Caso:

Distribuidora de Equipos Mdicos Los Alpes

1
.


1
Caso desarrollados nicamente como fuente de discusin para el curso ISIS 1404 TI en las Organizaciones, con base en trabajos
desarrollados por estudiantes y profesores del mismo. Este caso se basa en el trabajo desarrollado por Saulo Daza (Daza Sierra, 2007)
bajo la direccin de Olga Luca Giraldo. Este caso no es prueba, fuente de datos o ilustracin de gestin efectiva o inadecuada de
ninguna empresa.

Contenido
Lista de Figuras ................................................................................................................................... 2
Lista de Tablas .................................................................................................................................... 2
Las PYME ............................................................................................................................................ 3
El caso Europeo ......................................................................................................................... 4
Las PYME en Latinoamrica ............................................................................................................... 5
Perspectivas para el 2011 ......................................................................................................... 5
Las PYME en Colombia ....................................................................................................................... 5
Pilares de la poltica Transformacin Productiva .................................................................. 6
Tecnologas de la Informacin .................................................................................................. 7
Distribuidora de Equipos Mdicos Los Alpes- DEMLA. (Daza Sierra, 2007) .............................. 8
Infraestructura Tecnolgica .................................................................................................... 12
Problemtica ........................................................................................................................... 12
Planeacin ................................................................................................................................ 12
Control ...................................................................................................................................... 13
Duplicacin de actividades y/o tareas ..................................................................................... 14
Abastecimiento de recursos e informacin ............................................................................. 15
Bibliografa ....................................................................................................................................... 16
Anexo 1: Las PYME al 2005 .............................................................................................................. 17
Anexo 2: Portafolio marcas extranjeras ........................................................................................... 18

Lista de Figuras
Figura 1 Participacin de las PYME en comercio exterior.(CISC, 2007) ............................................................ 3
Figura 2 Crecimiento de las exportaciones de las Pyme en USA (PORTAFOLIO, 2010) ...... Error! Marcador no
definido.
Figura 3 Contribucin al Empleo y al PIB en el mundo. Fuente (WBCSD, 2007) ............................................... 4
Figura 4 Volatilidad empresas europeas.(EIM, 2009) ....................................................................................... 4
Figura 5 Penetracin TIC en Mipyme Fuente (DANE, 2011). ............................................................................ 7
Figura 6 Crecimiento de las ventas (en US$). ................................................................................................... 8
Figura 7 Productos marca propia (Ciruga) ..................................................................................................... 10
Figura 8 Opinin de empresarios sobre su situacin actual (DANE, 2005) ..................................................... 17
Figura 9 A qu atribuyen el xito los empresarios PYME. ............................................................................... 17

Lista de Tablas
Tabla 1 Clasificacin de las Empresas ao 2011. Fuente (BANCOLDEX, 2011).................................................. 5
Tabla 2 Marcas ms representativas distribuidas por DEMLA - Accesorios .................................................... 18
Tabla 3 Marcas ms representativas distribuidas por DEMLA - Equipos ........................................................ 19

Las PYME
Las MIPYME micro, pequeas y medianas empresas- son una fuerza importante en cualquier
economa. En Japn por ejemplo, generan el 71% del empleo de esa nacin, con ventas al exterior
por un monto aproximado de US$100.000 anualmente. Por su parte, las MIPYME de Singapur
generan casi el 65% del empleo de esa economa (CISC, 2007). La participacin en exportaciones
de las MYPIMES a nivel mundial es significativa, Figura 1.

Figura 1 Participacin de las PYME en comercio exterior. (CISC, 2007)
En India la micro y pequea empresa juega un rol fundamental en la economa y la industria del
pas. Se estima que el sector genera el 39% de la manufactura y cerca del 33% del total de las
exportaciones. En los aos recientes, el sector ha experimentado una tasa de crecimiento superior
al de toda la industria de este pas. (Wikipedia, 2011). En Estados Unidos las PYME respondieron
por un tercio de las exportaciones durante la dcada 1997-2007, registrando un valor para el
ltimo ao de US$306.000. En Espaa, en 2010, el 99,88% de las empresas eran MIPYME, con un
crecimiento acumulado de nmero de empresas del sector de 26,7% entre 1999 y 2009. Por cada
100 habitantes Espaa tiene 7 PYME (DGPYME, 2011).
En los pases que pertenecen a la OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico-, las MIPYME son el 95% de las empresas, generan entre 60-70% del total del empleo,
el 55% del PIB, y la mayor parte de los nuevos trabajos. En los pases en vas de desarrollo, las
MIPYME son ms del 90% de las empresas que generan una porcin significativa del PIB. Por
ejemplo, en Marruecos el 93% de las compaas industriales son MIPYME y generan el 38% de la
produccin, el 33% de la inversin, el 30% de las exportaciones y el 46% del empleo. En
Bangladesh, el 99% de las empresas tienen menos de 100 empleados y generan el 58% del
empleo. En Ecuador, el 99% de las empresas tienen menos de 50 empleados y generan el 55% del
empleo (WBCSD, 2007).
Desde un punto de vista socio-econmico, las MIPYME ajustan el funcionamiento del mercado
laboral mediante la descentralizacin de la mano de obra; logran efectos importantes ya que
permiten la desconcentracin de la renta y de la capacidad productiva de un nmero reducido de
empresas hacia uno mayor. De igual forma, en las MIPYME se reducen las relaciones sociales a
trminos personales ms estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las
conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades familiares.
Las MIPYME presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura;
obtienen economa de escala a travs de la cooperacin inter-empresarial, sin tener que reunir la
inversin en una sola firma. Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las PYME
poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos
innovadores que resultan una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesional y
personal calificado. En la casi totalidad de las economas de mercado las MIPYME constituyen una
parte sustancial de la economa. (EmpresasPymesBlog, 2010). La contribucin al PIB y el empleo
de las MIPYME en el mundo se muestran en Figura 2.

Figura 2 Contribucin al Empleo y al PIB en el mundo. Fuente (WBCSD, 2007)
Actualmente muchos gobiernos en el mundo tienen polticas de promocin claras y agresivas para
lograra mejores posiciones competitivas en los mercados globales de sus MIPYME. Pases como
Japn y Singapur mantienen agencias especializadas de promocin a sus PYME; los gobiernos de
esas economas coordinan un proceso integral e incluyente que incorpora el financiamiento y la
cooperacin del sector privado. Uno de los principales motivadores del desarrollo de las PYME a
nivel internacional es su asociacin o vinculacin a grandes empresas que funcionan como
tractoras o nodrizas. Esta asociacin se vuelve un factor determinante para que las PYME
participen en las cadenas de valor global, incrementen su capacidad competitiva, mejoren sus
procesos e inclusive se certifiquen, convirtindose en empresas de primer nivel (CISC, 2007).
El caso Europeo
Las 23 millones de MIPYME de la Unin Europea representan el 99% de las organizaciones de esta
regin y son clave para su crecimiento econmico, innovacin, empleo e integracin social. Un
aspecto relevante de la situacin empresarial europea es su volatilidad, Figura 3. Cada ao casi
1,5 de nuevas empresas se crean, 9%, y 1,3 desaparecen, 8% (EIM, 2009)

Figura 4 Volatilidad empresas europeas. (EIM, 2009)
La Comisin Europea trabaja en polticas para apoyar el emprendimiento y PYME en toda Europa,
y en mecanismos de soporte (redes, manejo del negocio), para empresas establecidas y
potenciales emprendimientos, prestando especial atencin a emprendimientos liderados por
mujeres, artesanos y economa social. Entre 2008-2010 la Comisin Europea y sus miembros
implementaron acciones para aliviar la carga administrativa, facilitar la obtencin de crdito y
apoyar el acceso de las PYME a nuevos mercados (European Comission, 2007). El portal European
Small Business (http://ec.europa.eu/small-business) recopila informacin sobre PYME que va
desde consejos prcticos hasta aspectos de poltica pblica, desde contactos locales hasta enlaces
a redes internacionales.
1472
1625 1585 1560
1259 1325 1368 1317
2003 2004 2005 Promedio
Creacin Desaparicin
Las PYME en Latinoamrica
En los pases en va de desarrollo, entre un 50% y 75% de las PYME dejan de existir durante los
primeros 3 aos (CEPAL, 2002), mientras que en Estados Unidos el promedio su vida es 6 aos
aunque ms de un 30% no llega al tercer ao (He, y otros, 2008). Son muchas las razones para
esta mortalidad, entre ellas factores internos como la visin y gestin de los emprendedores y
factores externos como entorno econmico, poltico, social y el apoyo del estado. Sin embargo no
slo se debe evaluar la mortalidad, sino aspectos como el estancamiento o el achicamiento;
muchas PYME no mueren, pero nunca crecen; otras simplemente son cada vez ms pequeas
frente al crecimiento del mercado y sus competidores; y algunas de las PYME que han crecido, lo
han logrado ocupando el mercado de PYME que desaparecieron, lo que no genera ventaja
competitiva solo ocupacin de mercado.
Perspectivas para el 2011
De acuerdo con UPS Business Monitor Latin America (UPS, 2010) las condiciones de los
empresarios de PYME de Latinoamrica han mejorado. La situacin econmica es mejor que hace
un ao (54%), aunque no supera la buena situacin existente antes de la crisis de 2008. Para el
2011 hay un marcado optimismo, de cada 10 empresarios 8 opinaron que la situacin el siguiente
ao ser mejor. El optimismo es grande: 90% de los empresarios chilenos, 82% de los brasileos,
81% de los colombianos y 75% de los mexicanos espera avances en 2011. Casi la mitad (46%)
planea aumentar su planta de empleados el prximo ao, mientras que la cantidad de empresas
que planean una reduccin de personal baj de 30% en 2008 a 4% en el 2010.
Los empresarios perciben la globalizacin como un aspecto favorable a sus economas. Cerca a 6
de cada 10 PYME se dedican al comercio internacional actualmente o planean hacerlo, siendo
estas empresas las ms optimistas frente a la situacin econmica. Lo anterior confirma la
estabilizacin de la economa en la regin.
De acuerdo con este informe, para aumentar las ganancias las empresas latinoamericanas
coincidieron en aplicar estrategias de reduccin de costos, desarrollo de nuevos mercados y
campaas de marketing.
Las PYME en Colombia
La Ley 590 de 2000 y la Ley 905 de 2004 clasifican las empresas como muestra laTabla 1.
Tamao Activos Totales SMMLV Nmero de empleados
Microempresa Hasta 500 1-10
Pequea Superior a 500 y hasta 5.000 11-50
Mediana Superior a 5.000 y hasta 30.000 51-200
Grande Superior a 30.000 201-+
SMMLV para el ao 2011 $535.600
Tabla 1 Clasificacin de las Empresas ao 2011. Fuente (BANCOLDEX, 2011)
En Colombia las MIPYME representan el 96,4% de los establecimientos empresariales, generan el
63% del empleo, y tienen presencia en diferentes sectores productivos (MiPymes, 2009). Estas
cifras demuestran su importancia para la economa, y para la generacin de empleos. Las ventajas
de las MIPYME son su estructura productiva, que es ms flexible que la de gran empresa, y su
mayor capacidad de respuesta a los cambios en la demanda. Entre sus dificultades se
encuentran: limitaciones tcnicas y competitivas que imponen las escalas de produccin;
dificultades en la identificacin y acceso a la tecnologa adecuada; falta de asociatividad
empresarial; carencia de directivos con capacidad gerencial y pensamiento estratgico; y
dificultad de cimentar la articulacin del sector con la gran empresa y con los sistemas de
compras estatales. (MiPymes, 2009).
El censo empresarial del DANE de 2005, muestra la caracterizacin en el pas de las PYME de
acuerdo a la conformacin empresarial, localizacin geogrfica, la ocupacin de personal y su
actividad (DANE, 2007). Las microempresas conforman el 96,4% de los establecimientos, las
pequeas el 3,0%, las medianas el 0,5%, y las grandes 0,1%. Las PYME se concentran
geogrficamente en: Bogot (22,8%), Antioquia (13,5%), Valle (9,6%), Cundinamarca (6,3%),
Santander (5,9%), Atlntico (4,2%). El aporte al empleo est distribuido en un 50,3% en las
microempresas, las pequeas ocupan el 17,6%, las medianas el 12,9%, y las grandes el 19,2%. El
59.2% de las PYME se dedica a servicios, seguido por comercio, 21,5%, e industria, 19.3%. En el
Anexo 1 se aprecia en detalle la situacin al 2005 de las PYME, con base en la encuesta de
comportamiento y opinin de la pequea y mediana industria en Colombia (DANE, 2005).
Debido a su importancia en la economa colombiana, el Ministerio de Industria y Comercio
public la Poltica para el Fomento de la MYPYME cuyo propsito es crear un entorno propicio
para su crecimiento y desarrollo competitivo; esta poltica comprende apoyo financiero y
estrategias administrativas, de formacin y promocin para el desarrollo del sector. Adems de la
poltica anterior, el gobierno nacional cre la poltica de Transformacin Productiva, con miras a
que la PYME se formalice, acceda a crdito, se transforme apoyada en innovacin y acceda a
nuevos mercados nacionales e internacionales.
Pilares de la poltica Transformacin Productiva
La estrategia para acceso a financiacin se soporta en tres entidades, Bancoldex, Banca de las
Oportunidades y Sistema Nacional de Garantas (Fondos Nacional y Agropecuario de Garantas).
Bancoldex ha ampliado la participacin de las PYME en la asignacin de recursos de redescuento
de sus diferentes lneas. En 2008 la colocacin ascendi a $3.9 billones, con lo que pas de una
participacin del 8% en el ao 2002 al 66% hasta abril del 2009.
La Banca de Oportunidades es una institucin bancaria especializada en empresarios que por
primera vez acceden a recursos financieros del sector formal, logrando la bancarizacin de las
MIPYME. El organismo se apoya en la banca comercial y desde 2006 ha colocado 3,8M de crditos
por $11,7 billones, con crecimiento promedio de 39% desde su inicio hasta 2008. En el primer
trimestre de 2009, se realizaron 365.496 operaciones por $1,03 billones.
El Sistema Nacional de Garantas ha sido fortalecido por el gobierno a travs de dos entidades
especializadas: el Fondo Nacional de Garantas y el Fondo Agropecuario de Garantas. Su accin
bsicamente consiste en respaldar a los empresarios PYME para que accedan al crdito del
sistema financiero, a travs del riesgo de cartera compartido. En 2008 ms de 200.000 crditos
recibieron garanta del Fondo permitiendo un crecimiento del 400% en el nmero de prstamos
garantizados desde 2002. En cuanto al monto garantizado, este pas de $0.89 billones en el 2002,
a $5.2 billones en 2008, con una tasa de crecimiento promedio anual del 34,1 por ciento. Para el
presente ao, en los cuatro primeros meses, se han garantizado crditos por un valor de $1.44
billones (PORTAFOLIO, 2009)
Un aspecto que se encuentra en desarrollo en el Ministerio de Industria y Comercio es el de
apoyo al emprendimiento. El sistema financiero colombiano no destina recursos para apoyar la
creacin y establecimiento de empresas por el alto riesgo que involucran, aunque son crticas
para el crecimiento de la economa la generacin de autoempleo. Se requiere la creacin de
fondos de capital de riesgo y la consolidacin de los fondos privados de inversin.
En el tema de la transformacin productiva del sector, a travs de cofinanciacin el Ministerio ha
adelantado proyectos de desarrollo tecnolgico en las PYME. El organismo encargado, Fomipyme,
ha cofinanciado 827 proyectos por un monto de $138.000: $39.000 se destinaron a las PYME y
$99.000 a microempresas. En los primeros cuatro meses de 2009 el Ministerio cofinanci 59
proyectos por $7.400: $2.200 a PYME y $5.200 a microempresas.
Tecnologas de la Informacin
Uno de los indicadores que muestran la incorporacin de las nuevas tecnologas por los diferentes
segmentos empresariales, es el uso de las tecnologas de la informacin. En este aspecto los
ltimos datos del DANE muestran que las MIPYME an presentan un gran rezago, Figura 4, sobre
todo las microempresas. En la mediana empresa el uso de TIC ha logrado avances significativos:
99,8 % usa computadores, 99,1% tiene acceso a Internet, y 59,6% tiene presencia en la web. La
pequea empresa tambin muestra un buen nivel de penetracin de las TIC: 99,2% usa
computadores y el 79,5% usa Internet; pero en materia de presencia en la web se evidencia un
gran rezago, y la participacin apenas alcanza el 23%. En el caso de la microempresa, estos
porcentajes son muy reducidos: slo el 13,2% usa computadores, el 7,2% cuenta con Internet y el
1,9% tiene presencia en la web (DANE, 2011). La siguiente figura muestra la caracterizacin de las
TIC en las Mipyme en Colombia.

Figura 4 Penetracin TIC en MIPYME Fuente (DANE, 2011).
99.2%
79.5%
23.0%
99.8% 99.1%
59.6%
13.2%
7.2%
1.9%
Computador Internet Pgina Web
Pequea Mediana Microempresa
Distribuidora de Equipos Mdicos Los Alpes- DEMLA. (Daza Sierra, 2007)
Distribuidora de Equipos Mdicos Los Alpes DEMLA, es una empresa familiar fundada en 1989,
que busca conformar un nexo importante entre los usuarios del sector salud y el
aprovechamiento de tecnologas para brindar una mejor calidad de vida a la poblacin. Inici
actividades en Bogot con la proyeccin de ser una empresa con cubrimiento nacional; luego
extendi operaciones a Bucaramanga. Sus principales clientes eran la Clnica San Pedro Claver,
Clnica Bucaramanga, Clnica Marly y Clnica Shaio.
DEMLA cuenta con un portafolio de clientes de ms de 300 instituciones prestadoras de servicios
de saludIPS- de los sectores pblico y privado, y posee exclusividad en la representacin de
empresas como: Allgaier, BCI, Rufo, Portex, Allied, entre otras. Distribuye en las regiones de
Cundinamarca, Santander, Norte de Santander, Valle del Cauca, Costa Atlntica, Huila, Tolima,
Antioquia, Zona Cafetera y Boyac. Sus ventas han mantenido un crecimiento constante, Figura 5,
gracias a la ampliacin en las coberturas de salud promovidas por el gobierno desde 1992.


Figura 5 Crecimiento de las ventas (en US$).
DEMLA importa y comercializa equipos de ltima tecnologa, instrumentacin, insumos mdico
quirrgicos y accesorios requeridos para procedimientos especializados de medicina. Estos
insumos se usan en diversas reas, a saber ciruga, unidades de cuidado intensivo UCI, centrales
de esterilizacin, anestesia, terapia respiratoria, biomedicina.
DEMLA se caracteriza por su trabajo enfocado al mejoramiento continuo para generar desarrollo
sostenible a la organizacin y a la comunidad a nivel global. La empresa se inspira en valores y
busca la promocin y crecimiento de sus colaboradores. El crecimiento de la organizacin se
fundamenta en el servicio permanente para suministrar productos y equipos de alta tecnologa y
calidad al sector de la salud, brindando asesora tcnica y capacitacin profesional en avances de
medicina, con un equipo humano altamente calificado.
Con el nimo de apoyar los programas que buscan el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad, DEMLA establece alianzas con empresas que comparten su misma filosofa. Debido a
la importancia que reviste para el negocio la asistencia a los clientes, mantiene con stos una
estrecha relacin que garantiza la eficacia y eficiencia en la respuesta a sus necesidades. De esta
forma, las relaciones comerciales son de largo plazo. DEMLA tambin apoya la investigacin y
promocin de nuevas tcnicas en medicina para contribuir con el bienestar de la comunidad.
DEMLA se esfuerza por ser una empresa slida, reconocida por su conocimiento, productividad,
rentabilidad y contribucin a calidad de vida de sus stakeholders; busca excelencia operacional,
calidad e innovacin de productos a precios competitivos, cubriendo necesidades de la
comunidad mdica ms all de sus expectativas. Los principales actores de DEMLA son
empleados, mdicos y pacientes en general.
5,264,059
5,421,981
5,638,860
5,920,803
6,157,635
4,800,000
5,000,000
5,200,000
5,400,000
5,600,000
5,800,000
6,000,000
6,200,000
6,400,000
2006 2007 2008 2009 2010
DEMLA fundamenta su actuacin en el compromiso con la calidad de los productos y la asistencia
a los clientes. La organizacin se compromete a proveer los mejores equipos, y asistencia y
capacitacin para su buen y efectivo uso. El cumplimiento de este compromiso, junto con la
transparencia y honestidad en sus actividades comerciales con clientes, proveedores, aliados y
empleados permite basar sus relaciones en la confianza y la honestidad. Lo anterior lo enmarca
en el equilibrio econmico que les permita ser rentable y crecer.
DEMLA comercializa equipos modernos, de tecnologa emergente, para uso en actividades de
diagnstico, aunque de igual forma involucra productos e insumos
2
especializados para la prctica
de diagnsticos y procedimientos mdicos.
La organizacin est bajo la direccin del gerente general, quien responde ante la Junta Directiva
de la organizacin; cuenta con la asesora de un experto jurdico y el revisor fiscal. La Gerencia
Comercial agrupa las actividades de ventas a cargo de la Gerencia de Ventas, y los departamentos
de Compras, Relaciones Pblicas y Mantenimiento. La Gerencia de Ventas tiene a su cargo las
oficinas Asesora Comercial, Asesora de Lnea, Asistencia de Ventas y Asistencia de Licitaciones.
Reportando directamente a la Gerencia General, pero al mismo nivel de la Jefatura de Compras,
se encuentran las Jefaturas Administrativa y de Talento Humano, Financiera, Bodega e
Informtica. Apoyan la Jefatura Financiera una oficina de Contabilidad y un Auxiliar financiero. La
Jefatura Administrativa y de Talento Humano, adems de administrar el personal de la
organizacin, tiene a bajo su responsabilidad Recepcin y Servicios Generales. En Bodega se
ubican los auxiliares de bodega, de facturacin, de transporte, el transportador y otra rea de
Servicios Generales. En el rea de bodega es comn contar con el apoyo de auxiliares del Sena.
DEMLA posee la representacin exclusiva de varias firmas multinacionales, lo que la hace
responsable por su introduccin al mercado, capacitacin, garanta, soporte y mantenimiento.
Los equipos, insumos y accesorios de cada una de estas marcas se resumen en el Anexo 2. Como
parte de la estrategia de solidez a la que le apunta DEMLA, ha desarrollado una marca propia que
viene posicionando en el mercado: , Figura 6.
La empresa trabaja permanentemente en una representacin efectiva y de vanguardia de las
marcas internacionales. Un espacio importante que rene los avances tecnolgicos en torno a la
medicina son los congresos y ferias internacionales de medicina como primera fuente de
informacin sobre avances mdicos y la primera posibilidad de contacto con proveedores. La
seleccin de equipos y productos a comercializar se hace en estos eventos a los que asiste
personal especializado de la organizacin eventualmente acompaados por expertos (mdicos)
externos a la compaa invitados por DEMLA. All contacta al proveedor y le solicita muestras para
su evaluacin. Posteriormente hace los acuerdos comerciales y realiza los planes de penetracin
del mercado y de ventas. Despus se inicia la promocin, venta y asistencia en el pas. Uno de los
canales principales de promocin de nuevos equipos, productos e insumos son los congresos
nacionales, razn por la cual DEMLA patrocina algunos. En otros participa como expositor y
patrocina la participacin de mdicos o personal de IPS con capacidad de decisin de compra.
Debido a la organizacin del sistema de salud en Colombia, DEMLA ha segmentado su mercado en
dos nichos: Directos y Pblicos. El primero se refiere a IPS de nivel III y IV de carcter privado. El
segundo agrupa a las entidades del estado que administran salud, principalmente IPS de nivel III,
entidades de salud municipales, departamentales y nacionales descentralizadas y el Ministerio de
Proteccin Social.
A los clientes Directos se llega como resultado de los contactos registrados en los congresos
nacionales o de labores de monitoreo propias de los asesores de zona. A mdicos que trabajan en
potenciales IPS clientes, se les presenta el portafolio de productos, con el fin de obtener un

2
Productos se refiere a elementos como guantes, catteres, succionadores, jeringas, etc. Insumos son elementos usados en los
procedimientos mdicos como lquidos de contraste, planchas radiogrficas, planchas mamogrficas, reactivos, etc.
concepto tcnico, y hacer una oferta comercial a la IPS. Esta oferta es entregada al personal
decisor de compras de la IPS para su evaluacin y posiblemente posterior aprobacin.
Producto Descripcin
Cnulas Yankauer
Fabricada en PVC de un solo uso, para aspiracin de fluidos, empaque
estril.

Tubos de Succin
Siliconizado
Transparente de 3 1,8 mts. de longitud, con empates en los extremos
para su conexin con cualquier tipo de cnula, empaque estril

Cuchillas para
Bistur
Cuchilla para bistur, estril, en acero al carbono, Nos. 15, 10, 11, 12, 20,
21 , 22, 23 y 24
Jeringa de Asepto
Jeringa plstica para irrigacin en Ciruga con capacidad de 60 ml., usada
en ciruga y urologa, empaque estril.

Lpices para
Electro bistur
Lpiz desechable para electro bistur, con pulsador manual y electrodo
tipo cuchilla de 70mm. Intercambiable para corte y coagulacin, cable y
conector universal de 3 contactos.

Conectores
Rectos, en Y, en T, diferentes modelos diseados para salas de ciruga, unidades de cuidado
intensivo
Placas Electro
bistur
Placas bipolares de un solo uso para electro bistur sin cable, tamao adulto y peditrico,
empaque estril
Tubo Siliconizado
para Succin
Tubo 100% silicona con diferentes calibres de dimetro interno y externo para uso en las
diferentes especialidades.
Figura 6 Productos marca propia (Ciruga)
A los clientes Pblicos se llega a travs de la figura de licitacin, las cuales aparecen en el Portal de
Contratacin del Estado Colombiano. DEMLA asiste a audiencias informativas con el fin de definir
su participacin. De ser viable la participacin, se procede a comprar el pliego de la licitacin, y, si
hubiere lugar, presentar las objeciones para la modificacin del pliego. Una vez se tiene el pliego
(y al tiempo que se producen las modificaciones del mismo si es del caso) se va confeccionando la
propuesta. Luego de la revisin y firmas de la propuesta, sta se entrega y ya lo que resta es
esperar la evaluacin y adjudicacin. Si la adjudicacin es rechazada, se revisan las evaluaciones
y, de ser posible, se presentan las objeciones correspondientes para ser reevaluadas. En caso de
enviarse objeciones, se espera el resultado definitivo donde ya no existe posibilidad de objetar.
Otra figura posible, complementaria o alterna a la licitacin, es la subasta al mejor postor entre
los tres ms opcionados, para dar una ltima oportunidad a aquellos que por precios perderan la
licitacin en primera instancia y as obtener, por parte de la IPS, el mejor precio posible. Si se logra
la adjudicacin, se pasa a perfeccionar y legalizar el contrato, pagar los gastos de legalizacin y
separar la mercanca para continuar el proceso normal de salida (distribucin).
Mientras todo esto ocurre, Compras realiza la negociacin con el proveedor segn el plan de
ventas, solicita los documentos requeridos para obtener registros sanitarios y analiza cmo
importar la mercanca. Luego se contratan al transportador teniendo en cuenta el servicio
prestado por la compaa, los fletes, el tiempo de trnsito, los costos y la garanta. Para realizar el
traspaso de los productos del proveedor a DMLA, se comienza presentando al embarcador ante el
proveedor como el encargado de recoger la mercanca; esta presentacin se desarrolla va e-mail,
para definir quin ser el responsable de ubicar la mercanca en el sitio de embarque, para luego
hacer el trnsito a Colombia. Mientras el embarque est en trnsito se realiza la preparacin para
recibir el producto. Esta preparacin implica obtener la licencia de importacin, la cual se tramita
a travs del BUCE (Sistema de Informacin del Ministerio de Comercio Exterior). Esta licencia
requiere informacin del productor y del importador-DEMLA-, fecha de llegada, costo,
condiciones, cantidad, en otras palabras todo el negocio realizado. Cuando llega a puerto, se
verifica que la mercanca corresponda a la documentacin y se paga arancel para nacionalizarla.
Luego se avisa a bodega la fecha de llegada con las caractersticas para preparar la recepcin.
Cuando no llega todo se hace una investigacin para ver en dnde se perdi y hacer la
reclamacin al embarcador en caso de haber salido el 100% de la mercanca, sino al proveedor.
En Bodega, al recibir la mercanca, se hace una primera inspeccin para, segn las medidas fsicas,
ubicarla. Luego se abre el lote para separar la mercanca y almacenarla por tipo y marca. Cuando
la mercanca no cabe en el espacio reservado, se ubica en un espacio temporal, que puede ser
compartido por diversos elementos de varias marcas. El proceso es realizado de la misma manera
para los diferentes tipos de producto; los consumibles utilizados en ciruga o como insumos de
equipos mdicos y equipos mdicos. La diferencia entre ambos es que los equipos son
comprados a solicitud del cliente y por lo tanto su almacenamiento en la bodega principal es
mnimo, mientras los consumibles son comprados segn plan de ventas y almacenan mayor
tiempo en cualquiera de las bodegas.
El despacho de mercanca se origina en la ejecucin de los contratos (ventas o licitaciones) y lo
solicita el asesor comercial responsable del mismo. El asesor comercial verifica la disponibilidad
de los productos necesarios para satisfacer las entregas pactadas; l genera solicitudes de envo
de productos a sus clientes y las enva a Bodega, donde empaquetan y distribuyen los pedidos
Los equipos tienen una nica entrega. La factura se emite una vez despachado el equipo y su
cobro se hace en los tres meses siguientes; esta facturacin se basa en los reportes generados
para los asesores. Una vez se entrega al cliente un equipo, inicia el proceso de capacitacin,
garanta, mantenimiento y soporte. A los 3 y 6 meses se hace mantenimiento preventivo. Durante
el primer ao, cada 4 meses, Servicio al Cliente hace monitoreo para conocer el comportamiento
del equipo, el nivel de satisfaccin o inquietudes del cliente. Si el equipo no est siendo utilizado o
existen inquietudes o problemas de operacin, se planea una recapacitacin al personal del
cliente; de esta manera se logra una retroalimentacin oportuna y mejorar el servicio.
Algunos equipos se despachan para demostracin por lo que no generan factura. Como tal
continan siendo parte del inventario de Bodega quien es responsable de su administracin y
posterior recuperacin. En cuanto a productos consumibles se presentan tres alternativas a saber:
Una sola entrega y una sola factura; la mercanca se entrega en su totalidad y se factura.
Una sola entrega y facturacin por consumo; toda la mercanca se despacha a una bodega del
cliente, sin embargo su facturacin se hace a medida que se consume. Estos espacios de
almacenamiento se denominan bodegas secundarias puesto que la mercanca all almacenada
sigue siendo propiedad de DEMLA.
Varias entregas; suelen ser peridicas (semanal, mensual, trimestral, semestral). El despacho
y la facturacin se realizan de acuerdo a las entregas.
En caso de no tener disponibilidad suficiente para suplir el pedido el asesor comercial negocia la
entrega con el cliente, acordando la cantidad que puede entregar y nueva(s) fecha(s) de
entrega(s) del saldo restante. Este incumplimiento impide la emisin de la factura y su cobro. Las
cantidades faltantes se entregan en promedio entre 2 y 3 meses, tiempo necesario para su
compra, transporte internacional, nacionalizacin y recibo. Solamente cuando se cumple con la
cantidad pactada en el contrato, se puede emitir la factura. En algunas oportunidades es posible
cubrir la entrega haciendo uso de inventarios que se encuentran en bodegas secundarias; esto
requiere un acuerdo con el cliente dueo de la bodega con quien se firman documentos soporte
de la situacin. En este caso la entrega demora aproximadamente en una semana, momento en el
cual se puede emitir la factura.
La falta de disponibilidad para cumplir un pedido genera una back-order
3
. Una vez recibida la
mercanca necesaria para cumplir con la back-order, sta se despacha al cliente o a la bodega
secundaria segn sea el caso; esto ltimo requiere nuevamente informarle al cliente propietario
de la bodega la reposicin de la mercanca, firmando los documentos del caso.

3
Orden de pedido basada en rdenes de pedidos anteriores cuyas cantidades no se entregaron completas
http://www.babylon.com/definition/back_order/Spanish
El problema de back-order se ve agravado por la falta de informacin sobre importaciones. sta
slo se ingresa cuando la mercanca ya ha sido comprada y est en trnsito (transporte
internacional); por su parte Bodega, por no conocer el plan de compras, presiona a Compras an
en el caso en que ya haya realizado la compra. Por otro lado los asesores comerciales deben
proponer nuevas fechas de entrega
4
con el consecuente aplazamiento en la facturacin, el
recaudo y, para el asesor comercial, en el cobro de sus comisiones. Esta situacin genera
mltiples tensiones al interior de la organizacin. De un lado se desmejora el ambiente de trabajo
y la satisfaccin del cliente y de otro lado se afectan las finanzas de la organizacin. El retardo en
los recaudos afecta el flujo de caja lo que obliga a la empresa a acudir a sobregiros, con el
consecuente sobrecosto. El back-order se encuentra en el 12,18% y genera retrasos en el flujo de
caja por valor de US$750,000 al ao.
La distribucin de mercanca, para fuera de Bogot, se realiza con una empresa transportadora;
las entregas locales se realizan con la camioneta de la empresa.
Infraestructura Tecnolgica
DEMLA cuenta con 2 servidores, uno para compartir recursos y otro para seguridad, impresin y
manejo de correo; 19 estaciones fijas, 14 en la sede central y 5 en bodega; y 12 porttiles. Como
utilitarios tiene Office en todas las estaciones de trabajo (fijas y mviles); Corel, Adobe y
Photoshop en mquinas especficas; y Windows comunicator (chat para conversaciones internas).
En cuanto a sistemas de informacin se tiene Solin sistema de informacin contable que
maneja los mdulos de inventarios, ventas, compras, importaciones, cuentas por pagar, cuentas
por cobrar, tesorera, contabilidad, activos fijos, nmina, recurso humano y presupuesto. SOLIN
fue comprado a la empresa Sistemas Integrales Ltda. (www.solin.com.co), que fue seleccionada
entre otros ERP locales porque mantiene integridad de aplicaciones en el ambiente a los usuarios.
Este sistema est compuesto por tres mdulos: el operativo, el financiero y el de nmina. De
estos, el mdulo ms modificado fue el operativo, especialmente en inventarios, debido a las
mltiples variedades que se manejan. Estas variedades son: productos en demostracin,
productos almacenados en cliente facturados por consumo, productos en mantenimiento,
productos en rea de bodega central, productos distribuidos a ciudades, etc. Adicional el mdulo
operativo cuenta con ventas, compras e importaciones y mantenimiento o servicio al cliente. Los
dems mdulos no sufrieron grandes cambios debido a que son estndar para todas las
industrias. Sin embargo los cambios realizados ya son parte del sistema original y sobre los que
DEMLA no tiene derechos comerciales.
Problemtica
La organizacin ha hecho un juicioso anlisis sobre su situacin actual de cara a los retos que se
avecinan en el mercado local y global. Ha identificado aspectos crticos que requieren mejora, que
pueden ser tipificados como de Planeacin, de Control, de Duplicacin de esfuerzos (Actividades e
Informacin) y de Aprovisionamiento (de informacin y de mercanca)
Planeacin
Para DEMLA es fundamental que los productos que comercializa sean de vanguardia, por ello su
participacin permanente en congresos mdicos internacionales. Sin embargo, la decisin de
introduccin de productos al mercado Colombiano (o en otro pas en caso de internacionalizarse),
debe estar acompaada del anlisis del comportamiento estos productos en el mercado, de
manera que tenga probabilidad de xito. Es igualmente necesario un plan de lanzamiento del
producto para llegar al cliente indicado. En la actualidad la decisin de introduccin y planeacin
de actividades de lanzamiento de productos al mercado, recaen exclusivamente en la intuicin y

4
Ntese que en algunos casos estos aplazamientos resultan innecesarios. Este es el caso de mercanca que ya han sido compradas
pero no han sido embarcadas (transporte internacional) an, pero que llegar a Bodega antes de la fecha pactada de entrega.
capacidad del gerente comercial. Esto ha funcionado pero representa una barrera de crecimiento
importante: por un lado se prev que el nmero de referencias y de marcas se doble, en
porcentajes que pueden superar fcilmente la capacidad de respuesta de la Gerencia Comercial; y
por otro lado esta experticia no es fcilmente trasferible a otros pases. De otra parte, las
temporadas de vacaciones y ausencias del gerente comercial paralizan los procesos de
introduccin y lanzamiento de productos.
Es importante anotar que DELMA se especializa en tecnologa mdica de punta, por lo que hace
un trabajo importante con el cuerpo mdico puesto que la mayora de los equipos que introduce
al mercado no tienen una necesidad ya creada. Los nuevos equipos suelen ser para apoyar los
diagnsticos; para hacer exmenes menos invasivos y ms acertados; o para hacer los
procedimientos mdicos ms eficientes, con menos riesgos para el paciente y para el equipo
mdico. En general para mejorar la calidad de vida del paciente, el ejercicio profesional del
facultativo y optimizar el uso de los recursos de la institucin.
Otro aspecto de planeacin tiene que ver con las Compras. El plan de compras se basa en la
proyeccin de ventas que establece la Gerencia Comercial, teniendo en cuenta las ventas del ao
anterior y un ndice de posible crecimiento. No se tiene en cuenta las back-order ni las entregas
pendientes de los contratos vigentes. Actualmente las back-order se encuentran en el 12,18% y
afecta el flujo de caja en US$750,000 al ao. Esto obliga a la empresa a acudir a sobregiros a tasas
hasta de 26% efectivo anual. En el 2010 la recuperacin del flujo de caja tard en promedio tres
meses (90 das), lo que gener un gasto financiero de $97500.000. En un anlisis del
comportamiento de back-order se encontr que estn creciendo al 20% anual.
Las back-order tienen otras consecuencias. De un lado la insatisfaccin del cliente, el cual se
reciente cuando se le incumple en la entrega y debe aceptar entregas adicionales a las pactadas
inicialmente. De otro lado, cada back-order implica un nuevo pedido, una nueva compra y nuevas
entregas con los consecuentes controles y transportes adicionales. Todo esto se convierte en
sobre costos operacionales.
Tambin se tipifica como problema de planeacin la administracin de los espacios de la bodega,
pues a pesar de conocer con anterioridad las dimensiones cantidad y volumen de los
productos a recibir, slo se piensa cmo reorganizar la mercanca hasta cuando llega a bodega,
por lo que es un proceso que requiere de la presencia de varias personas y no siempre se realiza
de la manera ms eficiente y efectiva. Esto tiene, adems, impacto al momento del despacho,
sobre todo cuando se agrupan diferentes marcas en el mismo espacio.
Control
COMPRAS
Para abastecer productos consumibles, normalmente importados, Compras hace rdenes
manuales a los proveedores. Al llegar la mercanca al puerto Compras controla que coincida con la
orden de compra. Luego, al ser recibida en bodega, Bodega verifica nuevamente el producto
contra la orden de compra. En este sencillo proceso hay muchas fuentes de inconsistencia y
problemas. Por un lado Compras introduce la informacin al sistema a partir de la orden de
compra elaborada manualmente, donde eventualmente introduce errores bien sea en las
cantidades o en las referencias de los productos.
El proceso de importaciones en el pas es muy complejo; el control de la mercanca en el puerto es
dispendioso; el almacenamiento y cuidado de los containers es importante para evitar daos; su
nacionalizacin es demorada; el tiempo de transporte del puerto a Bogot es aleatorio dada las
condiciones de la infraestructura vial del pas. En ocasiones, cuando existe premura en la entrega
de la mercanca o se teme por su calidad o seguridad, se obvia la revisin en el puerto; igualmente
se acude al transporte areo.
Finalmente Bodega recibe la orden de compra junto con la mercanca; entonces verifica la
mercanca contra el documento e introduce la informacin a SOLINFO. Como pueden existir
diferencias entre la orden manual y la informacin en el sistema, an en los casos en que la
mercanca llega completa, se pueden presentar inconsistencias.
Otra fuente de problemas es la no verificacin en puerto; cuando hay diferencias entre la orden
de compra y la mercanca recibida, sta se detecta en bodega, no se puede determinar fcilmente
si as lleg al puerto o hubo sustraccin durante el transporte nacional. Esto lleva a procesos de
indagacin que son costosos y desgastantes para la compaa y para sus relaciones con los
proveedores. Otro punto a destacar es la tensin que estas diferencias generan entre Bodega,
Compra y los asesores de ventas.
Finalmente, el transporte areo es ms costoso que el transporte terrestre; su uso aumenta los
costos operacionales con implicaciones en el desempeo financiero de la compaa.
SISTEMA DE CALIDAD

Actualmente se estn manejando indicadores de desempeo. La medicin de indicadores
(diseados para la acreditacin en calidad) es una labor de gran esfuerzo especialmente para los
jefes de rea, quienes han tenido que sacrificar parte de su tiempo libre para depurar la
informacin enviada por el sistema. Esta actividad la empezarn a realizar todos los miembros del
rea, por lo que la necesidad de informacin confiable se vuelve ms crtica. La depuracin
manual ser una labor desgastante y sin beneficios tangibles para todos los niveles de la
organizacin, con los consabidos problemas de consistencia que se generarn.
CONTRATOS
En el manejo de licitaciones, la informacin detallada, por ejemplo cantidades y fechas de entrega
de productos, no se ingresa al sistema, por lo que se necesita recurrir a los documentos originales
para hacer su seguimiento y control. Esta situacin no suele presentarse en los contratos (con
clientes Privados) porque la mayora tienen una sola fecha de entrega, o se almacena el producto
en bodegas del cliente, para facturar segn consumo.
Esta falta de informacin dificulta la planeacin de compras, genera back-order, retarda la
facturacin, disminuye la satisfaccin del cliente y tensiona las relaciones en la organizacin.
VENTAS
El control sobre consumo de productos en bodegas secundarias es realizado de manera
presencial, por lo que el tiempo que permanecen los asistentes de ventas vendiendo, se ve
reducido. Esto hace que ellos tengan menos tiempo para la atencin de clientes.
Duplicacin de actividades y/o tareas
Hay actividades que se estn realizando varias veces, debido a que no hay un sistema que las
soporte y su seguimiento es muy personalizado, o no se deja constancia escrita en ningn lado
aparte de los documentos originales como es el caso de contratos y licitaciones. Por ejemplo,
cuando la compaa se gana una licitacin o cierra una venta la informacin (productos,
cantidades, forma de entrega fechas y cantidades especficas por productos-, forma de pago,
etc.) queda en el contrato el cual es manejado por el asesor comercial que estuvo a cargo del
negocio. Por su parte, la asistente de licitaciones controla peridicamente las licitaciones
buscando, casi siempre, en los documentos de trabajo las entregas realizadas. Esta labor, control
de ejecucin de licitaciones, tambin la hace el asesor de ventas a medida que se despacha el
producto. Eventualmente los dos no trabajan sobre la misma informacin, pero no se enteran de
la inconsistencia porque ninguno lo registra en el sistema.
El manejo de consolidados y/o reportes en los procesos de licitaciones es dispendioso y repetitivo
ya que obliga a los encargados a volver a revisar las licitaciones para ver qu era lo que se
necesitaba y cmo se est cumpliendo. La generacin de reportes por rea muchas veces requiere
generar el reporte base del rea, luego copiarlo a Excel y hacer una depuracin de la informacin.
Esto se debe a que el sistema utilizado por un lado no permite realizar reportes tan especficos, a
pesar de ser requeridos continuamente; y por otro lado no contiene la informacin de entregas
de licitaciones y ventas directas en ejecucin.
Otra duplicacin de actividades est relacionada con la informacin sobre productos. Por un lado
la descripcin de los productos que maneja la compaa se tiene en el sistema SOLIN. Por otro
lado tanto en los contratos de venta como en la compra se debe colocar toda la informacin de
los productos tranzados. Sin embargo, al elaborar contratos no hay acceso a la informacin de
productos en SOLIN por lo que es necesario digitar la informacin de los productos en cada
contrato con los consiguientes problemas de consistencia.
Abastecimiento de recursos e informacin
La verificacin los niveles de reorden
5
de los productos consumibles en inventarios es un proceso
clave ya que debe procederse a su importacin para suplir las ventas. Sin embargo esta actividad
no tiene un responsable en la organizacin por lo que con alguna frecuencia se adolece de
productos para entrega inmediata.


5
Reorden es el nivel de inventario que determina el momento en que se debe generar una orden de
compra. Un punto de reorden bien calculado garantiza que siempre habrn existencias para cuando se
requieran.

Bibliografa
BANCOLDEX. 2011. BANCOLDEX. [En lnea] BANCOLDEX, 28 de 03 de 2011. [Citado el: 28 de 03 de 2011.]
http://www.bancoldex.com/contenido/contenido.aspx?conID=315&catID=112.
CEPAL. 2002. Las pequeas y medianas empresas industriales en Amrica Latina y el Caribe. Chile : CEPAL, 2002.
CISC. 2007. PYMES, acortando el trecho. . CISC. [En lnea] 11 de 09 de 2007. [Citado el: 28 de 03 de 2003.]
http://consultoresinternacionales.com/imagenes/ciscomentario/361/.
DANE. 2011. Boletn de Prensa. [En lnea] 02 de 2011. [Citado el: 28 de 03 de 2011.]
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_tic_2009.pdf.
. 2007. Censo 2005 - DANE. [En lnea] 2007. [Citado el: 28 de 03 de 2011.] http://www.dane.gov.co/censo/.
. 2005. La Pyme Colombiana. DANE. [En lnea] 05 de 09 de 2005. [Citado el: 15 de 04 de 2011.]
http://www.dane.gov.co/files/ses/ses_2005/5_9septiembre05.pdf.
Daza Sierra, Saulo David. 2007. Gua para la apropiacin de tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC's) en
Pymes. Bogot : Universidad de los Andes - Tesis (Magster en Ingeniera Sistemas), 2007.
DGPYME. 2011. Direccin General de Poltica de la pequea y mediana empresa. [En lnea] 03 de 2011. [Citado el: 28 de
03 de 2011.] http://www.ipyme.org/Publicaciones/Retrato_PYME_2011.pdf.
EIM. 2009. European Comission. [En lnea] 12 de 01 de 2009. [Citado el: 28 de 03 de 2003.]
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/craft/sme_perf_review/doc_08/spr08_annual_report_en.pdf.
EmpresasPymesBlog. 2010. Empresas y Pymes Blog. [En lnea] 30 de 06 de 2010. [Citado el: 28 de 03 de 2011.]
http://www.empresaspymesblog.com.ar/la-importancia-de-las-pymes-en-el-mundo/.
European Comission. 2007. Enterprise and Industry. [En lnea] 01 de 2007. [Citado el: 28 de 03 de 2003.]
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/analysis/doc/2007/02_summary_en.pdf.
He, Yunke, Price, Sherry y Banham, Heather. 2008. Comparative study on SME policy: Canada, United States and the
European Union. Journal of International Business and Economics articles. 2008.
Latinpyme. 2011. Latinpyme. [En lnea] 10 de 03 de 2011. [Citado el: 28 de 03 de 2011.]
http://latinpymes.com/site/2011/03/el-banco-interamericano-de-desarrollo-bid-quiere-darle-la-mano-a-los-
empresarios-en-el-pais/.
MiPymes. 2009. Ministerio de Industria Y Comercio. [En lnea] 16 de 09 de 2009. [Citado el: 28 de 03 de 2011.]
http://www.mincomercio.gov.co/econtent/NewsDetail.asp?ID=2653&IDCompany=1.
Misin Pyme. 2009. Misin Pyme. [En lnea] 29 de 08 de 2009. [Citado el: 23 de 08 de 2003.]
http://www.misionpyme.com/cms/content/view/107/41/.
PORTAFOLIO. 2010. Portafolio. [En lnea] 04 de 02 de 2010. [Citado el: 03 de 28 de 2003.]
http://www.portafolio.com.co/archivo/documento/CMS-7122929.
. 2009. Portafolio. [En lnea] 29 de 05 de 2009. [Citado el: 28 de 03 de 2011.]
http://www.portafolio.com.co/archivo/documento/MAM-3463726.
UPS. 2010. Latin American SMEs Optimistic About 2011. UPS Pressroom. [En lnea] 23 de 11 de 2010. [Citado el: 28 de
03 de 2011.]
http://www.pressroom.ups.com/Press+Releases/Archive/2010/Q4/Latin+American+SMEs+Optimistic+About+2011.
WBCSD. 2007. Promocin de pequeas y medianas empresas. Ginebra : Cceres y Cceres, 2007.
Wikipedia. 2011. wikipedia. [En lnea] 11 de 03 de 2011. [Citado el: 28 de 03 de 2011.]
http://en.wikipedia.org/wiki/Small_and_medium_enterprises.

Anexo 1: Las PYME al 2005
Segn la Sntesis Estadstica Semanal- 5/09/2005 (DANE, 2005), la situacin de la pyme es:

Figura 7 Opinin de empresarios sobre su situacin actual (DANE, 2005)
La demanda, principal elemento restrictivo de los ltimos tiempos, ha reaccionado como consecuencia del
mayor gasto pblico, la liquidez en la economa y el aumento en el flujo de dlares, y es mayor para el 70%
de las firmas con relacin al mismo perodo del ao anterior.
La produccin y las ventas muestran un aumento significativo el 62% de los encuestados, gracias a lo cual
parece alcanzable el crecimiento del 4% en el producto de nuestro estrato productivo. Lo ms importante de
los resultados es que un 38% de las Pymes increment sus niveles de inversin y el 35% incorpor
trabajadores en el perodo abril-junio. Mejor an, un 66% de ellas cre empleo durante el ltimo ao; si
bien, un porcentaje no despreciable (35%) vincul trabajadores temporales.
Con respecto al crdito institucional se observa una leve mejora tanto en la oferta de prstamos para
capital de trabajo como en financiacin de mediano plazo, aunque prevalecen las restricciones en el acceso
que llevan a la utilizacin del crdito extrabancario por el 23% de los encuestados. El sector reclama de las
autoridades un control sobre los cobros por servicios como los cajeros automticos y las consultas de saldo
cuyas tarifas son totalmente desproporcionadas y, en ocasiones, como en el caso de las consultas de saldo
por el titular en ventanilla, claramente injustificadas.
El incremento en el precio de los combustibles, cuyo impacto era insignificante hace un ao (el 1,9% de los
participantes en la encuesta), es sealado ahora como un factor de influencia negativa en el desempeo de
las Pymes por el 7,4% de los empresarios consultados, lo que puede ser un factor crtico durante los
prximos meses.
Crdito bancario no crea nuevas Pymes en Colombia
el 50% de la compaas nace como consecuencia de la aplicacin de recursos propios o de ahorros
familiares, el 19% es el resultado de aportes de socios independientes, y slo un 6% surge como
consecuencia de una cofinanciacin con participacin bancaria. Todo esto subraya la necesidad que tiene el
pas de instituciones de capital de riesgo.
Innovacin y diferenciacin: claves de xito en la Pyme
A la pregunta: a qu atribuye el xito de su empresa? los empresarios respondieron como se muestra en la
Figura 8.

Figura 8 A qu atribuyen el xito los empresarios PYME.
60%
40%
0
Buena Regular Mala
33%
27%
17%
16%
7%
Diferenciacin Innovacin Estrategia Gestin Otros
Anexo 2: Portafolio marcas extranjeras
Estas son las marcas ms representativas de las que la organizacin es distribuidora exclusiva.
Para todos los productos de estas marcas DEMLA atiende ventas, capacitacin, garanta,
mantenimiento y soporte (los dos ltimos para equipos).
Accesorios

Marca Productos

Drenajes de Heridas Sistema
Sistema drenaje de dos cmaras
Drenes en silicona
Drenaje de tres cmaras
Sistema drenaje de una cmara
Tubos de trax


Cnulas de traqueotoma
Traqueteoma percutnea



Circuitos
Conectores
Estiletes e introductores
Fijacin de tubo endotraqueal y
sonda
Fijaciones para tubo endotraqueal
Manmetro de presin
Mscaras para endoscopia
Tubo larngeo



Sonda Foley en silicona
Guas o estiletes para intubacin
Tubos endotraqueales



F2 coaxial
Filtros nariz de camello
Mscara



Cnula traqueotoma
Catter epidural


Tabla 2 Marcas ms representativas distribuidas por DEMLA - Accesorios




Equipos
Marca Productos


Equipos para monitoreo de
signos vitales



Balanza digital para beb
Pesa electrnica de columna
Pesa electrnica de piso
Pesasilla electrnica



Sistema Trocar
Sistema de Balon
Sistema de Laparoscopia




Lmpara de exploracin con
cinta frontal
Laringoscopio
Pulsioximetro
Dynammetro
Spirotest Medidor capacidad pulmonar
Infusin venosa
Endoscopia
Otoscopio
Laringofaringoscopio
Unidad de Diagnstico





Unidad de monitoreo
Ventilacin de emergencia
Control de hipotemia
Medicador
Bomba para manejo del dolor



Mscara para endoscopia
Tubo Larngeo
Manmetro de mango

Tabla 3 Marcas ms representativas distribuidas por DEMLA - Equipos