CAP.

2: ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

Estrategia responde al entorno externo de los negocios.
Anlisis de tendencias pronsticos importante estudiar y vigilar las tendencias.
Creacin de una organizacin atenta al entorno
Funciones del estudio del entorno y su vigilancia, la inteligencia competitiva y los pronsticos
- OA1: la importancia de elaborar un pronstico sobre el entorno del negocio. Elementos decisivos para
los pronsticos.
- OA2: por qu estudiar y vigilar el entorno y reunir inteligencia competitiva son elementos decisivos para
los pronsticos.
- OA3: Por qu la planeacin de escenarios es una tcnica til para las empresas que compiten en
sectores industriales cambiantes e impredecibles?
- OA4: las repercusiones del entorno general en las estrategias y el desempeo de la empresa.
- OA5: De qu manera afectan las fueras de la competencia del entorno a la rentabilidad de una empresa
y cmo puede esta mejorar su posicin competitiva si aumenta su poder ante ellas.
- OA6: de qu manera internet y las capacidades digitales estn afectando las 5 fuerzas de la competencia
y la rentabilidad de la industria.
- OA7: el concepto de grupos estratgicos y sus implicaciones en la estrategia y el desempeo.







- Estudio del entorno: implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los cambios que se
avecinan o que ya estn ocurriendo en l. Concentracin en tendencias, antes que los competidores lo
reconozcan.
o Deteccin de tendencias clave requiere una combinacin de buen conocimiento del negocio y
los clientes, y prestar atencin a lo que sucede en su entorno:
Visin panormica que permitir identificar mejor las tendencias emergentes que
afectarn a su empresa.
o Puntos clave para la industria automotriz:
Globalizacin: tendencia que se ha intensificado. Intercambio internacional de bienes,
dinero, informacin, personas e ideas. Mayor similitud entre las leyes, reglas, normas,
valores y niveles de ingreso de los pases.
Tiempo en llegar al mercado: ciclo de desarrollo del producto.
Cambiar de funciones y responsabilidades: responsabilidades del diseo, las compras y
la administracin de proyectos e ingeniera de sistemas se estn trasladando desde los
fabricantes originales de equipos hasta los proveedores o integradores.
o Sugerencias para detectar tendencias decisivas:
Escuche: preguntar a sus clientes sobre sus productos y servicios (qu ms quieren, qu
medio consultan y qu opinan sobre los hechos de actualidad).
Estudio del entorno
Vigilancia del entorno
Inteligencia competitiva
Pronsticos
Ponga atencin: leer publicaciones especializadas en su rama para identificar cuestiones
clave; observacin de sectores industriales (tecnologa, msica y moda para descubrir
tendencias emergentes).
Busque tendencias en lnea.
Vuelva a la vieja escuela: pedir opinin de clientes, organizar grupos de enfoque en
lnea o en persona.
- Vigilancia del entorno: analizar el entorno externo de la empresa para rastrear la evolucin de las
tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno.
o Indicadores que las empresas vigilan para incluir en su proceso estratgico:
ndice de precios al consumidor.
Ingreso neto disponible.
ndice de confianza del consumidor.
% de PBI destinados a salubridad
Concentracin de los compradores.
- Inteligencia competitiva (IC): Actividades de la empresa para reunir e interpretar datos
sobre los competidores, definir y conocer a la industria e identificar las fortalezas y
debilidades de sus competidores. Empresa se anticipa a movimientos de los competidores.
- Pronsticos del entorno: preparacin de proyecciones plausibles respecto de la direccin,
el alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno. Tiene como propsito
prever los cambios.
Cunto tiempo tardar la nueva tecnologa en llegar a los mercados?, Resultar la
preocupacin social actual sobre un tema en una nueva ley?, qu tan probable es que
continen las tendencias actuales del estilo de vida?
o Subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias que no defienden
contra las amenazas ni aprovechan las oportunidades.
- Anlisis de escenarios: planteamiento para hacer un pronstico a fondo del entorno con
la participacin de expertos que evalan con detalle las tendencias sociales, economa,
poltica, tecnologa y otras dimensiones del entorno externo.
o Proceso de Shell en la planeacin de escenarios:
1. Entrevistas con personas de dentro y fuera del negocio, mediante la tcnica de
preguntas abiertas para propiciar respuestas francas y completas.
2. Anlisis de las entrevistas por tema, para crear una agenda natural que
permita su procesamiento exhaustivo.
3. Sntesis de cada agenda para descubrir reas subyacentes de incertidumbre o
disputa y las posibles interrelaciones entre los temas.
4. Un nmero reducido de talleres para explorar los temas clave, mejorar su
entendimiento e identificar brechas que requieran mayor investigacin.
5. Taller para identificar y construir una cantidad pequea de escenarios posibles
dentro de los prximos 10 o 15 aos, o ms tiempo.
6. Comprobacin de las opciones estratgicas dentro de los escenarios para
determinar su solidez.
Anlisis FODA
- Es el marco para analizar los entornos interno y externo de una compaa, este acrnimo
tiene el significado de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
- Es necesario reunir informacin del sector y comprender la dinmica de la competencia
entre las diferentes compaas. Buena administracin estratgica.
- Este anlisis proporciona una lista bsica, materia prima, de las condiciones internas y del
entorno de la compaa.
- Condiciones internas: fortalezas y debilidades. Lugar en el que se hace de forma excelente
algo (fortalezas) y de manera deficiente (debilidades) respecto de sus competidores.
- Condiciones externas: oportunidades y amenazas. Puedes ser factores del entorno
general o competitivo. Puede haber circunstancias benficas para las compaas o
tendencias que benefician a algunas y perjudican a otras.
- Idea general del anlisis FODA es que la estrategia de la empresa debe:
o Fundarse en sus fortalezas.
o Remediar las debilidades o trabajar en ellas.
o Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
o Proteger a la empresa de las amenazas.
El entorno general
Actores externos de un sector que casi nunca estn bajo el control de una empresa, pero que
s afectan su estrategia.


1) Segmento demogrfico: caractersticas genticas observables de una poblacin, entre
ellas la esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia, educacin, zona geogrfica e
ingreso.
o Fciles de comprender y cuantificar. Vara de un sector industrial a otro.
2) Segmento sociocultural: valores, creencias y estilos de vida de una sociedad. Fuerzas
mejoran las ventas de productos y servicios en muchos sectores industriales, pero las
deprimen en otros.
3) Segmento poltico jurdico: forma en que una sociedad crea y ejercita el poder, incluidas
sus reglas, leyes y polticas tributarias.
4) Segmento tecnolgico: innovacin (nuevos productos y servicios) y estado del
conocimiento en las artes industriales, ingeniera, ciencia aplicada y ciencia pura, y su
interaccin con la sociedad.
o Avances y tendencias tecnolgicas (investigacin, nanotecnologa, etc.) tienen un
aspecto positivo y negativo (contaminacin y calentamiento global).
5) Segmento econmico: caractersticas de la economa, entre otras el ingreso nacional y las
condiciones monetarias. Economa afecta a todas las industrias.
o Aumentos en las tasas de inters tienen un efecto negativo en el sector de la
construccin de viviendas.
6) Segmento global: influencias de otros pases, entre otras, las oportunidades en mercados
extranjeros, la competencia extranjera y la expansin de los mercados de K.
o Expansin de operaciones y mercados ms all de las fronteras de un pas de
origen.
o Globalizacin ofrece la posibilidad de acceder a mercados ms grandes y a una
base ms amplia de factores de produccin (MP, MO, profesionales capacitados,
etc.)
Relaciones entre los elementos del entorno general
- Ej. Tendencia demogrfica, envejecimiento de la poblacin, tiene implicaciones para el
segmento econmico (polticas tributarias para dar beneficios a ciudadanos mayores).
Entorno de la competencia
Entorno de trabajo o industrial. Naturaleza de la competencia en un sector y rentabilidad de
una empresa estn sujetas a la influencia directa de los acontecimiento en el entorno.
Entorno de la competencia: factores que corresponden a un sector industrial y afectan las
estrategias de una empresa. Tienen relevancia para la estrategia de una empresa, entre ellos
los competidores (establecidos o potenciales), clientes y proveedores.
- Competidor potencial: proveedor que considera la posibilidad de avanzar e integrarse.
Cuadro: efecto de las tendencias del entorno general en distintos sectores.


Modelo de las cinco fuerzas de Porter en la competencia sectorial
1. La amenaza de nuevos participantes.
o Posibilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de las empresas
ya establecidas en un sector.
o Grado de amenaza depende de que existan barreras a la entrada y de la
combinacin de las reacciones de los competidores establecidos:
Barreras de
entrada altas o
nuevo
participante
puede anticipar
grandes
represalias de
los competidores
establecidos:
amenaza es
poca.
o Principales barreras a la
entrada:
1) Economas de escala:
repartir costos de
produccin entre la
cantidad de unidades
producidas. Costo
por unidad de
producto disminuye a medida que el volumen absoluto aumenta. Desalienta la
entrada porque obliga al nuevo participante a ingresar con una escala grande
o entrar con una escala pequea y aceptar una desventaja de costos.
2) Diferenciacin del producto: fuerte identificacin de marca y lealtad de los
clientes. Nuevos gastan mucho dinero para superar lealtades de clientes.
3) Requerimientos de capital: necesidad de invertir muchos recursos financieros
(publicidad o I&D).
4) Costos de cambio: costos nicos que comprador debe sufragar cuando cambia
desde un producto o servicio de un proveedor al de otro.
5) Acceso a los canales de distribucin: necesidad de asegurar la distribucin de
su producto.
6) Desventajas de costos independientes de la escala: Competidores
establecidos podran gozar de ventajas que no dependen de su tamao ni de
las economas de escala y que se derivan:
Productos protegidos por patentes.
Acceso favorable a Materias primas.
Subsidios del gobierno.
Polticas pblicas favorables.
2. El poder de negociacin de los compradores.
o Cuando los compradores son pocos, estn ms organizados o estn ms
informados, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de
mayor calidad y servicios.
o La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad
de proveedores, en su mayora indiferenciados.
o Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir.
Evolucin de los precios relativos de sustitucin.
Los costos de cambio de comprador.
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos.
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
o Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms
propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir
fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior.
La calidad de la depreciacin.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
o El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores: cuando vendedores
venden a varios sectores y un particular no representa una fraccin sustantiva de sus
ventas. pueden ejercer su poder con mayor facilidad.
o El producto del proveedor es un insumo importante para el negocio del comprador:
insumos son importantes para el xito del proceso de produccin del fabricante o la
calidad de su producto.
o Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o ste ha creado costos
de cambio para el comprador: costos de diferenciacin.
o El grupo de proveedores representa una amenaza creble de integracin futura:
controla capacidad del sector para mejorar sus trminos de compra.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos: amenaza de un lmite a los rditos
posibles de un sector mediante topes a los precios que pueden cobrar las empresas del
sector con utilidad, sin perder demasiados clientes a manos de productos sustitutos.
o Mientras ms atractiva sea la tasa precio-desempeo de los productos sustitutos,
ms justo ser el tope a las ganancias del sector.
o Para identificar productos sustitutos o servicios sustitutos hay que buscar otros
que puedan cumplir con la misma funcin que los que ofrece el sector.
o Ej. Tele-conferencias se han convertido en un sustituto viable de los viajes de
negocios.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector: amenaza de que los
clientes opten por hacer negocios con otros competidores dentro de un mismo sector.
o Tcticas: competencia de precios, batallas publicitarias, introduccin de productos
y aumento del servicio al cliente o las garantas.
o Intensidad de la rivalidad se debe a varios factores:
Competidores numerosos o en equilibrio: existen muchas empresas en
un sector y piensan que pueden moverse sin ser notadas. Contraataque
sostenido y vigoroso genera inestabilidad.
Crecimiento lento del sector: competencia por obtener participacin de
mercado, empresas buscan expandir sus ventas.
Costos fijos o de almacenamiento elevados: costos fijos elevados generan
una enorme presin para que todas las empresas aumenten su capacidad.
Indiferenciacin o bajos costos por cambio de proveedores: seleccin del
comprador suele basarse en el precio y servicio. Presiones intensas por
competencia de precios y servicios.
Aumento de la capacidad mediante grandes incrementos: economas de
escala requieren que la capacidad se aumente mediante incrementos
grandes.
Barreras elevadas para la salida: factores econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo a pesar de
rendimientos bajos. Activos especializados, costos fijos de salida,
interrelaciones estratgicas, barreras emocionales y presiones
gubernamentales y sociales.


De qu manera internet y las capacidades digitales estn afectando las cinco fuerzas de la
competencia y la rentabilidad de la industria
- Internet afecta las fuerzas de la industria y crea nuevos desafos estratgicos.
- Amenaza de nuevos participantes: en casi todos los sectores la amenaza de nuevos
participantes ha aumentado porque las tecnologas digitales y de internet han bajado las
barreras a la entrada.
o Se ve la oportunidad de ganar participacin de mercado mediante la oferta de un
producto o servicio con ms eficiencia que los competidores establecidos: nuevo
ciberparticipante puede utilizar el ahorro debido a internet para cobrar precios
ms bajos y competir con las empresas establecidas.
o Tecnologas digitales permiten que las empresas nuevas brinden servicios
equivalentes o superiores a los de una existente. Las primeras pueden servir de
forma ms efectiva al mercado, con servicios ms personalizados y mayor
atencin a los detalles del producto.
o Empresa nueva puede crearse una buena reputacin en su nicho y cobrar precios
extraordinarios.
o Negocios en lnea pueden acceder de forma eficiente a redistribuidores
potenciales (canales de distribucin).
- Poder de negociacin de los compradores: Internet y tecnologas inalmbricas ofrecen a
los consumidores ms informacin para decidir qu comprar y disminuyen los costos por
cambio de proveedor. Se negocian mejor los precios.
o Se eliminan canales tradicionales del comprador. nuevas rutas para acceder a
los vendedores.
o Tipos de compradores:
Usuarios finales: clientes ltimos de un canal de distribucin. Mediante
internet se llega a ellos por las ventas B2C.
Intermediarios del canal de compras: mayoristas, distribuidores y
minoristas que hay entre los fabricantes y usuarios finales. Internet facilita
y abarata la posibilidad de los negocios para llegar directamente al cliente.
- Poder de negociacin de los proveedores: Internet y tecnologas digitales aceleran y
agilizan el proceso de adquisicin de suministros.
o B2B: negocios que suministran o venden a otros negocios.
o Proveedores creen difcil retener a sus clientes porque los compradores pueden
comparar y negociar precios mucho ms rpido en internet
o Internet inhibe la capacidad de los proveedores para ofrecer productos muy
diferenciados o servicios nicos, pues proveedores que compiten pueden imitar la
mayora de las tecnologas.
o Factores que contribuyen que proveedores tengan ms poder:
Crecimiento de nuevos negocios en la web, crean puntos de venta al final
de la lnea de suministro para que proveedores vendan sus productos.
Proveedores podran crear contratos de compra va internet que facilitan
las ventas y desalientan a los clientes a cambiar de proveedor (reduce
costos de transaccin y papeleo).
Uso de software patentado que vincula a compradores con un sitio web
de un proveedor puede generar una capacidad de toma de pedidos rpida
y barata.
o Proveedores tienen ms poder en la medida que lleguen a los usuarios finales
directamente, sin intermediarios. desintermediacin.
o Reintermediacin: introduccin de nuevos tipos de intermediarios. Ej. Servicios de
entrega gracias a internet.
- Amenaza de sustitutos: internet ha creado un nuevo mercado y nuevo canal. Se
introducen nuevas formas de realizar las mismas tereas.
o Ej. Ciberalmacenamiento reemplaza a capacidad de la computadora porttil.
- Intensidad de la rivalidad de la competencia: competencia se intensifica y los que utilicen
tecnologas digitales y web podrn lograr una imagen distintiva y crear ofertas nicas de
productos o servicios ms rpidos, inteligentes y baratos.
o Sostener las ganancias ser difcil porque la nueva tecnologa se imita con rapidez.
o Internet dificulta que las empresas puedan diferenciarse y concentra la atencin
de los clientes en los precios y servicios (calidad).
o Rivalidad es intensa cuando costos por cambiar de proveedor son pocos y
diferencia del producto o servicios es mnima.

Uso del anlisis de la industria: algunas advertencias
- Compaa debe reunir y evaluar una amplia variedad de informacin sobre mercados,
competidores, proveedores, clientes, sustitutos y posibles nuevos participantes.
- Empresas no siempre deben evitar industrias de baja utilidad, estas industrias pueden
generar rendimientos elevados para los actores que apliquen estrategias slidas.
- Empresas que establecen relaciones mutuamente benficas a LP con sus proveedores
mejora su capacidad para instituir sistemas de inventarios de Justo a Tiempo (JIT), que
permiten un mejor manejo de los inventarios y responder con rapidez a las demandas del
mercado.
- Red de valor: interacciones afectan la capacidad de una empresa para generar valor y
apropirselo:

o Complementos: productos o servicios que afectan el valor de los productos o
servicios de una empresa. Productores son complementadores.
- Michael Porter anlisis de 5 fuerzas aborda 2 cuestiones decisivas para efectuar buen
anlisis de la industria y que permitirn conocer las causas bsicas de la rentabilidad:
1) La eleccin del marco correcto de tiempo.
2) La cuantificacin rigurosa de las 5 fuerzas:
o Un buen anlisis de la industria analiza con rigor los fundamentos estructurales de
la rentabilidad, primer paso para comprender el horizonte de tiempo: distinguir
fluctuaciones a CP de los cambios estructurales (3 -5 aos).
o El objeto de un anlisis de la industria no consiste en declarar si sta es atractiva o
no, sino en comprender los fundamentos de la competencia y las causas bsicas de
la rentabilidad. considerar industria en trminos cuantitativos.
Grupos estratgicos en las industrias
- Grupos de empresas que comparten estrategias. Rivalidad suele ser mayor.
- 2 supuestos en el anlisis de la industria:
1) No hay 2 empresas totalmente diferentes.
2) No hay dos empresas exactamente iguales.
- Qu valor tiene el concepto de los grupos estratgicos como instrumento analtico?
1) Los grupos estratgicos ayudan a una empresa a identificar barreras a la movilidad
que protegen a un grupo contra los ataques de otros grupos. barreras de
tecnologa, imagen de la marca y red de distribuidores.
2) GE ayudan a la empresa a identificar a los grupos que pudieran tener una posicin
competitiva marginal o tenue.
3) GE ayudan a trazar el curso futuro de las estrategias de las empresas.
4) GE ayudan a revisar a fondo las implicaciones de cada tendencia del sector para el
grupo estratgico entorno. Anlisis respecto a la evolucin de la industria.