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700 pginas

Sumarizador:
Washington Andrade

Tamanho desta Sumarizao:
166 Pginas



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CAPTULO 1


OS NOVOS PARADGMAS DO
MUNDO DOS NEGCIOS


GUSTAVO G. BOOG

O autor Consultor Gerencial e Terapeuta Floral, scio diretor da Boog Consultores
Associados e da Saguaro Import. Como Consultor, apia empresas em seus
processos de Desenvolvimento Gerencial, Organizacional e Pessoal, atuando na
potencializao da energia humana nas organizaes. Como Terapeuta, orienta
pessoas e equipes em temas de carreira, stress e qualidade de vida. engenheiro
de produo (Politcnica-USP) E Mestre em Administrao de Empresas, em Teoria
e Comportamento Organizacional (EAESP / FGV). professor no MBA / RH da
Faculdade de Economia e Administrao / USP / SP, e do ISAD, da PUC Paran.
Foi professor na FGV / SP, FEA / USP, Makenzie, Mau e FMU, entre outras.
Ocupou cargos gerenciais e tcnicos no CNEC (Grupo Camargo Corra), Grupo
Vilares e SABESP. Como Diretor da Saguaro Import, atua na distribuio de
sistemas de Terapias Naturais e desenvolve intensa atividade educacional atravs
do Instituto Flor e Ser, voltado ao desenvolvimento da conscincia. Escreve
regularmente para revistas de RH e de management, conferencista convidado em
inmeros eventos nacionais e internacionais, como Argentina, Estados Unidos,
Esccia e Japo. autor de diversos livros: O Desafio da Competncia, Energize-
se, Energize Sua Empresa como os florais podem dinamizar seu ambiente de
Investimento com retorno?, Manual de Treinamento e Desenvolvimento Edies
1980, 1994 e 1999 (Coordenador)

Fone / Fax: (011) 5183-5187 / 5183-5096
E-mail: boog@sti.com.br
Site: www.boog.com.br
















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OBJETIVO DO CAPTULO

Esse captulo tem por objetivo apresentar os novos referenciais que esto
ingressando rapidamente no mundo dos negcios, gerando uma verdadeira
revoluo no to profundamente as aes de Treinamento e Desenvolvimento,
trazendo enormes desafios.


OS NOVOS PARADGMAS

Paradigma uma forma de expressar valores, crenas, referenciais e mitos
que orientam nossas vidas, dando consistncia s nossas aes individuais, grupais
e empresariais... O que caracteriza nosso momento histrico uma altssima e
crescente velocidade de transformao, que faz com que tenhamos de estar abertos
e flexveis para questionar e modificar nossos paradigmas, para sobreviver num
mundo em transformao. Essa verdade aplicvel tanto em nvel de indivduo,
grupo, uma empresa, uma comunidade ou um pas. Basear-se em paradigmas
errados algo absolutamente fatal, pois certamente leva a decises equivocadas.

PARADIGMAS EM CONFLITO

A melhor forma de visualizar os dois paradigmas comparando algumas de
suas caractersticas.

Paradigma Mecanicista Paradigma Holstico
A empresa uma mquina e as pessoas, as
engrenagens.
A empresa um sistema dinmico e orgnico.
Estruturas funcionais de grande porte. Estruturas de unidades de negcio.
No mundo dos negcios, a abertura e a franqueza so
secundrias.
Abertura e a franqueza so as bases do sucesso.
A competio a mola que move a empresa. A cooperao a mola que move a empresa.
S o topo da empresa deve conhecer as estratgias e
metas. Segredo.
Todo pessoal-chave participa e conhece as estratgias
e metas. Transparncia.
Os gerentes so a cabea e planejam.
Os trabalhadores so o corpo e apenas executam.
Todos tm cabea e corpo, que devem ser integrados.
Delegar perder poder. Delegar ganhar poder.
Um bom gerente antes de tudo deve ser um bom
tcnico.
Um bom gerente tem habilidades tcnicas, humanas e
conceituais.
Linha de produo. Clulas de trabalho.
Eficincia acima de tudo. Flexibilidade acima de tudo.
Impessoal e burocrtica. Estrutura baseada em pessoas.
Organograma afilado (muitos nveis hierrquicos). Organograma achatado (poucos nveis hierrquicos).
Lealdade a feudos. Lealdade ao sistema global.
A produo o centro. O cliente o centro.
Qualidade centrada no produto e responsabilidade do
Controle de Qualidade.
Qualidade global e responsabilidade de todos.
Centralize tudo e estabelea conflitos.
Os melhores vencero.
Descentralize e estabelea um bom esprito de equipe.
O grupo vence.
Estilo centralizado e diretivo. Estilo descentralizado e participativo.
Comunicao em sentido (de cima para baixo). Comunicao em todos os sentidos.
O dinheiro o motivador mximo das pessoas.

A motivao vem do atendimento s necessidades.



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VISO AVANADA DA EMPRESA E DA PESSOA

O novo paradigma holstico permite-nos ver com mais clareza aspectos
no racionais e mais sutis usualmente ignorados nos paradigmas mecanicistas e
que se mostram absolutamente fundamentais no novo paradigma. Os aspectos mais
materiais do mundo organizacional, como volumes de produo, faturamento e
patrimnio da organizao, so vistos como relevantes e nicos.

OS QUATRO NVEIS PODEM SER DETALHADOS COMO
SEGUE:

PESSOA NVEL ORGANIZAO
Identidade pessoal:
Quem sou eu? Quais so meus
valores, minhas prioridades,
dimenso espiritual e
transcendental.

ESPIRITUAL (EU)
Identidade organizacional:
Misso da organizao
estratgias de atuao, forma de
ser e de agir, diretrizes, valores
e prioridades, busca da
sobrevivncia e perpetuidade
organizacional.
Sentimentos: raiva, amor, dio,
alegria, tristeza, nimo,
desnimo.

ANMICO
Relaes interpessoais: entre
departamentos, entre divises,
relaes da organizao com a
comunidade, esprito de equipe.
Funcionamento do corpo
humano.

ETRICO /
VITAL
Processos empresariais:
transformao de matria-prima
em produtos acabados,
produtividade, racionalizao
administrativa, fluxos de caixa.
Composio material do
corpo humano: gua, clcio,
ferro, carne, msculos, ossos,
nervos, etc.

FSICO
Patrimnio empresarial:
Instalaes, mquinas e
equipamentos, estoques de
matria-prima, produtos
acabados, material em
processo, combustveis, ativos
financeiros, etc...


DESAFIOS GERENCIAIS NUM MUNDO EM MUDANAS

O papel do gerente como incentivador da elevao do grau de maturidade
dos subordinados passa a ser crucial. Eu s posso ser um gerente de pessoas se
estiver vivenciando o novo paradigma holstico. O que se vem nas empresas so
pessoas falando do paradigma holstico e praticando (ainda) o paradigma
mecanicista.

OS NOVOS PARADIGMAS E O T&D

Os novos paradigmas implicam uma profunda modificao na forma
tradicional de gerir pessoas nas organizaes. O prprio nome de RH revela-se
pouco adequado, pois denota foco utilitrio das pessoas (quem gosta de ser um


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RH?), devendo ser substitudo por TALENTOS HUMANOS, PESSOAS,
POTENCIAL HUMANO, SERES HUMANOS.

Os novos paradigmas manifestam-se da seguinte forma:

RH Mecaniscista RH Holstico
Nvel operacional e burocrtico. Nvel estratgico e regido por diretrizes.
Centralizado e obscuro Todo Gerente tambm um Gerente de RH.
Viso predominantemente interna empresa. Viso ampla da empresa e de seu meio ambiente.
Reativo / lento / controlador Proativo / rpido / apoiador.
Viso de emprego a curto prazo Viso de emprego a longo prazo.
Carreiras especializadas / alta mobilidade vertical. Carreira na empresa / opes em y / muito rodzio.
Condies de trabalho Qualidade de vida no trabalho
Treinamento restrito s tarefas no cargo / nfase no
operacional / o mercado deve suprir as habilidades
necessrias empresa.
Desenvolvimento contnuo em habilidades tcnicas,
sociais. A empresa deve complementar as habilidades
necessrias sua operao.
Cargos estreitos / pouco mutveis /
Avaliao de contedo de cargos.
Cargos ampliados / grandemente mutveis / avaliao
da maturidade ocupante.

CONCLUSO

T&D uma das mais poderosas ferramentas de transformao no mundo
organizacional;
Os novos referenciais alteram profundamente as aes de T&D;
Paradigmas so como lentes que condicionam a nossa viso de mundo,
dando as cores e formas conforme o tipo de lente usado;
preciso ter uma viso clara, no mope, da realidade em transformao;
As novas vises alteram profundamente as maneiras tradicionais de exercer
as atividades de RH e T&D;
O paradigma mecanicista uma viso decadente, mas ainda dominante;
Recursos Humanos revela-se um nome pouco adequado, devendo ser
substitudo por Talentos Humanos;

BIBLIOGRAFIA

Blanchard, M. e Tager, M.J. Working Well. Simon & Schuster, 1985.
Boog. G.G. O desafio da competncia. Best Seller, 1991.
Capra, F. O Ponto de Mutao. Cultrix, 1989.
Dreher, D. O To da Paz: Guia para a Paz Interior e Exterior. Campus, 1991.
Drucker, P. Inovao e Esprito Empreendedor. Pioneira, 1986.
Eister, R. e Loye, D. The Partnership Way. Harper San Francisco, 1990.
Evans, R. & Russel, P. O Empresrio Criativo. Cultrix, 1992.
Garland, R. Administrao e Gerenciamento para a Nova Era. Saraiva, 1992.
Hersey, P. e Blanchard, K. Psicologia para Administradores. EPU, 1986.
King, S. Imaginao Ativa: A Arte de curar-se Atravs do Poder da mente.
Pensamento, 1992
Land, G. e Jarman, B. Ponto de Ruptura e Transformao. Cultrix, 1990.
Russel, P. O Buraco Branco do Tempo. Aquariana, 1992.
Weil, P. A Arte de Viver em paz. Editora Gente, 1993.




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CAPTULO 2


DO TAYLORISMO AO COMPORTAMENTALISMO 90 ANOS DE
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.



SIGMAR MALVEZZI, PHD

O autor Psiclogo e Mestre em Psicologia Social pela PUC / SP e Doutor (PHD)
pela University of Lancaster.
professor no Instituto de Psicologia da USP e na EAESP / FGV.
Participou como expositor de um grande nmero de Congressos Nacionais e
culturais e publicou diversos artigos tcnicos. Sua principal atividade de pesquisa a
investigao do desempenho no trabalho e seus determinantes e conexes.































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OBJETIVO DO CAPTULO

O presente captulo dedicado anlise da evoluo conceitual e prtica
da formao profissional. Essa tarefa ser operacionalizada na identificao do
caminho que a formao profissional trilhou desde o paradigma da administrao
cientfica (know how) at o comportamentalismo dos anos 90.

PEQUENA HISTRIA DO TREINAMENTO

A inabitao dos trabalhadores para operar no sistema de fbrica
configurou-se j no sculo XVIII, como um obstculo incontestvel a eficcia
(CHERNS, 1982), que prenunciou, desde o incio do trabalho industrial, a
importncia de investimentos na capacitao profissional (Carnoy, 1994).
Em conseqncia da sistematizao, a formao profissional generalizou-se
como uma necessidade no s da fbrica, mas da sociedade e novas idias
apareceram, como se pode perceber em diversas iniciativas nos EUA.
A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade
administrativa ao se tornar parte integral da estratgia empresarial.

CAPACITAO: QUESTO DA CONDIO HUMANA

O desenvolvimento, longe de ser um mero problema administrativo, embute
o principal desafio que a condio humana coloca ao administrador da era industrial:
a orientao da existncia profissional do trabalhador para o desenvolvimento da
instrumentalidade requerida pela produo, respeitando o projeto de vida de cada
sujeito.

A CONFIGURAO DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NA
ADMINISTRAO CIENTFICA.

O paradigma da administrao cientfica apareceu na virada do sculo XIX
para XX, a partir do trabalho de uma srie de autores, como Taylor, Fayol e Ford
(Burrell & Morgan, 1978)
Nessa abordagem, administrar consiste no controle sobre o processo de
produo em si, pressupondo-se que o monitoramento preciso de todos os seus
Segundo o autor know how a capacidade de realizar a tarefa de acordo com o
padro de resultado e tempo definido pelo planejamento.

A RECONFIGURAO DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NO
PARADIGMA EMERGENTE DE GESTO.

difcil precisar quais mudanas esto acontecendo no desenvolvimento
profissional nas condies do paradigma emergente de gesto de empresas. Ainda
vive-se uma fase de transio, na qual boa parte das empresas tem o p esquerdo


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no caiaque embora o direito j esteja no jet ski. Mesmo assim, possvel arriscar a
constatao de algumas tendncias.


CONCLUSO

O desenvolvimento profissional ganhou mais importncia com a evoluo da
gesto de empresas do paradigma da administrao cientfica para o paradigma do
trabalho mais autnomo. Isso sinaliza ser reconhecido dentro da empresa, como o
sujeito que ele , pela sua condio ontolgica. Na verdade, essa metamorfose
coloca sua indeterminncia como elemento crucial para o seu pleno
desenvolvimento, tal como a empresa necessita dele.

BIBLIOGRAFIA

Anthony, P. The Ideology of Work. Tavistock, 1977.
Argyris, C. On Organizational Learning. Blackwell, London, 1992.
Arvon, H. A Filosofia do Trabalho. Sociocultur, Lisboa.
Attewell, P. What is Skill? Work and Occupations. Sage Publications, New York,
1990.
Berge, M. The Age of Manufacturers. Fontana Press, London, 1985.
Blackler, F,H.M e Brown, C.A Job Redesign and Management Control. Saxon
House, Englande, 1980.
Braverman, H. Trabalho e Capital Monopolista. Zahar, So Paulo, 1970.
Burrell, G. Sexual Relations and Organizational Analysis. Organization Studies,
1984, 5 (2).
Burrell, G. e Morgan, G. Sociological Pardigms and Organizational Analysis.London,
1978.
Caillods, F. Converging trendes amidst diversity in vocational training systems.
International Labour Review, 1994, 133 (2), p. 221.
Chanlat, J.F. O indivduo na organizao. Atlas, So Paulo, 1992.
Cole, R. E. Strategies For Learning. University of California Press, Oxforde, 1991
Coriat, B LAtelier et le Robot. Christian Bourgois, France, 1982.
Craig, R. Training And Development Handbook.
CSSR Council For Science And Society. New Technology, Society, Employment E
Skill . Css, London, 1981.
Dunnette, M. (Edit). Handbook of Industrial And Organizational Psychology. Rand
Mcnally, USA, 1976.
Finneman, s. Whit Collar Unemployment. Impact And Stress, Willey and Sons, 1983.
Goss, D. Principles of Human Resources Management. Routledg, London, 1994.
Khalfa, J. What is Inteligence? Cambrige University Press, Cambrige, 1994.
IRS. Recruitment and Development bulletin, 31 de Julho.
Kenney, J., M. R. e Donnelly, E. Manpower Training And Development. Longon.
Management Review, Fall, p. 37, 1993.
Knights, D.H.W e Collinson, D. Critical Perspectives On The Labour Process. Gower,
Englande, 1985.
Malvezzi, S.. The Man-Work Relationship and Organization Change. Tese de
Doutorado, Lancaster, 1988.
Montmolin, M. a Psicotcnica na Berlinda. Agir, 1974.
Munstenberg, H. Psychology and Industrial Efficiency. USA, 1914.


9
Mumford, A. Handbook of Management Development. Gower, London, 1986.
Mumford, M.G.S e Owens, W. Patterns of Life History. Lawrence Elbraun Associates,
London, 1990.
Pags, M. O Poder da Organizao. Atlas, 1988
CAPTULO 3


PROCESSOS DE MUDANA


JAIR MOGGI


O autor economista, advogado e mestre em Administrao de Empresas pela
USP, com cursos de especializao pela FGVSP, pelo INSEAD (Fontaimebleau
Frana) e pela Universidade de Nova Iork (Buffalo). Foi gerente de Recursos
Humanos, diretor de Finanas e Administrao da Mangels S / A e professor da FEA
/ USP no perodo 1985 / 93. Atualmente scio diretor da ADIGO Apoio ao
Desenvolvimento de Indivduos, Grupos e Organizaes, em So Paulo. , tambm,
co-autor dos seguintes livros: O Despertar das Empresas Brasileiras, editora,
Pensamento, e Transforme-se, editora Gente.

Fonte: (011) 530-0330 E Mail:Jmoggi@adigo.com.br


























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OBJETIVO DO CAPTULO

O objetivo deste captulo apresentar conceitos e modelos prticos para
planejar, desencadear e monitorar processos consistentes de mudanas nas
organizaes, a partir de uma viso holstica e inovadora do ser humano e das
empresas.

MUDANAS: POR QUE TODA ESTA ONDA AGORA?

A emergncia deste tema acentua-se no mundo ocidental a partir do
declnio da hegemonia econmica dos EUA. Esse declnio caracteriza-se pela queda
da produtividade de suas empresas e conseqente perda de competividade de seus
produtos em quase todos os mercados do mundo.

DIMENSES DA MUDANA

Todos os seres vivos trazem em si duas tendncias: conservao e
diferenciao (esta pressupe a mudana). Elas se manifestam ao longo de toda a
vida e em todos os aspectos. As pessoas se diferenciam pela mudana e, ao
mesmo tempo, precisam conservar a si mesmas.
As mudanas numa empresa ocorrem nas seguintes dimenses ou nveis
qualitativos:
Nvel de sua identidade;
Nvel das pessoas ou nvel das relaes;
Nvel dos processos;
Nvel dos recursos.

COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS TENTAM MUDAR

No Brasil um mercado extremamente fechado, pelo menos at o incio dos
anos 90.
Tratamos a produtividade e a qualidade com paliativos que funcionam como
vernizes sobre uma realidade que merece ser encarada com maior profundidade.
Entre muitas iniciativas, algumas at modismos que marcaram essa poca,
podemos destacar: Desenvolvimento Organizacional (DO), Administrao por
objetivos (APO), Teoria Z, Anlise Transacional, Qualidade Downsizing, CCQ,
Kaisen, Zero Defeito, PDI, TQC, JIT, KANBAN, KT, 5s, ISSO 9000, Neurolingustica
e Reengenharia.

VISES SOBRE O SER HUMANO

Se quisermos ver a empresa como um organismo vivo, surge a questo:
onde buscar esta viso? Parece ser sensato procur-la junto ao organismo vivo mais
perfeito da natureza, que o prprio ser humano. A prxima dificuldade : com que


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viso de ser humano vamos trabalhar? Existem muitas escolas de pensamento que
enxergam o homem de maneiras diferentes e essas vises impregnaram a cultura
de abordagens ideolgicas e maniquestas que amaram as pessoas e as empresas
a paradigmas que dificultam os passos em direo mudana.
Quatro vises de ser humano foram concebidas ao longo do tempo e tm
orientado o tratamento das mudanas organizacionais:
A viso tecno-mecanicista;
A viso nativista;
A viso behaviorista;
A viso personalista ou psicologia humanista

A VISO HOLSTICA DO SER HUMANO

Esta viso foi desenvolvida pelo cientista e pensador austraco Rudolf
Steiner (1861 1925) e integra as vises apresentaes anteriormente. Nela
encontramos a viso mais abrangente, holstica, arque tpica e esclarecedora sobre
o ser humano.
A seguir, essa totalidade apresentada em quatro nveis qualitativamente
diferenciados.
Nvel 1 O corpo fsico;
Nvel 2 O corpo vital ou entrico;
Nvel 3 O corpo astral ou a nossa alma;
Nvel 4 O EU, o componente espiritual do ser humano.

O PENSAR, O SENTIR E O QUERER COMO ENERGIAS BSICAS
PARA MUDANA.

Esta viso no seria completa se no apresentssemos tambm as trs
energias que permeiam e cercam a estrutura do Eu, isto , o pensar, o sentir e o
querer ou agir.
A energia do pensar;
A energia do querer;
O sentir;

A VISO HOLSTICA DAS ORGANIZAES

Esse modelo diferencia tudo o que existe dentro de uma empresa em quatro
nveis qualitativamente diferentes.
Nvel 1 Recursos;
Nvel 2 Processos;
Nvel 3 Relaes;
Nvel 4 Identidade.

AS PONTES ENTRE O INDIVDUO E A ORGANIZAO

Um processo de mudana deve contemplar o desenvolvimento do ser
humano e da empresa em todos os nveis (identidade, relaes, processos e
recursos). A empresa s desenvolve se as pessoas que a compem se


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desenvolverem, e vice-versa. Como h uma ligao ontolgica entre esses seres,
essa ligao se explicita pela existncia de pontes entre eles: a ponte de
identificao, a ponte da motivao, a ponte da dedicao e a ponte da
segurana.
O VERDADEIRO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O desafio existente em colocar a empresa e seus recursos voltados para o
mercado exige tempo, coragem, persistncia e pacincia. Quando consolidado, esse
novo patamar torna-se um diferencial competitivo definitivo. A mudana cultural um
fenmeno de aprendizagem coletiva exclusivo de cada empresa, pois quem aprende
no a empresa, mas sim as pessoas individualmente e em grupo.

PROGRAMA DE MUDANA VERSUS PROCESSOS DE MUDANA

Como consultores, temos encontrado em muitas empresas iniciativas que
formam verdadeiras colchas de retalhos, por no considerarem a empresa como um
todo. Essa a abordagem chamada de consultoria de projetos ou de produtos, com
intervenes localizadas, que almeja resultados a curto prazo, sem levar em
considerao o todo.
O nvel da identidade da empresa precisa ser construdo pelo grupo que
dirige a empresa. O grupo deve responder, entre outras, as questes deste tipo:
Viso (pensar);
Valores (sentir);
Misso (querer)
Esses componentes pensar, sentir e querer -, dentro de um processo de
mudana, precisam caminhar de forma equilibrada, caso contrrio o processo no
ser eficaz.

O MODELO DE PROCESSO DE MUDANA

Os componentes bsicos do modelo so os seguintes:
Parte superior do modelo Diagnstico atual. Como ns somos?
Parte inferior do modelo Onde ns estamos?
Parte central do modelo Refere-se ao ponto em que as pessoas e o grupo
aprendem.

ESTRATGIA DE ALINHAMENTO

Para que um processo de mudana seja bem sucedido, preciso que as
pessoas que sofrero os impactos das mudanas envolvam-se e alinhem-se como
os objetivos.
A passagem da situao atual para a situao futura exige passos
intermedirios, e o segredo para o sucesso dessa travessia que essa ponte seja
construda em conjunto, por meio da vivncia e do aprendizado individual e coletivo.

BIBLIOGRAFIA



13
Buhler, W. O Corpo como Instrumento da Alma. Associao Beneficente Tobias,
1980.
Freysswement, M. e Sumuko, H. Mudanas Tecnolgicas e Participao dos
Trabalhadores: Crculos de Controle de Qualidade no Japo.Revista de
Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, jul / set, 1985.
CAPTULO 4


ESPIRITUALIDADE NAS EMPRESAS


JUAN IVAN SZEMERE


O autor engenheiro sanitarista, pequeno empresrio e membro da World Business
Academy, Ncleo Brasil, e do Institute of Noetic Sciences, instituies dedicadas
pesquisa, divulgao e intercmbio de experincias em assuntos, como novos
paradigmas nos negcios, espiritualidade nas empresas, conscincia e tica.
Fone : (011) 3043-7600 E-mail: hologram@ax.apc.org
































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OBJETIVO

Seu objetivo mostrar que a espiritualidade nas organizaes est mais
prxima de ns do que imaginamos que no precisamos busc-la fora e que ela a
chave para o verdadeiro sucesso, primeiro das pessoas e, como conseqncia, da
empresa.

INTRODUO

Escrever sobre o tema Espiritualidade nas Empresas pode ser visto como
algo muito difcil e complexo, de uma aparente incoerncia, por tentar unir o que
muitos entendem como religiosidade com organizao empresarial: o que uma tem a
ver com a outra? Prefiro, porm, ver o termo como fcil e simples, ou ainda, como
natural. Compartilhar e transmitir essa idia simples e natural o objetivo deste
artigo.

O TODO

O todo natural, simples decorrncia da viso sistmica e da aceitao de
que o mundo ao nosso redor no se limita ao plano material. O todo o micro e o
macro ao mesmo tempo, a rvore e a floresta, o objetivo e o subjetivo, o
concreto e o sutil, o visvel e o invisvel.

ESPIRITUALIDADE

H apenas poucos anos, era impensvel falar de espiritualidade nas
organizaes.
A partir do momento em que a prpria espiritualidade comea a ser
compreendida e, principalmente, vivenciada, ela naturalmente encontrada em todo
lugar. Isto no significa que agora finalmente as empresas permitem a entrada da
espiritualidade no local do trabalho.

ECOLOGIA

Um tema que atualmente est muito presente na comunidade empresarial
a questo do meio ambiente.
Cabe aqui uma distino entre ambientalismo superficial e ecologia
profunda:
O ambientalismo superficial o motor do gerenciamento ambiental que,
mesmo aceitando a necessidade de proteger o meio ambiente, coloca o homem no
topo de uma hierarquia, onde outras espcies esto a seu servio. A viso ecolgica
uma viso da realidade, na medida em que vai muito alm das preocupaes
imediatas com a proteo ambiental. um movimento de dentro para fora, que


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reconhece que as causas da crise ambiental e de todas as demais crises que a
humanidade enfrenta hoje so apenas sintomas de uma crise subjacente mais
profunda, que uma crise de percepo ou de conscincia.

A EMPRESA COMO ORGANISMO VIVO

A empresa um organismo vivo. Em seu lado visvel constituda por
clulas e rgos com funes e tarefas definidas, de acordo com uma organizao,
compartilhando um sistema de comunicao e de trocas, formando uma verdadeira
rede. O lado invisvel sua misso e seu propsito. Ela possui uma alma que a
razo de sua existncia.

PROPSITO

Propsito o conjunto fundamental dos motivos para a existncia de uma
organizao, aquilo que as pessoas desejam que ela oferea ao mundo exterior, a
seus acionistas. O propsito de uma empresa tambm pode incluir a procura e o
estmulo da auto-realizao das pessoas que nela trabalham. O propsito inspira e
proporciona um senso de direo e reflete os valores dos indivduos e da prpria
organizao.

REDES

As tendncias indicam que a estrutura organizacional que tem a melhor
capacidade de responder s exigncias de uma nova realidade so as redes.Em
toda rede, manifestam-se claramente todos os princpios de ecologia e valores do
novo paradigma:
Interdependncia;
Parceria;
Co-evoluo;
Flexibilidade;
Diversidade.

COMO CONCLUSO, SETE S.

Quero compartilhar algumas palavras-chave e comentrios, guisa de
concluso. Por coincidncia, todas as palavras iniciam com a letra S.
A primeira chave significado. Uma vez contado o significado, podemos
reconhecer aquilo que no faz sentido.
Da viso global decorre uma outra chave, sntese. Vendo o todo, as
separaes perdem fora e comeam a no fazer mais sentido.
Uma chave para isto servio, no sentido de servir. Primeiro, colocar nossa
personalidade a servio de nossa alma, poder contatar nosso propsito de vida e
servir a esse propsito.
E podemos construir juntos, fazendo juntos, trabalhando juntos, em
sinergia. Est chegando hora de convergir nossos caminhos com os de outros,
prosseguindo a caminhada juntos, mantendo nossa individualidade e, ao mesmo
tempo, fazendo a emergir uma conscincia do grupo e de redes.


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Atravs do servir tomamos contato com mais uma chave, simplicidade.
aprender a viver com o que realmente necessrio para ns e nossas famlias..
Sincronicidade, segundo Pierre Lutin, uma medida de nosso
balanceamento interior, nosso contato com o divino, nossa totalidade.
A ltima chave dessa lista parcial aquela que abrir a porta para um
mundo novo vivel, saudvel, justo e pacfico: sustentabilidade, que poder ser
alcanada atravs das mudanas profundas em curso.

EVENTOS SOBRE ESPIRITUALIDADE NAS EMPRESAS

A seguir, listamos alguns eventos sobre espiritualidade nas empresas que
aconteceram recentemente ou que esto para acontecer:
Second International Symposium on Spirituality and Business: Spirituality and
Diversity: The Common Wealth of Business Boston, USA 16 a 19 de Maro
de 1999;
The 1999 International Conference on Science and Conciousness
Albuquerque, New Mexico, USA 9 a 14 de abril de 1999;
Spirituality in the Workplace Ottawa, Canada 6 a 8 de Maio de 1999;
Second Spirituality in the Workplace in the Workplace Conference Toronto,
Canad 2 a 4 de Junho de 1999;
Spirit & Business III Britsh Columbia, Canad 8 a 12 de Setembro de 1999;
International Conference on Business & Conciousness Puerta Valarta, Mxico
Novembro de 1999;
2001 Global Summit on Spirituality & Sustainability Vancouver, Canada.

BIBLIOGRAFIA

Capra, Fritjof. Gerenciamento Ecolgico. Cultrix, 1994.
George, James. Asking For the Earth: Waking up to the spiritual / ecological
crisis.Element, 1995.
Harman, Willis. Global Mind Change: The promise of the 21 st century. Berrett-Koeh-
ler, 1998.
Muller, Robert. O Nascimento de uma Civilizao Global. Editora Aquariana, 1993.
Muller, Robert. New gnesis: Shaping a Global Spirituality. World Hapiness and
Cooperation, 1991.
Nobrega, Clemente. Em Busca da Empresa Quntica. Ediouro, 1996.
Russell, Peter. Waking up in Time: Finding Inner peace in times of accelerating
change. Origin Press, 1998.
Russell, Peter. O Buraco Branco no Tempo: Nossa evoluo futura e o significado
do agora. Editora Aquariana, 1992.

SITES RECOMENDADOS

Business for Social Responsibility: www.bsr.org/
Communications for a Sustainable Future: www.csf.colorado.edu/
National Councils for Sustainable Development: www.ncsdnetwork.org/
One Planet One People Deep Ecology:www.tribeofheart.com/planet.htm
Spirit of Now Peter Russell Home page:www.204.189.6311/pete/incex1.htm
Sustainable Culture Info: www.context.org/


17
Sustainable Development Network: www.sustainabledevelopment.net/



CAPTULO 5


CAPITAL INTELECTUAL, GESTO DO CONHECIMENTO E
UNIVERSIDADE CORPORATIVA.


LUIS AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA


O autor vice-presidente do Instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratgia e
Humanismo. Administrador pela FGV. Responsvel, no MVC, pelos projetos de
Educao Permanente, Universidade Corporativa, Estratgia em Desenvolvimento
de Talentos Humanos. Realizaram seminrios e palestras nos EUA, Portugal,
Uruguai, Aruba e Paraguai. Autor dos livros Negociao: Tecnologia e
Comportamento, Sr. Presidente: A culpa sua, Desenvolvendo Talentos Humanos,
Administrao do Tempo: Um programa de Autodesenvolvimento, Tempo do
Executivo: Problemas e solues. Co-autor, com Euncice Mendes, do livro Falar em
Pblico: Prazer ou Ameaa? e Comunicao e Marketing Pessoal. (prelo). Co-autor,
com Marco Aurlio Vianna, do livro Gerente Total: Administrando com Eficcia a
Empresa do Sculo XXI. Cada Empresa Tem o consultor que lanado no CONARH.
Citado no Who is Who in the World 97/98 (Base So Paulo).

E-mail:costacurta@originet.com.br


MARCO AURLIO FERREIRA VIANNA

O autor presidente do Instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratgia e
Humanismo. Estrategista, humanista, consultor, desde de 1967, em Planejamento
Estratgico, Motivao, Energizao, Desenvolvimento de Capital Intelectual e
Universidades Corporativas. Eleito Personalidade Brasileira de Recursos Humanos
pela ABRH Nacional. Recebeu os prmios SPE (Sociedade Brasileira de
Planejamento Empresarial), em 1989, 1991 e 1992. Membro da World Future
Society, entidade norte-americana que rene estrategistas para pensar o futuro, ex-
diretor do IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores de Organizaes). Autor de 12
livros, ente os quais A Era da Competncia (3 volumes), Que crise esta?, Atributos
da Empresa Triunfadora, Empresa Ponto mega e Gerente Total, com Luiz. A.
Costacurta Junqueira. Seus mais recentes livros so Trabalhar para qu?, 30 Anos
de Idias e Futuro: Prepare-se!. Assessorou mais de 300 empresas, no Brasil; sua
experincia internacional inclui trabalhos em 15 pases (Base Rio)

E-mail:mvcmav@uninet.com.br



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OBJETIVO DO CAPTULO

Analisar as novas tendncias em educao nas empresas;
Apresentar alternativas para a gesto do conhecimento e do capital
intelectual;
Discutir formas de viabilizao do conceito de Universidades Corporativas, o
principal instrumento da gesto do capital intelectual.

DEGRAUS DA SABEDORIA

Uma das mudanas de paradigmas mais importantes que ocorreram nestes
ltimos tempos foi a entrada da humanidade na fase da Sociedade do
Conhecimento, a qual, na viso de Alvin Toffler, d seqncia a uma primeira
grande etapa que ele chama de Sociedade dos Msculos, e subseqente
Sociedade da riqueza.
1. Primeiro Patamar - Coleta de dados
2. Segundo Patamar - Disponibilizao da Informao
3. Terceiro Patamar: Cultura
4. Quarto Patamar: Erudio
5. Quinto Patamar: Sabedoria

TENDNCIAS EM EDUCAO NAS EMPRESAS

Sem dvida alguma, uma das reas que sofrero maior nvel de modificao
dentro das organizaes nos prximos anos ser a tradicional rea de T&D. A
seguir, sem o objetivo da anlise completa, descrevemos algumas foras e
tendncias que merecem anlise profunda por parte dos executivos e profissionais
de T&D:
1. Claramente, ocorre uma exigncia cada vez mais intensa de o treinamento e o
desenvolvimento tradicional abandonarem seu vis burocrtico e tornarem-se
centros efetivos de resultado.
2. Na realidade brasileira, com raras e honrosas excees, a preparao bsica
mdia de um profissional de nvel no atinge patamares mnimos de capacitao
exigidos pelas empresas e pelos mercados nesta virada de milnio.
3. Ao mesmo tempo, deve-se levar em considerao que a reengenharia do
sistema educacional brasileiro tomar um tempo incompatvel com as novas
necessidades que a velocidade da mudana impe sobre a sociedade.
4. Na realidade, estamos entrando em uma Quinta Onda (as anteriores foram:
agrcola, industrial, servio, informtica / telecomunicao), cuja denominao de
Era do conhecimento eu ousaria elevar categoria de Era da Sabedoria.
5. Cada vez mais, o ativo intangvel das organizaes assume importncia maior
em relao ao seu valor real e exige novas formas de planejamento,
desenvolvimento e mensurao do capital intelectual e da inteligncia competitiva
das organizaes.


19
6. Atrair, desenvolver e reter talentos sero prioridades ligadas diretamente ao
ambiente humano das empresas, cuja responsabilidade tambm incluir a educao
contnua desses talentos.
7. A obsesso pela competitividade, que exigir um ainda longo e contnuo
perodo de diminuio de preos e aumento da qualidade;
8. A Gerao X, formada pelos filhos dos babys boomers e dos yuppies, nascidos
entre 1965 e 1985, invade o mercado com novas exigncias que incluem
prioritariamente a perspectiva de desenvolvimento de carreira;
9. Ao permitir a infinitizao das informaes e a interconectividade geral, a
revoluo telemtica criar novos processos de aprendizagem que transformaro
completamente o sistema tradicional de ensino.
10. Assim como em alguns outros processos de desenvolvimento, ser cada vez
mais exigido que os esforos e investimentos em T&D tenham aplicao prtica,
deixem de ser um mero processo e se transformem em uma atividade econmica
rentvel, cuja efetividade ser medida por seus resultados.

CAPITAL INTELECTUAL, O AMANH QUE J CHEGOU!

Empresas de todos os portes, incluindo a mirade de empreendedores que
iniciaro seus negcios nestas prximas dcadas, devero incorporar nos seus
negcios essa nova maneira de pensar. Contabilizar, administrar, auditar, gerenciar,
planejar, organizar, controlar, e todos os outros verbos que formam a administrao
tradicional, estaro destinados a apenas 20% do valor real de uma empresa.
Permanecer nesse caminho ser a ttica mais rpida para o fracasso empresarial.
As principais tendncias que fortalecero esse movimento so:

1. Empresas vo operar cada vez mais em redes (networks);
2. Os servios sero cada vez mais importantes na formao do PIB;
3. Megasoftwares viro revolucionar a organizao das empresas;
4.No mundo da infinitizao do comrcio virtual, a logstica com base em forte
capacitao informtica ser cada vez mais um efetivo atributo de sucesso.

CAPITAL INTELECTUAL: A RIQUEZA INVISVEL

Nos ltimos meses, fiz essa pergunta aos colaboradores de mais de 200
empresas que assistiram s minhas palestras e cheguei a um resultado no mnimo
aterrador: 6 para 1. Em outros nmeros, isto significa que o patrimnio contabilizado
(ativo tangvel) dessas organizaes vale apenas 15% do seu valor total; 85%,
portanto, representam o ativo intangvel no contabilizado.

ATIVOS INTANGVEIS

Agora, faa-se outra pergunta, tomando por premissa a realidade brasileira:
Os 15% tangveis so controlados?
Para eles so alocados um diretor de patrimnio, um gerente de manuteno,
contadores, analista financeiro, gerente de fluxo de caixa e toda uma
estrutura na maioria das vezes at maior do que devia ser?

Pergunte de novo agora:


20
Quem toma conta dos 85% restantes?
Existe um diretor do ativo intangvel?
Existe algum que se preocupe com essa brutal diferena entre valor real e
valor contbil?

OS CAPITAIS

Tom Stewart e Leif Edvinsson fizeram uma primeira abordagem e chamaram
esse tangvel de capital intelectual; mesclando metodologias, eles o definiram como
a soma de trs parcelas.
Capital humano;
Capital estrutural;
Capital de clientes.
Em termos globais, no primeiro estariam todos os aspectos ligados s
pessoas. O capital estrutural, que genericamente inclui os fatos de organizao,
pode ser dividido ainda segundo nossa metodologia em capital organizacional e
capital da rede de conhecimentos.

A MUDANA

Dessa maneira, todos os empresrios, executivos e profissionais de T&D,
nesta virada de sculo, tero de colocar novos itens em sua agenda de trabalho que
vo, necessariamente, passar por:
Identificar o impacto e a consistncia do conhecimento e do capital intelectual
enfim, da inteligncia no setor especfico de sua empresa.
Criar as condies de desenvolvimento, fluxo e melhoria contnua desse
conhecimento.
Desenhar a rede de conhecimento, estruturando o capital intelectual de modo
a forar a sua transformao em propriedade da empresa, e no das pessoas.
Criar os indicadores de mensurao do capital intelectual com objetivo de
tanger o intangvel, tendo como meta maior valorizar financeiramente cada item, de
modo que se tenha efetivamente no futuro, em algum dia, o balano patrimonial
contabilizando os lucros e perdas dos 85% mais importantes da empresa.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A VIABILIDADE

Qualquer dia desses, vai bater sua porta o diretor ou gerente de RH,
tentando vender-lhe a idia de substituir o velho departamento de treinamento por
uma novssima Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa centraliza as solues de aprendizado para cada
famlia de cargos e funes dentro da organizao (tracks), utilizando o treinamento
como instrumento de massa crtica, reduzindo custos pela escala de contratao,
definindo padres comuns para atuao dos consultores externos etc.
Seguem algumas perguntas que ajudaro em um eventual estudo de
viabilidade da implantao da Universidade Corporativa em sua empresa.
Quem j fez isso no Brasil, qual o modelo, quais os resultados?
Sua empresa tem porte mnimo para isso? O nmero de empregados
superior a mil? O faturamento global superior a 200 milhes de dlares?
Voc se dispe, pessoalmente, a ser o grande mentor da idia;


21
So cada vez maiores as cobranas da empresa, como um todo, para que
RH / Treinamento deixe de ser um centro de custos para se transformar em centro
de lucros, focando prioritariamente o negcio?
Voc est buscando reduzir os custos com treinamento? Pesquisas
americanas indicam que isso ocorreu com a maioria das Universidades
Corporativas.
Est nos seus planos utilizar a funo treinamento tambm como instrumento
de marketing, melhoria de imagem de sua empresa?
A institucionalizao do processo de educao permanente um dos
objetivos vitais para sua empresa.
Sua idia revolucionar os mtodos de aprendizagem utilizando best
pratices, benchmarking, just in time training, treinamentos vivenciais etc.?
H interesse em que os programas de treinamento sejam vlidos para crdito
universitrio?
A utilizao da tecnologia para acelerao do aprendizado uma das metas
empresariais?
A globalizao de sua organizao est indicando a necessidade de unificar a
perspectiva global dos gerentes?
As polticas de RH da empresa esto orientadas para estimular o fluxo do
capital intelectual, a rpida difuso do conhecimento.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A IMPLANTAO

Regras de ouro para a implantao de uma Universidade Corporativa:
Unidade de negcio;
Mensurao de resultados;
Compartilhamento;
Conscincia financeira;
Heterodoxia;
Personalizao;
Mtuo comprometimento;
Responsabilidade social;
Tecnologia;
Homogeneizao;
Pluralismo;

CONCLUSO

Nos prximos anos, a rea de T&D ser certamente um dos segmentos que
mais sofrero mudanas. Caber a ela a gesto do conhecimento, do capital
intelectual, bem como sua mensurao como principal ativo das organizaes.


BIBLIOGRAFIA

Brooking, Anne. Intelectual Capital. International Thomson. Business Press, 1996.
Edvinsson, Leif. Capital Intelectual. Makron Books, 1998.
Klein David. Gesto Estratgica do Capital Intelectual. Qualitymark, 1998.
Meister, Jeanne. Educao Corporativa. Makron Books, 1999.
Stewart, Tom. Capital Intelectual. Campus, 1998.
Sveiby, Karl. The New Organization Wealth Barret Koehler, 1997.
Tobin, Daniel. The Knowledge Enabled Organization. Amacon, 1998.



22



CAPTULO 6


INTELIGNCIA EMOCIONAL E INTUITIVA



EDUARDO CARMELLO

O autor diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, qualificado
pela American University Washington, D.C, como implantador de Programas de
Sade e Qualidade de Vida nas Empresas, colaborador da ABTD Associao
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento criador do mtodo A estratgia do
Guerreiro Jedai Inteligncia Intuitiva. Atua como consultor empresarial e
educacional, desenvolvendo cursos, workshops e treinamentos voltados para a rea
de Integrao, Qualidade de vida, sade, Criatividade e Desenvolvimento do
Potencial Humano. ainda, consultor da TAI Consultoria em Talentos Humanos &
Qualidade.
Tem experincia docente e de consultoria em empresas nacionais e estrangeiras
nas reas de Desenvolvimento e Qualidade e formao como professor de
Educao Fsica, ator e terapeuta corporal.

Fone: (011) 572 8126 E-mail: educarme@uol.com.br



INS COZZO OLIVARES

A autora tem 16 anos de experincia na rea de RH, sendo articulista da Revista
T&D desde 1993, bacharel em Psicologia pela Universidade Metodista de So
Paulo, co-autora do MANUAL DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
(MAKROM BOOKS 1995), conferencista internacional e coordenadora de eventos
como Jornadas Vivenciais: Novos Mitos e Paradigmas em RH (em parceria com a
ABTD 1993) e Com-Vivncias Aprendizagem Criativa (em parceria com a
revista T&D 1998). ainda consultora da Entheusiasmos Consultoria em Talentos
Humanos e diretora da TAI Consultoria em Talentos Humanos & Qualidade h 9
anos. Exerceu cargo de chefe de R&S / T&D Natron Eng. S/A e de gerente de
projetos ABTD SP. Possui experincia docente, de liderana e consultoria em
diversas empresas nacionais e estrangeiras para todos os subsistemas de
Avanados a RH, sendo sistematizadora do Mtodo de Ampliao das Percepes e
Recuperao do Reflexo com Oswaldo Montenegro e Eduardo Carmello. Atualmente
vice-presidente da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento.

Fone: (011) 6946-5757 E-mail:inescozz@uol.com.br



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OBJETIVO DO CAPTULO

Desde que D. Goleman abriu para o mundo as questes antes acessveis
apenas comunidade neurocientfica, uma verdadeira revoluo de
comportamentos se iniciou e a primeira rea beneficiada com tais descobertas foi
exatamente a organizao.

INTELIGNCIA INTUITIVA

O objetivo de um treinamento de Inteligncia Intuitiva desenvolver a
capacidade de gerar solues criativas para os diversos problemas. a
possibilidade de estabelecer uma ntima relao com os hemisfrios direito e
esquerdo do crebro e transcender seus prprios pensamentos e sentimentos.

PERFIL DE UM TOMADOR DE DECISES INTUITIVO

As pessoas que desenvolvem sua Inteligncia Intuitiva permitem que seus
pensamentos mais profundos as toquem. Desenvolvem um alto grau de observao
e ateno concentrada. Normalmente so pessoas que:
Tm confiana em sim mesmas e no processo intuitivo;
Tm capacidade de ver o quadro global;
Concentram-se em questes de curto prazo;
Valorizam o lado direito do crebro, imagens;
Mudam e se adaptam constantemente ao ambiente;
Visualizam o ponto que querem ver sua empresa alcanar.

QUANDO SE PODE TOMAR UMA DECISO INTUITIVA?

1. Quando a lgica est incorreta;
2. Quando existem informaes conflitantes;
3. Quando o certo deu errado;
4. Quando o planejamento falhou;
5. Quando as mudanas e transformaes so rpidas demais.

ACESSO INTUIO

A vantagem de se utilizar a Inteligncia Intuitiva que voc pode aumentar a
capacidade visionria, conseguindo domnios mais amplos de possibilidades, e, com
aprofundamento de processos interiores, tornarem-se mais ntegro, possibilitando o
melhor uso do poder do crebro inteiro.

NS NO TEMOS PENSAMENTO, NS O CAPTAMOS.

Na mitologia, temos Cronos, que o grande mestre do tempo cronolgico.
o tempo linear e seqencial. Refere-se quantidade de tempo, o tempo das


24
atividades urgentes. Mas falemos sobre o tempo que voc utiliza para receber um
determinado volume de informaes, que tem um determinado valor, como o
contedo de cinco anos de sua faculdade, por exemplo.
Um dia, voc vai a uma palestra ou a um curso, e uma determinada pessoa
ou palestrante lhe diz uma frase, ou uma palavra, que faz um sentido enorme. Existe
alguma coisa ali que foi to interessante que parece que acertou no alvo; ela tem um
significado e um valor maior para voc do que os seus cinco anos de faculdade.

A INTUIO MORA NO INTERVALO ENTRE UM PENSAMENTO E OUTRO

As idias relevantes e o insight acontecem quando voc est em sintonia ou
quando algo dentro de voc diz: isso! isso!.
O insight vem a todo o momento quando voc est com um alto grau de
receptividade. como um portal se abrindo, que lhe fornece a informao relevante
e que possui um enorme significado. Portanto, o desenvolvimento da intuio pode
ser feito por meio do aumento da receptividade e da posse de um tipo de percepo
e ateno que permita receber a informao. Outra forma de facilitar o acesso
intuio diminuindo a voz da crtica e do julgamento.

EXERCCIO DE INTUIO N. 1 SENSIBILIZAO PARA O ATO DE OUVIR

A primeira coisa que fazemos para relaxar silenciar o burburinho mental,
respirando duas ou trs vezes, prestando ateno ao corpo e acalmando a mente.
Quando estamos nesse estado, ficamos muito mais alerta, sem o burburinho
contnuo dos pensamentos. Voc pode se concentrar rapidamente em uma deciso
que precise tomar. Procura no tentar resolver o conflito. Apenas preste ateno e
se deixe absorver pelos pressentimentos, vozes e imagens. O ato de ouvir a intuio
, na maioria das vezes, de no tolher e no ignorar as informaes enviadas pelo
inconsciente.

DIFICULTADORES DO PROCESSO:

Existem alguns empecilhos que dificultam a tomada de deciso pela
intuio. Aqui esto os mais conhecidos:
1. No sabemos ouvir;
2. Quando ouvimos, no apreendemos;
3. Por vezes ouvimos, mas no valorizamos a idia;
4. Quando ouvimos, no obdecemos.

EXERCCIO DE INTUIO N. 2 CAPTAO DE INSIGHTS

Ande com um pequeno bloco de notas e uma caneta no bolso. Toda idia ou
vislumbre que tiver, anote em seu bloco. No censure nenhuma idia. Ao final do
dia, sente-se por cinco minutos e d uma ateno especial ao seu insight do dia,
tentando encontrar um significado para eles.

ADMINISTRANDO INFORMAES

A administrao um sistema baseado em pessoas. a arte de colocar
pessoas em acordo sobre certas aes, baseadas em determinados dados e fatos.


25
Se tais aes derem certo, elas ficaro satisfeitas. Se no elas procuraro tomar
novas decises, novamente baseadas em fatos e dados. Logo, quanto mais dados e
fatos externos e internos voc colher, quanto mais souber ler os sinais e smbolos,
maior a possibilidade de tomar uma deciso satisfatria.

EXERCCIO DE INTUIO N. 3 APRENDENDO A LER SINAIS

Esta uma tcnica avanada que voc pode aprender tendo muita pacincia
e estando desprovido de crtica ou julgamento. Comece a desenvolver um
vocabulrio de sinais para voc. um trabalho que se comea do zero. Por
exemplo, comece a perceber sinais que vm do seu corpo: de que parte do corpo
eles esto vindo, de quanto em quanto tempo, qual a intensidade.

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Sua empresa tem maturidade emocional? Ento uma empresa de
sucesso. Isto porque tem um elevado QI.
O conceito de inteligncia emocional est sendo largamente divulgado
depois do sucesso do livro de Daniel Goleman, psiclogo e jornalista do THE NEW
YORK TIMES, que entrevistou inmeros pesquisadores ao longo de sua carreira.
Sob o ttulo de EMOTIONAL INTELIGENCE, lanado nos EUA em outubro de 1995,
esse livro causou grande agitao nos meios cientficos.
O termo inteligncia emocional atribudo ao psiclogo da Universidade de
Yale, Peter Salovery, e a seu colega, John Mayer, que definem como cinco as reas
de abrangncia dessa habilidade no comportamento humano:

CONHECER SUAS PRPRIAS EMOES

no s a capacidade de reconhecer a emoo ou o sentimento que se
est sentindo, assim que ele aparece, mas saber qualific-lo corretamente.

ADMINISTR-LAS

Ser capaz de adequar a energia da emoo para entrar em conformidade
com o momento, qualidade e intensidade da emoo, o que um aprendizado.

MOTIVAR A SI PRPRIO

Habilidade de conter emoes e reter impulsos, para alcanar objetivos e
manter-se confiante e otimista mesmo frente a situaes adversas.

RECONHECER EMOES EM OUTRAS PESSOAS

Sua presena percebida em quase todos os papis sociais, da rea de
vendas gerncia, e chama-se empatia. Sua falta tambm notada e a causa de
inmeros problemas do sculo XX. A chave para intuir as emoes alheias a
habilidade para ler as mensagens no-verbais: olhar, expresso facial, tom de voz
etc.



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MANEJAR RELACIONAMENTOS

Quando duas pessoas interagem, a direo do estado de humor de uma
passa para a outra. A sincronia de emoes determina se uma relao est indo
bem ou no. Emoes no s comunicam como tambm contagiam o estado de
humor de outra pessoa.
A teoria da Inteligncia Emocional refere-se ainda aos componentes de uma
inteligncia social, enumera atividades tpicas da gerncia de pessoas e demonstra
a que grau os pressupostos da psicologia cientfica so incompletos e errneos para
levar as pessoas ao equilbrio e to propalada qualidade de vida.

ABC EMOCIONAL E 1,2,3

Este um jogo divertido e interessante que utilizamos como exerccio de
inteligncia intra e interpessoal e que ainda serve para aberturas de cursos e
seminrios, de forma leve e dinmica.

PREPARAO

Primeiro pea aos participantes que escrevam em uma folha os itens:
1. Energia (psique)
2. Ateno / Concentrao
3. Abertura: de corao (desejo) e mente (disponibilidade intelectual)
Pea-lhes ento que faam um exerccio de inteligncia intrapessoal dando
uma nota de 0 a 10 para cada um desses itens, com toda a honestidade, sabendo
que ningum ver essas notas. Agora proponha o jogo do 1,2,3, descrito a seguir:

1 RODADA

Escolha um parceiro e faa com ele fique de frente para voc. Um dos dois
iniciar dizendo o nmero 1; o outro, na seqncia, dir o nmero 2; e o primeiro
dir, por sua vez, o nmero 3. E assim consecutivamente.
O objetivo do jogo fazer fluir cada vez mais e melhor a comunicao
simbolizada pela criao dos nmeros.

2 RODADA

Nessa rodada, cada vez que um dos dois, a seu tempo, disser o nmero 1,
bater uma palma.

3 RODADA

Mantendo a palma no nmero 1, d um pulinho quando disser o nmero 2.

4 RODADA



27
Mantendo a palma no nmero 1 e o pulo no nmero 2, abaixe-se quando
disser o nmero 3. D aproximadamente 30 segundos para as duplas em cada
rodada. Elas se divertiro a ponto de quebrar o gelo inicial. Ento, oriente-as para
que dialoguem por mais de 30 segundos, buscando a melhor forma de retomar para
conseguir melhores resultados.

OBJETIVOS PROPOSTOS NO JOGO

Aquecer os integrantes de um grupo de forma descontrada;
Favorecer o incio de um trabalho;
Treinar a agilidade fsica e mental;
Ativar e alinhar os trs canais (visual, auditivo e cinestsico)
Treinar e desenvolver a capacidade de ateno, concentrao e observao;
Trata-se de um jogo cooperativo, em que no deve haver um ganhador e um
perdedor;
Funciona tambm como gerenciador de estresse, fazendo com que as
pessoas se divirtam;
Em outro contexto, por exemplo, no meio de um treinamento expositivo
terico, o exerccio pode ser utilizado como vitalizador ou ativador aps
aquele perodo de 15 minutos em que o participante tende a dispersar (ciclos
ultradianos), para trazer de volta sua capacidade de ateno concentrada.
Incluir 30 segundos para que os participantes conversem sobre como
poderiam fazer para melhorar seus resultados potencializa a integrao e a
excelncia nas relaes humanas.

CONCLUSO

Tudo na vida comunicao. Quando voc consegue decifrar determinada
comunicao e ela se torna significativa para voc, ento isto informao. Todos
ns somos intuitivos. A questo : estamos usando essa forma de inteligncia, para
solucionar nossos problemas, pressentir oportunidades, descobrir novos negcios e
nos tornar receptivos a um mundo de possibilidades inovadoras?
Estamos caminhando para, cada vez mais, aumentar nossa confiana,
sensibilidade e percepo no sentido de apresentar nossas idias e manter uma
comunicao aberta conosco e com os outros. Voc acha que isso evidente em
cada organizao? Seria fantstico se todos os funcionrios tivessem idias novas,
e dessem suas opinies sobre como obter melhores resultados para que sua
empresa pudesse atender melhor seus clientes.

BIBLIOGRAFIA

Antunes, C. Alfabetizao Emocional. Ed. Terra, So Paulo, 1997.
Antunes, C. A Inteligncia Emocional na Construo do Novo Eu. Vozes, Petrpolis,
1998.
Beauport, E. e Diaz, A.S The Three Faces of Mind. Quest Book Theosophical
Publishing House, 1996.
Brockert, S. e Braun, G. Das EQ. Testebush Wihelm Heyne Verlag Gmbh & Co. KG,
Munchen, 1996.


28
Burden, Virgnia. The Processo f Intuition: A psychology of Creativity. Wheaton,
Theosophical Publishing House, 1975.
CAPTULO 7


T&D ESTRATGICOS


LUIZ CARLOS FERREIRA DE CARVALHO


O autor Psiclogo pela Universidade de Braslia, Mestre em Psicologia pela USP e
especializado em Administrao de Rh pela Fundao Joo Pinheiro.
Foi Consultor da ETAP e Coordenador de Treinamento da Aominas. Atuou tambm
como Professor na UnB e UNIP, bem como chefiou o Setor de Projetos da
Fundao de Desenvolvimento da Pesquisa, na Universidade Federal de Minas
Gerais.
Na Rhodia, foi Gerente de Educao e Treinamento, bem como Gerente de RH das
reas corporativas.
Tem experincia internacional, tendo sido o representante do Grupo Rhne-Poulenc
junto Comunidade Europia, para assuntos de Educao e Treinamento.

Fone: (031) 299-9800 E-mail:lia@.com.br




























29


OBJETIVO DO CAPTULO

Analisar a concepo tradicional de T&D e introduzir uma nova proposio
que possa, em integrao com a primeira, levar o T&D de instrumento a servio das
estratgias da empresa a uma posio de ser uma vantagem competitiva de nossas
organizaes.

ATUAIS CONCEITOS DE T&D

A idia de ensinar pessoas a fazer algo novo existe desde que o mundo
mundo. Treinar vem do latim trahere, significando trazer / levar a fazer algo.
No caso especfico de nossas empresas ocidentais, o termo passou a
designar o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um
posto de trabalho, definido por quem projetou / organizou a fbrica a fazenda, o
rgo pblico, o banco, etc...
O conceito de desenvolvimento tambm sempre existiu na humanidade e
modernamente impossvel dissoci-lo do conceito de treinamento. Vindo tambm
do latim (des para nfase + en para dentro, interno + volvere mudar de
posio, lugar), tomou entre ns o significado de fazer crescer, fazer progredir
algum em direes diferentes das que se est habituado. O dono do aougue que
coloca o filho para atender no balco, para em seguida coloc-lo como responsvel
pelo corte, pela compra do boi e depois pelo controle da contabilidade e do caixa
est praticando um princpio bem elementar de desenvolvimento, preparando o filho
para o posto de dono do aougue.

IMPACTOS SERVINDO ESTRATGIA

Quando o padeiro da esquina vai montar sua padaria, ele no tem nenhuma
dvida de que seu negcio s funcionar redondo quando o pessoal (ele inclusive)
souber realizar com um mnimo de adequao o trabalho necessrio. O que ele
sabe, mesmo que no utilize palavras com o treinar e estratgico que dispor das
competncias necessrias essencial ao negcio e que caber a ele ensin-las ao
pessoal ou dar-lhes tempo para que aprendam sozinhos ou recursos para que
aprendam com terceiros..
Vejamos alguns casos tpicos que, a meu ver, reforam a imagem de que o
T&D suprfluo, que so gastos suprimveis no andamento normal de uma
empresa.
Numa empresa em operao normal, o nmero de empregados que no
sabem operar e que so colocados em situao de treinamento relativamente
baixo; nmero esse normalmente associado ao turnover de pessoal e a
deficincias no treinamento inicial;
Na grande maioria dos casos, o treinamento executado nas empresas no
guarda relao com os planos estratgicos da organizao;
Um ltimo grande obstculo refere-se prpria concepo de treinamento, tal
como a mostramos at aqui: nessa concepo, o homem a ser treinado no
levado em considerao, a no ser para verificar de alguma maneira sua
capacidade de se adaptar ao que demandado. Ele no levado em conta nem


30
com relao aos seus prprios objetivos pessoais nem com relao sua
totalidade como ser humano.
IMPACTOS SENDO A ESTRATGIA DA EMPRESA

A abordagem de T&D analisada at aqui, mesmo quando se mostra
poderosa, mesmo quando podemos citar vrios exemplos espetaculares de sua
eficcia sofre de algumas limitaes. Nessa abordagem clssica, a empresa o
motor das aes e envia seus funcionrios para aes de T&D, em funo do
permetro mnimo de competncia necessrio a cada posto. A concepo tradicional
de T&D pressupe que a empresa, detentora do conhecimento necessrio sua
operao, transmite esse conhecimento aos seus empregados. Essa viso
estratgica garantir s vrias empresas que detm a mesma tecnologia resultados
similares, funo da tecnologia existente nos equipamentos. como se tivssemos
alcanado um certo estado de graa e que da em diante nossos problemas de
competncias passassem a ser marginais.

O GERENTE E O NOVO MODELO HABILIDADES E PERFIL

Com o passar dos anos, a posio relativa do gerente e do operrio no
mudou: o operrio deveria ser mais bem preparado, ter uma viso da utilidade de
seu trabalho; o gerente deveria ter uma viso de longo termo, ter boa comunicao
(para garantir que suas decises de planejamento, organizao e controle fossem
bem entendidas). Com o passar dos anos, o operrio continuou sendo objeto de
treinamentos operacionais (para prepar-lo para o posto) e o gerente teve seu
treinamento gerencial cada vez mais sofisticado. Como o mundo tornava-se mais
complexo e era o gerente a cabea pensante do sistema, seu treinamento passou a
incorporar ferramentas que lhe permitissem melhor planejar, de semanrios de
formao gerencial, oferecendo seminrios sobre Elaborao de Budget, Anlise
de Problemas e Tomada de Decises, A Arte da direo, O processo decisrio,
Anlise do trabalho, etc...

CONCLUSO

O grande papel do gerente atualmente conseguir gerar essa melhor
distribuio e conseguir criar fluxos de interaes em todos os sentidos na
organizao (e que somente nos sentidos verticais, como acontece atualmente em
nossas organizaes).
Mesmo em nvel das funes estratgicas, cada vez mais comum as
empresas organizarem-se em grupos gerenciais. Nesses grupos, as pessoas
oriundas das diversas funes envolvidas no negcio so diretamente responsveis
pelos planos estratgicos e operacionais do negcio. Empresas que se organizam
por grupos temporrios, multifunes, j so rotina.

BIBLIOGRAFIA

Aubrey, b. Savoir Faire Savoir. Intereditions, Paris, 1990.
Howard, R. The Learning Imperative. HBR Press, Boston, 1990.




31

CAPTULO 8


T&D E AS RELAES SOCIAIS


JOS EMDIO TEIXEIRA


O autor Pedagogo e Socilogo. Atualmente Gerente de Relaes Sociais &
Educao da Rhodia Brasil Ltda. Trabalhou anteriormente na Ford, Abril Cultural,
Aominas e Banco Crefisul. Nos ltimos anos vem mantendo intensa atuao como
conferencista e articulista no domnio de Recursos Humanos.
Participa ativamente das associaes profissionais como ABTD Associao
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (Ex Vice Presidente) e APARH
Associao Paulista de Recursos Humanos atual membro do Conselho Consultivo.
negociador trabalhista nos setores qumico e txtil. Autor do livro Gerentes,
Vampiros e Ideologia da Qualitymark e co-autor / organizador do livro
Empregabilidade e educao da EDU / RHODIA.

Fone: (011) 3741-8152




























32

OBJETIVO DO CAPTULO

Analisar as relaes sociais e sua relao com o treinamento e
desenvolvimento, nos aspectos de correlaes com os empregados, com os
sindicatos e com a comunidade.

RELAES SOCIAIS

O QUE SO

As relaes sociais substituem e ampliam um conjunto de aes das
empresas que antes estavam distribudas pelas reas de relaes trabalhistas e
sindicais e relaes externas, incluindo a relaes pblicas, governamentais e
comunicao externa.
Para melhor entender o conceito de relaes sociais, preciso v-lo de
forma global, considerando os seus trs fatores.
Vamos examinar, separadamente, os trs fatores que compem as relaes
sociais para melhor definir sua abrangncia.
As relaes com os empregados;
As relaes com os sindicatos;
As relaes com a comunidade.

CONTEXTO EM QUE OCORREM AS RELAES SOCIAIS

A facilidade de acesso s informaes permite que pessoas de diferentes
raas, classes, credos religiosos e polticos, possam acompanhar fatos sociais em
qualquer parte do mundo, fazer paralelos entre eles, influenci-los ou deixar-se
influenciar por eles.
Atingidas, indistintamente, por este redemoinho poltico-social, empresas de
diferentes portes, setores e estruturas, so foradas a abandonar a condio de
ilhas culturais e cidadelas inexpugnveis para transformar-se em organismos
capacitados para fazer trocas com o exterior. Esta mudana condio fundamental
para a sobrevivncia.
Diante disso, cresce a necessidade de as empresas disporem de
mecanismos que permitam monitorar constantemente as questes sociais,
elaborando e avaliando os cenrios, tendo como mbito as dimenses locais,
nacionais e mundiais e a perspectiva dos indivduos, grupos ou organizaes.

QUALIFICAO DE LDERES E LIDERADOS PARA AS RELAES SOCIAIS

Nos pases europeus, no ps-guerra, esta lacuna foi superada pela
consolidao de um processo de tratamento das relaes sociais previsto na
legislao ou sustentado pelas prticas habituais.
No caso brasileiro, somente aps as primeiras greves no ABC, surgiu a
preocupao com o tema. Privilegiaram-se, entretanto, as relaes sindicais. Assim,
no incio da dcada de 1980, as empresas desenvolveram programas de negociao
e, em alguns casos, seminrios informativos sobre sindicatos e sindicalistas.


33
De qualquer forma, no havia preocupao de relacionar sistematicamente
as relaes sindicais com as relaes com os empregados e, muito menos, com as
relaes com a comunidade.
As empresas reagiram de forma tradicional aos ventos das mudanas
trataram de reforar os programas clssicos de formao gerencial, criaram
programas similares para supervisores, aumentaram salrios e ampliaram os
benefcios.
Os conflitos sociais nas empresas foram focados de fora para dentro,
causados unicamente por agentes externos e tratados apenas na sua dimenso
jurdica. Pouca importncia foi dada aos fatores oriundos das relaes com os
empregados, da vida no interior das empresas.

VISO ESTRATGICA

EDUCAO, IDEOLOGIA E PODER

Hoje, a rapidez das mudanas, o crescimento da competio e a velocidade
e acuidade dos meios de comunicao exigem que cada pessoa, no seu posto de
trabalho, esteja pronta para contribuir com a deciso que estabelea a diferena.
Organizaes de diferentes tamanhos, objetivos e ideologias, em todos os
quadrantes, esto procura de sistemas e processos que garantam a distribuio
equilibrada destes bens entre todos os nveis hierrquicos.
Esta nova situao est provocando uma mudana fundamental no campo
especfico das relaes trabalhistas. Trata-se do fim da diviso maniquesta entre
trabalho braal e intelectual. Nesse momento, a maioria dos trabalhadores, alm de
braos e pernas, so chamados a intervir com sua cabea na produo de bens e
servios.

MUDANAS SOCIAIS, AS DIFERENTES EXPECTATIVAS E PERSPECTIVAS
DOS INDIVDUOS E GRUPOS.

Ao examinar a natureza humana, colocando-a diante das mudanas, no
seria exagerado afirmar que, num primeiro momento, a maioria dos atores sociais
por elas afetados preferiria que elas no viessem. Partindo do princpio de que elas
so inevitveis, todos desejam que sejam feitas de acordo com suas expectativas e
perspectivas.
Entretanto, nenhum deles consegue, isoladamente, planejar e dirigir as
mudanas de acordo com suas expectativas. Por outro lado, impossvel para
qualquer ator impedir total e definitivamente as mudanas que lhe desagradam.
Ao longo dos sculos desta forma que se processam as mudanas. Dos
grupamentos sociais primitivos s sociedades mais complexas, a mesma dinmica
pode ser observada. O que se altera so as normas sociais e os mecanismos
existentes para expressar e solucionar conflitos. Na diferentes pocas e sociedades
tm sido utilizados alternativamente ou cumulativamente fora e negociao
lastreados pela religio ou cincia.

MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Quando se transporta o fenmeno das mudanas para o interior das
empresas, incorporam-se, automaticamente, duas novas variveis. Em primeiro


34
lugar, o componente tecnolgico reforado, o que implica numa maior exigncia de
comprovao cientfica para o processo e sistemas surgidos ou buscados na
mudana. A outra novidade a exacerbao da questo do poder decorrente da alta
estruturao da hierarquia que, ao longo de dcadas, foi patrocinada pelo
taylorismo.
Estes dois pontos merecem uma anlise mais apurada juntamente com a
inabilidade, individual ou coletiva, dos gerentes para incluir a poltica como um
referencial indispensvel no tratamento das questes sociais.

INTERVENES DE T&D EM RELAES SOCIAIS

DIAGNSTICO, CONCEPO E AVALIAO DE PROGRAMAS.

Nas intervenes de T&D na rea de relaes sociais, ao lado de seguir
estes princpios, cuidado elementar para profissionais experientes, deve ser dada
prioridade ao enfoque ideolgico. No se pode perder de vista o que se deseja em
ltima instncia intervir diretamente no desempenho social da empresa.
Outro aspecto importante o timing de introduo das mudanas, assim
como sua abrangncia e qualidade. A empresa no pode fazer mais do que pode,
deseja ou obrigada pelas normas e fatos sociais. O especialista tem a obrigao
profissional, o dever tico de orientar a empresa neste sentido, pois, por mais que
uma inovao social repercuta bem para a imagem dos dirigentes ou da
organizao, a incapacidade para manter as mudanas implementadas pode gerar
no futuro danos irreparveis.

ESPCIES E NATUREZA DAS INTERVENES

Comeando por um singelo programa de treinamento de supervisores para
desenvolver as habilidades de comunicao, at um sofisticado seminrio para
habilitar os diretores para a leitura de cenrios, o leque de intervenes possveis de
T&D no campo das relaes sociais muito amplo e, praticamente, envolve todas as
reas, pessoas e nveis organizacionais da empresa.
Uma caracterstica importante dos programas nesta rea a alta
convenincia de constru-los rigorosamente sob medida. No porque seja totalmente
impossvel a utilizao de conceitos gerais ou de habilidades genricas na sua
elaborao, mas porque as diversas circunstncias em que se d o cruzamento da
cultura da empresa com heterogeneidade de valores e experincias das pessoas
que nela trabalham exigem respostas situacionalmente adequadas.

GERENTES E SUPERVISORES, UM CASO PARTE.

No caso dos gerentes e supervisores, a presso era naturalmente reforada
pela veiculao da possibilidade de ascenso profissional s demonstraes
explcitas de obedincia s normas tcnicas e comportamentais. Do corpo gerencial
as empresas esperavam prontido permanente, disponibilidade como se fossem
prprios.
Tomar decises, apresentar alternativas criativas e questionar idias
estabelecidas poderia ser mortal para a carreira de jovens gerentes. Esse ambiente
propiciou um conformismo coletivo da gerncia que buscou o atalho da tcnica para
evitar a poltica.


35
CAPTULO 9


T&D E A ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS


CLEO CARNEIRO


O autor diretor de N.C. Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e
Organizaes formado em Cincias Sociais. Foi executivo de RH na Ford, Aos
Villaves, Dersa, Microlite e diretor de RH na Searle Farmacutica, Gazeta Mercantil
e Cofap.
Presidiu a APARH Associalo Paulista de Administrao de Recursos Humanos
(gesto 1990 / 1992), e atualmente diretor da Anpar Associao Nacional de
Administrao Participativa e conselheira do CIEE Centro de Integrao Empresa
Escola.

Fone: (011) 549 7632 E-mail:cleo@nconsultoria.com.br































36
OBJETIVO DO CAPTULO

Este captulo tem por objetivo:

Possibilitar a compreenso do papel atual dos Recursos Humanos nas
Organizaes;
Enfatizar a importncia de a funo T&D estar inserida e concorrer para
viabilizar a estratgia de RH, que por sua vez dever estar inserida e concorrer para
viabilizar a estratgia maior da organizao.
Esclarecer a interatividade entre T&D e os demais subsistemas de RH bem
como a contribuio efetiva que T&D pode dar a esses subsistemas e a RH como
um todo.
Possibilitar que a clientela interna da organizao tenha condies de
aproveitar melhor a funo de T&D.
Concorrer para que os profissionais da rea de RH possam desempenhar
melhor suas funes ligadas a T&D.

O NOVO (QUE NO TO NOVO ASSIM...) PAPEL DE RH NAS
ORGANIZAES.

Quando me refiro funo RH, em vez da rea, departamento ou diretoria,
quero deixar claro que a responsabilidade pelas relaes entre a organizao e seus
colaboradores de todos os que nela trabalham, dentro de um processo
essencialmente interativo.
Assim, no faz sentido entender o papel de RH como uma responsabilidade
limitada a uma rea especfica da organizao, no caso a rea de RH. Da mesma
maneira, a atividade financeira no responsabilidade isolada de uma
Controladoria; e a funo Vendas tambm no se restringe rea de VendasA
mudana no papel da rea e da funo de Gesto de Pessoas passa ento por uma
reformulao total. Os principais aspectos dessa mudana so:
A rea de Gesto de Pessoas deixa de ser uma rea centralizada e
centralizadora e passa a ser descentralizada pelas vrias reas da organizao e a
ter uma funo muito mais orientadora;
A funo Gesto de Pessoas passa a ser exercida por todas as pessoas na
organizao;
Os esforos da rea de Gesto de Pessoas passam a se concentrar muito mais
nos aspectos estratgicos de sua atuao do que nos aspectos operacionais
propriamente ditos.
O poder poltico da rea de Gesto de Pessoas (poder poltico no sentido de
ocupao de espao para contribuir para os resultados da organizao) no est
mais ligado ao seu poderio militar (grandes estruturas e poder de mando), mas sim
sua competncia em contribuir efetivamente para que a organizao alcance seus
resultados.

A ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS INSERIDA NA
ESTRATGIA DA ORGANIZAO



37
O fato mais importante dos ltimos tempos na rea de Gesto de pessoas
foi a percepo de que ela s poderia contribuir para os resultados da empresa se
produzisse e seguisse uma estratgia interagente com a estratgia maior da
organizao.
Essa percepo est coerente com a viso holstica, em contraposio
viso funcional, reducionista e departamentalizada da organizao. Essa viso
antiga e obsoleta levava as estruturas organizacionais rgidas, pesadas, de pouca
flexibilidade, absolutamente incapazes de responder s necessidades de rpida
adaptao mudana que os dias de hoje exigem.
Essa atuao estratgica est fundamentada em alguns aspectos
essenciais:
O profissional de T&D (que na verdade de Gesto de Pessoas) precisa estar
totalmente aberto para o acompanhamento do estado da arte, tanto de sua rea
de atuao como do conhecimento em geral.
Com base nesse conhecimento, que legitima a sua autoridade, T&D deve
cumprir sua responsabilidade de liderar tecnicamente a organizao no seu
campo de atuao;
Essa liderana deve ser exercida no s no aspecto de contedo do que tem
de ser aprendido pela organizao, mas principalmente nos aspectos de
metodologias da aprendizagem.
A grande nfase a ser dada nos processos de T&D aos aspectos
comportamentais. As questes tcnicas tm uma importncia pequena, uma vez
que suas solues podem estar facilmente mo, desde que haja recursos para
adquiri-las.

A INTERAO DE T&D COM AS DEMAIS FUNES DE GESTO DE
PESSOAS

Vimos anteriormente um pequeno exemplo de como a funo T&D
interagem com a funo Seleo de Pessoal e como ela pode contribuir
decisivamente para a eficcia do processo de seleo. O conceito que est por trs
desse exemplo o de que, dentro de uma viso sistmica e de acordo com os
princpios bsicos de Gesto de Pessoas participao, valorizao das pessoas,
democratizao da informao etc -, o sucesso da estratgia de Gesto de Pessoas
est fundamentado na interao entre suas funes.
A partir do exemplo citado anteriormente, podemos identificar uma srie de
outras situaes em que T&D interage com todas as outras funes de Gesto de
Pessoas e concorre para que a estratgia de Gesto de Pessoas atinja seus
objetivos:
Os programas de remunerao esto passando por uma transformao
conceitual dramtica, saindo de uma abordagem de sistemas de avaliao de
cargos rgidos e estticos para uma avaliao mais flexvel, baseada muito mais
na contribuio desses cargos para os resultados da organizao e num sistema
de remunerao mais varivel que fix;.
Os programas de sade ocupacional preveno de acidentes e higiene
industrial dependem totalmente do engajamento das pessoas.
Os programas de gesto do desempenho (terminologia mais adequada
porque incorpora o conceito de que no basta avaliar o desempenho, preciso


38
geri-lo) e de planos de carreira e sucesso so exemplos acabados de como a
funo T&D interage dentro do sistema Gesto de Pessoas.
Esses mesmos raciocnios aplicam-se a todos os demais programas de
Gesto de Pessoas. Os programas de Comunicao interna bem como os de
Relaes Trabalhistas, to fundamentais para manter um clima organizacional
propcio ao desenvolvimento das organizaes, por exemplo, tambm s
alcanam sucesso quando h contribuio de T&D no s para seus aspectos
tcnicos, mas principalmente comportamentais.
Por todas essas razes, a funo T&D precisa interagir intensamente com
todas as demais funes de Gesto de pessoas.

O CLIENTE INTERNO E T&D COMO OTIMIZAR ESSA INTERAO

Temos examinado at o momento a questo da interao T&D-cliente
interno visualizando o profissional de Gesto de Pessoas executando as funes de
T&D.
Como se trata de um processo interativo, fundamental que se examine
essa relao tambm sob a tica do cliente interno.
Cabe ento fazer algumas observaes, que podem concorrer para a
otimizao dessa relao cliente-fornecedor:
O cliente interno deve calcar essa relao dentro dos princpios da parceria,
como de resto devem ser todas as relaes internas da organizao.
O cliente deve ter sempre em mente a possibilidade de ajuda por parte de
T&D. Mesmo nas questes que paream pequenas primeira vista, uma palavra,
uma recomendao podem ser bem-vindas.
Quanto mais prxima do nascedouro de um projeto for a participao de T&D,
maiores sero as chances de uma contribuio eficaz.
O cliente interno deve ser exigente no que tange qualidade dos servios
prestados por T&D.

CONCLUSO

As idias aqui expostas levam-nos reflexo sobre o papel no s de T&D,
mas tambm da funo Gesto de Pessoas na organizao. Podemos resumir os
pontos para reflexo dentro da seguinte linha:
Mudou o mundo, mudou os paradigmas.Quando aprendemos todas as
respostas, mudaram as perguntas.
Uma postura mais aberta, a descentralizao, o entendimento de que Gesto
de pessoas existe para valorizar as pessoas, dando-lhes oportunidades de
participao e crescimento;
Essas respostas passam tambm pelo conceito de interao de Gesto de
Pessoas aos demais subsistemas da organizao;
Nada substitui o conhecimento, j dizia Deming, um dos luminares da
Qualidade Total.
Gesto de pessoas e, por decorrncia, T&D devem ter uma preocupao
eminentemente estratgica.
A relao cliente-fornecedor interno deve ser exercitada adequadamente pelas
partes tambm nas questes ligadas a T&D.



39
BIBLIOGRAFIA

Capra, F.O Ponto de Mutao. Editora Cultrix.
Drucker, P. Fator Humano e Desempenho. Livraria Pioneira Editora.




































40
CAPTULO 10


T&D E A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS


ELIZENDA ORLICKAS


A autora administradora, ps-graduada em Recursos Humanos, especialista em
Orientao profissional, Psicodrama e Mestranda na FEA-USP. tambm, autora do
livro Consultoria Interna de Recursos Humanos, da Makron Books, 1997, sendo
professora e palestrante em cursos de Ps-Graduao de diversas Universidades.
Tem vrios artigos publicados em revistas especializadas e jornais de circulao
nacional. conselheira da revista RH em Sntese e membro do Speakes Club do
Institute for International Research. Atua como facilitadora na implantao do modelo
de consultoria Interna de Recursos Humanos, na elaborao e implementao de
projetos voltados para a seleo de profissionais, programas de Trainee, avaliao e
anlise de potencial, reestruturao organizacional, orientao e planejamento
individual de carreira, desenvolvimentos e implantao de programas de
treinamento. scia-diretora da Orlickas & Danelli Consultores de Recursos
Humanos.

Fone: (011) 3871-2773 E-mail: elizenda@dialdata.com.br


























41
OBJETIVO DO CAPTULO

O objetivo deste captulo o de possibilitar aos leitores conhecer conceitos,
cases e estratgias no que concerne implantao da Consultoria Interna de
Recursos Humanos e sua relao com Treinamento & Desenvolvimento.

T&D E A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

A prtica demonstra que atualmente as empresas tm apresentado uma
grande preocupao com o investimento em treinamento e desenvolvimento em
seus profissionais.
Por outro lado, existem fortes tentativas de reformular modelos de gesto de
recursos humanos, onde persiste a certeza da contribuio de RH e o seu forte
impacto nos processos de qualidade e produtividade.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos veio para fortalecer essa
relao, onde cada um, dentro de seu papel, utiliza abordagens e estratgias
permitindo que seja possvel tornar a rea de Recursos Humanos nas organizaes
responsveis pela performance organizacional.

A REA DE RECURSOS HUMANOS COMO BUSINESS UNIT

Em muitas empresas, a gesto de seus recursos humanos encarada
exclusivamente como centros de custos: ter pessoas necessariamente ter
despesas fixas que afetam o oramento da empresa.
Felizmente, isso est mudando. O desafio de transformar a rea de
Recursos Humanos de um centro de despesas em um centro de lucro consiste em
compreender que o investimento em pessoas seja em treinamento, remunerao e
produtos de RH diferenciados se bem gerenciado, poder se tornar tambm
investimento no business, e no nica e exclusivamente em pessoas.E,
logicamente, gerar timos retornos para a empresa.

T&D E SUA CONTRIBUIO NA CONSULTORIA INTERNA

O BankBoston, por exemplo, considera to imprescindvel o investimento em
treinamento que, para o ano de 1999, esto previstos US$ 3 milhes. Outras
empresas tambm seguem essa linha.
Empresas que se destacam em seu segmento sabem que, quanto melhor
capacitar seus colaboradores, mais motivados eles estaro, maior desempenhos
apresentaro, maiores vendas, maior comprometimento e, consequentemente, mais
valores estaro sendo agregados ao business.
Toda essa evoluo dentro da rea de Recursos Humanos, onde T&D
participa fortemente, est proporcionando um momento desafiador e estimulante,
fechando alguns espaos profissionais, mas tambm abrindo outros, mais amplos, e
que esto espera do novo profissional RH.
Paralelamente, percebe-se que, apresentando recursos humanos motivados,
conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da empresa, ela estar
tambm apta a vencer os desafios da competitividade.
Considerando que as organizaes so pessoas reunidas em torno de um
objetivo comum e que so essas pessoas as condutoras do negcio, utilizando-se
para isso das informaes disponveis e aplicando suas habilidades e


42
conhecimentos, podemos concluir que elas que tornam as decises necessrias
para que se obtenham os resultados desejados.

A MISSO DO T&D NA CONSULTORIA INTERNA DE RH

Dentro do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, caber ao
T&D a misso de reconhecer as necessidades de seus clientes internos e obter
formas diferenciadas de desenvolvimento de seus funcionrios, para que eles
possam efetivamente conduzir o leme organizacional.

O CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS E O PROFISSIONAL DE
T&D

A Consultoria Interna de Recursos Humanos um modelo de gesto que
exige que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela
indstria, comrcio ou servios, atue de forma multidisciplinar.
Dentro desse modelo, o Consultor um facilitador que, em parceria com
T&D e com o cliente interno, efetua levantamentos e diagnsticos, prope solues,
oferece sugestes, opinies e crticas.

A IMPORTNCIA DA MACROVISO DE T&D

Muito se questiona: especialista ou generalista? O profissional de T&D um
especialista, mas pode e deve inteirar-se de outras demandas de RH.
O modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos prope a
macroviso das questes de RH, conforme vimos antes e possibilita tambm o
enriquecimento da funo do profissional de T&D. E, em contrapartida, o profissional
de T&D deve maximizar o atendimento das necessidades de seus clientes.

COMO T&D PODE CONTRIBUIR PARA A IMPLANTAO DA CONSULTORIA
INTERNA DE RH

Implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor trabalho,
visando atender o cliente interno da melhor forma possvel com clareza de intenes
e no tempo desejado.
O incio desse trabalho deve ser pela conscientizao do modelo de poder
ser feito mediante workshops ou seminrios, e ser T&D o primeiro a ser chamado
para essa misso.
O profissional de T&D que, at ento, efetuava levantamentos e
diagnsticos de treinamento, ministrava cursos etc., adquirindo a
multifuncionalidade, tem sua atuao extremamente fortalecida e ampliada. E, caso
haja necessidade, ele deve saber onde buscar a ajuda de um especialista no
assunto seja ele interno ou externo empresa.

CONCLUSO

Uma rea burocratizada, repleta de normas e regulamentos que se perdem,
tamanha sua ineficcia, exige inovao. Prover a organizao de informaes


43
descentralizadas um dos principais objetivos da implantao de um projeto de
Consultoria Interna de Recursos Humanos.
As empresas que o fizeram estavam preocupadas no apenas em facilitar a
tramitao da comunicao e informao, mas tambm em oferecer melhor
atendimento ao seu cliente interno, em ir de encontro s reais necessidades de seus
funcionrios e em aproximar-se deles. Isso permite que se concentre todo o trabalho
de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferncias do cliente
interno, dando respostas nicas e reduzindo o ciclo de tempo do servio prestado.
Curiosamente, muitas empresas que trabalham com esse modelo no
sabem identific-lo como Consultoria Interna. Em contrapartida, muitas dizem atuar
no modelo, porm, ao conhec-las mais profundamente, pude constatar o inverso.

BIBLIOGRAFIA

Adizes, Ichak. O ciclo de vida nas organizaes. So Paulo, Pioneira, 1990.
Bellman, Geoffrey M. A vocao de consultor. So Paulo, Makron Books, 1993.
Chiavenato, Idalberto. Como transformar RH em um centro de lucro. So Paulo,
Makron Books, 1996.
Ferguson, Marilyn. A conspirao aquariana. Rio de Janeiro, Record, 1980.
Minarelli, Jos Augusto. Empregabilidade, o caminho das pedras. So Paulo, Gente,
1995.
Moscovici, Fel. Renascena Organizacional. Rio de Janeiro, Jos Olympio, 1995.
Oliveira, Djalma R. Manual de consultoria empresarial. So Paulo, Atlas, 1996.
Orlickas, Elizenda. Consultoria de Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo, Makron
Books, 1999.
Quindtella, Heitor. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora.
So Paulo, Makron Books, 1994.
Rifkin, Jeremy. O fim dos empregos. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1982.
























44
CAPTULO 11


GERENCIANDO TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO?
BACK TO THE FUTURE



MARCO DALPOZZO


O autor formado em Economia pela Universidade de Bolonha, Itlia e ps-
graduado em Administrao pela Universidade de Bocconi. Atualmente, ocupa o
cargo de diretor de Recursos Humanos na Kibon S / A (Indstrias Alimentcias) do
Grupo Gessy Lever. J trabalhou na Unilever, em Milano, Itlia.

Fone: (011) 536-2105 E-mil:marco.dalpozzo@unilever.com



JUDITE DE FREITAS WEY


A autora formada em pedagogia com especializao em Treinamento e
Desenvolvimento em Empresa, Tecnologia Educacional e Psicodrama Psicolgico.
Atualmetne, scio-diretora da Judite Wey Educao e Mudana, tendo atuado
como gerente de treinamento e desenvolvimento na Diviso de alimentos das
indstrias Gessy Lever. J trabalhou na Anderson Clayton, na Kibon e como
consultora autnoma.

Fone Fax: (011) 3061-5988 E-mail:jfwey@uol.com.br



















45
OBJETIVO DO CAPTULO

Este captulo tem por objetivo:

Analisar a evoluo da abordagem metodolgica da rea de Recursos
Humanos nos ltimos 40 anos, recuperando os princpios filosficos
relevantes do passado.
Conceituar D.O sob o ngulo de diferentes autores.
Explicitar a matriz de competncias globais esperadas da rea de D.O. dentro
do novo modelo.
Aprofundar os conceitos, a forma de atuao e o perfil profissional esperado
da rea, apresentado modelo simplificado de atuao.

INTRODUO: POR QUE D.O. HOJE?

As sofisticadas tcnicas de gerenciamento, as grandes metodologias de
anlise estratgica, as fundamentais intervenes das grandes consultorias, as
mticas redues de pessoal por meio das reengenharias ajudaram-nos a esquecer
algo bvio. O bvio ensina muito, se tivermos capacidade de ouvi-lo. As mudanas
fazem parte da vida de uma empresa, temos estratgias, approaches, projetos
definidos de mudanas. As mudanas podem realmente ser de vrios tipos. Quando
estamos voltando ao bvio, exploramos um tipo de mudana profunda, realmente
cultural.

A EVOLUO DE RH E D.O.

Analisando a evoluo da funo RH no decorrer dos anos, possvel
observar seu processo de emancipao acompanhado, lado a lado, pela evoluo
da Teoria da Organizao. Apresentamos aqui uma anlise (Boldizzoni, 1990):
poca das Escolas Clssicas da organizao, qual corresponde fase
Normativo-Contratual de RH.
poca das Escolas Sociais da organizao, que desenvolve a fase de
Gesto e Desenvolvimento de RH, segundo a conhecida teoria X e Y de
McGregor e do enriquecimento, da ampliao das responsabilidades e do
trabalho em grupo de Herzberg e Likert.
poca da Escola Sistmica e da organizao sociotcnica com a adoo das
contingncias organizacionais e o nascimento do Dese

DEFINIO D.O

O D.O. uma ao planejada que envolve toda a organizao, conduzida
do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficincia e a solidez da organizao
mediante intervenes planejadas sobre processos da mesma. (Bennis, 1969)
Uma estratgia de base complexa que se prope como fim mudana das
convices, das atitudes, dos valores, das estruturas organizacionais para que
possam adaptar-se melhor s novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos
desafios e velocidade vertiginosa das prprias mudanas. (Bennis, 1969)
Essas definies evidenciam que o D.O. antes de mais nada, uma
estratgia educacional (Boldizzoni, 1990) que tem por objetivo permitir, com uma


46
ao planejada de mudana, o aprendizado de novos valores. Segundo Schein,
esses objetivos de base podem ser alcanados:
Evitando-se o endurecimento nas modalidades de tomada de
decises;
Favorecendo um clima de participao de todos os membros da
organizao;
Procurando obter uma flexibilidade estrutural tal que permita
organizao a capacidade de fazer frente aos problemas de
mudanas. (Schein, 1969)

PRINCPIOS D.O.

O D.O. reconhece que o homem e suas caractersticas so elementos
originais e imprescindveis da evoluo organizacional. Se abandonarmos o modelo
mquina originrio da viso cientfica da organizao, valores e concepes
tradicionais relativos ao homem, poder e organizao devem ser repensados.
Retomando as palavras de Bennis, esses novos valores consistem em:
Uma nova concepo do homem baseada em um conhecimento acrescido de
suas complexas e mutveis necessidades, que substitui uma idia do homem
ultra-simplificada, ingnua, do tipo aperte o boto;
Um novo conceito de poder baseado na colaborao e na razo, que substitui um
modelo de poder baseado na coao e na ameaa;
Um novo conceito de valores organizacionais baseado em ideais humanstico-
democrticos, que substitui o sistema de valores despersonalizados e
mecnicos da burocracia. (Bennis, 1969).
As organizaes so instrumentos criados pelos homens para servir a seus
fins, .. no existem independentemente dos seres humanos. (Watzlavick, 1998).

BACK TO THE FUTURE

O D.O. era e deveria continuar sendo principalmente uma nova viso de
como se deve trabalhar para melhorar os sistemas humanos, mas o que se teme
que a capacidade tenha-se perdido na massa das tecnologias que hoje caracterizam
o D.O. (Schein, 1990).
O D.O. no uma teoria da organizao ou uma teoria da mudana, mais
uma ideologia, uma viso do funcionamento ideal dos sistemas sociais, uma
aproximao til para promover como sistema de aprendizado uma estratgia
educativa finalizada para a inovao, um modelo de interveno concebido para
libertar a energia criativa autnoma dos indivduos. (C.Picardo, 1993)
o agente que ajuda os outros a se ajudarem (Shein, 1990), que assiste o
contratante e o usurio na definio do pedido da interveno, na reapropriao da
responsabilidade em relao prpria situao organizacional, na compreenso
ativa dos fenmenos, na facilitao da comunicao interpessoal.









47
GERENCIANDO D.O.

DE... PARA...

De... um modelo anterior, controlador e poltico, a funo D.O. prope aos
profissionais da rea uma atuao voltada para....


DE PARA
Cargo = local definido Competncia = (real / visvel / percebida)
Hierarquia = o chefe (de um indivduo) Hierarquia = o grupo (de um grupo)
Unidade = (domnio fechado de uma rea de
conhecimento)
Multiplicidade = (domnio abrangente de uma
multiplicidade de conhecimento)
Simplificao = (solues rpidas respostas. Complexidade = (perguntas amplas, divergentes)
Definio = voc tem de fazer Empowerment = voc pode fazer
Elites = (sempre um grupo escolhido) Eveyman = (todos so chamados a participar)
Pessoa a pessoa (competio um a um Solidariedade = (princpios democrticos)



1 Metodologia Voltada Mudana
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Teoria das Organizaes - Utilizar a abordagem sociotcnica no
ambiente organizacional.
- atualizao permanente
Administrao estratgica - aplicar conhecimentos com tcnicas
participativas, anlises, diagnsticos e projetos
especficos.
Viso crtica contnua
Desenvolvimento do
trabalho
- entender e propor mudanas
organizacionais.
Aplicao da teoria / teorizao da
prtica
Sociologia Integridade
Psicologia Curiosidade intelectual
Teoria da aprendizagem
(modelos no ambiente
organizacional)

Ferramentas de change
management




3 Gesto de Trabalho
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Tecnologia de integrao
do planejamento
estratgico com
planejamento de RH.
- analisar e desenvolver competncias
individuais e coletivas (viso, estratgia e
estruturao futura)
- postura ativa de consultor / agente
para influenciar estratgias.
Mtodos quantitativas,
remunerao / benefcios
(viso crtica externa0
- analisar propor e implementar sistemas de
compensao, obtendo envolvimento de
todos com os resultados.
- abertura / flexibilidade e busca
permanente de aperfeioamento
dos atuais sistemas de
remunerao / benefcio. Estar na
frente e no s seguir o mercado.


3 Gesto de Trabalho
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Novas formas de organizao -compreender e analisar diferente
formas de trabalho prescrito / real
existentes nos processos
organizacionais
-valorizar a capacidade individual e
coletiva de analisar e propor
mudanas


48
Tcnicas de reengenharia, total
quality, horizontal management,
grupos semi-autnomos, matri
organization
-desenvolver equipes de trabalho,
estabelecendo dinmicas de grupos
interativas
-buscar inovaes / experincias na
organizao do trabalho
Metodologias e comunicao Postura de democratizao de
informaes (dados sobre os
indivduos acessados por eles)
Complexidade e heterogeneidade
do gnero humano
-posicionamento democrtico
favorvel diversidade. Abertura e
tolerncia crtica com relao aos
padres de comportamento. Busca
permanente de criatividade


4 Ampliao das Fronteiras da rea
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Centros de expertise na rea de RH
e Organizao no Brasil e no
mundo
- desenvolver um networking local,
regional e internacional
- valorizao e busca de interao
constante com centros de
excelncia. Empatia. Seriedade e
simpatia. Agilidade
Viso da empresa como uma
entidade sem fronteiras, totalmente
definida e composta de processos
-desenvolver agentes de mudanas
(equipes transculturais, multinveis,
poliempresariais)
-proatividade no envolvimento de
terceiros. Busca permanente do
conceito de parceria
Cultura geral ampla e contnua
atualizao
-usar conceitos / ensinamentos /
percepo de outras disciplinas em
sua atividade
-profunda curiosidade intelectual e
sua utilizao
Complexidade no ambiente
organizacional
-estruturar solues prticas para
problemas complexos
-busca de aperfeioamento
constante de problemticas
multidimensionais
5 Qualidade de Organizao
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Estudos / prticas de qualidade de
vida no trabalho
-influir previamente em projetos e
implementar mudanas reais nos
padres de qualidade de vida no
trabalho
-postura proativa e interativa
Do Brasil e do mundo (higiene e
segurana, sade ocupacional,
clima e motivacional, meio ambiente
interno e externo)
-implementar mecanismos
permanentes de deteco de
problemas e aperfeioamento da
organizao (metodologias
participativass)
-crena na capacidade do
trabalhador entender e propor
melhoria nos processos / produtos /
servios.
-selecionar / adaptar ferramentas
de recursos humanos
-postura prtica de absoro de
tecnologia e criatividade


D.O. FORMA E CONTEDO DA NOVA REA

Sintetizamos a seguir alguns pontos bsicos para que uma rea de D.O. se
estruture dentro deste novo approach:

O QUE ESPERADO DE D.O.?

Que saiba o que aprendizagem.
Que transforme o saber em ao.
Que entenda e sempre aprofunde o sentido e a razo de ser da organizao
(cultura, valores, misso).
Que seja atuante, esteja sempre presente, interfira (de forma processual e /
ou antropolgica).
Que apresente resultados claros, visveis (seja avaliado pelo que sabe e faz).



49
QUE NOVOS CONCEITOS D.O. DEVE CONTINUAMENTE BUSCAR OU
ESTIMULAR?

Trabalho em equipe (grupos);.
Horizontalizao (process management);
Categorias (estratgias de negcios);
Processos (cadeias integradas na operao);
Diversidade (pensamento amplo e complexo);
Atuao sem fronteiras (inteiras e externas organizao);

QUE ASSUNTOS / TEMAS / REA DE ATUAO FAZEM PARTE DO
REPERTRIO DIRIO DE D.O.?

Estratgia de negcios:
Processos:
Indicadores de performance
Eficcia operacional
Estratgia de RH planejamento estratgico:
Competncia (C.H.A)
Educao e mudana:

COMO ESTRUTURAR A REA DE D.O.?

O papel dos profissionais da rea (consultores internos) deve ser
demonstrado pela sua competncia real e percebido, por sua reputao profissional.
A rea deve ser constituda de:
Poucos; e
Bons profissionais.
Deve envolver-se em projetos prioritrios do business, gerenciando tanto por
projetos como por processos.
Por projetos: administra do princpio ao fim de uma dada situao; alcana
resultados visveis ao final; obtm das reas usurias comprometimento com a
resposta.
Por processos: analisa o impacto global e especfico de cada um dos elos da
cadeia de uma operao; ajuda a lidar com os dilemas e os gargalos dessa
operao; ajuda a medir por meio de indicadores de performance global.

COMO A REA DE D.O. DEVE ARTICULAR-SE?

Se sua equipe pequena e as intervenes na organizao so inmeras, a
ao de D.O. deve expandir-se e ampliar a atuao de seus prprios profissionais. A
chave est no envolvimento de outros profissionais no papel de monitores,
facilitadores ou lderes (qualquer que se queira dar) que trabalhem nas mais
diversas rea da organizao.
Esse grupo seria chamado a colaborar como mobilizadores da organizao
num processo construtivo e participativo de mudana.



50
CONCLUSO

Os modelos mais fortes de organizao foram criados usando-se uma
anlise organizativa micro e macro baseada no desenho da estrutura.
Em relao aos instrumentos de RH, estamos concentrando-nos no como
fazer e perdemos o aprofundamento do que esses instrumentos so, representam e
deveriam conceitualmente propor.
As organizaes hoje devem ser construdas com suas prprias
descobertas, fracassos, invenes. Pensar no mundo virtual de controlar por meio
do exerccio do poder e instrumentos sofisticados ou simplificados renegar a
riqueza da complexidade do nosso tempo; significa condenar as organizaes a um
declnio entrpico. A entropia elimina a diversidade, consome e lber energia,
deixando a homeostase e o equilbrio no-generativo atrs de si.

BIBLIOGRAFIA

Beckard, R. Organization Development: Strategies and Models. Addison-Wesley,
1969.
Bennis, W.G. Organization Development: Its Natural Origins. Addison-Wesley.
Boldizzoni, D. Nuovi Paradigmi per la Direzione del Personale. ISEDI, Torino, 1990.
Gagliardi, O. L Imprese come Culture.ISEDI, Torino, 1996.
Jaques, E. Creativity and Social Justice. Heinemann, London, 1970.
Likert, E. New Patterns of Management. McGraw-Hill, New York, 1961.
Massarik, F. Advances in OD. Ablex Publishing Corporation, Nerwood, 1990.
Morin, E. La Mdode, I, la Nature de la Nature. Editions du Seuil, 1977.
Picardo, C. sviluppo della Organizzazione, e Sviluppo Organizzativo, Ritorno al
Futuro. AIF Milano, 1993.























51
CAPTULO 12


T&D MOBILIZANDO A ORGANIZAO PARA A QUALIDADE


J.F. PEREIRA GARCIA


O autor administrador de Empresas pela EAESP-FGV, com especializao em
Direito do Trabalho PUC / e em Recursos Humanos pela FGV /SP. Possui
mestrado em Recursos Humanos pelo Instituto Metodista de Ensino Superior.
Ex professor titular do curso de Ps Graduao em RH da ESAN-SP e das
faculdades Anhembi Morumbi.
Carreira executiva em grandes Organizaes, tais como: Grupo Po de Acar,
Eletro Cloro e Vila Romana. Atualmente Diretor Corporativo de Recursos Humanos
da Iochpe-Maxion S.A.

































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OBJETIVO DO CAPTULO

Demonstrar, por meio de conceitos e modelos j experimentados, como T&D
pode contribuir para que a organizao alcance a Qualidade Total.

QUALIDADE

Vrios conceitos e definies sobre a qualidade tm sido elaborados por
autoridades mundiais nesse assunto.
Apesar da dificuldade no estabelecimento de definies padres, alguns
conceitos tm sido aceitos e consagrados:
Qualidade adequao ao uso.
Qualidade = zero defeito.
J no basta satisfazer o cliente, preciso encant-lo.
Da mesma forma, o processo de busca da excelncia varia em funo da
cultura ou do estgio de desenvolvimento de cada pas ou empresa. Assim temos,
entre outros, o TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT), com a soluo
participativa de problemas; a ISSO 9000, com a sistematizao, reviso e medio
da qualidade; e Deming, com os 14 pontos gerenciais.

PRODUTIVIDADE

Um dos pontos cruciais para o processo empresarial aliar qualidade
produtividade. Willian A. Frank, conforme artigo publicado no International Herald
Tribune, diz que, para chegar a liderar um mercado, as empresas tm muitos
objetivos a perseguir, mas a produtividade o maior deles. Em geral, esse ndice
aplicado no setor de manufaturados, em que a quantificao do volume de produo
mais fcil.
Para ele, a organizao qualificada apresenta as seguintes dimenses:
O trabalho em equipe ou em clulas;
A autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos objetivos de
desempenho;
A diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para
atividades de animao e gesto de Recursos Humanos;
A reaproximao das relaes entre as funes da empresa; entre a produo e
a rea comercial.
A organizao qualificante, alm das j mencionadas, apresenta outras quatro
caractersticas:
Deve ser centrada sobre a inteligncia e o domnio das situaes de imprevisto;
A organizao deve estar aberta para a explicao da estratgia empresarial;
Deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos
comuns entre as reas de produo e de servios.
Deve dar um contedo dinmico competncia profissional, ou seja, permitir que
os assalariados invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que
eles pensem o seu know-how.






53
PROCESSO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE CASO PRTICO

Quando os sistemas de proteo ao consumidor e a preocupao com a
qualidade total em nosso pas ainda era incipientes, a Iochpe-Maxion resolveu da
um grande salto, fato que provocou profundas mudanas na maneira de pensar e
agir das pessoas que l trabalham ou trabalharam.
Na poca, o cenrio da Iochpe-Maxion apresentava as seguintes
caractersticas:
Organizao tradicional taylorista;
Parque industrial obsoleto;
Em algumas de suas Divises de Negcio, ambiente altamente sindicalizado;
Alta dependncia tecnolgica de fontes estrangeiras;
Mercado recessivo e concorrido;
M formao profissional
Baseada na filosofia just-in-time (JIT), A Iochpe-Maxion desenvolveu um
sistema que ela chamou de Sistema Iochpe-Maxion de Manufatura.
O JIT tem como objetivo principal combater qualquer tipo de desperdcio
existente na empresa.

PRODUO PUXADA

No sistema de produo puxada cada etapa do processo produz somente
as peas requisitadas pela etapa posterior e somente na hora e quantidades
necessrias. O objetivo fluxo contnuo, sem estoque e sem formao de lotes.

QUALIDADE TOTAL

Estabelecendo a cultura da preveno, eliminam-se as ineficincias do
mtodo tradicional produo x inspeo, desbancando, assim, o credo de que
sempre h defeitos e que alguns passaro etapa seguinte.

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Em linhas gerais, invariavelmente percebe-se que:

1. O mau estado do equipamento resultado de mau gerenciamento:
2. O envolvimento de operadores e chefias fundamental;
3. A soluo no repor tudo, mas sim enfatizar as reformas.

O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR

Todos os empregados precisam estar preparados para entender a
importncia do cliente. Isso s se consegue com administrao transparente em que
todos percebam a empresa como algo que precisa sobreviver aos concorrentes,
dando lucro ao acionista e satisfao plena aos que esto dentro e fora de seu
ambiente fsico.
O estabelecimento de uma relao cliente x fornecedor sustentada por um
consistente programa de T&D, que detalharemos mais frente, fundamental.



54

AVERSO A DESPERDCIO

Tudo o que agrega valor ao produto como o cliente o v desperdcio e
deve ser eliminado.
Se no for simples, no serve. As solues simples so as mais elegantes e
funcionais. Por outro lado, so as mais difceis de ser encontradas. Simplicidade
significa: perseverana, lgica, bom senso, sensibilidade e formulao correta do
problema (ou do problema real).

VALORIZAO DAS PESSOAS

Enfatizar e incentivar o trabalho em grupo. O trabalho na empresa , por
definio, um trabalho em grupo.
As chefias, por sua vez, devem assumir este novo papel.

Menos Mais
Coordenao Formao de equipe
Controle Treinamento
Motivao do grupo
Flexibilidade de estilo
Buscar e permitir o envolvimento total das pessoas.

IMPLANTANDO QUALIDADE NA ORGANIZAO

Caso a empresa tenha como objetivo maior alcanar o patamar de uma
organizao qualificante, como exemplificou Zarifian, deve sustentar sua evoluo
em uma cultura no menos qualificante.

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

O desenvolvimento gerencial um dos pilares de sustentao da empresa,
sobre tudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria entre ela e os
empregados, e o que o Know-How destes seja um diferencial competitivo em
relao ao dos concorrentes.
O gerente eficaz, como a empresa espera que ele seja mais do que isso,
fundamental que ele seja deve vencer os seguintes desafios em seu campo de
atuao:
Aspectos profissionais;
Aspectos pessoais;
Aspectos organizacionais.
Ao estabelecer um programa voltado para o desenvolvimento dos gerentes
da companhia, deve-se levar em considerao a necessidade dos gerentes da
companhia, deve-se levar em considerao a necessidade de formao de uma
base cultural para a qualidade e a produtividade.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

A qualificao profissional no deve ficar restrita ao corpo gerencial;
fundamental que seja acessvel a todos os nveis da organizao.


55
Por outro lado, necessrio que atenda integralmente necessidade da
empresa, que seja a de suprir a lacuna verificada entre a experincia prtica do
empregado, seus conhecimentos e suas habilidades e as exigncias do cargo e rea
de atuao.
O T&D deve:
Ser imediatamente aplicvel;
Estar ajustado realidade / necessidade da empresa;
Utilizar sempre que possvel multiplicadores internos;
Eliminar as necessidades bsicas intensivamente para que elas deixem de fazer
parte de programas futuros;
Incentivar o autodesenvolvimento;
Ser avaliado sistematicamente.
fundamental estabelecer pr-requisitos voltados formao no momento
de contratar novos empregados, o que, ao longo do tempo, resultar em diminuio
das necessidades de T&D interno.

PARTICIPAO

O processo de participao dos empregados objetivo a ser perseguido
incansavelmente e, ao ser implementado, deve considerar as caractersticas e
peculiaridades de cada organizao e do grupo de pessoas que a compe.
J dissemos que, por definio, o trabalho na Iochpe-Maxion realizado em
grupo, o que facilitado pela organizao celular das suas fbricas. A Iochpe
Maxion, aps analisar todos os fatores (vantagens e desvantagens) de cada
sistema, resolveu implantar o sistema Kaizen, atuando da seguinte forma:
Ao decidir formar grupos, imediatamente surge um grande desafio, como
organiz-los e faz-los progredir para que:
Atinjam patamares tcnicos superiores;
Satisfaam necessidades psicolgicas individuais;
De forma geral, quando falamos em composio de grupos, devemos
destacar os seguintes tipos: homogneo, intra-setorial, temporrio, voluntrio,
heterogneo, intersetorial, permanente, indicado.

COMUNICAO

A comunicao somente ser considerada eficaz quando valorizar a
participao dos empregados e integrar os objetivos destes aos da empresa. Neste
caso, em torno da qualidade total.
Ao conceber um programa de comunicao, a empresa deve definir sua
estratgia, podendo dividi-la em duas partes:
1. Criar mecanismos sistemticos que possibilitem divulgar entre os empregados
informaes referentes a misses, objetivos, resultados, polticas internas,
produtos e campanhas publicitrias, programas e campanhas internas etc.
2. Ampliar canal de livre expresso e participao dos nveis operacionais,
utilizando encontros peridicos entre direo / gerncia e empregados
operacionais, programas motivacionais, aes setoriais etc...





56
PRINCPIOS GERAIS

Toda a questo colocada pelo empregado importante para a empresa e
merece considerao;
Toda a questo levantada pelo empregado deve gerar a respectiva resposta,
no devido prazo.
As relaes de comunicao devem ser transparentes e orientadas de acordo
com a verdade, a justia e o respeito.
A terminologia empregada na veiculao de informaes deve levar em
considerao o repertrio do pblico-alvo.

ISO 9000

A internacionalizao dos mercados, a crescente exigncia dos clientes e a
necessidade de as empresas evolurem rapidamente quanto qualidade de seus
produtos e servios e assim sobreviverem vm impulsionando-as na busca da
certificao pela srie de normas internacionais ISSO 9000 A 9004.
Na mesma publicao, verifica-se que os objetivos dessa norma so:
Esclarecer as diferenas e inter-relaes entre os principais concitos da
qualidade;
Fornecer diretrizes para a seleo e uso de uma srie de normas sobre sistemas
da qualidade que podem ser utilizadas para a gesto da qualidade interna
(ISO-9004)

RECUROS HUMANOS E A ISO 9000

A contribuio da rea de Recursos Humanos para a obteno da
certificao ISSO 9000 decisiva e direta, uma vez que Treinamento um dos
itens auditados em todas as verses da norma. Segurana, higiene, medicina do
trabalho e integrao de Novos empregados tambm so atividades importantes
nesse processo, devendo estar devidamente estruturados.
Comit ISO 9000. Formado por empregados das reas diretamente
relacionadas com o assuntos, o comit tem como principal funo coordenar as
aes internas, estabelecer e monitorar o cumprimento de cronogramas, disseminar
a poltica de qualidade da empresa e ser o elo de ligao entre a empresa e o rgo
certificador.
Para compor o Comit ISO, a rea de Recursos Humanos deve nomear um
representante que possua, no mnimo, as seguintes caractersticas:
Conhea profundamente as atividades de T&D;
Seja eficaz em controles;
Tenha fluncia em todos os nveis da organizao.

CONCLUSO

Desenvolver a capacidade infinita do homem, conciliar as suas
necessidades pessoais e as necessidades organizacionais o caminho que, cada
vez mais, as empresas esto percorrendo para a conquista sustentada da
excelncia.


57
Encorajando os empregados a inovar, libertando suas capacidades criativas
e permitindo a mxima utilizao de suas potencialidades; tratando-os como
parceiros; respeitando suas individualidades e promovendo um esprito de
confiana; incentivando-os a participar e a trabalhar em equipe; reconhecendo e
recompensando suas contribuies; conciliando suas necessidades familiares com
os objetivos profissionais e, acima de tudo, perseguindo o seu bem-estar fsico e
emocional, as empresas fortalecem a auto-estima dos seus empregados e criam a
ferramenta mais poderosa de todas.
Estamos falando de qualidade de vida, de dignidade, tica, auto-afirmao e
crescimento. De uma nova era em que no h lugar para a miopia social, para a
autocracia e para a sustentao de uma classe reivindicadora.
As pessoas evoluram; esto mais exigentes e menos tolerantes a baixos
padres de qualidade. O fortalecimento dos movimentos sindicais e a criao das
sociedades de bairro, no Brasil, foram um dos primeiros reflexos dessa mudana de
mentalidade de uma classe reivindicadora.
Tornou-se imperioso para as empresas rever os seus modelos de gesto,
criando ambientes facilitadores em que as pessoas encontrem espao e incentivo
para empregar a sua inteligncia em prol de objetivos compartilhados.

BIBLIOGRAFIA

O captulo foi baseado em literatura produzida internamente.





























58
CAPTULO 13


TECNOLOGIA DA INFORMAO E T&D


MARCELO FERNANDES


O autor consultor na rea de tecnologias de aprendizagem e scio-diretor da
Mentor Tecnologia, uma empresa especializada na aplicao de tecnologia em
treinamento e desenvolvimento.
Formou-se em Engenharia Eletrnica e Telecomunicaes e mestre em
Instrutional Technology pela University of Central Florida, tendo sido condecorado
com o prmio Dekieffer International Student Award, pela AECT (Association for
Education Communication and Technology).
Possui grande experincia como executivo nas reas de instruo, gerente de
programas de treinamento de clientes e gerente de T&D corporativo da Embraer.
Trabalhou em vrios projetos no exterior, como na Flighsfaty International (como
projetista de instruo por computador) e na FAMDA, Florida Aviation Management
Development Associates (como consultor para um projeto de reestruturao dos
cursos do FAA, rgo homologador americano para treinamento a distncia).
Autor de diversos artigos publicados em revistas e apresentados em conferncias
nacionais e internacionais (Cortando Custos e Otmizando Resultados em
Treinamento, Tecnologia da Informao e o Profissional do Futuro, Automating
Instructional Design, The Role of Training in a Concurrent Development
Environment, Synchronous Delivery of Curriculum Across International Borders
Using the Internet.

Fone: (012) 341-5828 E-mail: Mentor@Mentortec.com.br




















59
OBJETIVO DO CAPTULO

O objetivo principal deste captulo apresentar tendncias e conceitos
relacionados utilizao da tecnologia como elemento facilitador da aprendizagem
no ambiente corporativo.


CENRIO ATUAL DE T&D

Para abordar a importncia da tecnologia em T&D, faz-se necessrio
entender o cenrio atual das empresas em nvel organizacional e seus
desdobramentos na rea de treinamento e desenvolvimento:
Em nvel organizacional Presso para utilizao de mtodos e ferramentas
para aumento da produtividade, desempenho, eficincia (como medir esse
aumento?)
Desdobramentos na rea de T&D Reduo do porte da unidade central de
treinamento, gerando a busca de parcerias internas e externas organizao,
reduo dos custos dos programas de treinamento, utilizao de posturas e
procedimentos padronizados, mudanas nas prticas de gerenciamento e
desenvolvimento de recursos humanos, atuao da rea de T&D como
formuladora de estratgias.

CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

A nica vantagem competitiva a habilidade de aprender e mudar
rapidamente.
Esta uma das afirmaes mais efusivas que tenho escutado de
consultores, especialistas e gurus como Peter Senge, Peter Drucker e Tom Peters.
Nossa percepo de tempo est mudando. O tempo est sendo
constantemente comprimido. H alguns anos, digamos uns cinco anos, quando
algum nos dizia vamos divulgar esta informao ns imaginvamos: tenho de
preparar e datilografar um texto bsico, revisar e diagramar, providenciar vrias
cpias e, finalmente envelopar, enderear e distribuir. Hoje, o cenrio muito
diferente. Na era da internet basta conceber (, meus amigos, isto ainda tem de ser
feito!), digitar no nosso computador e, ao pressionarmos um boto, a mensagem
enviada a milhares de pessoas. No mundo atual, se imaginarmos e concebermos
algo, podemos operacionaliz-lo com facilidade. Estamos na era da Internet.
A aprendizagem na era digital est diretamente ligada qualidade da infra-
estrutura do conhecimento que ns, profissionais de T&D, disponibilizamos pra
colaboradores das nossas empresas.

TECNOLOGIA COMO ESTMULO APRENDIZAGEM

O aspecto fundamental em todo o processo de ensino-aprendizagem que
os treinandos sejam estimulados a aprender.
O interesse e a motivao dos treinandos so desafios constantes na rea
de T&D, e a tecnologia pode inspirar os colaboradores, tornando a aprendizagem
excitante e relevante. A multimdia interativa parece ser capaz de melhorar o


60
processo de ensino-aprendizagem, aumentando a taxa de reteno e diminuindo o
tempo necessrio para a aprendizagem (Baron & Orwig, 1995).

TENDNCIAS TECNOLGICAS PARA T&D

APRESENTAO E DISTRIBUIO

Apresentamos, a seguir, alguns conceitos atrelados ao tema, chamando a
ateno para a distino entre mtodos de apresentao e mtodos de distribuio
de informaes em meios eletrnicos:
Mtodos de apresentao: como a informao apresentada aos
treinamentos. Tais mtodos incluem:
- Texto eletrnico;
- TBC (Treinamento Baseado em Computador).
- Multimdia;
- Teleconferncia;
- Ajuda on line;
- Groupware;
- Realidade Virtual;
- udio;
- Vdeo;
- Sistemas Eletrnicos de suporte ao desempenho;
Mtodos de distribuio;
- CD ROM;
- Correio eletrnico;
- Extranet;
- Internet;
-Intranet;
- Rede Local;
- Simulador;
- Teia Digital Word Wide Web.
- TV a cabo: transmisso de sinais de televiso via tecnologia de cabo.
- TV por satlite: transmisso de sinais de televiso via satlite.

TREINAMENTO ON LINE

Empresas em todo o mundo esto lanando mo do aprendizado online para
fortalecer a sua competividade e melhorar o seu capital intelectual, buscando o
aperfeioamento constante do seu maior ativo sua fora de trabalho. O
treinamento online as auxilia na reduo de custos atravs de uma diminuio
significativa do tempo de treinamento e da produtividade (Fernandes 1998).

COMPONENTES ENVOLVIDOS EM UM TREINAMENTO ON LINE

Desenvolvimento de contedo

Teorias de aprendizagem
Projeto Instrucional
Desenvolvimento de currculo


61
Componentes Multimdia
Textos e Grficos
udio streaming (exemplo: real udio)
Vdeo steaming
Graphical user interface
Tecnologias de Compresso

Ferramentas Internet
Ferramentas de Comunicao
Ferramentas para acesso remoto
Ferramentas de Busca e Utilitrios

Computadores e dispositivos de armazenamento
Plataformas computacionais rodando sistemas operacionais unix, dos,
windows, etc...
Servidores, discos rgidos, CD-ROMs etc.

Conexes e provedores de servio
Roteadores, modens, servios de conexo e fornecedor de backbone ou
provedor da internet.

Programas de Autoria
Linguagens de programao.
Ferramentas de autoria Web.
Sistemas de Autoria CBT.
Conversores e Editores HTML.

Servidores
Servidores http, HTTPD software, Web site, URL, etc.
CGI modo de interao com os servidores preenchimento de formulrio etc.

Navegadores (Browsers) e Outras aplicaes
Navegadores baseados em texto.
Links
Aplicativos tipo plug in.

QUALIDADE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

Temos de ter em mente que a tecnologia simplesmente uma ferramenta
para desenvolvimento e implementao de um curso. Um bom treinamento depende
de um projeto cuidadoso centrado em trs elementos principais: ateno ao pblico-
alvo, com as estratgias pedaggicas / instrucionais e com o contedo. A pirotecnia
eletrnica no substitui um bom projeto. Cada vez que uma nova tecnologia emerge,
temos de reaprender essa lio.

PADRONIZAO



62
A necessidade de uma padronizao nos processos no se aplica somente
ao projeto de cursos, mas tambm ao desenvolvimento, distribuio e
gerenciamento do treinamento.
Existem hoje vrias iniciativas de se armazenar esses contedos de
conhecimento em um banco de dados e, via um sistema de gerenciamento de
treinamento sofisticado (normalmente parte de um ambiente de aprendizagem
corporativo), distribuir o treinamento de acordo com as necessidades particulares de
cada indivduo, construindo um curso sob medida que o resultado da composio
de vrios pequenos pedaos de conhecimento / informao.

TRANSCENDENDO O TREINAMENTO

O conceito de treinamento muito mais restrito que aprendizagem. Vamos
rever alguns nmeros. Qual a porcentagem de funcionrios que vai a um
treinamento formal? Dez por cento, 15%? E quo freqentemente eles so
treinados? Duas vezes ao ano, trs vezes ao ano? Estamos falando, ento, de algo
que acontece com 10 a 20% dos nossos funcionrios duas a trs vezes por ano. O
que acontece com o resto? Eles aprendem furtivamente. Ou pior, eles no
aprendem. Portanto, temos de pensar em termos de aprendizagem, e no de
treinamento. Temos que expandir nossos horizontes e buscar uma forma de
disseminar conhecimento em larga escala, um sistema que atinja o universo dos
trabalhadores e no somente alguns afortunados. Isto aprendizagem corporativa.

AMBIENTES DE APRENDIZAGEM CORPORTATIVOS

O fato de novas tecnologias estarem aumentando significativamente a
capacidade de armazenar e fornecer informaes aos diversos colaboradores de
uma empresa traz a necessidade de se pensar cuidadosamente na organizao
desses dados para prevenir uma sobrecarga de informaes. O processo de
aprendizagem menos eficaz se a quantidade de informao excede a capacidade
da prpria empresa de processar esses dados adequadamente.
Existem vrios tipos e fontes de conhecimento dentro das organizaes:

Tipo de Conhecimento Descrio Fonte
Congnito Conhecimento herdado e adquirido
no incio da formao da empresa.
Declaraes da viso e
misso.
Base de reconhecimento
dos seus indivduos.
Exploraes do ambiente externo Conhecimento obtido do ambiente
externo empresa.
Mdia
Outras empresas
Dados do mercado
Clientes
Experimental Conhecimento obtido atravs da
experincia acumulada da empresa
Antigos projetos
Resoluo de problemas
Experincia oriunda de
pessoas externas
empresa
Projeto de prottipos
Esforos de pesquisa e
desenvolvimento (P&D)

As informaes criadas e reunidas por uma empresa no so nada mais que
um amontoado de dados a menos que estejam organizadas em um formato


63
acessvel. As organizaes no podem aprender a partir dessas informaes se elas
forem irrecuperveis, distorcidas, fragmentadas ou imprecisas.
nesse contexto que se situa a necessidade de um sistema corporativo de
aprendizagem.

FALANDO A LINGUAGEM DA EMPRESA

Nossa responsabilidade como profissional de aprendizagem no falar
somente a linguagem da aprendizagem, mas estarmos preparados para conversar
em termos do negcio da empresa, ter fatos e dados sobre as diversas formas de
retorno do investimento, seja ele a curto, mdio ou longo prazo. Se no estivermos
preparados para falar essa linguagem, estaremos confinando a nossa rea de
aprendizagem (antiga T&D) a um local sem expresso dentro da nossa organizao,
talvez naquele poro ou galpo to distante do centro nevrlgico da empresa.

CONCLUSO

Ao longo deste captulo, abordamos vrios temas sobre o uso, a seleo e o
gerenciamento da tecnologia de aprendizagem. Embora seja relativamente fcil
colocar esses trs itens juntos em uma frase, a sua implementao prtica requer
um conjunto amplo de habilidades e responsabilidades. muito importante que ns,
profissionais de aprendizagem, entendamos que no podemos implementar tudo
sozinhos. muito pouco provvel que mesmo as grandes empresas tenham, em
seu quadro de funcionrios, pessoas com todas as habilidades necessrias para
implementar, por exemplo, uma universidade virtual.

BIBLIOGRAFIA

Barron, Ann & Orwig, Gary. Multimedia Technologies for Training. Libraries Unlimited
Inc., 1995.
Fernandes, Marcelo. Cortando Custos e Otimizando Resultados em Treinamento.
Revista T&D, fevereiro 1998.
Hall, Brandon. Web-Based Trainin Cookbook: Everything you need to know for online
training. John Wiley & Sons, 1998.
Khan, Badrul (ed). Web-Based Instruction. Educacional Technology Publications,
1997.
Masie, Elliot. The Computer Training Handbook: Strategies for helping people to
learn technology. Lakewood Books, 1995.
Meister, Jeanne. Corporate Universities, lessons in building a world-class work force.
Irwin Publishing, 1998.
Piskurich, George & Sanders, Ethan. ASTD Models for Learning Technologies: roles,
competencies, and outputs. American Socity for Training and Development, 1998.
Schanck, Roger. Virtual Learning: A revolutionary approach to building a highly
skilled workforce. McGraw-Hill, 1997.
Stevens, George & Stevens, Emily. Designing Electronic Performance Support Tools.
Educational Technology Publications, 1997





64
CAPTULO 14


MTODOS E TCNICAS EM T&D


O autor Gerente de Departamento do Banespa S.A. Corretora de Cmbio e
Ttulos. Formando em Filosofia e Psicologia pela PUC-SP, foi professor da rea de
Psicologia Organizacional na PUC-SP e atuou tambm no Banco da Lavoura, no
Banco Ita e na Cosipa, na rea de desenvolvimento de Recursos Humanos, tendo
sido, ainda, Diretor Administrativo da Cabesp. autor do livro Maturidade e Poder
Pessoal, Brasiliense, 1994.

Fone: (0110 578-8052 E-mail:ipo@uol.com.br





































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OBJETIVO DO CAPTULO

Este captulo traz, para apreciao e escolha dos profissionais de
treinamento, um desfile de tcnicas e seu enquadramento em uma famlia
metodolgica. Fica entendido que, para o autor, mtodo significa o gnero e tcnicas
significam as espcies. Essa forma de optar por um ou outro caminho.


INTRODUO

EMPRESA NO ESCOLA

O desenvolvimento econmico e a sofisticao das relaes de trabalho de
um lado e o esforo de guerra (1940-45) de outro obrigaram as empresas a rever
seu papel em relao preparao de mo-de-obra e formao de novos quadros
de comando.
Os cursos tcnicos disponveis no davam conta da demanda por novos
profissionais e nenhuma escola jamais se preocupara em formar pessoas para o
exerccio do comando. Harvard fosse talvez nica exceo. Mas Harvard era elite.
A aprendizagem no prprio local de trabalho resolvia em parte a carncia de
tcnicos ou de mo-de-obra qualificada, porm a questo do ensino capaz de
moldar novas chefias ou aperfeioar os ocupantes de postos de comando era um
assunto em que os dirigentes de empresa se achavam completamente a p.

ENSAIO DE CLASSIFICAO DOS MTODOS

A maioria dos autores que lidam com esta temtica no chega a um
consenso a respeito das denominaes que devam ser atribudas s diversas
prticas de treinamento. Fala-se em estratgia, em tticas, em programas, em
mtodos e em tcnicas quase como se fossem sinnimos.
Alguns, no entanto, como M. Clia de Abreu e M. Masetto, agrupam as
estratgias de acordo com o objetivo da aprendizagem.
Neste captulo, vou dar preferncia classificao sugerida por Auren Uris,
que aponta quatro caminhos ou modos de aprender.
Auren Uris classifica os esforos de desenvolvimento em quatro
categorias:
1. Aprender pela experincia.
2. Aprender pela simulao.
3. Aprender pela teoria.
4. Aprender pelo desenvolvimento do esprito.

Cada uma dessas categorias comporta as mais diversas modalidades de
aplicao de um dado recurso bsico predominante.
A prpria situao de trabalho (in job);
A imitao da realidade de trabalho;
Os conceitos e palavras;
O comportamento humano e sua modificao.
Cada categoria assinalada por Uris representa um caminho possvel de
aprendizagem de natureza diferente, mas no excludente dos demais. So


66
caminhos quase sempre paralelos, mas s vezes se cruzam, outras vezes se
superpem e outras vezes ainda se fundem, mantendo, no entanto, suas
caractersticas essenciais. De todas essas colocaes, resulta uma forma de
classificar essas modalidades em quatro grandes orientaes metodolgicas, sendo
que cada uma delas comporta uma variedade de tcnicas mais ou menos
numerosas.
1. Mtodo prtico ou aprender fazendo;
2. Mtodo conceitual ou aprender pela teoria;
3. Mtodo simulado ou aprender imitando a realidade;
4. Mtodo comportamental ou aprender por desenvolvimento psicolgico.

ANLISE E AVALIAO DOS MTODOS

APRENDER FAZENDO MTODO PRTICO

Provavelmente, o mtodo aprender fazendo deva ser considerado o mais
antigo dos mtodos, pelo menos em sua forma no-sistematizada. J na idade
Mdia, havia todo um ritual destinado formao dos aprendizes de ofcio, desde
seu ingresso na oficina at atingir o posto oficial.

PRINCIPAIS TCNICAS DA APRENDIZAGEM PRTICA

Alm das formas no metdicas de aprendizagem, que no suportariam uma
classificao, podemos arrolar as seguintes tcnicas:

APRENDIZAGEM METDICA DO TRABALHO

Este modo de aprendizagem deve contar com um agente que estabelea e
ordene as fases do trabalho, visando facilitar sua assimilao pelo aprendiz.

RODZIO

Trata-se de uma das formas mais eficazes de formao profissional. No
incio, o rodzio era empregado apenas em tarefas simples e receptivas; hoje cada
vez mais empresas usam esse esquema para informar profissionais polivalentes em
todos os nveis.

O ESTGIO

Ainda que em sua conceituao oficial e mais generalizada e o estgio
destina-se ao jovem profissional que necessita passar da teoria para a situao
prtica empresarial, esse conceito pode e deve ser estendido a profissionais
veteranos especialmente nos casos de assimilao de novas tecnologias.
Nesse caso, o estgio pode dar-se tanto dentro da prpria organizao
quanto em outra, por meio de convnios entre empresas fornecedoras e empresas-
clientes, por exemplo.






67
A DELEGAO

Talvez soe estranho para alguns arrolar a delegao como mais uma tcnica
de aprendizagem. Acontece que ela uma prtica administrativa muito generalizada
e destinada aprendizagem de comportamentos de superviso ou de gerncia.

PARTICIPAES DIVERSAS

No possvel enumerar todas as oportunidades que ocorrem; cada
empresa capaz de levantar quais situaes podero ser transformadas em
oportunidades de crescimento profissional, grupal ou individual:
Participao em comisses;
Participao eventual em comits de carter mais permanente;
Apresentao de trabalhos (projetos, pesquisa, estudos) diante de um comit de
carter gerencial;
Coordenao ou assessoramento de projetos de expanso ou campanhas
internas;
Participao em equipes multiempresariais para a elaborao de plano de
interesse comum;
Ocupao transitria de funes de assessoramento para um tema especfico
em uma diretoria ou departamento;
Participao em negociaes de natureza governamental, sindical ou
comunitria, como representante da empresa.

ALCANCES E LIMITAES DO MTODO APRENDER FAZENDO

ALCANCES E VANTAGENS

A maior vantagem a ser ressaltada aqui a da economia: de tempo, de
espao e de investimento.
A segunda vantagem que se obtm resultados a curtssimo prazo, j que o
espao entre aprendizagem e a produo praticamente no existe. A transferncia
imediata. Da resulta outra vantagem: a possibilidade de uma avaliao mais
imediata. Se o aprendiz aprendeu ou no, v-se logo.
Uma quarta vantagem a melhor adequao deste mtodo a uma grande
clientela.

LIMITAES E RISCOS

O mtodo no permite uma viso global dos trabalhos, pois no fornece
conceitos gerais. Ele atua diretamente sobre o comportamento, sobre a conduta
externa do sujeito, especialmente no treino operacional.

APRENDER POR CONCEITOS

Sob essa denominao de explanao oral ou preleo, alinham-se diversas
modalidades de comunicao. O essencial nessa tcnica presena de um
comunicador ou repassador de conceitos que empregue a palavra como veculo
principal, com predominncia da palavra oral. As salas de aulas magnas, as
conferncias, as palestras, todas fazem parte do bloco.


68
DEBATE CRUZADO

A tcnica consiste em separar artificialmente o grupo em dois subgrupos;
cada subgrupo dever defender determinada tese que se contraponha do outro
subgrupo. O monitor institui os dois grupos separadamente. Aps alguns minutos de
embate, as teses podem ser invertidas.

ESTUDO DIRIGIDO

Durante a vigncia da pedagogia clssica, esta modalidade de
aprendizagem reinou como uma das mais eficazes para a fixao de conhecimentos
e motivao dos aprendizes. Muito do que se faz hoje nas escolas e nos
treinamentos deriva desta tcnica: a leitura prvia de textos e respectivos esquemas
de verificao de leitura elaborao de perguntas, pelo prprio aprendiz, a partir de
leituras indicadas.

INSTRUO PROGRAMADA

Hoje as mquinas de ensinar, especialmente com o emprego da
informatizao, substituem os velhos esquemas de lpis e papel. A rapidez do
feedback para o aprendiz um dos maiores trunfos deste sistema. O outro a
adequao da velocidade de aprendizagem ao ritmo de cada aprendiz.

PAINEL

Trata-se de uma forma de preleo mais sofisticada que envolve mais de um
expositor. Diante de um auditrio, um tema tratado sob diferentes pontos de vista.
Trs ou no mximo quatro especialistas colocam para os ouvintes seus pontos de
vista, confrontando-os entre si.

SIMPSIO

Quase do mesmo formato que o painel e, s vezes, na prtica confundindo-
se com este, o simpsio outra forma de preleo, em que no est prevista a
polmica entre os expositores. Em um simpsio sobre treinamento, por exemplo,
teramos expositores relatando diferentes experincias. Nesse caso, o nmero de
expositores mais flexvel que nos do painel.

UNIVERSIDADE ABERTA

O sistema conhecido como open universty no propriamente uma tcnica
isolada; na realidade, ele utiliza diversas modalidades de comunicao para
repassar conhecimentos e obter um retorno ou avaliao do aprendido.

ALCANCES E LIMITES DO MTODO CONCEITUAL

VANTAGENS E ALCANCES

Corresponde de imediato expectativa de grande nmero de treinandos,
quase todos esperam aprender conceitos novos, novas informaes;


69
Atinge grande nmero de treinandos;
Possibilita o desenvolvimento de uma viso global.
Permite um melhor aprofundamento e melhor embasamento terico;
Atende ou satisfaz a uma clientela mais escolada e que vai sempre em busca
de novos conceitos ou novas colocaes.

LIMITAES E RISCOS

Facilita as racionalizaes e permite a escamoteao da realidade.
No garante a transferncia da aprendizagem para a situao da realidade.
No permite uma avaliao operacional dos efeitos de treinamento.
No satisfaz uma clientela menos escolada e sem hbito de leitura.
Reproduz para muitos a situao aversiva da experincia escolar, provocando
com isso a distoro da imagem do treinamento.
Depende demais do comunicador ou dos comunicadores.

APRENDER POR SILULAO

Ainda que a utilizao da aprendizagem por imitao da realidade fosse
relativamente nova nas organizaes, ela j trazia consigo uma velha tradio em
certos estamentos sociais: o treinamento militar, a formao clerical, o adestramento
cirrgico e muitos outros exemplos de educao profissional.

PRINCIPAIS TCNICAS DE SIMULAO

DRAMATIZAES

De todas as tcnicas que se utilizam da simulao para transferir
conhecimentos e habilidades, a dramatizao das mais despojadas e, portanto,
econmicas.
Podemos distinguir duas formas de dramatizao:
A dramatizao simples na qual os prprios aprendizes testam, na prtica
simulada, o que aprenderam teoricamente;
A dramatizao-demonstrao, na qual se empregam atores previamente
treinado para reproduzir diante dos aprendizes uma ao ou problema.

ROLE PLAYING

tcnica de amplo uso no treinamento de relaes interpessoais. A
essncia desta tcnica est no revezamento de papis. Pertence ao mesmo grupo
das dramatizaes ou jogos dramticos.

JOGOS DE EMPRESAS

De todas as modalidades de simulao em sala de aula, com certeza o jogo
de empresa o mais sofisticado pela soma de recursos que usa, alm de mais
envolvente.





70
ESTUDOS DE CASO

Hoje, encontram-se montagens de caso que so um verdadeiro quebra-
cabea (alis muito mais prximo da realidade), em que cada treinando dispe de
algumas informaes diferentes das de outros participantes
Em geral, recomendam-se casos verdicos acompanhados do mximo de
informaes no apenas atinientes ao caso em si, mas tambm ao contexto externo
ou ao cenrio real em que se deu a ocorrncia. No entanto, permitem-se elaborar
casos fictcios ou adaptados a uma realidade.

JOGOS E EXERCCIOS DIVERSOS

H no mundo do treinamento uma inflao de jogos e exerccios destinados
quase sempre a tornar o aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante.
Viva a criatividade dos profissionais de treinamento.

PROJETO

A tcnica em questo destina-se formao gerencial e, apesar de ser a
menos espalhafatosa de toda essa famlia, revela-se das mais eficazes. A
elaborao do projeto exige reflexo, estudo, consulta, interpretao de cenrios,
capacidade de projetar cenrios futuros.

ALCANCES E LIMITES DO MTODO SIMULADO

VANTAGENS E ALCANCES

O emprego da simulao em treinamento traz muita das vantagens da
aprendizagem no trabalho, com um adicional que realizao da tarefa com mais
segurana.

LIMITAES E RISCOS

A primeira limitao de ordem oramentria. Em geral, este mtodo o
que implica maiores custos, especialmente quando so empregadas simulaes de
recursos de produo como: oficinas-escola, agncias-escola ou simuladores
sofisticados.


APRENDER POR DESENVOLVIMENTO PSICOLGICO

A partir dos anos 50, muitas empresas dispuseram-se a aceitar o desafio de
testar as novas tcnicas algumas muito estranhas para a realidade bruta das
organizaes: T-group, sensivity training, socioanlise, psicodrama, sociodrama.
Mas recentemente, toda uma linguagem de formas parateraputicas tambm
adentrou as empresas, oferecendo novas solues para os velhos problemas do
relacionamento humano: anlise transacional, binergtica, programao
neurolingustica e outros.



71
PRINCIPAIS TCNICAS RELACIONADAS COM O DESENVOLVIMENTO
PSICOLGICO.

ACONSELHAMENTO PSICOLGICO

O aconselhamento psicolgico individual enquadra-se no gnero das
psicoterapias breves e, dentre as formas de tratamento individual, o mais
adequado realidade da empresa. Cada vez mais as empresas utilizam o
aconselhamento individual na soluo de problemas de adaptao ao grupo, quando
se diagnostica que s vezes o problema est realmente no indivduo.

PSICODRAMA

O que busca no psicodrama o desenvolvimento de uma conscincia social
profunda, onde o indivduo no apenas entenda o conceito de igualdade mas viva
essa igualdade.

T-GRUPO (TRAININ-GROUP)

O grupo rene-se e comea a atuar sem uma regra definida, discute,
dialoga, critica, demonstra raiva ou afetividade. Um monitor externo, de preferncia
psicolgico, intervm sempre que julgar necessrio.

SOCIOANLISE

Visando diminuir ou eliminar alguns inconvenientes inerentes ao T-grupo
alguns pesquisadores franceses introduziram uma srie de modificaes na tcnica
original, a comear por estabelecer como objetivo principal a modificao do
comportamento grupal e no do comportamento individual por meio do grupo.

DINMICA DE GRUPO

No incio, o nome dinmica de grupo, aplicava-se com exclusividade
tcnica desenvolvida por k.Lewin. A partir das diversas experincias derivadas da
Teoria do Campo, combinadas com linhas de terapias de grupo, foram surgindo
outras tcnicas, todas tendo em comum o emprego das foras do grupo para
desenvolvimento individual ou simplesmente o desenvolvimento do prprio grupo
neste caso, quando se tratava de grupos naturais.

ALCANCES E LIMITES DO MTODO COMPORTAMENTAL

VANTAGENS E ALCANCES

O mtodo atinge as atitudes e amplia a autopercepo e a sensibilidade dos
treinandos;
A criatividade geralmente estimulada e incentivada;
Predispe os treinandos para outras formas de aprendizagem;
o mais adequado para a nova viso da empresa, em que se exigem
executivos que saibam pensar mais do que fazer.



72
LIMITAES E RISCOS

O mtodo no assegura um resultado a curto prazo;
No favorece a aquisio de conceitos;
A exigncia de formao dos agentes muito mais grave do que nos demais
mtodos;
exigido dos agentes que lidam com o mtodo:maturidade, sensibilidade,
habilidade no trato com pessoas e com problemas, criatividade e formao
especfica nas diversas tcnicas.

CRITRIOS DE SELEO DE MTODOS E TCNICAS

Tomemos como exemplo uma empresa onde as pessoas trabalham
espalhadas por diversos andares, quase s se relacionam nos elevadores ou nos
sagues de entrada, apenas se cumprimentam e se conhecem por aquele cara do
sexto andar etc. Se algum quiser fazer um trabalho de melhoria de relacionamento
interno e usar como tcnica algo como uma seo de anedotas ou uma brincadeira
de roda, com certeza ter tanto sucesso quanto se empregasse uma tcnica de
integrao j consagrada.
O que quero dizer que no podemos alimentar preconceitos a respeito de
nenhum mtodo ou tcnica em especial. Entretanto, uma escolha inteligente e
objetiva deve ser calcada em critrios slidos e bem definida.
Podemos agrupar os diversos critrios em duas categorias:
Critrios prioritrios;
Critrios gerais.

OBJETIVOS INSTRUCIONAIS

Os objetivos instrucionais respondem as seguintes perguntas:
O que pretendo ou que mudanas quero que acontea ao final do treinamento?
Que nvel de profundidade que atingir na conduta do treinando?

POPULAO A SER ATENDIDA

O agente de treinamento deve dar ateno aos seguintes aspectos:
Nvel de escolaridade;
Hierarquia;
Nveis funcionais;
Homogeneidade;
Cultura;
Tempo na organizao;
Expectativas dos treinandos;
Experincias anteriores em treinamentos.

CRITRIOS GERAIS

Objetivos da empresa;
Disponibilidade de tempo;
Recursos materiais;


73
Recursos humanos;
Disponibilidade oramentria.

CONCLUSO

T&D vai muito alm de uma atividade didtica ou escolar, e a seleo da
metodologia mais adequada para produzir o crescimento humano e profissional
deve levar em conta todos os fatores j citados e outros que possam em algum
momento intervir no processo.

BIBLIOGRAFIA

Abreu, M.C. e Masetto, M.T.O Professor Universitrio em aula. MG, 1990.
Antunes, C. Manual de Dinmica de Grupo. Vozes, 1992.
Ferreira, P.P. Treinamento de Pessoal. Atlas, 1985.
Galbraith, J.K. A Era da Incerteza. Pioneira, 1980.
Gramigna, M.R.M. Jogos de Empresa. Makron Books, 1994.
Hasson, G.D. La Formacion Dentro de la Empresa. Fco. Casanovas, 1961.
Senge, P.M. A Quinta Disciplina. Best Seller, 1990.
































74
CAPTULO 15


AVALIAO E VALIDAO DOS RESULTADOS DOS
INVESTIMENTOS EM T&D


BENDITO MILIONI

Profissional independente em Consultoria de Desenvolvimento de RH desde 1982,
reside em So Paulo, SP. Graduado em Sociologia e Administrao de empresas.
Foi executivo de RH na Morrison Knudsen, Grupo Eluma, Atlantis Brasil. Publicou 16
livros, dos quais os mais recentes so: Dicionrio de termos gerenciais, Dicionrio
de RH, Treinamento Estratgias Fundamentais, Comportamento Gerencial O poder
em Questo, Administrao do Tempo em vendas, Democracia Empresarial J!
Como elaborar o Seu plano de Crescimento Pessoal, Como sobreviver e Crescer
nas Empresas.

Fone: (011) 294-2241 E-mail:milioni@sti.com.br































75
OBJETIVO DO CAPTULO

Desmistificar a questo da avaliao de resultados em T&D e remet-la para
a adoo de uma postura, por parte dos tcnicos, consultores internos e gestores de
T&D, centrada na arquitetura e implementao de uma estratgia pautada pelo
envolvimento ativo dos clientes internos.

AVALIAO DE RESULTADOS: UM PEQUENO DETALHE
ESQUECIDO

A cultura de gesto de RH no Brasil no concebeu o devido espao s
prticas de avaliao de resultados dos investimentos em T&D. Isso, entre outras
razes menores, porque a cultura resultante da Lei 60297, de 15 de dezembro de
1975, revogada pelo Plano Collor em maro de 1990, a qual incentivava os
investimentos em projetos de formao profissional, permitindo sua deduo em
dobro no imposto de renda devido, no enfatizava a nfase em resultados.

OS MITOS DA AVALIAO DE RESULTADOS EM T&D

MITOS DE DISCURSO
muito difcil avaliar resultados em T&D!
Treinamento educao, um investimento na essncia do ser humano.

MITOS DE PRTICAS

Falta tempo para avaliar os resultados em T&D
Administrao do tempo levava a srio, pode ser a soluo para esse
drama.
Os executivos dos treinandos no colaboram na avaliao de resultados.
Se no colaboram, deve ser porque no foram preparados e sensibilizados
como convm para uma obrigao tcnica e de processo que deles!

E ONDE EST A TECNOLOGIA DE AVALIAO DE RESULTADOS
EM T&D

A tecnologia completa no existe! Pode se deparar com bons trabalhos
isolados no que tange administrao dos resultados de T&D. Contudo, sempre
falta uma intercomplementariedade nesses trabalhos, a exemplo dos softwares de
controle e gesto de T&D, em sua maioria montados como ferramentas de gesto
de um banco de dados, do qual so extrados nmeros isolados, mas que no
dizem, claramente, qual foi o resultado do treinamento na linguagem das empresas:
cifras, nmeros!







76
POR ONDE COMEAR O PROCESSO DE AVALIAO DE
RESULTADOS?

A proposta que se inicie o processo de avaliao de resultados por
diagnstico de necessidades de treinamento consistente, e no por um
levantamento de necessidades.
Levantamento das necessidades de treinamento remete a questo para o
tradicional formulrio, incomoda e no contribui em nada para o processo de T&D,
enquanto o diagnstico das necessidades de treinamento fornece os subsdios
desejados para as aes de treinamento: as carncias e os porqus dessas
carncias, representados, ambos, por nmeros! Portanto, levantar perguntar o que
algum acha que deve ser em T&D, enquanto diagnosticar entender as relaes
de causas, efeitos e conseqncias das disfunes e problemas de competncias
das pessoas.

ANTES DE COMEAR, UM PROCEDIMENTO ESTRATGICO

Para que o sistema de avaliao de resultados possa suprir os efeitos
desejados, muito importante que os gestores de T&D entendam e pratiquem
algumas medidas estratgicas.

A ESTRATGIA DE NO LEGISLAR EM CAUSA PRPRIA

O gestor de T&D no pode, ele mesmo, avaliar o seu prprio trabalho. Quem
deve faz-lo o seu cliente interno, como manda a lgica.

A ESTRATGIA DE FAZER DO CLIENTE INTERNO UM ALIADO

Consiste em sensibilizar os demandantes (clientes internos) para que se
envolvam, de fato, em todo o processo e para que possam estar atentos s
mudanas que vierem a ocorrer em seguida ao treinamento no mbito da sua rea
de trabalho.

A ESTRATGIA DE ENVOLVER ATIVAMENTE OS TREINANDOS NA
AVALIAO DOS RESULTADOS

Trata-se de, desde a fase de diagnose das necessidades de treinamento,
procurar chamar a ateno dos treinandos para a poca em que eles sero
convocados para subsidiar a pesquisa de resultados com seus depoimentos e
percepes.

A ESTRATGIA DE SEMPRE FOCAR A AO DE TREINAMENTO EM
RESULTADOS

Significa ter em mente como foco as aes de treinamento em que o
potencial de resultados venha a ser uma parcela consistente. Avaliar o que j se
sabia que no daria resultados pura insensatez e um erro tcnico imperdovel nos
dias atuais (e vindouros).


77
A ESTRATGIA DE PROCURAR VINCULAR AS AES DE TREINAMENTO S
ATIVIDADES GERADORAS DE RECEITAS DA EMPRESA

Nunca demais lembrar: Tudo o que agrega valor empresa de alguma
forma estar causando impacto na sua capacidade e competncia de gerar receitas.


IDENTIFICANDO INDICADORES PRECISOS PARA AS
INTERVENES DE T&D.

Na fase de diagnose das necessidades de treinamento, o gestor de T&D
deve adotar uma postura que combina elementos de uma auditoria com outros
tpicos de consultoria, o que o levar a ser mais arguto e lcido nas suas
percepes. Em face disso, o gestor de T&D poder obter os indicadores do que
est motivando a ao de treinamento, os quais, mais tarde, sero os parmetros da
pesquisa de resultados ps-treinamento.
Nesse sentido, o gestor de T&D deve elaborar um check-list para que possa
rastrear o desdobramento das relaes de: causa, efeito e conseqncias.
CAUSAS Pesquisar junto ao cliente interno, as origens das disfunes e
problemas para os quais demandam as aes de treinamento.
EFEITOS Em seguida, sobre cada causa apurada, o gestor de T&D deve detalhar
a sua compreenso a respeito do que ocorreu em face das causas.

CONSEQUNCIAS

Reunidas s informaes das fases anteriores, o gestor de T&D deve
analis-las por algum tempo e, depois, em entrevista com o cliente interno, fazer-lhe
a clssica pergunta: O que ocorreu de errado ou o que no ocorreu e deveria ter
ocorrido por causa deste cenrio de causas e efeitos? As respostas que obtiver
sero os sinalizadores definitivos para nortear as aes de treinamento que viro a
seguir. E, tambm, ser o referencial principal para a medida de resultados, uma vez
que estes s sero aceitos como tais na medida em que eliminarem ou minimizarem
as conseqncias, porque foram modificados os comportamentos que as
provocaram.

OS EIXOS DA AVALIAO DE RESULTADOS EM T&D

So trs eixos:
1. Avaliao de reao
2. Avaliao de comportamento
3. Avaliao de reflexos

EIXO DA AVALIAO DE REAO

A avaliao de reao pode remeter muitas informaes para a construo
do processo de avaliao de resultados. Quando aplicada burocraticamente ao final
do evento de treinamento, prejudicada pelo cansao de fim de curso, pelo volume
de informaes que povoam a mente dos treinandos, pelo clima de despedida,
enfim, por toda sorte de fatores que enfraquecem muito a sua vaidade.


78
EIXO DA AVALIAO DE COMPORTAMENTO

uma fase riqussima de todo o processo. Nela, o gestor de T&D poder
colher muitos indicadores dos efeitos do treinamento na gerao ou mudanas de
comportamento dos treinandos.
As tcnicas a seguir podem ser utilizadas com xito, pelo gestor de T&D:

QUESTIONRIOS DE PR-CURSO PARA OS INSTRUTORES

Trata-se da montagem de alguns check-list com os pontos chaves do
processo de treinamento, destacando para os seus instrutores a substncia de
aprendizado que deve ser assegurada durante os trabalhos.

TESTES OBJETIVOS

Metodologia clssica enfrenta a rejeio e a resistncia da maioria das
pessoas, em face do seu passado escolar e dos erros estratgicos cometidos por
gestores de T&D nas empresas.

ANLISE DE HABILIDADE E DE TAREFAS

Desse trabalho resulta um roteiro de verificao de aprendizagem, para que
seja aplicado junto aos treinandos e, da, verificando o nvel real das novas
habilidades.

TESTE DE HABILIDADES PADRONIZADAS

Uma evoluo da tcnica anterior refere-se aos tipos de treinamento cujos
objetivos so regidos por padres tecnicamente elaborados como, por exemplo, o
aprendizado do domnio de softwares em computadores.

TCNICAS FEITAS SOB MEDIDA PARA AVALIAR HABILIDADES

Aplicvel em situaes especficas. No caso, o gestor de T&D deve trabalhar
em conjunto com os representantes da fonte tecnolgica e construir referenciais e
instrumentos de aprendizagem, assim como padres de desempenho adequado na
funo.

AVALIAO DE MUDANAS DE HABILIDADES FEITA PELOS PRPRIOS
TREINANDOS

Diante da falta de recursos de medida mais complexos e, geralmente, da
falta de tempo para constru-los trata-se de pesquisar junto aos treinandos a fim de
obter as suas impresses e indicadores de mudanas de comportamentos.

QUESTIONRIOS PADRONIZADOS DE ATITUDES

Produzidos por universidades, centros de pesquisas e especialistas, e
abundantes no acervo da psicologia social e organizacional, permitem que sejam
efetuadas medidas com razovel grau de preciso e de confiabilidade.



79
ANLISE DE REALIMENTAO EM GRUPO

Podendo ser efetuada durante e aps os eventos de treinamento,
dependendo da estratgia desenhada pelo gestor de T&D, baseia-se na fora do
grupo. Por meio de reunies com os treinandos, so levantados e discutidos os
efeitos do treinamento sobre seu acervo de conhecimento e, a partir da, o quanto e
como os custo, deve ser utilizada pelo gestor de T&D principalmente quando no h
tempo para aplicar tcnicas mais elaboradas.

EIXO DA AVALIAO DE REFLEXOS

Refere-se prospeco de informaes que ilustrem os efeitos do
comportamento ps-treinamento no exerccio dos cargos e funes.
As tcnicas mais prticas so as seguintes:

AMOSTRAGEM DE ATIVIDADE

Aplicvel nos casos em que vrias habilidades, simultaneamente, so
trabalhadas pelo programa de treinamento. Quando no possvel analisar efeitos
de cada habilidade, como, por exemplo, as acionadas pelos programas de
treinamento gerencial, o gestor de T&D deve isolar, dentre elas, as prioritrias.

DIRIO DE OBSERVADORES

Trata-se de um procedimento para avaliao de resultados em T&D
surpreendentemente pouco utilizado. Para sua mobilizao, o gestor de T&D deve
se elaborar um check-list cobrindo os tpicos do programa de treinamento e
distribu-lo aos treinandos. Em seguida, deve realizar uma reunio para repassar
todas as concluses alinhadas aos treinandos.

AUTORITRIOS

Variao da tcnica anterior, igualmente eficaz, consiste na mobilizao do
treinando como seu prprio observador. Como na tcnica anterior, um check-list
elaborado e distribudo ao treinando, com a diferena de que ele dever
particularizar as suas referncias e impresses.


ENTREVISTAS E QUESTIONRIOS EM LARGURA

Metodologia que abrange a totalidade dos treinandos e seus superiores
hierrquicos destina-se ampliao do espectro de investigao do que ocorreu (ou
no) aps o treinamento. Refere-se, objetivamente, amarrao das impresses
colhidas por intermdio da auto-avaliao feita pelos superiores hierrquicos dos
treinandos e de outros procedimentos.






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ANLISE, INTERPRETAO E CONSOLIDAO DOS DADOS
APURADOS.

Uma vez finalizando o trabalho de explorao dos resultados do treinamento
por meio dos trs eixos, o gestor de T&D deve-se debruar sobre o acervo de
informaes e fazer aquilo que requer a percia que o diferencia de um mero
programador de cursos: a partir de informaes tcnicas, emitir um parecer tcnico.

EMISSO DO RELATRIO ANALTICO

O relatrio analtico indispensvel. Sem ele, dificilmente a direo da
empresa pouco habituada no que tange interpretao e compreenso dos
fenmenos humanos, conseguir aquilatar as contribuies de T&D para a sade do
negcio.

CONCLUSO

No existe, pois, uma tecnologia padro, universal, que possa cobrir todas
as necessidades e programas diferenciados de treinamento. O gestor de T&D deve
montar a sua prpria tecnologia, em sintonia com suas necessidades, possibilidades
e dificuldades, o que, de resto, no o diferencia das demais especializaes dentro
de uma empresa: todas esto se reformulando e buscando seus prprios meios
tecnolgicos.
Nunca demais lembrar que, se fosse fcil administrar a questo da
educao no meio empresarial, certamente essa responsabilidade seria delegada
para um profissional com pouca qualificao... e de baixo custo, no ?

BIBLIOGRAFIA

Hanblim, A.C. Avaliao e controle do treinamento. So Paulo, McGraw-Hill do
Brasil, 1979.
Odiorne, George S. Training by Objetives: na economic approach to management
training. MacMillan Publishing Co., 1970.
Wade, Pamela A. Measuring the Impact of Training. Irvine, CA, Richard Chang Ass.
1995.













81
CAPTULO 16


ESTMULO, DESENVOLVIMENTO E RESGATE DA CRIATIVIDADE
NA EMPRESA.


GISELA KASSOY


A autora atua h 21 anos como consultora organizacional. Especialista em
Criatividade. Atende necessidades de Desenvolvimento Gerencial, Administrao de
Mudanas e Inovaes, Gerao de idias e Recuperao Atitudinal. Sendo
graduada em Comunicaes pela FAAP / SP, trabalhou como supervisora de
treinamento na Sabroe :Atlas do Brasil e complementou seus estudos em
Criatividade de Nova York em Buffalo, no Center for Creative Leadership na Carolina
do Norte, com ;Robert Fritz e Edward de Bono, de cuja metodologia docente
autorizada. No Brasil, alm de estar em constante atualizao profissional atravs
de cursos breves, formou-se como psicodramatista e fez vrios cursos de teatro com
Renato Borghi, Cristina Mutarelli e o grupo Tapa. Possui mais de 200 artigos
publicados na grande imprensa em revistas especializadas. Reside em So Paulo e
j realizou seminrios e palestras em quase todo o Brasil, alm de apresentaes
sobre seu trabalho nos EUA e Canad.

Fone: (011) 885-0441 E-mail:gisela@uol.com.br
Site: www.giselakassoy.com.br
























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OBJETIVO DO CAPTULO

Um panorama das possibilidades de estmulo, desenvolvimento e resgate da
criatividade na empresa;
Reflexes sobre conceitos-chave e compreenso do processo criativo;
Um panorama de benefcios que o desenvolvimento da criatividade traz
empresa;
Dificuldades encontradas com freqncia na implantao de programas de
desenvolvimento da criatividade e formas de administr-las;
Uma reflexo sobre aspectos positivos e negativos da criatividade brasileira.

O QUE CRIATIVIDADE, AFINAL?

As definies so infinitas. H abordagens psicolgicas, sociolgicas e at
msticas. Olhando para a criatividade do ponto de vista das pessoas nas
organizaes, prefiro consider-la uma habilidade. Quem est voltado para os
resultados preferir cham-la de instrumento.

A PERCEPO DA CRIATIVIDADE ATRAVS DOS TEMPOS

Nos anos 70, surgiu um enfoque mais prtico tcnicas como brainstorming
e o pensamento lateral estavam em alta. J havia a conscincia de que podemos
induzir nossa mente a operar de forma mais criativa.
Posteriormente, houve fase dos estmulos. Era preciso no s conhecer a
tcnica, mas dispor de um bom facilitador para garantir, por exemplo, que o
julgamento fosse realmente adiado em uma sesso de brainstorming ou melhor
que a tempestade cerebral no fosse s garoinha fina.

O QUE UMA EMPRESA INOVADORA?

Aceitemos a definio de inovao como criatividade aplicada, ou o
resultado da criatividade. Quais so as caractersticas de uma empresa inovadora?
Um estudo da Manchester Business School, por exemplo, descreve uma
organizao inovadora como aquela que produz simultaneamente diversificao e
aperfeioamento em seus produtos, processos, estruturas e estratgias.

PENSAR SOBRE COMO PENSAR

Segundo Edward de Bono, um dos maiores especialistas mundiais no Uso
Produtivo do Pensamento, a inteligncia um potencial, assim como o motor de um
automvel, que pode ser mais ou menos potente, ou mais ou menos gil. O
pensamento, por sua vez, uma habilidade. Pode ser aprendido e desenvolvido.
Equivale ao motorista do nosso automvel. Assim, pessoas que sabem
dirigir bem, isto , sabem pensar, obtm melhores resultados com automveis
medocres do que barbeiros com veculos potentes.





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O PODER DA LGICA

Um dos recursos tpicos do pensamento lgico a prova (atravs da
argumentao) de que um percurso est certo em todas as suas etapas. Mas, o que
isso prova realmente? Se estamos de fato na Era da Descontinuidade descrita por
Peter Drucker como a era em no poderemos mais confiar no passado para prever
o futuro, as estratgias empresariais que seguirem apenas um caminho lgico nem
sempre levaro aos melhores resultados.

A NICA ALTERNATIVA

Alternativas devem ser criadas mais do que procuradas. O executivo que
afirma que no existem alternativas est limitando a criao de outras
possibilidades. O fato de nossa mente no nos trazer alternativas, no significa
absolutamente que elas no existem, significa apenas que devemos ger-las.

OU TUDO OU NADA

A civilizao judaico-crist nos condicionou a ver o mundo de forma dualista
h sempre o bem e o mal, o certo e o errado. Por mais que saibamos que uma
situao tem vrias causas e vrias conseqncias, tendemos a nos apegar nossa
primeira escolha e a refor-la, em vez de explorar outras possibilidades.

AVALIAO

Estamos condicionados a julgar todas as propostas que vemos pela frente.
Se adotarmos uma atitude exploradora, em vez de avaliadora, utilizaremos o Por
que no? ou Aonde essa idia pode nos levar?. A busca sempre no sentido de
aproveitar o que h de bom ou especial em cada situao.

CONTROLE

A Teoria do Caos mostra que uma pequena perturbao nas condies
iniciais de um sistema complexo pode causar mudanas profundas e imprevisveis.
Segundo Danah Zohar autora do livro Rewring the Corporate Brain (Reconectando
o Crebro Corporativo) as solues que devemos buscar atualmente assemelham-
se menos a uma orquestra e mais uma jam session (improviso). Na jam session os
msicos interagem livremente e no h condutor.

FRMULAS MGICAS

No podemos mais confiar em uma frmula ou receita para atingirmos
resultados. Instrumentos deve ser vistos como princpios ou direcionamentos.
Nossas aes sero orientadas por nossas vises e valores.

HABILIDADES MLTIPLAS

Pessoas que fantasiam muito no tm necessariamente dificuldades com o
pensamento lgico, assim como pessoas muito sociveis podem lidar bem com a


84
solido. A capacidade de desenvolvimento do potencial humano infinita e no
implica a atrofia de um potencial oposto.

TRABALHO E PRAZER

O conceito de trabalho oriundo da palavra latina tripalium, que descrevia
um instrumento de tortura. Mesmo nos pases ango-saxnicos, trabalho s vezes
visto como o oposto do lazer e, pior ainda, o oposto do prazer.

TRABALHO E LAZER

Como o trabalho criativo pode ser contabilizado atravs de horas
trabalhadas? Quem nunca passou pela experincia de ter boas idias no banho ou
praticando esportes? O que fazer, invalidar essas idias? Para quem trabalha de
corpo e alma, tempo no local de trabalho o que menos importa.

CRIATIVIDADE PARA QU?

H diferentes formas de criatividade: a tpica criatividade japonesa, por
exemplo, excelente para os programas de qualidade e produtividade se aplica
quando a empresa necessita de muitas pequenas idias. Segundo o pesquisador
ingls Michael Kirton, esta a criatividade adaptadora, que se conforma com as
regras e procura solues dentro delas. Seria, portanto, uma criatividade que atua
nos nveis tticos e operacionais, aplicada no dia-a-dia dos funcionrios, e que reduz
custos, aperfeioa produtos e processos, melhora o atendimento e qualidade.
Podemos considerar que a criatividade adaptadora voltada para pessoas
que nos ajuda a vender produtos ou idias, negociar, delegar, ou seja, tudo o que
faz parte de nossas habilidades interpessoais, com altos componentes de
flexibilidade, bem como jogo de cintura, sensibilidade e intuio.
J a criatividade inovadora voltada para pessoas em altssima demanda no
momento que a vai possibilitar as mudanas comportamentais que nossa era
exige.

ESTRATGIAS DE RH EM FUNO DAS NECESSIDADES DA
EMPRESA

Os conceitos apresentados ajudam o profissional de RH a refletir sobre
formas de impulsionar a criatividade na empresa:

CRIATIVIDADE INOVADORA VOLTADA PARA COISAS

Usualmente solicitada cpula, gerncias e tcnicos seniores. uma
criatividade que pode ser desenvolvida via treinamento, mas se espera do RH que
selecione funcionrios com perfis que os habilitem a gerar a implementar
invovaes.
A motivao para a inovao sempre de cunho intrnseco, ou seja, desafio,
autonomia e amor pelo trabalho funcionam mais do que o reconhecimento externo.




85
CRIATIVIDADE ADAPTADORA VOLTADA PARA COISAS

Quando o objetivo reduo de despesas, ou melhoria no atendimento,
um desperdcio fixar-se na originalidade. A empresa se beneficiar com a eliminao
de um prego ou uma mudana no texto.
Nesse caso, o trabalho em equipe se torna extremamente benfico, pois o
que se quer uma maior amplitude de percepo e de idias.

CRIATIVIDADE ADAPTADORA VOLTADA PARA PESSOAS

Necessria para vendedores e negociadores, esse tipo de criatividade contra
balana o excesso de scripts e frmulas para lidar com pessoas.

CRIATIVIDADE INOVADORA VOLTADA PARA PESSOAS

A realizao de objetivos facilitada quando existe harmonia entre os
objetivos pessoais e os objetivos da empresa. Portanto, quanto maior o
envolvimento com a viso dos objetivos, maiores as chances de sucesso.

ESPECIFICIDADES DOS SEMINRIOS DE CRIATIVIDADE

COMO AS PESSOAS VEM A CRIATIVIDADE

A criatividade tem sido amplamente divulgada enquanto instrumento
profissional indispensvel na atualidade. Entretanto, a maioria dos profissionais
percebe a criatividade de forma um pouco paradoxal: por um lado, fascinante e
divertida, por outro, estranha e pouco digna de credibilidade.

PERMISSO

Desenvolver a criatividade envolve estimular a ousadia e o contato com o
potencial criativo. Para tal, o facilitador precisa gerar um clima de permisso e at
uma certa cumplicidade atravs de sua postura. O seminrio tambm um espao
para o erro e at para o ridculo.

GNIOS INCOMPREENDIDOS

Mesmo que o objetivo do seminrio seja a gerao de idias, vai contribuir
de fato para a empresa quem tambm estiver capacitado a diagnosticar problemas e
oportunidades, bem como a avaliar, selecionar, vender e implementar idias.
Os seminrios podem e devem realar a gerao de idias, mas nunca
ignorar as outras etapas. Trabalhar unicamente com a gerao de idias resulta no
desenvolvimento de gnios incompreendidos.

ORDEM DOS FATORES

Para a vivncia e compreenso do processo criativo, sugiro as seguintes
etapas:


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1. Dinmica : So as atividades ldicas que demonstram formas de a mente
funcionar mais produtivamente.
2. Debriefing: Trata-se da elaborao da dinmica para a conscientizao do
processo.
3. Apresentao da tcnica O facilitador agora pode mostrar o mecanismo
da tcnica;
4. Aplicao Os participantes so convidados a aplicar as tcnicas.
5. Insero no cotidiano interessante uma discusso sobre como e quando
utilizar essa tcnica.

APRESENTAO DAS TCNICAS

PRINCPIOS OU FRMULAS?

No podemos nos esquecer de que o que hoje chamamos de tcnicas em
criatividade , acima de tudo, um apanhado de princpios cuja eficcia j foi
comprovada. Pense, por exemplo, na regra nmero zero da gerao de idias adiar
o julgamento: no obviamente um princpio?
Essa diferenciao deve estar refletida na forma como o facilitador
apresenta as tcnicas. Afinal muitas pessoas j aplicam os princpios que geraram
as tcnicas espontaneamente.

EXPANDINDO AS ZONAS DE CONFORTO

Avaliar menos ameaador do que criar trata-se de uma prtica que j
pertence zona de conforto da maioria dos participantes. Depois que algum
percebe a possibilidade de avaliar de uma forma criativa (mais do que judiciosa),
ter menos receio de suas prprias idias e estar mais aberto s idias alheias.

CASOS FICTCIOS OU REAIS.

Se a nfase do seminrio o aprendizado, prefervel sugerir exerccios
com casos fictcios de fcil compreenso e at um pouco ldicos, com a abertura de
uma lanchonete etc...

NO H RESPOSTA CERTA (NEM ERRADA)

A maior parte do processo criativo utiliza o pensamento divergente, que
aceita vrias alternativas. Portanto, neste tipo de seminrio os exerccios no devem
possuir gabaritos ou pegadinhas com apenas uma possibilidade.

O FACILITADOR ENQUANTO EXEMPLO

No d para brincar de casa de ferreiro quando se fala de criatividade. O
facilitador deve estar capacitado a gerar idias no ato, lidar com o improviso e ter
uma postura flexvel.
Evidentemente, no avalie e, principalmente, no censure as idias dos
participantes.




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APS O SEMINRIO

Uma vez que o mais importante em um processo de aprendizado sua
aplicao, no podemos desprez-la ou esperar que ela ocorra espontaneamente. O
interessante contarmos com atividades ps-seminrio.

FORMAS DE SE ESTIMULAR A INOVAO NA EMPRESA

Alm dos famosos Programas de Sugestes, dos CCQs e seus derivados e
das Equipes de Resoluo de problemas, h outros exemplos de possibilidades para
o estmulo inovao:
Aplicao Monitorada aps um seminrio;
Comunicao Interna;
Reunies Peridicas;
Campanhas;
Laboratrio de Criatividade;
Banco de idias
As empresas podem usar sua criatividade e gerar outras formas de
interveno de acordo com as suas necessidades e caractersticas.

O DIA A DIA DE UMA ORGANIZAO CRIATIVA

Veja alguns conselhos do consultor americano Spyros Makridakis para
garantir que a empresa se mantenha criativa:

COMPORTAMENTO

Conceda s pessoas criativas o grau de liberdade que elas solicitam;
Crie e mantenha um ambiente semelhante a um campus universitrio;
Garanta muita flexibilidade reduza a burocracia.

APOIO AO DESENVOLVIMENTO

Garanta todo o material necessrio para pesquisas de produto e de mercado,
bem como tecnologia de ponta.
Convide pessoas-chave do mundo acadmico para fazer seminrios internos
e interagir com os funcionrios.
Envolva os clientes em sesses de gerao de idias para melhoria e
desenvolvimento de produtos.

ESTMULO S IDIAS

Permita que certos funcionrios passem at 20% de seu tempo dedicando-se
a idias que nem fazem parte de suas funes.
Premie anualmente as melhores idias em diferentes categorias.





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IMAGEM

Garanta que at 1 / 3 das vendas seja de produtos que no existam at cinco
anos atrs.

CHAMPION

Promova o conceito de champion, a pessoa que se encarrega da
implementao das idias;
Escolha um executive champion para proteger as idias e faz-las atravessar
os entraves burocrticos.
Delegue um grupo de especialistas em diversas reas que dar assistncia
ao champion.

FORAS TAREFA

Crie foras-tarefa que, independentemente de suas funes, iro atuar na
concepo e implementao de projetos especficos.

PRINCPIOS BSICOS PARA LDERES E FACILITADORES

Para estimular a criatividade de colaboradores e equipes de trabalho,
agrupei alguns princpios que gostaria de explorar.

DESAFIO CRIATIVIDADE

O lder pode determinar o nmero de idias que uma pessoa ou equipe
dever produzir no prximo ms ou nos prximos cinco minutos. O prprio lder deve
ser criativo ao criar desafios.

RESPEITAR

O que deveria ser a base para todo e qualquer relacionamento
simplesmente indispensvel para permitir que as pessoas criem. Na prtica, o
respeito humano transparece das seguintes formas:

DIFERENCIAO

Um lder precisa saber reconhecer e valorizar as diferenas entre cada um
de seus liderados. fundamental saber aproveitar as caractersticas de cada um,
tanto pessoais como profissionais.


SENSIBILIDADE

A sensibilidade jamais pode ser negligenciada por um lder ou facilitador.
Uma piada ou brincadeira que invada ou ofenda algum vai gerar tenso
mais do que descontrair.


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SEPARAO ENTRE PESSOA E IDIA

Existem tticas para evitar a confuso entre a idia e a pessoa que a deu:
No avalie a pessoa, nem mesmo positivamente (voc sempre d boas
idias).
Evite apreciaes do tipo sim,mas...
Faa com que a equipe se aproprie imediatamente da idia (e se a gente...).

FALAR FCIL...

Segue um panorama dos entraves mais freqentes ao desenvolvimento da
criatividade nas empresas e sugestes sobre como lidar com eles:

RISCOS PARA A ORGANIZAO

Tudo o que novo envolve risco, mas ele pode e deve ser administrado. A
empresa no deve poupar esforos nesse sentido, seja por meio de projetos piloto,
tcnicas para a avaliao de idias ou estabelecimento de uma cota para o risco.

RISCOS PESSOAIS

A cultura da empresa deve minimizar o estigma do colaborador que errou
por ter arriscado ou o que diferente ou rebelde.Alm disso, os prprios
funcionrios podem ser capacitados para avaliar e vender suas idias.

SADA DA LINEARIDADE

Quando quebramos um paradigma, temos de reformar parte de nossa
estrutura mental. A experincia pode ser excitante, mas no exatamente
confortvel. Pior ainda se a modificao solicitada no for o foco de nossas atenes
e os benefcios do novo conceito no forem evidentes.

SADA DA ROTINA

Mudanas nos procedimentos geram irritao e resistncia. De preferncia,
a empresa deve propiciar tempo e permisso para erros e adequaes.


CRIATIVIDADE PARA EVITAR MUDANAS

Resistncia a inovaes podem ser pertinente e valiosas. Entretanto, a
habilidade de certas pessoas em argumentar contra o novo pode impedir uma
empresa de crescer.

INVEJA

Chefes devem se transformar em lderes, ou seja, pessoas que so
valorizadas no s por suas idias, mas tambm pelas idias de sua equipe.
Para evitar a inveja entre colegas, o melhor no estimular o culto ao pai
da idia.


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MUDE J!

Todo marinheiro precisa de um porto seguro. Planejamento para inovaes
deve levar em conta etapas e um certo tempo para adaptao. Se esse tempo for
impossvel, pode-se pensar, por exemplo, na segurana de um coach mais acessvel
ou no reforo de alguma tradio.

DEFASAGEM ENTRE DISCURSO E AO

No h nada mais desanimador do que observar este comportamento nas
chefias. Entretanto, segundo o psiclogo Amitai Etzioni, o conhecimento, ou melhor,
a percepo intelectual da necessidade da mudana, vem antes da atitude a
motivao para a mudana.

O JEITINHO BRASILEIRO DE CRIAR

O leitor percebeu pelo meu currculo e pelo menos autores citados, que
minha formao e reciclagem foram, em grande parte, feitas no exterior. Mas foi
justamente essa formao e discusses com meus colegas estrangeiros que me
fizeram perceber as especificidades da criatividade brasileira.
Comecemos com nossos pontos fracos:

ESSE FILME EU J VI

De novo, olhos no passado, s que, desta vez, olhos nostlgicos. No h
maior iluso do que o sonho de voltar para trs. Pensar no futuro com os olhos de
passado nos tira a viso estratgica e dificulta os processos de mudana;

EU ERA FELIZ E NO SABIA

De novo, olhos no passado, s que, desta vez, olhos nostlgicos. No h
maior iluso do que o sonho de voltar para trs. Pensar no futuro com olhos de
passado nos tira a viso estratgica e dificulta os processos de mudana.

TERMINAR EM PIZZA

O brasileiro no um povo de briga. Pode at perder um amigo por uma
piada, mas no por uma idia. O medo de no ser aceito, de criar inimizades na
empresa ou de ser chamado de cabea-dura j fez muita gente desistir de suas
idias e de seus pontos de vista.

MANDA QUEM PODE, OBEDECE QUEM TEM JUZO.

Infelizmente, ainda h muito autoritarismo no ar. A confuso entre iniciativa e
desrespeito ainda faz parte da cultura nacional.

BAIXO ASTRAL QUE LEGAL

O economista Stephen Kanitz j escreveu sobre o custo do pessimismo,
demonstrando como expectativa de inflao e o efeito tequila em 1994 fizeram com


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que investimentos fossem adiados, o que fez com que o consumo explodisse, o que
fez com que importssemos mais, o que gerou nosso dficit comercial, juros altos e
parte do desemprego. Mas continuamos chorando misria, contagiando nossos
amigos, clientes e fornecedores e justificando nosso fracasso. O pessimismo deveria
estar includo no Custo Brasil!

LEVAR VANTAGEM

Neste aspecto, estamos evoluindo. Entretanto, o medo de usar a espeteza
est fazendo com que alguns confundam oportunismo (ganha-perde) com
oportunidade (ganha-ganha).

EU NASCI ASSIM

Algumas pessoas no acreditam que so capazes de mudar. No sei
vender ou No tenho jeito para lnguas so crenas que s nos prejudicam. Com
certeza, no conseguiremos mudar enquanto continuarmos acreditando nisso.

O INFERNO SO OS OUTROS

Se no por convenincia, abdicamos de nosso poder simplesmente por
desconhec-lo. Esquecemos que, alm do poder que nos delegado junto com
nossas atribuies, temos um enorme poder de influncia.
Se um beb tem o poder de tirar o sono de seus pais, se uma criana tem o
poder de vencer pelo cansao, como que ns adultos, no usamos nosso poder
para lutar por aquilo em que acreditamos? Felizmente, temos tambm nossos
pontos fortes, alis, amplamente reconhecidos l fora. Vamos a eles:

JOGO DE CINTURA

Qualquer executivo brasileiro pode se considerar PhD em administrao de
surpresas. Essa nossa flexibilidade em termos macro e micro j to
reconhecida que, no CPSI congresso que recebe em mdia 90 brasileiros por ano.

PREOCUPAO COM OS OUTROS

Gostamos de agradar, de estar bem com todos. E para agradar, sempre
desenvolvemos nossa sensibilidade, essa intuio especfica que nos ajuda a
perceber outro.


ORGULHO DO LADO LDICO

Futebol, samba e at uma sexualidade brejeira no show. O orgulho
dessas caractersticas estimula a descontrao. Quem capaz de driblar, sambar e
flertar tambm sabe brincar com as idias.






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CONVENINCIA COM A MAGIA

No somos uma cultura cartesiana. Aceitamos as religies afro-brasileiras e
respeitamos nossa intuio. A criatividade precisa desse componente: por definio
quando somos criativos, nunca sabemos aonde vamos chegar.

ENTUSIASMO

O brasileiro sabe ser baixo astral, mas tambm sabe querer com fervor.
Algumas organizaes j conseguiram levar seus ambientes o entusiasmo dos
campos de futebol e das escolas de samba.

SINCRETISMO

No somos uma cultura que divide compartimentaliza ou rotula. Religies,
pratos de comida, raas, tudo se mistura em nossa cultura.

IMPROVISO

H aqueles que deixam tudo para a ltima hora na esperana de se verem
livres de suas tarefas. Mas h aqueles que conhecem e respeitam o processo de
incubao. Conhecer e respeitar o seu timing (na hora eu vejo, s consigo fazer na
ltima hora) um jogo perigoso, mas h bons jogadores nessa especialidade.

CONCLUSO

A maioria das empresas percebe a necessidade da inovao para sua
sobrevivncia. Entretanto, poucas organizaes esto satisfeitas com a criatividade
de seus colaboradores.
Como os demais desafios que enfrentamos, no h receitas prontas para
trazermos tona o potencial criativo das pessoas. O que pode um agente da
criatividade fazer? Conhecer os enfoques e possibilidades de atuao, selecion-los
e combin-los.

BIBLIOGRAFIA

Senge, Peter et al. A quinta disciplina. Livro de Campo. Qualitymark, 1997.
Damsio, Antonio. O erro de descartes. Companhia das Letras, 1994.
De Bono, Edward. A Tcnica dos Seis Chapus. Ediouro.
De Bono, Edward,.O pensamento lateral na administrao. Saraiva.
De Mais, Domenico: A emoo e a regra. Jos Olympio, 1998.
Giannetti, Eduardo. Auto-Engano. Companhia das Letras, 1997
Kao, John. Jamming. The Art and Diccipline of business Creativity. Harper Business,
1996







93
CAPTULO 17


ABORDAGENS AVANADAS EM TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO HUMANO


INS COZZO OLIVARES


A autora tem 16 anos de experincia na rea de RH, sendo articulista da revista
T&D desde 1993, bacharel em Psicologia pela Universidade Metodista de So
Paulo, co-autora do Manual de Treinamento E Desenvolvimento (Makron Books
1995), conferencista internacional e coordenadora de eventos como Jornadadas
vivenciais: Novos mitos e paradigmas em RH (em parceria com a ABTD com a
revista T&D 1998). , ainda Consultora da Entheusiasmos consultoria em Talentos
Humanos & Qualidade h 9 anos. Exerceu cargo de chefe de R&S / T&D Natron
Eng. S/A e de gerente de projetos ABTD-SP. Possui experincia docente, de
liderana e consultoria em diversas empresas nacionais e estrangeiras para todos
os subsistemas de RH. Possui o ttulo de Mster Practitioner em Programao
Neuroligustica e ministra cursos e workshops de Mtodos Avanados a RH, sendo
sistematizadora do Mtodo de Ampliao das Percepes e Recuperao do
Reflexo com Oswaldo Montenegro e Eduardo Carmello. Atualmente vice-
presidente da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento.

Fone: (011) 6946 5757

GUILHERMO SANTIAGO

O autor msico profissional com diversos prmios em vrios estados (cantor,
compositor e intrprete), criador do mtodo sistemtico de organizao musical
SOM, professor e pesquisador de msica. , ainda, colaborador da ABTD, -
Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, Consultor da TAI
Consultoria em Talentos Humanos & Qualidade e da Enthusiasmos Consultoria em
Talentos Humanos. Tem experincia docente em diversas empresas nacionais e
estrangeiras, ministra cursos e workshops de Desenvolvimento por meio da
Musicalidade e formado em programao Neurolingustica.

Fone: (011) 9215-9622 E-mail:guilhermo.santiago@zipmail.com.br










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OBJETIVO DO CAPTULO

O objetivo trazer, em linguagem simples, novas propostas de trabalho,
tcnicas, mtodos e temas para a atuao do profissional de T&D.

MTODO SISTEMTICO DE ORGANIZAO MUSICAL S.O.M

SENTIDOS DO SOM E DA MSICA E SUAS APLICAES EM T&D

O poder da msica to fantstico que ela utilizada at para a cura. o
caso, por exemplo, dos mantras.
O efeito da msica no ser humano se d atravs do Arquivo Sonoro /
emocional e da combinao das vibraes das notas musicais, que gera a
movimentao da membrana do tmpano.
Baseado nos estudos da Musicoterapia clssica, o psiquiatra ingls Robert
Schauffer observou os seguintes efeitos dos instrumentos sobre o organismo.
Piano Combate a depresso e a melancolia.
Violino Combate a sensao de insegurana.
Flauta doce Combate o nervosismo e a ansiedade.
Metais de sopro Inspiram coragem e impulsividade.

MSICAS DE EFEITO RELAXANTE

Experimente utiliz-las entre os intervalos de coffee-brake por exemplo:
Hino ao Sol, de Rimsk-Korsakov
Sonho de amor, de Liszt
O lago dos cisnes, de Tchaikovsky
Fantasia e fuga em sol menor, de Bach
Serenata, de Schubert

MSICAS QUE PROMOVEM TRANQUILIADE PROFUNDA

Procure utiliz-las durante reunies problemticas e de temas difceis

Ave Maria, de Schubert
Rverie, deSchumann
Cano da ndia, de Rimsky-Korsakov
Sute em R Maior, de Bach
Air of Londonderry Celtic Spirit Reflections of Nature

MSICAS PARA DIMINUIR A ANSIEDADE

Experimente deix-las tocando enquanto treinandos vo chegando na sala e sempre
que quiser desenvolver um exerccio harmonizador ou simplesmente harmonizar o
grupo.

Barcarola (dos Contos Musicais), de Offenbach
Dana Polovetsiana, de Borodin


95
Os 4 Improvisos, de Chopin
Cano em palavras, Andante Cantabile, Primeiro
Quarteto para cordas em R, de Tchaikovsky.

MSICAS PARA ACALMAR AMBIENTES TUMULTUADOS

Experimente deix-las tocando de fundo quando surgir alguma polmica no
ambiente.
Sonho, de Debussy
Tema de amor da Abertura de Romeu e Julieta, de Tchaikovsky
Pavana para uma Infanta Defunta, de Ravel
Morte do amor, de Tristo e Isolda, de Wagner
Dia de Esponsales em Troldhausen (Noturno),de Grieg

MSICAS PARA COMBATER O ESTRESSE E DOENAS CORRELATAS

Excelentes para quem est desenvolvendo programas de qualidade de vida

Traumergi, de Schuman
Clair de Lune, de Debussy
Melancolia Matinal, da Sute Peter Gynt, de Grieg
Cano da Estrela da Tarde, do Tannhauser, de Wagner

RODA DE ATIVAO

OBJETIVOS

Colocar o corpo e a mente em contato com o estmulo da msica, para que
trabalhem em harmonia durante os exerccios principais,relaxando.
Iniciar processo de entrega do corpo msica.

CONSIGNA

Fiquem em forma de crculo, abraados pela cintura, fechem os olhos e
deixem a msica entrar, isto , ouam a msica simplesmente.
Quando voc sentir que a msica est tomando todo o seu pensamento,
permita ao seu corpo entrar em um suave embalo para a direita e para a
esquerda.
Lembra-se de que as pessoas que esto ao seu lado tm, cada qual, seu
prprio ritmo e tempo internos. Permita que elas acompanhem os movimentos
no ritmo delas, sem deixar de vivenciar o seu. Voc saber como faz-lo.
Apenas deixe acontecer.

TEMPO: 5

MSICA: Sleep shores The London Starlight Orchestra and Singers.
Ou qualquer outra relao de msicas para acalmar, de efeitos relaxantes, e
que promova tranqilidade.



96
ALONGAMENTO

OBJETIVOS

Continuar o processo de aquecimento do corpo.
Trabalhar simbolicamente a conquista de espao vital.
Alongar o corpo e ampliar seus limites.

CONSIGNA

De olhos fechados, descubra qual o seu limite em todas as dimenses (para
cima, para baixo, para os lados...); ento, v expandindo esses limites suave
e lentamente, em movimentos redondos e contnuos caminhando pela sala
como se voc fosse o vento. Mas no uma ventania uma suave brisa que,
mesmo quando encontra flores em seu caminho, em vez de consider-las
como obstculos, passa por elas em uma suave carcia e continua seu
caminho. Desse modo, se voc encontrar outra pessoa durante sua busca,
seu toque poder tambm se transformar em um suave toque e voc poder
continuar seu movimento sem ferir ningum.

TEMPO: 5

MSICA: Elegy Jethro Tull e Orquestra Sinfnica de Londres


CAMINHAR INTERATIVO

OBJETIVOS

Continuar o processo de aquecimento do grupo e do corpo.
Iniciar o processo de olhar nos olhos uns dos outros.
Integrar o corpo inteiro msica, dividindo a ateno em down e up time.
Desenvolver flexibilidade, mudando o sentido do caminhar inmeras vezes.
Tomar conscincia do pisar e se ele est ou no equilibrado, idem em relao
postura do corpo e posio dos ombros e cabea...
Qualificar a presena de outra pessoa em vez de fingir que no a viu.
Comear a administrar o silncio quando em contato com outras pessoas (O
silncio constrangedor para quem no est habituado com ele)

CONSIGNA

Vamos caminhar agora em todas as direes possveis.
Entretanto, esse ser um caminhar totalmente descomprometido com o
chamado modo normal. antes um caminhar completamente comprometido
com a msica e com os movimentos que ela lhe sugere.
Procure perceber como o seu pisar. Voc pisa do calcanhar at a ponta do
p? Esse modo de pisar oferece a voc o equilbrio de que voc precisa?
Perceba tambm seu corpo como um todo. Ele est ereto? Est
demonstrando sua segurana e capacidade de se autoconcentrar?


97

TEMPO: 5

MSICA: This guys in love with you burt Bacharach.

BIBLIOGRAFIA

Gaona, Sal. Consonncia y Dissonncia Musical.Offset Color.
Hamel, Peter Michael. O Autoconhecimento Atravs da msica. Cultrix.
H.J. Koellreutter. Introduo A Esttica e a Composio Musical Contempornea.
Ed. Movimento.
Reti, Rudolph. Tonalidad Atonalidad Pantonalidad. Ed. Riap.
Schafer, Murraay. O ouvido pensante. Ed. Unesp.
Tame, David. O poder oculto da Msica. Ed. Cultrix.
Watson, Andrew e Drury, Nevill. Musicoterapia. Ground.
Wisnik, Jos Miguel. O som e o sentido. Companhia das Letras.

MTODO DE ADMINISTRAO EMOCIONAL MAE

O mtodo de Administrao Emocional (MAE), nasceu da experincia com a
rea organizacional e educacional a partir da observao e estudo de casos
prticos, com a percepo e o desenvolvimento de tcnicas buscando criar
condies para que o ser humano aprenda a desenvolver de forma satisfatria suas
relaes com o mundo, seus semelhantes e o universo, inserido no seu papel
profissional e pessoal, atravs da conscientizao e vivncia de suas emoes
bsicas e de como lidar com elas. O exerccio ilustrativo na seqncia do captulo
pretende mostrar como isso ocorre em um treinamento organizacional.

RITUAL DAS EMOES VERDADEIRAS E DOS DISFARCES

OBJETIVOS

Resgatar a conscincia das emoes autnticas (Basicamente, Medo,
Alegria, Raiva, Tristeza, Amor) que ficaram sublimadas pelas emoes de
disfarce.
Vivenciar emoes.
Administrar conflitos.

RECURSOS

Materiais

Duas folhas de papel ofcio para cada participante
Aparelho de som
Trs ou mais rolos de fita crepe.
Pincel atmico para cada participante.
Recipiente de metal resistente para o fogo, tipo tacho de cozinha.
Vidro de lcool.
Luz de ambiente com penumbra (desejvel)


98
Ambiente, se for uma sala, com formato em U.
Fsforos
Msicas

Reflexo: Magnetic Fields Jean Michel Jarr
Queima: Canto de entrada 2IHU e Marlui Miranda
Durao dinmica: aproximadamente 80 minutos
Nmero de participantes: Mximo 25

Importante: Antes de iniciar, convm que j se tenha feito uma exposio dialogada
sobre emoes autnticas e disfarces.

CONSIGNA

Pedir ao grupo para ficar na posio mais confortvel possvel para o
relaxamento (desejvel penumbra). Preferencialmente, em posio de Ltus
(posio tpica de meditao oriental), em que as pernas se cruzam,
sobrepostas.
Msica Reflexo como fundo.
Pedir que se concentrasse no som da msica (aumentar volume) e, aps
aproximadamente um minuto, que tomem contato com suas emoes de
disfarce as que fazem parte dos jogos psicolgicos, chantagens
emocionais, mecanismos utilizados para obter o que desejam dos outros.
SEM UTILIZAR A EXPRESSO VERBAL, saindo aos poucos do estado de
reflexo, que eles escrevam na folha de forma visvel qual a emoo
contactada.
Fixar a folha com fita crepe no peito.
Voltar posio de reflexo, tomando agora contato com a emoo autntica
a que sublimada por aquela de disfarce contactada minutos atrs.
SEM UTILIZAR A EXPRESSO VERBAL, saindo aos poucos do estado de
reflexo, que eles escrevam na folha de forma visvel qual a emoo
contatada.
Fixar a folha com fita crepe NAS COSTAS.
Pedir que caminhassem, SEM UTILIZAR A EXPRESSO VERBAL,
aproximadamente por dois ou trs minutos (utilize seu feeling), e observem
quais as emoes apresentadas pelas pessoas.

Com o grupo em Crculo

Agora, vocs podem retirar a emoo de disfarce que est no peito, observ-
la bem e perceber onde ela o impede de fluir melhor como pessoa,
profissional, ser humano.
Entrar com o tacho aceso e coloc-lo no meio do crculo.
Observao: Se houver penumbra e o tacho j estiver aceso, o efeito visual e
psicolgico melhor.
Msica Queima aumentando de volume, conforme o calor da emoo do
grupo.
Observao: Na histria da humanidade, o fogo adquire tambm a forma de
purificao e, segundo a filosofia oriental, promove a expanso.


99
Pedir que depositassem a folha de emoo de disfarce no tacho, meditando
simbolicamente que aquela emoo j cumpriu sua funo at o momento e
agora ela no lhe serve mais, voc no precisa mais dela e tem a
oportunidade de dar, agora, lugar emoo autntica.
Informar que quem no quiser queimar a folha talvez por no sentir que
esse seja o momento certo e que ela ainda tem alguma funo ou mesmo
que ela deva permanecer consigo at seu amadurecimento, ou ainda por
outros motivos que no o faa.
A idia central deixar claro ao grupo que queimar a emoo no quer dizer
livrar-se dela. Esse um sinal simblico que ameniza os efeitos da emoo
disfarada, dando lugar autntica.
Retirar o tacho com o fogo e pedir ao grupo que retire a emoo autntica
fixada nas costas, passando-a para o peito, simbolizando sua livre expresso.
Pedir ao grupo que caminhe pela sala, expressando tambm pelo corpo sua
emoo verdadeira.
Salientamos que o comum aqui surgir dificuldades na expresso.
importante o papel do facilitador nesse momento, incentivando para que o
grupo expresse a emoo.
Terminado o exerccio, abrir espao para o grupo relatar o que sentiu da
experincia, fazendo um link com o seu papel profissional e / ou pessoal.

OS JOGOS TEATRAIS NO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL
HUMANO

Conheo pelo menos quatro maneiras de explorar o tema jogos teatrais em
empresas.
1. Contratando um psicodramatista (Psicodrama Empresarial);
2. Contratando uma companhia de teatro para escrever e representar uma pea
referente a um determinado assunto, para sensibilizar os funcionrios sobre
esse tema; por exemplo: 5s ou Qualidade Total, as mais solicitadas;
3. Contratando professores de teatro para ensaiar os prprios funcionrios para
que atuem em uma pea sobre um assunto especfico; por exemplo:
Atendimento a clientes;
4. E, finalmente, utilizando exerccios escritos e preparados para o treinamento
de artistas de teatro em cursos de T&D.

COMPOSIO DE ESTTUA

OBJETIVOS

Criado por Eduardo Carmelo, esse um dos exerccios mais poderosos em
termos de impacto no grupo e dos que obtm melhor feedback e analogias do
grupo.
muito importante a consigna neste exerccio. Se algum tentar mudar a
esttua do seu parceiro (a), poder estar demonstrando inconscientemente
sua tendncia a conduzir, mas tambm sua dificuldade em perceber, aceitar
e, s vezes at, respeitar o modo de ser da outra pessoa.


100
, por excelncia, um exerccio de reflexo, percepo, flexibilidade,
criatividade e mudana, por suas caractersticas de agilidade,
imprevisibilidade, liberdade total para criar, decidir e aplicar essas decises.

CONSIGNA

Explicar os objetivos do exerccio, descritos acima ( til e importante
alimentar o hemisfrio esquerdo de informao para que de libere o direito
para brincar).
Juntar-se em pares.
Uma pessoa da dupla far uma esttua.
A outra observar por milsimos de segundo e, o mais rpido possvel, ir
compor uma nova esttua SEM MODIFICAR A POSIO DE SEU / SUA
PARCEIRO(A).
Para que a primeira pessoa que fez a esttua saiba que o(a) parceiro(a) est
pronto(a), este(a) o(a) tocar levemente e congelar a sua exposio.
Ao se perceber tocada, a pessoa vai imediatamente desfazer a esttua para
olhar, tambm rapidamente, a nova posio do(a) colega e compor uma nova
esttua com ele(a), e assim consecutivamente.

Msica: Over my shoulder Mike and the Mechanics


BIBLIOGRAFIA DE JOGOS TEATRAIS

Adler, Stella. Tcnicas de Representao Teatral. Civilizao Brasileira, 1988.
Boal, Augusto. 200 Exerccios e jogos. Civilizao Brasileira, 1989.
Diniz, G.J.R.Psicodrama Pedaggico teatro-educao.1995.
Herrigel, Eugen.Zenin der Kunst ds Bogenschiessens. Otto Wilhenlm Barth Verlag,
1975.
Massaro, Geraldo. Esboo para uma Teoria de Cena. Agora, 1996.
Reverbel, Olga Garcia. Jogos Teatrais na Escola. Spcione.
Spolin, Viola. Improvisao para o Teatro. Perspectiva, 1963.

JOGOS COOPERATIVOS

Se o importante competir, o fundamental cooperar. Este o lema do
professor de Educao Fsica e Filosofia, Fbio Otuzi Brotto, autor do livro que tem o
mesmo nome do ttulo desta seo e que vem trabalhando com instituies e
organizaes para minimizar a competio e potencializar a cooperao entre as
pessoas.
O princpio dos jogos cooperativos que a maneira como jogamos pode ser
mais importante do que se pensa, pois ela significa nada menos do que a maneira
como nos colocamos no mundo. J.B. Leonard.

VANTAGENS DA COOPERAO

Joga COM os outros e no CONTRA eles.


101
Joga para superar desafios ou para vencer obstculos, no para vencer
algum.
Objetivos so alcanados com a participao de todos, todos criam e
contribuem.
Consegue maior homogeneidade nesta contribuio.
Obtm maior produtividade.
Valoriza metas coletivas, e no interesses individuais.
Elimina a agresso e a desconfiana.
Desenvolve atitudes de empatia, cooperao, estima e boa comunicao.
Os participantes desenvolvem senso de unidade e o sucesso
compartilhado.
Tudo possvel para todos.
Desenvolve equipes fortes de trabalho ( o outro passa a ser visto como
parceiro, e no como adversrio).
Melhora o clima organizacional.

JOGO DOS AUTGRAFOS

OBJETIVOS

Transformar competio em cooperao.
Demonstrar, atravs dos sentimentos positivos gerados pelo sucesso
conjunto, que a atitude cooperativa melhor, mais saudvel, mais ecolgica e
mais produtiva.
Estimular a formao de equipes coesas e times fortes de trabalho.

CONCLUSO

Acreditamos que o sucesso na busca de resultados mais efetivos atravs do
trabalho com talentos humanos depende de mtodos, tcnicas e sistemas que
proponham uma abordagem holstica, abandonado a linguagem e a prtica
fragmentria, encarando o ser humano como um todo inseparvel e inserido em um
contexto maior. Que, mesmo no estando plenamente desenvolvidas, essas prticas
possam ser pesquisadas e aplicadas por aqueles que se proponham a faz-lo.
Afinal, acreditamos que tudo que desenvolve a conscincia est intimamente ligado
entre si. Portanto: o que bom e enriquecedor para a sua vida pessoas tambm o
para sua vida profissional

BIBLIOGRAFIA DE JOGOS COOPERATIVOS

Brotto, Fbio Otuzi. Jogos Cooperativos. Projeto Cooperao.
Brown, Guilhermo. Jogos Cooperativos. Sinodal.
Orlick, Terry. Vencendo a Competio. Crculo do Livro







102
CAPTULO 18



TCNICAS DE SIMULAO E JOGOS DE EMPRESA



ARTUR MARINHO DE MEDEIROS


O autor graduado em Cincias Jurdicas e Sociais (UFRN); professor universitrio
e Pro-Reitor acadmico da UFRN; consultor licenciado para Formao de Quadros
Dirigentes (Instituto Battelle-Genebra); psicodramatista / diretor de Psicodrama;
(Role-Playing Pesquisa e Aplicao-SP); especialista em T-Group; consultor
organizacional em Comportamento Humano h 25 anos; escreve artigos para revista
especializadas; consultor para Modernizao Organizacional, atende a Sistemas-
Empresas no Brasil, Colmbia, Peru, Mxico, Chile e Argentina, desenvolvendo
projetos que objetivam : Identificao de Cultura Organizacional, Construo de
Grupos, Sensibilizao e Mobilizao para a mudana, Pacificao Interpessoal,
Integrao Vertical, Transformao Organizacional. diretor-executivo e consultor
da Tempo Tecnologia, Mtodos e Procedimentos Organizacionais S / C Ltda.

Fone:(011) 262-9600 E-mail:artmarin@uol.com.br
Fax: (011) 262-9310

























103
OBJETIVO DO CAPTULO

Dentro da grande moldura de Mtodos e Tcnicas de T&D destaca-se a
temtica: Tcnicas de Simulao e Jogos de empresa, sobre a qual faremos
indicaes e dedicaremos anlises, sublinhadas sempre pela preocupao de
produzir um texto pragmtico que oriente o leitor para a prtica efetiva de situaes
de Treinamento pelas quais venha a responsabilizar-se profissionalmente.

PARTE I TREINAMENTO PARA DESENVOLVIMENTO DE
ADULTOS

Comearemos procurando resolver conceitualmente a questo do
treinamento para desenvolvimento. Em princpio, todo treinamento visa ao
desenvolvimento do profissional objetivado pelo mesmo. Ou, para ser mais exato, o
desenvolvimento de um papel social particularmente importante: O PAPEL
PROFISSIONAL.
Temos com Jacob Levy Moreno que papis Sociais so unidades culturais
de conduto (papel de Filho, papel de Estudante, papel Profissional).

DESENVOLVIMENTO DO PAPEL PROFISSIONAL EM CONTEXTO
GRUPAL

Em muitos casos, o treinamento pode e deve ser feito em carter individual,
a exemplo dos estgios supervisionados, das viagens de observao e outros mais.
Entretanto, at para equilibrar a relao custo-benefcio, as abordagens de
treinamento devem considerar o treinando em conjunto com outros treinandos.
Nesses casos, surgem as circunstncias que nos interessam especialmente
considerar: a dos Grupos Primrios e a dos Grupos Secundrio.
Entende-se por grupo primrio o contexto grupal de primeira referncia do
treinando, aquele com quem convive no cotidiano, com quem senta, com quem vai
operar diretamente.
Grupo secundrio ser ento aquele de composio aleatria, ainda que
integrado por pessoas pertencentes a uma mesma Cultura Organizacional. Neste
caso, podemos admitir grupos compostos de profissionais de reas diferentes, at
de hierarquia diferente, desde que prxima.

SEQUNCIA BSICA DE INTERVENO DE TREINAMENTO PARA
DESENVOLVIMENTO

A montagem e execuo de uma proposta de treinamento, seja ela
Formativa ou Informativa, deve cumprir uma seqncia crtica essencial.

PROSPECO

A partir de uma demanda especfica do Sistema-Cliente, ou mesmo de uma
leitura preliminar que aponte a necessidade especfica, deve-se proceder a uma
cuidadosa prospeco pertinente disfuno observada. Questionar profundamente
todos os seus aspectos e nuanas indispensvel at para que se tenha a certeza


104
de que a reparao passa, sem dvida, por uma interveno de treinamento, pois
muitas vezes nem passa. Uma prospeco mais ampla, mais detalhada, pode
ocorrer e transformarem-se em efetivos levantamentos de necessidades, alguns at
sofisticados, outros eminentemente pragmticos e funcionais como o Treinograma
de Azoubel, largamente utilizado.

PLANEJAMENTO

Obtidos os dados da disfuno e confirmada a fidedignidade dos mesmos,
vem a fase de planejamento, da montagem de Proposta Resolutiva que deve
comear pela estruturao de um programa tentativo capaz de reparar a disfuno
identificada. A partir do Programa, embora possa parecer contraditrio, sugerimos
que se escrevam ento os objetivos instrucionais, para em seguida redigir-se uma
justificativa ou o porqu de fazer ou seguir aquela seqncia programtica.

AQUECIMENTO

O inespecfico tem incio com as atividades de pr-mapeamento do Grupo a
se abordado. Trata-se de breve apanhado sobre:
a) os participantes individualmente considerados: idade, escolaridade,
experincia profissional, tempo na empresa e na funo.
b) o Grupo: tipo de sinergia que apresenta, sociometria provvel, conflitos
interpessoais previsveis, histria grupal.
.
FOCO DA ABORDAGEM CONCRETA

Reunidos as Pr-condies j referidas, o foco disfuncional deve ser
abordado concretamente. Seja a proposio de treinamento informativa (opercional)
ou formativa (reformuladora), tem incio, no primeiro caso, a transmisso de
informaes necessrias a reparao / habilitao pretendida.

PROCESSAMENTO

Sobretudo nas situaes em que se provocar ou trabalhar a dinmica interna
do grupo por meio de vivncias, jogos ou simulaes, indispensvel proceder a um
cuidadoso processamento com os participantes sobre o que foi produzido ou
desvelado. Tal procedimento indispensvel, primeiro, para justificar o jogo ou
exerccio praticado; segundo, para aproveit-lo convenientemente.

AMARRAES CONCLUSIVAS

E conseqncia natural de um correto processamento. So os fechos, as
sistematizaes perceptuais que, bem posicionadas, situam, orientam, transmitem
conhecimento de modo eficaz. Logo, essencial amarrar com o grupo em
treinamento as leituras, percepes, descobertas e at posicionamento decidido em
conjunto.






105
ABORDAGENS DE TREINAMENTO

Entendemos ser adequado, para melhor compreenso e anlise, separar as
abordagens de treinamento em dois grandes conjuntos:o das abordagens
convencionais e o das no-convencionais.

ABORDAGENS CONVENCIONAIS

Chamamos de abordagens convencionais de Treinamento aquelas
planejadas e executadas para resolver necessidades de instruo operacional, de
carter nitidamente informativo. Nestas, a relao instrutor-treinando tem
caractersticas muito prprias: um sabe tudo sobre os contedos em questo, o
outro sabe pouco ou quase nada.

ABORDAGENS NO-CONVENCIONAIS

Chamamos de abordagens no-convencionais de treinamento aquelas que
pretendem atingir objetivos instrucionais seguindo o fluxo de interesses e
preocupaes de um grupo, trabalhando os seus temas e focos emergentes,
buscando resolver aprendizagens a partir de mtodos e tcnicas ativos que ajudem
os participantes a formar posicionamento, postura, resolutivos dos eu ser e estar no
mundo, por meio dos seus Papis Sociais.

PARTE II

Nesta segunda parte do texto, daremos ateno aos subtemas pertinentes
s tcnicas ou metodologias destacadas da Didtica Ativa (Mtodo do Caso, Jogos
de Empresas, Laboratrio de Sensibilidade, Dinmica de Grupo, Role-playing, de
natureza prtica).

MTODO DO CASO

O mtodo do caso, de estudo de casos ou por meio de casos comeou a ser
aplicado em 1910 na Escola de Administrao de Harvard. Talvez pela simplicidade
definida na ao de tomar um caso como exemplo, estudar suas nuanas e
implicaes, elaborando um plano de ao para, por meio dele, chegar soluo
eficaz, a Metodologia em anlise no reuniu em torno de si preocupaes mais
elaboradas, consubstanciadas em bibliografia extensa e elucidativa.

PESQUISA

A pesquisa compreende duas etapas que se efetivam por duas modalidades
de ao diferentes. As etapas so: inicial, que consiste em trabalho de campo para
coleta de dados e organizao escrita do que seria a primeira informao formal do
caso; a subseqente, que compreende a reviso dos dados obtidos, o cruzamento
das informaes registradas e checagem final, buscando o desenvolvimento do
esforo para registrar tudo que se possa ter relao e importncia para o
levantamento processado.



106
DESENVOLVIMENTO

O desenvolvimento compreende:
a) a redao preliminar do caso, ou seja, a descrio dos eventos que se
sucederam;
b) a reviso do texto sob a tica da legitimidade e da fidedignidade dos
registros ali feitos, num relato acessvel e completo.

REDAO DO CASO

A redao deve ser objetiva, utilizando citaes diretas, dados, documentos,
fontes; deve tambm usar poucos adjetivos, seguindo a ordem cronolgica dos
acontecimentos, incluindo percepes e entendimentos das pessoas envolvidas.

JOGOS DE EMPRESA

Os treinandos, individualmente ou em equipe, so provocados por uma
proposta que procura reproduzir simbolicamente as circunstncias do dia-a-dia
organizacional num aqui e agora de treinamento, sofrendo ou aproveitando as
conseqncias boas ou ms das decises tomadas.
Segundo Cris Elgood, pode caracterizar-se como jogo de empresa qualquer
exerccio que atenda a quatro condies especficas.
a) A proposta de Jogo deve ter estrutura constante, de modo a ser repetida e
reconhecida como a mesma sempre que utilizada.
b) Confrontar os treinandos com uma situao em que possam intervir, alterando-
a para melhor ou pior em face de suas decises.
c) Conter um parmetro prvio convincente que represente um ponto de chegada
mximo, desejvel, para comparao com os resultados.
d) Passar sempre uma adequada quantidade de dados, informaes
administrativas e comportamentais, meios e instrumentos articulveis para o
cumprimento do exerccio.

LABORATRIO DE SENSIBILIDADE

O laboratrio de sensibilidade no exatamente uma tcnica, mais, no
conjunto dos seus mecanismos e procedimentos, uma metodologia de abordagem
de grupo. No jogo; vale-se, inclusive, de inmeros jogos para cumprir sua
proposta. Como metodologia, comeou a ser formulada em 1947, durante um
Seminrio de formao para relaes humanas, dedicado a professores, animado e
dirigido por Kurt Lewin, em Connecticut, Estados Unidos. Foi chamado inicialmente
de Training-group ou T-Group.









107
DINMICA DE GRUPO: EXERCCIOS DE ROLE-PLAYING;
PSICODRAMATIZAES.

DINMICA DE GRUPO

Dinmica de grupo a expresso que nomeia genericamente o processo de
mobilizao social de que lanam mo todos os mtodos ou tcnicas da chamada
didtica ativa.
Portanto, qualquer jogo de treinamento que provoque ou envolva o contexto
grupal praticado aproveitando dinmica do grupo.

EXERCCIO DE ROLE PLAYING

Por seu lado, a tcnica do Role Playing, do jogo com papis ou do
desempenho de papis aproxima-se mais das propostas de simulao da realidade,
por meio da qual presentiza-se uma situao passada ou futura, objetivando, pela
vivncia, aprender sobre erros cometidos ou sobre a sua preveno.
Curiosamente, a principal desvantagem dessa tcnica contm em si uma
vantagem de alto significado no treinamento empresarial. A desvantagem consiste
que, sendo uma simulao na qual as pessoas vestem papis no
necessariamente seus, o material que veiculam e desvelam no pertence aos
envolvidos no role playing, podendo estar contaminados de subjetividade, de
fantasias de toda a ordem.

PSICODRAMATIZAES

Por ltimo, temos as psicodramtizaes que so, como o prprio nome
indica originrias da Teoria conhecida como psicodrama (do grego:psique = alma e
drama = ao) e tem por objeto facilitar a um grupo trabalhar material concreto da
sua dinmica interna, no aqui e agora da situao de treinamento. A origem da
Teoria e Metodologia psicodramtica remonta a maiutica socrtica, cartase
aristotlica e, sobretudo, ao teatro grego, clssico, no qual se inspirou Moreno,
partindo de insight genial.

CONCLUSO

Tentamos passar indicaes e aspectos colhidos da experincia concreta,
at porque, como entendemos o essencial no o jogo em si, mas o saber jogar.
o desenvolvimento do papel de consultor em Treinamento Organizacional, habilitado
no manejo de situaes sociais, praticando uma pedagogia revolucionria, pois
efetivamente transformadora.
Os jogos de treinamento, enquanto mtodos e tcnicas da didtica ativa, tm
hoje prevalncia indiscutvel sobre a didtica tradicional, dada sua efetividade
concreta, desde h muito tempo suspeita por Confcio, quando afirmava do alto de
uma sabedoria inquestionvel.






108
BIBLIOGRAFIA

MTODO DO CASO

McNair, M. P. The Case Method at the Harvard Business Schol. McGraw-Hill, 1954.
Towl, A.R. To Study Administration By Cases. Escola de Administrao de Boston
1959.

PSICOLOGIA

Kolb, D.A.;Rubin, I. M. e McIntyre, J.M. Psicologia Organizacional Uma abordagem
Vivencial. Atlas, 1978.
Lyon, H.C. Aprender e Sentir Sentir para Aprender. Martins Fontes, 1977.

JOGOS

Loew, V. e Figueira, G. Juegos em Dinmica de Grupo. Editorial Club de Estdio.
Monteiro, R.F. Jogos Dramticos. McGraw-Hill, 1979.

PSICODRAMA

Bustos, D.M.O Psicodrama Aplicaes da Tcnica Psicodramtica. Summus,
1982.
Moreno, J.L.Psicodrama. Cultrix, 1974.
Rojas-Bermdez,J.G. Introduo ao Psicodrama. Mestre Jou, 1977.
Romana, M.A. Psicodrama Pedaggico. Papirus, 1985.


























109
CAPTULO 19


TCNICAS DE APRENDIZAGEM EM AO


OSMAR DE PAULA PINTO


O autor bacharel em Cincias Polticas e Sociais, com ps-graduao em
Antropologia e especializao em Psicologia Social. Atuou como professor na
PUCCAMP e na FMU. Exerceu vrios cargos tcnicos e de gerncia em empresas
como Centrais Energticas de Minas Gerais, Cia. Siderrgica Mannesmman, Ford
Motor do Brasil e Cia. Swit do Brasil. Tem vrios artigos publicados em revistas
especializadas em T&D e co-autor do livro Dinmica de Grupo e Desenvolvimento
de R.H.


































110
OBJETIVO DO CAPTULO

O captulo informa sobre vrios sistemas de treinamento em servio,
enfatizando as tcnicas mais promissoras e o papel das instituies que tm dado
as colaboraes mais importantes para a rea.

TREINAMENTO NO SERVIO (ON-THE-JOB-TRAINING)

O empregado despreparado para desempenhar suas tarefas e
responsabilidades fonte de inmeros problemas:
Acidentes no trabalho;
Desperdcio de material;
Mquinas e equipamentos danificados;
Conflitos e desentendimentos com colegas e chefes
Para evitar tantas preocupaes e prejuzos, as empresas tm projetado
sistemas de treinamento em servio.

JOB INSTRUCTION TRAINING (JIT)

a primeira fase do TWI. Ainda hoje, conforme as condies da mo-de-
obra, possibilita treinamento rpido e eficiente. No deve ser menosprezado pelos
atuais tcnicos de treinamento.

TWI 1 FASE

Faa tabela de treinamento;
Faa a diviso do trabalho
Tenha tudo preparado
Tenha o local de trabalho convenientemente arrumado

COMO ENSINAR UM TRABALHO

Prepare o aprendiz
Apresente o trabalho
Faa o aprendiz executar o trabalho
Acompanhe o progresso do aprendiz

IMPLANTAO DO TREINAMENTO EM SERVIOS EM XYZ

1 - INTRODUO

CONCEITUAO Neste projeto, compreende-se por treinamento em servio
aquele que tem como principais objetivos, integrar o novo funcionrio, melhorar a
capacidade e instruir funcionrios.

JUSTIFICATIVAS A implantao deste tipo de treinamento justifica-se entre
outros, pelos seguintes motivos:


111
Devido ao dinamismo dos negcios e da prpria empresa, determinados
processos e mtodos de trabalho surgem, envelhecem e so rapidamente
substitudos;
A rpida expanso da empresa est criando novos servios e ampliando os j
existentes;
Propiciar a realizao do potencial dos recursos humanos da empresa ,
alm de tico, um importante fator de produtividade.

RECURSOS Para a execuo deste projeto, sero usados recursos externos e
internos.

ORGANIZAO A implantao do treinamento em servio ter incio em uma das
diretorias da empresa e, medida que ali se consolide, ir estendendo-se s demais
diretorias.

2 PROJETO

O projeto para a implantao do treinamento em servio dever seguir o
seguinte roteiro:
Indicao dos funcionrios que integraro o corpo de instrutores de servios da
rea;
Realizao do CURSO DE FORMAO DE INSTRUTORES DE SERVIO;
Pesquisa de treinamento em toda rea envolvida;
Execuo dos programas de treinamento;
Avaliao do treinamento realizado

INDICAO DOS INSTRUTORES DE SERVIOS Essas indicaes devero ser
submetidas aprovao das respectivas superintendncias.

CURSO DE FORMAO DE INSTRUTORES DE SERVIOS - Este curso ser
dado por meio de aulas expositivas e prticas, trabalhos em grupo, debates, estudos
de caso e outros.

PESQUISA DE TREINAMENTO

Coordenao de Treinamento, juntamente com o instrutor da rea, observam
condies que indicam problemas, tais como desperdcios, qualidade e
quantidade insuficientes.
Em seguida, cada supervisor de linha da rea, assessorado pelos respectivos
coordenador de treinamento e instrutor de servios, examina suas operaes
e processos, analisa e avalia seu pessoal, de modo a salientar setores que
necessitam de retreinamento, treinamento para aperfeioamento.
Finalmente, so levantadas e analisadas as possveis causas dos problemas
encontrados na rea e decide-se at que ponto o treinamento pode auxiliar na
soluo de cada um deles.






112

ELABORAO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO

A Coordenao de Treinamento auxilia os instrutores de servios nas
seguintes tarefas: Organizar os dados essenciais ao treinamento e Obter e preparar
os recursos humanos

EXECUO DO TREINAMENTO Os programas aprovados pela superintendncia,
logo aps a obteno de todos os recursos necessrios, sero executados
imediatamente.

AVALIAO DO TREINAMENTO A Coordenao de Treinamento, juntamente
com o instrutor de rea e de acordo com o tipo de instruo ministrado, elaborar
instrumentos de avaliao que possam medir em cada indivduo que passou pelo
processo: REAO, AQUISIO DE CONHECIMENTOS E RESULTADOS.

VESTIBULE TRAINING (TREINAMENTO VESTIBULAR)

Este sistema de treinamento uma derivao do JIT. Mas no ocorre no
ambiente de trabalho e, sim, antes de o treinando iniciar suas atividades, isto , ele
deve ser devidamente preparado, fora da linha de produo, para executar
determinadas tcnicas.

TREINAMENTO A DISTNCIA

A expanso de muitas empresas deu origem a filiais, sucursais ou agncias
em regies relativamente distantes. Isso dificulta a atuao dos rgos de
treinamento de pessoal, principalmente quando essas unidades longnquas no tm
um nmero de empregados que justifique a criao de um setor de treinamento
local. Enviar instrutores para tais lugares quase sempre representa custos mais
elevados, j que os gastos com passagens, dirias e hospedagens so muito
elevados.

INSTRUO PROGRAMADA

A Instruo Programada distingue-se dos sistemas de treinamento de
pessoal em que o instrutor comanda a aprendizagem. apresentada em bits, isto ,
o contedo a ser ensinado disposto por etapas de dificuldades, cada uma
construda sobre aquela que a precede

COMPUTER BASIC TRAINING (CBT)

um sistema que utiliza recursos da informtica para conduzir um processo
individualizado e interativo de aprendizagem.
Pode-se apontar como caractersticas do CBT:
Interatividade;
Adaptabilidade;
Individualidade;
Oportunidade;


113
Economia;
Descentralizao;
Qualidade;
Feedback.

O VDEO CASSETE EM TREINAMENTO

A tecnologia de vdeo mais usada em treinamento empresarial o
videocassete, que tem contribudo para melhorar o desempenho de um sistema
tradicional que estava em desuso no treinamento em sala de aula.
Nunca demais ressaltar que o videocassete apenas um meio inserido
num sistema mais amplo de treinamento integrado. Quando usado por um instrutor
competente, a situao de aprendizagem enriquece-se muito ao abri a oportunidade
de discusso dos conceitos no momento em que sero apresentados.

APRENDIZAGEM PROFISSIONAL

Desde o princpio do sculo, o governo brasileiro j se preocupava com o
problema; s vezes, encarando-o sob o ponto de vista paternalista e assistencial,
uma vez que via na qualificao profissional dos menores das classes menos
favorecidas um modo de justia social; outras, procurando criar melhores condies
para a industrializao nacional. De qualquer modo, com o correr do tempo, foram
sucedendo-se iniciativas governamentais nesse sentido:
1909 criao das escolas de aprendizes de artfices.
1922 projeto Fidelis dos Reis torna o ensino profissional extensivo a todas
as classes sociais.
1932 criao do Departamento de Ensino Profissional.
1937 a Constituio introduz a cooperao entre a empresa e o Estado na
educao profissional.
1938 Implantao de cursos de aprendizagem nas empresas industriais.
Decreto lei 1238 sugerindo a instituio de um sistema nacional de
aprendizagem industrial.
1942 Lei orgnica do ensino industrial nivelando os cursos de
aprendizagem no nvel mdio e articulando-os aos demais ramos do ensino.
Em 1946, era promulgado o Decreto-lei n. 9.576 que obrigava todos os
estabelecimentos industriais a empregar e matricular nas escolas mantidas pelo
Senai um nmero de aprendizes equivalentes a 5%, no mnimo 15%, no mximo,
dos empregados existentes em cada estabelecimento e cujos ofcios demandassem
formao profissional.

ESTGIOS REMUNERADOS

Quando se trata de pessoal de formao tcnica ou superior, muitas
empresas oferecem estgios remunerados, dando oportunidade ao estagirio de se
familiarizar com trabalhos correlatos sua formao profissional, aproveitando a
oportunidade para analisar o potencial do estudante, visando o futuro
aproveitamento em seu quadro de pessoal.



114
CONCLUSO

O treinamento em servio s pode obter resultados satisfatrios por meio de
sistemas estruturados que incluam as seguintes etapas:
Anlise do trabalho.
Descrio do trabalho
Desenvolvimento de padres
Anlise da Situao dos Treinandos Evolvidos.
Tais atividades devero ser desenvolvidas, conforme o caso, pelo supervisor de
treinamento, instrutor e supervisor do treinando.
O sistema mais divulgado de Treinamento em Servio o TWI(training winthin
industry), que consta, originalmente, de trs fases:
Ensino correto do trabalho.
Relaes no trabalho.
Mtodos de trabalho.

BIBLIOGRAFIA

Almeida , R.A.F. Treinamento Baseado em Computador Um sistema de Ensino da
Telebrs. Rev. Telebrs, Braslia, dezembro de 82.
Fontes, L.B. Manual do treinamento na empresa moderna. Atlas, So Paulo, 1971.
Glaser, O. The Management of Training. Addison-Wesley, Massachusetts, 1970.
Pfromm Neto, S.Vicissitudes do Ensino Brasileiro e Educao a Distncia. Ver.
Problemas Brasileiros, dezembro de 82.
Regnier, R.Ensino a distncia. Frum OPC, dez 87-jan.88.
Serson, J.Administrao do pessoal. SESI, So Paulo, 1965.

























115
CAPTULO 20


AUTODESENVOLVIMENTO


TEREZA VIANNA

A autora consultora em Psicologia Organizacional e diretora da Vianna
Consultoria. formada em Psicologia pela PUC CAMP, com especializao em
Administrao de Empresas pela Esan e Criatividade pela University of Buffalo.
Dirigiu atividades de Desenvolvimento de pessoal na Alcoa e na Bosch e foi
consultora da Marcondes e Consultores Associados.





































116
OBJETIVO DO CAPTULO

Este captulo tem por objetivo sensibilizar profissionais de Recursos
Humanos a preparar seus clientes internos para assumir a direo dos seus projetos
de Vida e Carreira, em parceria com os rgos responsveis por Desenvolvimento
de pessoas nas organizaes.

AUTODESENVOLVIMENTO CONSIDERAES SOBRE O
CONCEITO

DES-ENVOLVER: deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou
transformaes de padres, paradigmas, regras, conceitos, limites.

AUTODESENVOLVIMENTO responsabilizar-se pelo projeto do prprio
crescimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Nos ltimos anos, estamos sendo oportuna e corretamente assediados pelo
conceito do papel primordial dos clientes nos processos de trabalho encantar o
cliente tem sido a regra.

O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE T&D

Esse contexto cultural de delegao de responsabilidades sobre as prprias
carreiras e desenvolvimento, aliado a uma necessidade de mudanas em
progresso geomtrica, traz aos profissionais de T&D uma tarefa mais gigantesca e
desafiadora do que nunca.

IDIAS PARA ESTIMULAR UMA CULTURA DE AUTODESENVOLVIMENTO

1. Estimular as organizaes a ter Autodesenvolvimento;
2. Recompensar claramente as aes de autodesenvolvimento;
3. Incluir nas aes de Treinamento e Desenvolvimento;
4. Promover reunies;
5. Utilizar os meios de circulao de informaes disponveis nas organizaes;
6. Sensibilizar os quadros de gestores a estimular o autodesenvolvimetno de
seus seguidores e avali-los por isso;
7. Disponibilizar as informaes dos Bancos de dados e planos de carreira nas
organizaes que j tem esses processos sistematizados;
8. Exercitar Autodesenvolvimento nas equipes de T&D;

UM MODELO SIMPLES PARA ESTIMULAR
AUTODESENVOLVIMENTO EM SITUAES DE APRENDIZAGEM

AUTODESENVOLVIMENTO: FOLHA DE TRABALHO

1. Neste(a) (exerccio, projeto, discusso, deciso), eu aprendi
2. Que pontos fortes pude perceber na minha atuao?
3. Que comportamentos significam pontos a desenvolver ou reas de Desafios
para mim?
4. Que recursos posso utilizar para resolver essas reas de Desafios?


117
UM MODELO SIMPLES DE EXERCCIO DE AUTODESENVOLVIMENTO

1. Viso do Futuro
Como voc gostaria de viver a sua vida? Imagine que, no seu aniversrio de 60, 80,
90 anos (isso j uma opo), o jornal que voc leu a vida toda vai homenage-(lo)
com um artigo descrevendo sua vida, carreira, a diferena que voc fez ou no no
mundo, suas realizaes e todas as etapas construdas.
Como voc gostaria que fosse esse artigo?
2. Viso do presente
Como est sua vida, sua carreira, suas realizaes neste momento que voc est
vivendo?
3. Neste momento da sua vida, que valores bsicos voc est exercitando e em
quais atividades?
4. Qual foi o ltimo projeto ou ao significativa que voc teve para com os seus
clientes principais?
5. Qual foi o ltimo projeto ou ao significativa que voc teve consigo mesmo?
6. Viso do passado
Quando e quais foram os grandes desafios que voc superou na vida pessoal ou
profissional?
7. Que caractersticas pessoais foram alavancadas para esse sucesso?
8. Que caractersticas, habilidades, qualidades voc gostaria de preservar por
toda a sua vida?
9. Que caractersticas, limites, fantasmas voc precisa abandonar para que o
seu futuro seja o descrito no artigo do item 1?
10. Viso do futuro prximo
Pense em trs objetivos que voc quer realizar nos prximos cinco anos.
11. Que fatores impulsionam a realizao desses objetivos?
12. Que fatores restringem a concretizao desses objetivos?
13. Como voc pode reduzir a fora desses fatores restritivos?
14. Qual o objetivo mais significativos para voc neste momento?
15. Qual o primeiro passo que voc pode dar na direo dele?

CONCLUSO

Vivemos num pas em que as organizaes nas quais trabalhamos
substituram gradativamente o papel de Estado na vida dos cidados. Isso gera nos
seus participantes expectativas quase totalitrias em relao resoluo dos seus
problemas. O grande desafio a reaprendizagem dos limites da responsabilidade
pela prpria vida e a renegociao dessa parceria.
de fundamental importncia incluir a sensibilizao e instrumentalizao
para o desenvolvimento nas agendas das organizaes preocupadas com o
exerccio da cidadania.


BIBLIOGRAFIA

Klink, A. Parati Entre dois plos. Companhia das Letras, 1992.
Savioli, N.Carreira, Manual do Proprietrio.Qualitymark, 1991.
Sheeny, G.Passagens Crises Previsveis da Vida Adulta. Francisco Alves, 1983.


118
CAPTULO 21


O NOVO FUNCIONRIO



ZILMA APARECIDA NASCIMENTO ZAKIR


A autora formada em pedagogia; atua como consultora interna de
Recursos Humanos da Nike do Brasil; trabalhou como chefe da Diviso de Seleo
e Desenvolvimento de Recursos Humanos na Fundao Padre Anchieta TV
Cultura; foi gerente de Desenvolvimento Gerencial da Credicard S/A; e Tcnica de
Treinamento do Cenafor e do Senac-SP.


Fone: 5089-1150 E-mail:zzakir@uol.com.br





























OBJETIVO DO CAPTULO


119
O captulo aborda as atividades que a rea de Recursos Humanos pode
organizar para a integrao de um novo funcionrio ao esquema de grupo produtivo
e ao grupo social da empresa.

INTRODUO

Toda a filosofia, postura e ateno presente no recrutamento e seleo de
candidatos devem continuar na etapa subseqente, que a entrada do novo
profissional no ambiente organizacional macro (empresa) e micro (equipe de
trabalho).

PROGRAMA DE INTEGRAO

As empresas tm investido nos programas de integrao com o objetivo de
facilitar a ambientao do recm-contratado nova organizao.

PROGRAMA BSICO

A estruturao de um programa bsico, voltado para todos os funcionrios
da empresa, obedece aos parmetros de programao de um treinamento: objetivos
gerais, comportamentais, tcnicas, recursos e avaliao.
Portanto, na seleo dos objetivos / contedo, procura-se responder a duas
questes bsicas:
Quais atitudes se deseja que o novo funcionrio apresente em relao
empresa?
Quais informaes devem ser fornecidas para tais atitudes se manifestem?

ESTRATGIAS

A estratgia usualmente utilizada, pela adequao aos objetivos e contedo,
a exposio oral. A exposio de cada item deve ser feita pelo profissional da
empresa especialista no assunto.

RECURSOS

Em geral, usa-se um vdeo institucional para apresentar a empresa e os
aspectos da sua cultura, fornecendo uma viso abrangente das informaes que
sero detalhadas nas palestras. Na falta do vdeo, a presena de um executivo para
dar as boas vindas cumpre o papel, desde que as informaes fiquem garantidas.

CARGA HORRIA

Embora muito apreciado pelos participantes, um programa de integrao
bsico no pode ser demorado, sob pena de se tornar montono e cansativo. A
durao razovel de meio dia ou, no mximo, um dia.

PAPEL DAS CHEFIAS NA INTEGRAO DOS FUNCIONRIOS EQUIPE DE
TRABALHO


120
Fazer o programa de integrao garante a satisfao de uma boa parte das
necessidades dos novos funcionrios e da empresa. Mas no de todas. Os
sentimentos de pertencer ao pequeno grupo, no setor de trabalho, devem ser
desenvolvidos pela chefia imediata, que quem deve receb-lo imediatamente aps
terminada a sesso do programa.

PROGRAMA DE INTEGRAO PARA CARGOS DE CHEFIA

Aos admitidos em cargos de chefia, recomendvel proporcionar, alm do
programa bsico, um ciclo especial de integrao antes mesmo de o funcionrio
assumir a rotina diria.

MANUAL DE INTEGRAO

Algumas empresas investem na elaborao de um Manual de Integrao
para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras.
O investimento no manual tem de ser criteriosamente analisado, porque
pode tornar-se obsoleto em curto espao de tempo.

AVALIAO DO PERODO DE EXPERINCIA

Uma das estratgias de acompanhamento do novo funcionrio a avaliao
formal desse perodo. o momento de confirmao ou no do contrato de trabalho,
mas pode ser entendido tambm como o momento de avaliar o contrato de
expectativas e desempenho feitos nos primeiros dias de trabalho.
Exemplos de indicadores de avaliao:
Habilidades de relacionamento;
Responsabilidade;
Interesse pelo trabalho;
Adaptabilidade empresa.

CONCLUSO

Os programas de integrao bsico e gerencial, o manual de integrao e a
avaliao do perodo do experimental s as aes da rea de treinamento dirigidas
aos novos funcionrios.
So formas eficazes de desenvolver atitudes favorveis organizao, de
suprir as necessidades de informaes sobre a nova empresa e de facilitar a
aceitao no grupo de trabalho.

BIBLIOGRAFIA

Bethlem, A.S. Gerncia Brasileira. McGraw-Hill, So Paulo, 1989.
Dngelo, H.Introduo Gesto Participativa.STS, So Paulo, 1994.
Vianna, M.A.F.Revoluo Estratgica e Gerencial. Qualitymark, Rio de Janeiro,
1993.




121
CAPTULO 22

ESTAGIRIOS E TRAINEES


CARMEM LCIA ARRUDA RITTNER

A autora psicloga formada pela PUC de So Paulo, onde fez ps-graduao em
Psicologia Educacional e Organizacional. Estudou Sociologia da Educao nas
Universidades de East Anglia (Inglaterra) e Stirling (Esccia)
Em sua atuao na rea da Educao, chegou diretoria do Experimental da Lapa.
No Cenafor Centro Nacional de Aperfeioamento de Pessoal para a Formao
Profissional (ligado ao Ministrio da Educao e ao Ministrio do Trabalho),
acompanhou projetos ligados a escolas profissionalizantes do 2 grau.
Lecionou Psicologia Organizacional e Educacional na PUC-CAMP e PUC-SP, foi
docente dos Programas de Educao Continuada da FGV-GVPEC; scia-diretora
da empresa de consultoria Tendncia Atualizao e Desenvolvimento Profissional e
da DDIC.
Trabalhou como gerente de Diviso de Seleo, Treinamento e Desenvolvimento do
Banco de Comrcio e Indstria de So Paulo; como diretora de Recursos Humanos
do Citibank por 12 anos e ocupou o cargo de Diretora de Desenvolvimento Humano
Organizacional do Banco Crefisul S / A. Atualmente diretora de Desenvolvimento
Organizacional do Grupo Fencia-Lojas Arapu.

Fone: 3873-1686 E-mail:rittner@mandic.com.br

























122
OBJETIVO DO CAPTULO

Neste captulo apresentamos alternativas para o ingresso e desenvolvimento
de talentos nos quadros das organizaes, dentro da tica estratgica de proviso
permanente de recursos humanos para atender as suas necessidades atuais e
futuras.

PROGRAMAS DE ESTAGIRIOS E TRAINEES O QUE SO?

Os programas de estagirios e trainees possibilitam s empresas e
organizaes suprir suas necessidades de pessoal a curto, mdio e longo prazo.
So tambm mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no
mercado de trabalho, e ainda, um vnculo saudvel das empresas com as escolas e
universidades.

POR QUE ADOTAR PROGRAMAS DE ESTAGIRIOS E DE
TRAINEES?

O processo de atrao e desenvolvimento de jovens estudantes , hoje em
dia, um aspecto de fundamental importncia para as organizaes que querem
assegurar a perpetuao de seu sucesso.
Por meio dele, prepara-se o quadro funcional dos prximos anos e
estabelecem-se avanos, sejam eles tecnolgicos ou conceituais. A presena
desses programas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de
seus quadros.

IDENTIFICAO DE NECESSIDADES

A evoluo do mercado, o comportamento da concorrncia, o plano
estratgico da empresa ou organizao so alguns pontos de partida.
Onde est o talento de que precisamos para levar avante este plano
estratgico? Dentro ou fora da organizao? Qual a qualificao do pessoal hoje,
qual a idade, qual a complexidade do ambiente / setor e qual a rotatividade da
empresa? Quais so as fontes deste talento e quais as instituies de ensino que
provm o conhecimento e a formao bsica requeridos por nossa empresa?

IDENTIFICANDO TALENTOS

Para identificar talentos, preciso deixar de lado padres preconcebidos de
comportamentos desejveis e tentar intensificar mais profundamente traos de
personalidade e aptides inatas que podero ser desenvolvidos ao longo do tempo e
que sejam necessrios ao bom desempenho da empresa.

PROCESSO DE RECRUTAMENTO

Conhecidos os perfis, vamos identificar onde podem ser encontrados: eles
podem estar dentro da prpria organizao e ela no pode ignorar-lhes a


123
existncia ou fora dela, principalmente se os objetivos implicam o aporte de novos
conhecimentos ou habilidades no disponveis internamente.

PROCESSO DE SELEO

Psiclogos e pedagogos desenvolvem, ao longo do tempo, diversos
instrumentos que permitem mensurar aspectos diversos do potencial intelectual.
Inteligncia geral, raciocnio verbal, raciocnio mecnico, espacial, matemtico, so
alguns dos aspectos abordados por essas tcnicas de uso largamente difundido.
Por isso so amplamente utilizadas as dinmicas de grupo, entrevistas
individuais e coletivas, testes funcionais, alm de atividades sociais e de lazer

O PROGRAMA DE ESTAGIRIOS

Os estgios so regulamentados por lei (Lei n 6.497, de 7 de dezembro de
1977; Decreto n. 87.497, de 18 de agosto de 1992) e importante conhecer suas
determinaes. O estagirio pode receber uma bolsa-auxlio ou uma
contraprestao que venha a ser acordada.
O estagirio no ter vnculo empregatcio com a empresa, ou seja, a
empresa ser isenta de obrigaes trabalhistas, tais como frias, 13 salrio, FGTS,
INSS, aviso prvio, benefcios etc. Fica, porm a critrio da empresa, por
liberalidade, conceder alguns benefcios, no sendo todavia aconselhvel que sejam
descontados na bolsa paga ao estudante.

DO PONTO DE VISTA DAS INSTITUIES DE ENSINO

O estgio uma proposta de complementao da aprendizagem. Por meio
dele, o estudante acompanham na prtica atividades exercidas por profissionais das
empresas, tendo como objetivo o seu prprio treinamento.
O estgio firmado entre as instituies de ensino e as organizaes /
empresas por meio de instrumento jurdico prprio, prevendo nmero de horas / rea
de estgio / projeto e demais condies para a realizao dos estgios.
As escolas contribuem no sentido de divulgar as ofertas e participam
controlando o programa, quando se trata de estgios curriculares (obrigatrios).

DO PONTO DE VISTA DAS EMPRESAS

O programa de estgio constitui um excelente mecanismo de identificao
de candidatos a cargos efetivos na empresa, oferecendo uma oportunidade de
conhecimento recproco. O jovem pode avaliar melhor seu interesse por
determinadas atividades e a empresa tem a oportunidade de avaliar o potencial de
contribuio de cada um de seus estagirios.
Aps o recrutamento, comea a seleo. Nela sero identificado candidatos
que melhor apresentem o perfil da empresa.
O passo seguinte do processo consistir em integrar o estagirio empresa,
dar-lhe viso ampla de sua atuao, mostrar-lhe como a empresa se insere no
mercado (principais concorrentes) e apresentar-lhes os aspectos bsicos da unidade
em que vai estagiar.



124
PROGRAMA DE TRAINEES

Objetivo: identificar e desenvolver talentos com formao slida para
ascender rapidamente a postos de relevncia estratgica para a empresa.

RECRUTAMENTO DE TRAINEES

No programa de trainee, o recrutamento feito normalmente no final do ano,
porm, em algumas empresas, ele ocorre no incio do 2 semestre. dada
preferncia a estudantes de ltimo ano ou formulrios no mximo h dois anos.

SELEO DE TRAINEES

Pela relevncia desse investimento da empresa, o processo seletivo deve
ser altamente rigoroso. E um investimento no somente financeiro, porm, em
grande medida, de energia de seus executivos na disposio para orientar os jovens
profissionais.
Na composio do perfil predominante de trainees para atuar no incio dos
anos 2000, alguns aspectos so indispensveis:
Iniciativa;
Criatividade;
Capacidade de lidar com situaes ambguas;
Bom nvel de energia;
Aceitao de mudanas;
Solidariedade / competncia interpessoal;
Comunicao;
Capacidade de soluo de problemas;
Liderana;
Propenso a assumir riscos.
O conjunto de qualidades ou dimenses que so medidas um elemento
vital de qualquer processo de identificao de talentos.

PROCESSO DE INTEGRAO

O processo de integrao cultura da empresa deve ser intenso e bem
orientado. Palestras sobre a estratgia e a organizao, em muitos casos, j
ocorrem durante o processo seletivo, permitindo que o jovem avalie seu interesse ou
grau de identificao com a sua filosofia e forma de atuao. Aps a contratao,
essas palestras se repetem desta vez com detalhamento e discusso maiores.

O PROGRAMA DE FORMAO DOS TRAINEES

A durao total do programa de trainee, ou seja, o prazo no qual os jovens
recm-formados recebem um tratamento diferenciado, orientao, treinamento
intensivo e ritmo de progresso salarial acelerado, varia de dois anos a seis meses.
Um Programa de Formao para Trainees compe-se, geralmente, das
seguintes etapas:
Treinamento formal;
Treinamento on the job e projetos.


125
TREINAMENTO FORMAL

Os treinamentos formais, quase sempre modulares, incluem atividades
voltadas para: prover informaes sobre a empresa, oferecer conhecimentos
fundamentais e trabalhar aspectos comportamentais.

TREINAMENTO ON THE JOB

O treinamento on the job, ou treinamento vivencial na rea, a etapa
importante para permitir que o trainee aplique seus conhecimentos prtica e
demonstre sua capacidade de realizao, ao mesmo tempo em que lhe d a
oportunidade de aperfeioar sua interao e seu relacionamento com os
componentes da equipe.

PROJETOS

Uma variao do on the job destinar ao trainee a responsabilidade por um
projeto de amplitude e complexidade adequada. proposto um trabalho aos
trainees, no qual tero de preparar um projeto, que ser acompanhado por uma
monitoria.

AVALIO E FEEDBACK CONTNUOS

importante que, ao longo de todo o programa, o jovem receba indicaes
claras de seu desempenho, tanto nos aspectos que dizem respeito sua
contribuio ao grupo de trabalho quanto sua compreenso da realidade da
empresa.

PAPEL DE SUPERVISORES E TUTOES

O trainee acompanhado por um supervisor, que periodicamente far sua
avaliao.
importante que o estagirio / trainee tenha um tutor capaz de responder a
suas dvidas, orientar seu movimento na empresa e, principalmente aconselh-lo
quanto a melhor forma de conciliar seu estudo e seu trabalho, extraindo o mximo
proveito de ambos.

MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO DOS PROGRAMAS

Ao longo do tempo, as empresas precisam adaptar e aperfeioar seus
programas s suas peculiaridades. Por essa razo, elas devem monitorar e
acompanhar sistematicamente seus resultados.
importante registrar o nmero de contrataes / efetivaes por ano e por
rea, bem como o nmero de anos de permanncia na empresa, para avaliar se o
retorno adequa-se ao investimento realizado.



OPES CRIATIVAS


126

Um programa de estgios ou trainees deve ser ousado, caracterstico,
prprio a cada empresa e o profissional de T&D deve procurar essa frmula.
Os recursos necessrios podem variar, sendo que a importncia reside em
um forte componente educativo e motivacional, mais do que em recursos
financeiros. Para otimizar o programa, muitos elementos motivacionais podem ser
introduzidos.

OUTROS PROGRAMAS ALTERNATIVOS

EMPRESAS JUNIORES

Um recurso muito utilizado na Frana, e que j comea a aparecer no Brasil,
a utilizao, pelas Empresas, dos servios das chamadas empresas Jr. Essas
empresas, administradas por alunos e supervisionadas por professores, prestam
servios de consultoria em reas especficas de atuao (engenharia,
administrao, marketing e informtica)
As empresas Jr. So associaes com personalidade jurdica, porm sem
fins lucrativos, cuja remunerao representa 1 / 4 ou 1 / 5 dos preos praticados no
mercado, o que torna possvel o estabelecimento de uma parceria entre empresrios
e jovens talentosos, que pode resultar em benefcio para ambos.

MBA PROGRAMAS DE PS-GRADUAO NO BRASIL OU NO EXTERIOR

Muitos ex-trainees ou jovens executivos decidem interromper sua carreira
para continuar sua formao acadmica. Algumas empresas, para no perder o
vnculo com esses profissionais, podem conceber licenas no-remuneradas e
financiar esses estudos de tal maneira que, ao seu trmino, possam contar com um
profissional mais preparado para a sua posio gerencial.

INTERCMBIO DE ESTUDANTES UNIVERSITRIOS ENTRE PASES (SUMMER
INTERN)

Esta alternativa que implica explorar os mecanismos de intercmbio de
estagirios entre universidades, empresas etc., devem ser estudada caso a caso,
pois depende das regras de cada instituio promotora e da legislao de cada pas.
, porm uma alternativa relativamente econmica para empresas com a
preocupao de internacionalizar seus quadros.

CONCLUSO

Ao adotarem os programas de estagirios e trainees, pensando em suas
necessidades futuras de pessoal diferenciado, as empresas garantem para seus
quadros pessoal e qualificado e sem vcios menos resistentes s mudanas
preservam sua cultura e seus valores.
Conquistam, ainda, certa independncia do mercado, tendo profissionais
disponveis como candidatos a sucessores para seus principais cargos.


127
Podem levar a cabo planos de expanso mais bem equipadas que suas
concorrentes, pois prepararam profissionais polivalentes em condies de assumir
postos em diferentes reas.
Finalmente, por contratarem grupos de profissionais de mesma faixa etria,
que nelas ingressaram na mesma poca e se habituaram desde o treinamento a
trabalhar cooperativamente, as empresas garantem um nvel de parceria em uma
saudvel sinergia, ambos, positivos para o clima e a evoluo da equipe.

BIBLIOGRAFIA

Almeida, M.L. Atrao, Identificao e Desenvolvimento de Talentos: Um desafio
organizacional. Padi- Consultoria e Treinamento.
Bradford, D.L. e Cohen, A.R. Excelncia Empresarial (Managing for Excellence).
Como levar as organizaes a um alto padro de desempenho. Harper & Row,
1985.
Sonnenfeld, J.A. Managing Career Systems. Chanelling the flow of Executive
Careers. Richard D.Irving, Inc. 1984.



































128
CAPTULO 23


DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES


JOS ANTONIO FARES

O autor formado em Psicologia pela PUCCAMP. Possui ps-graduao em
Administrao de Recursos Humanos pela Faculdade Santana e especializao em
Administrao de Recursos Humanos pela Fundao Getlio Vargas. Ps-Graduado
em Finanas Empresariais Pela Getlio Vargas (Curitiba). Foi professor da
PUCCAMP da disciplina Administrao de recursos humanos: Diretor Administrativo
da AECIC (Associao das Empresas da Cidade de Curitiba); Diretor de Relaes
Institucionais do SINDIMETAL; e Presidente do Conselho Fiscal da ABRH-PR.
Ocupa o cargo de gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch Ltda., Curitiba
desde 1981.

MARKUS BUSCH

O autor formado em Psicologia pela Universidade Federal do Paran. Possui ps-
graduao em Psicologia Intercultural e Organizao do Conhecimento pela
Universidade de Gottingen, Alemanha, com bolsas de estudos pela Fundao
Alexander von Humboldt. Atualmente coordenador de Treinamento da Robert
Bosch Ltda., Curitiba. Sua obra Aprendizagem e Organizao do Conhecimento est
registrada nos anais do Instituto de Didtica Intercultural da Universidade de
Gottingen, Alemanha;























129
OBJETIVO DO CAPTULO

O enfoque essencial deste captulo est na anlise do processo de
desenvolvimento, sob uma perspectiva de reflexo. Ela ser ampliada para uma
viso multidisciplinar de reciprocidade, absolutamente influencivel por variveis
internas externas, voltadas para a importncia da educao permanente do
indivduo que exerce o papel de dirigente (entendam-se os nveis de gerncia e
direo das organizaes).

INTRODUO

De alguns anos para c no Brasil, mais precisamente a partir do final da
dcada de 1980, profissionais de treinamento e Desenvolvimento vm, angustiados,
procurando um contexto mais relevante para o que chamam de Desenvolvimento
Gerencial. Assuntos como liderana, motivao, delegao, gerenciamento do
tempo, entre muitos outros, tornaram-se enfoques ensimesmados de uma rea
etiquetada DC; enfadonhos campees em pilhas e pilhas de catlogos de eventos
de treinamento, cujo nico sucesso apurar a capacidade do profissional da rea de
educao em separar o pouqussimo trigo entre o muito joio sobre a sua mesa de
trabalho.
Desenvolver os dirigentes da organizao nos dias de hoje uma atividade
que pressue uma perfeita localizao no tempo e no espao. Desenvolvimento de
dirigentes no se faz em dez passos ou oito pulinhos. Faz-se mediante uma
anlise orgnica e profunda, que leva em considerao todos os componentes
participantes do conjunto.
As trs categorias com as quais pretendemos trabalhar so:
1. O macrocosmo;
2. A complexidade e a peculiaridade das organizaes e o papel do dirigente;
3. O perfil do dirigente e um modelo de programa de desenvolvimento;
Pretendemos analisar cada um deles com maior cuidado. Fato que, para
pensar no Desenvolvimento de Dirigentes, precisamos pensar primeiramente no
perfil e na realidade do dirigente. Para pensar nele, precisamos refletir sobre as
organizaes. E, refletindo sobre elas, vem necessidade de considerar o contexto
na qual dirigentes e organizaes esto mergulhados.


O MACROCOSMO

Desde a segunda metade do sculo XVIII, quando a revoluo industrial
partir da Inglaterra para o mundo, a indstria vem combinado a funo de
influenciada pelo contexto no qual est inserida. Na escala evolutiva dessa relao,
que comeou dominada pelos relacionamentos artesanais, chegou-se sociedade
moderna, na qual a manufatura artesanal foi substituda pela produo em massa e
pela tecnologizao. Essa sociedade moderna, ou industrial, encontra-se em
desvairado desenvolvimento. O desenfreado crescimento industrial, espantos
parte, tem arrastado um problema que a sociedade industrial est tendo dificuldade
em gerir. Enquanto os progressos cientficos, tecnolgicos e humanos desdobram-
se em progresso geomtrica, a necessidade de absorv-los e a capacidade de
organiz-los cresce em progresso aritmtica. Ou seja, enquanto o homem produz e


130
desenvolve em cada vez menos tempo monstruosidades da hi-tech, a habilidade
de articular essas monstruosidades em seu lugar e espao um processo moroso.

PS - MODERNO (COMPETNCIA SOCIAL): DA VANGUARDA
RETAGUARDA

Este termo evoluiu desde os primeiros movimentos de vanguarda e foi
veiculado a partir dos anos 60.
Na dcada de 1970, vrios pesquisadores apontaram intensamente as
graves conseqncias do ritmo desenfreado do modernismo e do molde proposto
por Taylor e Fayol.
A indstria ocidental, a brasileira especificamente, to adepta aos valores
materiais e vorazes do modernismo, est percebendo que a recuperao da
dignidade humana no trabalho deve ser urgentemente efetivada.
O macrocosmo tambm determinou a globalizao dos estilos de vida por
meio da proximidade real e virtual. Dessa forma evidenciam-se tambm o
fortalecimento dos valores mais profundos religio lngua, arte e tradio em
detrimento do materialismo selvagem determinado pela voracidade de nossos
valores, portanto, tero um marcante renascimento no ps-modernismo.

GLOBALIZAO (COMPETNCIA INTERLECTUAL): A QUEDA DAS
BARREIRAS.

Simbolicamente por meio da queda do Muro de Berlim em novembro de
1989, as barreiras mais resistentes do planeta, j existe caram, foram
extremamente fragilizadas. Aparentemente no h mais lugares ditos isolados no
mundo. A transmisso de dados via satlite, a telefonia mvel, aeronaves
compactas e misso de dados via satlite, a telefonia mvel, aeronaves compactas
e resistentes que pousam em qualquer superfcie, pacotes tursticos que tornam as
viagens intercontinentais cada vez mais acessveis a um nmero cada vez maior de
pessoas, enfim, vivemos uma poca de aproximao cultural. Calcula-se que, todos
os dias, aproximadamente trs milhes de pessoas voam de um lugar para o outro
no planeta.

CONHECIMENTO (COMPETNCIA DE CONHECIMENTO): O QUARTO FATOR
PRODUTIVO.

A organizao do conhecimento pressupe a articulao do conhecimento
veiculado, sua contextualizao e a adequao de ferramentas que separem e
acusem o conhecimento pertinente e o conhecimento que no nos interessa. Possuir
competncia de conhecimento significa preocupar-se com a organizao do
conhecimento que circula volta.

AUTODESENVOLVIMENTO (COMPETNCIA INDIVIDUAL): DO COLETIVO AO
INDIVDUO

O Triunfo do indivduo, como uma marca delineada pelo ps-modernismo,
abre uma perspectiva empreendedora sem precedentes na histria. Trabalhos at
ento executados por batalhes de desenhistas, burocratas, secretrias, so


131
realizados por um indivduo em frente ao seu computador mediante a presena de
softwares como CAD, planilhas de clculo e editores de texto. Se estiver conectado
ao mundo via telefonia, fax, redes de informtica etc., o indivduo pode fornecer seu
produto com a mesma velocidade e qualidade que um concorrente poderoso.

O PERFIL DO DIRIGENTE E UM MODELO DE PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO

PERFIL DO DIRIGENTE

Analisando as tendncias, podemos pressupor algumas caractersticas
absolutamente necessrias a serem incorporadas e desenvolvidas nos dirigentes:
Crescente valorizao dos objetivos prprios de vida;
Preocupao em relao aos objetivos da empresa;
tica nas relaes, nos procedimentos de anlise;
Busca determinada pela qualidade de vida;
Disponibilidade total para a inovao e para mudanas;
Profundo interesse no seu desenvolvimento;
Talento para aprender a desaprender;
Habilidade para lidar com ambigidades;
Pensar globalmente e atuar localmente;
Gerir baseado no grupo;
Legitimao tcnica pelo grupo.

A PROPOSTA DE UM MODELO

Na delineao de um modelo de desenvolvimento, as etapas e os pr-
requisitos devem ser compreendidos como um todo orgnico, absolutamente
interativo e inseparvel. Ao apresentarmos esse modelo de forma articulada e
classificado em tpicos, preciso compreend-los apenas como uma necessidade
didtica. numerao das etapas no corresponde uma ordem cronolgica.
Segundo Charles Handy, h trs condies bsicas para a realizao de
qualquer programa de desenvolvimento.
Para que haja aprendizagem, o indivduo tem de querer aprender;
A aprendizagem deve ocorrer dentro de um contexto;
A aprendizagem, para durar, deve ser adquirida (incorporada)

ETAPAS / MDULOS DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO PARA
DIRIGENTES.

Ampla discusso da empresa com seus dirigentes;
Envolver o dirigente para que ele possa sugerir formas de realinhar os
objetivos s tarefas e s pessoas.
Atualizar conceitos tcnicos e administrativos necessrios funo gerencial.
Anlise de problemas;
Negociao;
Know-how tcnico / administrativo;
Trabalho em equipe;


132
Gesto empresarial (manufatura, custos, marketing etc.);
Filosofias e tcnicas de melhoria contnua (JIT, Kaizen etc.);
Papis e poder gerencial;
Relacionamento interpessoal (feedback, assertividade).

CONCLUSO

bastante difcil evitar a trivialidade e a redundncia quando se trata de
propor um modelo de Desenvolvimento de Dirigentes. O processo de
desenvolvimento est intimamente vinculado aquisio de novos conhecimentos,
habilidades e comportamentos, e essa aquisio passa pela ruptura dos paradigmas
vigentes. O instrumento imprescindvel nesse processo ao lado da conscincia do
autodesenvolvimento a Didtica quem subsidia a aprendizagem e a aquisio
do conhecimento. A histria da didtica por sua vez, soma milnios de experincias,
criatividade, sucessos e fracassos.


BIBLIOGRAFIA

Fleury, M. T. L. Cultura e poder nas organizaes. Atlas, 1990.
Galbraith, J.K. A Cultura do Conhecimento. Pioneira, 1992.
Handy, C. Como Compreender as Organizaes. Zahar, 1978.
Kiel, E. Fyrther Education in Knowledge Organization. In Knowledge Organization.
20, n 2,1993.
Naisbit, J. e Albuderne, P. Megatrends 2000. Aman-Key, 1990.
Steward, V.A Criao de Davi. Nobel, 1992.
Vrios. Guia do Poder. Suplemento da Rede World Media, dezembro de 1993.
Welsch, W. Unsere Postmoderne Moderne. Weinheim, 1988.























133
CAPTULO 24


DESENVOLVIMENTO DE CHEFIA DE PRIMEIRA LINHA


MARIA LUCIA GUELLI

A autora trabalhou como psicloga clnica em consultrio particular e no Instituto
Central do Hospital das Clnicas. Foi professora de Testes Projetivos e supervisora
de Psicodiagnstico na Faculdade de Cincias e Letras So Marcos. Foi
coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento de empresa de grande porte no
setor de fumo.
Atualmente supervisora de recursos humanos da Festo Automao Ltda.




































134
OBJETIVO DO CAPTULO

Este artigo busca dar um olhar crtico sobre o dia-a-dia de uma chefia de
fbrica. Pretende mostrar as mudanas no papel dos chefes que, antes, eram
estimulados a ser verificadores de tarefas, a tomar sozinhos decises e, hoje, devem
trabalhar em equipe, ser empreendedores, coach.


DESENVOLVIMENTO

Ao observarmos uma chefia de fbrica, vemos profissionais formados em
Administrao de empresas, Economia, Engenharia. Profisses tcnicas que ensina
muito sobre processos e pouco sobre pessoas. Pouco lhes falado sobre o quanto
os processos so determinados por essas pessoas. Eles chegam em uma fbrica e
constatam que conhecem as tcnicas, os mtodos, mas que pararam pouco para
pensar sobre as pessoas e que so elas que fazem as tcnicas, os mtodos
acontecem ou no.
Segundo a Teoria Tayloriana, esperava-se dos chefes que:
Obedecessem as ordens superiores;
Tomassem decises em equipe;
Controlassem os processos;
Verificassem tarefas.
Sempre se pensou no chefe como aquele funcionrio mais antigo que
acumulava um respeitvel conhecimento da organizao e da tecnologia a ser
utilizada pelo setor.

BOM SENSO

Hoje, falamos de supervisores coach, couselling, empowered teams, equipes
autnomas, reegenharia, qualidade etcO cenrio exige do chefe que deixe de ser
um seguidor de normas e veja sua equipe como parceira e no como apenas meio
para atingir objetivos. Se antes a chefia gastava 70% do tempo em controles dos
mais variados e 30% em anlise e treinamento, hoje essa relao vem se alterando.
As empresas desejam profissionais pr-ativos, atualizados, que saibam
desenvolver suas equipes, ouvir seus subordinados e que cuidem de seu
autodesenvolvimento.

CHEFE DE PRIMEIRA LINHA

Antes Hoje
Tarefeiro Educador
Solucionador de problemas Empreendedor / Atualizado
Obediente hierarquia Qustionador
Dono da verdade Parte de uma equipe
Chefe Lder
Censor Sensor

certo que vestir esse novo papel no uma tarefa to simples. Resolver
problemas sozinho s vezes mais fcil, pois evita ter de negociar, ceder.



135
CONCLUSO

No difcil que profissionais que iniciam sua carreira como chefes no
tenham inserido em seu currculo a arte de lidar com pessoas. no dia-a-dia, no
confronto com problemas, falhas de comunicao, tarefas mal-entendidas, que o
fator humano se faz presente. no momento de lidar com conflitos que percebemos
o quanto pessoas influenciam no sucesso dos resultados. E conflito tem a ver com a
gente.
Nesse encontro, uns utilizam uma velha arma o bom senso -, que muitas
vezes eficiente. Outros vo atrs de solues, de indagaes sobre o problema,
buscando caminhos, ferramentas.
As exigncias em relao ao papel do chefe vm transformando-se com as
constantes mudanas de cenrio. Antes, eram estimulados a ser tarefeiros,
solucionadores de problemas, obedientes hierarquia, donos da verdade, chefes,
censores. Hoje deve ser educadores, empreendedores, atualizados, questionadores,
parte de uma equipe, lderes e sensores.

BIBLIOGRAFIA

Aldizes, I. Gerenciando Mudanas, Pioneira, 1993.
Bergamini, C.W.Liderana Administrao do Sentido, Atlas, 1994.
Byhaom, W.C.Zapp, O Poder da Energizao, Campus, 1992.
Hammer, M.et alii. Reegenharia. Campus, 1994.
Stewart, V.A Criao de Davi, Nobel, 1992.
Wellins, R. et alii. Empowered Teams, Josey Bass Publishers, 1991.


























136
CAPTULO 25


DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES


MARCO ANTONIO SALOMO


O autor psiclogo formado pela PUC-SP, Diretor / Consultor (scio-proprietrio) da
oficina de Desenvolvimento, consultoria especializada em mudana e
desenvolvimento organizacional, So Paulo. Trabalhou na Olivetti do Brasil
RHODIA Sodexho ACCOR / GR.
Foi professor do curso de graduao da Faculdade de Psicologia da PUC-SP e dos
programas Lato Sensu da Faculdade Metodista e Instituto Sedes Sapientiae.

Fone: (011) 852-5044 E-mail: marsalo@mandic.com.br
(011) 282-7743

































137
EQUIPE

O passo fundamental para o nosso trabalho ter claro o que entendemos
por equipe. Talvez seja mais simples entendermos o que no equipe:
Equipe no um grupo de pessoas que trabalham sob o mesmo
quadradinho do organograma, fazendo cada um a sua parte para que os
outros consolidem ou harmonizem
Equipe no um grupo de pessoas praticando atividades comuns com
objetivos idnticos, porm individualizados, como um grupo teraputico, um
grupo de ginstica ou grupos que tenham por finalidade desenvolver
habilidades individuais.
O que caracteriza uma equipe so resultados comuns obtidos por
interatividade. Pessoas juntas oferecem suas competncias e conjugam seus
esforos para fazerem coisas que so da responsabilidade do conjunto, mesmo que
haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas.

PLANO BSICO

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EXPECTATIVAS

O desenvolvimento de uma equipe no deve partir do pressuposto de que
existe uma doena. Existem, sim, uma estrutura de interaes e uma tendncia
inadequadas ou pouco adequadas.
A estrutura surge naturalmente, do dia-a-dia e durante a histria do prprio
grupo. medida que convivem e se conhecem as pessoas aprendem as reaes
umas das outras, as formas de provoc-las, as formas de evit-las ou as formas de
aproveit-las.

O PLANO BSICO

O plano bsico o conjunto de aes prprias para uma atividade de
sensibilizao e incio de um processo de desenvolvimento de equipe, sob forma de
workshop e na seqncia adequada ao processo de cada grupo em particular.

DESCONGELAMENTO

Por meio de atividades que possibilitem ao grupo retratar-se frente sua
imagem geral ou a um aspecto em particular e, pelo espelhamento obtido, perceber
os pontos fortes e fracos que o mantm naquela situao. O suposto que a
cristalizao um estado de equilbrio sustentado por um conjunto de fatores que o
mantm em atividade (que chamaremos pontos fortes ou foras propulsoras) e outro
que impede seu maior desenvolvimento (que chamaremos de pontos fracos ou
foras restritivas).

DESENVOLVIMENTOS ESPECFICOS = ENSAIOS DE NOVOS PADRES

Devemos ter claro que o desenvolvimento um processo, que s evoluir
concretamente na prpria realidade, no cotidiano da equipe envolvida com suas
atividades concretas. O workshop apenas o ponto de incio, de conscientizao,


138
sensibilizao, ruptura com seu status quo e compromisso com a mudana. Por isto
importante que a metodologia explore tcnicas que propiciem no s a denncia
como a possibilidade de ensaiar novos padres experimentar novas formas de
interao e, assim, definir um novo modelo.
Vamos abordar, ponto a ponto, cada um dos fatores determinantes da
eficcia ou no satisfatria do comportamento em equipe.
Motivao Trata-se de verificar o quanto e como a condio atual da
equipe ou no satisfatria para seus participantes. Trs situaes distintas podem
surgir:
1. O grupo est satisfeito com a situao e a organizao no.
2. A equipe est insatisfeita e a organizao tambm.
3. A equipe est insatisfeita e a organizao satisfeita.
O contato com a realidade Trata-se de colocar, com toda a clareza, a
situao e as necessidades da organizao (particularmente em situaes de crise
ou mudanas) e que se espera com o resultado do trabalho da equipe deixando
claro tambm o impacto do seu papel no contexto organizacional.
A definio de papis e objetivos Uma equipe se constri em funo de
expectativas bem definidas, s vezes, bvias e transparentes (como uma equipe
esportiva), s vezes, no to transparentes, podendo lev-la a se fechar em sua
prpria manuteno. Cair em rotinas e rituais de pouca utilidade, realizados apenas
para defender e justificar sua prpria existncia.
1. Criar bloqueios, resistncias encastelamentos como mecanismos de
proteo.
2. Ter seu autoconceito, sua auto-estima, profundamente abalados pela no-
existncia de reconhecimento.
3. Paralisar sua prpria evoluo pela ausncia de desafios.
Modelo sinrgico Trata-se de levar o grupo a perceber os aspectos
bsicos da relao sinrgica, analisando suas foras e fraquezas, no s
intensamente, como tambm em relao a outras equipes da organizao com as
quais interage.
No prprio exerccio, devem-se criar condies para que o grupo perceba a
situao, resgate princpios corretos e adequados e ensaie formas diferentes de
interao, baseadas nos seguintes conceitos:
1. Cooperao;
2. Sinergia;
3. Confiana;
4. Cumplicidade;
5. Pacto;
6. Pr-atividade;
7. Comunicao;
8. Interatividade;
9. Comprometimento

Congelamento Momento final do trabalho, em que se faz a devolutiva do
processo, deixando claro que h apenas um agente legtimo para desenvolver uma
equipe: ela prpria.






139
SUGESTES DE TCNICAS PARA WORKSHOP

PROCESSO CONTNUO

(Quando utilizamos uma nica tcnica ao longo do workshop)
Neste caso, a que nos parece mais eficaz a socioanlise, tcnica projetiva
que trabalha com uma nica tarefa do comeo ao fim, utilizando-se do sistema
aqurio, ou seja, enquanto parte do grupo trabalha, o outro observa participando
tambm do processo do feedback.
A socioanlise uma tcnica de sensibilizao profunda, que trabalha em
clima emocional tenso e requer forte preparao daqueles que a conduzem, alm de
slida base em formao comportamental.

PROCESSO DESCONTNUO

Em primeiro lugar, como conseqncia, recomendamos uma rpida
explanao de quem vai conduzir os trabalhos, explicando que:
No um treinamento, isto , no uma situao montada para ensinar s
pessoas tcnicas ou conceitos.
No terapia, pois no h qualquer inteno de mexer com aspectos de
problemas pessoais ou lidar com problemas emocionais.
No seleo, pois no h qualquer inteno de avaliar pessoas ou
comparar performances individuais.
uma reunio de trabalho, apenas conduzida de forma especial para facilitar
a consecuo dos resultados, e o papel do coordenador propor e conduzir
aes facilitadoras para que a equipe encontre e desenvolva aquilo que lhe
for importante.
Em segundo lugar, recomenda-se uma tcnica de descontrao que envolva
interatividade de foram brincalhona, durante uns 30 minutos, limitando o tempo para
que o grupo no passe do ponto, dificultando sua entrada em reflexes mais
profundas.
Em terceiro lugar, h duas hipteses: A) No se tem queixa especfica, isto
, no h uma situao claramente detectada. B) H uma sinalizao mais evidente.
O ideal que se comece por uma tcnica especfica no assunto.
Em quarto lugar, recomendamos que se trabalhe o tema motivao (caso
no tenha sido a queixa principal).
Em quinto lugar, recomendamos a explicao da realidade, como j
comentado.
Em sexto lugar, recomendamos que seja trabalhado o modelo sinrgico. Os
que se tm mostrado mais efetivos so os modelos de jogos baseados no dilema do
prisioneiro, que conhecemos por vermelho negro, X e Y ou o jogo de palavras.
Em stimo lugar, como seqncia natural (usando o tema anterior como
gancho), a comunicao encaixa-se bem.
Como oitavo passo, e aquecimento para o trabalho final, qualquer exerccio
de interatividade que rapidamente mostre o contraste entre a forma clssica de
estruturao.





140

EXEMPLO DE PLANO

Como modelo ilustrativo, apresentamos um projeto implementado em uma
empresa multinacional, lder do seu setor, pela Psicloga Maria de Ftima Castilho
como nossa colaborao.
Pr-diagnstico (realizado com o diretor e gerente da rea)
A equipe acabara de sofrer mudanas internas (reduo),em um contexto de
total mudana organizacional. Mudou tambm o diretor da rea e ainda,
simultaneamente, o plano geral do grupo para o tipo de trabalho, pelo processo
de reengenharia.
Como conseqncia, havia fortes sinais de insegurana, desmotivao e
descompasso com as exigncias de outras reas clientes.
Partindo das queixas, desmotivao e insegurana, o plano foi o
seguinte:
1. Abertura, levantando-se expectativas do grupo;
2. Com a instruo para que eu conhea melhor, foi pedido ao grupo que, aos
pares, aps dez minutos de conversa, caracterizasse o parceiro com um tipo
de msica.
3. Foi feita a solicitao de trabalho em grupo, no modelo painel cruzado, sobre
seu estado motivacional.
4. O diretor da rea, juntamente com o diretor de RH, expuseram sucintamente
as mudanas socioeconmicas do cenrio do pas, explicando por que a
organizao optou por mudar sua estrutura e seu perfil estratgico,
detalhando os pontos que envolvem a equipe mais detalhadamente.
5. Em grupos de quatro a cinco pessoas, pediu-se uma reflexo de 30 minutos
sobre o papel da equipe e o que poderia agregar como contribuio ao
projeto de mudana e aos resultados organizacionais, precedida de leitura e
discusso sobre um pequeno texto abordando os processos de diferenciao
e integrao nas organizaes.
6. Foi feito o jogo X e Y em equipe, introduzindo-se a possibilidade de
negociaes aps a terceira rodada, quando j se caracterizavam estratgias
competitivas e perdas aos que tentaram o estilo cooperativo. Quando aps
sexta rodada estava caraterizado o impasse, foram distribudos minitextos
sobre a cooperao e competio.
7. Retomando-se fatos levantados durante o exerccio X e Y, o grupo foi
estimulado a falar sobre a importncia do processo de comunicao.
8. Foi feito um exerccio de montagem de um quadro subdividido em 42 partes,
descrevendo apenas a tarefa (procurar peas e montar a sua parte).

CONCLUSO

Equipe um tipo especial de grupo por reunir pessoas que interagem para
que objetivos comuns sejam alcanados. Seu desenvolvimento, portanto, foca-se
muito mais na otimizao dos processos interativos necessrios ao seu papel do
que em comportamentos ou desenvolvimentos pessoais.






141
CAPTULO 26


TREINAMENTO TCNICO OPERACIONAL


PAULO SEBASTIO BONGNHI


O autor gerente de Recursos Humanos e Administrao do MAXITEL S/A
(Telefonia Celular Digital das Regies: Minas Gerais, Bahia e Sergipe) .Foi Gerente
de Recursos Humanos da Mangels Indstria e Comrcio Ltda, unidade
Relaminao. bacharel em Direito pela Faculdade Varginha MG, bacharel em
Administrao de Empresas pela Faculdade Tabajara SP e bacharel em Cincias
Sociais pela PUC-SP. Professor licenciado pelo MEC em Sociologia, Estudos
Sociais, alm de advogado (OAB-59.285 / MG).
autor do Captulo 6, Planejamento de Programas de Treinamento, do Manual de
Treinamento e Desenvolvimento ABTD (1980).

Fone: (031) 298-7750
(071) 254-6029
E-mail: pbonganhi@maxitel.com.br




























142
OBJETIVO DO CAPTULO

Fornecer elementos para reavaliar a poltica de treinamento tcnico-
operacional e fornecer metodologia para a montagem de programa de treinamento
para capacitao bsica de pessoal operacional.

OS NOVOS SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE PRODUO

INTRODUO

A busca da competitividade com a concorrncia nacional e internacional e as
crescentes exigncias de qualidade por parte dos consumidores provocaram
verdadeiras revolues nas empresas, com aplicao de novas tcnicas de
produo e metodologias de produtividade.

O OPERADOR DIANTE DAS MUDANAS TECNOLGICAS

Todas as mudanas introduzidas nas indstrias atingiram, na essncia, o
principal elemento de todas as transformaes, ou seja, o homem, passando a exigir
do trabalhador adaptao imediata, maior responsabilidade, maior autonomia, novos
conhecimentos. A experincia de longos anos foi atropelada pelas inovaes, e da
a exigncia para que o operador fosse novamente treinado, orientado e aprendesse
a fazer de maneira nova o que j fazia h muitos anos.
Muitas empresas investiram na alfabetizao bsica de seus empregados
nas dcadas de 1970 e 1980, para suprir as deficincias de formao escolar, por
meio de verdadeiras escolas internas para treinamento dos operrios da prpria
empresa, semelhana do Sistema Senai Servio Nacional de Aprendizagem.

OFICINAS - ESCOLA

As empresas, em sua grande maioria, passaram a utilizar a rede de ensino
oficial ou as escolas Senai para suprirem sua carncia de mo-de-obra, em funo
da maior oferta de pessoal mais escolarizado.

MONTAGEM DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

ADOTANDO UMA POLTICA DE TREINAMENTO

A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar corretamente
suas tarefas, repetir sistematicamente as operaes dentro dos procedimentos
estabelecidos e obter produtos com qualidade. Para isso, estrutura seu quadro de
pessoal, que precisa estar bem treinado e motivado.

IDENTIFICANDO O QUADRO DE PESSOAL

O planejamento de treinamento s ser eficaz se contar com uma segura
base de dados, atualizada e coletada em todos os postos de trabalho. Posto de
trabalho a unidade primria de referncia e identificado como uma mquina ou
setor operacional onde o colaborador est alocado e exercendo suas funes.


143
A identificao do quadro de pessoal dever ser feita por posto de trabalho,
onde dever constar o nome do empregado, cargo ocupado, turno de trabalho em
que est lotado e total de empregados do respectivo posto de trabalho.

IDENTIFICANDO OS CURSOS DE CAPACITAO BSICA

Com base em folhas de processos, anlise das metodologias de trabalho,
descries de cargos e certamente aps a anlise detalhada junto aos supervisores
da rea, sero identificados os conhecimentos prticos e tericos necessrios para
que o trabalhador possa desempenhar com eficcia suas tarefas em cada posto de
trabalho.
A ttulo de exemplo, descrevemos alguns cursos, identificados dentro de
cada rea de conhecimento:
a) Segurana;
b) Tcnico;
c) Qualidade;
d) Comportamental

FORMAO TCNICA

Algumas necessidades de treinamento no podem se supridas com cursos
internos ou externos de aperfeioamento, mas sim com cursos de longa durao em
escolas especializadas, quer de formao regular do sistema de ensino oficial quer
de formao regular do sistema de ensino oficial quer de formao especial em
escolas profissionalizantes nos moldes das escolas do Senais.
Aqui cabe uma orientao rea de Recursos Humanos, que dever
preencher o quadro de pessoal com profissionais que atendam, no mnimo, aos
padres de formao exigidos pelos pr-requisitos das Avaliaes de Cargos,
trazendo do mercado de trabalho pessoas formadas nos cursos requisitados ou
aproveitando empregados internos que buscaram melhorar sua prpria formao
escolar.

A EXPERINCIA PRTICA

Evoluo pressupe avanar a partir de uma base de conhecimentos, muitas
vezes adquiridas na prtica diria e acumulada ao longo dos anos e que
sintetizamos como experincia.

ESTABELECENDO PRIORIDADES

J dissemos que as atividades de treinamento devem ser executadas para
eliminar sistematicamente todas as carncias ao longo dos anos e, para tanto, faz-
se necessrio o estabelecimento de prioridades, pos deve-se levar em conta as
variveis tempo disponvel para o programa de treinamento, alocao de recursos
financeiros nos oramentos das empresas, liberao do trabalhador de seus postos
de trabalho.






144
O PROGRAMA DE TREINAMENTO

ANALISANDO AS NECESSIDADES

Com as prioridades estabelecidas e as carncias bem identificadas, o
analista passar a avaliar as tcnicas de treinamento que propor para solucionar as
situaes identificadas, que so:
Cursos internos, em sala de aula;
Cursos externos, em entidades especializadas;
Instrues individuais no prprio posto de trabalho para novos empregados,
transferidos ou promovidos;
Palestras de sensibilizaes.

ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO

A montagem do programa de treinamento aparentemente simples ao se ler
suas partes, mas trabalhosa e profunda na definio e redao do contedo.
1. Nome do curso;
2. Carga horria;
3. Entidade;
4. Populao;
5. Objetivo;
6. Contedo programtico;
7. Recursos didticos;

CRONOGRAMA DE TREINAMENTO

a pea fundamental para a realizao do treinamento, pois por meio dele
que as gerncias das reas assumem o compromisso de executar o programa de
treinamento.
No cronograma fica assumido o nmero de cursos a ser realizados, as datas
prescritas e os locais necessrios.

REGISTRAMOS AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO

Lembramos que treinamento um processo sistemtico e estruturado.
Assim, todas as aes de treinamento precisam ser registradas em fichas e pastas
especficas.
Em nossa empresa, todas as realizaes so registradas em computador
por meio de um sistema especial de banco de dados, que possibilita fcil acesso
para registros, consultas, cruzamentos de informaes, identificaes de carncias
de conhecimentos e montagem de turmas de cursos, inclusive com emisso de
certificados de treinamento ou registro de certificados de cursos externos.

AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO

Aps realizado o treinamento, o supervisor precisa ter certeza de que
observou melhorias no desempenho de seus subordinados, sempre com objetivo de
eliminar as carncias de treinamento levantadas.


145
Por meio de formulrio prprio, o supervisor estimulado a realizar quatro
tipos de observao e informar a rea de treinamento, que so:
Aplicao dos novos conceitos na rotina de trabalho.
Maior rapidez na execuo das tarefas que utilizem os novos conceitos.
Melhoria na qualidade dos trabalhos.
Reduo de retrabalho.

AUDITANDO O APRENDIZADO

Apresentamos uma atividade que foi parte do processo de treinamento dos
procedimentos de trabalho para preparao certificao da ISO 9002, na Mangels
em So Bernardo do Campo.
Dentro das diversas atividades executadas para preparar a empresa para
receber a Entidade Certificadora nas normas ISSO 9000, uma delas, sem dvida foi
o treinamento sistemtico de todos os trabalhadores da fbrica nos quatro
procedimentos bsicos de seu posto de trabalho:inspeo e ensaios, situao da
inspeo, rastreabilidade, material no-conforme, juntamente com todo processo de
conscientizao para a poltica da qualidade e da importncia da certificao para a
empresa.
Milhares de horas de treinamento foram realizadas e contaram com a
excelente dedicao pessoal dos trabalhadores envolvidos, estudando em salas de
aula, em locais de trabalho, nos intervalos de refeio e em casa.
A cada semana, era analisada a evoluo do quadro de treinamento,
constatando a rpida evoluo do nmero de trabalhadores que se posicionavam na
avaliao regular, bom e timo.

CONCLUSO

A atividade de treinamento operacional retomou seu lugar de destaque nas
organizaes, pois ao longo destas dcadas foi o suporte para as mudanas
promovidas nas operaes fabris.
A metodologia de treinamento tcnico operacional apresentada oferece
elementos bsicos para a montagem de um programa de treinamento interno nas
empresas que certamente suportar as aes da empresa para o aperfeioamento
de seus trabalhadores e ir torn-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos
com os objetivos da organizao.

BIBLIOGRAFIA

Norma ISO 9000 (NB 9.000), ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
1990.
Normas Tcnicas Mangels. Procedimento e Treinamento Operacional, 1993. Ref:
NTM 047 / 00. Elaborao: Reginaldo Aparecido Bueno e Osrio Jos de Morais.








146
CAPTULO 27


AES SISTMICAS DE TREINAMENTO COMERCIAL



DORIVAL DONADO

O autor formado em Administrao de Empresas, diretor de empresa Hay
Group Consultores; ex-scio-diretor da Trigono Consultores, So Paulo. Foi ex-
diretor comercial no Grupo Mappin, gerente de Treinamento e Desenvolvimento da
Sharp e executivo no Senac de So Paulo.
autor do livro Qualidade em Comrcio e Servios Casos e Caminhos
Prticos, publicado em 1993 pelas editoras Senac e Makron Books.

Fone: (011) 3040-6140 E-mail: consultoria@haybraz.com.br

































147
OBJETIVO DO CAPTULO

Este captulo pretende situar as aes de treinamento comercial como parte
de um processo de reorientao das empresas e organizaes, evoluindo das
nfases em produtos / servios ou produo para o contexto mercadolgico mais
amplo, no qual entram as questes do marketing e da qualidade total.

A MUDANA UMA CONSTANTE

A realidade, hoje, no comporta maiores dissertaes. A palavra de ordem
competitividade. E no se trata de ser competitivo para deixar margens maiores de
resultados. Trata-se, antes, de uma questo de sobrevivncia. As fronteiras e
barreiras de mercado esto caindo uma a uma, numa velocidade espantosa. Nos
ambientes de consumo direto, isso claro e visvel; basta prestar ateno
diversidade e amplitude de opes nas prateleiras.

QUANDO A QUALIDADE TOTAL SE ENCONTRA COM MARKETING
E O RH.

Todo o contexto de transformaes descrito no item anterior resulta num
ponto de interseco entre aes de Qualidade Total, de Marketing e de Recursos
Humanos. De fato, todos os projetos bem sucedidos de melhoria e que utilizam os
princpios da Qualidade Total esto, em primeiro lugar, buscando reforo e sinergia
com os compostos de Marketing. A comear pela evidncia de que ambos
Qualidade e Marketing tm o mesmo eixo e o mesmo sentido:conhecer satisfazer
e superar expectativas do cliente.

A ORIENTAO PARA O CLIENTE: NA PRTICA A TEORIA
OUTRA

Todas as empresas e organizaes que so afetadas de alguma forma pelo
jogo competitivo do mercado elegem o cliente como sua principal razo de ser. O
cliente rei, repetem a exausto e com nfase suficiente para convencer mesmo o
mais incrdulo dos ouvintes. Tudo bem, a inteno , na maior parte das ocasies,
efetivamente sincera. A grande questo a efetividade das aes no dia-a-dia
dessas empresas reas de fronteira (aquelas que esto em contato direto com o
cliente ou usurio) para descobrir a longa e tortuosa distncia que separa o discurso
da prtica.

A CRISE DE IDENTIDADE DOS GERENTES, CHEFES E
SUPERVISORES DE VENDAS

Gerentes e Diretores, por seu lado, ganham um espao para exercitar o
pensamento estratgico do negcio, planejar inovaes e desenvolver alternativas
de casamento das Vendas e Marketing com os princpios da Qualidade Total.




148
PROPOSTA: UMA NOVA ABORDAGEM PARA GERAR EFEITOS
SISTMICOS NO T&D COMERCIAL

Nossa proposta que o treinamento comercial ganhe uma nova dimenso,
ampla e abrangente o suficiente para construir uma cultura renovada de vendas, em
sintonia com as exigncias e a dinmica de globalizao de mercados.

CONCLUSO: ALGUMAS DICAS PRTICAS

Parece incrvel, mas provvel que os prprios profissionais de vendas
resistam ampliao da sua funo, a partir dos estigmas e paradigmas de
que Marketing sofisticado e Qualidade s tem a ver com a fbrica.
quase unanimidade entre o pessoal de Vendas o conceito de que as reas
administrativas desprezam o cliente e atrapalham os negcios com sua
burocracia exagerada e lentido decisria. Uma boa forma de quebrar essa
dicotomia atribuir aos prprios profissionais de Vendas o papel de guia ou
monitor em visitas programadas no terreno operacional do cliente, levando
com ele grupos de funcionrios da fbrica, da rea administrativa e de outros
setores de apoio.
Quando a empresa ou organizao realiza uma venda expressiva ou faz um
grande negcio, a comemorao fica restrita a quem esteve diretamente
envolvida no processo. saudvel que em T&D dissemine essas informaes
positivas por toda a organizao, agradecendo a todas as reas que, afinal,
tiveram alguma participao, direta ou indiretamente, no sucesso.

BIBLIOGRAFIA

Soldow, G.F. e Thomas, G.P. Vendas Profissionalizao para a Dcada de 1990.
Makron Books, So Paulo, 1993.
Teboul, J. Gerenciando a Dinmica da Qualidade, Qualitymark,, Rio de Janeiro,
1991.
Towsen, R. Dane-se a Organizao, Best Seller, So Paulo, 1990.
Vavra, ST.G. Marketing de Relacionamento, Atlas, So Paulo, 1993.


















149
CAPTULO 28


PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA PROFISSIONAIS DE T&D



NELSON SAVIOLI

O autor formado em Direito pela PUC-SP. diretor nacional de Recursos
Humanos da Gessy Lever, ex-executivo da rea de Recursos Humanos da Alcan
Alumnio do Brasil, Robert Bosch, Johnson, Rhodia: ex-diretor de Planejamento de
RH do jornal O Globo (RJ). autor do livro Carreira: Manual do Proprietrio.


E-mail:Nelson.Savioli@unilever.com


































150
OBJETIVO DO CAPTULO

Se h um assunto que conhecimento do profissional de T&D, o
planejamento de carreira. Ele tangencia os vrios setores da rea, especialmente
quando se trata de planejamento de sucesso, estimativa de potencial,
autodesenvolvimento, capacidade de aprender a aprender (e principalmente a
desaprender), mudana cultural, dentre outros.

PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA PROFISSIONAIS DE T&D

Antes de tudo, convm lembrar que ou voc tem um plano para sua carreira
ou voc parte do plano de outrem. o claro que no d para evitar que dentro de
uma organizao, para o assalariado, ou no mercado de trabalho e de prestao de
servios, para o consultor, voc esteja nos planos de algum. at bom que seja
assim, pois sempre haver opes profissionais. Essas inter-relaes sero
positivas medida que voc souber planejadamente quais so os caminhos
mais adequados e se eles conduzem aos objetivos prestabelecidos.

BIBLIOGRAFIA

Bolles, Richard N. What Colour is Your Parachute, Ten Speed Press, 1979.
Case, T.A. Como Conquistar um timo Emprego, McGraw-Hill, 1989.
Desaunay, G. Como Administrar Seu Chefe, Nobel, 1986.
Ford, g.A e Lippit, G. Planning Your Future, McGraw-Hill, 1976.
Griesmann, B.e. Fatores de Sucesso, Marques Saraiva, 1989.
Handy, C.A Era da Irracionalidade ou a Gesto do Futuro, Edies CETOP, 1992.
Kirn, A.G.Life Work Planning, McGraw-Hill, 1978.
Leocadio, N.Processo de Desenvolvimento Gerencial, Summuns, 1982.
Souerwine, A.HY. Career Strategy Planning for Personal Achievemente,
AMACOM, 1978.
Tregoe, B.e Zimmermann, J.A Estratgia da Alta Gerncia, Zahar, 1982.
Whitaker, D.A Escolha da Carreira, Moderna, 1985.



















151
CAPTULO 29


A LOGSTICA EM TREINAMENTO


MARTA RODRIGUES FREIRE

A autora formada em Cincias Sociais e trabalha atualmente no Citibank
como assessora de marketing. Trabalha h 15 anos em organizao, coordenao,
administrao de programas de treinamento, assim como congressos, convenes e
feiras. Nos ltimos dois anos vem atuando na rea de marketing, na organizao e
coordenao de lanamentos de novos produtos e relacionamentos com os clientes.


LUCIA PENA

A autora formada em Secretaria e cursou Trs anos de Psicologia. Vem
atuando h 13 anos na rea de Treinamento em diversas consultorias (Marcondes &
Consultores Associados, B, P & E, Trigono), na organizao e coordenao de
programas abertos, contato com clientes e apoio logstico aos consultores. Como
scia diretora da linha de Comunicao, atende empresas, consultores e
consultorias, colocando disposio um bureau de servios especializados nessa
rea.


























152
OBJETIVO DO CAPTULO

Na dcada de 1970, j era evidente a validade e a necessidade do
treinamento nas empresas. A partir da, novos modelos foram introduzidos,
buscando tornar os programas cada vez mais eficazes. Diversos cursos sobre
desenvolvimento e gerenciamento, por meio de novas tcnicas, workshops e
seminrios que procuravam refletir a realidade no dia-a-dia das organizaes, foram
importados, a maioria deles desenvolvidos nas universidades americanas e por
consultores independentes.

OS CLIENTES DA REA DE LOGSTICA EM TREINAMENTO

A rea de logstica em treinamento tem dois clientes principais que deve ser
o ponto central de sua ateno:
Instrutor / consultor / palestrante, ou seja, as pessoas que estaro conduzindo o
evento seja ele qual for.
Os participantes, aqueles que assistiro exposio ou estaro participando do
treinamento de conveno.

PLANEJANDO UM EVENTO

Qualquer situao de treinamento pressupe que algum sabe algo que
precisa transmitir para quem no sabe. Num curto perodo de tempo, o instrutor tem
de atrair a ateno, transmitir conceitos e / ou tcnicas, iniciar o treinando no
desenvolvimento de habilidades para a utilizao do que foi aprendido e estimul-lo
a transferir para a situao de trabalho os conhecimentos e as habilidades
adquiridas.

PREPARANDO O EVENTO

Procure conhecer os temas, metodologia, os recursos audiovisuais e o modo
de trabalhar do instrutor que desenvolver o programa. Essas informaes podem
ser diretamente, por meio de uma entrevista prvia com o instrutor ou, em alguns
casos, por meio da leitura atenta dos manuais que acompanham os programas.
Itens a serem levantados:

1. Com relao ao espao fsico:
Materiais e equipamentos;
Layout das salas;
Informaes sobre o plano de aula;
Horrios dos intervalos para caf e refeies.
2. Com relao metodologia:
Existe trabalho prvio? Se sim, quais as providncias a ser tomadas?
Sero realizadas atividades especiais? Que recursos requerem?
Que equipamentos sero utilizados?
Quais as especificaes?
3. Com relao aos participantes:
Agenda do curso;


153
Endereo do hotel e nome da sala;
Telefone e sistemas de recados;
Clima da cidade onde ser realizado o treinamento;
4. Com relao aos participantes e ao instrutor:
Nome completo;
Endereo residencial e comercial;
Local de origem;
Apenas transporte ou estacionamento;
Telefone para contato com parentes;
Alguma doena que necessite de cuidados especiais.
5. Cronograma das atividades
30 a 45 dias antes;
Definir local e fazer reservas.
15 a 20 dias antes
Enviar fax para o hotel / centro de treinamento com todos os detalhes
do programa referentes a:
Reserva das salas
Montagem das salas;
Horrio das refeies e caf;
Reservas de apartamentos;

RECURSOS E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS EM TREINAMENTO

Com desenvolvimento da informtica, hoje em dia existem recursos e
equipamentos bastante sofisticados (data show, cd-room e outros), mas os velhos
amigos, ainda utilizados, so:
Flip art;
Quadro branco;
Retroprojetor
transparncias;
Projetor de slides;
Equipamento de som /
cd-laser;
Equipamento completo
de vdeo (TV,VT e
cmera)


A TERCEIRIZAO: SUAS VANTAGENS E DESVANTAGENS

Como se trata de uma atividade-meio ligada uma rea-meio (RH, T&D),
muitas empresas tm optado por terceirizar a logstica do treinamento.
Algumas vantagens decorrem da: servio especializado, maiores recursos,
reduo de custos e agilidade.

CONCLUSO

O setor da logstica em treinamento tambm foi afetado com os cortes
sofridos em todas as reas, na maioria das empresas, resultado das diversas
estratgias aplicadas para deix-las mais enxutas, mais geis e mais produtivas.
Como os gastos com o setor eram vistos como despesas e no como investimentos,
em alguns casos, os cortes foram significativos.
CAPTULO 30


154

CONSULTORIA EM T&D


MARCOS A. BAUMGARTNER


O autor consultor de empresas, editor e empresrio. Formado em
Psicologia pela PUC-SP, especializado em Psicologia Organizacional e trabalhou
como profissional de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais,
como: Philips do Brasil, Mafersa, SKF Rolamentos e Villares. Como consultor, atua
em desenvolvimento organizacional e gerencial. Atualmente presidente da
Associao Latina-Americana para o Desenvolvimento Empresarial ALADE.



































OBJETIVO DO CAPTULO


155

O objetivo deste captulo oferecer aos profissionais de T&D de
organizaes de todos os tipos e tamanhos critrios e orientaes abrangentes
sobre como otimizar a utilizao de servios de consultoria. Neste artigo, estaremos,
tratando de critrios de escolha entre inmeras possibilidades oferecidas pelo
mercado de prestao de servios de consultoria e da construo de um
relacionamento de que o trabalho contratado possa ser realizado em todas suas
etapas, com a qualidade necessria.


O USO DE CONSULTORES EM T&D

Esse captulo parte do princpio bsico e universal de que problemas
diferentes exigem estratgias diferentes para sua soluo, e que a deciso entre
fazer e contratar deve ser resultado de um processo de anlise sobre respostas que
voc venha a obter para, pelo menos, trs perguntas bsicas:
Existe uma soluo disponvel na organizao?
Existe, na organizao, uma pessoa que possua conhecimento e credibilidade
(poder de influenciar outros) para o desenvolvimento do projeto?
H tempo disponvel para o desenvolvimento de metodologia prpria?

CRITRIOS DE ESCOLHA

Encontrar uma consultoria capaz de prestar os melhores servios no sentido
de satisfazer as suas necessidades especficas uma tarefa que requer dedicao
de tempo e esforo.
O ponto inicial para buscar os servios de uma consultoria um macro
planejamento daquilo que precisa ser alcanado. Determine com a maior clareza
possvel os resultados que pretende alcanar. Estabelea prazos referenciais que
possibilitem consultoria vislumbrar o tempo disponvel para o projeto.
Avaliada a situao em que se pretende trabalhar, faa uma pesquisa sobre
as consultorias que trabalham com seu tipo de problema e solicite-lhes propostas de
trabalho. Especifique o mximo possvel o seu objetivo para que voc possa
comparar as propostas apresentadas.

O PROCESSO DE CONTRATAO E CUIDADOS

importante reconhecer que o consultor, nos momentos iniciais do trabalho,
pode precisar estabelecer contratos com mais de uma pessoa e, nesse sentido, ser
de muita utilidade, para ambas as partes, possibilitar a ele, consultor, contatos com
pelo menos trs personagens-chave do seu processo contratual.
O patrocinador do projeto;
O usurio final;
O especialista interno no assunto.






156
O CONTRATO

Um bom relacionamento entre consultoria e cliente se estabelece a partir da
clara definio dos interesses que devero ser comuns a ambas as partes. O
importante estabelecer uma relao de parceria entre as partes, cada qual
otimizando ao mximo suas capacitaes e seus recursos. Deve haver entre ambos
uma forte relao de confiana e respeito mtuo, e o cliente deve entender que a
consultoria no est em sua empresa para nevegar ao sabor de seus desejos.
Nessas circunstncias, deve haver entre cliente e consultoria um contrato de
trabalho que, se bem elaborado, estabelecer as responsabilidades recprocas que
regero suas relaes durante o desenvolvimento do trabalho.

OBJETIVO DO PROJETO

Deve estabelecer o que ser cumprido. O objetivo deve conter definies
claramente estabelecidas e quantificadas com a fixao de metas concretas de
ao.

ACESSO A INFORMAES

Normalmente, este item do contrato contempla um acordo sobre quais
informaes sero fornecidas pela empresa-cliente e onde o consultor poder obt-
las para que o desenvolvimento do projeto tenha todas as condies de sucesso.

REGRAS DE ATUAO PARA O CONSULTOR

A importncia deste item no contrato a determinao do tipo de
relacionamento a ser mantido com o consultor. Estabelecer se ser, por exemplo,
um relacionamento colaborativo ou um no qual o consultor ser especialista que
desenvolver solues e o cliente apenas providenciar os recursos para que o
consultor implemente suas melhores idias.

PROCEDIMENTOS

Este item deve especificar o que o consultor tem para oferecer. O que ele
realmente far? Ele far um projeto escrito, uma apresentao verbal ou ambos?
Suas recomendaes iro at que profundidade? Ele dar contribuies
genricas sobre como melhorar coisas ou simplesmente dar uma lista de passos
que podem ser implementados? Haver repasse de metodologia ou apenas entrega
de produto?

REGRAS DE ATUAO PARA O CLIENTE

Este item muito importante para determinar que tipo de suporte o consultor
pode esperar do cliente. Que acessos a quais pessoas o cliente dever prover?
Quem sero os responsveis internamente por quais etapas do trabalho? Quem
representa o cliente no processo e responde pela liderana no projeto? Em qualquer
dos casos, esses compromissos devem ser exaustivamente discutidos entre cliente
e consultor, at que um acordo se estabelea entre as partes.



157
PRAZOS

O cronograma de trabalho normalmente consiste num grupo de atividades
envolvendo tempo inicial, nmero de dias necessrios para completar o projeto e
quando e se existiro relatrios finais ou intermedirios.

INDICADORES DE QUALIDADE

A qualidade do trabalho desenvolvimento pela empresa contratada precisa
ser constantemente avaliada. Estabelea indicadores e momentos estratgicos para
avaliar resultados atingidos e lembre-se de que tais momentos devem possibilitar
aes corretivas a tempo de no comprometer o projeto de forma irreversvel.

COFIDENCIALIDADE

O cliente deve informar ao consultor se quer que as informaes
relacionadas ao projeto sejam tratadas de forma confidencial e se ele no pode
trabalhar com nenhum outro concorrente caso haja conflito de interesses.

ASPECTOS FINANCEIROS

O contrato deve conter todas as informaes sobre honorrios e formas de
pagamento preestabelecidas. Deve influir tambm taxas dirias, nmero de horas
trabalhadas por dia e definio sobre apresentao de comprovantes de despesas
pelas quais a empresa-cliente assumiu a responsabilidade de pagamento.

CONCLUSO

Existem muitas definies diferentes de relacionamento. Entretanto, o
relacionamento entre cliente e consultor pode significar simplesmente que ambos
estaro envolvidos durante um determinado tempo, tanto em nvel de uma tarefa
quanto em nvel de um processo, com um razovel grau de contato emocional. Cada
um acredita que o outro estar se sentindo responsvel em todas as etapas do
processo, gerando entre eles diferentes nveis de ansiedade / segurana, confiana
e credibilidade.
Voc deve considerar que a construo desse relacionamento vai depender
no apenas da competncia tcnica do consultor, mas, principalmente, da habilidade
interpessoal dele em lidar com o cliente desde o primeiro momento dessa relao.

BIBLIOGRAFIA

Hammer M. e Champy, J. Reegenharia, Campus.
Marketing de Relacionamento Como Manter a Fidelidade de Cliente Atravs do
Marketing de Relacionamento. Atlas.
McKenna, R. Marketing de Relacionamento, Campus.
Peter, F.D. Administrando Para o Futuro, Pioneira.


CAPTULO 31


158


TREINAMENTO EM SEGURANA


LUIS FRANCISCO BUENO


O autor graduado em Psicologia pela USP, ps-graduado em Gerncia de
Empresas PRISMA-FACECA e possui vrios cursos de especializao em
Recursos Humanos. ex-professor universitrio em Recursos Humanos, ocupando
cargos gerenciais na Rhodia, Sabesp, Sodexho, Grupo Souza Cruz e Standard
Products Brasil.
scio-diretor de Bueno Consultores Associados e atua como Consultor de
Empresas.

Fone: (035) 221-7779 E-mail:buenoconsultores@excite.com































OBJETIVO DO CAPTULO


159

A proposta deste captulo dar uma panormica do que mudou na
concepo clssica de preveno de acidentes e, consequentemente, qual o papel
funcional da estrutura de Recursos Humanos na Segurana do Trabalho frente a
essas mudanas.

TRABALHO E ACIDENTE

Quando acreditamos firmemente em alguma coisa, podemos passar a reagir
a ela com tal convico que a tornamos real. Dessa forma, na conscincia coletiva
das organizaes e dos trabalhadores est cristalizado um paradigma. Todo aquele
que trabalha e se sujeita s condies desse trabalho est propenso a se acidentar
Tal paradigma tornou-se to consciente e incontestvel que o Estado
assumir um papel protecionista do trabalhador, havendo provas cabais disso na
higiene, medicina e inspeo do trabalho.

A SEGURANA NO TRABALHO

Com rarssimas excees, a Segurana no Trabalho nas empresas
conduzida e orientada por engenheiros e tcnicos de Segurana. A formao tcnica
e acadmica desse staff contempla um escopo com deficincia de informao e
formao em Cincias sociais. H um direcionamento para uma anlise na
eliminao de condies inseguras e de atos inseguros no local de trabalho.
Dessa forma, um princpio fundamental do comportamento humano passa
despercebido: todo o comportamento inadequado esconde uma srie de
comportamentos adequados.

ASPECTOS PSICOLGICOS CAUSAIS DOS ACIDENTES

PERCEPO

Nossos rgos sensoriais (viso, audio, olfato, tato e paladar) so
frequentemente expostos a uma srie de informaes do meio ambiente, porm no
temos conscincia de tudo o que est acontecendo. Nesse sentido, a sensao
(informao percebida) e a percepo (tomada de conscincia dessas informaes)
que vai diferenciar, por meio de mecanismos de interpretao e seletividade
nossas aes frente realidade factual.
Em primeiro lugar, o trabalhador s se preocupar em agir com segurana
se efetivamente perceber risco, quer real quer potencial, em suas atividades.
Em segundo lugar, esta saturao da percepo, na qual a exposio
contnua e demorada a estmulos repetitivos faz com que o trabalhador responda
automaticamente, sem se ajustar a variaes ambientais, provocando o acidente.

MOTIVAO

Com exceo de poucos atos reflexos, todo o comportamento humano tem
uma finalidade, consciente ou no. Em outras palavras: agimos em funo de
motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma permanente


160
procura de situaes que tragam estados de maior satisfao (ou menor
insatisfao).

HIERARQUIA E SEGURANA

Hierarquia supe um sistema de poder. Poder fora capacidade de
influenciar comportamentos e resultados. No que se refere segurana, so
importantes a anlise da relao chefe-subordinado, o exerccio da autoridade e a
influncia na preveno de acidentes.
Nesse sentido, a hierarquia o canal de veiculao do sistema de valores
organizacionais, principalmente para aqueles valores no explicitados por escrito ou
formalmente, mas deduzidos ou percebidos pelos subordinados, e o mais crucial:
essa passagem de valores nem sempre feita de forma consciente.

O PAPEL FUNCIONAL DAS REAS DE RECURSOS HUMANOS E A
SEGURANA

No tocante segurana e higiene, vrias so as reas contributivas:
Seleo, Treinamento, Servio Social, Servio Mdico, Servio de Segurana
Industrial.
O trabalho entre esse staff e a hierarquia de linha deve basear-se em
critrios cooperativos, utilizando esta ltima do maior grau possvel da competncia
do primeiro, acionando-o sempre que necessrio na busca de solues que levem
preservao da sade, no sentido mais amplo, dos trabalhadores e,
consequentemente, da sade da organizao.

SELEO

Normalmente, a rea est capacitada a detectar, com considervel
probabilidade de acerto, caractersticas psicolgicas que, em determinadas
situaes de trabalho, podero causar riscos de acidentes.
Nesse sentido, o cliente de Seleo, ao solicitar um preenchimento de uma
vaga, deve esclarecer sobre riscos potenciais existentes, condies de trabalho, tipo
de atividades a ser desenvolvido, enfim, um perfil profissogrfico que d rea de
Seleo parmetros para uma real anlise dos candidatos frente ao trabalho
proposto.

TREINAMENTO

No suficiente treinar um trabalhador na execuo de uma tarefa.
necessrio trein-lo para execut-la com segurana. As informaes sobre os riscos
inerentes ao trabalho devem ser detalhadas para compor programas especficos em
cada operao em particular.

SERVIO SOCIAL

Uma das competncias do Servio Social conhecer os recursos (quer da
empresa quer da comunidade) disponveis e a forma de encaminhamento das
pessoas para que resolvam ou minimizem os problemas supracitados. preciso


161
lembrar que os profissionais dessa rea so especializados para tal fim, capazes de
analisar com maior profundidade e orientar com mais propriedade.

SERVIO MDICO

comum problemas de sade afetarem a segurana do trabalhador. A
mudana de enfoque de uma medicina curativa para uma medicina preventiva
demonstra, na prtica, que est na preveno de acidentes e doenas do trabalho,
aliado aos estudos de problemas ambientais e riscos ergonmicos, o caminho a ser
trilhado.

SERVIO ESPECIALIZADO DE SEGURANA

A mudana principal nesta rea que, num passado recente, se
perguntassem quem fazia a segurana na empresa, a resposta seria: o
Departamento de Segurana. De um papel funcional de fiscalizao e controle,
assume um papel de orientador e de assessoria aos clientes internos, e a que
residem as solues e tambm os principais desvios conceituais.

A METODOLOGIA RVORE DAS CAUSAS

Tal metodologia, indicada na NT-05 da portaria n 3.214 (Ministrio do
Trabalho), de 18.04.94, tem como objetivo a melhoria da qualidade da anlise dos
acidentes para obter um nmero maior de detalhes sobre a constituio, a estrutura
e a natureza do acidente (ou incidente), possibilitando a adoo das prevenes
mais adequadas e eficazes possveis.
Pode se dizer de uma forma mais resumida, que um acidente constitudo
de:
Fatos (concretos);
Ligaes, unindo os fatos entre si e que nunca so o resultado do acaso.

LEVANTAMENTO DE TODOS OS FATOS QUE CONTRIBURAM PARA QUE O
ACIDENTE OCORRESSE.

Esta fase deve ter incio imediatamente aps o acidente, por meio de uma
investigao e pesquisa no local, feita coordenada pelo servio de Segurana
Industrial. Ela deve prosseguir e ser complementada na reunio com a participao
de cada pessoa presente.
No final desta fase, o grupo ter uma lista de todos os fatos que tiveram
relao com o acidente.

REUNIO E ORDENAO DOS FATOS CONSTRUO DA RVORE DAS
CAUSAS

A partir da lista obtida na fase anterior e partindo do ltimo acontecimento do
acidente (ou seja, o prprio acidente), ser feita a reconstituio da seqncia dos
fatos, que ser conseguida por meio da colocao das seguintes questes lgicas:
O que causou este fato?
Esta causa foi realmente necessria?
Foi suficiente?


162
Essas trs perguntas sero repetidas para cada fato registrado na fase
anterior, a partir do ltimo acontecimento.

PROCURA DE TODAS AS PREVENES POSSVEIS

Nesta fase, a mais importante do processo, todas as prevenes capazes de
evitar o acidente em questo sero procuradas. O esquema elaborado na fase
precedente servir de base para essa procura.

A ESCOLHA DAS PREVENES MAIS EFICAZES

O grupo, tendo em mos essa relao das prevenes que, teoricamente,
podem impedir o reaparecimento do evento estudado, escolher ento aquelas que
devero ser aplicadas de forma prtica.

VANTAGENS DA METODOLOGIA

tambm um mtodo de raciocnio lgico e que tem como uma das suas
caractersticas principais a objetividade de anlise. Possui assim as propriedades de
minimizar qualquer procura de culpa e de esgotar totalmente os aspectos relativos
ao acidente.

LIMITAES DIFICULDADES

Sem dvida, esta metodologia no vai resolver todos os problemas de
Segurana; ela tem algumas limitaes e dificuldades, como por exemplo:

Requer que um grupo de trabalhe dentro de um clima de verdade e confiana;
Requer que um grupo de pessoas dedique tempo para anlise de um acidente;
Os resultados gerais somente podem ser utilizados com eficcia aps um
perodo suficientemente longo.

CONCLUSO

O artigo apresenta um questionamento da concepo clssica de preveno
de acidente, do papel funcional da estrutura de Recursos Humanos frente
Segurana do Trabalho e, por fim, uma abordagem da metodologia rvore das
Causas.
Os recursos utilizados na preveno de acidentes esto caminhando para o
mximo de suas eficincias, e impe-se a busca de novos meios e formas mais
eficazes de abordar a problemtica da Segurana do Trabalho.

BIBLIOGRAFIA

Argyle, M. A Interao Social, Zahar, 1976.
Harrison, A.A A Psicologia como Cincia Social, Cultrix, EDUSP, 1975.
Laplanche, J e Pontalis, J.B. Vocabulrio da Psicanlise, Martins Fondtes, 6 edio.
Seteffe, B. e Grant, W.H. Teorias de Aconselhamento, McGraw-Hill, 1976.



163
CAPTULO 32


TREINAMENTO E A COMUNIDADE



AMAURI MORENO CUNHA


O autor engenheiro civil, ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos.
Atualmente chefe da Diviso de Desenvolvimento de Recursos Humanos da
Prodesp e professor em cursos de ps-graduao em Administrao de Empresas e
Recursos Humanos na FAAP. membro do Conselho Tecnolgico do Sindicato dos
Engenheiros de So Paulo. Anteriormente ocupou cargos de chefia dos Engenheiros
de So Paulo. Anteriormente ocupou cargos de chefia na PRODESP e CESP. Atuou
tambm como professor universitrio.

ELIANA PATERO OZORES

A autora tem formao em Psicologia, Ps-graduada em Administrao de Recursos
Humanos. Mestranda na Escola de Comunicaes e Artes da USP. Tem
especializao em psicodrama, coordenadora de Treinamento e Gerncia de
Desenvolvimento Empresarial da Prodesp, atua como gerente de grupo na Diviso
Management da Guide Share Latin Amrica e faz parte do Grupo de Novas
Tecnologias na Educao da Escola do Futuro USP. professora universitria,
scia-fundadora e ex-diretora de eventos da ABEI.






















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OBJETIVO DO CAPTULO

Especificar o cenrio socioeconmico que permeia o ambiente empresarial e
determina as condies de educao e assistncia comunidade.
Mostrar programas educacionais e / ou assistenciais que colocam a
Educao aliada Tecnologia mais prximas do compromisso social.
Propor valores, habilidades e aes necessrias para a efetiva administrao
de projetos comunitrios.

CONSIDERAES GERAIS

SOBRE A VIDA QUE NO RECUA NEM SE DETM NO PASSADO

A empresa deve otimizar uma educao empresarial ou educar para a
comunidade buscando a valorizao do SER? Sinal dos tempos, hoje parece haver
um objetivo meio oficial, meio oficioso em algumas organizaes: o resgate da
potencialidade humana plena pela via do conhecimento.
responsabilidade social da empresa, em funo do espao que ocupa em
determinada comunidade (de onde extrai suas riquezas) investir na qualificao
profissional, intervindo na minimizao da pobreza do povo da regio. O pas se
encontra em um momento especial: ou todos participam ou no h progresso.

SOBRE A ARTE DE COMPARTILHAR TALENTOS

No bastaria s pginas de todo este manual para apresentar e representar
o sem-nmero de iniciativas de educao voltadas comunidade em andamento
nos quatro cantos do pas. De ambiciosas e modestas, de estruturadas a empricas,
de radicais a homeopticas, todas elas tiveram em seu bojo a busca de um mundo
melhor, a criao de uma sociedade mais consciente e justa o compartilhamento
de talentos em direo ao bem comum.

SOBRE ELEGER A INCERTEZA COMO UM VALOR PARA JULGAMENTO HOJE

Dentro do cenrio que se avizinha no nosso Pas, de extremo avano
tecnolgico convivendo com extrema penria social, as empresas e as
universidades tm de forjar uma cooperao estreita, de modo a manter programas
de atendimento comunidade permanentes e atualizados, buscando dar suporte ao
meio social e auxiliando o indivduo a se desenvolver dentro dele.

LIGAES EMPRESA-COMUIDADE

Comunidades de bairro, de rua, de favela, que buscam formas de adquirir
conhecimentos, no esto encontrando o amparo de respostas adequadas por parte
das estruturas formais. A imensa demanda que esse segmento da sociedade
representa tem encontrado respostas em projetos de ONGs, das Naes Unidas,
em programas especiais de igrejas e de sociedades filosficas dos mais diversos
tipos.




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ORGANISMOS DE GOVERNO

O Governo do Estado de So Paulo vem buscando alternativas para que a
Educao chegue mais perto da comunidade. Um esforo nesse caminho a
proposta do Projeto TV-Escola, da Secretaria Estadual de Educao do Estado de
So Paulo, que busca investir na formao distncia de professores.

UNIVERSIDADE

Todas as universidades procuram prestar servios para a comunidade,
dependendo das especialidades que compem seu quadro de faculdades.
Gostaramos de apresentar, nesse sentido, alguns dos seus programas, que buscam
primordialmente servir comunidade, despertando conscincias para a
responsabilidade social e desenvolvendo talentos de qualquer nvel por meio de
projetos que coloquem a tecnologia aliada educao mais prximas do social, tais
como:
A escola do futuro;
O NIED (Ncleo Interdisciplinar de Informtica Aplicada Educao);
O Grupo Educao do Futuro;
A PUCSP;
A Unipaz Universidade Holstica Internacional de Braslia.

FUNDAES

A Fundao Padre Anchieta mantm h 24 anos a TV Cultura, que fez
corresponder ao aumento progressivo de horas de emisso um acrscimo de
qualidade sua programao, colaborando com cursos supletivos, programas de
apoio escolar, treinamento de professores, cursos profissionalizantes, educao pr-
escolar, entre outros.
A Fundao Roberto Marinho;
A Fundao Demcrito Rocha.

INSTITUTOS - O Instituto C&A de Desenvolvimento Social surgiu em agosto de
1991.

INICIATIVA PRIVADA - Entidades mantidas pelo empresariado: Sebrae, Senai,
SESI, Senac e SESC dispem de centros especficos para o desenvolvimento da
comunidade e representam uma postura de conscincia quanto responsabilidade
social da iniciativa.

ASSOCIAES

A Associao Beneficente Tobias foi fundada em 1969, como captadora e
redistribuidora de recursos financeiros junto comunidade, sendo permanetemente
apoiada pelas indstrias Giroflex S / A e Carbex S / A, alm de particulares.

GRUPOS

Dentre os grupos existentes ligados educao, salientamos o GAIA o
Grupo de Aplicao Interdisciplinar Aprendizagem, que desde 1990, vem


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contribuindo para a formao das pessoas frente ao meio ambiente e comunidade
em que vivem, e j envolveu mais de 15 mil pessoas em projetos educacionais em
Americana (SP), para o 1 e 2 graus de redes pblicas ou particulares.

ASSUMINDO A RESPONSABILIDADE E POR ASPECTOS
EDUCACIONAIS E DE DESENVOLVIMENTO JUNTO
COMUNIDADE A EXPERINCIA PRODESP

A Prodesp Companhia de Processamento de dados do Estado de So
Paulo, aps 25 anos de existncia, vem passando por uma remodelao que
aumentou o seu campo de ao na prestao de servios de informtica para o
mercado e, apesar de prioritariamente atender administrao direta e indireta, bem
como a outros poderes do Estado, tambm pode complementarmente atender s
administraes pblicas, federais, estaduais, municipais e iniciativa privada.

COOPJOVEM

A cooperativa tem por objetivo reunir pessoas fsicas (indicadas por
entidades sociais legalmente constitudas), trabalhando em organizaes de
promoo e formao de jovens em situao de risco e tendo e tendo por interesse
comum o desenvolvimento de atividades socioeducativas por meio de projetos
produtivos, que dem suporte econmico-financeiro para a formao especializada
de crianas e adolescentes.

PROJETO DO MENOR PRODESP CENTRO DE INICIAO AO TRABALHO

Em julho de 1987, foram iniciadas as atividades de treinamento dos
primeiros 25 jovens do Projeto Turma da Rua, em convnio com a Secretaria da
Criana, Famlia e Bem-Estar Social do Estado de So Paulo.
As caractersticas e necessidades especiais da clientela exigiram a
elaborao de um programa bastante diferenciado daqueles normalmente
desenvolvidos pela rea de Recursos humanos da empresa.

PROGRAMA DE EDUCAO FUNDAMENTAL

Criado em 1993 em convnio com a FUSP Fundao da Universidade de
So Paulo, o programa foi uma iniciativa arrojada parte da Prodesp, partindo de um
levantamento de necessidades feito na empresa onde se detectou uma demanda
potencial de 200 funcionrios sem 1 grau completo (8 srie).

ENFOQUES CORRETIVOS E PREVENTIVOS

Os novos rumos da profisso diante das mudanas dos paradigmas
mundiais, do cenrio nacional e do ambiente empresarial exigem habilidades no s
tcnicas, mas tambm polticas, tais como: no contexto microempresarial, preciso
administrar conflitos, negociar recursos e mudanas e ter compreenso dos
interesses e poderes internos envolvidos nas situaes; e no contexto
microempresarial, interpretar as metas institucionais, para definir prioridades e


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objetivos de treinamento e buscar compreender e predizer os efeitos do treinamento
nas relaes sociais, estrutura organizacional e o meio social.

ADMINISTRAO DE PROJETOS COMUNITRIOS

Os pressupostos que incentivam a implantao de Programas Educacionais
e / ou Assistenciais para a Comunidade so intrinsicamente perpassados pela
crena na tica da cidadania, na dignificao das relaes e na importncia da
qualidade de vida (no s trabalho). Sem quaisquer desses valores, os programas
para a comunidade no desabrocham, causando inclusive mal-estar, mesmo
naquelas pessoas que aparentemente sobreviveram. Dessa forma, a conscincia
humana se amplia cada vez mais e os programas para a Qualidade Total
respondem (na verso empresarial) como instrumentos conciliados do que se
encontrava dividido na sociedade, inclusive a separao indivduo-empresa.

CONCLUSO

As organizaes brasileiras, mais do que nunca, precisam de idias, de
pessoas pensando juntas e compartilhando experincias para o crescimento de
todos. A empresa que visualizamos ser notadamente alicerada em conhecimentos
de tecnologia da informao, gerenciada pelo poder criativo da mente e baseada em
processos de comunicao.
Educao para a comunidade significar prover condies de
aperfeioamento no trabalho, de permitir a atualizao de potencialidades no
exploradas pelas tarefas rotineiras, levando ao desenvolvimento do indivduo como
pessoa integral.
Essa a sntese do momento atual para o T&D: desafiador, estimulante,
com possibilidade de abrir amplos espaos profissionais para aqueles que tiverem a
humildade de aprender a aprender.
Para as pessoas que ocupam cargos de T&D em empresas e / ou
professores em uma escola, lembramos que:

BIBLIOGRAFIA

Brasil, Congresso Nacional. Lei Federal 8069, Estatuto da Criana e do Adolescente,
1990.
COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SO PAULO.
Projeto Menor: Socializao Bsica. Taboo da Serra, Prodesp, 1991.
COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SO PAULO.
Projeto do Menor: Portugus. Taboo da Serra, Prodesp, 1991.