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V
Poder, poltica
y desarrollo
organizacional
Poder, poltica
y desarrollo
organizacional
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Desrrollo organi zaci onal
Distintas defniciones
La cara negativa de la poltica
La cara positiva de la poltica
Poltica organizacional
Modelo burocrtico
Modelo racional
Modelo poltico
Condiciones que originan el conficto
Teora de juegos
Relaciones en la matriz de pago
1. Poltica organizacional: defnicin y anlisis
UNIDAD V
Poder, poltica y desarrollo
organizacional
2. El papel del poder y la poltica en
la prctica del DO
Las bases y fuentes de poder
Estrategias bsicas
Comportamiento poltico
Sugerencias como consultores del DO respecto a poder y
poltica
Estrategia de cambio normativa-reeducativa
Estrategia de cambio de emprica-racional
Estrategia de cambio de poder-coercitiva
Enfoque racional del DO
Creencias en la igualacin de poder
Intervenciones del esperto en DO
Medios para adquirir y esgrimir el poder
Esquema conceptual: Unidad V
117
Uni dad V. Poder, pol ti ca y desarrollo organi zaci onal
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m
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1
1
Presentacin
E
l poder y la poltica son hechos indiscutibles de la vida social y empresarial
que deben ser comprendidos si se quiere ser efectivo en las organizaciones.
Esta semana tiene el objetivo de explicar la relacin que tienen el poder, la poltica
y el desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional como se ha revisado
anteriormente se puede defnir como un cambio planeado que se sustenta en la
evolucin dinmica y armnica de la organizacin y del sistema social.
El do debe ser un proceso planeado de modifcaciones culturales y estruc-
turales, como parte de esos cambios se encuentran el poder y la poltica; el poder
entendido como capacidad que tiene un individuo para infuir en el comporta-
miento de otro y cuando las personas convierten el poder en accin se dice que
estn involucradas en la poltica.
V.1 Poltica organizacional: defnicin y anlisis
V.2 El papel del poder y la poltica en la prctica del DO
I. Poder, poltica y desarrollo organizacional
Tema y subtemas
V
Objetivos especfcos
El estudiante conocer los tipos de poder y poltica que se dan en las organizaciones.
El estudiante explicar la diferencia entre poder y poltica como parte del desa-
rrollo organizacional.
118
Desrrollo organi zaci onal
Distintas defniciones
La cara negativa
de la poltica
V.1 Poltica organizacional: defnicin
y anlisis
Es importante revisar algunas defniciones de poltica organizacional antes de en-
focarlo al desarrollo organizacional, entre ellas estn:
Harold Lasswell defni la poltica tan slo como el estudio de quin
obtiene qu, cundo y cmo. La poltica organizacional incluye aquellas
actividades que se emprenden dentro de la organizacin para adquirir,
desarrollar y utilizar el poder y otros recursos con el propsito de obtener
los resultados deseados, propios en una situacin en la que hay incerti-
dumbre o desacuerdo acerca de las elecciones.
La poltica organizacional implica actos de infuencia intencionales para
incrementar o proteger los intereses de los individuos o grupos.
Algunos autores consideran la poltica como subconjunto de poder, trata-
da como un poder informal, de naturaleza ilegtima. De la misma forma,
la autoridad es un subconjunto del poder, pero ahora formal, el poder
investigado en el puesto, la capacidad de lograr que se hagan las cosas en
virtud de la posicin que se ocupa.
Dado lo anterior es que se sugiere que los conceptos de poder y poltica son
muy similares, ambos se relacionan con el hecho de obtener lo que uno quiere o
efectuar algo, tambin con la persecucin de los propios intereses con vencer la
resistencia de los dems.
La poltica organizacional es un poder en accin en las organizaciones; es em-
prender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario orga-
nizacional. Al igual que el poder, la poltica podra ser considerada como neutral
sin ser buena ni mala, y tambin con dos caras.
La cara negativa se caracteriza por una bsqueda extrema de los propios inte-
reses; necesidades no socializadas de dominar a los dems; una tendencia a con-
siderar la mayor parte de las situaciones en trminos de ganancia o prdida (lo
que yo gano, t lo debes perder) ms que en trminos de ganancia, sera la lucha
que puede tenerse dentro del empleo como la reserva, la sorpresa, llevar agendas
ocultas, retener y engaar. Algunos ejemplos de la cara negativa de la poltica son:
la bsqueda de metas organizacionales no sancionadas o el empleo de medios
organizacionales no sancionados, los empleos ilegtimos de la autoridad y la infor-
macin o recursos.
La cara positiva de la poltica se caracteriza por una bsqueda equilibrada del
propio inters y del inters en el bienestar de los dems; considerar las situaciones
en trminos de ganar y ganar tanto como sea posible; emprender una resolucin
de problemas abierta y despus avanzar a la accin y la infuencia en los dems;
La cara positiva
de la poltica
119
Uni dad V. Poder, pol ti ca y desarrollo organi zaci onal
Poltica organizacional
una relativa ausencia en las tcticas de lucha; y por una necesidad socializada de
guiar, iniciar e infuir en los dems.
Esta cara se muestra siempre que se deben tomar o se toman decisiones dif-
ciles, y la mayora de los miembros de la organizacin se sienten bien acerca de lo
que se decidi y de la forma en la que se decidi.
Jefrey Pfefer (1981) argumenta que la poltica es necesaria si se quiere que
las organizaciones funcionen de manera efectiva y efciente.
La poltica organizacional tiende a asociarse con los procesos de toma de de-
cisiones, asignacin de recursos y resolucin de confictos en las empresas; stas
son las reas en las que los actores ganan y pierden; aqu es donde se distribuyen
los bienes y se deciden las metas. Para comprender el ambiente poltico general
de una organizacin se deber estudiar los mtodos de asignacin de recursos, de
resolucin de confictos y de eleccin entre medios y metas alternativos.
En la teora de la organizacin existen diversos modelos para conocer la forma
en la que operan sus procesos de toma de decisiones, de asignacin de recursos y
de resolucin de confictos.
En el modelo burocrtico las decisiones se toman sobre la base de las reglas,
procedimientos tradicionales y precedentes histricos. Casi todas las organizacio-
nes exhiben estos modos en la forma de administrar sus negocios, en algunas exis-
te algn modelo poltico predominante.
Las decisiones se toman sobre la base de una resolucin de problemas racio-
nal: se identifcan las metas y se conviene en ellas; las situaciones se analizan de
manera objetiva en relacin con las metas; se generan y evalan planes de accin
alternativos; asimismo, se eligen ciertas alternativas y luego se ponen en prctica.
Las decisiones se toman sobre la base del propio inters percibido mediante
coaliciones que compiten por el dominio, la infuencia o el control de los recursos.
En las organizaciones como en todos los ambientes donde se desenvuelve el
hombre es inevitable que existan confictos.
Cuando existe un conficto sin duda es porque existen algunas de las siguien-
tes condiciones:
Escasez: cuando no hay los sufcientes recursos deseados para permitir
que todas las partes tengan todo lo que quieren.
Interdependencia: cuando todas las partes estn relacionadas unas con
otras de la manera que una distribucin de los recursos las afecta a todas
de alguna manera.
Modelo burocrtico
Modelo racional
Modelo poltico
Condiciones que
originan el conficto
120
Desrrollo organi zaci onal
Las metas y/o los medios incompatibles para alcanzar tales metas.
Cuando existe el conficto, el poder y la conducta poltica son un probable
resultado si se presentan adems dos caractersticas adicionales: a) la importancia
del aspecto de la decisin o del recurso el cual es necesario para la supervivencia)
y b) la distribucin del poder.
Es posible incrementar o disminuir la cantidad de actividades polticas en las
organizaciones, manipulando las condiciones del poder, por ejemplo, si la escasez
del recurso se reemplazar por una abundancia de recursos, se reducira tanto el
conficto como la poltica, si se lograra que los actores organizacionales fueran
menos interdependientes (por ejemplo, mediante el empleo de centros de utili-
dades y de otros arreglos estructurales), el conficto y el poder se reduciran. De
la misma manera, un creciente consenso acerca de metas y objetivos as como un
poder ms centralizado, reduciran el conficto, y por consiguiente, reduciran la
actividad poltica.
Otros autores utilizan otro modelo para comprender el ambiente poltico y es
aquella que est relacionada con la teora de juegos. Los economistas y cientfcos
de la conducta han estudiado de forma detallada las condiciones que dan origen
a la cooperacin y la competencia, as como a la utilizacin del poder, en un in-
tento por comprender la guerra, huelgas y discusiones, de la misma manera que
la cooperacin colectiva y el altruismo. Dentro de los conceptos utilizados como
marco de referencia para la comprensin del poder y la poltica estn el conficto,
la matriz de pagos, la naturaleza de las relaciones interdependientes y las negocia-
ciones integrantes y distributivas.
En la teora de juegos, el conficto se considera como una condicin crtica
conducente al poder y a la conducta poltica. Puede existir un conficto de inte-
reses en el que las diferentes partes preferan diferentes metas, puede existir un
conficto o una competencia por recursos escasos en el que dos diferentes partes
deseen los mismos recursos, pero ambas no lo pueden poseer.
El conficto surge debido a la naturaleza real o percibida de la matriz de pago,
es decir, la forma en la que se van a distribuir los bienes y servicios que buscan dos
o ms partes. Algunas matrices de pagos promueven la cooperacin en el empleo
mnimo del poder, otras promueven la competencia, el conficto y la mxima utili-
zacin del poder. La comprensin de la matriz de pago es la clave para la compren-
sin del conficto, lo que a su vez es la clave para la comprensin de la mayor parte
de las conductas polticas. Los expertos en do que desean conocer la situacin
particular respecto al poder y la poltica organizacionales deseando conocer las
respuestas a las siguientes preguntas:
Cul es el producto o problema que se va a someter a una decisin?
Qu tan importante son el producto o el problema?
Cules son los posibles pagos que hay disponibles?
Cules son los probables pagos?
Teora de juegos
121
Uni dad V. Poder, pol ti ca y desarrollo organi zaci onal
Es posible que todas las partes logren la satisfaccin de sus deseos o una
parte debe ganar y la otra perder?
Estas preguntas llevan a otro concepto relacionado con el poder y la poltica:
la naturaleza de la relacin entre las partes. Las posibles relaciones basadas en la
matriz de pago pueden ser:
Relacin puramente competitiva (situacin de ganar, perder o de suma
cero, en la que lo que gana una de las partes lo pierde la otra y el pago total
siempre suma cero).
Relacin puramente cooperativa (situacin en la que ambas partes tienen
intereses completamente compatibles, pero deben entablar una comuni-
cacin y coordinacin con el fn de recibir sus pagos).
Relacin de motivo mixto o mixta (situacin en la que existe tanto un
impulso de competir como uno de cooperar).

El poder y la poltica predominarn en las situaciones puramente competiti-
vas de ganarperder. El poder puede o no prevalecer en las situaciones de motivos
mixtos; aqu, cada parte necesita a la otra para una transaccin y un intercambio,
pero no obstante, cada parte trata de incrementar al mximo sus propias ganan-
cias. En las situaciones de motivos mixtos, el exceso de competencia puede hacer
que ambas partes pierdan. Sin embargo, muy poca cooperacin de una de las
partes puede hacer que la otra obtenga una ventaja signifcativa.
Otros autores mencionan que para que el poder exista se requiere de:
a) Potencial
b) Dependencia
c) El individuo dominado posea discrecionalidad
V.2 El papel del poder y la poltica en
la prctica del DO
El poder se refere a la capacidad que tiene un individuo para infuir en el compor-
tamiento de otro.
Las bases y fuentes del poder son:
Poder coercitivo, el cual se basa en el temor. Los individuos reaccionan
ante este tipo de poder porque temen los resultados negativas que pue-
dan sufrir, esta base recae en amenazas, sanciones fsicas y frustracin.
Relaciones en la matriz
de pago
Las bases y fuentes de
poder
122
Desrrollo organi zaci onal
Poder de recompensa. Cuando los individuos cumplen los deseos de otra
persona porque producen benefcios positivos, en las organizaciones por
ejemplo el incremento salarial o trabajos que implican un reto importante.
Poder legtimo, entendido como el tipo de poder que tiene un individuo
de acuerdo a la estructura jerrquica formal.
Poder experto. Infuencia que algn individuo puede ejercer sobre otra
como resultado de la capacidad, habilidades especiales, o conocimientos,
sta es la fuente de poder con mayor fuerza. Cada vez se ha hecho el traba-
jo ms especializado por lo que es necesario de ms expertos por lo que
ste tipo de poder es predominante.
Poder de referencia. Ejercido cuando se infuencia a los individuos por
medio de recursos o caractersticas personales deseables por parte de un
individuo, se puede desarrollar con la admiracin que se siente por otra
persona, sin duda las personas carismticas.
Se han realizado diversos estudios donde se han determinado diferentes tcti-
cas, se han identifcado 7 dimensiones o estrategias bsicas:
a) Razn. Forma lgica para presentar las ideas con la ayuda de datos.
b) Amistad. Desarrollo de una actitud de humildad, creando una buena vo-
luntad, amistoso a la hora de realizar una peticin.
c) Coalicin. Obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para
respaldar la peticin.
d) Negociacin. Intercambio de favores.
e) Asertividad. Ser directo y agresivo dando continuas rdenes de cumpli-
miento, amenazas, etc.
f ) Autoridad superior. Obtener apoyo de superiores jerrquicos para res-
paldar solicitudes.
g) Sanciones/recompensas. Utilizar recompensas y sanciones para conse-
guir lo que se quiere.
Como ya se mencion, cuando las personas convierten el poder en accin,
son personas que estn involucradas en la poltica. El comportamiento poltico
es defnido como aquellas actividades que no se requieren como parte del papel
formal de un individuo en la organizacin, pero tratan de infuir en la distribucin
de perjuicios y benefcios dentro de la organizacin.
Estrategias bsicas
Comportamiento
poltico
123
Uni dad V. Poder, pol ti ca y desarrollo organi zaci onal
El comportamiento poltico puede ser legtimo o ilegtimo, el primero se re-
fere a la poltica normal de todos los das, como quejarse al superior, formar coa-
liciones y obstruir decisiones a travs de la inactividad. El ilegtimo es el que viola
las reglas implcitas del juego a travs de sobornos o acusaciones.
Despes de analizar algunas ideas relacionadas con el poder y la poltica, en
este apartado se pretende integrar esos conceptos al desarrollo organizacional y
de realizar sugerencias como consultores expertos del do.
El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de m-
todos de las ciencias de la conducta para incrementar la resolucin de problemas
en colaboracin, incrementara tanto en la efectividad de la organizacin como el
bienestar individual. Incrementar la resolucin de problemas en colaboracin es
incrementar la cara positiva del poder y disminuir la cara negativa del mismo.
Desde los inicios el do abord aspectos de poder y poltica, proponiendo la
colaboracin, la cooperacin y la resolucin conjunta de problemas para lograr
que se realicen las cosas en las organizaciones, en vez de confar exclusivamente
en las negociaciones y la poltica.
El desarrollo organizacional es un enfoque particular que se basa en gran par-
te en las intervenciones de las ciencias de la conducta, en la resolucin conjunta
de problemas y en la administracin en colaboracin de la cultura y los procesos
de la organizacin. Los programas del do ponen en prctica estrategias de cam-
bio normativo reeducativas y empricas- racionales, no una estrategia de poder
coercitiva, para emplear el marco de referencia de Roberts Chin y Kenneth Benne.
La estrategia de cambio normativa reeducativa se enfoca en las normas, la
cultura, los procesos y actividades prevalecientes, as como en los sistemas de
creencias. El cambio ocurre al modifcarse la matriz de normas y creencias, por lo
comn mediante la educacin y la reeducacin.
La estrategia de cambios emprica racional busca los hechos y la informacin,
en un intento por encontrar formas mejores de hacer las cosas. El cambio que uti-
liza esta estrategia corre al descubrir esas formas mejores y despus adoptarlas.
La estrategia de cambio de poder coercitiva se enfoca en la adquisicin y
utilizacin del poder, as como en el desarrollo de mtodos para imponerlo. El
cambio ocurre cuando las personas que tienen ms poder imponen sus preferen-
cias a las personas que tienen menos poder y exigen su sumisin.
Los practicantes del do aconsejan las estrategias de cambio normativas-ree-
ducativas y empricas-racionales, asimismo las intervenciones del do estn dise-
adas para poner en prctica esas estrategias. Los valores del do legitiman estas
dos estrategias.
Estrategia de cambio
normativa-reeducativa
Estrategia de cambio
emprica-racional
Estrategia de cambio
de poder - coercitiva
Sugerencias como
consultores del DO
respecto a poder y
poltica
124
Desrrollo organi zaci onal
El desarrollo organizacional tiene una propensin caracterstica hacia una es-
trategia de cambio normativa-reeducativa y se opone a la estrategia del poder.
Un examen de las intervenciones del do demuestra que se hace hincapi en
la resolucin de problemas y la colaboracin, mientras que se le resta importancia
al poder y la poltica. Prcticamente todas las intervenciones del do promueven la
resolucin de problemas, no la poltica, como una forma preferida para lograr que
se hagan las cosas. Las intervenciones del do estn diseadas para incrementar la
resolucin de problemas, la colaboracin, la cooperacin, la averiguacin de he-
chos la bsqueda efectiva de metas, al mismo tiempo que disminuye la confanza
en las caras negativas del poder y la poltica.
Las intervenciones del do no niegan la realidad del poder en las organizacio-
nes, ni tratan de abolirla, ms bien incrementan la cara positiva del poder, logran-
do de esa manera que la cara negativa de poder prevalezca menos y/o sea menos
necesaria. Debido a la naturaleza de las intervenciones del do, se puede ver que
el desarrollo organizacional no slo es una estrategia de intervencin de poder/
poltica, sino que es un enfoque racional sobre la resolucin de problemas incom-
patible con las situaciones orientadas en extremo al poder.
Los valores del do concuerdan con la cara positiva del poder, pero no con
la negativa. Valores como la confanza, la apertura, la colaboracin, la dignidad
individual y la promocin de la competencia individual organizacional son parte
de los fundamentos del desarrollo organizacional. Esos valores son congruentes
con la resolucin racional de problemas e incongruentes con los modos de operar
demasiado poltico. Desde hace tiempo, se ha descrito a la igualacin del poder
como uno de los valores del desarrollo organizacional, y esto es correcto.
El nfasis en la igualacin del poder se deriva de dos creencias: primera, la
resolucin de problemas que por lo comn es superior a la coercin del poder
como forma de encontrar una solucin a las situaciones problemticas; segunda,
la igualacin de poder por ser un aspecto de la cara positiva del poder, incrementa
la cantidad de poder disponible para los miembros de la organizacin y, al hacerlo,
concede ms poder a la organizacin.
El papel del practicante del do es el de facilitador, catalizador, agente para la
resolucin de problemas y educador. El practicante no es un activista poltico, ni
un agente del poder. Segn Argyris, el intervencionista tiene tres tareas primor-
diales: 1) generar informacin vlida til, 2) promover una eleccin libre e infor-
mada y 3) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las elecciones
que hace. El practicante trabajar para reforzar las habilidades y los conocimien-
tos en la organizacin. Pero los miembros de la organizacin estn en libertad de
aceptar o rechazar al practicante, su programa, sus valores, mtodos y experiencia.
El desarrollo organizacional representa un enfoque y un mtodo que permi-
ten que los miembros de la organizacin vayan ms all de la cara negativa del
poder y la poltica. Este es un punto fuerte muy importante del do y se deriva de
Enfoque racional del DO
Creencias en la
igualacin de poder
Intervenciones del
experto en DO
125
Uni dad V. Poder, pol ti ca y desarrollo organi zaci onal
la estrategia de cambio empleada, de la tecnologa del do y de los valores y roles
de los practicantes del do.
Los practicantes del desarrollo organizacional operan desde una base de po-
der potencialmente ms poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas em-
pleando el marco de referencia de French y Raven, el consultor del do tiene un
poder derivado de las siguientes bases: poder legtimo (el programa y el consul-
tor del do estn autorizados por quienes tomas las decisiones en la organizacin);
poder experto (el consultor posee un conocimiento experto); poder informal
(el consultor posee una abundancia de informacin acerca de los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin); y posiblemente poder informador (otros se pueden
identifcar con el consultor o sentirse atrados hacia l). Estas fuentes de infuencia
producen una considerable base de poder que incrementar las probabilidades de
xito.
Michael Beer ha identifcado algunos medios adicionales mediante los cuales
un grupo del do puede adquirir y esgrimir el poder en las organizaciones.
1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente ms importante de po-
der, aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organizacin.
2. Acceso y sensibilidad polticos. Cultivar y fomentar relaciones mlti-
ples con las fguras clave del poder en la organizacin. Esto asegurar una
informacin oportuna y mltiples fuentes de apoyo.
3. Patrocinio. Los grupos de desarrollo organizacional adquirirn poder
hasta que tengan un patrocinio. O de preferencia mltiples patrocionios,
en lugares poderosos. Esta mxima se ha reconocido durante aos bajo
el encabezado de obtener el apoyo del nivel superior para el programa.
4. Situacin y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto nmero
1. Beer observa que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y
han tenido xito. Los esfuerzos exitosos conducen la crediciblidad y la
posicin.
5. Administracin de recursos. El poder corresponde a quienes controlan
los recursos en este caso, los recursos de la experiencia del do y la habi-
lidad de ayudar a las subunidades de la organizacin en la resolucin de
sus problemas ms apremiantes.
6. Apoyo del grupo. Si el grupo de do es poderoso internamente, tambin
ser poderoso de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y est
libre de cualquier desensin interna, adquirir ms poder.
Medios para adquirir y
esgrimir el poder
Identica cmo son el poder y la poltica en el lugar en el que
te desenvuelves.
126
Desrrollo organi zaci onal
Conclusin
El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de mto-
dos de las ciencias de la conducta incrementa la resolucin de problemas, por lo
tanto, incrementa tanto la efectividad de la organizacin como el bienestar indi-
vidual. Dado lo anterior es que se quiere incrementar la cara positiva del poder y
disminuir la cara negativa del mismo. Desde sus inicios el do abord los aspec-
tos del poder y la poltica, en el sentido de que propuso que la colaboracin, la
cooperacin y la resolucin conjunta de problemas son mejores para lograr que
se hagan las cosas en las organizaciones, en vez de confar exclusivamente en las
negociaciones y la poltica. Dada la naturaleza del do, en relacin con el poder y
la poltica, se pueden deducir varias de sus fuentes: su estrategia de cambio, sus
intervenciones, sus valores y el papel que desempea el practicante del do.
El papel del practicante del do es el de facilitador, catalizador, agente para
la resolucin de problemas y educador. El practicante no es un activista polti-
co, ni un agente del poder. Segnh Argyris, el intervencionista tiene tres tareas
primordiales: a) generar informacin vlida til, b) promover una eleccin libre
e informada y c) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las
elecciones que se hace. El practicante deber trabajar para reforzar las habilidades
y los conocimientos de la organizacin.
127
Uni dad V. Poder, pol ti ca y desarrollo organi zaci onal
Lecturas complementarias
Poder
Es importante revisar algunas defniciones de poder:
El poder es la infuencia intencional sobre las creencias, emociones y
conductas de las personas.
El poder potencial es la capacidad de hacerlo pero el poder cintico es el
acto de hacerlo. Una persona ejerce poder sobre otra hasta el grado en
que puede exigir la obediencia que desea.
A tiene poder sobre B al hacer que B realice algo que no hara de otra manera.
Habilidad de quienes tienen el poder de producir los resultados que desean.
Para efectos del desarrollo organizacional, el poder se defne como la capaci-
dad de efectuar (o de afectar) resultados organizacionales.
Sin un liderazgo (poder) en las actividades mdicas, polticas, tecnolgicas, f-
nancieras, espirituales y organizacionales, la humanidad no tendra el nivel de vida
que posee hoy en da. Sin un liderazgo (poder) orientada a las contiendas armadas,
la confscacin y la represin, la humanidad no tendra tanta miseria como la que tie-
ne en la actualidad. El poder en accin puede asumir muchas formas, tanto positivas
como negativas. Algunos ejemplos positivos de poder son: guiar, infuir, vender, per-
suadir, ejemplos de empleo negativo del poder son: oprimir, forzar, herir, coercer.
David McClelland (1975) identifc dos caras al poder, la positiva y la ne-
gativa. McClelland observ que, aun cuando el poder tiene una connotacin ne-
gativa para la mayora de las personas, es mediante el ejercicio del poder como se
hacen todas las cosas en el mundo. Segn l, la cara negativa del poder se caracte-
riza por una necesidad primitiva no socializada y por una necesidad socializada de
iniciar, infuir y guiar. La cara positiva del poder pretende permitir que los dems
alcancen sus metas, as como tambin permite que la persona que tiene el poder
alcance sus propias metas. La cara negativa del poder busca el dominio y el control
de los dems: la positiva busca delegar en el yo y en otros.
En la mayor parte de las organizaciones, la cara positiva del poder prevalece
ms que la cara negativa de poder.
Patchen descubri, en la toma de decisiones en la organizacin, que las tcticas
coercitivas eran perceptibles principalmente por su ausencia y que prevalecan mu-
cho ms la resolucin de problemas y la bsqueda de un consenso. Las caras positiva
y negativa del poder parecen ser lo que Roberts llama poder colectivo y poder com-
petitivo, respectivamente. Dentro de su investigacin demostr que se ejercan ambas
clases de poder, pero que el poder colectivo era el modo predominante.
Las dos caras del poder
128
Desrrollo organi zaci onal
Glosario
Matriz de pagos: Muestra los resultados correspondientes a todas las combina-
ciones de alternativas de decisin y estados de la naturaleza. Las entradas
de una matriz de pagos se pueden cuantifcar en trminos de utilidad, cos-
to, tiempo o cualquier otra medida de resultado que pudiera ser apropiada
para la situacin a analizar.
129
Uni dad V. Poder, pol ti ca y desarrollo organi zaci onal
Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.
1. Algunos ejemplos de la cara negativa de la poltica son: la bsqueda de metas organizacionales
no sancionadas, el empleo de medios organizacionales no sancionados, los empleos ilegtimos
de la autoridad y la informacin o recursos. _____
2. La poltica organizacional implica actos de infuencia intencionales para incrementar o
proteger los intereses de los individuos o grupos. _____
3. La cara positiva de la poltica se caracteriza por: una bsqueda equilibrada del propio inters y
del inters en el bienestar de los dems. _____
4. El poder y la poltica son lo mismo en el desarrollo organizacional. _____
5. Para comprender el ambiente poltico general de una organizacin es necesario estudiar ciertos
mtodos los cuales son: asignacin de recursos, de resolucin de confictos y de eleccin entre
medios y metas alternativos. _____
6. Tanto el poder como la poltica tienen una cara negativa y otra positiva. _____
7. En el modelo burocrtico las decisiones se toman sobre la base de las reglas, procedimientos
tradicionales y precedentes histricos. _____
8. El modelo racional es en donde se identifcan las metas y se conviene en ellas; las situaciones
se analizan de manera objetiva en relacin con las metas, se generan y evalan planes de
accin alternativos. _____
9. La escasez, interdependencia y las metas y/o medios incompatibles son condiciones que se
dan regularmente cuando existe un conficto. _____
10. La relacin de motivo mixto o mixta es aquella donde ambas partes tienen intereses
completamente compatibles. _____
130
Desrrollo organi zaci onal
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y
cambio. Mxico: Tomson.
French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la
conducta para el mejoramiento de la organizacin (5a. ed.). Mxico: Prenti-
ce-Hall.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. Mxico:
McGraw-Hill.
Bibliogrfcas
Referencias