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INTRODUCCIN

En este trabajo se pretende evaluar la adecuacin del contexto social para la solucin de
conflictos en la sociedad venezolana a travs de las tcnicas de negociacin. Para ello se
examin a grandes rasgos el modelo existente de regulacin de la conflictividad social,
empleando la legislacin laboral vigente. A pesar de que los conflictos de trabajo revisten una
naturaleza especial, dado el enfoque ideolgico de las relaciones en este campo, es posible
extender las conclusiones que aqu se presentaran a otros sectores actividades sociales.
Advertimos desde a!ora que en buena medida las ideas expresadas en este estudio,
descansan en un !ec!o obvio cual es el notable incremento de la conflictividad social que se
esta produciendo en "enezuela. En el curso de este proceso preocupante, las instituciones
actualmente dise#adas para canalizar los conflictos, seg$n algunos especialistas en esta
materia, aparecen cada vez m%s inoperantes, aletargadas e ineficientes.
&omo punto previo, es preciso indicar que no se dispone de informacin fiable que nos
permita cuantificar la intensidad de los conflictos. 'aste se#alar que en el %mbito de las
relaciones laborales, las estadsticas que elabora el (inisterio del )rabajo apenas registran las
expresiones mas formalizadas de la conflictividad, es decir, las !uelgas que cumplen con los
requisitos legales. *e esta manera quedan sin considerar la maora de los conflictos laborales
efectivos, por no responder al +modelo oficial+.
,as actuales instituciones creadas para canalizar los conflictos presuntamente !an sido
inoperantes, pues su dise#o no responde a las necesidades econmicas polticas que
demanda actualmente la sociedad venezolana. &omo resultado, tanto el incremento de la
conflictividad social como la radicalizacin de sus formas de expresin son cada vez m%s
significativos. Al mismo tiempo, sin embargo, las instituciones existentes, fundamentalmente,
los tribunales, cada vez aparecen menos legitimados pues no son percibidos como vas
eficientes de solucin de conflictos.
-rente a este panorama en materia laboral, existen canales alternativos, o extrajudiciales,
de composicin, como consecuencia de que !asta !ace relativamente poco tiempo !an sido
necesarios, lo cual !a generado un cambio en las reglas, instituciones procesos existentes a
fin de atender los conflictos sociales de manera efectiva.
Es por ello que el objetivo general de este trabajo ser% precisamente abordar un medio de
resolucin de conflictos, en materia laboral, como es la .egociacin/ por lo que se abordar% lo
concerniente a las causas de los conflictos, modelos de negociacin, fases de la negociacin,
entre otros, as como el fundamento jurdico laboral de la negociacin.
1.- CONFLICTO Y NEGOCIACION.
0i !a negociacin mediacin es porque !a un conflicto que resolver. El conflicto es
sicosociologicamente inevitable cuando los seres !umanos viven en comunidad, porque es
in!erente a la interaccin !umana, a que en donde !a interaccin social !umana entre dos
o mas personas, o grupos, inevitablemente !abr% desavenencias que deber%n ser resueltas
en todo caso, deber%n administrarse adecuadamente.
A la vez es sociologicamente necesario que existan conflictos, pues es la $nica manera
que las personas tenemos de provocar cambios en la realidad social, por lo que sin conflictos la
sociedad no se modificara ni avanzara en consecuencia desaparecera, por lo que estos no
deben ser vistos como algo negativo, sino mas bien como una oportunidad para conocernos
as mejorar nuestras relaciones futuras.
El conflicto siempre esta inserto en un contexto social determinado, es decir, tiene una
!istoria en la que se !a generado no puede desvincularse de la !istoria de la sociedad en la
que se encuentra, por tanto tambin !abr% conflictos dentro del grupo negociador, lo que sin
duda va a reducir las posibilidades de xito de la negociacin.
0eg$n 1vejero 234456 el cual expresa que existen tres condiciones, estrec!amente
relacionadas entre si, que facilitan muc!o una buena gestin de los conflictos, tanto en las
empresas como incluso dentro del propio grupo negociador7 A6 ,iderazgo democr%tico/ '6
Participacin de los miembros del grupo/ &6 )rabajo en equipo. 8 es que el conflicto, adem%s
de ser inevitable, puede tener consecuencias positivas, si se administra adecuada
constructivamente.
El vocablo conflicto designa una situacin compleja que se define como una determinada
estructura de las relaciones sociales, que puede enfrentar a individuos 2conflicto interpersonal6,
a grupos 2conflicto intergrupal6, o a organizaciones 2conflicto social6 o a naciones 2conflicto
internacional6. ,as partes pueden perseguir diversos fines, los cuales pueden ser antagnicos,
como por ejemplo cuando los trabajadores de una empresa quieren obtener un aumento de
salarios que el patrono no quiere otorgarles, o pueden defender valores contrapuestos. &omo
son por ejemplo la propiedad privada la colectivizacin de los medios de produccin.
*el mismo modo, se#ala )ouzard citado por 1vejero 234456 que podemos definir el
conflicto como7
9:na situacin en la que unos actores o bien persiguen metas diferentes, defienden valores
contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien persiguen simultanea
competitivamente la misma meta;.
A!ora bien, dado que en todo conflicto existen aspectos manifiestos 2instrumentales,
estratgicos, oposicin de intereses, etc.6 aspectos latentes 2elementos afectivos,
emocionales, etc6, tambin en la negociacin deber%n tenerse en cuenta tanto los aspectos
manifiestos como los latentes !asta el punto de que si no se solucionan previamente los
aspectos latentes, ser% difcil solucionar los aspectos manifiestos.
En funcin de lo anterior, las partes en una negociacin, pueden asumir dos posiciones7
cooperativa o competitiva. Esta $ltima no solo suele resolver los aspectos latentes sino que, a
menudo incluso los agrava.
,a .egociacin &ompetitiva se ubica en el primer caso 2<anar=Perder6, se negocia en una
posicin en donde 9A; pretender% conseguir sus objetivos a cualquier precio, a costa de 9';.
Este tipo de negociacin se conoce tambin con el nombre de Negociacin Distribti!a o "e
#$a Cero 2lo que uno gana lo pierde el otro6.
Ejemplo: Al negociar el precio de un automvil por cada .uevo 0ol 20>.6 que el comprador del
auto obtenga de rebaja, ser% un .uevo 0ol 20>.6 menos que obtenga el vendedor. ,o que una
parte obtiene, lo consigue a expensas del otro.
Otro ejemplo: si dos !ermanos negocian la forma como deben "istribirse la ganancia de :0?
@44,444 dlares que !an obtenido en un negocio, por cada dlar que obtenga 9A; ser% un dlar
menos para 9';, b%sicamente, por que el monto a distribuir es fijo, no puede aumentar.
Este tipo de negociacin, se caracteriza por el 9regateo%& donde cada parte cede 9a pocos;
!asta alcanzar un nivel donde se logra 2si es que se logra6 arribar a un acuerdo "i!i"ien"o 'as
"i(erencias. Este es un caso tpico en las operaciones de compra A venta, en donde luego de
una serie de transacciones se consigue llegar a un punto equidistante que aproxima a las
partes a una solucin. Entonces, las partes deciden por una solucin salomnica7 9ni para ti
ni para m, dividamos la diferencia;.
).- LA NEGOCIACIN CO*O +RI*ERA ALTERNATI,A.
*e los (edios Alternativos de Besolucin de &onflictos, el m%s simple es la negociacin, la
cual puede entenderse no slo como una sesin formal en la que las partes de sientan en una
mesa comprometidas a negociar sobre el conflicto en el cual se encuentran involucradas, sino
como tambin cualquier interaccin, formal o informal en la que dos o m%s personas est%n en
comunicacin, cada una de ellas explorando la posibilidad de influir sobre la otra, de modo tal
que exista una ventaja mutua.
0e ofrecen muc!as definiciones sobre 9qu es negociacin;. .ieremberg, en 9El .egociador
&ompleto; 2@CCD6, plantea la siguiente7
9.ada tan f%cil ni, a la vez, tan complejo. &ualquier deseo a satisfacer, cualquier necesidad a
remediar es, al menos potencialmente, una ocasin para iniciar el proceso negociador. &ada
vez que las personas intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez
que llegan a un acuerdo, est%n negociando...;. En otra definicin de .egociacin se establece
que es la relacin que establecen dos o m%s personas con referencia a un asunto determinado
en miras de poder lograr un acuerdo que sea beneficioso para todas las partes involucradas.
En esta, en cualquier otra definicin que pueda citarse, nos encontramos con una palabra
clave -proceso. Esto debe darnos la idea de que, una negociacin no es un 9acto;, ni un
9momento;, sino una secuencia de actividades tareas, que transita por tres etapas, lo que
sucede antes, durante despus de una negociacin.
As pues, la negociacin es una conversacin plagada de propuestas acuerdos entre
grupos casi siempre antagnicos.
..- A#+ECTO# /UE #E DE0EN CON#IDERAR EN UNA NEGOCIACION
0eg$n -is!er :r, toda negociacin en medio de un conflicto debe perseguir lo siguiente7
*ebe ser eficiente
*ebe mejorar o por lo menos no empeorar la relacin entre las partes.
A medida que una persona m%s se esfuerce de convencer a la otra de la imposibilidad
de cambiar la posicin inicial le ser% m%s difcil cambiar, incluso d%ndose cuenta que
esta equivocada porque el ego se incorpora plenamente impidiendo cualquier acuerdo.
En ese caso el salvar la cara se vuelve m%s importante que resolver el conflicto.
*iscutir sobre las posiciones de cada parte ponen en riesgo una relacin entre ellas7
cada parte considera que tiene el poder de convencer a la otra de su posicin sin
importar escuc!ar la otra posicin cuando existen diversas partes es peor por lo que
se requiere tener otra visin del conflicto.
0er agradable no es la respuesta para prevenir ni resolver los conflictos, mientras m%s
se !ua del conflicto m%s difcil ser% resolverlo.
0e debe separar a las personas del conflicto enfocando en los intereses no en las
posiciones individuales. Esto implica separar la relacin de las partes de la sustancia
atacando directamente el conflicto.
0e debe inventar diversas opciones que brinden una ganancia compartida antes de
tratar de lograr un acuerdo.
0e debe usar siempre un criterio objetivo abierto al razonamiento.
.o se debe prejuzgar ni deducir las intenciones sobre la base de los miedos
personales.
0e debe discutir analizar sin recriminaciones las percepciones de todas las partes
con mente abierta.
0e debe reconocer las emociones presentes entenderlas para saber actuar.
0in comunicacin no !a negociacin posible, la negociacin es un proceso de
comunicacin en diferentes sentidos con el propsito de lograr una decisin com$n.
0e debe saber escuc!ar saber expresar para ser entendido.
0e debe reconocer los intereses preguntar el Epor quF
)odas las partes deben conocer su 9'A).A; que en su traduccin en espa#ol es la mejor
alternativa a un acuerdo negociado, que en pocas palabras representa el inters en negociar
porque las otras alternativas de resolver el conflicto son mu costosas, lentas o da#inas. 0i
alguna parte considera que otra alternativa es mejor ser% mu difcil llegar a un acuerdo
negociado. *e igual forma, cada parte debe saber !asta dnde esta dispuesto a negociar qu
esta dispuesto a ceder 2a pesar de no mostrarlo al comienzo del proceso6.
1.- LA NEGOCIACION CO*O 2A0ILIDAD NATURAL O ENTRENA*IENTO +ARA #ER
NEGOCIADOR
0eg$n 1vejero 23445, p%g. GC6 la !abilidad para negociar se parece muc!o a la !abilidad
atltica. Este es una funcin del talento nato de una comprensin conceptual organizada de lo
que se !ace. En efecto cuanto maor sea la !abilidad natural del atleta o del negociador, m%s
probabilidad tendr% esa persona de beneficiarse de la comprensin que puede brindarle un
entrenador o un consejero.
Por lo tanto, la capacidad para ser un buen negociador es una !abilidad innata que puede
ser perfeccionada a travs de un entrenamiento, para obtener un ptimo desempe#o en la
etapa de la negociacin.
EHue sucede si la otra parte no es cooperadora sino competitivaF
A este respecto debe tenerse en consideracin que cuanto maor sea el %nimo de
confrontacin del abogado de la contraparte ser% m%s difcil el llegar a un resultado ptimo. 0in
embargo, muc!os abogados tienden a responder al estilo de la negociacin del abogado con
quien est%n tratando, por lo que es recomendable tomar la delantera tratar de establecer una
buena relacin de trabajo con el asesor legal de la parte contraria.
Es importante tener en consideracin a los fines de llegar a una negociacin exitosa que
las partes tengan la intencin de cooperar con la solucin del conflicto planteado, sin producirse
entre ambas una situacin que evidencie competencia, por cuanto esto trae como
consecuencia resultados no satisfactorios para la solucin pacfica del conflicto a travs del
(AB&.
3.- ELE*ENTO# DE UNA NEGOCIACIN
Para que se d una negociacin deben concurrir algunos elementos b%sicos. Entre los
m%s importantes, podemos citar a los siguientes7
1. Existir dos o m%s partes.
). Existir intereses comunes e intereses opuestos
.. ,as partes deben tener alguna dosis de poder 2algo que dependa de una de las partes
que interese a la otra parte6
1. ,as partes deben buscar directamente, sin la intervencin de terceros, una solucin a
sus problemas.
4.- ETA+A# DE LA NEGOCIACIN.
4 .1 - Eta5a +re!ia.
El primer paso a tomarse en consideracin para la negociacin es la preparacin previa de
las partes tomando en cuenta las diversas soluciones que tenga en conflicto planteado. ,as
partes no pueden llegar a negociar sin que exista en ellas una serie de alternativas viables con
el propsito de que la negociacin sea un intercambio de ideas opciones entre estas con la
finalidad de lograr conjuntamente las posibles soluciones al conflicto.
El objetivo de la preparacin no es simplemente el de trazar un solo camino a travs de la
b$squeda de la solucin, por lo que el negociador del otro lado no puede permanecer
servicialmente en nuestro camino. El propsito fundamental de la preparacin es m%s bien
llegar a conocer el terreno, comprender en forma organizada cuales son probablemente los
aspectos que se involucran tener en mente un propsito claro.
*entro de esta fase previa !a cuestiones que se consideran fundamentales de la
preparacin de la negociacin, a saber7
1- Becopile la maor cantidad posible de informacin sobre 9';7
'azerman dice 9:n factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la falta de
informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte;.
Algunas preguntas clave para esto son7 Equin esF, Ea quin representaF, Equ tipo de
persona es, a la !ora de negociarF. 0obre esta base7 Equ t%cticas podr% emplearF, Ecmo
podemos neutralizarloF.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adem%s7 Equ tieneF, situacin
financieraF, Een qu negocios se mueveF 2&o!en dice 9:n buen negociador puede ir a vender
salir comprando, o viceversa;6, Ecu%les pueden ser sus intereses con respecto a nosotrosF,
Ecu%les son sus fortalezas debilidadesF, Equ podra ofrecermeF, Equ podramos ofrecerle
que le interesaraF 2&osas de alto valor para ' bajo costo para nosotros6.
)- Analice lo que est%n ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas trate de
identificar 2 fundamentar6 sus 9ventajas competitivas;7
:sted debe tratar de conocer, mejor que 9';, lo que ofrece su competencia. .o es tico
criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la
oferta sua con respecto a la de otros. 0i usted es vendedor sus precios son superiores a los
de la competencia, debe tener bien claro qu ventajas adicionales recibira 9'; de comprarle a
usted. E(aor calidadF E0ervicio de postventaF E(ejores condiciones de pagoF.
.- Identifique en forma realista cu%les son sus fortalezas debilidades, para esa negociacin7
&onociendo lo que puede interesarle a 9';, lo que ofrece la competencia las 9ventajas
competitivas; que :sted tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoarse
prepararse para las debilidades que pueda se#alarle 9';.
1- Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle a 9'; determine sus posibles
prioridades.
0eg$n la investigacin de .eil BacJ!am sobre el comportamiento de negociadores exitosos,
algo que los distingue de los 9negociadores promedio; es que los primeros generan el doble de
opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro muc!o m%s amplio en
el intercambio.
3- <enere una lista de las posibles 9ofertas; que :d. piensa que 9'; podra !acerle7
&on esto, valore el inters que cada una podra tener para :d. las respuestas que
convendra darle sobre las mismas, o lo que podra pedirle usted a cambio de su aceptacin.
4- Becopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, 2suas, de 9';, de
otros6, que usted pueda utilizar como referencia7
En derec!o !a algo que se llama, 9sentar jurisprudencia;. 0e trata de situaciones en las
cuales se !an emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se
toman como referencia para juicios posteriores. :tilice las que puedan resultarle favorables
prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
6- Prepare una lista de 9posibles concesiones; que puede !acerle a 9';7
Edmund Kandt le critica a -is!er la expresin que utiliz en el libro Si, de acuerdo. Como
negociar sin ceder. Para Kandt, 9.o es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. 0i no se
cede 9nunca;, no se est% negociando. 0implemente, se est% obligando al otro a someterse a la
voluntad propia;.
)ambin para otros autores, la concesin es parte del proceso del intercambio. 0eg$n
Larras, en una negociacin, la forma en que usted !ace una concesin puede ser m%s
importante que la concesin que se !ace. Pedir algo a cambio debera constituir una de las
reglas fundamentales en la negociacin. 0in embargo, es una de las cosas que con frecuencia
olvidamos.
)res recomendaciones, para el momento en que resulta necesario 2o conveniente6 !acer
una concesin7
@. Pedir algo a cambio.
2. &oncederla 9agonizando;, es decir, como 9algo mu excepcional;, 9pedir discrecin;, lo
9$ltimo que podemos !acer;.
M. 90obre valorarla;, como algo que tiene muc!o valor para :sted que la !ace
solamente por tratarse de 9';, de nuestras relaciones futuras.
7- )rate de identificar el 9'alance de Poder; que pueda existir entre :d. ';7
Ko!n (anard Lenes dijo7
9&uando :sted le debe mil dlares al 'anco, estar% en manos del 'anco. Pero, cuando le debe
un milln de dlares, el 'anco est% en manos de :sted;.

En los a#os sesenta, &uba !izo una compra grande de mnibus a una empresa brit%nica,
poda !aberla !ec!o en otra empresa pero, para la que se seleccion, la compra cubana
representaba un 54N de la produccin de ese a#o. ,a empresa inglesa dependa m%s de la
compra cubana que, en esa circunstancia tena maor poder de negociacin.
8- *efina su 9Punto de inicio; en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el
intercambio, pero no tan alto que lo obligue a !acer concesiones en el inicio7
0e dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla de 9ciencia; de
9arte;. ,a 9ciencia; est% en las regularidades que !an demostrado ser efectivas en situaciones
anteriores. 0eg$n experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles
relativamente altos 2o bajos si vamos a comprar6. El 9arte; est% en definir 9!asta donde; mas
alto 2o m%s bajo6, de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio,
es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir
a las informaciones que !a recopilado en los puntos anteriores, sobre 9';, sobre la
competencia, sobre usted.
19- *etermine cu%l es su (AA. 2(ejor Alternativa de Acuerdo .egociado6 utilcelo como
referencia para determinar su 9Punto de Abandono;7
,a tcnica del (AA. es un aporte de -is!er del grupo de .egociaciones de la Oarvard.
-is!er plantea la razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin
negociar. 0i :d. decide vender una casa, cuando vaa a definir el precio, la pregunta que debe
!acerse no es Equ debera obtenerF sino Equ debe !acerF, si despus de cierto tiempo no
!a podido venderla. E,a mantendr% en venta indefinidamente, la arrendar%, la demoler%, entre
otras.F &onsiderando todo esto Ecu%l de esas posibilidades es la m%s atractivaF. )al vez
alguna de esas opciones sea m%s atractiva que vender la casa en un precio P.

4. ) - +ri$era Eta5a. Estab'ecer n conte:to "e so'cin "e' 5rob'e$a.
Oa una sola oportunidad de causar una primera impresin, si la negociacin es con un
extra#o, los primeros treinta 2M46 segundos pueden ser definitivos para establecer un tono. El
objetivo es demostrar la aceptacin del otro negociador como alguien con quien entrar en trato,
alguien que tiene intereses legtimos el derec!o de ser escuc!ado comprendido. El
propsito de un negociador debe ser no entrar en altercados argumentos, cualquiera que
sean las diferencias se puede visualizar como solucionador de problemas que no lanza ataques
mutuos, sino que mas bien tiene una tarea compartida que es la b$squeda de soluciones
pacficas.
El negociador en sentido figurado puede visualizarse a s mismo sentado al otro lado de la
mesa, plantearse las posibles interrogantes soluciones que pueda tener la otra parte,
enfrentando el problema a medida que trata de producir un resultado que sea favorable para
ambos. En consejo a la !ora entablarse una negociacin es ser condescendiente con las
personas, por lo que se debe escuc!ar activamente el planteamiento, ser respetuosos tratar
de comprender la visin que tiene la otra parte del conflicto.
En esta fase se produce lo que algunos autores !an llamado careo o la negociacin cara a
cara se recomienda7
-undamente sus posiciones con pocos argumentos, los m%s slidos, sea flexible,
cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades, muc!as veces
pensamos que mientras m%s argumentemos seremos m%s convincentes, esto es un
error.
Oaga muc!as preguntas a 9';, para conocer mejor sus necesidades e intereses. &on
esto, puede verificar las percepciones que usted tena ajustar su estrategia, si resulta
conveniente.
&ontrole sus emociones sea paciente.
*eclare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
0epare las personas de los problemas, la llamada empata.
0epare las posiciones de los intereses, genera acuerdos insensatos.
Identifique las 9trampas; que le ponen, los objetivos que persiguen sepa manejarlas
adecuadamente, por ejemplo7 9creo que no !a un trato justo;.
Perciba el momento en que resulta necesario producir 2o amenazar con6 una 9ruptura;.
En definitiva, la recomendacin planteada para problemas que se relacionan con n$meros,
dinero, precios, cantidades especificaciones es ser firmes pero abiertos a la persuasin
2pagaremos un precio justo si podemos costearlo, pero a$n no esto convencido de que su
propuesta sea razonable. E*e dnde sali esa cifraF6.
Por otra parte, no !a que olvidar una comunicacin total f%cil, escuc!ando activamente,
reconociendo !aciendo una revisin de lo que se !a escuc!ado para asegurar la correcta
comprensin de todos los planteamientos. Asimismo debe tenerse una definicin clara de los
intereses a atenderse para tomarlos en consideracin en el resultado acordado.
4... - #egn"a Eta5a. Crear 'os 5osib'es t;r$inos "e n acer"o <sto.
En la medida de las posibilidades en que las partes estn bien preparadas, tendr%n a mano
un conjunto de alternativas para los acuerdos o parte de un acuerdo al que estas puedan llegar.
A!ora bien, durante el curso de la negociacin en s, puede existir la posibilidad de que las
partes trabajen juntas en la creacin de una gama de posibles maneras en las cuales sus
intereses compartidos, diferentes en conflicto puedan conciliarse de la mejor manera posible.
0in embargo para evitar el riesgo de que una parte o la otra se comprometa prematuramente
en una determinada opcin, es conveniente que durante una sesin de intercambio de ideas,
se deje mu en claro que todo lo expresado no implica menoscabo ni compromiso de ninguna
clase. El objetivo de cada parte es estimular nuevas ideas nuevas maneras de enfocar las
diferencias que existen, por lo que se podr% descubrir que aunque sean intereses distintos no
son incompatibles.
*e igual manera, una tarea importante durante esta fase de intercambio de ideas en una
negociacin consiste en relacionar las opciones con los precedentes, los cuales pueden
sugerirse a los negociadores para su consideracin cada opcin puede estimular quiz%s una
b$squeda de criterios externos que podran ser $tiles para demostrar su imparcialidad.
4.1.- Tercera eta5a= A!an>ar ?acia e' cierre "e' acer"o.
*espus de la creacin de los posibles trminos del acuerdo, las partes deben centrar sus
esfuerzos en el avance del cierre del mismo, no deben detenerse enfriarse en la segunda
etapa. 0i se considera que las alternativas planteadas no cubren las expectativas o
desfavorecen a alguna de las partes, es conveniente replantear una mejor alternativa de
acuerdo antes de suspender la negociacin, tomando en cuenta que acudir !asta el Qrgano
Kurisdiccional !ar% mas oneroso tardo el resultado esperado por las partes para resolver el
conflicto, el cual pudo !aberse resuelto a travs de cualquier (edio Alternativo para la
Besolucin de &onflictos 2(AB&6.
Al tomarse la decisin de continuar avanzando en la etapa de cierre del acuerdo, el
negociador antes de intentar ponerse de acuerdo sobre determinadas opciones, debe elaborar
una lista de todos los problemas que a cada parte le gustara incluir en el mismo, por lo que
esto garantiza que centren su atencin en un problema determinado as evitar que mas
tarde surjan nuevos problemas. ,uego se debe convertir esa lista en un anteproecto de un
acuerdo de estructura compleja, es decir, el objetivo es producir un documento que cada parte
pueda aceptar.
Es importante destacar, que ninguna parte del anteproecto de acuerdo ser% obligatoria
para los negociadores !asta tanto se !aa preparado un texto completo exista un acuerdo
explcito al conflicto planteado. Por otro lado, ambas partes pueden considerar que si llegara a
producirse alg$n problema con los acuerdos a establecidos, se puede abrir una renegociacin
para cambios modestos, siempre que ambos estn de acuerdo en mejorar la alternativa a
existente, sin que se desmejore a alguna de las partes.

4 .3 - Carta eta5a= 'os 5asos sigientes.
&on la finalizacin de la negociacin no se !a acabado el proceso, pues seg$n como !aa
acabado as ser%n sus consecuencias. Adem%s, falta a$n, un aspecto b%sico en el proceso
negociador, una vez finalizado es el cumplimiento de los compromisos a que se !aa llegado.
0eg$n ,ebel 2@CC4/ citado por 1vejero 3445, p%g. 3@@6, la negociacin no es un fin en s
misma, sino una larga fase en un proceso mas global que enfrenta con motivo de una situacin
particular que debe evolucionar, a dos o m%s personas o grupos de personas que tienen
enfoques o intereses divergentes o, simplemente, distintos de esta situacin. Al final de la
negociacin interviene una decisin que puede adquirir diversos aspectos seg$n la evolucin
del desacuerdo, tal como se !a descrito anteriormente.
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo
que sucede despus de concluir una negociacin. ,os dos comportamientos principales que se
proponen son los siguientes7
a6 Analice las experiencias resultados obtenidos, Equ !izo bien o malF Equ !izo 9';F Equ
resultados se lograronF7 &ada negociacin es una experiencia $nica, pero puede proporcionar
ense#anzas experiencias $tiles para procesos posteriores. .o pierda la oportunidad de
aprender de todo lo que !aa pasado, incluendo sus errores.
b6 *le seguimiento a los acuerdos oc$pese de cultivar las relaciones con 9';7 muc!as veces,
el negociador no es el responsable de cumplimentar muc!as de las cosas que se acordaron,
pero fue el que 9dio la cara;. ,os incumplimientos que se produzcan pueden afectar
negociaciones posteriores. Adem%s, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con 9';,
que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se contin$en relaciones,
puede ser un informante valioso para otros 9'; con los que tenga que negociar , por tanto,
debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de (auro Bodrguez cuando
expresa que la negociacin es una actividad in!erente al ser !umano, negociamos con
nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso,
negociar, merece la pena ser estudiado aprendido.
6.- *ODELO# DE NEGOCIACIN
QU EST MALO?
QU PODEMOS HACER?
TEORIA
MUNDO REAL
+aso 1= I"eas "e Acciones
EHu se debe !acerF
E&u%les son los pasos especficos para confrontar el problemaF
Posibles alternativas formas de ponerlas en pr%ctica.
Paso 1: Problema
EHu esta maloF E&u%les son los sntomasF E&u%les son los aspectos que se rec!azan en
contraste con lo que se desea o la situacin idealF

Paso 2: Anlisis
*iagnostico del problema agrupando los sntomas en categoras, sugerir las causas, observar
que falta ver las barreras para resolverlo.
Paso 3: Abordaje
&u%les son las posibles estrategias
o ideasF E&u%les son algunas
alternativas tericasF
<enerar ideas generales sobre lo que !a que !acer.

Existen diversas clasificaciones de los modelos de negociacin que son aquellos tipos que
constituen estilos de negociacin especficos. 0e puede distinguir dos divisiones en dos
grandes grupos cada una, los modelos cooperativos o colaborativos, por un lado los modelos
tradicional=lineal transformativo, muc!as veces se !abla de que se estn presencia de lo
mismo pero la doctrina tiende a plantear diferencias.
6.1.- *o"e'o "e Negociacin Coo5erati!a o Integrati!a
Es el modelo m%s eficiente de resolver conflictos mediante la negociacin. :na forma que
permite transformar la relacin adversarial de enfrentamiento que caracteriza a la
negociacin distributiva, por una relacin de cooperacin, en donde las partes en vez de
situarse 9frente a frente; se ubican una al lado de la otra buscando formas creativas para
resolver sus diferencias encontrar soluciones satisfactorias para ambas partes. Esta forma de
negociacin se conoce con el nombre de .egociacin Integrativa, .egociacin &ooperativa o
como la llama Boger -is!er .egociacin 'asada en Principios. Existen diversos modelos7 el de
Larl Albrec!t 0teve Albrec!t, el de -red Edmund Kundt Paul <uillette, el desarrollado por el
Proecto de .egociacin de la :niversidad de Oarvard, bajo la direccin de Boger -is!er
Rilliam :r, que es el de maor difusin aceptacin.
,a .egociacin &ooperativa o Integrativa, como su nombre lo indica, integra une a las
partes. Esto es posible, porque en este tipo de negociacin es fundamental diferenciar los
intereses de las posiciones a fin de trabajar fundamentalmente con los intereses de las partes.
6.1.1.- Caracter@sticas $As i$5ortantes "e 'a Negociacin Coo5erati!a.
a. ,as partes trabajan en una relacin <anar=<anar. Adoptan soluciones creativas que
permiten agrandar 9el pastel;.
b. ,as partes trabajan sobre el supuesto de que existe m%s de un arreglo que permita
soluciones satisfactorias para las partes.
c. (antiene , en muc!os mejora, las relaciones interpersonales, permitiendo relaciones a
largo plazo.
6.1.).- Ob<eti!os Be "eben tenerse en centa 5ara 'ograr na Negociacin Coo5erati!a
,ograr confianza mutua/
,ograr el compromiso de la contraparte7 !acer sentir que est%n en el mismo barco
que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto/
Controlar al adversario7 Es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar
r%pido conocimiento cuando ste decide modificar su estrategia cooperativa por otra
competitiva posterior.
En el %mbito comunitario, laboral o educativo, en principio, por las caractersticas de las
relaciones continuas, parece recomendable el modelo colaborativo o cooperativo.
A la luz de este modelo, , siguiendo de alguna manera el modelo propuesto por la Escuela
de Oarvard, que se explicar% infra se tendr% que7
1. 0eparar las personas del conflicto, resulta que un desacuerdo tiende a aumentar la !ostilidad
la generacin de actos negativos, es por ello que, una cuestin esencial resulta entender que
el desacuerdo no implica ataque a la persona. En este punto resulta $til +ponerse en el zapato
del otro+, para entender qu piensa cmo se siente. :na causa frecuente de conflictos resulta
es el deducir las intenciones de la otra parte sobre la base de los temores.
). El segundo paso es concentrase en los intereses no en las posiciones, de !ec!o, en las
comunidades entre personas en conflicto, pueden existir intereses comunes distintos. El
trabajo sobre la base de los intereses puede permitir soluciones que no tienen cabida desde las
posiciones. :na vez detectados los intereses cabe la etapa de generacin de opciones.
En esta etapa resulta $til la tcnica de la +lluvia de Ideas+ que es conocida en diferentes etapas
de generacin de proectos. ,uego de la etapa de generacin de opciones cabe la evaluacin
de las mismas buscando utilizar criterios que sean objetivos para la seleccin de las mismas.
En el caso de comunidades puede realizarse es te an%lisis, detectando los intereses, que
pueden ser personales, dudas respecto de la solvencia de tal o cual personas, cuestiones
relativas a visin particular. ,os modelos de negociacin en colaboracin aportan un marco
para permitir que, m%s all% de las diferencias personales se busquen soluciones integradoras.
6.1...- Con"iciones $@ni$as 5ara na Negociacin Coo5erati!a
a. 0ensibilidad de cada parte a las necesidades de la otra parte.
b. &lima de confianza recproca
c. *isposicin a ser flexibles.
Por otra parte, seg$n Riliams 2@CDM6, la principal desventaja de la estrategia cooperativa
es su vulnerabilidad a la explotacin, un problema compuesto por la incapacidad aparente de
algunos tipos cooperativos para reconocer lo que sucede. &uando un negociador cooperativo
intenta establecer una atmsfera de cooperacin confianza en una negociacin con un
oponente duro testarudo, el cooperativo tiene una alarmante tendencia a ignorar la falta de
cooperacin a seguir con su estrategia cooperativa unilateralmente/ en esta situacin, el
negociador duro est% en libertad de aceptar toda esa !onradez cooperacin sin dar nada a
cambio.
Confrontacin Colaboracin
Compromiso



Evasin Cesin
Mnima
Mxima
Mnima
Mxima
Determinacin
Cooperacin
*o"os "e en(rentar e' con('icto. T?o$as C Di'$an E1866F
&omo se aprecia en el gr%fico anterior, se observan los dos modos o posiciones que se
asumen frente a la negociacin de un conflicto/ por una parte la persona busca satisfacer sus
intereses, por la otra, la cooperacin, a citada, la persona busca satisfacer intereses del
grupo o de otra persona. Esta visin permite cinco maneras de manejar un conflicto7
confrontacin, colaboracin, cesin, compromiso evasin, la eficacia de un modo depende de
la !abilidad con que se utilice cada uno requiere de diversas !abilidades sociales.
El saber negociar es algo crucial para tener xito en casi todos los %mbitos de la vida, mas
aun en el seno de las organizaciones, por cuanto uno de los tipos de poder mas efectivos con
que cuenta una autoridad en una organizacin, es el poder de negociacin, poder que deriva
tanto de su capacidad personal como de la posicin que ocupa.
0eg$n 1vejero 23445, p%g. 546 todo buen negociador que quiera tener xito debe negociar
con estas ideas en la mente7 a6 .o debe !aber ni ganador ni perdedor, b6 .egociar no es
imponer tus ideas , c6 &eder no es perder.
6.).- *o"e'o "e Negociacin Co$5etiti!a o Distribti!a
En muc!as comunidades se plantea un conflicto entre lderes por el control de la
comunidad. ,a cuestin se transforma en una luc!a de poder. 0i alguno +cede+ aparecer% como
dbil falto de autoridad, igual cuando se plantea ante autoridades comunales o municipales/
las partes con menor poder se presentan como vctima del poder del superior, buscando
alianzas. <eneralmente la primera respuesta de ambas es un cierre a la negociacin sobre la
base del control del poder. Estas situaciones responden a un modelo competitivo de
negociacin.
6.).1.- Caracter@sticas "e 'a Negociacin Co$5etiti!a o Distribti!a

a. ,as $etas que persigue una parte son incompatibles con las metas que persigue la otra
parte.
b. &ada parte desea maximizar su ganancia, m%s a$n cuando los recursos son escasos.
c. ,as partes act$an con estrategias t%cticas competitivas que permitan mejorar sus
resultados7 regateo, ganar=perder.
d. Existe relacin de interdependencia en la cual las partes se !acen concesiones en el curso de
la negociacin.
e. ,as relaciones se deterioran perjudican la relacin continua de calidad en el largo plazo.
f. &uando una parte siente que pierde provoca inadversin aumenta las diferencias.

6...- E' $o"e'o tra"iciona'-'inea' E2ar!ar"F

Entiende la comunicacin en un sentido lineal. &ada uno expresa su contenido el otro
escuc!a o no.
El mediador es un facilitador de la comunicacin.
Pone su acento en la comunicacin verbal.
Entiende que el conflicto tiene una causa que es el desacuerdo, en general no se considera
los orgenes en m$ltiples causas.
)rabaja sobre intereses, necesidades, etc., sin tener en cuenta el factor relacional. Es por
ello que no intenta modificar las relaciones entre las partes.
&omo mtodo propone la aireacin del conflicto, permitiendo que salgan las emociones para
luego avanzar.
Para esta postura la mediacin sera +exitosa+ cuando se llega a un acuerdo.
*ODELO DE RE#OLUCION DE CONFLICTO#.-
Nivel 1:
Resolucin Privada
Conflico
!denificado
Pare !nena !nformalmene Resolver el Conflico
"olucin Alcan#ada
#i
No $a% Necesidad de
Coninuar Acuando
#e 5asa a' EBi5o Lega' +ara Be=
. For$e EBi5o "e Negociacin
. E!a'Ge e' Caso
. #e'ecciona e' $ecanis$o "e #o'cin "e Con('icto
. Re!isa "iscsin Acta' con 'a Contra5arte
No
"olucin Alcan#ada
#i
#i
#i
No $a% Necesidad de
Coninuar Acuando
No $a% Necesidad de
Coninuar Acuando
No $a% Necesidad de
Coninuar Acuando
. Reso'cin A!an>a"a "e' Con('icto
ENEGOCIACIN&
*e"iacin& Arbitra<eF
"olucin Alcan#ada
"olucin Alcan#ada
No
No
No
Litigio
Convenir sobre Resolucin Avan#ada de Conflico
Nivel 2:
&aciliacin 'xerna
Nivel 3:
(mbio P)blico
A+ELACIN
:nos de los principales generadores de &onflictos resultan cuando las partes dejan de
enfocar la .egociacin en los intereses para !acerlo en los poderes o derec!os. ,os conflictos
surgen como consecuencia de la percepcin de intereses diferentes entre las partes.
7.- DIFERENCIA# +RINCI+ALE#
El siguiente cuadro, tomando como base la opinin de &!. (oore, registra las diferencias m%s
resaltantes entre los distintos (AB&Ss el Proceso Kudicial.

Factor Negociacin *e"iacin Conci'iacin Arbitra<e +roceso
H"icia'
For$a'i"a" Informal. ,o
definen las
partes
Informal. ,o
definen las
partes
Informal. ,o
definen las
partes
&ierta
formalidad.
Puede ser
definida por las
partes
Bgido
estructurado por
lees normas
CarActer
reser!a"o E1F
Privado Privado Privado Privado P$blico
Las 5ersonas
co$5ro$eti"as
en e' 5roceso
0lo las
Partes
,as partes.
Auda un
tercero
,as partes.
Auda un
tercero que
puede sugerir
)ercero que
puede ser
elegido
)ercero no
puede ser
escogido
La "ecisin &orresponde
slo a las
partes
&orresponde
slo a las
partes
&orresponde
solo a las
partes
,a toma un
tercero llamado
arbitro
,a toma un
tercero7
autoridad
judicial
Ni!e' "e
coercin
ob'igacin "e
acer"os

&uando las
partes toman
un acuerdo
&uando las
partes toman
un acuerdo
&uando las
partes toman
un acuerdo
,audo es de
cumplimiento
obligatorio
*ecisiones son
de cumplimiento
obligatorio.
Ob'igacin "e
5artici5acin
"oluntario "oluntario "oluntario "oluntario 1bligatorio
(1) algunos procesos consideran la mediacin (Ej. en lo laboral) la conciliacin (Ej. el
!roceso "udicial), en cuo caso su car#cter es p$blico.
8.- 0A#E CON#TITUCIONAL DEL DEREC2O A LA NEGOCIACION
COLECTI,A.
El fundamento constitucional a este derec!o lo encontramos establecido en el artculo CG de
la &onstitucin de la Bepublica 'olivariana de "enezuela, el cual expresa textualmente7
9)odos los trabajadores las trabajadoras del sector publico del privado tienen derec!o a la
negociacin colectiva voluntaria a celebrar convenciones colectivas de trabajo, sin mas
requisitos que los que establezca la le. El Estado garantizara su desarrollo establecer% lo
conducente para favorecer las relaciones colectivas la solucin de los conflictos laborales;.

*e lo anterior se desprende que el estado asume el compromiso, no solo de permitir la
negociacin colectiva en las organizaciones, sino tambin de ser un ente pacificador, garante
de la paz laboral en el intern de cualquier conflicto de trabajo.
8.1.- CON,ENIO# INTERNACIONALE# DE LA OIT.
El &1."E.I1 .T CD referido al derec!o de sindicacin de negociacin colectiva, en
virtud del cual los trabajadores deber%n gozar de adecuada proteccin contra todo acto de
discriminacin tendiente a menoscabar la libertad sindical en relacin con su empleo, as como
tambin, deber%n adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales, cuando ello sea
necesario, para estimular fomentar entre los empleadores, por una parte, las organizaciones
de trabajadores, por otra, el pleno desarrollo uso de procedimientos de negociacin
voluntaria, con objeto de reglamentar, por medio de contratos colectivos, las condiciones de
empleo.2ratificado por "enezuela6.
8.).- 0A#E# LEGALE# DEL DEREC2O A LA NEGOCIACION COLECTI,A.
,a le org%nica del )rabajo regula lo concerniente a la negociacin en los siguientes
artculos7
Artculo 5GC7 ,as negociaciones conflictos colectivos que surjan entre uno 2@6 o mas
sindicatos de trabajadores uno 2@6 o mas patronos, para modificar las condiciones de trabajo,
para reclamar el cumplimiento de las convenciones colectivas, o para oponerse a que se
adopten determinadas medidas que afecten a los trabajadores de la respectiva empresa,
explotacin o establecimiento, se tramitaran de acuerdo con lo dispuesto en este capitulo.
A este respecto se#ala Alfonso 23445, P%g. 5UC6, la obligacin que tiene el patrono de
negociar celebrar la convencin colectiva es de naturaleza compleja contenido
indeterminado, a que comprende toda una serie de actos voluntarios sucesivos, que se inicia
con la comparecencia del obligado al lugar, da !ora, fijados por el Inspector/ continua con las
ofertas contraofertas de su inters circunstancial, culmina con la firma deposito de la
convencin.
*el mismo modo se#ala, que cada acuerdo parcial de las partes esta sujeto a la condicin
impropia de que exista acuerdo sobre el total de la materia controvertida, entendindose que la
falta de consenso sobre un punto determinado de ella, provoca la ineficacia de los acuerdos
parciales logrados sobre los dem%s de la negociacin.
Igualmente se#ala Alfonzo 23445, pag 5UC, citando a &alamandrei6, que tal obligacin del
empleador, de negociar la convencin, guarda semejanzas con las cargas procesales, tutelares
de su inters individual, dentro de un procedimiento impuesto con propsito de colaboracin
solidaridad.
AB)I&:,1 5V47 En una empresa, establecimiento, explotacin o faena en que presten servicio
mas de diez 2@46 trabajadores, no podr%n interrumpirse las labores, a sea de parte del
patrono, a sea de parte de los trabajadores, antes de que se !aan agotado los
procedimientos de negociacin conciliacin previstos en las disposiciones de este &apitulo.
AB)I&:,1 5V@7 ,os funcionarios del trabajo procuraran la solucin pacifica armnica de las
diferencias que surjan entre patronos trabajadores, aun antes de que ellas revistan car%cter
conflictivo por la presentacin del pliego correspondiente, sin que ello pueda ser alegado para
negar la admisin del mismo.
AB)W&:,1 5V37 0i los sindicatos !ubieren acordado con los patronos procedimientos previos
con miras a la solucin de las diferencias que surjan entre ellos, deber%n cumplirlos antes de la
iniciacin del proceso conflictivo.
AB)I&:,1 5VM7 Al tener conocimiento de que esta planteada o por plantearse una diferencia
de naturaleza colectiva, el Inspector del )rabajo procurara abrir una etapa de negociaciones
entre el patrono o patronos el sindicato o sindicatos respectivos podr% participar en ellas
personalmente o por medio de un representante, para interesarse en armonizar sus puntos de
vistas e intereses.
,a negociacin para celebrar una convencin colectiva, solicitada por el sindicato que
represente a la maora absoluta de los trabajadores de una empresa, se regir% por las
disposiciones contenidas en el &apitulo I" de este )itulo. En ning$n caso se coartara el
derec!o del sindicato a presentar el pliego de peticiones cuando lo juzgue conveniente.
AB)W&:,1 5V57 &uando se plantee un conflicto colectivo relacionado con un servicio p$blico u
organismo dependiente del Estado, el Inspector del )rabajo lo comunicara de inmediato al
Procurador <eneral de la Bepublica a los fines conducentes.

:na vez que observamos la normativa plasmada en la ,1), observamos que esta !ace una
consideracin restrictiva del conflicto, que es visto como un simple instrumento de
reivindicacin de condiciones de trabajo 2Art. 5GC6, dejando al margen las muc!as motivaciones
posibles, de orden socioeconmico e incluso poltico "illasmil, 2@CC36.
Por otra parte, adem%s de la restriccin de sus motivos, la forma de manifestacin del
conflicto se limita, cuando menos, el que puede ser objeto posterior de medidas de
composicin, a la interrupcin de las labores 2Art. 5V46, lo que pr%cticamente coincide con la
definicin de !uelga 2Art. 5C56. En consecuencia, quedan fuera de consideracin una serie de
actuaciones que expresan divergencias entre los actores del sistema, pero que no comportan
suspensin de labores.
Adicionalmente, el modelo de composicin adoptado por la ,1) contiene otra seria
limitacin cuando exclue de su %mbito de conocimiento aquellos conflictos protagonizados por
actores distintos a los sindicatos 2Art. 5G46. &on ello, se condiciona la expresin plural de las
contradicciones laborales, condenando a los posibles actores no conformados sindicalmente,
como las coaliciones, a procurar arreglos a sus controversias fuera de los mecanismos legales,
con los riesgos que ello supone en un pas sin maor tradicin de composicin autnoma de
conflictos bajos niveles de sindicacin negociacin colectiva.
,a trascendencia de la visin restrictiva de la ,1) radica en que las variantes del conflicto
laboral ignoradas, que sin duda son el maor n$mero, no podr%n luego ser atendidas a travs
de su sistema de solucin. En consecuencia, la virtuosidad del modelo de composicin esta
amenazada de inicio.
En definitiva el modelo de solucin de conflictos previsto en la ,1) adolece de un excesivo
rigor en su configuracin, que le resta capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, por no
decir, al progresivo grado de complejidad que caracteriza el desarrollo de muc!as de las
controversias que pretende resolver.
*esde el punto de vista procedimental, los distintos mecanismos de solucin de
controversias est%n caracterizados por un excesivo formalismo, lo cual revela un marcado
espritu judicialista, re#ido con la naturaleza propia de estas instancias extrajudiciales de
solucin.
CONCLU#ION

Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos, reservando para los
(AB&Ss, aquellos problemas cua complejidad naturaleza permita su solucin en forma
directa entre las partes/ teniendo como alternativa el arbitraje, cuando no, la va judicial slo
para los problemas de maor envergadura. Esto permitir% descongestionar la carga de trabajo
de las dependencias judiciales, equilibrando su capacidad operativa con la demanda de la
poblacin, sobre todo elevar% la calidad del servicio que brinda.
,a negociacin es un reto importante para cualquier organizacin. Es donde se concretan
las expectativas objetivos que los llevaron a la misma, en la que se verifica la calidad de la
preparacin que realizaron.
Para el xito en la negociacin, no basta con tener una estrategia bien concebida, un
inventario amplio de opciones que pueden manejarse en el intercambio, una precisin de qu
concesiones podemos !acer, las estimaciones perspectivas sobre los intereses de la otra
parte. Es necesario, adem%s, manejar con efectividad las diferentes etapas del proceso de
negociacin.
,as etapas principales por las que transcurre la negociacin son7 apertura, presentacin de
expectativas, intercambio, acercamiento cierre.
En cada una de estas etapas deben garantizarse determinadas tareas que se deben tener
proectadas en el proceso de la negociacin.
,a negociacin, en sus diferentes etapas, no se desarrolla slo sobre la base de lo que se
tena previsto en la preparacin de la negociacin, es necesario, adem%s, verificar las
percepciones e identificar nuevas oportunidades, durante el intercambio.