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Plan dAction

Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za)



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RESUME

Cette bote outils vous apporte un modle pour pouvoir entreprendre le plan
daction dune organisation. Elle conduit lutilisateur dans un format de plan daction
basic, tape par tape, lui permettant de couvrir tous les lments les plus
importants. En suivant ce format, tout projet ou organisation devrait tre capable de
prparer un plan daction intelligible, dans le contexte dune planification stratgique.
Cette bote outils dveloppe la courte introduction la planification daction qui
vous est donn dans la bote outils : Elments de Planification.


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Introduction

A qui sadresse cette bote outils et quand devrait-elle tre utilise.

Bienvenue dans cette bote outils. Il sagit dune extension de la courte introduction la
planification daction qui vous est fournie dans la bote outils : Elments de Planification.

Pourquoi une bote outils dtaille sur la planification daction ?

Le plan daction est le plan qui vous guide dans votre travail quotidien. Sans cadre
stratgique, vous ne savez pas o vous allez et dans quel but. Alors cela la manire dont
vous procdez na que peu dimportance ! Mais sans plan daction, il y a des chances pour
que le plan stratgique reste ltat de rve que vous ne raliserez jamais de toutes
manires ! Lobjectif de cette bote outils est de vous aider raliser un plan daction
dtaill et utile, et guide lutilisateur au travers dun processus qui peut tre rpliqu dans
une organisation ou un projet.

La bote outils intitule Elments de la Planification vous aidera comprendre comment la
planification est li au processus gnral de planification. La bote outils consacre la
planification stratgique vous aidera vous prparer la planification daction. La bote
outils sur le suivi et lvaluation vous aidera dvelopper le processus de suivi et
dvaluation une fois que vous avez dvelopp vos activits. Un bon plan daction, reli un
cadre stratgique clair, aide votre projet ou votre organisation avoir un impact significatif.


A qui sadresse cette bote outils ?

Cette bote outils sadresse ceux qui ne bnficient que dune exprience limite en
matire de planification ou de planification daction. Peut-tre navez vous jamais particip
la direction dune organisation, dun projet ou dun service auparavant. Ou peut-tre navez
vous jamais particip la planification du travail auparavant. Notre exprience est que de
nombreuses organisations ou projets sont en fait trs bons en matire de plan daction ; une
fois quils savent ce quil faut faire, ils peuvent planifier de le faire. Des problmes
surgissement lorsque le plan ne se situe pas dans un cadre stratgique et que lorganisation
ou le projet ne cessent dentreprendre de nouvelles actions sans rflchir stratgiquement.
Pour ceux dentre vous qui sont toujours peu srs de la manire dont vous allez planifier vos
activits, ou qui ne sont pas certains de le faire correctement , cette bote outils devrait
vous tre utile.

A quel moment cette bote outils sera-t-elle utile ?

? Lorsque vous devez planifier de manire oprationnelle, sur la base dun processus
de planification stratgique, et pour faire la distinction entre la planification
stratgique, la planification oprationnelle, ou la planification daction.
? Lorsque vous avez besoin dides pour vous aider dvelopper un plan daction.
? Lorsque vous aidez prts faire passer une nouvelle organisation ou un nouveau
projet de la phase de planification stratgique la phase oprationnelle.

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? Lorsque vous sentez que vous avez besoin de passer en revue vos programmes
daction, par exemple parce que votre stratgie a chang.



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RESUME
Pages 1-2
PRINCIPES DE BASE
Pages 4-47
MEILLEURES
PRATIQUES
Pages 48-49
SOURCES
Page 50
GLOSSAIRE
Page51
Exemples
Planifier les activits
pas pas Page14
Mise en oeuvre
Page 37
Suivi
Page 44
Le plan de travail p.37
Individual plans p.38
Rassembler des
informations
mesure que
vous progressez
p.45
Dure p.5
Qui devrait
participer p.8
Exemple dun modle de
plan d action compl et
A quoi devons-nous arriver ? p.17
Quelles tapes sont ncessaires ?
p.19
A quel moment les tapes doivent
se faire ? p.22
Quels analyses/ressources sont
ncessaires ? p.31
Du plan daction au plan
dexploitation p.34
Qui sera responsible ? p.27
Quest ce que la
planification
daction? Page4
Before you
begin Page7
Rsultats p.4
Plan de
ressources
humaines p.5
Ressources
ncessaires p.6
Quest-ce qui doit
tre en place ?
p.7
Travail de
prparation p.10
Lagenda p.13
Rle de la direction
p.43

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PRINCIPES DE BASE

Quest-ce que la planification daction ?

La planification daction est le processus qui guide les activits quotidiennes dune
organisation ou dun projet. Cest le fait de planifier ce qui doit tre fait, quand cela doit tre
fait, par qui cela doit tre fait, et quelles ressources ou analyses sont ncessaires pour cela.
Cest le processus qui permet doprationnaliser vos objectifs stratgiques. Cest pourquoi
on appelle aussi cela planification oprationnelle. Lorsquun plan daction ou un plan
oprationel est prsent la base dune proposition de financement, ou pour une demande
demprunt, ou pour faire en sorte que dautres adhrent un processus ou un projet dune
manire quelconque, on y fait souvent rfrence par le terme de plans dexploitation .
(Consultez le chapitre qui suit dans cette bote outils intitul Du plan dAction au Plan
dExploitation.)

La plupart des plans daction consistent en les lments suivants :

? une dclaration de ce qui doit tre ralis (les rsultats ou les domaines de
rsultats qui mergent dun processus de planification stratgique) ;
? une numration des tapes qui doivent tre suivies pour atteindre cet objectif ;
? un genre de calendrier pour chaque tape qui doit avoir lieu et le temps que chacune
de ces tapes devrait prendre (quand) ;
? un claircissement sur qui sera responsable de sassurer que chaque tape est
ralise avec succs (qui) ;
? un claircissement des analyses/ressources ncessaires.

Nous traitons encore de tout cela dans la section consacre la planification des activits
pas pas. Si vous entreprenez de dvelopper un plan daction, alors vous devriez obtenir
un plan pratique vous permettant de dentreprendre et de mener terme les tapes
ncessaires pour vous permettre datteindre vos objectifs et de contribuer vos objectifs
long terme.

RESULTATS

Les rsultats sont ces lments qui vous montrent que les activits se sont bien
droules. Nous faisons ici rfrence aux rsultats des activits. Par exemple, si une
activit consiste organiser une journe porte ouverte des entreprises du secteur
tertiaire de votre rgion, alors le rsultat sera une journe portes ouvertes russie.
Les rsultats sont les quoi qui doivent rsulter des activits si un result area doit tre
atteint et que le plan stratgique est russi. Tous les rsultats conjugus doivent
conduire atteindre les points stratgiques pour lesquels ils sont destins, e.g. des
professeurs plus qualifis.

Les points stratgiques de votre plan daction deviennent les objectifs du dveloppement
de votre plan daction. Il est utile de rsumer les rsultats escompts pour la priode
pour laquelle vous planifiez dans un rsum des rsultats. Cela vous fournit une liste
synthtique des progrs, une srie dindicateurs grce auxquels vous pouvez tester la
question suivante : Ralisons-nous les activits que nous avons planifies et
engendrent-elles les rsultats que nous avions anticips ? Ils constituent galement
une bonne base pour tablir un rapport des progrs pour les donateurs.

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PLAN DE RESSOURCES HUMAINES

Lorsque vous prparez votre plan daction, il peut tre utile de dvelopper sur cette base
un plan de ressources humaines. Cest un rsum de ce dont vous aurez besoin en
termes de ressources humaines pour mener bien les activits programmes. Dans ce
plan, vous pouvez inclure :

? besoins en personnel dj rgls, personnel ou soutien supplmentaire ncessaire ;
? besoins en terme de dveloppement des capacits afin de permettre au personnel
de mener bien les activits.

Une fois de plus, cela constitue un rsum utile et vous aidera prparer un calendrier
pour les activits programmes. Clairement, si vous devez dvelopper les capacits ou
employer de nouveaux membres de personnel, avant de pouvoir mener bien une
activit, cela affectera votre programmation.

Ceci constituera galement un rsum utile des implications de votre plan daction au
niveau des ressources humaines. Cela vous aidera rendre vos plans oprationnels et
constituera un point de rfrence utile pour les donateurs.

CALENDRIER

Il y a deux moment importants dans la planification daction :

? Quand commencer ;
? Comment planifier le temps ncessaire pour mener bien les activits.

La planification daction doit tre comprise comme une extension de la planification
stratgique. Mais vous devez galement procder cette planification de manire
rgulire, entre les diffrentes planifications stratgiques et leurs rvisions. La
planification daction est quelque chose que vous faites lorsque vous savez ce que vous
voulez faire et que vous avez besoin dun plan pour vous permettre dorganiser les
activits ncessaires pour y arriver. Il se peut que vous ayez besoin de planifier pour un
atelier spcifique, ou de planifier les activits dun service pour les trois mois vnir, ou
que vous deviez raliser un plan daction gnral pour un projet ou une organisation sur
lanne. Ce nest gnralement pas une bonne ide que de procder une planification
daction dtaille pour plus dun an lavance. Les changements de contexte, de
stratgies, des hypothses peuvent entraner des changements dans vos activits sur le
plus long terme.

Lorsquon en vient planifier le temps ncessaire, la cl est habituellement le
dcoupage en squences : passer dune tape lautre en respectant leur orgdre et
vous assurer que vous ntes pas retenus parce quune tape par laquelle vous auriez
du passer plus tt a t saute, ce qui bloque le processus dans son ensemble. Par
exemple, il vaut mieux rserver une salle de confrence pour un atelier avant den
envoyer les invitations, et il vaut mieux avoir rgl la question des illustration pour une
publication avant de lenvoyer en presse. Ne reportez pas la consultation avec une
communaut aprs avoir dcid de ce que vous alliez faire dans cette communaut, et
ne commencez pas construire un barrage avant davoir reu les rapports de
lingnieur.


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Vous trouverez plus dlments sur la planification de votre temps dans le chapitre
Planifier les Activits Pas Pas plus loin dans cette bote outils. Lorsque vous avez
achev votre plan daction, il peut savrer utile de raliser un rsum de votre
calendrier, qui vous servira de liste de vrification ainis quaux autres parties prenantes
comme les donateurs ou les bnficiaires. Ceci vous permettra de voir en un coup dil
quelles seront probablement les priodes les plus charges et de vous y prparer
lavance. Dans le chapitre sur la planification des activits pas pas, a quel moment les
tapes doivent-elles dbuter ? Nous vous proposons un moyen pour rsumer les
activits et les diffrents blocs de temps.

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RESSOURCES NECESSAIRES

Les ressources dont vous avez besoin pour dvelopper un plan daction sont les
suivantes :

? individus
? temps
? espace
? quipement.

Cela veut habituellement dire largent. Votre budget vous fournira un rsum des
ressources financires dont vous aurez besoin afin de dvelopper votre plan daction.
Vous ne pouvez prparer un budget avant davoir un plan daction. (Consultez
galement la bote outils sur la Budgtisation).

En rsum, la planification daction est donc le processus au cours duquel vous planifiez
ce qui va se passer dans le projet ou lorganisation sur une priode de temps donne, et
vous clarifiez les ressources dont vous avez besoin pour que cela soit possible.

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Avant de commencer

Avant que vous puissiez commencer le dveloppement de votre plan daction, certains
lments doivent tre en place. Le plus important est que vous produisiez un plan
stratgique pour que votre plan daction ne soit pas tablit sur du vent, sans un cadre. Il ne
suffit pas de faire quelque chose parce que a lair dtre une bonne ide. Vos actions
doivent tre lies une stratgie claire dont lobjectif est de vous aider atteindre vos
objectifs long terme.

QUEST-CE QUI DOIT ETRE EN PLACE ?

Le plan daction peut se contenter dtre un moyen de vous aider raliser les tches
qui doivent ltre. Mais nous ne vous le conseillons pas ! Un plan dacton devrait tre
dvelopp aprs le plan stratgique et devrait tre li un cadre ou un contexte
stratgique. Lorsque lon ralise un plan daction hord dun cadre stratgique, alors il y
des chances pour quil sagisse dun rat il se peut quil soit utile, mais une fois de plus,
il se peut quil ne le soit pas !

Avant que vous nentamiez le dveloppement dun plan daction, il faut que le cadre
stratgique pour votre travail ou votre organisation soit en place. Cela veut dire :

? Une vision claire du type de socit vers laquelle travaillez, et une bonne
comprhension des problmes qui entravent le chemin vers latteinte dune telle
socit.
? Une srie de valeurs qui expriment ce en quoi vous croyez et qui constituent les
fondations de ce vers quoi vous essayez darriver. Celles-ci constituent des lignes
directives pour la manire dont vous travaillez.
? Un mandat clair qui dfinit lactivit de votre projet ou votre organisation, comment il
ou elle sy prend, au bnfice et qui, et lorsque cela est applicable, en partenariat
avec qui.
? Un objectif gnral qui rephrase les problmes spcifiques que vous essayer de
rsoudre en les transformant en une situation positive, qui est la situation que vous
essayez datteindre par vos activits.
? Un objectif immdiat ou object du prohet qui exprime ce que vous, en tant
quorganisation ou que projet, avez lintention de faire dans le court et le moyen
terme, et qui constitue votre contribution lobjectif gnral.
? Des points stratgiques qui donnent sa forme votre stratgie pour atteindre vos
objectifs immdiats.

Une fois ces lments stratgiques en place, vous tre fin prts pour entreprendre le
dveloppement dun plan daction qui vous permettra doprationaliser votre stratgie.

(Pour plus dinformation sur le cadre stratgique, consultez la bote outils Planification
Stratgique.)

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QUI DEVRAIT PARTICIPER ?

Qui devrait participer au dveloppement du plan daction ?

Pour le obtenir le dtail des participants aux diffrentes tapes de la planification dans
son ensemble, consultez la bote outils : Elments de Planification, Qui Planifie ? Les
deux questions cls sont ici :

? Qui devrait participer au dveloppement du plan daction ?
? Qui, si cela est ncessaire, devrait faciliter ce processus ?

Qui devrait y participer ?

Une fois que vous avez dcid des options et des objectifs stratgiques (ce qui
habituellement fait par les membres professionnels du personnel et par le conseil
dadministration), que tout le monde sest accord sur la manire dorganiser le
travail, la planification peut se faire en quipes fonctionnelles. Ces quipes peuvent
tre constitues par les quipes des services, des units, des projets ou des
matrices (recoupant plusieurs fonctions). (Consultez galement le Glossaire).

Premirement, le personnel professionnel participant devrait clarifier les implications
de ou des objectifs immdiats ainsi que les domaines de rsultats auxquels ils
doivent apporter une contribution. Puis, la totalit de lquipe de gestion, y compris le
personnel administratif participant, devrait participer au dveloppement du plan
daction.

Pourquoi est-il important que tous les membres du personnel participent cet
tape ?

Mieux le personnel administratif est inform des activits du personnel professionnel
avec qui ils travaillent, plus les chances pour quils ralisent un bon travail sont
importantes. Pensez, par exemple, ladministrateur des projets qui doit souvent
avoir faire avec des parties prenantes par tlphone, ou doit grer les crises
lorsque le personnel professionnel est sur le terrain. Plus il/elle en sait sur le travail,
plus il pourra contribuer lorganisation.

A un autre niveau, afin que les activits dun projet est lieu, un soutien logistique
considrable est ncessaire. Afin que le personnel administratif puisse apporter ce
soutien de manire efficace, ils doivent parfaitement comprendre les activits
impliques et comment ces activits sinsrent dans le tableau densemble. La mise
en uvre est un effort conjoint entre le personnel professionnel et le personnel
administratif.

Avez-vous besoin dun facilitateur extrieur ?

Il est habituellement possible de raliser un plan daction sans laide dun facilitateur
extrieur, bien que vous ne devriez jamais avoir peur de faire appel des analyses
extrieures ou des analyses techniques si vous pensez que cela est ncessaire.
Dans la mesure o vous rpondez aux questions cls poses dans le chapitre sur la
planification des activits pas pas, vous navez probablement pas besoin dun
facilitateur extrieu. Cependant, si vous avez rencontr des problmes dans le

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dveloppement de plans daction par le pass, alors il se peut que vous ayez besoin
de faire appel quelquun pour viter ce qui suit :

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? planifier den faire trop en un laps de temps trop restreint ;
? ne pas planifier vos activits de manire suffisamment dtaille.
? ne pas dterminer de time lines pour vous assurer que votre dcoupage en
squence et que votre calendrier sont logiques ;
? ne pas expliquer de manire suffisamment claire qui est responsable et
bnficie de lautorit de sassurer que toutes les tapes sont ralises ;
? ne pas rflchir rgoureusement aux implications en matire de ressources
(voir Glossaire).

Une fois que les quipes/services/units/projets ont dvelopp leur plan daction, les
individus peuvent raliser leur propre planification sil le veulent, ce quils devraient
faire avec le soutien de lquipe de direction.

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TRAVAIL DE PREPARATION

Passage en revue

La partie passage en revue du travail de prparation qui doit tre effectue avant de
commencer le dveloppement du plan se concentre spcifiquement sur lefficacit.

Lefficacit, cest tout ce qui touche aux ressources financires, humaines, au temps et
au matriel investis dans les activits, mais cest aussi faire ce que vous avez annonc
et ce que vous avez planifi.

En prparation au dveloppement du plan daction, il est utile de faire une rvision de
vos rapports prcdents sur lefficacit de et rechercher des moyens qui pourraient vous
permettre damliorer votre efficacit.

Vous trouverez la page suivante un questionnaire que vous pourrez utiliser en
prparation du dveloppement dun plan dactio, pour vous aider trouver des moyens
damliorer votre efficacit.

Obtenir les faits

Il peut galement tre ncessaire pour une quipe/un service/un projet de raliser des
tudes factuelles avant quil ou quelle se runisse pour commencer dvelopper leur
plan daction. Par exemple, les poitns stratgiques suivants pourraient avoir t dfinis
au cours du dveloppement du plan stratgique :

Tous les professeurs sous-qualifis mettent niveau leurs qualifications pour
leurs sujet.
Une matrix team (voir Glossaire) a t mise en place afin darriver aux rsultats
escompts. Avant de planifier les activits ncessaires, lquipe dcide quelle a besoin
dinformations sur :

? les institutions tertiaires qui proposent des cours denseignement distance dansl la
rgion ;
? quels domaines ont des chances dtre les plus ncessaires ;
? quest-ce qui a empch les professeur dobtenir des dipmes dans le pass ;
? combien, en moyenne, des cours de ce type peuvent coter.

Les quipes dlguent la tche de trouver les rponses ces questions un certain
nombre des membres de lquipe et se mettent daccord pour se runir une semaine
plus tard pour planifier les activits, sur la base de ces informations et de ce quoi ils
veulent arriver.

La question poser ici avant de commencer le plan daction est :

Avons-nous besoin dinformations supplmentaires pour pouvoir dvelopper
notre plan ?

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? TRAVAIL DE PREPARATION POUR LE DEVELOPPEMENT DUN PLAN
STRATEGIQUE SERVICE/EQUIPE/PROJET

Lobject de ce questionnaire est de vous aider mieux planifier vos futures activits, en
construisant sur ce qui sest bien ou mal pass dans le pass.

En travaillant avec dautres membres de votre service/quipe/projet, rpondez aux questions
suivantes en relation avec une activit centrale de votre travail par le pass :

1. Quels rsultats essayions-nous dobtenir ?
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2. Quelles activits avions-nous programmer pour y arriver ?
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3. Avions-nous obtenu le rsultat prvu ?
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4. Si non, pour quelle raison ?
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5. Est-ce que les activits taient logiques par rapport au rsultat auquel nous
souhaitions parvenir ?
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6. Aurions-nous pu obtenir le mme rsultat en dpensant moins dargent, en y passant
moins de temps, en utilisant moins de ressources, avec moins de pression sur le
projet ou lorganisation ?
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7. Que ferions-nous diffremment dans le futur ?
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8. Quavons-nous tir de cette analyse ?
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Il est utile de procder ce type de passage en revue aprs chaque principale srie
dactivits, e.g. lorganisation dune confrence, la publication dun ouvrage,
lorganisation dune srie de cours de formation, etc. De la sorte, vous testez de
manire constante votre plan daction au lieu de le faire seulement une fois par mois.



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LAGENDA

Planifier un agenda pour le dveloppement dun plan daction est quelque chose de trs
diffrent de planifier un agenda pour le dveloppement dun plan stratgique. Dans le
dveloppement dun plan stratgique, il est important de conduire les individus dans un
exercice de rflexion stratgique, qui les aide se concentrer sur le tableau gnral.
Pour le dveloppement dun plan daction, on se concentre sur le dtail, en sassurant
que les choses sont faites comme elles sont censes ltre et quand elles sont censes
ltre. souvent, les organisations ou les projets commentent lerreur dessayer de
dvelopper leur plan stratgique au mme moment quils dveloppement leur plan
stratgique. Habituellement, si vous avez ralis votre plan stratgique correctement,
vous navez pas le temps de vous concentrer sur les dtails ncessaires au
dveloppement du plan daction et il vaut mieux le faire aprs dans la bonne structure
(quipe, service, projet).

Le type de dtail ncessaire pour le dveloppement dun plan daction est trs diffrent
de la rflextion stratgique demande pour le processus plus large. Les rsultats quils
faut obtenir doivent tre clairement tablis au cours du dveloppement du plan
stratgique, et la responsabilit gnrale pour obtenuir ce rsultat doit tre assigne la
bonne structure dans lorganisation. La planification en elle mme devrait tre ralise
par la bonne quipe/le bon projet/service un moment sur lequel se sont mis daccord
les participants, avec des chances donnes par la direction. En fonction de la
complexit des rsultats attendus, le temps ncessaire la planification peut tre plus
ou moins long. Cest la structure responsable qui dcide de combien de temps il faut et
dinvalider le temps ncessaire. La direction devrait tablir une chance laquelle les
plans daction devraient tre soumis.


EXEMPLE DAGENDA POUR LE DEVELOPPEMENT DUN PLAN DACTION

1. Clarifier les rsultats que vous voulez obtenir et pour lesquels vous travaillerez.
2. Pour chaque rsultat, tablissez une liste des tapes ncessaires pour latteindre.
3. Organisez les tapes dans un ordre logique en utilisant un outil tel que le diagramme
de Gantt (voir A Quel Moment doit-on Dbuter une Etape ? plus loin dans cette bote
outils).
4. Faites un rsum des rsultats.
5. Attribuer les responsabilits pour chacune des activits ncessaires.
6. Ralisez un rsum des besoins en ressources humaines.
7. Ralisez un rsum des cots probables.
8. Rassemblez tout cela dans un calendrier de travail. (Consultez le chapitre sur le
Programme de Travail plus loin dans cette bote outils).

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Planifier les activits pas pas

Les activits sont les tapes que vous devez franchir afin dobtenir les rsultats qui
permettront de contribuer atteindre les objectifs de lorganisation ou du projet.

Le point de dpart est donc ce que vous voulez obtenir (les rsultats dsirs), et ceci est
ensuite divis en tapes ncessaures pour obtenir les rsultats. Ces tapes doivent tre
organiss en une squence logique, et quelquun doit prendre la responsabilit de sassurer
que cela se fait bien. Lorganisation ou le projet doit galement sassurer quelle ou il
dispose des ressources ou des analyses ncessaires pour pouvoir mener bien les tapes
entrant en jeu.

Nous avons galement dvelopp un sous-chapitre pour vous permettre de transformer un
plan daction ou une liste dactivits en plan dexploitation (du Plan dAction au Plan
dExploitation) qui peut tre utilis pour vous rallier dautres parties prenantes.

Dans ce chapitre, nous utilisons un tableau de base pour vous aider tablir votre plan
daction. Vous en trouverez le modle la page suivante.





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? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION

Rsultat :


Activits Calendrier (commenc par,
termin par)
Personne responsable Cots/ apports
























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QUE DEVONS-NOUS OBTENIR ?

? Cest le quoi le rsultat auquel les activits sont censes arriver. Une fois que
vous connaissez le quoi , vous tes prts dvelopper les tapes pour y arriver.

Vous trouverez la page suivante le modle de base base avec le quoi , rempli avec un
indicateur permettant la russite du quoi , et un moyen de vrification - un moyen de
montrer que lindicateur a t obtenu.

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20
? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELS RESULTATS DOIVENT ETRE OBTENUS ,

Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre leurs qualifications niveau.

Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau.

Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau).

Activits Calendrier (commenc par,
termin par)
Personne responsable Cots/Apports


















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QUELLES SONT LES ETAPES NECESSAIRES ?

Avant de pouvoir passer au dtail des tapes, vous devez vous mettre daccord sur une
stratgie qui vous permettra darriver aux rsultats voulus. La meilleure manire de procder
est probablement de rflchir aux diffrentes options, de les inscrire sur un tableau de
confrence, puis de dcider laquelle est la plus logique. Pour pouvoir prendre cette
dcision :

? Evaluez les avantages et les dsavantages de chaque option ;
? Comparez les options des critres pertinents, tels que :
o Lalignement avec lapproche gnrale de lorganisation ou du projet ;
o La capacit du personnel utiliser une stratgie ;
o Le cot ;
o La Dure.

Dans lexemple que nous avons utilis, lorganisation a dcid que la meilleure voie suivre
tait de faire en sorte que les professeurs mettent leurs qualifications niveau en passant
par des institutions tertiaires existantes. Une autre option aurait pu tre que lorganisation
elle mme enseigne ou dirige les professeurs mais elle a dvid quelle navait pas les
ressources pour cela. Une fois que les membres de lorganisation se sont mis daccord sur
ce point, le projet mis en place lindicateur intermdiaire suivant : les professeurs se sont
inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.


Vous avez maintenant une ide gnrale de la manire dont vous allez vous y prendre pour
obtenir les rsultats que vous voulez. Vous devez diviser le travail raliser en tapes ou en
activits spcifiques. Pour une explication de la manire dont cela peut tre fait, rendez-
vous la page suivante. A la page qui suit, nous continuons remplir le modle de base
vous montrant o remplir quelles tapes .

(Nous remercions Olive (ODT) Planning for Implementation pour les ides que vous avons
utilises ici. Consultez galement les Sources).


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? REFLECHIR AUX ETAPES EN EQUIPE

1. Distribuez des cartes/des papiers de petit format (A5) chaque personne.

2. Demandez chaque personne dy inscrire les tapes les plus importantes, ce qui doit se
produire si les rsultats voulus sont obtenus grce la stratgie dveloppe.

3. Affichez les cartes ou les papiers sur un mur.

4. Organisez ou rpartissez les cartes en squence lordre logique pour raliser chaque
tape.

5. Vrifiez quaucune tape importante ne manque. Si certaines manquent, alors ajoutez
des cartes.

6. Intgrez ces tapes votre modle de plan daction de base. Pour voir comment crer
le modle du plan daction de base, rendez-vous la page suivante.


Plan dAction

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23
? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELLES ETAPES DOIVENT ETRE COUVERTES ?

Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications.

Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau.
Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau).
Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.

Activits Calendrier (Commenc
par/termin par)
Personne responsable Cots/apports
1. Contactez toutes les coles et
demandez une liste des
professeurs sous-qualifis et
leur enseignement de
spcialit.
2. Etablissez un suivi avec les
coles.
3. Contactez les institutions
tertiaires pour obtenir des
dtails sur les cours qui vous
intressent et pour les inviter
une Journe Portes
Ouvertes o les tudiants
potentiels pourront discuter
avec elles les diffrentes
options.
4. Louez une salle de
confrence et occupez vous
de lorganisation logistique de
la Journe Portes Ouvertes.
5. Etablissez un suivi avec les
institutions tertiaires et
tablissez une liste des


Plan dAction

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24
possibilits.
6. Distribuez cette liste aux
coles, accompagnes dune
invitation aux Portes
Ouvertes.
7. Confirmez le nombre de
prsents aux Portes Ouvertes
avec les coles.

8. Prparez des fiches de
commentaires faire
complter par les institutions
tertiaires et par les tudiants
potentiels aprs les Portes
Ouvertes.
9. Organisez des
rafrachissements pour les
Portes Ouvertes.
10. Accueillez les Portes
Ouvertes vous devrez
prparer un discours de
bienvenue et mettre en place
une quipe pour discuter des
problmes.
11. Rcuprez les fiches la fin
des Portes Ouvertes.
12. Etablissez un suivi
remerciez les institutions,
analysez les fiches.
13. Prparez un rapport sur les
Portes Ouvertes.
14. Demandez une copie des
certificats dinstription des
professeurs.

Plan dAction

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25
15. Analysez la rponse.
16. Prparez un rapport
synthtique.
17. Assignez des mentors aux
professeurs inscrits.
18. Etablissez un suivi avec les
professeurs qui ne se sont
pas inscrits pour en connatre
la raison.
19. Planifiez des stratgies
alternatives pour mettre ces
professeurs niveau.
20. Suivez les progrs des
professerus inscrits et
accordez-leur un soutien
permanent au moyen des
mentors.

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26
A QUEL MOMENT LES ETAPES DOIVENT-ELLES DEBUTER ?

Etablir le moment auquel chaque activit ou tape doit dbuter demande que vous :

1. Identifiez une date laquelle le rsultat attendu doit tre obtenu.
2. Etablissez une date de dmarrage des activits ncessaires pour obtenir le rsultat
attendu raliste.
3. Calculez combien de temps chaque tape prendra.
4. Clarifiez ce qui doit arriver avant que lactivit ne dmarre et combien de temps il y a
des chances que cela prenne.
5. Clarifiez ce qui doit arriver une fois que lactivit sest droule et combien de temps il y
a des chances que cela prenne.

Vous devriez maintenant tre dans une positions vous permettant de dcider de la date de
dmarrage dune activit ainsi que de sa date dachvement.

Lorsque le personnel est relativement bien familiaris avec le temps que prennent
habituellement certaines tches, vous pouvez tre relativement prcis par rapport au temps
ncessaire ces tches. Lorsque le personnel est moins bien familiaris avec cette
question, soyez plus flexible au cas o vous nauriez pas calcul une dure suffisamment
longue.

Une fois que vous avez tablit combien de temps chaque activit devrait prendre et que
vous avez planifi grossirement chaque activit au cours dune priode de temps, vous
devez rassembler toutes vos activits et vous assurer quil ny a pas de conflits ou de
recoupements significatifs entre chacune. Un moyen utile pour cela est dutiliser un
diagramme de Gannt (appel ainsi en raison du nom de son inventaire Henry Gannt). Vous
trouverez la page suivante une explication dtaill dun diagramme de Gannt. Aprs cela,
vous pourrez voir comment se poursuit le modle du plan daction de base.


Plan dAction

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27
? UTILISER UN DIAGRAMME DE GANNT


(Nous remercions Olive (ODT), Planning for Implementation pour cette description sur
lutilisation du diagramme de Gannt.)

1. Identifiez lunit de temps que vous allez utiliser. Vous pouvez par exemple
utiliser les mois, les semaines dune priode donnes, ou les trimestres. Crez
un tableau avec ce nombre de colonnes, et intitulez chaque colonne.

Pour un projet dune dure de trois ans, si vous utilisez les semaines pour unit de
temps, alors vous obtiendrez 150 colonnes dans ce cas, il vaut probablement
mieux diviser lanne en trimestres et travailler partir des trimestres.

Cependant, si vous planifiez pour un ans, une division par trimestre ne vous donnera
probablement pas le niveau de dtail dont vous aurez besoin. Un dcoupage par
mois fonctionnera mieux.

J F M A M J J A S O N D




2. Ajoutez une colonne supplmentaire votre tableau. Placez chacune des
activits de votre plan daction dans chaque ligne de cette premire colonne.

J F M A M J J A S O N D
A1
A2
A3

3. Reprsentez dans le diagramme a quel moment chacune des activits aura
lieu.

Vous pouvez visualiser les activits de diffrentes manires :

o Une activit qui se droulera au cours dune priode de temps dfinie peut
tre reprsente en colorant les diffrentes cases entre les dates de dbut et
de fin de lactivit avec une teinte lgre.

J F M A M J J A S O N D
A1
A2
A3

Vous pouvez utilisez une teinte claire mme si vous ne prvoyez pas de travailler
plein temps cette activit. La teinte claire montre que vous travaillerez cette
activit de manire continue sur cette priode de temps.


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28
o Une activit qui se droulera en continu sur une certaine priode de temps
peut tre reprsente en utilisant une couleur sombre pour remplir les cases.

J F M A M J J A S O N D
A1
A2
A3

Vous pouvez galement utiliser diffrentes couleurs pour diffrents rsultats ou
objectifs attendus.

o Lorsque les activits ont lieu diffrentes priodes, vous pouvez utiliser une
couleur ou une teinte claire ou un symbole pour indiquer quel moment vous
y travaillerez.

J F M A M J J A S O N D
A1 ? ?
A2
A3

Ici, le symbole indique la rdaction de rapports.

Datez systmatiquement votre diagramme de Gannt pour savoir quelle est la version la plus
jour.
Toutes les personnes concernes devraient avoir une copie de ce diagramme.

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? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUAND LES CHOSES DOIVENT-ELLES ETRE
FAITES ?

Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications.
Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau.
Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau).
Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.

Activits Calendrier (Dbut/fin) Personne responsable Cots/apports

1. Contactez toutes les coles
et demandez une liste des
professeurs sous-qualifis et
leur enseignement de
spcialit.
2. Etablissez un suivi avec les
coles.
3. Contactez les institutions
tertiaires pour obtenir des
dtails sur les cours qui vous
intressent et pour les inviter
une Journe Portes
Ouvertes o les tudiants
potentiels pourront discuter
avec elles les diffrentes
options.
4. Louez une salle de
confrence et occupez vous
de lorganisation logistique
de la Journe Portes
Ouvertes.
5. Etablissez un suivi avec les
institutions tertiaires et

Dbut : Septembre
Fin : Octobre




Dernire semaine doctobre

Dbut : Septembre
Fin : Octobre








Au cours du mois de novembre





Vers la fin du mois de novembre



Plan dAction

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30
tablissez une liste des
possibilits.
6. Distribuez cette liste aux
coles, accompagnes dune
invitation aux Portes
Ouvertes.
7. Confirmez le nombre de
prsents aux Portes
Ouvertes avec les coles.

8. Prparez des fiches de
commentaires faire
complter par les institutions
tertiaires et par les tudiants
potentiels aprs les Portes
Ouvertes.
9. Organisez des
rafrachissements pour les
Portes Ouvertes.
10. Accueillez les Portes
Ouvertes vous devrez
prparer un discours de
bienvenue et mettre en place
une quipe pour discuter des
problmes.
11. Rcuprez les fiches la fin
des Portes Ouvertes.
12. Etablissez un suivi
remerciez les institutions,
analysez les fiches.
13. Prparez un rapport sur les
Portes Ouvertes.
14. Demandez une copie des
certificats dinstription des



Dbut dcembre (avant la fermeture
des coles)


Janvier ( louverture des coles la
fin du mois)


A la fin du mois de janvier






mi-fvrier



Troisime semaine de fvrier
Lors des portes Ouvertes






Dernire semaine de fvrier



Premire semaine de mars

Dernire semaine de mars


Plan dAction

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31
professeurs.
15. Analysez la rponse.
16. Prparez un rapport
synthtique.
17. Assignez des mentors aux
professeurs inscrits.
18. Etablissez un suivi avec les
professeurs qui ne se sont
pas inscrits pour en
connatre la raison.
19. Planifiez des stratgies
alternatives pour mettre ces
professeurs niveau.
20.Suivez les progrs des
professeurs inscrits et accordez -leur
un soutien permanent au moyen des
mentors.

De dbut avril mi-avril

mi-avril a terminer pour le 23 avril

A la fin du mois davril.


Vers la mi-avril



Vers la fin du mois de mai


Sur toute lanne


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32
QUI SERA RESPONSIBLE ?

A moins que la responsabilit dune activit soit attribue une personne spcifique, il y a
de fortes chances pour que rien ne se passe ! La responsabilit doit tre accompagne dun
certain degr dautorit. Il est inutile de dire quune personne a la responsabilit de compiler
un rapport pour une date donne moins quelle ait lautorit dinsister pour que les
contributeurs lui apporter leur contribution pour une certaine date. Si les contributeurs ne
respectent pas les chances, alors la personne charge de la rdation devra insister pour
que les superviseurs prennent le problme en charge. Vous pouvez rendre quelquun
responsable si vous lui donner la fois la responsabilit et lautorit ncessaires la
ralisation du travail.

Pour choisir la personne qui sera responsable dune activit particulire, vous devrez
prendre en compte les lments suivants :

? Lexprience, les qualitication, les capacits et la confiance ncessaires la
ralisation de cette tche.
? Qui a le temps de soccuper de cette tche au moment ou elle doit tre acheve, et
la capacit le faire.
? La volont de quelquun raliser ou apprendre un travail. Bien sr, il y aura
toujours des tches que personnes naura vraiment envie de faire, mais cest plus
facile si les individus considrent quune tche dcoule naturellement de leur travail
(par exemple, laide-comptable dit quil va soccuper de la budgtisation), ou si
quelquun est intress dans une ou des tches particulires. Mme si quelquun na
pas compltement es comptences et lexprience ncessaire, si il ou elle accepte
dtre dirig, il se peut quil vaille la peine dinvestir un peu plus temps en faire la
personne responsable, ceci tant un investissement plus long terme en matire de
dveloppement.

Si personne dans lquipe na la fois les capacits et le temps, alors vous devrez
contracter une personne court terme. Si la tche demande est relativement complexe
(comme le dveloppement dun programme de formation) et quaucun membre de votre
personnel na les moyens de le faire, peut-tre dciderez-vous demployer quelquun ou,
pour un investissement sur le long terme, de former un membre de votre personnel ou plus
pour raliser ce travail. Ceci aura des implications dans votre calendrier.

Dans le dveloppement de votre plan daction, vous devrez tablir qui est responsable de
raliser une tche, mais cela ne veut pas dire que le reste de votre personnel ne participera
pas. Au niveau de lquipe, il se peut que vous ayez expliquer exactement ce que cela
veut dire dans de plus amples dtails.

Pour un tableau plus dtaill de la manire dont vous pouvez vous aider planifier la
participation de lquipe, rendez-vous la page suivante. Pour voir comment le modle du
plan daction de base continu, consultez la page qui suit celle mentionne ci-dessus.

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33
TABLEAU DES RESPONSABILITES

Activit Responsabilt Autorisation de
la responsabilit
Participation
lactivit
A consulter





























La colonne noircie est celle quil faut insrer dans votre modle du plan daction de base.
Pour voir comment ce modle se poursuit, consultez la page suivante.

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34
? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUI EST RESPONSABLE ?

Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications.
Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau.
Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau).
Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.
Activits Calendrier (Dbut/fin) Personne responsable Cots/apports

1. Contactez toutes les coles
et demandez une liste des
professeurs sous-qualifis et
leur enseignement de
spcialit.
2. Etablissez un suivi avec les
coles.
3. Contactez les institutions
tertiaires pour obtenir des
dtails sur les cours qui vous
intressent et pour les inviter
une Journe Portes
Ouvertes o les tudiants
potentiels pourront discuter
avec elles les diffrentes
options.
4. Louez une salle de
confrence et occupez vous
de lorganisation logistique
de la Journe Portes
Ouvertes.
5. Etablissez un suivi avec les
institutions tertiaires et
tablissez une liste des
possibilits.

Dbut : Septembre
Fin : Octobre




Dernire semaine doctobre

Dbut : Septembre
Fin : Octobre








Au cours du mois de novembre





Vers la fin du mois de novembre




Miriam (Responsable du Projet sur les
Ecoles)




Miriam

Donna (Chef dEquipe)









Petrus (Administrateur de lEquipe)





Donna





Plan dAction

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6. Distribuez cette liste aux
coles, accompagnes dune
invitation aux Portes
Ouvertes.
7. Confirmez le nombre de
prsents aux Portes
Ouvertes avec les coles.

8. Prparez des fiches de
commentaires faire
complter par les institutions
tertiaires et par les tudiants
potentiels aprs les Portes
Ouvertes.
9. Organisez des
rafrachissements pour les
Portes Ouvertes.
10. Accueillez les Portes
Ouvertes vous devrez
prparer un discours de
bienvenue et mettre en place
une quipe pour discuter des
problmes.
11. Rcuprez les fiches la fin
des Portes Ouvertes.
12. Etablissez un suivi
remerciez les institutions,
analysez les fiches.
13. Prparez un rapport sur les
Portes Ouvertes.
14. Demandez une copie des
certificats dinstription des
professeurs.
15. Analysez la rponse.

Dbut dcembre (avant la fermeture des
coles)


Janvier ( louverture des coles la fin
du mois)


A la fin du mois de janvier






mi-fvrier



Troisime semaine de fvrier
Lors des portes Ouvertes






Dernire semaine de fvrier



Premire semaine de mars

Dernire semaine de mars


De dbut avril mi-avril

Petrus



Petrus



Miriam






Petrus



Khuli (Directeur de lOrganisation)
pour le discours, Donna pour
lorganisation

Petrus



Miriam et Donna



Miriam

Petrus

Miriam


Plan dAction

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36
16. Prparez un rapport
synthtique.
17. Assignez des mentors aux
professeurs inscrits.
18. Etablissez un suivi avec les
professeurs qui ne se sont
pas inscrits pour en
connatre la raison.
19. Planifiez des stratgies
alternatives pour mettre ces
professeurs niveau.
20. Suivez les progrs des
professerus inscrits et
accordez-leur un soutien
permanent au moyen des
mentors.

mi-avril a terminer pour le 23 avril

A la fin du mois davril.


Vers la mi-avril



Vers la fin du mois de mai


Sur toute lanne

Donna (avec laide de Miriam)

Donna


Donna



Miriam et Donna (aides de Khuli)


Mentors superviss par Donna

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37
QUELS SONT LES APPORTS/RESSOURCES NECESSAIRES ?

Les ressources ou les apports qui sont normalement ncessaires aux activits sont les
suivantes ;

? Finances
? Individus
? Equipements
? Services
? Transport.

Dans la plupart des cas, le rsultat financier est un cots dun certain type pour
lorganisation ou le projet. Afin de dterminer quel sera ce cot, vous devez vous pencher
sur les apports ncessaires. Cette question est traite en dtail dans la bote outils sur la
budgtisation.

Lorsque vous dterminez les apports dont vous avez besoin, assurez-vous quil sont
ralistes pour que lactivit soit ralise. Ce que vous pouvez faire sur la base dune de vos
expriences prcdentes, ou, lorsque vous navez pas dexprience, ou que votre
exprience est prime en termes de cots, vous devrez raliser un exercice dattribution
des cots minutieux.

Lors du dveloppement de votre plan daction, vous devez noter ce qui est susceptible
dengendrer des cots, puis les activits doivent tre budgtises soigneusement. Les
salaires des membres du personnel constitueront lun des cots les plus levs. (Dans la
bote outils consacre la Budgtisation, dans le chapitre estimation de la nature des
frais, nous vous montrons comment estimer les frais de personnel). Ce budget devra ensuite
tre intgr au budget gnral du projet, ou, si le budget existe dj, il faudra le comparer
aux allocations attribues aux diffrentes sous-catgories ou aux diffrents lments
budgts.

Rendez-vous la page suivant pour observer comment le modle du plan daction de base
se poursuit.

Plan dAction

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38
? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELS SONT LES APPORTS/RESSOURCES
NECESSAIRES ?

Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications.
Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau.
Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau).
Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.
Activits Calendrier (Dbut/fin) Personne responsable Cots/apports

21. Contactez toutes les coles
et demandez une liste des
professeurs sous-qualifis et
leur enseignement de
spcialit.
22. Etablissez un suivi avec les
coles.
23. Contactez les institutions
tertiaires pour obtenir des
dtails sur les cours qui vous
intressent et pour les inviter
une Journe Portes
Ouvertes o les tudiants
potentiels pourront discuter
avec elles les diffrentes
options.
24. Louez une salle de
confrence et occupez vous
de lorganisation logistique
de la Journe Portes
Ouvertes.
25. Etablissez un suivi avec les
institutions tertiaires et
tablissez une liste des

Dbut : Septembre
Fin : Octobre




Dernire semaine doctobre

Dbut : Septembre
Fin : Octobre








Au cours du mois de novembre





Vers la fin du mois de novembre



Miriam (Responsable du Projet sur les
Ecoles)




Miriam

Donna (Chef dEquipe)









Petrus (Administrateur de lEquipe)





Donna



Frais de tlphone, dEmails, temps de
Miriam



Tlphone, Emails, temps de Miriam.


Tlphone, Emails, temps de Donna.









Frais de location de la salle de
confrence, frais dimpression,
tlphone, Emails et temps de Petrus.



Temps de Donna et Emails, frais de
tlphone.


Plan dAction

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39
possibilits.
26. Distribuez cette liste aux
coles, accompagnes dune
invitation aux Portes
Ouvertes.
27. Confirmez le nombre de
prsents aux Portes
Ouvertes avec les coles.

28. Prparez des fiches de
commentaires faire
complter par les institutions
tertiaires et par les tudiants
potentiels aprs les Portes
Ouvertes.
29. Organisez des
rafrachissements pour les
Portes Ouvertes.
30. Accueillez les Portes
Ouvertes vous devrez
prparer un discours de
bienvenue et mettre en place
une quipe pour discuter des
problmes.
31. Rcuprez les fiches la fin
des Portes Ouvertes.
32. Etablissez un suivi
remerciez les institutions,
analysez les fiches.
33. Prparez un rapport sur les
Portes Ouvertes.
34. Demandez une copie des
certificats dinstription des
professeurs.


Dbut dcembre (avant la fermeture des
coles)


Janvier ( louverture des coles la fin
du mois)


A la fin du mois de janvier






mi-fvrier



Troisime semaine de fvrier
Lors des portes Ouvertes






Dernire semaine de fvrier



Premire semaine de mars

Dernire semaine de mars




Petrus



Petrus



Miriam






Petrus



Khuli (Directeur de lOrganisation) pour le
discours, Donna pour lorganisation

Petrus




Miriam et Donna



Miriam

Petrus

Miriam


Frais dEmail et temps de Petrus.



Email et tlphone, temps de Petrus.



Temps de Miriam et frais
dimpression.





Cot des rafrachissements, temps de
Petrus.


Temps de Khuli, temps de Donna,
temps du personnel aux Portes
ouvertes, frais de transport.
Dj couvert.




Temps de Miriam et de Dnna, frais
dEmails.


Temps de Miriam.

Temps de Petrus, frais dEmails.



Plan dAction

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40
35. Analysez la rponse.
36. Prparez un rapport
synthtique.
37. Assignez des mentors aux
professeurs inscrits.
38. Etablissez un suivi avec les
professeurs qui ne se sont
pas inscrits pour en
connatre la raison.
39. Planifiez des stratgies
alternatives pour mettre ces
professeurs niveau.
40. Suivez les progrs des
professerus inscrits et
accordez-leur un soutien
permanent au moyen des
mentors.
De dbut avril mi-avril

mi-avril a terminer pour le 23 avril

A la fin du mois davril.


Vers la mi-avril



Vers la fin du mois de mai


Sur toute lanne


Donna (avec laide de Miriam)

Donna


Donna



Miriam et Donna (aides de Khuli)


Mentors superviss par Donna
Temps de Miriam.

Temps de Miriam et de Donna

Temps de Donna, temps des mentors.


Temps de Donna, frais de tlphone,
frais de transport.


Temps de Donna, Khuli et Miriam.


Mentors (Temps compt ci-dessus),
frais de transport, temps de Donna.


Sur cette base, nous attendons de Donna et de Miriam, et si possible de Petrus, quils prennent le temps de calculer combien de temps chaque
personne va passer au total pour atteindre le rsultat. Ce qui pourra ensuite tre chiffr en termes de cot (consulter la bote outils sur la
Budgtisation, dans le chapitre Estimation de al Nature des Frais).





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35
DU PLAN DACTION AU PLAN DEXPLOITATION

Un plan daction est en fait une manire particulire de prsenter votre plan daction, dans le
contexte de votre cadre stratgique, aux autres parties prenantes (consultez galement la
bote outils consacre la Planification Stratgique).

Gnralement, le plan dexploitation dune organisation ou dun projet de la socit civile
sera constitu des chapitres suivants (il peut y avoir des variantes, mais ceux-ci recouvrent
les sujets principaux) :

? Page de couverture
? Rsum synthtique
? Sommaire
? Profil de lorganisaton ou du projet prsentant le plan et des services ou produits
proposs
? Information concernant la gestion/la gouvernance
? Analyse du problme et analyse de la solution
? Plan dactionAction plan
? Rsum des rsultats et du calendrier
? Rsum des besoins en personnel et en ressources humaines
? Budget
? Annexes et documentation pertinente

Quel doit tre le contenu de chacune de ces parties ?

Page de couverture Celle-ci doit tre claire et bien prsente. Il faut que le nom du projet y apparaisse,
ainsi que le nom de lorganisation prsentant le projet, avec son adresse et ses divers
numros de tlphone, fax, etc., et la date laquelle le plan dexploitation a t
achev. (Vous trouverez un exemple de page de couverture la suite de ce tableau.)
Rsum
synthtique
Le rsum synthtique est trs importants. Certains lecteurs ne regarderont que le
rsum synthtique. Essayez de faire en sorte quil ne dpasse pas une page. Il doit
contenir :
? Un bref nonc des analyses du problme et de la solution ;
? Un bref nonc expliquant pourquoi lorganisation est bien place pour
rsoudre le problme/y apporter une solution ;
? Un rsum du rsum des rsultats et du calendrier ;
? Un rsum du budget.
Le rsum synthtique est gnralement ce que vous rdigez en dernier pour y faire
ressortir les principaux lments de lensemble du document. Il devrait tre prsent
seul et ne doit pas demander au lecteur de se rfrer certaines parties du document,
afin que celui puisse avoir un aperu aussi rapide que possible du projet.
Sommaire Souvenez vous dindiquer les numros des pages dans votre sommaire et vrifiez
quils sont corrects. Parfois, il arrive que lorsque vous apportez des corrections un
document, les numros des pages se modifient, et cela cre une mauvaise impression
si la pagination est incorrecte.
Profil Ici, vous allez :
? Donner de brves informations sur larrire-plan et sur lhistoire de
lorganisation et/ou du projet ;
? Indiquer de quelle sorte dentit juridique il sagit (par exemple association
volontaire, organisation but non-lucratif, etc.) ;
? Donnez le mandat de votre organisation ou de votre projet ;
? Indiquez en quelques sortes quelles sont vos mthodologies et principes
oprationnels ;

Plan dAction

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36
? Donnez une description des rsultats obtenus.
Informations
concernant la
gestion/la
gouvernance
Ici vous allez expliquer comment lorganisation est gouverne et gre, quel niveau
se situent les responsabilits, et qui sont les personnes cls, ainsi quune brve
description de leur histoire pour montrer votre crdibilits, les rsultats que vous
pouvez obtenir, etc.
Analyse du
problme/analyse
de la solution
(consultez galement la bote outils sur la Planification Stratgique.) vous allez ici
expliquer brivement les problmes que le projet cherche rsoudre, votre
comprhension des cuses et des effets, ce que vous avez lintention de raliser en
rsolvant ce problme, et votre stratgie (objet du projet/objectif immdiat et points
stratgiques tels que vous les traitez dans la bote outils consacre la planification
stratgique.)
Plan daction Il sagit du plan daction dtaill. Il peut galement tre insr en Annexe.
Rsum
Rsultats et
calendrier
Consultez les chapitres Rsultats, Calendrier et A Quel Moment les Etapes Doivent
Elles Commencer ? dans cette bote outils.
Rsums besoins
en ressources
humaines
Consultez le Plan de Ressources Humaines dans cette bote outils.

Budget Consultez le chapitre Quels sont les Apports/Ressources Ncessaires ? dans cette
bote outils ainsi que la bote outils consacre la Budgtisation.
Annexes et
documentation
visant vous mettre
en valeur
Vous pouvez inclure ici tout ce qui peut contribuer vous mettre en valeur, comme par
exemple :
? Des brochures sur votre organisation et/ou votre projet ;
? Des coupures de journaux vous mettant en valeur dune manire ou dune
autre ;
? Des tats financiers rcents ;
? Un organigramme ;
? Des lettres de soutien
etc.

Le plan dexploitation place votre plan daction original dans un contexte plus large.

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? EXEMPLE DE PAGE DE COUVERTURE POUR UN PLAN DEXPLOITATION




PLAN DEXPLOITATION DU PROJET DERRIERE CHAQUE ETUDIANT,
LHISTOIRE DUNE REUSSITE (ESSS)

prsent par

Education for All (EFA)






Personne contacter :
Le Directeur
Michael Dada
27 Richter Street
Nom de la Ville
Nom du Pays


Adresse Postale :
P O Box 98765
Nom de la Ville
3456
Nom du Pays


Tlphone : + 45 234-9877
Tlcopie: + 45 234-9876
Email: efa@edorg.com







31 mai 2003


Plan dAction

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38
Mise en oeuvre

Mettre en oeuvre veut dire transformer un plan en action. Cela signifie entreprendre des
tapes pour sassurer que les objectifs stratgiques sont atteints au moyen des plans
daction. Tout la planification du monde ne vait rien si elle nest pas suivie dune mise en
uvre.

Il nexiste aucune formule magique pour sassurer que la mise en oeuvre a bien lieu. Cela
demande :

? Des plans de travail efficaces au niveau de lquipe/du service ;
? Des plans individuels fonds sur le plan de travail de lquipe et sur les priorits de
lorganisation ;
? Une bonne gestion..

LE PLAN DE TRAVAIL

Dans le chapitre intitul Planification des Activits Pas Pas, vous pouvez travailler au
dveloppement dun plan de travail qui prcise :

? les tches accomplir ;
? qui va avoir la responsabilit de les accomplir ;
? quand elles auront lieu
? les ressources ncessaires.

Nous faisons rfrence cela par lintitul le modle de base pour dvelopper votre
plan daction . Chaque unit de travail fonctionnelle du projet ou de lorganisation a
besoin dun plan de travail qui recouvre les activits sur une priode denviron un an. Il
se peut que des priodes plus courtes soient mieux, au moins pour les plans de travail
dtailles. Ce plan de travail fournit ensuite des directives pour les progrs au quotidien
au sein de lunit de travail et cre une base pour coordonner les activits de lensemble
du projet ou de lorganisation.

Si une unit de travail participe plus dun point stratgique (ce qui a de fortes chances
darriver), alors il faut un plan de travail pour chaque srie dactivits, ainsi quun plan de
travail intgr pour tout ce quoi lunit est ddie. (Voir lexemple dun Diagramme de
Gannt dans le chapitre A Quel Moment les Etapes Doivent-Elles Dbuter ?) Ceci lui
permettra de prioritiser, de reprogrammer, et dallouer les ressources de telle manire
que le travail est ralis. Le plan intgr de chaque unit de travail est intgr dans le
plan de travail de lorganisation ou du projet afin que la direction puisse contrler ce qui
se passe, anticiper les crises, viter le trop plein de travail, etc. Le plan de travail devient
dont un outil de gestion prcieux. Il permet galement de fournir la base sur laquelle les
individus organisent leur temps et ce que lon peut attendre deux en termes de
productivit.

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PLANS INDIVIDUELS

Une fois que chaque unit de travail, et que lorganisation dans son ensemble sait ce qui
est attendu deux, chaque membre du personnel doit traduire cela en termes de ce que
cela signifie pour lui/elle. Que lorganisation/le projet utilise une approche de la direction
collective/par quipe, ou bien une approche plus hirarchique, une bonne gestion
ncessite qui sont responsables de sassurer que le travail est ralis schent ce quils
peuvent attendre du personnel, et que le personnel sache ce que lon attend deux. Les
plans de travail individuels forment la base sur laquelle cela peut se faire le plus
efficacement.

Une fois que chaque membre du personnel dispose de son propre plan de travail, ces
plans peuvent former la base dun processus de passage en revue et de soutien.

Il vaut toujours mieux faire en sorte que les individus prennent la responsabilit de
raliser leur propres plans de travail. Ceci sapplique la fois aux professionnels et au
personnel administratif. Le point de dpart pour cela est de demander chaque membre
du personnel de rflchir son plan de travail au sein de lunit puis de rpondre aux
questions suivantes :

? Que puis-je faire avec mon travail dans cette priode de temps pour contribuer la
bonne mise en place des plans daction de mon unit ?
? Comment mes russites ou mes checs doivent-ils tre valus ? (Ceci fait
rfrence aux indicateurs de russite ou dchec, plutt quau processus dvaluation
en lui-mme.)

Ceci fournit un cadre large pour dvelopper un plan de travail individuel puis pour le
rviser.

Rendez-vous la page suivante pour voir le format dun exemple de rvision pour les
membres du personnel.


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FORMAT DE PASSAGE EN REVUE DES PROGRES DU TRAVAIL POUR LES MEMBRES
DU PERSONNELS INDIVIDUELS


Date : Priode couverte par le passage en revue :

Nom de lemploy :

Nom(s) de la (les) personne(s) charge de faciliter le passage en revue :


1. Objectifs fixs/activits poursuivre pour la priode couverte par le passage en
revue :

a

b

c

d

e

f


2. Activits supplmentaires ralises au cours de la priode couverte par le passage
en revue :

a

b

c

d

e

3. Objectifs non atteints/activits non ralises et raisons :

Objectifs non atteints/activits
non ralises
Raisons
a

b


c


d


e




Plan dAction

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41

4. Quels autre problmes ont t rencontrs :

a

b

c

d

e


5. Actions que lemploy doit entreprendre pour viter que ces problmes ne se
reproduisent :

a

b

c

d

e


6. Actions que lorganisation doit entreprendre pou viter que ces problmes ne se
reproduisent :

a

b

c

d

e




7. Objectifs pour la priode suivante :

a

b

c

d

e


Plan dAction

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42
f

g

h

I

j


8. Date de la prochaine runion de passage en revue :


Sign par :

Employ :

Facilitateur du passage en revue :


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ROLE DE LA DIRECTION

Le rle de la direction, quil sagisse dune direction collective ou dune direction
hirarchique, est de :

? aider les membres du personnel tablir des standarts par rapport la
productivit et la qualit ;
? suivre les performances comment a va, quels sont les problmes qui se
dveloppent, quels succs faut-il reconnatre, quest-ce qui peut tre fait pour
mettre lorganisation en valeur ?
? rencontrer rgulirement les membres du personnel pour procder une
valuation des progrs raliss, et apporter soutien et commentaires ;
? grer ce qui va mal.

Nous avons suggr un processus qui permet de passer du plan de travail de lunit de
travail un plan de travail individuel. Tout au long de ce processus, la direction doit aider
les membres du personnel y parvenur, sur la base de toutes les parties sachant ce qui
doit tre fait. Lide est daider les employs russir et pouvoir faire ce quon attend
deux, plutt que dchouer.

Il ya de nombreux types de direction diffrents. Aucun de ceux qui suivent ne sont
bons ou mauvais mais certains sont plus adapts que dautres dans une situation
donne :

? Un style dtermin est un type de direction dans lequel la personne ou les
personnes charges de la direction savent ce quelles veulent et sattendent y
parvenir, mais en faisant cependant appel aux ngociations et aux compromis.
? Un style participatif est un type de direction dans lequel la personne ou les
personnes charges de la direction sont prts faire presque tout si elles sont
convaincues quune alternative pourrait aussi fonctionner.
? Un style dquipe est un type de direction qui laisse le choix lquipe de
ngocier ou non les bases sur lesquelles les performances seront dfinies et cela
values, et essaye simplement dvaluer cela en participant activement dans
lquipe.
? Un style de persuasion affirm est un type de direction dans lequel la direction
sait ce quelle veut et sait bien vendre ses arguments, de manire ce que les
membres du personnel y adhrent galement.

Quel que soit le style que vous utilisez dans votre organisation ou votre projet, la
direction est ncessaire. Sans processus dvaluation des erreurs ou des progrs, en
relation avec les performances individuelles tout comme avec les performances de
lunit, la mise en oeuvre du plan daction devient quelque chose de difficile. A mois que
quelquun (une ou plusieurs personnes) ne soit responsable de grer les vnements
lorsquils tournent mal, lensemble du plan daction de lorganisation ou du projet peut
tre ruin.


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Suivi

Le suivi dans le contexte du dveloppement dun plan daction est lvaluation continue des
performances duen organisation ou dun projet par rapport ses plans daction. (La bote
outils sur le Suvi et lEvaluation se penche sur le suivi et lvaluation de limpact. Ceci est
plus complexe). Le suivi dans le contexte du plan daction doit permettre de rpondre aux
questions suivantes :

? Les rsultats ont ils t obtenus dans la dure impartie ?
? Est-ce que les ressources ont t utilises avec efficacit ?
? Avons-nous fait que ce que nous avions dit, et si non, pourquoi ?
? Est-ce que les units de travail atteignent leurs objectifs ?
? Est-ce que les individus atteignent leurs objectifs ?

Le suivi est une fonction interne. Il sagit dun processus continu qui a lieu dans toute
organisation ou dans tout projet bien gr. Il permet daider les personnes ayant des postes
de direction dterminer si lorganisation ou le projet met en uvre son plan daction de
manire efficace. Cela leur permet de pouvoir rendre des comptes aux autres parties
prenantes au sujet de ce quil se passe dans le projet ou lorganisation. Cela les aide tirer
des leons de leurs erreurs et aide la direction prendre des mesures correctives lorsque
cela savre ncessaire.

Ne vous contentez pas de rassembler des informations dans le simple but de les avoir. Il
faut que vous sachiez pourquoi vous rassemblez des informations.

Au moment de la planification, les questions qui doivent tre poses sont les suivantes :

? De quel type dinformations avons-nous besoin ?
? Comment allons-nous utiliser ces informations ?
? Comment pouvons-nous les rassembler en nous donnant le moins de mal possible ?
? Qui va les analyser ?

Dans le chapitre suivant sur le rassemblement dinformation, nous nous penchons plus en
dtails sur les diffrentes mthodes possibles utiliser pour rassembler les information et
sur ce quil faut en faire.


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RASSEMBLER DES INFORMATIONS A MESURE QUE VOUS PROGRESSEZ

Il est sans intrt de se contenter de rassembler des informations au hasard. Vous
devez concentrer les informations que vous choisissez de rassembler autour des
questions que vous voulez rpondre au sujet du plan daction, et, dans une perspective
plus long terme, autour des questions auxquelles vous souhaiteriez avoir des rponses
concernant votre plan stratgique.

Au moment o vous commencez planifier, vous avez besoin didentifier des indicateurs
(voir Glossaire) autour desquels les informations devraient tres rassembles.
Habituellement, lorsque vous chercher des vidences, cest pour montrer les progrs
raliss dans vos activits et cela sera utile plus tard pour rflchir lefficacit et
limpact (pour davantage dinformations sur cette question, consultez la bote outils sur
le Suivi et lEvaluation), vous vous posez des questions au sujet de :

? Combien ?
? Est-ce bien fait ?
? A quel rythme ?
? Qui en bnficie ?
? Comment en bnficient-ils ?

Lorsque vous ralisez vos rapports dactivit, vous avez besoin dinformations qui vous
disent si vous avez bien russi en terme de cible ou ce que vous avez prvu dobtenir.
Cela signifie que vous devez observer les rsultats et les chances de manire
rgulire afin que vous puissiez prendre des mesures correctives. Vous devez
galement vous pencher sur les points stratgiques, et sur les indicateurs de progrs
que vous avez dvelopp pour ces points stratgiques.

Do vient linformation ?

? De documents tels que des lettres, des rapports, des plans, des contrats, des listes
de prsence, des formulaires, des factures, des reus, des procs-verbaux.
? De questionnaires, de groupes de rflexion, danalyses anecdotiques qui devraient
tre archives (les histoires racontes par les gens).

Les donnes de base sont importantes. Les donnes de base sont ce que vous savez
dune situation lorsque vous commencez. Donc, si vous planifiez damliorer les
qualifications de professeurs dans une rgion donne, alors vous aurez besoin de
donnes de base sur leurs qualifications au moment o vous commencez. Une partie de
votre plan daction doit consister rassembler ces donnes puis les archiver de
manire ce quelles soient accessibles pour pouvoir comparer la situation au dbut la
situation telle quelle est lorsque vous mettez votre plan daction en uvre, puis une fois
que le plan daction a t mis en uvre.

Les informations doivent tre rassembles, puis doivent tre analyses. Par exemple, il
se peut que vous sachiez combien de personnes assistent aux runions
communautaires que vous avez organises parce que vous disposez de listes de
prsence (collecte dinformations). Mais que signifie le fait que plus dhommes que de
femmes y aient assist, ou que certaines runions soient frquentes par bien plus de
personnes que dautres (analyse de linformation) ?


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Lorsque vous analysez les informations, vous recherchez les lments auxquelles vous
ne vous attendez pas, et vous essayez de tirer des enseignements de toute dviatin
(diffrences par rapport aux rsultats escompts) afin que vous puissiez vous amliorer.
Vous trouverez ci-dessous une des manire danalyser les informations :

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Indicateur
attendu
Situation relle Aucune
dviation ?
Raison
probable de la
dviation
Leons et
recommandations
Au moins 85% des
professeurs sous -
qualifis sont
inscrits des cours
pour obtenir un
diplme.

45% sont inscrits. Bien moins que le
pourcentage
dinscriptions
attendu.
Manque de
financements
pour couvrir les
frais dinscription
Les professeurs
enseignant ce niveau
ne gagnent que trs
peu. Il est ncessaire
de mettre en place un
soutien financier
quelconque pour un tel
processus.

Ncessit dapprocher
le Ministre de
lEducation pour
obtenir de laide pour
lorganisation de
quelque chose comme
une bourse et/ou un
plan demprunt.

(Nous adressons nos remerciements Olive Publications, Planning for Implementation).

Ici, la documentation rassemble tait les certificats de confirmation dinscriptions ainsi
que les donnes de base fournies par les coles au sujet du nombre de professeurs
sous-qualifis (dans ce cas, les informations ont t rassembles par ladministrateur du
projet). Le personnel professionnel du projet a pris la documentation et la analyse.
Lorsquils ont ralis quil y avait une dviation majeure par rapport aux rsultats quils
attendaient, ils allrent discuter avec les professeurs qui ne staient pas inscrits pour en
identifier la raison. Ils ont ensuite pu prendre des mesures correctives.

Il nest pas ncessaire de tenir en plus de votre travail des archives compliquer pour
pouvoir assurer le suivi. Dans la plupart des cas, vous pouvez utiliser les systmes
simples dont vous disposez dj.assurez vous que les lments tels que :

? Les registres de prsence ;
? Les rapports du responsible de terrain ;
? Les feuilles de temps ;
? Le systme darchivage des finances ;
? Les procs-verbaux des runions

etc. existent afin que, lorsquils sont analyses, ils puissent vous donner les informations
dont vous avez besoin. Par exemple, si les problmes de genre sont importants pour
vous, alors il se peut que vous dcidiez dinclure des colonnes pour le nom et le prnom
dans vos registres de prsence, afin que vous puissiez dterminer combien de femmes
et combien dhommes ont assist la runion ou latelier, ou bien que vous dcidiez
dinsrer une colonne genre (Homme/femme).


Vous mthodes devraient correspondre aux informations dont vous avez besoin, mais
elles doivent tre aussi simples que possibles, afin que :



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? Si vous avez choisi comme inficateur daugmentation de lappropration des
pouvoirs par la communaut la participation des membres de la communaut aux
runions consacres au dveloppement, alors votre outil de rassemblement des
donnes pourrait tre les procs-verbaux des runions consacres au
dveloppement dans lesquels se trouvent les dtails de qui a dit quoi.

? Si vous avez choisi comme indicateur damlioration de la qualit de vie des
femmes dans certains village le fait que les femmes aient plus de temps libre,
alors les rapports de votre responsable de terrain devraient donner des dtails
sur ce qui se passe dans les villages qui fait que la situation est diffrentes de
celle au moment o ltude de base tait ralise.


? Si vous choisissez comme indicateur de durabilit la stabilit financire, alors des
les livres des finances doivent tre analyss pour pouvoir le reflter.

La chose importante garder lesprit est de dvelopper la collecte dinformations et
leur analyse dans vos plans daction.

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EXERCICES REUSSIS

Exemple

Exemple dun modle de plan daction de base complet utilis dans cette bote outils :

? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELS SONT LES APPORTS/RESSOURCES
NECESSAIRES ?

Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications.
Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau.
Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau).
Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.
Activits Calendrier (Dbut/fin) Personne responsable Cots/apports

41. Contactez toutes les coles
et demandez une liste des
professeurs sous-qualifis et
leur enseignement de
spcialit.
42. Etablissez un suivi avec les
coles.
43. Contactez les institutions
tertiaires pour obtenir des
dtails sur les cours qui vous
intressent et pour les inviter
une Journe Portes
Ouvertes o les tudiants
potentiels pourront discuter
avec elles les diffrentes
options.
44. Louez une salle de
confrence et occupez vous

Dbut : Septembre
Fin : Octobre




Dernire semaine doctobre

Dbut : Septembre
Fin : Octobre








Au cours du mois de novembre


Miriam (Responsable du Projet sur les
Ecoles)




Miriam

Donna (Chef dEquipe)









Petrus (Administrateur de lEquipe)


Frais de tlphone, dEmails, temps de
Miriam



Tlphone, Emails, temps de Miriam.


Tlphone, Emails, temps de Donna.









Frais de location de la salle de
confrence, frais dimpression,

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49
de lorganisation logistique
de la Journe Portes
Ouvertes.
45. Etablissez un suivi avec les
institutions tertiaires et
tablissez une liste des
possibilits.
46. Distribuez cette liste aux
coles, accompagnes dune
invitation aux Portes
Ouvertes.
47. Confirmez le nombre de
prsents aux Portes
Ouvertes avec les coles.

48. Prparez des fiches de
commentaires faire
complter par les institutions
tertiaires et par les tudiants
potentiels aprs les Portes
Ouvertes.
49. Organisez des
rafrachissements pour les
Portes Ouvertes.
50. Accueillez les Portes
Ouvertes vous devrez
prparer un discours de
bienvenue et mettre en place
une quipe pour discuter des
problmes.
51. Rcuprez les fiches la fin
des Portes Ouvertes.
52. Etablissez un suivi
remerciez les institutions,




Vers la fin du mois de novembre




Dbut dcembre (avant la fermeture des
coles)


Janvier ( louverture des coles la fin
du mois)


A la fin du mois de janvier






mi-fvrier



Troisime semaine de fvrier
Lors des portes Ouvertes






Dernire semaine de fvrier





Donna




Petrus



Petrus



Miriam






Petrus



Khuli (Directeur de lOrganisation) pour le
discours, Donna pour lorganisation

Petrus




Miriam et Donna

tlphone, Emails et temps de Petrus.



Temps de Donna et Emails, frais de
tlphone.



Frais dEmail et temps de Petrus.



Email et tlphone, temps de Petrus.



Temps de Miriam et frais dimpression.





Cot des rafrachissements, temps de
Petrus.


Temps de Khuli, temps de Donna, temps
du personnel aux Portes ouvertes, frais
de transport.
Dj couvert.




Temps de Miriam et de Dnna, frais
dEmails.


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50
analysez les fiches.
53. Prparez un rapport sur les
Portes Ouvertes.
54. Demandez une copie des
certificats dinstription des
professeurs.
55. Analysez la rponse.
56. Prparez un rapport
synthtique.
57. Assignez des mentors aux
professeurs inscrits.
58. Etablissez un suivi avec les
professeurs qui ne se sont
pas inscrits pour en
connatre la raison.
59. Planifiez des stratgies
alternatives pour mettre ces
professeurs niveau.
60. Suivez les progrs des
professerus inscrits et
accordez-leur un soutien
permanent au moyen des
mentors.


Premire semaine de mars

Dernire semaine de mars


De dbut avril mi-avril

mi-avril a terminer pour le 23 avril

A la fin du mois davril.


Vers la mi-avril



Vers la fin du mois de mai


Sur toute lanne



Miriam

Petrus

Miriam

Donna (avec laide de Miriam)

Donna


Donna



Miriam et Donna (aides de Khuli)


Mentors superviss par Donna

Temps de Miriam.

Temps de Petrus, frais dEmails.


Temps de Miriam.

Temps de Miriam et de Donna

Temps de Donna, temps des mentors.


Temps de Donna, frais de tlphone,
frais de transport.


Temps de Donna, Khuli et Miriam.


Mentors (Temps compt ci-dessus), frais
de transport, temps de Donna.


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50

SOURCES

CIVICUS souhaiterait indiquer que les sources suivantes ont t dune grande valeur
pour la prparation de cette bote outils :

Olive Publications Project Planning for Development, Olive 1998

Olive Publications Planning for Implementation, Olive 2001

Olive Publications Planning for Monitoring and Evaluation, Olive 2002

Shapiro, Janet Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996


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GLOSSAIRE

Indicateur Un indicateur est un signe mesurable ou tangible permettant
de constater que quelque chose t fait ou que quelque
chose a russi. Donc, par exemple, une augmentation du
nombre dtudiants obtenant leur diplme est un indicateur de
lamlioration de la culture de lapprentissage et de
lenseignement. Le moyen de vrification de cette indicateur
(preuve) est la liste officiellement publie des tudiants ayant
russi leur anne

Matrix team Une matrix team est une quipe qui travaille dans plusieurs
domaines afin dutiliser une srie de fonctions ncessaires
pour raliser un travail correctement.

Rigoureusement Rigoureusement est un terme qui dcrit une manire de
travailler systmatique, honnte, discipline et approfondie.
Lorsque vous tes rigoureux, vous ne recherchez pas les
solutions ou les chappatoires les plus simples. Vous
cherchez une vritable comprhension et des informations
prcises.




CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne

Fonde en 1933, CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne, est une alliance
internationale qui vise favoriser lmergence, la croissance et la protection de laction citoyenne,
plus particuliment dans les regions o la dmocratie participatoire et la libert dassociation des
citoyens sont menaces.

Pour plus dinformations:
CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne
24 Pim Street, corner Quinn Street
Newtown, Johannesburg 2001
South Africa
P.O. Box 933
Southdale, 2135
Afrique du Sud
Tel: +27 11 833 5959
Fax:+27 11 833 7997

1112 16
th
NW, Suite 540
Washington D.C. 20036
USA
Tel: +202 331-8518
Fax: +202 331-8774
http://www.civicus.org


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