Vous êtes sur la page 1sur 121

RAPPORT

ANNUEL 2004
N1
MONDIAL
N2
MONDIAL
N1
MONDIAL
N3
MONDIAL
CIMENT
GRANULATS & BTON
TOITURE
PLTRE
CIMENT
6 810 MILLIONS DEUROS
DE CHIFFRE DAFFAIRES
38 200 COLLABORATEURS
114 CIMENTERIES, 20 STATIONS DE
BROYAGE DE CLINKER ET 6 STATIONS DE
BROYAGE DE LAITIER DANS 43 PAYS*
Gammes de ciments, de liants hydrauliques et
de chaux pour la construction, la rnovation et les
travaux publics.
>
GRANULATS & BTON
4 747 MILLIONS DEUROS
DE CHIFFRE DAFFAIRES
20 100 COLLABORATEURS
609 CARRIRES ET 1 105 CENTRALES
BTON DANS 25 PAYS*
Gammes de granulats, de btons prts lemploi
et prfabriqus avec des produits valeur
ajoute, denrobs bitumineux pour les ouvrages
dart, les routes, les btiments.
>
TOITURE
1 493 MILLIONS DEUROS
DE CHIFFRE DAFFAIRES
11 700 COLLABORATEURS
158 SITES INDUSTRIELS DANS 34 PAYS*
Gammes de tuiles en bton, en terre cuite et
en mtal, composants et accessoires de toiture,
systmes de chemines pour la construction
neuve et la rnovation.
>
PLTRE
1 340 MILLIONS DEUROS
DE CHIFFRE DAFFAIRES
6 000 COLLABORATEURS
83 SITES INDUSTRIELS DANS 24 PAYS*
Systmes de plaques de pltre, carreaux et pltre
de btiment et de dcoration, pour la construction
neuve et la rnovation.
* Socits consolides en mthode globale et proportionnelle au 31/12/2004.
>
Profil du Groupe
L
eader mondial des matriaux de construction,
Lafarge occupe des positions de premier plan dans
chacune de ses activits : n1 mondial du Ciment
et de la Toiture, n2 des Granulats & Bton et n3 du Pltre.
Avec 77 000 collaborateurs dans 75 pays, les activits du
Groupe essaiment le monde et ont ralis un chiffre daffai-
res de 14,4 milliards deuros en 2004.
Lafarge inscrit sa croissance depuis de nombreuses annes dans
le cadre dune dmarche de dveloppement durable qui intgre
des considrations la fois conomiques, sociales et environne-
mentales :son savoir-faire concilie efficacit industrielle,cration
de valeur, respect des hommes et des cultures, protection de len-
vironnement,conomie des ressources naturelles et de lnergie.
Pour faire progresser les matriaux de construction, Lafarge
place le client au cur de ses proccupations et offre aux
professionnels du secteur et au grand public des solutions
compltes et innovantes pour plus de scurit, de confort
et de qualit, amliorant ainsi le cadre de vie quotidien.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 0 1
Sommaire
PAGE 01 PROFIL DU GROUPE
PAGE 02 CHIFFRES CLS
PAGE 04 LAFARGE DANS LE MONDE
PAGE 06 HOMMAGE AUX VICTIMES DU TSUNAMI ET LEURS FAMILLES
PAGE 08 MESSAGE DU PRSIDENT
PAGE 12 INTERVIEW DU DIRECTEUR GNRAL
PAGE 16 DIRECTION GNRALE ET COMIT EXCUTIF
PAGE 18 NOS ENGAGEMENTS SE TRADUISENT DANS NOS ACTES
PAGE 20 GNRER DE LA VALEUR POUR NOS CLIENTS
PAGE 28 DONNER NOS COLLABORATEURS TOUTES
LES OPPORTUNITS DE CONTRIBUER AU SUCCS DU GROUPE
ET DE DVELOPPER LEURS TALENTS
PAGE 36 CONTRIBUER AUTOUR DE NOUS LA CONSTRUCTION
DUN MONDE MEILLEUR
PAGE 44 RPONDRE AUX ATTENTES DE CRATION DE VALEUR
DE NOS ACTIONNAIRES
PAGE 58 LE JOURNAL DE LANNE DES BRANCHES
PAGE 60 CIMENT
PAGE 68 GRANULATS & BTON
PAGE 74 TOITURE
PAGE 80 PLTRE
PAGE 86 INFORMATIONS FINANCIRES
PAGE 87 LMENTS CLS DES RSULTATS DU GROUPE EN 2004
PAGE 98 LES COMPTES
PAGE 102 ORGANISATION DU GROUPE
LE RAPPORT ANNUEL 2004 :
NOS ENGAGEMENTS
SE TRADUISENT DANS NOS ACTES
tre le leader incontest des matriaux de construction : telle est
lambition que le Groupe sest fixe. Pour y parvenir, nous nous sommes
dots de quatre engagements majeurs envers nos clients, nos quipes,
les parties intresses par nos activits, et nos actionnaires :
G gnrer de la valeur pour nos clients ;
G donner nos collaborateurs toutes les opportunits de contribuer
au succs du Groupe et de dvelopper leurs talents ;
G contribuer autour de nous la cration dun monde meilleur ;
G rpondre aux attentes de cration de valeur de nos actionnaires.
Nous avons prsent ces engagements dans le rapport annuel 2003.
Cette anne, nous avons choisi dillustrer concrtement la manire
dont nous vivons ces engagements, en montrant ce que les hommes
et les femmes de Lafarge mettent en uvre partout dans le monde
pour relever ces dfis.
Le rapport annuel 2004 se compose de deux volumes : le prsent document et
le Document de rfrence dpos auprs de l Autorit des marchs financiers (AMF)
Paris ou, dans sa version anglaise, le 2004 Report on Form 20-F, dpos auprs
de la Securities Exchange Commisssion (SEC).
Chiffres cls
CROISSANCE ORGANIQUE L + 7,7%
RSULTAT DEXPLOITATION COURANT PRIMTRE ET CHANGE CONSTANTS L + 12,8%
RSULTAT NET L + 19,2%
RSULTAT NET PAR ACTION L + 5%
DETTE NETTE EN RDUCTION M - 8%
MARGE BRUTE DAUTOFINANCEMENT L + 17,5%
CASH FLOW OPRATIONNEL SUR DETTE NETTE L + 7 points
DIVIDENDE EN HAUSSE 2,40* PAR ACTION L + 4,3%
* Sous rserve de lapprobation de l Assemble gnrale des actionnaires. du 25 mai 2005.
Excellente performance en 2004
>
>
>
>
Amlioration dans toutes les branches.
La qualit du portefeuille dactivits du Groupe et sa rpartition gographique
quilibre portent leurs fruits.
Le renforcement de la structure financire, en avance sur lobjectif, confre au Groupe
la capacit financire pour poursuivre sa stratgie.
Les amliorations oprationnelles, notamment relatives la performance industrielle
et la gestion des prix et des cots, ont orient la hausse les marges et le retour
sur capitaux engags aprs impts.
P A G E 0 2 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
EN MILLIONS DEUROS
ENDETTEMENT NET
00 01 02 03 04
10 216 11 703 6 636 6 499 7 061
EFFECTIFS
00 01 02 03 04
77 547 82 892 65 953 77 075 75 338
EN MILLIONS DEUROS
INVESTISSEMENTS
00 01 02 03 04
1 513 6 073 3 375 1 553 1 184
EN EUROS
RSULTAT NET PAR ACTION
00 01 02 03 04
3,5 6,0 6,8 5,2 4,9
EN MILLIONS DEUROS
RSULTAT NET PART DU
GROUPE
00 01 02 03 04
456
**
750 726 868 728
EN MILLIONS DEUROS
FONDS PROPRES
00 01 02 03 04
9 270 10 596 7 912 11 072 10 494
EN EUROS
DIVIDENDE NET PAR ACTION
00 01 02 03 04
2,30 2,30 2,20 2,40*** 2,30
EN MILLIONS DEUROS
RSULTAT BRUT
DEXPLOITATION
00 01 02 03 04
3 101 2 862 2 592 3 028 2 820
00 01 02 03 04
EN MILLIONS DEUROS
CHIFFRE DAFFAIRES
14 610 13 698 12 216 14 436 13 658
EN MILLIONS DEUROS
RSULTAT DEXPLOITATION
COURANT
*
00 01 02 03 04
2 132 1 934 1 804 2 124 1 934
* Retrait du changement de prsentation des entreprises
mises en quivalence de 2000 2001.
** Aprs provision exceptionnelle de 300 millions deuros.
*** Sous rserve de lapprobation de lAssemble gnrale des
actionnaires du 25 mai 2005.
Donnes consolides au 31 dcembre 2004.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 0 3
Lafarge dans le monde :
une rpartition
gographique quilibre
dans ses quatre mtiers
14436
millions deuros de chiffre daffaires
LE CHIFFRE DAFFAIRES
PAR RGION DU MONDE
8%
2004
10%
42%
5%
4%
4%
27%
LES EFFECTIFS DU GROUPE
PAR RGION DU MONDE
6%
2004
21%
10%
4%
32%
14%
13%
LES EFFECTIFS
PAR BRANCHE
1%
2004
8%
15%
50%
26%
LE CHIFFRE DAFFAIRES
PAR BRANCHE
11%
2004
9%
47%
33%
P A G E 0 4 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
GEUROPE OCCIDENTALE
GAMRIQUE DU NORD
GEUROPE CENTRALE ET ORIENTALE
GASIE-PACIFIQUE
GAMRIQUE LATINE
GBASSIN MDITERRANEN
GAFRIQUE SUBSAHARIENNE ET OCAN INDIEN
GCIMENT
GGRANULATS & BTON
GTOITURE
GPLTRE
GAUTRES
77000
collaborateurs
75
pays
AMRIQUE DU NORD
Effectifs : 15 800
Chiffre daffaires : 3 938 M
AMRIQUE LATINE
Effectifs : 4 300
Chiffre daffaires : 579 M
EUROPE OCCIDENTALE
Effectifs : 24 700
Chiffre daffaires : 6 020 M
EUROPE CENTRALE
ET ORIENTALE
Effectifs : 10 300
Chiffre daffaires : 746 M
BASSIN MDITERRANEN
Effectifs : 3 400
Chiffre daffaires : 534 M
AFRIQUE SUBSAHARIENNE
ET OCAN INDIEN
Effectifs : 7 500
Chiffre daffaires : 1 190 M
ASIE-PACIFIQUE
Effectifs : 11 000
Chiffre daffaires : 1 429 M
Donnes consolides au 31 dcembre 2004.
EN VERT, PAYS
DANS LESQUELS
LAFARGE
EST IMPLANT
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 0 5
La reprsentation des frontires sur cette carte nest pas garantie sans erreurs et nimplique pas de reconnaissance officielle de la part de Lafarge.
193
collaborateurs de Lafarge et de sous-traitants travaillant
dans notre cimenterie dAceh en Indonsie, ainsi que de
nombreux membres de leurs familles, ont disparu lors du
tsunami dune terrible violence, qui a dvast le littoral
asiatique en dcembre dernier. Nous ne les oublierons pas et nous partageons de tout
cur la peine des survivants qui ont perdu des tres chers.
Je tiens saluer la ractivit et le dvouement extraordinaires dont ont fait preuve les
quipes de Lafarge en Indonsie. Ils sont le signe que nos valeurs humaines sont
connues et partages travers le monde, et gnrent la raction immdiate la plus juste.
Aprs laction durgence, nos quipes sorganisent aujourdhui pour le moyen terme. Les
432 collaborateurs qui ont survcu la catastrophe, ainsi que leurs familles, sont revenus
Banda Aceh, o nous avons mis leur disposition des structures daccueil. Des contacts
ont t tablis avec les autorits locales et avec plusieurs ONG pour identifier et raliser
des projets de reconstruction. La vraie rponse doit sinscrire dans la dure, quil sagisse
daide durable aux familles touches, du redmarrage de notre activit ou de
la reconstruction des collectivits alentour.
Je tiens galement souligner llan spontan de solidarit qui a mobilis lensemble de
nos collaborateurs travers le monde autour de ce drame unique dans lhistoire de
Lafarge. Il montre quel point notre Groupe, en devenant mondial, a su conserver ses
valeurs et son unit, dans les meilleures comme dans les pires circonstances.
Cette page est un hommage nos collaborateurs disparus et leurs proches ainsi qu
ceux qui ont survcu, que nous assurons de notre soutien et de notre engagement dans
le long terme, pour les aider rebtir leur avenir.
BERNARD KASRIEL, DIRECTEUR GNRAL
Hommage aux
victimes du tsunami et
leurs familles
P A G E 0 6 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
A ARIFIN | A RACHMAN B | ABDUL LATIF | ABDULLAH ABUBAKAR | ABDULLAH MA | ABDURRACHMAN | ADAMI |
ADRINIRWANSYAH | AFRIADI | AGUS SALIM | ANSARUDDIN | ANWAR IBRAHIM | ANWAR US | AZHAR |
BAHRUM | BAHRUNI IBA | BAHTIAR | BASYARI ALI | BUKHARI HASAN | BUKHARY | BURHANUDDIN |
BURHANUDDIN IS | BUSTAMI B | BUSTAMISYAH | CHAIRUDDIN | DARLIANSYAH | DENNY RAFIKA |
DI ABUBAKAR | DI IQBAL | DI UMAR | DIAS TAUFIQ | EDDI ISKANDAR | EDWARD TOBING | EFFENDI |
ERDIWANSYAH | ERWEN | MR. & MRS. EUN HEE CHEON | FACHRY KASIM | FADHLI | FAISAL | GUNAWANSYAH |
HILMI | H MUHAMMAD H SARONG | HAMDAN | HAMDANI | HAMDANI C | HANAFI ABD | HASAN BASRI |
HASANUDDIN | HASANUDDIN A | HASBALLAH | HENDRA AZHAR | HENDRA MISWAR | HERY JOHN | IMRAN |
IBRAHIM NURDIN | ILYAS IBRAHIM | ILYAS T | JAILANI | JAKFAR UMAR | JAKFAR Y | JANUAR | JHONIZAR |
JUL KHAIDIR | KASMI | KAFRAWI | KARIMUDDIN AFFAN | KASMIALDI | KHAIDIR | KHAIDIR MRD | KHAIRUDDIN |
LAHMUDDIN | M ALI | M ALI ISMAIL | M ALI YUNUS | M AMIN | M AMIN HARUN | M AMIN LABOK | M AMIN
USMAN | M ISA A RACHMAN | M SYUKRI | M YASIN | M YUSUF DAUD | M. RIDWAN | M. ZEIN HENDRA B |
MAHDI | MAHDI S | MAHDI YS | MAHLIN | MAHRUL MUHAMMAD | MAIMUN SALEH | MARKHABAN | MARWAN
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 0 7
DAUD | MAWARDI | MAWARDI HAMID | MOHD ADAN AGAM | MUCHSIN | MUCHSIN AB | MUHAMMAD FAISAL |
MUHAMMAD INSYA | MUHAMMAD P | MULYADI | MUSIP ALI | MUSLIM | MUSTAFA | NAWAWI | NASRUDDIN |
NASRUDDIN GA | NASRULLAH | NASRUN MAHMUD AHMAD | NAZARUDDIN | NAZIRUDDIN | NAZWARDI | NILA
MUTIA | PUTEH YUSUF | PUTRI EMMA MARHAMAH | RAHMANI | RAHMAT | RAMLI | RAMLI HARAHAP |
RAMLI JAUHARY | RAZALI MA | RIDWAN SAFAR | RIDWAN USMAN | RUSLY US | RUSYDI | SYUKRI | SAFRIZAL
AZIZ | SAIFUL BAHRI | SAIFUNNIZAR | SAIMAN | SAIPANUR | SALMAN | SAMSUL BAHRI | SARIFUDDIN |
SUDIRMAN | SULAIMAN ABDULLAH | SULAIMAN SAMAUN | SULAIMAN YUSUF | SUPARMI | SURIANSYAH |
SURYA BALUDDIN | SUWARDI | SYAFIE. B | SYAFII SULAIMAN | SYAFRUDDIN | SYAHMAUN NAGO | SYAHROEL
MUHRI | SYAHRULLAH | SYAIFUL BAHRI | SYAMSUL BAHRI | SYARIFUDDIN | SYUKRI | SYUKRI M |
T MISDARSYAH | T RAMADANSYAH | T UMAR | T. AMANSYAH | T. MUSTAFA | T. USMAN | T. ZUMARDI |
TARMIZI ADNAN | TAUFIK DEDEK DIAH | USMAN | UMAR | USMAN HS | YAIMAN | YAZIDDIN | YUFRIZAL |
YUSNI | YUSRIZAL | YUSTA BUSTAMAM | YUSWAR ABUBAKAR | YUSWARDI | ZAIDAN USMAN | ZAINAL | ZAINAL C |
ZAINI ABD | ZAINI AR | ZAINI HARUN | ZAINUDDIN YATIM | ZULKARNAIN | ZULKARNAIN CHAN |
Message
du Prsident
P A G E 0 8 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
A
u-del dune bonne conjoncture mondiale et dune forte
progression de nos rsultats, lanne 2004 a confirm la
pertinence des choix faits par notre Groupe depuis plusieurs
annes pour une rpartition quilibre de son activit, dune part au
plan gographique entre marchs dvelopps et marchs forte
croissance, dautre part entre plusieurs activits complmentaires.
Poursuivant le mouvement de consolidation de notre industrie, auquel
nous avons nous-mme largement contribu, deux de nos principaux
concurrents mondiaux ont en effet la fois complt leur activit
dans le domaine des granulats et du bton, et ont renforc leur
prsence sur les marchs dvelopps.
Notre Groupe a une longueur davance dans cette volution, de
mme quil a t le premier construire une implantation solide
en Inde et en Chine, deux marchs immenses et prometteurs
pour les matriaux de construction.
Il ne peut tre
de leader mondial
sans thique,
sans solidarit,
sans ouverture et
sans respect.
BERTRAND COLLOMB, PRSIDENT
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 0 9
P A G E 1 0 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
Tirant un bnfice de plus en plus vident de ses marchs en croissance, mais
aussi du dynamisme de lconomie amricaine, il a su dvelopper des produits
nouveaux par leurs caractristiques et leurs qualits dusage, qui gnrent de la
valeur pour nos clients et apportent dj une contribution significative nos rsultats.
Face la hausse des prix de lnergie et des matires premires, observe en 2004
et qui se maintiendra en 2005, notre capacit accrotre lefficacit de nos oprations
et optimiser la profitabilit de nos marchs reste la cl de la progression de nos
rsultats.
Leader global dans des activits trs locales, nous mobilisons lensemble de nos quipes
autour dun mode de management qui allie initiative et ractivit locales avec savoir-
faire global. Cest lobjet du programme Leader for Tomorrow, lanc il y a 3 ans, et qui
implique maintenant lensemble des 77 000 collaborateurs du Groupe. Le dveloppement
des comptences, les progrs du professionnalisme et lexploitation des savoir-faire
supposent des actions de formation renforces, qui sont la mission de lUniversit Lafarge
lance en 2004.
En poursuivant nos efforts dans la cohrence et dans la continuit, nous concrtiserons
le potentiel de progrs et de cration de valeur, encore latent dans certaines de nos
oprations et de nos investissements de croissance. Ce potentiel, pourtant largement
reconnu, a encore t trs peu reflt par le cours de notre action en 2004.
Le thme de la responsabilit de lentreprise a t largement prsent dans le dbat
public au cours de lanne coule.
Responsabilit vis--vis des actionnaires, pour leur garantir la qualit des informations
comptables et lefficacit des mthodes de gouvernement dentreprise. La mise en
uvre dans notre Groupe des exigences de la loi Sarbanes-Oxley a mobilis beaucoup
defforts, mais nous a fait progresser en vigueur et en mthode. Le Conseil
dadministration, la suite dun processus dvaluation recommand par le rapport
Bouton, a amlior ses mthodes de travail, en consacrant plus de temps la
discussion de la stratgie.
Responsabilit aussi vis--vis de la socit, par la dmarche de dveloppement
durable dont notre Groupe a t lun des pionniers. La directive europenne
sur la rduction des missions de CO
2
est entre en vigueur le 1
er
janvier 2005.
Les actions engages depuis dj longtemps et les objectifs de rduction,
annoncs en 2000 dans le cadre de notre partenariat avec le WWF, devraient
nous permettre de nous conformer ces nouvelles obligations sans cot
supplmentaire.
De plus, nous avons tendu notre action au domaine de la construction durable,
pour favoriser, avec les autres acteurs de la filire, des modes de construction respectueux
de lenvironnement, conomes en nergie et amliorant le cadre et la qualit de la vie.
La solidarit de notre Groupe avec les vnements du monde a d malheureusement
se manifester galement au cours du terrible drame que le tsunami a entran pour
la province dAceh en Indonsie. En rendant hommage nos collaborateurs disparus,
dont les noms figurent dans ce rapport, je veux aussi souligner lnorme lan de
fraternit qui a travers notre Groupe, ainsi que le dvouement et lefficacit exemplaires
de nos quipes locales. Solidaires dans la souffrance, nous le resterons en aidant
les familles affectes reconstruire leur avenir.
Car nous avons la conviction quil ne peut tre de leader mondial sans thique,
sans solidarit, sans ouverture et sans respect pour les hommes et les femmes, et
pour notre plante.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 1 1
BERTRAND COLLOMB, PRSIDENT
En poursuivant nos efforts dans
la cohrence et dans la
continuit, nous concrtiserons
le potentiel de progrs et de
cration de valeur.
Quel regard portez-vous sur lanne 2004 ?
De faon gnrale, je dirais que cette anne marque la confirmation de nos potentiels.
Confirmation, dabord, du potentiel de croissance organique du Groupe, qui atteint
prs de 8% en 2004, ce qui est remarquable. Confirmation, galement, que chacune
de nos activits est en chemin pour crer de la valeur, avec un retour sur capitaux
engags en hausse significative dans toutes nos branches.
Confirmation de notre capacit amliorer en continu nos performances. Ralise
certes dans un environnement globalement favorable de nos marchs, lexcellente
performance du Groupe en 2004 sexplique aussi par ces progrs continus que nous
ralisons anne aprs anne et qui ont un impact significatif sur notre comptitivit
et sur nos rsultats. Ils sont le fruit du professionnalisme et du dynamisme de nos
quipes qui, partout dans le monde, se mobilisent pour conserver notre avance de
leader dans tous les domaines.
Enfin, lanne 2004 a confirm que nous sommes pleinement en mesure de crer
de la valeur pour nos actionnaires et de faire crotre notre bnfice net par action.
Interview
du Directeur
gnral
P A G E 1 2 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
Une anne qui
confirme notre
dynamique de
progrs et montre
quel point notre
Groupe est
en mouvement.
BERNARD KASRIEL, DIRECTEUR GNRAL
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 1 3
Quels sont les progrs les plus significatifs
raliss cette anne ?
Les progrs sont manifestes tous les niveaux de lorganisation et montrent
quel point notre Groupe est en mouvement. titre dexemples dont nous
sommes tous particulirement fiers, citons lamlioration de nos performances
en matire de scurit qui reste une priorit fondamentale de notre action ;
nos rcents dveloppements de produits et de solutions forte valeur ajoute
dans les activits Bton, Pltre ou Toiture ; le travail considrable accompli sur
la fiabilit de nos usines cimentires ; lamlioration des oprations de notre branche
Pltre en Amrique du Nord ; notre capacit contenir limpact de la hausse des
cots dnergie dans la branche Ciment ou la poursuite de notre adaptation aux
marchs en dclin, comme lAllemagne o nous avons pu rduire encore les cots
fixes et les frais gnraux.
Pouvez-vous commenter le parcours boursier de Lafarge ?
Sur ce plan, lanne 2004 est dcevante. Nos nombreuses rencontres avec les inves-
tisseurs montrent que notre stratgie est bien comprise, mais il reste encore les
convaincre de notre capacit faire crotre anne aprs anne le bnfice net par action.
Jespre que lanne 2005 dmontrera que le march sait reconnatre notre fort potentiel
de croissance et de cration de valeur.
Comment voyez-vous la croissance du Groupe
pour les annes venir ?
Lun des changements fondamentaux, accompli par notre Groupe en dix ans, est
davoir constitu un vrai potentiel de croissance organique. Dsormais acquis, il
tient notamment notre remarquable rpartition gographique, avec une forte
prsence sur les marchs en croissance, et notre dploiement dans quatre mtiers,
qui conjointement devraient assurer notre croissance une bonne rsistance des
-coups locaux de conjoncture. Au-del de 2004, nous valuons ce potentiel 4
5% par an. Cela constitue une vritable force pour le Groupe, car la croissance
organique est trs fortement cratrice de valeur. Nous avons aussi lambition
dajouter notre croissance organique un autre 4 5% de croissance par an
par le biais dacquisitions de taille petite ou moyenne. Notre prsence dans de
nombreux pays et dans quatre branches dactivit multiplie les opportunits
attractives de ce type de dveloppement.
P A G E 1 4 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
Lun des changements fondamentaux
accomplis par notre Groupe en
dix ans est la constitution dun vritable
potentiel de croissance organique, trs
fortement cratrice de valeur.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 1 5
Nous estimons donc que notre modle de croissance va, en tendance, nous
assurer une croissance annuelle du chiffre daffaires de 8 10%.
Nous avons de plus retrouv la capacit financire qui nous permet de
conduire notre stratgie et de poursuivre notre dveloppement.
Quel bilan dtape tirez-vous du projet de mobilisation
interne Leader for Tomorrow ?
Ce vaste projet inscrit nos dmarches de progrs dans une trs forte dynamique.
10 000 managers se sont dj mobiliss autour de lamlioration continue de la
performance et dune orientation client plus affirme, avec une forte adhsion. En
2005, le projet entame une phase essentielle, puisquil impliquera lensemble de nos
77 000 collaborateurs. Nous attendons beaucoup de cette mobilisation sans prcdent
dans le Groupe, car, dans nos mtiers, cest la multiplication de trs nombreux progrs
qui fait la diffrence.
Comment envisagez-vous lanne 2005 ?
Nous prvoyons une poursuite de lvolution favorable de la plupart de nos marchs,
lexception de lAllemagne, de la Core du Sud et du Brsil qui devraient rester difficiles.
Nous entamons lanne avec des niveaux trs levs du cot des combustibles, de
llectricit et des frets. Dans un environnement concurrentiel en volution, cest en
renforant encore nos performances en termes dachats, de fiabilit de notre outil
industriel, dinnovations, de stratgie commerciale, mais aussi de hausse de nos prix de
vente, rendue possible par notre excellente comptitivit sur la plupart de nos marchs,
que nous pourrons poursuivre lamlioration de nos rsultats. Nous envisageons une
croissance organique de notre rsultat dexploitation courant de 6 8%, primtre et
change constants.
Nous avons la taille, lorganisation, le potentiel, les outils, la
capacit financire, les hommes, et, plus encore, le dyna-
misme renforc par Leader for Tomorrowpour confirmer en
2005 notre leadership et garder notre longueur davance.
BERNARD KASRIEL,
DIRECTEUR GNRAL
La Direction gnrale et
le Comit excutif
P A G E 1 6 | P R O F I L D U G R O U P E | L A F A R G E |
La Direction gnrale du Groupe est compose de 3 personnes :
Bernard Kasriel | Directeur gnral
Michel Rose | Directeur gnral dlgu | Coresponsable de la branche Ciment
Bruno Lafont | Directeur gnral dlgu | Coresponsable de la branche Ciment,
il supervise la branche Granulats & Bton ainsi que Lafarge North America.
Sont galement membres du Comit excutif :
Jean-Charles Blatz | Directeur gnral adjoint | Granulats & Bton
Ulrich Glaunach | Directeur gnral adjoint | Toiture
Isidoro Miranda | Directeur gnral adjoint | Pltre
Jean-Jacques Gauthier | Directeur gnral adjoint | Finance
Christian Herrault | Directeur gnral adjoint | Ressources Humaines et Organisation.
Au premier plan, de gauche droite :
BERNARD KASRIEL | BRUNO LAFONT |
ISIDORO MIRANDA | JEAN-JACQUES GAUTHIER |
Au second plan, de gauche droite :
MICHEL ROSE | ULRICH GLAUNACH |
JEAN-CHARLES BLATZ | CHRISTIAN HERRAULT
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 1 7
Nos
engagements
se traduisent
dans
nos actes
GNRER DE LA VALEUR POUR NOS CLIENTS PAGE 20
DONNER NOS COLLABORATEURS
TOUTES LES OPPORTUNITS DE CONTRIBUER AU SUCCS PAGE 28
DU GROUPE ET DE DVELOPPER LEURS TALENTS
CONTRIBUER AUTOUR DE NOUS LA CONSTRUCTION
DUN MONDE MEILLEUR
PAGE 36
RPONDRE AUX ATTENTES DE CRATION DE VALEUR
DE NOS ACTIONNAIRES
PAGE 44
P A G E 1 8 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 1 9
L
ouvrage intrieur en plaques de pltre le plus haut jamais construit a
t ralis dans le dernier projet majeur dvelopp au pays de Galles,
le Millenium Centre, en utilisant les systmes de plaques de pltre de
Lafarge Plasterboard. La qualit technique de ces solutions permet dobtenir
des performances architecturales et acoustiques exceptionnelles, idales pour
les activits dun centre culturel et artistique international (thtre, opra,
musique et maison du Welsh National Opera) qui accueille des artistes du
monde entier. La polyvalence et la facilit dinstallation des produits Lafarge
ont permis aux entrepreneurs plaquistes de rpondre aisment aux exigences
dexcution fixes par les concepteurs.
Centre culturel
international Wales Millenium
Cardiff, au Royaume-Uni
PLTRE
ARCHITECTE : PERCY THOMAS ARCHITECTES
Gnrer de
la valeur
pour nos clients
L
afarge est rsolu toujours mieux
satisfaire des clients exigeants, grce des
produits, solutions et services novateurs et
de qualit.Des actions de recherche et de dveloppement
sont menes dans le but de faire progresser les modes
de construction et dlaborer des produits innovants
partir desquels se dessineront les tendances de demain.
Cest dans le partenariat actif nou au fil des annes par
Lafarge avec ses clients et avec les architectes que cette
capacit sexprime le mieux. Ce dialogue et ces changes
reprsentent des atouts fondamentaux : ils permettent au
Groupe et ses branches de dvelopper des produits qui
rpondent vritablement aux attentes des professionnels,
que ce soit en matire de performances esthtiques ou
de prouesses technologiques.
P A G E 2 0 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Lafarge va au-del
dune relation
purement
commerciale.
FINN GEIPEL, ARCHITECTE ALLEMAND,
CRATEUR DE L AGENCE LIN AVEC GIULIA ANDI
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 2 1
L
a matire premire ne peut tre dissocie de la conception dun
btiment ou dune structure architecturale. Si lon veut innover, il faut
aller vers elle, quil sagisse du verre, du bois, de lacier ou du bton !
Cette matire est source de cration. En ce qui nous concerne en tant
quarchitectes, nous travaillons maintenant avec des fabricants de matriaux
trs en amont de nos projets, car cela nous permet dtre plus cratifs.
Cest le cas avec Lafarge que jai dcouvert lors de la ralisation du pavillon de
lArsenal Paris, en 2004. Javais en tte lide de raliser une coque en bton et
je pensais au bton Ductal

car sa couleur naturelle me plat beaucoup. Mais je


voulais massurer quil pouvait tre transform en panneaux de bton de
3 mtres de haut et de 18 millimtres dpaisseur. Lafarge ma alors propos de
mener une srie de tests pour sen assurer et ma mme indiqu quil serait
possible de faire voluer Ductal

pour ladapter mes besoins.


Grce cette collaboration pour le moins atypique dans le monde de
larchitecture, jai pu raliser exactement le projet que javais conu et dont je
souhaitais voir le jour. Sans ces tests, jaurais d, par prcaution, morienter vers
un autre matriau plus facile, comme le bois ou des assemblages composites.
Ce qui ma particulirement sduit, cest la capacit de Lafarge dpasser une
relation purement commerciale pour rpondre mes attentes et me proposer
des solutions sur mesure comme dans ce cas prcis, une quipe ddie pour
des tests.
Lafarge va au-del
dune relation purement
commerciale.
FINN GEIPEL, ARCHITECTE ALLEMAND,
CRATEUR DE L AGENCE LIN AVEC GIULIA ANDI

Des produits et
des services novateurs
Gnrer de
la valeur
pour nos clients
P A G E 2 2 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
En phase avec les attentes des clients
Lacclration des programmes de recherche entame en 2002 porte
aujourdhui ses fruits. 2004 est une anne marque par le dveloppement
de nouveaux produits et par la mise au point de plusieurs prototypes, qui
devraient apporter une forte valeur ajoute aux btons.
Le succs commercial de la gamme de btons autoplaants Agilia

illustre
parfaitement les intentions de Lafarge dans le domaine de la recherche et de
linnovation. Trs bien accueillie par les clients en France et en Amrique du
Nord, o elle a t lance dans un premier temps, la gamme Agilia

est appele
un fort dveloppement international dans les annes qui viennent. La branche
Granulats & Bton multiplie donc les actions de transfert des connaissances
et des meilleures pratiques de mise en uvre de ce produit. En outre, la gamme
Agilia

est largie de nouvelles applications, les rsultats de recherche en amont


assurant Lafarge une position indiscutable de leader dans le domaine des btons
prts lemploi autoplaants.
Autre avance technologique qui est aussi une performance industrielle : la
plaque de pltre quatre bords amincis Signa, lance en 2004. Trs positifs,
les premiers rsultats commerciaux confirment quelle correspondait une relle
attente des clients. Simplement, personne navait encore russi lindustrialiser.
Les quipes de Lafarge ont ralis cet exploit !
Misant sur linnovation, mais aussi sur le dveloppement dune offre de produits
et de solutions cibls rpondant aux attentes de segments de clientle spcifiques,
Lafarge a pour objectif de travailler trs en amont avec les prescripteurs et
les clients pour les assister dans leurs choix et dans la mise en uvre technique.
Cest ainsi qua t lance en 2004 une gamme de btons dcoratifs colors Artevia,
de trs haute qualit avec des textures utilisant les dernires technologies de
coloration.
Enfin, le Groupe progresse de faon continue vers des solutions-systmes
allant au-del de la simple fourniture de produits. Loffre daccessoires de
couverture senrichit constamment et a gnr 20% du chiffre daffaires de
la branche Toiture en 2004.
En haut
FRANCE | Projet Ductal du MUCEM
(Muse national des civilisations de
lEurope et de la Mditerrane)
Marseille en image de synthse |
Architecte : Rudy Ricciotti
En bas
FRANCE | Projet dabri motos en Ductal
pour le centre de bus de la RATP
Thiais | Architectes : Emmanuel
Combarel & Dominique Marrec
Le partenariat avec les clients se manifeste au quotidien, dans une relation
de proximit. Progressivement, dans chacun des mtiers, les commerciaux
sont responsabiliss sur la totalit de lacte de vente. Leur connaissance
intime des besoins de leurs clients leur permet de prescrire les solutions les
plus adaptes tout en mettant en avant notre offre de produits valeur ajoute.
Le changement de relation avec lun des principaux clients bton dans le
Colorado, le constructeur Richmond Homes, en est une bonne illustration.
Jusque-l, Lafarge vendait le bton des sous-traitants de Richmond. Le
rapprochement avec le constructeur a permis de raliser quil dpensait chaque
anne 1 million de dollars en rparation sur le bton, en raison dun manque
de comptence de certains de ses sous-traitants. partir de 2005, Lafarge
fournira directement Richmond, laidera identifier des sous-traitants de
qualit, lui apportera une expertise technique et lui vendra, en plus, sa gamme
de btons colors.
Lafarge entretient galement des relations troites avec les architectes. Le
Groupe travaille actuellement, en association avec larchitecte Jacques Ferrier,
au concept dun immeuble de grande hauteur, exemplaire en matire de
dveloppement durable. La construction de gratte-ciel connat en effet un
essor sans prcdent en Chine, en Asie ou dans de grandes villes occidentales.
Ce projet, ralis avec des produits et des systmes innovants Lafarge,
entend apporter une rponse concrte aux enjeux actuels de lexpansion
des villes et permettre le dveloppement de nouveaux modes constructifs
qui intgrent les exigences de la construction durable.
NOTRE VOCATION : APPORTER LE MEILLEUR SERVICE
AUX CLIENTS AU MEILLEUR COT
L
e service relations clients, point dentre unique des clients, a trois missions : le
traitement des commandes, la gestion des rclamations, les conseils professionnels.
Il est bien plus quun call center. Sa vocation est dapporter de la valeur ajoute aux
clients mais aussi damliorer les procdures en interne pour satisfaire leurs demandes. Un
numro vert unique est mis la disposition de nos clients, et chaque client est automati-
quement dirig vers son assistante commerciale. Chaque commande est traite dans les
deux heures, et 95% dentre elles sont livres totalement conformes. Notre dernire enqute
rvle un taux de satisfaction de nos clients de 91%. Notre offre logistique leur permet une
rotation de stock efficace, grce nos dlais de livraison J+2. Sept rclamations sur dix
sont traites en moins de cinq jours.

| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 2 3
MARIE-ROSE PINON,
RESPONSABLE DU SERVICE
RELATIONS CLIENTS DE
LAFARGE PLTRES
Un vritable partenariat
avec nos clients
ROYAUME-UNI | Toiture |
Collaborateurs du centre
technique de Crawley
gauche
AUTRICHE | Ciment | Btiment de
la foire de Vienne en 2004
droite
FRANCE | Bton | Hpital Mre Enfant
de Nantes, une ralisation Agilia |
Architecte : Rmy Butler
P A G E 2 4 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Gnrer de
la valeur
pour nos clients
De la mme faon, en tant que membre du cercle des Partenaires du
patrimoine, Lafarge dveloppe un partenariat technique avec un laboratoire
dpendant de la direction de lArchitecture et du Patrimoine du ministre de
la Culture et de la Communication, et participe la recherche de solutions
innovantes pour la restauration et la conservation du patrimoine. Lafarge a, par
ailleurs, sponsoris en 2004 une exposition sur larchitecture en bton, au National
Building Museum de Washington, et organis en parallle, en partenariat avec
luniversit de Princeton, un symposium sur lavenir de larchitecture en bton,
qui a runi des architectes du monde entier.
Lafarge a trouv son quilibre entre une organisation centralise pour la
recherche et dcentralise pour les dveloppements. Le Laboratoire central
de recherche de Lafarge (LCR) travaille sur la comprhension des mcanis-
mes fondamentaux et sur la validation des ruptures technologiques, les
dveloppements produits tant confis aux centres techniques dans les bran-
ches. Dans son organisation comme dans son fonctionnement, ce centre de
recherche travaille en trs forte interaction avec le marketing, pour bien
anticiper les besoins et les aspirations des clients, ainsi quavec les quipes
industrielles pour faciliter et acclrer la mise en uvre des innovations.
La recherche
pour faire mieux, plus,
diffremment
LE CIMENT CONCRETO
CONQUIERT LINDE
Une tude approfondie, ralise en 2003
par Lafarge India, rvle que 70% de
ses clients finaux sont des particuliers
qui construisent eux-mmes leur maison,
la recherche dun produit de haute
qualit. Pour les maons utilisant les
matriaux, le temps de prise du ciment
est un facteur cl qui influence leur
perception du produit et de sa qualit.
Autrement dit, il existait un rel potentiel
pour un produit de haute qualit avec
un temps de prise peu lev.
Aprs avoir analys les attentes du march
et le potentiel de croissance de ce
segment, Lafarge India sest attel la
conception dun ciment au temps de
prise le plus court possible. Cest ainsi
quest ne, en 2004, la nouvelle marque
Concreto, qui propose un ciment de haute
qualit, innovant et diffrenciant : son
temps de prise est infrieur 150 minu-
tes, contre 200 minutes pour les ciments
concurrents. Produit haut de gamme
au prix logiquement plus lev, le client
y trouve son avantage, comme en tmoi-
gne le distributeur de matriaux M. Harsh
de la socit Jamshedpur : Nous four-
nissons le ciment Concreto nos clients.
Ils sont vraiment satisfaits de la qualit
suprieure de ce produit. Nous voulons
que Lafarge nous apporte plus de produits
innovants comme Concreto.
FRANCE | Pavillon
de lArsenal Paris,
une ralisation
Ductal | Architectes :
Finn Geipel et Giulia
Andi, Agence LIN
Le partenariat
avec Bison nous
ouvre de nouvelles
perspectives
de business.
PAUL TAGG, ANGLAIS,
RESPONSABLE BTON PRT L EMPLOI
AU ROYAUME-UNI, LAFARGE AGGREGATES UK
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 2 5
N
ous fournissons des granulats depuis 20 ans lentreprise Bison, leader de la
prfabrication en Grande-Bretagne, qui produit son propre bton. En 2001,
la direction de Bison nous a informs quelle prvoyait de construire une
nouvelle unit dans son site de Leeds, mais navait pas encore dcid comment y
produire le bton ; il sagissait pour eux soit de construire une centrale bton sur site,
soit de sapprovisionner lextrieur. Cette nouvelle unit tait destine la
prfabrication dlments comme les escaliers en colimaon, les gradins de stade ou
les pistes dathltisme, bref toutes les constructions nayant pas des formes linaires et
devant rpondre des critres esthtiques.
Aprs mre rflexion, nous avons dcid daller au-del de la demande formule par
Bison et de leur proposer Agilia

, notre bton autoplaant, car nous considrions que


ce produit prsentait une vritable valeur ajoute par rapport leurs besoins. En effet,
il sagit dun bton facile mettre en uvre, aux finitions trs esthtiques, qui dispense
doprations comme le ragrage ou le tirage la rgle et pargne les investissements
lis au matriel de vibration et aux centrales bton. Ces arguments ont convaincu
Bison qui avait tout intrt se concentrer sur son cur de mtier. Nous livrons donc
dsormais lusine de Leeds entre 30 et 50 m
3
dAgilia

par jour, soit en moyenne


8 000 m
3
par an.
Allant au-del dune russite commerciale, ce partenariat nous a ouvert de nouvelles
perspectives. En effet, Bison a manifest le souhait dutiliser Agilia

dans une autre de


ses usines de prfabrication au Royaume-Uni. Enfin, le march du prfabriqu tant
en pleine expansion, nous dmarchons activement dautres socits spcialises dans
ce domaine.
Le partenariat avec Bison
nous ouvre de nouvelles
perspectives de business.
PAUL TAGG, ANGLAIS, RESPONSABLE BTON PRT L EMPLOI AU
ROYAUME-UNI, LAFARGE AGGREGATES UK

Lorganisation matricielle par projet et ple de comptence, mise en place au LCR


en 2002, a maintenant prouv sa pleine efficacit. La gestion par projet a rapproch
les chercheurs des branches et des units oprationnelles. Elle a permis de
mieux identifier les sujets les plus pertinents et de rduire, de manire significative,
les dlais dindustrialisation des rsultats de la recherche. Aujourdhui, le LCR
dispose dun portefeuille de projets de recherche bien quilibr entre court, moyen
et long terme, y compris des projets qui sinscrivent en rupture et permettent
douvrir de nouveaux horizons.
Ouvertes aux partenariats extrieurs, les quipes de recherche travaillent
rgulirement en collaboration avec les plus prestigieuses universits, coles
dingnieurs ou laboratoires de recherche publics mondiaux. On peut citer
parmi ceux-ci le MIT (Massachusetts Institute of Technology) et luniversit
de Princeton aux tats-Unis, les universits Laval ou Sherbrooke au Canada,
ainsi que le CNRS (Centre national de la recherche scientifique), le plus
important centre de recherche fondamentale en Europe. En outre, Lafarge
fait partie du rseau Nanocem, qui fdre une trentaine duniversits et
dindustriels autour de la recherche de long terme sur le ciment et le bton.
P A G E 2 6 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Gnrer de
la valeur
pour nos clients
JAPON| Ciment | White Temple prs de Kyoto |
Architecte : Takashi Yamagushi & Associates |
Ralisation prsente lexposition Liquid
Stone - New Architecture in Concrete,
organise par le National Building Museum
Washington, D.C. : Lafarge est le partenaire
exclusif de lexposition
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 2 7
POUR MOI, LAFARGE EST LE SEUL MATRISER
UNE APPROCHE NANOMTRIQUE DE SES MATRIAUX
J
tudie, dans le cadre dun partenariat avec Lafarge, les comportements mcaniques
du ciment une chelle nanomtrique (10
-9
m). Cest--dire dans linfiniment petit
puisquun nanomtre reprsente environ quatre molcules deau. Cest une approche
scientifique particulirement intressante, car elle rvle des proprits jusquici inconnues
et en mme temps universelles. Comme pour le gnome humain et la thrapie gnique qui
dcoulent de son dcodage, ces travaux permettront de concevoir des matriaux de trs
hautes performances et dallonger leur dure de vie. Concrtement, je travaille en partenariat
avec les chercheurs de Lafarge pour tester les matriaux. Pour moi, Lafarge est le seul
acteur de la construction matriser cette approche nanomtrique des matriaux.

FRANZ-JOSEF ULM, ALLEMAND,


PROFESSEUR ASSOCI DE GNIE CIVIL
ET ENVIRONNEMENT AU
MASSACHUSETTS INSTITUTE OF
TECHNOLOGY (MIT) AUX TATS-UNIS
PARMI LES
NOUVEAUX PRODUITS
LANCS EN 2004 :
CIMENT : lancement de Concreto en Inde et de
Cemento Ultra au Venezuela ; en Amrique du
Nord, Blockset, un ciment compos pour la
fabrication de blocs, ou Maxcem, un ciment au
laitier ; FluamixC

en Autriche, ainsi que des


liants spciaux pour le gnie civil.
GRANULATS & BTON : Artevia, une gamme de
btons dcoratifs ; solutions de btons fibrs pour
dalles et planchers ; poursuite du dploiement
des gammes Agilia

dans le monde.
TOITURE : pour les tuiles en terre cuite, Plate de
Pays et Gallane en France et Rubin 11V en
Allemagne ; pour les tuiles en bton, Barcelona
et Mandara aux tats-Unis, Protector en
Scandinavie, Cisar en Pologne, Ivory au Brsil ;
pour les chemines, nouveaux systmes de venti-
lation Absolut et Area, qui conomisent lnergie.
PLTRE : Signa, une plaque quatre bords
amincis, vritable innovation pour le march,
qui amliore productivit et esthtique ; Rapid
Deco (tats-Unis), plaque prenduite apportant
une qualit ingale de fini.
Des rsultats probants issus de la recherche
Lafarge a investi dans la recherche pour dvelopper des prototypes et laborer
de nouveaux produits. Cette stratgie a contribu lexcellente performance
commerciale ralise en 2004, avec notamment la transformation dun
dveloppement national comme Agilia

en succs mondial. De tels rsultats


ont conduit le Groupe augmenter significativement son budget de recherche
pour 2005.
Un autre programme, lanc en 2002, sur les btons caractres trs innovants,
porte ses fruits, avec la ralisation en 2004 de prototypes industriels.
Du ct ciment, le dveloppement durable est au cur des axes de recherche :
pour exemple, le travail accompli sur la rduction des missions de CO
2
. Il
permet de pousser plus loin lutilisation de matriaux de substitution, connus
galement pour prserver les ressources naturelles, et dexplorer des voies
nouvelles de rupture.
Un deuxime axe de recherche vise contrler, matriser et moduler la
qualit des ciments en fonction des besoins des clients, en sappuyant sur
la matrise des interactions entre ciment, granulats et adjuvants.
Des travaux sur les performances techniques des plaques, comme sur
leur mode de fabrication, sont au programme des recherches menes dans
lactivit Pltre.
Innovations technologiques en vue galement dans lactivit Toiture, o
les recherches se poursuivent activement sur la mise au point de
revtements forte durabilit.
P A G E 2 8 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
C
omptant aujourdhui 77 000 collaborateurs
rpartis dans prs de 2 100 sites dans 75 pays,
le Groupe sest engag en 2003 dans une
dmarche hautement fdratrice : la mobilisation
progressive de toutes et de tous autour de lamlioration
continue de la performance et de la satisfaction de ses
clients. Mises en uvre tous les niveaux de lorganisation,
les initiatives se sont multiplies en 2004. La forte
mobilisation des managers, puis celle de lensemble
des collaborateurs, ont cr une vraie dynamique de
progrs qui commence porter ses fruits.
Donner nos collaborateurs
toutes les opportunits
de contribuer au succs
du Groupe et de dvelopper
leurs talents
Nos collaborateurs
se mobilisent
avec succs sous
limpulsion du
Groupe.
LILY WANG, CHINOISE, RESPONSABLE DES
RESSOURCES HUMAINES DE L UNIT TOITURE EN
CHINE, LAFARGE ROOFING CHINA
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 2 9

L
e march chinois est un march difficile, marqu par lmergence de prs de
1 000 concurrents en une dizaine dannes. Pour faire face ce contexte,
Leader for Tomorrow sest rvl un vritable projet de mobilisation des
employs de Lafarge Roofing China et a marqu le point de dpart dune volution
rapide des mentalits en 2004.
Initialement, des sminaires de rflexion dune journe et demie ont t proposs au
management, sur la base du volontariat. Le taux de participation de 98% tmoigne de
lintrt suscit par la dmarche ! Ces runions ont t suivies de sessions dune
journe dans chacune des rgions, impliquant ainsi tous les employs. Les diffrentes
sessions ont t loccasion de dialogue approfondi, dune rflexion sur les pratiques et
sur les modes de management, et le moyen desquisser une vision commune.
Ces travaux ont t suivis par la mise en place de plans daction dans chacune des
rgions et au sein de chaque fonction : service clients, achats, logistique, chane
dapprovisionnement. Chaque plan daction a t reli lun des objectifs prioritaires
de lunit : sant et scurit, amlioration de la performance, hausse de la profitabilit
et dveloppement de lorientation client. Leader for Tomorrow nous permet de
redonner du sens et de limportance aux pratiques quotidiennes.
Lambition de notre unit, qui consiste affirmer un leadership incontest et profitable
sur le march chinois de la toiture en pente, est aujourdhui comprise et partage par
tous nos collaborateurs. Cette meilleure comprhension du Groupe, de sa stratgie et
des enjeux, se traduit positivement au quotidien : Lafarge Roofing China a ainsi connu
une croissance de 9% des ventes en volumes par rapport 2003, et nos prix sont de
mieux en mieux ngocis. Les cots variables sont galement mieux matriss.
Nos collaborateurs
se mobilisent avec succs sous
limpulsion du Groupe.
LILY WANG, CHINOISE, RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES
DE LUNIT TOITURE EN CHINE, LAFARGE ROOFING CHINA
CANADA | GRANULATS & BTON
LUSINE DE BRECHIN
SE MOBILISE AUTOUR
DES JEUNES DIPLMS
Pour encourager le dveloppement des
jeunes, lusine canadienne de Brechin
forme des ingnieurs sur une priode
de deux trois ans, au cours de laquelle
ils acquirent une trs riche exprience
en travaillant dans tous les services
(production, marketing, logistique).
Plusieurs des jeunes diplms qui ont
suivi ce programme de formation
continuent travailler chez Lafarge. Lun
est devenu directeur dusine, un autre
analyste oprationnel et un troisime
analyste marketing. Grce ce stage, ils
ont pu voluer trs vite vers des postes
cls, souligne David McCarthy, ancien
directeur de lusine et aujourdhui
responsable de la maintenance pour
lactivit Granulats & Bton. Autre
avantage de ce programme : toute
lusine sest mobilise pour faciliter
lintgration des jeunes. En effet, les
salaris se sont sentis valoriss, car ils
ont pu contribuer la formation de futurs
managers, conclut David McCarthy.
Un mouvement sans prcdent
de mobilisation des
77 000 collaborateurs du Groupe
P A G E 3 0 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Donner nos collaborateurs
toutes les opportunits
de contribuer au succs
du Groupe et de dvelopper
leurs talents
Faire voluer les comportements vers une vritable culture de la
performance : tel est lobjectif principal du projet de mobilisation Leader
for Tomorrow. En initiant ce projet en 2003 et en le dployant par tape
jusquen 2005, le Groupe a mis sur une appropriation progressive par chacun
de ses collaborateurs.
En 2003, les quipes dirigeantes du Groupe et des branches, les 150 patrons
oprationnels et fonctionnels puis les 800 cadres dirigeants ont initi le
processus. En 2004, ce sont les 10 000 managers qui se sont mobiliss pour
dmultiplier les quatre priorits du projet. Ils ont tous particip une journe
Leader for Tomorrowpour travailler en quipe sur lorientation client, lamlioration
continue de la performance, la mise en uvre dune organisation plus efficace
et le dveloppement des collaborateurs.
Des initiatives de toute nature se sont ainsi multiplies sur le terrain, chaque
unit btissant son propre projet selon son contexte spcifique et ses dfis
locaux. Cest le premier grand succs du projet Leader for Tomorrow: dmultiplier
sa force en le transformant en actions locales concrtes, tout en maintenant
un cap commun.
Linitiative de lunit Pltre en Thalande en est une belle illustration : les 485
collaborateurs de lunit ont t forms la pose de plaques de pltre, le mtier
de leurs clients. Une faon simple et efficace daider les quipes se mettre
la place de leurs clients et apprhender trs concrtement les conditions
de mise en uvre des produits. Autre exemple, le travail de fond effectu
par lunit Ciment de Lafarge au Maroc, qui a permis de diviser par cinq le
temps dattente des camions.
gauche
THALANDE | Pltre |
Cinma SF de Bangkok |
Architecte : Wichai
Khaemajitpishit
760i architects
droite
CHINE | Toiture |
Ralisation de toiture
typique
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 3 1
THALANDE | Pltre |
Groupe de travail sur
lorientation clients dans
le cadre du programme
TMAY (Tell me about you)
Au Canada, la branche Granulats & Bton a organis, en 2004, de nombreuses
runions avec ses clients, avec pour objectif de leur donner la parole afin de
sengager encore plus loin dans une dmarche dexcellence. Une coute qui a
dj produit ses premiers rsultats : louverture de certains dpartements le samedi,
la prsence plus forte sur le terrain des managers et lamlioration des services.
Aux Philippines, afin de faire voluer les comportements, lunit Ciment a mobilis
ses salaris autour dindicateurs de performance taux de satisfaction des clients,
temps dattente des camions, respect de lheure de livraison , permettant
chacun de comprendre limpact de son action sur la performance globale. Affichs
de faon tre visibles de tous, ces indicateurs sont suivis au jour le jour,
limplication et la motivation de chacun devenant ds lors un vritable art de
travailler ensemble.
Des rgles communes qui librent
les initiatives et favorisent un foisonnement
dactions concrtes
Autre grande priorit de Leader for Tomorrow, la mise en uvre dune
organisation plus efficace. Au cours de lanne 2003, les Principes daction du
Groupe ont fait lobjet dun travail approfondi de refonte ; il sagit du texte
fondateur qui exprime la vision, les ambitions et la faon de travailler du
Groupe, en sappuyant sur des valeurs communes fortes.
En 2004, ce travail sest poursuivi, avec la revue des Principes dorganisation
du Groupe, la formalisation dun Code de conduite des affaires, qui exprime
la dontologie que tous les collaborateurs et tous les prestataires doivent
respecter, et enfin la publication des Rgles du Groupe.
Ce corpus de rgles communes vise guider chacun traduire lesprit
de Leader for Tomorrow en actions concrtes qui refltent au mieux la
ralit de lenvironnement multilocal dans lequel le Groupe opre.
Au-del des frontires et de la diversit des cultures, ces rgles fixent un
socle de valeurs partages, qui met au diapason la crativit, lnergie et
lintelligence des hommes et des quipes, et permet de librer un foisonnement
dinitiatives et dactions concrtes.
Cest dans le mme esprit quen septembre 2004 est lance Lafarge University.
Cela marque laboutissement de dix-huit mois de travail intense entrepris pour
crer le cadre et mettre en place les programmes ncessaires visant faire
voluer le style de management au sein du Groupe.
Les formations dveloppes sadressent aux managers dans le monde entier.
Elles ont t labores pour les aider rflchir sur leurs comportements
dans lacte de management et amliorer leur aptitude responsabiliser
leurs quipes, se remettre en cause, mieux travailler en quipe, acclrer
lchange et le transfert dexprience. Il sagit donc de favoriser un changement
culturel, en donnant aux managers lopportunit dtre les vritables acteurs de
leur apprentissage. 1 500 managers ont dj particip ces cycles de formation.
P A G E 3 2 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Donner nos collaborateurs
toutes les opportunits
de contribuer au succs
du Groupe et de dvelopper
leurs talents
LA CRATIVIT EST SOURCE
DAMLIORATION DE LA PERFORMANCE
D
ans le cadre de Lafarge University, jai suivi la formation Lead the Group, centre sur
limpact du comportement des managers sur la performance. Jy ai appris quil ne
faut pas systmatiquement adopter une approche rationnelle sous peine de passer
ct de solutions cratives. Depuis, je mets davantage laccent sur une coute active et quotidienne
de mes collaborateurs pour les stimuler, les motiver et faire ressortir tout leur potentiel. Japplique
galement ces principes avec mes collgues dautres pays : jai ainsi dcouvert certaines de
leurs bonnes pratiques que jai transfres dans notre unit, qui opre dans sept pays tout au
nord de lEurope, comme cette mthode de travail destine dvelopper la segmentation
des marchs et la diffrenciation de notre offre pour les clients. Maintenir cette ouverture
desprit ncessite une attention de chaque instant ! prsent, jencourage aussi les quipes
suivre les formations adaptes leur plan de dveloppement personnel.

MATS EKSTRM, SUDOIS,


DIRECTEUR MARKETING ET VENTES
DE LUNIT TOITURE DANS LES RGIONS
NORDIQUES ET BALTIQUES,
LAFARGE ROOFING NORDIC AND BALTIC
ROYAUME-UNI | Toiture | Tuiles
Cambrian Slates utilises pour
le toit de la bibliothque de
luniversit de Bournemouth
La mobilit permet
de transfrer les
bonnes pratiques
dun pays lautre.
CHRISTINE IDDINS, AMRICAINE,
DIRECTRICE DE LA CIMENTERIE
DE LICHTENBURG EN AFRIQUE DU SUD,
LAFARGE SOUTH AFRICA CEMENT
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 3 3
J
e suis entre chez Lafarge en 1992 comme ingnieur lusine dAlpena, dans le
Michigan aux tats-Unis. Entre 2001 et 2004, jai t directrice dusine au Canada
puis, en mars 2004, jai pris la direction de lusine sud-africaine de Lichtenburg.
Ds mon entre chez Lafarge en 1992, jai mis le souhait de faire une carrire
linternational. Les entretiens individuels mont permis dexprimer mes souhaits
dexpatriation. Avant mon dpart pour Lichtenburg, jai suivi une formation culturelle
grce laquelle jai pu tre oprationnelle trs vite.
Ds mon arrive, jai t confronte des dfis spcifiques avec des quipes trs
diversifies en termes dorigines, de cultures et de comptences. Jai d adapter ma
gestion des ressources humaines. Des situations qui me semblaient naturelles dans mon
poste prcdent ont pris, en Afrique du Sud, une toute autre dimension. Par exemple, face
au taux dinfection par le VIH, linformation aux salaris est essentielle. Aussi lunit a-t-
elle mis en place un excellent programme de sensibilisation au problme du sida, ainsi
quune cellule bnvole dorientation, de dpistage et de traitement. Dautre part, si
laccs au transport va de soi en Amrique du Nord, en Afrique du Sud lorganisation des
moyens de transport pour lensemble des salaris savre bien plus complexe.
En revanche, les problmatiques industrielles sont sensiblement les mmes quen
Amrique du Nord. Jai donc pu transfrer en Afrique du Sud de bonnes pratiques,
dveloppes dans mon unit dorigine, tout comme jai galement appris ici de bonnes
pratiques. Le transfert de savoir-faire permet de progresser moindre cot et avec
une plus grande rapidit. Nous encourageons les membres du personnel regarder ce
qui se fait dans le Groupe pour rsoudre les difficults quils rencontrent. Les quipes
sud-africaines ont ainsi dcouvert que les solutions leurs problmes pouvaient se
trouver dans une autre usine du Groupe, et que tout ntait pas rinventer.
La mobilit permet de
transfrer les bonnes pratiques
dun pays lautre.
CHRISTINE IDDINS, AMRICAINE, DIRECTRICE DE LA CIMENTERIE DE LICHTENBURG
EN AFRIQUE DU SUD, LAFARGE SOUTH AFRICA CEMENT

P A G E 3 4 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Un Groupe international,
riche de sa diversit
Donner nos collaborateurs
toutes les opportunits
de contribuer au succs
du Groupe et de dvelopper
leurs talents
Une mobilit encourage et en croissance
constante, qui reprsente un formidable atout
pour le Groupe et ses collaborateurs
Pour un groupe comme Lafarge, la fois mondial et local dans chacun des
pays dans lequel il est prsent, la mobilit joue un rle capital dans la confrontation
des points de vue, le partage et le transfert des bonnes pratiques, la capacit
sadapter aux problmatiques locales et aux impratifs globaux, et louverture
desprit. Elle permet la diversit du Groupe de sexprimer dune seule voix :
celle de lexcellence. Cette mobilit na cess de se dvelopper au cours des
dernires annes. Cest pour encourager la mobilit entre ses branches et au
sein dune mme fonction, que le Groupe a cr, en 2004, une bourse de
lemploi qui permet chacun dtre inform de toutes les opportunits de
postes pourvoir. 500 postes sont affichs en permanence sur le site, et
prs de 120 nouveaux postes sont ajouts chaque mois. Avec 8 000 visites
par mois, cest aujourdhui le site le plus pris des collaborateurs du Groupe.
La diversit de la population des expatris sest de surcrot sensiblement
accrue. Entre 1998 et 2004, le nombre dunits ayant expatri des
collaborateurs dans un autre pays a en effet doubl. Lanne 2004 confirme
cette tendance ; les collaborateurs expatris, en augmentation de
37% par rapport 2000, proviennent de 44 pays du Groupe, contre
27 en 2000.
De gauche droite
Japon | Journe
Leader for Tomorrow
Afrique du Sud |
Ciment | Journe
World Class Day
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 3 5
Les flux dexpatris sont de plus en plus multilatraux des units des
pays dvelopps vers celles des pays en croissance, mais galement linverse
et concernent tous les mtiers et toutes les comptences du Groupe. En 2004,
un tiers des expatris se trouvent en Asie, prs dun quart en Europe de lOuest,
15% en Europe centrale, 10% en Afrique, 8% au Moyen-Orient, 7% en Amrique
du Nord et 5% en Amrique latine.
Si Lafarge favorise naturellement le brassage des cultures, le Groupe a pour
objectif dinternationaliser encore davantage ses quipes. ce jour, 80% des
units du Groupe accueillent un tranger dans leur quipe de direction (100%
des units dans les branches Ciment et Pltre). Ainsi, le directeur de la cimenterie
Mbeya en Tanzanie est anglais, le directeur marketing stratgique de lunit
Pltre en Core du Sud est libanais, la responsable marketing de la branche
Toiture en Allemagne est chinoise, le responsable du site pltre Saint-Loubs
en France est australien. Autre donne importante, qui a valeur dexemple :
nous nous acheminons progressivement vers un tiers des postes cls du
sige tenu par des non-Franais.
Enfin, convaincu que la diversit est un facteur de progrs pour lentreprise,
Lafarge sest joint 34 autres grands groupes franais pour signer en octobre
2004 la Charte de la diversit, qui tmoigne dun engagement moral en
faveur de la diversit culturelle, ethnique et sociale. Il sengage ainsi
dvelopper le pluralisme et rechercher la diversit au travers des
recrutements et de la gestion des carrires.
LA MOBILIT PROFESSIONNELLE AMLIORE
LA PERFORMANCE
A
vant Ravena, jai travaill en Rpublique tchque, mon pays dorigine, puis en Serbie, au
Montngro et Davenport aux tats-Unis. Je pense que la mobilit professionnelle
contribue amliorer la performance dune usine ou dune unit. En effet, lorsque
lon est mut dans un nouveau pays, on se doit de simmerger totalement dans sa nouvelle
structure, afin den comprendre tous les rouages. Poser un regard neuf sur les processus en
vigueur permet souvent de dtecter ce qui va et ce qui ne va pas. Lautre atout imparable de la
mobilit professionnelle : lexprience acquise permet de sinspirer de bonnes pratiques que
lon a mises en place ailleurs pour rsoudre des problmes. Le fait quune solution ait fait ses
preuves ailleurs rassure toujours les quipes et permet daller plus vite dans la mise en uvre.

MARTIN TURECKY, TCHQUE,


DIRECTEUR DE LA CIMENTERIE
DE RAVENA AUX TATS-UNIS,
LAFARGE NORTH AMERICA
Contribuer autour
de nous la construction
dun monde meilleur
L
engagement en faveur du dveloppe-
ment durable est au cur des enjeux
stratgiques de Lafarge. Tout comme les
performances conomiques dont elles sont indisso-
ciables,les performances sociales et environnementales
du Groupe font lobjet dun suivi de plus en plus rigoureux.
Misant sur la construction dun vritable partenariat
entre les entreprises et la socit civile, Lafarge intensifie
son dialogue et sa collaboration avec les parties prenantes
gouvernements, associations, organisations non gouver-
nementales , tout en accroissant ses engagements
auprs des communauts locales.
P A G E 3 6 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Je remplis ma
mission dducateur
si je convaincs
ne serait-ce quun
salari de se
protger du VIH.
YOTHAM VIYUYI, ZAMBIEN,
RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES
DE LA CIMENTERIE DE CHILANGA EN ZAMBIE,
ZAMBIA CHILANGA CEMENT
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 3 7
L
a cimenterie de Chilanga en Afrique na pas t pargne par la pandmie du
sida. Une tude, mene par Lafarge en 2003, a rvl que le taux dinfection
chez nos employs dpassait le niveau national qui atteint dj 20% ! Il fallait
ragir car, au-del de leffroyable drame humain, lusine souffrait dun taux
dabsentisme lev et dune baisse de productivit. Avec laide du Groupe et de Afya
Mzuri, une ONG appele prcdemment ZHABS, nous avons mis en place un
programme de prvention avec une quipe de 44 ducateurs, dont je fais partie. Cela
correspond un ducateur pour 10 employs. Toutes les catgories de personnel sont
reprsentes, et nous nous runissons tous les 15 jours, pendant nos heures de travail.
Nos actions, en partie finances par Lafarge, consistent informer lensemble des
collaborateurs et leurs familles sur le VIH et sur les maladies opportunistes, ainsi qu
distribuer gratuitement des prservatifs. Par ailleurs, nous encourageons nos employs
et leurs familles faire un test de dpistage volontaire et profiter des mesures
adoptes par le Groupe contre le sida pour donner accs aux traitements
antirtroviraux.
Les femmes jouent un rle essentiel dans notre action. Trs vite, nous avons compris
que pour une prvention complte, il fallait impliquer les femmes des employs et les
membres de leurs familles. Toujours avec laide de Lafarge, nous avons donc form
la prvention 30 femmes de la communaut de Chilanga o vivent les employs.
Depuis, elles partagent leurs connaissances avec de nombreuses autres femmes et
familles autour delles.
Tous ces efforts ont abouti des rsultats concrets. La sant des salaris sest
amliore, puisque la transmission des IST (Infections sexuellement transmissibles) a
fortement chut, tout comme labsentisme, permettant lusine de fonctionner
normalement. Nous prvoyons dtendre ces programmes dautres communauts
locales voisines de notre entreprise.
Le sida nest plus un tabou et les gens en parlent librement, ce qui contribue faire
voluer les comportements. tre ducateur est un choix prenant et difficile, mais si je
convaincs ne serait-ce quun salari de se protger, jai le sentiment davoir rempli ma
mission.
Je remplis ma mission
dducateur si je convaincs ne
serait-ce quun salari de se
protger du VIH.
YOTHAM VIYUYI, ZAMBIEN, RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA CIMENTERIE
DE CHILANGA EN ZAMBIE, ZAMBIA CHILANGA CEMENT

P A G E 3 8 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Pour Lafarge, la scurit des salaris est la premire des priorits. Il sagit
dsormais dun critre totalement intgr dans les objectifs de performance
du Groupe. Mis en place en 2003, le systme de management de la scurit
a continu se dployer en 2004 un rythme acclr et sapplique aussi
bien aux collaborateurs quaux personnes employes par les sous-traitants de
Lafarge. Il tait oprationnel dans 70% des units fin 2004. Toujours plus exigeant,
le Groupe a revu ses objectifs la hausse : il naffiche plus la seule ambition dtre
le meilleur de son secteur, il entend dsormais faire partie des meilleurs mondiaux
toutes industries confondues.
Tout autant soucieux de la sant de ses salaris et de leurs communauts, Lafarge
est trs engag dans la lutte contre le virus VIH, flau qui affecte ses salaris et
leurs familles ainsi que les communauts locales qui lentourent dans certaines
rgions du monde. Le Groupe est prsent dans neuf pays dAfrique subsaharienne,
figurant parmi les plus touchs par lpidmie, et y compte prs de 7 000 employs,
soit 9% de ses effectifs totaux. Malgr sa taille et son influence dans ces pays, Lafarge
est confront au manque dinfrastructures et ne souhaite pas agir seul, afin de
prenniser les programmes mis en place ; travaillant en relation troite avec le
secteur public et le corps mdical, le Groupe a donc tabli plusieurs partenariats
avec des ONG, telles que Care, et agit notamment par le biais dactions de
prvention, de dpistage volontaire et la fourniture de traitements antirtroviraux.
Contribuer autour
de nous la construction
dun monde meilleur
Scurit, sant et dialogue
social au cur
dune croissance prenne
JAPON| Toiture |
Collaborateur de lusine
Himeji participant une
campagne pour la
scurit routire
DAVID CHRYSTALL,
ANGLAIS, DIRECTEUR
DE LA CIMENTERIE
DE DUNBAR
AU ROYAUME-UNI,
LAFARGE CEMENT UK
LA SCURIT CONTRIBUE AUX BONS RSULTATS
OPRATIONNELS
2004
est une anne de bons rsultats en matire de scurit pour lusine de
Dunbar de Lafarge Cement UK : certification ISO 18001 et record battu
avec zro accident entranant un arrt de travail en 3 ans ! Cela prouve
la russite de notre plan de scurit qui repose sur un principe simple : tous les salaris et tous les
fournisseurs ont le droit lmentaire de rentrer sains et saufs chez eux le soir, auprs de leurs familles.
Depuis trois ans, nous avons men un travail en profondeur pour faire voluer les comportements
et les mentalits en terme de scurit. Comment ? En montrant que tout ce qui permet damliorer
la scurit contribue galement aux bons rsultats oprationnels. La scurit et les rsultats
ncessitent tous deux lvaluation et linspection des risques, une bonne organisation et des
procdures adaptes qui doivent tre excutes dans les rgles. Telle est la politique qui nous a
permis damliorer la scurit au travail aussi bien que nos rsultats oprationnels.

| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 3 9
Des actions importantes ont t menes en 2004 sur le terrain du dialogue
social. Laccord du Comit europen de 1994 a t renouvel, notamment pour
tenir compte de llargissement de lUnion europenne. Lafarge a galement
continu mettre en uvre son approche des restructurations, dveloppe
partir de pratiques dj appliques en France et en Europe centrale, et
dont le principe cl est de travailler trs en amont des projets et de ne laisser
aucun salari seul devant son problme demploi. Cest notamment grce elle
que le plan de redploiement de la cimenterie de Ttouan, au Maroc, a t
conduit de faon particulirement exemplaire. Salu par les syndicats, il a permis
de crer plus demplois quil nen fut supprim.
Pour mesurer ses performances sociales, le Groupe a choisi les indicateurs
proposs par la Global Reporting Initiative (GRI). Ce rfrentiel international,
labor en 1997 sous lgide des Nations unies, a pour objet daider les entreprises
valuer avec les parties intresses les impacts sociaux de leurs activits. Les
indicateurs dploys par le Groupe font ainsi tat des donnes sur la scurit
et sur la sant des collaborateurs, sur la diversit culturelle et sur la diversit
hommes-femmes, ainsi que sur lemploi (notamment en ce qui concerne lim-
pact des restructurations sur les bassins demplois). Fin 2004, 74 units,
reprsentant 84% des effectifs du Groupe et 91% de son chiffre daffaires,
ont renseign ces indicateurs.
NOUS SOMMES CONSULTS TRS EN AMONT DES PROJETS
J
e fais partie du Comit europen qui a pour objectif de favoriser toujours davantage le
dialogue social chez Lafarge. Celui-ci est constitu dune trentaine de membres lus du person-
nel des diffrents pays europens o Lafarge est prsent. Notre rle ? Suivre ce qui touche
la vie du Groupe, la scurit, lvolution des effectifs en Europe mais aussi rendre des avis sur
des projets dentreprise susceptibles dimpacter les salaris. Nous sommes consults trs en amont
des projets stratgiques pour le Groupe, et notre avis est pris en compte sil permet de mieux intgrer
laspect social. Par exemple, le Comit europen a sign une Dclaration commune en matire de
sant-scurit, et jai particip sa mise en uvre en 2004. Ce qui est apprciable chez Lafarge, cest
quil ny a pas daffrontement mais, au contraire, un dialogue continu avec la direction du Groupe,
car tout le monde gagne tre constructif.

PATRICE PONCEAU,
SECRTAIRE DU COMIT
EUROPEN LAFARGE
ET SUPERVISEUR DE PRODUCTION
LA CIMENTERIE DE CONTES
EN FRANCE
De gauche droite
VENEZUELA | Granulats
& Bton | Centre dducation
Alianza La Vega, prs
de Caracas, dont Lafarge
est partenaire
BANGLADESH| Ciment | Centre
de soins mis en place par
Lafarge Surma Cement
Contribuer autour
de nous la construction
dun monde meilleur
P A G E 4 0 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Afin dassurer une exploitation responsable de ses oprations, Lafarge
travaille principalement sur quatre axes majeurs en matire de protection de
lenvironnement : la lutte contre les changements climatiques, la prservation
de la biodiversit, lconomie des ressources naturelles et enfin le dveloppement
dune innovation en faveur dun meilleur respect de lenvironnement.
En matire dcologie industrielle, le Groupe sefforce de limiter sa consom-
mation de ressources non renouvelables par lutilisation de matires premires
de substitution, sous-produits dautres industries, et lemploi de dchets comme
combustibles. Lafarge investit paralllement en continu dans lamlioration
de ses procds pour les rendre plus efficaces : rduction de la consomma-
tion deau et dnergie, rduction des missions, dveloppement du recyclage.
Enfin, considrant quil est de sa responsabilit dapprhender limpact de ses
produits sur lensemble de leur dure de vie, le Groupe sest engag dans le
dveloppement et dans la promotion de modes de construction plus respectueux
de lenvironnement et de la socit. En complment de ses propres programmes
de recherche et de dveloppement de nouveaux produits, Lafarge travaille avec
les prescripteurs, les architectes, les bureaux dtudes et les matres douvrage
pour amliorer les performances des systmes constructifs. En 2004, le Groupe
a renforc ses efforts de recherche et dveloppement dans ce domaine et a
rejoint la Fondation de recherche Btiment nergie; plusieurs projets pilotes
de biohabitat ont galement t initis.
Une rduction significative des missions de CO
2
La Directive europenne sur la rduction des missions de CO
2
est entre
en vigueur le 1
er
janvier 2005, afin de mettre en application le protocole de
Kyoto sign en 1997 et par lequel 38 pays industrialiss sengageaient rdui-
re leurs missions de gaz effet de serre de 5,2% en moyenne. Engag
depuis longtemps dj dans la lutte contre les changements climatiques,
Lafarge a anticip ces volutions en simpliquant ds 2000 aux cts du
WWF dans une politique volontaire et drastique de rduction de ses
missions de CO
2
: 20% de rduction des missions nettes par tonne de
ciment dans le monde, et 10% des missions brutes absolues dans les pays
industrialiss, sur une priode allant de 1990 2010. Soit un engagement
allant bien au-del des objectifs fixs aux tats par le protocole de Kyoto.
Production respectueuse
de lenvironnement
et construction durable
FRANCE | Granulats |
Rhabilitation de
la carrire de Limay
Jai eu limpression
de participer
la construction
de mon pays.
SEBASTIEN POPESCU, ROUMAIN,
DIRECTEUR GNRAL DE L UNIT PLTRE
EN ROUMANIE, LAFARGE ARCOM GIPS
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 4 1
D
epuis 2002, le Groupe Lafarge travaille en partenariat avec lONG Habitat
for Humanity qui aide les familles dmunies construire un logement
dcent. Lafarge Roumanie sest engag aux cts de lONG et, depuis 2002,
nous offrons des matriaux de construction. Des salaris travaillent galement sur les
chantiers de construction titre bnvole, et tous sont trs motivs par cette nouvelle
exprience de travail en quipe.
Cest un projet important car, avec plus de 15 sites industriels en Roumanie, Lafarge
possde une responsabilit conomique et sociale dans chacune de ces rgions
dimplantation, et notre but est de mettre en place des projets Habitat for Humanity
dans le maximum de communauts locales dans lesquelles nous oprons. Cest pour
cette raison quen 2003, Lafarge Gips a donn lquivalent de 3 000 dollars de pltre
et autres matriaux de gypse, et que 10 dentre nous ont travaill la construction
dappartements Beius.
Jtais de la partie car, pour moi, le dveloppement durable est quelque chose de
concret. Je voulais aussi tmoigner que Lafarge est une entreprise socialement
responsable. Avec du recul, cest trs gratifiant de consacrer du temps un projet sans
rien attendre en retour et de participer la construction de foyers dcents et
abordables pour des familles dans le besoin.
Ce partenariat humanitaire est dautant plus motivant que toutes les units de Lafarge
en Roumanie y participent. Ainsi, en 2004, les quipes ciment et bton ont livr
lquivalent de 6 000 dollars de matriaux, et 11 bnvoles ont travaill sur les
fondations de quatre maisons Radauti. Pour les deux annes venir, nous mettrons
les bouches doubles. En 2005, Lafarge Roumanie offrira lquivalent de 12 000
dollars de matriaux, et 2 quipes demploys participeront des chantiers. En 2006,
une maison sera mme entirement construite avec des matriaux Lafarge et par des
quipes de volontaires Lafarge ! Lintensification de nos efforts sinscrit dans le cadre
du partenariat mondial sign entre Habitat for Humanity et le Groupe.
Jai eu limpression
de participer la construction
de mon pays.
SEBASTIEN POPESCU, ROUMAIN, DIRECTEUR GNRAL DE L UNIT PLTRE
EN ROUMANIE, LAFARGE ARCOM GIPS

Contribuer autour
de nous la construction
dun monde meilleur
Fin 2004, les rsultats de cette dmarche sont probants : Lafarge
a dj rduit de 11,2% ses missions nettes en moyenne dans le
monde. Cela permet notamment au Groupe dtre prt pour entrer
sur le tout nouveau systme europen dchange de quotas de CO
2
.
Cette rduction trs significative a t rendue possible grce la combi-
naison de trois leviers principaux : la rduction de la consommation
nergtique, lutilisation de matires premires de substitution, lvolution
des combustibles brls avec notamment lutilisation croissante de
dchets.
Souhaitant aller encore plus loin, Lafarge simplique aujourdhui sur les
marchs en dveloppement afin de trouver, avec les autorits gouvernemen-
tales et locales, des solutions permettant ces pays de poursuivre leur croissance
tout en limitant la hausse de leurs missions de CO
2
. Si Lafarge entend tre
particulirement vigilant avec ses usines, il compte tre un exemple suivre pour
lindustrie et sattache par ailleurs, dans le domaine de lhabitat, la promotion
de concepts de construction durable. Un exemple : Lafarge construit actuelle-
ment au Maroc le premier parc olien jamais mis en uvre dans une cimenterie,
qui fournira 40% de llectricit consomme par lusine avec zro mission.
Partout o il est prsent, le Groupe Lafarge accorde une importance toute parti-
culire au dveloppement conomique local. En complment de ses
engagements lchelle globale, le Groupe et ses units locales mnent donc
de nombreuses actions de terrain, qui contribuent elles aussi, leur niveau,
la construction dun monde meilleur.
Parmi les nombreuses actions inities en 2004, on peut citer la remarquable
initiative de Lafarge India qui a mis en place des programmes de formation
linformatique ddis aux jeunes filles, afin damliorer leur condition et leur
statut de femme en Inde. La population qui entoure les sites de Lafarge India
est, en effet, marque par la prsence en grand nombre de femmes dshrites,
la persistance de clivages sociaux trs forts, le manque de qualification, les
mariages denfants et lillettrisme. Former des jeunes filles linformatique
est lun des lments qui pourra avoir un impact direct sur lducation et
le dveloppement social, grce au rle essentiel jou par les femmes
dans la vie de famille. Les programmes dlivrent les bases informatiques
avec des systmes dvaluation et de suivi, dispenss par des professeurs
qualifis et des logiciels ducatifs. Lafarge India a pour objectif de former
PARTENARIAT
AVEC LE WWF
Depuis 2000, Lafarge est partenaire
du WWF, organisation de protection
de la nature et de lenvironnement.
Lobjet de ce partenariat, visionnaire
et prcurseur, est de faire progresser les
performances environnementales du
Groupe et damliorer ainsi les standards
de lensemble de lindustrie.
Dans le cadre de ce partenariat, Lafarge
sest engag rduire trs fortement
ses missions de CO2, a finalis sa
politique ambitieuse de rhabilitation
des carrires et a pos les bases dune
vritable stratgie de protection de la
biodiversit sur ses sites.
Fin 2004, 79% des carrires du Groupe
93% pour la branche Granulats & Bton
possdent un plan de rhabilitation
conforme aux standards Lafarge, les
missions nettes de CO2 ont t rduites
de 11,2% par tonne de ciment produite,
et tous les indicateurs de performance
affichent des progressions sensibles. Des
partenariats locaux entre les units du
Groupe et les organisations nationales
du WWF ont t dvelopps en Autriche,
en France, au Canada, en Chine et au
Kenya afin damliorer localement la
protection de la biodiversit et des
ressources naturelles.
P A G E 4 2 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Une dmarche de
dveloppement solidaire qui
se dcline sur le terrain
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 4 3
SOUTIEN DE LAFARGE
MAHAWELLI POWER
HOUSE AU SRI LANKA
Autre exemple, Lafarge soutient la formation aux
mtiers de la construction de jeunes drogus.
Cette initiative permet de conseiller et daider
ces jeunes se rinsrer, en leur offrant un foyer
de repos durant plusieurs mois. Avec les dons
collects, ils sont forms la maonnerie ou
des mtiers agricoles.
BANGLADESH |
Ciment | Enfants de
Chhatak dans le cadre
du projet daide sociale
de Lafarge Surma
Cement
AFRIQUE DU SUD |
Ciment | Collaborateur
bnvole sur un
chantier Habitat for
Humanity
1 500 jeunes filles linformatique dici 2006 dans 8 collges situs proximit
de ses sites, et dassurer un taux de russite aux examens de 80%.
Avec lobjectif de permettre aux plus dmunis daccder au logement, Lafarge
sest engag, ds 2001, aux cts de Habitat for Humanity, une ONG qui se
consacre la construction de logements, faisant appel au volontariat et la
participation active de ceux auxquels lhabitation est destine. Le Groupe fournit
gracieusement les matriaux de construction et encourage les salaris participer
de faon bnvole aux travaux de construction. Progressivement, un rseau
sest constitu parmi les units et les salaris du Groupe, recensant les bonnes
pratiques et favorisant lmergence de nouveaux projets en 2004. Au total,
douze pays ont dj lanc ce type dinitiatives. Lafarge a sign, la fin de
lanne 2004, un accord mondial avec Habitat for Humanity, pour acclrer
et largir son engagement 25 pays, et mener les projets avec des indicateurs
communs.
Dans un autre registre et toujours titre dexemple, les deux units Toiture
en Pologne (RuppCeramika et Braas Polska) ont lanc, en 2004, un concours
pour des tudiants dcoles professionnelles du btiment travers tout le
pays. Le concours a attir 250 coles qui ont produit 15 maquettes de
toiture en utilisant des matriaux donns par Lafarge, contribuant ainsi
leur formation et suscitant leur crativit.
Rpondre aux attentes
de cration de valeur de
nos actionnaires
L
afarge sinscrit dans une tendance continue
damlioration de ses performances dans tous
les domaines. En 2004, cette performance se
traduit par des rsultats en forte croissance. Lafarge a
galement retrouv une capacit financire solide, mme
de soutenir sa stratgie de dveloppement rentable.Le Groupe
a ainsi cr les conditions lui permettant de faire crotre le
bnfice net par action, anne aprs anne. Poursuivant son
travail dexplication de sa stratgie, de ses mtiers et de son
environnement, Lafarge entretient avec ses actionnaires des
relations de confiance fondes sur la transparence et sattache
sans relche faire progresser toujours davantage lefficacit
de ses organes de contrle pour amliorer le gouvernement
dentreprise.Cest au travers dactions et de rsultats concrets
que Lafarge renouvelle son engagement crer de la valeur
pour ses actionnaires.
P A G E 4 4 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
La performance
est une course
de fond,
pas un sprint.
JUAN MIGUEL MONTINOLA, PHILIPPIN,
DIRECTEUR MARKETING ET VENTES
DE L ACTIVIT CIMENT AUX PHILIPPINES,
LAFARGE CEMENT SERVICES
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 4 5
A
ux Philippines, nous sommes convaincus que la performance est un
challenge collectif. Autrement dit, elle est laffaire de tous et pas seulement
des managers ou des collaborateurs les plus motivs. partir de l, au
dbut, notre principal objectif a t de convaincre chaque salari quil est un acteur
part entire de la performance de son unit. Nous avons largement utilis le
programme Advance de la branche Ciment comme outil de performance. Pour cela,
nous avons beaucoup communiqu pour que la performance soit visible par tous, et le
management sest mobilis pour expliquer les enjeux lis la performance lors de
grandes runions mensuelles organises dans chaque usine. Des indicateurs de suivi
ont galement t mis en place et les rsultats sont affichs sur tous nos sites, dans les
lieux de passage. Enfin, pour rcompenser la performance, nous avons intgr un
processus de dfinition des objectifs dans les entretiens dvaluation annuels, ainsi que
dans le systme daugmentation des salaires et des bonus lis la performance.
Chaque entit de Lafarge Cement aux Philippines sefforce datteindre les priorits cls
de lunit. Par exemple, en marketing, il sagit daccrotre nos marges en introduisant
les produits appropris par segment de clientle, en lanant des services valeur
ajoute et en optimisant nos prix. Lanne dernire, tout ce travail a port ses fruits.
Les chiffres parlent deux-mmes : en 2002, lunit tait dans le rouge ; en 2003, nous
avons atteint nos objectifs et, en 2004, nous les avons dpasss ! Aujourdhui, nous
sommes tous fiers davoir redress la barre et nous avons le sentiment de participer
pleinement au processus de cration de valeur du Groupe Lafarge pour ses
actionnaires. Lenjeu est maintenant de continuer sur notre lance, car la performance
est une course de fond, pas un sprint.
La performance est une course
de fond, pas un sprint.
JUAN MIGUEL MONTINOLA, PHILIPPIN, DIRECTEUR MARKETING ET VENTES
DE L ACTIVIT CIMENT AUX PHILIPPINES, LAFARGE CEMENT SERVICES

Rpondre aux attentes


de cration de valeur
de nos actionnaires
Lafarge sinscrit dans
une tendance continue
damlioration
de ses performances
En dix ans, le Groupe est devenu le leader mondial des matriaux de construction.
Cette ascension est le fruit dune stratgie fonde sur une combinaison qui a fait
ses preuves : croissance et performance.
Quils sappellent Advance, Top, Rock, Pave, SPiD ou First, les programmes de
performance, propres chaque branche car adapts chaque mtier, ont permis
Lafarge de conserver son dynamisme, dengranger les progrs et dintgrer
trs rapidement les nombreuses oprations acquises au cours de la priode rcente.
Ces plans de performance, affins danne en anne depuis longtemps dj,
confrent au Groupe une matrise unique de chacun de ses mtiers, ainsi
quune exprience prouve de lintgration verticale en ce qui concerne les
branches Ciment et Granulats & Bton.
Pour Lafarge, la performance nest pas seulement une question doutils ou de
processus, cest aussi et avant tout une question de comportement. Le Groupe
a amplifi son effort pour passer dune logique industrielle de rduction des
cots une logique de recherche de la performance globale, afin de simposer
durablement comme le leader incontest de son secteur.
Leffort de mobilisation sans prcdent, entrepris depuis deux ans autour
du projet Leader for Tomorrow, a permis de crer une vritable dynamique
de progrs qui commence porter ses fruits tous les niveaux de
lorganisation.
P A G E 4 6 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
TATS-UNIS |
Pont John F. Limehouse
Charleston, en Caroline
du Sud, une ralisation
en ciment Portland
CROISSANCE DE LA FIABILIT DES
FOURS DANS LES USINES CIMENT
Lamlioration de la fiabilit des fours accrot non
seulement notre capacit de production mais
dmontre galement la matrise de nos performances
industrielles.
Aprs la modernisation de lusine de Buchanan, cette
performance fera de Lafarge lacteur le plus comptitif
sur chacun de ses marchs Pltre aux tats-unis.
BAISSE DES COTS DE PRODUCTION
DU PLTRE AUX TATS-UNIS
EN DOLLARS
AUGMENTATION DE
LA PERFORMANCE ET
MATRISE DES
COTS NERGTIQUES
PERMETTENT
DABSORBER LE
SURCOT NERGTIQUE
Loptimisation de la politique nerg-
tique de Lafarge repose, depuis plusieurs
annes, sur la diversification de ses sour-
ces dapprovisionnement, associe
une diminution de la consommation
la tonne de ciment, et une politique
dachats de plus en plus performante,
qui tire profit de la dimension du Groupe.
Le Groupe permet, en effet, ses usines
dalterner la nature des combustibles
brls : dimportants efforts ont t rali-
ss pour utiliser des combustibles
alternatifs, dont la part atteint 10%
lchelle du Groupe, mais peut dpas-
ser 50% dans un pays dvelopp comme
lAllemagne.
En 2003, le Groupe a baiss de 6 centi-
mes deuro son cot nergtique par
tonne de ciment produite. En 2004, les
programmesde performance mens pour
amliorer la productivit des usines et
la hausse des prix de vente, permise par
la comptitivit de ses produits dans
chacun de ses marchs, ont permis de
compenser la hausse extrmement forte
du prix des combustibles.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 4 7
En 2004, toutes les units ont mis en place des plans de performance
intgrs aux cycles de management. Dclins par fonction ressour-
ces humaines, marketing, direction industrielle , ils couvrent les
quatre grands domaines daction qui structurent le programme au niveau
du Groupe : la cration de valeur pour les clients, le dveloppement
des collaborateurs, la contribution la construction dun monde meilleur
et la rponse aux attentes de cration de valeur des actionnaires.
Lamlioration continue se dcline par mtier
La branche Ciment a accompli, en 2004, un important travail damlioration
de sa performance industrielle. Les rsultats sont au rendez-vous : la fiabilit
des fours a encore progress, et la productivit des usines a augment de 5%.
Bnficiant dune politique nergtique mise en place de longue date, Lafarge
a par ailleurs russi contenir limpact de la hausse extrmement forte des cots
de lnergie, tirant profit de la baisse de la consommation et de la flexibilit
des sources dnergie obtenues par ses efforts de performance, de sa politique
dachats et de sa comptitivit sur ses principaux marchs, qui a permis daugmenter
les prix de vente. Les amliorations perceptibles en matire de marketing et de
services aux clients devraient encore progresser en 2005, compte tenu des moyens
et de la mobilisation mis en uvre tous les niveaux de lorganisation.
Les excellents rsultats affichs en 2004 par la branche Granulats & Bton
sexpliquent par un environnement conomique favorable ainsi que par des
performances accrues : les ventes de btons spciaux ont, par exemple, progress
de 29% en 2004 et reprsentent dsormais prs de 15% des volumes de bton
vendus. Lorganisation oprationnelle a t revue pour rendre les fonctions de
support plus efficaces et plus proches des clients.
La performance est pour beaucoup dans la progression de la rentabilit de
la branche Pltre, dont la marge dexploitation est passe de 7% 9,6% entre
2003 et 2004. Privilgiant deux axes, la qualit des produits et la gestion
des prix, la branche a accentu de faon considrable le recensement et la
gnralisation des meilleures pratiques.
Du ct de la branche Toiture enfin, les programmes de performance ont
port leurs fruits, que ce soit sur le terrain commercial grce au travail sur
la segmentation des offres et des prix ou en matire de performance indus-
trielle. En 2004, les cots variables de production ont baiss grce une
meilleure utilisation des capacits, des achats mieux grs et une opti-
misation de la gestion des dchets.
ALLEMAGNE | Pltre |
Journe dintgration
de la socit Gyproc
Le Conseil dadministration
En 2004, le Conseil dadministration de Lafarge comprend quinze membres.
Les administrateurs sont nomms par lAssemble gnrale des actionnaires
pour une dure de quatre ans. Exprience, comptence, indpendance desprit,
loyaut, assiduit et implication forte autour des travaux du Conseil sont les
critres quils doivent remplir, dans une dmarche permanente damlioration
du gouvernement dentreprise. Runi cinq fois en 2004, le Conseil sappuie sur
trois comits spcialiss : le Comit des nominations et des rmunrations,
le Comit des comptes et des questions financires, et le Comit stratgie et
dveloppement.
En 2004, outre le suivi des oprations, larrt des comptes annuels et semestriels,
la prparation de lAssemble gnrale et les autres dcisions de gestion courante,
les travaux du Conseil ont notamment port sur la revue de la stratgie du
Groupe, lvaluation de la performance, la fixation de la rmunration des
mandataires sociaux pour lexercice 2004, lvaluation de lorganisation et
du fonctionnement du Conseil lui-mme, ainsi que loffre publique dchange
obligataire, lance en juin 2004. Ont par ailleurs t communiqus et
comments au Conseil les Principes daction du Groupe, les Principes
dorganisation du Groupe, les Rgles du Groupe et le Code de conduite des
affaires en vigueur aujourdhui.
P A G E 4 8 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Rpondre aux attentes
de cration de valeur
de nos actionnaires
RLE DU COMIT DES NOMINATIONS
ET DES RMUNRATIONS
L
e rle du Comit des nominations et des rmunrations est dtudier les diffrents
lments ncessaires pour prparer les dcisions du Conseil dadministration.
Le Comit tudie trs en amont les diffrents sujets. Il sappuie sur des lments
internes ou externes lentreprise, les tapes sont nombreuses et les sujets sont autant que
ncessaire dbattus longtemps lavance. Les lments de rmunration sappuient aussi sur
des tudes extrieures, ainsi que sur des critres de performance, de prfrence pluriannuels.
Les discussions ont lieu en partie en prsence du Directeur gnral. Le Prsident participe aux
discussions, sauf en ce qui concerne son cas personnel.

ALAIN JOLY,
ADMINISTRATEUR,
PRSIDENT DU COMIT
DES NOMINATIONS ET
DES RMUNRATIONS
Le gouvernement dentreprise :
renforcer lefficacit
des organes de contrle
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 4 9
De gauche droite :
1
er
rang | JACQUES LEFVRE | HLNE PLOIX |
2
me
rang | MICHEAL BLAKENHAM | ALAIN JOLY |
BERNARD KASRIEL | 3
me
rang | BERTRAND COLLOMB |
PATRICE LE HODEY | ROBERT W. MURDOCH |
4
me
rang | RAPHAL DE LAFARGE | MICHEL BON |
JUAN GALLARDO | 5
me
rang | MICHEL PBEREAU |
GUILHERME FRERING | JEAN KELLER |
Ne figure pas sur la photo Bernard Isautier,
qui a quitt ses fonctions dadministrateur fin 2004 |
Le Conseil
dadministration
Les comits
Les comits du Conseil sont au nombre de trois et comptent entre
trois et dix membres chacun. Ils se runissent linitiative de leur
Prsident ou la demande du Prsident du Conseil et tiennent au moins
deux runions par an. Les comits rendent compte de leurs travaux lors
des runions du Conseil sous forme dexposs oraux, davis ou de propo-
sitions, de recommandations ou de comptes-rendus crits. Conformment
au rglement intrieur du Conseil, le Comit des comptes et des questions
financires est entirement compos dadministrateurs indpendants, et
le Comit des nominations et des rmunrations dune majorit dadmi-
nistrateurs indpendants.
Le Comit des nominations et des rmunrations est charg de
prparer lvolution du Conseil et de la Direction gnrale. Il est notam-
ment responsable du plan de succession des mandataires sociaux et de la slection
des nouveaux administrateurs. Il a galement pour mission lexamen de la
rmunration des mandataires sociaux et des administrateurs, de la politique
et de lattribution de stock-options au profit des salaris et des dirigeants du
Groupe, ainsi que de toute augmentation de capital rserve aux salaris. En
liaison avec le Prsident du Conseil, il propose des rgles de gouvernance den-
treprise, applicables par la socit, et prpare lvaluation des travaux du Conseil.
En 2004, il sest runi 3 fois.
Le Comit des comptes et des questions financires, compos exclusive-
ment dadministrateurs indpendants, a pour mission dexaminer au pralable les
comptes sociaux et consolids, semestriels et annuels, de veiller aux procdures
de contrle et daudit interne, et de fixer les rgles dintervention des commis-
saires aux comptes. Il est en permanence inform de la politique financire
du Groupe, des risques et de linformation financire. Le Comit auditionne
rgulirement les commissaires aux comptes, la Direction gnrale et la
direction financire, ainsi que les responsables de laudit interne. Il sest runi
3 fois en 2004.
Rpondre aux attentes
de cration de valeur
de nos actionnaires
P A G E 5 0 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
HLNE PLOIX, ADMINISTRATEUR,
PRSIDENT DU COMIT DES COMPTES
ET DES QUESTIONS FINANCIRES
VALUATION DU CONSEIL DADMINISTRATION
L
valuation du Conseil de Lafarge a t loccasion pour chaque administrateur de rflchir
la qualit de sa contribution. Cest aussi et surtout un moment privilgi pour analyser
objectivement le fonctionnement et lefficacit du Conseil. La rflexion et les recommandations
du Conseil ont-elles aid les dirigeants dans leurs orientations stratgiques ? Les vnements ont-ils
t correctement anticips ? Linformation des administrateurs peut-elle tre encore amliore ?
Lvaluation a dbouch sur des actions concrtes. titre dexemple, le temps accord aux prsentations
a t rduit, laissant une plus large part la discussion entre les membres du Conseil. Par ailleurs, le
travail du Comit des comptes a t renforc : le nombre de sances augment, leur dure largie
pour assurer que tous les sujets taient examins avec lattention requise. Ce sont des points davance
qui me semblent importants.

Le Comit stratgie et dveloppement a pour mission de donner son avis


au Conseil sur les grandes orientations stratgiques et sur la politique de
dveloppement du Groupe. Il tudie galement en dtail les oprations majeures
dinvestissements, de cration et de modernisation dquipements, de croissance
externe, ou de dsinvestissements. Au-del de ses membres, les runions du
Comit sont ouvertes tous les administrateurs qui souhaitent y participer.
Le comit sest runi 3 fois cette anne.
valuation du Conseil dadministration
et des comits
Le Conseil dadministration a entrepris, fin 2003 et dbut 2004, une valuation
formalise du Conseil et de ses comits par ses diffrents membres afin dam-
liorer son organisation et son fonctionnement. Cette valuation sera ritre
tous les trois ans, mais le suivi des amliorations fera lobjet dun dbat au
moins une fois par an au sein du Conseil. La synthse de cette valuation a
donn lieu plusieurs initiatives, notamment une plus grande formalisation
des communications et des comptes-rendus des comits, la mise lordre
du jour du Conseil des politiques et des rgles en vigueur au sein du Groupe,
laugmentation du nombre de runions du Comit des comptes et des
questions financires, ainsi quune revue complte et dtaille par le Comit
stratgie et dveloppement, au moins une fois par an, de la stratgie du
Groupe et de sa mise en uvre.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 5 1
PERCEPTION DE LAFARGE
PAR LA COMMUNAUT FINANCIRE
L
a qualit de linformation donne aux actionnaires est une proccupation constante du Conseil
dadministration. La Direction gnrale, qui a le souci de la transparence, a fait de gros
efforts pour amliorer la perception du Groupe Lafarge par la communaut financire :
linformation est de plus en plus riche, en ce qui concerne tant la stratgie du Groupe que sa situation
financire et ses rsultats ; et elle est prsente avec une volont de pdagogie. Cela devrait permettre
une valorisation de plus en plus quitable du titre Lafarge par la Bourse. Lessentiel pour les adminis-
trateurs est, mon sens, de sassurer que la stratgie mise en uvre est de nature accrotre, moyen
et long terme, le dveloppement du Groupe et son rsultat par action. Cest en effet cela qui permet,
au-del des pripties boursires, la valorisation de lentreprise par le march.

MICHEL PBEREAU,
ADMINISTRATEUR,
PRSIDENT DU COMIT
STRATGIE
ET DVELOPPEMENT
Contrle interne et analyse des risques
Le processus de contrle interne consiste mettre en place et adapter en
permanence des systmes de management appropris, ayant pour but de
sassurer que linformation financire est fiable, que les rglementations internes
ou lgales sont respectes et que les principaux processus de lentreprise
fonctionnent de manire efficiente. Il sappuie sur une dmarche danalyse
des risques mene par les directions des units, des branches et du Groupe,
dans le cadre notamment des revues stratgiques annuelles, et par laudit interne
lors de la prparation du plan daudit annuel.
De plus, dans le cadre des travaux engags afin de rpondre aux exigences
de larticle 404 de la loi Sarbanes-Oxley, ainsi qu celles de la loi de scurit
financire, une analyse de risque formalise a t mene pour :
G identifier les processus ayant une incidence sur linformation financire ;
G recenser les risques associs ces processus, la protection des actifs et
la dtection et prvention de la fraude ;
G dfinir des contrles cls permettant de couvrir ces risques.
Cette analyse, effectue en 2003 et complte en 2004 pour les processus
transverses du Groupe et des branches, permet ainsi de disposer dun
rfrentiel de contrle interne complet.
Une information plus dtaille sur le gouvernement dentreprise est prsente dans le Document de rfrence
Lafarge 2004 (chapitre 8).
Rpondre aux attentes
de cration de valeur
de nos actionnaires
P A G E 5 2 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
LAFARGE SE DISTINGUE PAR
SA POLITIQUE DE TRANSPARENCE DES INFORMATIONS
ENVIRONNEMENTALES ET SOCIALES
L
a socit SiRi fournit les informations ncessaires lintgration des dimensions sociales et
environnementales dans les choix dinvestissement. Nous apprcions particulirement deux
aspects chez Lafarge : son reporting, qui est fait selon les normes GRI, suivant ainsi un
standard international, et son engagement raliser un audit indpendant de certains indicateurs de
performance. Cest le cas, par exemple, pour les missions de CO
2
. Au vu du secteur dans lequel
Lafarge volue, nous nous intressons particulirement aux relations que Lafarge entretient avec les
communauts avoisinantes de ses principaux sites. Dans le cadre de la politique de transparence du
Groupe, qui est trs bien note, cest un point sur lequel la communication pourrait tre renforce.

VANESSA ARDENTI,
ANALYSTE SiRi COMPANY
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 5 3
Les administrateurs
BERTRAND COLLOMB
Prsident du Conseil dadministration
de Lafarge
Nomm administrateur
de Lafarge en 1987
Dtient 28 845 actions de la socit
62 ans
BERNARD KASRIEL
Directeur gnral de Lafarge
Vice-Prsident du Conseil
dadministration de Lafarge
Nomm administrateur
de Lafarge en 1989
Dtient 17 488 actions de la socit
58 ans
JACQUES LEFVRE
Vice-Prsident du Conseil
dadministration de Lafarge
Nomm administrateur
de Lafarge en 1989
Dtient 13 630 actions de la socit
66 ans
MICHAEL BLAKENHAM
Prsident du British Trust for Ornithology
Nomm administrateur
de Lafarge en 1997
Dtient 1 806 actions de la socit
68 ans
MICHEL BON
Prsident de lInstitut Pasteur
Prsident du Conseil de surveillance
des ditions du Cerf
Nomm administrateur
de Lafarge en 1993
Dtient 3 567 actions de la socit
61 ans
GUILHERME FRERING
Prsident de lInstituto Desiderata (Brsil)
Nomm administrateur
de Lafarge en 1997
Dtient 2 298 actions de la socit
46 ans
JUAN GALLARDO
Prsident du Conseil dadministration
de Grupo Embotelladoras Unidas,
SA de CV (Mexique)
Coopt en qualit dadministrateur
en 2003, nomination ratifie en 2004
Dtient 1 500 actions de la socit
57 ans
PATRICE LE HODEY
Vice-Prsident du groupe de presse
La Libre Belgique La Dernire Heure
(IPM)
Prsident dAudiopresse
Nomm administrateur
de Lafarge en 1987
Dtient 3 255 actions de la socit
60 ans
Le mandat de Patrice Le Hodey expire lors
de lAssemble gnrale des actionnaires
du 25 mai 2005.
BERNARD ISAUTIER
Prsident-directeur gnral de
PetroKazakhstan Inc. (Canada)
Nomm administrateur
de Lafarge en 1989
Dtenait 1 767 actions de
la socit en 2004
62 ans
Bernard Isautier a quitt ses fonctions
dadministrateur compter du 31/12/2004,
suite sa dmission prsente au Prsident
du Conseil dadministration le 14/12/2004.
ALAIN JOLY
Prsident du Conseil de surveillance
dAir Liquide
Nomm administrateur
de Lafarge en 1993
Dtient 2 628 actions de la socit
66 ans
JEAN KELLER
Membre du Standard Advisory Council de
lInternational Accounting Board (IASB)
Nomm administrateur
de Lafarge en 1998
Dtient 1 432 actions de la socit
70 ans
Le mandat de Jean Keller expire lors
de lAssemble gnrale des actionnaires
du 25 mai 2005.
RAPHAL DE LAFARGE
Nomm administrateur
de Lafarge en 1982
Dtient 45 951 actions de la socit
62 ans
ROBERT W. MURDOCH
Administrateur de Lafarge North America
et de Lafarge Canada
Nomm administrateur
de Lafarge en 1993
Dtient 1 651 actions de la socit
63 ans
Le mandat de Robert W. Murdoch expire
lors de lAssemble gnrale des actionnaires
du 25 mai 2005.
MICHEL PBEREAU
Prsident du Conseil dadministration
de BNP Paribas
Nomm administrateur
de Lafarge en 1991
Dtient 2 018 actions de la socit
63 ans
HLNE PLOIX
Prsident de Pechel Industries SAS
Nomme administrateur
de Lafarge en 1999
Dtient 1 896 actions de la socit
60 ans
PROPOSITION
DE NOMINATIONS
*
JEAN-PIERRE BOISIVON
en remplacement de Bernard Isautier
Prsident du Conseil dadministration
du Centre national denseignement
distance (CNED)
Dlgu gnral de lInstitut de
lentreprise
64 ans
PHILIPPE CHARRIER
en remplacement de Jean Keller
Prsident-directeur gnral
de Procter & Gamble en France
50 ans
OSCAR FANJUL
en remplacement de Patrice Le Hodey
Prsident dhonneur de Repsol SA
Vice-Prsident de la socit Omega
Capital
56 ans
BRUNO LAFONT
en remplacement de Robert W. Murdoch
Directeur gnral dlgu de Lafarge
48 ans
* Sous rserve de lapprobation de l Assemble
gnrale des actionnaires du 25 mai 2005.
L
es 15 administrateurs de Lafarge en 2004 apportent au Conseil des expriences et des profils diffrents et compl-
mentaires. Certains exercent ou ont exerc des fonctions dans lentreprise et connaissent donc bien les activits
du Groupe. Les autres sont des administrateurs indpendants, qui apportent une exprience dautres secteurs
et une connaissance approfondie du monde des affaires qui se rvlent une prcieuse richesse. Nomms par
lAssemble gnrale des actionnaires pour une dure de 4 ans, ils doivent dtenir chacun au moins 1 143 actions de la
socit. Conformment la charte de ladministrateur, tous les administrateurs doivent exercer leurs responsabilits
avec une totale indpendance desprit.
Le Conseil dadministration de Lafarge, qui sest runi le 23 fvrier 2005, a indiqu quil proposera, lors de lAssemble
gnrale des actionnaires, le renouvellement des mandats dadministrateurs de Hlne Ploix, Michel Bon, Bertrand
Collomb, Juan Gallardo et Alain Joly, ainsi que la nomination de Jean-Pierre Boisivon, Philippe Charrier, Oscar Fanjul
et Bruno Lafont, en remplacement de Bernard Isautier qui a quitt le Conseil la fin de 2004, de Jean Keller, Patrice
Le Hodey et Robert W. Murdoch, dont les mandats arrivent expiration.
Pour plus dinformations, se reporter au Document de rfrence Lafarge 2004.
Un actionnariat diversifi inform en temps
rel partout dans le monde
Lafarge met en uvre un dispositif dinformation complet destination de son
actionnariat trs diversifi et des investisseurs, afin de leur donner la meilleure
visibilit possible sur la stratgie, les mtiers et les perspectives du Groupe.
Cot sur Euronext et au New York Stock Exchange (NYSE), le titre bnficie
dune large couverture des analystes du monde entier et de lintrt des plus
grands investisseurs franais et trangers. Avec 100% de flottant, la nature de
lactionnariat de Lafarge reflte la diversification gographique du Groupe. Ainsi,
des tats-Unis (15% du capital) au Royaume-Uni (20% du capital), de lEurope
continentale lAsie, lactionnariat de Lafarge essaime le monde.
Un effort constant de transparence
Un ensemble de supports dinformation ddis, ractifs et interactifs est conu
pour rpondre aux attentes des analystes et des investisseurs. Chaque annonce
de rsultats (annuels, semestriels, chiffre daffaires) fait lobjet dun dispositif
aussi exhaustif que possible. Prsents successivement Paris, Londres et
New York, les rsultats sont galement retransmis en direct en vido sur Internet.
Toute linformation financire est systmatiquement mise en ligne sur le site
www. lafarge.com.
Tout au long de lanne, Lafarge poursuit un programme de rencontres rgulires
avec les investisseurs institutionnels en Europe, en Asie et en Amrique du
Nord. Des visites de sites sont galement organises pour montrer la ralit
de la performance au sein des units du Groupe. Cette anne, elles ont eu
lieu dans des usines en Pologne, en Allemagne, en cosse, en France et en
Espagne. En 2004, le Groupe a reu plusieurs distinctions qui symbolisent
la transparence et lefficacit de sa politique de communication financire.
Informer et fidliser
plus de 244 000 actionnaires individuels
La communication financire de Lafarge privilgie le service, le dialogue
et lcoute. Depuis cette anne, les actionnaires au nominatif pur peuvent
grer leur compte titres directement sur Internet, via le service ddi et
scuris GISnomi

de BNP Paribas Securities Services.


Un numro vert et un numro international sont mis la disposition
des actionnaires pour rpondre leurs questions. Des runions sont
prvues chaque anne dans les principales villes franaises. En 2004,
P A G E 5 4 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Rpondre aux attentes
de cration de valeur
de nos actionnaires
Dialogue et transparence au
service de la communication
avec les actionnaires
UN DIVIDENDE PAR
ACTION EN HAUSSE
En 2005, le dividende net propos
lAssemble gnrale des actionnaires
au titre de lexercice 2004, dun
montant de 2,40 euros par action pour
le dividende normal et de 2,64 euros
par action pour le dividende major,
est en hausse de 4,3% par rapport
2004, ce qui reprsente un taux de
distribution de 47%. Il pourra tre rin-
vesti en actions du 1
er
au 22 juin 2005.
Il sera vers en espces le 01/07/2005.
FRANCE | Assemble gnrale
Paris le 25 mai 2004
elles ont eu lieu Bordeaux, Marseille, Lille, Lyon et Nantes.
En 2005, elles sont prvues Nancy, Toulon, Rennes, Toulouse,
Strasbourg et Grenoble. Outre lespace qui leur est ddi sur le site
Internet de Lafarge, les actionnaires reoivent une lettre, publie deux
fois par an, et le Guide de lactionnaire.
Par ailleurs, le Comit consultatif dactionnaires, compos de dix memb-
res nomms aprs appel public candidature, collabore activement la
qualit de la communication de Lafarge. Runi plusieurs fois dans lanne,
il contribue notamment la prparation de lAssemble gnrale et des
runions dactionnaires en province, de mme quau contenu de la lettre
aux actionnaires.
Enfin, Lafarge a reu en 2004 le Trophe dor de la meilleure Assemble
gnrale, rcompensant le Groupe de la clart et de la transparence de sa
prsentation lors de lAssemble du 25 mai 2004. Retransmise en temps rel
en vido sur www.lafarge.com, lAssemble gnrale est conue comme un
vritable espace de dialogue et de rencontre avec les actionnaires.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 5 5
LES PROCHAINS
RENDEZ-VOUS
www.lafarge.com
rubrique finance | espace actionnaires |
agenda de lactionnaire
information rgulirement mise jour
Mercredi 4 mai 2005
publication du chiffre daffaires du 1
er
trimestre
Mercredi 25 mai 2005
Assemble gnrale des actionnaires
Mardi 14 juin 2005
runion dinformation Nancy
Jeudi 16 juin 2005
runion dinformation Toulon
Jeudi 23 juin 2005
runion dinformation Rennes
Jeudi 28 juillet 2005
publication du chiffre daffaires du 1
er
semestre
Jeudi 8 septembre 2005
publication des rsultats semestriels
Jeudi 20 octobre 2005
publication du chiffre daffaires des 9 premiers
mois de lanne 2005
Vendredi 4 novembre 2005
runion dinformation Toulouse
Lundi 7 novembre 2005
runion dinformation Strasbourg
Lundi 14 novembre 2005
runion dinformation Grenoble
BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES
assure le service des titres de Lafarge pour les actionnaires en nominatif pur :
BNP Paribas Securities Services | G.C.T. Services aux metteurs |
Service Relations Actionnaires Lafarge | Immeuble Tolbiac | 75450 Paris Cedex 09 | France |
N Vert France : 0 800 06 06 46 |
N international +33 1 55 77 61 00 | Fax : +33 1 55 77 34 17 |
e-mail : paris.bp2s.service.actionnaires.lafarge@bnpparibas.com
STRUCTURE DE
LACTIONNARIAT DU GROUPE
AU 31/12/2004
1,1%
2004
14,8%
33,7%
50,4%
ORIGINE GOGRAPHIQUE
DES INVESTISSEURS
INSTITUTIONNELS
AU 31/12/2004
2,8%
2004
17,5%
40,1%
25,2%
14,4%
GACTIONNAIRES INDIVIDUELS
GINSTITUTIONNELS FRANAIS
GINSTITUTIONNELS NON RSIDENTS
GAUTODTENTION
ENVIRON 245 000 ACTIONNAIRES
DONT 244 250 INDIVIDUELS
GLAFARGE | GCAC 40 | GDJ EURO STOXX 50 (en euros | Base 100) | Source Factset JCF
Le cours du Groupe est rest largement inchang entre dcembre 2003 et dcembre 2004. Les
inquitudes concernant limpact de la hausse des cots de lnergie ont pes sur le titre. Au dbut
de lanne 2005, le titre a affich de bonnes tendances, les marchs anticipant la publication
dexcellents rsultats 2004 du Groupe. La hausse du prix du ptrole, la faiblesse du dollar US
et plus rcemment la hausse des taux dintrt amricains continuent cependant peser sur le
titre. Nous esprons que lanne 2005 dmontrera que le march sait reconnatre le fort poten-
tiel de croissance et de cration de valeur du Groupe, ainsi que sa capacit faire crotre,
anne aprs anne, le bnfice net par action.
GFRANCE
GAUTRES PAYS EUROPENS
GAMRIQUE DU NORD
GROYAUME-UNI
GRESTE DU MONDE
2002
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
2003 2004 2005
LACTION LAFARGE
P A G E 5 6 | N O S E N G A G E M E N T S S E T R A D U I S E N T D A N S N O S A C T E S | L A F A R G E |
Rpondre aux attentes
de cration de valeur
de nos actionnaires
Lafarge a retrouv en 2004, en avance par rapport ses objectifs, une flexibilit
financire lui donnant les moyens de poursuivre une stratgie de croissance
rentable. Le modle de croissance du Groupe pour les annes venir sappuie
sur deux leviers essentiels :
G Une croissance organique de 4 5%, renforce par son portefeuille unique
dactivits (Ciment, Granulats & Bton, Toiture et Pltre), mais aussi par sa
rpartition gographique quilibre et par sa prsence significative sur les
marchs en croissance ; en 2004, la croissance organique du Groupe a t
forte, slevant prs de 8% ;
G Une croissance externe faite de petites et moyennes acquisitions, qui participe
hauteur de 4 5% la croissance du Groupe.
Lafarge devrait ainsi tre en mesure de gnrer une croissance de lordre de 8
10% par an en moyenne, au cours des prochaines annes. Autofinanc, ce modle
de croissance donne au Groupe la possibilit de maintenir, sinon de creuser, son
avance de leader mondial des matriaux de construction, en associant de faon
continue performance, croissance et cration de valeur.
Optimiser le cot du capital tout en assurant
une scurit financire maximale
La stratgie financire mise en uvre a conduit doter le Groupe dune solide
structure financire, rpondant un objectif de maximisation la fois de la
valeur actionnariale et de la flexibilit financire. Cest dans ces conditions
que le Groupe peut aujourdhui envisager avec srnit la poursuite de son
modle de croissance.
Une structure financire optimale
Lafarge a renou, en 2004, avec une structure financire optimale, grce la
qualit de ses cash flows et la poursuite de la matrise de ses investissements.
Aprs une rduction massive de 3 milliards deuros en 2003, la dette nette
du Groupe sest ainsi nouveau contracte hauteur de 560 millions
deuros et slve 6,5 milliards deuros la fin de lexercice 2004.
Avec un ratio cash flow oprationnel sur dette nette en forte progression
32,5% (25,5% fin 2003) et un ratio dette nette sur fonds propres de 59%
(67% en 2003, 110% en 2002), le Groupe est dot dune situation
financire extrmement saine.
La stratgie financire
au service du dveloppement
du Groupe
UN BNFICE PAR
ACTION EN HAUSSE
Avec un potentiel de croissance du
chiffre daffaires denviron 10% par an,
qui conjugue un dveloppement renta-
ble autofinanc une amlioration de
la performance oprationnelle, Lafarge
est en mesure daccrotre ses rsul-
tats anne aprs anne. Le Groupe cre
ainsi les conditions favorables pour
augmenter son bnfice net par action
sur le long terme.
Une trs forte scurit financire
La politique de liquidit du Groupe lamne disposer en permanence
de ressources financires non utilises, disponibles sur demande
tout moment. Ainsi, au 31 dcembre 2004, le Groupe dispose denviron
3 milliards deuros de lignes de crdit libres de tout covenant financier.
La politique de maturit de sa dette du Groupe le conduit grer de
faon trs prudente lchancier de sa dette, en assurant la fois une maturit
moyenne leve, suprieure 4 ans au 31 dcembre 2004, et labsence
dchances annuelles majeures. Cette dette est par ailleurs libelle en
majeure partie taux fixe.
Une gestion active et dynamique de
la dette du Groupe
Dans le cadre de sa politique de gestion active de la dette, Lafarge a ralis avec
succs, en 2004, une offre dchange obligataire lui permettant dmettre
612 millions deuros 10 ans par rachat anticip dun montant voisin dobliga-
tions chances plus rapproches.
Dbut 2005, Lafarge a, par ailleurs, ralis pour la premire fois de son histoire
une mission obligataire euro 15 ans dun montant de 500 millions deuros.
Ce refinancement a permis dtendre la maturit moyenne de sa dette un
cot infrieur au cot moyen de sa dette de march existante.
Dot dune forte structure financire, le Groupe Lafarge a poursuivi en 2004
lamlioration de ses rsultats, tmoignant de sa capacit faire progresser de
faon continue ses performances oprationnelles. Le rsultat net saffiche en
forte hausse de 19%, refltant leffet conjugu de lamlioration globale des
performances du Groupe, de la baisse de ses charges financires et dune politique
fiscale active. Le bnfice net par action, 5,2 euros, est en hausse de 5% par
rapport lexercice 2003.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 5 7
UN RATIO CASH FLOW OPRATIONNEL SUR DETTE NETTE EN CONSTANTE AMLIORATION
EN MILLIONS DEUROS 2000 2001 2002 2003 2004
RATIO DETTE NETTE
SUR FONDS PROPRES
84% 110% 110% 67% 59%
RATIO CASH FLOW OPRATIONNEL
24% 14% 19% 25,5% 32,5%
SUR DETTE NETTE
ALLEMAGNE | Ciment |
Cimenterie de Karsdorf
ROYAUME-UNI |
Granulats & Bton |
Distribution et recyclage
de granulats de ballast
journal
de lanne
des branches
Le
P A G E 5 8 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
CIMENT PAGE 60
GRANULATS & BTON PAGE 68
TOITURE PAGE 74
PLTRE PAGE 80
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 5 9
C
ulminant 340 mtres, le viaduc de Millau est le pont le plus haut du
monde. Lafarge a relev plusieurs dfis pour servir ce chantier hors normes.
Les piles en bton (la plus haute atteint 245 mtres) reprsentent une
prouesse technologique, qui naurait pas t possible il y a 10 ans. Le bton utilis
rend en effet possible ces piles qui sont la fois trs fines esthtiquement, tout en
tant extrmement robustes, puisquelles assurent la rsistance au vent et la portance
de louvrage. Un bton qui est par ailleurs rsistant au gel et au sel de dverglaage.
Au total, Lafarge a fourni 35 000 tonnes de ciment et du bton pour les semelles et les
piles de ldifice, qui se marient au mtal du tablier et des pylnes et allient
technologies de pointe et lgance.
Viaduc de Millau,
en France
CIMENT ET BTON
ARCHITECTE : SIR NORMAN FOSTER MATRE DUVRE : EIFFAGE
Ciment
P A G E 6 0 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
B
nficiant dun environnement de march
favorable, la branche Ciment a progress en
2004 sur la quasi-totalit de ses marchs et a
poursuivi sans relche ses efforts damlioration continue
de ses performances.Dimportants progrs ont t raliss
dans le domaine de la performance industrielle, les usines
devenant de plus en plus productives, fiables et
respectueuses de lenvironnement. En parallle, le travail
effectu au cours des derniers mois pour une adaptation
toujours plus fine aux besoins des clients commence, lui
aussi, porter ses fruits.
CHIFFRE D AFFAIRES | 6 810 MILLIONS D EUROS
EFFECTIFS | 38 200 COLLABORATEURS
SITES | 140 SITES INDUSTRIELS DANS 43 PAYS
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 6 1
A
ncienne ferme baroque du XVIII
e
sicle, la rnovation du monastre de
Nov Dvory, situ 700 mtres daltitude prs de Touzim, a runi pendant
quatre annes architectes, entreprises et ministres tchque et franais. Afin
de crer une cour, des nouveaux btiments sont venus complter la maison, et lglise
ainsi que laile Est du monastre ont t reconstruites.
Les travaux ont t effectus avec du ciment produit sur place, des produits pltre
provenant dAllemagne, mais galement du bton Ductal

ultrahautes
performances. Ce projet a galement reu un soutien financier de la branche Ciment.
Vritable havre de paix, aux pices votes modeles par la lumire et aux murs
clatants de blancheur, le monastre est un exemple remarquable de la qualit des
produits Lafarge pour la rnovation du bti ancien.
Monastre de Nov Dvory, en
Rpublique tchque
CIMENT, BTON ET PLTRE
ARCHITECTE : JOHN PAWSON COARCHITECTE : JAN SOUKUP
^
P A G E 6 2 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
AUTRICHE | Ciment | Faade
arrire dune boutique de mariage
Gunskirchen ralise partir de
ciment
CANADA | Ciment | Station de mtro
de Shawnessy | Calgary, Alberta |
Une ralisation Ductal |
Architecte : CPV Group
Architects & Engineers, Ltd
2004, anne
de croissance
Pour la branche Ciment, 2004 aura t une anne marque par la croissan-
ce. Le chiffre daffaires sinscrit en hausse de 9,2%, et le rsultat dexploitation
est en croissance de 10,6%, primtre et change constants. Dans un envi-
ronnement globalement favorable, ce sont les amliorations de performance
qui, cette anne, ont port la hausse des rsultats de la branche. La fiabilit
des usines sest en effet nettement amliore, engendrant une croissancedes volu-
mes vendus et une meilleure utilisation des capacits. La comptitivitdes produits
sur les diffrents marchs a permis de relever les prix, afin de compenser les
hausses de cots des facteurs. La marge oprationnelle de la branche est reste
stable, 21,2%, preuve de la capacit industrielle de cette activit contenir la
forte hausse en 2004 des cots de lnergie grce la politique nergtique et aux
progrs de performance. Le retour sur capitaux engags, aprs impts, a cru nette-
ment, passant de 8,4% en 2003 9,5% en 2004.
Un effort sans prcdent daugmentation
des capacits
Confortant sa position de leader, Lafarge a poursuivi sa stratgie de croissance
et a engag un effort sans prcdent de construction de nouvelles usines sur les
marchs en croissance. En 2004, deux usines ont t inaugures au Maroc et
en Serbie. Six chantiers, reprsentant une augmentation de capacit de 5,6 millions
de tonnes, ont t lancs au cours de lanne : deux en Chine et un au Maroc
pour augmenter les capacits de production dusines existantes, au Mexique,
au Bangladesh et au Vietnam pour la construction de nouvelles usines. La bran-
che Ciment prsente aujourdhui un quilibre dos entre des positions fortes
sur les marchs dvelopps et des positions renforces sur les marchs en
croissance. Ces derniers reprsentent cette anne prs de 45% de ses actifs, de
son chiffre daffaires et de ses rsultats, avec un portefeuille sans doute le plus
diversifi de lindustrie et des opportunits de dveloppement encore impor-
tantes, notamment dans des pays comme lInde, la Chine ou la Russie.
Cette activit bnficie en outre dquipes de managers au profil trs inter-
national, rods au partage et au transfert dexprience, dmontrant une
remarquable capacit sadapter aux problmatiques locales, intgrer
de nouvelles units et habitus au partage et au transfert des bonnes pratiques.
Cela lui confre un atout incontestable.
Le journal de lanne de la branche
Ciment
>
>
MAROC : UNE CIMENTERIE MODERNE
ULTRA PERFORMANTE TTOUAN
ET DOUBLEMENT DE LA CAPACIT
BOUSKOURA
L
a toute nouvelle usine, construite par Lafarge Ciments Maroc, socit
dtenue 50% par Lafarge en partenariat avec la SNI (Socit nationale
dinvestissement), situe Ttouan au nord du Maroc, a dmarr sa
production annuelle de 1 million de tonnes en mai 2004. Conforme aux standards
environnementaux et de production les plus modernes, cette usine a t construite
pour rpondre la demande en pleine croissance des provinces du Nord marocain.
Reprsentant un investissement total de 120 millions deuros, elle est conue pour
pouvoir accueillir, terme, une deuxime ligne de production.
Sur le terrain des performances industrielles, cette unit soutient la comparaison avec
les meilleures cimenteries du monde, notamment en termes de consommation
nergtique et de qualit des produits. Ainsi cest une premire mondiale , 40%
des besoins en nergie lectrique de lusine seront fournis par un parc olien achev
la fin du premier semestre 2005, permettant de rduire sensiblement les cots mais
aussi les missions de gaz effet de serre. Au total, les investissements lis la
protection de lenvironnement ont reprsent 15% du cot total de la nouvelle usine.
Lafarge Ciments Maroc a galement lanc, en 2004, le doublement de la ligne de
production de son usine de Bouskoura, prs de Casablanca. Les nouveaux quipements,
qui seront oprationnels dbut 2006, augmenteront de plus de 900 000 tonnes la
capacit de production de lusine pour la porter 3 millions de tonnes.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 6 3
MAROC | Ciment |
Nouvelle cimenterie
de Ttouan II
MAROC | Ciment |
Collaborateurs
de lusine de
Bouskoura dans
la rgion de
Casablanca
Mexique :
une usine nouvelle
gnration
C
est au dbut de lanne 2004 que la construction
de la nouvelle usine a dbut. Situe Tula,
70 km de Mexico et de lusine actuelle de
Lafarge, elle produira chaque anne 600 000 tonnes de
ciment avec un niveau de performance sensiblement accru.
chelonn jusquau dmarrage de la production, prvu au
premier trimestre 2006, linvestissement total se monte
environ 120 millions de dollars. Fort de cet quipement
industriel moderne au positionnement gographique
stratgique, Lafarge participera la croissance du march
mexicain, deuxime march cimentier dAmrique latine.
CHINE : EXTENSION DES CAPACITS
DE PRODUCTION POUR FAIRE FACE
LA DEMANDE DU MARCH
D
eux grands chantiers ont t lancs, en 2004, afin dtendre les
capacits de production de ciment de Lafarge en Chine : deux
cimenteries implantes dans le Sichuan se verront ainsi dotes de
nouvelles lignes de production dans un futur trs proche.
Premier chantier dextension lanc en 2004 : celui de la cimenterie de
Chongqing, situe au cur dun march de 30 millions dhabitants, dans le
sud-est du Sichuan, et dont Lafarge avait repris 70% du capital, en juin 2003,
pour un montant de 30 millions de dollars. Lusine devant faire face une trs
forte croissance de la demande locale de ciment, 40 millions de dollars ont
t investis dans la construction dune nouvelle ligne de production. La capacit
annuelle du site passera ainsi de 800 000 tonnes 1,8 million de tonnes, le
dmarrage de la production tant prvu au cours du deuxime semestre 2005.
Deuxime chantier : Lafarge a annonc sa dcision de construire une seconde
ligne de production dans sa cimenterie de Dujiangyan. Situe dans le trs
dynamique march du Nord-Ouest de la province, cette usine est idalement
place pour alimenter le march de la capitale Chengdu. Construite par
Lafarge entre 1999 et 2002, elle est lune des cimenteries les plus modernes du
pays. Linvestissement de 58 millions de dollars permettra de doubler sa
capacit annuelle, qui sera porte 2,8 millions de tonnes. La nouvelle ligne de
production de Dujiangyan sera oprationnelle courant 2006.
P A G E 6 4 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
Le journal de lanne de la branche
Ciment
CHINE | Ciment |
Cimenterie
de Chongqing
CHINE | Ciment |
Collaborateurs
de la cimenterie
de Chongqing
UN OUTIL DE
PRODUCTION DE
PLUS EN PLUS
PERFORMANT
L
a branche Ciment a accompli des avan-
ces significatives en 2004 sur le
terrain de la performance industrielle.
Des rsultats remarquables ont ainsi t enre-
gistrs en termes de fiabilit et de capacit
de production : primtre quivalent, les
usines de la branche ont produit 4,7 millions
de tonnes de ciment supplmentaires en 2004,
soit lquivalent de cinq cimenteries addition-
nelles. La branche a galement maintenu sa
dynamique de progrs en matire de mainte-
nance, les cots dentretien des usines ayant
t rduits de 3,5% environ en 2004, et en
matire de productivit des usines, qui a
augment de 5% sur la seule anne 2004.
Particulirement sensibles au sein des units
nord-amricaines, ces progrs ont contribu
compenser partiellement laccroissement
important du cot de lnergie, qui a galement
t contenu grce une politique dachats
efficace et une utilisation croissante de
combustibles alternatifs.
quateur : acquisition
de Cementos Selva Alegre
F
in 2004, Lafarge a procd lacquisition de Cementos
Selva Alegre, deuxime cimentier du march quatorien
avec 20% de parts de march, pour un montant de
98 millions deuros environ. Dote dune capacit de production
de 640 000 tonnes, la cimenterie est situe 110 km au nord de
Quito, plaant Lafarge dans une situation idale pour
approvisionner lune des rgions les plus dynamiques du pays.
Avec une population de prs de 13 millions dhabitants, lquateur
reprsente un march porteur pour le ciment, dont le pays a
consomm 3,5 millions de tonnes en 2004.
Cette acquisition est venue complter les solides positions dj
occupes par le Groupe en Amrique latine, avec une prsence au
Brsil, au Chili, au Honduras, au Mexique, au Venezuela, en
Guyane franaise et aux Antilles.
SERBIE : INAUGURATION
DUNE CIMENTERIE AUX STANDARDS
LES PLUS MODERNES
C
est en octobre 2004 que fut inaugure Beocin, en Serbie-Montngro,
une cimenterie totalement modernise, implante sur le Danube,
110 km de Belgrade et 100 km de la frontire hongroise. Le site est
quip dune ligne de production de clinker en voie sche, reprsentant 50
millions deuros, ce qui constitue le plus important investissement tranger dans
ce pays depuis cinq ans. Faisant appel aux derniers standards technologiques et
respectant les normes environnementales les plus strictes, cette usine sera en
mesure de rpondre au fort potentiel de croissance que prsente le march de la
construction en Serbie-Montngro.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 6 5
Vietnam : une nouvelle
station de broyage
L
afarge a lanc, en octobre 2004, la construction dune station de broyage de
ciment dune capacit de 500 000 tonnes sur la rivire Long Tau, 20 km au sud
dH Chi Minh-Ville. La nouvelle usine, dont la conception respecte les
meilleurs standards environnementaux et de scurit, sera oprationnelle fin 2005.
Reprsentant un investissement de prs de 30 millions de dollars, ce dveloppement est
ralis dans le cadre dune joint-venture, dtenue 70% par Lafarge, avec une socit
vietnamienne de matriaux de construction.
Le journal de lanne de la branche
Ciment
P A G E 6 6 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
LAFARGE NORTH AMERICA MISE
SUR LA VALEUR AJOUTE
G
rce au travail dj accompli sur la comprhension des besoins des clients et sur les stratgies
de prix associes, les produits valeur ajoute spcifique ciments ajouts commencent
contribuer de faon trs significative au chiffre daffaires de Lafarge North America. En 2004,
cette monte en puissance sest fortement acclre : les ciments ajouts ont affich, sur lensemble
de lanne, des croissances trois cinq plus fortes que les gammes traditionnelles, et reprsentent
aujourdhui 30% du chiffre daffaires.
Cest dans lide de valoriser encore mieux ces savoir-faire et sa stratgie de diffrenciation que Lafarge
North America dveloppe galement une approche plus rigoureuse et systmatique de la performance
produits dans ses usines. Cest le principe du programme test sur quelques sites pilotes en 2004, avant une
gnralisation progressive en 2005 : apprcier la performance produits de chaque usine la lumire
des performances attendues par les utilisateurs finaux sur les diffrents segments de march, puis laborer
et mettre en uvre les plans daction ad hoc.
Grce :
une dynamique
de performance
industrielle
D
eux des trois cimenteries exploites
par Heracls, filiale de Lafarge en
Grce, ont battu en 2004 des records
de production et de performance industrielle.
Lusine dHalkis a ainsi atteint une capacit
de production de plus de 2 millions de tonnes
de clinker. Mais cette usine a aussi augment
de 7% le taux de fiabilit de ses fours et
de 8% son taux dusage du petcoke. Lusine de
Milaki, quant elle, a produit 1,7 million de
tonnes de clinker en 2004 et a maintenu sa
performance de 2003 en terme de fiabilit des
fours ; sur les trois dernires annes, lusine
est parvenue faire passer son pourcentage
de petcoke de 5 % 40 %. En outre, et pour la
deuxime anne conscutive, le site na
dplor aucun accident en 2004.
GRCE | Ciment |
Vue gnrale du centre
Olympique (O.A.K.A.) aux jeux
dAthnes 2004 | Heracls a
fourni 1,4 million de tonnes de
ciment sur 5 ans pour
la construction des
infrastructures olympiques
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 6 7
Le pilier Marketing &
Ventes du programme
de performance livre
ses premiers rsultats
D
epuis 2002, lapproche marketing des marchs cimentiers a pour objectif
de mieux rpondre aux diffrents besoins des clients et aux volutions de
la demande, avec notamment deux axes majeurs : ladaptation de loffre
et le renforcement des comptences des forces de vente. Une nouvelle grille de lecture
des besoins des clients, conue pour tre applique de la mme faon quels que soient
le pays et le canal de distribution, constitue dj aujourdhui un langage commercial
commun travers le monde. Aprs le nord-est de lAmrique du Nord, la Roumanie,
les Philippines et le Royaume-Uni en 2002, suivis des autres rgions dAmrique
du Nord et de la France en 2003, ce sont lInde, la Malaisie, la Grce, le Chili, la
Pologne et lAfrique du Sud qui ont dploy ce langage en 2004.
La branche Ciment a ainsi procd, en deux ans, une analyse fine de 60% de son
chiffre daffaires. Ce chantier a mobilis 460 personnes issues des forces de vente
et des quipes marketing (sur 860 au total). 450 segments de marchs ont t
analyss, plus de 2 500 politiques de prix examines et 1 400 plans dactions commer-
ciales lancs. moyen terme, ce travail danalyse dbouchera sur une redfinition
des gammes de produits avec une architecture de marques identifiable pour les clients.
La branche a galement mis en place un plan damlioration des comptences
marketing et commerciales. Prs de deux tiers des collaborateurs du rseau marketing
ont rejoint le Groupe au cours des deux dernires annes.
RPUBLIQUE TCHQUE :
LES BNFICES DES
FUELS ALTERNATIFS
L
usine de Cizkovice, en Rpublique tchque, a atteint
en 2004, un taux dutilisation des fuels alternatifs
de 58,3%. Il y a dix ans, cette proportion ntait
que de 0,1%. Aujourdhui, le site fait appel plus de 10 fuels
alternatifs diffrents, que ce soit sous forme liquide ou solide.
Cette varit assure une flexibilit prcieuse dans un contex-
te dapprovisionnement parfois instable. Mais surtout, grce
lutilisation des fuels alternatifs, lusine de Cizkovice a rduit
le cot global de ses achats de fuel de prs de 40% sur les
cinq dernires annes et contribue lintrt gnral par lli-
mination de dchets dans un pays ne disposant pas de
structures adaptes.
LUTTE CONTRE LE SIDA AU CAMEROUN
F
in 2001, Lafarge a lanc au Cameroun un programme de lutte contre le VIH-sida reposant sur trois piliers : la prvention,
le dpistage et les traitements. Destines aux salaris et leurs familles, mais galement depuis 2004 aux sous-traitants, ces
campagnes sont organises en partenariat avec lhpital public local pour le site de Bonaberi, Douala, et avec linstitut Pasteur
Garoua, pour le site de Figuil. Lentreprise prend galement en charge les traitements des salaris et de leurs familles. Ces actions
sinscrivent dans le programme de lutte contre le VIH-sida, mis en place par le Groupe, en partenariat avec lONG Care, dont la priorit
a t donne, dans un premier temps, aux pays de la rgion Afrique, les plus affects par la pandmie.
CAMEROUN| Ciment |
Distribution de prservatifs
lors du programme de
prvention sida auprs des
collaborateurs du site de
Douala de CimenCam
RPUBLIQUE TCHQUE |
Ciment | Stock de pneus
utiliss comme
combustibles
alternatifs
la cimenterie de
Cizkovice
Granulats
& Bton
P A G E 6 8 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
R
coltant les fruits dune amlioration de
ses performances et dun environnement
globalement favorable de ses marchs, la
branche Granulats & Bton a affich des rsultats en
forte progression en 2004. Grce sa proximit avec ses
clients et aux efforts de recherche et de dveloppement
conduits au cours des dernires annes, la branche a
bnfici en 2004 du succs de produits et de services
qui apportent une relle valeur ajoute aux clients.
CHIFFRE D AFFAIRES | 4 747 MILLIONS D EUROS
EFFECTIFS | 20 100 COLLABORATEURS
SITES | 1 714 SITES INDUSTRIELS DANS 25 PAYS
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 6 9
L
a tour Spinnaker de Portsmouth est la plus haute tour du Royaume-Uni, en
dehors de Londres. Avec trois plates-formes situes 100 m, 105 m et 110
m, elle offre des vues fantastiques au-del de la rivire Solent au sud et sur la
ville de Winchester au nord. Culminant 170 mtres au-dessus de leau, la tour est une
structure en bton qui tient le rle dun phare accueillant les bateaux arrivant au port.
La tour sera le point central de la renaissance de Portsmouth, ouvrant des zones en
bord de mer autrefois fermes au public.
Lafarge Readymix UK a fourni la fois du bton prt lemploi ordinaire et le bton
autoplaant innovant Agilia

pour sa facilit de mise en uvre, particulirement


adapte cette structure architecturale verticale.
Tour Spinnaker de Portsmouth,
au Royaume-Uni
BTON
DESIGNER : SCOTT WILSON ADVANCED TECHNOLOGY GROUP
P A G E 7 0 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
2004 : anne
de forte progression
Pour la branche Granulats & Bton, lanne 2004 a t marque par
une bonne performance. Le chiffre daffaires sinscrit en hausse de 7,6%,
et le rsultat dexploitation est en croissance de 18,3%, primtre et
change constants. La marge oprationnelle sest amliore, passant de
6,3% 7,1%, et le retour sur capitaux engags, aprs impts, a atteint
7,9% contre 6,8% en 2003.
La performance de la branche sest manifeste notamment par sa capacit
relever les prix des granulats sur ses principaux marchs, en France, au
Royaume-Uni et en Amrique du Nord, en raison de sa forte comptitivit
et de la confiance de ses clients. Laccroissement des ventes de produits
forte valeur ajoute dans le bton prt lemploi est galement un signe fort qui
marque le fruit defforts engags il y a plusieurs annes et dune avance indniable
par rapport ses concurrents en matire dinnovation. Cest ainsi quAgilia

,
lanc en France en 1999, est en passe de devenir un succs mondial pris par
les clients, et que dautres nouveaux produits devraient prendre le mme chemin.
Dans les granulats, la branche dispose aujourdhui de positions fortes en France,
au Canada, aux tats-Unis, au Royaume-Uni et en Afrique du Sud, et de
positions en dveloppement dans plusieurs pays, en particulier sur les marchs
en croissance. Les programmes de performance de la branche sont bien en place,
ont t affins et devraient gnrer de nouvelles amliorations de marge dans le
futur, confortant dautant son potentiel de croissance.
Produits valeur ajoute et services :
une longueur technologique davance
La branche Granulats & Bton mise sur le dveloppement de produits apportant
de nouvelles valeurs ajoutes aux clients, mis au point grce dimportants efforts
de recherche, la fois sur le bton, mais aussi sur les granulats.
Les rsultats commerciaux de ces produits valeur ajoute sont en nette
augmentation en 2004. Le bton autoplaant Agilia

, en particulier, affiche une


croissance de 50% en volume, Lafarge ayant une longueur davance dans la
matrise de cette technologie et de son application.
tre performant, cest aussi assurer
un dveloppement durable et sr
Le dveloppement de la branche est galement li ses performances environ-
nementales dont lenjeu premier rside dans la rhabilitation des carrires, qui
constitue un lment cl pour lobtention de nouvelles autorisations dexploiter
mais galement une marque forte de respect de notre environnement. En
2004, 93% des carrires de lactivit Granulats disposent dun plan de ram-
nagement prenant en compte la protection de lenvironnement, lintgralit
des rglementations locales, le confort des riverains pendant lexploitation,
ainsi que les points de vue des parties prenantes pour la restauration du site.
ACQUISITIONS
DE HUPFER
HOLDING ET DE
THE CONCRETE
COMPANY
E
n mars 2004, Lafarge signait un accord
avec le groupe Haniel pour lacquisition
de Hupfer Holding, un producteur de
granulats et de bton prt lemploi, occupant
des positions importantes dans lest et le centre
de la France, ainsi que dans les rgions de Zurich
et de Ble, en Suisse. Hupfer Holding compte
7 centrales bton, reprsentant une capacit
denviron 0,3 million de mtres cubes, mais aussi
9 carrires dune capacit annuelle de 4,7 millions
de tonnes de granulats.
Lafarge a galement acquis les actifs ciment et
bton prt lemploi de The Concrete Company.
Base en Gorgie, au sud-est des tats-Unis, cette
socit est un producteur de bton prt lemploi
et de granulats. Les actifs acquis comprennent
notamment un terminal dimportation de ciment
dune capacit annuelle de 0,9 million de tonnes,
2 terminaux de distribution et 46 centrales bton
(dont 17 ont t cdes fin dcembre 2004).
Permettant de desservir une base largie de clients,
ces infrastructures reprsentent un atout pour
la poursuite de la croissance de Lafarge en Gorgie,
en Alabama et sur les marchs du golfe du
Mexique, et viennent renforcer la prsence des
activits Ciment du Groupe dans cette rgion.
Ces deux entreprises compltent la prsence
gographique de Lafarge et lintgration verticale
de ses activits dans des zones en forte crois-
sance.
GRCE | Granulats & Bton | Pont Rion-AntiRion,
trait dunion du Ploponse et de la Grce continentale |
Lafarge a fourni la totalit des granulats pour sa
construction
Le journal de lanne de la branche
Granulats
& Bton
>
>
>
DES MATIRES PREMIRES
RGULIRES, POUR DES BTONS
DE QUALIT CONSTANTE
L
es contrats dapprovisionnement, signs entre lactivit
Bton et les fournisseurs des matires premires utilises
pour la fabrication du bton les granulats et le ciment ,
comporteront dsormais des clauses de qualit garantissant la
rgularit des matires fournies. Lafarge tient en effet assurer au
client final quun mme bton affichera des caractristiques et un
niveau de qualit constants. Or, cette constance dans la qualit du
produit fini commence par la rgularit des matires premires qui
entrent dans sa composition : rgularit de lhumidit, de la forme,
de la granulomtrie et de la propret des granulats, rgularit du
temps de prise du ciment.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 7 1
Acquisition de la socit
ukrainienne Technobud
E
n 2004, Lafarge a rachet la socit de granulats Technobud, installe
louest de lUkraine. Celle-ci, avec une production de 1,5 million de tonnes,
permet notamment dapprovisionner le march trs porteur de la Pologne.
ROYAUME-UNI | Granulats & Bton | Chantier de construction
routire Amesbury pour le comt de Wiltshire | Lafarge Aggregates UK
Qualit et satisfaction clients :
deux nouveaux indicateurs
A
u cours de lanne 2004, la branche Granulats & Bton a mis en place deux
indicateurs permettant une mesure fiable, prcise et suivie de la qualit et de la
satisfaction des clients. Le premier est un indicateur de qualit global, bas sur
un suivi et une analyse systmatiques de la relation clients et inspir dun systme
mis au point et appliqu avec succs par la branche Pltre, avant dtre dclin dans les
autres branches. Lautre indicateur porte plus spcialement sur la mesure de la
satisfaction des clients : chaque jour, sur chaque secteur, quatre ou cinq clients livrs
la veille soit au total plusieurs centaines de clients par jour sont invits rpondre
quelques questions par tlphone. Trs local, trs oprationnel, trs simple mettre
en uvre, cet outil a t vite adopt par lensemble des units en 2004.
P A G E 7 2 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
FORTE CROISSANCE DES BTONS
AUTOPLAANTS AGILIA
L
es btons autoplaants de la gamme Agilia

, prsents en 1999 aprs


de longues annes de recherche, ont contribu la forte progression
de la branche en 2004 : sur le march mondial, les ventes ont
augment de 50% en volume. Ce succs est dautant plus prometteur que
le dveloppement international dAgilia

va se poursuivre. Avec cette gamme


de produits haute valeur ajoute, Lafarge dispose dune longueur davance
sur ses concurrents et conforte son image de socit innovante du secteur.
Face au succs de linnovation,
la branche Granulats & Bton
double son budget
recherche & dveloppement
A
u vu du succs des produits valeur ajoute lancs ces dernires
annes, la branche Granulats & Bton a dcid de doubler son budget
recherche & dveloppement entre 2004 et 2005. Lobjectif est
de dvelopper des produits et des services forte valeur ajoute pour des
marchs trs spcifiques : compos de nombreux matriaux eux-mmes
complexes, le bton sert de multiples applications dont aucune ne
reprsente plus de 3 4% du march. Portant sur le bton lui-mme, mais
aussi sur les granulats, la recherche et le dveloppement mens par Lafarge
visent donc dfinir, pour chaque application, une formulation de bton
apportant le maximum de valeur ajoute aux clients.
LANCEMENT DE
SKILLBUILDER POUR
RENFORCER LAMLIORATION
DES COMPTENCES
E
n octobre, le site intranet Skillbuilder tait prsent lensemble
des responsables ressources humaines des units de la branche.
Principe de cet outil : permettre aux responsables oprationnels
dvaluer pour eux-mmes et pour leurs collaborateurs les niveaux de comp-
tence acquis au regard de ce qui est requis pour leurs postes, et de dfinir
des pistes de travail pour dvelopper ces comptences. Le dploiement
de Skillbuilder est une tape cl du projet de dveloppement des comp-
tences de la branche.
FRANCE | Bton | Palais de
Justice de Pontoise, une
ralisation Agilia
Formes et Agilia
Horizontal | Architecte :
Henri douard Ciriani |
Matre duvre : GTM
Btiment - Carillon BTP
FRANCE | Granulats |
Collaborateurs de la
nouvelle installation de
Petite-Craz
Le journal de lanne de la branche
Granulats
& Bton
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 7 3
PRESQUE ISLE, UNE CARRIRE DE GRANULATS AUX
TATS-UNIS, ACCUEILLANTE POUR LA FAUNE SAUVAGE
C
omme lensemble des sites de la branche, la carrire de Presque Isle, attenante au
lac Michigan, fait lobjet dun plan de rhabilitation, depuis son acquisition en
2000, pour minimiser son impact sur lenvironnement et sur les communauts
locales : un merlon a t rig pour rduire les bruits de lexploitation, des espaces verts
ont t crs pour abriter la faune sauvage et des matriaux extraits du site ont t
valoriss pour la rhabilitation dune autre carrire du Groupe (Alpena). Cette ralisation
a reu plusieurs distinctions environnementales au cours de lanne 2004. En novembre,
cest le Wildlife Habitat Council, association pour la promotion de lhabitat de la faune
sauvage sur les territoires publics et privs, qui a distingu ce site pour les nombreuses
initiatives qui y ont t prises par Lafarge : la truite a t rintroduite dans ltang de la
carrire, des nids en bois, destins aux canards, ont t construits et des zones de
nourriture et dabri ont t amnages pour les oies sauvages.
Dploiement et renforcement
du programme scurit
L
es units de la branche Granulats & Bton dveloppent une politique de scurit sur lensemble des 1 714 sites, pour
leurs collaborateurs mais aussi leurs sous-traitants. Ainsi, le nombre daccidents avec arrt a t rduit de moiti
depuis 2002. Cette politique sappuie sur un engagement fort et visible des dirigeants, sur la prise en compte de la scurit
pour lapprciation de la performance des responsables oprationnels et galement sur le partage des bonnes pratiques
et le dveloppement des comptences requises pour les responsables scurit. Runis Denver pour une premire convention
mondiale, les 14 responsables scurit de la branche Granulats & Bton ont pos les bases dune organisation en rseau qui leur
permettra dchanger conseils, initiatives et bonnes pratiques, en matire didentification des risques et de modes de prvention.
TATS-UNIS |
Granulats |
Rhabilitation
de la carrire de
Presque Isle
Toiture
E
n 2004, la branche Toiture a poursuivi
lamlioration de ses rsultats, en dpit de la
poursuite du dclin du march allemand de
la construction.La branche a mis en uvre une stratgie
rsolument offensive damlioration de ses performances,
la fois commerciales et industrielles, et a poursuivi son
dveloppement international, notamment sur les marchs
en croissance. La progression affiche en 2004 sexplique
galement par la politique ambitieuse dinnovation, qui a
conduit au lancement de produits et de solutions offrant une
vritable valeur ajoute aux clients,ainsi que par le dynamisme
de lactivit chemines qui a poursuivi son dveloppement.
CHIFFRE D AFFAIRES | 1 493 MILLIONS D EUROS
EFFECTIFS | 11 700 COLLABORATEURS
SITES | 158 SITES INDUSTRIELS DANS 34 PAYS
P A G E 7 4 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 7 5
L
afarge a fourni les tuiles de lensemble rsidentiel Coach House Mews, situ
prs de Bournemouth, compos de 47 logements de plain-pied et en duplex
et comportant des plafonds vots, des galeries et des fentres ovales.
Les tuiles Landmark Double Pantiles de la gamme Redland ont t choisies pour leur
esthtisme, leur aspect de surface qui offre lapparence traditionnelle de la tuile en
terre cuite, mais aussi pour leur couleur trs rsistante. La finition spciale de la
surface de ces tuiles garantit leur couleur dorigine ds le premier jour et pour au
moins 25 ans, couleur qui volue dans le temps comme une tuile en terre cuite.
Rsidences Coach Mews de
Bournemouth, au Royaume-Uni
TOITURE
PRESCRIPTEUR : BRYANT HOMES
P A G E 7 6 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
NOUVELLES
USINES EN
THALANDE ET
EN INDE
T
out dbut janvier, Lafarge a inaugur
deux nouveaux sites industriels en Asie
du Sud-Est. Une usine entirement
rnove a dmarr la production de tuiles en
terre cuite prs de Rayong, en Thalande. Lafarge
Siam Roofing, joint-venture cre en 2003 et
dont Lafarge dtient 75% du capital, a investi
plus de 8 millions deuros dans lacquisition
et dans la modernisation de cette usine qui
produit dsormais des tuiles en terre cuite de
premire qualit, distribues sous la marque
Ceris. Selon les estimations, le march tha-
landais reprsente une demande potentielle de
tuiles en terre cuite de plus de 20 millions de
mtres carrs par an.
Une usine de tuiles en bton a, par ailleurs, t
inaugure Bangalore, au centre de lInde,
venant complter loffre de tuiles mailles de
haute qualit, fabriques Calcutta. Dans un
premier temps, lusine de Bangalore a dmarr
avec une capacit de production de cinq six
millions de tuiles par an, mais elle sera capable,
terme, den produire beaucoup plus. Le
dynamisme conomique et la croissance dmo-
graphiquede la rgion de Bangalore laissent, en
effet, prsager un essor des besoins en matriaux
de toiture de haute qualit, sans compter que
la situation gographique centrale du nouveau
site permet une desserte relativement aise des
tats du Karnataka, du Kerala, du Tamil Nadu
et de lAndhra Pradesh.
Le journal de lanne de la branche
Toiture
THALANDE | Toiture |
Collaborateurs de
lusine de tuiles de
Lafarge Siam
Roofing, Rayong
En 2004, la branche Toiture de Lafarge a
affich des rsultats en croissance pour
la troisime anne conscutive
Avec un chiffre daffaires en baisse de 1%, le rsultat dexploitation de la
branche sinscrit en hausse de 5,7%, fruit dune bonne performance globale
et dune nouvelle anne de rduction des cots pour sadapter aux difficults
persistantes du march allemand. Conscutivement lexpansion gogra-
phique de la branche, lAllemagne reprsente dsormais 25,8% du chiffre
daffaires, 48,3% proviennent dautres marchs europens et 25,9% de marchs
hors Europe. Cette performance se traduit par une marge oprationnelle en
hausse, de 9,4% 10% en 2004, et par un retour sur capitaux engags en progres-
sion, 5,3% contre 4,8% en 2003.
Lactivit Toiture affiche un leadership mondial dans le domaine des tuiles en
bton, sappuyant sur de fortes positions sur chacun de ses marchs, sur un porte-
feuille gographique diversifi et sur des marques fortes. Dans le domaine des
tuiles en terre cuite, la modernisation des sites industriels se poursuit en France
et en Italie, et les marchs dAmrique du Nord, dEurope centrale et orientale
et dAsie offrent de nouvelles opportunits de croissance.
Enfin, le segment des accessoires de couverture dispose dun solide potentiel
de dveloppement qui continue de saffirmer.
Amlioration
des performances
La croissance des annes prcdentes sexpliquait surtout par une rduction des
cots fixes ; en 2004, ces efforts ont t poursuivis, permettant galement
daccrotre la rentabilit grce lamlioration des performances dans dautres
domaines, notamment sur le terrain commercial. Ainsi, les avances ont t sensi-
bles en matire de segmentation de loffre, de lancement de nouveaux produits
et de politique des prix plus proactive. Performances en progrs, galement,
du ct de loutil industriel : le programme industriel de performance SPiD
a donn ses premiers rsultats, les cots variables de production de la bran-
che ont baiss en 2004, grce une meilleure utilisation des capacits,
une optimisation de la consommation des matires premires et des achats
mieux grs.
>
>
Dveloppements en Roumanie
B
ramac joint-venture de la branche Toiture qui comptait dj onze sites de production en Europe
a inaugur en septembre Sibiu, dans le centre du pays, sa toute premire usine de tuiles en bton. Forte
de cette infrastructure, dont la construction a reprsent un investissement de 4,9 millions deuros, Bramac
est en mesure de rpondre une demande croissante de produits de qualit pour la toiture et dasseoir ainsi une
position favorable sur un march roumain fort potentiel. Lusine de Sibiu peut produire chaque anne 13 millions
de tuiles en bton. Toujours en Roumanie et au cours du mme mois, un projet important a t finalis dans
lactivit terre cuite par Tondach Gleinsttten, dans lequel la branche Toiture dtient une part minoritaire.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 7 7
Schiedel dveloppe son offre
de chemines en Europe
S
ocit spcialise dans les systmes de chemines, Schiedel
a continu, en 2004, sur la voie du succs commercial (+8,4%)
et du dveloppement international. Parmi les acquisitions
faites cette anne, celle de Rite-Vent, un groupe britannique
spcialis dans les chemines en acier fin pour btiments
rsidentiels et industriels, permet de complter loffre de chemines
en cramique. Bas prs de Newcastle, Rite-Vent est particulirement
actif sur les marchs du Royaume-Uni, dItalie et dAllemagne ;
exportant jusquen Asie, lentreprise ralise environ 40% de son
chiffre daffaires hors du Royaume-Uni. Cette acquisition fait
de Schiedel, dj leader europen dans le secteur des chemines en
cramique, le deuxime plus grand fournisseur en Europe dans
le secteur des systmes de chemines et dvacuation des gaz brls
en acier fin.
Une autre acquisition ralise en 2004, celle de la socit flamande
Bemal NV, a permis Schiedel de renforcer sa position sur le march
belge. Bemal NV fournit le secteur belge de lhabitation collective en
systmes de chemines et daration.
AUTRICHE | Toiture |
Systme de
chemine en acier
Le journal de lanne de la branche
Toiture
P A G E 7 8 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
DES INNOVATIONS QUI CRENT DE LA VALEUR,
POUR NOS CLIENTS ET POUR LAFARGE
C
es dernires annes, la branche Toiture sest positionne sur le segment haut de gamme des solutions-systmes. crans de
sous-toiture, accessoires de pose sec, tuiles de ventilation et autres accessoires de couverture ont ainsi t lancs pour
complter loffre produits du march. Dgageant une rentabilit intressante pour un investissement mesur, les rsultats de ces
accessoires de couverture sont en progression constante, que ce soit en Europe (+ 13% en France, + 10% en Scandinavie, + 8% en Italie)
ou dans le reste du monde (+ 100% en Afrique du Sud, + 22% en Chine). Au total, ils ont reprsent plus de 20% du chiffre daffaires de la
branche en 2004. Premier stre positionn sur ce segment innovant, Lafarge a acquis une avance technologique importante.
En 2004, la branche Toiture a galement lanc une large gamme de nouvelles tuiles adaptes aux besoins et aux attentes des clients :
tuiles en terre cuite (Galane 10 et Plate de Pays en France, Rubin 11V en Allemagne), tuiles en bton (Barcelona et Mandara aux tats-
Unis), ainsi que des tuiles aux surfaces innovantes (Protector en Scandinavie, Cisar en Pologne et Ivory au Brsil).
Succs commercial confirm pour loffre Cool Roof, dveloppe dans les pays chauds : grce une solution innovante et sur mesure
prenant en compte la dmarche de construction durable, la temprature intrieure des btiments baisse de 3% 4%, et la rduction des
cots de climatisation rentabilise trs vite linvestissement. La tuile antitempte est un autre exemple de produits engags sur la voie du
succs commercial en France.
Dans lactivit chemines, Schiedel a ajout de nouvelles solutions son catalogue produits qui rpondent aux proccupations de la
construction durable. Citons par exemple Absolut, un systme de ventilation quilibr pour les maisons basse nergie et maisons
passives, et Area, un systme de ventilation qui conomise lnergie et qui contribue une approche de la construction plus respectueuse
de lenvironnement.
Performances industrielles
et commerciales au
programme avec SPiD
et Booster
L
e programme SPiDa boulevers lapproche industrielle.
Des rsultats notables ont t obtenus dans de
nombreux domaines, tels que la consommation de
matires premires et dnergie, les cots de production et
lamlioration des performances en termes de sant et de
scurit. Ces avances ont pu tre obtenues grce au transfert
des meilleures pratiques, limplication des personnels, la
formation et aux outils standardiss. Dans le cadre de
Booster, le programme de performance commerciale et
marketing de la branche, lorientation client a constitu le
levier cl. Diffrentes initiatives ont permis dengager la
segmentation des marchs et le lancement doffres
spcifiques, ainsi que la dfinition dune approche commune
pour la mesure de la satisfaction clients et des actions lies.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 7 9
LA SATISFACTION DES CLIENTS :
UN OBJECTIF COMMUN TOUTE LA BRANCHE
L
a branche Toiture a procd, en 2004, au dploiement de la mthode OTIFIC en
Allemagne, au Royaume-Uni, en Scandinavie, en France, en Chine, ainsi que chez
Schiedel. Mise au point et adopte avec succs par la branche Pltre, cette mthode
optimise lensemble de la chane clients, OTIFIC signifiant On time, in full, invoiced correctly
( lheure dite, complet, correctement factur); elle permet non seulement didentifier les
actions correctrices ncessaires une amlioration continue de la qualit, mais aussi
danticiper les services et les produits de demain.
LANCEMENT DUN
PROGRAMME SANT
SCURIT
L
a branche Toiture a lanc en 2004 un programme de sant
et de scurit applicable toutes ses units. Fond sur
la politique du Groupe en la matire, mais adapt aux
particularits des mtiers de la toiture, ce programme inclut un
systme de management de la sant et de la scurit, ainsi que
des directives concernant la conduite des vhicules. Il comporte
galement un systme daudit de lensemble des usines dans le
monde, des programmes de formation pour les responsables sant
scurit et les auditeurs, ainsi quun espace, accessible sur lin-
tranet de la branche, ddi au partage doutils sur la formation
la scurit. Ce programme est soutenu par une large campagne
de communication et de sensibilisation en interne.
Pltre
P A G E 8 0 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
L
a remarquable progression des rsultats
affiche par la branche Pltre en 2004 illustre
le succs de la stratgie mene en Amrique
du Nord et les amliorations de performances ralises
dans de nombreux domaines. Laccueil trs favorable
rserv par les clients franais SIGNA, la nouvelle
plaque de pltre quatre bords amincis,est particulirement
prometteur,et les efforts accomplis par la branche en matire
dinnovation,de qualit des produits,de services et de gestion
des prix sont porteurs de performances futures. Forte de
ces succs, la branche Pltre confirme son positionnement
dacteur le plus dynamique de son secteur dactivit.
CHIFFRE D AFFAIRES | 1 340 MILLIONS D EUROS
EFFECTIFS | 6 000 COLLABORATEURS
SITES | 83 SITES INDUSTRIELS DANS 24 PAYS
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 8 1
S
itu dans le cur historique de la ville de Dresde, le centre commercial
Altmark est une galerie en forme datrium antique avec son architecture en
rotonde. Cette forme cylindrique fut un dfi architectural relev par Lafarge
Gips avec les solutions LaArt. Ladaptabilit, la lgret et la rsistance technique des
produits LaArt-Elemente ont permis de rduire le temps de la construction tout en
assurant une qualit exceptionnelle des matriaux. Lesthtique na pas t oublie. La
stabilit des plaques LaArt-Teile prformes a permis de limiter les travaux de jointure
et deffectuer une gestion habile des clairages provenant du puits de lumire que
forme la rotonde.
Centre commercial Altmark
de Dresde, en Allemagne
PLTRE
ARCHITECTE : JOST HERING, MANFRED STANEK, HAMBURG
EN AFRIQUE DU
SUD, MACSTEEL
INTERIOR
SYSTEMS DEVIENT
LAFARGE GYPSUM
A
prs avoir acquis, en fvrier
2003, 40% du capital de la
socit sud-africaine Macsteel
Interior Systems, Lafarge a port cette
participation 100% en 2004. Macsteel
Interior Systems, spcialiste de
lamnagement intrieur, est un
important producteur et distributeur sud-
africain de systmes pour plafonds,
cloisons et trappes de visite destins aux
locaux commerciaux et aux immeubles
dhabitation. En plus de ses units de
production, la socit dispose de centres
de distribution rpartis dans toute
lAfrique du Sud, ainsi quau Mozambique
et au Botswana, permettant de servir la
forte croissance du march.
2004 : Des rsultats qui illustrent
une stratgie gagnante
Avec un chiffre daffaires en hausse de 12,2% et un rsultat dexploi-
tation en progression de 50%, primtre et change constants, les
excellents rsultats affichs par la branche Pltre sont en partie le fait
de la forte amlioration ralise en Amrique du Nord, qui illustre le succs
de la stratgie amricaine du Groupe initie en 2000. La production des
usines ultramodernes haut dbit, Silver Grove et Palatka, sest accrue au
cours de lanne, la performance industrielle sest encore amliore et des
hausses de prix ont t mises en uvre avec succs, du fait de la comptitivi-
t et de la qualit des produits. LEurope de lOuest, tire par la France, a aussi
contribu lembellie des rsultats de la branche. La qualit de cette performance
globale se reflte dans la forte progression de la marge dexploitation, qui
passe de 7% 9,6%. Le retour sur capitaux engags, aprs impts, sinscrit quant
lui en forte hausse, 9,5% contre 6,8% en 2003.
Cette activit dispose aujourdhui de fortes positions sur chacun de ses marchs
et dun potentiel de croissance significatif pour les annes venir. Aprs la
modernisation de lusine de Buchanan, situe prs de New York aux tats-
Unis, et la construction dune usine au Royaume-Uni, dans les Midlands, Lafarge
se positionnera comme lacteur le plus comptitif sur ses marchs. Le rseau
dimplantations en Asie, unique parmi ses concurrents, devrait prochainement se
complter de deux nouvelles usines en Chine, Shanghai et Chongqing, dans
lOuest du pays.
Lamlioration de la performance
est pour beaucoup dans la progression
de la rentabilit en 2004
La performance industrielle est en nette progression au cours de lanne. La
production des usines de plaques de pltre existantes a ainsi augment de
8% en 2004, avec des accroissements particulirement importants en Pologne,
dans la zone Euro-Mditerrane et en Argentine. Lamlioration de la fiabi-
lit des usines a contribu laugmentation significative (+3,5 points) de
lutilisation des quipements mis en uvre.
Lamlioration des ratios dutilisation du papier, de lnergie et la diminu-
tion des plaques de pltre non conformes ont permis de limiter limpact
de la hausse des cots enregistre. Par ailleurs, laccent mis sur le suivi du
besoin strict en fonds de roulement par rapport aux ventes a permis une
diminution de plus de trois points de ce ratio.
En 2004, au travers de son plan de performance First, la branche Pltre
a privilgi deux axes damlioration de ses performances. Le premier a
port sur la qualit, et le second sur la gestion des prix. Ces actions seront
amplifies en 2005.
Enfin, 2004 a galement marqu une nouvelle tape dans les efforts
accomplis en matire dinnovation et dlargissement de la gamme
des produits et des services offerts.
P A G E 8 2 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
Le journal de lanne de la branche
Pltre
>
>
Australie |
Pltre | Hpital de
Sutherland
DVELOPPEMENTS
EN POLOGNE ET EN
ROUMANIE
L
a monte en puissance de la toute nouvelle usine
de Gacki, en Pologne, triple la capacit de
production locale tout en contribuant lam-
lioration sensible des rsultats. En Roumanie, Lafarge a
augment sa participation dans Lafarge Arcom Gips,
entit qui a ouvert rcemment un centre de formation
la pose des produits et a cr Bucarest un hall
dexposition destin aux clients.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 8 3
Aux tats-Unis,
doublement de la capacit
de production de lusine
de Buchanan
E
n novembre 2004, Lafarge North America a dcid
dinvestir prs de 75 millions de dollars pour
moderniser lusine de plaques de pltre de
Buchanan, dans ltat de New York. Les travaux
commenceront mi-2005 pour se terminer mi-2006.
Lobjectif est de doubler la capacit de production du
site, qui fournira ainsi 60 millions de mtres carrs de
plaques de pltre par an pour le march trs dynamique
de la rgion de New York. Ajoutes aux deux usines
ultramodernes de Palatka en Floride et de Silver Grove
dans le Kentucky, ces amliorations vont renforcer la
position de Lafarge en tant que producteur de haute
qualit le plus comptitif sur tous les marchs quil
dessert. Cet investissement permettra, avec lusine de
Newark, de faire face la demande croissante du march
dans le Nord-Est amricain (rappelons que les
tats-Unis reprsentent eux seuls 50% du march
mondial du pltre).
POLOGNE | Pltre | Plafond en pltre
du cinma Multikono Corona
Wroc.aw | Architecte : Synthese
Architecture and AIKA Projekt s.c.
AMLIORATION DES PERFORMANCES :
QUALIT ET SEGMENTATION DES PRIX AU RANG
DES PRIORITS EN 2004
S
assurer, chaque instant, que la rponse aux besoins de ses clients dans le monde entier est sans dfaut et
constitue la pierre angulaire de lensemble de son organisation est la premire priorit de First : la qualit
totale. Un premier accent a t mis sur la qualit des produits et des systmes afin quils apportent
toujours plus de valeur ajoute, notamment par rapport ceux des concurrents, et soient perus comme tels par
les clients. Le dploiement de ce programme, ralis avec succs dans quelques pays pilotes en 2004, notamment
en Thalande, en Indonsie, en Core du Sud et aux tats-Unis, est gnralis depuis dbut 2005 lensemble des
units de la branche.
Mettant ainsi profit lexprience acquise dans ces pays, la branche a galement dvelopp des outils qui permettent
sa structure commerciale dappliquer une segmentation plus fine de ses prix. Ces actions se sont traduites par des
rsultats ds 2004, contribuant notamment significativement laugmentation des prix aux tats-Unis. Cette seconde
priorit du programme de performance First est galement gnralise, depuis dbut 2005, lensemble de la branche.
P A G E 8 4 | L E J O U R N A L D E L A N N E D E S B R A N C H E S | L A F A R G E |
CHINE : LA
FORMATION DE LA
FORCE DE VENTE,
UNE NCESSIT
POUR TRE
LES MEILLEURS
S
tratgie commerciale,
gestion des distributeurs
et des prix : en 2004,
Lafarge Gypsum China a mis en
chantier un ambitieux
programme de dveloppement des
comptences de sa force de vente.
Sur un march o la concurrence
sexerce de faon trs vive, cette
formation vise faire des quipes
chinoises de Lafarge les meilleures
de leur secteur dactivit.
Le journal de lanne de la branche
Pltre
SIGNA, la plaque de pltre
nouvelle gnration
C
e nouveau concept de plaques de pltre quatre bords
amincis pourrait bien devenir le standard des prochaines
annes. Grce une technologie exclusive et brevete,
la plaque SIGNA est fabrique en continu sur les lignes de
production, ce qui lui permet dafficher un cot trs comptitif
sans concession la qualit ou la rgularit. Ce produit savre
idal pour raliser des plafonds et autres cloisons de grande
hauteur. La planit remarquable des parois ralises avec
SIGNA et la qualit de finition irrprochable du produit les
joints sont totalement invisibles valorisent le travail des
entreprises de pose.
La production des plaques SIGNA a t lance en France en juin
2004, et les usines de plaques de pltre que compte Lafarge dans le
monde peuvent toutes squiper pour fabriquer alternativement
des plaques traditionnelles et des plaques SIGNA.
CHINE | Pltre | Cinma
de Nanjing dans la province de
JiangSu | Architecte : Warner
International Film Co.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 8 5
ONZE SITES
INDUSTRIELS
CERTIFIS
ISO 14001 EN 2004
L
e management environnemental est
aujourdhui gnralis tous les pays
du monde o la branche Pltre est
implante. Il sappuie sur des indicateurs qui
permettent de suivre et de piloter les performances
des sites. Fin 2004, onze sites bnficient de
la certification environnementale ISO 14001.
Conue pour permettre aux entreprises dvaluer
et de matriser de manire continue les impacts
de leurs activits industrielles sur lenvironnement,
cette norme internationale relve dune dmarche
volontaire. Pour obtenir la certification IS0 14001,
les sites concerns doivent faire tat dune relle
politique environnementale et dfinir des objectifs
mesurables damlioration de leurs performances.
Une priorit
environnementale :
utiliser une part
croissante de gypses
synthtiques ou
recycls
P
ermettant de prserver les ressources de gypse naturel, les gypses
synthtiques ou recycls ont reprsent 43% de la consommation
de gypse de Lafarge en 2004. Cette part est appele crotre, car
lobjectif de la branche est que toutes ses usines puissent recycler leurs
dchets de production et arrter la mise en dcharge des rebuts. Des
oprations pilotes ont par ailleurs t lances en France et en Grande-
Bretagne, afin de mettre en place des filires de valorisation fiables et
conomiquement durables, et de rduire le volume des dchets issus des
chantiers de construction.
FRANCE : LAFARGE PLTRES
FTE SES 100 ANS
C
et anniversaire a surtout t loccasion, pour le Groupe Lafarge,
de rappeler le chemin parcouru depuis 1904, anne de la cration
de la socit des Pltrires du Vaucluse. Un sicle plus tard,
la socit est devenue numro trois mondial : la branche Pltre de Lafarge
est forte de 6 000 collaborateurs rpartis sur 83 sites dans 24 pays.
Dveloppement dun programme de
formation international pour renforcer
les comptences
L
a branche Pltre poursuit en 2004 son programme de formation international, destin amliorer lexpertise et la
performance dans ses mtiers. Celui-ci sadresse tous les cadres dirigeants des units de la branche. Ralis en
partenariat avec lcole de commerce IMD (International Institute for Management Development), ce programme de
management gnral gypsum master a runi ce jour une centaine de participants de toutes les units. Ce programme de
formation se droule en France et en Suisse sur une priode de deux semaines.
financires
Informations
P A G E 8 6 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
1 | LMENTS CLS DES RSULTATS DU GROUPE PAGE 87
RSULTATS DU GROUPE EN 2004 PAGE 87
PERSPECTIVES POUR 2005 PAGE 97
CONVERSION AUX IFRS MENE BIEN PAGE 97
2 | LES COMPTES PAGE 98
COMPTE DE RSULTAT CONSOLID PAGE 98
BILAN CONSOLID PAGE 99
TABLEAU DES FLUX DE TRSORERIE CONSOLIDS PAGE 100
TABLEAU DE VARIATION DES
CAPITAUX PROPRES - PART DU GROUPE
PAGE 101
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 8 7
Rsultat dexploitation courant
Le rsultat dexploitation courant a progress de 9,8% entre 2003
et 2004, passant de 1 934 millions deuros 2 124 millions deu-
ros. La dprciation du dollar amricain par rapport leuro, et
de plusieurs devises qui lui sont associes, a un impact ngatif
de 57 millions deuros. Les variations de primtre ont entran
une augmentation nette de 9 millions deuros qui sexpliquent
essentiellement par laccroissement de notre participation dans
Lafarge Halla en Core du Sud et par lacquisition de Hupfer
Holdings dans la branche Granulats & Bton, compenss par
la cession des oprations cimentires en Floride en 2003. pri-
mtre et taux de change constants, le rsultat dexploitation courant
a enregistr une hausse de 12,8%. Rapport au chiffre daffaires,
le rsultat dexploitation courant a reprsent 14,7% en 2004,
contre 14,2% en 2003.
Le chiffre daffaires et le rsultat dexploitation par branche
pour 2004 sont dtaills ci-aprs.
lments cls des rsultats
du Groupe en 2004
1
RSULTATS DU GROUPE
Le texte ci-aprs est une version synthtique du rapport de
gestion figurant dans le Document de rfrence Lafarge 2004.
Il vise informer le lecteur des principaux lments des rsul-
tats de lanne pour le Groupe et les branches.
Chiffre daffaires
Le chiffre daffaires sinscrit en hausse de 5,7%, 14 436 millions
deuros en 2004 contre 13 658 millions deuros en 2003. Les
variations des taux de change ont un impact ngatif de
442 millions deuros, soit 3,5%, refltant principalement la forte
apprciation de leuro par rapport la plupart des autres devi-
ses. Les variations de primtre ont un impact net positif de
214 millions deuros, soit 1,5%. Les effets positifs des variations
de primtre se sont levs 392 millions deuros ; ils sont en
particulier lis laccroissement de notre participation dans
Lafarge Halla Cement en Core du Sud, lachat des activits
ciment et bton The Concrete Company (TCC) aux tats-Unis,
ainsi qu lacquisition de Hupfer Holdings, producteur de granu-
lats en France et en Suisse. Les variations de primtre ngatives,
qui reprsentent 178 millions deuros, correspondent essen-
tiellement la cession des activits cimentires en Floride en
2003, diverses cessions dans la branche Granulats & Bton
en Amrique du Nord, ainsi qu la vente du solde de lactivi-
t chaux en Europe et dans le marquage routier aux tats-Unis.
Le chiffre daffaires primtre et taux de change constants a
progress de 7,7% fort de la vigueur du plus grand nombre de
nos marchs et de bonnes conditions climatiques.
CIMENT | 74% DU RSULTAT DEXPLOITATION COURANT TOTAL
HORS EFFETS DE CHANGE ET
HORS EFFETS DE CHANGE DE PRIMTRE ET AVANT
(EN MILLIONS DEUROS) 31/12/04 31/12/03 % VARIATION 2004/2003
ET DE PRIMTRE LIMINATION DES VENTES
INTERBRANCHES
CHIFFRE
DAFFAIRES
6 810 6 383 + 6,7% + 9,2% + 9,2%
RSULTAT
DEXPLOITATION 1 567 1 466 + 6,9% + 10,6% -
COURANT
P A G E 8 8 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
Le chiffre daffaires
progresse de 9,2%, au cours de lexercice 2004, primtre et
change constants et avant limination des ventes interbranches
(+ 12,9% au premier trimestre, + 10,7% au deuxime, + 7,8%
au troisime et + 6,7% au quatrime). La croissance soutenue
des ventes de la branche Ciment est porte par de bonnes
tendances de prix dans un contexte de forte hausse des cots
de lnergie. La croissance des volumes a t dans lensemble
solide : forte en Amrique du Nord, dans lEst du bassin mdi-
terranen et sur le continent africain, et modre en Asie.
Le rsultat dexploitation courant
de la branche Ciment a progress de 6,9%, 1 567 millions
deuros en 2004 contre 1 466 millions deuros en 2003. pri-
mtre et taux de change constants, le rsultat dexploitation courant
augmente de 10,6%. Limpact ngatif des variations de change
reprsente 3,7%, soit 49 millions deuros. Les variations nettes du
primtre nont quasiment pas dimpact sur le rsultat dexploi-
tation courant car les effets ngatifs, lis en particulier la cession
des oprations cimentires en Floride en 2003, ont t compen-
ss par les effets de primtre positifs, lis principalement
laccroissement de la participation dtenue dans Lafarge Halla
en Core du Sud. En pourcentage du chiffre daffaires brut de la
branche, le rsultat dexploitation courant reste stable 21,2%.
Dans lensemble, le Groupe a bnfici, en 2004, dun environ-
nement favorable avec de bonnes conditions climatiques, une
croissance conomique solide et des prix bien orients sur nombre
de nos marchs principaux. Ces facteurs positifs ont nanmoins
t gomms par la hausse brutale des cots de lnergie et, dans
certaines rgions, par laccroissement du cot des transports et
du cot dachat lis au rebond de la demande.
Le retour sur capitaux employs* (aprs impts, calcul au taux
2003, soit 28,6%) a augment, passant de 8,4% 9,5%.
EUROPE OCCIDENTALE
Rsultat dexploitation courant de 624 millions
deuros (606 millions deuros en 2003)
La croissance du chiffre daffaires
en 2004 sexplique dans une large mesure par des tendances de
prix favorables.
La France a enregistr la plus forte progression des ventes avec
une croissance soutenue des volumes tout au long de lanne dans
un environnement de prix favorable. Au Royaume-Uni, les volu-
mes ont t en lger repli sur un march confront une plus
faible croissance de la construction et une hausse des impor-
tations. En Espagne, les dpenses dans le secteur de la construction
sont restes bien orientes avec de bons niveaux de hausse des
prix. En Allemagne, le march de la construction et les volu-
mes de ciment ont enregistr une nouvelle baisse, volution
nanmoins plus que compense par le redressement rgulier des
prix par rapport aux faibles niveaux de lanne prcdente. En
Grce, les volumes se sont replis, comme prvu, aprs lach-
vement des programmes de construction lis aux jeux Olympiques,
mais les prix sont rests orients la hausse.
Le rsultat dexploitation courant
en Europe occidentale a augment de 3,0%, 624 millions deu-
ros contre 606 millions deuros en 2003. Le raffermissement
de la livre sterling par rapport leuro a eu un impact favorable
de 2 millions deuros. Le rsultat dexploitation courant pri-
mtre et taux de change constants a progress de 2,6% par rapport
2003. Le rsultat dexploitation courant a enregistr une volu-
tion contraste selon les rgions. La vigueur du march de la
construction a favoris une croissance solide du rsultat dex-
ploitation courant en France et en Espagne, malgr la hausse
des dpenses dnergie. Lamlioration rgulire des prix en
Allemagne a permis de rduire sensiblement le niveau des pertes
en 2004 par rapport 2003. Au Royaume-Uni, un environne-
ment de march atone et la pression des importations nont
pas autoris des hausses de prix suffisantes pour couvrir le rench-
rissement des cots de lnergie. En Grce, le rsultat
dexploitation courant a diminu avec la baisse des volumes aprs
les jeux Olympiques et la hausse des cots de lnergie.
lments cls des rsultats du Groupe
1
* Le retour sur capitaux employs aprs impts est un des indicateurs utiliss par le management
pour mesurer la profitabilit des oprations. Il correspond, pour chaque branche, la somme du
rsultat dexploitation courant aprs impts et de la quote-part dans le rsultat des entreprises mises
en quivalence, rapporte aux capitaux investis.
Le calcul du retour sur capitaux employs pour lanne 2004 est bas sur le taux effectif dimpt
pour 2003 soit 28,6% considrant que le taux effectif dimpt de lanne 2004 17,2% ntait
pas reprsentatif pour ce calcul.
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 8 9
lments cls des rsultats du Groupe
AMRIQUE DU NORD
Rsultat dexploitation courant de 260 millions
deuros (247 millions deuros en 2003)
Le chiffre daffaires
a enregistr une forte croissance en 2004.
La conjoncture conomique favorable est venue soutenir une
forte demande sur lensemble de nos marchs tout au long de
2004, dans des conditions climatiques plus favorables, tant au
dbut quen fin danne. Les niveaux levs de la demande, en
particulier au premier semestre, ont conduit un accroisse-
ment des importations pour faire face la demande. Les tendances
de prix demeurent bien orientes, des hausses de prix ayant t
mises en uvre avec succs sur la plupart des marchs au premier
semestre, suivies dune seconde augmentation sur plusieurs
marchs des tats-Unis plus tard dans lanne.
Le rsultat dexploitation courant
en Amrique du Nord a augment de 5,3%, 260 millions deu-
ros contre 247 millions deuros en 2003. Les fluctuations de
change ont eu un impact ngatif de 12 millions deuros sur le
rsultat dexploitation courant. Leffet de primtre net, compte
tenu de la cession de nos activits en Floride et de lacquisition
des activits ciment de The Concrete Company (TCC), a t
ngatif hauteur de 14 millions deuros. primtre et taux
de change constants, le rsultat dexploitation courant en
Amrique du Nord a progress de 17,5%. Cette amlioration des
rsultats reflte des conditions conomiques favorables en gn-
ral et une activit soutenue dans la construction, entranant un
accroissement des volumes et autorisant des hausses de prix
leffet positif, cependant, en partie absorb par laccroissement
des importations, ainsi que par la hausse des cots du carburant,
des matires premires et des cots de distribution. Les cots
fixes des usines sont rests inchangs. Plusieurs usines ont
enregistr des niveaux de production record pour lanne.
MARCHS EN CROISSANCE
Rsultat dexploitation courant de 683 millions deuros
(613 millions deuros en 2003)
Chiffre daffaires
Les tendances des ventes ont t bien orientes dans toutes les
autres rgions du monde.
En Europe centrale et orientale, la progression a t forte, porte
par un march de la construction dynamique en Roumanie. Dans
le bassin mditerranen, le chiffre daffaires est en nette augmen-
tation en Jordanie et en Turquie, o le march a connu une
forte croissance. Le Maroc a enregistr une nette hausse de ses
volumes, mais les prix de vente ont pti de lentre en vigueur, en
2004, dune taxe sur les ventes de ciment. LAfrique subsaharienne
a enregistr de forts niveaux de croissance, notamment au Nigeria
et en Afrique du Sud. En Amrique latine, lamlioration conti-
nue au Venezuela a compens la baisse des volumes et des prix
au Brsil. En Asie, le niveau de la demande a t dcevant dans
lensemble, lexception toutefois de la forte demande en Inde,
en Chine et en Indonsie. Aux Philippines, dimportantes haus-
ses de prix ont t mises en place avec succs tout au long de
lanne, mais les volumes ont accus un lger repli en raison de
la faiblesse des dpenses publiques. De mme, la Malaisie a
souffert du repli des investissements publics, notamment en infras-
tructures, conduisant un tassement des prix. En Core du
Sud, le secteur de la construction a t fortement affect par les
mesures prises par le gouvernement pour enrayer la drive des
prix dans limmobilier, entranant une chute brutale des comman-
des dans le btiment. La baisse des volumes sur le march du
ciment a renforc la concurrence entre producteurs nationaux
et importateurs, provoquant un flchissement des prix.
Le rsultat dexploitation courant
sur les marchs en croissance a augment de 11,4%, 683 millions
deuros contre 613 millions deuros en 2003, soit 44% du rsultat
dexploitation courant de la branche Ciment contre 42% en 2003.
Les variations de change ont eu un impact ngatif de 39 millions
deuros sur le rsultat dexploitation courant. Les variations de pri-
mtre, provenant essentiellement de laccroissement de la
participation dtenue dans Lafarge Halla Cement en Core du Sud,
de lacquisition de Ural Cement en Russie et de lexploitation en
anne pleine de lusine de Chongqing en Chine, ont eu un impact
positif de 14 millions deuros. Le rsultat dexploitation courant
primtre et taux de change constants a progress de 16,3%.
G En Europe centrale et orientale, le rsultat dexploitation
courant a augment de 15,6%, 104 millions deuros contre
90 millions deuros en 2003. Limpact ngatif des variations
de change sur le rsultat dexploitation courant de la rgion
sest lev 4 millions deuros. primtre et taux de change
constants, le rsultat dexploitation courant a progress de
20,9%, grce une forte croissance en Roumanie et, dans une
moindre mesure, en Pologne, en Rpublique tchque et en
Slovnie. Les tendances favorables du march ont permis
des hausses de prix pour absorber laugmentation des cots
dnergie qui nont pu tre compenss par les mesures dam-
lioration de la performance. En Serbie, les retards dans la
modernisation de la ligne de production ont eu un impact nga-
tif sur le rsultat dexploitation courant, en repli par rapport
2003. En Russie, le rsultat dexploitation courant tait en baisse,
malgr leffet favorable li lacquisition dUral Cement.
G Dans le bassin mditerranen, le rsultat dexploitation courant
a progress de 25,6%, 152 millions deuros contre 121 millions
deuros en 2003. Limpact ngatif des variations de change
sur le rsultat dexploitation courant de la rgion sest lev
8 millions deuros. primtre et taux de change constants,
le rsultat dexploitation courant a augment de 34,5% avec
une forte croissance en Jordanie et en Turquie, sur des marchs
bien orients. En gypte, le rsultat dexploitation courant a
augment sensiblement grce aux hausses des prix. Au Maroc,
le rsultat dexploitation courant tait lgrement en repli, les
marges ayant t affectes par la ncessit dabsorber la taxe
sur les ventes de ciment, entre en vigueur dbut 2004.
G En Amrique latine, le rsultat dexploitation courant a
diminu de 12,2%, passant de 164 millions deuros en 2003
144 millions deuros en 2004. Limpact ngatif des variations
de change sur le rsultat dexploitation courant de la rgion
sest lev 11 millions deuros. primtre et taux de change
constants, le rsultat dexploitation courant a diminu de 6,5%.
Au Brsil, la baisse des volumes et des prix sest solde par
une rduction notable du rsultat dexploitation courant. Ce
repli a, toutefois, t en partie attnu par la rduction des cots
de production. Au Venezuela, le redressement sensible du
march a permis une amlioration du rsultat dexploitation
courant. Au Chili, le rsultat dexploitation courant est rest
sensiblement inchang par rapport 2003. La faiblesse des prix
au premier semestre 2004 au Honduras et laugmentation du
cot du combustible au Mexique ont entran un glissement
du rsultat dexploitation courant par rapport 2003.
G En Afrique subsaharienne, le rsultat dexploitation courant
a progress de 36,3%, 184 millions deuros en 2004 contre
135 millions deuros en 2003. Limpact ngatif des variations
de change sur le rsultat dexploitation courant de la rgion
sest lev 7 millions deuros. primtre et taux de change
constants, le rsultat dexploitation courant a fait un bond de
41,9%, avec une forte croissance au Nigeria et en Afrique du
Sud. Au Nigeria, o la nouvelle usine Ewekoro a poursuivi sa
monte en puissance en 2004, nous avons bnfici dune forte
croissance des volumes et de conditions de prix favorables,
ce qui a permis de rpercuter sur les clients la hausse des
cots dnergie. En Afrique du Sud, la croissance des marges
a continu de bnficier du dynamisme du march de la cons-
truction. Au Kenya, le rsultat dexploitation courant est rest
un niveau comparable celui de 2003, malgr leffet dfa-
vorable des variations de change. Le rsultat dexploitation
courant a augment au Cameroun comme en Ouganda.
G En Asie, le rsultat dexploitation courant a diminu de 3,9%,
passant de 103 millions deuros en 2003 99 millions deu-
ros en 2004. Limpact ngatif des variations de change sur le
rsultat dexploitation courant de la rgion sest lev
9 millions deuros. Leffet de primtre positif, li laugmen-
tation de la participation dtenue dans Lafarge Halla Cement
en Core du Sud, ainsi qu lexploitation en anne pleine de
lusine de Chongqing en Chine, a reprsent 13 millions deu-
ros. primtre et taux de change constants, le rsultat
dexploitation courant a recul de 7,4% en raison de la forte
baisse enregistre en Core du Sud et en Malaisie. Le rsul-
tat dexploitation courant de la rgion a bnfici du
redressement sensible des prix aux Philippines, qui a entra-
n une forte augmentation des marges malgr limpact
dfavorable des cots de lnergie. En Inde, les marges ont
galement poursuivi leur progression, grce une croissan-
ce solide du chiffre daffaires. Un ralentissement marqu a
nanmoins t enregistr en Core du Sud o le rsultat
dexploitation courant a fortement baiss par rapport aux
niveaux antrieurs, du fait du dclin du march de la cons-
truction et de la trs forte hausse des cots dnergie. En Malaisie
galement, des niveaux dactivit dcevants dans le secteur du
btiment et le renchrissement des cots dnergie ont entra-
n un recul du rsultat dexploitation courant. En Chine, le
rsultat dexploitation courant a progress grce aux bonnes
performances des dveloppements rcents. Le rsultat dex-
ploitation courant gnr en Indonsie tait lgrement en
repli par rapport 2003.
lments cls des rsultats du Groupe
1
P A G E 9 0 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
lments cls des rsultats du Groupe
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 9 1
GRANULATS & BTON | 16% DU RSULTAT DEXPLOITATION
COURANT TOTAL
HORS EFFETS DE CHANGE ET
HORS EFFETS DE CHANGE DE PRIMTRE ET AVANT
(EN MILLIONS DEUROS) 31/12/04 31/12/03 % VARIATION 2004/2003
ET DE PRIMTRE LIMINATION DES VENTES
INTERBRANCHES
CHIFFRE
DAFFAIRES
4 747 4 465 + 6,3% + 7,6% + 7,6%
RSULTAT
DEXPLOITATION 337 283 + 19,1% + 18,3% -
COURANT
Granulats | rsultat dexploitation courant de 225 millions deuros (191 millions deuros en 2003)
Bton | rsultat dexploitation courant de 112 millions deuros (92 millions deuros en 2003)
en Amrique du Nord dans le bton prt lemploi et dans le
revtement routier.
Le retour sur capitaux employs (aprs impts, calcul au
taux 2003, soit 28,6%) a augment, passant de 6,8% 7,9%.
EUROPE OCCIDENTALE
Chiffre daffaires
Les ventes de granulats ont connu une volution contraste en
Europe occidentale. En France, la croissance des ventes a vari
dune rgion lautre, les meilleures performances tant enre-
gistres dans le Sud du pays. Au Royaume-Uni, le chiffre daffaires
sest inscrit en baisse en raison dune rduction des dpenses din-
frastructures, pnalisant principalement lactivit asphalte et
revtement routier. Les prix des granulats ont continu dvo-
luer favorablement par rapport 2003.
En France, le chiffre daffaires de lactivit Bton a fortement
progress, port par la construction rsidentielle dans la plupart
des rgions ; les tendances des prix favorables ont t soute-
nues par la progression des ventes de btons spciaux. Au
Royaume-Uni, les ventes de bton ont t fortes, avec une amlio-
ration des tendances des prix galement due laccroissement
en volume des produits spciaux.
Le chiffre daffaires
a augment de 7,6% en 2004, hors effets de change et de primtre
et avant limination des ventes interbranches (+ 11,4% au premier
trimestre, + 6,0% au deuxime, + 5,9% au troisime et + 8,4%
au quatrime). La branche Granulats & Bton a enregistr une
croissance soutenue de ses ventes avec une forte progression
des volumes en Amrique du Nord et en France, conjugue
des tendances de prix favorables dans la plupart des pays.
Le rsultat dexploitation courant
de la branche Granulats & Bton a augment de 19,1% entre
2003 et 2004, passant de 283 millions deuros 337 millions
deuros. Les variations de change ont eu un impact ngatif de
2,9%, soit 7 millions deuros. Laugmentation du primtre de
consolidation, essentiellement due lacquisition des oprations
Hupfer Holdings en France et en Suisse et de The Concrete
Company en Alabama (tats-Unis), a eu un effet positif de
7 millions deuros. primtre et taux de change constants,
le rsultat dexploitation courant a progress de 18,3%. Le rsultat
dexploitation courant reprsentait 7,1% du chiffre daffaires
(brut) de la branche en 2004, contre 6,3% en 2003. Le rsultat
dexploitation courant dans les granulats a atteint 225 millions
deuros, en hausse de 17,8% par rapport aux 191 millions deuros
enregistrs en 2003. Les variations de change ont eu un impact
ngatif de 7 millions deuros. Le rsultat dexploitation courant
du bton a atteint 112 millions deuros, en hausse de 21,7%
par rapport aux 92 millions deuros enregistrs en 2003. La
branche dans son ensemble a connu en 2004 une forte
augmentation de son rsultat dexploitation courant, sous leffet
conjugu de marchs bien orients dans la plupart des pays,
de conditions climatiques plus favorables, de bonnes conditions
de prix dans les granulats et du dveloppement de produits et
de services valeur ajoute dans le bton prt lemploi. Cette
amlioration globale a, nanmoins, t en partie attnue par
les pressions sur les marges sur quelques marchs concurrentiels
lments cls des rsultats du Groupe
1
P A G E 9 2 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
Le rsultat dexploitation courant
a augment de 17,3%, 156 millions deuros en Europe occiden-
tale. Limpact positif net des variations du primtre sest lev
8 millions deuros. En France, on note une amlioration sensible
dans le bton et dans les granulats. Au Royaume-Uni, le rsultat
dexploitation courant sest repli. La chute sensible des dpenses
dinfrastructures sest solde par une baisse du rsultat dexploi-
tation courant dans lasphalte et le revtement routier, mais aussi
dans les granulats du fait de la faiblesse des commandes reues.
Amrique du Nord
Chiffre daffaires
Dans les Granulats, les volumes ont augment aux tats-Unis en
raison dune demande globalement bien oriente, et le Canada
a affich des ventes en forte progression. Les prix ont t orien-
ts la hausse sur la plupart des marchs dAmrique du Nord.
Dans le bton, les ventes ont progress de 7,3%, soutenues par
des tendances de prix globalement positives. La demande a t
particulirement soutenue dans louest du Canada et dans lest
des tats-Unis.
Le rsultat dexploitation courant
a progress de 7,1%, 135 millions deuros. Le flchissement
du dollar par rapport leuro a eu un impact ngatif de 9 millions
deuros. Les variations de primtre ont eu un impact positif
de 2 millions deuros. Malgr la croissance soutenue du chiffre
daffaires, lamlioration du rsultat dexploitation courant a
t freine par laugmentation des charges de retraite, pour
un total de 7 millions deuros, par la hausse du cot du carbu-
rant dans toutes les lignes de produits et par laccroissement
des frais de maintenance du fait de lactivit accrue des sites de
production. La progression du rsultat dexploitation courant
est essentiellement le fait de lactivit Granulats qui a bnfi-
ci de volumes soutenus et de solides augmentations des prix
dans toutes les rgions. Cette amlioration a, nanmoins, t
en partie absorbe par des tendances moins favorables sur
certains marchs pour le bton prt lemploi et le revtement
routier.
Dans le reste du monde
Le rsultat dexploitation courant
a poursuivi une remarquable amlioration, atteignant 46 millions
deuros en 2004, contre 24 millions deuros en 2003. En Afrique
du Sud, la croissance du rsultat dexploitation courant est reste
soutenue, porte par un march de la construction robuste, sous
leffet conjugu de lamlioration des performances et de
lapprciation du rand par rapport leuro. En Pologne et en
Turquie, le rsultat dexploitation courant a continu de
samliorer.
lments cls des rsultats du Groupe
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 9 3
TOITURE | 7% DU RSULTAT DEXPLOITATION COURANT TOTAL
HORS EFFETS DE CHANGE ET
HORS EFFETS DE CHANGE DE PRIMTRE ET AVANT
(EN MILLIONS DEUROS) 31/12/04 31/12/03 % VARIATION 2004/2003
ET DE PRIMTRE LIMINATION DES VENTES
INTERBRANCHES
CHIFFRE
DAFFAIRES
1 493 1 510 - 1,1% - 1,0% - 1,0%
RSULTAT
DEXPLOITATION 150 142 + 5,6% + 5,7% -
COURANT
Le chiffre daffaires
a enregistr une baisse de 1% en 2004, hors effets de change
et de primtre et avant limination des ventes interbranches
(+ 6,0% au premier trimestre, + 6,0% au deuxime, - 6,2% au
troisime et - 7,5% au quatrime). Le repli des ventes de la
branche Toiture est imputable au nouvel accs de faiblesse,
enregistr en Allemagne au second semestre, aprs un premier
semestre plus favorable.
Le rsultat dexploitation courant
a augment de 5,6%, 150 millions deuros contre 142 millions
deuros en 2003. Les variations de change ont eu un impact
ngatif de 1 million deuros. En pourcentage du chiffre daffaires
brut de la branche, le rsultat dexploitation courant a reprsent
10,0% en 2004, contre 9,4% en 2003. Le ralentissement persistant
en Allemagne a empch une amlioration plus importante des
marges.
Le retour sur capitaux employs (aprs impts, calcul au taux
2003, soit 28,6%) a augment, passant de 4,8% 5,5%.
EUROPE OCCIDENTALE
Les ventes
de tuiles en bton et en argile ont recul. La nouvelle baisse
du chiffre daffaires en Allemagne est venue gommer les
tendances gnralement favorables observes dans le reste de
lEurope, en particulier en France, en Italie et en Scandinavie.
Le rsultat dexploitation courant
a progress de 8,6% 114 millions deuros. Cependant en
Allemagne, la morosit du march de la construction a entran
une baisse des volumes, si bien que le rsultat dexploitation
courant a recul de 11,4%, 39 millions deuros. Dans les autres
pays dEurope occidentale, le rsultat dexploitation courant a
fortement augment, passant de 61 millions deuros en 2003
75 millions deuros en 2004. En France, le rsultat dexploitation
courant a bnfici de la croissance soutenue des ventes et de
la baisse des frais gnraux. Au Royaume-Uni, le rsultat
dexploitation courant a augment grce la rduction des cots
sur vente. Le rsultat dexploitation courant sest amlior dans
tous les autres pays, lexception des Pays-Bas, o il a nettement
recul en raison du renforcement de la concurrence.
AMRIQUE DU NORD ET AUTRES PAYS
La croissance du chiffre daffaires
est reste forte au tats-Unis, porte par un march dynamique
de limmobilier.
Le rsultat dexploitation courant
a lgrement diminu, passant 36 millions deuros en 2004
contre 37 millions deuros en 2003, en raison du repli du rsultat
dexploitation courant enregistr en Malaisie o les performances
du march de la construction ont t dcevantes. Ce repli a t,
en partie, compens par lamlioration des rsultats en Amrique
du Nord. En Europe centrale et de lEst, le rsultat dexploitation
courant tait en lgre baisse.
lments cls des rsultats du Groupe
1
P A G E 9 4 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
Le chiffre daffaires
a augment de 12,2% en 2004, hors effets de change et de
primtre et avant limination des ventes interbranches (+ 14,2%
au premier trimestre, + 13,2% au deuxime, + 10,8% au troisime
et + 10,8% au quatrime). Le chiffre daffaires de la branche Pltre
a enregistr une forte croissance en 2004, grce aux tendances
favorables des volumes et des prix sur la plupart des marchs.
Le rsultat dexploitation courant
a progress de 53,6%, passant de 84 millions deuros en 2003
129 millions deuros en 2004, aprs la nette amlioration dj
enregistre en 2003. Les variations de change nont eu aucun
impact sur le rsultat dexploitation courant qui, primtre cons-
tant, a augment de 50%. En pourcentage du chiffre daffaires
brut de la branche, le rsultat dexploitation courant a reprsen-
t 9,6% en 2004, contre 7,0% en 2003.
Le retour sur capitaux employs (aprs impts, calcul au taux
2003, soit 28,6%) a augment, passant de 6,3% 9,5%.
EUROPE OCCIDENTALE
Chiffre daffaires
En Europe occidentale, le march franais a bnfici de prix
favorables, contrairement lAllemagne qui a continu subir
des tendances de prix ngatives. Les volumes ont t soutenus
par la forte demande au Royaume-Uni et par un bon niveau de
ventes en Allemagne au quatrime trimestre, en anticipation des
hausses de prix prvues en 2005.
Le rsultat dexploitation courant
a progress en Europe occidentale de 10,6%, 73 millions deu-
ros contre 66 millions deuros en 2003. En France, la progression
sexplique, en grande partie, par des tendances de prix favorables
et par le mix produits. Au Royaume-Uni, il a connu une chute
sensible : pour faire face une forte demande, il a fallu en effet
importer des plaques de pltre dEurope continentale, ce qui a
entran des cots supplmentaires. En Allemagne, la stabilit
du march et laccroissement des exportations ont permis de
compenser la baisse des prix ; des pertes ont cependant t
nouveau constates en 2004.
Amrique du Nord
Aux tats-Unis, la croissance du chiffre daffaires
a enregistr un bond notable, les usines tournant plein rgime.
La forte activit sur les marchs de la construction rsidentielle
et de la rnovation a permis de mettre en uvre de nouvelles
hausses de prix sur tous les marchs pendant lanne.
Rsultat dexploitation courant
Laugmentation sensible des prix du march et les bonnes perfor-
mances de nos usines ont permis de dgager un rsultat
dexploitation courant positif de 18 millions deuros en Amrique
du Nord, contre une perte de 14 millions deuros en 2003. Les
prix se sont rgulirement redresss tout au long de lanne, attei-
gnant des niveaux ingals depuis 2000, mais cet effet favorable
a t partiellement compens par le renchrissement du cot
du papier et de lnergie. Les deux usines haut dbit de Silver
Grove et de Palatka ont ralis une bonne performance, affichant
des niveaux de production levs.
Autres pays
Le rsultat dexploitation courant a atteint 38 millions deuros
en 2004, contre 32 millions deuros en 2003. La situation sest
nettement amliore en Pologne o le rsultat dexploitation
courant, aprs avoir t dficitaire en 2003, a atteint le point
dquilibre grce la hausse des prix au plan national et
laccroissement des volumes lexportation. Le rsultat
dexploitation courant ralis dans la rgion Asie-Pacifique a
globalement diminu sous leffet de la dtrioration des conditions
de march en Core du Sud et dune comptition accrue en
Thalande, tirant les prix la baisse.
PLTRE | 6% DU RSULTAT DEXPLOITATION COURANT TOTAL
HORS EFFETS DE CHANGE ET
HORS EFFETS DE CHANGE DE PRIMTRE ET AVANT
(EN MILLIONS DEUROS) 31/12/04 31/12/03 % VARIATION 2004/2003
ET DE PRIMTRE LIMINATION DES VENTES
INTERBRANCHES
CHIFFRE
DAFFAIRES
1 340 1 194 + 12,2% + 12,0% + 12,2%
RSULTAT
DEXPLOITATION 129 84 + 53,6% + 50,0% -
COURANT
lments cls des rsultats du Groupe
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 9 5
AUTRES (DONT HOLDINGS)
Le rsultat dexploitation courant
gnr par nos autres activits, dj ngatif en 2003 - 41 millions
deuros, est pass - 59 millions deuros en 2004. Il a en effet
pti de laugmentation des charges lies aux retraites, dune moin-
dre contribution de nos activits immobilires et dun effet de
primtre net dfavorable dcoulant essentiellement de la cession
du reste des activits chaux en Europe.
COMPTE DE RSULTAT |
AUTRES LMENTS
lments non rcurrents :
-169 millions deuros (122 millions deuros en 2003)
Les plus-values de cession nettes se sont leves 41 millions
deuros en 2004, contre 299 millions deuros en 2003. Les prin-
cipales plus-values ont t gnres par la vente de la participation
de 40% dans Carmeuse North America BV. En 2003, les plus-
values de cession nettes incluaient celles ralises sur la vente
de certains actifs cimentiers en Amrique du Nord pour
111 millions deuros et sur la cession de la participation dte-
nue dans Materis Participations pour 122 millions deuros.
Les autres produits (charges) nets ont reprsent une charge
nette de 210 millions deuros en 2004, contre une charge nette
de 177 millions deuros en 2003. En 2004, les charges les plus
importantes ont concern des amortissements et provisions excep-
tionnels de 109 millions deuros (dont dprciation dun actif
incorporel de 45 millions deuros li des droits de promotion
immobilire), des dpenses de restructuration de 35 millions deu-
ros, rparties entre la branche Ciment pour 9 millions deuros,
la branche Granulats & Bton pour 6 millions deuros, la bran-
che Toiture pour 15 millions deuros et les autres activits pour
5 millions deuros et des charges lies des litiges pour 27 millions
deuros.
Frais financiers nets :
517 millions deuros (568 millions deuros en 2003)
Les frais financiers nets ont baiss de 9,0% entre 2003 et 2004,
de 568 millions deuros 517 millions deuros. Les frais finan-
ciers nets comprennent les intrts sur notre endettement net
et dautres produits et charges financiers, notamment les gains
et pertes de change. Les frais financiers sur lendettement net
ont diminu de 12% entre 2003 et 2004, de 505 millions deu-
ros 443 millions deuros, grce la rduction de notre
endettement net moyen. Au 31 dcembre 2004, le taux din-
trt moyen de notre dette tait de 5,3% contre 5,8% au 31
dcembre 2003. Les autres produits et charges financiers ont
reprsent une perte nette de 74 millions deuros en 2004, contre
une perte nette de 63 millions deuros en 2003. La perte de
change sest leve 41 millions deuros en 2004, contre
75 millions deuros en 2003.
Impt sur les socits :
247 millions deuros (425 millions deuros en 2003)
Limpt sur les socits a diminu de 41,9%, passant de 425 millions
deuros en 2003 247 millions deuros en 2004. Le taux effectif
baisse 17,2% en 2004, contre 28,6% en 2003. Cette variation
rsulte essentiellement de 193 millions deuros dconomies dim-
pts non rcurrentes. Ces conomies dcoulent des effets fiscaux
favorables de certaines restructurations, de la rvaluation dac-
tifs autorise dans plusieurs pays et de lentre en vigueur de taux
dimposition plus bas, notamment en Grce. En labsence de
ces conomies dimpts non rcurrentes, notre taux effectif aurait
t de 30,6% en 2004.
Rsultat des socits mises en quivalence :
74 millions deuros (37 millions deuros en 2003)
La quote-part dans le rsultat net des socits mises en quiva-
lence a doubl entre 2003 et 2004, passant de 37 millions deuros
74 millions deuros. Dans la branche Ciment, la quote-part sest
leve 40 millions deuros, dont 25 millions pour Molins. Dans
les branches Toiture et Pltre, la quote-part dans le rsultat net
des socits mises en quivalence sest leve 24 millions deu-
ros. La quote-part dans le rsultat net de Carmeuse North America
BV, cde en dcembre 2004, a t positive en 2004 6 millions
deuros, comparer la quote-part de la perte nette de 33 millions
deuros enregistre en 2003.
Amortissement des carts dacquisition :
133 millions deuros (135 millions deuros en 2003)
La dotation aux amortissements des carts dacquisition a affi-
ch une baisse de 1,5% entre 2003 et 2004, passant de 135 millions
deuros 133 millions deuros.
Intrts minoritaires :
264 millions deuros (237 millions deuros en 2003)
Les intrts minoritaires ont augment de 11,4% entre 2003 et
2004, de 237 millions deuros 264 millions deuros, ce qui traduit
essentiellement lamlioration du rsultat net en Grce, en Jordanie
et au Nigeria.
Rsultat net, part du Groupe :
868 millions deuros (728 millions deuros en 2003)
Le rsultat net a progress de 19,2% entre 2003 et 2004, de
728 millions deuros 868 millions deuros. Le rsultat net a
reprsent 6% du chiffre daffaires en 2004, contre 5,3% en 2003.
lments cls des rsultats du Groupe
1
P A G E 9 6 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
Rsultat net par action :
5,16 euros (4,92 euros en 2003)
Le rsultat net par action enregistre une progression de 4,9%,
5,16 euros contre 4,92 euros en 2003. Le nombre moyen
dactions en circulation au cours de lanne a t de 168,3 millions
(170,9 millions au 31 dcembre 2004), contre un nombre moyen
dactions de 147,9 millions deuros en 2003 (167,2 millions au
31 dcembre 2003). Entre le 31 dcembre 2003 et le 31 dcem-
bre 2004, laugmentation du nombre dactions est essentiellement
due lmission de 3,5 millions dactions au profit des action-
naires ayant opt pour le rinvestissement du dividende en
juin 2004.
Le rsultat net dilu par action tait en hausse de 4,8%, 5,00 euros
contre 4,77 euros en 2003.
TABLEAU DES FLUX
DE TRSORERIE
Les flux nets de trsorerie lis aux oprations
dexploitation ont baiss de 353 millions deuros
en 2004, 1 736 millions deuros
(2 089 millions deuros en 2003)
Cette diminution est due un accroissement du besoin en fonds
de roulement de 377 millions deuros entre le 31 dcembre 2003
et le 31 dcembre 2004, essentiellement imputable larrt du
programme de titrisation en Amrique du Nord et laugmen-
tation du solde net des autres crances et des autres dettes,
lies aux acquisitions et aux cessions. Hors accroissement du
besoin en fonds de roulement, les flux nets de trsorerie lis
aux oprations dexploitation ont enregistr une croissance
trs sensible de 17,5%.
Les flux de trsorerie lis
aux oprations dinvestissement se sont
levs 893 millions deuros
(673 millions deuros en 2003)
Les investissements ont atteint un montant total de
1 553 millions deuros
(1 184 millions deuros en 2003)
Les investissements de maintien (correspondant aux opra-
tions rcurrentes de mise niveau de loutil industriel) ont atteint
un total de 783 millions deuros (536 millions deuros en 2003).
350 millions deuros ont t investis dans le dveloppement de
nos capacits de production (328 millions deuros en 2003),
notamment dans des projets cimentiers majeurs, tels que la nouvel-
le cimenterie de Tula au Mexique (22 millions deuros), la nouvelle
ligne de production dEwekoro au Nigeria (10 millions deu-
ros), la deuxime ligne de Chongqing en Chine (15 millions
deuros), la nouvelle usine au Bangladesh (32 millions deuros) et
divers projets de moindre envergure, soit 149 millions deuros
pour la branche Ciment, 63 millions deuros pour la branche
Granulats & Bton, 48 millions deuros pour la branche Toiture
et 11 millions deuros pour la branche Pltre.
Les acquisitions ont atteint un total de 420 millions deuros
(320 millions deuros en 2003), dont les plus importantes sont :
G Lacquisition de Cementos Selva Alegre (quateur) pour
98 millions deuros. Cementos Selva Alegre, socit rachete
le 29 dcembre 2004, sera consolide compter du 1
er
janvier
2005 ;
G Lachat des actifs ciment et bton de The Concrete Company
of Columbus, Gorgie (tats-Unis), pour 87 millions deuros ;
G Lachat pour 69 millions deuros de Hupfer Holdings, produc-
teur de granulats en France et en Suisse ;
G Lacquisition pour 57 millions deuros, dune quote-part suppl-
mentaire de 10,2% dans Lafarge Halla Cement en Core du
Sud. La trsorerie acquise slve 41 millions deuros, et la
dette acquise 54 millions deuros ;
G Lacquisition, pour 34 millions deuros, dune quote-part suppl-
mentaire de 14% dans le capital de Lafarge Gypsum en Asie,
holding de tte de nos oprations Pltre en Asie, en associa-
tion avec Boral.
Les cessions ont atteint, en 2004, un montant de 574 millions
deuros (603 millions deuros en 2003). Parmi les cessions les plus
importantes, notons celle de la participation de 40,9% dtenue
dans Molins en Espagne pour 265 millions deuros et la vente
de la participation de 40% dans le capital de Carmeuse North
America BV pour 98 millions deuros.
BILAN
Au 31 dcembre 2004, les capitaux propres
slevaient 11 072 millions deuros
(10 494 millions deuros au 31 dcembre 2003)
Cette augmentation par rapport au 31 dcembre 2003
correspond au rsultat gnr au cours de la priode et lim-
pact du changement de mthode de consolidation de Lafarge
Halla Cement (lintgration globale succdant lintgration
proportionnelle). Cette volution positive est partiellement
compense par la distribution des dividendes, nette des rin-
vestissements et par la variation des carts de conversion sous
leffet du raffermissement de leuro entre le 31 dcembre 2003
et le 31 dcembre 2004. Par ailleurs, les capitaux propres subis-
sent une rduction supplmentaire de 289 millions deuros,
affectant les goodwill et parts de march de certaines filiales
en dehors de la zone euro, qui, antrieurement au 1
er
janvier
2001, avaient t enregistrs en euros et ont t, en fin dan-
ne 2004, reconvertis en monnaie locale.
lments cls des rsultats du Groupe
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 9 7
Lendettement net consolid a atteint un montant total de
6 499 millions deuros, soit une baisse de 562 millions deuros par
rapport aux 7 061 millions deuros enregistrs au 31 dcembre
2003 (y compris limpact des variations de change, soit 111 millions
deuros). Le ratio dendettement net sur fonds propres a t rduit,
passant de 67% en 2003 59% en 2004, et le ratio cash flow opra-
tionnel sur endettement net sest amlior, passant de 25,5% en
2003 32,5% en 2004.
PERSPECTIVES
Pour 2005, nous sommes confiants sur lvolution de la plupart
de nos marchs qui devraient connatre des tendances favora-
bles en termes de volumes et de prix.
Dans la branche Ciment, ces tendances favorables devraient
persister en 2005 sur la majeure partie de nos marchs, notre
portefeuille gographique la fois bien diversifi et quilibr
constituant une fois encore un atout majeur pour une crois-
sance organique soutenue. Selon nos prvisions, les marchs
dEurope occidentale devraient rester globalement stables, lex-
ception de la Grce post-jeux Olympiques et de lAllemagne, o
lanne sannonce encore une fois morose pour le march de la
construction. Nous pensons, nanmoins, que les prix du ciment
devraient continuer samliorer progressivement en Allemagne.
Dans le reste de la rgion, les conditions de prix devraient rester
favorables, avec la mise en uvre daugmentations dans la plupart
des pays au premier trimestre. En Amrique du Nord, la deman-
de a t forte en 2004 et les conditions climatiques favorables,
et, aprs une activit soutenue la fin de lanne, nous tablons
sur le maintien dune demande solide et des tendances de prix
positives sur la plupart de nos marchs. Dans le reste du monde,
la croissance devrait, selon nos prvisions, conserver de bons
niveaux en 2005. Seuls sujets de proccupation ce jour, le Brsil
o un environnement concurrentiel difficile devrait renforcer la
pression sur les prix et la Core du Sud o la faiblesse du march
devrait persister en 2005.
Dans la branche Granulats & Bton, nous envisageons une pour-
suite de la croissance en 2005, ainsi que le maintien de bonnes
tendances de prix sur la plupart de nos marchs.
Dans la branche Toiture, nous tablons sur des tendances de
march favorables dans de nombreux pays, lexception de
lAllemagne, et sur une nouvelle progression des accessoires
de toiture.
Dans la branche Pltre, 2005 devrait encore tre une anne de
croissance soutenue et de prix globalement bien orients.
Concernant les cots, aprs les hausses record de 2004, nous
prvoyons un nouvel accroissement des cots de lnergie et
du fret maritime en 2005. Les marchs des combustibles soli-
des et du fret maritime devraient rester robustes en 2005 du
fait de lessor conomique de la Chine. Les prix du gazole
devraient rester levs en 2005. Comme dans le pass, des poli-
tiques de gestion du risque et des programmes de performance
devraient permettre dattnuer limpact de la hausse de ces
cots.
En terme dimpts, notre filiale Lafarge North America a annon-
c quelle souhaitait tirer parti de la nouvelle lgislation sur la
rduction du taux dimposition des bnfices raliss par les filia-
les trangres rapatris aux tats-Unis et assurer ainsi en 2005
le retour aux tats-Unis de 1 milliard de dollars amricains envi-
ron en provenance du Canada. Ce montant reprsente les
bnfices aprs impts accumuls au Canada dans le cadre
des oprations courantes. Lafarge North America enregistrera
dans le courant du premier trimestre 2005 une charge dim-
pts exceptionnelle de 100 120 millions de dollars amricains
au titre de ce rapatriement. Cet effet dfavorable sera compen-
s au niveau du Groupe par des conomies dimpts, lies
des rvaluations fiscales dactifs dans quelques pays et aux effets
fiscaux favorables de certaines restructurations.
CONVERSION AUX IFRS
MENE BIEN
G
Le principal impact du passage aux IFRS des tats financiers
2004 provient du traitement comptable des engagements de
retraite et des carts dacquisition.
G
Le rsultat net part du Groupe augmente 1 046 millions deu-
ros, essentiellement en raison de la fin de lamortissement des
carts dacquisition et des pertes actuarielles antrieures au titre
des engagements de retraite.
G
La baisse des fonds propres de lensemble consolid
9 901 millions deuros sexplique principalement par limpu-
tation sur les fonds propres dun montant net dimpts de
766 millions deuros, relatif aux pertes actuarielles antrieures
au titre des engagements de retraite.
G
Lendettement net de fin danne augmente 6 958 millions
deuros, principalement du fait de la prise en compte de la
titrisation de crances commerciales et des options de vente
de titres de filiales consolides accordes des actionnaires
minoritaires.
G
Nos ratios financiers sous IFRS fin 2004 demeurent solides
avec un ratio dendettement net sur fonds propres 70% et
un ratio de marge brute dautofinancement sur endettement
net 30,4%.
Les comptes
2
P A G E 9 8 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
Exercices clos le 31 dcembre
(EN MILLIONS DEUROS, SAUF INDICATIONS CONTRAIRES) 2004 2003 2002
CHIFFRE DAFFAIRES 14 436 13 658 14 610
Cot des biens vendus (9 633) (9 088) (9 734)
Frais administratifs et commerciaux (1 775) (1 750) (1 775)
RSULTAT BRUT DEXPLOITATION 3 028 2 820 3 101
Dotation aux amortissements des immobilisations (904) (886) (969)
RSULTAT DEXPLOITATION COURANT 2 124 1 934 2 132
Plus- (moins-) values de cession 41 299 216
Autres produits (charges) (210) (177) (525)
RSULTAT DEXPLOITATION 1 955 2 056 1 823
Frais financiers nets (517) (568) (521)
RSULTAT DES SOCITS INTGRES
AVANT IMPTS, AMORTISSEMENT DES CARTS 1 438 1 488 1 302
DACQUISITION ET INTRTS MINORITAIRES
Impts (247) (425) (448)
RSULTAT NET DES SOCITS INTGRES
AVANT AMORTISSEMENT ET INTRTS MINORITAIRES 1 191 1 063 854
Quote-part dans les rsultats des entreprises mises en quivalence 74 37 33
Dotation aux amortissements des carts dacquisition (133) (135) (158)
Intrts minoritaires (264) (237) (273)
RSULTAT NET PART DU GROUPE 868 728 456
RSULTAT PAR ACTION (EUROS) 5,16 4,92 3,52
RSULTAT DILU PAR ACTION (EUROS) 5,00 4,77 3,49
NOMBRE MOYEN DACTIONS (MILLIERS) 168 253 147 949 129 629
COMPTE DE RSULTAT CONSOLID
Les comptes
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 9 9
Actif
Au 31 dcembre
(EN MILLIONS DEUROS) 2004 2003 2002
carts dacquisition 3 718 4 149 4 633
Immobilisations incorporelles 2 760 2 823 2 835
Immobilisations corporelles 10 641 10 402 11 667
Titres mis en quivalence 236 383 652
Autres titres de participation 560 481 462
Prts et autres dbiteurs long terme 738 810 919
ACTIF IMMOBILIS 18 653 19 048 21 168
Stocks et travaux en cours 1 509 1 422 1 591
Clients et comptes rattachs 2 054 1 754 1 816
Autres crances 903 977 955
Trsorerie* 1 653 1 634 1 109
ACTIF CIRCULANT 6 119 5 787 5 471
TOTAL DE LACTIF 24 772 24 835 26 639
Passif
Au 31 dcembre
(EN MILLIONS DEUROS) 2004 2003 2002
Capital 684 669 532
Primes 6 000 5 798 4 546
Rserves et rsultat consolids 4 538 4 053 3 548
carts de conversion (2 745) (2 335) (1 645)
CAPITAUX PROPRES PART DU GROUPE 8 477 8 185 6 981
Intrts minoritaires 2 479 2 191 2 155
Autres fonds propres 116 118 134
FONDS PROPRES DE LENSEMBLE CONSOLID 11 072 10 494 9 270
IMPTS DIFFRS 731 870 979
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 1 930 1 857 1 922
DETTES FINANCIRES LONG TERME 6 948 7 370 10 271
Fournisseurs et comptes rattachs 1 424 1 234 1 205
Autres crditeurs 1 463 1 685 1 938
Part court terme de la dette financire long terme 991 985 524
Concours bancaires courants 213 340 530
DETTES COURT TERME 4 091 4 244 4 197
TOTAL DU PASSIF 24 772 24 835 26 639
BILAN CONSOLID
* Au 31 dcembre 2004 et au 31 dcembre 2003, le poste Trsorerie inclut pour respectivement 69 millions deuros et 71 millions deuros les actions propres destines couvrir
les plans doptions dachat dactions.
Les comptes
2
P A G E 1 0 0 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
Exercices clos le 31 dcembre
(EN MILLIONS DEUROS) 2004 2003 2002
FLUX NETS DE TRSORERIE LIS AUX OPRATIONS DEXPLOITATION
Rsultat net part du Groupe 868 728 456
limination des charges et produits sans incidence sur la trsorerie
ou non lis aux oprations dexploitation :
Intrts minoritaires 264 237 273
Dotation aux amortissements des immobilisations et des carts dacquisition 1 037 1 021 1 127
Quote-part dans le rsultat des entreprises mises en quivalence (54) (11) (17)
Plus- et (moins-) values de cession (41) (299) (216)
Impts diffrs et provisions fiscales (187) 15 92
Divers 226 108 241
Variation du besoin en fonds de roulement li aux oprations
dexploitation (voir analyse ci-dessous)
(377) 290 (165)
Flux nets de trsorerie lis aux oprations dexploitation 1 736 2 089 1 791
FLUX NETS DE TRSORERIE LIS AUX OPRATIONS DINVESTISSEMENT
Investissements industriels (1 133) (864) (1 149)
Acquisitions de titres dentreprises consolides
(1)
(309) (218) (337)
Acquisitions de titres dentreprises non consolides (111) (102) (27)
Cessions dactifs
(2)
574 603 725
(Augmentation) Diminution nette des prts et autres dbiteurs long terme 86 (92) 14
Flux nets de trsorerie lis aux oprations dinvestissement (893) (673) (774)
FLUX NETS DE TRSORERIE LIS AUX OPRATIONS DE FINANCEMENT
Augmentations de capital 251 1 438 260
(Acquisitions) Cessions en numraire dautocontrle - - (4)
Augmentation (Diminution) des autres fonds propres 1 - -
Dividendes verss (y compris ceux verss aux minoritaires des filiales) (504) (395) (388)
Augmentation de la dette long terme 958 173 642
Remboursement de la dette long terme (1 783) (2 042) (751)
Augmentation (Diminution) de la dette court terme 284 (40) (685)
Flux nets de trsorerie lis aux oprations de financement (793) (866) (926)
Variation de trsorerie 50 550 91
Incidence des variations de cours des devises sur la trsorerie (31) (105) (183)
Reclassement des titres dautocontrle - 80 -
Trsorerie louverture de lexercice 1 634 1 109 1 201
Trsorerie la clture de lexercice 1 653 1 634 1 109
(1) Dont trsorerie des entreprises acquises 49 25 -
(2) Dont trsorerie des entreprises cdes 7 4 1
Analyse de la variation du besoin en fonds de roulement
(Augmentation) Diminution des stocks et travaux en cours (108) 34 (40)
(Augmentation) Diminution des clients et comptes rattachs (243) (38) 446
(Augmentation) Diminution des autres crances 16 (71) 11
Augmentation (Diminution) des fournisseurs et comptes rattachs 142 86 (532)
Augmentation (Diminution) des autres crditeurs (184) 279 (50)
Sorties de trsorerie de lexercice concernant :
Intrts pays 398 470 604
Impts sur les bnfices pays 454 399 442
TABLEAU DES FLUX DE TRSORERIE CONSOLIDS
Les comptes
| L A F A R G E | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 4 | P A G E 1 0 1
ACTIONS CAPITAUX
ACTIONS EN
DAUTO- CAPITAL PRIMES RSERVES
CARTS DE
PROPRES PART
CIRCULATION
CONTRLE
CONVERSION
DU GROUPE
(EN NOMBRE DACTIONS) (EN MILLIONS DEUROS)
SOLDE AU 1
er
JANVIER 2002 130 145 800 1 864 372 521 4 324 3 389 (352) 7 882
Rsultat net de lexercice 460 (4) 456
Dividendes verss (297) (297)
Augmentation de capital (plan de
rinvestissement des dividendes)
1 400 494 5 127 132
Exercice de stock-options 171 583 1 7 8
Augmentation de capital
rserve aux salaris
708 718 3 42 45
Offre publique dchange Cementia 453 838 2 46 48
Actions dautocontrle 56 587 (4) (4)
Variations des carts de conversion (1 289) (1 289)
SOLDE AU 31 DCEMBRE 2002 132 880 433 1 920 959 532 4 546 3 548 (1 645) 6 981
Rsultat net de lexercice 728 728
Dividendes verss (303) (303)
Augmentation de capital 31 831 528 127 1 135 1 262
Augmentation de capital (plan de
rinvestissement des dividendes)
2 391 039 10 111 121
Exercice de stock-options 114 813 6 6
Actions dautocontrle* (1 122 989) 80 80
Variations des carts de conversion (690) (690)
SOLDE AU 31 DCEMBRE 2003 167 217 813 797 970 669 5 798 4 053 (2 335) 8 185
Rsultat net de lexercice 868 868
Dividendes verss (383) (383)
Augmentation de capital (plan de
rinvestissement des dividendes)
3 483 477 14 193 207
Exercice de stock-options 217 788 1 9 10
Variations des carts de conversion** (410) (410)
SOLDE AU 31 DCEMBRE 2004 170 919 078 797 970 684 6 000 4 538 (2 754) 8 477
TABLEAU DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES - PART DU GROUPE
* Au 31 dcembre 2003, les actions propres, destines couvrir les plans doptions dachat dactions, ont t reclasses en valeurs mobilires de placement.
** Dont (279) millions deuros au titre de la comptabilisation des carts dacquisitions et positions commerciales en devise de lentit laquelle ils sont affects
(voir note 2/e du Document de rfrence Lafarge 2004.)
Organisation
du Groupe
P A G E 1 0 2 | I N F O R M A T I O N S F I N A N C I R E S | L A F A R G E |
Direction gnrale
Bernard Kasriel
Directeur gnral
Michel Rose
Directeur gnral dlgu,
coresponsable de la branche Ciment
Bruno Lafont
Directeur gnral dlgu,
coresponsable de la branche Ciment,
supervise la branche Granulats &
Bton et Lafarge North America.
Les autres membres
du Comit excutif
Jean-Charles Blatz
Directeur gnral adjoint,
Granulats & Bton
Ulrich Glaunach
Directeur gnral adjoint, Toiture
Isidoro Miranda
Directeur gnral adjoint, Pltre
Jean-Jacques Gauthier
Directeur gnral adjoint, Finance
Christian Herrault
Directeur gnral adjoint, Ressources
Humaines & Organisation
Conseil dadministration
Bertrand Collomb
Prsident du Conseil dadministration
Bernard Kasriel
Directeur gnral, Vice-Prsident
du Conseil dadministration
Jacques Lefvre
Vice-Prsident du Conseil
dadministration
Michael Blakenham
Michel Bon
Guilherme Frering
Juan Gallardo
Patrice Le Hodey
*
Bernard Isautier
**
Alain Joly
Jean Keller
*
Raphal de Lafarge
Robert W. Murdoch
*
Michel Pbereau
Hlne Ploix
Proposition de nominations
Jean-Pierre Boisivon
***
en remplacement de Bernard Isautier
Philippe Charrier
***
en remplacement de Jean Keller
Oscar Fanjul
***
en remplacement de Patrice Le Hodey
Bruno Lafont
***
en remplacement de
Robert W. Murdoch
Prsidents dhonneur
Jean Bailly
Jean Franois
Olivier Lecerf
Conseil consultatif
international
Lynda, Baroness Chalker
of Wallasey | Royaume-Uni
Prsident, Africa Matters Limited
Barbara H. Franklin | tats-Unis
Prsident-directeur gnral, Barbara
Kranklin Enterprises | Ancien
ministre du Commerce
Charles O. Holliday, Jr. | tats-Unis
Prsident-directeur gnral, DuPont
Mohamed Kabbaj | Maroc
Conseiller du Roi du Maroc |
Prsident, Lafarge Maroc
Reuel J. Khoza | Afrique du Sud
Prsident, Eskom Holdings Limited
Takuzo Kitamura | Japon
Prsident dlgu, Ajinomoto Co. Inc
David K.P. Li | Hong Kong
Prsident-directeur gnral,
Bank of East Asia Ltd.
Thierry de Montbrial | France
Directeur gnral, Institut franais des
relations internationales
Alexei A. Mordashov | Fdration
de Russie
Prsident, Severstal
Hugh M. Morgan | Australie
Administrateur, Reserve Bank of
Australia
N.R. Narayana Murthy | Inde
Prsident-directeur gnral, Infosys
Tecnologies Limited
Henning Schulte-Noelle | Allemagne
Prsident du Conseil de surveillance,
Allianz AG
* Jusquau 25 mai 2005. | ** Jusquau 31 dcembre 2004. | *** Sous rserve de lapprobation de l Assemble gnrale des actionnaires du 25 mai 2005.
CONTACTS
COMMUNICATION GROUPE
DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION GROUPE | PHILIPPE HARDOUIN
philippe.hardouin@lafarge.com | TL +33 1 44 34 11 71 | FAX +33 1 44 34 12 08
DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION EXTERNE GROUPE | STPHANIE TESSIER
stephanie.tessier@lafarge.com | TL +33 1 44 34 92 32 | FAX +33 1 44 34 12 23
RELATIONS INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES
DIRECTEUR RELATIONS INVESTISSEURS | JAMES PALMER | james.palmer@lafarge.com
RESPONSABLE RELATIONS ANALYSTES | DANILE DAOUPHARS | daniele.daouphars@lafarge.com
RESPONSABLE ACTIONNARIAT INDIVIDUEL | ALINE PIC-PARIS | aline.pic-paris@lafarge.com
N VERT FRANCE | 0 800 235 235
N INTERNATIONAL | +33 1 44 34 12 73 | FAX +33 1 44 34 12 37
LE DOCUMENT DE RFRENCE LAFARGE 2004, DPOS AUPRS DE LAUTORIT DES MARCHS
FINANCIERS (AMF), EST DISPONIBLE SUR DEMANDE AUPRS DU SERVICE RELATIONS INVESTISSEURS.
IL EST GALEMENT TLCHARGEABLE SUR WWW.LAFARGE.COM
CONCEPTION : DIRECTION DE LA COMMUNICATION LAFARGE | SKIPPER COMMUNICATION | ANGIE
DIRECTION ARTISTIQUE :
FABRICATION : HMS PUBLICATIONS
CRDITS PHOTOS : DR / PHOTOTHQUE LAFARGE | MICHEL MONTEAUX | HUW JOHN | PHILIPPE COUETTE | BRIAN STAPLELY | MBG /
TONI RAPPERSBERGER | THIERRY MAMBERTI | CLAUDE CIEUTAT | MICHEAL PARAS PHOTOGRAPHY - NPM WORLDWIDE | DR - TAKASHI
YAMAGUSHI & ASSOCIATES | KANOK SUPNARAK, WORK POINT PUBLISHING CO. LTD | PEPE.SE | MIKE FORD PHOTOGRAPHY | R.LOWERY /
ERNEST RAWLINS PHOTOGRAPHY | MARGIECIOK & FAMILY - DSSELDORF | COPYRIGHTS 2003 - STUDIO PONS | EMMANUEL DOUMIC |
GARTH DALE | JEAN-PHILIPPE ARLES / MAXPPP | VLADIMIR ILLETSKO | NIKOS DANIILIDIS | HARRY PARALIS | HENRI ALAIN SEGALEN /
ANTOINE WATEL | CHRISTOPHE GRILH | S. MLLER - HAMBURG | HUANG YU, SHANGHAI SANHE PHOTOGRAPHY CO. LTD | ANDR
NAZARETH | Z. KALUZNY, GETTY IMAGES |
CE RAPPORT A T IMPRIM SUR DU PAPIER COUCH MAT, ECF, SANS ACIDE, RECYCLABLE ET BIODGRADABLE ET CERTIFI ISO 14001.
61, rue des Belles Feuilles - BP 40 - 75782 Paris Cedex 16 - France
Tl. : + 33 1 44 34 11 11 - Fax : + 33 1 44 34 12 00
www.lafarge.com