GESTÃO DE PESSOAS - Exercícios - Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Recrutamento e Avaliação de Desempenho - MPU - Ponto PDF

CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS PARA TCNICO
ADMINISTRATIVO DO MPU
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Aula3GestodePessoasnasOrganizaes
PreparatrioparaoMPU
PacoteTcnicoAdministrativo

Aula 3 Gesto de Pessoas nas Organizaes...........................................................1
1. Exerccios comentados....................................................................................................2
2. Lista de exerccios...........................................................................................................47
3. Gabarito..............................................................................................................................70

Al, pessoal, todos estudando firme para o MPU?
Continuamos com o nosso curso de Gesto de Pessoas em Exerccios.
Hoje estudaremos exerccios referentes aos temas 5, 6, 7 e o do
edital. No se preocupem, pois at o final do curso veremos
exerccios de todos os temas.
Vejam os pontos do edital abarcados pelos itens da aula de hoje:
III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. 5 Gerenciamento de
conflitos. 6 Clima e cultura organizacional. 7 Recrutamento e
Seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de Desempenho:
objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. desempenho.
Nesta aula inclu uma lista grande de itens, pois achei que seria bom
para os mais novos conhecerem toda a matria, e os mais
experientes revisarem. Nada d mais resultados na hora da prova do
que estudar muitos exerccios de provas anteriores, ento vamos l!
Mas antes, um aviso. No se preocupem com o tamanho da aula, pois
na verdade temos apenas 47 pginas de itens comentados. O
restante a reproduo dos itens sem gabarito, para os que
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quiserem treinar como simulado. Eu acho uma boa ideia primeiro

resolver o simulado, mas cada um tem um estilo de estudo.
Finalmente, temos o gabarito no final da aula.
E a, est preparado?
1. Exerccios comentados
Item 1. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento uma
ao convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organizao
ou para um setor da organizao. O recrutamento pode ser interno,
quando realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou
externo, quando assume status nacional.
1. Item errado. Item com formulao confusa, cheio de erros.
Recrutamento interno aquele que se busca contratar pessoas que j
trabalham para a empresa, e no dentro da cidade. Recrutamento
externo aquele que busca contratar pessoas externas empresa ou
organizao.
Item 2. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Os recrutamentos
externo e interno, por natureza, so incompatveis. Por isso, as
empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo.
2. Item errado. As duas formas de recrutamento no so
incompatveis e podem, em alguns casos, ocorrer simultaneamente.
Item 3. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento interno,
assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma
desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza
as melhores oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas
que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento.
3. Item certo. O recrutamento externo pode gerar frustrao,
desmotivao e reduzir o comprometimento, quando a organizao
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mostra que prefere oferecer boas oportunidades a estranhos e no

aos atuais funcionrios.
Pessoal, como so vrios os itens que cobram essas vantagens e
desvantagens, trago aqui as apresentadas por Chiavenato para as
formas de recrutamento:
Recrutamento externo vantagens e desvantagens
Vantagens Desvantagens
Introduz sangue novo na organizao:
talentos, habilidades e expectativas
Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao
Enriquece o patrimnio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos
Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas
Requer aplicao de tcnicas seletivas
mais apuradas para escolha dos
candidatos externos. Isso significa
custos operacionais
Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspiraes
Exige esquemas de socializao
organizacional para os novos
funcionrios
Incentiva a interao da organizao
com o mercado
mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno
Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual

Item 4. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Enquanto tcnica de
recrutamento, a Internet ainda passiva, utilizada para o envio de
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currculos, devido dificuldade em se obterem outras informaes

relevantes sobre o candidato.
4. Item errado. A internet possui muitas ferramentas e, quanto ao
recrutamento, no necessariamente se restringe ao envio de
currculos.
Item 5. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O anncio em jornais e
revistas uma tcnica de recrutamento muito difundida, devido sua
eficincia, ao impacto causado e longa durabilidade no tempo.
5. Item errado. Estas tcnicas tm pequena durabilidade temporal.
Se anunciarmos hoje no jornal, o anncio ter grande impacto, mas
daqui a uns dias ningum mais ler o jornal.
(Cespe / TRE-BA 2010) Julgue os itens abaixo, a respeito de
recrutamento e seleo de pessoal.
Item 6. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para
compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre,
gratuitamente, utilizando os formulrios disponibilizados no stio da
empresa, na Internet, constitui exemplo de recrutamento interno
para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como
vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo
operacional do processo seletivo.
6. Item errado. Se o processo via internet, aberto a pessoas de fora
da empresa, temos um recrutamento externo.
Item 7. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a
parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere
classificao do candidato pela aparncia fsica e que cria uma ideia
pr-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes.
7. Item errado. Erro de halo tomar a parte pelo todo, ou seja, o
gestor considera apenas um aspecto do liderado e deixa esse nico
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aspecto, positivo ou negativo, encobrir os demais. Nada a ver com

aparncia fsica.
Item 8. Nos processos seletivos fundados nas competncias
desejveis pela organizao, a coleta de dados deve-se concentrar na
comunicao de requisitos para o cargo.
8. Item errado. Em processos seletivos desse tipo, a coleta de dados
deve concentrar-se na identificao das competncias dos candidatos,
por meio de certificados de competncias, experincia profissional,
testes vivenciais etc.
Item 9. (Cespe / Hemobrs 2008) A funo recursos humanos, uma
das funes principais da organizao, no est ligada diretamente
funo produo.
9. Item errado. A funo RH fundamental para a funo produo,
pois so as pessoas os principais responsveis pelo desempenho e
resultados.
Item 10. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Uma das formas de
reduzir os custos do processo seletivo realizar uma triagem dos
candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o
mnimo de qualificaes definidas e eliminar os que tenham grande
probabilidade de rejeio.
10. Item certo. Durante (ou mesmo antes) o processo seletivo,
essencial realizar triagem dos candidatos, de forma a reduzir a
quantidade de esforos. Por exemplo, digamos que vamos aplicar um
teste, durante a seleo, que tem alto custo, por ser um teste que
exige o acompanhamento de uma equipe de psiclogos. Se, antes de
tal teste, decidirmos convocar apenas os candidatos que tm
currculos alinhados s necessidades organizacionais, iremos diminuir
custos.
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(Cespe / Inmetro 2009) Com relao movimentao e captao de

pessoal, julgue os itens que se seguem.
Item 11. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a
contratao de head hunters ou caadores de talentos e a indicao
de candidatos por pessoas da organizao.
11. Item certo. O recrutamento externo pode usar vrias tcnicas.
Caadores de talento so profissionais especializados em encontrar
pessoas cujas competncias e talentos so aderentes s necessidades
da organizao. Indicaes tambm so uma fonte importante de
recrutamento externo.
Item 12. O uso de stios da Internet especializados em assessoria de
recursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo de
pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de
currculos de profissionais de diferentes reas de atuao.
12. Item errado. A internet promove e potencializa processos de
recrutamento externo, principalmente por seu grande alcance e
abrangncia, o que permite que mais pessoas conheam e se
inscrevam no processo.
Item 13. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo
externos uma estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia
desses processos.
13. Item errado. Recrutamento e seleo so processos
frequentemente terceirizados.
Item 14. O uso de anncios classificados em jornais e revistas uma
estratgia eficiente para realizar o recrutamento externo de
profissionais com nvel fundamental de escolaridade.
14. Item errado. Profissionais de nvel fundamental provavelmente
lem pouco esse tipo de midia (jornais e revistas) para buscar
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oportunidades profissionais. Lembrem-se: a estratgia de

recrutamento deve ser a mais adequada para alcanar o pblico
pretendido.
Item 15. A expatriao e a repatriao de pessoal so atividades
importantes na moderna gesto de pessoas. Ambas esto
relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanas
de local de trabalho e de pas e ocorrem em empresas multinacionais.
15. Item certo. Em organizaes que atuam em mltiplos pases,
frequentemente necessrio deslocar geograficamente funcionrios e
dirigentes, s vezes para outros pases. A expatriao deve incluir
apoio da empresa para a mudana e adaptao ao novo local de
moradia, adaptao cultural etc. Frequentemente a expatriao
envolve mudana da famlia. Repatriao o processo inverso,
quando o funcionrio e sua famlia retornam ao pas de origem.
Item 16. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo
pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o
processo de avaliao.
16. Item errado. Efeito halo o erro de avaliao que consiste em
deixar que uma caracterstica da pessoa encubra todas as demais,
influenciando na sua avaliao. um julgamento primeira vista,
quando a percepo acerca de uma dimenso da pessoa encobre
todas as demais. Por exemplo, o gestor que acha um funcionrio bom
para o trabalho em equipe e deixa isso encobrir a percepo do
gestor, que no percebe aspectos em que o funcionrio no bom.
No existe garantias de que o uso de escalas grficas minimize esse
erro. Para minimizar o efeito halo, o melhor treinar os gerentes a
fazer a avaliao de desempenho.
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Item 17. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada

tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para
sua aplicao.
17. Item certo. A avaliao por escolha forada consiste em avaliar o
desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que
descrevem seu desempenho individual. reconhecida como um
mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois
minimiza a influncia da subjetividade do avaliador, mesmo que ele
no esteja treinado em mtodos de avaliao de desempenho.
Item 18. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui
custo operacional elevado e tem processo lento com pouca
participao do avaliado.
18. Item certo. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo
desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em
gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o
desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do
desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Tem
como desvantagens os dois aspectos apontados pelo item: custo
elevado para manuteno dos especialistas que realizam as
entrevistas e lentido do procedimento.
Item 19. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira
que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um
percentual limitado de servidores denominado mtodo de
distribuio forada.
19. Item certo. Distribuio forada consiste em colocar os
funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo
determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado
na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre
haver funcionrios bons, ruins e mdios.
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Item 20. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de

desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem
perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista
de avaliao em que se d o feedback de todo o processo.
20. Item certo. A gesto de desempenho um processo amplo que
abrange a avaliao de desempenho. Em tal processo, devem ser
definidos e planejados os objetivos e metas, e, aps determinado
perodo, deve ser realizada reunio de feedback, na qual gestor
apresenta ao liderado aspectos e informaes importantes para
melhoria do desempenho nos perodos seguintes.
Item 21. O recrutamento externo ideal para situaes de
estabilidade e pouca mudana organizacional.
21. Item errado. Em situaes de estabilidade, devemos procurar
promover linhas sucessrias e planejamento dentro da prpria
organizao, de forma que futuras vagas a serem abertas sejam
preenchidas internamente.
(Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a
Item 22. A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter
por base a combinao das caractersticas do candidato com as
necessidades de competncias especificadas pela empresa.
22. Item certo. A seleo ou escolha de novos funcionrios um
processo comparativo, em que as variveis comparadas so duas:
caractersticas dos candidatos e perfil desejado pela empresa, que
no item foi chamado de necessidades de competncias.
Item 23. A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo
especialista em seleo de pessoas e acatada pela chefia, uma vez
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que o especialista quem possui todas as informaes para

diferenciar a pessoa que melhor se adequar empresa.
23. Item errado. O especialista em seleo de pessoas deve dar
consultoria e apoio metodolgico chefia que ir receber o novo
colaborador, mas a palavra final deve ser da chefia.
(Cespe / Inca 2010) No que se refere ao recrutamento de pessoas,
julgue os itens subsequentes.
Item 24. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de
trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas,
de forma independente das polticas de treinamento e
desenvolvimento da organizao.
24. Item errado. As polticas de gesto de pessoas no podem ser
independentes, e a alocao de pessoas em equipes deve, sim, estar
vinculada a formas de treinamento e desenvolvimento (por exemplo,
treinamentos voltados ao trabalho em equipe).
Item 25. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a
maneira como trata os clientes so fatores que podem ser utilizados
pela organizao como atrativo aos candidatos disponveis no
mercado de trabalho.
25. Item certo. Durante a etapa de recrutamento externo, em que a
organizao se apresenta e identifica potenciais novos colaboradores,
importante apresentar a empresa de forma atraente, inclusive
mostrando que h trabalhos interessantes, que a empresa
respeitvel, que tem bom relacionamento com os clientes etc.
Item 26. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da
empresa o candidato mais adequado a determinado perfil
previamente estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de
recorrer ao mercado de trabalho externo.
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26. Item errado. At estabelecido o item est certo, mas no

verdade que deve-se sempre realizar primeiro o recrutamento interno
para depois realizar o externo. Pode ser aberta uma vaga em que,
desde o incio, sabemos que a melhor pessoa para ocup-la externa
organizao.
Item 27. O recrutamento uma atividade de divulgao que visa
atrair os candidatos que possuam os requisitos mnimos da posio a
ser preenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que visa
escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham
maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar
bem suas funes.
27. Item certo. O recrutamento a fase inicial, em que divulgamos
as vagas e identificamos potenciais ocupantes. A seleo uma fase
posterior, caracterizada pelo aspecto de filtro ou restrio, ou seja,
implica identificao dos que tm maior chance de atender s
necessidades da vaga.
Item 28. Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a
entrevista pessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e
com tempo de durao improrrogvel, para no comprometer a
igualdade de condies dada aos candidatos.
28. Item errado. A entrevista pessoal um dos mtodos de seleo,
mas ela no necessariamente uma tcnica objetiva. Alm disso,
estas tcnicas no esto sujeitas a coisas como igualdade de
condies. Se logo no incio da entrevista fica claro que o candidato
no ter condies mnimas de preencher a vaga, a entrevista pode
ser encerrada imediatamente, pra que todos no percam tempo. Por
outro lado, se ao longo da entrevista um candidato vai bem, mas
ficam pontos obscuros, perfeitamente possvel prorrogar o tempo
de durao dela para esclarecer aspectos que sero importantes para
a empresa.
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(Cespe / Prefeitura de Natal 2004) O recrutamento e a seleo de

pessoal representam as primeiras fases do processo de administrao
de recursos humanos, essenciais para a orientao de todas as aes
futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse
tema, julgue os itens seguintes.
Item 29. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de
procedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolher
a pessoa mais competente para a atividade profissional em questo.
29. Item errado. Esta a descrio da seleo. O recrutamento a
fase preliminar, em que as pessoas se candidatam vaga.
Item 30. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem,
por exemplo, agncias de emprego, escolas, entidades de classe,
arquivos de candidatos que j se apresentaram e encaminhamentos
de pessoas por terceiros.
30. Item errado. As fontes citadas so externas.
Item 31. As provas situacionais podem ser utilizadas como mtodo
de seleo de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e
a rapidez de resoluo do processo.
31. Item errado. Provas situacionais simulam situaes reais de
trabalho e, portanto, tm alto custo. Alm do mais, so demoradas
para serem desenhadas e realizadas.
Item 32. (Cespe / STF 2008) Uma das desvantagens do
recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se
administrado incorretamente, leva a organizao a promover
continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a
posio ou funo em que demonstram o mximo de sua
incompetncia.
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32. Item certo. Este item serve para que aprendamos o princpio de
Peter: em organizaes hierrquicas, as pessoas, conforme vo se
mostrando competentes, tendem a ser sucessivamente promovidas a
cargos hierarquicamente superiores, at que alcancem uma posio
em que sejam incompetentes. O recrutamento interno, que promove
as pessoas que j so colaboradoras, fortalece as chances de que
este princpio ocorra.
Item 33. (Cespe / Docas-PA 2006) No processo seletivo, o
recrutamento uma etapa cuja funo nica tornar pblica a
necessidade da organizao em contratar novos funcionrios.
33. Item errado. Alm de divulgar a necessidade, o recrutamento tem
vrias funes, tais como atrair candidatos para serem selecionados.
Item 34. (Cespe / Docas-PA 2006) Nas aes de recrutamento e
seleo de pessoal, cada vez mais, os testes psicolgicos so
utilizados, abandonando-se a tendncia adoo de novos
instrumentos de avaliao.
34. Item errado. Cada vez mais, so usados novos instrumentos de
seleo, tais como tcnicas vivenciais.
Item 35. (Cespe / TCU 2007) A seleo de pessoas deve buscar um
indivduo para determinado trabalho, com o potencial para se
desenvolver e adaptar-se cultura da organizao e focar suas
habilidades naquilo para que foi contratado.
35. Item errado. Nos mtodos modernos de seleo, busca-se um
indivduo que vai focar suas habilidades, esforos e competncias no
apenas naquilo para que foi contratado. Ele deve focar sua trajetria
profissional de modo que possa atender a demandas atuais e futuras,
que possa desenvolver novas competncias, que possa assumir novos
desafios, que possa encontrar novas formas de entrega para
contribuir para a organizao e agregar mais valor.
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Item 36. (Cespe / UFT 2003) A seleo deve ser planejada em

funo do nmero de candidatos recrutados.
36. Item certo. O recrutamento uma fase anterior seleo e ele se
encerra quando o candidato formaliza o seu interesse pela vaga. A
fase seguinte, que a seleo, deve ser pensada e planejada com
base no nmero de candidatos recrutados.
Item 37. (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio
de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor
estratgia de recrutamento.
37. Item errado. Misturou recrutamento com seleo, n? Alm disso,
no existe melhor estratgia. A melhor estratgia tem que ser
montada caso a caso, com base no perfil que se quer selecionar.
Item 38. (Cespe / UFT 2003) A seleo de pessoal recebe influncia
da poltica de qualidade de vida e da cultura organizacional.
38. Item certo. A seleo deve considerar outros processos e
aspectos organizacionais. Por exemplo, se a cultura da organizao
muito rgida, no processo seletivo podemos eliminar candidatos que
claramente no vo se adaptar a tal cultura.
Item 39. (Cespe / UFT 2003) A seleo tem por objetivo principal
prevenir as doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do
trabalhador.
39. Item errado. A seleo tem por objetivo principal identificar qual
o candidato mais apto para assumir determinada funo na
organizao.
Item 40. (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre
mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para
reciclagem constante.
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40. Item errado. Prestem ateno na palavra sempre! O

recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. Apesar de ele
motivar os empregados, em alguns contextos ele no o mtodo
mais vantajoso.
(Cespe / PRPrevi 2002) Os processos de recrutamento e de seleo
tm importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o
sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-
de-obra para atender s expectativas da empresa. Tendo em vista
essas duas funes, julgue os seguintes itens.
Item 41. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se,
entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio
encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional
em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados
e na maior permanncia dos candidatos no emprego aps a
efetivao.
41. Item certo. Para definir o tipo e os mtodos de recrutamento,
devemos levar em conta a disponibilidade de tempo, o custo do
recrutamento em face dos candidatos que se apresentarem e a
permanncia deles na organizao. Quando formos avaliar o grau de
sucesso de tal programa de recrutamento, devemos nos basear
nestes fatores.
Item 42. O recrutamento interno uma movimentao interna de
RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento
externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro,
alm de desenvolver um esprito negativo de competio entre os
empregados.
42. Item errado. o contrrio, pessoal: o recrutamento interno
mais rpido e mais barato que o recrutamento externo.
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(Cespe / Banese 2002) A concorrncia empresarial no se localiza

apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm
nos aspectos de recrutamento e manuteno de pessoas competentes
e qualificadas. Por essa razo, diversos instrumentos tm sido
desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados.
Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo.
Item 43. A atividade de recrutamento pressupe a seleo de
candidatos que no tenham vnculos com a empresa.
43. Item errado. Existe o recrutamento interno e o externo. O
recrutamento interno pressupe que sero selecionados (seleo
interna) candidatos que j tm vnculos com a empresa.
Item 44. Para a atividade de recrutamento, no permitido que os
empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como
candidato.
44. Item errado. Uma das formas de recrutamento a indicao.
Item 45. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de
forma rgida, um roteiro predefinido de perguntas, para no favorecer
a nenhum dos candidatos.
45. Item errado. Apesar de a entrevista poder ser construda com
perguntas previamente estruturadas, no necessariamente o roteiro
precisa ser seguido de forma rgida.
Item 46. (Cespe / SGA-SEDF 2002) Uma das vantagens da
existncia de uma poltica de promoo interna para o recrutamento
o aumento do comprometimento com os objetivos da organizao
por parte dos candidatos.
46. Item certo. Recrutamento e seleo internos aumentam o
comprometimento dos colaboradores atuais com a organizao na
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medida em que eles se visualizam desenvolvendo uma carreira
dentro da empresa.
Item 47. (Cespe / SGA-SEDF 2002) O conceito de captao de
pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar
a noo de recrutamento. Dutra afirma que a captao de pessoas
pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa
para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas
capazes de atender s necessidades presentes e futuras da empresa.
Nesse sentido, captao envolve a conscincia da empresa em
relao a suas necessidades.
47. Item certo. Vejam que este item nos ajudou a conhecer um novo
conceito, o de captao. Prestem ateno ao item!
(Cespe / TJ-AC 2002). Julgue os itens que se seguem, relativos ao
recrutamento de pessoal.
Item 48. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes,
porm gera maior nvel de atrito entre os empregados.
48. Item errado. O recrutamento interno mais barato que o
externo.
Item 49. O recrutamento externo tende a manter a cultura
organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar
adaptar-se s condies vigentes de trabalho.
49. Item errado. O recrutamento externo traz pessoas ainda no
adaptadas cultura organizacional, o que pode favorecer mudanas
em tal cultura.
Item 50. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a
indicao de empregados so exemplos de meios de recrutamento
que utilizam fontes externas.
50. Item certo. So exemplos de formas de recrutamento externo.
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Item 51. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo

so basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou
de outro, quando a base de deciso o custo.
51. Item errado. Este j se repetiu vrias vezes, n? O recrutamento
interno mais barato que o externo.
(Cespe / MDS 2006) A empresa INFOX, do ramo de informtica,
desencadeou processo de recrutamento e de seleo de pessoal para
contratao de empregados especializados de nvel mdio, de nvel
superior e para funes gerenciais. Considerando essa situao
hipottica, julgue os itens subseqentes a respeito de aspectos da
anlise de cargos, do recrutamento e da seleo de pessoal.
Item 52. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve
comunicar aos interessados informaes acerca de salrios,
benefcios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos
requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados
da empresa.
52. Item certo. O recrutamento uma forma de atrao de pessoas,
e, para atrair as pessoas corretas, o recrutamento deve dizer quais as
vantagens de se trabalhar na empresa e qual o perfil desejado para
os futuros empregados.
Item 53. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo
de execuo do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de
recrutamento adequadas, que tenham possibilidade de atrair pessoas
que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa.
53. Item certo. As fontes de recrutamento devem ser definidas em
funo das pessoas que atendam ao perfil estabelecido.
Item 54. correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento
interno, a INFO estar motivando seus empregados oferecendo-lhes a
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possibilidade de ascenso funcional, porm obter menor ndice de

validade e segurana no processo.
54. Item errado. At ascenso funcional ele est correto, mas o
resto est errado. O recrutamento interno permite contratar pessoas
que a empresa j conhece. O processo pode ser estruturado com
validade e segurana e a empresa deve levar em considerao o
histrico funcional do trabalhador.
(Cespe / SGAPROC 2004) Julgue os itens seguintes, quanto aos
processos de recrutamento e de seleo.
Item 55. O processo de recrutamento requer cuidadoso
planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da
necessidade de pessoal para a organizao, pesquisa externa para
identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a tcnica
apropriada de recrutamento a ser empregada.
55. Item certo. O processo de recrutamento deve ser planejado em
funo dos cargos a serem preenchidos. Esta necessidade que ir
definir a tcnica apropriada.
Item 56. (Cespe / PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve
preceder o levantamento das necessidades de pessoal da
organizao.
56. Item errado. O recrutamento uma etapa posterior ao
levantamento de necessidades. Ele deve ser planejado justamente
em funo das necessidades de pessoal e dos perfis previamente
definidos.
Item 57. (Cespe / PMRB 2007) Em instituies como a Prefeitura
Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizao de concurso pblico
para provimento de cargos insere-se no mbito do recrutamento e
seleo de pessoal.
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57. Item certo. Um concurso pblico abrange os processos de

(Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao de pessoal e recursos
humanos, julgue os itens subseqentes.
Item 58. Tanto em organizaes pblicas quanto no setor privado, a
atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente seleo dos
candidatos aptos para os cargos disponveis.
58. Item errado. o contrrio, n, gente? O recrutamento deve
ocorrer antes da seleo dos candidatos.
Item 59. Em relao ao recrutamento externo, o recrutamento
interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o menor
custo para a organizao.
59. Item certo. Revisem a tabela de vantagens e desvantagens dos
recrutamentos interno e externo.
Item 60. Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo
devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos
disponveis.
60. Item errado. As caractersticas do cargo devem ser definidas
previamente, e no durante o processo.
Item 61. (Cespe /Abin 2004) O entendimento das diferenas
culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na
compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas
situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que
se refere motivao nas organizaes.
61. Item errado. As diferenas culturais so fundamentais para a
compreenso das atitudes, percepes e diferenas individuais. A
cultura, muitas vezes, molda o comportamento do indivduo e deve
ser levada em conta quando a organizao buscar compreender o que
21
motiva os seus funcionrios. Provavelmente, uma empresa que

possui filiais no Brasil e no Japo possuir polticas de motivao
diferenciadas, em consonncia com a cultura de cada pas.
Item 62. (Cespe /DESO 2003)As relaes humanas eficazes ensejam
a habilidade de reconhecimento das diferenas individuais, e quando
estas forem consideradas negativas no contato inicial, deve-se evitar
o relacionamento para coibir futuros conflitos.
62. Item errado. Quando as diferenas individuais forem
consideradas negativas em um contato inicial as pessoas devem
tentar compreender os motivos do outro e criar estratgias para
contornar os possveis conflitos decorrentes de tais diferenas e no
abandonar o relacionamento.
Item 63. (Cespe / Prefsade 2003) A avaliao de desempenho deve
incluir a auto-avaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para
apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes dos
seus superiores devem ser consideradas.
63. Item errado. Se uma organizao opta por praticar a auto-
avaliao, o funcionrio deve apontar tanto seus pontos fortes como
seus pontos fracos e sua auto-avaliao deve ser considerada em
todos os quesitos.
Item 64. (Cespe TJDFT 2007) A avaliao de desempenho em
360 aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo
nvel hierrquico do avaliado.
64. Item errado. A avaliao de desempenho realizada por colegas
do mesmo nvel hierrquico, mas tambm por aqueles de nveis
hierrquicos diferentes, sejam eles subordinados ou superiores.
Item 65. (Cespe Inmetro 2007) A avaliao de desempenho 360
uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior
22
nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o

avaliado.
65. Item certo. Quanto maior for o nmero de pessoas capazes de
avaliar o desempenho do funcionrio, maior a chance de que a
avaliao corresponda fielmente realidade de seu desempenho.
Item 66. (Cespe MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os
avaliados fornecendo especial considerao s qualidades que eles,
avaliadores, percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de
efeito de halo.
66. Item errado. O efeito de halo ocorre quando o avaliador se deixa
levar por uma primeira impresso do avaliado, generalizando uma
caracterstica para as demais, no estando relacionado s qualidades
que os avaliadores percebem em si mesmos (subjetivismo).
Item 67. (Cespe TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho
do seu subordinado, considera que seu desempenho mediano em
vrios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados
em vrios trabalhos realizados, comete o erro de avaliao
denominado avaliao congelada.
67. Item errado. Quando o avaliador tende a classificar o avaliado
sempre na mdia o que ocorre um erro de tendncia central.
Item 68. (Cespe TJDFT 2007) O processo de gesto do
desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de
comportamento e desempenho valorizados pela organizao, bem
como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito
de seus pontos fortes e fracos.
68. Item certo. O item trata da necessidade do estabelecimento de
expectativas comuns entre o funcionrio e a organizao em relao
ao seu desempenho e comportamento. Isso realizado no momento
23
em que se planejam os resultados a serem alcanados e quando

objetivos consensuais so estabelecidos. Assim, o funcionrio sabe o
que se espera dele e pode se preparar melhor para alcanar esse
desempenho.
Item 69. (Cespe / Antaq 2009) A efetividade do processo de seleo
est diretamente ligada, entre outros aspectos, qualidade da
anlise e descrio do cargo a ser ocupado.
69. Item certo. A seleo realizada com base na anlise e descrio
do cargo a ser ocupado. Se tal descrio estiver mal feita, ambgua
ou faltando requisitos, o processo ter baixa efetividade, pois
provavelmente o selecionado no corresponder ao esperado ou
necessidade da vaga a ser preenchida.
Item 70. (Cespe / Antaq 2009) A avaliao de desempenho vista
com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos
humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na concluso
do processo.
70. Item certo. A avaliao de desempenho enfrenta descrdito na
maioria das organizaes, o que causado, entre outros fatores, pelo
baixo comprometimento dos gestores na fase final do processo.
Item 71. (Cespe PRPREVI 2002) O mtodo de escolha forada
consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases
descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais
vantagens incluem o fato de sua elaborao ser simples e de
apresentar resultados especficos, enriquecendo a avaliao. Entre as
principais desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de
influncias subjetivas e de ter uma aplicao bastante complexa.
71. Item errado. A elaborao do mtodo da escolha forada
complexa e no simples. Alm disso, uma de suas vantagens ser
24
um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois

minimiza a influncia da subjetividade do avaliador.
Item 72. (Cespe Banese 2002) O mtodo do incidente crtico
avalia o comportamento dos empregados em situaes
extraordinrias, no se aplicando a situaes rotineiras.
72. Item certo. No mtodo dos incidentes crticos destacam-se
desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos. O
desempenho normal e rotineiro no considerado nesse mtodo.
Item 73 (CESPE MDS 2006 - adaptada) O acompanhamento da
gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu
primeiro ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e
o controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois a
prtica j estar internalizada pelos avaliadores e avaliados.
73. Item errado. Em um processo de gesto do desempenho nunca
podemos abrir mo do acompanhamento! Por mais que as prticas de
gesto do desempenho j estejam internalizadas, sempre ser
necessrio o monitoramento e controle do processo pelo gestor
responsvel. Caso contrrio, corre-se o risco de os desvios em
relao ao planejado serem percebidos somente no final do processo,
no momento da avaliao.
Item 74. (Cespe Inmetro 2007) Um processo adequado de gesto
do desempenho permite organizao identificar os servidores que
necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como
selecionar aqueles em condies de receber promoes ou novas
responsabilidades.
74. Item certo. A afirmativa est em plena concordncia com os
objetivos de uma avaliao de desempenho. Vejam que o examinador
destacou a utilizao da gesto do desempenho para o
desenvolvimento dos funcionrios.
25
Item 75. (Cespe TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de

desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto
de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede,
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados,
com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas
preestabelecidas.
75. Item certo. A utilizao de indicadores numricos busca a
diminuio da subjetividade em processos de avaliao de
desempenho. O ideal que esses indicadores sejam duros,
representantes diretos dos comportamentos e competncias
esperadas do colaborador.
Item 76. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas
organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o
empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que
ocupa.
76. Item errado. Na gesto do desempenho por competncias a
avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente
apresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na
empresa.
Item 77. (Cespe Banese 2002) O uso de instrumentos
matemticos permite evitar os erros no processo de avaliao de
desempenho tais como a excessiva benevolncia ou severidade.
77. Item errado. O uso de instrumentos matemticos no consegue,
por si s, extinguir os erros de avaliao, j que esta feita por uma
pessoa. As pessoas esto sujeitas a erros, e podem ser influenciadas
por seus valores pessoais e por julgamentos equivocados, mesmo
que o sistema de avaliao seja baseado em mtodos quantitativos.
Item 78. (Cespe SGAPROC 2004) O mtodo de avaliao de
desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliao de
26
todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os

externos quanto os atores internos organizao.
78. Item certo. Na avaliao 360 graus o funcionrio avaliado por
todos aqueles que de alguma forma so afetados pelos seus
resultados, incluindo agentes internos (pares, chefes e subordinados)
e externos (clientes, fornecedores e parceiros).
Item 79. (Cespe TJPA 2006) A avaliao 360 uma auto-
avaliao na qual o empregado considera seu desempenho com
relao a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos
subordinados.
79. Item errado. A questo tentou confundir o candidato desatento. O
erro que a avaliao 360 graus inclui uma auto-avaliao, mas no
se resume a isso.
(Cespe / Inca 2010) A avaliao de desempenho importante
ferramenta do subsistema e aplicao de pessoas, no mbito da
administrao de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os
itens seguintes.
Item 80. O baixo comprometimento da liderana e a participao
sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem para o fracasso
da implementao de mtodos de avaliao de desempenho nas
empresas.
80. Item errado. O fracasso na implementao de sistemas de
avaliao de desempenho favorecido, entre outros fatores, pela
pouca participao, ou participao assistemtica, dos avaliados.
Item 81. A avaliao 360 graus caracterizada pelo
compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas
pelos resultados com quem executou o trabalho.
27
81. Item certo. A avaliao 360 leva em considerao o feedback

emitido por diferentes pessoas afetadas pelo trabalho de um
indivduo. uma avaliao que abrange a opinio de seus chefes,
subordinados, clientes, fornecedores, colegas de mesmo nvel
hierrquico etc.
Item 82. O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um
e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele
atua o mtodo da comparao forada.
82. Item errado. O mtodo de avaliao de desempenho que consiste
em comparao entre um empregado e o grupo, ou entre dois
empregados, denominado comparao binria.
Item 83. (Cespe PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho de
um empregado no depende muito do processo perceptivo, fator que
praticamente no influencia a avaliao.
83. Item errado. improvvel que haja um processo completamente
objetivo, pois as pessoas no funcionam como mquinas. Devemos
sim tentar reduzir a subjetividade e minimizar erros de avaliao,
mas o processo perceptivo do avaliador sempre influenciar de
alguma maneira a avaliao.
Item 84. (Cespe PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho
permite identificar erros de projeto de cargo, deficincias no
preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e
desenvolvimento.
84. Item certo. A questo exemplifica algumas informaes
importantes decorrentes de um processo de avaliao de
desempenho. Em alguns casos uma deficincia de desempenho pode
ocorrer porque as atribuies do cargo esto mal desenhadas ou
pouco claras. Podem ocorrer tambm devido a uma seleo mal feita,
que no foi capaz de preencher a vaga com uma pessoa que tivesse o
28
perfil adequado. Alm disso, uma das principais funes da avaliao

de desempenho desenvolver o funcionrio por meio de programas
de treinamento para sanar as deficincias identificadas.
Item 85 (Cespe PRPREVI 2002) Os traos individuais esto
diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais
enfatizados que o prprio comportamento do empregado.
85. Item errado. Moleza, n, pessoal? Sabemos que os traos
individuais, a personalidade do indivduo, podem sim influenciar no
seu desempenho, de acordo com a funo que ocupa. Entretanto, o
perfil comportamental da pessoa no pode se sobrepor ao seu
comportamento, aos resultados que ela capaz de oferecer
organizao.
Item 86. (Cespe BANESE 2002) Um programa de avaliao de
desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos
empregados os resultados que dele so esperados.
86. Item certo. Um dos objetivos da avaliao de desempenho
divulgar os padres de desempenho requeridos pela organizao,
permitindo aos empregados perceber quais resultados so deles
esperados.
(Cespe / TRE-BA 2010) Com relao avaliao de desempenho,
Item 87. Para ser considerada ferramenta de gesto, a avaliao de
desempenho deve restringir-se s dimenses intrnsecas do trabalho
e s condies em que ele executado.
87. Item errado. A avaliao de desempenho deve levar em
considerao no apenas questes intrnsecas ou interiores ao
trabalho (dificuldade, trabalho interessante ou no etc), mas tambm
29
as questes extrnsecas ou exteriores ao trabalho em si, como o

contexto em que ele realizado (ambiente de trabalho).
Item 88. A avaliao 360 graus um mtodo de avaliao de
desempenho que utiliza a estratgia de mltiplos avaliadores, como
superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem,
contudo, considerar as autoavaliaes, por constiturem fatores
crticos de favorecimento pessoal.
88. Item errado. A avaliao 360, alm de envolver pessoas em
mltiplas posies (chefes, subordinados, clientes), abrange a
autoavaliao do funcionrio, que comparada com as demais
avaliaes.
Item 89. Avaliao de desempenho baseada em competncias busca
identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado
perodo, a partir da comparao entre as competncias previstas para
a funo e aquelas demonstradas no exerccio das atividades.
89. Item certo. Avaliao por competncias busca identificar os gaps
ou lacunas de competncias do funcionrio em determinado perodo.
Item 90. Na fase de acompanhamento da avaliao de desempenho,
pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar
potencialidades e indicar aes de capacitao.
90. Item certo. Aps a avaliao de desempenho, na fase de
acompanhamento, a entrevista de aconselhamento abrange
orientaes profissionais e pode, sim, incluir indicaes de aes de
capacitao necessrias ao aperfeioamento do desempenho.
(Cespe / SEBRAE 2/2008) No que se refere atuao da
organizao em gerenciar o desempenho de seus colaboradores,
julgue os itens que seguem.
30
Item 91. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a

avaliao de desempenho evoluiu das metodologias de controle para
processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte
de um contexto organizacional e social mais amplo.
91. Item certo. Nos modelos tradicionais de administrao, a
avaliao de desempenho focava unicamente o funcionrio e seu
desempenho. Com a evoluo dos modelos da administrao, passa-
se a se considerar o funcionrio como um todo, que faz parte de
determinado contexto e precisa de certas condies para realizar
adequadamente suas atribuies.
Item 92. O modelo de avaliao de desempenho evoluiu do foco
unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do
subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado
discutem em conjunto o desempenho deste ltimo.
92.Item certo. De fato, os modelos de avaliao de desempenho tm
evoludo para abranger no apenas a opinio do chefe, mas tambm
a do subordinado. Um dos modelos mais novos a avaliao 360,
que abrange a opinio de todos os envolvidos no processo.
Item 93. A avaliao 360 prope a utilizao de mltiplas fontes;
nela, o empregado avaliado por diversos atores envolvidos no
trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados.
93. Item certo. A avaliao 360 envolve mltiplas fontes de
informao, inclusive chefes, colegas, subordinados, clientes e outros
envolvidos na cadeia de valor.
Item 94. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o
acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos
recursos necessrios a sua realizao.
31
94. Item errado. A gesto eficaz do desempenho deve tambm levar

em conta a existncia dos recursos necessrios para o alcance dos
resultados esperados.
Item 95. Um papel da rea de gesto de pessoas atuar como um
facilitador de cada etapa envolvida nesse processo.
95. Item certo. Cada vez mais, cabe, s reas de gesto de pessoas,
atuar como facilitadores e colaboradores. Na avaliao de
desempenho, quem avalia normalmente a prpria unidade, mas a
rea de gesto de pessoas acompanha, tira dvidas e fornece apoio
metodolgico.
Item 96. Os resultados da etapa de avaliao do desempenho
devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gesto de
pessoas da organizao, para preservar o sentido de gesto.
96. Item certo. Os resultados da avaliao de desempenho podem (e
devem) ser utilizados em treinamento e desenvolvimento, em
remunerao e recompensas, no desligamento, na alocao etc.
(Cespe / TCU 2008) Com referncia a alguns dos princpios que a
organizao deve observar na implantao de um sistema de gesto
de desempenho, julgue os itens a seguir.
Item 97. A avaliao de desempenho deve fazer parte de um
processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos
funcionrios aos objetivos organizacionais.
97. Item certo. A avaliao de desempenho no pode estar
desconectada dos processos mais importantes da organizao.
Conforme nos ensina o item, ela deve estar inserida em um processo
mais amplo, que vincule o desempenho dos indivduos aos resultados
estratgicos esperados.
32
Item 98. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuao

do funcionrio como fontes de avaliao, independentemente do tipo
de organizao.
98. Item errado. A avaliao de desempenho que envolve todos os
atores envolvidos a avaliao 360. Como em praticamente tudo na
rea de gesto de pessoas, a opo por este ou por outro modelo de
avaliao depende do contexto, inclusive do tipo de organizao.
Item 99. (Cespe / Inmetro 2007) A avaliao de desempenho um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por um empregado ou por um grupo de
empregados, em perodo e rea especficos.
99. Item certo. A avaliao classifica um funcionrio ou um grupo
quanto a seu desempenho em um perodo especfico.
Item 100. (Cespe / Inmetro 2007) A avaliao de desempenho
uma ferramenta que no afeta a definio e o desenvolvimento da
poltica de recursos humanos da organizao.
100. Item errado. A avaliao de desempenho um dos insumos
mais importantes para a elaborao de polticas de RH/Gesto de
Pessoas.
(Cespe / SGA SEDF 2002) No que concerne ao processo de avaliao
Item 101. O funcionamento eficaz de qualquer sistema de avaliao
de desempenho depende, acima de tudo, de critrios de desempenho
realistas.
101. Item certo. Voc gostaria de ser avaliado se os critrios de
desempenho fossem impossveis de serem alcanados? Os
desempenhos esperados devem ser realistas e alcanveis, o que no
significa que devem ser fceis.
33
Item 102. O processo de avaliao de desempenho necessita apenas

de avaliadores eficazes, supervisores treinados para realizar a
avaliao e recompensas adequadas para o bom desempenho.
102. Item errado. O processo de avaliao de desempenho depende
tambm de muitas outras variveis, tais como a escolha dos
instrumentos adequados, a maturidade dos avaliados, a existncia de
feedback etc.
Item 103. (adaptado) Quando, em uma avaliao de desempenho, o
avaliador avalia favoravelmente um candidato em um fator e ento
generaliza essa avaliao para outros fatores, ele est cometendo o
erro de tendncia central.
103. Item errado. Este erro denominado efeito halo.
Item 104. Um supervisor que relutante em avaliar o desempenho
de seus funcionrios de uma forma favorvel, e que tende a avali-
los como muito ruim em todas as dimenses de desempenho no
trabalho, est cometendo o erro de lenincia.
104. Item errado. Lenincia significa a incapacidade de diferenciar
desempenhos, avaliando todos positivamente. O erro citado pelo item
o rigor.
Item 105. Efeito ou erro de halo a tendncia de formar um
conceito de uma pessoa apenas pelas suas caractersticas mais
marcantes.
105. Item certo. Efeito halo a situao na qual o avaliador
generaliza uma caracterstica de um avaliado, deixando que tal
caracterstica influencie todos os fatores avaliativos.
Item 106. Erro de lenincia a tendncia do avaliador em atribuir
uma nota mdia, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho
do candidato.
34
106. Item errado. Este erro denominado tendncia central.
Item 107. (Cespe / TRT 1 Regio 2008 / adaptado) Uma das
aplicaes dos resultados da avaliao de desempenho servir como
instrumento de recrutamento interno ou movimentao interna.
107. Item certo. Em um processo de recrutamento interno, seria
interessante observarmos os comportamentos e resultados passados
de um indivduo, n? Para isso, a avaliao de desempenho pode ser
usada. Alm disso, a avaliao pode ser usada na movimentao,
pois saberemos o desempenho da pessoa no passado e teremos
como avaliar como ela se sair na nova unidade ou na nova situao.
(Cespe / TRT 1 Regio 2008 / adaptado) Com relao aos mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho funcional, julgue os itens
abaixo.
Item 108. Para avaliar o desempenho funcional, visando garantir a
facilidade de planejamento e de construo do instrumento de
avaliao, recomenda-se a utilizao do mtodo de escolha forada.
108.Item errado. No mtodo de escolha forada, o planejamento e a
construo do instrumento so complexos e difceis.
Item 109. A utilizao do mtodo de escala grfica evita a influncia
pessoal do avaliador, ou seja, a subjetividade.
109.Item errado. Neste mtodo, o avaliador classifica os funcionrios
em fatores, e no h como evitar totalmente a influncia pessoal do
avaliador.
(Cespe / TRT 1 Regio 2008 / adaptado) A respeito das
caractersticas de uma avaliao de desempenho efetiva, que busca
proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas, julgue
os itens abaixo.
35
Item 110. A avaliao deve abarcar, alm do desempenho dentro do

cargo ocupado, o alcance de metas e objetivos.
110. Item certo. O desempenho, na avaliao, deve ser comparado
com as metas e os objetivos estabelecidos previamente.
Item 111. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a
impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho.
111. Item certo. A avaliao deve enfatizar os resultados do indivduo
no cargo, e no hbitos pessoais e comportamentos no relacionados
ao desempenho.
Item 112. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes:
avaliador e avaliado.
112. Item certo. Para que um modelo de avaliao de desempenho
funcione, necessrio que tanto o avaliador como o avaliado
conheam e aceitem o modelo adotado.
Item 113. A avaliao de desempenho deve evitar que o funcionrio
conhea o que o chefe pensa a seu respeito.
113. Item errado. Um dos momentos importantes da avaliao o
feedback, quando o funcionrio conhece o que o chefe pensa a seu
respeito. A percepo recebida no feedback pode ser utilizada para
melhorar o desempenho.
(Cespe / STJ 2004) Com referncia avaliao de desempenho,
julgue os seguintes itens.
Item 114. Antes da realizao da avaliao, os avaliadores devem
ser treinados para evitar o efeito de halo e a lenincia.
114. Item certo. Os avaliadores devem ser treinados para evitar os
erros de avaliao, tais como o efeito halo e a lenincia.
36
Item 115. Os formulrios de avaliao de desempenho devem ser
focalizados em traos ou caractersticas individuais para se promover
uma avaliao mais justa dos avaliados.
115. Item errado. Os formulrios devem ser focados nos
desempenhos esperados e metas pactuadas de cada funcionrio, e
no em traos individuais.
Item 116. Um critrio real de avaliao de desempenho uma
definio do que um bom desempenho.
116. Item certo. fundamental, em um processo de avaliao de
desempenho, que seja definido, previamente, o que um bom
desempenho, ou seja, o que esperado do avaliado. Assim, ao final
do processo, haver comparao entre o desempenho real e o bom
desempenho (desempenho esperado).
(Cespe / PF Administrativo 2004) A respeito de processos de
avaliao de desempenho, julgue os itens que se seguem.
Item 117. (adaptado) Em avaliao de desempenho, critrios so
padres de referncia por meio dos quais possvel julgar o
desempenho de pessoas. Porm, muitas vezes, os critrios so
imperfeitos contaminados por variveis estranhas e no-
controlveis pelo indivduo avaliado.
117. Item certo. Critrios so os padres pr-estabelecidos,
acordados entre avaliador e avaliado, com base nos quais o
desempenho ser julgado. Na vida real, muitas vezes a avaliao
prejudicada porque estes critrios so imperfeitos ou so mal-
definidos.
Item 118. Nmero de acidentes, ndices quantitativos de produo e
quantidade de ausncias e atrasos no trabalho so exemplos de
37
medidas objetivas de avaliao de desempenho individual no

trabalho.
118. Item certo. So bons exemplos de indicadores que se referem
ao desempenho de um indivduo em determinado contexto.
(Cespe / Banco da Amaznia 2006) A avaliao de desempenho
uma prtica tradicional da psicologia organizacional. No obstante,
essa prtica tem sido modificada, tanto em aes e programas
quanto em fundamentos tericos adotados. Sob essa perspectiva,
julgue os itens que se seguem.
Item 119. Avaliar desempenho uma prtica do mundo corporativo
que deve ser realizada de forma abrangente, peridica e contnua.
119. Item certo. So caractersticas da avaliao a periodicidade
(deve ser repetir ao longo do tempo), abrangncia (deve levar em
conta o contexto e todos os elementos envolvidos) e continuidade
(no deve sofrer interrupes ao longo do tempo).
Item 120. Avaliao por escalas grficas, que consiste em comparar
fatores de avaliao tais como produtividade, cumprimento de metas
e objetivos e conhecimento do trabalho e medida do desempenho
em cada um dos fatores, um dos mais antigos e mais difundidos
mtodos de avaliao.
120. Item certo. A avaliao por escalas grficas um mtodo
tradicional e simples de ser aplicado, razo pela qual bastante
difundido.
Item 121. A avaliao 360 efetuada com todas as pessoas que
trabalham direta ou indiretamente com o avaliando, incluindo-se,
dessa forma, a chefia, os subordinados, os clientes internos e
externos, os pares e os fornecedores.
38
121. Item certo. A avaliao 360 aquela que envolve todos os

atores que interagem com o avaliado.
Item 122. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco 2007) A
estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de
se construir um relacionamento mais importante do que a obteno
de ganhos financeiros imediatos.
122. Item errado. A estratgia de competio focada simplesmente
em sair ganhador do conflito, dessa forma no favorvel
construo de um relacionamento positivo entre as partes.
Item 123. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco 2007) Na
negociao pela estratgia da cooperao, o negociador deve buscar
a maximizao de seu lucro, sem se importar com a manuteno de
um canal de negociao posterior.
123. Item errado. No uso da cooperao (colaborao) o foco
contemplar os interesses das partes envolvidas no conflito, ou seja,
busca-se um resultado benfico para todas as partes envolvidas e
no simplesmente a maximizao do lucro por uma das partes, como
colocado na questo.
Item 124. (Cespe / INCA 2010) Um aspecto crtico da ARH a
soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos
pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
124. Item errado. Normalmente o contrrio, os conflitos
organizacionais so provocados por conflitos pessoais.
Item 125. (Cespe / INCA 2010) Quando um grupo entra em conflito
com outro, um dos efeitos o aumento da coeso grupal, o que leva
diminuio da liberdade individual e perda de eficcia quanto ao
desempenho do grupo.
39
125. Item certo. Quando dois grupos entram em conflito, aumenta a

coeso dentro de cada grupo, o que pode levar perda das
vantagens trazidas pela diversidade.
Item 126 (Cespe / MPS 2009) Organizaes e conflitos esto
intimamente ligados devido existncia de mltiplos interesses de
pessoas e da prpria organizao. Algumas das etapas da gesto de
conflitos so: preparao e planejamento, definio das regras
bsicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e soluo de
problemas, concluso e implementao.
126. Item certo. Este item apresentou um ciclo com etapas para a
soluo de conflitos organizacionais.
(Cespe / PGE-PA 2006) Em uma equipe de trabalho, dois membros,
Marina e Antenor, no se entendem. Falam mal um do outro para os
demais componentes da equipe, tecendo comentrios de maneira a
se desqualificarem profissionalmente.
Considerando a situao hipottica acima descrita, julgue os itens
seguintes:
Item 127. A habilidade de negociao do lder da equipe poderia
facilitar o alcance de um consenso entre Marina e Antenor.
127. Item certo. Questo interdisciplinar , pessoal! A banca utilizou
os conceitos de liderana, negociao e administrao de conflitos. A
questo est correta porque, entre as atribuies do lder, esto o
uso de tcnicas de negociao para minimizar um conflito entre os
membros de sua equipe.
Item 128. Na situao apresentada, a harmonia da equipe no fica
prejudicada, j que o conflito se restringe a dois membros.
40
128. Item errado. O conflito entre dois membros tende a

desequilibrar a harmonia de toda a equipe, que acaba sendo afetada
pela situao.
Item 129. (Cespe / STF 2008) O estilo de gesto de conflitos
denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que
indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais
existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para
obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel.
129. Item errado. O estilo de gesto de conflitos denominado
evitao considerado no-assertivo e no-cooperativo; evita todo e
qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua
existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.
Item 130. (Cespe / MCT 2004) Os conflitos intergrupais podem
ocorrer em virtude de disputas pelo poder ou em virtude de mal-
entendidos nas relaes interpessoais. Nesse sentido, a escassez de
recursos no um fator provocador de conflitos intergrupais.
130. Item errado. Uma das principais fontes de conflitos so
exatamente os recursos escassos! Eles podem gerar tanto conflito
interpessoais como intergrupais.
Item 131. (Cespe / MCT 2004) Na administrao eficaz dos conflitos
na organizao, importante a busca da concordncia ao se
enfrentar o conflito e de alternativas de solues que satisfaam os
grupos em questo.
131. Item certo. Nas tticas mais eficazes de administrao de
conflitos busca-se a concordncia das pessoas sobre a necessidade de
resoluo do conflito e tambm buscam-se solues compartilhadas,
que satisfaam todos os participantes do processo.
41
Item 132. (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar

conflitos a concesso. Quando cada uma das partes cede em alguns
pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um
resultado bom para ambas as partes.
132. Item certo. O que aparece nesse item como concesso
tambm pode ser denominado compromisso. Trata-se de um estilo
de gesto de conflitos que se encontra no padro mdio de
assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no
conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os
resultados entre ambas as partes.
Item 133. (Cespe / Anvisa 2004) Conflito um evento momentneo
que reflete apenas divergncias individuais sobre uma relao em
que no se nota o uso do poder.
133. Item errado. A afirmativa tem vrios errinhos. Prestem ateno
ao APENAS, pessoal! Em um conflito, no necessariamente as
divergncias so individuais; pode, por exemplo, haver conflitos
coletivos, conflitos entre grupos, conflitos entre diferentes diretorias
de uma mesma empresa. Alm disso, no verdade que no se nota
o uso do poder. As divergncias podem surgir inclusive pelo uso do
poder.
(Cespe / BB Certificao 2009 / Adaptado) Nem sempre as relaes
estabelecidas por membros de uma equipe de trabalho so
harmnicas, podendo ocorrer conflitos. Acerca desse tema, julgue os
itens que se seguem.
Item 134. Para preservar a harmonia da equipe, os lderes devem
ignorar os conflitos, deixando que eles se resolvam naturalmente no
desenvolvimento das relaes de trabalho, de forma a no desviar a
ateno das atividades a serem realizadas pela equipe.
42
134. Item errado. Os lderes devem prestar ateno aos conflitos e,

em muitos casos, necessrio interveno do lder para preservar a
harmonia da equipe.
Item 135. Um mesmo conflito pode causar diferentes impactos nos
membros de uma equipe de trabalho, dependendo da forma como
cada membro da equipe percebe esse conflito.
135. Item certo. Processos humanos, inclusive os conflitos, levam a
diferentes percepes e impactos. Um conflito entre dois indivduos
pode no significar nada para um deles, enquanto o outro pode ficar
arrasado, desmotivado ou sofrer diferentes consequncias negativas.
O lder deve prestar ateno a esses impactos para ver se
necessrio alguma ao.
Item 136. Alguns tipos de conflito so construtivos, pois possibilitam
o desenvolvimento de uma relao saudvel entre os membros da
equipe na persecuo de suas metas.
136. Item certo. Um princpio bsico da gesto de conflitos que
nem todo conflito destrutivo. A organizao deve saber aproveitar
os conflitos para promover mudanas positivas.
Item 137. Quanto maior for a ambiguidade na definio de papis
em uma equipe de trabalho, menor ser a possibilidade de ocorrncia
de conflitos.
137. Item errado. Ambiguidade na definio de papis pode
potencializar a ocorrncia de conflitos em equipes de trabalho.
Item 138. (Detran-PA 2006) Em situaes de conflito, o uso de
mensagens ameaadoras denota o poder das partes e proporciona
um processo de negociao mais gil, sendo, portanto, mais
adequado que a promoo de reunies coletivas para deciso
democrtica acerca da situao.
43
138. Item errado. O uso de ameaas no uma tcnica utilizada em

processos de negociao e tampouco mais adequado que a
promoo de reunies coletivas e democrticas.
Item 139. (Cespe / Anvisa 2004) A negociao um processo
fundamental e legtimo na gesto de conflitos.
139. Item certo. Para administrar um conflito, necessrio negociar
e s vezes uma das partes tem que ceder, ou ambas as partes tm
que ceder mutuamente.
Item 140. (Cespe / Fundac 2008) Uma das formas de se resolver os
conflitos por meio de negociaes, que reduzem os riscos de
confrontaes agressivas.
140. Item certo. A negociao mesmo uma das tticas de resoluo
de conflitos. Como na negociao cada um tem espao para falar e
esclarecer seu ponto de vista, a chance de confrontaes agressivas
realmente menor.
Item 141. (Cespe / Anvisa 2004) A gesto eficiente e positiva de
conflitos pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana
adaptativa.
141. Item certo. A gesto de conflitos pode servir de fonte para a
mudana da organizao. Uma das formas de ocorrncia dessa
mudana por meio da administrao estrutural, em que a mudana
ocorre nas condies que causam o conflito.
Item 142. (Cespe / CEARAPORTOS 2004) Apresentar uma cultura
forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja
comportamentos positivos e adaptveis a mudanas.
142. Item errado. As culturas fortes tendem a ser menos flexveis,
pois as crenas esto fortemente arraigadas na organizao. Dessa
forma, a capacidade de adaptao dessas organizaes mudana
no alta.
R o n a l d o A t i l a n o C a b r a l A l v e s , C P F : 0 2 3 9 0 5 0 2 4 0 7
R o n a l d o A t i l a n o C a b r a l A l v e s , C P F : 0 2 3 9 0 5 0 2 4 0 7
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Item 143. (Cespe / PCPADM 2006) Uma cultura organizacional

conservadora pode representar uma barreira para a implementao
de um processo de mudana.
143. Item certo. Uma cultura organizacional conservadora uma
fora restritora do processo de mudana organizacional. Esse tipo de
cultura fortalece a manuteno do status quo.
Item 144. (Cespe/TERRACAP 2004) O diagnstico pode revelar a
existncia de um clima comum a todas as reas da organizao ou,
pelo contrrio, de especificidades nos diferentes
departamentos/setores da organizao.
144. Item certo. Como o clima influenciado por diversos fatores,
comum que a percepo varie de uma rea para outra. s vezes
perguntamos a alguem: Tal empresa boa de se trabalhar? Tem um
clima bom? E a pessoa responde Depende de onde (qual setor) voc
trabalha. Esse tipo de concluso justifica a assertiva.
Item 145. (Cespe/TCU 2007) Cultura um termo avaliativo que se
refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a
um significado compartilhado.
145. Item errado. A cultura no um termo avaliativo, como o clima
organizacional. A cultura um termo descritivo. No dada pela
percepo de cada indivduo. Ela se materializa nos artefatos
materiais, nas crenas, na histria e nos costumes da organizao.
Item 146. (Cespe/Anvisa 2004) Para Schein, a cultura de uma
organizao formada para responder a dois desafios
organizacionais: integrao interna de natureza socioemocional dos
membros e adaptao externa e sobrevivncia.
146. Item certo. Shein uma grande referncia mundial em termos
de cultura organizacional e o seu conceito gira em torno dessas duas
variveis, a resoluo de problemas de adaptao externa e
integrao interna.
(Cespe / Sebrae 2008) A preservao de um clima organizacional
favorvel aos objetivos de uma empresa tem sido uma das
preocupaes das organizaes. Com respeito a esse tema, julgue os
Item 147. O clima organizacional causado por fatores referentes
aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao.
45
147. Item certo. Apesar de ser um fator intra-organizacional,
referente s percepes do indivduo acerca de diferentes dimenses
do ambiente de trabalho, o clima tambm influenciado por fatores
externos (por exemplo, uma crise econmica no pas pode afetar o
clima em uma organizao).
Item 148. A alterao do clima de uma organizao pode ocorrer
com a mudana do estilo gerencial.
148. Item certo. Os estilos gerenciais influenciam o clima e a
alterao deles tambm pode alterar o clima.
Item 149. A nica forma de se conhecer o clima organizacional de
uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
149. Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que e
baseiam em questionrios objetivos) como pesquisas qualitativas
(tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser
meios de a organizao conhecer o clima.
Item 150. Para se alterar o clima de uma organizao, deve-se,
primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo
operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
150. Item errado. Nada a ver, n? Existem muitas maneiras de se
alterar o clima, inclusive pela mudana de comportamento dos
ocupantes dos cargos gerenciais.
Item 151. Um clima organizacional favorvel pode influenciar
positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
151. Item certo. O clima organizacional tem influencia no
desempenho, e um clima favorvel ter reflexos positivos no
desempenho das equipes.
(Cespe / TCU 2008) Uma empresa tem apresentado, nos ltimos
meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os
membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos.
Aps levantamento, verificou-se que o clima organizacional no
estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para
melhorar o quadro descrito. Na situao hipottica em apreo, a
empresa deve
46
Item 152. buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos

empregados, pois o clima organizacional fator intimamente
relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao.
152. Item certo. O clima tem influncia na motivao das pessoas, e,
na situao descrita, a adoo de aes motivacionais poderia levar a
uma melhora do clima.
Item 153. realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com
base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao
exeqvel de melhoria do clima organizacional.
153. Item certo. Quando o clima est ruim, devemos elaborar um
diagnstico, para ver quais aspectos precisam ser melhorados. Estes
aspectos sero incorporados a um plano de ao, que consistir em
um conjunto de medidas a serem adotadas pela organizao para
melhorar o clima.
Item 154. manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima
organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da
pesquisa.
154. Item errado. Se as pessoas participarem da pesquisa e no
tiverem acesso aos resultados dela, podem achar que algo est sendo
escondido. claro que nem sempre os resultados devero ser
divulgados isto depender do contexto. Assim, a situao hipottica
descrita no item no nos fornece elementos suficientes para afirmar o
que este item afirma.
Item 155. tomar medidas que visem melhoria do clima
organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente
na experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da
organizao.
155. Item errado. As medidas devero ser fundamentadas na
experincia e na percepo de diferentes reas, e no apenas na
equipe tcnica de gesto de pessoas.
Item 156. definir indicadores para o acompanhamento das aes de
melhoria do clima organizacional, visando checagem da efetividade
dessas aes.
156. Item certo. Acompanhar indicadores uma boa maneira de
verificar se as aes de melhoria esto alcanando os resultados
desejados.
47
2. Lista de exerccios
Item 1. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento uma
ao convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organizao
ou para um setor da organizao. O recrutamento pode ser interno,
quando realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou
externo, quando assume status nacional.
Item 2. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Os recrutamentos
externo e interno, por natureza, so incompatveis. Por isso, as
empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo.
Item 3. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento interno,
assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma
desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza
as melhores oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas
que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento.
Item 4. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Enquanto tcnica de
recrutamento, a Internet ainda passiva, utilizada para o envio de
currculos, devido dificuldade em se obterem outras informaes
relevantes sobre o candidato.
Item 5. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O anncio em jornais e
revistas uma tcnica de recrutamento muito difundida, devido sua
eficincia, ao impacto causado e longa durabilidade no tempo.
(Cespe / TRE-BA 2010) Julgue os itens abaixo, a respeito de
Item 6. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para
compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre,
gratuitamente, utilizando os formulrios disponibilizados no stio da
empresa, na Internet, constitui exemplo de recrutamento interno
para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como
48
vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo

operacional do processo seletivo.
Item 7. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a
parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere
classificao do candidato pela aparncia fsica e que cria uma ideia
pr-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes.
Item 8. Nos processos seletivos fundados nas competncias
desejveis pela organizao, a coleta de dados deve-se concentrar na
comunicao de requisitos para o cargo.
Item 9. (Cespe / Hemobrs 2008) A funo recursos humanos, uma
das funes principais da organizao, no est ligada diretamente
funo produo.
Item 10. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Uma das formas de
reduzir os custos do processo seletivo realizar uma triagem dos
candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o
mnimo de qualificaes definidas e eliminar os que tenham grande
probabilidade de rejeio.
(Cespe / Inmetro 2009) Com relao movimentao e captao de
pessoal, julgue os itens que se seguem.
Item 11. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a
contratao de head hunters ou caadores de talentos e a indicao
de candidatos por pessoas da organizao.
Item 12. O uso de stios da Internet especializados em assessoria de
recursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo de
pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de
currculos de profissionais de diferentes reas de atuao.
49
Item 13. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo

externos uma estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia
desses processos.
Item 14. O uso de anncios classificados em jornais e revistas uma
estratgia eficiente para realizar o recrutamento externo de
profissionais com nvel fundamental de escolaridade.
Item 15. A expatriao e a repatriao de pessoal so atividades
importantes na moderna gesto de pessoas. Ambas esto
relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanas
de local de trabalho e de pas e ocorrem em empresas multinacionais.
Item 16. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo
pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o
processo de avaliao.
Item 17. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada
tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para
sua aplicao.
Item 18. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui
custo operacional elevado e tem processo lento com pouca
participao do avaliado.
Item 19. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira
que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um
percentual limitado de servidores denominado mtodo de
distribuio forada.
Item 20. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de
desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem
perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista
de avaliao em que se d o feedback de todo o processo.
50
Item 21. O recrutamento externo ideal para situaes de

estabilidade e pouca mudana organizacional.
(Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a
Item 22. A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter
por base a combinao das caractersticas do candidato com as
necessidades de competncias especificadas pela empresa.
Item 23. A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo
especialista em seleo de pessoas e acatada pela chefia, uma vez
que o especialista quem possui todas as informaes para
diferenciar a pessoa que melhor se adequar empresa.
(Cespe / Inca 2010) No que se refere ao recrutamento de pessoas,
Item 24. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de
trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas,
de forma independente das polticas de treinamento e
desenvolvimento da organizao.
Item 25. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a
maneira como trata os clientes so fatores que podem ser utilizados
pela organizao como atrativo aos candidatos disponveis no
mercado de trabalho.
Item 26. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da
empresa o candidato mais adequado a determinado perfil
previamente estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de
recorrer ao mercado de trabalho externo.
Item 27. O recrutamento uma atividade de divulgao que visa
atrair os candidatos que possuam os requisitos mnimos da posio a
ser preenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que visa
51
escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham
maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar
bem suas funes.
Item 28. Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a
entrevista pessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e
com tempo de durao improrrogvel, para no comprometer a
igualdade de condies dada aos candidatos.
(Cespe / Prefeitura de Natal 2004) O recrutamento e a seleo de
pessoal representam as primeiras fases do processo de administrao
de recursos humanos, essenciais para a orientao de todas as aes
futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse
tema, julgue os itens seguintes.
Item 29. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de
procedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolher
a pessoa mais competente para a atividade profissional em questo.
Item 30. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem,
por exemplo, agncias de emprego, escolas, entidades de classe,
arquivos de candidatos que j se apresentaram e encaminhamentos
de pessoas por terceiros.
Item 31. As provas situacionais podem ser utilizadas como mtodo
de seleo de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e
a rapidez de resoluo do processo.
Item 32. (Cespe / STF 2008) Uma das desvantagens do
recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se
administrado incorretamente, leva a organizao a promover
continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a
posio ou funo em que demonstram o mximo de sua
incompetncia.
52
Item 33. (Cespe / Docas-PA 2006) No processo seletivo, o
recrutamento uma etapa cuja funo nica tornar pblica a
necessidade da organizao em contratar novos funcionrios.
Item 34. (Cespe / Docas-PA 2006) Nas aes de recrutamento e
seleo de pessoal, cada vez mais, os testes psicolgicos so
utilizados, abandonando-se a tendncia adoo de novos
instrumentos de avaliao.
Item 35. (Cespe / TCU 2007) A seleo de pessoas deve buscar um
indivduo para determinado trabalho, com o potencial para se
desenvolver e adaptar-se cultura da organizao e focar suas
habilidades naquilo para que foi contratado.
Item 36. (Cespe / UFT 2003) A seleo deve ser planejada em
funo do nmero de candidatos recrutados.
Item 37. (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio
de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor
estratgia de recrutamento.
Item 38. (Cespe / UFT 2003) A seleo de pessoal recebe influncia
da poltica de qualidade de vida e da cultura organizacional.
Item 39. (Cespe / UFT 2003) A seleo tem por objetivo principal
prevenir as doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do
trabalhador.
Item 40. (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre
mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para
reciclagem constante.
(Cespe / PRPrevi 2002) Os processos de recrutamento e de seleo
tm importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o
sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-
53
de-obra para atender s expectativas da empresa. Tendo em vista
essas duas funes, julgue os seguintes itens.
Item 41. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se,
entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio
encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional
em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados
e na maior permanncia dos candidatos no emprego aps a
efetivao.
Item 42. O recrutamento interno uma movimentao interna de
RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento
externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro,
alm de desenvolver um esprito negativo de competio entre os
empregados.
(Cespe / Banese 2002) A concorrncia empresarial no se localiza
apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm
nos aspectos de recrutamento e manuteno de pessoas competentes
e qualificadas. Por essa razo, diversos instrumentos tm sido
desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados.
Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo.
Item 43. A atividade de recrutamento pressupe a seleo de
candidatos que no tenham vnculos com a empresa.
Item 44. Para a atividade de recrutamento, no permitido que os
empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como
candidato.
Item 45. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de
forma rgida, um roteiro predefinido de perguntas, para no favorecer
a nenhum dos candidatos.
54
Item 46. (Cespe / SGA-SEDF 2002) Uma das vantagens da

existncia de uma poltica de promoo interna para o recrutamento
o aumento do comprometimento com os objetivos da organizao
por parte dos candidatos.
Item 47. (Cespe / SGA-SEDF 2002) O conceito de captao de
pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar
a noo de recrutamento. Dutra afirma que a captao de pessoas
pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa
para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas
capazes de atender s necessidades presentes e futuras da empresa.
Nesse sentido, captao envolve a conscincia da empresa em
relao a suas necessidades.
(Cespe / TJ-AC 2002). Julgue os itens que se seguem, relativos ao
recrutamento de pessoal.
Item 48. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes,
porm gera maior nvel de atrito entre os empregados.
Item 49. O recrutamento externo tende a manter a cultura
organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar
adaptar-se s condies vigentes de trabalho.
Item 50. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a
indicao de empregados so exemplos de meios de recrutamento
que utilizam fontes externas.
Item 51. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo
so basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou
de outro, quando a base de deciso o custo.
(Cespe / MDS 2006) A empresa INFOX, do ramo de informtica,
desencadeou processo de recrutamento e de seleo de pessoal para
contratao de empregados especializados de nvel mdio, de nvel
55
superior e para funes gerenciais. Considerando essa situao

hipottica, julgue os itens subseqentes a respeito de aspectos da
anlise de cargos, do recrutamento e da seleo de pessoal.
Item 52. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve
comunicar aos interessados informaes acerca de salrios,
benefcios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos
requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados
da empresa.
Item 53. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo
de execuo do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de
recrutamento adequadas, que tenham possibilidade de atrair pessoas
que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa.
Item 54. correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento
interno, a INFO estar motivando seus empregados oferecendo-lhes a
possibilidade de ascenso funcional, porm obter menor ndice de
validade e segurana no processo.
(Cespe / SGAPROC 2004) Julgue os itens seguintes, quanto aos
processos de recrutamento e de seleo.
Item 55. O processo de recrutamento requer cuidadoso
planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da
necessidade de pessoal para a organizao, pesquisa externa para
identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a tcnica
apropriada de recrutamento a ser empregada.
Item 56. (Cespe / PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve
preceder o levantamento das necessidades de pessoal da
organizao.
Item 57. (Cespe / PMRB 2007) Em instituies como a Prefeitura
Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizao de concurso pblico
56
para provimento de cargos insere-se no mbito do recrutamento e

seleo de pessoal.
(Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao de pessoal e recursos
humanos, julgue os itens subseqentes.
Item 58. Tanto em organizaes pblicas quanto no setor privado, a
atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente seleo dos
candidatos aptos para os cargos disponveis.
Item 59. Em relao ao recrutamento externo, o recrutamento
interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o menor
custo para a organizao.
Item 60. Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo
devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos
disponveis.
Item 61. (Cespe /Abin 2004) O entendimento das diferenas
culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na
compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas
situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que
se refere motivao nas organizaes.
Item 62. (Cespe /DESO 2003)As relaes humanas eficazes
ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenas individuais, e
quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, deve-
se evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos.
Item 63. (Cespe / Prefsade 2003) A avaliao de desempenho deve
incluir a auto-avaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para
apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes dos
seus superiores devem ser consideradas.
57
Item 64. (Cespe TJDFT 2007) A avaliao de desempenho em

360 aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo
nvel hierrquico do avaliado.
Item 65. (Cespe Inmetro 2007) A avaliao de desempenho 360
uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior
nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o
avaliado.
Item 66. (Cespe MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os
avaliados fornecendo especial considerao s qualidades que eles,
avaliadores, percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de
efeito de halo.
Item 67. (Cespe TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho
do seu subordinado, considera que seu desempenho mediano em
vrios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados
em vrios trabalhos realizados, comete o erro de avaliao
denominado avaliao congelada.
Item 68. (Cespe TJDFT 2007) O processo de gesto do
desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de
comportamento e desempenho valorizados pela organizao, bem
como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito
de seus pontos fortes e fracos.
Item 69. (Cespe / Antaq 2009) A efetividade do processo de seleo
est diretamente ligada, entre outros aspectos, qualidade da
anlise e descrio do cargo a ser ocupado.
Item 70. (Cespe / Antaq 2009) A avaliao de desempenho vista
com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos
humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na concluso
do processo.
58
Item 71. (Cespe PRPREVI 2002) O mtodo de escolha forada

consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases
descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais
vantagens incluem o fato de sua elaborao ser simples e de
apresentar resultados especficos, enriquecendo a avaliao. Entre as
principais desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de
influncias subjetivas e de ter uma aplicao bastante complexa.
Item 72. (Cespe Banese 2002) O mtodo do incidente crtico
avalia o comportamento dos empregados em situaes
extraordinrias, no se aplicando a situaes rotineiras.
Item 73 (CESPE MDS 2006 - adaptada) O acompanhamento da
gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu
primeiro ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e
o controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois a
prtica j estar internalizada pelos avaliadores e avaliados.
Item 74. (Cespe Inmetro 2007) Um processo adequado de gesto
do desempenho permite organizao identificar os servidores que
necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como
selecionar aqueles em condies de receber promoes ou novas
responsabilidades.
Item 75. (Cespe TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de
desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto
de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede,
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados,
com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas
preestabelecidas.
Item 76. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas
organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o
59
empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que

ocupa.
Item 77. (Cespe Banese 2002) O uso de instrumentos
matemticos permite evitar os erros no processo de avaliao de
desempenho tais como a excessiva benevolncia ou severidade.
Item 78. (Cespe SGAPROC 2004) O mtodo de avaliao de
desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliao de
todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os
externos quanto os atores internos organizao.
Item 79. (Cespe TJPA 2006) A avaliao 360 uma auto-
avaliao na qual o empregado considera seu desempenho com
relao a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos
subordinados.
(Cespe / Inca 2010) A avaliao de desempenho importante
ferramenta do subsistema e aplicao de pessoas, no mbito da
administrao de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os
itens seguintes.
Item 80. O baixo comprometimento da liderana e a participao
sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem para o fracasso
da implementao de mtodos de avaliao de desempenho nas
empresas.
Item 81. A avaliao 360 graus caracterizada pelo
compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas
pelos resultados com quem executou o trabalho.
Item 82. O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um
e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele
atua o mtodo da comparao forada.
60
Item 83. (Cespe PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho de

um empregado no depende muito do processo perceptivo, fator que
praticamente no influencia a avaliao.
Item 84. (Cespe PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho
permite identificar erros de projeto de cargo, deficincias no
preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e
desenvolvimento.
Item 85 (Cespe PRPREVI 2002) Os traos individuais esto
diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais
enfatizados que o prprio comportamento do empregado.
Item 86. (Cespe BANESE 2002) Um programa de avaliao de
desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos
empregados os resultados que dele so esperados.
(Cespe / TRE-BA 2010) Com relao avaliao de desempenho,
Item 87. Para ser considerada ferramenta de gesto, a avaliao de
desempenho deve restringir-se s dimenses intrnsecas do trabalho
e s condies em que ele executado.
Item 88. A avaliao 360 graus um mtodo de avaliao de
desempenho que utiliza a estratgia de mltiplos avaliadores, como
superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem,
contudo, considerar as autoavaliaes, por constiturem fatores
crticos de favorecimento pessoal.
Item 89. Avaliao de desempenho baseada em competncias busca
identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado
perodo, a partir da comparao entre as competncias previstas para
a funo e aquelas demonstradas no exerccio das atividades.
61
Item 90. Na fase de acompanhamento da avaliao de desempenho,
pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar
potencialidades e indicar aes de capacitao.
(Cespe / SEBRAE 2/2008) No que se refere atuao da
organizao em gerenciar o desempenho de seus colaboradores,
julgue os itens que seguem.
Item 91. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a
avaliao de desempenho evoluiu das metodologias de controle para
processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte
de um contexto organizacional e social mais amplo.
Item 92. O modelo de avaliao de desempenho evoluiu do foco
unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do
subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado
discutem em conjunto o desempenho deste ltimo.
Item 93. A avaliao 360 prope a utilizao de mltiplas fontes;
nela, o empregado avaliado por diversos atores envolvidos no
trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados.
Item 94. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o
acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos
recursos necessrios a sua realizao.
Item 95. Um papel da rea de gesto de pessoas atuar como um
facilitador de cada etapa envolvida nesse processo.
Item 96. Os resultados da etapa de avaliao do desempenho
devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gesto de
pessoas da organizao, para preservar o sentido de gesto.
(Cespe / TCU 2008) Com referncia a alguns dos princpios que a
organizao deve observar na implantao de um sistema de gesto
62
Item 97. A avaliao de desempenho deve fazer parte de um

processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos
funcionrios aos objetivos organizacionais.
Item 98. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuao
do funcionrio como fontes de avaliao, independentemente do tipo
de organizao.
Item 99. (Cespe / Inmetro 2007) A avaliao de desempenho um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por um empregado ou por um grupo de
empregados, em perodo e rea especficos.
Item 100. (Cespe / Inmetro 2007) A avaliao de desempenho
uma ferramenta que no afeta a definio e o desenvolvimento da
poltica de recursos humanos da organizao.
(Cespe / SGA SEDF 2002) No que concerne ao processo de avaliao
Item 101. O funcionamento eficaz de qualquer sistema de avaliao
de desempenho depende, acima de tudo, de critrios de desempenho
realistas.
Item 102. O processo de avaliao de desempenho necessita apenas
de avaliadores eficazes, supervisores treinados para realizar a
avaliao e recompensas adequadas para o bom desempenho.
Item 103. (adaptado) Quando, em uma avaliao de desempenho, o
avaliador avalia favoravelmente um candidato em um fator e ento
generaliza essa avaliao para outros fatores, ele est cometendo o
erro de tendncia central.
Item 104. Um supervisor que relutante em avaliar o desempenho
de seus funcionrios de uma forma favorvel, e que tende a avali-
63
los como muito ruim em todas as dimenses de desempenho no

trabalho, est cometendo o erro de lenincia.
Item 105. Efeito ou erro de halo a tendncia de formar um
conceito de uma pessoa apenas pelas suas caractersticas mais
marcantes.
Item 106. Erro de lenincia a tendncia do avaliador em atribuir
uma nota mdia, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho
do candidato.
Item 107. (Cespe / TRT 1 Regio 2008 / adaptado) Uma das
aplicaes dos resultados da avaliao de desempenho servir como
instrumento de recrutamento interno ou movimentao interna.
(Cespe / TRT 1 Regio 2008 / adaptado) Com relao aos mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho funcional, julgue os itens
abaixo.
Item 108. Para avaliar o desempenho funcional, visando garantir a
facilidade de planejamento e de construo do instrumento de
avaliao, recomenda-se a utilizao do mtodo de escolha forada.
Item 109. A utilizao do mtodo de escala grfica evita a influncia
pessoal do avaliador, ou seja, a subjetividade.
(Cespe / TRT 1 Regio 2008 / adaptado) A respeito das
caractersticas de uma avaliao de desempenho efetiva, que busca
proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas, julgue
os itens abaixo.
Item 110. A avaliao deve abarcar, alm do desempenho dentro do
cargo ocupado, o alcance de metas e objetivos.
Item 111. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a
impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho.
64
Item 112. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes:

avaliador e avaliado.
Item 113. A avaliao de desempenho deve evitar que o funcionrio
conhea o que o chefe pensa a seu respeito.
(Cespe / STJ 2004) Com referncia avaliao de desempenho,
julgue os seguintes itens.
Item 114. Antes da realizao da avaliao, os avaliadores devem
ser treinados para evitar o efeito de halo e a lenincia.
Item 115. Os formulrios de avaliao de desempenho devem ser
focalizados em traos ou caractersticas individuais para se promover
uma avaliao mais justa dos avaliados.
Item 116. Um critrio real de avaliao de desempenho uma
definio do que um bom desempenho.
(Cespe / PF Administrativo 2004) A respeito de processos de
avaliao de desempenho, julgue os itens que se seguem.
Item 117. (adaptado) Em avaliao de desempenho, critrios so
padres de referncia por meio dos quais possvel julgar o
desempenho de pessoas. Porm, muitas vezes, os critrios so
imperfeitos contaminados por variveis estranhas e no-
controlveis pelo indivduo avaliado.
Item 118. Nmero de acidentes, ndices quantitativos de produo e
quantidade de ausncias e atrasos no trabalho so exemplos de
medidas objetivas de avaliao de desempenho individual no
trabalho.
(Cespe / Banco da Amaznia 2006) A avaliao de desempenho
uma prtica tradicional da psicologia organizacional. No obstante,
essa prtica tem sido modificada, tanto em aes e programas
65
quanto em fundamentos tericos adotados. Sob essa perspectiva,

julgue os itens que se seguem.
Item 119. Avaliar desempenho uma prtica do mundo corporativo
que deve ser realizada de forma abrangente, peridica e contnua.
Item 120. Avaliao por escalas grficas, que consiste em comparar
fatores de avaliao tais como produtividade, cumprimento de metas
e objetivos e conhecimento do trabalho e medida do desempenho
em cada um dos fatores, um dos mais antigos e mais difundidos
mtodos de avaliao.
Item 121. A avaliao 360 efetuada com todas as pessoas que
trabalham direta ou indiretamente com o avaliando, incluindo-se,
dessa forma, a chefia, os subordinados, os clientes internos e
externos, os pares e os fornecedores.
Item 122. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco 2007) A
estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de
se construir um relacionamento mais importante do que a obteno
de ganhos financeiros imediatos.
Item 123. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco 2007) Na
negociao pela estratgia da cooperao, o negociador deve buscar
a maximizao de seu lucro, sem se importar com a manuteno de
um canal de negociao posterior.
Item 124. (Cespe / INCA 2010) Um aspecto crtico da ARH a
soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos
pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
Item 125. (Cespe / INCA 2010) Quando um grupo entra em conflito
com outro, um dos efeitos o aumento da coeso grupal, o que leva
diminuio da liberdade individual e perda de eficcia quanto ao
desempenho do grupo.
66
Item 126 (Cespe / MPS 2009) Organizaes e conflitos esto

intimamente ligados devido existncia de mltiplos interesses de
pessoas e da prpria organizao. Algumas das etapas da gesto de
conflitos so: preparao e planejamento, definio das regras
bsicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e soluo de
problemas, concluso e implementao.
(Cespe / PGE PA 2006) A Em uma equipe de trabalho, dois membros,
Marina e Antenor, no se entendem. Falam mal um do outro para os
demais componentes da equipe, tecendo comentrios de maneira a
se desqualificarem profissionalmente.
Considerando a situao hipottica acima descrita, julgue os itens
seguintes:
Item 127. A habilidade de negociao do lder da equipe poderia
facilitar o alcance de um consenso entre Marina e Antenor.
Item 128. Na situao apresentada, a harmonia da equipe no fica
prejudicada, j que o conflito se restringe a dois membros.
Item 129. (Cespe / STF 2008) O estilo de gesto de conflitos
denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que
indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais
existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para
obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel.
Item 130. (Cespe / MCT 2004) Os conflitos intergrupais podem
ocorrer em virtude de disputas pelo poder ou em virtude de mal-
entendidos nas relaes interpessoais. Nesse sentido, a escassez de
recursos no um fator provocador de conflitos intergrupais.
Item 131. (Cespe / MCT 2004) Na administrao eficaz dos conflitos
na organizao, importante a busca da concordncia ao se
67
enfrentar o conflito e de alternativas de solues que satisfaam os

grupos em questo.
Item 132. (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar
conflitos a concesso. Quando cada uma das partes cede em alguns
pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um
resultado bom para ambas as partes.
Item 133. (Cespe / Anvisa 2004) Conflito um evento momentneo
que reflete apenas divergncias individuais sobre uma relao em
que no se nota o uso do poder.
(Cespe / BB Certificao 2009 / Adaptado) Nem sempre as relaes
estabelecidas por membros de uma equipe de trabalho so
harmnicas, podendo ocorrer conflitos. Acerca desse tema, julgue os
Item 134. Para preservar a harmonia da equipe, os lderes devem
ignorar os conflitos, deixando que eles se resolvam naturalmente no
desenvolvimento das relaes de trabalho, de forma a no desviar a
ateno das atividades a serem realizadas pela equipe.
Item 135. Um mesmo conflito pode causar diferentes impactos nos
membros de uma equipe de trabalho, dependendo da forma como
cada membro da equipe percebe esse conflito.
Item 136. Alguns tipos de conflito so construtivos, pois possibilitam
o desenvolvimento de uma relao saudvel entre os membros da
equipe na persecuo de suas metas.
Item 137. Quanto maior for a ambiguidade na definio de papis
em uma equipe de trabalho, menor ser a possibilidade de ocorrncia
de conflitos.
Item 138. (Detran-PA 2006) Em situaes de conflito, o uso de
mensagens ameaadoras denota o poder das partes e proporciona
68
um processo de negociao mais gil, sendo, portanto, mais

adequado que a promoo de reunies coletivas para deciso
democrtica acerca da situao.
Item 139. (Cespe / Anvisa 2004) A negociao um processo
fundamental e legtimo na gesto de conflitos.
Item 140. (Cespe / Fundac 2008) Uma das formas de se resolver os
conflitos por meio de negociaes, que reduzem os riscos de
confrontaes agressivas.
Item 141. (Cespe / Anvisa 2004) A gesto eficiente e positiva de
conflitos pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana
adaptativa.
Item 142. (Cespe/CEARAPORTOS 2004) Apresentar uma cultura
forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja
comportamentos positivos e adaptveis a mudanas.
Item 143. (Cespe/PCPADM 2006) Uma cultura organizacional
conservadora pode representar uma barreira para a implementao
de um processo de mudana.
Item 144. (Cespe/TERRACAP 2004) O diagnstico pode revelar a
existncia de um clima comum a todas as reas da organizao ou,
pelo contrrio, de especificidades nos diferentes
departamentos/setores da organizao.
Item 145. (Cespe/TCU 2007) Cultura um termo avaliativo que se
refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a
um significado compartilhado.
Item 146. (Cespe/Anvisa 2004) Para Schein, a cultura de uma
organizao formada para responder a dois desafios
organizacionais: integrao interna de natureza socioemocional dos
membros e adaptao externa e sobrevivncia.
69
(Cespe / Sebrae 2008) A preservao de um clima organizacional

favorvel aos objetivos de uma empresa tem sido uma das
preocupaes das organizaes. Com respeito a esse tema, julgue os
Item 147. O clima organizacional causado por fatores referentes
aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao.
Item 148. A alterao do clima de uma organizao pode ocorrer
com a mudana do estilo gerencial.
Item 149. A nica forma de se conhecer o clima organizacional de
uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
Item 150. Para se alterar o clima de uma organizao, deve-se,
primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo
operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
Item 151. Um clima organizacional favorvel pode influenciar
positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
(Cespe / TCU 2008) Uma empresa tem apresentado, nos ltimos
meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os
membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos.
Aps levantamento, verificou-se que o clima organizacional no
estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para
melhorar o quadro descrito. Na situao hipottica em apreo, a
empresa deve
Item 152. buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos
empregados, pois o clima organizacional fator intimamente
relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao.
Item 153. realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com
base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao
exeqvel de melhoria do clima organizacional.
70
Item 154. manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima
organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da
pesquisa.
Item 155. tomar medidas que visem melhoria do clima
organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente
na experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da
organizao.
Item 156. definir indicadores para o acompanhamento das aes de
melhoria do clima organizacional, visando checagem da efetividade
dessas aes.
3. Gabarito
1. E 23. E 45. E 67. E 89. C 111. C 133. E 155. E
2. E 24. E 46. C 68. C 90. C 112. C 134. E 156. C
3. C 25. C 47. C 69. C 91. C 113. E 135. C
4. E 26. E 48. E 70. C 92. C 114. C 136. C
5. E 27. C 49. E 71. E 93. C 115. E 137. E
6. E 28. E 50. C 72. C 94. E 116. C 138. E
7. E 29. E 51. E 73. E 95. C 117. C 139. C
8. E 30. E 52. C 74. C 96. C 118. C 140. C
9. E 31. E 53.C 75. C 97. C 119. C 141. C
10. C 32. C 54.E 76. E 98. E 120. C 142. E
11. C 33. E 55. C 77. E 99. C 121. C 143. C
12. E 34. E 56. E 78. C 100. E 122. E 144. C
13.E 35. E 57. C 79. E 101. C 123. E 145. E
71
14. E 36. C 58. E 80. E 102. E 124. E 146. C

15. C 37. E 59. C 81. C 103. E 125. C 147. C
16. E 38. C 60. E 82. E 104. E 126. C 148. C
17. C 39. E 61. E 83. E 105. C 127. C 149. E
18. C 40. E 62. E 84. C 106. E 128. E 150. E
19. C 41. C 63. E 85. E 107. C 129. E 151. C
20. C 42. E 64. E 86. C 108. E 130. E 152. C
21. E 43. E 65. C 87. E 109. E 131. C 153. C
22.C 44. E 66. E 88. E 110. C 132. C 154. E

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quiserem treinar como simulado. Eu acho uma boa ideia primeiro

mostra que prefere oferecer boas oportunidades a estranhos e no

currculos, devido dificuldade em se obterem outras informaes

aspecto, positivo ou negativo, encobrir os demais. Nada a ver com

(Cespe / Inmetro 2009) Com relao movimentao e captao de

oportunidades profissionais. Lembrem-se: a estratgia de

Item 17. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada

Item 20. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de

que o especialista quem possui todas as informaes para

26. Item errado. At estabelecido o item est certo, mas no

(Cespe / Prefeitura de Natal 2004) O recrutamento e a seleo de

Item 36. (Cespe / UFT 2003) A seleo deve ser planejada em

40. Item errado. Prestem ateno na palavra sempre! O

(Cespe / Banese 2002) A concorrncia empresarial no se localiza

Item 51. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo

possibilidade de ascenso funcional, porm obter menor ndice de

57. Item certo. Um concurso pblico abrange os processos de

motiva os seus funcionrios. Provavelmente, uma empresa que

nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o

em que se planejam os resultados a serem alcanados e quando

um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois

Item 75. (Cespe TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de

todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os

81. Item certo. A avaliao 360 leva em considerao o feedback

perfil adequado. Alm disso, uma das principais funes da avaliao

as questes extrnsecas ou exteriores ao trabalho em si, como o

Item 91. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a

94. Item errado. A gesto eficaz do desempenho deve tambm levar

Item 98. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuao

Item 102. O processo de avaliao de desempenho necessita apenas

Item 110. A avaliao deve abarcar, alm do desempenho dentro do

medidas objetivas de avaliao de desempenho individual no

121. Item certo. A avaliao 360 aquela que envolve todos os

125. Item certo. Quando dois grupos entram em conflito, aumenta a

128. Item errado. O conflito entre dois membros tende a

Item 132. (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar

134. Item errado. Os lderes devem prestar ateno aos conflitos e,

138. Item errado. O uso de ameaas no uma tcnica utilizada em

Item 143. (Cespe / PCPADM 2006) Uma cultura organizacional

Item 152. buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos

vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo

Item 13. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo

Item 21. O recrutamento externo ideal para situaes de

Item 46. (Cespe / SGA-SEDF 2002) Uma das vantagens da

superior e para funes gerenciais. Considerando essa situao

para provimento de cargos insere-se no mbito do recrutamento e

Item 64. (Cespe TJDFT 2007) A avaliao de desempenho em

Item 71. (Cespe PRPREVI 2002) O mtodo de escolha forada

empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que

Item 83. (Cespe PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho de

Item 97. A avaliao de desempenho deve fazer parte de um

los como muito ruim em todas as dimenses de desempenho no

Item 112. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes:

quanto em fundamentos tericos adotados. Sob essa perspectiva,

Item 126 (Cespe / MPS 2009) Organizaes e conflitos esto

enfrentar o conflito e de alternativas de solues que satisfaam os

um processo de negociao mais gil, sendo, portanto, mais

(Cespe / Sebrae 2008) A preservao de um clima organizacional

14. E 36. C 58. E 80. E 102. E 124. E 146. C

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