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Universidad de San Carlos de Guatemala

Centro Universitario de Santa Rosa


Tcnico en Turismo
132 Mercadotecnia I
Prerrequisito: 124 oteles ! Restaurantes
Cuarto ciclo
Pro"esor: #mero $aldemar Silva %imne&
Primera Unidad: Segunda parte.
#RI'(T)CI#('S *' +) M'RC)*#T'C(I)
Orientaciones clsicas:
En la historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes orientaciones o
enfoques para hacer negocios. Estos enfoques aun estn presentes en algunas industrias
y mercados, incluso algunos autores recomiendan, dependiendo de la situacin utiliar,
alguno de estos enfoques en particular.
#rientaci,n al -roducto: Se produce en los casos en los que el mercado es nue!o
o est dominado por una "nica empresa oferente #monopolio$. %a empresa no se
preocupa por las !entas, ya que las tiene aseguradas, y su acti!idad comercial se
limita exclusi!amente a me&orar el proceso producti!o.
#rientaci,n a las ventas: 'uando el mercado se encuentra en expansin y hay
!arias empresas luchando por su dominio, su esfuero se centra en el incremento
de las !entas. (l tratarse de un producto nue!o, el consumidor no es muy exigente
y lo compra principalmente en funcin del precio.
Mar.etin/ u orientaci,n al mercado: Una !e que el mercado se ha asentado y
los consumidores conocen )ien el producto, el enfoque de la comercialiacin
cam)ia. %as empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en
potencia para adaptar los productos a sus necesidades y la produccin se
di!ersifica.
#rientaci,n a la -roducci,n: %os consumidores prefieren productos que est*n
muy disponi)les y a )a&o coste. +ay un mercado potencial importante, oferta
escasa y segmentos desconocidos. %a !enta es fcil, pero el papel del mar,eting
es muy limitado.
-endencias actuales:
%uego de la orientacin al mercado #mar,eting$ la mayor.a de los autores por largo tiempo
han indicado que la siguiente orientacin es el mar,eting social, sin em)argo algunos
autores indican que se da un cam)io paradigmtico surgiendo otras orientaciones como
por e&emplo: /mar,eting relacional #(let, 0arroso y 1artin$, mar,eting 232#4ogers,y
Peppers$, 5ar,eting #$, mar,eting +ol.stico #6otler$, entre otras.
Mar.etin/ social u orientacin a la responsa)ilidad social #1ar,eting
4esponsa)le$: 7inalmente, cuando el mercado est completamente asentado,
las empresas no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores,
sino que tam)i*n persiguen o)&eti!os desea)les para la sociedad en su
con&unto, como iniciati!as medioam)ientales, de &usticia social, culturales, etc.
Mar.etin/ relacional: orientacin que indica la importancia de esta)lecer
relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente
como miem)ro de alguno o de !arios mercados, como pueden ser: mercado
interno, mercado de los pro!eedores, mercado de in!ersionistas etc.
Mar.etin/ 0ol1stico #6otler, 899:$: orientacin que integra 1ar,eting ;ntegrado,
1ar,eting ;nterno, 1ar,eting 4esponsa)le y 1ar,eting 4elacional
*a!.etin/: Una herramienta de mar,eting con la que o)tener el mximo
rendimiento de los acontecimientos diarios #pasados, presentes o futuros$ con
diferentes fines comerciales.
$ar.etin/: El arduo com)ate que diariamente se !en enfrentados los e&ecuti!os
de las empresas, exige que piensen y act"en con iniciati!a, que apro!echen
toda situacin de modo meditado, el !alor com)ati!o de una tropa, lo da la
capacidad del comandante y de su gente.
Se cree que la forma de pensar, actuar de Oriente y Occidente es completamente distinta
de)ido a su historia y a sus l.deres, pero !eremos a continuacin que no importando de
donde !engan los pensamientos y las reglas que siempre nos ense<an, todas terminan
con un mismo o)&eti!o.
En el le&ano oriente hace muchos a<os atrs espec.ficamente =99 antes de 'risto el
estratega chino Sun -u escri)i -he (rt of >ar y sent las )ases de la estrategia militar
del Oriente, que se apoya en el concepto de que para ganar hace falta una )uena
planificacin. Sun -u dice que quienes tienen !erdaderas aptitudes para la )atalla
pueden someter al e&*rcito enemigo sin enta)lar la lucha.
1ientras en el occidente tenemos (l general alemn 'arl !on 'lause5it, que escri)i On
>ar en el siglo ?@;;;, el cual suministr las )ases de la estrategia militar de Occidente,
dentro de la cual la idea esencial es que para ganar se de)e pelear la )atalla ms
importante.
Si se las interpreta correctamente, am)as estrategias pueden ser de gran utilidad para una
estrategia comercial:
'laramente, en el prrafo anterior el pensamiento de Sun -u apunta al aspecto
estrat*gico del negocio y 'lause5it aporta el aspecto tctico.
Una )uena planificacin estrat*gica con resultados reales parte en sa)er dnde termina la
estrategia y comiena la tctica
Para poder diferenciar am)as incorporaremos a nuestra terminolog.a la pala)ra /'ontactoA
esta es una pala)ra que indica, quis como ninguna otra, el l.mite entre estrategia y
tctica.
En la guerra, la estrategia se detiene &usto en la frontera. B cuando se toma contacto con
el enemigo comiena la tctica. Entonces en los negocios, se detiene en la puerta en la
cual un cliente !a a tomar una decisin de compra. 'uando un e&ecuti!o ha)la con un
cliente, la accin que desarrolla es una tctica. 'uando el gerente de !entas planea !isitar
al cliente, la accin es estrat*gica. En la acti!idad de una empresa cualquiera sea su
ru)ro, las estrategias ganadoras se formulan antes. B la tctica de)e maximiar las
capacidades f.sicas, intelectuales y morales del personal, en el logro de los o)&eti!os de la
empresa como un todo.
En el campo tctico la fuera no solo es cantidad, a ello se le de)e agregar capacidad de
cada persona que compone la organiacin, el !alor, la audacia y la !oluntad de !encer.
CDnde y con cunta gente parti 1icrosoftE
'omo resumen a lo anterior y dando punto de partida a esta nue!a terminolog.a
>ar,eting, hemos definido principios para la estrategia como para la tctica, estos son los
siguientes:
Principios de la ES-4(-EF;( de >(46E-;GF.
2. Sorpresa 8. Seguridad H. Ofensi!a I. Econom.a de las fueras =. 4eunin de los
medios :. %i)ertad de accin
Principios de la -J'-;'( de >(46E-;GF.
2. Esp.ritu ofensi!o 8. 'apacidad resoluti!a H. 1o!ilidad I. 'reati!idad =. (poyo
Enfoques:
Dependiendo de la situacin en la que se encuentre la empresa y el mercado al que se
dirige, la mercadotecnia puede adoptar diferentes enfoques:
1ercadotecnia pasi!a: Se produce en los casos en los que el mercado es nue!o o
est dominado por una "nica empresa oferente #monopolio$. %a empresa no se
preocupa por las !entas, ya que las tiene aseguradas, y su acti!idad comercial se
limita exclusi!amente a me&orar el proceso producti!o en algunos casos esto se
con!ierte en algo negati!o pues la empresa decide no me&orar su producto y su)ir
su precio ya que tiene las !entas aseguradas. %a orientacin al producto es la ms
indicada para esta etapa.
1ercadotecnia de organiacin: 'uando el mercado se encuentra en expansin y
hay !arias empresas luchando por su dominio, su esfuero se centra en el
incremento de las !entas. (l tratarse de un producto nue!o, el consumidor no es
muy exigente y lo compra principalmente en funcin del precio. %a orientacin a
!entas es la ms indicada para esta etapa.
1ercadotecnia acti!a: Una !e que el mercado se ha asentado y los consumidores
conocen )ien el producto, el enfoque de la comercialiacin cam)ia. %as empresas
tratan de conocer los gustos de los compradores en potencia para adaptar los
productos a sus necesidades y la produccin se di!ersifica. %a orientacin al
mercado es la ms indicada para esta etapa.
2I+#S#23)S *' +) M'RC)*#T'C(I)
/Para poder concretar los o)&eti!os de la organiacin como o)&eti!os de la
mercadotecnia se de)e tener en cuenta todo el tiempo en satisfacer las
necesidades del mercado me&or que la competenciaA
/+a lo que t" puedes !ender, no !endas lo que t" puedas hacerA
/(ma al cliente no al pro!eedorA
/0usca todo el tiempo necesidades y satisfcelasA.
'+ M'*I# )M4I'(T' *' +) M'RC)*#T'C(I)
Conce-to de medio am5iente
Es aquel, que externo a la funcin de administracin de mercadotecnia, es, inconta)le en
alto grado, potencialmente importante para la toma de decisiones de mercadotecnia y de
naturalea cam)iante yKo limitante.
'lementos de medio am5iente
'l microam5iente tiene cinco componentes:
2. En primer lugar est el am)iente interno de la empresa #sus departamentos y
ni!eles de administracin$ pues afecta las decisiones que se toman respecto a la
administracin de la mercadotecnia.
8. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la
mercadotecnia y que contri)uyen a crear !alorL los pro!eedores y los intermediarios
para la comercialiacin #intermediarios, empresas, distri)uidores, agencias que
ofrecen ser!icios de mercadotecnia, intermediarios financieros$.
H. El tercer componente est formado por los cinco tipos de mercados en los que
puede !ender la empresa:
a. los mercados de consumidores,
). de productores,
c. de re!endedores,
d. de go)ierno y
e. los internacionales.
I. El cuarto componente son los competidores de la empresa.
=. El quinto componente est formado por todos los p")licos que tienen inter*s o
influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organiacin para alcanar
sus o)&eti!os.
%os siete tipos de p")licos ser.an
a. el financiero,
). el de los medios,
c. el go)ierno,
d. los grupos de accin ciudadana
e. los p")licos locales, y
f. los generales e internos.
'l macroam5iente de la empresa est compuesto por las fueras que dan forma a las
oportunidades o presentan una amenaa para la empresa. Estas fueras incluyen las
demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las pol.ticas y las culturales.
El entorno demogrfico muestra los cam)ios en la estructura pro edades de la po)lacin,
los cam)ios de las familias, los cam)ios geogrficos de la po)lacin, los estudios, la
)urocratiacin de la po)lacin y la gran di!ersidad *tnica y racial.
El m)ito econmico muestra los cam)ios en el ingreso real y en los patrones de gasto de
los consumidores.
El am)iente natural muestra la futura escase de ciertas materias primas, el aumento del
costo de los energ*ticos. %os altos ni!eles de contaminacin y la creciente inter!encin del
go)ierno en la administracin de los recursos naturales.
El entorno tecnolgico muestra la !elocidad de los cam)ios tecnolgicos, las infinitas
posi)ilidades de la inno!acin, los a)ultados presupuestos para in!estigacin y desarrollo,
la )"squeda de peque<as me&oras y no de a!ances importantes, as. como los m"ltiples
reglamentos para los cam)ios tecnolgicos.
El entorno pol.tico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la
aplicacin de *stas por oficinas de go)ierno y el crecimiento de los grupos de inter*s
p")lico.
El entorno cultural muestra tendencias a largo plao hacia una sociedad de Mnosotros
primerosM, de menos lealtad a las organiaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor
por la naturalea y de )"squeda de !alores ms duraderos y slidos.
Caracter1sticas de medio am5iente
#r/ani&aci,n -or &ona /eo/r6"ica
%a empresa tam)i*n puede )asarse en una organiacin geogrfica, donde sus
!endedores y los encargados de otras funciones se especialicen por onas geogrficas.
#r/ani&aci,n -or /erentes de -roducto
(simismo puede recurrir a la organiacin por gerentes de producto, en cuyo caso los
productos se les asignan a gerentes a efecto de desarrollar planes y aplicarlos.
#r/ani&aci,n -or /erentes de mercados
Otra forma ser.a la organiacin por gerentes de mercados, en la que los mercados
)sicos se les asignan a gerentes de mercado que tra)a&an con los especialistas en las
funciones.
'l control de la mercadotecnia
'uando la empresa aplica los planes estrat*gicos y de mercadotecnia los con!ierte en
actos para alcanar sus o)&eti!os estrat*gicos. %os planes estrat*gicos son aplicados por
personas de la organiacin de mercadotecnia que tra)a&an con otras personas, dentro y
fuera de la empresa.
El control consiste en medir y e!aluar los resultados de los planes de mercadotecnia y las
acti!idades, as. como en tomar medidas correcti!as para cerciorarse de que cumplan los
o)&eti!os. El anlisis de mercadotecnia y las e!aluaciones que se necesitan para las
dems acti!idades mercadot*cnicas.
'structuras de mercado
+os mercados ! la com-etencia7
%a competencia es una forma de organiar los mercados que permite determinar los
precios y las cantidades de equili)rio.
El criterio ms frecuentemente utiliado para clasificar los distintos tipos de mercados es el
que se refiere al n"mero de participantes en *l.
%a competencia que se produca entre un gran n"mero de !endedores #competencia
perfecta$ ser distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un n"mero
reducido de !endedores #oligopolio$. 'omo caso extremo, donde la competencia es
inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es controlado por un slo productor
#monopolio$. En cualquiera de estas situaciones ca)e que los productores compartan el
mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo.
%os mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que los productores son los
suficientemente grandes como para tener un efecto no)le so)re el precio.
%a diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta reside en la
capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar en precio. En estos mercados,
el precio no se acepta como un dato a&eno, sino que los oferentes inter!ienen acti!amente
en su determinacin.
En general, puede afirmarse que cuanto ms ele!ado resulte el n"mero de participantes,
ms competiti!o ser el mercado.
+a com-etencia -er"ecta7
%a competencia perfecta es una representacin idealiada de los mercados de )ienes y de
ser!icios en la que la interaccin rec.proca de la oferta y la demanda determina el precio.
Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen muchos compradores y
muchos !endedores, de forma que ning"n comprador o !endedor indi!idual e&erce
influencia decisi!a so)re el precio.
Para que esto ocurra, de)e cumplirse:
Existencia de un ele!ado n"mero de oferentes y demandantes. %a decisin
indi!idual de cada uno de ellos e&ercer escasa influencia so)re el mercado glo)al.
+omogeneidad del producto. Go existen diferencias entre los productos que !enden
los oferentes.
-ransparencia del mercado. -odos los participantes tienen pleno conocimiento de
las condiciones generales en que opera el mercado.
%i)ertad de entrada y salida de empresas. -odas las empresas, cuando lo deseen,
podrn entrar y salir del mercado.
%a esencia de la competencia perfecta no est referida tanto a la ri!alidad como a la
dispersin de la capacidad de control que los agentes econmicos pueden e&ercer so)re la
marca del mercado.
El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta
%a oferta y la demanda del producto determina un precio de equili)rio, y a dicho precio la
empresas deciden li)remente que cantidad producir.
Por consiguiente, el mercado determina el precio y cada empresa acepta este precio como
un dato fi&o so)re el que no puede influir.
( partir del precio de equili)rio cada empresa indi!idual producir la cantidad que le
indique su cur!a de oferta para ese precio concreto. %a cur!a de oferta de cada empresa
est condicionada por su costo de produccin.
%os )eneficios y la competencia perfecta.
(l precio que se determine en el equili)rio de un mercado competiti!o las empresas no
tendrn, en general, los mismos )eneficios. Esto se de)er a que, si )ien suponemos que
todas las empresas conocen la misma tecnolog.a a corto plao, las instalaciones fi&as de
cada empresa sern diferentes, de forma que los costos y )eneficios sern distintos.
(unque esta situacin puede existir en el corto plao #mientras no sea posi)le alterar el
tama<o de la empresa$, no se mantendr en cuanto las organiaciones logren readaptar
sus procesos producti!os. (dems, los )eneficios que o)tengan las empresas ms
eficientes, sern tenidos en cuenta por las compa<.as de otros mercados o sectores. De
nue!o. en el corto plao, *stas no podrn a)andonar el sector en el que se encuentran,
pero tan pronto como puedan liquidar sus instalaciones, lo harn.
(s., en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se minimicen los
costos y se equiparen los )eneficios.
%a competencia perfecta y la eficiencia econmica.
En los mercados de competencia perfecta, las empresas que pretenden o)tener mayores
)eneficios de)en recurrir al mximo apro!echamiento de la tecnolog.a. Por lo tanto, la
)"squeda de mayores )eneficios !a asociada a la com)inacin ms eficiente y renta)le de
los factores producti!os y a la moderniacin de la tecnolog.a.
'l mono-olio7
Go es frecuente que se de la competencia perfecta, pues existen fuertes incenti!os para
intentar que)rarla, ya que si la empresa tiene control so)re los precios, podr utiliar la
capacidad de influir so)re los mismos para me&orar su posicin indi!idual.
El monopolio es aquel mercado en el que existe un solo oferente que tiene plena
capacidad para determinar el precio.
El empresario competiti!o toma el precio como un dato y adapta su comportamiento a las
condiciones del mercado. El empresario monopolista, en cam)io, desempe<a un papel
determinante en el proceso de fi&acin del precio del mercado. Ello se de)e a que la cur!a
de demanda del monopolista es la cur!a de demanda del mercado. Esta recoge los
deseos de compra de los consumidores a los distintos ni!eles de precios y, al tener
inclinacin negati!a, refle&a el hecho de que la cantidad que el mercado est dispuesto a
a)sor)er aumenta al disminuir el precio. Por ello, el monopolista es consciente de que si
desea colocar un determinado !olumen de produccin slo lo lograr a un cierto precio y,
si desea aumentar el !olumen, de)er disminuir el precio de !enta.
'ausas que explican la aparicin del monopolio.
El control exclusi!o de un factor producti!o por una empresa o el dominio de las
fuentes ms importantes de las materias primas indispensa)les para la produccin
de un determinado )ien.
%a concesin de una patente tam)i*n genera una situacin monoplica, de carcter
temporal.
El control estatal de oferta de determinados ser!icios origina monopolios estatales.
Estos ser!icios frecuentemente se prestan por medio de empresas concesionarias.
%a existencia de un tama<o de mercado y una estructura de costos de la industria
especiales pueden dar lugar a un monopolio natural.
Un monopolio natural es aquella empresa cuyo costo medio por unidad de produccin
disminuye acusadamente en toda la gama de produccin, de forma que una "nica
empresa puede ofrecer la produccin de la industria ms eficientemente que muchas
empresas.
(nlisis comparati!o del monopolio y la competencia perfecta.
'uando una industria se monopolia, el precio de !enta ser mayor que el que el mercado
fi&ar.a li)remente en competencia perfecta, y el ni!el de produccin inferior. Por lo tanto, la
empresa monoplica o)tendr, en general, mayores )eneficios, y los consumidores se
!ern per&udicados al pagar un precio superior al !er reducida la cantidad ofertada del
)ien.
%a regulacin del monopolio: alternati!as.
%as leyes de lucha contra el monopolio tienen por o)&eto di!idir al monopolista en dos o
ms empresas, o )ien tratar de impedir que se llegue a formar el monopolio. Este tipo de
leyes pretenden proteger a los consumidores y a las empresas competidoras. En otras
ocasiones, se acepta la existencia del monopolio y el papel del go)ierno es regularlo, y las
posi)ilidades son:
Nue el monopolio funcione li)remente permiti*ndole que o)tenga )eneficios
extraordinarios y esta)lecer, por parte del go)ierno, un impuesto so)re el
monopolista a fin de reducir esos )eneficios extras y de!ol!er a los consumidores,
en forma de transferencias, el exceso del precio que pagaron.
O)ligar al monopolista a fi&ar un precio que elimine los )eneficios extras.
Esta)lecer un precio que sit"e a la empresa monoplica en una posicin donde su
!olumen de produccin fuera equi!alente al de competencia perfecta. Sin em)argo,
la aplicacin de esta pol.tica es dificultosa, so)re todo si se trata de un monopolio
natural.
+os mercados oli/o-,licos7
El oligopolio es una forma de organiar los mercados que se sit"a entre la competencia
perfecta y el monopolio.
Un mercado oligoplico es aquel en el que existe un n"mero reducido de !endedores,
frente a una gran cantidad de compradores, de forma que los !endedores pueden e&ercer
alg"n tipo de control so)re el precio.
Una de las caracter.sticas es la interdependencia mutua. Dado que las empresas tratan de
determinar sus precios en las estimaciones de sus funciones de demanda, teniendo en
cuenta las reacciones de sus ri!ales, lo normal es una ele!ada dosis de incertidum)re.
'a)en di!ersas posi)ilidades:
-ratar de Madi!inarM las reacciones de los competidores.
Ponerse de acuerdo en los precios y competir slo a )ase de pu)licidad.
7ormar un crtel #cooperar y repartirse el mercado$.
El esta)lecimiento de acuerdos entre empresas oligoplicas.
El oligopolio moderno se caracteria por cierta rigide en los precios, que facilita la
ela)oracin de pactos.
Una posi)ilidad consiste en que las di!ersas empresas que forman el mercado, aunque
mantengan separadas sus propias identidades corporati!as, se re"nan formando un crtel,
que es una agrupacin de empresas que trata de limitar las fueras de la competencia
para acordar los precios en com"n yKo alcanar una maximiacin con&unta de los
)eneficios.