Autoevaluacin N 1

1) Cmo definira Ud. a la administracin?

La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social y tcnica que
se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo
beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la
organizacin.

2) Por qu la administracin es ciencia y arte?
Definen que es Ciencia porque es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez
universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales.
define que es Tcnica porque es un conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos,
cuyo objeto es la aplicacin utilitaria y finalmente.

Definen que es Arte porque es un conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a
travs de los sentidos. El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el
objeto puede motivar en el ser humano.
Luther Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la defini como una disciplina que busca
entender sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer
que estos sistemas cooperativos sean ms tiles para la humanidad. Segn Gulick, la administracin
cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar
organizada en una serie de teoras. segn Gulick, llegara a ser una verdadera ciencia cuando la teora
pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer en una situacin particular y permitindoles predecir
las consecuencias de sus acciones.
Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los
conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la
administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las
ciencias fsicas o naturales".

3) Qu aportes a recibido la administracin de la iglesia catlica, de las organizaciones Militares?
La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La
organizacin lineal, El principio de unidad de mando, la escala jerrquica, el concepto de jerarqua. es
decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad
correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras
organizaciones, el concepto ce staff, o de estado mayor, como unidad asesora y el principio de direccin.

Iglesia Catlica y a las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez
porque la unidad de propsitos y de objetivos - principios fundamentales en las organizaciones eclesistica
y militar - no se encontraba siempre en la accin poltica que se desarrollaba en los estados, movida
generalmente por los objetivos contra-dicterios de cada partido, dirigente o clase social.

La Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su
coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su
enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza
ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una
autoridad divina superior. la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas
organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y
normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica.

4) Quines son los pioneros de la administracin como ciencia?
Frederick Winslow Taylor: Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo,
nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de
una familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un
problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas
industriales siderrgicas de Filadelfia.
-Aporte: Si bien fueron muchos los que hicieron su aporte a la Escuela de la Administracin Cientfica, el
legado de Frederick W. Taylor sin duda es el ms sobresaliente. Taylor lleg a la conclusin que para
lograr niveles ms eficientes en la industria, era necesario separar el trabajo de planificacin del de
ejecucin. Fundamentaba en sus 4 principios bsicos.
Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos:
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera determinar el
mejor mtodo para realizar cada tarea.
La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la
tarea para la cual tuviera ms aptitudes.
La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Henry Fayol: Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el
primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos
patrones, los cuales pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una
doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo,
Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se
interesaba por la organizacin total y se enfocaba haca la administracin, que, en su opinin, era la
operacin empresarial ms descuidada.
Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer
reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca.
-Aporte: Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora
Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce
principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa.
5) Explique brevemente, las diferentes teoras de la administracin.
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS ADMINISTRACION
CIENTIFICA
RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL





EN LA ESTRUCTURA



TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA



TEORIA DE LA
BUROCRACIA.

TEORIA ESTRUCTURALISTA
-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.




EN LAS PERSONAS
TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS.


TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

TEORIA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
-ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y
DINAMICA DE GRUPO.
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEO-
ESTRUCTURALISTA
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS
AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA
CONTINGENCIA
-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA
(IMPERATIVO TECNOLOGICO).

TEORIAS TRANSICIONDE LA ADMINISTRACION CONCEPTO

T. RELACIONESHUMANAS
Surgi con los Estados Unidos por Elton Mayo como consecuenciainmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne.Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la
teoraclsica de la administracin. La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

T. BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las
circunstancias siguientes: Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones
humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales. La
necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.

T. ESTRUCTURALISTA
Surgi en la dcada de 1950. Su gestor Anitai Etzioni. Los orgenes de la teora estructuralista.
La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin ms
amplia y ms comprensiva queabarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan
muchos grupos sociales. Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un
enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las
recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta
los diferentes tipos de organizaciones.

T. NEOCLASICA
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin, organizacin, direccin y
control. En conjunto, esasfunciones administrativas forman el proceso administrativo. Afianzar la
administracin como una tcnica social bsica que el administrador utiliza para alcanzar resultados,
ayudado por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.

T. BEHAVIORISTA
Est sostenida por dos vertientes esenciales, pero opuestas:
a). Un sistema de procesado de la informacin.
b). Un sistema de toma de decisiones. Desde el punto de vista de estos autores, esta separacin significa
que cada sistema sigue fines distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las distintas
prioridades dentro de cada departamento y por ello la necesidad de contar con profesionales para resolver
los conflictos internos

T. DE LA DECISION ADMINISTRATIVA
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.

T. MATEMATICA
Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas en la administracin,
principalmente en el proceso deforma de decisiones.
Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin.
Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas.
Conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento
y desarrollo segn sus

T. DEL DESARROLLOORGANIZACIONAL
potencialidades. Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa,
orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y
tcnicas.es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin
de las organizaciones, que no podemos despreciar

6) Puntualice 8 caractersticas de las empresas excelentes.
Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus ms relevantes el que
cuentan con:
o Un alto sentido de pertenencia.
o Alto grado de motivacin en todos los niveles.
o Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
o Alto sentido de trabajo en equipo.
o Creatividad e iniciativa al mximo, especialmente en los puestos claves de la organizacin.
o Alto grado de comunicacin.
o Horizontalidad en la organizacin.
o Alto grado de empata.
o Alta Capacidad tecnolgica.
o Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organizacin.
o Poseen especializacin de sus puestos operativos.
o Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo.
o Trabajan en funcin de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes.
o Estandarizacin de los procesos de trabajo.
o Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
o Poseen una clara identificacin de la misin y de los objetivos.
o Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.
o Personal que se siente involucrado con el objetivode la compaa.
o Se registran todas las acciones llevadas a cabo.
De estas caractersticas podemos destacar que a pesar de que las empresas adolecen de grandes
debilidades en pro del logro de su xito, empezando desde la gerencia que afronta grandes vacos en el
manejo de tpicos gerenciales modernos, as como en sus recursos humanos, tcnicos, financieros, y desde
luego, en cmo ha estructurado las unidades administrativas en pro de una eficaz y productiva
optimizacin de la divisin del trabajo, la empresa debe de poseer excelentes planificadores, los cuales
posean una visin general y particular de cada rea y se enfoquen en llevar a cabo planes para atacar
todas aquellas reas en las cuales su empresa presente debilidades. Deben ser capaces de preparar grupos
de trabajo capaces de llevar a cabo todas las tareas de la forma ms eficiente y delegar en ellos

7) Enumere las habilidades que debe tener un administrador.
a. Habilidad Humana. Consiste en la capacidad del ser humano ante diversas situaciones para
tomar decisiones con relacin al trabajo, con coordinacin y liderazgo. Es adiestramiento para
trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
b. Habilidad Tcnica. Es La capacidad para desarrollar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y
educacin.
c. Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la
organizacin para tomar decisiones objetivas y en el ajuste del comportamiento de la persona
dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los
objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato.
d. Habilidad social
o Reconocer el cambio
o trabaja en equipo
o mantener sistemas de informacin.
La adecuada combinacin de estas habilidades varia a media que un individuo asciende en la escala
jerrquica de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin.

HABILIDADES DE UN GERENTE.
Perspectiva organizacional
Los gerentes no funcionan en el vaco. Ellos funcionan y tienen xito dentro de culturas organizacionales,
prioridades y limitaciones. Los gerentes ambiciosos necesitan trabajar en proyectos de alta visibilidad y
ejecutarlos exitosamente. Jack Welch, autor y director ejecutivo retirado de General Electric sugiere que
aunque las organizaciones prefieren a los que resuelven problemas, debes estar dispuesto a asumir retos,
haciendo siempre ms de lo esperado. Las relaciones dentro de la organizacin proporcionan informacin
til para ayudar a identificar y formar parte de un importante proyecto. Presta atencin a los puestos
clave y hazles saber cules son tus metas profesionales.
Habilidades de comunicacin
Practica las habilidades de comunicacin obteniendo retroalimentacin y tomando notas de las respuestas
a presentaciones e informes que escribes. La Asociacin de Exalumnos de la Escuela de Negocios de
Wisconsin recientemente report que los gerentes pasan del 75 al 80% de su tiempo comunicando. Las
habilidades de comunicacin requieren claridad de pensamiento y una presentacin bien organizada. Los
gerentes exitosos se comunican en trminos de lo que su audiencia comprende, lo que significa traducir
desde la planta de produccin o del desarrollador de programas hasta las preocupaciones de dinero de los
altos ejecutivos o de los problemas de calidad que motivan a los clientes.
Habilidades humanas
Aunque los buenos gerentes han dominado las habilidades clave de planificacin, organizacin, clculo de
costos y evaluacin, los gerentes exitosos tambin poseen excelentes habilidades humanas. Ellos saben
cmo motivar a los empleados. Los gerentes exitosos se preocupan acerca de las condiciones de los
empleados y se esfuerzan en la organizacin para lograr la mejora continua. Un gerente necesita la
habilidad de escuchar y hacer preguntas que le permiten a los empleados proveer informacin
significativa. Al instruir al personal, los gerentes deben alabar y criticar constructivamente de manera
justa y hacer claras sus expectativas de desempeo.
Conocimiento propio
Ningn gerente puede realizar todas las tareas. Un gerente exitoso posee conocimiento propio acerca de
sus destrezas y sus limitaciones y obtiene ayuda para compensar sus limitantes. La mejora de las
habilidades resulta del entrenamiento y la prctica. Por otra parte, los gerentes ms exitosos encuentran a
alguien dentro de su equipo con habilidades que ellos no poseen y lo utilizan

8) Determine y explique las fuerzas del cambio de una organizacin.

FUERZAS DE CAMBIO EXTERNAS: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.


FUERZAS DE CAMBIO INTERNAS son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.


Las fuerzas internas y externas que originan el cambio, se presentan con frecuencia en forma
interrelacionada, en ocasiones, este vnculo resulta de los cambios en los valores y en las actitudes que
afectan a la gente, que opera dentro de una organizacin o sistema

9) Cules son los nuevos enfoques de la gerencia moderna?
Es importante resaltar la labor de Peter Drucker en el campo de la gerencia, ha sido uno de los
principales pensadores sobre la prctica y el estudio de la gerencia,
A. Entorno:
Econmico/economa Abierta.
Mercadolgico/Globalizacin.
Poltico/Integracin-bloques.
Tecnolgico/innovacin.
Desarrollo organizacional.
Ecolgico.
Informativo.
Social/cambios en la cultura.
B. Globalizacin del mercado y competitividad.
El mercado es uno solo.
David contra Goliat.
La competitividad empresarial como imperativo.
La empresa de clase mundial.
Alta gerencia industrial.
C. Empresa orientada al cliente.
La dictadura del cliente.
La multioferta.
La velocidad de respuesta (tiempo 0).
El ciclo de la vida del cliente.
D. Calidad una cuestin de cultura.
Quin define la calidad?
Calidad y comportamiento organizacional.
Hacia una cultura de la calidad.
Calidad de servicio.
E. El gran cambio del enfoque de departamentos y funciones al de procesos y tareas.
La corporacin horizontal.
Reenfoques de los conceptos de liderazgo.
Organizaciones planas.
Empowerment.
Nuevo perfil del trabajo al siglo XXI.
F. La reingeniera.
Planeamiento estratgicos/Berchmarking.
Rediseo radical de procesos.
Procesos estratgicos de valor agregado.
Procesos de soporte.
Rediseo organizacional.

10) Describa el proceso para la seleccin tcnica del personal.
Tiene como objetivo bsico encontrar a la persona indicada para el puesto adecuado.
a) Entrevista inicial o contacto inicial.
b) Aplicacin de la batera de prueba o test.
c) Entrevista principal o psicolgica para observar la personalidad del postulante, inters, actitudes,
y comportamiento.
d) Investigacin sociolgica y de antecedentes.
e) Entrevista y pruebas de empleo por el jefe con el que trabajar el postulante.
f) Examen mdico.
g) Decisin final.

11) Enumere los principios de la planificacin.
Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:
a) La racionalidad: constituye un principio de la planificacin que implica el concepto de actuar
inteligente y anticipadamente, es un reductor de incertidumbre que sin embargo no puede
asegurar que el plan se realice de la forma ms coherente, lgica y racional posible pues
significara desconocer la cambiante realidad humana
La racionalidad tambin est relacionada con el establecimiento de objetivos precisos y reales,
que sean alcanzables, igualmente que se pueda lograr, la utilizacin ms efectiva y racional de los
recursos materiales y humanos disponibles
b) La Previsin: Este principio se refiere al carcter anticipatorio de la planificacin, Consiste en fijar
el plazo o los plazos definitivos para ejecutar la accin que se planifica teniendo en cuenta los
recursos humanos y materiales que han de ser utilizados
c) La Continuidad: Plantea que la planificacin est condicionada por el logro de determinadas
metas que permitan la solucin de necesidades. Este principio supone una integracin de los
diversos pasos del proceso en funcin de metas establecidas.
Se considera que los planes son un proceso continuo que deben someterse a una constante
revisin y si es necesario deben formularse nuevos planes que se adapten a las circunstancias y
perspectivas futuras, el plan debe ser continuo hasta el logro de los objetivos ya que si se
abandona se ha malgastado el tiempo y recursos
d) La Flexibilidad Este principio implica el hecho de que un plan debe reajustes o correcciones en el
momento de su ejecucin debido a una serie de circunstancias.
A medida que un plan se ejecute es pertinente realizar una evaluacin continua
e) La factibilidad: La planificacin debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas
f) La objetividad: Este principio plantea la necesidad de estudiar los hechos sin aferrarse a juicios u
opiniones preconcebidos. La planificacin debe basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas o especulaciones .
g) La coherencia: Este principio advierte que los diferentes planes programas o proyectos deben
formara una unidad coherente y orientar sus esfuerzos en un mismos sentido
h) La sencillez: Este principio dice que los planes deben ser sencillos para que sean abordados con
mayor facilidad en el plano operativo, la claridad y sencillez de lo planes impulsa al trabajo. Los
planes demasiados complejos son incomprensibles y dificultan su ejecucin por que se topan con
la resistencia de los miembros de la organizacin
i) La estandarizacin: Este principio Implica la homogeneizacin de procedimientos, programas y
productos, para que los planes sean ms sencillos y claros, la estandarizacin es posibles en
aquellas tareas que son repetitivas o sea que siempre se realizan de una determinada forma por
lo que no exigen gran discrecionalidad por quien la ejecuta
j) El equilibrio: Este principio guarda cierta relacin con el principio de la estandarizacin, establece
la armona que debe existir entre los factores incluidos en el plan.
k) La participacin ste principio favorece y propicia el anlisis, reflexin, discusin y toma de
decisiones en la participacin de todos y todas en los espacios educativos y comunitarios. La
participacin tiene como objeto la bsqueda del bien social, propiciando las oportunidades para
que los actores sociales involucrados y
comprometidos con los procesos educativos contribuyan al cumplimiento de los fines de la
escuela.
l) La interculturalidad: Este principio implica tomar en cuenta las caractersticas y realidades
existentes en la localidad, municipio o regin donde se encuentra la escuela, asumindose la
diversidad sociocultural de la poblacin venezolana
m) La equidad: Este principio hace referencia que la construccin de la planificacin debe garantizar
la inclusin de todos y todas en igualdad de oportunidades y condiciones en el proceso que
caracteriza el quehacer de la escuela y su proyeccin pedaggica y social en el proceso de
formacin ciudadana.
n) La integralidad: Desde esta perspectiva, este principio ve la escuela como un espacio de
integracin en todos los mbitos del quehacer social. Crear para aprender, reflexionar para crear
y valorar, participar para crear, fomentar la convivencia, reflejndose en el trabajo integrado
entre familia, escuela y comunidad.

12) Defina el planeamiento estratgico.
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con
la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo.
Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a
medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en
la prestacin de sus servicios.

Es el proceso sistemtico construido sobre el anlisis continuo de la situacin actual y del
pensamiento orientado al futuro, el cual genera informacin para la toma de decisiones con el fin
de lograr los objetivos estratgicos establecidos.
13) Describa los elementos de un plan estratgico.
La planificacin estratgica es una herramienta esencial que ayuda a enfrentar entornos dinmicos y
competitivos... a continuacin se exponen los 8 elementos para un plan estratgico exitoso.

1. El anlisis, la investigacin es fundamental, ya que es la estructura que permite proyectar diferentes
escenarios de accin al tomar en cuenta la actualidad interna y externa.
2. El balance general y aprendizaje, puesto que es necesario tener en cuenta los antecedentes
corporativos, ya que stos determinarn cul es la mejor va, para llegar al objetivo planteado.
3. los objetivos, una vez se entiende el problema, se definen los objetivos, respecto a los resultados que
se esperan del plan y las necesidades corporativas.
4. El pblico, es necesario identificar y comprender bien a quines estarn dirigidas las acciones de la
firma, segn un mapa de partes interesadas (stakeholders).
5. La estrategia, dado que describe cmo se definen los grandes proyectos, lo que se debe hacer y las
diferentes tcnicas.
6. El cronograma
7. el presupuesto so, respetivamente. El primero fija el plazo del plan y el segundo dimensiona de
manera real los gastos e inversin de la empresa.
8. la evaluacin y evolucin determinarn los logros y la evolucin corporativa, a partir de los esfuerzos
del ambiente interno.



Autoevaluacin II
1. Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial.

La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de accin entre varias alternativas.es decir que existe
un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.
la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se
siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de
accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes.

2. Enumere el proceso de la toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones de un gerente puede ser dividido en seis pasos distintos. Aunque cada paso se
puede examinar en detalle,
Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar
alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus
consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a
resolver es, cules son las opciones posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en identificar las
posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles consecuencias. Nos debemos
preguntar, cules son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos
escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aqu est implicada en s
misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos llevarla a la prctica y
observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en este ltima fase tenemos que considerar si el problema se ha
resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en
los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la
decisin tomada produce los resultados deseados?

3. Describa las aptitudes de un director organizacional.
En este sentido, les presentamos, a continuacin, las cualidades y habilidades que debe tener el Director de
una organizacin para cumplir su misin en un mundo cada vez ms competitivo y exigente.
1) Mayor conocimiento de la gestin
Conocimiento interno de la empresa, no slo de los recursos humanos. Tiene que saber qu cantidad
de trabajadores hacen falta, los cursos de formacin, la legislacin vigente, el diseo de los puestos de
trabajo para lo cual necesita conocer en qu consiste el trabajo.
2) Comprensin profunda de los fenmenos econmicos
Debe ser una persona informada respecto de los eventos econmicos mundiales que pasan en el
mundo, a fin de ayudar a la empresa a integrarse de la mejor forma.
3) Mayor capacidad analtica
Adems de conocimientos generales y noticiosos, un ejecutivo del rea de Recursos Humanos debe ser
capaz de analizar la informacin y saberla aplicar a su funcin.
4) Liderazgo
Una persona que sabe manejarse con las masas, ser capaz de afrontar cualquier problema futuro.
Tiene que saber influir en los dems sin ejercer la autoridad.
5) Inclinacin hacia la accin
Enfoque proactivo es lo que exigen los directores de empresas. O sea, saber anticiparse a los
problemas.
6) Disciplina
Todos saben que la mejor forma de ensear, es demostrando que uno tambin cumple con lo que
exige. Por lo tanto, ser una persona disciplinada, significa ser consecuente con uno mismo.
7) Proyectar confianza
Una persona amena, cercana y que puede conversar temas confidenciales, tendr abierta las puertas
del xito. Ms que director de Recursos Humanos, debes ser amigo de todos y encargarte que sus
empleados confen en ti.
8) Preocupado
Preocuparse por la salud de los empleados implementado programas de cultura, salud, recreacin y
turismo. Ser gestionador de las necesidades de los empleados.
9) Respeto
Ser generador de la cultura del respeto, de las diferencias sociales, de la religin pero sobre todo ser
una persona democrtica.
10) Justo
Ser una persona justa y no violar la intimidad de los dems.

4. Defina al control.

Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una dependencia o entidad que
permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la
formulacin, instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones, con el propsito de procurar el
cumplimiento de la normatividad que las rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de
recursos.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es
la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la
razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con
un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin
de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador

5. Enumere y describa el proceso bsico de control.
Koontz Harold, Heinz Weihrich
El proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. Establecer estndares
2. Medir el desempeo contra estos estndares
3. Corregir las variaciones de los estndares y planes.

a) Establecimiento de estndares:
Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes disean sus controles, lgicamente el
primer paso del proceso de control ser establecer esos planes; sin embargo, dado que stos varan en
detalles y complejidad y que, por lo comn, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen
estndares especiales.
Existen muchos tipos de estndares, y entre los mejores estn las metas u objetivos verificables, como
se analiz en la administracin por objetivos (APO).
b) Medicin del desempeo:
Aun cuando no siempre sea posible, la medicin del desempeo frente a los estndares debera
hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y
evitarlas mediante acciones apropiadas.
c) Correccin de desviaciones:
Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organizacin, ya que si el
desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil corregir las desviaciones.
La correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el
sistema de administracin y relacionarse con las otras funciones gerenciales

Mnch Galindo, Garca Martnez
a) Establecimiento de Estndares:
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn
con base en la cual se efecta el control.

Los estndares representan el estado de ejecucin deseado. Deben abarcar
1.- Rendimiento de beneficios
2.- Posicin del mercado
3.- Productividad
4.- Calidad del producto
5.- Desarrollo del personal
6.- Evaluacin de la actuacin
b) Medicin de resultados:
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los
problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Una vez efectuada la medicin y obtenida est informacin, ser necesario comparar los resultados
medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas
que debern reportarse inmediatamente.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
c) Retroalimentacin:
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin, obtenida
se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

6. Presente ejemplos estndar de medicin de control financiero de control produccin, control administrativo,
etc,
Importancia: El control es de vital importancia dado que
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente se
aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a
presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas
correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro
de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Ejemplo de Control financiero
Las declaraciones financieras son esenciales para evaluar el manejo de una firma de bienes, pasivos, ingresos y
gastos. La hoja de balance y la declaracin de ganancias son ejemplos de declaraciones financieras revisadas
antes de tomar decisiones de inversin.
Hoja de balance: Bienes
La hoja de balance resume los valores de los objetos que posee un negocio y los que debe en tal fecha. Esta
hoja tiene tres reas: bienes, activos y patrimonio neto. Los bienes se localizan a la izquierda del balance.
Representan lo que posee el negocio y se enlistan como actuales o sujetos a cambio. Los bienes actuales
representan el efectivo y otros bienes que se convertirn en efectivo dentro de los prximos 12 meses.
Ejemplos de esto son el inventario, cuentas y documentos por cobrar. Los bienes sujetos a cambio representan
los bienes fsicos como vehculos y equipo; y no fsicos como marca registrada y buena voluntad.
Hojas de balance: Pasivo y Patrimonio Neto
El pasivo y el patrimonio neto se localizan en la parte derecha de la hoja de balance. El pasivo representa la
deuda actual y a largo plazo del negocio. El pasivo actual refleja lo debido a los acreedores en menos de 12
meses, mientras que el pasivo a largo plazo es aquello debido por ms de 12 meses. El pasivo actual incluye
cuentas pagables y pagos actuales de pasivos a largo plazo. El pasivo a largo plazo incluye hipotecas, bonos y
documentos por pagar. El patrimonio neto se localiza debajo de pasivos en la hoja. Representa los intereses de
los accionistas o participantes de una empresa. Los principales componentes del patrimonio neto se pagan en
capital, ganancias retenidas y acciones comunes.
Declaracin de ingresos: nico paso
La declaracin de ingresos refleja las ganancias y gastos de un negocio durante un periodo de tiempo
determinado. Las ganancias representan los flujos de dinero relacionado con las ventas y los gastos, lo
relacionado en generar el producto vendido. Las declaraciones de ingresos pueden tener dos formatos: de paso
nico o de multi pasos. El de paso nico se declara en grupo y agrega todos los gastos en una seccin. Los
gastos totales se restan de los ingresos totales para alcanzar el ingreso neto. Esto es til para los usuarios que
buscan simplicidad.
Declaracin de ingresos: Multipasos
Las declaraciones de ingresos de pasos mltiples son complejas debido a las ganancias brutas, que se obtienen
de las ventas menos el costo de los bienes vendidos; gastos de operativo asociado con las actividades hechas; y
otros gastos e ingresos tales como ganancias, prdidas, gastos e inversiones, agrupadas en secciones
individuales. Se calcula el total de cada seccin libre de impuestos (subtotal). Luego, se le resta los impuestos
para alcanzar el ingreso neto. Este mtodo es til para los usuarios interesados en analizar las tendencias de
los gastos y ganancias operantes y no operantes de un negocio.
Informacin importante
Si los bienes totales de la hoja de clculo no se igualan a la suma del total del patrimonio neto ms el pasivo, se
ha calculado mal. Cuando eliges un formato e ingresos, el de paso nico o el de pasos mltiples pueden ser
usados, llegando al mismo resultado..

Ejemplo de control de produccin:
Elaboracin de reportes de trabajo.
El reporte de trabajo es la informacin que el operario suministra al supervisor o dueo de la empresa.
Control de Produccin
La informacin de los reportes de trabajo debe compararse con las de las rdenes de produccin
Anlisis del cuadro de control de produccin.
Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones:
1. Lo programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin establecida.
2. Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis de las causas por las
cuales hay mayor produccin de la requerida.
3. Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las cuales no se pudo
cumplir con la produccin requerida e implementar los correctivos necesarios en el futuro.
Control de materias primas.
Es el registro de las materias primas que se entregan para la produccin. Al hacer entrega de materias primas
se debe indicar la orden de produccin en la que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad devuelta y
la persona que las recibe.

7. Describa cada uno de los diferentes tipos de control.

Control preliminar:
Este tipo de control se presenta antes de que inicien las operaciones o labores y se incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas, diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. en vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado

Control concurrente:
Este tipo de control se da durante la fase de la accin de ejecucin de los planes, incluyendo la direccin,
vigilancia y sincronizacin de las actividades segn el plan a seguir, es decir, pueden ayudar a garantizar que el
proyecto que se est llevando a cabo se cumpla en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La
forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa

Control de retroalimentacin:
Este tipo de control se enfoca sobre en la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras y cumplir a cabalidad los estndares establecidos.
FUENTE:
Schermerhorn John R.

Control intrnseco versus control extrnseco:
Los administradores tienen dos opciones amplias en relacin con el control. Pueden confiar en que la gente
ejerza el autocontrol sobre su propia conducta. Esta estrategia de control intrnseco permite que los individuos
y grupos motivados se autodisciplinen en la realizacin de las expectativas de trabajo.
El control intrnseco opera por medio de la autodisciplina y el autocontrol.

El control extrnseco opera por medio de la supervisin directa o de sistemas administrativos como las reglas y
los procedimientos.