FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA EAP INGENIERA DE SISTEMAS
TEMA: COMUNICACIN Y LIDERAZGO
Curso: Creatividad y Liderazgo Profesora: Carmela Malaver Soto
Integrantes: Cdigo Lpez Torres, Diego 14200020 Mandujano Ayala, Luis Majerhua Nues, Carlos Javier Navarro Auccasi, Leonel
2014
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NDICE:
Captulos pginas Introduccin ........................................................................................................................................ 3 Objetivos ............................................................................................................................................. 3 Concepto ............................................................................................................................................. 4 Proceso ................................................................................................................................................ 5 Funciones ............................................................................................................................................ 6 Tipos .................................................................................................................................................... 7 Barreras de la comunicacin ............................................................................................................... 9 Estilos ................................................................................................................................................ 14 Importancia de la comunicacin ....................................................................................................... 19 Habilidades para la comunicacin .................................................................................................... 20 El valor de la retroalimentacin ........................................................................................................ 21 Comunicacin .................................................................................................................................... 24 Motivacin ........................................................................................................................................ 25 Liderazgo ........................................................................................................................................... 26 Conclusiones ..................................................................................................................................... 30 Bibliografia ........................................................................................................................................ 31
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INTRODUCCIN: Desde llegamos a este mundo, de pequeos todos sentimos curiosidad por conocer el mundo al que hemos llegado, el cual parece infinito por todo lo que alberga, entre ellas tantas personas por conocer, con quienes puedes charlar y conocer nuevas experiencias, ancdotas, y lecciones. Es por ello que nosotros como nios, jvenes y adultos debemos siempre tener una buena comunicacin con los dems para poder vivir en armona y poder desarrollarnos de manera integral. En el camino de la vida pasaremos tantas aventuras y ancdotas donde en algn momento estaremos rodeados de varias personas como en el colegio, universidad o trabajo; es por eso que debemos saber comunicarnos, expresarnos y hacer llegar nuestro mensaje a los dems de manera idnea, ideal y certera respetando los puntos de vista de los dems. Adems debemos aprender a ser lderes, ya que un buen lder ayuda mucho a sus colaboradores; lo que hacen estos lderes es entenderlos, guiarlos y motivarlos y as de esta manera logra que su grupo al cual pertenece pueda lograr su objetivo propuesto.
OBJETIVOS: Aprender que tan valioso es que exista una constate relacin entre la comunicacin y el liderazgo. Mejorar nuestra actitud hacia la investigacin y la bsqueda del conocimiento. Dar a conocer a nuestros compaeros la importancia de nuestro tema. Trabajar como grupo, participando en el seminario, as como realizando investigaciones y aprender lo ms importante. Ser conscientes sobre nuestras carencias y mejorar ntegramente con la realizacin del presente trabajo.
4 CONTENIDO TEMTICO: 1. a.- CONCEPTO: Cuando hablamos de liderazgo, muchas veces confundimos el ejercicio del concepto con el cargo en una compaa o con la posicin en una comunidad. Lo cierto es que, haciendo un anlisis con una perspectiva corporativa, el liderazgo se construye desde adentro, dando ejemplo, acercndose a todas las personas que trabajan en una organizacin y que contribuyen a que una persona sea percibida y, en ltimas, reconocida como lder. El hecho de que alguien sea nombrado presidente o gerente de una empresa, o cabeza de una comunidad, no significa que adquiera la etiqueta de lder de manera automtica. Esa capacidad de liderazgo la tienen quienes logran una aproximacin con su gente y consiguen que lo perciban como alguien humano, relativamente cercano, que est al da con las tendencias tecnolgicas y de los negocios; que, con su actuar, demuestra no solo conocimiento, sino capacidad para transmitirlo, y competencias para guiar y trabajar en y con equipos multidisciplinarios. Estas capacidades ayudan a ese lder a minimizar la brecha que existe entre la visin, la misin, los valores y los estndares que tiene y transmite, y los que perciben y entienden todas audiencias de inters con las que se comunica. Vemos a diario ejemplos de lderes que reaccionan y hablan de manera intempestiva, improvisada y/o emocional, sin pensar en las consecuencias, causando un serio impacto en la reputacin o imagen de la organizacin o entidad que dirigen. Esto aplica a cualquier empresa o institucin, sin importar el tamao o la actividad que lleve a cabo, y los efectos se miden tanto en el mbito interno como en el externo. Por otro lado, tambin vemos ejemplos de lderes que tienen una capacidad de reaccin y comunicacin que demuestra preparacin y planeacin, y que con la prctica logran hacer que parezca que transmiten sus mensajes sin hacer mayor esfuerzo, como el deportista que con prctica y disciplina hace ver que su destreza le llega naturalmente. A su vez, el lder debe procurar utilizar un lenguaje propositivo, que denote avance y una mirada hacia el futuro, y transmitir ojal que el haber llegado al lugar en donde est signific trabajo en equipo, lecciones aprendidas y, sobre todo, muchos aciertos en su comunicacin.
5 1. b.- PROCESO: La comunicacin es un proceso complejo, de carcter social e interpersonal, en el que se lleva a cabo un intercambio de informacin, verbal y no verbal, se ejerce una influencia recproca y se establece un contacto a nivel raciona l y emocional entre los participantes, que puede definirse como un proceso en el que intervienen dos o ms seres o comunidades humanas que comparten experiencias, conocimientos, sentimientos; aunque sea a distancia, a travs de medios artificiales. En este intercambio los seres humanos establecen relaciones entre s y pasan de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria. Asimismo, para que se realice satisfactoriamente el proceso de la comunicacin deben de entrar en interrelacin ciertos elementos, los cuales son: Emisor Receptor Mensaje Canal Cdigo Retroalimentacin. Eventualmente, la comunicacin se llevar a cabo cuando el emisor tenga una idea, pensamiento la cul debe ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Luego, esta informacin se transmitir a travs de un canal que une al emisor con el receptor, dicho mensaje puede ser escrito u oral. A continuacin el receptor tendr que estar listo para el mensaje, de manera que pueda entenderlo completamente, as el receptor deber codificar, es decir, convertir el mensaje en un pensamiento. Una comunicacin precisa seda cuando tanto el emisor como el receptor asignan el mismo significado al mensaje, en otras palabras, existe una clara comprensin tanto en la mente del emisor como del receptor. Similarmente, la retroalimentacin (feedback), es esencial para verificar la efectividad de la comunicacin.
6 2. a.- FUNCIONES: Funciones de la comunicacin: Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva informacin. Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems. Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido. Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin informativa (aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-valorativos), en la que el emisor trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja. Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo: Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la comunicacin informal. Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita definitivamente de la comunicacin. Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir sentimientos.
7 Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.
FUNCIONES DEL LDER: Las funciones de un buen lder se resumen en dos, que son pocas pero importantes, el saber delegar y la direccin son directrices ineludibles. Dirigir.- El lder debe ser un director por excelencia, tanto el mbito laboral como en el personal. Dicha persona debe ser auto suficiente y confiada en s misma, adems, debe destacar por su organizacin y capacidad de respuesta. El lder debe conocer las respuestas de las preguntas que plantee su equipo, el Qu el Cmo y por Qu deben ser respuestas claras y entendibles, ya que sin esas respuestas, el equipo no podr ejecutar de un modo correcto su trabajo. Delegar.- La planificacin y organizacin corren a cuenta del lder y seguro que has escuchado en alguna ocasin la palabra delegar, pero veamos qu significa exactamente. Delegar no es solo capacitar al personal para que realice su trabajo de un modo libre y sin presiones. Adems esta accin se torna un voto de confianza, lo que generar un buen ambiente laboral.
2. b.- TIPOS. TIPOS DE LIDERAZGO En opinin de algunos, existen muchos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.
8 Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
TIPOS DE COMUNICACIN Comunicacin Intrapersonal: Es el dilogo que sostenemos con nosotros mismos, la conciencia, el angelito y el diablillo que nos acompaa eternamente en nuestras vidas, o como lo quiera representar. A travs de la comunicacin intrapersonal, aprendemos a conocernos, a elaborar la imagen de nosotros mismos, a valorarnos, evaluarnos y estimarnos. La comunicacin interna es a travs de nuestros pensamientos, pero tambin a travs de nuestro cuerpo que nos enva seales de alarma o de satisfaccin. Comunicacin Interpersonal: La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante para el hombre. Desde muy pequeos comenzamos a formar parte de la, ya que una de las primeras relaciones que establecemos es de tipo efectiva y aunque al inicio de nuestras vidas no tenemos un lenguaje estructurado, la comunicacin no verbal nos permite establecer estas primeras relaciones de tipo interpersonal, haciendo un recuento de nuestras vida podramos encontrar que los momentos ms importantes de nuestras existencia, desde las decisiones ms trascendentales de nuestra vida ( hasta algunas que no lo son) giran alrededor de una dilogo, de alguna influencia personal. Adems, podemos distinguir que dentro de una empresa particularmente existen ciertos tipos de comunicacin: Comunicacin Descendente: Es aquel tipo de comunicacin que sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes
9 y especficas de trabajo: quin, debe hacer que, cuando, como, donde, y por qu. Comunicacin Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos. Comunicacin Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.
3.- BARRERAS DE LA COMUNICACIN: Quizs, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren muchas cosas, en lo ms simple y cotidiano, la comunicacin mutua, sea, se disgrega en preguntas, respuestas, explicaciones, y aclaraciones. Una simple comunicacin implica tanto, que las personas puedan tener problemas para entender, sobre todo si el tema era complejo, existe distracciones, o cualquier cosa.
10 Barreras propias del emisor: Perturbaciones e inferencias Salidas de contextos Redundancia Ruidos Actitudes Barreras propias del receptor: Diferencia de cdigo lingstico Estereotipos Tendencia a evaluar Inferencia
Dificultades y Barreras para conseguir una buena comunicacin es preciso ser consciente de: Nuestra capacidad de procesamiento es limitada. Somos subjetivos; interpretamos a nuestra manera el mensaje que estamos recibiendo Hacemos continuas injerencias y suposiciones No sabemos si la persona que nos escucha no ha entendido y en caso afirmativo, que ha entendido Hay inferencia en el canal verbal Tipos de Barreras en la Comunicacin:
Barreras Semnticas: Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra que tiene varios significados. La semntica es la parte de la ciencia lingstica que estudia el significado de las palabras. Casi toda la comunicacin es simblica, es decir utiliza signos o smbolos que sugieren determinados significados. Estos smbolos son el mapa del territorio que nos ayuda a construir el mapa mental de las ideas, pero no son el territorio real, de ah que deben ser decodificados e interpretados por el receptor.
11 Los smbolos con los cuales nos comunicamos, tienen varias limitaciones, y una de ellas son los significados mltiples, ya que un mismo smbolo tiene distintos significados y si al interpretar elegimos el significado errneo o simplemente diferente al que eligi el emisor, podemos tergiversar el mensaje. Tenemos que cuidar mucho el contexto en que se utiliza una palabra, o un smbolo, porque es el contexto el que decide el significado de una palabra. Algunas barreras personales son con frecuencia de origen mental, y cuando es as, son una forma de disimular el temor al riego, como protectores, pero pueden afectar negativamente la comunicacin. Son mecanismos de defensa que se ponen en marcha casi automticamente y pueden ser ms o menos inconscientes. Algunas de estas carreras pueden ser: Del que habla, del que se expresa: 1. Pensar que el otro no es tan importante, trivializando la comunicacin. 2. Hablar medio en serio, medio en broma. 3. Dogmatizar la comunicacin, mostrando mucha inseguridad en nuestras opiniones, tratando de ocultar o disfrazar la inseguridad. 4. Intelectualizar la comunicacin, para impresionar a los dems pero evitando que nos comprendan, porque en el fondo nos sentimos inseguros. 5. Utilizar generalizaciones. Por ejemplo, Todos los hombres son iguales, eres un flojo como todos los jvenes, a m nunca me sacas a pasear, Siempre sales con los mismo. 6. Los mensajes simultneamente incompatibles (decir oralmente algo y con nuestros gestos, movimientos, actitudes o comportamientos, decir todo lo contrario). 7. Si creemos que solo nosotros tenemos la razn y lo que dice el otro no tiene validez, por el simple hecho de que viene de l. 8. Si nos mostramos rgidos, autoritarios y distantes, podemos aumentar tanto el temor al riesgo que podemos inhibir a los dems.
Barreras Fisiolgicas: Estas barreras se presentan en el emisor y en el receptor cuando existe alguna disfuncin ya sea parcial o total, en los rganos que participan en el proceso fisiolgico de la comunicacin. Para el caso de la comunicacin oral se consideran los rganos de la fonacin y los de la audicin. Entre los problemas fisiolgicos que afectan a la fonacin se encuentran las malformaciones de las articulaciones de las palabras (labio leporino, mvil limitada de la lengua). Aqu tambin se
12 incluye las afecciones respiratorias temporales, como gripe, la tos, la garganta irritada, etc. En cuando a la adicin se consideran principalmente problemas de sordera total o parcial. Incapacidad auditiva. La sordera es la dificultad o la imposibilidad de usar el sentido del odo debido a una prdida de la capacidad auditiva parcial (hipoacusia) o total (cifosis), y unilateral o bilateral. As pues, una persona sorda ser incapaz o tendr problemas para escuchar o establecer un dialogo. Ejemplo: Cmo comunicarte verbalmente con una persona sordo? Incapacidad visual Es un estado de limitacin o menor eficiencia, debido a la interaccin entre factores individuales (entre los que se encuentra la deficiencia visual) y de los de un contexto menos accesible. Se suele distinguir a las personas con discapacidad visual haciendo referencia a dos trminos: ceguera (prdida total de visin) y deficiencias visuales (prdida parcial) para entender la realidad que entraan esta discapacidad basta tener en cuenta que a travs del sentido de la vista obtenemos el 80% de la informacin del mundo exterior.
Barreras Psicolgicas: Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos. Algunas de las barreras psicolgicas que ocurren con frecuencia son: Lo que el emisor y receptor piensan de s mismo. La actitud del emisor hacia el receptor La actitud del receptor hacia el emisor La actitud del emisor hacia el mensaje La actitud del receptor hacia el mensaje A continuacin se desarrolla cada una de estas. Lo que el emisor y receptor piensan de s mismos, afecta a lo que deciden comunicar, tanto como a la manera en que lo deciden comunicar. Si el emisor piensa de s mismo, que es autosuficiente, puede matizar su comunicacin con actitudes prepotentes y de subvaloracin hacia los dems. El receptor por su parte, si se considera de igual modo, puede tambin rechazar automticamente lo que el emisor le est tratando de comunicar.
13 Por el contrario, si el emisor se considera incompetente o teme al ridculo, podra decidir no comunicar algo importante que conoce sobre un tema. En tanto que si el emisor se minimiza podra tener dudas sobra la comunicacin hecha por el emisor y no clasificarla. La actitud del emisor hacia el receptor. Lo que el emisor piensa de su receptor, influye considerablemente en lo que comunica y en la manera de comunicarlo. Es muy diferente que el emisor piense del receptor, que es alguien de respeto, que lo admite, que lo aprecie, que lo considere talentoso, a lo que considere traicionero, ignorante, insignificante y poco digno de respeto. La actitud del receptor hacia el emisor. Se presenta del mismo caso que en el ejemplo anterior, ser muy diferente la comunicacin dependiendo de lo que el receptor piense el emisor: Si es digno escuchar o no. La actitud del emisor hacia el mensaje. Si el emisor est convencido o no de lo que va comunicar, si es agradable o desagradable.
Barreras fsicas: Son la interferencias que se producen en el ambiente de la comunicacin y que se pueden evitar fcilmente: Ruidos o murmullos , que no permiten escuchar al emisor , interferencias radiofnicas o telefnicas ,al corte de la lnea telefnica cuando navegamos por internet, e incluso una iluminacin deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada comprensin del mensaje por el receptor.
Barreras Administrativas: En el aspecto administrativo , las barreras pueden ser por la falta de planeacin , supuestos no aclarados , distorsiones semnticas , expresin deficiente , perdida en la transmisin y mala retencin , escuchar mal y evaluacin prematura , comunicacin impersonal , desconfianza , amenaza y temor ; periodo insuficiente para ajustarse al cambio ; o sobrecarga de informacin.
Barreras Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las
14 personas que hablan otro idioma es obvia la barrera , pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible , por nosotros mismo , ya sea por diferencia de edad , clases sociales , a nivel de educacin e incluso entre dos profesionales , de distinto inters , como ejemplo : un mdico , no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero , sino solo con un colega o persona relacionada , con la salud . El no escuchar bien, es otro tipo de barrera verbal cuando no existe atencin. 4.- ESTILOS: Estilo de Liderazgo El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciban los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectara a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de contralarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados.
15 Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cul es el estilo de liderazgo ms adecuado, o cual es el ms eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedia estar en funcin del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores. De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de estos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o lder deber constantemente sentir a sus seguidores para determinar el estilo que deber de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y deficiencias segn se utilice. Ms tarde o ms temprano de todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre. Los lderes adoptan un personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del lder se ejerce en cambio de humor, evocando imgenes y expectativas, y estableciendo deseo especficos y propsitos que determinan la direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario. Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para construir una base de seguidores leales y tambin capaces. Nutrirse de un grupo afectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el lder es el nico que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen ordenes, para entender ahora que es: La comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinmico y comprometido la garanta del xito del grupo. Los directivos utilizan a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuacin, y son los siguientes: a.- El estilo Cohercitivo: Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisiones, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de
16 responsabilidad desaparece, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos. b.- El Estilo Ciercitivo.- Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace ama de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles como su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo labora, preguntando es: Qu importa todo esto? c.- El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles como su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lideres con este estilo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y las estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente libertad para innovar, experimentar, y toma riegos calculados en la visin. d.- El Estilo Afiliativo: Si el lder coercitivo obliga a una persona a que haz lo que te digo , t el orientativa le pide a la persona ven conmigo , el lder afiliativo le dice a la persona las personas son lo primero . Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de los ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo , tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre si hablan mucho. Comparten ideas e inspiraciones. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre como el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la
17 forma que a cada uno le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de si gente, un lder afiliativo puede eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin o crear mucho ms confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque boda en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera .Dada que los lideres afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solo. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afirmativo les deja sin timn. e.- El Estilo Participativo: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de que pueden y que no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se quejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabara por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabara sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos. f.- El Estilo Imitativo: Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral
18 extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, la ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que planteamiento mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensan que Si lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo. El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de que quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativa propia. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar riendas, cuando le parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que: han perdido el rumbo, dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I + D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hacer precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad. g.- El Estilo Capacitador: Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan expectativas personales, y a la carrera administrativa, Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen
19 acuerdos con sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. h.- Estilo Liderazgo Autocrtico: El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin clasificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superar las desventajas. i. Estilo Liderazgo Burocrtico: Los lideres burocrticos hacen todo segn el libro . Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias toxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. j.- Estilo Liderazgo Laissez-faire: Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo Laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 5.- IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA: Como sabemos hoy en da las empresas no conocen la importancia de la comunicacin en el crecimiento de sus empresas; esto porque desconocen las ventajas que tiene la comunicacin tanto para la empresa como para sus trabajadores. Los beneficios de la comunicacin deben ser aprovechados por todas la empresas para el buen funcionamiento de aquella. Muchas empresas de xito han comprendido que la comunicacin contribuye a mejorar el ambiente y el clima laboral, de esta forma los empleados se encuentran motivados e identificados con los objetivos que la empresa quiere alcanzar y contribuir al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad.
20 La comunicacin se construye da a da en las reuniones, en el intercambio diario y permanente, esto influye desde los accionistas hasta los puntos de venta o distribucin del producto o servicio que la empresa ofrece; en la capacitacin a los empleados y en el reconocimiento a su buen desempeo individual y grupal en la empresa. Una buena comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo y un buen clima organizacional es lo que define la calidad duradera del ambiente interno. La carencia de estrategias comunicativas al interior de la organizacin genera lentitud en los procesos y en las respuestas. Cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y existe un ambiente de favorable, transmiten una imagen positiva hacia afuera. Es decir, la comunicacin interna y la comunicacin externa estn vinculadas. Walkyria Rivadeneira de Goode toma a Steve Jobs como ejemplo de un buen lder que sabe comunicar lo que quiere que hagan y sabe dirigirlos, por eso el xito que tuvo Apple en tiempo de su diligencia; esta dama dice: El giro que dio Steve Jobs a Apple muestra el impacto de la enmarcacin y el uso de una narrativa simple, positiva y emocional. Al regresar a la compaa despus de un exilio, cambi la imagen de Apple de una empresa relegada con una decreciente cuota de mercado a la de una empresa de lite: sus empleados son innovadores que Piensan Diferente y sus clientes son personas creativas y originales. Esto enmarca la importancia de la comunicacin en las empresas. En conclusin la comunicacin en las empresas es importante porque disminuye la burocracia, agiliza los procesos y respuestas, genera mbito de confianza en la corporacin, cada parte de la empresa funcionaria y crecera todo a la par.
6. a.- HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN: Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir, elaborar y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al menos las habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas con: la comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a diferencias culturales, entre otras.
21 La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de estas. Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicacin juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra a continuacin:
6. b.- EL VALOR DE LA RETROALIMENTACION: La retroalimentacin es un proceso que ayuda a proporcionar informacin sobre las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en cmo acta. La retroalimentacin permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cmo es su desempeo y cmo puede mejorarlo en el futuro. Ayuda a los individuos a alinear su propia imagen con la realidad, por lo que puede ser considerada como un espejo que devuelve a la persona la imagen de lo que est haciendo o de cmo se est comportando.
22 Por esta razn, se puede decir que es una herramienta efectiva para aprender como los dems perciben las acciones, conocimientos, palabras y trabajos de la persona en cuestin y permite que sta le d a conocer a los dems sus percepciones. Qu es retroalimentacin: Es una descripcin de hechos y de percepciones y sentimientos. Es una manera de ayudar y ser corresponsable. Es un proceso natural que se da en diferentes contextos de la vida. Es especfica y concreta. Es un proceso de dilogo continuo que se dirige a comportamientos que se pueden cambiar. Qu no es retroalimentacin: Evaluacin, reproche, crtica, consejo, interpretacin Hablar por otros Una manera de legalizar la agresin o el castigo Un proceso en el que solo se toma en cuenta una de las partes Inoportuna y desproporcionada
Cabe destacar la existencia de distintos tipos de retroalimentacin que puede ser proporcionada como parte de un proceso de desarrollo personal, uno de los modelos que podemos encontrar al respecto es el propuesto por Daniel Wilson (2002) en su trabajo sobre la pirmide de retroalimentacin que se muestra a continuacin:
23 Otra clasificacin en la que el elemento clave es el objetivo de la retroalimentacin, diferenciando de esta forma dos modelos: uno para brindar retroalimentacin constructiva, dirigida a enfatizar reas de oportunidad y estrategias para mejorar el comportamiento; y otro ms para dar retroalimentacin apreciativa, la cual se enfoca en destacar los aspectos positivos de la conducta de la persona, motivarla y reconocerla. En este sentido la retroalimentacin siempre va en dos sentidos: Para quien la da: el aprendizaje de adquirir habilidades para comunicar con cuidado, sutileza, sentido de utilidad y claridad en la intencin congruente con lo que desea expresar. Para quien la recibe: la capacidad de reforzar una actitud abierta y reflexiva que permita lograr cambios significativos en beneficio personal, profesional y empresarial.
Retroalimentacin constructiva
Retroalimentacin apreciativa
24 7. a.- Comunicacin: Primero hay que destacar la importancia que tiene la comunicacin dentro de nuestras vidas en sociedad, es decir, sta es bsica dentro de nuestro mbito cotidiano, ya que es a travs de ella que logramos entendernos, trabajar en conjunto y lograr metas, ya que si no nos comunicarnos sera imposibles de alcanzar dichas metas. Es por ello que la comunicacin se hace presente dentro de todos los campos en los que nos desarrollamos, incluyendo las empresas, donde el proceso de comunicacin se lleva a cabo de forma constante, all recae la importancia de hacerla efectiva y eficiente para as lograr los objetivos de la organizacin. Joaqun Rodrguez Valencia nos habla de siete factores que se inmiscuyen en el proceso, estos son: el emisor, el mensaje, canal, receptor, ambiente, respuesta y retroalimentacin, sin dejar de mencionar el ruido como uno de los inconvenientes que se interpone en el correcto entendimiento del mensaje De la misma forma, Stephen P. Robbins apunta a siete elementos bsicos que se encuentran dentro de la comunicacin: la fuente de la comunicacin, el mensaje, la codificacin, el canal, la decodificacin, receptor y retroalimentacin, y todo el proceso es susceptible al ruido, factor en el que coinciden ambos autores. Se explicar ahora los cinco elementos en los que ambos autores coindicen, los cuales son: Emisor o fuente de la comunicacin: es la persona en la que se inicia y quien dirige la comunicacin, es decir, en quien nace la necesidad de transmitir un mensaje. Mensaje: es el objetivo de la comunicacin, o sea, lo que se busca transmitir y se desea comprender. Canal: el medio a travs del cual se trasmite el mensaje, en el que se lleva a cabo la comunicacin, por ejemplo el aire o el papel. Receptor: es a quin se dirige el mensaje. Retroalimentacin: es la respuesta por parte del receptor al mensaje comunicado. Esto ya se precis en gran parte del documento.
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7. b.- Motivacin: Dentro de las organizaciones, la comunicacin surge de la necesidad de transmitir ideas, pensamientos, incluso rdenes, pero no se trata tan solo de decir un "algo" para que se entienda y acate, sino que el verdadero aprovechamiento de la misma est en lo que se dice y lo que se espera lograr en el receptor a partir del mensaje, es decir, es posible a travs de una comunicacin eficaz lograr conductas favorables para la empresa. Es all donde entra en accin la motivacin que de acuerdo a Lourdes Mnch, "es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del personal y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los estndares deseados. Sin embargo, la motivacin no consiste tan solo en decir palabras de aliento y superacin, sino que se basa en un conocimiento profundo de la naturaleza humana. Es por ello que se analizarn a continuacin las teoras de motivacin ms importantes en las cuales coindicen los tres autores de los que se ha hablado: Robbins, Mnch y Rodrguez. Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. En la cual se habla de que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de necesidades, las cuales son: fisiolgicas, de seguridad, afecto, estima y de autorrealizacin. Teora X y teora Y de Douglas McGregor. En ella se habla de la naturaleza del ser humano, la cual tiene un lado negativo y poco provechoso con respecto al trabajo (teora X) y el positivo, en la que el trabajador se siente comprometido a su labor y la realiza de forma natural (teora Y). Teora de motivacin-higiene de Herzberg. Nos dice que los factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeo en el trabajo. Teora de tres necesidades de McLelland. Nos habla de tres motivos o necesidades relevantes en las situaciones laborales, las cuales son: a) poder, b) afiliacin y c) logro.
26 Teora de fijacin de objetivos: nos dice que las metas especficas incrementan el desempeo y que las metas difciles, cuando se aceptan, provocan un desempeo superior que el que se deriva de metas fciles. Teora del reforzamiento. Sostiene que el comportamiento tiene causas externas controladas por reforzadores, es decir, consecuencias que, cuando siguen de inmediato a una respuesta, aumentan la probabilidad de que se repita este comportamiento. Teora de la equidad. Indica que los empleados perciben lo que ellos obtienen de una situacin, en relacin con sus esfuerzos, y luego comparan la relacin aportaciones-resultado con otras personas de una funcin o puesto similares. Teora de las expectativas. Nos dice que un individuo tiende a actuar en cierta forma, con base en la expectativa de que a ese acto le seguir un resultado determinado, y lo atractivo de ese resultado para el individuo. Una vez que se ha logrado entender con claridad cada una de estas teoras, podremos ejercer una motivacin eficiente, acompaado de una buena comunicacin.
7. c.- Liderazgo: LIDERAZGO SITUACIONAL: Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional.
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No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado
LIDERAZGO TRANSFORMADOR: El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos.
28 El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.
29 LIDERAZGO TRANSACIONAL: En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado. Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
30 CONCLUSIONES:
La comunicacin permite un buen intercambio de ideas entre un lder y el grupo. Al realizar el lder sus funciones encuentra una gran efectividad, lo cual es el resultado de expresarse adecuadamente. Ante conflictos o adversidades entre el lder y su grupo, esto se solucionar eficazmente de manera oral. El lder debe conocer la manera de cmo conversar y comunicarse con su grupo. Es necesario la comunicacin activa en una empresa, para que funcione correctamente. Los lderes tienen que saber comunicar sus ideas para poder tener una retroalimentacin por parte de sus colaboradores.
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