Vous êtes sur la page 1sur 30

Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France

Tel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00.



UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE
INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES


CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE
SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION












SURVEILLER LENVIRONNEMENT :
UNE NECESSITE ABSOLUE POUR LES ENTREPRISES
ET LES ETATS

Corine COHEN*


W.P. n 636 Avril 2002





















*Etudiante en Doctorat de Sciences de Gestion, rattache au CEROG-IAE dAix-en-Provence ,
Universit Aix-Marseille III, Clos Guiot, Boulevard des Camus, 13540 Puyricard


Toute reproduction interdite
L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans
ces publications : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France
Tel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00.


SURVEILLER L'ENVIRONNEMENT :
UNE NECESSITE ABSOLUE POUR LES ENTREPRISES ET LES ETATS

Rsum
Cet article examine l'origine du concept gnral de surveillance environnementale et ses
enjeux vitaux pour les entreprises et les Etats.
Apparue dans le domaine de la gestion en 1967 (Aguilar), la surveillance de
l'environnement de l'entreprise a volu vers des formes plus formalises, plus offensives, et plus
intgres dans le processus de dcision stratgique (concepts de veille et d'intelligence). Face
des enjeux de performance et de comptitivit, ces notions et leur mise en uvre continuent de
provoquer l'engouement d'un nombre croissant d'organisations et la mobilisation des Etats.
Pour comprendre l'intrt suscit, et l'volution si rapide du concept gnral de
surveillance, il convient de s'interroger sur son anciennet, sur son (ou ses) origine(s), et surtout
sur les raisons qui ont pouss les dirigeants et les Etats l'organiser.
S'informer est un besoin trs ancien : l'tre humain a toujours prouv le besoin de
recueillir et d'exploiter l'information pour survivre, satisfaire sa soif de savoirs, gagner les guerres
ou imposer sa position politico-conomique.
Le dveloppement, relativement rcent, du concept de surveillance dans les sciences de
gestion tient principalement la transformation de l'environnement des entreprises depuis l'aprs-
guerre. En effet, la firme est un systme ouvert en interrelation permanente avec un
environnement de plus en plus turbulent, marqu par la mondialisation et la rvolution des
nouvelles technologies. Cette instabilit cre un profond sentiment d'incertitude dans la prise de
dcision des cadres et chefs d'entreprises. Un paradoxe apparat entre le manque et la
surabondance d'information. Enfin, pour conserver ou amliorer leurs positions concurrentielles,
les entreprises ont l'obligation absolue d'innover.
Pour diminuer l'incertitude, grer au mieux l'information et amliorer les stratgies
d'innovation, la surveillance s'est impose comme un outil indispensable. L'exemple de la russite
japonaise a jou le rle de catalyseur dans ce phnomne persistant. L'environnement des
organisations est toujours aussi changeant et les arguments en faveur de la pratique de
surveillance sont plus que jamais d'actualit. Par ailleurs, face la menace de rseaux mondiaux
de surveillance, la politique des Etats, indissociable de celle des firmes, devrait s'intensifier.
Surveiller l'environnement reste une ncessit absolue pour les entreprises et les Etats.

Mots-cls : surveillance de l'environnement, veille, intelligence, information, innovation, Japon


Cet article a t accept pour communication la XIme confrence de lAIMS* des 5, 6 & 7
juin 2002

* Association Internationale de Management Stratgique
1




Introduction
Depuis la fin des annes 60, particulirement partir des annes 80, un nombre croissant
d'entreprises pratiquent la surveillance de leur environnement.
Propos en 1967 par Aguilar sous le terme anglo-saxon de scanning, ce concept peut se
dfinir comme l'observation attentive et continue de l'environnement de l'entreprise. Pour l'auteur,
la firme doit disposer d'un systme de "balayage" qui, tel un radar, scrute l'environnement pour
dtecter toute menace et opportunit.
La surveillance a volu vers des formes plus formalises, plus globales, plus offensives
et plus intgres dans le processus de dcision stratgique (concepts de veille et d'intelligence).
Cette volution rapide du concept de surveillance de l'environnement de l'entreprise amne
naturellement s'interroger sur son (ou ses) origine(s) et sur les raisons de son dveloppement au
sein des organisations. Est-il si nouveau? D'o vient-il? Pourquoi les dirigeants ont-ils ressenti le
besoin de surveiller l'environnement de leurs entreprises?.
En proposant des lments de rponse, l'article examine l'origine du concept gnral de
surveillance environnementale et son intrt vital pour les entreprises. Il se droule en trois
temps. La premire partie dmontre que le besoin de s'informer se trouve l'origine du concept et
qu'il est ancien. Les deux parties suivantes prsentent les raisons qui ont incit les dirigeants
organiser leur surveillance. La deuxime partie donne celles qui sont attaches la nature et
l'volution de l'environnement. La troisime partie dtaille celles qui sont lies l'obligation
d'innovation et au modle japonais.
I. S'INFORMER : UNE PRATIQUE ET UN BESOIN TRES ANCIENS
L'homme a toujours trs fortement prouv le besoin de s'informer sur le monde dans
lequel il vivait, et mme au-del, pour survivre, pour satisfaire sa soif de connaissance, pour
gagner les guerres ou pour imposer sa domination politico-conomique.
2
A. UN BESOIN FONDAMENTAL DE LA NATURE HUMAINE
S'informer est tout d'abord un besoin fondamental de l'tre humain. Dans un milieu
naturel souvent hostile, l'homme a d acqurir de l'information pour assurer sa survie.
D'autre part, il est de nature curieuse; avide de savoirs, il recherche, interprte, exploite
constamment l'information pour amliorer sa connaissance du monde. Les dcouvertes des
grands explorateurs et l'volution des sciences en sont les preuves permanentes. Cette "curiosit
naturelle" semble diffrente d'un pays l'autre. Nous verrons qu'elle est, par exemple, plus
marque dans les cultures asiatiques que dans les cultures occidentales.
B. "SE FAIRE BATTRE EST EXCUSABLE, SE FAIRE SURPRENDRE IMPARDONNABLE",
NAPOLEON.
Obtenir de l'information a toujours t capital sur les champs de bataille. Tous les grands
chefs d'arme connaissent bien l'importance stratgique de l'information dans les affrontements
arms. Rechercher des renseignements stratgiques est une activit fondamentale pour mieux
connatre l'adversaire, viter les surprises et pouvoir mettre en uvre des actions dfensives ou
offensives. Les militaires possdent donc un savoir-faire trs ancien dans le domaine de la
recherche d'information - du renseignement - et cette expertise intresse de plus en plus
d'entreprises. C'est la raison pour laquelle on constate la "reconversion" d'un nombre non
ngligeable de professionnels de la dfense dans "le renseignement conomique"
1
. Outre la
ncessit pour certains d'entre eux de trouver une nouvelle voie suite l'effondrement du bloc de
l'Est et la fin de la guerre froide, la dfense nationale est aujourd'hui de plus en plus lie la
dfense conomique. D'ailleurs, l'activit de collecte et d'exploitation de l'information est
galement trs ancienne dans le domaine conomique et politique. Elle a trs souvent permis
d'assurer la suprmatie des empires et continue d'tre un levier de dveloppement pour les Etats.
C. ACQUERIR OU CONSERVER SA PUISSANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE A TOUT PRIX
2

De nombreux exemples historiques illustrent le rle permanent de l'information dans la
puissance des nations. Ils permettent galement de mieux comprendre les caractristiques des
systmes nationaux d'intelligence contemporains.
3
1. L'exemple de la Rpublique de Venise
Fonde au VI
ime
sicle, la rpublique de Venise fait partie de l'empire byzantin au IX
ime

sicle. Du X
ime
sicle au XII
ime
sicle, sa puissance se construit sur les changes commerciaux
maritimes, notamment entre l'Orient et l'Occident. Ses ambassadeurs, en place travers toute
l'Europe, forment alors un vritable rseau d'informateurs. Du XII
ime
au XV
ime
sicle, Venise
devient la "matresse des mers" et btit un vritable empire colonial.
D'autres exemples montrent que l'on trouve toujours des aventures d'ordre colonial,
industriel ou commercial, l'origine des systmes contemporains d'intelligence (H. Martre, 1994
: Prface). C'est le cas de la Sude, de la Grande Bretagne, du Japon, de l'Allemagne, des tats
Unis et de la France.
2. Les prcurseurs
a. Le cas de la Sude
Au 18
ime
sicle, des journaux rapportent frquemment les inventions europennes partir
du rcits des marchands et voyageurs sudois. Ces informations permettent alors d'introduire des
procds de fabrication comme celui la porcelaine par exemple.
Depuis le milieu du XX
e
sicle, la Sude a choisi une stratgie gagnante
d'internationalisation servie par des actions de formation soutenues en langues et en gestion
stratgique de l'information. La pratique et l'enseignement de l'intelligence est une proccupation
nationale soutenue par le rseau d'hommes d'affaires et d'universitaires important BISNES
3
.
b. Le cas de la Grande Bretagne
La Grande Bretagne est la premire puissance conomique mondiale au moment de la
rvolution industrielle. Elle invente les premires manufactures textiles et matrise de nombreuses
innovations techniques comme la machine filer le coton. Les mesures de protection sont alors
svres vis vis des ouvriers qui divulgueraient des informations se rapportant ces inventions.
Dans le domaine du secteur ptrolier, le pays fait appel ses services de renseignements pour
conforter sa domination, dfendre ses intrts coloniaux ou contrler des gisements et
concessions.
4
Les grandes entreprises britanniques sont les premires mettre en place des services de
"Marketing Intelligence" dans les annes 50. Aujourd'hui, l'activit d'intelligence se concentre
la City, autour des banques, des compagnies d'assurance et des cabinets privs.
3. Les systmes modernes d'intelligence
a. Le modle du Japon
Dans ce domaine, le Japon a longtemps servi de modle. Il a construit un impressionnant
dispositif de recueil de l'information mondiale qui est la base de son dveloppement formidable
des annes 80 et dont l'origine remonte l're Meiji
4
. Ouverte en 1868, cette priode marque la
modernisation du pays et son ouverture l'occident. La recherche de l'information se ralise alors
dans une optique de protection, pour prserver l'indpendance conomique du Japon. Le systme
d'intelligence japonais est caractris par une approche collective et offensive de l'information
(cf. plus loin "l'invitable exemple japonais").
b. Le cas de l'Allemagne
Au 19
ime
sicle, l'Allemagne de Bismarck labore son systme d'information pour
bnficier de la rvolution industrielle et combattre la domination mondiale de l'Angleterre
Victorienne. Ds cette poque, une grande synergie s'installe entre les banques et les grands
industriels allemands pour btir un dispositif de gestion de l'information centralis et ainsi
crdibiliser davantage le jeune tat allemand de 1870 (Harbulot, CFCE, 1992).
Aujourd'hui, la spcificit du systme d'intelligence allemand rside dans l'alliance
stratgique entre les banques, les compagnies d'assurance et les grands groupes industriels qui
centralisent les flux d'informations. Cette organisation centrale est lie aux socits de commerce,
aux PME/PMI, aux cabinets privs dans un mme esprit d'intrt national.
c. Le cas des tats-Unis
Vers la fin des annes 50, les grandes entreprises amricaines commencent mettre en
place des services internes de "competitive intelligence". Les moyens humains et financiers de
ces structures sont importants : le budget du dispositif de surveillance mis en place par General
Motors est gal aux fonds ddis par la France son renseignement extrieur (Rapport Martre,
1994 : 48). Cependant, du fait de leur domination conomique mondiale, les tats-Unis se sont
surtout attachs grer l'information concernant la concurrence amricaine et ont nglig les
5
menaces extrieures. General Motors et Ford, par exemple, se sont pis mutuellement pendant
plus de quarante ans (Harbulot, CFCE, 1992 : 11).
Depuis la fin des annes 70 et face la concurrence japonaise puis europenne, les tats-
Unis ont dvelopp un puissant systme d'intelligence national. Fortement consolid pendant
l'administration Clinton, il est soutenu par un leadership incontest dans l'informatique et les
sciences de l'information et de la communication. Cependant, l'efficacit des services de
renseignements de l'tat a t vivement critique lors des attentats du 11 septembre dernier.
d. Le cas de la France
La France, pratique galement l'intelligence depuis longtemps. Les manufacturiers
franais, importaient clandestinement des machines-outils de Grande Bretagne afin de rattraper
leur retard dans l'innovation technique de la premire rvolution industrielle. De mme, pour
gagner la bataille de l'extrme prcision horlogre, domine l'poque par les Britanniques,
l'acquisition des secrets de fabrication du meilleur expert du domaine a permis de fournir des
chronomtres de grande qualit au Ministre de la Marine (Rapport Martre, 1994).
Grce sa politique d'innovation, la France est pionnire en matire de veille
technologique ds le dbut des annes 70. Mais elle se laisse vite distancer par les autres pays, le
concept d'intelligence ayant du mal franchir les barrires culturelles et les prjugs :
individualisme, notion de pouvoir attach l'information, assimilation l'espionnage industriel
Pour rattraper ce retard, les pouvoirs publics et les entreprises se mobilisent au dbut des annes
90 pour lancer des actions de sensibilisation et de formation. La contribution du Rapport Martre
en 1994 est alors significative.

L'activit de recherche, de traitement et d'exploitation de l'information est donc trs
ancienne. Elle est inne chez l'homme et a toujours t pratique dans les domaines militaire,
conomique et politique. Son dveloppement, relativement rcent dans les sciences de gestion,
s'explique par plusieurs lments.
II. L'ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT.
Les raisons qui ont incit les entreprises pratiquer la surveillance sont principalement
rattaches la nature et l'volution de leur environnement partir de l'aprs guerre.
6
A. L'ENTREPRISE, UN SYSTEME OUVERT, EN INTERACTION AVEC UN ENVIRONNEMENT
DE PLUS EN PLUS INSTABLE ET COMPLEXE.
1. L'entreprise, un systme ouvert, en interaction avec son environnement
Aprs la seconde guerre mondiale, Les changements de l'environnement conomique
commencent tre pris en compte et la conception de l'entreprise change radicalement. Elle passe
d'une reprsentation de "bote noire", ou systme ferm, celle de systme ouvert en interrelation
permanente avec son environnement (Bertalanffy
5
, 73). Bien connatre cet environnement pour
mieux interagir avec lui apparat indispensable la survie et la comptitivit de l'entreprise. La
qualit de l'change d'information entre la firme et son environnement va conditionner la viabilit
de l'entreprise (Thitart
6
, 1984 : 85). A partir de cette priode, l'environnement a volu vers un
tat toujours plus complexe et turbulent.
2. L'instabilit et la complexit de l'environnement
Les causes de l'instabilit et de la complexit croissante de l'environnement sont trs
nombreuses et interdpendantes. Parmi elles, on trouve la mondialisation et la rvolution des
technologies de l'information et de la communication qui imposent de nouvelles rgles du jeu et
un rythme ultra rapide aux acteurs conomiques.
La course l'internationalisation est invitable pour toutes les entreprises qu'elles soient
petites, moyennes ou grandes, nationales ou rgionales :
- Le ralentissement de la croissance et la saturation des marchs nationaux gnrent une
concurrence de plus en plus vive et les poussent s'implanter sur de nouveaux marchs,
rechercher d'autres dbouchs au-del de leurs frontires,
- La surcapacit induite par l'amlioration de la productivit gnre des stocks importants
qu'elles doivent couler cote que cote,
- Elles se trouvent dans l'obligation de renforcer leurs positions concurrentielles et
d'amliorer leur comptitivit internationale,
- Elles peuvent saisir l'opportunit de rallonger le cycle de vie des produits : un produit
qui est en phase de maturit ou de dclin dans les marchs d'origine peut tre export vers des
pays o il sera en phase de lancement ou de croissance,
- Elles ont la possibilit d'optimiser les effets lis la taille (Bartlett & Ghoshal
7
, 1989) et
de raliser des conomies d'chelles.
7
Ce mouvement inluctable vers la mondialisation engendre un fort accroissement de la
pression concurrentielle et des problmes conomiques complexes. La libralisation par exemple,
a t conue pour que les entreprises europennes puissent rivaliser avec la concurrence trangre
sur le plan des services offerts et des performances conomiques. Mise en place dans les
domaines des transports, postes et tlcommunications ou de l'nergie, elle met fin aux
monopoles de services publics (Lendrevie & Lindon, 1996 : 31; de Maricourt; 1997 : 11)
8
. En
outre, d'autres blocs commerciaux sont apparus. La Communaut conomique Europenne
(CEE) par exemple devient le plus grand march intrieur du monde avec ses 340 millions
d'habitants et le plus grand exportateur. Ces zones conomiques prvoient une union politique
(l'union europenne), une union conomique (MERCOSUR) ou terme une zone de libre
change (ALENA, ASEAN, MCCA)
9
. Par ailleurs, Le consommateur est devenu plus exigeant et
plus infidle, poussant les entreprises adopter des comportements plus agressifs envers leurs
concurrents pour le satisfaire et le fidliser. L'augmentation de la production mondiale a induit
son tour des problmes importants de surcapacit dans tous les pays industrialiss entranant
notamment des mouvements sociaux svres. Enfin, la protection de l'environnement naturel est
devenue la proccupation majeure de nombreux pays, imposant aux firmes de nouvelles normes
et rglementations.
L'volution vers la mondialisation s'est considrablement acclr sous l'impulsion des
nouvelles technologies de l'information et de la communication. Les flux entre les blocs
commerciaux s'acclrent. Tous les secteurs sont touchs et subissent des changements
structurels profonds.
Ainsi, on entre dans l're de la cyber-conomie, des autoroutes de l'information et de
l'Internet. De nouveaux venus, voluant dsormais dans le monde de la "nouvelle conomie"
deviennent les "champions de la performance" devant les poids lourds de l'conomie
traditionnelle. Selon une tude du Boston Consulting Group, sur les 100 premires entreprises
mondiales qui crent de la valeur pour leurs actionnaires, 60 exercent dans le domaine des
technologies de l'information ce qui confirme l'extraordinaire vitalit de ce secteur, les premiers
rangs tant occups par les socits d'e-business
10
.
Dans un contexte permanent d'instabilit et de complexit, l'incertitude est donc
maximale. L'entreprise devient plus vulnrable et les dcideurs ont "besoin d'une information
abondante, de qualit, immdiate voire anticipative" (J. Vaujany, PDG de Merlin Grin en 1986,
8
Lesca
11
, 1986 : prface). Anticipative notamment car diminuer l'incertitude, consquence directe
de l'instabilit de l'environnement, anticiper les crises ou mieux les grer si elles intervenaient
sont les proccupations majeures des acteurs conomiques.
B. L'INCERTITUDE, L'ANTICIPATION ET LA GESTION DES CRISES
1. l'incertitude
Depuis la fin des annes 60, l'environnement des entreprises est devenu de plus en plus
turbulent plongeant les managers dans une situation d'incertitude croissante. Pour faire face ce
problme, la premire tape que le manager doit franchir, selon Morin
12
(1977), est de
reconnatre l'existence de l'incertitude au lieu de l'ignorer : "alors que l'ignorance de l'incertitude
conduit l'erreur, la connaissance de l'incertitude conduit non seulement au doute mais aussi la
surveillance. L'incertitude n'est pas seulement le cancer qui ronge la connaissance, c'est aussi son
ferment, c'est elle qui pousse investiguer, vrifier, communiquer, rflchir, inventer".
En 75, sur la droite ligne d'Aguilar
13
, Igor Ansoff
14
recommande une activit de scanning
de "surveillance radar" pour dtecter les signaux faibles afin d'anticiper les menaces et
opportunits de l'environnement. Mais quand les vnements sont trop nouveaux, il est alors
impossible de prvoir le futur, (figure 1). Plus tard, des auteurs proposeront d'organiser une
surveillance plus formalise, plus proactive qu'anticipative en passant du scanning
l'intelligence.
Degr de turbulence
Caractristiques
-
Stable
+
Ractif
++
Anticipatif
+++
Cratif
Connaissance des
vnements
Familier Extrapolation de
l'exprience
Discontinu mais li
l'exprience
Discontinu et
nouveau

Vitesse des
changements
Plus lent que les
capacits de rponse
de l'entreprise
Comparable aux
capacits de rponse
de l'entreprise
Plus rapide que les
capacits de rponse
de l'entreprise
rapide et imprvu

Vision du futur
Prvision par
projection
Prvision par
extrapolation
Partiellement
prvisible
Signaux faibles
Imprvisible

Figure 1. Les types d'environnement. D'aprs I. ANSOFF (1975, 1979)

Pour faire face cet tat permanent d'incertitude, les chefs d'entreprises ont donc ressenti
le besoin de mettre en place un dispositif de surveillance de leur environnement, notamment pour
anticiper les vnements imprvus comme les crises.
9
2. L'anticipation et la gestion de crises
Qu'il s'agisse de guerres, de crises ptrolires, de crises cologiques ou de crises
alimentaires, les consquences conomiques sont telles que les entreprises ont pris conscience de
l'importance de se doter d'appareil systmatique de surveillance de l'environnement pour arriver
prvoir l'imprvisible. Malheureusement, en cette fin de sicle, de nombreux exemples viennent
souligner les carences des tats et des entreprises dans ce domaine.
Les conflits arms d'abord; l'exprience des guerres passes et de leurs consquences
conomiques (la guerre de kippour, la rvolution islamiste, la guerre Iran-Irak ) n'ont pas
empch les tats et les firmes d'tre surpris par l'invasion du Kowe t et la guerre du golfe, plus
prs de nous, par les attentats du 11 septembre 2001. Il en est de mme pour le troisime choc
ptrolier qui a suivi ceux de 1973 et de 1979
15
.
Les crises cologiques ensuite avec les affaires rcentes des naufrages de l'Erika puis de
l'Evoli Sun en l'espace de seulement huit mois. Le dversement massif des cuves de l'Erika sur
les ctes franaises a provoqu l'extinction de plusieurs espces d'oiseaux. Les dgts sur la faune
et la flore marines ont t tout aussi importants. La catastrophe a ruin plusieurs industries
comme celle du tourisme, des marais salants ou de l'ostriculture. A cause de l'inertie de
Bruxelles et d'un manque de vigilance vident, le deuxime naufrage n'a pas t vit, avec une
cargaison autrement plus dangereuse.
Les crises de l'industrie alimentaire et de la sant publique enfin dont l'exemple le plus
dramatique est celui de "la vache folle" - qui rappelle de manire troublante l'affaire du sang
contamin - et dont on pensait qu'elle serait circonscrite aux frontires britanniques. L'apparition
de cas toujours plus nombreux en France, mais aussi un manque d'information et de
communication, a plong le pays dans une psychose sans prcdent. Avec une chute vertigineuse
de plus de 50% des ventes de buf ds la premire semaine de l'annonce, toute l'industrie
agricole, fleuron de la France, est touche. Les organismes tatiques chargs de veilles sanitaires
sont montrs du doigt.
Seuls les nations et les entreprises qui possdent un systme de surveillance performant
ont la possibilit d'anticiper les crises et d'viter ou de limiter leurs consquences.
10
C. LE PARADOXE DU MANQUE ET DE LA SURABONDANCE D'INFORMATION
Pour diminuer l'incertitude issue d'un environnement turbulent et anticiper les crises, les
dcideurs incitent les entreprises collecter plus que ncessaire. Ils sont conscients malgr tout
que la quantit d'information mis leur disposition ne suffira jamais pour affirmer que la dcision
est bonne 100% ; il y aura toujours un degr d'incertitude, de doute. Aprs la dcision, ils
demandent encore de l'information pour se rassurer, se conforter dans leur jugement mme si
"cette information qui vient aprs est superflue pour les besoins de l'entreprise" (Martinet &
Marti, 1997 : 18). Les managers sont donc en demande constante d'informations.
Paradoxalement, la quantit d'informations et la puissance des technologies de
l'information et de la communication n'ont jamais t aussi importantes. Au besoin d'informations
du manager s'ajoute donc un besoin d'assistance pour faire face la surinformation et pour
donner du sens des informations souvent parses, fragmentaires, de qualits ingales.
Un systme de surveillance performant doit tre en mesure de grer ce paradoxe entre le
manque et la surabondance d'information.
L'incertitude lie un environnement de plus en plus instable et complexe, le besoin et la
surinformation ne sont pas les seules justifications la mise en place d'une dmarche de
surveillance. Deux raisons, d'ailleurs lies, expliquent particulirement le fait que les entreprises
aient eu recours aux pratiques de surveillance de leur environnement : l'absolue ncessit
d'innover et l'exemple de la russite japonaise.
III. INNOVATION ET JAPON
A. L'INNOVATION, UN IMPERATIF VITAL POUR L'ENTREPRISE
"L'avenir est aux entreprises innovatrices qui inventeront le futur", Morin
16
, (1992 : 227).
Le progrs et l'innovation, sont au cur du dveloppement conomique et social. Pour
tre performante et survivre la pression concurrentielle, l'entreprise a l'obligation absolue
d'innover en permanence. Quelle que soit la nature de l'innovation technologique ou
commerciale - l'activit de surveillance est le moyen d'atteindre cet objectif majeur pour la firme.
11
1. Dfinitions et typologie de l'Innovation
a. Dfinitions
1. L'innovation vue du march
"Pour un march donn, est innovation tout produit ou service, ou lment de produit ou
de service, mis pour la premire fois la disposition de ses utilisateurs ou consommateurs, soit
qu'il prsente par rapport des produits et services rpondant dj aux mmes types de besoins,
une caractristique nouvelle (performance, fonction, design, maintenance, mode d'accs), soit
qu'il doive satisfaire un besoin nouveau", Morin, (1992: 226). L'ABS et la fermeture centralise
des portes, sont des innovations qui ont amlior le produit "automobile" existant : les
performances de freinage pour l'ABS, la scurit et la practicit pour la fermeture centralise. Le
minitel, le four micro-onde, la carte de paiement, le walkman, sont des exemples d'innovations
qui rpondent des besoins nouveaux qui n'existaient pas de manire formelle ou mme latente.
2. L'innovation vue de l'entreprise.
"Pour une entreprise donne, l'innovation est l'aboutissement d'un processus engag
des fins conomiques, et appel "dveloppement", au cours duquel l'entreprise met en uvre dans
des conditions nouvelles pour elle, au moins une combinaison, nouvelle ou non, de technologies,
nouvelles ou non, de mthodes de gestion, nouvelles ou non, qui doivent concourir la
conception d'un produit ou service, sa ralisation, sa commercialisation, sa facturation, la
gestion et l'organisation des fonctions ncessaires ses activits" (Morin, 1992: 226). On
distingue frquemment les innovations produits et les innovations procds, souvent dpendantes
et indissociables (Broustail & Frery
17
, 1993).
b. Typologie de l'innovation
18

La littrature prsente plusieurs typologies construites gnralement partir de quatre
critres : le degr de nouveaut, la nature intrinsque de l'innovation (technologique ou
commerciale), l'origine de l'innovation (l'entreprise ou le march) et le degr de nouveaut pour
le consommateur. A partir de son contenu technologique et de sa nature innovante, une
innovation - perue diffremment par le producteur et par le consommateur - est
traditionnellement classe en quatre types :

PERCEPTION DU PRODUCTEUR
(volution technologique)

12
FAIBLE

FORTE



FAIBLE
INNOVATION INCREMENTALE

(volution)
INNOVATION TECHNIQUE

(Modification de la structure interne)


PETITE
INNOVATION
P
E
R
C
E
P
T
I
O
N

D
U

C
O
N
S
O
M
M
A
T
E
U
R

(

v
o
l
u
t
i
o
n

c
o
n
c
e
p
t
u
e
l
l
e
)


FORTE
INNOVATION SOCIALE

(Modification de l'application)

INNOVATION RADICALE

(Rvolution)
GRANDE
INNOVATION
Ou
Innovation de
rupture
Innovation "commerciale" Innovation technologique

Du march l'ide De l'ide au march

Figure 2. Source : Badot O. & Cova B. (1992) et Bloch (1996); inspir des travaux de
Abernathy W. J. et Clark K. B. (1985)

- L'innovation incrmentale est l'approche longtemps adopte par les Japonais. Elle correspond
au dveloppement d'un produit et aboutit une amlioration pour l'utilisateur. Le "Libris" de
Canon qui rassemble la fonction ordinateur et imprimante dans un mme produit, le rasoir
Gillette GII deux lames, le fax avec papier standard en sont trois exemples (Bloch, 1996 :
27; de Maricourt, 1997 : 648; Lambin, 1998 : 455).
- L'innovation technique : le consommateur ne la peroit pas directement travers le produit
mais pour le producteur, elle peut correspondre un progrs en terme de gain de temps,
d'conomies; Comme exemples, on peut citer les amliorations des processus de
fabrication comme l'automatisation, la production en flux tendus
- L'innovation sociale se traduit par une transformation des habitudes de consommation et/ou
d'utilisation mais le changement technologique est faible. Il existe de nombreuses innovation
sociale : la montre swatch, la Twingo, les concepts Ikea ou Club Mditerrane, l'ide de la
Renault Espace, du rasoir Bic ou de l'appareil photo Fuji jetables
- L'innovation radicale reprsente une forte volution technologique et un changement total des
habitudes de consommation ou d'utilisation. Il s'agit par exemple du microprocesseur, de la
carte puce, du DVD, du four micro-ondes, du tlphone portable
Rcemment, la recherche de l'innovation s'est davantage oriente vers le march, c'est
dire vers le produit et le consommateur. La prfrence donne la perception du consommateur
conduit deux catgories d'innovations : la petite innovation (la perception de la nature innovante
du produit par le consommateur est faible) et la grande innovation ou innovation de rupture
13
(perception d'un fort caractre innovant). Pour cette dernire, le management utilise les termes
"d'innovation technologique de rupture" et "d'innovation sociale de rupture" :
- L'innovation technologique de rupture
Elle est une avance scientifique majeure qui peut influer sur un ou plusieurs secteurs.
L'informatique et les nouvelles technologies de l'information et de la communication sont les
exemples de notre sicle. La dmarche associe l'innovation technologique de rupture semble
partir de l'ide (dcouverte, invention, concept) pour se diriger vers le march.
- L'innovation commerciale de rupture
L'innovation n'est donc pas toujours technologique. Un nouveau concept, une ide
originale peut aboutir aussi une innovation. Ikea, Mc Donald's, Le Club Mditerranesont des
innovations sans contenu "technologique". Il faut nanmoins remarquer que si l'innovation
technologique de rupture dbouche sur un produit nouveau inconnu, l'innovation commerciale
peut aboutir un produit "connu" qui a acquis une valeur nouvelle. Elle est donc davantage de
nature incrmentale. Dans ce cas, la dmarche consiste partir du march pour arriver l'ide.
L'innovation peut donc aussi bien tre gnre par le Dpartement Recherche &
Dveloppement que par le Dpartement Marketing d'une entreprise qui, par ailleurs, collaborent
de plus en plus troitement.
2. L'innovation : un choix stratgique obligatoire
La stratgie d'innovation est devenue un choix impos l'entreprise qui veut assurer sa
prennit et sa position concurrentielle pour au moins quatre raisons :
a. La contribution des produits nouveaux au Chiffre d'Affaires et au profit
des entreprises
La contribution des produits nouveaux au Chiffre d'Affaires des entreprises est de plus en
plus significative. En 1995, la part du chiffre d'affaires ralise par les produits qui n'existaient
pas cinq ans auparavant tait en moyenne de 45%. Ce pourcentage, bien plus lev pour les
secteurs de haute technologie est pass de 33% de 1976 1981 42% de 1986 1990 (Lambin,
1998 : 450).
Les produits nouveaux ont aussi un effet sur le profit des entreprises. En 1982, une tude
ralise par la PDMA (L'association pour le Management et le Dveloppement des Produits) a
14
montr que "les produits nouveaux reprsentaient 23% du profit des entreprises, un pourcentage
en croissance de 33% par rapport aux cinq dernires annes" (Page
19
, 1993 : 285).
L'origine des innovations se trouvant majoritairement au niveau de la recherche, les
dpenses alloues aux dpartements de Recherche & Dveloppement (R & D) sont de bons
indicateurs du dynamisme du secteur et de la stratgie d'innovation des entreprises. En 1998, on
peut souligner l'importance, des dpenses en R & D de certaines entreprises des secteurs de
l'informatique (Microsoft, 16.9% - en pourcentage du Chiffre d'affaires - Intel, 9.4%), du
mdicament (Pfizer, 15.8%; Roche, 15.5%; Glaxo Welcome, 14.4%; Novartis, 11.8%) ou des
tlcommunications (Ericsson, 14.5%; Northern, 13.9%, Motorola, 9.2%). (Lambin
20
, 1997 :
451).
b. L'exigence des consommateurs
Les consommateurs devenus plus exigeants, souhaitent disposer d'une offre varie. On est
pass d'une socit de consommation de masse une socit de consommation individualise.
L'innovation peut donc constituer un rel avantage concurrentiel pour l'entreprise qui souhaite se
dmarquer de ses concurrents en proposant un large ventail de produits.
c. La saturation des marchs
La saturation des marchs encourage les organisations "primer" les produits possds
pour pousser au r-achat ou au surquipement. Le compact disc, par exemple, a relanc tout le
march de la Hi-Fi devenu moins dynamique en raison de la stagnation des platines de disques ou
des 33 tours; De mme le VTT (Vlo Tout Terrain) a dynamis le march du vlo (Lendrevie &
Lindon, 1997 : 271).
d. La Diminution du cycle de vie du produit
Enfin le cycle de vie des produits s'est normment raccourci et la course l'innovation
est de plus en plus rapide; en 1990, Honda tait en mesure de lancer un nouveau modle en moins
de deux ans alors que le PDG de Peugeot dclarait qu'il avait besoin de quatre ans (Lendrevie &
Lindon, 1997 : 273); aujourd'hui, de nouveaux modles d'automobiles sont lancs tous les deux
ans par la majorit des constructeurs.
L'innovation est donc un choix stratgique incontournable pour les dirigeants qui vise un
objectif de performance et de comptitivit pour leurs entreprises. Pour Bernard Arnault, PDG de
LVMH, n1 mondial du luxe, "l'axe essentiel de la stratgie du groupe est la crativit,
15
l'innovation et la mise sur le march de produits nouveaux"
21
. Pour Daniel Bernard, PDG de
Carrefour, n1 europen et n2 mondial de la distribution, "l'innovation est la cl du succs du
groupe conqurir et fidliser nos clients, c'est tre capable d'innover sur tous les plans"
22
. Pour
favoriser la stratgie d'innovation et lui fournir les moyens ncessaires sa russite, les
entreprises ont organis la surveillance de leurs environnements.
3. La surveillance au service de la stratgie d'innovation
a. Aux origines de l'innovation
Nous l'avons constat, l'origine de l'innovation n'est pas toujours le laboratoire de
recherche. Elle peut tre une nouvelle combinaison de technologies existantes ou l'acquisition de
nouvelles technologies. Elle peut aussi provenir des dpartements marketing ou de l'observation
des concurrents. Pour Kirzner
23
(1990), il est ncessaire d'tre en position d'coute, de guet et
d'veil "d'alertness" vis vis du march, de l'environnement conomique et notamment
concurrentiel de l'entreprise. Cette surveillance donnera lieu une ide, un concept, qui sera
l'origine de l'innovation. La surveillance scientifique et techniques (veille technologique), des
marchs, et des concurrents (veille marketing, commerciale et concurrentielle) est donc une
activit essentielle pour dtecter les sources d'innovation potentielles et amliorer le flux de
produits nouveaux.
b. De meilleurs choix technologiques internes
Dans un contexte gnral de changement perptuel, l'entreprise est condamne innover
constamment et se renouveler elle-mme. L'innovation doit se faire aussi bien en externe par la
mise sur le march de produits nouveaux, qu'en interne, par des changements de procds ou de
technologies. En effet, le choix d'une technologie au moment opportun peut s'avrer vital pour la
survie d'une organisation. L'exemple des erreurs commises par le journal Le Monde en est une
illustration (Fontaine
24
, 1984) :
Dans les annes 80, le quotidien a la conviction que la spcificit de son format est la
raison principale de son succs. La situation tant prospre, la dcision de remplacer un matriel
devenu trop vtuste doit tre prise. Les nouvelles presses achetes en Suisse sont construites
spcialement pour conserver les dimensions caractristiques du journal. Malheureusement, la
singularit du format devient un problme ds que le procd du "fac-simil" - une technique
permettant d'imprimer un journal simultanment en plusieurs endroits - s'tend. Une autre erreur
16
concerne l'achat de rotatives sophistiques pour remplacer le procd de tirage "offset" trop lent
pour un journal grande diffusion. Le journal ne prvoit pas la forte progression de la technique
"offset". Les rotatives qui, par ailleurs, ncessitent un personnel trs important, deviennent vite
obsoltes. Ces choix malheureux ont eu un impact trs ngatif sur les chiffres du journal.
Ainsi, la performance d'une entreprise dpend souvent de ses propres choix
technologiques. Elle doit donc pratiquer une activit de surveillance soutenue afin d'anticiper les
dveloppements scientifiques et techniques qui peuvent survenir dans son mtier ou dans un
autre, parfois trs loign.
c. La diminution des risques lis aux stratgies d'innovations
Ces risques sont importants et interviennent chaque tape du processus d'innovation. Ils
sont lis la longueur du processus, aux investissements en R & D, aux degrs de nouveaut du
produit et du march
De nombreuses industries comme celles du ptrole, de l'nergie ou du mdicament
dpendent d'horizons technologiques longs. Les processus de recherche et dveloppement et de
lancement du nouveau produit sur le march (promotion, publicit, rfrencement) sont long,
coteux et risqu. Une activit de surveillance doit permettre de raliser des gains de temps, des
conomies et de diminuer les risques.
La surveillance permet d'viter le gaspillage de ressources comme les investissements en
R & D sur des produits dj dpasss (Salmon & de Linares
25
, 1997). Dans le domaine du
mdicament par exemple, le processus de dveloppement peut durer quinze ans entre la recherche
fondamentale, les tests cliniques, la demande de mise sur le march et la commercialisation. Si
une activit de veille permet de dceler, partir de la publication de tests cliniques, des effets
secondaires par rapport l'un des composants, le projet peut tre abandonn ou rorient
rapidement (rapport Martre, 1995 : 20).
Dans tout projet innovant, l'incertitude est maximale; l'volution technologique, les
ractions des consommateurs et des concurrents, les phnomnes de modes sont des lments de
plus en plus imprvisibles. En fournissant l'entreprise des informations pertinentes sur les
marchs, produits, clients, fournisseurs, concurrents, l'activit de surveillance permet de
rduire les risques d'checs lis aux stratgies d'innovation.
17
Si l'absolue ncessit d'innover explique en partie la dmarche des entreprises vers des
systmes de surveillance plus formaliss, le modle japonais a t un puissant catalyseur de ce
mouvement.
B. L'INEVITABLE EXEMPLE JAPONAIS
1. Information et comptitivit
Dans les annes 80, le Japon vit une priode de croissance conomique impressionnante
imposant son rythme au jeu concurrentiel mondial. En 1984, sur les 200 plus grandes entreprises
de la liste tablie par Forbes, 61 sont japonaises; de mme, sur les 500 plus grandes entreprises
industrielles de la liste de Fortune, 146 sont nipponnes. Enfin, sur 100 banques, 28 sont
japonaises, en particulier les 4 premires (hors tats-Unis). Les "Ka shas" (entreprises
japonaises) occupent les premiers rangs dans tous les secteurs industriels : dans le secteur
automobile, Toyota et Nissan sont 3
ime
et 4
ime
aprs General Motors et Ford; dans le domaine de
l'acier, Nippon Steel devance US Steel; dans le secteur lectrique Hitachi et Matsushita Electric
sont 2
ime
et 3
ime
aprs General Motors et devant Philips et Siemens. Les plus grands groupes
sont alors menacs par des concurrents japonais : Caterpillar par Komatsu, Kodak par Fuji Film,
Texas Instrument par NEC, IBM par Fujitsu et Hitachi. (Abegglen & Stalk Jr., 1985)
26
.
Pour de nombreux auteurs, la performance conomique du Japon cette priode
s'explique principalement par l'efficacit de son systme de collecte et d'analyse de l'information
mondiale et un "intrt systmatique pour les activits de leurs concurrents" (Abegglen & Stalk,
1985). En effet, la surveillance systmatique des informations publies dans le monde, en
particulier dans les pays industrialiss, suivie d'une exploitation rationnelle a fortement contribu
aux succs japonais.
Pour cette raison, le pays est le vritable initiateur des pratiques de veille et d'intelligence :
pour contrer l'apparition de nouveaux concurrents japonais et imiter un modle performant, de
nombreuses entreprises et des nations ont organis leurs propres systmes d'intelligence.
Pour comprendre pourquoi et comment la gestion de l'information a t le principal levier
de performance du Japon, il faut se rapporter la culture du pays et son volution.
18
2. l'origine de la veille au Japon
a. Occident et Japon : des philosophies et des cultures diffrentes
L'occident est marqu par la philosophie grecque : "connais-toi toi-mme" (Temple
d'Apollon Delphes); alors que pour le Japon, la connaissance de l'adversaire est prioritaire : "si
tu veux vaincre l'adversaire, connais-le d'abord" (Livre des cinq anneaux, Myamoto Musashi,
1594-1645).
L'information est donc, au Japon, une richesse stratgique : "les Japonais la grent comme
les occidentaux grent l'argent : ils l'changent entre groupes, l'achtent et la ngocient" (M.
Bayen
27
, 1989). Par ailleurs, le Japon a conserv une culture de partage de l'information :
contrairement aux pays occidentaux, l'information est considre comme une ressource collective
et non individuelle. Dans l'entreprise, chaque employ est jug sur sa faon de la diffuser au sein
du groupe. Pour les 121 millions de Japonais, s'informer est naturel; c'est un tat d'esprit; en
1989, 68 millions d'exemplaires de quotidiens sont alors vendus chaque jour.
b. L'origine du modle japonais d'intelligence
L'intrt des japonais pour la connaissance s'amplifie partir de l're Meiji. Le 122
ime

empereur du Japon, Muthuhito (1852-1912), pionnier du Japon moderne, ouvre son pays au
monde et aux mthodes occidentales. Dans la constitution japonaise de 1868, l'un des cinq
serments prts l'empereur dclare : "Nous irons chercher la connaissance dans le monde entier
afin de renforcer les fondements de la rgle impriale".
L'objectif correspondant cette dmarche permanente de recherche de la connaissance
mondiale est d'abord de protger le Japon pour lui assurer une indpendance conomique vis
vis des puissances occidentales. Le pays a ainsi men une politique de proprit industrielle
svre pour la protection de ses inventions et de ses marchs.
Mais c'est au lendemain de la seconde guerre mondiale qu'il commence mettre en place
un dispositif organis et sophistiqu de surveillance mondiale. Aprs sa dfaite, il utilise l'arme
conomique de l'information comme les Amricains avaient utilis l'arme du renseignement
pendant la guerre. Ds les annes 70, des concurrents japonais apparaissent et mettent en
difficult les plus grandes socits amricaines. D'ailleurs, Takamoto Watanabe, Directeur de la
Division Grand Public de Toshiba France, reconnat que l'implantation du groupe date de 1985
mais que des cadres se trouvaient sur place ds l'aprs guerre (Levy
28
, 1991).
19
3. Les caractristiques principales du modle japonais d'intelligence
a. L'innovation avant tout
L'tat et les entreprises japonaises ont trs vite compris que l'innovation tait absolument
ncessaire pour atteindre une position concurrentielle dominante. Accder au leadership
technologique tait leur objectif premier. Le Dpartement Recherche & Dveloppement (R & D)
a donc une importance particulire au sein de l'entreprise et la recherche d'information pratique
par les Japonais est avant tout de nature technologique. Pour atteindre leur but la question
cruciale de l'aprs guerre tait : faut-il rinventer ou acheter la technologie ?
En fait, le Japon a atteint son niveau de dveloppement grce la technologie importe.
De 1951 mars 1984, prs de 42 000 contrats d'importation de technologie trangre sont signs.
On assiste alors un transfert massif de technologies de l'occident vers le Japon (Abegglen &
Stalk, 1985). Jusqu'aux dbut des annes 80, la dmarche constante des japonais consistait
rechercher la connaissance, principalement technologique, l'extrieur, la copier ou s'en
inspirer pour crer des produits identiques ou amliors. Les missions de la R & D taient alors
l'amlioration des procds acquis et la "japanisation" des produits issus de ces procds (M.
Berger, Directeur scientifique Rhne Poulenc, CFCE, 1991 : 71). Comme l'indique le graphique
suivant, en 1978, seulement 5% des produits japonais taient issus d'une technologie totalement
originale:
0
5
10
15
20
25
30
35
Origine de la technologie dans
l'industrie japonaise - Gradation
entre technologies originales et
technologies trangres
Technologie
totalement originale
Technologie
originale partir
d'ides trangres
Technologie drive
d'une technologie
trangre
Technologie
trangre adapte
Technologie
totalement trangre


Figure 3. Source : enqute du MITI et de l'Agence pour la Science et la Technologie
Industrielle. Dcembre 1978. Base Euroconsult Ecotech.

20
A cette priode, les Japonais ont aussi recours la technique du "Reverse Engineering":
ils "dcortiquent", en les tudiant dans leurs moindres dtails, les produits trangers pour s'en
inspirer voire les copier (Bayen, CPE, CFCE, 1991 : 25).
C'est ainsi que les Japonais se sont taills une rputation "d'imitateurs" il y a quarante ans.
Une croyance difficile inverser mme si plus tard ils ont pourtant achet des savoir-faire
extrieurs des prix trs levs notamment dans les secteurs de la sidrurgie ou de l'lectronique
respectivement l'Allemagne et aux tats-Unis (A. Takahashi
29
, 1990)).
Mais au cours des annes 80, les acquisitions deviennent plus difficiles ce qui entrane une
augmentation de l'investissement en R & D. En 1985, les dpenses de R & D des entreprises
japonaises sont suprieures celles des entreprises amricaines (Abegglen & Stalk, 1985). En un
an (de 1988 1989), le budget total de la recherche au Japon passe de 425 480 Milliards de
Francs soit une augmentation de 11.5%. Le budget R & D des six plus grosses entreprises de
matriel lectrique (Hitachi, Nec, Fujitsu) est alors de 65 Milliards de Francs (M. Berger, 1991
: 71).
Cette activit importante en R & D se concrtise alors par des brevets. Les Japonais
dposent prs de 320 000 brevets par an, contre moins de 2 000 pour la France. Hitashi, par
exemple, dpose autant de brevets que l'ensemble des entreprises franaises (Villain
30
, 1989).
L'innovation est donc systmatiquement protge. Le Japon devient le premier dposant de
brevets dans le monde tel point que ces dpts paraissent suspects et sont souvent assimils
une manuvre pour dtourner les concurrents. De cette faon, les Japonais parviennent ne
dpendre que pour 10% de la technologie trangre (Takahashi, 1990).
Parmi les sources d'information utilises par les Japonais, le brevet est l'outil de veille
technologique et marketing le plus efficace : il mentionne la technologie antrieure, les avantages
apports par l'invention et ses applications. De plus, 70% de l'information contenue dans les
brevets n'apparat nulle part ailleurs. Une statistique de 1970 indiquait dj que sur 314
entreprises japonaises, 92,7% pratiquaient la surveillance des brevets. A l'inverse, pour les
entreprises trangres qui souhaitent surveiller les brevets japonais, la langue est une barrire
importante (25% seulement des brevets japonais sont traduits en anglais). Avec l'loignement
gographique, l'insularit et la culture, elle renforce le protectionnisme de l'conomie japonaise.
A ct de ces barrires naturelles, le Japon a rig des obstacles artificiels comme la discrtion, la
communication et la protection (Bord
31
, 1992).
21
En effet, outre le moyen des dpts de brevets, l'extraordinaire protection du march
intrieur japonais et des investissements en capital est due aux Ministres de tutelles (MITI,
Transport, Sant, Postes et Tlcommunications). Ces administrations sont au service des
industriels japonais et jouent galement un rle central dans le dispositif de recherche et de
collecte de l'information mondiale.
b. Les principaux acteurs
1. Le rle de l'tat et des administrations
le MITI prcisment, va fortement contribuer au dveloppement de la puissance
conomique du Japon. Cr en 1925 par d'anciens agents de renseignement japonais, il est
compar la CIA par les Amricains. Il centralise les informations sur les concurrents trangers
des socits, des associations prives, des organismes professionnels et d'autres ministres. Par
exemple, tous les cadres des entreprises japonaises ont pour tche de remettre un "rapport
d'tonnement" leur retour de mission l'tranger : ils notent tout ce qui leur a paru nouveau ou
intressant pour leurs socits. Ces informations sont transmises au MITI qui les intgre dans une
banque de donnes la disposition de tous les industriels. Par ailleurs, les groupes industriels ont
longtemps eu l'obligation implicite (administrative guidance) de faire connatre leurs ngociations
commerciales ou technologiques. Cette dclaration tablissait une sorte de protection industrielle
contre une concurrence japonaise. Un monopole de fait, arbitr par le MITI tait alors tabli. (M.
Bayen, 1989).
D'autres administrations viennent renforcer son action. L'organigramme suivant montre
les liens troits qui existent entre les entits tatiques et les organismes de recherche et
d'exploitation de l'information :
22
L'TAT ET L'INFORMATION
Science & Technology Agency
(STA)
Ministry of
International Trade & Industry
(MITI)
Japan Patent Office
(JPO)
Japan Industrial Standard
(JIS)
Agency of Industrial Science & Technology
(AIST)
Japan External Trade Organization
(JETRO)
Prime Minister

2. Le rle des "Sogo Shoshas"
Ces "grandes maisons de commerce" japonaises (comme C. Itoh, Nichimen, Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo), sont des conglomrats dont le chiffre d'affaires est compris entre 30 et 90
milliards de dollars et qui emploient 3 000 12 000 personnes. Il en existe une dizaine et chacune
possde un rseau impressionnant grce leurs bureaux rpartis dans le monde entier (Levy,
1991). "L'information est le sang de la compagnie" est la devise de MITSUI, l'une des plus
importantes d'entre elles. Dans cette shosha, 84 personnes travaillent uniquement sur le suivi des
technologies trangres (Villain, 1989). Les sogo-shoshas sont donc des entits conomiques
uniques au monde. En 1989, les 9 premires socits de commerce japonaises ont ralis environ
la moiti des oprations import-export du Japon (M. Pastre
32
, CFCE, 1991 : 91).
3. Les organismes spcialiss
Il y aurait plus de 10 000 spcialistes de la collecte d'information industrielle au Japon
(dont 350 agences prives pour la seule ville de Tokyo). Ces organismes sont souvent relis une
administration ou un groupe important. Les mthodes utilises se situent quelquefois la limite
de la lgalit (Bayen, IDT 1989). En 1983 par exemple, Tadashi Kurihara, un ancien diplomate
entour par des spcialistes du renseignement militaire cre un Institut Priv de la Proprit
Industrielle o sont enseignes des mthodes d'espionnage industriel et de protection de
l'entreprise.
Mais la recherche et le traitement de l'information sont pris en charge par un nombre
croissant d'entreprises au sein de services internes. Selon une enqute de Juro Nakagawa
33
, 473
entreprises japonaises disposent d'un service d'information et grent 5203 projets en cours en
1991.
23
c. Des moyens
1. Les moyens financiers
Chaque anne au Japon un milliard de dollars sur fonds publics est consacr la veille. A
la fin des annes 80, le budget annuel pour l'information est de 10 12 milliards de francs. Le
budget annuel pour la veille technologique reprsente 5 6 milliards de francs et 10 15% du
budget de Recherche et Dveloppement (Villain, 1989, 91).
En ce qui concerne les entreprises, elles consacrent 1.5% de leur Chiffre d'Affaires des
activits de veille essentiellement technologique. Pour certains cadres de sogo-shoshas, les
dpenses consacres la veille technologique sont en pourcentage du Produit National Brut, deux
fois plus leves qu'aux USA et trois fois plus leves qu'en Europe (Bayen, 1989, Villain, 1990).
Les moyens humains sont galement importants : chez Mitsubishi, 30 personnes sont
charges de suivre les brevets de la concurrence en 1990.
2. La formation et la sensibilisation autour d'un processus collectif
La formation des personnes la recherche et l'exploitation de l'information est massive.
En 1990, il existe 31 Universits, Collges, Instituts spcialiss dans les sciences de
l'information. L'universit de Chiba, cre en 1935, forme plus de 300 veilleurs par an (Villain,
1989; Dou, CFCE, 1991 : 64). A Osaka, une universit est cre pour former 900 veilleurs
(Chalanset, 91). De plus, la sensibilisation des salaris l'information est permanente.
Enfin, le partage de l'information entre les salaris est un autre point fort du systme
japonais; il permet la consolidation de l'information collecte lors de runions rgulires entre les
diffrents responsables de la firme (recherche, production, tudes, commercial).
3. Mthodes d'acquisition de l'information
Les entreprises japonaises ont accs une information "prtraite" beaucoup plus
importante que les tats-Unis et l'Europe
34
. Outre les brevets dont nous avons vu qu'ils
reprsentent la source la plus efficace d'information, leurs sources sont multiples (Villain, 1989,
Corvellec, 1990, CFCE, 1991) :
. Les banques de donnes mondiales . Les publications
. Les enqutes auprs d'experts internationaux . Les missions industrielles
. Les expositions, les colloques, les congrs, les foires . Les tudiants et stagiaires
. L'acquisition de produits et d'chantillons . Les ngociations industrielles
. Les rseaux de vente, les Joint-ventures, les partenaires . Les implantations l'tranger
. Les contrats de recherche l'tranger
24
. Les entreprises japonaises auraient aussi recours des formes plus agressives d'acquisition
d'information comme le recrutement des salaris de concurrents, l'espionnage industriel

Aujourd'hui, le Japon se trouve en pleine rcession pour la troisime fois en dix ans
35
.
Pendant la deuxime moiti des annes 80, les politiques menes ont permis la formation d'une
bulle boursire (hausse des prix de l'immobilier, excs d'endettement, surinvestissement). Au
dbut des annes 90, la hausse des taux d'intrt provoque l'explosion des bulles spculatives et
un violent recul de l'activit (Artus P., 2001)
36
. A ct de cette explication de fond la crise du
Japon, il faut nanmoins remarquer que le modle d'intelligence japonais a servi d'exemple de
nombreuses nations et entreprises aujourd'hui trs performantes dans la gestion de l'information.
Pour rpondre aux interrogations des industriels amricains concernant le succs conomique du
Japon, Y. Otu, responsable au Dpartement Stratgie du MITI, n'avait pas hsit lancer avec
arrogance : "Le Japon a t dfait lors de la seconde guerre mondiale en partie cause de la
suprmatie du renseignement amricainPourquoi l'industrie amricaine ne dveloppe t-elle
pas le mme type de supriorit aujourd'hui pour faire face au Japon ?". Il semble qu'il ait t
entendu si l'on tient compte de l'volution de l'conomie et du systme d'intelligence amricains.

Conclusion
Le besoin d'information ainsi que l'activit de recherche et d'exploitation de l'information
ne sont pas nouveaux. Les hommes ont toujours prouv le besoin de s'informer qu'il s'agisse de
survivre dans un environnement naturel hostile, d'assouvir leur curiosit naturelle, de gagner les
guerres ou d'assurer leur puissance conomique et politique.
Mais dans le monde conomique, s'organiser pour grer l'information stratgique est
devenu un impratif pour la survie et la position future de la firme. L'entreprise est un systme
ouvert en interaction permanente avec un environnement de plus en plus turbulent marqu par la
mondialisation et la rvolution des nouvelles technologies. Cette instabilit cre un fort sentiment
d'incertitude pour les managers dans leurs prises de dcisions mais aussi dans l'anticipation et la
gestion des crises. Un paradoxe intervient entre leurs besoins et la surabondance d'informations.
Pour atteindre leurs objectifs de performance et de comptitivit, ils ont l'obligation d'innover.
La surveillance est donc mise en place pour diminuer l'incertitude, anticiper les
vnements imprvus et amliorer les stratgies d'innovation.
25
Les arguments prcdents, avec l'exemple catalyseur de la russite japonaise, ont incit un
nombre toujours plus important d'organisations adopter une dmarche de surveillance. La
turbulence de l'environnement, l'incertitude qu'il engendre, le manque et la surinformation et la
ncessit d'innover sont toujours d'actualit.
Par ailleurs, une nouvelle menace apparat. En effet, dans son rapport adress l'union
europenne, D. Campbell affirme que : "les gouvernements de grands pays ont rgulirement
recours l'interception de tout type moderne de communication haut dbit, y compris les
messages papier, les appels de tlphones mobiles et le courrier lectronique sur Internet, afin
d'assurer des avantages commerciaux certaines entreprises". L'auteur fait notamment rfrence
Echelon, le rseau mondial de surveillance mis en place par la National Security Agency et ses
partenaires (le Royaune-Uni, le Canada, l'Australie et la Nouvelle-Zlande). Cr en 1947, pour
intercepter les tlcommunications du bloc de l'Est, ce rseau, qui a scotomis les signaux
propos des risques d'attentats, serait aujourd'hui, employ des fins d'Intelligence Economique.
L'affaire est suffisamment srieuse pour tre l'ordre du jour du conseil des ministres de
l'intrieur de l'Union europenne le 29 mai prochain
37
. En effet, devant la menace de rseaux
mondiaux de surveillance, les pays, de l'Europe notamment, ne devraient-ils pas s'organiser et se
coordonner davantage? Leurs politiques, indissociables de celles des firmes, ne devraient-elles
pas s'intensifier en matire de surveillance ?
Pour toutes ces raisons, organiser la surveillance de l'environnement reste une ncessit
absolue pour les entreprises et les Etats.


Notes (*) et bibliographie

*
1
Philippe LEGORJUS, par exemple, ex-patron du GIGN est le PDG d'Atlantic Intelligence, une socit d'audit-
conseil en scurit et veille technologique, rcemment introduite en Bourse. Challenge n 168, 13 dcembre 2001.

2
Voir :
HARBULOT C., Techniques offensives et guerre conomique, Aditech, 1990.

CFCE, CORVELLEC A., Centre de Documentation Industrielle du CFCE & ARRIS F., La veille technologique et
concurrentielle au et sur le Japon, CFCE, Direction des Industries et Services, Les ditions du CFCE, 1991.

HARBULOT C., La machine de guerre conomique : tats-Unis, Japon, Europe, conomica, Paris, 1994.

uvre Collective du Commissariat Gnral du Plan, groupe prsid par Henri MARTRE, Intelligence conomique et
stratgie des entreprises, La Documentation Franaise, 1994.

26

MARTINET B. et MARTI Y.-M., L'intelligence conomique, les yeux et les oreilles de l'entreprise, Les Editions
d'Organisation, 1995.

*
3
Business Intelligence and Security Network of Sweeden (Rapport Martre, 94 : 38)

*
4
Meiji Tenno est le nom posthume du 122
ime
empereur du Japon, Muthuhito (1852-1912). Il est le prcurseur du
Japon moderne (constitution moderne, industrialisation). Pendant son rgne, de 1867 1912, il favorise l'ouverture
du Japon aux ides et mthodes occidentales. L're Meiji ou "gouvernement clair" en japonais dsigne l're qui
commence avec lui (Dictionnaire Le Robert, 95 : 205).

5
BERTALANFFY L., Thorie gnrale des systmes, Dunod, Paris, 1973.

6
THIETART R.-A., La Stratgie d'entreprise, Mc Graw Hill, Paris, 1984.

7
BARTLETT C. A. & GHOSHAL S., Managing Across Borders. The Transnational Solution, Hutchinson, 1989.

8
LENDREVIE J., LINDON D., Mercator 5
e
d., Dalloz, 1996 : 31.
MARICOURT (de) R. et al., Marketing Europen : Stratgies et actions, Publi-Union,1997 : 11.

9
Courrier International, 10 ans!, n 523, du 9 au 27 novembre 2000, p. 126.

10
PEREZ A., "Les groupes amricains champion de la cration de valeur", Les chos, vendredi 6 et samedi 7
octobre 2000.

11
LESCA H., Systme d'information pour le management stratgique de l'entreprise, Mac Graw Hill, 1986.

12
MORIN E., La mthode, tome I : la nature de la nature, ditions du Seuil, Paris, 1977.

13
AGUILAR F.-J., Scanning the Business Environment, Mac Millan, New York, 1967.

14
ANSOFF I., "Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals", California Management Review, Vol.
23, n2, winter 1975, 21-33.

*
15
Cette dernire crise ptrolire tait cependant plus difficile prvoir compte tenu de la nouveaut de ses origines
- une motivation principalement conomique des pays de l'OPEP - et de la multiplicit des protagonistes - les pays de
l'OPEP, les compagnies ptrolires, les traders -Source : Ptrole Secret et enjeux d'une flambe, L'expansion, n
631, octobre 2000.

16
MORIN J., EuroSTART, Des technologies, des marchs et des hommes Pratiques et Perspectives du
Management des Ressources Technologiques, Les ditions d'Organisation, 1992.

17
BROUSTAIL J., FRERY F., Le management stratgique de l'innovation, Prcis Dalloz, 1993.

18
Voir
ABERNATHY W. J., CLARK K. B., "Innovation : Mapping of the Winds of Creative Destruction", Research
Policies, n14, 1985.
BADOT O. & COVA B., Le No-marketing, Paris, ESF, 1992.
BLOCH A., Intelligence conomique, conomica, Collection Poche Gestion, 1997; deuxime dition : 1999..

19
PAGE A. L., Assessing New Product Development Practices and Performance : Establishing Crucial Norms,
Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, n4, september, 273-290.
Ces chiffres concernent les tats-Unis et ne peuvent tre repris l'identique pour les marchs europens

20
Source : les champions mondiaux en dpenses de R&D, The Department of Trade and Industry in IHT 4-5 juillet
1998, cit par Lambin, Le Marketing Stratgique, Ediscience, 1998 : 451, 4
ime
dition.
27


*
21
Interview de Bernard Arnault sur les ondes de France Info l'occasion de la sortie de son livre : La passion
cratrice, novembre 2000.

*
22
Carrefour, Actionnariat des salaris la valeur partage, septembre 2000.

23
KIRZNER, Economie industrielle et de l'innovation, Dalloz, Paris, 1990.

24
FONTAINE A., "du Monde de demain au Monde d'aujourd'hui", Le Monde, 27 dcembre 1984.

25
SALMON R., LINARES (de) Y., L'intelligence comptitive, conomica, 1997.

26
ABEGGLEN J. C., STALK G. Jr., Kasha The Japanese Corporation, Basic Book Inc., N.Y., USA, 1985.
Traduction franaise : Kasha - La Stratgie des Entreprises Japonaises, Les ditions d'Organisation, 1987.
(ABEGGLEN J. C. & STALK G. Jr. sont consultants au Boston Consulting Group. J. C. Abegglen est galement
professeur).

27
M. Bayen, Directeur Adjoint du Centre de Prospective et d'tude du Ministre Franais de la Recherche et de la
Technologie.

28
LEVY P., "L'information, l'arme stratgique des japonais", L'Usine Nouvelle, N 2301, 31 janvier 1991.

29
A. TAKAHASHI, "En direct du Japon - Dveloppement industriel, protection des inventions et veille
technologique", Japon Panorama, n29, 1990.

30
VILLAIN J., L'entreprise aux aguets, Masson, Paris, 1989.

*
31
BORD P., Prsident d'EGIS, cabinet spcialis sur la veille du Japon, sminaire de I'International Institute
Research, 17 & 18 septembre 1992.

*
32
Directeur Commercial Mitsubishi France SA

*
33
Juro Nakagawa est le Directeur Gnral de Nichimen, une Sogo Shosha base Tokyo et dont le chiffre
d'affaires, de 40 milliards de dollars en 91 est ralis dans le ngoce. 120 bureaux dans le monde sont chargs
d'irriguer en informations le Sige Social qui son tour diffuse les donnes aux 180 divisions.

34
L'usine Nouvelle, n6, 5 fvrier 1987.

35
BARROUX D., "Le Japon est nouveau en rcession", Les Echos, le 10 dcembre 2001.

36
ARTUS P., Directeur de la recherche et des tudes, CDC Ixis Capital Markets, " Comment ne pas suivre l'exemple
du Japon", Le Figaro Economie, le 13 avril 2001.

37
"Echelon et les secrets des grandes oreilles", The Washington Post dans Courrier International, mercredi 3 avril
2002