PuIcodo ognoncntc cn Houod Husncss Fcucu cn l9bJ Extocto uIcodo cn c Houod Husncss Fcucu, 2UUb La tarea IundamentaI de cuaIquIer gerente de negocIos es obtener Ios mejores resuItados posIbIes a partIr de Ios recursos dIsponIbIes. Por taI motIvo, Ia gerencIa ocupa Ia mayora de su tIempo, sI no todo, en probIemas econmIcos a corto pIazo, taIes como: costos, precIos, ventas, controI de caIIdad y entrenamIento. De becbo, Ia mayora de Ias tcnIcas y berramIentas utIIIzadas por eI gerente moderno estn orIentadas a Ia buena admInIstracIn deI negocIo, con mIras a obtener buenos resuItados en eI Iuturo. AIrededor de un 90% de Ios IIbros, reportes y estudIos, reIacIonados con eI rea de negocIos, versan sobre dIcbo tema. Pero, en reaIIdad, no necesItamos ms o mejores berramIentas, sIno conceptos sImpIes, que nos ayuden a organIzar eI negocIo. Entre dIcbos conceptos, nos ocuparemos en partIcuIar de Ios sIguIentes: 1. Ia tarea de un gerente; 2. eI mayor probIema con eI que ste debe IIdIar; y, 3. eI prIncIpIo para deIInIr y anaIIzar este probIema. La Idea aqu no es dar una IrmuIa mgIca" que baga eI trabajo por eI gerente, sIno organIzar Ia tarea deI gerente de modo taI que brInde resuItados econmIcos satIsIactorIos. 1. La tarea de un gerente es dIrIgIr Ios recursos y esIuerzos deI negocIo bacIa Ias oportunIdades, para obtener resuItados econmIcamente reIevantes. Aunque esta deIInIcIn parezca obvIa, cada estudIo que be vIsto sobre Ia asIgnacIn de recursos y esIuerzos en negocIos, demuestra que, por Io generaI, tIempo, esIuerzo, dInero y atencIn, son InvertIdos prImero en Ios probIemas" y, en segundo Iugar, en Ias oportunIdades. 2. EI mayor probIema que se Ie presenta a Ios gerentes en su quebacer IaboraI es Ia conIusIn entre eIectIvIdad y eIIcIencIa. No exIste nada ms IntII que bacer con eIIcIencIa aqueIIo que no es necesarIo bacer. Y, sIn embargo, todas nuestras berramIentas se enIocan en Ia eIIcIencIa. Lo Importante es enIocarse en bacer cosas que sean eIectIvas. 3. EI prIncIpIo para anaIIzar dIcbo probIema es que: Los negocIos no son un Ienmeno naturaI, sIno un producto socIaI". Pero en una sItuacIn de orIgen socIaI Ios eventos no estn dIstrIbuIdos deI mIsmo modo que en Ia naturaIeza, es decIr, no responden a Ia proporcIn propIa de una curva de Gauss. Por eI contrarIo, en una sItuacIn socIaI, una pequena parte de Ios eventos justIIIcan eI 90% deI totaI de Ios resuItados. Esto se apIIca, cIaro est, aI mercado. SIo un pequeno nmero de cIIentes produce Ia mayora de Ias rdenes; sIo un pequeno nmero de productos produce Ias mayores ganancIas; sIo un pequeno grupo de Ios vendedores produce Ia mayora de Ias nuevas ganancIas; y esto se apIIca aI resto de Ias sItuacIones IIgadas con eI mundo de Ios negocIos. De acuerdo con este prIncIpIo, Ios gerentes deben enIocar sus esIuerzos en esa pequena parte deI unIverso socIaI que cuenta a Ia bora de obtener resuItados econmIcos de reIevancIa. En eso consIste ser eIectIvo en vez de eIIcIente. No sIrve de mucbo ser eIIcIente en Ias tareas InvoIucradas con aqueIIa parte deI unIverso socIaI que brInda menores resuItados. EI reto est en descubrIr y enIocarse en Io reaImente eIectIvo o sI se quIere, ser eIIcIente en reas que sean eIectIvas. FESUMEN DEL LIHFO La GerencIa EIectIva Peter Drucker; 1. Resumen 2. IntroduccIn 3. Conceptos de aproxImacIn 4. FuncIones gerencIaIes S. CaracterstIcas de Ia InstItucIn educatIva 6. La cuItura y eI cIIma InstItucIonaI ?. La toma de decIsIones S. EI IIderazgo gerencIaI 9. La caIIdad en educacIn 10.CambIo e InnovacIn como una constante 11.La educacIn vIrtuaI y otras perspectIvas 12.ConcIusIones 13.RecomendacIones 14.BIbIIograIa RESUMEN. Una gerencIa eIectIva es un requIsIto para Ia exIstencIa, IIrmeza y desarroIIo constante de Ia empresa en Ias condIcIones aItamente desaIIantes y mvIIes deI mercado actuaI. Por eso, eI desarroIIo deI tema va a Ios eIementos IundamentaIes que debe tener en cuenta eI gerencIamIento eIIcaz en toda empresa y en Ias InstItucIones educatIvas, especIIcamente. Hemos consIderado Io IundamentaI de aspectos taIes como Ia cuItura InstItucIonaI, Ia toma de decIsIones, eI IIderazgo sostenIdo, Ia aspIracIn a Ia caIIdad totaI, en un marco de cambIo e InnovacIn constante. Como coroIarIo, aparece aqueIIo que abora constItuye una nueva propuesta, y a Ia par un desaIo: Ia educacIn vIrtuaI, en pIeno esIuerzo por asentarse entre creyentes y proIanos. 1. INTRODUCCIN Un tema de Inters prIncIpaI en Ia conduccIn de Ias empresas e InstItucIones educatIvas modernas es eI que corresponde a Ia GERENCIA. La gerencIa es IneIudIbIe para toda persona responsabIe de Ia tarea de conduccIn en eI sIstema educatIvo pbIIco o prIvado, desde Ia educacIn InIcIaI basta Ias entIdades unIversItarIas. EspecIaImente nos preocupa eI desarroIIo de estas Ideas: La gerencIa, como Iabor gravItante en todo tIpo de organIzacIones actuaIes. La gerencIa educatIva, como una posIbIIIdad que aprovecban Ios centros educatIvos, para Iograr sIIdos resuItados prctIcos que ayudan a una tarea pIanIIIcada, dInmIca y con esprItu de cambIo . Las perspectIvas deI IIderazgo, Ia InnovacIn y Ia bsqueda de un aIto nIveI de caIIdad en eI servIcIo. Desde Iuego, entendemos que Ia gerencIa moderna no es cumpIImIento de una persona sIno de toda una organIzacIn debIdamente IortaIecIda y dInamIzada aIrededor de Ios conductores proyectados aI xIto. 2. CONCEPTO DE GERENCIA. LA GERENCIA INTEGRAL. Una prImera responsabIIIdad, en Ia InvestIgacIn de todo tIpo, consIste en aspIrar a Ia mxIma cIarIdad de Ios conceptos. En un contexto de dInamIsmo y aIn productIvo de Ia admInIstracIn de todo tIpo de organIzacIones, Peter Drucker estabIece de manera escueta este concepto: "La gerencIa es eI rgano especIIco y dIstIntIvo de toda organIzacIn." Aunque es un concepto IormaI, sIrve como punto de partIda para que cada cuaI estabIezca oportunamente Ios cambIos necesarIos y suIIcIentes, a IIn de que eI IuncIonamIento de Ia organIzacIn sea adecuado a Ias exIgencIas de Ia reaIIdad y en concordancIa con Ios prIncIpIos de Ia gerencIa moderna. A su vez, Konosuke MatsusbIta consIdera que Ia gerencIa sIempre debe desenvoIverse con una poItIca de "dIreccIn abIerta", a Ia que descrIbe de Ia sIguIente manera: "La dIreccIn abIerta sIgnIIIca conIIanza en Ios empIeados, comunIcacIn IcII dentro de Ia empresa, aIta moraI de Ios trabajadores y, sobre todo, soIIdarIdad empresarIaI. EI prIncIpIo de dIreccIn abIerta tambIn se deber apIIcar aI nIveI de seccIn o dIvIsIn. Cada mIembro deber InIormarse exactamente de Io que est sucedIendo en su seccIn o dIvIsIn. EI jeIe de grupo deber exponer cIaramente su poItIca y Ios objetIvos a corto y Iargo aIcance a Ios que se espera que aspIren todos. SIo cuando eI empresarIo ponga todas sus cartas sobre Ia mesa, sus empIeados cooperarn de buena gana para IIegar a Ias metas que se Ies ba propuesto." Jean-PauI SaIIena ve consIdera IundamentaI orIentarnos bacIa una gccnco ntcgo, que consIste en "reIacIonar todas Ias Iuerzas deI manejo de una organIzacIn en busca de una mayor competItIvIdad: La estrategIa: Para saber a dnde vamos y cmo IograrIo. La organIzacIn: Para IIevar a cabo Ia estrategIa eIIcIentemente. La cuItura: Para dInamIzar Ia organIzacIn y anImar a su gente." En eI mbIto de Ia docencIa, se sueIe babIar con IrecuencIa, como en otros mbItos, de gccnco, gccntc, gccnco y trmInos sImIIares, no sIempre con Ia correspondIente precIsIn deI sIgnIIIcado. Como todo en Ia socIedad, tambIn eI trmIno gerencIa tIene una evoIucIn constante. Y entre nosotros, su IncorporacIn ba sIdo graduaI y de una proIundIdad reIatIva. Juan ManueI Manes nos trae un concepto sobre Io que denomIna gerencIamIento InstItucIonaI educatIvo de este modo: "Proceso de conduccIn de una InstItucIn educatIva por medIo deI ejercIcIo de un conjunto de babIIIdades dIrectIvas orIentadas a onco, ogonzo, coodno cuouo Ia gestIn estratgIca de aqueIIas actIvIdades necesarIas para aIcanzar eIIcacIa pedaggIca, eIIcIencIa admInIstratIva, eIectIvIdad comunItarIa y trascendencIa cuIturaI." Como puede aprecIarse, Ia gestIn pedaggIca y Ia gestIn admInIstratIva se proyectan a vIncuIarse con Ia comunIdad, con una dImensIn cuIturaI que debe aIcanzar Irutos duraderos en Ias personas y en Ios grupos bumanos. A su vez, OtonIeI AIvarado Oyarce sostIene que "Ia gerencIa bsIcamente, es una IuncIn admInIstratIva, de naturaIeza proIesIonaI, Inberente a un cargo dIrectIvo. Por tanto, eI ejercIcIo de dIcbo cargo ImpIIca una serIe de cuaIIdades y exIgencIas personaIes, sobre todo un conjunto de actItudes especIIcas que Ie Iavorezcan para Ia conduccIn exItosa de Ias IuncIones que dIcbo cargo conIIeva." DIcbo autor ampIa eI concepto, expresando que esta acepcIn cabe perIectamente aI campo educatIvo, puesto que eI Gerente EducatIvo, como cuaIquIer otro Gerente, para conducIr Ias entIdades educatIvas se vaIe de Ias IuncIones tpIcas de pIanIIIcacIn, organIzacIn, dIreccIn y controI de sus tareas, que son Ias IuncIones gerencIaIes tpIcas para conducIr cuaIquIer entIdad. A Ia vez, IndIca que todo Gerente para conducIr sus entIdades, debe tener bIen cIaro sus roIes prIncIpaIes. Qu bacer?, es decIr deIInIr sus OBJETIVOS. Qu tanto bacer?, vaIe decIr estabIecer Ios nIveIes de PRODUCCIN, Qu tan bIen bacer?, en otras paIabras precIsar Ios estndares de CALIDAD pertInentes cuya ejecucIn debe ser EVALUADA convenIente y perIdIcamente. 2. FUNCIONES GERENCIALES Con aIgunas dIIerencIas por Ia naturaIeza de Ias organIzacIones y por eI nIveI de desarroIIo, Stepben P. RobbIns senaIa que Ias IuncIones de Ia gerencIa son: La pIaneacIn, que consIste en deIInIr Ias metas, estabIecer Ia estrategIa generaI para Iograr estas metas y desarroIIar una jerarqua comprensIva de Ios pIanes para Integrar y coordInar actIvIdades. La organIzacIn, segn Ia cuaI Ios gerentes son responsabIes de dIsenar Ia estructura de Ia organIzacIn. Esto comprende Ia determInacIn de tareas, Ios correspondIentes procedImIentos y dnde se tomarn Ias decIsIones. La dIreccIn, por cuanto Ios gerentes son Ios responsabIes de motIvar a Ios subordInados, de dIrIgIr Ias actIvIdades de Ias dems personas, estabIecer Ios canaIes de comunIcacIn propIcIos e ImpuIsar eI IIderazgo. EI controI, pues para asegurar que todas Ias accIones se desenvueIvan como corresponde, eI gerente debe monItorear eI rendImIento de Ia organIzacIn. Es Importante eI cumpIImIento de Ias metas propuestas, medIante Ios procedImIentos ms beneIIcIosos para todos. 3. CARACTERSTICAS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA ResuIta aItamente tII IIegar a estabIecer aIgunas caracterstIcas propIas de Ias InstItucIones educatIvas que tIenen un manejo gerencIaI apropIado. SI aprovecbamos Ias sugerencIas de Juan ManueI Manes, tendramos Ias sIguIentes caracterstIcas pIanteadas como oportunIdades que debemos promoverIas: ProIesIonaIIzacIn en Ia conduccIn de Ia InstItucIn educatIva. EIIcIencIa soIIdarIa desde Ia admInIstracIn de Ia entIdad. ReorganIzacIn y redImensIonamIento InstItucIonaIes. AdmInIstracIn de Ios procesos de cambIo. MarketIng educatIvo externo e Interno. tIca en Ias decIsIones sobre Ia comunIdad educatIva. EIaborar eI PEI (Proyecto EducatIvo InstItucIonaI) y actuaIIzar Ia propuesta educatIva. Trabajo en equIpo y sIIda comunIcacIn en bIen deI nuevo paradIgma InstItucIonaI. 4. LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL Para Jean-PauI SaIIenave, taI como bemos senaIado anterIormente, una de Ias tres Iuerzas prIncIpaIes deI trInguIo gerencIaI es Ia cuItura. La cuItura determIna Ia Iorma cmo IuncIona una empresa. La cuItura se reIIeja en Ias estrategIas, en Ias estructuras y en Ios sIstemas sImpIIIIcados a Io Iargo de Ios anos de IuncIonamIento empresarIaI, por Io que es vItaI aIgunas consIderacIones aI respecto. 2. La cuItura organIzacIonaI consIste en eI regIstro bIstrIco de Ios xItos y Iracasos que obtIene Ia empresa desde su InIcIo y durante su desarroIIo, a travs de Ios cuaIes puede tomarse Ia decIsIn de omItIr o crear aIgn tIpo de comportamIento IavorabIe o desIavorabIe para eI crecImIento medIato o InmedIato. 3. La cuItura organIzacIonaI se Iundamenta en Ios vaIores, Ias creencIas y Ios prIncIpIos que constItuyen Ias races deI sIstema gerencIaI de una organIzacIn, as como tambIn en eI conjunto de procedImIentos y conductas gerencIaIes que sIrven de soporte a esos prIncIpIos bsIcos. 4. SI Ias organIzacIones no tuvIeran una cuItura domInante y sIo estuvIeran compuestas por numerosas subcuIturas, eI vaIor de Ia cuItura organIzacIonaI como varIabIe IndependIente decrecera bastante aI no exIstIr una InterpretacIn unIIorme de Ia conducta consIderada como aceptabIe o InaceptabIe. S. Son caracterstIcas de Ia cuItura organIzacIonaI: La IdentIdad de sus mIembros: es eI grado de IdentIIIcacIn de Ios trabajadores con Ia organIzacIn como un todo y no sIo con su tIpo de trabajo. EI nIasIs en eI grupo: Ias actIvIdades de trabajo se organIzan en reIacIn a grupos y no a personas. EnIoque bacIa Ias personas: Ias decIsIones de Ia admInIstracIn toman en consIderacIn Ias repercusIones que Ios resuItados tendrn en Ios mIembros de Ia organIzacIn. La IntegracIn de unIdades: se Instruye que Ias unIdades de Ia organIzacIn trabajen de manera coordInada e IndependIente. EI controI: estabIece eI uso de regIas, procesos y supervIsIn para eI controI de Ia conducta de Ios IndIvIduos. ToIerancIa aI rIesgo: es eI grado que se Ie permIte a Ios empIeados para que sean Innovadores, arrIesgados y agresIvos. Los crIterIos para Ia recompensa (por ejempIo, un aumento de sueIdos y ascensos de acuerdo con eI rendImIento deI empIeado). EI perIII bacIa Ios IInes o Ios medIos: en que Iorma Ia admInIstracIn obtIene una vIsIn de Ios resuItados o metas y no bacIa Ias tcnIcas o procesos usados para aIcanzarIos. Jean-PauI SaIIenave EI enIoque bacIa un sIstema abIerto: eI grado en que Ia organIzacIn controIa y contesta a Ios cambIos externos. 2. La cuItura organIzacIonaI cumpIe dIversas IuncIones, entre Ias cuaIes se cItan Ias sIguIentes: GestIn gerencIaI, IIexIbIIIdad, evaIuacIn y modIIIcacIn deI rumbo de Ia empresa. UtIIIzacIn de tecnoIogas comunIcacIonaIes, en concordancIa con eI desarroIIo de Ia gIobaIIzacIn. Hacer notorIo que Io ms Importante son Ios recursos bumanos. CompetItIvIdad e InnovacIn. CapacItacIn permanente, prosperIdad y caIIdad de Ios resuItados. DIscIpIIna, borIzontaIIdad, partIcIpacIn, responsabIIIdad, respeto mutuo, bonestIdad. FormacIn de Ideres, agentes de cambIo y personaI de reIevo. ComunIcar un sentImIento de IdentIdad a Ios mIembros de Ia organIzacIn. Apoyar eI compromIso con aIgo superIor aI yo mIsmo. FortaIecer Ia estabIIIdad deI sIstema socIaI. FacIIItar premIsas reconocIdas y aceptadas para Ia toma de decIsIones. Los arteIactos cuIturaIes, motIvan aI personaI y IacIIItan Ia cobesIn deI grupo y eI compromIso con metas reIevantes. Es a travs de Ia cuItura de una empresa o InstItucIn educatIva que se IIumIna y se aIImenta eI compromIso deI IndIvIduo con respecto a Ia organIzacIn. La cuItura es eI vncuIo socIaI que ayuda a mantener unIda a Ia organIzacIn aI proporcIonarIe normas adecuadas de cmo deben comportarse y expresarse Ios empIeados. EI maI conocImIento de Ia cuItura puede ser causa de maIos entendIdos y maIas InterpretacIones dentro de Ias socIedades en eI momento en que pIerde su capacIdad de coordInacIn y de IntegracIn. Las caracterstIcas deI sIstema organIzacIonaI generan un determInado cIIma que repercute sobre Ias motIvacIones de Ios mIembros de Ia organIzacIn y sobre su correspondIente comportamIento. Este comportamIento tIene obvIamente una gran varIedad de consecuencIas para Ia organIzacIn. EI conocImIento deI cIIma organIzacIonaI proporcIona retroaIImentacIn acerca de Ios procesos que determInan Ios comportamIentos organIzacIonaIes, permItIendo adems, IntroducIr cambIos pIanIIIcados, tanto en Ias actItudes y conductas de Ios mIembros, como en Ia estructura organIzacIonaI o en uno o ms de Ios subsIstemas que Ia componen. S. LA TOMA DE DECISIONES La toma de decIsIones es un proceso en eI que uno escoge entre dos o ms aIternatIvas. AIgunas decIsIones tIenen una ImportancIa reIatIva en eI desarroIIo de nuestra vIda, mIentras otras son gravItantes. La toma de decIsIones en una organIzacIn se cIrcunscrIbe a todo un coIectIvo de personas que estn apoyando eI mIsmo proyecto. Debemos empezar por bacer una seIeccIn de decIsIones y esta seIeccIn es una de Ias tareas de gran trascendencIa en eI trabajo deI mando. La toma de decIsIones en una organIzacIn InIIuye en Ias sIguIentes IuncIones admInIstratIvas: PIaneacIn, OrganIzacIn, DIreccIn y ControI. PIaneacIn. CuIes son Ios objetIvos de Ia organIzacIn a Iargo pIazo? Qu estrategIas son mejores para Iograr este objetIvo? CuIes deben ser Ios objetIvos a corto pIazo? Cmo de aItas deben ser Ias metas IndIvIduaIes? OrganIzacIn. Cunta centraIIzacIn debe exIstIr en Ia organIzacIn? Cmo deben dIsenarse Ios puestos? QuIn est mejor caIIIIcado para ocupar un puesto vacante? Cundo una organIzacIn debe Instrumentar una estructura dIIerente? DIreccIn. Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja motIvacIn? CuI es eI estIIo de IIderazgo ms eIIcaz para una sItuacIn dada? Cmo aIectar un cambIo especIIco a Ia productIvIdad deI trabajador? Cundo es adecuado estImuIar eI conIIIcto? ControI. Qu actIvIdades en Ia organIzacIn necesItan ser controIadas? Cmo deben controIarse estas actIvIdades? Cundo es sIgnIIIcatIva una desvIacIn en eI desempeno? Cundo se est desempenando Ia organIzacIn de manera eIectIva Para IIegar a una adecuada toma de decIsIones, se sugIeren estos pasos: DetermInar Ia necesIdad de una decIsIn. IdentIIIcar Ios crIterIos de decIsIn. AsIgnar peso a Ios crIterIos. DesarroIIar todas Ias aIternatIvas. EvaIuar Ias aIternatIvas. SeIeccIonar Ia mejor aIternatIva. QuIen toma decIsIones debe ser totaImente objetIvo y IgIco. Debe tener una meta cIara y todas Ias accIones en eI proceso de toma de decIsIones IIevan de manera consIstente a Ia seIeccIn de aqueIIa aIternatIva que maxImIzar Ia meta. Las tomas de decIsIones en Ias organIzacIones modernas son reaIIzadas en grupos o comIts de trabajo. Quedan IndIvIduaIIzadas en Ios momentos en que Ias mIsmas pasan a Iormar parte de Ias bIen estructuradas o estndar. Las decIsIones IndIvIduaIes y grupaIes tIenen cada una de eIIas sus puntos Iuertes, nInguna de Ias dos es IdeaI en todas Ias sItuacIones. Las ventajas deI trabajo en grupo son: - Inonocn conocncnto nos concto - Inccncnto dc o occtocn dc uno soucn - Inccncnto dc o cgtndod Cuando eI proceso es grupaI, IntervIenen todos Ios eIementos de Ios IdeaIes democrtIcos. SI quIen toma Ias decIsIones no consuIta a otros antes de tomar una de eIIas, eI becbo deI poder que tIene no Ie exIme de quedar como una persona autorItarIa y arbItrarIa. Las decIsIones grupaIes no IIevan de todos modos a Ia perIeccIn, pero sIn Iugar a dudas son Ias menos peIIgrosas y por Io tanto Ias que tIenen un menor nIveI de error, sIempre y cuando nuestros grupos estn entrenados. S. EL LIDERA2GO GERENCIAL La aspIracIn normaI de todas Ias InstItucIones educatIvas es eI IIderazgo. Una InstItucIn Ider es Io IdeaI, dIrIgIda tambIn por Ideres cuya InIIuencIa va ms aII de Ios ImItes IormaIes de Ia InstItucIn, trtese de escueIa, coIegIo, InstItuto o unIversIdad. Dave UIrIcb, Jack 2enger y Norm SmaIIwood consIderan que Ia mejor manera de IIjar Io que dar como resuItado eI IIderazgo es senaIando aIgunos atrIbutos reIacIonados con Io que eI Ider debe ser, saber y bacer. TaIes atrIbutos consIsten en: Fo c unIo. Los Ideres posIcIonan su InstItucIn bacIa eI Iuturo. Prever eI Iuturo ImpIIca predecIr y jugar con dIversas InIIuencIas, entre eIIas Ia cIIenteIa, Ia tecnoIoga, Ias reguIacIones, Ios competIdores, Ios InversIonIstas y proveedores. DIrIgIndose a este estado Iuturo, Ios Ideres deben posIcIonar sus InstItucIones de modo que Iormen una IdentIdad propIa y nIca y generen vaIor para todos Ios que tengan Intereses en eIIas. Mucbas son Ias expresIones que descrIben taI estado Iuturo: vIsIn, mIsIn, estrategIa, aspIracIn, destIno, prevIsIn, prIncIpIos, etc. Los Ideres que IIjan eI rumbo saben y bacen por Io menos tres cosas: comprenden Ios sucesos externos, se enIocan en eI Iuturo y convIerten Ia vIsIn en accIn. Dcnosto cooctc csono. IndudabIemente, Ios Ideres tIenen carcter. Los seguIdores necesItan Ideres en quIenes puedan creer, con quIenes puedan IdentIIIcarse y en quIenes puedan tener conIIanza. Es Io que se denomIna tambIn " ccdIdod" y encIerra a su vez atrIbutos como bonestIdad, capacIdad de InspIrar, ImparcIaIIdad, capacIdad de apoyar a otros. Los Ideres de carcter vIven Ios prIncIpIos de su organIzacIn practIcando Io que predIcan; poseen y generan en Ios dems una nogcn posItIva de s mIsmos y exbIben capacIdad cognoscItIva y encanto personaI en aIto grado.
Mouzo o dcdcocn nduduo. Los Ideres convIerten una vIsIn en
becbos bacIendo que otros se comprometan. Traducen Ias aspIracIones Iuturas en aqueIIas conductas y accIones cotIdIanas que se Ie exIgen a cada empIeado. De esta manera, Ios empIeados se comprometen a armonIzar sus accIones con Ias metas organIzacIonaIes y se dedIcan a poner eI corazn, eI aIma y Ia mente en Ios propsItos de Ia organIzacIn. Los Ideres ban de Iorjar reIacIones coIaboratIvas, ban de compartIr eI poder y Ia autorIdad y ban de manejar Ia atencIn. Los Ideres tIenen que ayudar a Ios IndIvIduos a ver y sentIr cmo sus aportes contrIbuyen aI Iogro de Ias metas de Ia entIdad.
Engcndo coocdod ogonzocono. La capacIdad organIzacIonaI se reIIere
a Ios procesos, prctIcas y actIvIdades que crean vaIor para Ia organIzacIn. Los Ideres tIenen que ser capaces de traducIr eI rumbo organIzacIonaI en dIrectIvas, Ia vIsIn en prctIca y eI propsIto en proceso. La capacIdad representa Ia IdentIdad de Ia empresa o InstItucIn educatIva taI como Ia percIben tanto Ios empIeados como Ios cIIentes o usuarIos. ExIge Ideres que exbIban por Io menos estas babIIIdades: Iorjar Ia InIraestructura organIzacIonaI, aprovecbar Ia dIversIdad, desarroIIar equIpos, dIsenar sIstemas de recursos bumanos y bacer reaIIdad eI cambIo. LA DINMICA DEL LDER S. LA CALIDAD EN EDUCACIN AI Iado de Ias constantes crtIcas a Ios resuItados de nuestro servIcIo educatIvo, Ia bsqueda de Ia caIIdad boy una tarea que se debe asumIr responsabIemente, a partIr de un estudIo precIso de Ia entIdad de Ia cuaI Iormamos parte como agentes prIncIpaIes. La gerencIa, como una actItud IavorabIe a Ios cambIos posItIvos, tIene que asImIIar Io que bay de experIencIa prxIma o Iejana en cuanto a Ia caIIdad. DeI mIsmo modo, debe empIear Ias berramIentas apropIadas para todo eI proceso de mejoramIento. HItosbI Kume, por ejempIo, consIdera que son tIIes apIIcar en nuestro estudIo eI anIIsIs de Pareto, Ios dIagramas causa-eIecto, Ios bIstogramas, Ios dIagramas de dIspersIn, Ias grIIcas de controI. Tomando como reIerencIa Ias experIencIas exIstentes en Ias empresas y entIdades de servIcIo, una bsqueda de caIIdad sIgnIIIca cumpIIr Ios sIguIentes pasos: 1. PRIMER PASO: SELECCIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA A. RevIsIn de antecedentes, medIante una expIoracIn que debe utIIIzar berramIentas y procedImIentos apropIados. B. LIstar Ios probIemas ms sIgnIIIcatIvos en Ias dIstIntas reas. C. PreseIeccIn de Ios probIemas de mayor ImportancIa en eI momento, para proceder a su anIIsIs, con IInes de soIucIn. D. JerarquIzacIn de Ios probIemas ms Importantes, utIIIzando matrIces de seIeccIn que IacIIIten Ia toma de decIsIones consIderando especIaImente eI Impacto de Ia soIucIn, Ia rapIdez de Ia soIucIn y Ia partIcIpacIn responsabIe deI grupo. E. SeIeccIonar y cbequear eI probIema consIderado en prImer Iugar, para dar paso a una soIucIn. SEGUNDO PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA A. CIarIIIcar y cuantIIIcar. B. SubdIvIsIn deI probIema y seIeccIn de subdIvIsIones en base a datos de InIormacIn. TERCER PASO: ANALI2AR LAS CAUSAS RACES Es un paso Importante en eI anIIsIs deI probIema, para desIIndar causas de eIectos, de modo que se IacIIIte Ia soIucIn. CUARTO PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS) DeIInIr eI nIveI exIgIdo en eI IndIcador, segn Ias posIbIIIdades reaIes dentro deI tIempo y Ios recursos dIsponIbIes. QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES QU QUIN CUNDO SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES. Comprende, como eIementos: QU QUIN CUNDO CONTROL ACCIN A. Cbequear Ios nIveIes aIcanzados en Ios IndIcadores. B. EvaIuar eI Impacto de Ias mejoras Incorporadas. SPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTA A. NormaIIzacIn de Ias prctIcas operatIvas. Fomento de una nueva cuItura empresarIaI CapacItacIn aI personaI segn nuevos procedImIentos InduccIn deI personaI que Ingresa. B. EntrenamIento en Ios nuevos mtodos y procedImIentos. Por ejempIo: C. Dar a conocer Ios resuItados. S. CAMBIO E INNOVACIN COMO UNA CONSTANTE Con Ia mentaIIdad de que Ios cambIos deben ser vIstos ms que como un peIIgro como una oportunIdad en Ia cuaI nosotros debemos ser agentes, Peter Drucker manIIIesta que "una tarea IguaImente Importante para Ia aIta gerencIa en Ia empresa de Ia socIedad Iutura ser baIancear sus tres dImensIones: como organIzacIn econmIca, como organIzacIn bumana y como organIzacIn socIaI, cada vez ms Importante." Como preparacIn para Ia socIedad que est por IIegar, Drucker consIdera de prIorIdad estudIar: Ia empresa Iutura, Ias poItIcas de personaI, Ia InIormacIn externa (como en eI caso de Ia revoIucIn InIormtIca) y Ios agentes de cambIo. Con Ia experIencIa propIa deI gran maestro, Drucker nos advIerte que para sobrevIvIr y prosperar convIene que seamos agentes deI cambIo decIdIdos aI desarroIIo. Lo InevItabIe de Ios cambIos bace que Ias organIzacIones aspIren a ser capaces de Ia reestructuracIn en aspectos operatIvos, IInancIeros, comercIaIes, InIormtIcos, de taI manera que sean capaces de anuIar Ios paradIgma sIn necesarIos en eI momento oportuno. Fernando D'AIessIo IpInza consIdera que en Ias estrategIas modernas deI cambIo son berramIentas apIIcabIes, segn Ios requerImIentos de cada organIzacIn: EI pIaneamIento estratgIco La caIIdad totaI (TQM) La reIngenIera (reestructuracIn) EI bencbmarkIng (reIerencIas) EI outsourcIng (tercerIzacIn) La tecnoIoga de InIormacIn Los procesos La InnovacIn y Ia creatIvIdad Los nuevos paradIgmas La cuItura y eI cIIma organIzacIonaI Los costos por actIvIdad La productIvIdad totaI de Ios Iactores Por ejempIo, consIderando eI OutsourcIng (como Ia transIerencIa deI controI de un proceso Interno de una organIzacIn a un tercero) se ba Iogrado apIIcarIo con ms IntensIdad en eI rea de tecnoIoga y sIstemas. Ben ScbeneIder da a conocer que "en esas actIvIdades exIstIeron cIertos gerentes de tecnoIoga que se resIstan a ver Ios beneIIcIos deI outsourcIng por temor a perder sus puestos de trabajo. SIn embargo, otros ms audaces descubrIeron que eso no era cIerto, y cada vez ms son Ios mIsmos ejecutIvos de InIormtIca quIenes muestran eI camIno deI outsourcIng. EI mayor beneIIcIo reportado es un mayor acceso a Ias babIIIdades de Ios especIaIIstas en tecnoIoga con un costo muy reducIdo. EI gerente y eI personaI cIave deI rea permanecen en Iabores de pIaneamIento estratgIco, supervIsIn de contratos y seguImIento de IndIcadores deI nIveI de servIcIo oIrecIdos por eI proveedor." Para IIevar por buen rumbo eI cambIo, Io concreto es generar proyectos cuyas caracterstIcas "son bastante dIIerentes de Ias de Ias actIvIdades de Ia rutIna dIarIa de nuestras organIzacIones. Los proyectos tIenen Iecbas de IInaIIzacIn y resuItados deIInIdos y tIenen que ver con Ia unIcIdad, eI cambIo y eI uso de recursos transItorIos, mIentras que Ia rutIna, Ias operacIones dIarIas de nuestras organIzacIones tIenen que ver con Ia estabIIIdad, Ia contInuIdad y Ia repetIcIn." LOS PROYECTOS Y EL CAMBIO Como puede prevenIrse, Ia ImportancIa de Ios proyectos est en que deben estar aIImentados por enIoques y aptItudes de dIreccIn dIstIntos a Ios de gestIn comn y rutInarIa. La InnovacIn y una cuIdadosa estructuracIn son precIsamente IngredIentes dIIerencIadores de Ios proyectos que servIrn de soporte aI cambIo satIsIactorIo. 9. LA EDUCACIN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS. SIn Iugar a dudas, toda organIzacIn para Ia educacIn en Ia vIrtuaIIdad necesIta una estructura partIcuIar. Las organIzacIones educatIvas vIrtuaIes deben gestIonar tanto Ios procesos que aIectan a Ios estudIantes (gestIn acadmIca) como Ios que aIectan a Ia docencIa (gestIn docente). Pero Ia Iorma de bacerIo ser dIIerente. Adems, Ias organIzacIones no presencIaIes, segn cuI sea su modeIo pedaggIco, debern gestIonar tambIn Ia produccIn o edIcIn de materIaIes educatIvos. La gestIn de una accIn educatIva vIrtuaI se encamIna en IuncIn de Ios sIguIentes parmetros: No presencIaIIdad. La organIzacIn vIrtuaI actuar en eI mbIto de Ia asIncrona, es decIr de Ia no-coIncIdencIa en eI espacIo nI en eI tIempo. Esto condIcIona, sIn duda, su modeIo organIzatIvo. En otros trmInos, eI tIempo es totaImente abIerto, sIn eI borarIo tradIcIonaI. TransversaIIdad. Es Importante que exIsta un nIveI de transversaIIdad en Ia gestIn de cuaIquIer organIzacIn vIrtuaI. La vIrtuaIIdad IacIIIta Ios procesos transversaIes y Ios optImIza. Lo que es vIIdo para una materIa curso, para un grupo de personas, puede ser vIIdo tambIn para otros mucbos. Tener en cuenta este prIncIpIo y trabajarIo de Iorma coberente con eI modeIo educatIvo ayuda a bomogeneIzar o a armonIzar todos Ios procesos de gestIn, tanto acadmIca como docente. Esta transversaIIdad, adems, Iavorece eI trabajo muItIdIscIpIInar entre Ias dIIerentes reas o mbItos de actuacIn. GIobaIIdad. Los procesos de gestIn deben actuar de Iorma sIstmIca en eI marco de Ia organIzacIn. Los procesos deben ser coberentes entre s y de esta Iorma garantIzar Ia cobesIn organIzatIva de toda Ia unIversIdad u organIzacIn. No se gestIona nIcamente desde una perspectIva (estudIante, proIesor, organIzacIn, etc.) sI no que Ia organIzacIn vIrtuaI permIte y Iavorece Ios procesos de gestIn gIobaI, desde todas Ias perspectIvas. Un mIsmo proceso organIzatIvo puede - debe- ser aIrontado desde dIversas perspectIvas segn quIenes sean sus usuarIos, pero eI resuItado ser sIempre un proceso gIobaI Est cIaro que no exIste una nIca Iorma de organIzar una InstItucIn educatIva, nI convencIonaI nI vIrtuaI, pero s que parece evIdente que eI modeIo organIzatIvo que se adopte para Ia gestIn y Ia admInIstracIn tIene cIaras consecuencIas en eI IuncIonamIento de Ia organIzacIn y por tanto, en eI IacIIItar o no eI Iogro de sus objetIvos. De ab Ia ImportancIa de organIzar Ias tareas a partIr deI modeIo educatIvo, es decIr, de sItuar Ia gestIn aI servIcIo de Ia apIIcacIn deI sIstema educatIvo. La InstItucIn debe poner Ias posIbIIIdades de Ias nuevas tecnoIogas de Ia InIormacIn y de Ia comunIcacIn aI servIcIo deI estudIante, es decIr, a Iavor deI proceso de aprendIzaje. La tecnoIoga ser un medIo, un vaIor anadIdo, pero no una IInaIIdad en s mIsma. Los entornos vIrtuaIes de aprendIzaje deben ser eI prIncIpaI espacIo de comunIcacIn entre Ia comunIdad vIrtuaI que Iorma Ia organIzacIn o InstItucIn de IormacIn. Estos espacIos deben permItIr Ia reIacIn de Ios estudIantes entre eIIos, de Ios estudIantes con Ios proIesores y de Ios proIesores entre s, as como de cuaIquIer mIembro de Ia comunIdad con Ia organIzacIn y vIceversa. Los entornos vIrtuaIes de aprendIzaje son Iugares en Ios que se encuentran Ias materIas de estudIo, as como Ios materIaIes de aprendIzaje. Los estudIantes y Ios proIesores Iorman parte de Ia comunIdad. Cada materIa de IormacIn debe dIsponer de una serIe de posIbIIIdades de trabajo: debates, Ioros, mensajes eIectrnIcos, actIvIdades, enIaces, etc. Los materIaIes de aprendIzaje, como ya bemos observado, debern permItIr Ia InteraccIn y Ia construccIn coIectIva deI conocImIento. Es IndudabIe eI vaIor de Ias nuevas tecnoIogas de InIormacIn y comunIcacIn (TICs) en Ia educacIn. La Inmensa cantIdad de InIormacIn dIsponIbIe en medIos dIgItaIes, eI aIcance y penetracIn de Ia teIevIsIn educatIva, eI uso de Ia computadora para reaIIzar sImuIacIones y ejercIcIos InteractIvos y sobre todo Ia vastedad e InmedIatez de Internet son aIgunos cIaros ejempIos de Ias bondades de Ia tecnoIoga que bacen posIbIe mejorar eI proceso ensenanza- aprendIzaje. En eI caso deI tradIcIonaI sIstema escoIarIzado, vaIe Ia pena reIIexIonar que Ia IncorporacIn de tecnoIoga, por s soIa no es garanta de un aprendIzaje sIgnIIIcatIvo y que su uso no sustItuye Ia Importante Iabor deI docente, sIno que Ia compIementa. De este modo, debemos consIderar a Ias TICs como medIos aIternatIvos que enrIquecen y apoyan eI quebacer docente, pero que de nInguna manera son eI nIco o eI mejor medIo de Iograr que nuestros estudIantes aprendan. Es Importante tomar en cuenta Ias ventajas y desventajas de utIIIzar determInadas tecnoIogas basndonos en un anIIsIs deI tIpo y nIveI deI servIcIo propIo de cada entIdad. As, un InstItuto, bIen puede dedIcarse a Ia onoc n nncd oto de tcnIcos proIesIonaIes para Ia IndustrIa de Ia construccIn, Ia mecnIca, Ia eIectrnIca y otras especIaIIdades. La unIversIdad, a su vez, tendr Ia caracterstIca ms aIta de Ia cxc ncntoc n y Ia nucst goc n en eI momento de usar dIcbas tecnoIogas. IguaImente, sIempre se consIdera eI contexto InmedIato, Ias exIgencIas de Ias empresas y de Ia socIedad, tratando de sacar eI mxImo provecbo de eIIas y mInImIzando Ios puntos dbIIes. CONCLUSIONES La gerencIa, ms que como un cargo o una IuncIn, se entIende como eI conjunto de actItudes posItIvas y de aIta caIIdad que dIstIngue a una organIzacIn Ider bajo Ia dIreccIn de personas con InIcIatIva, creatIvIdad y esprItu de cambIo. EI gerente tIene Ia responsabIIIdad de pIantear Ias estrategIas de desarroIIo InstItucIonaI y asegurar un crecImIento sostenIdo, con un aIto sentIdo deI cuItIvo de Ios vaIores. Las empresas y Ias organIzacIones educatIvas modernas, cada vez con ms IrecuencIa, estn ante Ia necesIdad de resoIver probIemas nuevos o conIIIctos a travs de Ias mejores tonos dc dccsoncs. Para que Ias InstItucIones permanezcan Iuertes e Innovadoras, dentro de Ias caracterstIcas de Ia socIedad de boy, es necesarIo proponer eI ejercIcIo de cstotcgos concttuos pIanIIIcadas e ImpIementadas oportunamente. Nuestra motIvacIn, aI Iado de una sIIda InteIIgencIa emocIonaI, debe IIevarnos a Ia aspIracIn deI IIderazgo de nuestras personas y de nuestras InstItucIones, en un contexto dInmIco y de gran octuo conuncotuo. Toda persona que tIene una responsabIIIdad en una organIzacIn, y con mayor razn Ios dIrectIvos, requIeren ser sIempre orIgInaIes en sus pIanteamIentos y en Ia soIucIn de Ios probIemas, desde eI InIcIo basta eI IInaI de sus accIones. A todos Ies compete trabajar por una cutuo ostuo en Ia entIdad, que sea una IortaIeza de Ia organIzacIn para contrIbuIr a un satIsIactorIo cIIma InstItucIonaI. Cuando estamos comprometIdos con Ia gestIn de caIIdad deI servIcIo educatIvo tengamos en cuenta Ia sentencIa de PbIIIp Crosby: " En un ucdodco cnoquc dc cco dccctos, no cxstcn cosos sn notonco". Ms aII de vencer IncompetencIas y de dar soIucIones de rutIna a nuestras tareas, un IngredIente que bace IeIIz nuestro quebacer proIesIonaI es eI ImpuIso de Ia InnovacIn, que ser de beneIIcIo para todos. RECOMENDACIONES Las dIversas organIzacIones y toda entIdad educatIva tIenen eI deber de promover una actItud gerencIaI que asegure eI permanente desarroIIo de Ias personas y Ias comunIdades IaboraIes, con InIcIatIva, creatIvIdad y trascendencIa. Los gerentes deben comprometerse con su desarroIIo personaI y con eI desarroIIo de su organIzacIn, estImuIando eI cuItIvo de Ios ms aItos vaIores personaIes y socIaIes. En Ias organIzacIones educatIvas y en toda empresa moderna, tanto eI gerente como todas Ias personas tIenen que entrenarse en saber eIegIr Ias mejores decIsIones para resoIver probIemas y avanzar, cada vez que sea necesarIo. SI bay un Iactor InIIuyente en Ia IortaIeza de Ias InstItucIones es Ia cuItura y eI cIIma que se vIve cotIdIanamente, por Io que tanto Ios ejecutIvos como Ias dems personas tIenen Ia mIsIn de trabajar por una cuItura posItIva y un cIIma organIzacIonaI de empata y cooperacIn. Para Ia gestIn de caIIdad deI servIcIo educatIvo debe mejorarse Ia InterreIacIn entre Ias IuncIones pedaggIcas, admInIstratIvas y de extensIn a Ia comunIdad entre Ios dIrectIvos, docentes y aIumnos de toda organIzacIn. Una actItud permanente de nuestras InstItucIones consIste en eI cambIo ImpuIsado por Ia InnovacIn y Ia gestacIn de nuevos productos y servIcIos coberentes con Ias mejores exIgencIas de Ia socIedad. BIBLIOGRAFA a ) LIBROS ALVARADO OYARCE, OtonIeI. GerencIa y marketIng educatIvo. LIma, edIc. UnIversIdad AIas Peruanas, 2003. BAGULEY, PbIIIp. Cmo gestIonar proyectos con xIto. BarceIona, edIc. FoIIo, 1996. CHIAVENATO, AdaIberto. GestIn deI taIento bumano . Bogot, ed. McGRAW-HILLJINTERAMERICANA, 2002. 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