Tema:

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL

ADMINISTRADOR
Autores:
Chamorro Sernaqu, Csar Enrique
Dia G!"#e, A"$ert%
&r'as Centuri(n, Ne"")%
Ze#a""os Lama*ri*, Liet%
Curso:
Len+ua,e
Do-ente:
.a""e,os .!sque, /i"")

Pimente", 0unio *e" 1223
INDICE:
I CAP4T5LO: L4DERES 6NACEN, SE 7ACEN O SON LOS 85E SA9EN
RESPONDER A 5NA SIT5ACI:N;
<%<% De=ini-i(n *e L'*er>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
<%1% Cara-ter'sti-as *e un L'*er>>>>>>>>>>>>>>>>>%
<%?% Atri$utos>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>%%
<%@% &orta"eas *e un L'*er>>>>>>>>>>>>>>%%>>>>>
<%A%Re="eBiones *e un L'*er>>>>>>>>>>>>>%%%>>>>%%%%
<%C% &un-iones a*ministrati#as *e" "i*era+o>>>>>>>>>>>
<%D% Li*era+o emEren*e*or>>>>>>>>>>>>>>>>>>%%
II CAP4T5LO: LIDERAZGO EMPRESARIAL
1%<E" "i*era+o -omo =un-i(n *entro *e "a or+ania-i(n>>>%%%>>
1%1% L'*eres ) +erentes%
1%? Re*e=inien*o e" Li*era+o en "a emEresa>>>>>>>>>%%
III% CAP4T5LO: IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
?%<% Ten*en-ias *e" Li*era+o>>>>>>>>>>>>>>%>>>%%
?%1% Ni#e"es *e "i*era+o>>>%>>>>>>>>>>>>>>>%%%%%%%
?%? 9ases *e "i*era+o>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>%
?%@% &orma-i(n *e "'*eres =un*amenta*o en -uatro !reas%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
?%A% Estrate+ias Eara ser un $uen "'*er en "a emEresa>>>>>>>
?%C PersEe-ti#as *e un "i*era+o equi"i$ra*o ) -on me*i*as
,ustas>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>%
I.% CAP4T5LO: SE NECESITAN L4DERES NO 0E&ES
@%< Li*era+o a "a Eeruana>>>>>>>>>>>>>>>>>>>%%
@%1 Mane,o *e -on="i-tos>>>>>>>>>>>>>>>>>>>%%
@%? To*o "o que una or+ania-i(n *e$e *e tener en -uenta>>>>%%
@%@ Las *ie -ausas Erin-iEa"es *e" =ra-aso *e" "i*era+o>>>>>
@%<% E" "i*era+o trans=orma-iona" una =uente *e humanismo Eara "a
emEresa>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>%%>>%
@%1% Fti-a en e" "i*era+o emEresaria" ante "os retos *e" si+"o GGI>%
.% CAP4T5LO: .ISI:N DE &5T5RO
A%< E" "i*era+o trans=orma-iona" una =uente *e humanismo Eara "a
emEresa>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>%%%
A%1 Fti-a en e" Li*era+o EmEresaria" ante "os retos *e" si+"o GGI%
DEDICATORIA
Dedico esta monografa para todas aquellas personas que son lderes
de una empresa las cuales todos sus conocimientos nos trasmitieron para ser
unos buenos profesionales y lideres de una empresa que dios los bendiga a
todos los lderes empresarios. Sin dejar de mencionar a nuestros padres
puesto que son el pilar que me impulsa a salir adelante con su cario y
consejos.
PRESENTACI:N
Se debe diferenciar en primer lugar los trminos administracin y
liderazgo, ya que pueden aber lideres en grupos desorganizados, en cambio
los administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organizacin
crean puestos.
!l liderazgo es importante en la administracin. "a realizacin de una
tarea administrati#a completa tiene una influencia importante para asegurar que
los administradores son lderes efecti#os. "os administradores deben ejercer
todos sus conocimientos $combinar recursos umanos, materiales, etc.% para
lograr los objeti#os.
"a cla#e del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposicin que
tienen las personas para seguir a alguien, adem&s de disposicin, los siguen
porque los consideran $a los administradores% medios para lograr sus propios
objeti#os' con esto se da a entender que moti#acin y liderazgo esta en
estreca relacin.
(ucas #eces al interior de las organizaciones nos encontramos con
gerentes y administradores que solamente an desarrollado un bien el
emisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con personas altamente
analticas, controladoras, eficientes a corto plazo y que con una teora
mecanicista an puesto al ombre al ser#icio de la organizacin, situacin que
a causado mucos problemas y dolores en el mundo del trabajo.
!l lder posee un equilibrio en el desarrollo del emisferio izquierdo y
dereco, debe desarrollar sus facultades creadoras y morales y acer re#i#ir la
organizacin rein#ent&ndose a s mismo y rein#entando la organizacin.
!l lder que encuentra su propsito de lder, que esta empapado por una
#isin de futuro es aquel que a desarrollado ambos emisferios, es aquel que
escuca esa intuicin, esa #oz interior, esa corazonada, esa claridad que la
razn a #eces no es capaz de definir y declara una misin, es decir, le otorga
un propsito a su liderazgo.
De a que, ser lder sea encontrar lo mas #erdadero de uno mismo y ser
consecuente con ello, es reconocer su propia indi#idualidad, originalidad y
perse#erar en ella.
INTROD5CCI:N
!n esta e)posicin, se #a a tratar acerca de las estrategias que si le
ser#ir& para el futuro.
*oda organizacin social, requiere de un lder, quien pueda dirigir a
mano limpia esta, pero #indolo desde punto de #ista +,reen ustedes que
ejercer el liderazgo en una empresa es cosa f&cil o es simple deber-
.no tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y gozar en el
proceso de llegar a esa meta. /rente a esta aceleracin +0uin soy- +De
dnde #engo- +0u quiero alcanzar-, congruencia entendida como comunicar
y actuar de acuerdo a como pensamos, creemos y somos.
De seguro todos an odo m&s de una #ez, que el liderazgo es
importante para dirigir una empresa.
De seguro, mucos de aqu en el futuro tendr&n que dirigir una empresa,
para ello deberemos ser lderes, pero +,mo llegar a ser un buen lder-
Se puede ase#erar que para con#ertirse en lder lo importante es
con#ertirse en uno mismo, utilizarse uno totalmente, utilizar todas las
abilidades, todos los dones, todas las energas para poner de manifiesto su
#isin.
CAP4T5LO I
L4DERES 6NACEN, SE 7ACEN O SON LOS 85E
SA9EN RESPONDER A 5NA SIT5ACI:N;
6Los "'*eres na-en o se ha-en;
"os lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que
adem&s la culti#an. "os in#estigadores sealan que mucas abilidades
cognosciti#as y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. 1s,
cierta abilidad natural puede presentar ciertas #entajas o des#entajas a un
lder.
<%< DE&INICI:N DE 5N LIDER
"der es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr
un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objeti#o com2n.
.n #erdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta,
tica, representa la imagen misma de la empresa. 3esulta importante entonces
el protagonismo y la #igencia de la democracia participati#a.
!l lder no lo es por su capacidad o abilidad en s mismas, sino porque
estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objeti#o. 4or lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o
funcin dentro del grupo.
!l lder se diferencia de los dem&s miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las acti#idades y en la organizacin de
estas.
!l lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembrp5s de su grupo,
comunidad o sociedad m&s que ninguna otra persona' en si el lder tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. !sta
distribucin juega un papel importante en la forma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
"der, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la
caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los dem&s, de
propiciar y ayudar a su e#olucin.
!l lder para la empresa es como la br2jula pues marca
permanentemente la #erdadera direccin acia la cual dirigirse, es creati#a,
rompe lo establecido, cambia reglas, normas y la formas tradicionales de acer
las cosas, la misin b&sica de todo lder es de dirigir a un grupo acia metas
deseadas y propuestas, entre dos #ariables: Saben moti#ar, promo#er, orientar,
negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de
definir, proponer y acer lograr las tareas y objeti#os.
<%1 CARACTER4STICAS DE 5N L4DER
!ntendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a% !l lder debe tener el car&cter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo los dem&s miembros los patrones
culturales y significados que a e)isten.
b% "a primera significacin del lder no resulta por sus rasgos indi#iduales
2nicos, uni#ersales $estatura alta, baja, aspecto, #oz, etc.%.
c% Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o m&s brillante, o mejor organizador, el que posee m&s tacto, el
que sea m&s agresi#o, m&s santo o m&s bondadoso.
d% !n cuarto lugar. !l lder debe organizar, #igilar, dirigir o simplemente
moti#ar al grupo a determinadas acciones o inecuaciones seg2n sea la
necesidad que se tenga.
!stas cuatro cualidades de lder, son llamadas tambin carisma.
e% 4or 2ltimo, otra e)igencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dica
posibilidad, nunca podr& demostrar su capacidad de lder.
<%? ATRI95TOS
6ntegro
(oti#ador
,reati#o
*rasciende a los dem&s
7rigina, autntico
6nspira y organiza
8usca el bien com2n
*rabaja en equipo
,omprometido, 3esponsable
!jemplar, carism&tico
*rabaja a largo plazo
!mprendedor
1gente de cambio: 8usca la mejora continua
1lta #ocacin de ser#icio
!)celente comunicador

<%@ &ORTALEZAS DE 5N L4DER
"as actitudes de un "der $formas de enfrentar la #ida%,
constituyen armas estratgicas muy importantes para enfrentar los retos
y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. ,on ellas se
adquiere un poder transformador y altamente creati#o.
"as actitudes requeridas son:
1utoestima positi#a.
1uto concepto claro de 9quin soy:.
1ctitud positi#a frente a la #ida.
"ibertad: slo los libres se comprometen.
<%A RE&LEGIONES DE 5N L4DER
8usca permanentemente mejorar la ,alidad de ;ida.
<o espera a que las cosas sucedan, las pro#oca.
=ace las cosas, no se justifica por no acerlas.
!s m&s f&cil ecarle la culpa a los dem&s que a nuestra propia
mediocridad.
!l "der asume un 3eto y ,ompromiso que le permite encontrar su
sentido e)istencial.
<%C% &5NCIONES ADMINISTRATI.AS DEL LIDERAZGO
=enry (intzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos
que se espera de una persona al realizar una labor.
<%C%<% &% interEersona"es: "as funciones interpersonales de liderazgo
comprenden acti#idades de representacin de lder y de enlace.
<%C%<%<% &% *e reEresenta-i(n: "os lderes desempean la funcin de
representacin cuando act2an en nombre de la organizacin o del
departamento al que dirigen en acti#idades legales, ceremoniales
y simblicas. .n ejemplo de ello es: firmar documentos oficiales,
ceques, #ales, etc.
3ecibir a clientes o compradores en calidad de representantes de
la empresa, ablar con la gente de manera informal y asistir a
reuniones e)ternas como representantes de la organizacin.
<%C%<%1% &% *e "'*er: "a funcin de lder es desempear las labores
administrati#as para operar en forma eficaz la unidad que tiene a
su cargo el director o gerente en la organizacin.
.n ejemplo de ello es: !scucar y entrenar, dar instrucciones y
capacitar, e#aluar el desempeo.
<%C%<%?% &% *e en"a-e: "os lderes desempean la funcin de enlace al
interactuar con personas e)ternas a la unidad de la organizacin.
!l enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar
las relaciones y obtener informacin y aceptacin. .n ejemplo de
ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras
unidades de la organizacin.
<%C%1% &% in=ormati#as: "as funciones informati#as de liderazgo comprenden
acciones de monitoreo, de difusin y de porta#oz.
<%C%1%<% &% *e monitoreo: "os lideres desempean la fusin de monitoreo
al obtener informacin la mayor parte de la cual se analiza para
detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos
e)ternos a la unidad de la organizacin. 4arte de esta informacin
se transmite a otras personas de la unidad $/. de difusin% o gente
e)terna a la unidad $/. de porta#oz%.
!jemplo:
"a lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
=ablar con los dem&s, asistir a juntas y reuniones dentro y
fuera de la organizacin, etc.
7bser#ar $#isitar, por ejemplo tiendas de la competencia para
comparar productos, precios, y procesos de negocios%.
<%C%1%1% &% *e *i=usi(n: "os lderes desempean la funcin de difusin al
en#iar informacin al resto del personal de su unidad en la
organizacin.
!jemplo:
De manera oral, mediante correo de #oz, platicas personales y
reuniones de grupo.
4or escrito, mediante correo electrnico y memorandos.
<%C%1%?% &% *e Eorta#o: "os lderes desempean la funcin de porta#oz
cuando rinden informes a personas e)ternas a la unidad de la
organizacin. "os lderes cabildean y fungen como
representantes de relaciones p2blicas de su unidad en la
organizacin.
!jemplo:
3esponder a cartas.
6nformar al gobierno $dependencias oficiales%
<%C%?% &% *e-isiona"es:
<%C%?%<% &% *e emEren*e*or: !l lder desempea la funcin de
emprendedor al inno#ar e iniciar mejoras, apoy&ndose en ideas
obtenidas mediante la funcin de monitoreo.
!jemplo:
,rear nue#os productos y ser#icios, o mejorar los asistentes.
6dear nue#as formas de procesar productos y ser#icios.
1dquirir equipo nue#o.
<%C%?%1% &% *e mane,o *e *i=i-u"ta*es: "os lideres desempean al funcin
de manejo de dificultades al lle#ar a cabo acciones correcti#as
durante la crisis o situaciones conflicti#as. "os lderes dan
prioridad a esta funcin sobre las dem&s.
!jemplo:
=uelgas sindicales.
Descomposturas de maquinas o equipos importantes.
Demora en la entrega de materiales necesarios.
*ener que cumplir con programas sin muco margen de
tiempo.
<%C%?%?% &% *e asi+na-i(n *e re-ursos: "os lderes desempean la
funcin de asignacin de recursos cuando programan, solicitan
autorizacin y realizan acti#idades presupuestarias, etc.
<%C%?%@% &% *e ne+o-ia*or: !l lder desempea esta funcin cuando
representa a la unidad de la organizacin que preside en
transacciones rutinarias y e)traordinarias sin lmite, fijos, como
lograr un solo precio o termino para la #enta o adquisicin de un
producto o ser#icio, o el pago que se dar& a un empleado.
,uando no ay precios, pagos o condiciones fijos, los lderes
trataran de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos
que necesitan.
<%D% LIDERAZGO EMPRENDEDOR
,umplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia y sobre todo, fe
en ello. =acerlo no es f&cil, pero tampoco imposible. "a mayor parte de la gente
tiene el concepto de emprendedor como >la persona que es empresario o que
inicia una empresa>. !sto no necesariamente es as. Ser emprendedor implica
tener una actitud diferente, de b2squeda, de mejora, de inno#acin, de
realizacin, de sueos.
=ablar de un emprendedor supone tambin referirse a un reformador a
ni#el social, a un e)celente profesionista. .n emprendedor es una persona que
busca constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las &reas en las
que se desen#uel#e $familiar, social, deporti#a, poltica, entre otras%.
"a actitud emprendedora no se ereda. !s una actitud por la cual se
trabaja' es una forma de #ida. <o basta con tener una actitud #alerosa,
arrojada, comprometida con lo que se ace, dispuesta al cambio y a la mejora
permanente' se necesitan al mismo tiempo abilidades para poder concretar
sueos e ideas.
4ara lograr todo ello, es determinante tener no slo la capacidad de
soar, sino una #isin, una actitud ganadora y de triunfo, as como una
capacidad para lle#ar esos sueos a la pr&ctica.
.no de los retos estratgicos de las empresas es conseguir una
capacidad permanente de inno#acin que posibilite la b2squeda de nue#as
oportunidades y el desarrollo de nue#as lneas de negocio. !n los 2ltimos aos,
las empresas an descubierto los beneficios de crear un conte)to interno que
estimule las capacidades emprendedoras de los empleados. 4ara ello, los
directi#os an de ser capaces de ejercer un estilo de liderazgo emprendedor.
CAP4T5LO II
Li*era+o emEresaria"
"iderazgo empresarial es la acti#idad directi#a en las agrupaciones
industriales, c&maras u organizaciones representati#as ante el sector gobierno.
!sta funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de
influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento
social, poltico y de negocio m&s amplio en nuestra sociedad.
"a istoria nos ofrece ejemplos e)traordinarios de lderes que supieron
responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que
icieron trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. !n los
grandes momentos de crisis nacieron estos ombres que fueron los guas en la
oscuridad, los maestros de sus generaciones, los roes que arriesgaron la
#ida.
<unca como en este momento se a necesitado el liderazgo de ombres
y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en
los ni#eles macro' tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se
requiero el liderazgo micro para los di#ersos inters, grupos y organizaciones
que integran este mundo por nacer al nue#o milenio.
!l liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar
decisiones, sino la abilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
!sto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia
emocional 9!l )ito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la
capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento oportuno. 6mplica
mucas otras cosas desde el punto de #ista emocional.
!l pretender ignorarlas en aras de las razones objeti#as de negocios
lle#a al descalabro, ya que como bien dijo el filsofo 8las 4ascal ace ya m&s
de ?55 aos, el corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprender.
4or lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de
las e)periencias indi#iduales, lo que se implica el ensayo y error que a #eces
conlle#a a un enorme desgaste personal. !s por eso que es importante que el
indi#iduo desarrolle abilidades que le permitan entender e identificar sus
emociones y las de los dem&s a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.
"o anterior nos lle#a a la consideracin concepto de inteligencia
emocional, 2til para e)plicar y enfrentar las e)igencias de la #ida cotidiana.
1nteriormente las e)plicaciones de )ito se apoyaban en el concepto de
inteligencia, entendindose esta como aquel conjunto de abilidades
intelectuales que le permiten al indi#iduo conocer la realidad y resol#er
problemas.
4osteriormente ante el eco de que el cociente intelectual no es
necesariamente un indicador de )ito profesional, se comienza a buscar
respuestas en el mundo de las emociones.
"a tarea del "der !mpresarial, consistir& de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus moti#aciones $el sueldo, las
oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos,
capacidades y #irtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los
llene%, y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la
produccin de los bienes y ser#icios en los que se concreta la misin de la
empresa. @ esto no una sola #ez, sino cada da.
/inalmente, el empresario deber& conseguir los recursos: dinero,
equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los
propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfecos por su
colaboracin en la misin de la empresa.
1%< EL LIDERAZGO COMO &5NCI:N DENTRO DE LA
ORGANIZACI:N
,onforme se consolida la teora de la administracin y de las
organizaciones, sobre todo en este siglo, a cobrado fuerza el estudio del
liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
!sta perspecti#a no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del
lder, sino 9las circunstancias sobra las cuales grupos de personas integran y
organizan sus acti#idades acia objeti#os, y sobre la forma en la funcin del
liderazgo es analizada en trminos de una relacin din&mica:. Seg2n esta
perspecti#a el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
7peracionalmente, un grupo tiende a actuar o ablar a tra#s de uno de
sus miembros. ,uando todos tratan de acerlo simult&neamente el resultado
por lo general es confuso o ambiguo, por lo cual se #e la necesidad de un lder
es e#idente y real, y esta aumenta conforme los objeti#os del grupo son m&s
complejos y amplios. 4or ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un lder' lo que ace anotar que a este indi#iduo
es un instrumento del grupo para lograr sus objeti#os y, sus abilidades
personales son #aloradas en la medida que le son 2tiles al grupo.
,omo el liderazgo est& en funcin del grupo, es importante analizar no
solo las caractersticas de este sino tambin el conte)to en el que el grupo se
desen#uel#e.
4ues se considera quien estas caractersticas determina quien se
con#ertir& en el lder del grupo. Se a encontrado que un indi#iduo que destaca
como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca
en una situacin democr&tica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin r&pida e inmediata o permite
deliberacin y plantacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
!n sntesis, 9el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de
sus relaciones funcionales con indi#iduos especficos en una situacin
especfica:.
1unque toda#a se cree que ay lderes natos, partir del estudio del
liderazgo dentro de la perspecti#a se fundamente la posicin de que se pueden
crear lideres, con solo reforzar aquellas abilidades de liderazgo necesarias
para una organizacin o situacin especfica.
1%1% L4DERES H GERENTES
+0u es un lder- !s la persona que logra implantar una nue#a direccin
o #isin a un conjunto social que ste sigue, es la punta de lanza del
mo#imiento en esa nue#a direccin. !l gerente, en cambio, dirige personas y
recursos de acuerdo a planes preestablecidos. 1mbos, liderazgo y gerencia,
deben ir de la mano. !l liderazgo sin gerencia impone una #isin que otros
siguen sin preocuparse muco de cmo se logra esta nue#a #isin. Aerencia
sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para mantener el status quo o
a#anzar acia objeti#os preestablecidos. !l liderazgo combinado con gerencia
ace las dos cosas: impone una #isin y administra los recursos umanos y
materiales para alcanzarla.
1%? REDE&INIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
9,ondicin del lder otorgada por los seguidores, que supone una
relacin satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que mo#iliza
esfuerzos e impulsa #oluntades y emociones:. !l lder sera as un orientador
de #oluntades y esfuerzos, catalizador de emociones, dentro de un colecti#o
que como tal lo reconoce.
1l lle#ar esta relacin al marco empresarial, tenemos que pensar que
los directi#osBlderes tendran que ganarse la adesin cogniti#a y emocional
de sus colaboradores, tras metas u objeti#os compartidos. Sin esta adesin,
podramos ablar en las empresas de directi#os, de jefes, de mandos. 4ero
quiz& no tanto de lderes. @ al ablar de ganarse la adesin, no querra yo
decir que los trabajadores de oy se deberan de poner al ser#icio ciego de
personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. <o obstante,
quiz& no es seguro que la relacin entre directi#os y trabajadores de la
economa del conocimiento, est bien reflejada en el modelo lderBseguidor.
,reo, en efecto y aunque aya otras formas de #erlo, que los nue#os
trabajadores del saber $uni#ersitarios, o procedentes de la formacin
profesional u otras #as% se manifiestan como profesionales en buena medida
auto liderados $emerge un nue#o marco relacional entre empresas y
trabajadores%, y no parecen seguir en las empresas tanto a lderes $sal#o
conni#encias o complicidades%, como a metas u objeti#os que atraen su inters,
su atencin y su energa psquica. 4ero, tras estas primeras refle)iones, deseo
recordar que el liderazgo se a #enido identificando tambin con:
4osicin a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
*area del primer ejecuti#o, tpicamente en un proceso de cambio.
Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. /uncin de los directi#os,
complementaria a la de la gestin.
/amilia de abilidades interpersonales de los mejores directi#os
=abilidad especfica de guiar y energizar a los dem&s tras metas
comunes.
1ctitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colecti#o.
!n realidad, en los tiempos que corren, m&s que ablar de lderes, este
articulista preferira ablar simplemente de nue#os directi#os y nue#os
trabajadores. 4ero cuento con que la nue#a economa est& toda#a en camino
o proceso, y con que continuaremos seguramente ablando de lderes, aunque
tambin lo agamos del emergente perfil de los nue#os trabajadores del saber:
;isible grado de desarrollo personal y profesional.
Destreza digital e informacional.
1utonoma en el desempeo y el aprendizaje permanente.
,apacidad creati#a y actitud inno#adora.
1utotelia profesional y apego a la calidad.
!n suma, un #alioso acti#o para la empresa.
DrucCer destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya #inculacin
con la empresa est& e#olucionando, se muestran m&s leales a su profesin que
a su organizacinD, pero no recuerdo aber ledo nada sobre su lealtad a los
grandes lderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado
maestro en uno de sus 2ltimos libros. <aturalmente, al ablar de codicia no
podemos generalizar, y adem&s abra que distinguir entre poderosos altos
directi#os por un lado, y directi#os o mandos intermedios, de reno#ado papel y
reducido poder, por otro. 4ero, dejando a un lado los des#elados abusos de
algunos ejemplares lderes empresariales $sera injusto citar slo a Eelc%, y
enfocando a los directi#os intermedios, ay que subrayar la transicin de una
tradicional autoridad jer&rquica en las empresas a otra m&s basada en el
conocimiento, y la de una funcin directi#a de mando y super#isin a otra de
apoyo y ser#icio.
=asta aqu nuestro modesto punto de #ista sobre la necesidad de
actualizar el concepto de liderazgo, en la intencin de suscitar refle)iones y aun
disensiones, porque todo es ciertamente m&s complejo' pero paso ya a relatar
mi e)periencia de b2squeda de informacin electrnica sobre un reciente
intento de redefinicin del liderazgo en la empresa: la direccin por &bitos. =e
querido reflejarlo por aleccionador: creo que podemos e)traer enseanzas de
di#ersa ndole.
CAP4T5LO III
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
F. !s importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
G. .na organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobre#i#ir a la falta de un lder
apropiado.
?. !s #ital para la super#i#encia de cualquier negocio u organizacin.
H. 4or lo contrario, mucas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control an sobre#i#ido debido a la
presencia de un liderazgo din&mico.
?%<% TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
1 medida que cambian las condiciones y las personas, cambian
los estilos de "iderazgo. 1ctualmente la gente busca nue#os tipos de
lder que le ayuden a "ograr sus metas. =istricamente an e)istido
cinco edades del liderazgo $y 1ctualmente estamos en un periodo de
transicin acia la se)ta%.
!llas son:
E*a* *e" "i*era+o *e -onquista%
Durante este perodo la principal amenazada era la
conquista. "a gente buscaba el jefe omnipotente' el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
E*a* *e" "i*era+o *e -omer-ia"%
1 comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como le#antar su ni#el de #ida.
E*a* *e" "i*era+o *e or+ania-i(n%
Se ele#aron los est&ndares de #ida y eran m&s f&ciles de
alcanzar, "a gente comenz a buscar un sitio a donde
9pertenecer:. "a medida del liderazgo se con#irti en la capacidad
de organizarse.
E*a* *e" "i*era+o e inno#a-i(n%
1 medida que se incrementa la taza de inno#acin, con
frecuencia los productos y mtodos se #ol#an obsoletos antes de
salir de la junta de planeacin.
"os lderes del momento eran aquellos que eran
e)tremadamente inno#adores y podan manejar los problemas de
la creciente celeridad de lo obsoleto.
E*a* *e" "i*era+o *e "a in=orma-i(n%
"as tres 2ltimas edades se an desarrollo e)tremadamente
r&pido $empez en la dcada del G5%. Se a eco e#idente que
en ninguna compaa puede sobre#i#ir sin lderes que entiendan
o sepan cmo se maneja la informacin. !l lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta m&s inteligentemente y la utiliza en la forma m&s
moderna y creati#a.
Li*era+o en "a INue#a E*a*J%
"as caractersticas del liderazgo que descubriremos, an
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. 4ero
con la mayor onestidad, no podemos predecir qu abilidades
especiales #an a necesitar nuestros lderes en el futuro. 4odemos
acer solo conjeturas probables. "os lderes necesitan saber
cmo se utilizan las nue#as tecnologas, #an a necesitar saber
cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que est&n recibiendo, a pesar de la nue#a tecnologa,
su dedicacin debe seguir enfocada en el indi#iduo. Sabr&n que
los lderes dirigen gente, no cosas, n2meros o proyectos. *endr&n
que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
moti#ar a quienes est&n dirigiendo. *endr&n que desarrolla su
capacidad de escucar para describir lo que la gente quiera con el
fin de moti#ar a quienes est&n dirigiendo.
*endr&n que desarrolla su capacidad de escucar para
describir lo que la gente desea. @ tendr&n que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conser#ar un margen de competencia.
?%1% NI.ELES DE LIDERAZGO
"iderazgo centrado en principios, se pone en pr&ctica de adentro
acia afuera en cuatro ni#eles:
F. 4ersonal: (i relacin consigo mismo.
G. 6nterpersonal: (is relaciones e interrelaciones con los dem&s.
?. Aerencial: (i responsabilidad de acer que otros lle#en a cabo
determinada tarea.
H. 7rganizacional: (i necesidad de organizar a las personas,
agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resol#er
problemas y crear una instructora, una estrategia y unos sistemas
acordes a ellos.
,ada uno de estos ni#eles es 9<ecesario pero no suficiente:, lo
cual significa que debemos trabajar en todos ellos, sobre la base de
ciertos principios b&sicos:
,onfiabilidad en el ni#el personal. "a confiabilidad est& basada en
el car&cter y en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo
que uno puede acer.
,onfianza en el ni#el interpersonal. "a confiabilidad en el cimiento
de la confianza. "a confianza es como una cuenta bancaria emocional a
nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo
ganoItu ganas para seguir adelante.
?%?% 9ASES DE LIDERAZGO
1utoestima positi#a:
"a autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica
conocerse al s mismo. Sin autoestima 4ositi#a, ser& muy difcil que
una persona tome el camino del "iderazgo.
4ara ele#ar la autoestima de forma real, se requiere de un profundo
autoan&lisis o de una terapia psicolgica seria que permita a la
persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a
poco, las bases de seguridad y #aloracin.
?%@% &ORMACI:N DE L4DERES &5NDAMENTADO EN C5ATRO
KREAS
.a"ora-i(n para determinar y desarrollar las capacidades que posee
cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar
riesgos calculados en capacidad de comunicacin, en capacidad de
elaborar una #isin.
C"ari=i-a-i(n de conceptos.
Genera-i(n de capacidad de trabajo en equipo.
EBEerimentar los simulacros de riesgos.
!stas cuatro &reas se pueden desarrollar y promo#er en #arios de
los estratos de una empresa.
4rogramas de 4otenciacin de ,ualidades de 1lta Direccin.
!n la 1lta Direccin de empresas lderes, ya e)isten programas $seis en
total%, que buscan desarrollar la potenciacin de las cualidades
requeridas por la 1lta Direccin para los lderes del futuro, que los
capaciten para 9"le#ar el timn: en medio de fuertes tormentas
competiti#as.
,ualidades a consecuencia del Desarrollo del (ercado
!strategias oportunistas
,onciencia de la Alobalizacin del (ercado.
,apacidad de Aestionar 7rganizaciones 1ltamente Descentralizadas
,ualidades producidas en la /uerza laboral
Sensibilidad ante cuestiones que plantea la di#ersificacin.
,ompetencia en las relaciones interpersonales.
,apacidad de crear 9.n sentido de comunidad:
?%A% ESTRATFGIAS PARA SER 5N 95EN LIDER EN LA EMPRESA
Aten-i(n Me*iante "a .isi(n.B
4ara elegir el rumbo, el lder debe primero a #er desarrollado una
imagen mental de un futuro posible y deseable para la organizacin y
esa #isin debe articular una proyeccin de un futuro realista, creble y
atracti#o para la organizacin y para las personas que las conforman y
cuando es compartida esa imagen, los indi#iduos son capaces de allar
sus propios roles, tanto al interior de la organizacin como dentro de la
sociedad de la cual forman parte.
Si+ni=i-a*o me*iante "a Comuni-a-i(n.B
*odas las organizaciones dependen de la e)istencia de
significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual
facilita la accin coordinada. .n factor esencial del liderazgo es la
capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de la
organizacin. ,omunicar el mensaje claramente y a todo ni#el es cla#e'
b&sicamente es la esencia del proceso creati#o y lo que separa al
administrador del liderazgo.
Con=iana Deri#a*a *e "a Consisten-ia.B
"a confianza es el ingrediente que ace posible el trabajo en una
organizacin. "a confianza significa disponibilidad, prediccin y
sol#encia.
Desarro""o *e" ProEio L'*er.B
Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del lder: "a
capacidad de autocrtica y la #oluntad de asumir riesgos.
Auto-r'ti-a.B
!st& relacionada con la madurez o con la sabidura emocional' se
consideran responsables de su propia e#olucin' con esta actitud
inducen, entre sus empleados, una crtica positi#a respecto de los
dem&s.
.o"unta* *e Asumir Ries+os.B
"os lderes son alumnos perpetuos, est&n dispuestos a aprender
de la e)periencia y para ellos es necesario que: reconozcan y compartan
la incertidumbre, acepten los errores y estn dispuestos a responder a
los retos.
CaEa-ita-i(n.B
!l efecto esencial del lder consiste en que capacitan a otros a
que traduzcan intencin en realidad' se trata de influenciar, atraer,
estimular' busca que otros asuman responsabilidades y realicen
esfuerzos para lograr objeti#os.
Des-entra"ia-i(n.B
Jean KJacques Ser#anBScreiber, en el libro 9Desafo 1mericano:
afirma que la eleccin de la 9buena gestin:, con #istas a un crecimiento
m&)imo, no es de orden tcnico. Depende de la respuesta que se d a la
pregunta: +ay que dar crdito a la inteligencia del grupo m&s
numeroso- 1l dar la respuesta, afirma el autor, la opcin tendra
consecuencias ilimitadas y podra cambiar la fisonoma de la sociedad.
!ste acto de confianza sera el punto de arranque com2n de tres
polticas que forman parte de un todo: in#ertir en 6nteligencia =umana: la
formacin permanente no es una obra umanitaria sino que se considera
una in#ersin.
Li$erar "as ini-iati#as.B
,onsiste en aumentar las posibilidades a todos los ni#eles, en
optar por la confianza. =ay que recordar que no ay iniciati#a sin
dereco a equi#ocarse y tampoco ay responsabilidad sin sanciones.
DisEosi-i(n a ResEon*er "os Retos.B
Debe e)istir la #oluntad de liberar la iniciati#a de confiar en el
ombre en todos los ni#eles' se les debe permitir una mayor iniciati#a
junto con mayores responsabilidades.
?%C PERSPECTI.AS DE 5N LIDERAZGO E85ILI9RADO H CON
MEDIDAS 05STAS
"os lderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los
sostenga todo el tiempo. "a responsabilidad de su posicin debe
manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los mo#imientos
e)ternos. !l camino acia la e)celencia que transitamos, tiene algunos
tramos cuesta arriba y otros acia abajo. 0uien acepta la autoridad,
recibe la #ara que debe utilizar para a#anzar, debe tener un equilibrio
din&mico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere
de #erdad construir un futuro. <adie es llamado a una posicin de
autoridad para luego escucarlo lament&ndose por falta de apoyo. 4ara
eso se le a entregado una #ara y la gente espera que sepa usarla. !l
equilibrio est&tico es muy f&cil de lograr. !l equilibrio din&mico requiere
mayor abilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo
tambin ser& inestable.
Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia,
sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin pri#ilegios
de ning2n tipo. *odo se debe medir con la misma #ara, con aquella que
representa la justicia. 0ue un lder pierda su imparcialidad, es
#ergonzoso. ,uando un lder pierde la #ergLenza la gente le pierde el
respeto y se di#ide buscando su propia con#eniencia.
I. CAPIT5LO
SE NECESITAN L4DERES NO 0E&ES

.n lder sin #isin no es m&s que un jefe. !l com2n denominador
en las empresas e)itosas no es su gran tamao o su gigantesca
capacidad para realizar estrategias de marCeting, es un gran liderazgo
con una #isin bien definida.
,omo #es, se trata de un factor puramente umano y es que el
liderazgo no es una cuestin que se otorgue o #enga como
consecuencia de mucos aos de estudio, #arios postgrados y
maestras, el liderazgo es espont&neo y surge de la pasin de las
personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy
probablemente >el lder> no obtendr& el apoyo y soporte de los dem&s y
se con#ertir& en >el jefe>.
.n lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son
las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los
lderes son quienes saben acia donde quieren ir y transmiten esta
seguridad a las personas que los rodean. !s esta caracterstica, la de
tener fija una #isin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las
cuales est&n urgidas por encontrar a esas personas que poseen una
carta de na#egacin de la ruta a seguir y adem&s tienen la capacidad de
planificar lo qu necesitar& para llegar al puerto deseado. !s el lder, no
el jefe, quien conoce que encontrar& barreras y obst&culos para llegar,
pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo #a a lograr.

!l lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el
mando en manos de su gente es como se a#anza, porque +quin m&s,
si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo
rodean y est& dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras
burocr&ticas que le permitan a l y a su grupo seguir a#anzando-
!l lder potencia a su gente no trata de estancarla, est&
permanentemente escucando a quienes lo rodean en la b2squeda de
nue#as ideas que se puedan apro#ecar, adem&s, est& al tanto no slo
de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est& pasando fuera
de ella, quiere conocer cmo se podra apro#ecar una nue#a tecnologa
para apalancar las #entajas competiti#as o, por qu no, para obtenerlas.
4ero no por estar en una b2squeda constante de progreso es un
soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es
enfoc&ndose en una tarea a la #ez como conseguir& alcanzar el )ito, de
eso se trata la #isin, de esforzarse por conseguir pequeos logros que
sumados significar&n el )ito.
@%< LIDERAZGO A LA PER5ANA
+Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el
4er2- +!n qu #a a consistir finalmente el liderazgo en el nue#o siglo
MM6- +0u nue#os #alores implica- +,mo se puede medir-
3efle)ionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque
adicional y rele#ante para un diagnstico apropiado de la situacin de
relati#a atona y marasmo que se siente en el pas.
1cordemos entonces:
Primero, que cualquier sociedad requiere de #arios sentidos para
progresar. .no primero, de continuidad $con los #alores del pasado%.
Se+un*o, de pertenencia $entre la gran mayora de sus
miembros%
Ter-ero, de direccin $con una orientacin a la #ez moti#adora y
prudente%.

"deres seran tanto quienes son capaces de descubrirnos
percepciones y #alores esenciales del 4er2 de ayer, como los que
identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una sociedad
bastante fragmentada y eterognea como la nuestra, as como los que
pueden sealarnos un rumbo que sea, a la #ez, estimulante y creble. !l
liderazgo se a #uelto muco m&s complejo en todo el mundo con las
e)igencias de la globalizacin, mejor dico de la necesaria
NglobalizacinO.
+,u&les son los elementos que contribuyen al liderazgo- "os
libros de te)to sobre el tema sealan algunas cualidades que tambin
eran #&lidas ace medio siglo: iniciati#a, actitud positi#a ante las cosas,
autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo que se ace,
confiabilidad, car&cter, buen raciocinio, competencia profesional,
capacidad para resol#er problemas, carisma, buenas relaciones
interpersonales y #isin. "as nue#as realidades obligan a incorporar
otras cualidades, bastante m&s sutiles: capacidad para escucar,
disposicin de ser#icio, generosidad, abilidad docente y sentido de
responsabilidad. !n un 2ltimo libro &rom Goo* to Great, un estudioso
del liderazgo empresarial, Jim ,ollins, re#ela que en !!.. las empresas
que m&s #alor an generado durante las 2ltimas dcadas an estado
lideradas por personas que no correspondan con el paradigma tpico del
personaje carism&tico y dominante' m&s bien eran lideradas por una
mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los "P, personajes con una
fusin de umildad profunda y #oluntad de acero.

+Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar-
!n la sociedad tradicional del siglo M;666, el sentido del prjimo estaba
usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos' y se
entenda la #erdad como una que era re#elada, desde el p2lpito o el
aula. !l NotroO Kentre ellos, el e)tranjero, el discrepante o el erejeB
deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, e#itado, perseguido.
!n las sociedades posmodernas y progresistas del siglo MM6, en
cambio, por prjimo debiramos entender a todos los miembros de la
comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada
cual act2a, siempre con una #ocacin implcita por una ciudadana a la
#ez local y global. @ la #erdad, por su parte, resulta una m2ltiple,
e#oluti#a, que se #a descubriendo y corrigiendo en el tiempo.
3esulta necesario, por tanto, abrirse al NotroO. 0uien no lo aga
realmente no tiene pasta de lder #erdadero. @ cualquier tesis
discrepante con la que uno tiene debera acercarnos finalmente a la
#erdad' por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de
e#entualmente recazarla.
@%1 MANE0O DE CON&LICTOS
<egociar y resol#er desacuerdos
"as personas dotada de esta aptitud:
(anejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas
difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos.
1lientan el debate y la discusin franca.
7rquestan soluciones que benefician a todos.
.no de los talentos que presentan quienes son &biles para la
solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se est&n
gestando y tomar medidas para calmar a los in#olucrados. 4ara esto,
son cruciales las artes de escucar y empatizar. !sa diplomacia es una
cualidad esencial para el )ito en trabajos tan delicados como la
auditoria, la in#estigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que
dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin.
@%? TODO LO 85E 5NA ORGANIZACI:N DE9E TENER EN
C5ENTA
*odo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:
Metas -"aras: "o m&s importante es saber cu&l es el objeti#o para
poderlo superar' si poseemos las metas claras y las erramientas
adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro
fa#or y con #oluntad y compromiso podremos cumplirlas.
SoEorte *e Earte *e "a Geren-ia: !l compromiso de la gerencia
debe partir por romper el paradigma de las organizaciones
#erticales esto podra ser un buen inicio para buscar el desarrollo
de equipos. (ucas #eces emos estado acostumbrados a recibir
rdenes, aceptar cambios y actuar' sin embargo los equipos son
estructuras que trabajan en forma orizontal de esta forma se
obtendr& un compromiso de todas las partes' el ejemplo de los
superiores moti#ar& el mejor desempeo y eficiencia de la
organizacin' es indispensable el apoyo de la gerencia acia la
formacin de equipos.
Li*era+o e=e-ti#o *e equiEos: !sto se logra con el tiempo, el
lder primero debe conocer a su equipo en #ista que tambin lo
conforman lderes, de tal forma de organizarse y buscar las
cualidades y #irtudes de cada uno para beneficio de la
organizacin' el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de
cada uno y es all donde el lder lograr& la 6nteraccin para
alcanzar metas y objeti#os.
Des-artar "as in*i#i*ua"i*a*es: Debemos trabajar pensando
que no somos el 2nico' que las cosas no se acen a nuestra
manera porque queremos destacar, Da#id /iscman en su libro !l
!spejo del "der menciona que todos los miembros del equipo
deben #oluntariamente subordinar parte de su libertad a un
objeti#o m&)imo.
AEertura: Ser abierto equi#ale a ser onesto, e)presar con la
#erdad lo que se siente y piensa. !n los equipos esto se
manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de
tener confianza mutua' cuando entre los componentes de un
equipo no se abla con la #erdad o no se e)presan las opiniones,
las reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos
que e)perimentan cada uno de ellos, e)iste una muestra clara de
que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras
falta apertura.
@%@ LAS DIEZ CA5SAS PRINCIPALES DEL &RACASO DEL
LIDERAZGO
F. "a incapacidad para organizar detalles. .n liderazgo eficiente
requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.
G. (ala disposicin para prestar ser#icios modestos. "os lderes
est&n siempre dispuestos, cuando la ocasin lo e)ige, a lle#ar a
cabo cualquier tipo de labor que se les pida que agan.
?. !)pectati#as de gratificacin por 9lo que saben: y no por lo que
acen con aquello 9que saben:.
H. *emor ante la competencia de su gente.
P. /alta de imaginacin.
Q. !gosmo. !l lder que reclama todo el onor por el trabajo de sus
seguidores est& condenado a generar resentimientos.
R. 6ntemperancia.
S. Deslealtad. !l lder que no sea leal con su organizacin y con su
equipo
T. 1centuar la autoridad del "iderazgo.
F5. 6nsistir en el ttulo. !l lder competente no necesita UttulosV para
obtener el respeto de sus seguidores.
CAPIT5LO .
.ISI:N DE &5T5RO

!n un mundo tan cambiante como el actual, tan solo sobre#i#en aquellas
empresas que sabe adaptarse a los cambios con rapidez.
@ el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciati#a, constituye una
#entaja competiti#a de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.
!l lder tiene la abilidad de adelantarse a los acontecimientos.
!l lder se caracteriza por esta capacidad de 9ir por delante:, debe de
pre#er los mo#imientos del sector. !llo le permite ir tomando las medidas
oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea.
!sta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa en
gran de la confianza que ste deposita en su lder, en la medida en la que
entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.
!l lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy
especialmente, del largo plazo.
!l lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea
9m&gica:, sino que su manera abitual es mirando siempre acia delante,
sealando nue#os retos, fijando nue#as metas.
!n una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue
materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus
objeti#os.
!l lder es seguido por el equipo porque genera confianza' su #isin de
futuro es e)igente, pero creble y moti#adora: genera entusiasmo.
!l futuro que el lder defiende conlle#a objeti#os difciles pero
alcanzables. Si su idea del futuro fuera meramente utpica nos encontraramos
ante un lun&tico, no ante un lder.
Su #isin del futuro desea un fuerte consenso dentro de la organizacin.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de
cada uno de sus empleados, si no fuera as, difcilmente conseguira el
respaldo del grupo y sin este respaldo difcilmente podran alcanzar sus
objeti#os.
4or ejemplo, si el gerente de una empresa busca ma)imizar el beneficio
a base e)clusi#amente de recortes de gastos $incluyendo reducciones de
plantillas% no es probable que genere e)cesi#o entusiasmo entre los empleados
$el inters de la empresa cocara con el particular de cada persona%.
Si por el contrario, basar& su estrategia en mejorar la calidad de los
productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial, del que se
beneficiaran tambin los empleados, es muy probable que estos pusieran todo
su empeo en lograr este objeti#o.
1unque el lder es quien seala los objeti#os a largo plazo, en su
concrecin debe buscar que participen acti#amente sus colaboradores con el
objeti#o de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como
propias.
"a organizacin se siente especialmente moti#ada cuando luca por
unos objeti#os con los objeti#os, con los que se identifica $y no #ienen
meramente impuestos%.
!n definiti#a esta #isin del futuro es lo que distingue a un lder de un
simple buen gestor.
!l buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen
eficientemente, que se encuentren moti#ados, que alcance los resultados
propuestos, pero le falta esa #isin estratgica que es b&sica para asegurar la
super#i#encia de la empresa.
A%< EL LIDERAZGO TRANS&ORMACIONAL 5NA &5ENTE
DE 75MANISMO PARA LA EMPRESA
!n el 2ltimo tiempo el mundo a e)perimentado profundos
cambios que an afectado significati#amente una serie de esquemas
que asta ace poco se crean permanentes.
"a necesidad de contar con un mayor ni#el de integracin
comercial y tecnolgica, a lle#ado a los pases abrir sus economas,
d&ndole paso a los desarrollos de los intercambios sin frontera y al inicio
de la era de la globalizacin.
!l proceso que se ad#ierte, #iene sin lugar a dudas a ser liberado
por la tecnologa, la inform&tica, y las telecomunicaciones, en su
rele#ante papel para acercar los ,ontinentes.
!stos a#ances generan consecuencias insospecadas. 1lgunas
causas en lugares remotos producen consecuencias en otro. 1lgunos
ecos afectan asta nuestras propias organizaciones. ,ada #ez m&s se
desenfocan las causas reales de un eco y sus reales consecuencias.
!n el campo empresarial se da una creciente di#isin del trabajo y
especializacin, conlle#ando una #isin parcial de la empresa.
A%1 FTICA EN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL ANTE LOS RETOS
DEL SIGLO GGI
!sos lderes ser&n los buenos directi#os, los que sepan dirigir
bien, en el plano econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras
ni soluciones de continuidad.
*odo empresario se encuentra en un entorno en el que ay:
4ersonas con necesidades,
4ersonas con capacidades y recursos.
!sos son los ingredientes de la empresa:
Primero, debe definir cu&les son las necesidades que #a a tratar de
satisfacer y las personas de cuyas necesidades se #a a ocupar. !sas
necesidades deben ser satisfecas de forma eficiente, para que sus
clientes estn dispuestos a seguir confiando en l, da a da.
!sto define su misin.
Se+un*o, debe reunir a las personas cuyas capacidades #a a emplear
para producir los bienes y ser#icios, y debe comunicarles aquella misin,
de manera que ellos consideren que #ale la pena participar en esa
empresa.
"a tarea del "der !mpresarial, consistir& de un lado, en ofrecer a
sus subordinados los medios para satisfacer sus moti#aciones $el
sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de
conocimientos, capacidades y #irtudes, la satisfaccin de participar en
una misin que los llene%, y de otro, en conseguir que todos participen
con eficiencia en la produccin de los bienes y ser#icios en los que se
concreta la misin de la empresa. @ esto no una sola #ez, sino cada da.
/inalmente, el empresario deber& conseguir los recursos Bdinero,
equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que
los propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfecos por su
colaboracin en la misin de la empresa.
"os lderes de la organizacin del siglo MM6, deber&n conducir a
sus empresas e instituciones acia un mayor desarrollo tecnolgico
e)igido por la competiti#idad y acia un mayor desarrollo umano
requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnologa.
Si no logramos generar este tipo de ombres y mujeres, corremos
el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y producti#o, pero no
solidario de los dem&s: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del
mundo de todos. *endremos a un mundo tan producti#o que desplazar&
la mayora de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supra
capitalista de desempleados sin una #erdadera tica y
corresponsabilidad social, lo que generara un mundo altamente
peligroso y e)plosi#o. 4ara la formacin de estos nue#os lderes
corresponsales se deber& insistir en su formacin sicolgica y filosfica
de tal manera que se con#iertan en #erdaderos especialistas en la
conduccin del espritu y del potencial =umano.
CONCL5SIONES
F. !l conocimiento sobre el "iderazgo !mpresarial es de gran utilidad para
los j#enes de oy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar
si queremos obtener el )ito dentro de nuestras #idas, reconociendo la
importancia al m&)imo de ste, para poder as ser partcipes de la gran
competiti#idad en este mundo globalizado.
G. *omemos conciencia de que requerimos de lderes empresariales que
desafen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante
otros, y de esa forma poder ayudar el crecimiento de nuestra <acin.
?. !l "iderazgo !mpresarial es capaz de influir sobre los subordinados para
que stos puedan dar lo mejor de cada uno para una mayor rentabilidad
y producti#idad, pero no se trata en este trabajo de ablar meramente de
la rentabilidad que se obtendr& al aplicar un buen "iderazgo !mpresarial
en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nue#os
"deres que sean capaces de lle#ar esa retro alimentacin de lo ya
difundido, solo as podremos surgir dentro de nuestro campos laborales.
"os gerentes deben ser lderes, que mue#en la organizacin acia el
cambio, cuya esencia est& en el talento umano' empleando las
mejores estrategias para lograrlo, ellas son el producto de la
creati#idad y no de las normas' por ello deben ser muy realistas y
pr&cticas' por ello deben tomar decisiones y controlarlas con la
participacin y el consenso.
"a definicin de la misin, #isin, #alores, objeti#os y metas es una
responsabilidad de un gerente estratega, lo cual debe estar en la
c2spide de sus preocupaciones para alcanzar el liderazgo del talento
umano.
"a preocupacin del gerente lder debe ser la de identificar y
solucionar problemas, resol#er conflictos o por los menos reducirlo a
magnitudes no dainas' debe demostrar sinceramente esta
preocupacin.
!l gerente estratega no solamente debe conocer las necesidades de
la empresa, sino la de cada uno de los talentos umanos e
interesarse con ecos por las e)pectati#as que se puedan
presentar.
!l liderazgo estratgico debe concretarse entre cada talento umano
para que act2e en funcin de la organizacin como sistema
competiti#o, debindose reflejar en el futuro como producto de una
cultura organizacional con responsabilidades compartidas.
!l liderazgo se presenta oy como la abilidad para instruir en la
conducta de otras personas acia el logro de objeti#os
predeterminados.
"os estilos de liderazgo son patrones de comportamiento que
identifican al lder. ,ada persona tiene caractersticas propias de la
forma en que se le percibe y como se comporta.
"os estilos b&sicos del liderazgo m&s reconocidos son: autcrata,
demcrata y dejar acer o dejar pasar. <o obstante algunos autores
consideran que liderazgo no se presenta por un punto, sino que el
lder se mue#e en un espectro continuo o por lo tanto e)isten un
n2mero infinito de estilos.
4ara un adecuado liderazgo del talento umano es necesario
establecer un clima de 9confianza:. Wsta se pierde en un solo acto
inadecuado del administrador y recuperarla es muy difcil.
1 lo largo de la parte de nuestra e)istencia pertenecemos a una
organizacin, de ombres y mujeres de todo el mundo que pasa su
e)istencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafos al lucar para cumplir con sus tareas diarias.
1dem&s todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para
alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy
necesario que en su programa se influya la 9administracin:, ya que
ella consiste en darle forma de manera consciente y constante en las
organizaciones.
&5ENTES DE IN&ORMACI:N
Do-umentos 9i$"io+r!=i-os
,63,."7 D! "!,*73!S. Gran En-i-"oEe*ia I"ustra*o Cir-uito%
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Y1(831<7 1"*.;!, (agali. Normas Para "a Presenta-i(n *e un
Tra$a,o Mono+r!=i-o% /e y 1legra, ,aracas, FTS5.
S!<""!, 1ndrs. Ca"i*a* ) "i*era+o% !diciones Aestin G555 S.1.
8arcelona, FTTG, FTF 4&gs.
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S;!3D"6Z =enry y (ario A*ministra-i(n ) Geren-ia *e EmEresas%
S7.*= K E!S*!E3< 4.8"6S=6<A ,7. ..S.1., FTRT, Q?S 4ag.
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(13*6<!Y (13*6<!Y, ,arlos ,ristbal. !n publicaciones
-risto$a"-L=-e%u-"#%e*u%-u . ,onsulta: GT de setiembre del G55R
J16(!S, ,esar, en 4ublicaciones
MMM%mem$ers%triEo*%es%-es,aimes % ,onsulta: GP de no#iembre G55Q
;6""1S(6". Jonatan, en 4ublicaciones
,onathan#i""asmi"Lhotmai"%-om % ,onsulta: FR de no#iembre G55Q