1.

REALIDADES EMPRESARIAS
Y resulta que al pensar en la mayor queja existente respecto a los ejecutivos
es lo poco que se preocupan por el futuro de sus empresas y de sus
responsabilidades sociales y comunitarias. "El ejecutivo pasa por alto el
futuro, ya que no puede superar el presente.
La mayora de empresarios suelen sentirse atrapados en lo que
cotidianamente llaman "circulo vicioso", dado que muy pocos llegan a
sentirse satisfecos con la labor que reali!an. La pregunta que surge es
Que necesitan para enfrentarse al futuro de sus organizaciones? "ebe
estar en condiciones de enfrentar los problemas del presente con mayor
eficacia.
El queacer econ#mico requiere de tres tareas empresarias$
1. Efectividad a los negocios actuales.
2. "escubrir el potencial empresario
3. %onstruir el futuro de la organi!aci#n
Las cuales deben ser reali!adas "oy" y contando con los mimos recursos "
El futuro no se ar& ma'ana, se construye oy". (ara poder encarar a la
realidad, se requiere estar compenetrado o la situaci#n de la empresa, ser
consciente de sus capacidades y de las relaciones entre los recursos los
posibles resultados.
"entro de una empresa existen netamente "%E)*+,- "E %,-*,-", los
recursos y los resultados existen fuera de s misma. son aspectos externos y
dependen de un grupo de clientes en una economa de mercado. Y son ellos
quien en realidad decide si todos los esfuer!os de la organi!aci#n dar&n
resultados positivos, o por el contrario se convertir&n en p/rdidas.
%01L E- EL ERROR.... Los ejecutivos pasan demasiado tiempo resolviendo
inconvenientes del pasado, y ju!gan como "),+21LE- , 1),+21LE-" los
ecos bas&ndose en experiencias y situaciones ya vividas, reca!an
plenamente lo nuevo y se dejan inundar de la 2onotona, la rutina, creyendo
que el /xito de sus negocios depende de tener el tan anelado "Lidera!go", lo
cual es una total y absurda mentira.
La mayora de empresas utili!an sus esfuer!os en tareas tal ve! in3tiles,
como por ejemplo$ "elegar a sus mejores vendedores a trabajar con los
productos casi invendibles, todo por el caprico de no renunciar a estos y
dejando a un lado a aquellos productos que generan ciertamente rentabilidad.
Este caprico resulta altamente nocivo y puede costar el futuro de la
empresa. Los resultados requieren que los esfuer!os del personal se
concentren en las pocas actividades que son capaces de producir resultados
econ#micos significativos y el control efectivo de los costos necesita de una
concentraci#n similar en aquellas &reas en que una mejora en el
funcionamiento de estos, producir& un impacto importante en el desarrollo de
los negocios, incidiendo tambi/n as en los resultados. "e igual manera los
recursos umanos se deben concentrar en las oportunidades primordiales
4La %,)%E)*+1%5,) es la clave de los resultados econ#micos6.
La comprensi#n de las realidades empresarias es imprescindible para el logro
de una efectividad en el presente y para el trabajo del futuro.
"L,- 7E)E85%5,- (+,95E)E) 0)5%12E)*E "E L1 9E)*1:1 "EL
5)),91",+ Y "E-1(1+E%E) %01)", L1 5)),91%5,) -E 90EL9E
+0*5)1 " 4-cumpeter6
2. LAS AREAS DE RESULTADOS
Las acciones y decisiones del pasado, forman la base sobre la cual el
empresario comien!a con un examen de la situaci#n actual de la empresa, se
necesita visuali!ar de manera clara el material b&sico que compone la
estructura econ#mica. %on el fin de comprender las relaciones d los recursos
y resultados, de los esfuer!os y logros, de los ingresos y los costos.
La primera tarea a desarrollar, es la 5dentificaci#n de Las ;reas de
+esultados, la cual requiere de gran juicio empresario. "icas &reas de
resultado son los negocios, los productos y lneas de productos y<o servicios,
los mercados 4incluyendo clientes y usuarios finales6 y los canales de
distribuci#n. "urante esta etapa, se acen necesarias tomar decisiones que
pueden llegar a ser altamente riesgosas, que seguramente provocaran
amplias discusiones, las cuales son importantes, puesto que generaran
grandes interrogantes respecto de la compa'a, sus productos, sus polticas,
su direcci#n. 5nterrogantes que ser&n resueltos con base en las experiencias
las cuales resultan reales e importantes. (or tanto, ay que destacar la
importancia de acer surgir las &reas de desacuerdo, antes que lograr la
perfecci#n del an&lisis " Lo que ha que conocer no son las respuestas
correctas! sino las preguntas correctas".
La utili!aci#n de m/todos y erramientas simples para obtener resultados
adecuados, genera confian!a de dica informaci#n, evitando las dudas
respecto de los m/todos usados. El personal a cargo de esta labor recibir&
instrucciones de sus superiores y consultara con los mismos cualquier duda o
inquietud que se presente. *al an&lisis puede ser ejecutado en un corto
periodo de tiempo y por un grupo reducido de personal, la informaci#n usada
son datos contables, estadsticas econ#micas e industriales f&cilmente
accesibles. -e requiere reali!ar estudios de muestreo, para conocer la
posici#n de lidera!go de uno o algunos productos, estudios de cambios de
los canales de distribuci#n y estudios de los mercados extranjeros si los
ubiere, sus tendencias, comportamiento y sistemas de distribuci#n.
(romoviendo as el desarrollo empresario de una compa'a y que esta pueda
llegar a surgir y crecer, prevaleciendo de esta manera en el futuro.
El an&lisis de las &reas de resultados debe comen!ar por los productos o
servicios, teniendo en cuenta que existen tambi/n subproductos creados con
el 3nico fin de promover las ventas de alg3n producto, d&ndose a conocer
como un accesorio o propaganda. Los cuales deben ser ju!gados por su
contribuci#n a los productos verdaderos y a su capacidad para promoverlos.
Este fen#meno puede verse desde tres puntos de vista diferentes$
1. (ara el financista, el producto 1 no es un producto, sino el mejor producto
de la compa'a, el cual muestra un alto margen de rentabilidad, y la rebaja
completa de precio se carga al producto 7. 4En este caso el que ace el
papel de subproducto es 76.
2. (ara el gerente de fabricaci#n 1 no es un producto, es el premio ofrecido
para crear una demanda de 7. 4En este caso el subproducto es 16.

3. (ara el ejecutivo encargado del mar=eting, 1 y 7 combinados son el
producto en realidad, ofrecidos en el mercado como uno solo.
Es de suma importancia el eco de que debe existir un mercado para los
productos y canales de distribuci#n para llevar estos al mercado.
%oncluyendo as que resulta ser m&s importante acceder a un buen mercado
y contar con buenos canales de distribuci#n. %ada una de estas tres &reas
constituye una sola dimensi#n de la actividad productora de resultados. 1
cada cual corresponden contribuciones especificas a los ingresos, una parte
especifica de los costos, a cada cual se asignan recursos especficos, cada
cual tiene sus propias perspectivas y en cada una se requiere una posici#n
de lidera!go. Es necesario anali!ar estas tres &reas en conjunto para
asegurar la efectividad. #$anto el %ercado co%o el canal distri&uidor! con
frecuencia son %'s i%portantes que el producto(.
)o ay un solo canal distribuidor que no sea a su ve! un cliente y en ambos
roles es de vital importancia para el productor. "e esta forma se denota que
los mercados y los canales de distribuci#n merecen grandes estudios y
muca atenci#n.
#" )E*+,E* )E $O)O -l&ert Einstein .,./- ,$0L01O -L2O
3-* /O3+L0/-)O Q,E ,. +01-RRO. "(
3. INGRESOS RECURSOS Y
PERSPECTIVAS
El diagnostico de una empresa y sus &reas de resultado. 0na de las
principales y m&s importantes &reas de resultado, en las que se enfoca la
mayora de las empresas manufactureras, son$ Los (roductos. pero ay otras
de gran importancia como lo son$ %lientes, 2ercados, 0sos finales y %anales
de "istribuci#n.
Estos an&lisis utili!an casi totalmente datos contables comunes, excepto por
las *+1)-1%%5,)E-.
Las *ransacciones, son y determinadas o dadas por la misma naturale!a de
la organi!aci#n. En mucas de las empresas, la m&s simple y sencilla de
obtener es El n3mero de facturas enviadas.
En una compa'a laminadora de aluminio, la mejor unidad de las
transacciones, resulta ser el n3mero de fundiciones de producci#n en
la etapa de laminado en caliente.
En la planta de laminado a presi#n de la misma compa'a 4fabricante
de productos como enrejados para radiadores de autom#viles6, la
unidad de transacci#n adecuada, result# ser el n3mero de oras
requerido por los matriceros capacitados para preparar las prensas
para una forma determinada.
Y de igual forma que los ejemplos anteriores, existen mucos otros.
"eterminar la transacci#n apropiada para una empresa determinada, es parte
del an&lisis de la empresa. Llegar a determinar dica transacci#n, constituira
un gran paso acia la comprensi#n de la empresa y su economa.
El estudio reali!ado por 2c>insey demostr# que los costos reales dependen
de las transacciones que requiere cada mercadera y que la participaci#n de
diferentes mercaderas en los costos vara muco.
Los empresarios pueden nunca aber considerado la empresa como un
?-istema de *ransacciones, pero si se les presenta la idea mediante
ejemplos f&cilmente comprensibles, lo m&s probable es que decidan aplicarla.
?)o se puede acer navegar una parte de un barco, por lo tanto los costos de
fletear la totalidad del barco se producen siempre, aunque el barco este lleno
o vaco 4esto es lo que com3nmente conocemos como %,-*,- 85:,-, los
cuales se presentan de igual manera independientemente del volumen de la
producci#n6.
"e todo lo anteriormente mencionado, podemos concluir que, cuando se
anali!an &reas de resultados diferentes a las de productos, se presentan dos
etapas en las cuales se deber&n tomar importantes decisiones$ L1
"E85)5%5@) "E 0) (+,"0%*, y L1 0)5"1" "E *+1)-1%%5@)
1(+,(51"1.
La aplicaci#n apropiada de la contabilidad de costos, tiene que
encontrar una ubicaci#n para cada centavo gastado.
Las ventas netas, son las ventas de la compa'a menos la materia
prima comprada.
Los ingresos totales de la compa'a son las ventas netas, menos los
costos fijos.
EL L0)ER-12O4 )o es un t/rmino cuantitativo, ya que la empresa de m&s
participaci#n en el mercado puede ser lder en un solo fragmento.
(ara que un producto ocupe una verdadera posici#n de lidera!go, debe estar
acondicionado a los deseos del mercado y del cliente, debe constituir una
verdadera necesidad. "e tal manera que el cliente debe estar deseoso de
pagar por /l. 2ientras m&s grande es el mercado, m&s peligroso resulta ser
marginal y ay un menor lugar para productos que no ejer!an una posici#n
de lidera!go, m&s se concentrar&n los canales distribuidores en algunas
marcas conocidas.
El aspecto, estilo, dise'o, la aceptaci#n y consideraci#n del cliente, el menor
costo, el tama'o, mantenimiento, r&pido envi#, la asesora t/cnica,
constituyen entre otras las bases de una posici#n de lidera!go. "e esta
manera, si los principales productos de una compa'a no muestran signos de
ocupar una posici#n de lidera!go o poseer alguna distinci#n, es necesario
acer algo r&pidamente, especialmente si las ventas o beneficios andan bien,
ya que estos pueden decaer repentinamente.
1lgunos productos, dadas las condiciones del mercado, necesitan de algo
?extra para moverse con mayor eficacia, como por ejemplo$ servicios de
reparaci#n.
Los recursos clave son de vital importancia en el desarrollo de estos
procesos, lo que mayor diferencia las compa'as es su personal t/cnico y
profesional, de tal forma que el recurso umano es de vital importancia en
una organi!aci#n.
Los recursos por ser tan manejables, deben ser administrados y controlados
a fin de evitar una mala asignaci#n. Es muy importante saber en qu/ se
invierte o gasta cada centavo de los gastos manejables.
-on muco m&s importantes el conocimiento y los recursos monetarios que
su asignaci#n a las &reas de resultados. (ara lo cual es necesario descubrir
donde se encuentran realmente estos recursos y en qu/ forma se relacionan
con los resultados empresarios.
0n an&lisis de estos recursos y su asignaci#n es esencial para la
comprensi#n de las &reas de resultados. Y *ambi/n es un paso esencial
acia la comprensi#n, la previsi#n y la acci#nAdecisi#n.
5L- -)30.0*$R-/06. E* EL 6R2-.O )E L-* 0.*$0$,/0O.E*! EL
6R2-.O Q,E /O.70ER$E - ,.- 3,L$0$,) E. ,.- OR2-.01-/06.
8 - LO* E*9,ER1O* :,3-.O* E. -//0O.E*". (eter "ruc=er
4. COMO NOS VA?
En el mercado ay una gran cantidad de productos y servicios con diferentes
propiedades y funciones. todo tipo de manera de agrupar a los clientes y
diversos canales para llevar el producto o servicio a sus mercados y clientes.
En este captulo se muestran once categoras adecuadas para clasificar casi
todos los productos, mercados y canales distribuidores, las cuales son$
Los primeros cinco carecen de complicaciones y son los m&s f&ciles de
diagnosticar$
B. Los ganapanes de oy
C. Los ganapanes de ma'ana
D. Las especialidades productivas
E. Los productos en desarrollo
F. Los fracasos
El segundo grupo, son los casos m&s problem&ticos, son$
G. Los ganapanes de ayer
H. Las reparaciones
I. Las especialidades innecesarias
J. Las especialidades injustificadas
BK. Las inversiones en el orgullo ejecutivo
BB. Las cenicientas 4o durmientes6
1. LO* 2-.-+-.E* )E :O84 0na ra!#n de esta asignaci#n es la creencia
de que se le puede transformar nuevamente en un producto susceptible de
crecimiento. Los productos que se encuentran en esta categora se dan
siempre en un volumen sustancial, colaboran con una contribuci#n a los
ingresos adecuada y con frecuencia grande, su participaci#n en los costos no
debe ser mayor que su participaci#n en los ingresos, su coeficiente de
contribuci#n es bueno, aunque no siempre el m&s alto.
2. LO* 2-.-+-.E* )E 3-;-.-4 Estos son los que todo el mundo espera
que sean sus productos. 0na compa'a debe poseer como mnimo uno de
estos. Es una realidad concreta y una promesa, posee un mercado grande y
rentable y su aceptaci#n es amplia. La contribuci#n a los ingresos y el
coeficiente de contribuci#n son altos.
3. L-* E*+E/0-L0)-)E* +RO),/$07-*4 *ienen un mercado limitado y
determinado. -in embargo, deben ser lderes en sus mercados, la
contribuci#n a los ingresos debe ser m&s alta que sus vol3menes y su
participaci#n en los costos bastante menor.
<. +RO),/$O* E. )E*-RROLLO4 2erecen los mejores recursos de la
compa'a en lo que se refiere a administraci#n, trabajo t/cnico, ventas y
service.
=. LO* 9R-/-*O*4 )o es difcil determinarlos y tratarlos. -e acusan por si
solos y se liquidan ellos mismos.
>. LO* 2-.-+-.E* )E -8ER4 Los productos de este grupo suelen tener
un gran volumen de ventas, su contribuci#n a los beneficios no es importante,
se mantienen en el mercado mediante rebajas en los precios, grandes
esfuer!os publicitarios. -us ingresos brutos tienden a ser bajos, el n3mero de
transacciones necesarios para mantenerlos vivos crece constantemente.
?. RE+-R-/0O.E*4 Los productos que requieren reparaciones suelen
venderse a clientes que no corresponde, o no se les ofrece a los que
convienen o se lan!an a trav/s de canales distribuidores equivocados.
@. E*+E/0-L0)-)E* 0..E/E*-R0-*4 ?La especialidad que no necesita
serlo, lo que es innecesario es la existencia de especialidades, en ve! de un
producto principal exitoso con suficiente volumen como para producir
resultados.
A. E*+E/0-L0)-)E* 0.B,*$090/-)-*4 Es aquella que no cumple
realmente una funci#n econ#mica en el mercado, es una diferencia que
carece de significado y que el cliente no est& dispuesto a pagar.
1C. 0.7ER*0O.E* E. EL OR2,LLO EBE/,$07O4 Es el producto que
debera ser un /xito pero no lo es. La direcci#n a invertido tanto orgullo y
abilidad en el producto que se niega a enfrentar la realidad.
11. L-* /E.0/0E.$-*4 Estos productos podran desempe'arse bien si se
les diera una oportunidad. En lugar de esto no reciben el apoyo ni los
recursos clave que merecen.
%lasificar los productos, como las otras &reas de resultados, no es difcil, mas
no basta para un valido diagn#stico. -e necesita adem&s estar en
condiciones de prever cambios en el car&cter de el o los productos, sobre
todo si estos son malos.
Existen dos reglas simples que se aplican a todas las clasificaciones$
1. Las previsiones deben ser escritas antes de que se produ!can los eventos.
2. *odo producto tiene un ?ciclo de vida
)ing3n producto dura eternamente, el ciclo de vida de los productos difiere
demasiado. -in embargo ay productos que duran apenas unos pocos
meses, mientras que ay otros, 4como la -spirina por ejemplo6 que lleva HK
a'os y muestra pocos signos de cansancio.
En su infancia un producto requiere grandes inversiones sin producir
ingresos, esta es la etapa previa a su conversi#n en LproductoM, por tanto es
un ?producto en desarrollo, cuando el producto alcan!a la madure! se
transforma en el ?ganap&n de oy, cuando el costo de la adquisici#n
incremental alcan!a o excede al ingreso adicional, el producto se torna en el
?ganap&n de ayer.
El an&lisis incremental ace del diagn#stico experimental, ya no una auditoria
del pasado, sino un instrumento de anticipaci#n y previsi#n.
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