CASO INTERNACIONAL 14.1, 15.

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PRESENTADO POR:


LAURA MARCELA LOPEZ SANTOYO 2114616
CRISTIAN ORLANDO LUCAS LANCHEROS 2114622





















UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER -UIS-
FACULTAD DE INGENIERIAS FISICO-MECANICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRALES Y EMPRESARIALES
DIRECCION EMPRESARIAL I
BUCARAMANGA, 2014
CASO INTERNACIONAL 14.1, 15.1










PRESENTADO POR:


LAURA MARCELA LOPEZ SANTOYO 2114616
CRISTIAN ORLANDO LUCAS LANCHEROS 2114622














PRESENTADO A:
EDGAR DAVILA PINZON
Ing. Industrial












UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER -UIS-
FACULTAD DE INGENIERIAS FISICO-MECANICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRALES Y EMPRESARIALES
DIRECCION EMPRESARIAL I
BUCARAMANGA, 2014
1. INTRODUCCION
La motivacin es muy importante en el momento en que se desee un mximo
nivel laboral ya que las personas cuando trabajan con estabilidad y beneficios,
dan Y ofrecen ms de s en sus labores diarias y al contrario, una persona que
no est satisfecha con sus condiciones puede desmejorar la calidad de trabajo
y retrasar procesos, la innovacin, la tecnologa estar continuamente informado
acerca de las nuevas exigencias impuestas por los consumidores, as como
una labor en equipo por parte de los diferentes individuos de determinada
organizacin junto con la importancia al valor de cada persona lograran que
una empresa cualquiera que sea se proyecte mostrando cada da un
crecimiento.























2. MARCO TEORICO

Ser empresario no lo convierte necesariamente en un buen lder. El liderazgo
positivo lo ejerce quien es capaz de orientar los esfuerzos de un equipo de
trabajo hacia el logro de los objetivos y metas de la organizacin.
Un buen lder sabe que el equipo humano es el activo ms preciado de la
empresa. Por eso, identifique sus fortalezas y habilidades para aprovecharlas
al mximo en la creacin de estrategias corporativas que aumenten la
productividad y la competitividad empresarial.
Para ejercer el liderazgo en la empresa, es necesario estar dotado de una serie
de caractersticas que lo conviertan en un modelo a seguir para sus
trabajadores y colaboradores. Conozca las principales cualidades de un lder
ejemplar:
Es carismtico: tiene el poder de convencimiento y persuasin. Sabe cmo
dirigirse a las personas y motivarlas para que utilicen todo su potencial en la
actividad que realizan. Inspira respeto y admiracin.

Promueve el dilogo: tiene en cuenta las ideas y opiniones de todas las
personas con las que trabaja, incentiva el dilogo para disipar las diferencias
que puedan surgir dentro del equipo y favorece el debate basado en la
argumentacin.

Se adapta a los cambios: est preparado para afrontar nuevos retos,
adaptarse a las necesidades y exigencias del entorno, cambiar los procesos
ineficientes e identificar oportunidades de negocio.

Motiva a su equipo: reconoce la labor de sus colaboradores y los motiva a
seguir trabajando por el logro de los objetivos. Un buen lder no se atribuye
los resultados ajenos.

Sabe delegar: se gana el respeto en lugar de imponerlo y no se considera
imprescindible, pues trabaja para que su rea funcione aunque l no est
presente. Confa en su equipo y le delega responsabilidades.

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede
relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho
sistema.
Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. La ley de variedad
necesaria (Law of requisite variety) de Ashby, Seala que un sistema debe ser
capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en l. Esto tiene por
consecuencia que los sistemas organizacionales actan selectivamente con la
complejidad de su entorno, establece distincin en l, que les permite orientar
su accionar, y se diferencian interiormente de acuerdo a las distinciones que
has hecho de este entorno.

Si por ejemplo, una organizacin se encuentra en un mercado de alta
tecnologa, probablemente distinguir en su entorno un subambiente de
investigacin cientfico-tecnolgico, otro econmico-financiero, otro de
comercializacin y marketing, otro de recursos humanos altamente calificados,
etc. Para referirse exitosamente a cada uno de ellos deber diferenciar en su
interior subsistemas especializados en sus idiomas, problemas y modos de
relacin.

En trminos organizacionales, lo anterior requiere decir que las organizaciones
complejas comprenden numerosas subpartes que requieren coordinacin y
control y que cuanto ms compleja sea la organizacin, ms serios sern estos
problemas. Los tres elementos de complejidad comnmente identificados son
diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical y dispersin espacial.
La diferenciacin horizontal es la forma en que las tareas realizadas por la
organizacin se subdividen entre sus miembros. Hay dos formas: (a) dar
especialistas a gama extensa de actividades a realizar (problemas de
coordinacin) y (b) subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados pueden realizarlas.

La diferenciacin vertical es jerrquica y puede medirse por el recuento del
nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan
en los puestos inferiores. Aun cuando normalmente hay una correlacin entre
la autoridad y sus distribuciones en la jerarqua, hay algunas excepciones, de
organizaciones que mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando
prcticamente sin poder los escalones intermedios.
Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical presentan a las
organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin.
Las organizaciones tienden a volverse ms complejas a medida que el medio
que las rodea se hace ms complejo. La forma especfica que adopta una
organizacin depende de las condiciones del medio externo que afronta. A esto
se suman las consideraciones y caractersticas del tamao, las tradiciones
dentro de la organizacin y caractersticas de la idiosincrasia de la
organizacin.
Los estudios de Lawrence y Lorsch en diferentes empresas concluyen que no
existe una forma que sea la mejor de organizar con el fin de alcanzar las metas
altamente variadas de las organizaciones dentro de un medio externo tambin
variado.

FORMALIZACION ORGANIZACIONAL
Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar
las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y
rutinario es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse, en tanto
con los casos nicos no estn formalizados y debe recurrirse al juicio del que
toma la decisin ante cada situacin. En todo caso, formalizacin no significa
necesariamente anotacin escrita, por lo que puede haber normas formalizada
no escrita. Algunas organizaciones, cuyas decisiones son adoptadas por unas
pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin escrita como
una forma de asegurar un desempeo consistente por parte de los
trabajadores. Estas organizaciones se caracterizan, adems, por contar con el
personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de
formalizacin.
Sin embargo, la formalizacin en un rea de operaciones, est asociada con la
flexibilidad en otras. No todos los aspectos de la burocratizacin son
concomitantes.

Pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que
se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.
Esta adhesin excesiva a las normas puede traer tambin consecuencias
negativas para personas que no estn en la organizacin (los clientes) y que
se ven constantemente frustrados y molestos por el tratamiento impersonal y
burocrtico que reciben.
Es de destacar que el grado excesivo de la formalizacin esta ms asociado
con la probabilidad de la alineacin en los profesionales que en personal no
calificado. La formalizacin y la profesionalizacin estn diseadas para hacer
lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la
organizacin. La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin
establece las normas y procedimientos y los medios para asegurarse que estos
sean cumplidos. La profesionalizacin, por otra parte, es un medio no
organizable fundamentado para hacer la misma cosa: asegurar la integracin.
El problema de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por
ellas son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
La formalizacin no debe ser considerada como buena ni como mala en s, sino
como un elemento de la estructura organizacional que vara de una situacin a
otra.

CEO

El CEO o Director Ejecutivo, Consejero Delegado, Presidente Ejecutivo o
Principal Oficial Ejecutivo, como tradicionalmente se lo llam hasta que la
globalizacin trajo aparejado innumerables reformas sociales, polticas,
econmicas y de trminos tambin, es la persona que tiene a su cargo la
mxima autoridad de la gestin y direccin administrativa en una empresa,
organismo, asociacin o institucin.
El CEO u oficial superior, en realidad, es un cargo y una denominacin que por
aos existi excluyentemente en las corporaciones anglosajonas, en tanto, por
lo que hablbamos ms arriba de la globalizacin y sus subsidiarias es que el
trmino dej de ser una exclusividad anglosajona para pasar a ser tambin una
realidad en otras culturas y hoy en da es un trmino comn y corriente para
todos, que se aplica mayoritariamente en las empresas de perfil tecnolgico.
El CEO es un cargo de suma relevancia por las actividades que asume y que s
tiene una fuerte presencia en las empresas multinacionales y de alta
envergadura.
En este ltimo caso, entonces, se dar que el presidente de la empresa se
ocupe de las estrategias generales de la misma, mientras le deja al CEO o
Director Ejecutivo la administracin de la empresa, es decir, la fase operativa
que implicar cada una de las estrategias que se tomen.
En las empresas grandes, se suele dar tambin que el CEO a su vez tenga a
su cargo y disponga de una serie de directores para cada uno de los distintos
sectores en los cuales est dividida la empresa, por ejemplo, un director de
finanzas, de informacin, de marketing, entre otros y claro. de acuerdo a las
necesidades.
Adems, aunque no sea todo en la vida, porque tambin est la carrera y el
crecimiento profesional en el medio, pero es indudablemente una parte
importante que hace a veces a la felicidad de la persona, vale decir que el CEO
de una empresa es el individuo mejor remunerado de la misma.
Pero bueno, ms all de las cuestiones de currculum que se ostenten y que
sobren para ocupar el cargo, ser vital para convertirse en un CEO disponer de
un marcado perfil de liderazgo mezclado con un poco de humanidad para
poder lograr una buena qumica con los dirigidos y ni hablar del buen ejemplo:
llegar antes, irse ms tarde que todos, entre otros.













3. CASO INTERNACIONAL 14.1: Administrar a la manera de hewlett-
packard: continuara?


a. Creo el estilo HP un clima en el que los empleados estuvieran
motivados a contribuir a las metas de la organizacin? Qu hay de
nico en la manera HP?

Bill Hewlett afirma: las polticas y acciones que fluyen de la creencia de
que hombres y mujeres quieren hacer un buen trabajo, un trabajo
creativo y que si se les proporciona el ambiente apropiado lo harn.
Como unos buenos lideres estn influyendo en las personas para que se
comprometan al logro de los objetivos de la empresa, utilizando la
metodologa de que el empleado como capital humano es lo ms
importante para ellos, la motivacin llega desde este punto, aunque no
basta con solo esto, se ha de proporcionar todas las herramientas
necesarias para que el empleado desempee sus funciones de manera
eficaz ms aun proporcionando las herramientas tecnolgicas,
industriales, de carcter acadmico o sea capacitacin constante del
personal y motivacin a seguir estudios elevando los niveles de
conocimiento y con esto buscando y apoyando a encontrar la mejora
continua del capital humano.
Es esta entonces una manera diferente de administrar y promover el
buen desempeo apoyada en el trato al personal que parece sencilla
pero nica en HP.

b. Funcionaria el estilo gerencial de HP en cualquier organizacin? Por
qu? Cules son las condiciones para que ese estilo funciones?

Todas las organizaciones son diferentes en polticas y objetivos, pero
existe una alta probabilidad de que este modelo funcionara tomndolo
como base en cualquier otra entidad debido a su metodologa basada
en una organizacin interesada en proyectarse como equipo una unin
en la que todos cooperen y tomando el valor valor de las personas y la
satisfaccin de los clientes busquen el xito de la misma, mediante un
trabajo creativo y la constante comunicacin entre superiores y mandos
medios. Acoplndola de manera correcta de acuerdo al tipo de
infraestructura, recursos econmicos, etc., claro q funcionaria.
Las condiciones para que funcione seria la disciplina con la que se
trabaje la implementacin de los procedimientos y la toma de acciones
para la manera de gerenciar, ser constantes y brindar los recursos
necesarios para que los empleados estn a gusto, esto dara un ptimo
resultado.

c. Cree que es posible mantener la manera HP despus de la fusin con
COMPAQ, la batalla en tribunales y la moral daada en HP? Por qu?

Con esta fusin hubo desacuerdo de la mayora de empleados de HP,
COMPAQ como traera nuevos propsitos y objetivos y una metodologa
diferente de trabajo, que deberan unir paralelamente y trabajar en los
mismos objetivos, sera un poco difcil mantener la manera HP, aunque
tomemos en cuenta que la manera HP se ha mantenido desde 1978
cuando los fundadores se retiraron como activos, debern de ser solidas
las metodologas y trabajar en conjunto con los dirigentes de COMPAQ
para unificar objetivos y metodologas.








































4. CASO INTERNACIONAL 15.1: Perfiles de dos visionarios: Bill gates y
Steve Jobs

a. En que difieran los estilos de liderazgo de Bill gates y Steve Jobs?

Bill Gates tena una visin clara de lo que quera lograr en su
organizacin, para ello incorpor un equipo de administradores de alto
nivel que le ayud a posicionar sus creaciones en el mercado, llegando
a tener casi por completo el monopolio de su rea, posicin que se
mantiene en el tiempo a pesar de las competencias que han sido desde
el principio hasta hoy.
En cambio, Steve Jobs nunca se preocup por el rea administrativa de
su empresa, su liderazgo era ms bienautoritario, por lo cual tena
problemas con el personal y siempre fue considerado como la sombra
de Gates.

b. Compare y contraste las practicas gerenciales de Gates y Jobs

ambos tenan en comn una gran inteligencia y habilidad para crear
nuevas tecnologas, la gran diferencia fue que Gates implement un plan
administrativo, lo cual le permiti llevar de la mano la administracin en
conjunto con la creatividad de nuevos productos, tena una clara visin
de lo que quera lograr y siguiendo los consejos de sus colaboradores,
pudo hacerlo; en cambio Jobs slo se preocup de superar las
innovaciones y creaciones de Gates, sin importar la influencia e
importancia que tiene la administracin para las organizaciones, por lo
cual no logro anticipar las dificultades a las que se deba enfrentar,
teniendo como consecuencia que su empresa no creciera al nivel macro
como lo hizo la de Gates

c. Qu opina sobre el futuro para Microsoft y Apple computer?

En cuanto a Microsoft, es claro debera seguir conquistando nuevos
mercados y mejorar los productos para mantener los ya obtenidos, por el
contrario Apple deber luchar contra el gran monopolio logrado por
Microsoft, sacando nuevos y mejores productos que sean comparables
con Microsoft o si es posible que sean mejores, promoviendo cada da la
innovacin de productos y la generacin de nuevas ideas que lo
posiciones cada vez en el mercado y sean preferidos por los
consumidores.




5. CONCLUSIONES

Se logra identificar la importancia de tener habilidades administrativas,
dirigentes y de comunicacin con el personal y as mismo buscar
asesora e ideas que permitan conducir al xito de una organizacin.

Es necesario tener en cuenta que de la mano con el crecimiento de la
organizacin es de suma importancia estar al tanto del mercado
cambiante, que una sociedad consumista y en desarrollo como la
nuestra se proyecta cada da de manera que sea posible satisfacer las
necesidades del usuario.


Podemos concluir que Gates y Jobs marcaron o dieron la pauta para
hacer una nueva forma de negocios ambiciosos, con muchas ideas y
nuevos proyectos que los catapultaron al xito, cada quien con su estilo
de administracin.

Uno de los principales aspectos para el buen funcionamiento de una
organizacin es el apoyo conjunto entre cada uno de los miembros que
la conforman trabajando en equipo y estableciendo siempre la
importancia que cada aporte hace para el crecimiento de la entidad as
como el fortalecimiento de las comunicaciones de los diferentes
empleados.























6. BIBLIOGRAFIA

Documentos electrnicos:
o El liderazgo en la organizacin disponible en:
www.herramientas.camaramedellin.com.co/Temas/Administraci%
C3%B3n/Elliderazgoenlaorganizaci%C3%B3n
o El liderazgo disponible en : www.elfinancierocr.com
o Complejidad organizacional disponible en:
www.gestion.com.do/index.php/colaboradores-abril-2014/378-
complejidad-organizacional
o CEO Disponible en:
http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/ceo.htm