z tym modelem, oglnie biorc, s nie-
skuteczne. Ponadto pracownicy zazwyczaj wol decyzje kierownicze podej-
mowane zgodnie z tym modelem 19.
Vroom i Jago rozwinli t koncepcj, zakadajc, e skuteczno
decyzji zaley od jej jakoci, od zaangaowania w t decyzj i od czasu
powiconego na jej podjcie. Uwaaj take, e oglna skuteczno przy-
wdztwa jest funkcj efektywnoci decyzji pomniejszonej o koszty ich pod-
jcia i powikszonej o warto zrealizowan w postaci doskonalenia umiejt-
noci ludzi w wyniku ich wczenia do podejmowania decyzji.
Mona podj wiele bardzo skutecznych decyzji, ale jeeli w ogle nie
przyczyniaj si one albo przyczyniaj w bardzo niewielkim stopniu do
doskonalenia umiejtnoci innych ludzi, albo jeeli proces podejmowania
decyzji jest uciliwy i kosztowny, to te decyzje obni oglny kapita
ludzki organizacji. Vroom i Jago argumentuj zatem, ,e w poszczeglnych
stylach przywdztwa uwzgldnia si albo czas, albo doskonalenie ludzi;
podobnie jak we wczeniejszym modelu Vrooma- y et tona, kady z tych
stylw moe by niewaciwy w konkretnych warunkach.

Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakoci, Z ktr moi podwadni
prawdopodobnie nie bd si zgadza? Jeeli tak, to nieodpowiednie
bdzie styl GII, w ktrym d do uzyskania penej zgody grupy
W takim wypadku rezygnowanie z mojej wadzy przy podejmowaniu
ostatecznej decyzji doprowadzi zapewne do tego, e decyzja nie bdzie
si cechowa obiektywn jakoci, konieczn w danej sytuacji.
Czy problem jest ustrukturyzowany, tzn. czy wiem, jakich informacji
potrzebuj i gdzie ich szuka? Jeeli nie, to podane bdzie roz-
wizanie CII albo GII, uwzgldniajce najwyszy stopie interakcji
z grup. (Inne style albo uniemoliwi uzyskanie przeze mnie potrzeb.
nych informacji, albo spowoduj ich niedostatecznie sprawny dopyw.)
Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skutecznoci decyzji ;
Jeeli tak, to niewaciwe mog by style AI i AII, ktre w najmniej-
szym stopniu angauj pracownikw.
Jeeli wana jest akceptacja decyzji przez grup, czy moi podwadni bd
mieli niezgodne pogldy co do tego, ktre rozwizanie jest najlepsze
Jeeli tak, podane s style CII i GII, ktre wi si z grupowym
podejmowaniem decyzji. Jedynie w obrbie grupy mona otwarcie
przedyskutowa rnice w pogldach pracownikw i w kocu je
rozstrzygn. Przy innych stylach niektrzy pracownicy mog by(
niezadowoleni z podjtej decyzji.
471
Przywdztwo
Rozdzia 17


WYZNACZA DROG
7 Daje przykad
8 Planuje mae zwycistwa
Piszc w duchu tego, co nazwalimy "dynamicznym zaangaowaniem"'
James Kouzes i Barry Posner podjli nowy kierunek bada nad przy-
wdztwem. Aby "doprowadzi do niezwykych dokona", powrcili do
zagadnie podstawowych i wyodrbnili pi podstawowych zasad praktycz-
nych oraz dziesi zachowa stosowanych przez przywdcw20. Zwrcili si
Tablica 17-2 Podstawowe zasady praktyczne oraz zachowania doskonaych przywdcw
KWESTIONUJE PROCES
1 Poszukuje okazji
2 Eksperymentuje i podejmuje ryzyko
INSPIRUJE WSPLN WIZJ
3 Widzi przyszo
4 Wciga innych

UMOLIWIA INNYM
DZIAANIE
5 Zachca do wsppracy
6 Umacnia innych
472
PODEJCIE BEHAWIORALNE KOUZESA-POSNERA:
ZNW DYNAMICZNE ZAANGAOWANIE
Przewodzeni
ZAGRZEWA INNYCH
9 Wyraa uznanie za indywidualny wkad
10 Celebruje osignicia
r o d o: J.M. Kouzes, B.Z. Posner, The Leadershlp Challenge: How to Get Extraordlnary Thlngs Done In Organlzatlons
Jossey-Bass. San Francisco 1987.
Cz V
20 J.M. Kouzes, B.Z. Posner, jw.
Oczywicie, niektrzy ludzie atwiej od innych dostosowuj si do ich
odmiennych sytuacji yciowych. Z kilku bada dotyczcych przywdztwa
wynika, e kierownicy w istocie charakteryzuj si znaczn potencjaln
elastycznoci w reagowaniu na wpyw sytuacji na ich styl przywdztwa.
aden w miar czujny kierownik, z ktrym pracownicy wyranie nie chc
wsppracowa, przy malejcej efektywnoci grupy nie bdzie nadal stoso-
wa danego stylu przywdztwa bez choby zastanowienia si nad jego
skutecznoci. Tak wic poszczeglni ludzie mog si nauczy, w jaki
sposb diagnozowa sytuacj przywdcz, i przynajmniej w pewnym stop-
niu stara si zmieni swj styl, tak aby sprawowane przez nich przywdz-
two byo skuteczniejsze w konkretnej sytuacji. W organizacjach, jak i w in-
nych dziedzinach ycia, podana jest elastyczno.


Rozdzia 17 Przywdztwo 473
do przywdcw o podanie, kiedy - ich zdaniem - osigaj najwicej,
a pracownikw prosili o zestawienie cech, ktre najbardziej podziwiaj
u przywdcw. Jak wynika z tablicy 17-2, te podstawowe zasady praktycz-
ne i zachowania s podobne do innych, opisanych ju w tym rozdziale.
Badania Kouzesa i Posnera opieray si na wywiadach i ankietach
przeprowadzonych wrd 500 kierownikw redniego i wyszego szczebla.
Znaczenie dokonanych ustale polega na tym, e pozbawiaj bada nad
przywdztwem elementw mistycznych, odnoszc si bezporednio do do-
wiadcze przywdcw. Wskazuj, e wikszo ludzi moe si nauczy
tych piciu zasad praktycznych i dziesiciu zachowa21.
PRZYSZO TEORII PRZYWDZTWA

Badania nad zachowaniami przywdczymi zmierzaj w rozmaitych kie-
runkach. Obecnie zajmiemy si przywdztwem transformacyjnym, czyli
charyzmatycznym, i niedawno odrodzonym kierunkiem behawioralnym.
Nastpnie opiszemy dwa wyzwania stawiane tradycyjnym koncepcjom przy-
wdztwa. Pierwszym z nich jest sceptyczne spojrzenie na osobowo przy-
wdcy, za drugie stawia pod znakiem zapytania sposoby postrzegania
przywdcw przez ich zwolennikw. (Ostateczne wyzwanie stawiane kon-
cepcjom tradycyjnym przedstawiamy w rozdziale 18, gdzie omawiamy
samorzdne grupy i to, czy przywdcy s w ogle potrzebni.)
PRZYWDZTWO TRANSFORMACYJNE, CZYLI CHARYZMATYCZNE
Przedmiotem narastajcego zainteresowania s badania nad osobami
wywierajcymi wyjtkowo duy wpyw na swoje organizacje. Osoby te
mona okreli jako przywdcw charyzmatycznych22 albo transformacyj-
nych 23. Najnowsze zainteresowanie transformacyjnymi przywdcami ma co
najmniej dwie przyczyny.
Po pierwsze, wiele duych korporacji - w tym takie olbrzymy, jak
AT &T, IBM i General Motors - przystpio do "transformacji" or-
21 Steven Covey postpowa podobnie, a jego sposb zyska du popularno w wielu programach
doskonalenia kierownikw. Wyrni dziesi podstawowych cech przywdcw i omwi je szczegowo
w dwch ksikach, ktre zdobyy ogromn popularno: The Ten Habits of Highly Effective People
(Dziesi nawykw wysoko skutecznych ludzi) i Principle-Centered Leadership (Przywdztwo skupiajce si na
zasadach).
22 M. Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, 1925; R.J. House, A 1976 Theory of Charismatic Leader-
ship, w: Leadership: The Cutting Edge, pod red. J.G. Hunta, L.L. Larsona, Southern Illinois University
Press, Carbondale 1976, s. 189-207.
23 B.M. Bass, Leadership: Good, Better, Best, "Organizational Dynamics" 13, zima 1985, nr 3,
s. 26-40 oraz tego autora From Transactional to Transformatianal Leadership: Learning to Share the Vision,
"Organizational Dynamics" 18, zima 1990, nr 3, s. 19-31; N.M. Tichy, D.O. Ulrich, The Leadership
Challenge - A Call for the Transformatianal Leader, "Sloan Management Review" 26, jesie 1984, nr l,
s. 59-68.




ganizacyjnych, polegajcych na wdraaniu programw powanych zmian
w krtkim czasie. Wskazywano, e transformacje tego rodzaju wymagaj
transformacyjnych przywdcw. Po drugie, wielu autorw uwaa, e przez
skupianie uwagi na cechach, zachowaniach i sytuacjach teoria przywdztwa
stracia z oczu przywdcw. Sawa towarzyszca przywdcom przemyso-
wym, jak Lee Iacocca, i wojskowym, jak gen. Norman Schwartzkopf,
przypomina nam, e niektrzy przywdcy maj szczeglne cechy osobiste,
ktrych nie uwzgldniaj obecne teorie.
przywdcy transakcyjni:
przywdcy, ktrzy ustalaj,
co jest potrzebne
podwadnym do osigania
celw, klasyfikuj te
potrzeby i pomagaj
podwadnym w zdobyciu
wiary, e s oni w stanie
osign te cele

przywdcy transformacyjni:
przywdcy, ktrzy dziki
wasnej wizji i energii
inspiruj zwolennikw oraz
wywieraj duy wpyw na
swoj organizacj; zwani
te przywdcami
charyzmatycznymi
Max Weber - zob.
rozdzia 2, s. 51
wadza odniesienia -
zob. rozdzia 13, s. 336

TEORIA TRANSFORMACYJNEGO PRZYWDZTWA WEDUG
W rozwaaniu koncepcji przywdztwa transformacyjnego Hass przeciw-
stawia dwa rodzaje zachowa przywdczych: transakcyjne i transformacyj-
ne. Przywdcy transakcyjni ustalaj, co jest potrzebne pracownikom do
osigania celw wasnych i organizacji, klasyfikuj te potrzeby i pomagaj
pracownikom w zdobyciu wiary w to, e cele mog by osignite od-
powiednim wysikiem. Natomiast przywdcy transformaeyjni "motywuj nas
do zrobienia wicej, ni pierwotnie zamierzalimy" przez podwyszanie
naszej wiadomoci znaczenia i wartoci wykonywanych zada, przez do-
prowadzanie nas do " wykraczania poza interes wasny na rzecz zespou,
organizacji lub oglniejszej polityki" i przez podnoszenie naszych potrzeb
na wyszy szczebel, jakim jest samorealizacja24.
Wiele z przedstawionych w tym rozdziale teorii przywdztwa do
dobrze odpowiada koncepcji transakcyjnej wedug Hassa, a sam Hass
dowodzi, e w pewnych granicach teorie te s poyteczne i przydatne. Aby
jednake osign pen efektywno i wywrze powany wpyw na or-
ganizacj, przywdca musi wykorzystywa wasn wizj i energi do in-
spirowania podwadnych.
B
TEORIA CHARYZMATYCZNEGO PRZYWDZTWA WEDUG HOUSE'A.
Chocia koncepcja transformacyjnego przywdztwa siga co najmniej om-
wienia charyzmatycznych przywdcw przez Webera w pierwszych dziesi-
cioleciach XX w 25, dopiero ostatnio staa si przedmiotem obszerniejszych
bada. Jedn z liczcych si wczesnych, systematycznych analiz tego zagad-
nienia jest teoria charyzmatycznego przywdztwa, sformuowana przez
Roberta J. House'a26.
Zgodnie z teori House'a charyzmatyczni przywdcy dysponuj wadz
odniesienia na bardzo wysokim poziomie, a cz tej wadzy wynika z ich
potrzeby oddziaywania na innych ludzi. Charyzmatyczny przywdca ma
"skrajnie wysoki poziom wiary w siebie, dominacji i przekonanie o moral-
nej susznoci wyznawanych przez siebie pogldw" - albo przynajmniej
umiejtno przekonania swoich zwolennikw, e ma tak wanie wiar
24 B.M. Hass, Leadership: Good, Better, Beat, jw., s.27-28, 31.
25 M. Weber, jw.
26 R.J. House, jw., s. 189-207.
Przewo
Cz V
474




WYZWANIA STAWIANE TRADYCYJNYM TEORI PRZYWDZTWA
Przykad Hitlera skoni niektrych autorw do wysunicia propozycji,
aby stawia pod znakiem zapytania motywy dziaalnoci wszystkich
przywdcw. W wyniku serii analiz Manfred Ketsde Vries doszed do
wniosku, e teorie przywdztwa s oparte na nadmiernie uproszczonym
modelu natury ludzkiej28.
KONCEPCJA PSYCHOANALITYCZNA PRZYWDZTWA. Kets de Vries
wskazuje, e aby zrozumie, dlaczego niektrzy ludzie staj si przywd-
cami, musimy c przyj psychoanalityczny punkt widzenia. Zgodnie c z t
koncepcj, ktrej twrc by Zygmunt Freud, znaczna cz zachowa
ludzkich wynika z niewiadomych de do zaspokojenia nie spenionych
potrzeb i pragnie. Innymi sowy, niekoniecznie wiemy, dlaczego czynimy
to, co czynimy. W istocie wiele zachowa ludzkich ma swoje rda
27 Tame, s. 193.
28 M.F.R. Kets de Vries, Prisoners oj Leadership, Wiley, Nowy Jork 1989; M.F.R. Kets de Vries,
S. Perzow, Handbook oj Character, International UniversityPres\s, NoWy Jork 1990; M.F.R. Kets de Vries,
The Organizational Fool: Balancing a Leader's Hubris, "Human Relations" 43, 1990, nr 8, s. 751-770.
i przekonanie 27 . House wskazuje, e charyzmatyczny przywdca przekazuje
swoim zwolennikom wizj, czyli wyznacza cel na wysokim poziomie
("transcendentalny',), ktry zdobywa ich zaangaowanie i energi. Przy-
wdca taki troszczy si o stworzenie wizerunku powodzenia i kompetencji
oraz o to, aby swoim zachowaniem dawa przykad wyznawanych przez
wartoci przekazuje te zwolennikom, wysokie wymagania im
stawia, oraz wyraa pewno, e speni oni jego oczekiwania.
Jednym z aspektw tej teorii (ktry zapewne spotka si z duym
zainteresowaniem) jest rodzaj wizji, jak transformacyjny przywdca i jego
zwolennicy staraj si urzeczywistni. Chocia nazwiska i czyny Winstona
Churchilla, Mahatmy Gandhiego i Martina Luthera Kinga budz uznanie,
House i innic badacze zdaj)sobie spraw z tego, e umiejtno in-
spirowania do wielkiego zaangaowania do ponoszenia ofiar i do wy-
zwalania zapau nie stanowi adnej gwarancji, i dana sprawa bd wizja
zasuguj na szacunek, Adolf Hitler by znany ze charyzmatycz-
nego oddziaywania i z tragedii ludzkoci, do jakiej doprowadzio jego
przywdztwo.
Przywdcy transformacyjni mog dysponowa ogromnymi moliwo-
ciami odradzania organizacji znajdujcych si w stanie schychkowym oraz
pomagania poszczeglnym osobom w znalezieniu sensu i podniety w yciu
zawodowym, ale mog te stwarza ogromne niebezpieczestwa, jeeli ich
celei wartoci nie s zgodne z podstawowymi zasadami wyznawanymi
przez cywilizowane spoeczestwo.
475
Przywdztwo
Rozdzia 17


ROMANTYCZNY OBRAZ PRZYWDZTWA. Drugim Wyzwaniem stawianym
tradycyjnym teoriom przywdztwa jest pogld, skupiajcy uwag na zwo-
lennikach - ludziach, ktrzy oczekuj, e przywdca ich poprowadzi.
Wedug tego pogldu stronnicy stworzyli romantyczny, wyidealizowany
obraz tego, co przywdcy czyni, co mog osign, w jaki sposb mog
wywiera wpyw na ycie swoich zwolennikw. Te romantyczne pogldy
pojawiy si dlatego, e wikszo spord nas ma trudnoci ze zro-
zumieniem wielkich, zoonych systemw w naszym spoeczestwie, tak
wic zwracamy si do przywdcw, aby uprocili nasze ycie.
Romantyczne pogldy na przywdztwo i na przywdcw mwi rw-
nie wiele o zwolennikach, co o przywdcach. By moe, ludziom potrzeba
romantycznego spojrzenia na przywdcw, aby mogli skupi uwag na
potrzebach organizacji i spenia je. Jeeli tak jest rzeczywicie, przywdca
bdzie mg motywowa i wywiera wpyw jedynie tak dugo, jak dugo
jego zwolennicy zachowaj do niego zaufanie. Po utracie zaufania skutecz-
no przywdcy zmaleje bez wzgldu na to, co bdzie robi. Romantyczny
obraz przywdztwa sugeruje, e w istocie tego typu przywdztwo nie jest
konieczne; wyzwanie to zostao podjte w koncepcji samorzdnych ze-
spow i. grup (zobacz rozdzia 18).
Poza rok 2000
MAX DEPREE
W dwch opublikowanych ostatnio ksikach, Leadership Jazzi Leader-
ship is An Art, Max DePree, przewodniczcy rady nadzorczej Herman
Miller Inc., wskazuje, e wiele naukowych prac zmierzajcych do zdefinio-
wania przywdztwa pomija spraw najwaniejsz: to, e przywdztwo jest
sztuk. DePree powiada: "Przywdztwo jest konstruktywne; jest zbiorem
w dowiadczeniach z wczesnego dziecistwa; ktre trudno sobie przy-
pomnie.
Wrmy do koncepcji House'a przedstawiajcej charyzmatycznego
przywdc, gromadzcego ludzi wok bohaterskiej wizji. Wedug Ketsa de
Vriesa dorosy przywdca w istocie moe dziaa w wyniku nie spenionej
potrzeby zapanowania nad swoim otoczeniem, odczuwanej przez niego, gdy
mia trzy lata. Fakt, e ten bdnie zlokalizowany dramat ma korzystne
skutki spoeczne, moe mie wtrne znaczenie dla przywdcy, ktry nie-
wiadomie stara si zagodzi swoj osobist frustracj.
Kets de Vries utrzymuje, e pozory mog myli i e powinnimy
powrci do bardziej zasadniczej teorii natury ludzkiej, jeeli mamy zro-
zumie zoon dynamik przywdztwa.
Przewodzenie Cz V
476


Rozdzia 17 Przywdztwo 477

waciwych dziaa podjtych w wyniku jasnych i starannych przemyle"29'
gdzie przywdca jest w stanie mwi autentycznym gosem i nawiza
kontakt, prowadzc zwolennikw do uprawiania sztuki. Przywdztwa uczy
si w wyniku dowiadczenia i powicania uwagi swoim stronnikom.
DePree proponuje, abymy jako modele traktowali "wdrownych przywd-
cw" - ludzi, ktrzy przewiduj potrzeby i reaguj na nie, omijajc wszel-
kie oficjalne stanowiska i hierarchie.
PODSUMOWANIE
Zdefiniowa przywdztwo oraz wyjani, pod jakimi wzgldami jest
podobne do kierowania, a pod jakimi si od niego rni.
Zagadnienie przywdztwa ma istotne znaczenie dla kierownikw ze
wzgldu na krytyczn rol odgrywan przez przywdcw w odniesieniu do
efektywnoci grup i organizacji. Moemy zdefiniowa przywdztwo jako
proces kierowania i wywierania wpywu na dziaalno czonkw grupy,
zwizan z jej zadaniami. Umiejtnoci motywacyjne s kluczowym
elementem przywdztwa, natomiast kierowanie skupia uwag na
planowaniu i administrowaniu.
1.
Wyjani podstawowe koncepcje zwizane z pojmowaniem
przywdztwa jako zespou cech.
Wyrniono trzy koncepcje bada nad przywdztwem: analiz cech
przywdcy, analiz zachowa i analiz sytuacyjn. Koncepcja zespou
cech nie okazaa si przydatna, gdy nie ma okrelonej kombinacji cech,
wyranie odrniajcej przywdcw od nieprzywdcw bd przywdcw
skutecznych od nieskutecznych.

3. Omwi i oceni koncepcj przywdztwa jako zespou zachowa.
W koncepcji zachowa skupia si uwag na funkcjach i stylach
przywdztwa. Z bada wynika, e do skutecznego funkcjonowania grupy
s potrzebne zarwno dziaania zwizane z zadaniami, jak i dziaania
zwizane z podtrzymaniem trwaoci grupy. Moe to by wykonywane
przez jednego czonka grupy lub przez wiksz ich liczb. Badania stylw
przywdztwa doprowadziy do rozrnienia, z jednej strony, stylu
zorientowanego na zadania, autorytarnego, czyli inicjujcego, oraz stylu
zorientowanego na pracownikw, demokratycznego albo uczestniczcego.
Z niektrych bada wynika, e skuteczno okrelonego stylu zaley od
warunkw, w ktrych jest on stosowany. Na przykad Tannenbaum
i Schmidt utrzymuj, e wybr stylu przywdztwa przez kierownika
powinien by wypadkow rozmaitych si dziaajcych w/ nim samym,
w podwadnych i w sytuacji roboczej.
2.
29 M. DePree, Leadership Is an Art, Dell Trade, Nowy Jork 1989 oraz tego autora Leadership Jazz,
Dell Trade, Nowy Jork 1992.


478 Cz V Przewodzenie
Wymieni i wyjani gwne kierunki sytuacyjnego podejcia do
przywdztwa.
Sytuacyjne podejcie do przywdztwa stara si ustali, jakie czynniki
sytuacyjne maj najwiksze znaczenie, i przewidzie, jaki styl przywdztwa
w danej sytuacji bdzie skuteczniejszy. Ewolucyjna teoria przywdztwa
Herseya-Blancharda wskazuje, e styl przywdztwa powinien si zmienia
w miar rozwoju podwadnych. Stosunki midzy kierownikiem
a podwadnym przechodz przez cztery fazy w miar zdobywania przez
tego ostatniego wikszych umiejtnoci, wiedzy o swojej pracy 1 wiary
w siebie; w kadej fazie stosowny jest inny styl przywdztwa. Wedug
modelu Fiedlera najwaniejszym i zmiennymi sytuacyjnymi s stosunki
midzy przywdc a czonkami grupy, struktura zadania i wadcza pozycja
przywdcy. Model ten stawia diagnoz, jaki typ przywdcy (o wysokim lub
niskim wskaniku NLW) bdzie najskuteczniejszy w kadej z omlu
moliwych kombinacji tych zmiennych.

5. Wyjani koncepcj transformacyjnego. lub charyzmatycznego
przywdztwa i poda jego przykady.
Ostatnio w rozwaaniach na temat przywdztwa zwraca si wiksz uwag
na przywdcw transformacyjnych, czyli charyzmatycznych, a wic takich,
ktrzy potrafi przeprowadzi organizacj przez powan transformacj.


Omwi niektre wspczesne wyzwania stawiane tradycyjnym
teoriom przywdztwa.
Wspczesne wyzwania stawiane tradycyjnym teoriom przywdztwa
obejmuj koncepcj psychoanalityczn, zajmujc si niewiadomymi
motywami przywdcy, oraz koncepcj romantyczn, skupiajc uwag na
wyidealizowanych pogldach zwolennikw na to, co przywdca moe
osign i w jaki sposb moe wywiera wpyw na ich ycie.
4.
6.
PYTANIA
KONTROLNE
1 Jak zdefiniowano przywdztwo w tym rozdziale? Omw trzy
konsekwencje tej definicji.
2 Czym przywdztwo rni si od kierowania ?

3 Jakie s trzy koncepcje bada nad przywdztwem ?

4 Dlaczego koncepcja zespou cech stanowia logiczn prb
zrozumienia przywdztwa? Co ujawnia o przywdztwie?
5 Opisz dwie podstawowe funkcje przywdcze, konieczne do skutecznej
dziaalnoci grupy. Czy obie musz by penione przez jednego
przywdc?
6 Opisz podstawow ide modelu Tannenbauma i Schmidta. Jakie
czynniki wedug tego modelu powinny wpywa na styl kierowania ?



Rozdzia 17
Przywdztwo
479
Jakie praktyczne wzgldy wedug tego modelu kierownik musi bra

pod uwag przy wyborze stylu?
7 Jakie s dwa podstawowe style, okrelone w wyniku bada
uniwersytetu stanowego Ohio oraz uniwersytetu Michigan ? Jaki styl
uznano za skuteczniejszy?
8 Przedstaw podstawow teori siatki kierowniczej. Jaki styl
przywdztwa w tej siatce jest wedug Blake'a i Mouton
najskuteczniejszy?
9 Jakie s podstawowe zaoenia modelu Fiedlera? Co to jest wskanik
NLW? Jakie podstawowe zmienne sytuacyjne wyznaczaj styl
przywdztwa, ktry bdzie najskuteczniejszy? W jakiej sytuacji
skuteczny jest przywdca o wysokim wskaniku NLW, a w jakiej
- przywdca o niskim wskaniku NLW?
10 Opisz model cieki do celu. Na jakiej teorii motywacji oparto ten
model? W jaki sposb wedug tego modelu kierownicy o rozmaitych
stylach przywdztwa rni si pod wzgldem zdolnoci wywierania

wpywu na podwadnych i nagradzania ich? Jakie zmienne wedug tej
teorii umoliwiaj okrelenie najskuteczniejszego stylu przywdztwa ?
Dlaczego?
Wymie pi stylw podejmowania decyzji kierowniczych,
zaproponowanych przez Vrooma i Yettona. Jakle s najwaniejsze
modyfikacje wprowadzone przez Vrooma i Jago do modelu
przywdztwa Vrooma-Y et ton a ?
12 Dlaczego charyzmatyczni przywdcy s niekiedy niebezpieczni?
13 W jaki sposb koncepcja psychoanalityczna stawia wyzwanie
tradycyjny m teoriom przywdztwa ?
14 Dlaczego - wedug koncepcji romantycznej - podamy za
przywdc?
11
KLUCZOWE TERMINY
Przywdztwo
Wadza
Wpyw
Funkcje przywdcze
Style przywdztwa
Siatka kierownicza
Podejcie sytuacyjne
Sytuacyjny model przywdztwa
Najmniej lubiany wsppracownik
(NLW)
Stosunki midzy przywdc
a czonkami grupy
Struktura zadania
Pozycja wadcza
Model cieki do celu
Przywdcy transakcyjni
Przywdcy transformacyjni



ROZDZIA
18
ZESPOY I PRACA ZESPOOWA
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
rozrni gwne rodzaje zespow wystpujcych w organizacjach;

2
opisa cechy super zespow i zespow samorzdnych;
3
przedstawi wytyczne, jak wzmacnia zwarto zespow;

4
przedstawi wytyczne, jak zwiksza efektywno zespow;

5
wyjani, w jaki sposb kierownicy mog rozwizywa konflikty w zespole.


Rozdzia 18
Zesp:
dwie lub wicej osb
wspdziaajcych
i wzajemnie oddziaujcych
na siebie w deniu do
wsplnego celu

Zesp kierowany:
zesp skadajcy si
z kierownika
i bezporednio podlegych
mu pracownikw
komitet:
formalny zesp
organizacyjny, zazwyczaj
istniejcy przez dugi okres,
powoany do wykonywania
okrelonych zada

zob.

rozdzia 8, s. 218
Zespoy i praca zespoowa 481
Wiele prac w organizacjach odbywa si w zespoach. Aby sprosta
wyzwaniom, stawianym dzi przedsibiorstwom, coraz wicej organi-
zacji zastpuje dawne hierarchie i formalne systemy zespoami i prac
zespoow. Wiele organizacji dochodzi do wniosku, e najlepszym sposo-
bem na zwikszanie wydajnoci pracy poszczeglnych pracownikw jest
zwracanie uwagi na to, jak si kieruje grupami roboczymi i zespoami.
W tym rozdziale opiszemy grupy robocze i zespoy oraz wyjanimy, jak
mona nimi skutecznie kierowa1.
RODZAJE ZESPOW
Przez zesp rozumie si dwie lub wicej osb, wspdziaajcych i wzajem-
nie oddziaujcych na siebie w deniu do wsplnego celu. Tradycyjnie
wystpoway w organizacjach dwa rodzaje zespow: formalne i nieformal-
ne. Dzisiaj jednak istniej zespoy majce cechy i jednych, i drugich.
ZESPOY FORMALNE I NIEFORMALNE
Zespoy czy grupy formalne . s celowo tworzone przez kierownikw.
Zespoom takim powierza si wykonywanie okrelonych zada, przy-
czyniajcych si do osigania przez organizacj jej celw. Najbardziej
rozpowszechnionym ich rodzajem jest zesp kierowany skadajcy si z kie-
rownika i podlegych mu pracownikw. W niektrych organizacjach, d-
cych do obnienia znaczenia hierarchii, tytuy mog ulega zmianom. Na
przykad w NCR kierownikw zespow kierowanych okrela si mianem
"trenerw", a czonkw zespou - "wsppracownikw".
Innym rodzajem zespou formalnego jest komitet, zazwyczaj istniejcy
przez dugi okres i zajmujcy si powtarzajcymi si problemami i decyz-
jami. Na przykad, zapewne Twoja, Czytelniku, uczelnia ma komitet do
spraw studenckich, zajmujcy si powtarzajcymi si zagadnieniami z ycia
studentw. Chocia skad takiego komitetu ulega zmianie, sam komitet jest
trway .
Koo jakoci jest pewnego rodzaju zespoem. W zakadach produkcji
blachy i pyt Reynolds Metal Co., w McCook w stanie Illinois, koa jakoci
stanowiy wany element programu, ktry od 1981 r. doprowadzi do
znacznego wzrostu wydajnoci pracy i do poprawy jakoci. Zgodnie z pro-
gramem, noszcym nazw "godzinnej wsppracy i rozwizywania prob-
lemw zarzdzania", zespoy k jakoci spotykaj si co tydzie na
1 Naley zauway, e posugujemy si zamiennie pojciami "grupa robocza" i "zesp", co stanowi
odbicie praktyki w nowoczesnych organizacjach. Niektrzy autorzy uwaaj, e grupom brakuje wsplnej
wizji, charakterystycznej dla zespow.


482 Cz V Przewodzenie
Zesp zadaniowy albo
projektowy:
dorany zesp powoany
do rozwizania
okrelonego problemu
Normy:
zaoenia i oczekiwania
dotyczce zachowa
czonkw grupy
godzin, eby omawia problemy wystpujce w pracy, rozpatrywa ich
przyczyny, proponowa rozwizania i podejmowa dziaania usprawniajce.
Kiedy zesp zakoczy analiz i obmyli rozwizanie, oficjalnie przed-
stawia swoje wnioski kierownictwu i zaodze zakadw. Z 475 rozwiza
zaproponowanych w cigu pierwszych czterech lat funkcjonowania pro-
gramu niemal 400 zatwierdzono. czne oszczdnoci wynikajce z tych
pomysw byy omiokrotnie wysze od zwizanych z nimi kosztw, co
stanowio powan kwot w zakadach produkcyjnych, w ktrych sprawa
obniania kosztw ma due znaczenie. W okresie trzech lat McCook
dwukrotnie zwikszy ilo sprzedanego aluminium przypadajc na jed-
nego pracownika i zdoa dostarczy pewnemu odbiorcy ponad 2 tys.
elementw bez adnego odrzutu2.
Niektre zespoy formalne maj charakter dorany. Mona je nazwa
zespoami zadaniowymi lub projektowymi. S to zespoy tworzone do zajcia
si okrelonym problemem. Zazwyczaj ulegaj likwidacji po wykonaniu
zadania lub rozwizaniu problemu. Na przykad przezydent Clinton powo-
a zesp zadaniowy, na ktrego czele staa Hillary Rodham Clinton 3,
w celu opracowania projektu narodowego systemu opiekizdrowotnej.
Zespoy lub grupy nieformalne tworz si zawsze wtedy, kiedy ludzie
systematycznie si spotykaj i wspdziaaj ze sob. Grupy takie pojawiaj
si w obrbie formalnej struktury organizacyjnej. Czonkowie grup niefor-
malnych zazwyczaj podporzdkowuj cz swoich osobistych potrzeb po-
trzebom zespou jako caoci. W zamian zesp wspiera ich i chroni.
Dziaalno grup nieformalnych moe sprzyja interesom organizacji - na
przykad niedzielne rozgrywki pikarskie mog wzmocni wizi midzy ich
uczestnikami; grupa kobiet moe omawia rozmaite sposoby dziaania,
prowadzce do stworzenia lepszych warunkw pracy dla kobiet.
FUNKCJE GRUP NIEFORMALNYCH. Grupy nieformalne speniaj cztery
gwne funkcje4. Po pierwsze, utrzymuj i wzmacniaj wsplne normy
(oczekiwane zachowania) i wartoci czonkw. Po drugie, zapewniaj czon-
kom zaspokojenie potrzeb spoecznych, pozycj i poczucie bezpieczestwa.
W duych korporacjach, w ktrych ludzie uwaaj, e pracodawcy wa-
ciwie ich nie znaj, grupy nieformalne umoliwiaj swoim czonkom ar-
towanie, narzekanie, wsplne posiki i utrzymywanie kontaktw towarzys-
kich po pracy. Grupy nieformalne zaspokajaj wic ludzkie potrzeby
przyjani, wsparcia i bezpieczestwa.
Po trzecie, grupy nieformalne pomagaj swoim czonkom w komuni-
kowaniu si. Czonkowie grup nieformalnych dowiaduj si o interesuj-
cych ich sprawach przez tworzenie wasnych, nieformalnych kanaw ko-
2 Bureau of Business Practices, Profiles in Quality: Blueprint for Action in 50 Leading Companies,
Allyn & Bacon, Needham, Mass., 1991, s.75.
3 ona prezydenta Clintona (przyp. tum.).
4 K. Davis, Human Relations at Work, McGraw-Hill, Nowy Jork 1962, s. 235-257, oraz tego autora
Human Behavior at Work: Organizational Behavior, McGraw-Hill, Nowy Jork 1981, s. 331-332.




munikacyjnych, stanowicych uzupenienie kanaw bardziej oficjalnych.
W istocie, kierownicy czsto korzystaj. z nieformalnych sieci do "nieoficjal-
nego" przekazywania informacji.
Po czwarte, grupy nieformalne pomagaj rozwizywa problemy, na
przykad udzielaj pomocy choremu bd zmczonemu pracownikowi albo
wymylaj sposoby na nud. Czsto takie grupowe rozwizywanie prob-
lemw pomaga organizacji, Da przykad wtedy, kiedy pracownicy mwi
swojemu niewydajnemu koledze, "eby wzi si w gar". Grupy takie
mog jednak take obnia efektywno organizacji, na przykad gdy
wywieraj nacisk na nowych pracownikw w celu ograniczania ich wysi-
kw, tak aby przeoeni nie uznali przecitnego poziomu wykonania norm
przez grup za zbyt niski.
Oprcz tych czterech funkcji grupy nieformalne mog peni rol grup
odniesienia - grup, z ktrymi inni pracownicy si identyfikuj i porwnuj
(tzn. majcych wadz odniesienia}. Na przykad grup odniesienia dla
kierownikw redniego szczebla mog by czonkowie naczelnego kierow-
nictwa, Ludzie maj skonno do ksztatowania siebie na wzr swoich
grup odniesienia; te zatem wywieraj duy wpyw na ycie organizacji.


Grupa odniesienia:
grupa, z ktr
poszczeglne osoby
identyfikuj si
i porwnuj
ZESPOY O WYSOKIEJ EFEKTYWNOCI, CZYLI SUPERZESPOY
Niektre zespoy maj cechy zarazem grup formalnych i nieformalnych.
Superzesp: Ich przykadem s superzespoy, czyli zespoy o wysokiej efektywnoci,
grupa skadajca si skadajce si z 3-30 pracownikw wywodzcych si z rozmaitych pionw
dziaalnoci korporacji. Pocztkowo nazywano je "samorzdnymi zespoa-
mi roboczymi" albo "zespoami o wysokiej efektywnoci". Zostay one
nazwane "superzespoami" przez magazyn "Fortune" w maju 1991 r.
W Federal Express superzespoy obmyliy rozwizanie problemu fak-
turowania w sposb przynoszcy firmie 2,1 mln USD oszczdnoci rocznie.
W jednym z zakadw przetwrstwa z zboowego Generals w Kalifornii
superzespoy kieruj fabryk - bez udziau kierownika - w trakcie nocnej
zmiany.
Superzespoy zaczynaj te odgrywa du rol w niewielkich przedsi-
biorstwach, takich jak na przykad agencje reklamowe. Swojego czasu
specjalistw ds. reklamy wyrniaa technika ich pracy. Zdaniem Hilla
Westbrooka, jednego z jurorw przyznajcych nagrody One Show za
reklamy, w sektorze tym strona techniczna odgrywa obecnie mniejsz rol
ni strategia reklamy. Wobec wzrostu liczby kanaw telewizyjnych do 500,
nastpio rozszerzenie sieci rozrywki i informacji. Tym samym, zdaniem
Lee Garfinkla z firmy Lowe and Partners, zwikszya si atrakcyjno
sektora reklamowego. Niektre agencje wprowadzaj zatem now strategi,
5 B. Dumane, Who Needs a Boss?, "Fortune'`, 7 maja 1990, s. 52-62.
483
Zespoy i praca zespoowa
Rozdzia 18


484
Przewodzeni
Zesp samorzdny:
zesp, ktry sam sob
kieruje bez formalnego
nadzoru; zwany te
samorzdn grup robocz


obejmujc tworzenie superzespow skadajcych si z dyrektorw, auto
rw tekstw i naczelnych grafikw6. .
Superzespoy rni si od innych formalnych zespow tym, e pomi-
jaj tradycyjn piramid hierarchii - sztywny ukad kolejnych szczebli,
z robotnikami na dole i dyrekcj na grze ktra czsto jest zbyt
ociaa, aby moga sobie radzi z problemami, z jakimi robotnicy maj
codziennie do czynienia. Sprawnie dziaajce superzespoy kieruj same
sob, ustalaj swoje harmonogramy pracy, wyznaczaj normy wydajnoci,
zamawiaj urzdzenia i materiay, poprawiaj jako i wspdziaaj
z klientami oraz z innymi superzespoami.
Z superzespow korzystaj takie wielkie korporacje, jak Corning,
DEC, General Mills i Federal Express. S rwnie skuteczne w sektorach
usugowych i finansowych, jak w produkcji. Mona je tworzy do pracy
nad okrelonym zamierzeniem czy problemem albo te mog by trwa
form organizowania pracownikw w firmie. W opinii kierownictwa Gene-
ral Mills, wydajno pracy w zakadach, w ktrych wprowadzono superzes-
poy, wzrosa o 40%.
Superzespoy nie s jednak uniwersalnym lekarstwem na wszystkie
choroby. Superzesp moe by przesad przy rozwizywaniu prostych
problemw, jakie wystpuj na przykad na linii montaowej. Superzespoy
s najprzydatniejsze tam, gdzie trzeba rozwiza zoone problemy albo
gdzie trzeba si przebija przez kolejne szczeble kierownictwa opniajce
postp. Istot sprawy jest rnorodno funkcjonalna ich czonkw. Super-
zespoy mog te nie odpowiada kulturze danej firmy. Kierownicy red-
niego szczebla mog si czu zagroeni przez superzespoy , poniewa
ograniczaj one w hierarchii organizacji liczb szczebli, po ktrych mona
si wspina.
Organizowanie korporacji w postaci superzespow jest dugotrwaym,
zoonym procesem, ktry moe trwa latami. Hadania prowadzone przez
Harvardzk Szko Zarzdzania wykazay, e atwiej stworzy now fab-
ryk skadajc si z superzespow, ni przeksztaci w superzespoy
fabryk ju istniejc. Jednake niektrzy specjalici uwaaj, e superzes-
poy mog si okaza najskuteczniejsz innowacj w zarzdzaniu lat dzie-
widziesitych.
ZESPOY SAMORZDNE
Superzespoy, ktre kieruj same sob bez formalnego nadzoru, nosz
nazw zespow samorzdnych albo samorzdnych grup roboczych. Za-
zwyczaj zespoy takie maj nastpujce cechy:
zesp odpowiada za "wzgldnie kompletne zadanie";
6 The Face oj the Future, "Adweek" 34, 14 czerwca 1993, nr 24, s. 26-29.
Cz V


czonkowie zespou maj odmienne umiejtnoci niezbdne do wykona-
nia zadania;
zesp ma prawo ustalania takich spraw, jak metody pracy, jej pro-
gramowanie oraz przydzielanie czonkw do rnych zada;
efektywno grupy jako caoci jest podstaw wynagrodze i przed-
miotem sprzenia zwrotnego 7.

Wystpowanie samorzdnych grup roboczych w przemyle oznacza, e
indywidualne strategie wykonywania poszczeglnych prac ustpuj miejsca
grupowym metodom realizowania zada.

7 Ch.C. Manz, H.P. Bims, Jr., Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership 01
Self-Managing Work Teams, "Administrative Science Quarterly" 32, 1987, s. 106-107; Th. Cummings,
Self-Regulated Work Groups. A Socio-Technical Synthesis, Academy of Management Review 3, 1978, s. 625;
Ch.C. Manz, Self-Leadership: Towards an Expanded Theory 01 Self-Influence Processes in Organizations,
"Academy of Management Review" II, 1986, s. 589-590.
485
Zespoy i praca zespoowa
Rozdzia 18


486 Cz V Przewodzeni
Ta forma uczestnictwa wystpuje w USA zarwno w jednostkach
produkcyjnych, jak i pozaprodukcyjnych. Na przykad w zakadzie Del-
co-Remy koncernu General Motors, w Fitzgerald w stanie Georgia, robot-
nicy, oglnie biorc, wykonuj wszystkie czynnoci zwizane z kontrol
jakoci, mierz wasny czas pracy i kolejno peni funkcj przywdcw
zespow roboczych. Zakad ten ma wyjtkowo due osignicia w ograni-
czaniu nieobecnoci, w uzyskiwaniu wysokiej jakoci i wydajnoci pracy.
Na rysunku 18-1 przedstawiono uproszczony schemat organizacji fabryki
Delco-Remy8.
ZESPOY SAMORZDNE W XEL COMMUNICATIONS
I DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION
Jedn z firm, ktre wiele skorzystay na wprowadzeniu samorzdnych
zespow, jest XEL Communications Inc. XEL jest konkurentem takich
olbrzymich koncernw, jak AT&T i NorthernTelcom,w produkcji urz-
dze telekomunikacyjnych (cznic) na indywidualne zamwienia9. W poo-
wie lat osiemdziesitych kierownictwo firmy zorganizowao samorzdne
zespoy, aby sobie poradzi z wysokimi kosztami produkcji i powolnym
reagowaniem na potrzeby klientw. Zespoy zorganizowano jako komr-
kowe grupy robocze, budujce rodziny cznic. Koncepcja zespow okaza-
a si skuteczna. W 1993 r. XEL osign obroty w wysokoci okoo
25 mln USD, gdy w 1992 r. wynosiy one 17 mln USD.
Aby pokreli znaczenie pracy zespoowej, na terenie obiektw pro-
dukcyjnych wywiesza si flagi, wyznaczajce teren pracy kadego z ze-
spow. Na wykresach ciennych przedstawia si efektywno kadego
zespou, z uwzgldnieniem obecnoci w pracy, terminowoci dostaw i in-
nych zmiennych. Kady zesp codziennie przeprowadza narad - bez
udziau kierownika - aby zaplanowa swoj prac w sposb zapewniajcy
wykonanie zada produkcyjnych. Zesp raz na kwarta spotyka si z kie-
rownictwem, aby oficjalnie przedstawi swoje grupowe osignicia i trud-
noci.
XEL natrafi jednak na pewne problemy. Praca zespoowa znacznie
utrudnia podejmowanie decyzji o przyjmowaniu do pracy i o przydzielaniu
do zespow nowo przyjtych pracownikw. Kierownicy musz bra pod
uwag nie tylko to, czy kandydaci dysponuj odpowiednimi umiejtno-
ciami, ale te czy potrafi dobrze pracowa w okrelonym zespole. Firma
prbowaa zatrudnia kandydatw na czas okrelony, ale tacy "tymczasowi"
pracownicy nie potrafili si dostosowa do procesu zespoowego.
Trudniej te ustala pace ni w tradycyjnym systemie, w ktrym
wynagradza si za wydajno indywidualn. System pac musi wspiera
8 T. Peters, Thriving on Chaos, Handbook for Management Revolution, Excel 1987.
9 J. Case, What the Experts Forget to Mention, "INC.", wrzesie 1993,


Rozdzia 18
Zespoy i praca zespoowa 487
grup. XEL stosuje system wynagrodze skadajcy si z trzech czci.
Cz pierwsza to paca godzinowa ustalona na podstawie oceny umiejt-
noci opanowanych przez danego pracownika. Cz druga uwzgldnia
podwyki przyznawane na podstawie efektywnoci grupy i oceny prze-
prowadzanej przez kolegw. Cz trzeci stanowi udzia w zyskach,
zaleny od efektywnoci caej firmy.
Jedn z organizacji, stosujcych skuteczny system indywidualnej oceny
wydajnoci pracownikw wchodzcych w skad samorzdnych grup, jest
centrum gospodarki finansowej wschodniego Massachusetts koncernu Digi-
tal Equipment Corporation (DEC). Grupa ksigowoci oglnej, ktr
zreorganizowano, dzielc na trzy zespoy , Wprowadzia system oceny przez
kolegw. Opracowano formularz, ktrego pierwsz cz wypenia czonek
zespou poddawany ocenie. Ma on opisa wasn rol i zanotowa swoje
osignicia przed przekazaniem formularza pozostaym czonkom zespou,
ktrzy wsplnie udzielaj odpowiedzi na pozostae pytania, dotyczce jego
efektywnoci. Pytania dotycz takich cech, jak inicjatywa, funkcje przywd-
cze, pomysowo i wraliwo.
Po wypenieniu formularza czonkowie zespou przekazuj go Harbarze
Cofsky, szefowi grupy i inicjatorce struktury zespoowej, ktra uwzgldnia
podstawowe zagadnienia w arkuszu ocen danego czonka zespou. Cofsky
zauwaya: "Ju zaobserwowalimy pewne korzyci wynikajce z zastoso-
wanej przez nas metody w postaci zwikszonej wiadomoci, wraliwoci
i wzajemnego wsparcia (...). Zachowujemy ostrono przy ocenach przez
kolegw, nie wykorzystujemy ich zatem w tradycyjnym sensie sprawowania
przez kierownika kontroli i wadzy. Korzystamy z nich, eby si wzajemnie
wspiera, budowa zaufanie i otwarto, uczy si, jak wzajemnie korzysta
ze swoich silnych stron i wcza si do wzajemnych zainteresowa i moty-
wacji"10.
CECHY ZESPOW
Pierwszym krokiem na drodze do skutecznego kierowania zespoami jest
uwiadomienie sobie ich cech, tzn. pojawienia si rl przywdczych,
powstawania norm grupowych oraz dochodzenia do zwartoci.
ROLE PRZYWDCZE
Formalny przywdca grupy zazwyczaj jest mianowany lub wybierany.
Natomiast przywdcy nieformalni zazwyczaj wyaniaj si stopniowo,
c


10 B: Cofsky, Digital's Self-Managed Accounting Teams, "Management Accounting", kwiecie 1993,
s. 39-42.


488 Cz V Przewodzenie
W miar wzajemnych oddziaywa czonkw grupy. Czowiek, ktry wypo-
wiada si czciej ni inni, ktry przedstawia wicej lepszych propozycji ni
ktokolwiek inny, ktry nadaje kierunek dziaalnoci grupy, zazwyczaj staje
si jej nieformalnym przywdc. Dzieje si tak nie tylko w grupach
nieformalnych, ale take w formalnych, w ktrych osoba pewna siebie,
asertywna, moe si sta rywalem formalnie wyznaczonego przywdcy,
osabiajc w ten sposb jego wadz nad czonkami grupy!!.
ETAPY ROZWOJU ZESPOU
Przeszo dwadziecia lat temu H.W. Tuckman!2 wymieni pi etapw
rozwoju maych grup: etap ksztatowania si, etap burzliwy, etap
tworzenia norm, etap efektywnoci, etap koczenia dziaalnoci.
ETAP KSZTATOWANIA SI. W pocztkowej fazie grupa ksztatuje si
i poznaje zachowania, jakie s dla niej moliwe do przyjcia. Metod prb
i bdw grupa ustanawia wyranie sformuowane oraz milczco przyj-
mowane zasady dotyczce realizacji okrelonych zada, a take oglnej
dynamiki grupy. Oglnie biorc, na tym etapie nastpuje zapoznanie si
z grup i aklimatyzacja.
ETAP BURZLIWY. W miar wzajemnego przyzwyczajania si do siebie
czonkowie grupy mog si sprzeciwia powstawaniu struktury grupowej,
starajc si utwierdzi wasn osobowo. Czonkowie wykazuj wzajemn
wrogo, a nawet mog przeciwstawia si zasad d m ustalonym na etapie
ksztatowania si grupy.
ETAP TWORZENIA NORM. W tym etapie rozwaane s konflikty pojawiaj-
ce si na poprzednim etapie. Jeeli to moliwe, zostaj rozstrzygnite.
Pojawia si jedno grupy w miar ustalania przez ni wsplnych celw,
norm i podstawowych zasad. Czynnie uczestniczy w tym caa grupa, a nie
jedynie kilku najgoniejszych jej czonkw. Czonkowie zaczynaj wypo-
wiada osobiste opinie i nawizywa bliskie kontakty.



ETAP EFEKTYWNOCI. Po rozstrzygniciu zagadnie strukturalnych grupa
zaczyna funkcjonowa jako jedna cao. Teraz struktura grupy wspiera jej
dynamik i efektywno. Struktura staje si dla grupy poytecznym narz-
dziem, a nie przedmiotem sporw. Czonkowie mog skierowa swoje
wysiki na wykonywanie stojcych przed nimi zada i nie zajmowa si ju
rozwojem grupy.
II D.O. Sears, J.L. Freedman, L.A. Peplau, Social Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J.,
1985, s. 367-368.
12 B.W. Tuckman, M.A.C. Jensen, Stagea ol Small-Group D evelopmen t Revisited "Group and Or-
ganization Studies" 2, 1997, s.419-427.


ETAP KOCZENIA DZIAALNOCI. W przypadku grup doranych, takich
jak zespoy zadaniowe, nastpuje okres koczenia dziaalnoci. Z myl
o rozwizaniu grupa skupia teraz uwag nie tyle na wysokiej efektywnoci,
ile na rozstaniu si. Postawa czonkw moe by rna: od podniecenia do
przygnbienia.
Tuckman nie twierdzi, e wszystkie grupy cile podporzdkowuj si
temu schematowi. Schemat ten wyjania jednak, dlaczego grupy przeywaj
trudnoci. Na przykad te grupy, ktre nie przeszy przez etap burzliwy
i etap tworzenia norm, w najlepszym wypadku osign jedynie krtko-
trwae powodzenie.
NORMY GRUPOWE
Z czasem czonkowie grupy tworz normy - zaoenia i oczekiwania
dotyczce zachowa wasnych i innych czonkw. Niektre z tych norm
wywodz si z oglnych norm spoecznych, jak "odpowiedni" ubir w pra-
cy lub punktualno. Inne dotycz tylko danej grupy i jej szczeglnych
celw, jak na przykad kwestionowania "tradycyjnych koncepcji" w grupie
zadaniowej powoanej do opracowania nowego wyrobu.
Kiedy czonek grupy narusza normy zespoowe, inni prawdopodobnie
zaczn wywiera na niego presj, aby si tym normom podporzdkowa.
Metody wymuszania podporzdkowania si sigaj od agodnych :artw
do krytyki, sarkazmu, ostracyzmu, a nawet fizycznego przeladowania za
powane wykroczenia wobec grupy, takie jak znaczne przekraczanie norm
pracy przy linii montaowej .
Przestrzeganie norm moe by ogromnie poyteczne. Normy udzielaj
wielu odpowiedzi na pytania, jak naley wzajemnie postpowa wobec
siebie w yciu codziennym. Podporzdkowanie si im umoliwia nam zatem
skupianie uwagi na innych zadaniach. Jednake stosowanie norm moe by
szkodliwe, jeeli tumi to inicjatyw, innowacyjno i ogranicza tym samym
efektywno grupy. Solomon Asch wykaza ten negatywny wpyw w eks-
perymentach zaliczanych dzi ju do klasyki.
Asch powiedzia uczestnikom eksperymentu, e po prostu bada ich
zdolno porwnywania obrazw. Pokazywa grupie uczestnikw kart
przedstawiajc supki o rnej wysokoci, a nastpnie prosi ich, eby
kolejno mwili, ktry z tych supkw ma tak sam wysoko jak pojedyn-
czy supek na drugiej karcie. Supki narysowano tak, aby prawidowa
odpowied bya oczywista (rysunek 18-2).
Asch nie mwi uczestnikom, e wszyscy z nich, oprcz jednego, z gry
umwili si z nim, e dadz tak sam, bdn odpowied. Pytanie polegao
na tym, co nastpnie powie jedyny prawdziwy uczestnik eksperymentu.
Wokoo 35% prb niewiadomy uczestnik eksperymentu podporzdkowy-
wa si grupie i udziela bdnej odpowiedzi, chocia prawidowa bya
489
Zespoy i praca zespoowa Rozdzia 18


490 Cz V Przewodzenie
eksperyment Yale - zob.
rozdzia 13, s. 338
oczywista. Jednake kiedy do zasad przeprowadzania eksperymentu wpro-
wadzono zmian, tak e jeden ze wsppracujcych z Aschem nie zgadza
si ze zdaniem wikszoci, znacznie zmalaa skonno prawdziwych uczest-
nikw eksperymentu do podporzdkowania si grupie l3.
Nie tylko eksperymenty Ascha wykazay si oddziaywania norm i wy-
stpowanie naciskw prowadzcych do podporzdkowania si. Przypomnij-
my sobie "eksperyment Yale" przeprowadzony przez Stanleya Milgrama,
w ktrym obawa przed wyrzdzeniem krzywdy "uczcemu si" bya sabsza
ni potrzeba podporzdkowania si postaci uosabiajcej autorytet. W na-
szym spoeczestwie jest to nadal wana norma.
Co wynika z tych bada dla kierownika, ktry z zespou roboczego
chce wydoby to, co najlepsze? Po pierwsze, Czytelnik musi sobie zdawa
spraw z tego, e jako kierownik bdzie mia due moliwoci ustanawiania
norm, ktre zniechcayby do nadmiernego podporzdkowywania si. Mo-
e tego dokona przez to, co robi (na przykad podajc w wtpliwo
przyjte zaoenia), co mwi (na przykad rozpoczynajc kad narad od
podkrelania znaczenia samodzielnoci w myleniu) i co nagradza (na
przykad nagradzajc raczej innowacyjno ni podporzdkowanie si).
13 S.E. Asch, Ellects 01 Group Pressure upon the Modification and Distortion 01 Judgements, w
Groups, Leadership, and Men, pod red. H. Guetzkowa, Pittsburgh, Camegie Press, 1951; S.E. Asch, Studies
01 Independence and Conlormity: A Minority 01 One Against an Unanimous Majority, "Psychological
Monographs" 70, wrzesie 1956, nr 9.


Rozdzia 18 Zespoy i praca zespoowa 491
Zwarto:
solidarno i pozytywne
odczucia czonkw wobec
swojej grupy
TQM - zob.
rozdzia 8, s. 214
Sam te moe wprowadza innowacje. Przede wszystkim celem kierownika
powinno by przekazywanie norm, ktre skieruj nieuniknione naciski
grupowe w podanych kierunkach.
ZWARTO ZESPOU
Solidarno, czyli zwarto, zespou jest wanym wskanikiem wpywu
wywieranego przez grup cna poszczeglnych jej czonkw. Im grupa jest
bardziej zwarta - im wiksz wag ma dla czonkw przynaleno do niej
- tym wikszy jest jej wpyw. Jeeli czonkowie grupy czuj si z ni silnie
zwizani, jest mao prawdopodobne, eby naruszyli jej normy.
Zwarto zespou odgrywa te rol w maych firmach. James
R. Idstein, szef kontroli finansowej w Kane Graphical Corporation, zauwa-
y: "Zwarto grupy odgrywa kluczow rol w odczuwanym przez dan
osob zadowoleniu z jej wkadu pracy"14. Kiedy do Kane wprowadzono
kom leksowe zarzdzanie jakoci (TQM), zostay stworzone zespoy licz-
ce od piciu do omiu czonkw, ktre miay si zaj konkretnymi
problemami i wykaza wpyw, jaki mog wywiera. Idstein wspomina:
"Upewnilimy si te, czy nasi pracownicy rozumiej, e adne uspraw-
nienie nie jest zbyt drobne. W duszym okresie moe to mie due
znaczenie" .
Pierwszy zesp pracowa nad zwikszeniem przejrzystoci formularzy
stosowanych do opracowania zamwie. Po zakoczeniu prac zalecenia
zespou zostay przyjte i natychmiast wdroone do praktyki. W Kane
nadal podkrela si znaczenie kadego zespou i kadego pracownika dla
TQM.
Napicia i wrogo wystpuj na og rzadziej w zwartych grupach ni
w grupach mniej zwartych. Ponadto w wyniku przeprowadzonych bada
stwierdzono, e zwarte grupy maj bardziej wyrwnane wyniki ni mniej
zwarte, w ktrych czsto wystpuj problemy z komunikowaniem si
i wspdziaaniem 15.
W ARINC Research Corporation stwierdzono, e kluczem do zwar-
toci zespou jest wzajemne zaufanie. Oznacza to, e zwarte zespoy
nie toleruj osb o cechach skrajnych: ani pozytywnych, ani negatyw-
nych. Kierownik wydziau wtrnego wykorzystania oprogramowania:, Risa
H. Hyman, wspomina: "Jedn z najtrudniejszych spraw, ktre sobie uwia-
domilimy, byo to, e niektre bardzo utalentowane osoby nie potrafi si
dostosowa do rodowiska nastawionego na zespoy. Jeeli zwarto grupy
nie ma ulec zniszczeniu, kierownictwo musi sobie zda spraw z wyst-
14 J.R. Idstein, Small Company TQM, "Management Accounting" 75, wrzesie 1993, nr 3, s. 39.
15J.C. Whitney, R.A. Smith, Ejjects oj Group Cohesiveness on Attitude Polarization and the Ac-
quisition oj Knowledge in a Strategic Planning Context, "Journal of Marketing Research" 20, 1983, nr 2,
s. 167-176.


492 Cz V Przewodzenie
Wspzaleno zada:
stopie, w jakim
praca grupy
wymaga wspdziaania
poszczeglnych jej
czonkw

pujcgo niedostosowania i zaj si problemem, zanim cele zespou ulegn i
zagroeniu "16.
Tam, gdzie wspdziaanie ma szczeglnie due znaczenie - na przy-
kad w osiganiu celw strategicznych - kierownicy dysponuj czterema I
sposobami wzmocnienia zwartoci zespou: wprowadzajc rywalizacj, za- I
chcajc do wzajemnej sympatii midzy ludmi, zwikszajc czstotliwo
wzajemnych oddziaywa oraz doprowadzajc do wsplnoty celw i losw
pracownikw.

WPROWADZANIE RYWALIZACJI. Konflikt z jednostkami lub zespoami
z zewntrz zwiksza zwarto grupy. Z myl o tym w Genera Motors
wprowadzono nowy program szkolenia kierownikw, jak maj tworzy
i prowadzi rywalizujce ze sob grupy robocze l7.
ZACHCANIE DO WZAJEMNEJ SYMPATII. Ludzie chtnie przystpuj do
zespow, z czonkami ktrych si utosamiaj albo ktrych podziwiaj.
Kierownictwo moe zatem zacz od przycigania pracownikw o pewnych
wsplnych podstawowych wartociach.
ZWIKSZANIE CZSTOTLIWOCI WZAJEMNYCH ODDZIAYWA. Chocia
nie zawsze mona doprowadzi do tego, aby ludzie lubili wszystkich swoich
wsppracownikw, czstsze wzajemne oddziaywania mog sprzyja kole-
estwu i komunikowaniu si. W takich korporacjach, jak Tandem Com-
puters i Genentech, firmie zajmujcej si biotechnologi, systematycznie
organizuje si przyjcia z piwem, na ktre s zapraszani. wszyscy pracow-
nicy. Goldstar of America Inc., filia poudniowokoreaskiego koncernu
Lucky-Goldstar, zlokalizowana w Huntsville w stanie Alabama, od czasu
do czasu wczeniej koczy prac zakadu i organizuje mecze siatkwki.
Uczestnictwo pracownikw w tych meczach wzmacnia ducha koleestwa
i dobrodusznej rywalizacji. Znane s te osignicia tego zakadu w or-
ganizowaniu rwnolegych zespow roboczych wspzawodniczcych ze
sob. Wida tu kombinacj dwch technik zwikszania zwartoci (rywaliza-
cja i wzajemne oddziaywanie)18.
DOPROWADZANIE DO WSPLNOTY CELW I LOSW. Gregory Shea
i Richard Guzzo postawili tez, e efektywno grupy jest funkcj trzech
zmiennych: wspzalenoci zada, poczucia siy i wspzalenoci wynikw
(zob. rysunek 18-3)19. Wspzaleno zada oznacza stopie, w jakim praca
16 R.B. Hyman, Creative Chaos in High-Performance Teams, An Bxperience Report, "Communica-
tions of the ACM" 36, padziernik 1993, nr 10, s. 59.
17 A.N. Komanecky, Developing New Managers at GB, "Training and D evelopmen t Journal" 42,
1988, nr 6, s. 62-64.
18 H. Easton, The Corporate Immigrants, "Nation's Business", kwiecie 1987, s. 12-19.
19 G.P. Shea, R.A. Guzzo, Groups as Human Resources, "Research in Personnel and Human
Resources Management" 5, 1987, s.323-356, oraz tyche autorw Group Bffectiveness: What Really
Matters, "Sloan Management Review" 27, wiosna 1987, s. 25-31. Model Shea i Guzzo jest naturalnym,
nowoczeniejszym rozwiniciem klasycznego modelu George'a Homansa.


grupy wymaga wspdziaania poszczeglnych jej czonkw. Wysoki stopie
wspzalenoci zada potguje poczucie siy grupy, czyli wsplnego przeko-
nania o tym, e grupa moe by skuteczna. Wspzaleno wynikw
oznacza stopie, w jakim praca grupy prowadzi do skutkw, ktre s
odczuwane przez wszystkich jej czonkw.
Shea i Guz z o wyjaniaj dalej, w jaki sposb mdrzy kierownicy mog
tworzy skuteczne zespoy. Najpierw kierownicy musz okreli dla kadej
grupy statutowe zadania, jasny i moliwy do osignicia zbir celw. Na
przykad grupa planowania strategicznego mogaby otrzyma statutowe
zadanie opracowania picioletniego planu firmy.
Grupy powinny elastycznie ustala wasne sprawy. Kierownik powi -
nien zatem skupia uwag na "waciwym okreleniu statutowych zada,
a nie na szczegach organizowania si grupy". To sami czonkowie grupy
musz ustali, w jakim stopniu zadanie wymaga wspdziaania. Jednake
czonkowie grupy musz mie przekonanie, e organizacja zapewnia im
dostateczne rodki - umiejtnoci, pienidze, swobod dziaania - do
wykonania statutowych zada.
Ponadto kierownicy powinni dy do pojawienia si poczucia wsp-
zalenoci wynikw. Jeeli czonkowie grupy nie dziel w jakim stopniu
wsplnego losu, to nie bd mieli poczucia przynalenoci. Premie grupowe
albo ocena przez kolegw mog przyczynia si do powstania takiej
Poczucie siy:
wsplne przekonanie czon-
kw grupy o tym, e grupa
moe by skuteczna

Wspzaleno wynikw:
stopie, w jakim praca gru-
py prowadzi do skutkw,
ktre s odczuwane przez
wszystkich jej czonkw


planowanie strategiczne
- zob. rozdzia 10, s. 263
Rozdzia 18 Zespoy i praca zespoowa
493


Z warto grupy nie zawsze jest rzecz dobr, jak wskazuj badania
dotyczce tortur23. Zarwno fakty, jak i dowiadczenia wskazuj, e
I
torturujcy raczej nie wykazuj odchyle dziedzicznych czy spoecznych,
lecz s zwyczajnymi ludmi, ktrzy w sprzyjajcych warunkach poddaj si
temu, co psychologowie nazywaj "autorytetem przemocy"24. Warunki te
obejmuj silne normy i procesy socjalizacji, ktre mog by narzucane
przez grupy.
"Torturowanie staje si zwyk prac (...). Jeeli oficerowie ka ci bi,
20 J.A. Belasco, Teaching the Elephant to Dance, "success", lipiec-sierpie 1990, s. 50-51.
21 G. Hofstede, Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?,
"Organizational Dynamics", lato 1980, s.45-48.
22 I. O'Toole, The Good Managers ol Sichuan, "Harvard Business Review", maj-czerwiec 1981, s. 30.
23 C. Haney, Ph. Zimbardo, W.C. Banks, Interpersonal Dynamics in a Simulated Prison, "Inter-
national Journal of Criminology and Penology" I, 1973, s. 69-97; M. Harrower, Were Hitler's Henchmen
Mad?, "Psychology Today" lipiec 1976, s.76-80; J.T. Gibson, M. Haritos-Fatouros, The Education of
a Torturer, "Psychology Today" listopad 1986, s. 50-58.
24 I.T. Gibson, M. Haritos-Fatouros, jw., s.50.
wiadomoci wsplnego losu. Nagrody nie musz mie postaci pieninej.
W istocie, uznanie moe dziaa rwnie silnie jak pienidze, a nawet silniej.
Na przykad grupa inynierw koncernu Honeywell zdobya kontrakt
wartoci 100 mln USD. Ich nagroda? Szef kupi im wszystkim lody. Moe
to i byo niezwyke, ale wielu inynierw do dzisiaj przechowuje fotografi
z tego wydarzenia20.
Trzeba pamita, e na skuteczno zespow ma wpyw ich narodowa
kultura. Jak stwierdzi Geert Hofstede, nie we wszystkich krajach zespoy
s traktowane w taki sam sposb. Japonia i kraje skandynawskie syn
z pracy zespoowej. W istocie firmy, ktre omwimy niej, m.in. VOLVO, i
w znacznym stopniu zbudoway swoj kultur na pracy zespoowej. Japonia
jest znana jako kraj o spoeczestwie kolektywistycznym, gdzie osobowo
jest oparta na "przynalenoci" i gdzie mocno si wierzy w grupowe
podejmowanie decyzji.
Natomiast w USA uksztatowaa si kultura nastawiona na jednostk
i panuje silna wiara w decyzje indywidualne. Tak wic, chocia praca
w grupach okazaa si w amerykaskich organizacjach skuteczna, nie obyo
si bez pewnych zmian w wartociach i pogldach21. Inaczej jest w Chinach,
gdzie przedsibiorcy maj dug, bogat tradycj, a historycznie biorc nie
ceni si pracy zespoowej rwnie wysoko jak w innych krajach azjatyckich.
Chocia niektre fabryki staraj si korzysta z pracy zespoowej, mona
si spotka z tak ocen przydatnoci wysikw grupowych, wyraon
przez jednego z chiskich menederw: "Jeden robotnik moe nie dwa
kuby wody (uywajc noside), dwch moe nie jeden kube, za trzech
zapewne nie przyniesie wody w ogle"22.
Przewodzen
Cz V 494
MANOWCE ZWARTOCI ZESPOU


Rozdzia 18 Zespoy i praca zespoowa
495
to bijesz (...). Nigdy nie przychodzi ci na myl, e mgby postpi
inaczej "25. Jest to cytat ze wspomnie modego onierza, zwolnionego
z wojska po odsueniu pewnego okresu w roli oficjalnego oprawcy za
rzdw greckiego reimu wojskowego. W systematyczny sposb wyszkolo-
no go w sztuce posuszestwa, brutalizacji i pozbycia si wraliwoci,
a wybrano go do tego, poniewa zosta uznany za psychologicznie i intelek-
tualnie zrwnowaonego. Wedug wikszoci relacji on - i inni z elitarnego
korpusu oprawcw, w ktrym dziaa - w czasie wolnym po pracy,
polegajcej na brutalnym traktowaniu innych istot ludzkich, zachowywa
si w sposb normalny i zrwnowaony. W istocie, kiedy w 1976 r.
psycholog Molly Harrower przedstawia grupie ekspertw od oceny osobo-
woci wyniki testw psychologicznych, ktrym poddano omiu hitlerows-
kich zbrodniarzy wojennych i omiu zdrowych Amerykanw, eksperci ci nie
potrafili ich rozrni z jakkolwiek pewnoci 26.
W 1973 r. trzech psychologw z Uniwersytetu Stanforda - Craig
Haney, Philip Zimbardo i W. Curtis Hanks - przeprowadzio zoony
eksperyment, aby zbada hipotez "autorytetu przemocy". Rekrutacj ucze-
stnikw eksperymentu przeprowadzali przez ogoszenia w prasie. Na pod-
stawie wywiadw i testw, przeprowadzonych z licznymi kandydatami,
wybrali 24 mczyzn - w wieku od 17 do 30 lat - ktrych uznali za
jednakowo zrwnowaonych psychicznie i przystosowanych spoecznie.
Grup losowo podzielono na "winiw" i "stranikw". Wszystkich
szczegowo poinformowano co do istoty eksperymentu. Pewnej niedzieli
rano "winiowie" zostali zatrzymani przez miejscow policj, wpisani do
rejestru i przekazani do "wizienia okrgu Stanford" - kompletnego
oddziau wiziennego, zbudowanego w piwnicach jednego z budynkw
uniwersyteckich. Rozebrano ich do naga, dano im odzie wizienn i zamk -
nito w celach za stalowymi kratami. "Stranicy" otrzymali wygodniejsze
kwatery na terenie obiektw rekreacyjnych uniwersytetu.
Eksperyment, przewidziany na dwa tygodnie, przerwano ju po szeciu
dniach. " Winiowie", do ktrych zwracano si jedynie po numerach
i ktrych ubrano tak, aby zatrze ich indywidualno, zostali pozbawieni
wikszoci codziennych praw. Chocia zakazano stosowania wobec nich
kar fizycznych, szybko zaczli wykazywa. objawy gwatownych zmian
emocjonalnych, w tym skrajnego niepokoju i biernoci na pograniczu
cakowitego podporzdkowania si; popadali w skrajn depresj, a nawet
w choroby. Natomiast niektrzy "stranicy" dowiadczenie traktowali nie-
mal euforycznie. Wzmocnili swoje role "twrczym okruciestwem i prze-
ladowaniem", zastpujc zakazane zncanie si fizyczne agresj sown
- grobami i zniewagami.
Pniej niektrzy ze "stranikw" wyraali jednoczenie podniecenie
i konsternacj w zwizku ze swoimi doznaniami dotyczcymi wadzy nad
25 Tame.

26 M. Harrower,jw.


496
Cz V
Przewodzen

grup. Jeden z nich wspomina: "To byo poniajce. Oni nawzajem si
zniewaali, bo tak im kazaem. Nikt nie zakwestionowa mojej wadzy",
Inni z przeraeniem odkrywali ciemne strony wasnej osobowoci. Jeden ze

"stranikw" powiedzia: "Kiedy to robiem, nie czuem alu... Dopiero
pniej... zaczo mi wita, e bya to taka cz mnie samego, ktrej
przedtem nie znaem "27.
Z ca pewnoci badacze - i uczestnicy eksperymentu - dowiedzieli
si niepokojcych rzeczy o indywidualnych zachowaniach ludzkich. Potwier-
dzili jednak przy tym pewne grone Podejrzenia, dotyczce zachowa
grupowych. Stworzono wyranie symulowan sytuacj midzy obydwiema
grupami. Nie tylko symulowana sytuacja szybko przeksztacia si w spoe-
czn rzeczywisto w umysach czonkw obu grup - chocia cakowicie
rnia si od sytuacji, z ktrymi mieli do czynienia w caym swoim yciu
- ale te czonkowie kadej z grup atwo przystosowali si do rl, jakich
od nich oczekiwano. Ponadto, jeeli kto wyamywa si z przestrzegania
norm grupowych, inni z grupy szybko przywracali go do porzdku przez
nasilajc si taktyk wymuszania podporzdkowania si tym normom.
Indywidualne skonnoci i normalno ycia emocjonalnego z niepokojc
prdkoci i gruntownoci zostay podporzdkowane naciskom autorytetu
i konformizmu.
JAK DOPROWADZA DO SKUTECZNEGO
FUNKCJONOWANIA ZESPOU
Wielu kierownikw artuje albo ali si - e komitety s marno-
waniem czasu. Ci "twardzi" indywidualici warcz: "aden komitet
nie namalowa Mony Lizy, ani nie wyrzebi Pity". W rzeczywistoci
jednak komitet jest czsto najlepszym sposobem kojarzenia specjalnoci
posiadanych przez rnych czonkw organizacji, a nastpnie ukierun-
kowania ich wysikw na skuteczne rozwizywanie problemw i podej-
mowanie decyzji. Ponadto takie formalne grupy czsto umoliwiaj swoim
czonkom zrozumienie, w jaki sposb ich praca oddziauje na innych,
zwikszajc chci i umiejtnoci kadego z nich do koordynowania prac
z korzyci dla organizacji. Komitety su take jako "wylgarnie" dla
modych menederw, uczc ich myle w' sposb wykraczajcy poza
potrzeby ich wasnej jednostki.
Gdyby nawet grupy formalne, na przykad komitety, nie miay tych
zalet, to i tak s nieuniknion czci ycia przedsibiorstw. Ju w 1960 r.
Rollie Tillman na podstawie przeprowadzonej ankiety stwierdzi: "Z firm
zatrudniajcych powyej 10 tys. pracownikw 94% podao, e funkcjonuj
w nich formalne komitety". Ponadto stwierdzi, e kierownicy spdzaj od
27 c. Haney i in., jw.


Rozdzia 18 Zespoy i praca zespoowa
497
50 do 80% swojego czasu na pracy w komitetach28. Tak wic istota
zagadnienia polega nie na tym, jak unika tworzenia grup formalnych, ale
jak doprowadzi do ich skuteczniejszego wykorzystania.
WYTYCZNE DLA KOMITETW
Funkcje i dziaania komitetw bardzo si rni. Nie ma zatem jednego
zbioru wytycznych przydatnego na wszystkie okazje. Na przykad ina-
czej naley kierowa komitetem, majcym za zadanie przekazywanie pole-
ce naczelnego kierownictwa podwadnym, a inaczej komitetem, ktrego
gwnym zadaniem jest rozwizywanie zoonych problemw kierowni-
czych. Poniej podajemy wskazwki dotyczce kierowania komitetami roz-
wizujcymi problemy. Jeeli umiejtnoci ich czonkw maj by skutecz-
nie wykorzystane, kierowanie musi by elastyczne.
SFORMALIZOWANE PROCEDURY. Do zwikszenia skutecznoci funkcjono-
wania komitetw przydatne s pewne sformalizowane procedury29.
1
Cele komitetu powinny by jasno okrelone, najlepiej na pimie. To
ukierunkuje dziaalno komitetu i dyskusje nad tym, czego si od
niego oczekuje.
Naley okreli kompetencje komitetu. Czy ma jedynie bada, dora-
dza i zaleca, czy te ma uprawnienia do wprowadzania swoich
decyzji w ycie?
Naley okreli optymaln wielko komitetu. Niekiedy, jeeli liczy
mniej ni 5 czonkw, malej korzyci wynikajce z pracy zespoowej.
Potencja grupy ronie w miar zwikszania jej c liczebnoci. Wielko
komitetu zaley od okolicznoci, jednake przy wielu zadaniach op-
timum wynosi od 5 do 10 czonkw. Jeeli liczebno komitetu
przekracza 10 lub 15 osb, zazwyczaj trudno nim pokierowa, a po-
szczeglni czonkowie maj mniejsze moliwoci wywierania wpywu
na Jego prac.
Naley wybra przewodniczcego na podstawie jego umiejtnoci spraw-
nego kierowania posiedzeniami, tzn. zachcania do udziau w pracach
wszystkich czonkw komitetu, unikania wikania si w sprawy nieis-
totne, a take dopilnowania wykonania potrzebnej dokumentacji. (Cz-
sto przydatne jest wyznaczenie na stae sekretarza komitetu.)
Przed posiedzeniem naley dostarczy na pimie wszystkim czonkom
porzdek dzienny oraz materiay pomocnicze, tak aby mogli si przy-
gotowa. To zwiksza prawdopodobiestwo, e bd mieli z gry
przygotowane propozycje i e bd si trzyma tematu posiedzenia.
2
3
4
5
28 R. Tillman, Jr., Committeea on Trial, "Harvard Business Review" 48, 1960, nr 4, s.6 i nast.
29 C. O'Donnell, Ground Rules for Using Committeea, "Management Review" 50, 1961, nr 10,
s. 63-67.


498
Przewo
6 Posiedzenia powinny si zaczyna i koczy punktualnie. Z gry
naley zapowiedzie czas zakoczenia. posiedzenia.
ZARZDZANIE UCZESTNICZCE W KRAJACH SKANDYNAWSKICH
Jednym z wyzwa zwizanych z powoywaniem sformalizowanych grup
jest doprowadzenie do tego, aby kady mg w nich uczestniczy
i wnosi do nich wasny wkad. W krajach skandynawskich, a zwaszcza
w Szwecji, od dawna stosowano systematyczne procedury zarzdzania
uczestniczcego 30. W krajach tych uczestnictwo robotnikw nie jest chwilo-
wym eksperymentem czy doran akcj. W istocie uwaa si osignicia
korporacji za czny wynik twrczych i decyzyjnych umiejtnoci wszyst-
kich uczestnikw. Istnieje gboki szacunek dla godnoci jednostki ludzkiej
i dla jej wkadu, a firmy staraj si wynagradza indywidualne przy-
czynianie si do efektywnoci caej grupy. Niektrzy analitycy uwaaj, e
takie nastawienie jest istotnym czynnikiem zdolnoci takich firm, jak SAS
(Skandynawskie Linie Lotnicze) i Volvo, do utrzymania silnej pozycji
konkurencyjnej na rynku midzynarodowym.
Zarwno SAS, jak i Volvo s wzorami zarzdzania uczestniczcego.
U rde systemw zarzdzania w SAS tkwi silna wiara w zdolnoci
i prawo pracownikw z pierwszej linii, ktrym powierza si w znacznym
stopniu odpowiedzialno za obsug klientw. Rol naczelnego kierownict-
wa nie jest narzucanie polityki najwyszego szczebla, lecz pomaganie
pracownikom z .pierwszej linii, zajmujcym si bezporednio klientami.
Koncern Volvo, ktry - podobnie jak jego amerykascy odpowiednicy
- w latach szedziesitych i siedemdziesitych mia problemy z niezado-
woleniem robotnikw i alienacj przy linii montaowej, od lat pracowa
nad systemem, w ktrym zamiast linii montaowej sigajcej czasw Hen-
ry'ego Forda wprowadzono by mae zespoy robotnikw, wymieniajcych
si zadaniami i wykonujcych swoje prace ze spor samodzielnoci. Dziki
zarzdzaniu uczestniczcemu ulegy zblieniu podstawowe wartoci kierow-
nictwa i zwizkw zawodowych oraz ich koncepcje dotyczce sposobw
zwikszania oglnej efektywnoci korporacji.
Niektre amerykaskie firmy zmieniaj swoj orientacj i wprowadzaj
skuteczne zarzdzanie wzorowane na tych modelach. Analitycy wskazuj,
e jednym z kluczy do tego zarzdzania jest powszechne/uznanie, e sia
robocza skada si z inteligentnych ludzi, ktrzy chc dobrze pracowa.
Uwaaj, e bez przyjcia takiej przesanki eksperymenty nad wprowadza-
niem zarzdzania uczestniczcego w najlepszym wypadku dadz mieszane
wyniki.
30 R. Zemke, Scandinavian Management - A Look to the Future, "Management Review" 77, 1988,
nr 7, s. 44-47; Kalmar: Ten Years Later, " Via Volvo", 1984, t. 6, s. 14-19; P.G. Gyllenhammar, People al
Work, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1977.
Cz V
Zarzdzanie Uczestniczce:
styl zarzdzania polegajcy
na zachcaniu pracownikw
do odgrywania
upenomocnionych,
rozszerzonych rl


499
Zespoy i praca zespoowa Rozdzia 18

SKUPIANIE UWAGI NA SKUTECZNOCI ZESPOW

W znaczcych badaniach nad zespoami w dzisiejszych organizacjach Jon
Katzenbach i Douglas Smith opracowali zdroworozsdkow koncep-
cj przyczyn skutecznoci zespow31. Wskazali przede wszystkim, e naj-
czstszym uzasadnieniem dla tworzenia zespow s wyzwania zwizane
z efektywnoci i e "czsto pomija si podstawowe sprawy, obejmujce
wielko, cele, zadania, umiejtnoci, sposb postpowania i odpowiedzial-
no"32. Na rysunku 18-4 przedstawiono elementy, z ktrych buduje si


31 J.R. Katzenbach, D.K. Smith, The Wisdom ol Teams: Creating the High-Perlormance Organization,
Harvard Business School Press, Boston 1993.
32 Tame, s. 3.


l r d o: Na podstawie J.R. Katzenbach, D.K. Smlth, iw., s. 4-5.
Cz V Przewodze

zespoy: umiejtnoci ich czonkw, odpowiedzialno zespou, zaangaowa-
nie czonkw. Katzenbach i Smith odkryli. te, e najtrudniej stworzy
zesp na samym szczycie organizacji, gwnie ze wzgldu na bdne
zaoenia dotyczce mechanizmw funkcjonowania zespou,
Katzenbach i Smith wykryli te pewne sprawy c o zespoach pozor-
nie niezgodne ze zdrowym rozsdkiem. Ich ustalenia przedstawiono w tab-
licy 18-1.
Ustalenia dotyczce zespow, "niezgodne ze zdrowym rozsdkiem"
Tablica 18-1
500
Na koniec obaj. badacze twierdz, e przestrzeganie kilku prostych
regu moe znacznie zwikszy efektywno grup, zwaszcza na szczycie
organizacji.

Po pierwsze, zadania stawiane zespoom powinny dotyczy konkret-
nych zagadnie, a nie uoglnie. Po drugie, prac naley podzieli na
poszczeglne zadania, a nastpnie przydzieli podgrupom i indywidualnym I
osobom. Zespoy nie s rwnoznaczne z "posiedzeniami". Po trzecie,
przynaleno do zespou powinna si opiera na tym, co kady z czonkw
moe osign i jakie ma umiejtnoci, a nie na formalnym autorytecie
danej osoby czy jej stanowisku w organizacji. Po czwarte, kady czon-
kw zespou powinien wykonywa w przyblieniu tak sam ilo pracy,
w przeciwnym razie nieuchronnie wystpi rnice w ich zaangaowaniu si
w wyniki dziaalnoci zespou. Po pite, zespoy s skuteczne jedynie pod
warunkiem, e ulegnie zaamaniu tradycyjny hierarchiczny ukad komuni-
kowania si i wzajemnych oddziaywa. Wane jest nie tyle zajmowane
stanowisko, ile to, co mona wnie do zespou. Po szste, zespoy
kierownicze powinny wsppracowa podobnie jak wszystkie inne zespoy,
koncentrujc si na zadaniach i dc do wytworzenia rodowiska cechuj-
cego si otwartoci, zaangaowaniem i wzajemnym zaufaniem 33.
KONFLIKTY WEWNTRZ ZESPOW
Konflikty pojawiaj si nie tylko midzy zespoami, ale take wewntrz
nich. W znaczcej ksice Paradoxes oj Group Life (Paradoksy ycia
33 Tame, s. 230-234.

1 W firmach, stawiajcych wysokie wymagania dotyczce efektywnoci, powstaje wicej ..prawdziwych"
zespow ni w firmach, ktre popieraj zespoy jako takie.
2 Zespoy o wysokiej efektywnoci pojawiaj si niezwykle rzadko.
3 Hierarchia I zespoy wspistniej niemal z takim samym powodzeniem jak zespoy I efektywno.
4 Zespoy w naturalny sposb cz efektywno z wiedz.
5 W coraz wikszej liczbie organizacji zespoy s podstawow jednostk produkcyjn.


Rozdzia 18
501
Zespoy i praca zespoowa
grupowego) Kenwyn Smith i David Herg zaproponowali noWy sposb
spojrzenia na konflikty wewntrz grupowe. Wielu ludzi uwaa, e konflik-
tami takimi naley pokierowa i e trzeba je rozwizywa, ale Smith i Herg
sdz, e wystpowanie konfliktw jest nieodczn czci samej koncepcji
ycia grupowego. Traktuj to stwierdzenie jako paradoks i wyrniaj
siedem paradoksalnych aspektw grup. S to: tosamo, ujawnianie,
zaufanie, indywidualno, wadza, regresja i twrczo34.

Paradoks tosamoci polega na tym, e grupy musz czy ludzi
o odmiennych umiejtnociach i pogldach wanie dlatego, e s rni,
cho ludzie ci na og uwaaj, e grupa ogranicza ich tosamo. Paradoks
ujawniania dotyczy tego, e skoro grupa ma osign sukces, jej czonkowie
powinni ujawnia to, co maj na myli. Natomiast lk przed odrzuceniem
skania ich do ujawniania tylko tego, co uznaj za moliwe do przyjcia
przez pozostaych. Podobnie, paradoks zaufania wynika std, e "aby
w grupie wystpowao zaufanie, czonkowie musz najpierw zaufa grupie";
jednoczenie za "grupa musi ufa swoim czonkom, poniewa buduje si
zaufanie jedynie dziki ufnoci".

Paradoks indywidualnoci oznacza, e grupa moe czerpa swoj si
jedynie z indywidualnej siy poszczeglnych czonkw, ktrzy - jeli
v
w peni uczestnicz w pracach grupy - mog uzna, e ich indywidualno
jest zagroona. Podobnie, paradoks wadzy polega na tym, e grupa czerpie
swoj wadz z wadzy poszczeglnych czonkw, ale przez przystpienie do
grupy czonkowie ograniczaj swoj wadz, oddajc j do dyspozycji
grupy.

Paradoks regresji wynika z faktu, e chocia poszczeglne osoby
przystpuj do grupy w nadziei, e "bd czym wikszym " ni przed
przystpieniem, "grupa wymaga od nich, by byli czym mniejszym, po to
wanie, aby grupa staa si czym wikszym". W tym sensie grupa
przeciwstawia si indywidualnym pragnieniom progresji za pomoc nacis-
kw wymuszajcych regresj. Wreszcie paradoks twrczoci polega na tym,
e chocia grupy musz si zmienia, aby przey, zmiana, obok tworzenia
nowego, moe oznacza rwnie niszczenie starego. Tak wic niech do
niszczenia ogranicza potencja twrczy grupy.

Smith i Herg dochodz do wniosku, e jeeli grupa nie potrafi
wykorzysta konfliktw na swoj korzy, nie moe si rozwija: "Gdy-
by czonkowie grupy potrafili si nauczy traktowa konflikt jako nie-
odczny atrybut grupy, jako naturaln konsekwencj rnic usiujcych
dziaa w zintegrowany sposb", to zrozumieliby, e konflikt grupowy
naley do "natury rzeczy, tak jak wilgotno wody i ciepo wiata sonecz
ego"
.

34 K.K. Smith, D.N. Berg, Paradoxes 01 Group Life, Jossey-Bass, San Francisco 1987;
K.K. Smith, D.N. Berg, A Paradoxical Conception 01 Group Dynamics, "Human Relations" 40, 1987,
nr 10, s. 633-658.


502 Cz V Przewodzenie
Poza rok 2000
PRACA ZESPOOWA:

NOWY PARADYGMAT ORGANIZACYJNY 35


Podstaw dawnego paradygmatu, czyli modelu, struktury organizacyjnej
byy zaoenia dotyczce hierarchii, a wic to, e naczelne kierownictwo
zna wszystkie odpowiedzi, e sprawuje kontrol nad celami i procesami
pracy organizacji. Natomiast pojawiajcy si paradygmat zespoowy zosta
oparty na odmiennych zaoeniach, na tym, e wiedz, a zatem znajomo
rzeczy i odpowiedzi na pytania, mona znale wszdzie w organizacji
- w umiejtnociach i znajomoci spraw wszystkich czonkw organizacji,
kiedy poczy si ich w zespoy. W tym modelu cele s ustalane wsplnie,
a procesy pracy tworzone wok zespow specjalistw.
Na przykad, aby si przygotowa do zarzdzania w XXI w., naczelny
dyrektor General Electric, Jack Welch, dy do stworzenia w koncernie
organizacji pozbawionej granic. Stara si usun bariery wewntrz przed-
sibiorstwa, na przykad te, ktre zostay stworzone przez grupy funkcjo-
nalne, takie jak marketing, produkcja,. zasoby ludzkie czy projektowanie
techniczne, wok ktrych zbudowano wikszo struktur hierarchicznych.
W General Electric wprowadzono zespoy wielofunkcyjne i projektowe
oraz spki pracownicze, aby doprowadzi do poczenia zdolnoci twr-
czych, procesw pracy i wiedzy. General Electric przeamuje te bariery
midzy firm a jej otoczeniem przez nawizywanie przymierzy z innymi
jednostkami oraz przez budowanie zespow obejmujcych klientw i dos-
tawcw.
Zapewne otoczenie organizacji nadal bdzie nie ustabilizowane i burz-
liwe. Uzyskiwana zatem dziki zespoom elastyczno i umiejtno do-
stosowywania si zapewnia znaczc przewag. Tom Peters i wielu innych
autorw przewiduj nawet, e w XXI w. dominujc form organizacyjn
bd zespoy, a nie hierarchia. Wedug magazynu "Fortune" futurolodzy,
m.in. Alvin Toffler, i szefowie korporacji, jak Lawrence Bossidy z Allied
Signal, s zgodni, e "upadek dawnych, autorytarnych hierarchii, od ZSRR
do General Motors, jest wiatowym zjawiskiem historycznym, ktrego
nikomu nie uda si unikn. Czy si to podoba, czy nie, .kady, kto pra-
cuje, aby zarobi na ycie, przyczynia si do powstawania nowych zwiz-
35 Tekst oparto na nastpujcych rdach: s. Sherman, A Brave New Darwinian Workplace, "For-
tune", 25 stycznia 1993, s. 50-56; N.M. Tichy, Revolutionize YourCompany, "Fortune"' 13 grudnia 1993,
s. 114-118; Ch. Handy, The Age ol Paradox, Harvard Business School Press, Boston 1994, s. 165;
A. Borrus, J. Barnathan, B. Einhoru, S. Toy, China's Gates Swing Open, "Business Week", 13 czerwca
1994, s. 52-53; J.E. Rigdon, Silicon Graphics Plans to Unveil Pact with NTT, "The Wall Street Journal",
8 czerwca 1994, s. B6.


Rozdzia 18 Zespoy i praca zespoowa
kw midzy jednostk a korporacj i do nadania nowego znaczenia poj-
ciom pracodawcy i pracownika"36.
Zdaniem Petersa, przedsibiorstwa przyszoci bd organizowane
w sposb zbliony do firm produkujcych filmy. Bd zatem tworzone
zespoy specjalistw do realizacji okrelonych zamierze Nastpnie specja-
lici przejd do innych zespow tej samej albo w innej organizacji.
W takim systemie kluczem do powodzenia jest zrozumienie e menede-
rowie musz si dzieli wadz i odpowiedzialnoci z zespoami ludzi,
ukady wadzy.
Zmniejszanie si wielu korporacji tworzenie bardziej paskich struktur
organizacyjnych, z mniejsz szczebli, ktrzy
stanowili trzon zarzdzania. w tradycyjnym ukadzie hierarchicznym, zmusio
organizacje do wikszego upenomocnienia czonkw organizacji, umoli-
wiajc im dziaanie w prawdziwym zespole. Wedug C.K. Prahalada z uni-
wersytetu Michigan bdzie si kado wikszy nacisk na umiejtnoci ludzi.
Nawet kierownicy wyznaczeni na przywdcw bd si musieli nauczy,
jak poda za zespoem: "Zesp nie jest sfor psw pocigowych z jed-
nym psem jako przodownikiem. (...) Przypomina raczej klucz dzikich gsi:
przodownik wci Si zmienia, ale lec razem"37.
Zjawisko zespow jest ery informatyki
i globalizacji. Infostrady i sieci cz zespoy na poszczeglnych kontynen-
tach i na caym wiecie, uatwiajc wymian informacji i twrczych pomys-
w, Istnienie globalnych przymierzy stwarza nowe okazje do wykorzystania
wielonarodowych zespow w celu rozwijania wsppracy l twrczej wymia-
ny. Globalne przymierza w nastpnym wieku bd standardow zasad
postpowania W miar podejmowania przez wielonarodowe zespoy no-
wych zamierze, prowadzcych do podniecajcej przyszoci.
PODSUMOWANIE
1. Rozrni gwne rodzaje zespow wystpujcych
w organizacjach.
W organizacjach wystpuj zespoy (grupy) zarwno formalne, jak
i nieformalne. Grupy formalne s celowo tworzone przez kierownikw do
wykonania okrelonych zada, Najpowszechniejszymi rodzajami grup
formalnych s grupy kierowane,. Komitety i zespoy zadaniowe. Grupy
nieformalne powstaj zawsze wtedy, kiedy ludzie regularnie kontaktuj si
ze sob - za zgod kierownictwa czy bez niej. Grupy nieformalne
speniaj cztery funkcje: (1) utrzymuj i wzmacniaj normy oraz wartoci
grupowe, ktre mog odbiega od norm i wartoci kierownictwa;
36 s. Sherman, jw., s. 50-51.
37 Tame, s. 52.
503


504
Przewodzenie
(2) zapewniaj czonkom grupy zaspokojenie potrzeb spoecznych
i poczucie bezpieczestwa; (3) pomagaj czonkom grupy
w komunikowaniu si; (4) pomagaj czonkom w rozwizywaniu
problemw.

. 2. Opisa cechy superzespow i zespow samorzdnych.
Superzespoy s to grupy pracownikw ktre maj cechy
charakterystyczne zarwno grup formalnych, jak ( nieformalnych.
Superzespoy wyrniaj si swoj niekonwencjonaln struktur,
umoliwiajc czonkom rozwizywanie problemw, z ktrymi si stykaj
na co dzie. Naleycie prowadzone superzespoy rzdz si same, ustalaj
wasne programy pracy, wyznaczaj normy wydajnoci, same zamawiaj
dla siebie urzdzenia i materiay, podnosz jako wyrobw i wspdziaaj
z klientami oraz z innymi superzespoami. Zespoy samorzdne s to
superzespoy, ktre same sob kieruj bez adnego formalnego nadzoru.
W ich skad wchodz czonkowie o rozmaitych umiejtnociach
przydatnych do wykonania zadania. Zespoy samorzdne zazwyczaj
ponosz odpowiedzialno za cao okrelonego zadania. Maj prawo
ustalania takich spraw, jak metody pracy. harmonogramy i przydzielanie
czonkw do okrelonych zada czstkowych. S wynagradzane
i informowane o wynikach jako jedna cao.

3. Przedstawi wytyczne, jak wzmacnia zwarto zespow.
Wszystkie grupy maj pewne cechy wsplne: pojawienie si rl
przywdczych, powstawanie norm grupowych, wywieranie presji na
czonkw, aby si im podporzdkowywali, oraz okrelony stopie
zwartoci. Zwarto zespou mona wzmacnia przez wprowadzenie
rywalizacji, zachcanie do wzajemnej sympatii, zwikszanie czstotliwoci
wzajemnych oddziaywa oraz doprowadzanie do wsplnoty celw i losw
wszystkich czonkw grupy.

4. Przedstawi wytyczne, jak zwiksza efektywno zespow.
W doprowadzaniu do skutecznej pracy zespoowej wana jest umiejtno
pokierowania dziaaniami grupowymi, ale nie zdominowanie ich.
Wskazwki prowadzce do osigania wynikw obejmuj formalne
procedury prowadzenia narad oraz wytyczne dla przywdcw i czonkw
grup.
Wyjani, w jaki sposb kierownicy mog sobie radzi z konfliktami
w zespole.
Chocia konflikty niekiedy mog dziaa destrukcyjnie na grup, jednak
wedug Smitha i Berga konflikt jest rzecz naturaln w sytuacji. gdy
rnicy si midzy sob ludzie staraj si dziaa w sposb ':+integrowany.
Grupy. ktre rozumiej ten proces, mog twrczo wykorzysta swoje
konflikty.
5.
Cz V



Rozdzia 18 Zespoy i praca zespoowa 505
PYTANIA KONTROLNE
KLUCZOWE TERMINY
Jakie s gwne rodzaje zespow wystpujcych w organizacjach?
Co to s superzespoy?
Czym s zespoy samorzdne?
Jakie s cechy wsplne wszystkich grup?
W jaki sposb mona wzmacnia zwarto grup?
W jaki sposb mona zwiksza efektywno grup?
Jak kierownicy mog sobie radzi z konfliktami w grupie?
Zesp
Zesp kierowany
Komitet
Zesp zadaniowy
Zesp projektowy
Normy
Grupa odniesienia
Superzesp
Zesp o wysokiej efektywnoci
Zesp samorzdny
Samorzdna grupa robocza
Zwarto
Wspzaleno zada
Poczucie siy
Wspzaleno wynikw
Zarzdzanie uczestniczce
2
3
4
5
6
7
1

ROZDZIA
19
KOMUNIKACJA
I NEGOCJOWANIE
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
powiza procesy komunikacji z kierowniczymi procesami planowania,
organizowania, przewodzenia i kontrolowania;
2
omwi gwne elementy procesu komunikacji midzy ludmi;
3
wyjani wyzwania zwizane z procesami komunikacji interpersonalnej
i organizacyjnej;
4
rozrni rozmaite sieci komunikacji;
5
omwi rnice midzy integracyjnymi i rozdzielczymi procesami nego-
cjacji;
6
wyjani wpyw nowych technik komunikacyjnych na podejmowanie decyzji
w organizacjach.


Komunikacja jest krwiobiegiem organizacji. Za komunikacja w niejednej
organizacji doprowadzia do stanu analogicznego do niewydolnoci
ukadu krenia. Bez skutecznego komunikowania si rozmaitych stron,
ukad stosunkw, ktry nazywamy organizacj, nie bdzie nikomu dobrze
suy.
ZNACZENI E SKUTECZNEJ KOMUNI KACJ I
Skuteczna komunikacja .jest wana dla kierownikw z trzech podstawo-
wych powodw. Po pierwsze, komunikowanie Si Jest wsplnym wt-
kiem kierowniczych procesw planowania, organizowania, przewodzenia
i kontrolowania. Menederowie opracowuj plany, komunikujc si z in-
nymi osobami w firmie (rozdzia 10), oraz organizuj ich wykonanie,
omawiajc z innymi osobami najlepszy podzia wadzy i projektowanie
zada (rozdzia 13). Menederowie wiedz, e wdroenie polityki motywa-
cyjnej (rozdzia 16) i wprowadzenie przywdztwa (rozdzia 17) oraz pracy
zespoowej (rozdzia 18) nastpuje w wyniku cigej wymiany informacji.
W trakcie lektury rozdziau 20 Czytelnik przekona si, e komunikacja jest
te rwnie wana w kontrolowaniu pracy organizacji. Przez analogi do
koncepcji Petersa i Watermana "zarzdzania przez przechadzanie si"
moglibymy powiedzie, e zarzdzanie jest te zoonym procesem "roz-
mawiania z rnymi ludmi" w organizacji.
Po drugie, umiejtno skutecznego komunikowania si umoliwia
menederom korzystanie z ogromnej gamy uzdolnie wystpujcych w wie-
lokulturowym wiecie organizacji (rozdzia 7). Ponadto globalizacja gos-
podarki stawia wyzwanie umiejtnociom komunikowania si menederw
(rozdzia 5). Gdy meneder styka si ze zwyczajami, wyraeniami i znacze-
niami, ktre wydaj mu si cakowicie obce, moe ulega pokusie wycofa-
nia si i unikania komunikacji. Mogoby to oznacza utrat wielkiej okazji.
Menederowie z Zachodu musz na przykad pogodzi si z tym, e
traktowanie angielskiego jako jzyka "oglnowiatowego" wie si z po-
wanym ryzykiem. Doskonalimy umiejtno komunikowania si, podobnie
jak kad inn dziaalno intelektualn, w wyniku zetknicia si z nowymi
warunkami. Organizacje s miejscem, gdzie mona si tego nauczy.
Po trzecie, tak to ju bywa, e kierownicy spdzaj wiele czasu na
komunikowaniu si. Na og rzadko kiedy siedz samotnie przy biurku,
rozmylajc, planujc czy rozpatrujc wariantowe dziaania. W istocie
kierownicy powicaj swj czas na bezporednie, telefoniczne albo elektro-
niczne komunikowanie si z pracownikami, przeoonymi, dostawcami albo
klientami. Kiedy nie rozmawiaj z innymi bezporednio czy przez telefon,
czsto pisz albo dyktuj notatki, listy lub sprawozdania, bd te czytaj
otrzymywane dokumenty. Nawet w tych krtkich okresach, gdy kierownicy
s sami, konieczno komunikowania si w jakiej formie odrywa ich czsto
507
Rozdzia 19 Komunikacja i negocjowanie


508
Cz V
Przewodzen
Tablica 19-1
Znaczenie komunikacji w trzech rolach kierowniczych wedug Mintzberga
1 Odgrywajc rol Interpersonaln, kierownik dziaa jako symbol I jako przywdca swojej jednostki
organizacyjnej przy porozumiewaniu si z podwadnymi, klientami, dostawcami i kolegami w organizacji.
Mintzberg podaje, e kierownicy ze swojego czasu przeznaczonego na kontaktowanie si z innymi
powicaj kolegom okoo 45%, osobom spoza organizacji okoo 45%, a przeoonym tylko okoo 10%.

2 Odgrywajc rol informacyjn, kierownik poszukuje u kolegw, podwadnych i innych osb
Informacji o wszystkim, co moe dotyczy jego pracy i obowizkw. Ponadto dostarcza dostawcom,
kolegom i zainteresowanym grupom osb spoza organizacji informacji o swojej jednostce jako caoci.

3 Odgrywajc rol decyzyjn, kierownik wdraa nowe zamierzenia, zajmuje si zakceniami i przydziela
zasoby czonkom I dziaom swojej jednostki. Niektre decyzje kierownik podejmuje samotnie, ale nawet te
s oparte na dostarczanych mu informacjach. Z kolei kierownik musi swoje decyzje przekaza innym
osobom.
Henry Mintzberg
- zob. rozdzia I, s. 29
Komunikacja:
proces, w ktrym ludzie
d do dzielenia si
znaczeniami za
porednictwem
symbolicznych
komunikatw (przekazw)
r d o: H. Mintzberg. The Manager's Job: Folklore and Fact "Harvard Business Review" 53, nr 4, lipiec-sierpie 1975.

od wykonywanych zaj. W wyniku badania czasu pracy kierownikw
redniego i wyszego szczebla ustalono na przykad, e udawao im si
tylko raz na dwa dni pracowa przez p godziny lub wicej bez przerwy.
Jak wspomnielimy w rozdziale 1 , Henry Mintzberg opisa prac kierow-
nika w odniesieniu do trzech rodzajw rl. Zauwamy, e w kadej z nich
komunikowanie si ma zasadnicze znaczenie, jak to przedstawiono w tab-
licy 19-1.
Omawianie komunikacji rozpoczynamy od potraktowania jej jako
zagadnienia z dziedziny psychologii jednostki i spoecznej. Czytelnik moe
atwo rozpozna takie procesy. Nastpnie rozpatrzymy komunikacj w kon-
tekcie wikszych organizacji, przedstawiajc czsto wystpujce przy tym
trudnoci. Z kolei omwimy negocjacje - szczeglny rodzaj procesu
komunikowania si o wzowym znaczeniu przy wystpowaniu konfliktw
interesw midzy rnymi ludmi. Na koniec rozwaymy, w jaki sposb
nowa technika komunikacyjna zmienia i podwaa wiele z tego, czego
kierownicy nauczyli si o skutecznym komunikowaniu si wewntrz or-
ganizacji i midzy organizacjami.
KOMUNIKACJA
INTERPERSONALNA
Definiujemy komunikacj jako proces, w ktrym ludzie d do dzielenia
si znaczeniami za porednictwem symbolicznych komunikatw (prze-
kazw)2. Ta robocza definicja komunikacji zwraca uwag na trzy pod-
stawowe sprawy: (1) e komunikacja dotyczy ludzi, a zatem jej zrozumienie
wymaga zrozumienia wzajemnych stosunkw midzy ludmi; (2) e komu-
1 R. Stewart, Managers and Their Jobs, Macmillan, Londyn 1967, s.72-73.
2 F.EX. Dance, The Concept ol Communication, "Journal of Communication" 20, 1970. nr 2,
s. 201-210.


Rozdzia 19
509
Komunikat:
zakodowana informacja
przesyana przez nadawc
do odbiorcy; zwany
rwnie przekazem

Nadawca:
osoba rozpoczynajca
komunikacj
nikacja polega na dzieleniu si znaczeniami, co wskazuje, e aby ludzie
mogli si komunikowa, musz si zgodzi co do definicji terminw,
ktrymi si posuguj; (3) e komunikacja wie si z symbolami, cho
gesty, dwiki, litery, liczby i sowa mog jedynie obrazowa lub przyblia
myl, ktr maj przekaza3.
PROCES KOMUNI KACJ I
Wikszo z nas zna zabaw w "guchy telefon", w ktrej jedna osoba
przekazuje szeptem pewien komunikat drugiej, ta nastpnej itd. Ko-
munikat, ktry ostatnia osoba wypowie na gos, nieuchronnie rni si od
pierwotnej treci. "Guchy telefon" wskazuje na wiele zoonych zagadnie
w procesie komunikacji. Zwracamy uwag na trzy spord nich w modelu
procesu komunikacji, przedstawionym na rysunku 19-1: kodowanie, szum
w kanale komunikacyjnym i dekodowanie.
Komunikacja odbywa si midzy nadawc i odbiorc. Moe prze-
pywa w jednym kierunku i na tym si koczy. Albo te komunikat
(przekaz) moe wywoa odpowied - formalnie okrelan jako sprzenie
zwrotne - od odbiorcy.
Nadawca, czyli rdo komunikatu, rozpoczyna komunikacj. W orga-
nizacji nadawc jest osoba majca informacj oraz potrzeb albo ch i cel
jej przekazania innej osobie lub wikszej liczbie osb.
Komunikacja i negocjowanie
3 L.W. Porter, K.H. Roberts, Communication in Organizations, w: Handbook oj Industrial P.sychology,
pod red. M.D. Dunnetta, Wiley, Nowy Jork 1983, s.1553-1589.


510
Pr zewodzeni
e
Odbiorca:
osoba, ktrej zmysy
odbieraj przekaz nadawcy
Kodowanie:
przeoenie przez nadawc
informacji, ktra ma by
przekazana, na symbole
Odbiorc jest osoba, ktrej zmysy odbieraj komunikat przekazany
przez nadawc. Liczba odbiorcw moe by dua, jak w przypadku
oklnika przeznaczonego dla wszystkich czonkw organizacji. Odbiorca
moe te by tylko jeden, jak w przypadku prywatnej rozmowy z koleg.
Komunikat naley ukada z myl o stopniu przygotowania odbiorcy. Na
przykad inynier w firmie wytwarzajcej mikrokostki, komunikujc si
z kim z dziau reklamy, powinien unika posugiwania si Wyraeniami
technicznymi. Podobnie, ten kto z dziau reklamy moe si przekona, e
inynier nie rozumie komunikatu dotyczcego demografii klientw. Jeeli
przekaz nie dociera do odbiorcy, komunikowanie si nie nastpio Sytuacji
nie poprawi fakt, e przekaz dociera do odbiorcy, jeeli jest dla niego
niezrozumiay . Trzema czynnikami, mogcymi spowodowa skuteczno
czy nieskuteczno komunikacji, s: kodowanie, dekodowanie i szum.
KODOWANIE. Kodowanie polega na przeoeniu przez nadawc informacji,
ktra ma by przekazana, na wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, po-
niewa dana osoba moe przekaza informacj innej jedynie za porednict-
wem symboli. Celem kodowania jest komunikacja, zatem nadawca stara si
zapewni podobiestwo znacze, dobierajc symbole, zazwyczaj w postaci
wyrazw lub gestw, ktre jego zdaniem maj t sam tre dla odbiorcy.
Hrak podobiestwa znacze jest jedn z najczstszych przyczyn niepo-
rozumie lub niemonoci komunikowania si. Na przykad w Hugarii,
niektrych regionach Indii oraz w Afryce Wschodniej poprzeczny ruch
gowy od lewej do prawej i z powrotem oznacza "tak", za jej schylanie od
gry do dou - "nie". Gocie, nie znajcy znaczenia tych symboli, mog
w rozmowach z mieszkacami tych regionw mylnie rozumie. ich gesty
albo sami wprowadza ich w bd.
Nieporozumienia mog te wynika z mniej widocznych rnic w zna-
czeniach. Jeden z autorw tej ksiki by wiadkiem takiej pomyki, gdy
jego szef oznajmi, e wprowadzono w biurze nowy przepis: nie wolno
przeprowadza adnych prywatnych rozmw telefonicznych, z wyjtkiem
rozmw z maklerem giedowym. Szef ten wyranie oczekiwa, e pracow-
nicy potraktuj komunikat jako rzecz oczywist. W rzeczywistoci jednak
niech spowodowana rnic midzy wielkoci dochodw szefa a pens-
jami pracownikw (telefonowanie do maklera bez wystarczajco duej
gotwki do zainwestowania nie ma sensu) wywoaa krytyczn reakcj na
ten komunikat. Zabrako podobiestwa znacze, poniewa dla nadawcy
i odbiorcw "makler giedowy" symbolizowa co innego.
Take gesty mog by przedmiotem odmiennych interpretacji. W haa-
liwej fabryce robotnik moe pokaza koledze, przecigajc doni po szyi
w gecie "podcinania garda", e chce, aby ten wyczy maszyn, Podejcie
do policjanta i wykonanie takiego samego gestu mogoby by przyjte
zupenie inaczej. Nawet uniesienie brwi moe oznacza rne stany w zale-
noci od okolicznoci, na przykad zdziwienie w jednym wypadku, a niedo-
wierzanie w innym.
Cz v


Rozdzia 19 Komunikacja i negocjowanie
511
Dekodowanie:
interpretacja i przeoenie
i komunikatu na zrozumia
i
informacj
Szum:
wszystko, co wprowadza
zamieszanie, zakca,
ogranicza lub w inny
sposb przeszkadza
w komunikacji
Kana:
rodek (medium), za
porednictwem ktrego
nastpuje komunikacja
'midzy nadawc
a odbiorc
DEKODOWANIE. Dekodowanie to proces, w ktrym odbiorca interpretuje
komunikat i przekada go na przydatn informacj. J es t to proces dwueta-
powy. Odbiorca musi najpierw odebra komunikat, a nastpnie go zinter-
pretowa4. Na dekodowanie maj wpyw: dowiadczenia odbiorcy, jego
ocena uytych symboli, oczekiwania (ludzie skonni s sysze to, co pragn
usysze) i podobiestwo znacze. Oglnie biorc, im cilej dekodowanie
przez odbiorc odpowiada zamierzonemu przekazowi nadawcy, tym komuni-
kacja jest skuteczniejsza. Fizyczna blisko moe si z czasem przyczyni do
wzrostu podobiestwa znacze zarwno dla nadawcy, jak i dla odbiorcy.
SZUM. Szumem jest kady czynnik, ktry znieksztaca, powoduje zamiesza-
nie albo w inny sposb przeszkadza komunikacji. Szum moe powstawa
w kanale komunikacji, czyli w rodku przekazu (jakim jest powietrze dla
gosu albo papier dla listu). Szum moe by wewntrzny (na przykad kiedy
odbiorca nie zwraca uwagi na komunikat) albo zewntrzny (na przykad
kiedy komunikat ulega znieksztaceniu przez inne dwiki w otoczeniu).
Szum moe wystpowa na kadym etapie procesu komunikowania si. Jest
szczeglnie kopotliwy w fazie kodowania i dekodowania.
Pragnienie nadania sensu otrzymanemu komunikatowi moe by tak
silne, e odbiorca czsto dekoduje przekaz niejasny albo nawet bezsensow-
ny w rozsdne stwierdzenie, cakowicie odmienne od pierwotnie zakodowa-
nej treci. Na przykad niejasne instrukcje dotyczce/ sposobu wykonania
okrelonego zadania mog spowodowa, e nowy pracownik, pragnc
zadowoli swojego kierownika, "syszy" inn, bdn instrukcj.
Skoro szum moe utrudni zrozumienie, kierownik powinien dy do
jego ograniczenia do poziomu, na ktrym skuteczna komunikacja jest
jeszcze moliwa. Mczce mog by prby dosyszenia pracownikw m-
wicych cicho przy haaliwej linii montaowej albo prowadzenie rozmowy
przez telefon przy cigych zakceniach na linii. Takie stany, jak gd, bl
czy zmczenie, mona take traktowa jako pewnego rodzaju szum, utrud-
niajcy komunikowanie si. Oczywicie, sytuacj pogarsza komunikat, kt-
ry ju od pocztku jest niepotrzebnie skomplikowany czy niejasny. Jednak
nawet w rodowisku, gdzie wystpuje due natenie szumu, mona przeka-
za komunikat sformuowany w bardzo prosty sposb (" Wycz to ra-
dio").
USPRAWNIANIE PROCESW KOMUNIKACJI
Rnice midzy skuteczn i nieskuteczn komunikacj mona sprowadzi
do tego, w Jaki sposb zainteresowane strony radz sobie z czterema
4 L.L. Smeltzer, J.L. Waltman, Managerial Communication: A Strategic Approach, Wiley, Nowy Jork
1984, s,4, 5,41, "


512
Cz v
Przewodzenie
przeszkodami w procesie komunikacji: rnicami w postrzeganiu, emoc-
jami, niezgodnoci komunikatw werbalnych i niewerbalnych oraz bra-
kiem wzajemnego zaufania midzy stronami5.
RNICE W POSTRZEGANIU
Jest to jedna z najczstszych przeszkd w komunikowaniu si. Ludzie
o odmiennej wiedzy i odmiennych dowiadczeniach czsto inaczej po-
strzegaj to samo zjawisko. Wyobramy sobie, e nowy mistrz chwali
montayst za wydajn i jakociowo dobr prac. Mistrz naprawd docenia
wysiki robotnika, a jednoczenie chce zachci innych, aby poszli za jego
przykadem. Jednake inni pracownicy przy linii montaowej mog uwaa, I
e wyrnienie tego pracownika wiadczy o jego "podlizywaniu si szefo-
wi". Mog wic zareagowa, dokuczajc mu albo demonstrujc jawn
wrogo. Indywidualne sposoby postrzegania tego samego komunikatu
mog by cakowicie odmienne.
Czsto rnice w indywidualnym postrzeganiu cile si wi z r-
nicami jzykowymi. Aby mona byo naleycie przekaza komunikat, uyte
sowa musz oznacza to samo i dla nadawcy, i dla odbiorcy. Przypumy,
e do rnych dziaw firmy dociera notatka, informujca, e naley
"w krtkim czasie" przygotowa nowy wyrb. Dla ludzi w dziale badaw-
czo-rozwojowym "krtki czas" moe oznacza dwa lub trzy lata. Dla ludzi
w dziale finansowym "krtki czas" mgby oznacza trzy do szeciu
miesicy, za dzia sprzeday mgby uwaa, e "krtki czas" to kilka
tygodni. Skoro poszczeglnym wyrazom mona nada tak; wiele znacze
(500 najczciej uywanych wyrazw w jzyku angielskim ma rednio po 28
definicji6), naley powica du uwag temu, aby odbiorca odebra
komunikat zamierzony przez nadawc.
Rnice w postrzeganiu mog te wynika z rnicy pci. Rnice
w komunikowaniu si i jego style byy w ostatnim dziesicioleciu przed-
miotem wielu bada. Wykazay one, e mczyni i kobiety w kulturze
amerykaskiej stosuj odmienne style mwienia i na og we wzajemnych
rozmowach odgrywaj odmienne role. Rnice takie mog prowadzi do
nieporozumie i konfliktw. Lingwista Robin Lakoff z Uniwersytetu Kali-
fornii zauway, e kobiety, mwice bez ogrdek w sposb wyraajcy
pewno siebie, mog by krytykowane jako "niekobiece" zarwno przez
mczyzn, jak i przez kobiety. Z drugiej strony, kobiety przyjmujce
bardziej tradycyjny styl i rol, czyli wyraajce swoje opinie w sposb mniej
stanowczy i wkadajce wicej wysiku, aby przycign uwag innych,
mog by lekcewaone jako osoby o niewielkiej inteligencji lub takie,
5 c.G. Pearce, R. Figgins, S.P. Golen, Principles ol Business Communication; Theory, Application, and
Technology, John Wilcy, Nowy Jork 1984, s. 526, 518. v
6 Tame, s. 524.


ktrych nie warto powanie traktowa. We wzajemnym rozumieniu si
ludzi w organizacjach rnice pci i kultur nadal bd odgrywa powan
rol7,
PRZEZWYCIANIE RNIC W POSTRZEGANIU
Aby przezwyciy rnice w postrzeganiu i rnice jzykowe, naley tak
formuowa komunikat, eby mogli go zrozumie odbiorcy o rnych
pogldach i dowiadczeniach. Jeli jest to tylko moliwe, powinnimy dy
do poznania yciowych dowiadcze tych osb, z ktrymi bdziemy si
komunikowa. Empatia umiejtno spojrzenia na sytuacj z punktu
widzenia drugiej osoby i opnianie reakcji do czasu, kiedy rozwaymy
istotne informacje, przyczyni si do ograniczenia niejednoznacznoci. Kie-
dy przedmiot komunikacji jest niejasny, podstawowe znaczenie ma zadawa-
nie pyta 8.
Przy przezwycianiu rnic jzykowych szczeglnie przydatne jest
zwrcenie si do odbiorcy, aby potwierdzi lub powtrzy w innych sowach
gwne treci komunikatu. Jeeli wszyscy czonkowie organizacji bd
grupy bd mie do czynienia z now terminologi, warto zorganizowa
kurs szkoleniowy dotyczcy nowej dziedziny; Mona zachca odbiorcw
do zadawania pyta i do szukania wyjanie 9.
Warto te zwrci uwag na rozmaite sposoby formuowania komuni-
katu, Niekiedy nawet drobna zmiana ujcia moe przynie korzystne
skutki. Jeeli na przykad zastpujemy niepopularny system normatyww
sprzeday nowym systemem, w ktrym realizacja planowanych obrotw
jest tylko jednym ze stosowanych miernikw wydajnoci pracy m lepiej bdzie
unika wyrazu "normatyw" ze wzgldu na negatywne skojarzenia ze starym
systemem.
Take pozornie proste zmiany w fizycznym otoczeniu w biurze mog
sprzyja wzajemnym stosunkom i nowym sposobom postrzegania otocze-
nia. Kiedy menederowie World Hook chcieli przenie biura firmy z do-
tychczasowych ciasnych, ciemnych i przestarzaych pomieszcze, zlecili
architektowi zaprojektowanie przestrzeni biurowej sprzyjajcej komuniko-
waniu si i zdolnociom twrczym. Architekt nie tylko-speni te wymaga-
nia, ale uzyska jeszcze wicej dziki nowatorskim sposobom wykorzystania
przestrzeni. Dla kadego ze specjalistw stworzono odrbne pomieszczenia
o powierzchni 2,4 x 2,4 m oddzielone za pomoc niskich cianek, umo-
liwiajcych owietlenie caego biura wiatem naturalnym. Zbudowano te
lokale do wsplnego wykorzystania, zachcajce do nieformalnych, przyja-
cielskich rozmw10.
7 s. Caudron, Training Ensures Success Overseas, "Personnel Journal', grudzie 1991, s. 29.
8 C.G. Pearce i in., jw., s.522-523.
9 Tame, s. 522, 524.
.
10 Productivity Defined at World Book, "Modem Office Technology", marzec 1992, s. 20.
513 Komunikacja i negocjowanie
Rozdzia 19


Przewodzeni
REAKCJE EMOCJONALNE
Reakcje emocjonalne - gniew, mio, postawa obronna, nienawi,
zazdro, lk, zakopotanie - wpywaj na to, w jaki sposb rozumie-
my cudze komunikaty i jak sami wpywamy na innych za porednictwem
naszych komunikatw. Jeeli na przykad czujemy si zagroeni utrat
wadzy lub prestiu, moemy straci zdolno rozwaenia treci otrzymywa-
nych komunikatw, reagujc w sposb defensywny lub agresywny.
Najlepszym sposobem radzenia sobie z emocjami jest uznanie ich za
cz procesu komunikacji i denie do ich zrozumienia, kiedy powoduj
trudnoci. Jeeli pracownicy zachowuj si agresywnie lub s ponurzy,
kierownicy powinni z nimi rozmawia o tym, co ich martwi, c i zwraca
baczn uwag na to, co mwi. Kiedy kierownik zrozumie reakcje pracow-
nikw, by moe uda mu si poprawi atmosfer przez zmian "wasnego
zachowania. Zanim nastpi kryzys, kierownik moe si stara przewidzie
emocjonalne reakcje pracownikw i przygotowa do radzenia sobie z t
sytuacj. Powinien te sam si zastanawia nad wasnymi nastrojami i nad
tym, jak mog one wpyn na innych.
NIEZGODNO KOMUNIKATW WERBALNYCH I NIEWERBALNYCH
Czsto wydaje si nam, e jzyk mwiony i pisany jest. gwnym rod-
kiem komunikacji. Jednake na to, jak nadajemy I odbieramy komuni-
katy, duy wpyw wywieraj czynniki pozawerbalne, takie jak ruchy ciaa,
ubir, odlego od osoby, z ktr rozmawiamy, postawa, gesty, wyraz
twarzy, ruchy oczu i dotknicia. Nawet przy tak prostym komunikacie, jak
"dzie dobry", moemy rodkami pozawerbalnymi przekaza rozmaite
znaczenia. Na przykad zajty kierownik, ktry nie chce, aby mu prze-
szkadzano, odpowiada na pozdrowienie pracownika, nie podnoszc gowy
znad tekstu, nad ktrym pracuje 11.
Kluczem do wyeliminowania niezgodnoci w komunikowaniu si jest
zdanie sobie sprawy z istnienia faszywych komunikatw i Wystrzeganie si
ich przekazywania. Gesty, ubir, postawa, wyraz twarzy i inne wyrane
komunikaty pozawerbalne powinny by zgodne z treci sw. Pomaga
przy tym analizowanie pozawerbalnych komunikatw wysyanych przez
inne osoby i wykorzystanie tej wiedzy do naszego wasnego postpowania
z innymi.
BRAK ZAUFANIA
Ufno lub podejrzliwo wobec komunikatu jest w znacznym stopniu
funkcj wiarygodnoci nadawcy w opinii odbiorcy. Wiarygodno na-
II R. Buck, The Communication ol Emotion, Guilford Press, Nowy Jork 1984.
514 Cz V


Rozdzia 19 Komunikacja i negocjowanie 515
struktura organizacyjna -
zob. rozdzia 12, s. 306
autorytet - zob.
rozdzia 13, s. 342
projektowanie zada -
zob. rozdzia 13, s. 355
dawcy zaley od okolicznoci, w jakich wysya on komunikat. Na komuni-
kowanie si wywiera wpyw historia wzajemnych stosunkw roboczych.
Jeeli pracownik lub podwykonawca wielokrotnie spotkali si z niechci
lub z niedotrzymywaniem obietnic ze strony kierownika, to skuteczno
komunikatw tego ostatniego ulega erozji. Niekiedy fakt, e autorem
komunikatu jest kierownik, zwiksza jego wiarygodno. Bywa jednak, e
efekt jest odwrotny. Podstawowe znaczenie ma czas i miejsce wydarzenia.
Oglnie biorc, wiarygodno kierownika jest wtedy dua, kiedy inni
uwaaj go za znajcego si na rzeczy, godnego zaufania i szczerze
troszczcego si o dobrobyt wsppracownikw 12. Wiarygodno jest wyni-
kiem dugotrwaego procesu, w ktrym inni dostrzegaj uczciwo, bez-
stronno i dobre intencje danego czowieka. Nie ma wielu drg na skrty
prowadzcych do stworzenia klimatu zaufania. Do wzajemnego porozumie-
nia z ludmi, z ktrymi si czowiek komunikuje, dochodzi jedynie w wyni-
ku konsekwentnego postpowania w dugim czasie.
KOMUNIKACJA W ORGANIZACJACH
Wszystkie omwione czynniki, dotyczce komunikowania si ludzi, od-
nosz Si take do komunikacji w organizacjach, gdzie rwnie chodzi
o przekazanie dokadnego komunikatu przez jedn osob innej osobie lub
wielu innym. Jednake na skuteczno komunikacji w organizacjach wywie-
ra wpyw kilka szczeglnych czynnikw. Zwrmy przy lekturze tego
podrozdziau uwag na zwizki midzy komunikacj w organizacji a poj-
ciami omwionymi poprzednio, takimi jak struktura organizacyjna, auto-
rytet i projektowanie zada. Nie jest to przypadek. Laureat Nagrody
Nobla, Herbert Simon, postawi tez, ktr od dawna przyjli naukowcy
z dziedziny zarzdzania, e organizacje s potrzebne, aby pomaga ludziom
w komunikowaniu si 13. Otwarta, skuteczna komunikacja moe przynosi
organizacji powane korzyci.
CZYNNIKI WYWIERAJCE WPYW
NA KOMUNIKACJ W ORGANIZACJACH
Raymond V. Lesikar opisa cztery czynniki, od ktrych zaley skutecz-
no komunikacji w organizacjach: formalne kanay komunikacji, stru-
ktura wadzy w organizacji, specjalizacja zada i to, CO Lesikar okrela
jako "wasno informacji"14.
12 W.Ch. Redding, The Corporate Manager's Guide to Better Communication, Scott Foresman,
Glenwood, 111. 1984, s. 74-75. c
13 H. Simon, Dziaanie administracji, PWN, Warszawa 1976.
14 R.V. Lesikar, A General Semantics Approach to Communication Barriers in Organizations, w:
Organizational Behavior, pod red. K. Davisa, McGraw-Hill, Nowy Jork 1977, s.336-337.


516 Cz V
Przewodze
Formalny kana
komunikacji:
rodek komunikacji uznany
i zazwyczaj kontrolowany
przez kierownikw
Struktura wadzy:
hierarchia sprawowania
wadzy w organizacji
Wasno informacji:
dysponowanie przez
niektre osoby
szczeglnymi informacjami
i wiedz o swojej pracy
FORMALNE KANA Y KOMUNIKACJI. Formalny kana komunikacji jest to
rodek komunikacji uznany i zazwyczaj kontrolowany przez kierownikw.
Przykadami s: pisma oklne, notatki i sprawozdania oraz narady z pra-
cownikami.
Formalne kanay komunikacyjne wpywaj na skuteczno komuni-
kacji na dwa sposoby. Po pierwsze, formalne kanay staj si coraz dusze
w miar ekspansji i rozbudowy organizacji. Na przykad zazwyczaj znacz-
nie trudniej jest doprowadzi do skutecznej komunikacji w duej orga-
nizacji handlu detalicznego z rozrzuconymi filiami ni w maym domu
towarowym. Po drugie, formalne kanay komunikacji mog utrudnia
swobodny przepyw informacji midzy rnymi szczeblami organizacji.
Na przykad robotnik pracujcy przy linii montaowej zazwyczaj przekazu-
je informacje o wystpujcych problemach swojemu brygadzicie, a nie
dyrektorowi zakadu. Mimo i to oglnie przyjte ograniczenie kanaw
komunikacyjnych ma swoje dobre strony (zapobiega m.in. zasypywaniu
kierownikw wyszych szczebli nadmiarem informacji), ma take wady
(kierownicy nie uzyskuj wszystkich informacji, ktre powinny do nich
dociera).
STRUKTURA WADZY. Struktura wadzy w organizacji ma podobny wpyw
na skuteczno komunikacji, jak formalne kanay komunikacji. Od pozy-
cji zajmowanej w organizacji i od rnic w sprawowanej wadzy zaley,
kto z kim .moe si wygodnie komunikowa. Tre oraz dokadno
przekazywanej informacji rwnie zale od rnic w sprawowanej wadzy.
N a przykad rozmowa midzy prezesem firmy a pracownikiem biuro-
wym moe si charakteryzowa nieco wymuszon uprzejmoci i sztyw-
noci.
SPECJALIZACJA ZADA. Specjalizacja zada zazwyczaj uatwia komunika-
cj w obrbie zrnicowanych grup. Czonkowie tej samej grupy zazwyczaj
posuguj si takim samym argonem, maj podobne horyzonty czasowe,
cele, zadania i style osobiste. Natomiast komunikacja midzy silnie zroz-
nicowanymi grupami zazwyczaj jest utrudniona.
WASNO INFORMACJI. Termin wasno informacji oznacza, e posz-
czeglne osoby maj szczeglne informacje i wiedz o swojej Pracy. Na
przykad laborant fotograficzny obmyli szczeglnie sprawny sposb wy-
woywania odbitek. Kierownik dziau ma szczeglnie skuteczny sposb
rozwizywania konfliktw midzy pracownikami. Przedstawiciel handlowy
wie, kto podejmuje podstawowe decyzje u gwnych klientw. Takie infor-
macje zapewniaj osobom, ktre nimi dysponuj, pewn wadz. Mog
dziaa skuteczniej ni ich koledzy. Wiele osb, ktre dysponuj odpowied-
nimi umiejtnociami i wiadomociami, niechtnie si nimi dzieli z innymi.
W efekcie w organizacji nie ma cakowicie otwartej komunikacji. Jednake
informacjami stanowicymi wasno mona si take, dzieli.


Komunikacja pionowa to komunikowanie si w gr i w d wzdu linii
podporzdkowania w organizacji. Komunikacja w d zaczyna si od
naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczeglne szczeble kierow-
nictwa a do robotnikw i pracownikw na stanowiskach niekierowni-
czych. Komunikacja w d suy gwnie doradzaniu, informowaniu, na-
kazywaniu, instruowaniu i ocenie pracownikw oraz powiadamianiu czon-
kw organizacji o celach organizacyjnych i polityce. Gwn funkcj
komunikacji w gr jest informowanie kierownikw wyszych szczebli
o tym, co si dzieje niej. Tego rodzaju komunikaty obejmuj sprawo-
zdania, propozycje oraz proby o pomoc lub decyzj 15.
W niektrych firmach dodatkowym kanaem komunikacji w gr
i w d s "gorce linie". S one stosowane do rnych celw, ale wiele
z nich suy do informowania kierownictwa o sytuacjach dotyczcych
pracownikw, na przykad do skadania skarg na molestowanie seksualne.
Komunikacja pionowa:
komunikacja przebiegajca
v gr i w d wzdu linii
podporzdkowania
PROBLEMY KOMUNIKACJI PIONOWEJ. Komunikacja w d zazwyczaj jest
filtrowana, modyfikowana albo zatrzymywana na poszczeglnych szczeb-
lach, gdy kierownicy zastanawiaj si, co przekaza swoim podwadnym.
Podobnie komunikacja w gr ulega filtrowaniu, streszczaniu lub zmianie
przez kierownikw redniego szczebla, ktrzy uwaaj za swj obowizek
chroni swoich przeoonych przed nieistotnymi danymi, przekazywanymi
z niszych szczebli l6. Ponadto kierownicy rednich szczebli mog nie prze-
kazywa swoim przeoonym informacji, ktre stawiayby ich samych
W zym wietle. Tak wic komunikacja pionowa jest czsto - przynajmniej
w czci - niedokadna lub niepena.
Lyman W. Porter i Karlene H. Roberts podkrelili znaczenie pionowej
komunikacji w organizacjach. Z ich przegldu bada prowadzonych na ten
temat wynika, e w dwch trzecich przypadkw kierownik komunikuje si
z ludmi stojcymi od niego wyej lub niej w hierarchii organizacyjnej 17.
Z bada objtych ich przegldem wynika te, e podobiestwo sposobu
mylenia ludzi na wyszych i niszych stanowiskach sprzyja dokadnoci
komunikacji pionowej. Natomiast dokadno ta ulega ograniczeniu w wy-
niku rnic w pozycji i wadzy kierownika oraz pracownika; w wyniku
denia pracownika do awansu i w wyniku braku wzajemnego zaufania
midzy kierownikiem a pracownikiem. (
Problemy w komunikacji w d powstaj, kiedy kierownicy nie przeka-
zuj podwadnym informacji potrzebnych do sprawnego wykonywania
zada. Kierownicy czsto zbyt optymistycznie oceniaj dokadno i kom -
15 K.N. Wexley, G.A. Yukl, Organizational Behavior and Personnel Psychology, Irwin, Homewood,
I11. 1984, s, 80-833,
16 M.J. Glauser, Upward Information Flow in Organizations: Review and Conceptual Analysis, "Hu-
man Relations" 37, 1984, nr 8, s, 613-643.
17 L,W. Porter, KH. Roberts, jw., s, 1573-1574.
KOMUNIKACJA PIONOWA
517
Komunikacja i negocjowanie Rozdzia 19
linie podporzdkowania -
zob. rozdzia 12, s, 309


518
Cz V
Przewodzeni
Komunikacja pozioma:
komunikacja midzy
dziaami organizacji,
przebiegajca raczej
zgodnie z przepywem
pracy ni z liniami
podporzdkowania,
stanowica zatem
bezporedni kana
koordynacji
i rozwizywania
problemw

,
pletno przekazywanych przez siebie komunikatw. W istocie niekiedy nie
przekazuj wanych informacji (na przykad dotyczcych wprowadzenia na
wyszych szczeblach zmian w polityce organizacji) albo niewystarczajco
instruuj pracownikw, w jaki sposb maj wykonywa swoje obowizki.
Taki brak komunikacji niekiedy jest zamierzony, na przykad kiedy kierow-
nik umylnie nie przekazuje informacji, aby uzaleni od siebie pracow-
nikw. Kocowym skutkiem niepenej komunikacji w d jest wystpowa-
nie u pracownikw poczucia niepewnoci, niedoinformowania lub bezsil-
no ci i niemono naleytego wykonywania zada.
Jako przykad wadliwej komunikacji w d posuy moe sytuacja
w stacjach obsugi samochodw firmy Sears, Roebuck & Co. - z pewnymi
implikacjami etycznymi. Firma w 1992 r. zostaa zasypana skargami klien-
tw, ktrych wprowadzano w bd co do potrzebnych napraw samo-
chodw. Jak si wydaje, przyczyn byy podwyszone normy i wprowadzo-
ne zachty majce na celu zwikszenie wydajnoci mechanikw. W tamtym
okresie firma przeywaa spadek obrotw i szukaa sposobw ich podwy-
szenia. Niestety, skutkiem byy bdne oceny sytuacji przez niektrych
pracownikw, a kierownictwo nie potrafio oddzieli prawidowej obsugi
konserwacyjno remontowej od niepotrzebnych napraw. Sytuacja ta, w po-
czeniu z nieznajomoci rzeczy u klientw, doprowadzia do powstania
ogromnej szarej strefy, ktr mona byo bardzo rozmaicie interpretowa 18,
KOMUNIKACJA POZIOMA I NIEFORMALNA
Komunikacja pozioma zazwyczaj towarzyszy przepywowi pracy w or-
ganizacji. Wystpuje midzy czonkami grup roboczych, midzy po-
szczeglnymi grupami, midzy pracownikami rnych wydziaw i midzy
pracownikami liniowymi i sztabowymi. Gwnym celem komunikacji pozio-
mej jest stworzenie bezporedniego kanau sucego do koordynacji pozio-
mej i do rozwizywania problemw. W taki sposb unika si znacznie
powolniejszej procedury przekazywania komunikatw wzdu linii pod- I
porzdkowanial9. Dodatkow korzyci wynikajc z komunikacji pozio-
mej jest to, e umoliwia ona czonkom organizacji nawizywanie stosun- I
kw z kolegami. Jak widzielimy, stosunki takie s istotnym warunkiem I
zadowolenia pracownikw.
Znaczna cz komunikacji poziomej poza liniami podporzdkowania I
czsto odbywa si za wiedz; zgod i zacht ze strony kierownikw,
rozumiejcych, e komunikacja pozioma moe zmniejszy ich obcienie
komunikacyjne, a take ograniczy niedokadnoci dziki bezporedniemu
kontaktowi zainteresowanych osb.
18 L.Sh. Paine, Managing for Organizational Integrity, "Harvard BusinessReview", marzec-kwiecie
1994, s. 107-108.
19 K.N. Wexley, G.A. Yukl, jw., s.82-83.


Rozdzia 19
519
Komunikacja nieformalna:
komunikacja w organizacji,
nie majca oficjalnej
sankcji
acuchy pogosek:
rozmaite cieki
rozchodzenia si
nieformalnych
komunikatw
w organizacji; cztery ich
rodzaje to:
pojedyncza nitka,
acuch typu "plotkarz",
acuch typu "przypadek",
acuch typu "ki"
Jedn z postaci komunikacji nieformalnej, nie majcej oficjalnej sankcji,
jest sie pogosek. Skada si ona z z kilku nieformalnych sieci informacyj-
nych, ktre nakadaj si na siebie i przecinaj w wielu punktach. Punk-
tami tymi s dobrze poinformowane osoby, nalece do wicej ni jednej
sieci nieformalnej. Sieci pogosek nie uwzgldniaj pozycji czy autorytetu
i mog czy czonkw organizacji w dowolnej kombinacji kierunkw
- poziomych, pionowych i skonych. Jak powiada Keith Davis, sie
pogosek "oplata dystrybutory z wod, korytarze, stowki i wszystkie inne
miejsca, gdzie ludzie si gromadz "20.
Oprcz funkcji towarzyskich i informacyjnych, sie pogosek peni
pewne funkcje zwizane z prac. Na przykad, chocia trudno sprawowa
kontrol nad sieci pogosek, czsto funkcjonuje ona szybciej ni formalne
kanay komunikacyjne. Kierownicy mog z niej korzysta do rozpowszech-
niania informacji w postaci zamierzonych "przeciekw" lub odpowiednio
skierowanych uwag "tylko midzy nami dwoma".
Davis wyrni cztery moliwe rodzaje acuchw pogosek 21 (zob.
rysunek 19-2). W acuchu o pojedynczej nitce osoba A mwi co osobie B,
20 K. Davis, Grapevine Communication Amon g Lower and Middle Managers, "Personnel Journal" 48,
1969, nr 4, s. 269-272.
21 K. Davis, Management Communication and the Grapevine, jw., s. 43-49.
Komunikacja i negocjowanie


ktra powtarza osobie C i tak dalej. Taki acuch cechuje si najmniejsz
dokadnoci przekazywanych informacji. W. acuchu typu "plotkarz"
jedna osoba uzyskuje informacj i przekazuje j wszystkim innym. Tego
rodzaju acuch czsto pojawia si wtedy, gdy informacja jest ciekawa, ale
nie ma zwizku z prac. W acuchu typu "przypadek" poszczeglnym
osobom jest obojtne, komu przekazuj informacj; mwi o niej przypad-
kowym osobom, ktre z kolei w przypadkowy sposb przekazuj j dalej.
Taki acuch zazwyczaj wystpuje wtedy, gdy informacja jest w miar
interesujca, ale mao wana. W acuchu typu "ki" osoba A przekazuje
informacj kilku wybranym osobom; niektre z nich przekazuj j dalej
nastpnym wybranym osobom.
Davis uwaa, e "ki" jest dominujcym ukadem sieci pogosek
w organizacjach. Zazwyczaj tylko kilka osb, zwanych "cznikami", prze-
kazuje uzyskane informacje, przy czym powtarzaj je jedynie tym, ktrym
ufaj lub od ktrych chcieliby co uzyska. Najczciej przekazuj informa-
cje interesujce dla nich samych, wice si z prac, a przede wszystkim
aktualne.
\
KOMUNIKOWANIE SI ORGANIZACJI Z OTOCZENIEM
Organizacje zwracaj rwnie szczegln uwag na komunikaty przeka-
zywane interesariuszom zewntrznym, na przykad klientom. Woski
koncern chemiczny EniChem Polimeri wprowadzi "program odpowiedzial-
nej troski", majcy na celu uwiadomienie zarwno miejscowym spoecz-
nociom, wrd ktrych dziaa, jak i wasnym pracownikom zainteresowa-
nia firmy ochron rodowiska. Program ten zapocztkowa wewntrzny
dialog z pracownikami i rozszerzy stosunki z otoczeniem po to, aby
doprowadzi do wikszej wiadomoci zagadnie z zakresu ochrony rodo-
wiska22.
Korporacja Walta Disneya przekonaa si, e nadmiar komunikacji
moe by rwnie szkodliwy jak jej niedostatek. Otwarcie EuroDisneylandu
pod Paryem zostao poprzedzone jedn z najwikszych kampanii w historii
rodkw przekazu. Zesp ds. promocji Disneya stara si przezwyciy
ogromne rnice kulturowe wystpujce w Europie i odeprze zarzuty
dotyczce niepodanej amerykaskiej inwazji kulturalnej.
Kampania przed otwarciem EuroDisneylandu kosztowaa dziesitki
milionw USD i obejmowaa m.in. zwrot kosztw podry wielu dzien-
nikarzy. Artykuy w gwnych gazetach i magazynach amerykaskich, jak
rwnie liczne publikacje europejskie, zapowiaday inauguracj parku roz-
rywki, ktrego budowa kosztowaa 4 mld USD i ktry by pooony na
terenie 2 tys. ha. W dniu otwarcia korporacja utworzya orodek prasowy
22 J. Glover, Responsible Care is Vital. EniChem Adressea Its Poor Image, "Chemical Week", lipiec 1993.
Przewodzenie

520 Cz V


o powierzchni ok. 2 tys. m2, wydaa 150 biuletynw prasowych w szeciu
jzykach, rozdawaa fotografie i 79-stronicowe broszury dla prasy. Niestety,
program prasowy korporacji Disneya wywoa niemal tyle samo publikacji
krytycznych, co pochwalnych, a przez europejskich dziennikarzy zosta
uznany za zbyt natarczywy23.
Konflikt:
niezgodno co do
podziau deficytowych
zasobw albo sprzeczno
celw, wartoci itd.; moe
wystpowa w skali
jednostek lub w skali
organizacji
Negocjowanie:
korzystanie z umiejtnoci
porozumiewania si do
rozstrzygania konfliktw
i osignicia obustronnie
zadowalajcych wynikw
KORZYSTANIE Z UMIEJTNOCI
KOMUNIKOWANIA SI:
NEGOCJOWANIE W CELU KIEROWANIA KONFLIKTAMI
Zarwno w yciu osobistym, jak i w dziaalnoci organizacyjnej musimy
si zajmowa konfliktami. Konflikty wi si ze sporami dotyczcymi
podziau deficytowych zasobw albo wynikajcymi ze sprzecznoci celw,
rnic pozycji, odmiennych wartoci lub pogldw bd osobowoci. Wiele
konfliktw, w ktre wchodzimy, wynika z przekazania innym naszych
pragnie, potrzeb i wartoci. Niekiedy komunikujemy si w jasny sposb,
ale tamte osoby maj odmienne potrzeby. Niekiedy komunikujemy si
w sposb niejasny i konflikt staje si wynikiem niezrozumienia nas przez
inne osoby.
Kierownicy w konfliktach z pracownikami mog si, oczywicie, po-
sugiwa dominacj i przymusem. Jednake negocjowanie umoliwia pokie-
rowanie konfliktami wszelkiego typu w sposb skuteczniejszy i prowadzcy
do obustronnego zadowolenia24. Negocjacje s procesem, w ktrym wzaje-
mne oddziaywanie dwch stron za porednictwem rozmaitych kanaw
komunikacji zmierza do wsplnego rozwizania konfliktu.
Negocjowanie jest bardzo wanym procesem komunikowania si. Sta-
nowi cz pracy kadego kierownika - jako jedna z rl interpersonalnych
w kategoriach zaproponowanych przez Mintzberga. Negocjacje s zapewne
najbardziej widoczne w stosunkach midzy kierownictwem a zwizkami
zawodowymi. Poniej podamy przykady zwizane z takimi stosunkami
istniejcymi obecnie w USA.
NEGOCJOWANIE W CELU POKIEROWANIA KONFLIKTAMI
W yciu codziennym wystpuj niezliczone przykady negocjacji. Nego-
cjujemy z dealerem przy zakupie samochodu. Negocjujemy z przyja-
cimi co do wyboru rodzaju rozrywki. Negocjujemy z szefem co do godzin
i warunkw pracy. Menederowie najwyszych szczebli negocjuj z anality-
23 K. Fawcett, The (PR) Mouse That Roared - In Six Languagea, "Communication World",
grudzie 1991.
24 Ten podrozdzia jest oparty na ksice R. Lewickiego i J. Litterera, Negotiation and Negotiator,
Irwin, Homewood, IlI. 1985.
521
Komunikacja i negocjowanie
Rozdzia 19


522
Cz V Przewodzenie
kam i z Wall Street co do przewidywanych zyskw; z przywdcami zwiz-
kowymi co do ukadw zbiorowych; z ludmi zajmujcymi si ochron
rodowiska co do "najlepszego" sposobu zapobiegania zanieczyszczeniom I
lub usuwania ich; z pracownikami co do poszczeglnych zada. Wedug
Lewickiego i Litterera wszystkie takie sytuacje negocjacyjne odznaczaj si
trzema cechami:

1 Wystpuje sprzeczno interesw midzy dwiema lub wicej stronami,
co oznacza, e to, czego chce jedna strona, nie jest tym, czego chce
druga.
2 Hrakuje staego czy ustalonego zbioru regu lub procedur sucych do
rozstrzygnicia konfliktu bd te strony wol postpowa niezalenie
od takiego zbioru i same wyszukuj wasne rozwizanie konfliktu.


Rozdzia 19 Komunikacja i negocjowanie 523
3
Strony, przynajmniej na pocztku, wol szuka porozumienia, zamiast
podj otwart walk prowadzc do kapitulacji jednej ze stron, do
trwaego zerwania wzajemnych stosunkw albo do przedstawienia
sporu wadzy wyszej do rozstrzygnicia.
Jak pokazano na rysunku 19-3, skuteczno negocjacji zaley od wielu
czynnikw. Sam proces negocjacji - kolejne oferty i kontroferty, ktre
uwaamy za istot negocjacji - zaley od: (1) tego, czy strony uwaaj,
e ich interesy s wzajemnie zalene (nie ma znaczenia, czy tak jest
rzeczywicie); (2) stopnia zaufania midzy stronami lub wzajemnej nieuf-
noci; (3) umiejtnoci kadej ze stron jasnego komunikowania si i nak-
aniania lub zmuszania drugiej strony do przyjcia jej punktu widzenia;
(4) osobowoci i uprzedze konkretnych uczestnikw; (5) celw i interesw
stron.
Negocjowanie jest zoonym procesem komunikacyjnym, zwaszcza gdy
dana runda negocjacji jest tylko epizodem w dugotrwaych stosunkach
wzajemnych. Tak jest czsto w przypadku stosunkw midzy kierownict-
wem a zwizkiem zawodowym. Kluczowym zagadnieniem dla negocjatora
jest naleyte przygotowanie si. Powinno ono obejmowa zapoznanie si
z przebiegiem sesji negocjacyjnych w przeszoci i wynegocjowanymi ustale-
niami. Negocjator duo ryzykuje, jeeli postpuje tak, jak gdyby historia
nie miaa znaczenia dla drugiej strony. Ten splot wzajemnych stosunkw
i czasu jasno wynika z wytycznych prowadzenia negocjacji, zaproponowa-
nych przez Reeda Richardsona (zob. tablica 19-2).
Tablica 19-2 Wytyczne dotyczce prowadzenia negocjacji
Ustal jasne cele do kadego punktu negocjacji. Wyjanij sobie kontekst ustalania tych celw.
Nie spiesz si.
Jeeli masz wtpliwoci, narad si.
Dobrze si przygotuj, wykorzystujc sprawdzone dane jako podstaw jasno okrelonych celw.
Bd elastyczny w swoim stanowisku.
Dowiedz si, jaka jest motywacja drugiej strony. !
Nie ugrznij. Jeeli nie ma adnego postpu w jakim punkcie, przejd do nastpnego i wr do
poprzedniego pniej. Staraj si utrzyma obustronne denie do porozumienia.
Doceniaj znaczenie zachowania twarzy przez drug stron.
Naucz si cierpliwie sucha.
Zdobywaj opini sprawiedliwego, ale stanowczego.
Panuj nad swoimi emocjami.
Przy kadym posuniciu negocjacyjnym upewnij si, e znasz jego powizania ze wszystkimi innymi
posuniciami.
Oceniaj kade posunicie w wietle twoich celw.
Zwracaj cis uwag na sformuowania kadego wynegocjowanego punktu.
Pamitaj, e negocjacje s z natury procesem kompromisowym.
Naucz si rozumie innych ludzi - moe si to opaci w trakcie negocjacji.
Bierz pod uwag wpyw obecnych negocjacji na przysze.
r d o: Na podstawie R.C. Richardson, Collective Bargaining by Objectives: A Positive Approach, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, N.J. 1985, s. 168-169.


524
Pr zewodzeni
strategia organizacji -
zob. rozdzia 10, s. 266
Proces integracyjny:
proces negocjacji,
w ktrym istniej
zachcajce perspektywy
osignicia korzyci przez
obie strony; znany te jako
sytuacja wygranej-wygranej
Proces rozdzielczy
(dystrybutywny):
proces negocjacji,
w ktrym kada ze stron
dy do osignicia
maksymalnej korzyci,
zmuszajc drug stron do
poniesienia maksymalnych
strat; znany te jako
sytuacja wygranej-
-przegranej albo jako gra
z sum zerow
Zauwamy te, jak czsto Z tych wytycznych wynika przydatno
planowania (rozdzia 1 o). Strategie organizacji .i plany funkcjonalne. su
jako normy i progi, wyznaczajce granice tego, co negocjator powinien,
a czego nie moe robi.
TRWAO WYNIKW NEGOCJACJI
Jest. oczywiste, e kiedy .dwie strony negocjuj, aby rozwiza konflikt, to
kada z ruch ma pewien pogld na to, co chce uzyska. Jest rwnie
jasne, e kompetentni negocjatorzy s zainteresowani trwaoci wyniku,
. ktry wsplnie uksztatowali. Jeeli ktra ze stron (albo obydwie) zgodzi
si na wynegocjowany wynik, ktrego potem auje albo ktry jej nie
odpowiada, to istnieje powd do wznowienia negocjacji, czsto z wrogich
pozycji. Jeeli jednak wynegocjowany wynik wytrzyma prb czasu, to jest
wynikiem trwaym. Trwao nie jest jedyn cech skutecznych negocjacji,
ale jest cech konieczn.
Lin d a Putnam wyrnia dwa podstawowe rodzaje procesw negocja-
cyjnych, rnicych si z punktu Widzenia szans na trwao25. Proces
integracyjny to proces, w ktrym perspektywy osignicia korzyci przez
obie strony s zachcajce. Czsto okrela si to jako sytuacj wygranej-
-wygranej. Procesy integracyjne - to znaczy takie, w ktrych strony

staraj si godzi wzajemne interesy - charakteryzuj si otwartym,
empatycznym komunikowaniem si.
Proces rozdzielczy (dystrybutywny) to proces, w ktrym kada ze stron
dy do maksymalizacji wasnych korzyci i stara si spowodowa, aby
druga strona poniosa maksymaln strat. Czsto nazywa si to sytuacj
wygranej-przegranej. Inna jej nazwa to gra z sum zerow, co oznacza, e
to, co jedna strona zyskuje, druga traci, a suma zyskw i strat obu stron
wynosi zero. Putnam wskazuje, e takie procesy rozdzielcze s procesami
spornymi i nietrwaymi, ktre czsto mog si samoczynnie przedua.
Lin d a Putnam twierdzi, e w kadych negocjacjach wystpuj zarwno
procesy integracyjne, jak i rozdzielcze. Nie jest wic tak, e negocjatorzy
wybieraj jeden albo drugi rodzaj procesu. W negocjacjach wystpuje na
og jaka kombinacja obydwu tych rodzajw. Putnam uwaa to za
zdrowe, bo kady z negocjatorw moe ;dziki temu komunikowa si
w sposb, ktry chroni jego wasne interesy26. Sztuka polega, oczywicie, na
tym, eby nie doprowadzi do destabilizacji caego procesu.
Niekiedy istniej powody ku temu, aby negocjator postpowa w spo-
sb integracyjny, dobrowolnie dzielc si informacjami i zachcajc do

25 L. Putnam, Reframing Integrative and Distributive Bargaining: A Proceas Perspective, w: Research
on Negotiations in Organizations, pod red. B. Shepparda, M. Bazermana i R. Lewickiego, JAI Press,
Greenwich, GT, 1990, t. 2, s. 3-5.
26 Tame, s. 10.
Cz V


525
tego samego drug stron. Czsto wie si to z histori wzajemnych
stosunkw w przeszoci. Jeeli negocjatorzy budowali zaufanie, ujawniajc
niegdy informacje traktowane przez obydwie strony jako poufne, i jeeli
negocjacje w przeszoci doprowadzay do wynikw zadowalajcych obie
strony, to mona si spodziewa, e w przyszoci negocjatorzy bd coraz
chtniej wymienia informacje. Jedn z dziedzin, gdzie to moe wystpo-
wa, jest dyplomacja midzynarodowa. W miar poprawiania si z biegiem
lat stosunkw midzy USA a byym ZSRR nastpowa powolny, ale
skuteczny postp w rozmowach rozbrojeniowych m.in. dziki temu, e obie
strony coraz wyraniej przedstawiay wasne punkty widzenia, niepokoje
i potrzeby27.
Wydarzenia zachodzce w innych relacjach wystpujcych w otoczeniu
prowadzonych negocjacji mog take skania negocjatorw do ujawniania
coraz wikszej liczby informacji i do postpowania integratywnego. Przy-
kadem jest podzia American Telephone & Telegraph (AT&T) na pocztku
lat osiemdziesitych. Chocia wielu dziennikarzy twierdzio - i nadal
twierdzi e rzd federalny USA podzieli AT &T, wiele informacji
z rozmaitych rde wiadczy o tym, e to wczesny przewodniczcy rady
nadzorczej AT&T Charles Hrown przeama impas midzy AT&T a Depar-
tamentem Sprawiedliwoci USA, proponujc dobrowolny plan podziau
koncernu. Negocjacjom Hrowna z urzdnikami Departamentu sprawied-
liwoci towarzyszyo kilka sytuacji powodujcych, e pojawi si waciwy
moment na integratywne posunicie Hrowna. Gabinet prezydenta Reagana
nie mia w tej sprawie jednolitego zdania. Nowi konkurenci zdobywali
coraz wiksze udziay w rynkach zdominowanych od dawna przez A T &T
Poszczeglne grupy w kierownictwie AT &T/ naciskay na zmian stosowa-
nych przez koncern sposobw konkurowania28. Jednoczenie urzdnicy
Departamentu Sprawiedliwoci podobno pragnli poprawi swoj wasn
pozycj w administracji Reagana. W tych okolicznociach proces integracyj-
ny by wanie stosowny.
Niekiedy jednak negocjator ma powody, aby wybra rozdzielczy spo-
sb postpowania i wybirczo udziela informacji drugiej stronie. Jednym
z powodw mog by niepewne perspektywy wzajemnych zwizkw
w przyszoci. Dotyczy to na przykad dyplomacji midzynarodowej. Za
kadym razem, kiedy w danym kraju nastpuje zmiana rzdu, urzdnicy
innych rzdw maj powody, aby zachowa ostrono i odpowiednio
chroni informacje. W 1993 r. w parlamencie kanadyjskim wikszo
uzyskaa Partia Liberalna, po wielu latach spdzonych w opozycji. Przy-
wdca Partii Liberalnej i nowy premier, Jean Chretien, zacz mwi
o oficjalnym sprzeciwie kanadyjskim wobec Pnocnoamerykaskiego
Ukadu Wolnego Handlu (NAFTA). Bya to istotna zmiana w porwnaniu
27 M. Beschloss, S. Talbot, At the Higheat Levels: The lnside Story oj the Cold War, Little, Brown,
Boston 1993.
28 S. ColI, The Deal oj the Century: The Break-Up oj AT&T, Atheneum, Nowy Jork 1986; A. von
Auw, Heritage & Destiny, Reflections on the Bell System in Transition, Praeger, Nowy Jork 1983.
Rozdzia 19 Komunikacja i negocjowanie


526 Cz V Przewodzenie
Z polityk oficjalnie przyjt przez dwch poprzednich premierw z Partii
Konserwatywnej29. Urzdnicy w administracji Clintona mieli wic powody
do zastanawiania si, w jakim stopniu Chretien ma w tej sprawie mandat,
jak dugo pozostanie u wadzy i jakie inne kwestie sporne midzy Kanad
a USA mog ulec zaostrzeniu lub zagodzeniu. Krtko mwic, dla
administracji Clintona powstaa pokusa zajcia rozdzielczego stanowiska
w tej sprawie, nawet wobec tak lojalnego sprzymierzeca jak Kanada.
Zgodnie z modelem Putnam, jednoczenie wystpoway tu integracyjne
i rozdzielcze procesy negocjacji.
STOSUNKI MIDZY ZWIZKIEM ZAWODOWYM A KIEROWNICTWEM
Trwao w procesach negocjacyjnych jest przedmiotem powanej troski
przywdcw zwizkowych i ich odpowiednikw w kierownictwie firm,
poniewa zazwyczaj obie strony przewiduj, e ich wzajemne powizania
bd istnie przez nieokrelony czas. Jest przedmiotem troski take dlatego,
e oglnie biorc od wielu dziesicioleci w przemyle amerykaskim trwa-
o bya czym nieosigalnym w stosunkach midzy kierownictwem a zwiz-
kami zawodowymi. Ponisze przykady wspczesnych stosunkw midzy
zwizkami a kierownictwem mog dla Czytelnika stanowi prbk komuni-
kacyjnych trudnoci - na przykad wynikajcych z odmiennych pogldw
i wartoci - oraz okazji towarzyszcych procesowi negocjacji.
NEGOCJACJE W KORPORACJI XEROX. Joseph w. Laymon, dyrektor
korporacji do spraw stosunkw pracowniczych, wprowadzi nowy sposb
negocjowania, ktrego si nauczy w trakcie studiw magisterskich z za-
kresu ekonomii i stosunkw pracowniczych na Uniwersytecie Wisconsin.
Poprzednio korporacja co trzy lata prowadzia pertraktacje przez cztery
miesice, przy czym obie strony miay po 40 przedstawicieli, ktrzy "sta-
czali pojedynki "30.
Wkrtce po rundzie negocjacji w 1989 r. Layman zwrci si do
kierownictwa zwizku zawodowego z propozycj tworzenia mniejszych
zespow negocjacyjnych, organizowania kursw szkolenia dla negocjato-
rw zarwno ze strony zarzdu korporacji, jak i zwizku, przeprowadza-
nia analizy porwnawczej najlepszych metod postpowania, odejcia od
negocjowania na przyjtych z c gry pozycjach; zaproponowa take dys-
kutowanie uzgodnie oraz wdraanie. ich w wybranych fabrykach. Przed-
stawiciele zwizku i kierownictwa wzili udzia w 9-miesicznym kursie,
ktrego program obejmowa statystyk, umiejtnoci interpersonalne, meto-
dy negocjowania, metody pomiaru jakoci, doprowadzanie do zaangaowa-
nia pracownikw i rozwizywanie problemw.
29 A. Dowd, Let's Just Say Yes to NAFTA, "Fortune", 29 listopada 1993, s. 108-109.
30 MA. Verespej, Bargaining in Layman's Terms, "Industry Week", 15 lutego 1993, s. 18.


w efekcie negocjacje w 1992 r. trway jedynie 5 tygodni, bez koniecz-
noci ich kontynuowania w soboty i niedziele. Ponadto 4 tys. czonkw
zwizku olbrzymi wikszoci zatwierdzio wynegocjowany ukad zbioro-
wy. Zamiast od 75 do 200 postulatw stawianych przez obydwie strony,
firma wysuna 7, za zwizek jedynie 12. Wyeliminowao to marnowanie
wielu godzin na okrelenie uzasadnionych potrzeb obu stron.

NEGOCJACJE W GENERAL MOTORS. Latem 1993 r. negocjacje midzy
kierownictwem GM a jego robotnikami byy szczeglnie wane, poniewa
GM po prostu nie mg sobie wwczas pozwoli na strajk. Tak wic
powodzenie negocjacji midzy przywdcami UA W (zwizku zawodowego
pracownikw przemysu samochodowego - United Auto Workers) a kie-
rownictwem GM miao podstawowe znaczenie. Pierwszy zastpca prezesa
GM, William E. Hoglund, powiedzia: "Nasz najwiksz trosk jest
uzyskanie kontraktu, ktry da nam okazj do dalszego doskonalenia naszej
technologii i podnoszenia efektywnoci"31.
Gwnymi problemami byy: wielko zatrudnienia, regulaminy pracy
oraz oglny poziom kosztw robocizny w zakadach montaowych i w wy-
twrniach, w ktrych produkuje si 60% czci montowanych do samo-
chodw. Hoglund zauway: "Zwizek w peni rozumie sprawy ekonomicz-
ne, dotyczce kadego z pracownikw. Jest jasne, e robotnicy chc, aby
nie zmniejsza ich pac".
Problem polega na tym, e menederowie GM mieli wtpliwoci, czy
wyroby GM nadal bd konkurencyjne przy istniejcym poziomie pac.
Pracownicy GM otrzymywali rednio 42,21 US p na godzin (z uwzgld-
nieniem wiadcze). Byo to niemal dwukrotnie wicej ni zarabiali pracow-
nicy u wielu dostawcw czci z zewntrz! Negocjatorzy ze strony zwizku
nie godzili si na obnienie stawek pac. Przewodniczcy UA W, Owen
Hieber, powiedzia: "Nie uwaamy, eby nisze pace stanowiy rozwizanie
problemu (...). Nie jest to mdre w spoeczestwie zmierzajcym do
podnoszenia swojego poziomu"32.
Kierownictwo GM i przywdcy zwizkowi nie zgadzali si te co do
liczebnoci pracownikw. UAW da gwarancji zatrudnienia (a nawet
gwarancji przyjmowania nowych pracownikw na miejsca zwalniane przez
odchodzcych na emerytur), za menederowie GM uwaali za potrzebne
zmniejszenie liczby pracownikw, zwaszcza w sytuacji coraz silniejszej
konkurencji midzynarodowej. Chcieli zmniejszy o mniej wicej jedn
trzeci liczb pracownikw opacanych wedug stawek godzinowych.
Usprawnienie procesw produkcyjnych i zmniejszenie ich pracochonnoci
byo jednak niezgodne z interesami pracownikw. Jeeli pracochonno
ulegaby bowiem zmniejszeniu, oznaczaoby to, e potrzeba mniej pracow-
nikw, czyli konieczne jest przeprowadzenie dalszych redukcji.
31 D. Cordtz, Motown Showdown, "Financial World", 3 sierpnia 1993, s. 22-25.
32 Tame.
527
Komunikacja i negocjowanie
Rozdzia 19


528
Cz V Przewodzen


NEGOCJACJE U FORDA. W odrnieniu od tego, co si dziao w innych i
wielkich firmach stojcych wobec koniecznoci zmniejszania si (kurczenia
si), menederowie Forda szybko zaprosili przedstawicieli UAW, aby om-
wi strategi. Wsplnie opracowali program przeszkolenia pracownikw, by
uatwi jak najwikszej liczbie zwalnianych pracownikw Forda moliwie
szybki powrt do dziaalnoci zawodowej. Ken Dickinson, dyrektor (z ra-
mienia Forda) Orodka Szkoleniowego Ford-UAW, wyjani: "Podeszlimy
do tego wstrzsu, mylc o jednym: co takiego moe zrobi zwizek
zawodowy i firma, czego nigdy dotychczas nie robiono, a co by pomogo
pracownikom podwyszy swoje kwalifikacje i znale zatrudnienie w in-
nych dziedzinach?"33.
Kierownictwo Forda zorganizowao w poszczeglnych zakadach orod-
ki szkoleniowe o szerokim zakresie i zainicjowao szkolenie wedug pro-
gramw zmierzajcych do zapewnienia pracownikom umiejtnoci, ktre
mogyby by poszukiwane przez ewentualnych nowych pracodawcw. Pro-
gramy zapewniay bieg znajomo jzyka angielskiego, wyksztacenie
oglne na poziomie szkoy redniej i rozmaite umiejtnoci -techniczne, takie
jak spawanie, obsugiwanie komputerw i instalowanie telewizji kablowej.
Ponadto firma umoliwiaa potencjalnym pracodawcom przeprowadzanie
rozmw kwalifikacyjnych z pracownikami F orda na terenie zakadw.
w efekcie, w cigu dwch lat, dziki wsppracy Forda i UAW, now
. prac znalazo 80% zwalnianych pracownikw.
Powysze przykady ilustruj procesy komunikacyjne, omawiane w tym
rozdziale. Pokazuj te, jakie powstaj moliwoci, kiedy strony, ktrych
wzajemne stosunki przez dugie okresy byy nie najlepsze, potrafi wsp-
pracowa, by doprowadzi do zgodnych i trwaych wynikw dziki swoim
umiejtnociom - i chciom - komunikowania si.
Poza r ok 2000
TECHNIKA I NOWE SPOSOBY KOMUNIKACJI
Istnieje uzasadniony powd, aby ten rozdzia, . powicony komunikacji
I negocjacjom, znajdowa Si w tym wanie miejscu, tzn. po omwieniu
procesw planowania, organizowania i przewodzenia, a przed procesami
kontrolowania. Zarwno menederowie, jak i naukowcy z dziedziny zarz-
dzania od dawna uwaaj, e informacja jest jednym z gwnych rde
wadzy i e procesy komunikacyjne s sposobem sprawowania kontroli
nad tym, co si dzieje w organizacjach (mimo istnienia "organizacji nie-
formalnych"'). Dopki wane informacje danej organizacji byy przechowy-
33 K. Morris, Employee Retraining: Ford-UAW, "Financial World", 29 wrzenia 1992,s.47.


Rozdzia 19
Komunikacja i negocjowanie
529
wane w centralnym systemie komputerowym, podlegajcym subom ksi-
gowoci i finansw, dopty kontrola informacyjna dziki procesom komuni-
kacji wydawaa si moliwa. Wyszkolono kilka pokole kierownikw red-
nich szczebli, aby podtrzymywali tak praktyk zarzdzania.
Nowoczesna technika moe to wszystko obali. W wyniku wiadome-
go wyboru, dokonanego przez menederw w wielu organizacjach, tech-
nika informacyjna zmienia sposoby komunikowania si ludzi. To z kolei
zmienio sposb kierowania wieloma organizacjami. Jednym z awangardo-
wych instrumentw tej zmiany sta si komputer osobisty, nazwany przez
Richarda Landhama" narzdziem radykalnej demokratyzacji"34. Komputer
osobisty przeama panowanie centralnego systemu komputerowego (i zwi-
zanych z nim sub funkcjonalnych) nad przepywem informacji w orga-
nizacjach.
Jedn z konsekwencji takiej decentralizacji informacji by zwizany
z tym koniec panowania kierownikw redniego szczebla nad komunikacj
w korporacjach. Wielu kierownikw redniego szczebla bolenie odczuo t
zmian organizacyjnych struktur wadzy. Utracili bowiem swoje stanowiska,
gdy ich korporacje przeprowadziy restrukturyzacj i zmniejszyy si, aby
sprosta konkurencji midzynarodowej.
Jeszcze wikszy wpyw na komunikacj w organizacjach wywaro two-
rzenie sieci komputerowych. Komputer osobisty zapewni wiksz wadz
wikszej liczbie ludzi pracujcych przy biurkach. Jednake ludzie ci czsto
pracowali w izolacji od innych uytkownikw komputerw osobistych35.
Teraz jednak wiele nowych produktw komputerowych - m.in. oprogra-
mowanie sieciowe, znane pod nazw groupware - zaczo stawia t
praktyk pod znakiem zapytania, powodujc zmiany ukadw komunika-
cyjnych w organizacjach. Jak powiada Linda Applegate: "Zamiast zarz-
dzania danymi, w praktyce korzysta si z komputerw do zarzdzania
sieciami stosunkw midzy ludmi"36. (Czytelnik powinien tu dostrzec co
znajomego w sposobie potraktowania przez ni wzajemnych stosunkw!)
Jednym z rodzajw nowych moliwoci technicznych jest poczta
elektroniczna (e-mail). Uytkownicy poczty elektronicznej przesyaj sobie
komunikaty za pomoc swoich komputerw. Poczta elektroniczna jest
jednak raczej prywatnym kanaem komunikacyjnym w porwnaniu z opro-
gramowaniem sieciowym, sucym jako poczenie tablicy ogosze
i narady, do ktrej moe si wczy wielu kierownikw i pracownikw
danej organizacji. Wedug informacji magazynu "Fortune", w 1993 r. na
rynku byo ponad 300 rodzajw oprogramowania sieciowego37.
34 R. Land h am, The Extraordinary Convergence: Democracy, Technology, Theory, and the University

Curriculum, w: The Politics ol Liberal Education, pod red. D. Glonn a i B.H. Smitha, Duke University Pross,
Durham, N.C. 1992.
35 J.R. Wilke, Shop Talk: Computer Links Erode Hierarchial Nature ol Workplace Culture, "Wall
Street Journal", 9 grudnia 1993, s. Al, A7.
36 .
Tamzo, s. A7.
37 D. Kirkpatrick, Groupware Goes Boom, "Fortuno", 29 grudnia 1993, s. 99-102, 106.


530
Przewod
W znanym nowojorskim banku jeden z menederw skorzysta z opro-
gramowania sieciowego, aby zachca pracownikw do zadawania
pyta dotyczcych plotek o redukcjach. Po zapewnieniu im anonimo-
woci wielu z nich odpowiedziao, umoliwiajc temu menederowi
szybkie i powszechne zapewnienie ludzi, e plotki takie s bezpod-
stawne 38,
W sieci MTV system oprogramowania sieciowego, czcy handlow-
cw, umoliwi im dzielenie si pozornie odizolowanymi fragmentami
informacji o posuniciach jednego z konkurentw. Jeden z uczestni-
kw sieci wspomina: "Nagle zaskoczyo; przejrzelimy ich gr"39. Bez
takiego systemu ludzie ci mieliby trudnoci z dostrzeeniem istoty stra-
tegii konkurenta.
Personel biurowy firmy Price Waterhouse mimo presji czasu zdoa uzys-
ka kontrakt na doradztwo dziki wykorzystaniu systemu oprogramo-
wania sieciowego do opracowania oferty40. Ofert opracowao w cigu
soboty i niedzieli czterech menederw, znajdujcych si w trzech r-
nych stanach USA. Ich komputery byy poczone w sieci. Inni mene-
derowie analizowali opracowan ofert, uczestniczc w tym, co jeden
z autorw magazynu "Fortune" nazwa "dialogiem na ekranie"41,
Nie powinno si lekceway wyzwania stawianego przez sieci kompute-
rowe. Mimo to wiele jeszcze mona uzyska przez bezporednie komuniko-
wanie si z innymi ludmi. Kiedy elektronicznie przesya si komunikat,
pozbawia si go wanych poza werbalnych znacze oraz intonacji gosu,
omwionych w tym rozdziale42, Poza tym dla wielu ludzi wyczna wasno
informacji oznacza dysponowanie wadz. Aby jednak oprogramowanie
sieciowe byo skuteczne, potrzebne informacje musz by dostpne w sieci.
Oprogramowanie sieciowe moe te stawia wyzwania organizacyj-
nym liniom podporzdkowania. Przykadem tego s siy zbrojne. W bazie
lotnictwa wojskowego USA Wright-Patterson w Fairborn w stanie Ohio,
zdaniem jednego z oficerw, oprogramowanie sieciowe przynosi nastpu-
jce skutki 43:
"Kiedy si jest przyczonym do sieci, tak naprawd stopie wojskowy
nie ma znaczenia. Szeregowiec mgby przekaza komunikat pukow-
nikowi. [Przed wprowadzeniem tego systemu sieciowego] sierant nie
miaby adnego prostego sposobu podzielenia si swoimi pomysami
z pukownikiem, poza oficjalnym zoeniem raportu o zgod na zamel-
dowanie si w jego biurze".
38 J.R. Wilke, jw., s. Al.
39 Tame, s. A7.
40 D. Kirkpatrick, jw., s. 100--101.
41 Tame, s. 100.
42 J.R.Wilke, jw., s. A7.
43 Tame.
Cz V


Rozdzia 19 Komunikacja i negocjowanie 531
Jednoczenie wiksza "widoczno', poszczeglnych ludzi w sieci grupo-
wej daje im niespotykane dotychczas moliwoci wyrniania si.
Oprogramowanie sieciowe, podobnie jak komputery osobiste, jest kolej-
nym przykadem sprawy omwionej w rozdziale 1: kierownicy poruszaj si
w wiecie, w ktrym istnieje wieje technicznych moliwoci. Ich zadaniem
jest przeoenie tych moliwoci na dziaania majce znaczenie dla wszyst-
kich ludzi w ich organizacjach.
PODSUMOWANIE
1. Powiza procesy komunikacji z kierowniczymi procesami
planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania.
Komunikacj moemy zdefiniowa jako proces, w ktrym ludzie staraj si
dzieli swoimi koncepcjami za porednictwem symbolicznych komunikatw.
Proces komunikacji ma due znaczenie dla kierownikw, gdy umoliwia
im wykonywanie kierowniczych funkcji planowania, organizowania,
przewodzenia i kontrolowania. Czynno komunikowania si, zwaszcza
ustnie, zajmuje kierownikom znaczn cz ich czasu pracy.
Omwi gwne elementy procesu komunikacji midzy ludmi.
Gwnymi elementami procesu komunikacji s: nadawca, kodowanie,
komunikat, kana, odbiorca, dekodowanie i szum. Kodowanie jest to
proces, w ktrym nadawca przetwarza informacj, ktr chce przekaza,
na odpowiednie symbole lub gesty. Dekodowanie jest to proces, w ktrym

odbiorca interpretuje otrzymany przekaz i przetwarza na zrozumia
informacj. Jeeli dekodowanie odpowiada kodowaniu przez nadawc,
komunikacja jest skuteczna. Przez szum rozumiemy wszystko to, co
zakca komunikacj.

3. Wyjani wyzwania zwizane z procesami komunikacji
interpersonalnej i organizacyjnej.
Przeszkodami w komunikacji s takie czynniki, jak: rnice w postrzeganiu,
rnice jzykowe, emocje, niezgodno przekazw werbalnych
i pozawerbalnych oraz brak zaufania. Wiele tych przeszkd mona
przezwyciy, uywajc prostego, bezporedniego jzyka, dc do
empatii z odbiorc, unikajc czynnikw odwracajcych uwag, zdajc
sobie spraw z wasnych emocji i zachowa pozawerbalnych oraz
postpujc uczciwie i wiarygodnie. Moe si te przyda zachcanie do
informacji zwrotnych i powtarzanie przekazu.

4. Rozrni rozmaite sieci komunikacji.
Komunikacja pionowa jest to komunikacja przebiegajca w gr i w d
wzdu linii podporzdkowania w organizacji. Komunikacja pozioma
usprawnia koordynacj i rozwizywanie problemw oraz sprzyja poczuciu
2.


532 Przewodze
zadowolenia u pracownikw. Komunikacja nieformalna odbywa si poza
formalnymi kanaami w organizacji. Sie pogosek jest szczeglnie szybkim
i wszechobecnym rodzajem komunikacji nieformalnej.

5. Omwi rnice midzy integracyjnymi i rozdzielczymi procesami
negocjacji.
Wszystkie umiejtnoci komunikowania si kierownika odgrywaj rol
w negocjacjach, czyli w procesie przetargowym, ktry mona stosowa do
rozwizywania konfliktw dotyczcych podziau deficytowych zasobw
albo sporw wynikajcych ze sprzecznoci celw i wartoci. Trzema
cechami sytuacji negocjacyjnej s: sprzeczno interesw, brak trwaego
albo ustalonego zbioru regu sucych do rozstrzygania konfliktu, denie
do poszukiwania rozwizania zamiast podjcia walki albo zerwania
komunikacji. Negocjacje wymagaj zatem pewnego stopnia wzajemnego
zaufania i chci komunikowania si,
Negocjacje mog prowadzi w wyniku procesw integracyjnych do
rozwiza obustronnie korzystnych albo do rozwiza korzystnych dla
jednej strony w wyniku procesw rozdzielczych (dystrybutywnych).
Zazwyczaj w negocjacjach wystpuj obydwa rodzaje procesw. gdy dla
negocjujcych stron mog istnie uzasadnione zachty zarwno do
dzielenia si informacjami, jak i do ukrywania ich.
6. Wyjani wpyw nowej techniki komunikacyjnej na podejmowanie
decyzji w organizacjach.

Nowe techniki komunikacyjne, nazywane zazwyczaj oprogramowaniem
sieciowym, zwikszyy dokadno i szybko komunikacji w organizacjach,
a w konsekwencji - funkcjonowanie organizacji. Stay si te wyzwaniem
dla tradycyjnych ukadw wadzy.
PYTANI A KONTROLNE
1 Dlaczego skuteczna komunikacja jest tak istotna w kierowaniu?
2 Wymie i powi ze sob gwne elementy rozwinitego modelu
komunikacji.
3 Jakie s istotne wzgldy przy wyborze odpowiedniego kanau do
przekazania komunikatu?
4 Czym jest szum w systemie komunikacji?
5 Opisz najczstsze przeszkody w skutecznym komunikowaniu si ludzi.
W jaki sposb mona je przezwyciy ?
6 Jakie cztery czynniki maj wpyw na skuteczno komunikacji
w organizacjach? W jaki sposb wywieraj ten wpyw?
7 Jakie funkcje spenia komunikacja pionowa? Co przeszkadza
w dokadnej i penej komunikacji pionowej?
8 Jakie s funkcje sieci pogosek? Dlaczego kierownicy niekiedy
Cz V


533
korzystaj z sieci pogosek do przekazywania informacji ? Jak posta
maj niektre acuchy pogosek? Ktry z nich najczciej wystpuje
w organizacjach?
9 Jak mona przezwycia przeszkody w komunikacji
w organizacjach?
10 Jakie s kluczowe 'Cechy sytuacji negocjacyjnej ? Jak mona
wykorzysta negocjacje do rozstrzygania konfliktw?
Dlaczego negocjatorzy w toku procesw przetargowych maj
uzasadnione powody, by dzieli si informacjami bd by
zachowywa je dla siebie?
12 Jakie wspczesne sytuacje s przykadami trwaych oraz nietrwaych
wynikw negocjacji ? Co powoduje trwao lub nietrwao takich
sytuacji?
13 Dlaczego oprogramowanie sieciowe zyska zapewne z czasem
powszechne zastosowanie w organizacjach?
14 W jaki sposb oprogramowanie sieciowe moe zmieni sposoby
wsppracy poszczeglnych osb w organizacjach?
15 W jaki sposb oprogramowanie sieciowe mogoby uatwi ycie
Czytelnikowi jako studentowi wyszej uczelni?
11
KLUCZOWE TERMINY
Komunikacja
Komunikat
Nadawca
Odbiorca
Kodowanie
Dekodowanie
Szum
Kana
Formalny kana komunikacji
Struktura wadzy
Wasno informacji
Komunikacja pionowa
Komunikacja pozioma
Komunikacja nieformalna
acuchy pogosek
Konflikt
Negocjowanie
Proces integracyjny
Proces rozdzielczy (dystrybutywny)
Rozdzia 19 Komunikacja i negocjowanie



CZ SZSTA
ROZDZIA 20
ROZDZIA 21
ROZDZIA 22
KONTROLOWANIE
SKUTECZNA KONTROLA
KIEROWANIE OPERACJAMI
SYSTEMY INFORMACYJNE


Kontrolowanie umoliwia kierownikom ledzenie skutecznoci plano-
wania, organizowania i przewodzenia oraz podejmowanie w razie
potrzeby dziaa korygujcych. Chocia kontrolowanie jest ostatni
z czterech funkcji kierowniczych przedstawionych w rozdziale 1
z pewnoci nie jest najmniej wan. W rozdziale 20 przypatrujemy
si procesowi kontroli i instrumentom kontroli finansowej. Nastpnie,
w rozdziale 21, omawiamy operacje kontrolne, czyli przetwarzanie
danych wejciowych w wyjciowe. W ostatnim rozdziale 22 przed-
stawiamy, w jaki sposb systemy informacyjne s przydatne w pro-
cesie kontrolowania.


ROZDZIA
20 SKUTECZNA KONTROLA
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
wyjani, dlaczego kierownicy uwaaj kontrol za konieczn;
2
opisa etapy procesu kontroli;
3
omwi znaczenie kluczowych obszarw efektywnoci i strategicznych
punktw kontroli przy projektowaniu skutecznych systemw kontroli;
4
wyjani, dlaczego instrumenty kontroli finansowej s wane dla kierow-
nikw;
5
wymieni niektre przyczyny powszechnego stosowania budetw;
6
omwi gwne rodzaje orodkw odpowiedzialnoci oraz zwizane z nimi
kwestie planowania finansowego;
7
opisa proces opracowywania budetw;
8
wyjani, do czego su rewizja zewntrzna i rewizja wewntrzna.


538
Cz VI
Kontrolowanie
Kontrola:
proces zapewniajcy, aby
rzeczywiste dziaania byy
zgodne z planowanymi
Organizacje posuguj si procedurami kontrolnymi do upewnienia si,
czy w zadowalajcym stopniu osigaj cele i czy sprawnie wykorzystuj
zasoby. Wszystkie firmy musz korzysta z procedur kontrolnych. W tym
rozdziale przedstawiamy najpierw oglny zarys procesu kontroli, a nastp-
nie omawiamy instrumenty kontroli finansowej.
ZNACZENIE KONTROLI
Wedug jednej z definicji kontrola kierownicza jest to proces zapew-
niajcy, aby rzeczywiste dziaania byy zgodne z planowanymi. W is-
tocie, kontrola wystpuje powszechniej ni planowanie. Kontrola uatwia
kierownikom sprawdzanie skutecznoci czynnoci planistycznych, organiza-
cyjnych i przewodzenia. Zasadnicz czci procesu kontroli jest podej-
mowanie w miar potrzeby dziaa korygujcych.
ETAPY PROCESU KONTROLI
Definicja zaproponowana przez Roberta I. Mocklera wskazuje na zasad-
nicze elementy procesu kontroli:

"Kontrola kierownicza jest to systematyczne dziaanie zmierzajce do
ustalenia norm efektywnoci przy planowaniu celw, do zaprojek -
towania systemw informacyjnych sprze zwrotnych, porwnania
rzeczywistych wynikw z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy wy-
stpuj jakie odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podej-
mowania wszelkich dziaa potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie
zasoby organizacji byy najskuteczniej i najsprawniej wykorzystywane
do osigania celw korporacji" l.

Wedug definicji Mocklera proces kontroli dzieli si na cztery etapy,
przedstawione na rysunku 20-1.
USTALENIE NORM I METOD POMIARU EFEKTYWNOCI. Najlepiej byoby,
aby ju w procesie planowania formuowano cele w sposb jasny i po-
zwalajcy na ich pomiar oraz aby wyznaczano konkretne terminy. Jest to
wane z rnych powodw. Po pierwsze, oglnikowo sformuowane cele,
w rodzaju "podwyszy umiejtnoci pracownikw", s jedynie pustymi
hasami a do chwili, kiedy kierownicy okrel, co rozumiej przez "pod-
wyszenie", co zamierzaj zrobi, eby taki cel osign - i kiedy. Po
drugie, konkretnie sformuowane cele (na przykad "podnie kwalifikacje
pracownikw przez organizowanie cotygodniowych seminariw na stanowi-
1 R.J. Mockler, The Management Control Proceas, Prentice-HalI, Englewood Cliffs, N.J. 1984, s.2.


sku pracy w mniej obcionych miesicach, czyli w marcu i padzierniku ")
atwiej oceni pod wzgldem ich dokadnoci i przydatnoci ni puste hasa.
Wreszcie precyzyjnie sformuowane, wymierne cele s prostsze do przekaza-
nia innym i przeoenia na normy oraz metody suce do pomiaru
efektywnoci. Ta atwo przekazywania precyzyjnie sformuowanych celw
ma szczeglne znaczenie z punktu widzenia kontroli, poniewa zazwyczaj
kto inny planuje, a komu innemu przydziela si rol kontroln 2.
W sektorach usugowych normy i pomiary mog dotyczy midzy
innymi czasu oczekiwania klientw w kolejkach w banku, czasu oczekiwa-
nia na poczenie telefoniczne albo liczby nowych klientw pozyskanych
dziki ulepszonej kampanii reklamowej. W przedsibiorstwie przemysowym
normy i pomiary mog dotyczy na przykad planowanych wielkoci
produkcji i sprzeday, docelowego wskanika obecnoci w pracy, iloci
wytwarzanych i powtrnie wykorzystywanych odpadw oraz wskanikw
bezpieczestwa pracy.
POMIAR EFEKTYWNOCI. Jak wszystkie elementy kontroli, pomiar jest
procesem ustawicznym i powtarzalnym. Czstotliwo pomiaru zaley od
rodzaju mierzonej dziaalnoci. W przedsibiorstwie produkcyjnym mona,
na przykad ze wzgldw bezpieczestwa, w sposb cigy mierzy obecno
czsteczek okrelonego gazu w powietrzu, za postpy w osiganiu dugo-
2 v. Sathe, The Controller's Role in Management, "Organizational Dynamics" 11, zima 1983, nr 3,
s.31-48.
539
Skuteczna kontrola Rozdzia 20


540
Cz VI Kontrolowanie
terminowych celw rozwojowych korporacji mog wymaga oceny ze
strony naczelnego kierownictwa jedynie raz czy dwa, razy w roku. Podobnie,
od miejscowego koncesjobiorcy firma McDonald's wymaga, aby w sposb
cigy sprawdza czas oczekiwania przez klientw. Natomiast przedsibior-
stwa uytecznoci publicznej s zobowizane do skadania sprawozda odpo-
wiednim wadzom jedynie kilka razy w roku. Jednake dobry kierownik unika
zbyt dugich odstpw czasu midzy kolejnymi pomiarami efektywnoci.
USTALANIE, czy EFEKTYWNO JEST ZGODNA Z NORMAMI. Pod wielo-
ma wzgldami jest to najatwiejszy etap procesu kontroli. Zapewne w pierw-
szych dwch etapach rozwizano rozmaite zoone zagadnienia. Teraz
chodzi o porwnanie zmierzonych wynikw z ustalonymi z gry celami lub
normami. Jeeli wykonanie odpowiada normom, kierownik moe przyj,
e "wszystko jest pod kontrol". Jak wynika z rysunku 20-1, nie musi
czynnie wkracza w dziaalno organizacji.
PODJCIE DZIAA KORYGUJCYCH. Etap ten jest konieczny, jeeli
wyniki nie odpowiadaj normom, a z analizy wynika, e trzeba inter-
weniowa. Dziaania korygujce mog si wiza ze zmian jednego ze
sposobw postpowania w organizacji lub ze zmian wikszej ich liczby.
Na przykad koncesjobiorca moe stwierdzi, e musi zatrudni dodat-
kowych pracownikw, aby wykona ustalon przez firm McDonald's
norm co najwyej piciominutowego oczekiwania. Z drugiej strony, in-
strumenty kontrolne czsto wskazuj na przyjcie niewaciwych (zbyt
wysokich lub zbyt niskich) norm. W takich warunkach dziaania koryguj-
ce mog polega na zmianie przyjtych norm, a nie na zmianie w sposo-
bach dziaania.
Na rysunku 20-1 wskazuje si te na inne wane zagadnienie - mia-
nowicie na to, e kontrola jest procesem dynamicznym. (ponownie mamy
tu do czynienia z czynnikiem czasu.) Jeeli kierownik nie doprowadzi
procesu kontroli a do koca, to jedynie sprawdza na bieco przebieg
dziaa, ale nie sprawuje nad nimi kontroli. Naley zawsze ka nacisk na
opracowanie konstruktywnych sposobw doprowadzenia do zgodnoci wy-
nikw z normami, a nie ogranicza si do wykrywania powstaych niedo-
cigni.
DLACZEGO KONTROLA JEST POTRZEBNA
Jednym z powodw, dla ktrych kontrola jest potrzebna, jest to, e
nawet najlepszy plan moe zawie. Kontrola pomaga te kierownikom
sprawdza zmiany zachodzce w otoczeniu oraz bada wywierany przez nie
wpyw na postpy osigane przez organizacj. W wietle szybkiego tempa
zmian zachodzcych w otoczeniu organizacji w ostatnich latach (zob.
cz II)' ten aspekt kontroli nabiera coraz wikszego znaczenia.


ABY DODAWA WARTO. Szybkie cykle dostaw s jednym ze sposobw
zdobycia przewagi konkurencyjnej. Innym jest tworzenie dodanej wartoci,
do czego zachca japoski specjalista z zakresu zarzdzania, Kenichi
ABY TWORZY WYSZ JAKO. Kompleksowe zarzdzanie jakoci
(TQM) prowadzi do znacznych udoskonale w kontroli. Wykrywa si
usterki w procesach i usprawnia te procesy, aby unikn bdw. Pracow-
nicy s upenomocnieni do sprawdzania i doskonalenia swojej pracy. TQM
zmienia wiele postaw i sposobw doprowadzania do skutecznej kontroli.
TQM - zob.
rozdzia 8, s. 214
ABY RADZI SOBIE ZE ZMIAN. W otoczeniu kadej organizacji nieuchron-
nie zachodz zmiany. Zmieniaj si rynki. Konkurenci - czsto z rnych
czci wiata - proponuj nowe wyroby i usugi, przemawiajce do
wyobrani klientw. Pojawiaj si nowe materiay i techniki. Wprowadzane
s lub zmieniane przepisy pastwowe. Funkcja kontrolna pozwala mene-
derom reagowa na wynikajce std zagroenia i okazje, uatwiajc im
wykrywanie zmian, ktre wywieraj wpyw na wyroby lub usugi ich
organizacji.
ABY PRZYSPIESZA CYKLE. Inn spraw jest dostrzeenie zapotrzebowa-
nia klientw na lepsze wzory, wysz jako czy szybsze terminy dostaw,
a inn - przyspieszenie cyklu projektowania i wdraania nowych wyrobw
i usug oraz dostarczania ich odbiorcom. Steingraber przewidywa, e
w latach dziewidziesitych norm bdzie szybko, a zwaszcza szybko
w realizowaniu zamwie. Dzisiejsi klienci oczekuj nie tylko szybkoci, ale
take wyrobw i usug odpowiadajcych indywidualnym yczeniom. Jak
mwi Kazuo Morohoshi, szef tokijskiego centrum konstrukcyjnego Toyoty:
"Nauczylimy si, e nie wystarczy uniwersalna produkcja masowa.
W XXI w. trzeba bdzie w wikszym stopniu zindywidualizowa wyroby,
eby bardziej odpowiaday szczeglnym potrzebom"4. Alex Taylor III
z magazynu "Fortune" przewiduje, e zwyci te firmy, ktre najskutecz-
niej skupi si na dostarczaniu okrelonych modeli wyrobw klientom
w wskich niszach.
delegowanie- zob.
rozdzia 13, s. 348
3 F.G. Steingraber, Managing in the 1990s, "Business Horizons", stycze-Iuty 1990; K. Ohmae,
Getting Back to Strategy, "Harvard Business Review", listopad-grudzie 1988, s. 149-156.
4 :A. Taylor III, Why Toyota Keeps Getting Bet ter and Bet ter, "Fortune", 19listopada 1990, s. 66-79.
Wedug Freda G. Steingrabera do najbardziej istotnych zmian w oto-
czeniu zalicza si: zmian w istocie konkurencji; konieczno skracania
cyklu od zamwienia do dostawy; znaczenie "dodawania wartoci" (korzy-
ci dodatkowych dla klienta) do wyrobw i usug jako sposobu na
tworzenie popytu ze strony klientw; zmiany zachodzce w kulturze robot-
nikw i kulturze organizacji; narastajca konieczno delegowania upraw-
nie i przechodzenia do pracy zespoowej w organizacjach3.
541
Skute cm a kontrola
Rozdzia 20


542
Kontrolowanie
zarzdzanie uczestniczce
- zob. rozdzia 18, s. 498
Ohmae. Ohmae przestrzega, e usiowanie reagowania na kady ruch
konkurenta moe by kosztowne i bezcelowe. Zamiast tego gwnym celem
organizacji powinno by "dodanie wartoci" do jej wyrobw i usug, tak
aby klienci woleli je kupowa zamiast tego, co proponuje konkurencja5.
Najczciej taka dodana warto oznacza ponadprzecitn jako, osigan
dziki procedurom kontrolnym stawiajcym wysokie wymagania. Dawny
przewodniczcy koncernu Chryslera, Lee Iacocca, narzeka, e wysz
jako przypisuje si samochodowi ze znakiem fabrycznym Mitsubishi ni
ze znakiem Chryslera, mimo i oba pojazdy s takie same i wytwarza si je
na tej samej linii montaowej. Chrysler prbowa doda warto, podwy-
szajc jako i wprowadzajc dodatkowe elementy zwikszajce bezpiecze-
stwo jazdy.
ABY UATWI DELEGOWANIE I PRAC ZESPOOW. Wspczesna ten-
dencja zmierzajca do zarzdzania uczestniczcego zwiksza te potrzeb
delegowania uprawnie decyzyjnych i zachcania pracownikw do pracy
w zespoach. Oczywicie, nie zmniejsza to ostatecznej odpowiedzialnoci
kierownika. Zmienia jednak istot procesu kontroli.
W tradycyjnym systemie autokratycznym kierownik okrela zarwno
normy efektywnoci, jak i sposoby ich wykonania. W nowym systemie
uczestniczcym kierownicy informuj o normach, a nastpnie pozwalaj
poszczeglnym pracownikom lub caym zespoom twrczo okrela, jak
rozwiza niektre problemy robocze. Proces kontrolny pozwala kierow-
nikom ledzi postpy pracownikw bez ograniczania ich pomysowoci czy
zaangaowania w prac.
Programy zespoowego zarzdzania s powszechnie wprowadzane ido
wsplnych przedsiwzi GM i Toyoty oraz Chryslera i Mitsubishi, podob-
nie jak starania o dostosowanie spoecznych potrzeb pracownikw do
technologicznych wymaga sprawnej produkcji. W zakadach w Kalifornii
prowadzonych wsplnie z Toyot oraz w zakadach Saturn w stanie
Tennessee GM posuguje si zarzdzaniem zespoowym do restrukturyzacji
systemu osigania efektywnoci.
Podobnie AT &T wyznaje pogld, e przemylenie sposobu traktowania
norm przez kierownictwo moe prowadzi do konstruktywnego ich pod-
wyszenia i do osigania odpowiedniej efektywnoci. W deniu do zapew-
nienia wyszej konkurencyjnoci zakadw w Shreveport w stanie Luizjana
na znacznie szersz skal midzynarodow AT&T w 1986 r. nie tylko
udoskonali podstawowe operacje produkcyjne, ale doprowadzi te do
zmiany sposobu postpowania kierownictwa w odniesieniu do efektywnoci
dziaania, wdroy system dostaw "dokadnie na czas" i bardziej rygorys-
tyczne metody oceny jakoci. W efekcie poprawia si jako, koszty
produkcji ulegy obnieniu, a w odniesieniu do niektrych grup wyrobw
wydajno pracy wzrosa dwukrotnie.
5 K. Ohmae, jw.
Cz VI


System kontroli:
wieloetapowa procedura
stosowana w rnych
rodzajach dziaa
kontrolnych
Kluczowe obszary
efektywnoci:
te elementy jednostki lub
organizacji, ktre musz
efektywnie funkcjonowa,
aby caa jednostka czy
organizacja mogy osign
sukces; zwane te
kluczowymi obszarami
wynikw
Przy projektowaniu systemw kontroli, zapewniajcych w sposb ter-
minowy i oszczdny dokadne informacje zwrotne oraz moliwych do
przyjcia przez czonkw organizacji, kierownicy natrafiaj na rozmaite
trudnoci. Wikszo tych trudnoci ma zwizek z decyzjami dotyczcymi
tego, co naley kontrolowa i jak czsto naley mierzy osigane postpy.
Denie do kontrolowania zbyt wielu elementw operacji w przesadnie
dokadny sposb moe irytowa i demoralizowa pracownikw, frustrowa
ich przeoonych i prowadzi do marnotrawienia cennego czasu, energii
i pienidzy. Ponadto menederowie mog skupia uwag na atwych do
pomiaru czynnikach, jak na przykad na liczbie osb obsugiwanych w re-
stauracji, z pominiciem czynnikw mniej wymiernych, jakim jest zadowo-
lenie klientw z posikw. Jednake w dugim czasie stopie zadowolenia
z posikw moe mie wiksze znaczenie ni liczba osb obsugiwanych
w danym okresie. Mona unikn wikszoci takich problemw, prze-
prowadzajc analiz wskazujc na kluczowe obszary efektywnoci i na
strategiczne punkty kontroli.
OKRELENIE KLUCZOWYCH OBSZARW EFEKTYWNOCI
Kluczowe obszary efektywnoci, zwane kluczowymi obszarami wynikw
(KOW), s to te elementy danej jednostki lub organizacji, ktre musz
efektywnie funkcjonowa, aby caa jednostka czy organizacja mogy osig-
n sukces. Zazwyczaj obszary te obejmuj gwne dziaania lub grupy
pokrewnych dziaa wystpujcych w caej organizacji albo jednostce.
W tablicy 20-1 przedstawiono niektre kluczowe obszary efektywnoci
w produkcji, marketingu, gospodarce kadrowej oraz w finansach i ksigo-
woci. Okrelenie kluczowych obszarw efektywnoci uatwia bardziej
szczegowe ustalanie systemw kontroli i norm.
543
PROJEKTOWANIE SYSTEMW KONTROLI
Skuteczna kontrola
Rozdzia 20


544 Cz VI
Kontrolowani
Strategiczne punkty
kontroli:
krytyczne punkty
w systemie, w ktrych
naley przeprowadza na
bieco kontrol lub
zbiera informacje
We wspczesnych organizacjach wiele KOW wykracza poza granice
poszczeglnych funkcji. Na przykad organizacja moe 'wyznaczy KOW
dla zespou zajmujcego si obsug klientw w kategoriach reakcji tych
klientw na ankiet dotyczc stopnia ich zadowolenia.
USTALANIE STRATEGICZNYCH PUNKTW KONTROLI
O prcz kluczowych obszarw efektywnoci wane jest te ustalenie
w systemie punktw krytycznych, w ktrych powinno si przeprowa-
dza na bieco kontrol lub zbiera informacje. Dziki wyznaczeniu takich
strategicznych punktw kontroli mona w znacznym stopniu ograniczy ilo
informacji, ktre naley zbiera i ocenia.
Najwaniejszym i najpraktyczniejszym sposobem wyboru strategicz-
nych punktw kontroli jest skupienie uwagi na najwaniejszych elementach
danej operacji. Zazwyczaj jedynie niewielki odsetek dziaa, zdarze czy
osb w danej operacji powoduje wikszo kosztw lub problemw, ktry-
mi kierownicy musz si zajmowa. Na przykad 10% wyrobw danego
producenta przynosi 60% wartoci sprzeday, 2% pracownikw skada
80% skarg, w 20% komisariatw policji w miecie rejestruje si 70%
popenianych przestpstw.
Innym przydatnym sposobem jest identyfikacja miejsc, w ktrych
zachodz zmiany w procesie. Na przykad w systemie realizacji zamwie
klientw zmiana nastpuje wtedy, kiedy zamwienie przeksztaca si w fak-
tur, kiedy jednostka zapasu przeksztaca si w jednostk towaru do
wysyki albo kiedy jednostka do wysyki przeksztaca si w cz adunku
ciarwki. Najwiksza moliwo popenienia bdu pojawia si wanie
wtedy, kiedy zachodz takie zmiany. Zazwyczaj zatem sprawdzanie punk-
tw zmian jest skutecznym sposobem kontrolowania operacji.
INSTRUMENTY KONTROLI FINANSOWEJ
Menederowie stosuj rozmaite metody i systemy kontroli w odniesieniu
do rnych problemw oraz elementw ich organizacji. Te metody
i systemy maj rozmait posta i s przeznaczone dla rnych grup.
Szczeglne znaczenie ma kontrola finansowa, gdy pienidze atwo mona
liczy i sprawdza. W tym podrozdziale zaczynamy od omwienia sprawo-
zda finansowych, ktre umoliwiaj poznanie efektywnoci organizacji
i jej dugookresowych perspektyw. Nastpnie omwimy metody kontroli
budetowej, ktre uatwiaj menederom sprawowanie kontroli nad zasoba-
mi finansowymi organizacji. Podrozdzia zakoczymy omwieniem rewizji,
ktra suy do porwnania wynikw osiganych przez organizacj z jej
preliminarzami budetowymi.


SPRAWOZDANIA FINANSOWE
Sprawozdanie finansowe:
analiza w kategoriach
pieninych przepyww
dbr lub usug do
organizacji, wewntrz niej
i z niej na zewntrz
Sprawozdania finansowe su do ledzenia wartoci pieninej dbr
I usug wpywajcych do organizacji i wypywajcych z niej. Umo-
liwiaj one obserwowanie trzech gwnych elementw sytuacji finansowej
danej organizacji:
3
pynnoci: zdolnoci organizacji do przeksztacania aktyww w gotw-
k w celu pokrywania biecych potrzeb i wywizywania si z zobo-
wiza finansowych;
oglnej kondycji finansowej: dugookresowej rwnowagi midzy za-
dueniem a kapitaem wasnym (wartoci aktyww po odjciu zobo-
wiza);
rentownoci: zdolnoci do systematycznego osigania zyskw w dugich
okresach.
1
2
Sprawozdania finansowe s powszechnie wykorzystywane przez menede-
rw, akcjonariuszy, instytucje finansowe, analitykw inwestycyjnych, zwiz-
ki zawodowe oraz innych interesariuszy do oceny efektywnoci organizacji.
N a przykad menederowie porwnuj biece sprawozdania finansowe
swojej organizacji z jej sprawozdaniami z przeszoci oraz ze sprawo-
zdaniami konkurentw, mierzc w ten sposb skuteczno jej dziaalnoci
w czasie. Przy dostatecznej iloci informacji mog zaobserwowa wystpie-
nie trendw wymagajcych podjcia dziaa korygujcych. Natomiast ban-
kowcy i analitycy finansowi korzystaj ze sprawozda finansowych, aby
stwierdzi, czy warto inwestowa w dan firm.
Istotne jest, aby pamita, e sprawozdania finansowe nie zawieraj
wszystkich wanych informacji. Na przykad w sprawozdaniach finan-
sowych rzadko kiedy znajduj wyraz najnowsze osignicia techniczne lub
naukowe. Podobnie nie znajduj w nich odbicia zmiany zachodzce w oto-
czeniu organizacji, na przykad ewolucja w upodobaniach klientw, chocia
mog one mie bardziej wzowe znaczenie dla powodzenia organizacji ni
jej efektywno finansowa.
W zalenoci od konkretnej organizacji, sprawozdania finansowe mog
obejmowa poprzedni rok, poprzedni kwarta lub poprzedni miesic. Naj-
powszechniejszymi sprawozdaniami finansowymi, wykorzystywanymi przez
due i mae organizacje, s: bilanse, rachunki wynikw i sprawozdania
z przepyww rodkw pieninych6.
Bilans:
opis organizacji
w kategoriach jej aktyww,
zobowiza i wartoci
netto
BILANS. Hilans mwi nam: "Tak przedstawia si sytuacja finansowa tej
organizacji w okrelonym momencie". W naszym przykadowym bilansie
przedstawionym w tablicy 20-2 moment ten jest podany w podtytule: "na
dzie 31 grudnia 1994 r.". Hilans jest "fotografi" z tego dnia.
6 D. Steinhoff, J.F. Burgess, Smali Busineas Management Fundamentals, McGraw-Hill, Nowy Jork
1989, rozdz.7.
545
Skute cm a kontrola
Rozdzia 20



546
Cz VI Kontrolowanie
W najprostszej postaci bilans opisuje firm w kategoriach jej aktyww,
zobowiza i kapitau wasnego (wartoci netto). Aktywa firmy obejmuj
rozmaite tytuy , od gotwki w banku do niematerialnej wartoci jej marki
na rynku. Po lewej stronie bilansu wykazane s aktywa w malejcej
kolejnoci pynnoci. Rozrnia si aktywa biece i aktywa trwae. Aktywa
biece obejmuj takie pozycje, jak gotwka, nalenoci, zbywalne papiery
wartociowe i zapasy - aktywa, ktre mona przeksztaci w gotwk
wedug moliwej do przewidzenia wartoci we wzgldnie krtkim okresie
(zazwyczaj jednego roku). Aktywa trwale wykazuj pienin warto ma-
szyn, urzdze, nieruchomoci, patentw i innych pozycji, wykorzystywa-
nych w cigy sposb do wytwarzania wyrobw lub usug.
Zobowizania take obejmuj dwie grupy: zobowizania biece i zo-
bowizania dugoterminowe. Zobowizania biece to dugi, takie jak ra-
chunki do zapaty, poyczki krtkoterminowe i zobowizania podatkowe,
ktre trzeba spaci w biecym okresie fiskalnym. Zobowizania dugoter-
minowe obejmuj dugi hipoteczne, obligacje i inne dugi, spacane stop-


Rozdzia 20 Skuteczna kontrola
547
Rachunek wynikw:
podsumowanie
efektywnoci finansowej
organizacji w danym
okresie
niowo. Kapita wasny firmy to rnica pozostajca po odjciu sumy
zobowiza od sumy aktyww.
Powszechne zastosowanie komputerowych arkuszy kalkulacyjnych zna-
cznie uatwio opracowanie bilansw. Ponadto utworzono pakiety pro-
gramw komputerowych, przeznaczone do przetwarzania transakcji ksigo-
wych i do przygotowania wynikajcych z nich bilansw i innych sprawo-
zda finansowych.
RACHUNEK WYNIKW. Hilans obrazuje sytuacj finansow przedsibior-
stwa w okrelonym momencie, za rachunek wynikw przedstawia efektyw-
no finansow w danym okresie. Rachunek wynikw mwi nam zatem:
"ile pienidzy zarobilimy w tym okresie", nie za "ile jestemy w tej chwili
warci".
Rachunek wynikw, taki jak przedstawiono w tablicy 20-3, zaczyna si
od podania wielkoci przychodw, czyli sprzeday brutto. Nastpnie odej-
muje si w nim wszystkie koszty zwizane z realizacj tej sprzeday: koszt
sprzedanych wyrobw, koszty administracyjne, podatki, oprocentowanie
i inne wydatki operacyjne. To, co pozostaje, stanowi dochd netto, ktry
mona przeznaczy na dywidendy dla akcjonariuszy lub zainwestowa
w przedsibiorstwo. Wszyscy na tym skorzystaj, jeeli pracownicy rozu-
miej i znaj rachunek wynikw oraz inne sprawozdania finansowe.
SPRAWOZDANIA Z PRZEPYWW PIENINYCH. Oprcz powszechnie
stosowanych bilansw i rachunkw wynikw wiele przedsibiorstw opraco-


Budet:
oficjalny dokument
okrelajcy w kategoriach
ilociowych rodki
przeznaczone na planow
dziaalno w ustalonym
okresie
Sprawozdanie z przepyww
pieninych:
podsumowanie
efektywnoci finansowej
organizacji, przedstawiajce
rda jej rodkw
pieninych czy funduszy
w cigu roku i okrelajce,
na co zostay
wykorzystane; zwane te
sprawozdaniem o rdach
i wykorzystaniu funduszy
METODY KONTROLI BUDETOWEJ
Budety (preliminarze finansowe, plany finansowe) s to oficjalne doku-
menty, przedstawiajce wielko zasobw przeznaczonych na wykony-
wanie planowych dziaa w poszczeglnych okresach. S one powszechnie
stosowanymi instrumentami planowania i kontroli dziaa na kadym
szczeblu w organizacji. Jest wiele przyczyn ich powszechnego stogowania.
Po pierwsze, budety s wyraane w kategoriach pieninych, stano-
wicych wsplny mianownik wielu rnych rodzajw dziaalnoci w or-
ganizacji - zatrudniania i szkolenia pracownikw, zakupu urzdze, pro-
dukcji, reklamy i sprzeday. Po drugie, pienina posta budetw oznacza,
e mona z nich bezporednio uzyska informacje o jednym z gwnych
zasobw organizacji - kapitale - i o jednym z gwnych jej celw
- zysku. Firmy nastawione na zysk chtnie zatem z nich korzystaj.
Po trzecie, budety wyznaczaj jasne i jednoznaczne normy efektywno-
ci w ustalonym okresie, zazwyczaj rocznym. W wyznaczonych terminach
w tym czasie bezporednio porwnuje si osigane wyniki z preliminarzem.
atwo mona wykry odchylenia i podj niezbdne dziaania.
Oprcz tego, e budety s wanym instrumentem kontroli, s te
jednym z gwnych sposobw koordynowania dziaalnoci organizacji.
Wzajemne oddziaywania menederw i ich podwadnych w trakcie opraco-
wania budetu uatwiaj okrelenie zada czonkw organizacji i ich integ-
racj.
W tym podrozdziale omwimy rol budetw w systemie kontroli oraz
sam proces ich sporzdzania 7.
wuje sprawozdania z przepyww pieninych lub sprawozdania o rdach
i wykorzystaniu funduszy. Sprawozdania takie zawieraj informacje, skd
pochodzi gotwka lub fundusze uzyskane w cigu roku (na przykad
z dziaalnoci operacyjnej, ze zmniejszenia nalenoci albo ze sprzeday
zapasw) oraz jak je wykorzystano (na przykad na zakup urzdze, na
wypat dywidend lub na zmniejszenie zobowiza biecych). Nie naley
ich myli z rachunkiem wynikw. Sprawozdania z przepyww pieninych
przedstawiaj sposb wykorzystania pienidzy, a nie wielko osignitych
zyskw czy poniesionych strat.
ORODKI ODPOWIEDZIALNOCI
Systemy kontrolne mona zaprojektowa tak, aby kontrolowa funkcje
organizacji albo jej zamierzenia. Kontrola funkcji polega na upewnieniu
7 J.L. Smith, R.M. Keith, W.L. Stephens, Accounting Principles, McGraw-Hill, Nowy Jork 1989,
rozdz. 24.
548 Cz VI Kontrolowanie


si, czy okrelona dziaalno jest naleycie wykonywana (na przykad
produkcja lub sprzeda). Kontrola zamierzenia polega na upewnianiu si,
czy osignie si okrelony wynik kocowy (na przykad opracowanie
nowego wyrobu albo zbudowanie nowego gmachu). Mona posugiwa si
budetami w obydwu tych systemach; w naszym omwieniu skoncentru-
jemy si na wykorzystaniu preliminarzy budetowych do kontroli funkcji
przedstawionych na rysunku 20-2.
Orodek odpowiedzialnoci:
kady wyodrbniony
rodzaj dziaalnoci lub
jednostka organizacyjna,
ktrej kierownik ponosi
odpowiedzialno za
wszystkie jej dziaania
Poszczeglne jednostki organizacyjne lub funkcjonalne, na ktrych
czele stoj kierownicy odpowiedzialni za ich dziaalno, nazywamy orod-
kami odpowiedzialnoci. Kady z orodkw odpowiedzialnoci wykorzystuje
zasoby (nakady, koszty), aby co wytworzy (wyniki, przychody). za-
zwyczaj odpowiedzialno ponosz orodki przychodw, kosztw, zysku
lub inwestycji (zob. rysunek 20-2). Zaley to na og od rodzaju dziaal-
noci prowadzonej przez dan jednostk organizacyjn oraz od spo-
sobu mierzenia nakadw i wynikw przez system kontroli. Omwimy tu
pokrtce te orodki8.
Orodek przychodw:
jednostka organizacyjna,
ktrej wyniki mierzy si
w kategoriach pieninych,
nie porwnywanych
bezporednio z nakadami
ORODKI PRZYCHODW. Orodkami przychodw s te jednostki organiza-
cyjne, w ktrych wyniki mierzy si w kategoriach pieninych, nie porw-
nywanych bezporednio z kosztami nakadw. Przykadem takiej jednostki
jest dzia sprzeday. Efektywnoci tego orodka nie mierzy si stopniem,
w jakim przychd (w postaci sprzeday) przekracza ponoszone przez niego
koszty. Dla takiego orodka ustala si preliminarze w postaci normatyww
sprzeday, a nastpnie porwnuje je z wielkoci zamwie lub dokonanej
sprzeday. W taki sposb mona uzyska przydatny obraz efektywnoci
poszczeglnych handlowcw i caego orodka.
8 Przedstawione omwienie budetw oparto na ksice R. Anthony'ego, J. Deardena, N.M. Bedfor-
da, Management Control Systems, Irwin, Homewood, I11. 1984, zwaszcza rozdz. 5, 6 i 7.
549
Skuteczna kontrola
Rozdzia 20


550 Cz VI Kontrolowanie
Orodek kosztw:
jednostka organizacyjna,
na przykad dziay:
administracyjny,
pomocniczy lub badawczy,
ktrej nakady, ale nie
wyniki, mierzy si
w kategoriach pieninych;
zwany te orodkiem
wydatkw
Orodek zysku:
jednostka organizacyjna,
ktrej efektywno mierzy
si wielkoci rnicy
midzy przychodami
a wydatkami
orodek inwestycji:
jednostka organizacyjna,
w ktrej mierzy si nie
tylko pienin warto
nakadw i wynikw, ale
take porwnuje warto
wynikw z aktywami
wykorzystanymi do ich
uzyskania
ORODKI KOSZTW. W systemie kontroli orodkw kosztw mierzy si
w kategoriach pieninych nakady, ale nie wyniki. Przyczyn jest to, e nie
oczekuje si od takich orodkw uzyskiwania przychodw. Przykadami s
dziay konserwacyjno-remontowe, administracyjne, usugowe i badawcze.
Preliminarze operacji takich orodkw opracowuje si tylko po stronie
nakadw.
ORODKI ZYSKU. W orodku zysku mierzy si efektywno na podstawie
liczbowej rnicy midzy przychodami (wynikami) a kosztami (nakadami).
Stosuje si tak miar do ustalenia, jakie orodek osiga Wyniki ekonomicz-
ne i jak skutecznie dziaa jego kierownik. Orodek zysku tworzy si zawsze
wtedy, kiedy nakada si na jednostk organizacyjn obowizek osigania
zysku. W organizacji wielozakadowej, w ktrej kady z zakadw ponosi
pen odpowiedzialno za wasn lini produktw, poszczeglne zakady
uwaa si za orodki zysku.
ORODKI INWESTYCJI. W systemie kontroli orodka inwestycji mierzy si
take warto pienin nakadw i wynikw, a ponadto porwnuje wyniki
z aktywami wykorzystanymi do ich uzyskania. Przyjmijmy na przykad, e
na nowy szpital potrzebny jest kapita w wysokoci 20 mln USD (na
grunty, budynki, wyposaenie i rodki obrotowe). W pierwszym roku
dziaania szpital wydaje 2 mln USD na pace i inne nakady oraz uzyskuje
4 mln USD przychodw. Z dwch powodw nie mona uzna, e szpital
osign 2 mln USD dochodw. Po pierwsze, trzeba odliczy amortyzacj
budynku i wyposaenia. Po drugie, kierownictwo powinno odliczy wiel-
ko oprocentowania, jak daoby si uzyska, gdyby :Zainwestowano kapi-
ta w inny sposb. Przy uwzgldnieniu tych wszystkich czynnikw firma
uzyskuje dokadniejszy obraz swojej rentownoci. Menederowie mog
okreli stop zysku z inwestycji, a nie jedynie ilo wydawanych i uzys-
kiwanych pienidzy.
PROCES OPRACOWANIA BUDETU
Proces opracowania budetu zazwyczaj rozpoczyna si z chwil, gdy
kierownicy otrzymuj od naczelnego kierownictwa firmy prognozy gos-
podarcze oraz cele dotyczce sprzeday i zyskw w nadchodzcym roku,
wraz z okreleniem terminw opracowania budetw. Prognozy i cele
okrelane przez naczelne kierownictwo stanowi wytyczne do opracowania
budetw przez kierownikw niszych szczebli.
W niektrych organizacjach opracowuje si budety metod "z gry
do dou". S one narzucane przez menederw najwyszego szczebla bez
konsultacji z kierownikami niszych szczebli lub z takimi konsultacjami
prowadzonymi w ograniczonym stopniu. W wikszoci jednak stosuje si
proces projektowania budetw metod "z dou do gry": przynajmniej


w pocztkowej fazie budety s opracowywane przez tych, ktrzy bd
musieli je realizowa. Nastpnie budety takie przedkada si do zatwier-
dzenia przez kierownikw wyszych szczebli.
Dla wielu organizacji projektowanie preliminarzy finansowych metod
"z dou do gry" ma okrelone zalety. Po pierwsze, pracownicy dozoru
i kierownicy dziaw niszego szczebla lepiej znaj swoje potrzeby ni
menederowie na szczycie hierarchii, mog te rzeczowo przedstawia
szczegy uzasadniajce ich propozycje. Jest te mniej prawdopodobne, e
przeocz jakie istotne czynniki lub ukryte niedopatrzenia, ktre mogyby
pniej przeszkodzi w realizacji budetu. Istnieje te silniejsza motywacja
dla kierownikw do zaakceptowania i wykonania budetw, do ktrych
opracowania si przyczynili. Wreszcie, zadowolenie i morale s zazwyczaj
wysze tam, gdzie poszczeglne osoby czynnie uczestnicz w podejmowaniu
decyzji, ktre ich dotycz. W tablicy 20-4 przedstawiono gwne zalety
opracowywania budetw "z gry do dou" i "z dou do gry".

r d o: N.C. Churchill. Budget Choice: Plenning vs. Control, "Harvard Business Review". lipiec-sierpie 1984.

Proces, w ktrym kierownicy niszych szczebli uczestnicz w opraco-
wywaniu budetw, jest podobny do wieloszczeblowego procesu planowa-
nia, opisanego w rozdziale 10. Pracownicy nadzoru opracowuj swoje
propozycje budetowe na podstawie wytycznych przygotowanych przez
menederw wyszych szczebli. Nastpnie kierownicy dziaw analizuj
budety niszych szczebli i usuwaj wszelkie niezgodnoci przed ich ze-
stawieniem w postaci budetu dziaowego. Nastpnie budet taki jest
przedkadany do zatwierdzenia menederom wyszych szczebli. Proces ten
jest prowadzony do chwili opracowania wszystkich budetw, scalenia ich
przez dyrektora finansowego lub budetowego i przedstawienia do dalszej
analizy komitetowi budetowemu. Na koniec zbiorczy preliminarz budeto-
wy zostaje przedoony do zatwierdzenia naczelnemu kierownictwu (preze-
sowi, naczelnemu dyrektorowi albo radzie nadzorczej).
ROLA PERSONELU DZIAU BUDETOWEGO. Chocia opracowywanie
budetw naley do obowizkw kierownikw, mog oni korzysta z infor-
macji i pomocy technicznej ze strony pracownikw zespou planistycznego
551 Skuteczna kontrola
Rozdzia 20


552
Kontrolowanie
Budet operacyjny:
budet okrelajcy dobra
i usugi, ktre organizacja
zamierza zuy w okresie
budetowym
albo dziau bd komitetu budetowego. Zazwyczaj grupy takie istniej
w organizacjach wielozakadowych, w ktrych budety poszczeglnych
zakadw maj due znaczenie przy planowaniu, koordynowaniu i kontro-
lowaniu ich dziaalnoci.
Dzia budetowy, zazwyczaj podporzdkowany dyrektorowi finansowe-
mu korporacji, dostarcza poszczeglnym jednostkom organizacyjnym infor-
macje o budecie i udziela im pomocy, projektuje systemy i formularze
budetowe, integruje propozycje poszczeglnych dziaw w zbiorczy preli-
minarz budetowy organizacji jako caoci i skada sprawozdania dotyczce
wykonania budetu.
Komitet budetowy, skadajcy si z menederw wszystkich dziedzin
funkcjonalnych, uzgadnia rozbiene pogldy, zatwierdza propozycje bude-
towe lub zwraca na nie uwag i przekazuje zintegrowan cao radzie
nadzorczej, Pniej, po wdroeniu planw do praktyki, komitet rozpatruje
sprawozdania kontrolne dotyczce osiganych postpw. W wikszoci
wypadkw do komitetu budetowego naley akceptacja wszelkich korekt
wprowadzanych w okresie realizacji budetu:
NIEKTRE PROBLEMY WYSTPUJCE PRZY OPRACOWYWANIU BUDETU.
W procesie opracowywania budetu, gdy rozdziela si ograniczone zasoby
organizacji, niektrzy kierownicy mog si obawia, e nie otrzymaj
nalenej im czci. Napicie wzrasta, gdy nasila si konkurencja midzy
kierownikami. Moe te wystpi niepokj, gdy kierownicy wiedz, e
bd oceniani na podstawie ich umiejtnoci zrealizowania lub przekrocze-
nia zada budetowych. Troszcz si wic o to, jaki bdzie ich poziom,
a nawet mog zawya swoje potrzeby, aby uzyska pewien nadmiar
rodkw. Natomiast ich przeoonym chodzi o ustalenie napitych zada
budetowych. W efekcie menederowie wysokiego szczebla czsto staraj si
ograniczy wydatki podlegych im kierownikw lub podwyszy planowane
przychody. Wynikiem moe by narastajca wzajemna nieufno i niepokj,
zwaszcza wtedy, gdy pracownicy zaczynaj podejrzewa, e budety nie
zaspokoj ich potrzeb.
Powszechne uczestnictwo ludzi z caej organizacji w procesie tworzenia
budetu czsto ogranicza do minimum tego rodzaju niespokojne reakcje.
Kiedy wszyscy kierownicy uczestnicz w opracowaniu budetu, zwiksza si
szansa na to, e zadowol ich przydzielone im rodki.
RODZAJE BUDETW
Budety organizacji dzieli si na dwa rodzaje: budety operacyjne i bu-
dety finansowe. Budety operacyjne okrelaj dobra i usugi, ktre
organizacja zamierza wykorzysta w okresie objtym budetem. Zazwyczaj
obejmuj one zarwno wielkoci naturalne (jak baryki ropy naftowej), jak
Cz VI



i dane kosztowe. Budety finansowe szczegowo wymieniaj rodki pieni-
ne, jakie organizacja zamierza wyda w tym samym okresie, oraz okrelaj
ich rda. Te odmienne rodzaje budetw skadaj si na oglny plan
finansowy firmy.
Budet finansowy:
budet okrelajcy rodki
pienine przewidziane do
wydania w okresie
budetowym
i wyznaczajcy ich rda
Preliminarz wydatkw:
preliminarz wyjaniajcy,
na co zostan wydane
pienidze

Preliminarz kosztw
normatywnych:
rodzaj preliminarza
wydatkw, opisujcego
koszty materiaowe
i koszty robocizny kadej
wyprodukowanej jednostki
z uwzgldnieniem
szacowanych kosztw
oglnych
Preliminarz kosztw
uznaniowych:
rodzaj preliminarza
wydatkw,
wykorzystywanego
w dziaach, w ktrych nie
da si dokadnie zmierzy
wartoci wynikw
Preliminarz przychodw:
preliminarz
przewidywanych
przychodw ze sprzeday,
wykorzystywany do
mierzenia efektywnoci
dziaalnoci marketingowej
i sprzeday
BUDETY OPERACYJNE
Najczciej stosowanym! rodzajami budetw. operacyjnych s prelimina-
rze (budety) wydatkw, preliminarze (budety) przychodw i prelimi
narze (budety) zysku 9,
PRELIMINARZE WYDATKW. S dwa rodzaje preliminarzy wydatkw dla
dwch rodzajw orodkw kosztw - preliminarze kosztw normatywnych
i preliminarze kosztw uznaniowych.
Z reguy koszty normatywne stosuje si w produkcji, ale mona je
take uy w kadej jednostce organizacyjnej, w ktrej da si dokadnie
mierzy wyniki. Preliminarze takie na og okrelaj koszty marteriaowe
i koszty robocizny na jednostk produkcji z uwzgldnieniem szacowanych
kosztw oglnych. Na przykad firma Hewlett-Packard sporzdza budety
roczne, okrelajce koszty robocizny, koszty materiaw i koszty oglne
w produkcji urzdze peryferyjnych do komputerw (drukarek, ploterw
i klawiatur). Taki preliminarz kosztw normatywnych suy do mierzenia
sprawnoci dziaania. Przekroczenie budetu oznacza, e koszty operacyjne
s wysze od tego, ile powinny wynosi.
Preliminarze kosztw uznaniowych zazwyczaj stosuje si w orodkach
kosztw - dziaach administracyjnych, prawnych, ksigowoci, badaw-
czych itp. - w ktrych nie da si dokadnie mierzy wartoci wynikw.
Nie stosuje si budetw kosztw normatywnych do oceny ich sprawnoci,
poniewa trudno opracowa normy efektywnoci przy wydatkach uznanio-
wych. Jeli na przykad dzia badawczy firmy Procter & Gamble przekroczy
swj budet, to czsto kierownictwo ma trudnoci z ustaleniem, w jaki
sposb dzia mgby pracowa sprawniej.
PRELIMINARZE PRZYCHODW. Preliminarze przychodw maj na celu
pomiar efektywnoci dziaalnoci marketingowej i sprzeday. Skadaj si
z przewidywanej wielkoci sprzeday pomnoonej przez przewidywan cen
jednostkow kadego wyrobu. Preliminarz przychodw jest najwaniejsz
czci preliminarza zyskw, ale zarazem jest obarczony najwiksz niepew-
noci, poniewa jest oparty na przewidywaniach wielkoci sprzeday
w przyszoci. Firmy, ktre maj duy portfel nie zrealizowanych zam-
wie, oraz firmy, ktrych wielko sprzeday jest ograniczona jedynie ich
zdolnociami produkcyjnymi, mog opracowywa bardziej wiarygodne pro-
gnozy sprzeday ni firmy, ktre musz si liczy z wahaniami na zmien-
9 Tame.
Rozdzia 20
Skuteczna kontrola 553


554 Cz VI Kontrolowanie
Preliminarz zysku:
preliminarz obejmujcy
w jednym dokumencie
budety przychodw
i wydatkw; zwany te
preliminarzem (budetem)
oglnym
Koszty stae:
koszty, ktrych wielko
nie zaley od iloci pracy
wykonywanej w danym
orodku odpowiedzialnoci
nym lub trudnym do przewidzenia rynku. Jednake szefowie marketingu
i sprzeday nawet w firmach tego drugiego rodzaju mog sprawowa
kontrol nad wielkoci i jakoci reklamy, obsugi klientw, szkoleniem
pracownikw i innymi czynnikami, wywierajcymi wpyw na wielko
sprzeday. Zapewnia im to pewien wpyw na wielko sprzeday i czsto
umoliwia do trafne jej oszacowanie.
PRELIMINARZE ZYSKU. preliminarz zysku stanowi poczenie w jednym
dokumencie preliminarzy kosztw i preliminarzy przychodw. Z prelimina-
rzy zysku korzystaj kierownicy, odpowiedzialni zarwno za przychody jak
i za wydatki swoich jednostek. Menederowie tacy kieruj caym zakadem
lub przedsibiortwem. Preliminarze zysku, niekiedy nazywane budetami
oglnymi, stanowi zbir preliminarzy i programw finansowych na nad-
chodzcy rok. Su one zatem jako roczne plany zysku.
BUDETY STAE I ZMIENNE
Jedn z trudnoci zwizanych z budetami jest to, e s one czsto
nieelastyczne. Mog si wic wydawa nieodpowiednie w sytuacjach,
w ktrych zmiany zachodz w sposb wymykajcy si spod kontroli tych,
ktrzy opracowuj budety. Na przykad preliminarz wydatkw oparty na
sprzeday rocznej w wysokoci 12 mln USD moe by cakowicie nierealny,
jeeli w rzeczywistoci osignie si sprzeda w wysokoci 15 mln USD.
Skoro koszty produkcji niemal zawsze rosn, gdy wytwarza si wicej
jednostek, aby sprosta wikszemu popytowi, byoby rzecz nierozsdn
oczekiwa, e w takich okolicznociach kierownicy bd przestrzega pier-
wotnego preliminarza wydatkw.
Aby sobie poradzi z t trudnoci, wielu menederw posuguje si
c
budetem zmiennym (tego rodzaju budet okrela si te jako e/astyczny lub
ruchomy). Budety stae wyraaj waciwy poziom kosztw przy jednej,
okrelonej wielkoci produkcji; natomiast budety zmienne s to programy
kosztw, wykazujce, w jaki sposb poszczeglne koszty powinny si
zmienia w zalenoci od zmian w danej dziaalnoci lub wielkoci wyni-
kw. Budety zmienne s zatem przydatne przy okrelaniu w realistyczny
i uzasadniony sposb wysokoci kosztw zalenie od produkcji' wykonanej.
Przy opracowaniu preliminarzy zmiennych naley uwzgldnia trzy
rodzaje kosztw: stae, zmienne i pzmienne.
1 Koszty stale. Koszty stae s to koszty, na ktre nie wpywa ilo pracy
wykonywana w orodku odpowiedzialnoci. Koszty te narastaj jedy-
nie w miar upywu czasu. Na przykad w wielu organizacjach pensje
miesiczne, skadki ubezpieczeniowe, czynsze i nakady na badania nie
ulegaj powaniejszym zmianom, niezalenie od rnic w poziomie
dziaalnoci.


Rozdzia 20 Skuteczna kontrola
555
2 Koszty zmienne:
koszty zmieniajce si
wprost proporcjonalnie do
iloci wykonanej pracy
Koszty pzmienne:
koszty zmieniajce si
w zalenoci od iloci
wykonywanej pracy,
jednak nie wprost
proporcjonalnie do niej
(np. koszty robocizny
w krtkich okresach)
Rewizja zewntrzna:
proces weryfikacji
polegajcy na ocenie
dokumentacji
i sprawozdawczoci
finansowej przez niezalen
jednostk lub osob
Koszty zmienne. Koszty zmienne s to wydatki, ktre zmieniaj si
wprost proporcjonalnie do iloci wykonanej pracy. Przykadem s
surowce - im wicej wytwarza si wyrobw, tym wiksza jest ilo
(i koszt) potrzebnych surowcw.
Koszty pl zmienne. Koszty pzmienne s to koszty, ktre zmieniaj si
zalenie od iloci wykonanej pracy, ale nie w sposb wprost proporcjo-
nalny. Koszty pzmienne czsto stanowi znaczn cz wydatkw
organizacji. Na przykad w krtkich okresach koszty robocizny s
czsto kosztami pzmiennymi - liczba zatrudnionych (lub zwal-
nianych) pracownikw zazwyczaj nie jest bezporednio zalena od
codziennych zmian wielkoci produkcji. Podobnie, cakowity koszt
sprzeday nie zmienia si wprost proporcjonalnie do liczby sprzeda-
nych wyrobw.

Przy projektowaniu budetw kierownicy powinni podzieli koszty ca-
kowite na elementy zmienne, stae i pzmienne. Dziki temu uzyskuje si
budety dokadniejsze i przydatniejsze, chocia czsto jest trudno okreli
stopie zmiennoci kosztw.
Preliminarze zmienne s najodpowiedniejsze tam, gdzie operacje maj
charakter powtarzalny, gdzie wystpuje wiele rozmaitych rodzajw kosztw
i gdzie koszty te mona dokadnie oszacowa. Preliminarze zmienne s
szczeglnie przydatne w zakadach produkcyjnych w sektorach takich jak
przemys hutniczy lub zabawkarski. Gwn wad preliminarzy zmiennych
jest czsto wysoki koszt ich opracowania.
3
REWIZJA
W powszechnym rozumieniu termin rewizja oznacza wyszukiwanie
oszustw. Chocia wykrywanie oszustw jest istotnie jednym z wanych
zada rewizji, nie jest jednak jedynym. Rewizja (auditing) suy do wielu
wanych celw, od sprawdzania rzetelnoci i prawidowoci dokumentw
finansowych, do sprawdzenia podstaw decyzji kierowniczych. Omwimy
tutaj dwa rodzaje rewizji: rewizj zewntrzn i rewizj wewntrzn.
REWIZJA ZEWNTRZNA. Tradycyjna rewizja zewntrzna stanowi w znacz-
nym stopniu proces weryfikacyjny, polegajcy na niezalenej ocenie doku-
mentacji i sprawozdawczoci finansowej organizacji. Weryfikuje si aktywa
i zobowizania oraz sprawdza sprawozdania finansowe z punktu widzenia
ich kompletnoci i dokadnoci. Rewizj przeprowadza personel ksigowy
firm rewizyjnych lub biegli rewidenci ksigowi. Zadaniem rewidentw nie
jest opracowanie sprawozda finansowych firmy. Ich rola polega na spraw-
dzeniu, czy firma, opracowujc swoje sprawozdania finansowe i wyceniajc
swoje aktywa i zobowizania, przestrzegaa powszechnie przyjtych zasad
ksigowoci i poprawnie je stosowaa.


556
Cz VI Kontrolowanie
Rewizja wewntrzna:
rewizja przeprowadzana
przez sam organizacj
w celu zapewnienia
naleytej ochrony jej
aktyww i rzetelnego
prowadzenia jej
dokumentacji finansowej
Rewizja zewntrzna odgrywa znaczc rol przy nakanianiu do uczci-
wego postpowania nie tylko przy opracowywaniu dokumentw, 'ale w caej
dziaalnoci organizacji. Jest w istocie jednym z gwnych systematycznie
stosowanych sposobw zapobiegania oszustwom w organizacji. Dla ludzi
spoza organizacji, jakimi s bankierzy czy potencjalni inwestorzy, rewizja
zewntrzna stanowi zapewnienie, e powszechnie dostpne sprawozdania
zostay rzetelnie opracowane.
Rewizja zewntrzna jest przeprowadzana po zakoczeniu okresu ope-
racji firmy i opracowaniu jej sprawozda finansowych. Z tego wzgldu,
a take dlatego, e skupia si na stosunkowo ograniczonym zbiorze
sprawozda finansowych i transakcji, rewizja zewntrzna nie przyczynia si
w powanym stopniu do biecej kontroli operacji organizacji. Jednake
wiadomo tego, e rewizja nieuchronnie nastpi, jest skutecznym rod-
kiem zapobiegajcym dziaaniom, ktre mogyby prowadzi do kompromi-
tacji, gdyby zostay wykryte w czasie rewizji lub w jej wyniku.
REWIZJA WEWNTRZNA
Rewizj wewntrzn przeprowadzaj czonkowie organizacji. Jej celem jest
uzyskanie rozsdnej pewnoci, e naleycie chroni si aktywa organiza-
cji i e dokumentacja finansowa jest prowadzona dostatecznie rzetelnie
i dokadnie, aby mona byo na jej podstawie naleycie opracowa sprawo-
zdania finansowe. Rewizja wewntrzna pomaga te kierownikom w ocenie
sprawnoci operacyjnej organizacji i skutecznoci systemw kontroli. Rewi-
zja wewntrzna skupia si na operacjach organizacji, nosi zatem take
nazw rewizji operacyjnej.
Rewizj wewntrzn mog przeprowadza jako odrbne zadanie pra-
cownicy dziau finansowego. W wikszych organizacjach moe j te
przeprowadza wydzielony zesp rewizji wewntrznej. Zakres i stopie
szczegowoci rewizji wewntrznej jest rny zalenie od wielkoci firmy
i od przyjtych przez ni zasad postpowania. Siga od stosunkowo
wskiego przegldu do szerokiej, wszechstronnej analizy, wykraczajcej
poza systemy kontrolne i uwzgldniajcej polityk, procedury, korzystanie
z uprawnie wadczych oraz ogln jako i skuteczno stosowanych
metod zarzdzania. Jak z tego wynika, proces zarzdzania ma charakter
autokorekcyjny.


Poza rok 2000
KONTROLA W WIECIE DYNAMICZNEGO
ZAANGAOWANIA
Przez cay czas przedstawialimy kierowanie jako praktyk dziaania
o wielu aspektach majcych dwa wsplne mianowniki: czas i wzajemne
stosunki. Zaproponowalimy termin "dynamiczne zaangaowanie", aby
Czytelnik uwzgldnia czas ("dynamiczne") i wzajemne stosunki (zaan-
gaowanie") za kadym razem, kiedy myli o kierownikach i kierowaniu.
Dynamiczne zaangaowanie zaczyna wywiera istotny wpyw na proces
kontroli. Moe ono generowa nowe normy, za pomoc ktrych kierownicy
bd kontrolowa dziaalno organizacji. Moe te prowadzi do nowych
procesw kontrolnych. Rozwaymy tu pokrtce te obydwie moliwoci.
Po pierwsze, z dynamicznego zaangaowania wynika, e moemy
mierzy i kontrolowa czas oraz wzajemne stosunki, a nie jedynie finanse
i cele organizacji. Jeeli kierownicy powanie traktuj koncepcj "dyna-
miki", to mog w trakcie procesu kontroli zadawa pytanie: "W jakim
stopniu jako organizacja pozostajemy wci wierni naszym wartociom?".
Pytanie to wie efektywno w przeszoci z obecn. Jeeli za powanie
traktuj koncepcj "zaangaowania", mog w trakcie procesu kontroli
zadawa pytania: "Jak silne s nasze wizi z klientami?" i "W jakim
stopniu jestemy przygotowani do zaangaowania si w zwizki nowego
rodzaju z klientami lub dostawcami ?" Pytania takie powoduj, e budo-
wanie stosunkw staje si centralnym elementem kontroli kierowniczej.
Po drugie, z dynamicznego zaangaowania wynika, e wszystkie
strony uczestniczce we wzajemnych stosunkach W organizacji powinny
mie znaczcy gos w procesach i decyzjach kontrolnych. Jest to rady-
kalne odejcie od autokratycznego modelu kontroli, ktry przewaa
w amerykaskich organizacjach: "Ta organizacja jest nasz wasnoci
i to my sprawujemy nad ni kontrol". Dziki dynamicznemu zaangao-
waniu naley si dzieli sprawowaniem kontroli, poniewa wzajemne sto-
sunki stanowi wsplny wysiek. Dziki dynamicznemu zaangaowaniu
strony w stosunkach organizacyjnych - na przykad producent, dostawca
i klient - musz opracowa wasne procesy, aby wsplnie kontrolowa
odpowiedni dziaalno organizacyjn.
Rektorzy szk wyszych wci uczestnicz w takich wsplnych proce-
sach kontrolnych. Wany gos w uczelni maj jej dawni absolwenci. S oni
czci jej przeszoci. Ponadto, dziki ich dotacjom i by moe dziki de-
cyzjom ich dzieci, aby uczszcza do tej samej uczelni, absolwenci s rw-
nie elementem jej teraniejszoci i przyszoci. Absolwenci chtnie zabieraj
gos, aby chwali lub gani to, co si dzieje w ich "starym, drogim college'u".
557
Skuteczna kontrola
Rozdzia 20


558
Cz VI Kontrolowanie
Istniej wic wane powody, by rektorzy wczali absolwentw do proce-
sw kontrolnych w uczelni. Rady absolwentw i .ich uczestnictwo w radach
regencyjnych uczelni s dwoma ze sposobw kontroli, wdraajcych "dy-
namiczne zaangaowanie" do codziennej praktyki.
PODSUMOWANIE
1. Wyjani, dlaczego kierownicy uwaaj kontrol za konieczn.
Kontrola jest procesem, dziki ktremu kierownicy zapewniaj zgodno
rzeczywistych dziaa z planami. Kontrola jest zatem potrzebna do oceny
skutecznoci planowania, organizowania i przewodzenia.
Opisa etapy procesu kontroli.
Proces kontroli skada si z: (1) ustalenia norm i metod pomiaru
efektywnoci; (2) pomiaru efektywnoci; (3) ustalenia, czy efektywno jest
zgodna z normami, oraz w miar potrzeby (4) podejmowania dziaa
korygujcych.
2.
Omwi znaczenie kluczowych obszarw efektywnoci
i strategicznych punktw kontroli przy projektowaniu skutecznych
systemw kontroli.
Projektowanie skutecznych procesw kontroli moe by trudne. Jeeli
kierownik stara si w sztywny sposb kontrolowa zbyt wiele elementw,
zapewne ucierpi na tym morale pracownikw i zmarnuje si cenny czas,
pienidze i energi. Mona minimalizowa te problemy, jeeli kierownicy
skoncentruj si na kontrolowaniu kluczowych obszarw efektywnoci
i strategicznych punktw kontroli.

4. Wyjani, dlaczego instrumenty kontroli finansowej s wane dla
kierownikw.
Instrumenty kontroli finansowej s istotne dla kierownikw, poniewa
rodki pienine s jednym z najwaniejszych i najatwiejszych do pomiaru
nakadw i wynikw wikszoci organizacji. Sprawozdania finansowe,
obejmujce bilanse, rachunki wynikw i sprawozdania z przepyww
rodkw pieninych, daj obraz pynnoci finansowej, oglnej sytuacji
finansowej i rentownoci organizacji. Informacja ta jest przydatna zarwno
dla kierownikw, jak i dla osb z zewntrz, ktrym potrzebna jest ocena
efektywnoci organizacji.

5. Wymieni niektre przyczyny powszechnego stosowania budetw.
Budety, czyli oficjalne dokumenty okrelajce wielko zasobw
przeznaczonych na wykonywanie planowych dziaa w danym okresie, s
najczciej stosowanym instrumentem planowania i kontroli. S one
wyraane w pienidzach (dziki czemu mona atwo porwnywa
3.


559
odmienne rodzaje dziaalnoci i moliwoci przynoszenia przez nie zyskw
lub strat), zawieraj zrozumiae normy efektywnoci, a wspdziaanie
niezbdne przy ich tworzeniu uatwia koordynacj dziaa w organizacji.

Omwi gwne rodzaje orodkw Odpowiedzialnoci oraz
zwizane z nimi kwestie planowania finansowego.
Chocia mona opracowa budety poszczeglnych zamierze,
w wikszoci przygotowuje si je dla orodkw odpowiedzialnoci.
Czterema rodzajami orodkw odpowiedzialnoci s: orodki przychodw,
orodki kosztw, orodki zysku i orodki inwestycji.

7. Opisa proces opracowywania budetw.
Proces opracowania budetu rozpoczyna si z chwil przekazania przez
menederw kierownikom niszych szczebli prognoz gospodarczych
i celw na nadchodzcy rok. Niektre organizacje stosuj metod
opracowywania budetw przez naczelne kierownictwo (;,z gry do dou"),
w wikszoci jednak s one opracowywane metod "z dou do gry",
wedug ktrej kierownicy niszych szczebli, czsto przy pomocy swoich
pracownikw, przygotowuj preliminarze i przedkadaj je w okrelonych
terminach do zatwierdzenia menederom wyszych szczebli.

8. Wyjani, do czego su rewizja zewntrzna i rewizja wewntrzna.
Rewizja polega na porwnaniu rzeczywistych wynikw z preliminarzami,
Rewizja zewntrzna, przeprowadzana przez biegych rewidentw
ksigowych z zewntrz, polega na przebadaniu dokumentacji finansowej
organizacji w celu stwierdzenia, czy stosowaa si ona we waciwy sposb
do powszechnie przyjtych zasad ksigowoci. Rewizja zewntrzna moe
te suy do wykrywania oszustw i do nakaniania do uczciwoci
i dokadnoci. Rewizja wewntrzna, przeprowadzana przez wyznaczonych
pracownikw dziau finansowego lub przez komrk rewizji wewntrznej,
pomaga menederom w ocenie sprawnoci operacyjnej organizacji,
a take skutecznoci jej polityki, procedur, systemu wadzy i metod
zarzdzania.
6.
PYTANIA KONTROLNE
1 Dlaczego kontrola jest potrzebna ?
2 Omwi etapy procesu kontroli. Z jakich elementw skada si kady
z tych etapw ?
3 Wyjani, dlaczego kluczowe obszary efektywnoci i strategiczne
punkty kontroli s wane przy projektowaniu systemw kontroli.
4 Jakie trzy gwne elementy sytuacji finansowej organizacji s
przedmiotem sprawozda finansowych ?
5 Jakie s gwne rodzaje sprawozda finansowych? Jakiego rodzaju
informacje zawieraj ?
Rozdzia 20 Skuteczna kontrola


560
Kontrolowan
6 Dlaczego w organizacjach powszechnie stosuje si budety?
7 Co to S orodki odpowiedzialnoci i jak si L nich korzysta
w procesie kontroli ?
8 W jaki sposb opracowuje si i zatwierdza budety?
9 Jakie s rodzaje budetw finansowych i jak si je wykorzystuje?
10 Jaki jest cel rewizji i w jaki sposb si go osiga ?
KLUCZOWE TERMINY
Kontrola
System kontroli
Kluczowe obszary efektywnoci
Kluczowe obszary wynikw
Strategiczne punkty kontroli
Sprawozdanie finansowe
Bilans
Rachunek wynikw
Sprawozdanie z przepyww
pieninych
Sprawozdanie o rdach
i wykorzystaniu funduszy
Budet
Orodek odpowiedzialnoci
Orodek przychodw

Orodek kosztw
Orodek zysku
Orodek inwestycji
Budet operacyjny
Budet finansowy
Preliminarz wydatkw
Preliminarz kosztw normatywnych
Preliminarz kosztw uznaniowych
Preliminarz przychodw
Preliminarz zysku
Preliminarz oglny
Koszty stae
Koszty zmienne
Koszty pzmienne
Rewizja zewntrzna
Rewizja wewntrzna
Cz VI
KONIEC ROZDZIAU
20


ROZDZIA
21

KIEROWANIE OPERACJAMI
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:
1
opisa operacje jako system zarwno w organizacjach produkcyjnych, jak
i usugowych;
2
omwi zwizki midzy kierowaniem operacjami, sprawnoci produkcji
i konkurencyjnymi priorytetami klientw;
3
opisa zagadnienia zwizane z projektowaniem systemu operacyjnego;
4
wyjani zagadnienia zwizane z projektowaniem stanowisk pracy, wane
w kierowaniu operacjami;
5
omwi znaczenie gospodarki zapasami i zwizane z ni wyzwania;
6
wyjani tez, e wszystkie operacje, w tym take produkcja, s usugami.


562 Cz VI Kontrolowanie
Operacje:
prowadzone przez
organizacj dziaania
majce na celu
przetwarzanie nakadw
w wyniki
Termin operacje odnosi si do sposobu, w jaki czonkowie organizacji
przetwarzaj nakady: prac, pienidze, materiay , wyposaenie Itd.
w wyniki: wyroby lub usugi 1. Praktyka operacji jest zoona. Obejmuje
wszystkie konkretne, codzienne dziaania, za-pomoc ktrych czonkowie
organizacji d do osigania swoich celw. Operacje to wszechogarniajcy
proces, ksztatujcy jako ycia zawodowego, a take sprawno i efektyw-
no organizacji .
Aby przedstawi przebieg tego procesu, najpierw spojrzymy na opera-
cje jako na system. Nastpnie omwimy niektre podobiestwa i rnice
midzy organizacjami produkcyjnymi i usugowymi. W caym rozdziale
bdziemy zwraca szczegln uwag na to, e operacje stanowi ni czc
kierownicze procesy planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolo-
wania. Z punktu widzenia organizacji jej operacje decyduj o tym, czy
zachowa spjno czy te si rozpadnie.
SYSTEM OPERACYJNY: MODEL
Jak stwierdzilimy w rozdziale 2, kad organizacj moemy traktowa
jako system, czyli zbir powizanych ze sob i wzajemnie oddziauj-
cych na siebie podsystemw, speniajcych funkcje prowadzce do osig-
nicia wsplnego celu. Z kolei takie podsystemy moemy rozpatrywa jako
odrbne systemy. Na tej koncepcji oparto rysunek 21-1.
Jak to przedstawiono na rysunku, nakady obejmuj prac ludzk,
kapita (pienidze potrzebne na zakup gruntw, wyposaenia itd.), techno-
logi i informacj. S to zasoby, ktre zostan przeksztacone w wyniki
zgodne z celami organizacji. W Ford Motor Co. docelowymi wynikami s
gotowe samochody osobowe i ciarowe oraz czci o odpowiedniej jakoci. .
Dla Czerwonego Krzya wynikami takimi s zapasy krwi oraz dorana
pomoc dla ofiar katastrof. W szpitalu docelowymi wynikami s opieka nad
pacjentami i profilaktyka. Wynikom mog towarzyszy zarwno podane,
jak i niepodane skutki uboczne, na przykad nowe stanowiska pracy
i zanieczyszczanie atmosfery.
Osigane wyniki mog te oddziaywa na inne podsystemy w or-
ganizacji. Jeeli ludzie odpowiedzialni za gospodark zasobami ludzkimi
w organizacji wprowadz na sze miesicy blokad przyjmowania nowych
pracownikw, z pewnoci skutki odczuj zatrudnieni w podsystemie ope-
racyjnym, kiedy zabraknie nowych pracownikw na miejsce odchodzcych.
Proces przetwarzania nakadw w wyniki jest odmienny w rnych
organizacjach. Fizyczne przetwarzanie surowcw w wyroby gotowe ma
miejsce gwnie w organizacjach produkcyjnych, chocia organizacje usu-
1 w rozdziale tym oparlimy si czciowo na informacjach dostarczonych przez Ricka Hesse
z Uniwersytetu Mercera.


Rozdzia 21 Kierowanie operacjami
Organizacja produkcyjna:
organizacja wytwarzajca
dobra materialne, ktre
mona produkowa w skali
masowej i przechowywa
do pniejszego uycia
Organizacja usugowa:
organizacja wytwarzajca
dobra niematerialne, ktre
wymagaj wspuczestnictwa
klienta i ktrych nie mona
przechowywa
gowe take przetwarzaj materiay (na przykad formularze i sprzt do
pisania) w gotowe wyroby (na przykad wypenione formularze podat-
kowe). Transport polega na przemieszczaniu, a sprzeda detaliczna na
wymianie (na przykad pienidzy na towary). W firmach prawniczych
i biurach rachunkowych zazwyczaj nastpuje przetwarzanie informacji: in-
formacje z jednej postaci s przeksztacane w inn posta.
Ptla sprzenia zwrotnego na rysunku 21-1 przedstawia informacje
uzyskiwane przez ludzi w organizacji w trakcie caego procesu. Informacje
te umoliwiaj im sprawdzanie efektywnoci systemu i podejmowanie decy-
zji o potrzebie zmian korygujcych. Jak wyjanialimy w poprzednim
rozdziale, ta ptla sprzenia zwrotnego jest kluczowym elementem funkcji
kontrolnej.
Organizacja produkcyjna wytwarza dobra materialne, jak na przykad
samochody, komputery, butelki z tworzyw sztucznych lub farby. Dobra
takie mona przechowywa w magazynie i zuywa po pewnym czasie.
Oczywicie, moliwe jest uwzgldnienie pewnych szczeglnych ycze klien-
tw - na przykad klienci mog zamwi za dopat dodatkowe wyposa-
enie samochodu lub specjalny odcie farby - jednak generalnie chodzi
o wytwarzanie na skal masow jednorodnych Wyrobw. W efekcie udzia
klientw i ich kontakt z produkcj poszczeglnych wyrobw jest niewielki.
Natomiast organizacja usugowa wytwarza gwnie dobra nie material-
ne, ktrych nie mona przechowywa. Na przykad lekarze, prawnicy,
563


564
Cz VI Kontrolowanie
Kierowanie operacjami:
zoona dziaalno
kierownicza, obejmujca
planowanie produkcji,
organizowanie zasobw,
kierowanie operacjami
i personelem oraz biec
kontrol efektywnoci
systemu
ksigowi czy fryzjerzy wykonuj prace {w postaci: porad lub innych usug)
dostosowane do potrzeb indywidualnych klientw. Firma telefoniczna wiad-
czy usugi telekomunikacyjne. Usug nie mona wytwarza bez kontaktu
z klientami i bez ich udziau; nie da si te ich przechowywa.
Te podstawowe rnice midzy wyrobami a usugami przedstawiono
w tablicy 21-1.
ZNACZENIE KIEROWANIA
OPERACJAMI
Kierowanie operacjami odnosi si do zoonego zbioru dziaa kierow-
niczych zwizanych z planowaniem, organizowaniem, prowadzeniem
i kontrolowaniem operacji danej organizacji. W swoim czasie uwaano
kierowanie operacjami za boczny tor dziaa kierowniczych - za szar, bez-
barwn konieczno. Ten pogld uleg zmianie w ostatnich latach, w miar
dostrzegania przez coraz wiksz liczb kierownikw, e operacje mog by
dziedzin dziaalnoci pen ycia, z powanymi konsekwencjami finan-
sowymi dla caej organizacji. Na przykad, w celu sprawnego dziaania
szpitala Uniwersytetu Johna Hopkinsa w Baltimore dzia bazy material-
nej co roku opracowuje ponad 40 tys. zlece, nadzoruje setki przedsi-
wzi budowlanych i gospodaruje rocznym budetem wynoszcym pra-
wie 200 mln USD2.
Kierowanie operacjami obejmuje te co tak pozornie przyziemnego,
jak wysyanie poczty. Bardzo wiele firm wydaje rocznie miliony dolarw,
aby opaci porto. Przy rosncych opatach pocztowych i wzrastajcej
liczbie operacji w skali globalnej menederowie zwrcili baczn uwag na
koszty przesyek oraz na inne moliwoci ich dostarczania 3. W istocie
1991.
2 D. Knight, MacConnell Cures John Hopkins. PM Ills, "Facilities Design & Management", lipiec
1990.
3 S.L. Tubbs, R.A. Dischner, Restructuring: Prom the Brink ol Death, "Industry Week", 21 maja


w wyniku coraz powaniejszego traktowania operacji pocztowych przez
menederw powsta cakiem nowy. sektor, konkurujcy z poczt pa-
stwow.
Kierowanie operacjami jest wane dla menederw danej organizacji
przynajmniej z dwch powodw. Po pierwsze, moe ono zwikszy wydaj-
no, co poprawia stan finansowy organizacji. Po drugie, moe uatwi
organizacji sprostanie konkurencyjnym priorytetom klientw.
Wydajno:
miara poprawnoci
funkcjonowania systemu
operacyjnego oraz
wskanik sprawnoci
i konkurencyjnoci danej
firmy lub dziau
ABY ZWIKSZA WYDAJNO: MIARA SPRAWNOCI

Wydajno, stosunek wynikw do nakadw, jest miar sprawnoci
kierownika czy pracownika przy wykorzystaniu rzadkich zasobw
organizacji do wytwarzania wyrobw i usug. Im wysza jest liczbowa
warto tego stosunku, tym wysza jest sprawno.

KOMPLEKSOWE ZARZDZANIE JAKOCI W DOSKONALENIU OPERACJI
Ruch na rzecz jakoci, stosujcy midzy innymi na ma skal procesy
cigych udoskonale, a na du skal radykalne przeprojektowanie
procesw, bezporednio wpywa na wydajno i miary sprawnoci. Wemy
na przykad holendersk firm telekomunikacyjn Philips/ Business Com-
munication System s (PHCS). PBCS przez wiele lat dziaaa pod ochron
barier celnych i kontraktw rzdowych. Ostatnio jednak znalaza si
w konkurencyjnej gospodarce globalnej i w uwolnionej spod regulacji
pastwowej, sprywatyzowanej sieci, w ktrej klienci wyszukuj sobie usu-
godawcw. Kiedy w 1990 r. dyrektorem naczelnym firmy zosta David
Kynaston, dostrzeg piln potrzeb zmian: niski poziom usug ujemnie
:wpywa na wielko sprzeday, a zyski zmalay do takiego stopnia, e
macierzysty koncern, Philips Electronics, nie mg nadal utrzymywa firmy.
Przy pomocy zespou doradcw z londyskiej firmy Cooper& Lyb-
ran d PBCS podja starania o obnienie kosztw i popraw jakoci usilig.
Skupiono uwag na acuchu dostaw, po pierwsze dlatego, e tam wanie
marnowano znaczn cz rodkw obrotowych, a po drugie dlatego, ze
stanowio to bodziec do przeanalizowania wszystkich elementw operacji.
Z rachunkw wynikao, e usprawnienia logistyczne - zmiany w systemie
zaopatrzenia, transportu i magazynowania materiaw - 'mogyby o 30%
zmniejszy zapasy, a podwyszy o ponad 20% szybko i jako usilig.
Popraw uzyskano przede wszystkim dziki skuteczniejszemu opracowywa-
niu zamwie. Centralnie zamawia si towary w trzech europejskich fab-
rykach firmy i dostarcza je bezporednio klientom.
Sytuacja finansowa ulega radykalnej poprawie. Przewiduje si, e
zmiany wynikajce z wikszego zaangaowania pracownikw przyczyni si
565
Kierowanie operacjami
Rozdzia 21


566
strategiczne punkty
kontroli - zob.
rozdzia 20, s. 544
do dalszych oszczdnoci rodkw obrotowych o 10-15%. Kynaston i ze-
sp doradcw uwaaj te, e restrukturyzacja firmy przyniesie dalsze
oszczdnoci dziki zwikszeniu sprawnoci i innym udoskonaleniom 4.
Aby zrozumie powizania midzy wydajnoci a sprawnoci, spjrzmy
ponownie na rysunek 21-1 i sprbujmy wyobrazi go sobie jako ukad
strategicznych punktw kontroli. Koncepcja ta odnosi si do wzowych
punktw, w ktrych nastpuj istotne zmiany. Na przykad przy realizacji
zamwienia klienta strategiczne punkty kontroli wystpowayby tam, gdzie
zamwienie przeksztaca si w faktur, gdzie skadowana jednostka towaru
przeksztaca si w jednostk do wysania, gdzie jednostka do wysania staje
si czci adunku ciarwki przeznaczonego dla klientw. Kady z tych
strategicznych punktw kontroli jest miejscem, w ktrym mog wystpi
pomyki i niesprawnoci, wynikajce z tego, e jeden zesp pracownikw
przekazuje wykonanie zadania nastpnemu.

Niezrozumiae formularze albo niejasne zasady postpowania - na
przykad jak postpowa w razie braku towaru w magazynie - mog
prowadzi do zagubienia zamwie lub bdnej ich realizacji, co przyczynia
si do marnotrawstwa cennego czasu, pienidzy i energii. Z tego punktu
widzenia system operacyjny przypomina sito, ktre moe powodowa
wyciekanie cennych zasobw, jeli si nim sprawnie nie pokieruje. Wydaj-
no jest jednym z miernikw tej sprawnoci.
Przyjmijmy na przykad, e firma prawnicza z omioma radcami
prawnymi (nakad) uzyskuje wynik w postaci 100 porad dla klientw
dziennie. Wydajno wynosi 100/8, czyli 12,5. Przyjmijmy, e analogiczna
firma w ssiedztwie ma 15 prawnikw i udziela 125 porad dziennie.
Wydajno wynosi 125/15, czyli 8,33. Mniejsza firma ma wysz wydajno
w wyraeniu ilociowym, co oczywicie moe nie mie adnego zwizku
z jakoci wynikw jej pracy.
RODZAJE WSKANIKW WYDAJNOCI. Istniej dwa podstawowe rodzaje
wskanikw wydajnoci. Pierwszy, wskanik calkowitej wydajnoci, porw-
nuje warto caego wyniku do wartoci wszystkich nakadw i jest wyraa-
ny w postaci stosunku cakowitego wyniku do cakowitych nakadw.
Drugi, wydajno czstkowa, porwnuje warto caego wyniku do wartoci
poszczeglnych kategorii nakadw i jest wyraany w postaci stosunku
cakowitego wyniku do czci nakadw.
Przytoczony w przykadzie firmy prawniczej wskanik jest czstkowym
wskanikiem wydajnoci, zwanym wskanikiem wydajnoci pracy albo wska-
nikiem wielkoci wyniku na jedn godzin pracy. Wikszo miar wydaj-
noci przytaczanych przez ekonomistw i menederw jest w istocie wska-
4 A. Shipman, Philips Busineas Communications Systems, "International Management", listopad 1993,
s. 41-42.
Kontrolowanie
Cz VI




nikami wydajnoci pracy, gdy wynagrodzenie za prac jest w wikszoci
organizacji jedn z najwikszych pozycji kosztw biecych. Inne wskaniki
czstkowe mierz wielko odpadw, liczb jednostek wyrobu, ktre naley
przerobi lub naprawi, aby zapewni wykonanie wymaganych norm jako-
ci, czas cyklu produkcyjnego, czyli czas potrzebny na wykonanie danej
operacji, i czas przestojw, czyli czas nieprodukcyjny, powicany na
przezbrojenie linii produkcyjnej lub na oczekiwanie na klientw. Kady
z tych miernikw wskazuje, czy zasoby s wykorzystywane poytecznie, czy
te marnowane.
Kapita ludzki:
nakady poniesione przez
organizacj na szkolenie
i doskonalenie jej czonkw
Wiedza pracownikw:
wiadomoci i umiejtnoci
zwizane z efektywnoci
pracy

samorzdne zespoy
robocze - zob.
rozdzia 18, s. 484
ZASTOSOWANIA WSKANIKW WYDAJNOCI. Mona oblicza wskaniki
wydajnoci w danym okresie, co wskazuje na sprawno operacji w tym
okresie, albo te mona je porwnywa z innymi Wskanikami, aby ustali,
czy nastpuje poprawa bd pogorszenie wydajnoci. Na przykad w latach
1983-1992 redni roczny wzrost wydajnoci pracy meksykaskich pracow-
nikw w przemyle wynosi okoo 6,5%, za w tym samym okresie redni
roczny wzrost wydajnoci pracownikw amerykaskich wynosi okoo 3%5.
W ostatnich latach amerykascy producenci dyli do podwyszania
wydajnoci pracy przez zamykanie zakadw, ograniczanie dziaalnoci,
zwalnianie robotnikw i sprzedawanie nieefektywnych lub zbdnych za-
kadw. Mimo to Stany Zjednoczone jako system gospodarczy ustpuj
pod wzgldem wzrostu wydajnoci pracy Japonii, Korei Pd., Wielkiej
Brytanii, Norwegii, Szwecji, Francji i innym krajom. Urzdnicy pastwowi
i menederowie szukaj rozwiza tego problemu.
Wielu ekspertw uwaa, e istot problemu jest samo przypisywanie
nadmiernej wagi wydajnoci pracy. Zarzucaj, e w deniu do poprawy
wskanikw wydajnoci zbyt wielu amerykaskich menederw zaczo
inwestowa w automatyzacj, aby w ten sposb zmniejszy koszty robociz-
ny. Tego rodzaju krtkowzroczna polityka pomija korzyci wynikajce
z inwestowania w kapita ludzki - pracownikw i ich umiejtnoci - oraz
popraw jakoci.
Takie nastawienie ulega zmianie, poniewa coraz wiksza liczba or-
ganizacji dy do wyszukania odpowiednich proporcji midzy inwestycjami
kapitaowymi a inwestowaniem w ludzi. Jednym z najwaniejszych trendw
w kierowaniu operacjami jest obecnie zwracanie uwagi na wiedz pracow-
nikw, na wiadomoci i umiejtnoci bezporednio zwizane z ich efektyw-
noci. Wystpuje rwnie tendencja do zarzdzania uczestniczcego i ko-
rzystania z samorzdnych zespow roboczych w celu jednoczesnego zwik-
szania wydajnoci pracy i podwyszania jakoci.
Dowiadczenia zakadw korporacji Corning w Hlacksburg w stanie
Wirginia stanowi przykad obydwu tych trendw. Zamiast zmuszania
robotnikw do wykonywania czstkowych, powtarzalnych zada, kierow-
nicy produkcji postanowili wykorzysta kombinacj automatyzacji i wielo-
5 The Mexican Worker, "Business Week", 19 kwietnia 1993, s. 84.
Rozdzia 21 Kierowanie operacjami 567


568
Kontrolowanie
zadaniowych zespow roboczych, aby zachci robotnikw do podejmowa-
nia inicjatywy. Z 8 tys. osb, ktre ubiegay si o t prac, zakady Corning
wybray 150 osb, ktre osigay najlepsze wyniki w testach sprawdzaj-
cych umiejtno rozwizywania problemw oraz wykazyway ch do
pracy w zespole. W pierwszym roku produkcji 25% czasu pracy po-
wicono na wszechstronne szkolenie w zakresie umiejtnoci technicznych
i spoecznych. Kosztowao to 750 tys. USD.
Uzyskane korzyci z nawizk pokryy poniesione wydatki. Zesp
z zakadw Blacksburg potrafi przezbroi lini produkcyjn w 10 minut,
czyli sze razy szybciej, ni przewiduj normy w tradycyjnie zarzdzanych
zakadach. W efekcie, w czasie 8 miesicy rozruchu zakady Blacksburg
przyniosy 2 mln USD zysku, chocia przewidywano, e w okresie tym
ponios straty w wysokoci 2,3 mln USD. Dodatkow korzyci jest
wysokie morale zaogi. Wzrosa wydajno pracy, poziom jakoci i zyski
korporacji. Zachceni powodzeniem menederowie Corninga planuj wpro-
wadzenie w 27 dalszych zakadach zarzdzania opartego na zespoach, ze
szkoleniem na stanowisku pracy, aby podwyszy umiejtnoci pracow-
nikw 6.
Inwestowanie w kapita ludzki ma coraz wiksze znaczenie nie tylko
w produkcji, ale take w sektorach usugowych i w nauce. Ze wzgldu na
to, e miliony ludzi trac prac w wyniku wdraania nowych technologii,
zmniejszania korporacji (downsizing) i narastania konkurencji we wszyst-
kich czciach wiata, spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstw wobec
ich pracownikw nabiera coraz wikszej wagi. Wedug Petera F. Druckera
podwyszanie wydajnoci pracy w sektorach usugowych jest podstawowym
obowizkiem spoecznym kierownictwa. Twierdzi on, e musimy pracowa
sprytniej. Wie si to z koniecznoci zapewniania, aby wyszej wydajnoci
towarzyszyo cige uczenie si, i uwiadomienia sobie, e pracownicy nauki
i pracownicy sektorw usugowych najwicej si ucz wtedy, kiedy ucz
innych 7.
ABY SPROSTA KONKURENCYJNYM PRIORYTETOM KLIENTW
Wikszo firm natrafia na problemy konkurencji wtedy, kiedy ich
kierownictwo traci z oczu podstawowy powd prowadzenia operacji:
aby wytwarza wyroby i usugi o wysokiej jakoci, ktrych klienci pragn,
po cenach uznawanych przez nich za rozsdne. Wracamy tu do zagadnienia
wskanikw efektywnoci organizacyjnej: umiejtnoci ustalania "waci-
wych" celw, opartych na silnych stronach organizacji, a zarazem za-
spokajajcych potrzeby i yczenia potencjalnych klientw.
6 J. Hoerr, Sharpening Minds for a Competitive Edge, "Business Week", 17 grudnia 1990, s. 72-78.
1 P.F. Drucker, The New Productivity Challenge, "Harvard Business Review", listopad-grudzie
1991, s.78-79.
Cz VI


569
Priorytety konkurencyjne:
cztery gwne kryteria
oceny wyrobw i usug:
ceny, poziom jakoci,
niezawodno
i elastyczno
Oczywicie, indywidualne potrzeby i yczenia s bardzo rne, podob-
nie jak postrzeganie cen. Zamiast usiowa zaspokoi wszystkie pragnienia
wszystkich klientw, skuteczni menederowie podejmuj strategiczne decy-
zje dotyczce tego, w jaki sposb ich organizacja najlepiej potrafi speni
priorytety konkurencyjne swoich klientw, a nastpnie odpowiednio do-
stosowa do tego operacje. Cztery gwne priorytety konkurencyjne, ktre
naley uwzgldnia w kierowaniu operacjami, to: ceny, poziom jakoci,
niezawodno i elastyczno.
USTALANIE CEN. Dla wielu klientw cena jest wanym aspektem albo ze
wzgldu na to, e maj ograniczone rodki, albo dlatego, e rnice midzy
cenami droszych i taszych wyrobw po prostu nie wydaj si uzasad-
nione. Jednym z zada kierownika operacji jest obnianie kosztw, tak aby
organizacja moga proponowa klientom "korzystne" ceny, a jednoczenie
osiga zysk.
Przykadem organizacji, ktra osiga wysok wielko sprzeday dziki
niskim cenom, jest korporacja Earl Scheib w Beverly Hills, prowadzca
w caym kraju naprawcze warsztaty samochodowe, oferujce po niskich
cenach roboty lakiernicze. Niskie ceny przyniosy redni roczny wzrost
obrotw o 15%, a wzrost zyskw prawie o 50%. Scheib chroni swoje
mare zysku za pomoc starannego rachunku kosztw. Rachunek kosztw
jest te wany w sklepach detalicznych, poniewa towar o znanej marce
zapewnia tak sam jako i warunki gwarancji bez wzgldu na to, czy jest
sprzedawany w luksusowym magazynie czy w domu towarowym proponu-
jcym ceny hurtowe.
Chocia kwesti ustalania ce zazwyczaj zajmuj si organizacje na-
stawione na zysk, ceny maj znaczenie take dla organizacji nie dcych
do osigania zysku (na przykad dla organizacji dobroczynnych i stowarzy-
sze) oraz dla agend pastwowych, wyznaczajcych "ceny" w postaci
skadek, darowizn, podatkw i opat ponoszonych przez uytkownikw.
W celu zwikszenia zadowolenia klientw i uniknicia skarg organizacje te
powinny kierowa swoimi operacjami w taki sposb, aby utrzyma ceny na
niskim poziomie przy zapewnianiu usug wysokiej jakoci.

POZIOM JAKOCI. Na poziom jakoci skadaj si dwa czynniki: wysoka
jako wzoru wyrobu i szybki czas dostawy. Wysoka jako wzoru oznacza
lepsze cechy wyrobu, mae tolerancje i wiksz trwao wyrobu lub usugi.
Przykadami s pralki i suszarki firmy Maytag. W przemyle cechujcym
si wieloma konkurencyjnymi wyrobami i konkurencyjnymi cenami Maytag
potrafi uzyskiwa ceny wysze od przecitnych dziki temu, e klienci firmy
wierz w lepsz jako i wiksz trwao produkowanych przez firm
pralek i suszarek. Klienci oczekuj te sprawnych napraw, jeeli wyrb
Maytag bdzie le dziaa.

NIEZAWODNO. Niezawodno oznacza stay poziom jakoci i termi-
nowo dostaw. Niezawodno 'jest okrelona przez stopie zgodnoci ze
Rozdzia 21 Kierowanie operacjami


570
Cz VI
Kontrolowanie
specyfikacjami wyrobu. Restauracje firmy McDonald's syn na caym
wiecie z jednorodnoci wyrobw. Mona oczekiwa takiej samej jakoci
zarwno w restauracji McDonald's w Warszawie czy Nowym Jorku, jak
i w Paryu. Mae samochody Toyoty s znane na caym wiecie nie z tego,
e mogyby konkurowa z Cadillacami pod wzgldem poziomu jakoci (w
efekcie ceny Toyoty s znacznie nisze), ale ze swojej niezawodnoci - ich
jako jest taka sama we wszystkich egzemplarzach danego modelu.
Oglnie biorc, system "odchudzonej produkcji" wprowadzony przez
Toyot i inne firmy kadzie nacisk na organizacyjne i kierownicze aspekty
produkcji, w tym na ograniczenie zapasw i czasu produkcji, na dostawy
"dokadnie na czas", na cige doskonalenie oraz wyszkolon si robocz.
Model ten funkcjonuje najskuteczniej w rodowisku sprzyjajcym penej
wsppracy wszystkich pracownikw i cakowitemu powiceniu si pracy 8.
ELASTYCZNO. Elastyczno dotyczy zarwno wzoru wyrobu, jak i wiel-
koci produkcji. Elastyczno wzoru wyrobu oznacza, e mona szybko
zmienia wzr wyrobu i e kierownicy staraj si wprowadza takie
zmiany, aby zadowoli klientw - dostosowujc wyroby do indywidual-
nych preferencji. .W takim wypadku wielko produkcji danego wyrobu
z koniecznoci jest niewielka, poniewa firma konkuruje gwnie dziki
swojej umiejtnoci wytwarzania trudnych, unikatowych wyrobw. Jest to
dokadne przeciwiestwo produkcji masowej, w ktrej wystpuje standary-
zacja wyrobu i ktra polega na wytwarzaniu duych iloci jednego modelu.
Elastyczno wolumenu produkcji jest to umiejtno wprowadzania
szybkich zmian w tempie produkcji w miar zmian popytu na wyrb firmy.
Dobrym przykadem s restauracje McDonald's: kierownicy z godziny na
godzin zwikszaj lub zmniejszaj liczb zatrudnionych, aby dostosowa
si do przewidywanych zmian popytu. Kierownicy restauracji zatrudniaj
pewn liczb pracownikw na omiogodzinne zmiany, a uzupeniaj je
pracujcymi w niepenym wymiarze czasu w poudnie i wieczorem. Osoby
pracujce w niepenym wymiarze to czsto emeryci, uzupeniajcy swoje
dochody prac przez kilka godzin w tygodniu.
ZASPOKAJANIE WIELU PRIORYTETW. Cztery wymienione priorytety kon-
kurencyjne - ceny, poziom jakoci, niezawodno oraz elastyczno
- wi si z dziaaniem zgodnym z preferencjami klientw. Przy deniu
do sprostania konkurencyjnym priorytetom czsto powstaje problem ich
wzajemnej sprzecznoci. Klienci chc rozsdnych cen, ale chc te wysokie-
go poziomu jakoci, niezawodnoci, elastycznie zmieniajcych si wyrobw
i rnorodnych cech usug. Niegdy spenienie wszystkich takich oczekiwa
byo niemoliwe, gdy koszt wytworzenia wyrobw o wysokiej jakoci,
dostosowanych do indywidualnych ycze klientw, by zawsze wysoki.
8 H.H. Hinterhuber, The European Way to Lean Management, "The International Executive",
maj-czerwiec 1994, s. 275-276.


plany operacyjne
i strategiczne - zob.
rozdzia 10, s. 263
Technologiczno
konstrukcji:
technika doskonalenia
konstrukcji w celu
uproszczenia montau
wyrobu
Projektowanie wspomagane
komputerowo:
projektowanie
i wykonywanie rysunkw
projektowych na
komputerze w trybie
konwersacyjnym
Jednake w ostatnich latach twrczy kierownicy operacji dowiedli, e
organizacje potrafi oferowa wyroby i usugi wysokiej jakoci, elastycznie
dostosowujce si do wymaga i po konkurencyjnych cenach.
PROJEKTOWANIE SYSTEMW OPERACYJNYCH

wiadomo priorytetw konkurencyjnych to tylko jeden ze sposobw
dostosowania planw operacyjnych do strategicznych. Z kolei plany
operacyjne wywieraj wpyw na projektowanie systemw operacyjnych.
Projektowanie systemu operacyjnego wie si z podejmowaniem decyzji
dotyczcych tego, jakie wyroby lub usugi bdzie si wytwarza, ile, jak
i gdzie bdzie si je wytwarza i kto je bdzie wytwarza.
CO BDZIE SI PRODUKOWA
Technika komputerowa pomaga menederom w projektowaniu wyro-
bw.
TECHNOLOGICZNO KONSTRUKCJI. Technologiczno konstrukcji jest
jednym z najbardziej obiecujcych kierunkw w tej dziedzinie. Polega ona
na takim projektowaniu konstrukcji wyrobu, aby uproci monta. W La-
boratoriach Hella skutecznie zastosowano t technik do zaprojektowania
nowego cyfrowego nonika, urzdzenia do przekazywania sygnaw telefo-
nicznych za pomoc wiatowodw. Zamiast usuwania trudnoci produk -
cyjnych w fabryce konstruktorzy i technolodzy wsppracowali przy wy-
borze tworzyw sztucznych wytrzymaych na temperatur wystpujc
w procesie produkcyjnym oraz przy wykrywaniu i eliminowaniu potencjal-
nie kosztownych bdw konstrukcyjnych przed przystpieniem do produk-
cji 9. Technik t stosuje si te w korporacji Hoeinga, gdzie w skad
wielofunkcyjnych zespow "projektowania i budowy" wchodz ludzie

z pionw projektowania konstrukcji, technologii i produkcji na dugo przed
rozpoczciem produkcji danego modelu samolotu 10.
PROJEKTOWANIE WSPOMAGANE KOMPUTEROWO. Dawniej projektowa-
nie wyrobu byo czasochonnym, wieloetapowym procesem, z ktrym wi-
zao si budowanie i sprawdzanie prototypw lub modeli dziaajcych.
Obecnie proces ten uleg przyspieszeniu i potanieniu dziki projektowaniu
wspomaganemu komputerowo (computer-aided design, GAD), dziki ktremu
9 A. Bernstein, Quality Is Becoming Job One in the Office, Too, "Business Week", 29 kwietnia 1991,
s. 52-56.
10 R. Wrubel, The Last Titan, "Financial World", 8 grudnia 1992.
571
Kierowanie operacjami
Rozdzia 21


572 Cze VI Kontrolowanie
Specyfikacja materiaowa:
zestawienie rodzajw
i liczby czci potrzebnych
do wytworzenia jednostki
wyrobu
Planowanie zdolnoci
produkcyjnej:
decyzja operacyjna,
dotyczca iloci wyrobw
lub usug, ktre naley
wytworzy

mona projektowa, kreli i sprawdza wyrb, przeprowadzajc na kom-
puterze symulacje w trybie interakcyjnym.
Ze wzgldu na to, e koszt wyrobu w duym stopniu zaley od
projektu jego konstrukcji, wielu producentw korzysta dzi z jednoczesnego
lub wspbienego projektowania, w ktrym konstruktorzy i technolodzy
wsppracuj nad upraszczaniem projektu. W General Motors obecnie
stosuje si CAD do projektowania tocznikw blachy do nowych modeli
samochodw. Karoserie wytwarza si z blachy poddawanej obrbce w du-
ych prasach z rozmaitymi tocznikami, aby wygi j w maski, botniki
itd. Toczniki takie trzeba starannie zaprojektowa, aby unikn marsz-
czenia lub rozrywania blachy w trakcie procesu produkcji. Przy wykorzys-
taniu CAD projektanci GM mog tworzy i wyprbowywa komputerowe
modele pras we wczesnej fazie procesu projektowania. Przed wprowadze-
niem CAD oprzyrzdowanie nowych modeli samochodw trwao okoo 27
miesicy. Po jego zastosowaniu, wedug oblicze menederw GM, czas ten
zosta skrcony do 7 miesicy!!.
Korzyci pynce ze stosowania CAD na tym si nie kocz. Poniewa
projekt konstrukcji jest przechowywany w pamici komputera, mona go
rozwin, aby opracowa specyfikacj materiaow, czyli zestawienie rodza-
jw i liczby czci potrzebnych do wyprodukowania kadej jednostki. Jak
zobaczymy pniej, informacja ta ma podstawowe znaczenie przy zapew-
nianiu, aby organizacja miaa do dyspozycji dostateczne zapasy odpowied-
nich materiaw w chwili, kiedy bd potrzebne.
ILE BDZIE SI PRODUKOWA
Drug. decyzj w projektowaniu systemu operacyjnego jest ustalenie, ile
bdzie Si wytwarza wyrobw albo ile wiadczy usug. Nazywa Si to
planowaniem zdolnoci produkcyjnej; jest to proces, na ktry skada si
prognozowanie popytu, a nastpnie ustalanie, jakie bd potrzebne zasoby,
,aby zaspokoi W popyt. Proces ten przedstawiono w tablicy 21-2.

c
r d o: E.E. Adams, Jr., R.J. Ebert, Production and Operations Management: Concepts, Models, and Behavior, Prentice-
-Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1986; E.S. Bulla, Modern ProductionlOperations Management,Wiley, Nowy Jork 1980.
II J. Holusha, Metal Forming by Computer, "The New York Times", 22 listopada 1984, s. D2.
1


Rozdzia 21 Kierowanie operacjami
Do przewidywania lub prognozowania potrzebnej zdolnoci produkcyj-
nej czasem trzeba przeprowadzi dugofalowe prognozowanie techniczne,
sigajce w przyszo na pi lub dziesi lat. W pytaniach prognostycz-
nych nie zawsze da si uwzgldni wszystkie wydarzenia - nowe wynalazki
techniczne, wojny, kryzysy, embarga czy skutki nieznanej jeszcze stopy
inflacji.
Doskonaym przykadem jest planowanie zdolnoci produkcyjnej w kor-
poracji Hoeinga. N a rynku lotnictwa cywilnego menederowie pasaerskich
linii lotniczych skadaj zamwienia na dostawy samolotw z duym
wyprzedzeniem, na przykad picioletnim 12. W efekcie tacy producenci, jak
Boeing, tworz co, co si nazywa portfelem zamwie. Portfel zamwie
Hoeinga obejmowa niemal 100 mln USD przyszych przychodw! Jednake
zamwienia objte portfelem nie zawsze s ostateczne. Linie lotnicze
w ostatnich latach przeyway powane trudnoci finansowe, co zmusio je
do rezygnacji z niektrych lub ze wszystkich zamwionych samolotw 13.
Tak wic dugoterminowe prognozy u Hoeinga musz midzy innymi bra
pod uwag stopie stabilnoci portfela zamwie.
Gotowe prognozy mona przeoy na potrzebn zdolno produkcyj-
n. Z tego wynika, e naley zmierzy zdolno ju istniejc. Niekiedy
pomiar zdolnoci produkcyjnej jest do atw spraw. Na przykad nie jest
trudno zmierzy ilo stali wytwarzanej w hucie. Jednake w systemie
o rnorodnych wyrobach lub usugach, trudniejszych do sklasyfikowania,
na przykad w biurze doradztwa prawnego, pomiar zdolnoci produkcyjnej
nie jest taki prosty. W systemach takich na og stosuje si miary nak -
adw. Oznacza to, e zdolno produkcyjn mona okreli jako liczb
prawnikw w tym biurze. Menederowie Hoeinga lubi portfele zamwie,
poniewa umoliwiaj im one utrzymywanie staego poziomu zdolnoci
produkcyjnej. Czytelnik atwo zrozumie, dlaczego nie lubi oni "erozji"
portfela!
Prognozowana zdolno produkcyjna mogaby zmusi menederw do
zmiany systemu operacji, tak aby go dostosowa do przyszych potrzeb.
Zmiany zdolnoci produkcyjnej mog by wynikiem modyfikacji biecych,
modyfikacji dugofalowych lub i jednych, i drugich. Biece zmiany zdol-
noci produkcyjnej obejmuj programowanie pracy w godzinach nadliczbo-
wych, przenoszenie pracownikw, zlecanie prac podwykonawcom i korzys-
tanie z zapasw lub zalegych zamwie.
Dugofalowe zmiany zdolnoci produkcyjnej obejmuj jej zwikszanie
lub zmniejszanie przez rozbudow (wicej pras, wicej prawnikw) lub
redukcj (mniej pras, mniej prawnikw). W przypadku Hoeinga dugo-
falowe zmiany zdolnoci produkcyjnej mog by bardzo kosztowne, gdy
wytwarzanie samolotw jest procesem zoonym.
12 R. Wrubel, jw.
13 J. Cole, Boeing's Bid to Avoid Swings in lIs Business Falls Short of Hopes, "Wall Street Journal",
16 lutego 1993, s. Al, A3.
573


574 Cz VI
Kontrolowanie
Mona analizowa alternatywne plany zdolnoci produkcyjnej, prowa-
dzce do zapewnienia przewidywanej poday, za pomoc innych rodkw
(wicej pras albo zamawianie u podwykonawcw). Mona ocenia i porw-
nywa koszty kadego z planw oraz wszystkie ich strategiczne skutki.
Rozwizanie o najniszym koszcie moe spowodowa zmniejszenie wiel-
koci sprzeday i udziau w rynku, co byoby niezgodne (albo i nie) ze
strategi organizacji. (przerwy w pracy u podwykonawcy mogyby powodo-
wa opnienia w dostawach, a w konsekwencji utrat czci rynku na
rzecz konkurenta.) Menederowie musz dokadnie rozway koszty, ryzy-
ko i skutki strategiczne.
JAK PRODUKOWA
Wybr procesu, okrelajcy, jak bdzie si wytwarza wyrb lub usug,
obejmuje cztery fazy decyzji technologicznych.
PODSTAWOWY WYBR TECHNOLOGII. Czy istnieje technologia wytwarza-
nia danego wyrobu ? Czy s rne technologie, pomidzy ktrymi mona
wybiera? Czy naley zakupi licencje na innowacje z zewntrz, na przy-
kad z zagranicy, czy te naley dy do opracowania u siebie potrzebnej
technologii ? Na znaczenie fazy podstawowego wyboru technologii wskazuj
takie niedawne osignicia, jak mikrokostki i inynieria genetyczna. Cho-
cia podstawowy wybr technologii jest gwnie domen inynierw, che-
mikw, biogenetykw i innych specjalistw technicznych, menederowie
najwyszych szczebli musz w moliwie duym stopniu zrozumie dan
technologi, jej prawdopodobny rozwj i istniejce moliwoci wyboru.
DROBNIEJSZE ZAGADNIENIA DO WYBORU. Po dokonaniu podstawowego
wyboru technologii mog istnie rozmaite drobniejsze moliwoci wyboru
w procesie technologicznym. Kierownik operacji bierze udzia w ocenie
alternatywnych procesw przetwarzania w odniesieniu do kosztw oraz do
ich zgodnoci z podanym wyrobem i z planami zdolnoci produkcyjnej.
Czy powinno si stosowa proces cigy? Midzy innymi w przemysach
hutniczym i chemicznym stosuje si procesy cige, prowadzone 24 godziny
na dob, aby unikn kosztownego uruchamiania i przerywania Produkcji.
W procesie na linii montaowej powtarza si te same czynnoci w celu
wytworzenia danego wyrobu w skali masowej, ale nie musi si ich wykony-
wa ca dob bez przerwy. Przykadami s przemysy: samochodowy
i odzieowy. W procesach jednostkowych wytwarza si wyroby w maych
partiach, by moe na indywidualne zamwienia. Przykadami s tartaki
i producenci samolotw.
WYBR KONKRETNYCH URZDZE. Jakiego rodzaju urzdzenia naley
wykorzysta (i jaki zastosowa stopie automatyzacji) ? Czy wyposaenie


Rozdzia 21 Kierowanie operacjami
575
powinno by specjalizowane (przeznaczone do okrelonego celu), czy ogl-
nego zastosowania (co stwarza moliwoci wykorzystania go do produkcji
innych wyrobw)? W jakim stopniu naley ludzi zastpi maszynami
w wykonywaniu i kontroli pracy? W coraz wikszym stopniu robotnicy
programuj i sprawdzaj funkcjonowanie zautomatyzowanych urzdze
zamiast samemu wykonywa dan prac.
Trend ten rozpocz si na pocztku lat szedziesitych, kiedy w halach
fabrycznych zaczy si pojawia numerycznie sterowane tokarki, frezarki
i wiertarki. Byy to maszyny specjalizowane, tzn. wykonujce okrelone
zadania zgodnie z instrukcjami programu zapisanego na tamie poliestrowej
(maszyny te nie miay takiej pamici, jak komputery). Zalet maszyn
sterowanych numerycznie jest to, e wykonuj one operacje w sposb
znacznie bardziej jednorodny i niezawodny ni przecitny robotnik. Ich
sab stron jest dugi czas, potrzebny na ich przestawienie do wykonywa-
nia zmienionego zadania.
Barier t w pewnym stopniu przezwyciono, kiedy zastosowano
nowo opracowane kostki mikrokomputerowe do zbudowania maszyn stero-
wanych komputerowo. Maszyny te atwiej mona przeprogramowa i przy-
stosowa do wykonywania innego zadania, jednake ich cena wynosi od
50 tys. do 500 tys. USD, w zalenoci od wielkoci ci od stopnia zoonoci
zada, ktre mog wykonywa. Oczywicie, takich nakadw inwestycyj-
nych nie mona dokonywa bez przemylenia. Wymaga to dobrego plano-
wania i kierowania operacjami. To samo odnosi si do elastycznych
systemw produkcyjnych. W systemach tych tworzy si kombinacje maszyn
sterowanych komputerowo, umoliwiajce ich atwe i sprawne przestawia-
nie do wytwarzania rozmaitych wyrobw.
Projektowanie/wytwarzanie wspomagane komputerowo (computer-aided
design/manufacturing, CAD/CAM) jest systemem zintegrowanym, w ktrym
oprogramowanie komputera stosowane do projektowania moe by wyko-
rzystane do przetworzenia projektu wyrobu na program komputerowy,
kierujcy maszyn sterowan numerycznie lub komputerowo. Zazwyczaj
jedynie firmy o duej produkcji mog sobie pozwoli na zainwestowanie
w taki system.
Wytwarzanie zintegrowane komputerowo (coinputer-integrated manufac-
turing, CIM) jest systemem jeszcze bardziej zintegrowanym; w jego skad
wchodz CAD/CAM, roboty i planowanie potrzeb materiaowych (mate-
rials-requirement planning, M RP) - skomputeryzowany system gospodarki
zapasami.
Roboty przemysowe w wikszoci s to w istocie sterowane kom-
puterowo ramiona mechaniczne, ktre mona wyposay w uchwyty, ssa-
wki, pistolety natryskowe, palniki spawalnicze lub inne narzdzia. S one
przydatne do przenoszenia niebezpiecznych materiaw i manipulowania
nimi (na przykad gorcymi wlewkami, prtami radioaktywnymi) albo do
wykonywania zada wymagajcych duej precyzji w niebezpiecznych wa-
runkach (na przykad do lakierowania natryskowego i spawania). Roboty
Projektowanie /wytwarzanie
wspomagane komputerowo:
zintegrowany sposb
dziaania, w ktrym
oprogramowanie suce
do projektowania wyrobw
wykorzystuje si do pisania
programu komputerowego
sterujcego maszyn

Wytwarzanie zintegrowane
komputerowo:
zintegrowany sposb
dziaania, czcy
komputerowo wspomagane
projektowanie/wytwarzani e
z zastosowaniem robotw
i skomputeryzowanym
systemem gospodarki
zapasami


576
Kontrolowanie
mog lakierowa caymi godzinami, nie odczuwajc adnych ujemnych
skutkw przebywania w oparach rozpuszczalnikw. W przyszoci bardziej
wyrafinowane roboty zostan wyposaone w systemy obrazowania wideo,
umoliwiajce im "widzenie" ich pracy, oraz w komputery pokadowe,
umoliwiajce im samodzielne wykonywanie niektrych zada.
WYBR RODZAJU PRZEPYWU. W jaki sposb wyrb lub usuga powinny
przepywa przez system operacyjny? Ten ostatni etap wyboru procesu
okrela, w jaki sposb materiay i wyroby bd si porusza przez system.
Do analizy przepywu procesu stosuje si rysunki montaowe, karty mon-
tau, wykresy tras i karty przepywu procesu. Analiza moe doprowadzi
do zmiany kolejnoci czynnoci, ich czenia lub eliminowania w celu
zmniejszenia kosztw manipulowania i skadowania. Oglnie biorc, im
mniej jest skadowania i przerw w procesie, tym lepiej .
W ostatnich latach coraz szersze zastosowania znalazy systemy auto-
matycznie kierowanych pojazdw, w ktrych wykorzystuje si akumulato-
rowe wzki bez kierowcw, przemieszczajce si midzy punktami zaadun-
ku i wyadunku. Obecnie robi si to, umieszczajc w pododze przewd
prowadzcy, wyczuwany przez anteny pojazdu. Prowadzone s badania
nad zrezygnowaniem z tych przewodw i poczeniem systemw auto-
matycznie kierowanych pojazdw z robotyk, aby stworzy samojezdne
roboty 14. Niektrzy menederowie rozwinli takie systemy, aby zautomaty-
zowa swoje magazyny i rampy zaadunkowe.
Wiksze zastosowanie sieci komputerowych jest innym nowym osig-
niciem, ktre umoliwio producentom blisz wspprac z ludmi w in-
nych organizacjach, ktre dostarczaj im podzespoy do wyrobw. General
Motors obecnie wymaga od swoich dostawcw przyczenia si do sieci
komputerowej GM 15. W efekcie uzyskano nie tylko wysz jako wyrobw
dziki dokadniejszym informacjom o specyfikacji i wzorach czci, ale
take wiksz sprawno administracyjn. Znacznie mniejsza liczb doku-
mentw oznacza obnienie kosztw zarwno dla GM, jak i dla jego
dostawcw.
W systemach usugowych wybr procesu zaley od istoty systemu.
Tam, gdzie kontakty z klientami s niewielkie, jak na przykad w opera-
cjach clearingowych banku, mona dokonywa wyboru procesu za pomoc
czterech naszkicowanych wyej faz. W systemach, w ktrych kontakty
z klientami s blisze, na przykad w sklepach detalicznych, trzeba ponadto
wybra procesy czy procedury wspdziaania z klientami. W przypadku
typowej usugi procesy te mog by szczegowo okrelone, z uwzgld

!4 K.L. Gunnar, AutomaticGuide Vehicle Systems, "Production and lnventory Management Review"
3, luty 1983, nr 2, s. 28-29.
15 P.G.W. Keen, Redesigning the Organization Through Information Technology, "Planning Review",
maj/czerwiec 1991.
Cz VI


577
nianiem w niewielkim stopniu zmiennoci; przykadem jest wydawanie
gotwki przez bankomat w banku. Przy usugach zindywidualizowanych
- na przykad przy rozpatrywaniu przez ten sam bank wnioskw o udzie-
lenie kredytu - musi si projektowa procedury zmienne. Istniej wyspe-
cjalizowane systemy komputerowe suce do pomagania kierownikom
w bankach, domach towarowych i innych jednostkach usugowych w prze-
prowadzaniu zindywidualizowanych ocen 16.
GDZIE PRODUKOWA
PLANOWANIE LOKALIZACJI OBIEKTW PRODUKCYJNYCH. Jedn
z najwaniejszych decyzji projektowych jest wybr lokalizacji obiektu
produkcyjnego. Celem planowania lokalizacji jest takie usytuowanie zdol-
noci produkcyjnej systemu, aby zminimalizowa czne koszty produkcji
i dystrybucji. Kady nowy lub rozbudowany obiekt wie si z ponosze-
niem staych kosztw kapitaowych (budynki, grunty i wyposaenie} oraz
zmiennych kosztw operacji (pace, podatki, zakup energii i materiaw oraz
dystrybucja). Przy podejmowaniu decyzji o lokalizacji naley zbilansowa
wszystkie te koszty, ich wpyw na potencjalne przychody, a take rozpa-
trzy takie czynniki jakociowe, jak dostpno siy roboczej, jako ycia
i postawy mieszkacw.
Denia lokalnych urzdnikw, aby zachci menederw do inwes-
towania na ich terenie, wpywaj na planowanie lokalizacji obiektw
produkcyjnych, a niekiedy je komplikuj. Do typowych zacht oferowa-
nych przez wadze lokalne zaliczaj si ulgi i zwolnienia podatkowe oraz
doskonalenie infrastruktury, jak na przykad budowa nowych drg dojaz-
dowych i pocze kolejowych l7.
PLANOWANIE ROZMIESZCZENIA. Planowanie rozmieszczenia wie si
z podejmowaniem decyzji o tym, w jaki sposb zagospodarowa przestrze
w obiekcie. W planowaniu rozmieszczenia przetwarza si decyzje dotyczce
procesu i wyposaenia na fizyczne warunki produkcji. Naley przewidzie
przestrze na:

obiekty produkcyjne, takie jak stanowiska robocze i urzdzenia do
transportu bliskiego i przeadunku materiaw,
obiekty nieprodukcyjne, takie jak obszary skadowania oraz urzdzenia
konserwacyjno - remontowe,
obiekty pomocnicze, takie jak biura, urzdzenia sanitarne, poczekalnie,
stowki i parkingi.


16 E. Turban, Decision Support and Expert Systems, Macmillan, Nowy Jork 1988, s.3 i 7.
17 E. Norton, Smali, Flexible Plants May Play Crucial Role in U.S. Manufacturing, "Wall Street
Jourual", 14 stycznia 1993.
Rozdzia 21 Kierowanie operacjami


578 Cz VI Kontrolowanie
projektowanie zada
lob. rozdzia 13, s. 355
Naley te przewidzie przestrze na surowce i materiay oraz na zwik -
szenie zdolnoci produkcyjnej. Trzeba te zaplanowa inne potrzeby zwi-
zane z lokalizacj, jak na przykad rampy lub urzdzenia grzewcze. Dobra.
lokalizacja ogranicza do minimum transport bliski, maksymalizuje spraw-
no robotnikw i maszyn, a take zaspokaja mnstwo innych potrzeb,
m.in. zmniejsza do minimum bezporedni kontakt robotnikw z niebez-
piecznymi substancjami.
KTO BDZIE PRACOWA
Ostatnia decyzja w projektowaniu systemu operacyjnego dotyczy struk -
tury poszczeglnych stanowisk pracy - jak bdzie si wykonywa
prac i kto to bdzie robi. Sprawy te byy przedmiotem omwienia
w rozdziale 13. Ze wzgldu na to, e projektowanie zada znajduje odbicie
w kosztach robocizny, w ostatecznym rachunku wszelkie niesprawnoci lub
bdy wpyn na koszty operacji. W ostatnich latach szczeglnego znacze-
nia w projektowaniu zada nabray trzy zagadnienia: (l) poziom umiejtno-
ci pracownikw na stanowisku pracy; (2) bezpieczestwo pracy; (3) wsp-
praca na stanowiskach pracy.
UMIEJTNOCI PRACOWNIKW. Pracodawcy zawsze uwzgldniali koniecz-
no szkolenia pracownikw na stanowisku pracy. W USA problem polega
dzisiaj na tym, e wielu kandydatom zgaszajcym si do pracy brakuje
podstawowych umiejtnoci czytania i liczenia. Jeden z producentw zam-
kw byskawicznych w USA, dziaajcy na skal midzynarodow, uzna za
konieczne zmuszenie kandydatw do wasnorcznego wypeniania podania
o prac, aby si upewni, czy umiej czyta i pisa. Przewiduje si, e ten
niedostatek umiejtnoci bdzie si pogbia w miar upowszechniania si
komputerw i innych wyrafinowanych technik. Wielu amerykaskich mene-
derw postanowio zatem podj dziaania zaradcze, powicajc czas,
pienidze i umiejtnoci swoich korporacji na doskonalenie amerykaskich
szk publicznych 18. Uwaaj, e umoliwi to przyszym robotnikom podej-
mowanie zada, odpowiadajcych potrzebom rynkw wiatowych dzi
i jutro.
BEZPIECZESTWO PRACY. Projektowanie zada musi te uwzgldnia
obowizujce w przepisach zasady bezpieczestwa pracy i ochrony zdrowia.
Jednym z najpowaniejszych problemw s kopoty zwizane z nie-
ustannie powtarzanymi ruchami, ktre prowadz do zapalenia cigien lub
uszkodzenia nerww doni i nadgarstkw, co z kolei moe powodowa
trwae kalectwo. Uszkodzenia takie wystpuj najczciej u robotnikw
przemysowych, ktrzy czsto wykonuj te same ruchy kilka tysicy razy
18 N. Ramsey, What Companies Are Doing, "Fortune", 29 listopada 1993, s. 142-162.


Rozdzia 21
579
ergonomia - zob.
rozdzia 13, s. 358
W cigu omiogodzinnej zmiany. Naraeni na nie s rwnie pracownicy
biurowi, pracujcy przez dugie okresy przy klawiaturach komputerw.
Coraz wiksz uwag zwraca si obecnie na ergonomi, czyli nauk
zajmujc si projektowaniem zada z uwzgldnieniem anatomii i fizjologii
w celu zmniejszenia zagroe. Menederowie Ford Motor Company wpro-
wadzili w caym koncernie programy zmierzajce do ograniczenia tego
rodzaju uszkodze ciaa; niekiedy wystarczya po prostu zmiana pooenia
materiaw l9. Zapalenie cigien stanowio te zagroenie w firmie wy-
twarzajcej zamki byskawiczne, w ktrej robotnicy sprawdzali te zamki
rcznie. Pocztkowo menederowie firmy wprowadzili rotacj stanowisk,
aby zminimalizowa zagroenie. Z czasem postanowili wykorzysta do
kontroli zamkw roboty.
WSPPRACA NA STANOWISKACH PRACY. Jednym z tematw przewija-
jcych si w tej ksice jest coraz blisza wsppraca na stanowiskach
pracy, stopniowo likwidujca napicia, ktre wystpoway midzy robotni-
kami a kierownictwem w pocztkowych latach zarzdzania w przemyle.
Jedn z konsekwencji wynikajcych z tej zmiany jest ustalanie, kto ma
wykonywa prac i jak.
Od ponad 20 lat zaoga restauracji Moosewood w Ithaca w stanie
N owy Jork dokonuje swoich kulinarnych czarw w kuchni o powierzchni
3 m na 7,5 m, obejmujcej te stanowiska do zmywania i do wstpnego
przygotowywania potraw 20. Restauracja moe pomieci 54 klientw,
a w porze kolacji rotacja przy stolikach wynosi rednio 2,5. W cieplejszych
miesicach restauracja obsuguje dodatkowo 35 osb przy stolikach na
zewntrz. Menu zmienia si dwukrotnie w cigu dnia. Wybr w porze
wieczornej obejmuje trzy dania gwne i dwie zupy. Moosewood nie jest
spk akcyjn. Restauracja dziaa jako spdzielnia liczca 18 czonkw.
Kadego tygodnia inny czonek kolektywu planuje menu, kupuje ywno,
wybiera potrawy i kieruje kucharzami.
Zmiany w strukturze organizacji mog te wpywa na wspprac
w jej obrbie. Krajowa Rada Stosunkw Pracowniczych (National Labor
Relations Hoard, NLRH) postanowia, e firmy nie mog da od pracow-
nikw udziau w koach jakoci i podobnych zespoach, jeeli nie przyznaj
pracownikom prawa do wybierania swoich przedstawicieli i nie zapewni
im rzeczywistego udziau w podejmowaniu decyzji 21. Wielu ekspertw
uwaa, e decyzja ta rzuca cie na przyszo roboczej wsppracy midzy
kierownictwem a robotnikami. NLRH chodzio jednak o to, e wiele
zespow roboczych funkcjonowao podobnie jak zwizki zawodowe kont-
rolowane przez pracodawcw, co miao w amerykaskim przemyle niedo-
br histori.
19 S.B. Garland, A New Chief Has OSHA Growing Again, "Business Week", 20 sierpnia 1990, s. 57.
20 K. Conan, Barn Your Veggies, "Restaurant Business", I stycznia 1993.
21 F. Swoboda, NLRB Ruling Tests How Much Companies Trust Their Workers, "Washington Post",
27 grudnia 1992.
Kierowanie operacjami


580
Cz VI Kontrolowanie
DECYZJE DOTYCZCE PLANOWANIA OPERACYJNEGO
I KONTROLI
Po zaprojektowaniu i skutecznym wdroeniu systemu operacyjnego nadal
do swobodnej decyzji kierownikw pozostaje jeszcze wiele zagadnie.


Rozdzia 21 Kierowanie operacjami 581
Zapasy:
zasoby surowcw,
produkcji w toku
i wyrobw gotowych,
przechowywane przez
organizacj na
zaspokojenie jej potrzeb
operacyjnych
Produkcja w toku:
czciowo przetworzone
materiay
Planowanie potrzeb
materiaowych:
system planowania
operacyjnego, w ktrym
analizuje si gotowy
wyrb, aby okreli
materiay i inne zasoby
potrzebne do jego
wytworzenia
Dzieje si tak dlatego, e trzeba podejmowa decyzje na krtsze okresy
- z miesica na miesic, z dnia na dzie, a nawet z godziny na godzin
- o tym, w jaki sposb system ma funkcjonowa i jak bdzie si go
kontrolowa. Jak przedstawiono na rysunku 21-2, decyzje w sprawie
operacyjnego planowania i kontroli dotycz programowania i kontroli
nakadw pracy, materiaw i kapitau, aby w sposb moliwie sprawny
wytworzy podan liczb wyrobw o odpowiedniej jakoci.
Operacyjne planowanie i kontrola opieraj si na prognozach przy-
szego zapotrzebowania na wytwory systemu. Jednake nawet przy mo-
liwie najlepszym prognozowaniu i najdokadniej dostrojonym systemie
operacji nie zawsze zdoa si zaspokoi popyt przy istniejcej w danym
okresie zdolnoci produkcyjnej. Nieoczekiwane zmiany trendw na rynku,
pojawienie si nowych wyrobw lub dziaalno konkurentw mog spowo-
dowa nietrafno prognoz, a problemy wystpujce w systemie operacyj-
nym mog zmniejszy zdolno produkcyjn. W takich sytuacjach kierow-
nicy musz podejmowa decyzje krtkookresowe o takim wykorzystaniu
zdolnoci produkcyjnej, aby sprosta popytowi. Menederowie musz te
myle o dugoterminowych konsekwencjach zmian w popycie i w potrzeb-
nej zdolnoci produkcyjnej.
GOSPODARKA ZAPASAMI
Zapasy s to zasoby surowcw, czciowo przetworzonych materiaw
- zwanych produkcj w toku - i gotowych wyrobw, ktre organizacja
przechowuje, eby zaspokoi swoje potrzeby operacyjne. Zapasy stanowi
powan inwestycj i potencjalne rdo marnotrawstwa, ktre trzeba cile
kontrolowa. Jeeli menederowie przechowuj zbyt due zapasy, bd
traci pienidze na ich magazynowanie oraz ponosz ryzyko, e zapasy
ulegn uszkodzeniu lub kradziey. Z drugiej strony, kierownicy, ktrzy
wyczerpi zapasy, mog stan wobec koniecznoci wstrzymania produkcji
a do uzyskania niezbdnych dostaw materiaw, przez co strac czas
i nara pracownikw na bezczynno. Aby zminimalizowa te koszty
i utrzymywa zapasy na optymalnym poziomie, opracowano wiele matema-
tycznych i skomputeryzowanych modeli, uatwiajcych kierownikom opera-
cji okrelenie, kiedy i ile naley zamawia. Trzema wanymi metodami s:
planowanie potrzeb materiaowych, planowanie zasobw materiaowych
i dostawy dokadnie na czas.
PLANOWANIE POTRZEB MATERIAOWYCH. Planowanie potrzeb materiao-
wych (materials-requirement planning - MRP) byo pierwsz prb spoj-
rzenia na kocowy wyrb i, idc do tyu, okrelenia wszystkich materiaw,
robocizny i innych zasobw potrzebnych do jego wytworzenia. Metoda ta
pomaga kierownikom zrozumie wpyw spnionych dostaw, niskiej jakoci
surowcw i podobnych czynnikw na system produkcyjny. Taki stopie


582 Cz VI Kontrolowanie
Planowanie zasobw
materiaowych:
system planowania
operacyjnego, obejmujcy
potrzeby materiaowe,
a ponadto uwzgldniajcy
zasoby bdce do
dyspozycji i koszty
jednostkowe
System dostaw "dokadnie
na czas":
system gospodarki
zapasami, w ktrym iloci
wprowadzane do produkcji
s dokadnie rwne
ilociom dostarczanym;
w systemie tym sprowadza
si materiay oraz
dostarcza gotowe wyroby
dokadnie na czas ich
wykorzystania; nosi te
nazw kanban
kontroli byby niemoliwy do osignicia bez systemw komputerowych,
zdolnych do przetwarzania ogromnych iloci. informacji potrzebnych do
opisania zoonych wyrobw i systemw produkcyjnych.
Planowanie zasobw materiaowych (materials-resource planning, MRP II)
wychodzi poza planowanie potrzeb materiaowych, uwzgldniajc ponadto
dane z dziau finansowego i dziau marketingu. Planowanie potrzeb mate-
riaowych skupia uwag na planowaniu zapotrzebowania, natomiast plano-
wanie zasobw uwzgldnia ponadto zasoby bdce do dyspozycji. Koszty
robocizny i inne koszty mona uwzgldni w podejmowaniu decyzji jako
koszty przypadajce na jednostk produkcji. Programy planowania zaso-
bw materiaowych mog te wspdziaa w systemie komputerowym
z innymi programami, na przykad przyjmowania zamwie, fakturowania,
wystawiania rachunkw, zaopatrzenia, planowania zdolnoci produkcyjnej
i gospodarki magazynowej. Dziki temu planowanie zasobw materiao-
wych zapewnia lepsz i wszechstronniejsz kontrol nad materiaami ni
planowanie potrzeb materiaowych.
DOSTAWY DOKADNIE NA CZAS (DNC). Tradycyjnie kierownicy produk-
cji ustalali poziomy zapasw przy zastosowaniu wzorw matematycz-
nych, minimalizujcych czne koszty stae zakupu surowcw i koszty
zmienne ich przechowywania. W poowie lat siedemdziesitych cay wiat
zwrci uwag na japoski system kanban, czyli dostaw dokadnie na czas
Gust-in-time). Kanban zmierza do idealnego stanu, w ktrym iloci wprowa-
dzane do produkcji s dokadnie rwne ilociom dostarczanym. To mini-
malizuje koszty skadowania, czyli koszty magazynowania i dostarczania
zapasw z magazynu do stanowisk pracy. Materiay sprowadza si czciej
i w mniejszych ilociach, "dokadnie na czas" ich wykorzystania, a wyroby
gotowe wytwarza si i dostarcza "dokadnie na czas" ich sprzeday.
W swoim czasie producent samochodw zamawia ca ciarwk wiec
zaponowych, ktre miano dostarczy w okresie obejmujcym dwa lub trzy
dni. Obecnie ta sama firma zamawia jedn czwart tej iloci, ktr ma
otrzyma z dokadnoci do dwch, trzech godzin. Fabryka Nissana
w Smyrnie w stanie Tennessee pozostawia ciarwkom l godzin swobody
w dostawie. Zamiast magazynu korzysta z kilku przyczep po drugiej stronie
ulicy jako chwilowego skadu. Przyczepy zapenia si w kolejnoci zapo-
trzebowania, a wzek widowy podjeda wprost z linii montaowej, aby
zabra czci.
Oszczdnoci wynikajce z dostaw DNC mog by znaczne. Jednake,
aby system by skuteczny, wymaga precyzyjnego programowania w czasie
oraz koordynacji w systemie operacyjnym i koordynacji organizacji z jej
dostawcami. Jednake i ten warunek jest traktowany jako korzystny,
poniewa moe ujawni problemy w projekcie systemu operacyjnego, kt-
rych rozwizanie przyniesie znaczn popraw efektywnoci i jakoci.


Rozdzia 21
583
Poza rok 2000
USUGI I "TO, CO IDZIE DOBRZE"
Znowu powracamy do Toma Petersa i Briana Quinna. Kiedy ostatnio przy-
taczalimy ich pogldy (rozdzia 13), chodzio o ponowne przemylenie
pewnych uwiconych przez czas przekona i metod, dotyczcych projek-
towania i struktury organizacji. Tym razem Peters i Quinn dokonali prze-
gldu sytuacji w organizacji i zarzdzaniu lat dziewidziesitych i doszli
do przekonania, e praktyka operacji bdzie musiaa wyglda inaczej
w roku 2000 i pniej.
Peters i Quinn chc, abymy tradycyjny pogld na operacje odwrcili
do gry nogami. Wspczesna myl o operacjach i kierowaniu nimi -
przekazana Czytelnikowi w tym rozdziale - wyonia si w fabrykach pod
koniec XIX w. w wyniku innowacji wprowadzonych do nich przez Henry'ego
Forda (rozdzia 2). Nic dziwnego, e operacje tradycyjnie byy spraw
nakadw, przetwarzania i wynikw. Tak wanie jest w przypadku produk-
cji stali, samochodw, a w pniejszych latach komputerw. Nie powinno
te dziwi, e waga przywizywana do operacji produkcyjnych stanowia
punkt wyjcia do rozwaa nad operacjami usugowymi. Krtko mwic,
nie jest przypadkiem, e w programach nauczania zarzdzania zazwyczaj
pojawia si przedmiot "operacje produkcyjne", ale nie "operacje usugowe".
Peters i Quinn obecnie proponuj odrzucenie tego dziedzictwa i spojrze-
nie na operacje z nowego punktu widzenia. Ich rozumowanie jest proste.
Operacje to sprawa ruszenia gow przez utalentowanych ludzi, aby dostar-
cza warto swoim klientom. Ma to zastosowanie zarwno wtedy, kiedy
mwimy o budowaniu odrzutowca u Boeinga, jak i o obsudze klientw
w salonie fryzjerskim.
Menederowie zdaj sobie z tego spraw i kieruj swoimi organiza-
cjami (a take przeksztacaj je) tak, aby wykorzysta talenty, ktre Peters
nazywa "oprogramowaniem mzgu" (brainware software), a Quinn -
"zasobami intelektualnymi"22. Peters i Quinn dowodz dalej, e w miar
coraz wikszego wyrafinowania klientw na caym wiecie powodzenie przy-
nios takie operacje, ktre zapewni inteligentnym klientom rwnie inteligen-
tne usugi. Peters i Quinn dochodz do kocowego wniosku, e wszystkie
operacje zale od prowadzenia tego, co Quinn nazywa "inteligentnym przed-
sibiorstwem"23. Peters powiada prostymi, ale mocnymi sowami: "Wszystkie
firmy staj si firmami wiadczcymi profesjonalne usugi"24.
22 T. Peters, Liheration Management: Neceasary Disorganization for the Nanosecond Nineties, Alfred
A. Knopf, Nowy Jork 1992, s. II; J.B. Quinn, Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based
Paradigm for Industry, Free Press, Nowy Jork 1992, s. 3-5.
23 J.B. Quinn, jw., s. 31-59.
24 T. Peters, jw., s. II.
Kierowanie operacjami


584 Cz VI
Wan konsekwencj tego nowego i coraz popularniejszego pogldu
jest to, e musz te ulec zmianie podstawowe kryteria efektywnoci ope-
racji. Peters stwierdza, e operacjami kieruje si na ogl na podstawie ,;tego,
co idzie le" 25. Widzielimy to w przedstawionym w tym rozdziale omwie-
niu sprawnoci i wydajnoci: ustanawiamy norm i jeeli w trakcie operacji
nie jest dotrzymywana, mamy "co, co poszo le". Peters powiada, e
w epoce, w ktrej inteligentni odbiorcy pomagaj nam w prowadzeniu przed-
sibiorstwa, po prostu nie zaley im na tym, ile wynosi nasz wskanik
"tego, co poszo le". Chc usug, ktre pomog im z kolei dobrze obsugi-
wa ich klientw. Peters twierdzi, e w takich warunkach operacje naley
prowadzi z nastawieniem na "to, co poszo dobrze" (dla klienta). Jako
jeden z przykadw przytacza menedera szpitala w Toronto w Kanadzie,
ktry ze swoimi kolegami dy do tego, aby pobyt w tym szpitalu by I "wspa-
niaym przeyciem". Dla kadego, kto kiedykolwiek przebywa w szpitalu
i wie, jakie to moe wywoywa stresy, "wspaniale przeycie" jest celem opera-
cyjnym zasugujcym na szczegln uwag.
PODSUMOWANIE
Opisa operacje jako system zarwno w organizacjach
produkcyjnych, jak i usugowych.
Termin "operacje" odnosi si do codziennych dziaa organizacji,
wykonywanych przez ni, eby przeksztaci nakady w wyniki. Operacje
moemy wic traktowa jako system. Organizacje produkcyjne zajmuj si
gwnie wytwarzaniem dbr materialnych, ktre mona wytwarza w skali
masowej i przechowywa do wykorzystania w pniejszym okresie.
Natomiast organizacje usugowe wytwarzaj gwnie dobra niematerialne,
ktre wymagaj wspuczestnictwa klientw i ktrych nie mona
przechowywa.
1.
2. Omwi zwizki midzy kierowaniem operacjami, sprawnoci
produkcji i konkurencyjnymi priorytetami klientw.
Kierowanie operacjami jest spraw wan, gdy jest sposobem
podwyszania sprawnoci, mierzonej wydajnoci, oraz podwyszania
efektywnoci, mierzonej zdolnoci organizacji do sprostania
konkurencyjnym priorytetom klientw, dotyczcym cen, poziomu jakoci,
niezawodnoci i elastycznoci.


Opisa zagadnienia zwizane z projektowaniem systemu
operacyjnego.
Projektowanie systemu operacyjnego jest procesem wieloetapowym,
w ktrym okrela si, jakie wyroby lub usugi naley wytwarza, ile, jak
3.
25 T. Peters, The Future: Beyond Wild and Woolly, "Chicago Tribune", I listopada 1993, dzia 4, s. 5.
Kontrolowanie


Rozdzia 21
585
i gdzie je wytwarza oraz kto to bdzie robi. Jedn z najwaniejszych
zmian w ostatnich latach jest zwracanie uwagi na technologiczno
konstrukcji, przy czym kierownicy operacji wsppracuj z konstruktorami,
by uproci projekty wyrobw tak, aby byy atwiejsze do wytwarzania
i bardziej niezawodne. Inn wan nowoci jest projektowanie
wspomagane komputerowo (CAD). Projekty opracowane w taki sposb
mona zastosowa do przygotowania specyfikacji materiaowych
wykorzystywanych w gospodarce zapasami i do opracowania instrukcji
sterujcych skomputeryzowanymi urzdzeniami produkcyjnymi. Proces ten
nosi nazw komputerowo wspomaganego projektowania/wytwarzania
(CAD/CAM). Wytwarzanie zintegrowane komputerowo (CIM) kojarzy
komputerowo wspomagane projektowanie/wytwarzanie z robotami i ze
skomputeryzowanym systemem gospodarki zapasami.

4, Wyjani zagadnienia zwizane z projektowaniem zada, wane
w kierowaniu operacjami.
Projektowanie zada wie si z tym, kto bdzie wykonywa prace
produkcyjne i w jaki sposb. Wanymi zagadnieniami s przy tym
umiejtnoci pracownikw, bezpieczestwo pracy i wsppraca na
stanowiskach pracy.
Omwi znaczenie gospodarki zapasami i zwizane z ni wyzwania.
Po zaprojektowaniu systemu operacyjnego kierownicy musz podejmowa
decyzje dotyczce operacyjnego planowania i kontroli. Wanym elementem
tych decyzji jest gospodarka zapasami. Termin "zapasy" odnosi si do
surowcw, produkcji w toku i wyrobw gotowych, przechowywanych przez
organizacj do zaspokajania jej potrzeb operacyjnych. Zapasy wi si
z duymi kosztami, kierownicy staraj si je zatem utrzymywa na
optymalnym poziomie. W planowaniu potrzeb materiaowych wykorzystuje
si skomputeryzowany schemat wyrobw, aby okreli wszystkie potrzebne
materiay. Planowanie zasobw materiaowych jest udoskonalon odmian
planowania potrzeb materiaowych, uwzgldnia bowiem jednostkowe
koszty robocizny i innych nakadw. Wikszo organizacji stara si dzi
stosowa system kanban, czyli dostawy "dokadnie na czas", co
minimalizuje koszty przechowywania nieprzydatnych w danym momencie
zapasw.
5.
6
.
. Wyjani tez, e wszystkie operacje, w tym take produkcja, s
usugami.
Coraz wicej menederw, podobnie jak teoretykw zarzdzania,
podchodzi do kierowania operacjami jako do dziaalnoci z gruntu
usugowej. To prowadzi do odrzucenia dawnego rozrnienia produkcji
i usug. Przy tym nowym podejciu za cel waniejszy uwaa si raczej
zaspokajanie potrzeb klientw ni sprawno dziaania.
Kierowanie operacjami



586
Kontrolowanie
KLUCZOWE
TERMINY
1 . Co to s operacje i dlaczego mona je traktowa jako system?
2 Wymie niektre waniejsze rnice midzy wyrobami a usugami.
3 Dlaczego kierowanie operacjami jest wane z punktu widzenia
sprawnoci?
W jaki sposb kierowanie operacjami przyczynia si do zaspokojenia
konkurencyjnych priorytetw klientw?
Jakie s kluczowe elementy w projektowaniu wyrobu lub usug?
Jakie s gwne wzgldy przy wyborze procesu? Jakie w; planowaniu
lokalizacji obiektw produkcyjnych?
Z czym wi si planowanie operacyjne i kontrola?
Jakie s trzy metody gospodarowania zapasami i dlaczego s one
wane ?
W jakich gaziach przemysu najprzydatniejsze mogoby by
traktowanie kierowania operacjami jako procesu usugowego?
4
5
6
7
8
9
Operacje
Organizacja produkcyjna
Organizacja usugowa
Kierowanie operacjami
Wydajno
Kapita ludzki
Wiedza pracownikw
Priorytety konkurencyjne
Technologiczno konstrukcji
Projektowanie wspomagane
komputerowo
Specyfikacja materiaowa
Planowanie zdolnoci produkcyjnej
Projektowanie/wytwarzanie
wspomagane komputerowo
Wytwarzanie zintegrowane
komputerowo
Zapasy
Produkcja w toku

Planowanie potrzeb materiaowych
Planowanie zasobw
materiaowych
System dostaw "dokadnie na
czas"
Cz VI
PYTANIA KONTROLNE


ROZDZIA
22 SYSTEMY INFORMACYJNE
Po zakoczeniu lektury tego rozdziau Czytelnik powinien umie:

1
wyjani zwizki midzy danymi, informacjami i kontrol;

2
opisa kryteria przydatnoci informacji;
3
wyjani, dlaczego kierownicy na rnych szczeblach w organizacji maj
odmienne potrzeby informacyjne;

4
omwi, dlaczego potencjalni uytkownicy mog przeciwstawia si wpro-
wadzaniu systemw komputerowych, i wskaza niektre sposoby przezwy-
ciania takich oporw;

5
wyjani zjawisko twrczego wykorzystywania komputerw przez ostatecz-
nych uytkownikw;

6
opisa rnice midzy systemami wspomagania decyzji i systemami eksper-
ckimi a konwencjonalnymi systemami informowania kierownictwa;

7
zdefiniowa tzw. infostrad krajow i omwi jej organizacyjne znaczenie.


588 Cz VI
Kontrolowanie
Wszystkie funkcje kierownicze - planowanie, organizowanie, przewo-
dzenie i kontrolowanie - s zalene od cigego dopywu strumienia
informacji o tym, co si dzieje w organizacji i poza ni. Kierownicy mog
ledzi postpy w osiganiu celw i przeksztaca plany w rzeczywisto
jedynie pod warunkiem uzyskiwania dokadnych i aktualnych informacji.
Jeeli kierownicy nie zdoaj nada za biegiem spraw, przewidywa
potencjalnych problemw, dostrzega, kiedy jest potrzebna interwencja,
a nastpnie podejmowa odpowiednich dziaa korygujcych czy dostoso-
wawczych, to ich praca bdzie bezowocna i kosztowna.
Systemy informacyjne umoliwiaj kierownikom sprawowanie kontroli
nad przebiegiem spraw. Jeeli Czytelnik bdzie oglda nowy samochd
w salonie Toyoty, zapewne zauway, e do jego szyby przylepiono nalepk
wydrukowan przez komputer, zawierajc informacj o cenie i o tym, e
obowizujce warunki ochrony rodowiska zostay spenione. Dealer Toyo-
ty zapewne ma skomputeryzowany system umoliwiajcy mu udzielenie
informacji o tym, czy ma do dyspozycji samochd z dodatkowym wyposa-
eniem, ktrego yczy sobie klient. Jeeli Czytelnikowi potrzebny bdzie
kredyt, komputer w banku umoliwi handlowcowi szybkie sprawdzenie
karty kredytowej klienta i sfinalizowanie sprzeday. Od najwikszej kor-
poracji do skromnego dealera samochodowego w maym miasteczku kom-
puter odgrywa podstawow rol w sprawowaniu kontroli nad przebiegiem
interesw.
Kierownicy na wszystkich szczeblach przekonuj si, e skomputeryzo-
wane systemy informacyjne dostarczaj informacji potrzebnych do skutecz-
nego prowadzenia operacji. Takie systemy informowania kierownictwa (SIK)
szybko staj si niezbdne w planowaniu, podejmowaniu decyzji i kontroli.
Skuteczno systemu kontroli w duym stopniu zaley od szybkoci i do-
kadnoci informacji uzyskiwanych przez kierownikw. Skoro za systemy
informacyjne odgrywaj tak du rol w zarzdzaniu organizacjami, jest
spraw szczeglnie wan, aby kierownicy rozumieli, jak takie systemy
naley projektowa i wdraa oraz jak je naley prowadzi.

System informowania
kierownictwa (SIK):
skomputeryzowany system
informacyjny
usprawniajcy planowanie,
podejmowanie decyzji
i kontrol
INFORMACJA I KONTROLA
Posuymy si przykadem producenta zamiennych czci samochodo-
wych o rocznych obrotach wynoszcych 10 mln USD, aby wskaza, jak
istotn rol w skutecznej kontroli odgrywa informacja. Kadego roku 350
pracownikw firmy realizuje zamwienia 20 tys. klientw. Zamwienia te
trzeba przetworzy i zafakturowa, czci wykona, zapakowa i wysa, co
w sumie stanowi okoo 400 tys. transakcji, nad ktrymi trzeba sprawowa
kontrol.
Jest to dopiero pocztek. Firma wystawia co roku 25 tys. czekw.
Poow z nich stanowi wynagrodzenia. Pozostae w wikszoci s zapat


Rozdzia 22 Systemy informacyjne 589
za skadane w roku 5 tys. zamwie zakupu. Koszty oblicza si na
podstawie 17 tys. kart pracy, 6 tys. zlece roboczych i 20 tys. kwitw
materiaowych. Co roku firma przetwarza okoo miliona informacji zwiza-
nych z jej dziaalnoci - a liczba ta nie obejmuje jeszcze wszystkich
informacji, zwizanych z kontrol zapasw i jakoci. Nie obejmuje te
analiz rynku i innych informacji zbieranych przez ludzi w organizacji
w procesie planowania strategicznego. W coraz wikszym stopniu traktuje
si informacj jako kluczowy czynnik, uatwiajcy kierownikom reagowanie
na to, co si dzieje w zoonym i burzliwym otoczeniu I.
Nic dziwnego, e coraz wicej kierownikw traktuje sam informacj
jako cenny zasb - taki, ktrym trzeba uwanie gospodarowa i ktry
naley starannie chroni 2. Aby to zrozumie, musimy bliej si przyjrze
istocie informacji i rnym jej rodzajom.
planowanie strategiczne -
zob. rozdzia 10, s. 263
ISTOTA INFORMACJI
Chocia czsto posugujemy si zamiennie terminami dane oraz infor-
macje, to jednak istnieje midzy nimi pewna rnica. Dane s to
surowe, nie poddane analizie liczby i fakty dotyczce zjawisk lub wydarze,
na przykad liczba dyskietek komputerowych wyprodukowanych w cigu
tygodnia albo zapas dyskietek w miejscowym sklepie.
Natomiast informacja jest wynikiem uporzdkowania danych lub ich
przeanalizowania w jaki znaczcy sposb. Na przykad kierownik produk-
cji w firmie wytwarzajcej dyskietki moe porwna wielko produkcji
w danym tygodniu z jej wielkoci w' poprzednim tygodniu albo z planem,
aby sprawdzi i skontrolowa wydajno. Podobnie, kierownik sklepu moe
porwna swj zapas dyskietek z przecitnym poziomem zapasw w bran-
y, aby w taki sposb oceni wasn efektywno. Na uniwersytecie liczba
suchaczy na wydziale historii stanowi dane. Struktura wybranych przez
nich przedmiotw w cigu ostatnich czterech lat jest informacj.
Niezalenie od rnic w prowadzonych przez siebie operacjach i dziaa-
niach producent dyskietek, kierownik sklepu i wadze uczelni oceniaj
otrzymane informacje na podstawie czterech czynnikw: ich jakoci, aktual-
noci, iloci i znaczenia dla potrzeb zarzdzania (istotnoci).
Dane:
surowe, nie
przeanalizowane liczby
i fakty
Informacja:
dane uporzdkowane lub
przeanalizowane
w znaczcy sposb
JAKO INFORMACJI. Im informacja jest dokadniejsza, tym ma wysz
jako i z tym wiksz pewnoci kierownicy mog na niej polega przy
podejmowaniu decyzji. Oglnie jednak biorc, koszt uzyskania informacji
ronie wraz ze wzrostem jej jakoci. Jeeli wysza jako informacji nie
I Ph.D. Olson, Choices for Innovation-Minded Corporations, "Journal of Business Strategy" II,
s t ycze-1ut y 1990, nr I, s. 42-46.
2 P.L. Tom, Managing Information as a Corporate Resource, Scott Foresman, Glenview, Il1.
1987, s.4.


590
Kontrolowanie Cz VI
przyczynia si w istotnym stopniu do zdolnoci podejmowania przez kie-
rownika decyzji, to nie warto w zwizku z .tym ponosi dodatkowych
kosztw.
AKTUALNO INFORMACJI. Aby kontrola bya skuteczna, trzeba podej-
mowa dziaania korygujce, zanim odchylenie od planu lub normy stanie
si zbyt due. Tak wic informacje dostarczane przez system informacyjny
musz trafia do waciwej osoby we waciwym czasie, eby mona byo
podj odpowiednie dziaania.
ILO INFORMACJI. Kierownicy nie zdoaj podj na czas trafnych
decyzji, jeeli bdzie im brakowa informacji. Jednake czsto s zasypywa-
ni nieistotnymi i bezuytecznymi informacjami. Jeeli otrzymuj wicej
informacji, ni s w stanie efektywnie wykorzysta, to mog przeoczy te,
ktre dotycz powanych problemw.
ISTOTNO INFORMACJI. Podobnie, informacje otrzymywane przez kie-
rownikw musz mie zwizek z ich zadaniami i zakresem odpowiedzial-
noci. Kierownik dziau kadr zapewne nie musi zna poziomu zapasw,
a kierownikowi dziau zaopatrzenia bd nieprzydatne informacje o zada-
niach pracownikw sztabowych w innych dziaach.
SYSTEMY INFORMOWANIA
KIEROWNICTWA
Definiujemy system informowania kierownictwa jako sformalizowan
metod terminowego udostpniania kierownictwu dokadnych infor-
macji, potrzebnych w procesie podejmowania decyzji i umoliwiajcych
sprawne wykonywanie w organizacji funkcji planistycznych, kontrolnych
i operacyjnych. System dostarcza informacje dotyczce przeszoci, tera-
niejszoci i prognozowanej przyszoci oraz istotnych zdarze wewntrz i na
zewntrz organizacji.
W organizacjach zawsze istniay jakie systemy informowania kierow-
nictwa, chocia ich za takie nie uwaano 3. W przeszoci zarwno struk -
tura, jak i wykorzystanie takich systemw miay w duym stopniu charak-
ter nieformalny. Dopiero po pojawieniu si komputerw, z ich moliwo-
ciami przetwarzania i przechowywania duych iloci danych, projektowanie
systemw informowania kierownictwa stao si sformalizowanym procesem,
a take przedmiotem bada.
3 Nasze rozwaania s czciowo oparte na: M.S. Scott Morton, J.F. Rockart, Implications of
Changes in Information Technology for Corporate Strategy, "Interfaces" 14, stycze-luty 1984, nr I,
s.84-95.


Rozdzia 22 Systemy informacyjne 591
EPD
Kiedy zaczto wprowadza do organizacji komputery, wykorzystywano je
gwnie do przetwarzania danych na potrzeby nielicznych funkcji - za-
zwyczaj ksigowoci i fakturowania. Ze wzgldu na specjalistyczne umiejt-
noci potrzebne do obsugi kosztownych, zoonych i niekiedy kaprynych
urzdze, komputery lokalizowano w dziaach elektronicznego przetwarza-
nia danych (EPD). W miar zwikszania szybkoci i atwoci przetwarzania
danych skomputeryzowano take inne rodzaje informacji dla kierow-
nictwa. Aby sobie radzi z wykonywaniem tych nowych zada, dziay EPD
opracoway znormalizowane sprawozdania na uytek kierownictwa opera-
cyjnego.
Elektroniczne przetwarzanie
danych (EPD):
komputerowe
przetwarzanie danych
i zarzdzanie informacjami,
w tym standaryzacja
sprawozda dla
kierownikw operacji
POJAWIENIE SI SIK
Rozbudowa dziaw EPD skonia menederw do skupienia wikszej
uwagi na zaplanowaniu systemw informacyjnych w organizacji. Do-
prowadzio to do pojawienia si koncepcji skomputeryzowanych systemw
informacyjnych (881), pniej znanych pod nazw skomputeryzowanych
systemw informowania kierownictwa albo po prostu SIK. Gdy funkcje
dziaw EPD zaczy wykracza poza rutynowe przetwarzanie wielkich
iloci znormalizowanych danych, zaczto je nazywa dziaami SIK.
Armia Stanw Zjednoczonych wykorzystaa SIK do pomocy w reduk -
cji si zbrojnych po zakoczeniu zimnej wojny. Na przykad w 1992 r.
z wojsk ldowych odeszo 170 tys. osb. Gdy zakoczy si zmniejszanie
armii, niemal jedna trzecia personelu wojskowego z okresu Pustynnej Burzy
zostanie objta redukcj. Aby zagodzi ten proces, armia wprowadzia
w ycie najbardziej zaawansowany i wszechobejmujcy program zatrud-
niania zwalnianych wojskowych, jaki kiedykolwiek dotychczas opracowano.
W ramach tego programu utworzono na caym wiecie 55 orodkw
pomocy w poszukiwaniu pracy, zatrudniono 286 specjalistw poradnictwa
zawodowego i utworzono komputerow baz danych, poczon z ponad
11 tys. amerykaskich pracodawcw.
"Orodek pomocy w zatrudnianiu" (Job Assistance Centre, JAC),
bdcy sieci bankw danych o miejscach pracy, zosta opracowany z wy-
korzystaniem najnowszych technologii. Ten zautomatyzowany, specjalnie
zaprojektowany system czy usugi dla klientw, poradnictwo, programo-
wanie i administracj. Przyjazny dla uytkownika program ma nawet
automatycznego autora yciorysw, opracowanego specjalnie dla personelu
wojskowego 4.
Skomputeryzowane systemy
informacyjne (SSI):
systemy informacyjne
wykraczajce poza
elektroniczne przetwarzanie
danych i wspomagajce
procesy planowania oraz
podejmowania decyzji
4 s. Harvey, Army Centralized Outplacement, "Personnel Journal", maj 1994, s. 115-118.


592
Kontrolowanie Cz VI
SWD
System wspomagania decyzji (SWD) jest systemem komputerowym pracu-
j
tr
cym w trybie konwersacyjnym. Maj do niego atwy dostp i bez
udnoci mog si nim posugiwa ludzie nie bdcy informatykami,
ktrzy korzystaj z niego przy podejmowaniu decyzji. Zastosowanie SWD
staje si coraz powszechniejsze, poniewa najnowsze osignicia w rozwoju
sprztu i oprogramowania komputerowego umoliwiaj kierownikom i wy-
znaczonym pracownikom bezporedni (on-line) dostp w czasie rzeczywis-
tym do baz danych w SIK. Powszechne zastosowanie mikrokomputerw
pozwala kierownikom tworzy wasne bazy danych i korzysta w miar
potrzeb z elektronicznej ich obrbki, zamiast czeka na sprawozdania
przygotowywane przez dzia EPD/SIK. Sprawozdania SIK s nadal po-
trzebne do sprawowania kontroli nad biecymi operacjami, ale SWD
umoliwia mniej ustrukturyzowane korzystanie z baz danych, odpowiednio
do szczeglnych potrzeb decyzyjnych.

System wspomagania
decyzji (SWD):
system komputerowy
dostpny dla
niespecjalistw,
usprawniajcy planowanie
i podejmowanie decyzji
RNE INFORMACJE DLA RNYCH SZCZEBLI KIEROWNICTWA
G.Anthony Gory i M.S. Scott Morton wskazali, e system informacyjny
. organizacji musi dostarcza informacje kierownikom na trzech pozio-
mach odpowiedzialnoci: kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej i pla-
nowania strategicznego 5. Rozwaymy te trzy kategorie w odniesieniu do
dziaalnoci prowadzonej na trzech rnych szczeblach hierarchii kierow-
niczej (pierwszej linii, redniego kierownictwa, naczelnego kierownictwa).
W projektowaniu SIK naley uwzgldni rozmaite potrzeby informacyjne
5 G.A. Gorry, M.S. Scott Morton, jw., s.55-70.


593
Systemy informacyjne
Rozdzia 22
rnych szczebli kierownictwa. Na przykad, jak to wynika z tablicy 22-1,
rda informacji do kontroli operacyjnej znajduj si gwnie wewntrz
organizacji, za do planowania strategicznego - przewanie poza ni.
KIEROWNICY SZCZEBLA OPERACYJNEGO. SIK powinien dostarcza na
potrzeby kontroli operacyjnej bardzo dokadne i szczegowe informacje,
codziennie lub co tydzie. Kierownik produkcji musi wiedzie, czy straty
materiaowe nie s nadmierne, czy koszty nie zostay przekroczone albo czy
nie upyn ju czas pracy maszyny przeznaczony na wykonanie okre-
lonego zadania. SIK powinien dostarcza w terminie du ilo szczego-
wych informacji uzyskiwanych w trakcie codziennych operacji.
KIEROWNICY REDNIEGO SZCZEBLA. Kierownicy redniego szczebla, na
przykad dyrektorzy zakadw, troszcz si o biec i przysz efektywno
swoich jednostek. Potrzebne im s zatem istotne informacje dotyczce tych
jednostek - o powanych problemach z dostawcami, o nagym spadku
sprzeday albo o wzrocie popytu na okrelon grup wyrobw. Tak wic
informacje potrzebne kierownikom redniego szczebla skadaj si z zagre-
gowanych danych pochodzcych zarwno z wewntrz organizacji, jak i ze
rde zewntrznych. Przykadem informacji potrzebnych redniego szczebla
kierownikowi marketingu linii lotniczej jest miesiczny ruch pasaerw,
czsto okrelany jako "wskanik obcienia". Informacj tak mona
porwnywa ze wskanikiem obcienia innych linii.
NACZELNE KIEROWNICTWO. SIK powinien dostarcza kierownikom na-
czelnego szczebla informacje suce do planowania strategicznego i do
sprawowania kontroli kierowniczej. W planowaniu strategicznym najwysze
znaczenie maj informacje ze rde zewntrznych o warunkach ekono-
micznych, osigniciach technicznych, dziaalnoci konkurentw 6. Ze wzgl-
du na to, e dane takie pochodz ze rde zewntrznych, trudniej je zebra
i skomputeryzowa ni informacje uzyskane wewntrz organizacji. Na
przykad rektorzy i prorektorzy do spraw studentw bardzo si interesuj
trendami dotyczcymi liczby absolwentw szk rednich, ktrzy praw-
dopodobnie podejm studia. Plany strategiczne i operacyjne uczelni czsto
s zalene od informacji dotyczcych prognozowanej na przyszo liczby
kandydatw na studia.
Przedmiotem cigego zainteresowania s te na przykad zmiany
o charakterze demograficznym kandydatw przyjmowanych na studia.
W miar zmniejszania organizacji coraz wicej ludzi powraca do nauki.
Oglnie biorc, przesunicie w stron gospodarki opartej na informacji i na
wiedzy spowodowao ogromny popyt na studia ze strony tzw. . Pokolenia X,
79 milionw Amerykanw urodzonych po 1964 r. (zob. rozdzia 16).
6 Ch.R. Litecky, Corporate Strategy and MIS Planning, "Journal of System s Management" 32,
stycze 1981, nr I, s.36-39.


594 Cz VI Kontrolowanie
Ponadto na uczelnie wstpuj w rekordowych liczbach kobiety, czonkowie
mniejszoci oraz imigranci 7.
Posiadanie dostpu do zewntrznych rde informacji o moliwociach
zatrudnienia informatykw uatwio Texas Instruments zaplanowanie ope-
racji globalnych. W latach osiemdziesitych korporacja nie moga znale
w Europie dostatecznej liczby projektantw oprogramowania. Dowiedziaa
si jednak, e w Indiach szkoli si ich wicej, ni mona tam zatrudni.
Zorganizowaa zatem na du skal projektowanie oprogramowania
w Hangalore, miecie na poudniu Indii, liczcym 4 mln mieszkacw. Po-
nad 30 innych firm, w tym IHM i Motorola, doceniajc dobry pomys Texas
Instruments, utworzyo na tamtym terenie biura oprogramowania. Tak wic
dziaalno konkurentw jest kolejnym wanym rdem informacji 8.
Informacje potrzebne do funkcji kontroli kierowniczej powinny po-
chodzi zarwno ze rde zewntrznych, jak i wewntrznych.
Menederowie z reguy interesuj si ogln efektywnoci finansow
swoich organizacji. Potrzebne s im zatem informacje o kwartalnej sprze-
day i zyskach, o innych istotnych wskanikach efektywnoci finansowej
(jak ceny akcji), o poziomie jakoci wyrobw i stopniu zadowolenia
klientw, o efektywnoci konkurencji. Wewntrzne sprawozdania kontrolne
docieraj do naczelnego kierownictwa raz na miesic, raz na kwarta,
a niekiedy nawet raz na rok.
Jak mona przeoy rozmaite potrzeby rnych szczebli kierownictwa
na system informowania kierownictwa? Jedna z duych firm zaprojek-
towaa fragment swojego SIK dotyczcy produkcji w nastpujcy sposb.
Mistrzowie otrzymuj codzienne sprawozdania dotyczce robocizny bezpo-
redniej i poredniej, zuycia materiaw, iloci odpadw, wielkoci produk-
cji i czasu przestoju maszyn. Kierownicy sekcji i wydziaw otrzymuj
tygodniowe zestawienia kosztw wydziaowych oraz sprawozdania dotycz-
ce wielkoci produkcji i jej kosztw. Szefowie wytwrni otrzymuj tygo-
dniowe oraz miesiczne sprawozdania i analizy finansowe, analizy gw-
nych skadnikw kosztw i zbiorcze zestawienia wielkoci produkcji i jej
kosztw. Dyrektorzy zakadw otrzymuj miesiczne zestawienia porw-
nawcze poszczeglnych wytwrni, sprawozdania z wykonania planw finan-
sowych, zbiorcze zestawienia wielkoci produkcji oraz kosztw produkcji
i sprawozdania kosztw w poszczeglnych wytwrniach. Wreszcie naczelne
kierownictwo otrzymuje zbiorcze miesiczne i kwartalne sprawozdania fi-
nansowe, analizy finansowe i zbiorcze porwnania efektywnoci zakadw.
ROLA SZEFA SUBY INFORMACYJNEJ
Szef suby informacyjnej jest cznikiem midzy naczelnym kierownict-
wem a systemem Informacyjnym firmy. Jako architekt skomputeryzowa-
7 s. Ratan, Why the Busters Hate the Boomers, "Fortune", 4 padziernika 1993, s. 58.
8 B. O'Reilly, Your New Global Workforce, "Fortune", 14 grudnia 1992, s. 64.


595
Systemy informacyjne Rozdzia 22
nych systemw informacyjnych firmy sprawuje nadzr nad opracowaniem
oraz upowszechnieniem zasad i procedur zarwno nowych, jak i ju
stosowanych systemw. Dziaa te jako agent zmiany odpowiedzialny za
wdraanie technologii telekomunikacyjnych, automatyzacji biurowej, SIK,
SWD, systemw eksperckich i podobnych. W odrnieniu od tradycyjnych
kierownikw dziaw EPD, skupiajcych uwag na codziennych operac-
jach, szef suby informacyjnej koncentruje si na planowaniu i opracowa-
niu twrczych sposobw zaspokojenia rosncych potrzeb informacyjnych
kierownikw. Zapewne dwadziecia lat temu w wielu organizacjach nie
byo kogo, kto peniby tak rol. J es t to znakomity przykad decyzji
dotyczcych projektowania zada, podejmowanych w nowych warunkach
organizacyjnych i rodowiskowych.
projektowanie zada -
zob. rozdzia 13, s. 355
WDRAANIE SKOMPUTERYZOWANEGO SIK
Wykorzystywanie komputerw w organizacjach gwatownie wzroso.
Kierownicy powinni zdawa sobie spraw nie tylko z technicznych
problemw projektowania i wdraania systemw, ale rwnie z ludzkich
niepokojw. Zrozumienie tych problemw jest dla wikszoci kierownikw
bardzo wane, poniewa mog one zahamowa skuteczne wdraanie skom-
puteryzowanego systemu informacyjnego, a trudno jest si z nimi upora 9.
PROBLEMY PRZY WDRAANIU SKOMPUTERYZOWANEGO SIK
O pory wobec nowego SIK mog by koszmarem dla kadego kierow-
nika. G. W. Dickinson i John K. Simmons wymienili pi gwnych
czynnikw, od ktrych zaley pojawienie si i nasilenie takich oporw l0.
l Czy SIK narusza istniejce granice midzy dziaami? Wprowadzenie
nowego SIK czsto powoduje zmiany w kilku jednostkach organizacyj-
nych. Na przykad czy si dzia zaopatrzenia i dzia magazynowy,
aby skuteczniej wykorzystywa SIK. Takim zmianom mog si sprzeci-
wia pracownicy obu dziaw, gdy nie chc zmienia dotychczaso-
wych sposobw pracy albo nie odpowiadaj im ludzie, z ktrymi bd
musieli pracowa.
Czy SIK zrywa system nieformalny ? Wprowadzenie nowego SIK moe
spowodowa zerwanie nieformalnej sieci informacyjnej w wyniku zmia-
ny ukadw komunikacyjnych. Jeli czonkowie organizacji wol do-
2
9 Nasze rozwaania oparlimy tu na: G.W. Dickinson, J.K. Simmons, The Behavioral Side of MIS,
"Business Horizons" 13, sierpie 1970, nr 4, s. 59-71.
10 Tame.


596 Cz VI Kontrolowanie
tychczasowe, nieformalne mechanizmy zbierania i przekazywania infor-
macji, mog sprzeciwia si nowym, bardziej sformalizowanym kana-
om tworzonym w nowym systemie.
Czy SIK stanowi wyzwanie dla szczeglnych cech indywidualnych ?
Wieloletni pracownicy organizacji znaj istniejce ukady i wiedz, jak
skutecznie dziaa w dotychczasowym systemie. Mog zatem z wik-
szym uporem sprzeciwia si zmianom ni ludzie pracujcy stosun-
kowo krtko, ktrzy nie woyli tak duego wysiku w poznanie
organizacyjnych ukadw i stosunkw.
Czy kultura organizacji wspiera SIK? Jeeli naczelne kierownictwo
utrzymuje otwart komunikacj, zaatwia skargi i - oglnie biorc
- wprowadza kultur charakteryzujc si wysokim stopniem wzajem-
nego zaufania w caej organizacji, to prawdopodobnie opr wobec
nowego SIK bdzie mniejszy. Jeeli jednak menederowie najwyszego
szczebla trzymaj si z dala od innych czonkw organizacji albo jeeli
kultura organizacji skania do nieelastycznych zachowa, to trudniej
bdzie skutecznie wdroy SIK.
Czy pracownicy maj co do powiedzenia w sprawie sposobu wprowadza-
nia zmian? Jak wielokrotnie stwierdzilimy w poprzednich rozdziaach,
sposb zaprojektowania i wdraania zmian wpywa na si sprzeciwu,
jaki te zmiany napotkaj. Oglnie biorc, jeeli decyzje o zmianach s
podejmowane wsplnie przez kierownikw i pracownikw, istnieje
wiksze prawdopodobiestwo akceptacji zmian 11.
3
4
5
Jak wida, trudnoci zwizane z pokierowaniem wdraania nowego SIK s
dobrym przykadem problemw kierowania w ogle. W procesie zmiany
SIK w gr wchodz: struktura organizacyjna (rozdzia 12), komunikacja
(rozdzia 19), motywacja (rozdzia 16), kultura organizacji (rozdzia 7)
i grupowe podejmowanie decyzji (rozdzia 18) - pojcia, ktre powinny
ju by Czytelnikowi znane.
WDRAANIE SYSTEMU I JEGO BEZPIECZESTWO
I

Bezpieczestwo jest zagadnieniem zwizanym z kontrol. Naley je
uwzgldnia w etapach zarwno projektowania, jak i wdraania sys-
temu, na przykad umieszczajc wyposaenie w zabezpieczonych, strzeo-
nych pomieszczeniach oraz wprowadzajc hasa i tworzc pliki "tylko do
czytania". Naley si zaj wieloma wanymi sprawami dotyczcymi bez-
pieczestwa. Inne s zagroenia zwizane z duymi komputerami central-
II D. Robey, M.L. Markus, Rituals in Inlonnation System Design, "MIS Quarterly' 8, marzec 1984,
nr I, s. 5-15; M. Newman, User Involvement - Does It Exist, Is It Enough?, "Journal of System s
Managemenf' 35, 1984, nr 5, s. 34-38; B. Ives, M. Olson, User Involvement and MIS Success: A Review ol
Reaearch, "Management Science" 30, maj 1984, nr 5, s. 586-603.


Rozdzia 22 Systemy informacyjne
597
nymi, a inne - z mikrokomputerami. Zazwyczaj ochrona komputerw
centralnych jest wystarczajca. Natomiast w wielu organizacjach ochrona
systemw mikrokomputerowych jest niedostateczna 12.
Organizacje stosujce systemy informacyjne z wykorzystaniem mikro-
komputerw napotykaj coraz powaniejsze problemy, takie jak kradziee
i zoliwe niszczenie sprztu, kasowanie lub zmienianie danych czy rozpo-
wszechnianie bez upowanienia poufnych bd zastrzeonych informacji 13.
Kradzieom i celowemu niszczeniu sprztu mona zapobiega, umieszczajc
go w bezpiecznych pomieszczeniach albo zapewniajc wiksz ochron
dotychczasowych pomieszcze. Zniszczeniu oprogramowania mona zapo-
biec, tworzc kopie wanych programw oraz przechowujc w bezpiecz-
nych miejscach oryginay i kopie zapasowe. Dane mona chroni, uniemo-
liwiajc wprowadzanie zmian do bezporednio dostpnych plikw bez
waciwego hasa albo tworzc zapasowe kopie dyskietek, aby uchroni
oryginalne dane przed celowym albo przypadkowym skasowaniem.
TWRCZE KORZYSTANIE Z KOMPUTERA
PRZEZ OSTATECZNEGO UYTKOWNIKA
W cigu ostatnich dziesiciu czy kilkunastu lat .zarwno kierownicy, jak
i niekierownicy odczuwali narastajc, a nie zaspokojon potrzeb
dostpu do zasobw komputerowych i informacyjnych. Wizao si to
z dugotrwaym procesem opracowywania, sprawdzania i wdraania sys-
temw informowania kierownictwa l4. Jednoczenie technika komputerowa
rozwina si do takiego stopnia, e wspomaganie komputerowe przenik -
no do wszystkich jednostek funkcjonalnych, a uytkownicy w coraz
wikszym stopniu przejmuj odpowiedzialno za systemy informacyjne
w ich organizacjach l5. Wraz z nowym oprogramowaniem wspomagajcym
rozwizywanie problemw, atwym do nauczenia si i stosowania, w szyb-
kim tempie rozpowszechnia si twrcze wykorzystywanie komputerw
przez ostatecznych uytkownikw, czyli przez pracownikw nie bdcych
specjalistami przetwarzania danych 16.
Przykadami takiego korzystania z komputerw, ktre staje si coraz
bardziej przydatne dla kierownikw, s systemy wspomagania decyzji
i techniki sztucznej inteligencji. Podobnie jak SIK, SWD i techniki sztucz-
12 E.B. Oplinger, Identifying Microcomputer Concerns, "EDP Journal", 1985, nr I, s.42-67.
13 P.E. Dascher, W.K. Harmon, The Dark Side of Smali Busineas Computers, "Management Ac-
count" 65, maj 1984, nr II, s.62-67.
14 J.F. Rockart, L.S. Flannery, The Management of End-User Computing, "Communications of the
ACM" 26, paDziernik 1983, nr 10, s.776-783.
15 Th.E. Galio, Strategic Information Management Planning, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J.
1988, s. 18.
16 J.F. Rockart, L.S. Flannery, jw.


598 Cz VI Kontrolowanie
nej inteligencji umoliwiaj kierownikom dostp do wybranych, stresz-
czonych i przeanalizowanych informacji, ktre mog zwikszy ich efektyw-
no, a w przypadku sztucznej inteligencji zapewni system informacyjny
dostosowany do ich wasnej wiedzy i poziomu wyrafinowania potrzeb.
SYSTEMY WSPOMAGANIA DECYZJI
Jak to zdefiniowalimy na pocztku rozdziau, system wspomagania
decyzji (SWD) jest systemem komputerowym dziaajcym w trybie
konwersacyjnym, do ktrego maj atwy dostp i ktrym mog si bez
trudnoci posugiwa ludzie nie bdcy informatykami, uatwiajc sobie
wykonywanie funkcji planistycznych i decyzyjnych. Poszczeglne syste-
my wspomagania decyzji mog si rni pod wzgldem dostpnoci
danych i funkcji modelowania. We wszystkich takich systemach kadzie si
nacisk na dostp uytkownika do danych potrzebnych do podejmowania
decyzji 17.
Ze wzgldu na to, e SWD wywodz si z SIK, istniej midzy nimi
dwa podstawowe podobiestwa. Jedne i drugie s skomputeryzowane
i maj dostarcza informacje kierownikom. Jednake SWD maj znaczc
przewag: s nastawione na manipulowanie danymi, a nie na ich prze-
chowywanie i wyszukiwanie, jak w przypadku wielu SIK18. Uytkownicy
SWD pracuj z nim w trybie bezporednim. Kiedy potrzebny jest im dostp
do informacji, mog skorzysta ze swojego bezporedniego systemu bez
koniecznoci czekania caymi dniami czy tygodniami na wyniki opracowane
przez dzia SIK. Kiedy kierownik wywoa przez SWD potrzebne mu dane,
moe nimi manipulowa w trybie konwersacyjnym, zadajc pytania i zmie-
niajc ukad danych, aby zaspokoi swoje konkretne potrzeby bez koniecz-
noci wyjaniania pracownikom dziau EPD/SIK, o co mu chodzi 19, Istnieje
zatem wiksza szansa na to, e kierownik otrzyma informacje wanie
wtedy, kiedy je potrzebuje. Ponadto bezporednie manipulowanie danymi
przez kierownika zapewnia lepsz ochron poufnych danych.
Inna kluczowa rnica midzy SIK a SWD polega na tym, e SWD
uatwia kierownikom podejmowanie nierutynowych decyzji w nieustruk-
turyzowanych sytuacjach 20. Natomiast SIK kadzie nacisk na znormalizo-
wane sprawozdania okresowe i nie potrafi skutecznie reagowa na nieruty-
17 w artykule A Taxonomy of Decision Support Systems ("Sloan Management Review" 19, jesie
1977, nr I, s.39-59). Steven Alter opisuje siedem rnych rodzajw SWD, od takich, ktre kad duy
nacisk na dane, do takich, ktre kad duy nacisk na modelowanie. Jego taksonomia zostaa oparta na
tym, w jakim stopniu dane wyjciowe systemu wywieraj wpyw na podejmowanie decyzji.
18 Fourth-Generation Languages Make DSS Feasible for All Managers, "Management Review" 73,
kwiecie 1984, nr 4, s. 4-5.
19 D.R. Wood, The Personal Computer: How It Can Increase Management Productivity, "Financial
Executive" 52, luty 1984, nr 2, s. 15.
20 A.T. Masland, Integrators and Decision Support System Success in Higher Education, "Research in
Higher Education" 20, 1984, nr 2, s.211-233.


Rozdzia 22 Systemy informacyjne 599
nowe, nieustrukturyzowane czy dorane sytuacje 21. Dziay SIK mog nie
mie dowiadczenia z decyzjami podejmowanymi w takich sytuacjach, a ze
wzgldu na to, e zazwyczaj ich portfel zamwie na dane jest ogromny,
mog rwnie nie mie moliwoci szybkiego reagowania na dodatkowe,
szczeglne zamwienia. Z kolei kierownik, ktry sam atwo potrafi mani-
pulowa danymi, moe mie trudnoci z wyjanieniem pracownikom dziau
SIK, jakie informacje s mu potrzebne.
KORZYSTANIE Z SWD. W firmie. Pet Foods w St. Louis dzia prognozowa-
nia sprzeday sam wykonuje powan cz zada zwizanych z prze-
twarzaniem swoich danych. Przy korzystaniu z atwo dostpnego oprog-
ramowania SWD uytkownicy mog prognozowa popyt w poszczeglnych
obszarach i regionach oraz przekada te informacje na prognoz finan-
sow. W ten sposb dzia moe w cigu paru dni okreli skutki zamk-
nicia okrelonej hurtowni, gdy to samo zadanie zajoby dziaowi SIK
tygodnie lub miesice 22. Jest to tylko jeden z wielu przykadw skutecznego
zastosowania SWD .
SYSTEMY EKSPERCKIE I SZTUCZNA INTELIGENCJA
Chocia SWD s stosowane coraz powszechniej, prawdopodobnie
w przyszoci ich miejsce zajm systemy eksperckie jako doskonalsze
narzdzia podejmowania decyzji i sprawowania kontroli w organizacjach 23.
Systemy eksperckie buduje si na podstawie znanych faktw i reakcji na
sytuacje. S oparte na sztucznej inteligencji (SI)24. Sztuczna inteligencja
polega na wykorzystaniu komputerw do symulowania ludzkiej myli przez
opracowanie komputerowych analogii do inteligentnych zachowa 25. Sys-
temy eksperckie korzystaj z technik sztucznej inteligencji do diagnozowa-
nia problemw, zalecania strategii zmierzajcych do uniknicia lub roz-
wizania tych problemw i do przedstawiania uzasadnienia zalecanych
rozwiza. W rezultacie system ekspercki funkcjonuje tak jak ekspert
w ludzkiej postaci, ktry analizuje nieustrukturyzowan sytuacj.
Systemy eksperckie s zaprojektowane w taki sposb, aby wykorzysta
wyniki bada nad sztuczn inteligencj do rozwizywania problemw
System ekspercki (SE):
system komputerowy
wykorzystujcy techniki
sztucznej inteligencji do
diagnozowania problemw,
zalecania sposobw ich
rozwizywania lub
unikania oraz
uzasadniajcy takie
zalecenia

Sztuczna inteligencja (SI):
komputerowe metody
symulowania inteligentnej
myli lub zachowa
ludzkich
21 H.W. Watson, M.M. Hill, Decision Support Systems or What Didn't Happen with MIS, "Inter-
faces" 13, padziernik 1983, nr 5, s. 81-88. /
22 J.E. Beaver, Ben d or Be Broken, "Computer Decisions" 16, 1984, nr 6, s.43.
23 What's Happening with DSS?, "EDP Analyzer' 22, lipiec 1984, nr 7, s. 1-16.
24 Omwienie systemw eksperckich jest oparte gwnie na pracach Roberta w. Blanninga: Knowled-
ge Aquisition and System Validation in Expert Systems for Management, "Human System s Managemenf' 4,
jesie 1984, m 4, s. 280-285; Expert Systems for Management: Possible Application Areas, Institute for
Advancement of Decision Support System s DSS-84 Transactions 1984, s. 69-77; Issue8in the Design of
Expert Sy8tems for Management, Proceedings of the National Computer Conference 1984, s.489-495.
5 W. Reitman, Artificial Intelligence Applications for Business: Getting Acquainted, w: Artificial
Intelligence Application8 for Business, pod red. W. Reitmana, Ables Publishing, Norwood, N.J. 1984.


600 Cz VI Kontrolowanie
naukowych, technicznych i gospodarczych dziki naladowaniu umiejtno-
ci oraz sdw ludzi bdcych ekspertami i dziki udostpnianiu pogldw
ekspertw niespecjalistom. Zazwyczaj czowiek, bdcy ekspertem, dys-
ponuje wiedz specjalistyczn, ktr wykorzystuje do rozwizywania kon-
kretnych problemw. Systemy eksperckie funkcjonuj podobnie jak eksper-
ci: potrafi diagnozowa problemy, zaleca wariantowe rozwizania i stra-
tegie, uzasadnia swoje diagnozy i zalecenia, a ponadto w niektrych
wypadkach uczy si na poprzednich dowiadczeniach, powikszajc do-
tychczasow baz wiadomoci o informacje uzyskane w trakcie rozwizy-
wania problemw 26. Systemy eksperckie opracowane w latach osiemdziesi-
tych obecnie skutecznie funkcjonuj w rozmaitych dziedzinach, takich jak
stawianie diagnozy lekarskiej, poszukiwania ropy naftowej i z mineral-
nych oraz wyszukiwanie uszkodze w urzdzeniach 27. SE prowadzi uyt-
kownika przez problem, zadajc uporzdkowane pytania o sytuacj i wy-
cigajc wnioski na podstawie uzyskiwanych odpowiedzi. Jego umiejtnoci
rozwizywania problemw s oparte na zbiorze zaprogramowanych regu,
wzorowanych na sposobach rozumowania specjalistw w danej dziedzinie 28.
Systemy eksperckie s szczeglnie przydatne w problemach nieustruk-
turyzowanych; s mniej wraliwe na bdy i na niepen wiedz ni
konwencjonalne programy 29.
Poza r ok 2000
INFOSTRADA W BUDOWIE
W latach szedziesitych i siedemdziesitych Amerykanw jadcych
samochodem przez kilka ssiadujcych stanw, a ju na pewno pod-
rujcych przez cay kraj, irytoway czsto spotykane napisy: "Droga w bu-
dowie". Nie byo to skutkiem wystpienia epidemii dziur w nawierzchniach
drg. To rzd federalny Stanw Zjednoczonych wraz z prywatnymi wykonaw-
cami przystpi do realizacji wielkiego zamierzenia budowy w Stanach
Zjednoczonych midzystanowego systemu autostrad. Midzystanowe auto-
strady doprowadziy do wzajemnego zblienia si Amerykanw w ogle,
a amerykaskich producentw i konsumentw w szczeglnoci, w stopniu
dotychczas niespotykanym. Wikszo obywateli zapewne traktuje obecnie
te autostrady, zastpujce dawny system drg pastwowych (na przykad
26 M.W. Davis, Anatomy of Decision Support, "Datamation", 15 czerwca 1985, s.201 i nast.
27 K. Fordyce, P. Norden, G. Sullivan, Review of Expert Systems for the Management Science
Practitioner, "Interfaces" 17, marzec-kwiecie 1987, nr 2, s.64-77.
28 R.C. Schank, P.G. Childers, The Cognitive Computer: On Language, Learning and Artificial
Intelligence, Addison-Wesley, Reading, Mass. 1985, s.33.
29 J. Liebowitz, Introduction to Expert Systems, Mitchell Publishing, Santa Cruz. Cal. 1988, s. 3-21.


Rozdzia 22 Systemy informacyjne 601
autostrada midzystanowa 80 przebiega tras drogi US6), jako rzecz natu-
raln. Daj znakomite moliwoci zwiedzania nowych miejscowoci i zoba-
czenia nowych twarzy (a take odwiedzenia dalekich kuzynw, wujw
i ciotek). Nic zatem dziwnego, e to, co wielu ludzi uwaa za nastpn wiel-
k zmian w infrastrukturze USA, okrela si jako "infostrad" 30.
Midzystanowe autostrady zostay zbudowane rwnolegle do dawnych
drg pastwowych; podobnie infostrada zostaa zaprojektowana rwnolegle
do oglnokrajowej sieci telefonicznej, ktr od dawna uwaa si za co
oczywistego. Po systemie autostrad midzystanowych podruje si samo-
chodem lub motocyklem; do infostrady bdzie mona si wczy z domu
czy z miejsca pracy za pomoc telefonu, komputera osobistego, telewizora
albo nowych hybryd tych dobrze nam znanych urzdze.
Termin "infostrada" wie si ze zmianami w sposobach komunikowa-
nia si Amerykanw ze sob i z innymi ludmi na caym wiecie. Infostrada
oznacza zwikszenie pojemnoci krajowych sieci telekomunikacyjnych, roz-
szerzenie rnorodnoci dostpnych rodkw komunikacji, od tradycyjnej
telefonii przewodowej do telefonw komrkowych i cznoci satelitarnej za
porednictwem anteny umieszczonej na parapecie okna. Infostrada to take
rnorodna posta przekazw wysyanych i odbieranych za porednictwem
tej samej sieci, nawet jednoczenie. Uytkownicy telefonw komrkowych
mog za jej porednictwem rozmawia lub wysya i odbiera telefaksy.
Niektrzy waciciele mieszka mog oglda filmy za porednictwem
swoich linii telefonicznych, a niektrzy telewidzowie - prowadzi rozmowy
telefoniczne za porednictwem kabli telewizyjnych. Uytkownicy kompute-
rw osobistych mog sobie jednoczenie przekazywa sygnay gosowe
i dane za porednictwem jednej linii.
Wszystkie te i jeszcze dalsze moliwoci w duym stopniu wynikaj
z zastosowania wiatowodw - przewodw z prtw lub wkien szkla-
nych, charakteryzujcych si du pojemnoci, wszechstronnoci zasto-
sowa i niewielkimi znieksztaceniami przekazywanych sygnaw. Zastpi
one sieci przewodw z miedzi, ktre w cigu ostatniego stulecia zapew-
niay poczenia midzy ludmi w caych Stanach Zjednoczonych.
Infostrada przeksztaca si w przyprawiajc o zawrt gowy sie sto-
sunkw gospodarczych midzy rzdem federalnym a rozmaitymi rodzajami
przedsibiorstw, a take wzajemnych powiza firm telefonicznych, produ-
centw filmowych, producentw komputerw i telefonw, przedsibiorstw
eksploatacji satelitw komunikacyjnych i koncesjonerw telewizji kablowej.
30 E. Andrews, Ruling Frees Phone Concerns to Enter Cable TV Busineas, "New York Times", 25
sierpnia 1993, s. Al, D5; c. Farrell, M. Mandel, What's Arriving on the Information Highway? Growth,
"Business Week", 29 listopada 1993, s. 40; Calling Ali Channels, "Business Week", 27 wrzenia 1993,
s. 130-138; E. Andrews, When We Build It, Will They Come?, "New York Times", 17 padziernika 1993,
sekcja 3, s. 5; C.E. Baker, Tollbooths on the Intormation Superhighway, "New York Times", 26 padziernika
1993, s. A21; I. Huey, A. Kupfer, What That Merger Means for You, "Fortune", 15 listopada 1993,
s.82-94; D. Clark, Test Linking Pcs, Cable TV Lines To Be Slated by Several Big Firms, "Wall Street
Journal"' I grudnia 1993, s. B8; A. Kupfer, Look Ma! No Wires!, "Fortune", 13 grudnia 1993, s. 147-152.


602 Cz VI Kontrolowanie
Jeeli infostrada ma obj terytorium caego kraju, to wszyscy ci dostawcy
musz wsppracowa ze sob w sprawach technicznych, na przykad
w sprawach zgodnoci komunikacyjnej ich wyrobw, oraz w sprawach
ekonomicznych, na przykad, kto zapaci za budow infostrady. By moe
brakuje odpowiedzi na pytanie podstawowe: Czy Amerykanie zechc
korzysta z tej infostrady, czy te nie?
Infostrada ma powane konsekwencje dotyczce projektowania, za-
kresu i wykorzystania systemw informacyjnych w kadej organizacji. Po
pierwsze, menederowie musz zdecydowa - w stopniu wikszym ni
kiedykolwiek dotd - jakie informacje s, a jakie nie s potrzebne
w prowadzeniu organizacji. Istnieje ogromne prawdopodobiestwo "prze-
cienia informacyjnego". Kierownicy mog si bowiem znale w sytuacji
analogicznej do sytuacji telewidza, ktremu telewizja kablowa stawia do
dyspozycji 500 kanaw! 31 W podjciu decyzji podstawow rol odegra
planowanie strategiczne. wiadomo, "czym jestemy", wyznacza granice
tego, co powinnimy wiedzie.
Po drugie, w lad za t pierwsz kwesti menederowie staj wobec
koniecznoci podejmowania decyzji o inwestowaniu w urzdzenia i usugi,
dziki ktrym oni i ich pracownicy bd mogli "podrowa" po infostra-
dzie. Na przykad, czy wszyscy handlowcy powinni mie przenone kom-
putery i telefony komrkowe? Czy tzw. systemy "poczty gosowej" (voice
mail) s bardziej opacalne ni zakup automatycznych sekretarek lub za-
trudnienie dodatkowego personelu? Take i na tego rodzaju pytania trzeba
uzyska odpowiedzi w wyniku planowania strategicznego. W przeciwnym
razie nowa technika moe raczej stanowi zabawk ni narzdzie do spraw-
nego i skutecznego kierowania organizacj.
Po trzecie, menederowie i ich pracownicy mog uwaa, e trac kon-
trol nad informacj stanowic klucz do ich dziaalnoci, skoro staje si
ona coraz powszechniej dostpna w infostradzie. Informacje o konkuren-
cyjnych wyrobach, o trendach wzrostowych rynku, o wprowadzanych prze-
pisach i o globalnych perspektywach mog by rdem przewagi konku-
rencyjnej, jeeli dysponuje nimi nasza organizacja, a inne nie 32. W erze
nowej infostrady posiadanie na wasno informacji nabiera mniejszego
znaczenia ni jej wykorzystywanie w wyrniajcy sposb do obsugi klien-
tw (zob. Poza rok 2000 w rozdziale 21 ).
Po czwarte, infostrada podtrzymuje trend do decentralizacji kierowa-
nia systemami informacyjnymi wewntrz organizacji. Twrcze wykorzysty-
wanie komputerw przez ostatecznych uytkownikw spowodowao zmian
roli specjalistw SIK z ekspertw pracujcych samotnie za zamknitymi
drzwiami w doradcw i nauczycieli\ infostrada wry utrzymanie si takiego
kierunku zmian. Dziki oprogramowaniu sieciowemu, wideotelefonom i wia-
31 c. Sims, The Uncertain Promises oj Interactivity, "New York Times", 19 grudnia 1993, sekcja 3, s. 6.
32 Informacja jest jednym z zasobw w pojawiajcym si pogldzie o "zalenoci od zasobw"
w zarzdzaniu strategicznym.


Rozdzia 22 Systemy informacyjne 603
towodom zaopatrzeniowiec w sieci handlu detalicznego moe jednocze-
nie rozmawia, porwnywa szkice i przesya dane do dostawcy na przy-
kad odziey dziecicej. Podrujc po infostradzie, tacy zaopatrzeniowcy
w trakcie swojej codziennej pracy w coraz wikszym stopniu staj si pro-
fesjonalistami SIK. Realn moliwoci staje si przeprojektowanie zada
stawianych SIK 33.
Po pite, wasno informacji staje si spraw jeszcze bardziej skom-
plikowan ni przy obecnie obowizujcych ustawach dotyczcych praw
autorskich. Skoro coraz wicej ludzi uzyskuje i przeksztaca informacje
w infostradzie, to ochrona praw ich twrcw staje si dla wszystkich
zagadnieniem coraz istotniejszym. Zapewne w szerszym zakresie nastpi
negocjacje i pojawi si nowe formy ochrony wasnoci intelektualnej.
Po szste, rozprzestrzenianie si infostrady prowadzi do zagadnie
etycznych dotyczcych tego, co kto wie o kim. W szczeglnoci w sieci
krajowej i w bazach danych znajdzie si coraz wicej informacji o klien-
tach. Klienci mog by poirytowani sposobami wykorzystywania takich
informacji, a nawet czynnie je zwalcza. Menederowie musz pamita, e
zapewne bd konieczne nowe ukady stosunkw z klientami. Wymaga to
wraliwoci na niepokoje klientw. Nie wystarczy przyj, e wiksza ilo
informacji jest korzystna dla wszystkich.
Znakomitym przykadem jest tzw. identyfikator dzwonicego. Jest to
element oprogramowania sieci telefonicznej, umoliwiajcy ukazanie na nie-
drogiej przystawce do aparatu telefonicznego numeru osoby, ktra dzwoni.
Jest to obecnie dostpne w wielu stanach. Innymi sowy, infostrada rwno-
czenie przekazuje gos i numer telefoniczny osoby dzwonicej.
Dla niektrych uytkownikw identyfikator dzwonicego moe by bar-
dzo przydatny. Dysponenci telefonw alarmowych chc na przykad wie-
dzie, skd kto dzwoni w sytuacji zagroenia ycia. Niektrzy ludzie mog
nie chcie odbiera telefonw o nieznanych im numerach. Inni mog
chcie chociaby na chwil przed podniesieniem suchawki wiedzie, kto
dzwoni, po to, aby mc przygotowa wasne powitanie czy odpowied na
spodziewane pytanie.
Jednake s i tacy, ktrzy narzekaj, e identyfikator moe spowodo-
wa zbyt poufa reakcj ze strony odbiorcy telefonu. Jeeli si dzwoni do
domu sprzeday wysykowej dysponujcego takim identyfikatorem i naj-
nowoczeniejszymi urzdzeniami komputerowymi dla ostatecznego uy-
tkownika, to telefon moe odebra kto, kto powie: "Dzie dobry, panie ...
Mam nadziej, e buty, ktre pan kupi w zeszym miesicu, s wygodne",
zanim si jeszcze zdy otworzy usta. Zanika dawny dystans midzy dzwo-
nicym a odbierajcym telefon. By moe menederowie bd musieli
przemyle sposoby traktowania klientw przez pracownikw.
33 Ch. Argyris, Management Information Systems: The Challenge to Rationality and Emotionality,
"Management Science" 17, luty 1971, nr 6, s. B275-292.


Cz VI
604
Kontrolowanie
Biorc to wszystko pod uwag, infostrada bdzie wymaga nowych
rodzajw wsppracy wielu uczestnikw, podrujcych po tej "drodze".
Infostrada jest kolejnym przykadem zagadnienia, powtarzajcego si w tej
ksice:
"Kierowanie jest procesem polegajcym na ukadaniu i przekszta-
caniu wzajemnych stosunkw midzy rnymi stronami, ktre troszcz
si o swoje interesy, wci ulegajce zmianom".
PODSUMOWANIE
1. Wyjani zwizki midzy danymi, informacjami i kontrol.
Efektywne planowanie, podejmowanie decyzji i kontrola w caej organizacji
zale od skutecznego gospodarowania informacjami za pomoc
systemw informowania kierownictwa. Jest to oglna nazwa wszelkich
skomputeryzowanych systemw informacyjnych, wykorzystywanych do
zbierania, przechowywania, porzdkowania i przekazywania informacji
potrzebnych kierownikom. "Dane" oznaczaj surowe, nie przeanalizowane
liczby i fakty, za "informacja" oznacza dane uporzdkowane lub w jaki
sposb przeanalizowane. W coraz wikszym stopniu uwaa si informacje
za jeden z najcenniejszych zasobw organizacji.
2
Opisa kryteria przydatnoci informacji.
.
Przydatno informacji ocenia si na podstawie jej jakoci,
aktualnoci, iloci i istotnoci dla kierowania. Komputery s sprawnym
i skutecznym narzdziem do zbierania, przechowywania,
porzdkowania i przekazywania duych iloci informacji.

3. Wyjani, dlaczego kierownicy na rnych szczeblach w organizacji
maj odmienne potrzeby informacyjne.
Potrzeby informacyjne kierownikw zale od ich usytuowania w hierarchii
zarzdzania. Kierownikom niszych szczebli, sprawujcym kontrol nad
operacjami, potrzebne s czste, szczegowe informacje - gwnie ze
rde wewntrznych. Kierownikom redniego szczebla potrzebne s
informacje zbiorcze, zarwno ze rde wewntrznych, jak i zewntrznych.
Naczelnemu kierownictwu, zajmujcemu si przede wszystkim
planowaniem i kontrol strategiczn, potrzebne s informacje w znacznym
stopniu uoglnione, umoliwiajce rozpoznanie oglnych trendw i ocen
cakowitej efektywnoci.

4. Omwi, dlaczego potencjalni uytkownicy mog przeciwstawia
si wprowadzaniu systemw komputerowych, i wskaza niektre
sposoby przezwyciania takich oporw.
Przy wdraaniu skomputeryzowanego SIK moe si pojawi wiele


605
Rozdzia 22
Systemy informacyjne
problemw z ludmi. Wystpuj one najczciej wtedy, gdy SIK narusza
ustalone granice midzy dziaami, gdy niszczy nieformalne systemy
komunikacyjne, gdy kultura organizacji nie ma charakteru wspierajcego
i gdy zmian wdraa si bez udziau kierownikw i pracownikw.
W
ost
Zja
yjani zjawisko twrczego wykorzystywania komputerw przez
atecznych uytkownikw.
wisko twrczego wykorzystywania komputerw przez uytkownikw bez
specjalistycznego przygotowania informatycznego pojawio si wraz
z ogln dostpnoci komputerw osobistych i atwym do wykorzystania
oprogramowaniem, przy jednoczesnym duym zapotrzebowaniu na
komputery i zasoby informacyjne.

6. Opisa rnice midzy systemami wspomagania decyzji i systemami
eksperckimi a konwencjonalnymi systemami informowania
kierownictwa.
Dwa najbardziej obiecujce kierunki wykorzystywania komputerw to:
systemy wspomagania decyzji i systemy eksperckie. Systemy wspomagania
decyzji rni si od konwencjonalnych systemw informowania
kierownictwa kilkoma zaletami: s przystosowane do manipulowania
informacjami, s bezporednio wykorzystywane przez uytkownikw,
pomagaj kierownikom w podejmowaniu nierutynowych decyzji
w nieustrukturyzowanych sytuacjach. Systemy eksperckie rni si od
systemw informowania kierownictwa gwnie tym, e wykorzystuje si
w nich sztuczn inteligencj. S szczeglnie przydatne przy rozwizywaniu
nieustrukturyzowanych problemw i s mniej wraliwe na bdy i na
niepen wiedz ni konwencjonalne programy.

7. Zdefiniowa tzw. infostrad i omwi jej organizacyjne znaczenie.
Infostrada stwarza czonkom organizacji nowe moliwoci, ale
jednoczenie stawia wyzwania zwizane z kosztem nowych urzdze,
sprawowaniem kontroli nad informacj, jej ochron i wykorzystywaniem
jako narzdzia przewagi konkurencyjnej.
5
.
PYTANI A KONTROLNE
Co to jest informacja i dlaczego jest wana z punktu widzenia
skutecznego planowania, podejmowania decyzji i sprawowania
kontroli przez kierownikw?

Jakie cztery czynniki wyznaczaj warto informacji?

Wymie pi czynnikw, od ktrych - wedug G.W. Dickinsona
i J. Simmonsa - zaley wystpienie oporw wobec nowego SIK.

Porwnaj potrzeby informacyjne kierownikw szczebla operacyjnego,
redniego i najwyszego. Omw rnice.
2
3
4



Cz VI
606 Kontrolowanie
Na podstawie znajomoci przedsibiorstwa redniej wielkoci, ktrego
jeste klientem, na przykad supermarketu, opisz rne poziomy
potrzeb, ktre naley uwzgldni przy projektowaniu SIK, Opisz rne
rodzaje sprawozda, ktre mona uzyskiwa dziki takiemu SIK.
Dlaczego ludzie niekiedy przeciwstawiaj si wdroeniu nowego
systemu komputerowego? w Jaki sposb mona przezwyciy ich
opory?
Porwnaj systemy wspomagania decyzji, systemy eksperckie
i konwencjonalne systemy informowania kierownictwa. Omw rnice.
Jakie znaczenie ma infostrada dla profesjonalistw SIK? Dla
menederw?
5



6


7
8
KLUCZOWE TERMINY
System informowania kierownictwa
(SIK)
Dane
Informacja
Elektroniczne przetwarzanie
danych (EPD)
Skomputeryzowane systemy
informacyjne (SSI)
System wspomagania decyzji
(SWD)
System ekspercki (SE)
Sztuczna inteligencja (SI)

SKOROWIDZ



635


636



637


638



639



640



641



642



643



644



845



646



647



648


649



650


651



652



653



654


655



656



SOWNIK POJC



608



609



610



611



612



613



614


615


616



617


618



619



620


621


622


623



624



625


626



627



628


629



530



531



632



632



633