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CADERNOS
COMPROMISSO COM
A EXCELNCIA
ESTRATGIAS E PLANOS
2 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em
gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto.
Fundao Nacional da Qualidade
Cadernos Compromisso com a Excelncia: Estratgias e Planos / Fundao Nacional da Qualidade.
So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Compromisso com a Excelncia)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-58-5
1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.
4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562
SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA
RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de
Premiao e Aplicaes do MEG
REDAO
COORDENAO GERAL
Caio Mrcio Becker Soares
REVISOR TCNICO
Ronaldo Darwich Camillo
EQUIPE
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto.
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e
Nicole Orfali.
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.
COLABORAO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
Carla Marina S. Soriano
PROJETO E PRODUO GRFICA
Inah de Paula Comunicaes
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta
publicao sem o prvio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 3
APRESENTAO
Introduo ao Modelo de Gesto da
Excelncia da Gesto

(MEG)
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos do
Compromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo.
Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, re-
velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e que
se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.
Equipe de Redao
Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de
Excelncia da Gesto

(MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto.
Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar
seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como mem-
bro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candida-
tura aos Prmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, edita-

do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada
em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia.
Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais
agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:
4 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
ESTRATGIAS
E PLANOS
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
DEFINIO E APRESENTAO DAS ESTRATGIAS ...............................................6
DEFINIO E APRESENTAO DE INDICADORES, METAS, PLANOS E
RECURSOS E UTILIZAO DE INFORMAES COMPARATIVAS ..................10
ALOCAO DOS RECURSOS ...........................................................................................14
COMUNICAO DAS ESTRATGIAS, METAS E PLANOS DE AO ..................15
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................17
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 5
INTRODUO
As estratgias representam caminhos escolhidos para
concentrar esforos e tornar real a viso da organiza-
o, incluindo a definio e a obteno de fins de-
terminados. So estabelecidas por meio de processos
decisrios que partem de idias, recursos e pessoas,
combinados para compor planos de modo abrangen-
te e sensvel s contingncias externas. A Estratgia
segundo o autor Michael Porter o modo pelo qual
uma Organizao procura alcanar sua viso e misso
(uma srie de metas/objetivos; um mtodo que en-
volve pessoas, recursos e processos). As metas so os
nveis de desempenho pretendidos por determinado
perodo de tempo.
As estratgias traduzem compromissos de longo prazo
com as partes interessadas clientes, fora de traba-
lho, acionistas e proprietrios, fornecedores e a socie-
dade a partir da capacidade operacional e competi-
tividade da organizao. As atividades e a agenda para
lidar com a estratgia so geralmente executadas pela
liderana da organizao e, dependendo do porte da
mesma, envolvem outros nveis da sua estrutura. co-
mum, ainda, a organizao municiar-se de informaes
e pareceres de consultorias e especialistas para propor-
cionar uma viso de fora da organizao e facilitar o pro-
cesso de definio dos rumos para o futuro. Os planos
so elaborados para cada rea da organizao que tm
atribuio de executar as estratgias. So detalhadas as
aes ao longo do tempo, os alvos a serem atingidos e
os indicadores assegurando a comunicao.
Os fatores estratgicos da nossa empresa so
os vnculos que ela estabelece com as partes
interessadas
Jorge A. Mendes Pereira
Cetrel
Os ciclos de gesto estratgica desenvolvidos pela or-
ganizao representam grandes ganhos. Eles podem
nortear pessoas e organizaes que se encontram num
ciclo vicioso, onde se aplica muita energia e tempo
adivinhando o futuro. Pouca coisa feita a respeito
das ameaas e oportunidades, havendo muito tempo
empregado em apagar incndios das falhas que no
foram resolvidas a tempo. A maioria dos lderes fica
tentando resolver problemas recorrentes, sem tempo
para o que importante para melhorar os resultados
da organizao. As Estratgias e Planos, com liderana
e perseverana, tendero a levar estas pessoas e orga-
nizaes ao ciclo virtuoso, com tempo para viver, para
inovar, trabalhar de forma preventiva e proativa, orien-
tada para o futuro.
A melhor forma de prever o futuro cri-lo
Peter Drucker
No Modelo de Excelncia da Gesto

o critrio Estra-
tgias e Planos representado na forma de uma seta
integradora dos demais critrios, a qual aponta para o
critrio Resultados. A Liderana com foco nos Clien-
tes e na Sociedade a responsvel pela formulao das
Estratgias e Planos, que so implementados pelas
Pessoas e pelos Processos para produzir os Resultados,
sendo integrados pelas Informaes e Conhecimento.
No Modelo de Excelncia da Gesto

o Critrio Estra-
tgias e Planos est primordialmente relacionado com
o Fundamento Viso de Futuro, que preconiza a com-
preenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando a sua perenizao. Este Fundamento
colocado em prtica considerando que:
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e
aprende estrategicamente, obtendo resultados sus-
tentveis e de alto desempenho em suas atividades
no presente e no futuro;
O planejamento deve estar voltado para o sucesso
no longo prazo e para os resultados no presente,
sem comprometer o futuro em funo de ganhos
no curto prazo;
A organizao antecipa-se com agilidade e proativi-
dade aos fatos, alm de adaptar-se s novas tendn-
cias do ambiente externo, s novas necessidades e
expectativas das partes interessadas, aos desenvol-
vimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mu-
danas estratgicas dos concorrentes e s necessida-
des da sociedade.
6 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
O fundamento Liderana e Constncia de Pro-
psitos se destaca em razo da conduo do
processo por parte da liderana.
As prticas de gesto utilizadas para a for-
mulao e a implementao das estratgias
devem apresentar caractersticas de adequa-
o ao porte e perfil da organizao. A ma-
neira dos lderes considerarem as estratgias
e planos deve considerar a proatividade, a
disseminao e a continuidade. A cada ciclo
deve haver um esforo de refinamento e in-
tegrao, considerando o alinhamento com
os objetivos, entre as reas, com outras prti-
cas de gesto da organizao e com as partes
interessadas. Estas caractersticas quando
presentes demonstram o estgio de maturi-
dade da gesto da organizao. Para melhor
entendimento do Modelo de Excelncia da
Gesto

recomenda-se a leitura do Caderno de

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

.
Uma integrao das atividades necessrias
para lidar com estratgias e planos a cada
ciclo pode ser adotada com base em prti-
cas seqenciadas (seqncia controlada de
eventos), com definio de etapas bsicas
para o xito dessas atividades, com meto-
dologia que pode ser aplicada a quaisquer
organizaes, considerando as fases:
ANTES: Decidir implantar Estratgias e
Planos e preparar para implantar Estrat-
gias e Planos;
DURANTE: Formular e implementar
Estratgias e Planos;
DEPOIS: Perenizar as Estratgias e Pla-
nos na Organizao.
De acordo tambm com Michael Porter a es-
tratgia definida por um posicionamento
nico da organizao; opes e escolhas a partir
dos cenrios e propostas de valor e iniciativas
de atingimento. A formulao das estratgias
norteia as decises, definindo o que a organi-
zao, onde quer chegar, e como conduzir os
programas, os projetos, as responsabilidades e
os prazos, etc., pois o poder de competitivida-
de de uma empresa depende principalmente
de sua capacidade de perceber a si mesma e ao
mercado em que atua.
No critrio 2, o Compromisso com a Exce-
lncia destaca a utilizao de informaes
comparativas para a definio de metas.
DEFINIO E
APRESENTAO
DAS ESTRATGIAS
A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer as aes
necessrias para realizar a misso da organizao e alcanar a sua
viso de futuro, aproveitando as foras impulsoras e contornando as
foras restritivas, provenientes dos processos internos da organiza-
o e as externas, originrias do macroambiente, mercado e setor de
atuao e de suas tendncias.
As idias, informaes e atividades de formulao das estratgias
partem do reconhecimento da viso da organizao. A Viso projeta
onde a organizao deseja estar e deve refletir um sonho desafiador
e exeqvel. Por exemplo, a Viso do Grupo Gerdau Ser uma
empresa siderrgica internacional de classe mundial; A Misso a
Razo de Ser da Organizao, papel desempenhado pela Organiza-
o no seu negcio.
O processo de formulao das estratgias respeita uma seqncia con-
trolada de eventos. A liderana define como as diversas reas da orga-
nizao so envolvidas nas atividades de definio das estratgias.
A anlise do macroambiente investiga as questes do universo so-
cial, econmico, poltico/legal e tecnolgico, e sua influncia no
setor de atuao analisado, com o objetivo de identificar Ameaas
e Oportunidades do seu mercado de atuao. So questes que as
organizaes, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas
que influenciam diretamente o seu setor de atuao. Alguns concei-
tos importantes para anlise dos ambientes externos so:
Oportunidades - Caractersticas oferecidas pelo ambiente externo
que a Organizao pode aproveitar de modo a contribuir para o
alcance da Viso. Em analogia com futebol Defesa fraca do ad-
versrio. Exemplos: A venda de uma Organizao concorrente por
um bom preo; Alianas Estratgicas; Crescimento do Mercado via
melhoria das condies da Sociedade, etc.
Ameaas - Situaes determinadas pelo ambiente externo que pre-
cisam ser rechaadas de modo a no prejudicar o alcance da Viso.
Em analogia com futebol Ataque forte do adversrio. Exemplos:
Novos entrantes no mercado em condies competitivas; Inovao
tecnolgica pelos concorrentes, etc.
As pessoas que devero participar (pessoas chaves da Organizao e
quando apropriado, das demais partes interessadas) devem ser con-
vidadas tendo em mente que planejamento participativo tende a ser
mais completo. A organizao define e providencia local a realizar
eventos (de preferncia onde as pessoas possam se dedicar inte-
gralmente). A organizao solicita que as pessoas se preparem para
opinar com propriedade, pois as informaes ntegras e atualizadas
constituem a principal matria-prima para o processo de formulao
das estratgias. So exemplos de material para consulta os diagns-
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 7
Macroambiente
Ambiente Operacional
(setor de atuao)
Concorrentes
Social
Clientes
Ambiente
Interno
Mercado alvo
Fornecedores
Poltico/Legal
Econmico
Tecnolgico
ticos com base nos critrios Compromisso com a Exce-
lncia; Programas e Projetos em andamento; Projetos
nacionais, estaduais, municipais que possam impactar
a organizao ou serem impactados pela mesma; Pla-
nejamentos Estratgicos e anlises crticas anteriores.
O conhecimento das condies e dos resultados recentes,
vindos do ambiente interno, so importantes tambm
para a organizao encaminhar a definio e apresentao
das principais estratgias. A anlise do ambiente interno
refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua es-
trutura de trabalho at os aspectos financeiros. Diferen-
temente dos componentes do macroambiente e do am-
biente operacional, que existem fora da organizao, os
componentes do ambiente interno so os mais facilmen-
te perceptveis e controlveis, por se encontrarem dentro
da organizao. Neste momento, feita uma anlise das
condies internas da organizao para permitir uma ava-
liao das principais foras e fraquezas. As foras facilitam
o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem
ser reforadas, enquanto as fraquezas dificultam ou im-
pedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.
Foras - Caractersticas internas que permitiro
tornar os sonhos realidade facilitando, assim, o al-
cance da Viso. Em analogia com futebol O ataque
forte da Organizao. Exemplos: Quadro tcnico
experiente; Colaboradores motivados; Infra-estrutura
adequada, etc.
Fraquezas - Caractersticas internas que difi-
cultaro tornar os sonhos realidade prejudicando,
assim, o alcance da Viso. Em analogia com futebol
Defesa fraca da Organizao. Exemplos: Gesto de
processos inadequada; Falta de poltica de gesto de
Pessoas (cargos e salrios, capacitao, qualificao,
etc.); Falta de poltica de divulgao dos produtos e
servios, etc.
No existe uma abordagem nica para a realizao do
diagnstico do ambiente interno. Em geral, envolve o
estudo de pelo menos dois fatores: Anlise das compe-
tncias da organizao, baseada nas informaes pro-
venientes da anlise do desempenho (resultados ver-
sus metas versus informaes comparativas e relatrios
de avaliao); e Anlise de recursos.
A anlise das competncias da organizao propicia a
identificao das principais foras e fraquezas da orga-
nizao a partir da determinao de suas competn-
cias essenciais em relao de seus competidores. As
competncias essenciais compreendem os recursos e
as capacidades que servem como fonte de vantagem
competitiva a uma empresa em relao a seus concor-
rentes. Geram ativos intangveis responsveis pelos
principais diferenciais em relao a eles e refletem a
personalidade da empresa. Na condio de capaci-
dade de adotar medidas de ao, so atividades que a
empresa executa especialmente bem em comparao
aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens
e servios por um longo perodo de tempo. Alguns
exemplos clssicos de empresas e a sntese de suas
respectivas competncias essenciais:
Embraer: avano em mercados nunca ocupados
pelas grandes companhias de aviao (o mercado de
jatos regionais); Casas Bahia: pela idia genial de
um varejo para atender consumidores das classes C
e D com uma proposta de valor imbatvel, incluin-
do crdito e fcil acesso a seus produtos; Honda:
motores e sistemas de potncia; Canon: tica e pro-
cessamento de imagem; Cirque du Soleil: o melhor
do circo e do teatro; nova forma de entretenimento
ao vivo; Sony: capacidade de miniaturizar.
A identificao dessas competncias a base para o de-
senvolvimento dos ativos intangveis que mais agregam
valor ao negcio e mais geram diferenciais competitivos.
A anlise dos recursos propicia a identificao dos bens
que podem ser vistos e quantificados para determinar
pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil
da organizao, mas pode-se resumi-los em pelo me-
nos trs categorias de anlise:
Recursos financeiros caixa, crditos, oramentos
autorizados e outros realizveis;
Recursos organizacionais sistema de gesto, es-
trutura organizacional, humanos, sistemas de infor-
mao e comunicao etc.; e
Recursos fsicos infra-estrutura, capacidade pro-
dutiva, produtividade de equipamentos, meios de
distribuio etc.
A Figura 1 ilustra a composio dos Ambientes Exter-
no e Interno de uma organizao:
Figura 1 - Nveis de anlise ambiental
Fonte: FNQ, 2007
A partir das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas
resultantes das anlises ambientais, a misso e a viso de
futuro da organizao so revisadas ou confirmadas. Em
seguida, so identificadas e avaliadas as possveis estrat-
gias a serem adotadas para tratar estes aspectos, conside-
rando tambm as estratgias em curso.
8 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
A equipe de planejamento pode validar as estratgias a serem adotadas, levando em
conta o grau de consistncia, consonncia, vantagem e viabilidade de cada estratgia pro-
posta. As estratgias no devem apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes.
Devem ser consistentes entre si, com a viso de futuro e com os valores e princpios organi-
zacionais. As estratgias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas
foras restritivas e impulsoras, e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. As estratgias
devem propiciar a criao ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de ativida-
de selecionada. A rea de atividade refere-se ao ramo de negcio que a organizao escolhe
para atuar. As estratgias no devem sobrecarregar os recursos disponveis nem criar proble-
mas insuperveis. A definio do grau de viabilidade pode ser resultado de macroavaliaes
e exerccios de projeo financeira.
As estratgias selecionadas recebem, nas organizaes, diferentes denominaes objetivos
estratgicos, macroobjetivos, diretrizes estratgicas, estratgias, dentre outras mas,
em todos os casos, tm a finalidade de indicar as linhas de atuao para realizar a viso de
futuro.
A Figura 2 mostra a experincia da CEMIG Distribuio.
Figura 2 - Identificao dos aspectos fundamentais para o sucesso das estratgias na CEMIG
Distribuio.
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005
A Formulao das estratgias usualmente realizada em eventos programados em alguns
meses do ano incluindo num primeiro dia uma palestra de abertura sobre a importncia das
Estratgias e Planos para a Organizao apresentada pela Liderana da Organizao. Aps
isso procede-se uma palestra de nivelamento de conceitos sobre Planejamento Estratgico
realizada pelo facilitador. Seguem-se trabalhos em equipes (formadas aleatoriamente) com
coordenao do facilitador para Identificao/Reviso da Viso, Misso, Valores. Essas re-
definies so consolidadas em plenrias sob coordenao do facilitador. Os trabalhos sub-
seqentes incluem a diviso dos presentes em equipes para a anlise do macroambiente,
do mercado de atuao e do ambiente interno da organizao, com identificao das Foras
e Oportunidades aspectos positivos/xito , e Fraquezas e Ameaas Dificuldades/
Problemas. Nesse momento pode ser aplicada a tcnica da planilha e matriz FOFA vide
Quadro 1. A Planilha FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas , ou SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats aplicada para analisar as relaes entre
as Foras/Fraquezas/Oportunidades e Ameaas, que inter-relacionadas permitem extrair as
principais idias de iniciativas estratgicas.
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 9
Num segundo dia os trabalhos em equipes prosse-
guem com coordenao do facilitador para a definio
dos Objetivos Estratgicos objetivos, indicadores e
metas anuais e plurianuais. So tambm definidos os
projetos estratgicos distribudos nas Perspectivas
Financeira, Cidados/Clientes/Mercado, Processos e
Pessoas. A lgica se resume em elaborar programas/
projetos para rechaar as ameaas; aproveitar as opor-
tunidades; eliminar as fraquezas e consolidar/aumen-
tar as foras. Ao final deve se ter a consolidao em
plenria dos Objetivos Estratgicos objetivos, indi-
cadores e metas anuais e plurianuais.
A participao sistemtica das reas internas no pro-
cesso de formulao das estratgias visa aumentar a
preciso das informaes levantadas e tratadas, por
meio da ampliao da equipe envolvida no planeja-
mento. Isso promove a ampla participao das pessoas
no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns,
engajando liderados e aumentando a eficcia do siste-
ma de liderana.
A Direo Executiva da Irmandade Santa Casa da
Misericrdia de Porto Alegre (PNQ 2002 e PQRS
2003 Trofu Diamante) realiza reunies com m-
dicos, fornecedores e convnios, alm de pesquisas
com as partes interessadas, especialmente os clientes
usurios, no mbito do processo de formulao das
estratgias. A Mesa Administrativa (instncia contro-
ladora) envolvida no processo de aprovao.
Uma vez formuladas as estratgias no processo de
planejamento, passa-se fase de sua implementao,
sempre considerando a integrao, o significado e o
alinhamento das estratgias e planos.
O P O R T U N I D A D E S A M E A A S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Planilha FOFA (Padro)
LEGENDAS:
0 - Sem Relao
1 - Mdia Relao
2 - Alta Relao
F
o
r

a
s
1
2
3
4
5
6
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SOMA 1
F
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SOMA 2
SOMA 1 - SOMA 2
Quadro 1: Planilha FOFA genrica.
10 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
DEFINIO E APRESENTAO
DE INDICADORES, METAS,
PLANOS E RECURSOS E
UTILIZAO DE INFORMAES
COMPARATIVAS
A definio de indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, o estabe-
lecimento de metas de curto e longo prazo a elas vinculadas, bem como a montagem dos
planos de ao para sustentar o alcance das metas so realizados, em geral, de forma simul-
tnea e interdependente durante o ciclo de planejamento, tem o objetivo de viabilizar o
monitoramento do xito das aes estratgicas por meio de resultados quantitativos.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), com 274
executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consi-
deravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competncias
humanas s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais. Essas informaes indi-
cam, a partir de medies de resultados tomadas ao longo do tempo, o nvel de desempenho
(xito, performance, sucesso) que a organizao tem em realizar o que foi planejado.
A definio de indicadores de desempenho para a avaliao da implementao das estratgias
propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De acordo com
o exemplo da figura 3, as medies de progresso por meio de indicadores individualizados
ou especficos, ndice de repetio do servio e Prazo mdio de atendimento, para cada estratgia,
Eliminar retrabalho e Reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de deci-
so, enquanto o uso de indicadores integradores, Custo por servio correto para medir o xito de
agrupamentos ou blocos de estratgias e Melhorar a qualidade dos servios promove uma viso
sinttica para a Direo.
Melhorar qualidade dos servios
Eliminar
retrabalho
Reduzir tempo de
atendimento
ndice de repetio
de servio
Custos por
servio correto
Prazo mdio de
atendimento
Exemplo de indicadores
Estratgias relativas a processos
Figura 3 Exemplo de indicadores de estratgias especficos e integradores
Fonte: FNQ, 2007.
A natureza das medies a serem adotadas depende da natureza das estratgias. As estrat-
gias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados
por elas esperados por si s j determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. o
caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parme-
tros regulamentares a serem respeitados.
Para outras estratgias formuladas no diretamente vinculadas a anseios de partes interessadas,
dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definio e escolha de indicadores.
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 11
Indicadores Direcionadores e Resultantes
Anlise de causa e efeito (Espinha de Peixe)
Manuteno Motivao Treinamento
Excesso
de faltas
Excesso
de Atrasos
Excesso de
controles
Pessoas Burocracia Tecnologia
Produtividade
da MO
O primeiro o da anlise crtica dos propsitos das es-
tratgias e o da identificao de medies objetivas de
desempenho, por meio de brainstorming (tempestade de
idias) onde as diversas pessoas opinam e so ouvidas,
considerando os seguintes aspectos:
relevncia medio decorrente de meta de parti-
da estabelecida por parte interessada ou vinculao
com nova estratgia formulada;
acessibilidade facilidade de realizao da medi-
o no sistema de informao;
objetividade capacidade de demonstrar objetiva-
mente resultado de eficincia, eficcia, satisfao
ou insatisfao; e
comparabilidade possibilidade de se comparar
externamente os resultados para avaliar nveis al-
canados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
A ferramenta Espinha-de-Peixe, Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama de Ishikawa, um simples meca-
nismo de anlise de correlao de grandezas, pode ser
utilizada para encontrar os indicadores Direcionadores
que influenciam indicadores Resultantes. A partir do
exemplo da figura 4, os indicadores ndice de faltas em
treinamentos, ndice de atrasos e Tempo mdio ocupado
em registro de informaes, podero ser acompanhados
por afetarem fortemente o ndice de produtividade da
mo-de-obra (MO).
Figura 4 Exemplo indicadores Direcionadores e Resultantes
Fonte: FNQ, 2007.
O estabelecimento de metas para as estratgias ilus-
tram para a fora de trabalho os objetivos da organi-
zao e o foco em resultados de curto e longo prazo,
gerando a mobilizao das pessoas e instrumentos para
a tomada de deciso e o exerccio da liderana. Tam-
bm, visa definir nveis de desempenho esperados
para os indicadores estratgicos com base em fatos,
como projees de histrico, previses mercadolgi-
cas, requisitos de partes interessadas, nveis de resul-
tados alcanados por outras organizaes do mercado
ou setor de atuao, picos j alcanados anteriormente,
desafios incrementais e outros.
Portanto, as metas estabelecem os padres quantita-
tivos esperados para avaliar o xito da implementao
das estratgias formuladas ao longo do tempo e so
usadas para a comparao sistemtica com os resulta-
dos obtidos, mantendo nesses o foco da gesto.
As Organizaes devem definir os critrios para o esta-
belecimento de metas para que o processo seja basea-
do em fatos e gere credibilidade e comprometimento.
Os principais mecanismos para o estabelecimento de
metas estratgicas abordam:
1) Atendimento s necessidades das partes interessadas
2) Uso de informaes comparativas
3) Desafios incrementais
4) Condies do ambiente externo
5) Balanceamento e compatibilizao com investi-
mentos
O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o
acompanhamento proativo da evoluo de estratgias
durante e no final do exerccio de oramento por meio
do sistema de anlise do desempenho. O estabeleci-
mento de metas de longo prazo possibilita o planeja-
mento de recursos em investimentos de longo prazo e
a conseqente projeo de resultados financeiros.
Planos de ao representam tcnicas de planejamen-
to e acompanhamento de tudo aquilo que precisa ser
feito aes para que as estratgias sejam bem-
sucedidas. Os planos de ao so baseados em ques-
tes auxiliares que definem as etapas necessrias para
o planejamento e acompanhamento das aes para a
implementao das estratgias. Usualmente as letras
no nome das ferramentas so as iniciais de cada uma
destas etapas (4Q 1 POC; 5W 2H):
Que fazer (What). As aes necessrias para a im-
plementao de cada estratgia.
Quem vai fazer (Who). O responsvel pelas aes.
Quando vai fazer (When). O prazo concedido para
a implementao das aes.
Quanto vai custar (How much). O custo ou os re-
cursos necessrios.
Porque vai fazer (Why). Explicao para o enten-
dimento do porque e como fazer.
Onde vai fazer (Where). O local onde a ao ser
implementada.
Como vai fazer (How). O mtodo a ser empregado
para a implementao da ao.
12 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
A definio dos planos de ao tem a finalidade de concretizar as estratgias definidas e o
alcance dos resultados.
conveniente que os planos de ao sejam apresentados na forma de tabelas, a exemplo do
apresentado nos Quadros 2 a 4:
Quadro 2 - Modelo de plano de ao
Que Quem Quando Quanto Onde Como
Por que
Aes Responsvel Prazo Custo Local Mtodo
Normalmente cada estratgia formulada demanda um plano de ao individual para sua
implementao.
Planos de ao de curto e longo prazo esto relacionados com os perodos ou tempos ne-
cessrios para a execuo das aes necessrias para a implementao das estratgias. Cada
organizao define, individualmente, os perodos ou tempos que caracterizam o longo e o
curto prazo. Por exemplo, para determinada organizao, planos de curto prazo compreen-
dem o ano corrente, enquanto que os de longo prazo cobrem os trs anos seguintes. No
existe uma regra ou padro para definir curto e longo prazo.
Partindo da estratgia formulada, a mesma dever ser desdobrada no seu respectivo plano
de ao, ou seja, devero ser estabelecidos:
As aes necessrias nos diversos setores pertinentes da organizao para a efetiva im-
plementao da estratgia. A definio destas aes nos diversos setores da organizao
configura um desdobramento da estratgia na organizao.
O responsvel ou responsveis pela execuo da ao.
O prazo que o responsvel tem para a execuo da ao.
O custo para a execuo da ao, o qual vai orientar os recursos necessrios para esta
execuo.
A definio do local onde a ao dever ser implementada ou executada.
O mtodo, a ser seguido pelo responsvel executante, para a correta implementao da
ao.
Uma explicao da necessidade da implementao da ao e do mtodo a ser adotado.
Esta explicao (o porqu) importante para que o responsvel executante da ao com-
preenda e se comprometa com o trabalho a ser realizado na implementao da ao e,
conseqentemente, da estratgia.
No mbito da Alta Direo, recomendvel que cada estratgia tenha um responsvel (o
padrinho da estratgia) para sua implementao e acompanhamento.
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 13
Quadro 3 Sugesto de Plano de Ao
Para cada estratgia formulada dever ser desenvolvido um plano de ao, por exemplo, nos
moldes apresentados no Quadro 4, desdobrando a estratgia por toda a organizao.
Estratgia: Estabelecer parceria com organizao japonesa.
Padrinho: Diretor Presidente.
Quadro 4 - Exemplo de plano de ao para desdobramento de estratgia
Aes Responsvel Prazo Custo Local Mtodo/Como Por que
Identificar organi-
zaes japonesas
para parceria.
Diretor Comercial 20/01/07 a
28/02/07
R$45.000,00 No mercado local
e do Japo
Pesquisa nas embai-
xadas, associaes
comerciais e cmaras de
comrcio Brasil e Japo.
Para definir um parceiro
japons para a organi-
zao.
Estabelecer con-
tato com organi-
zao identificada
e discutir as bases
para o contrato de
parceria.
Diretor Presidente
Diretor Comercial
01/03/07 a
30/03/07
R$5.000,00 Instalaes do
futuro parceiro
Reunies com a Alta
Direo da organizao
identificada.
Para identificar o inte-
resse da organizao e
discutir as bases para a
parceria.
Elaborar o contra-
to para parceria.
Gerente Jurdico 01/04/07 a
10/05/07
No aplicvel Depto. Jurdico J estabelecido no Depto
Jurdico. Contrato
padro de parceria.
Para estabelecer o con-
trato de parceria.
Apresentar contra-
to para aprovao
da Presidncia.
Diretor Presidente
Gerente Jurdico
11/05/07 No aplicvel Presidncia Anlise do contrato
pelo Diretor Presidente
com apoio do Gerente
Jurdico.
Revisar e aprovar o
contrato no mbito da
organizao.
Apresentar e
aprovar o contrato
na organizao
parceira.
Diretor Presidente
Diretor Comercial
Gerente Jurdico
20/05/07 R$10.000,00 Presidncia
da organizao
parceira
Apresentao do
contrato pelo Diretor
Presidente, anlise com
a organizao parceira e
aprovao pelas partes.
Para revisar, formalizar
e aprovar o contrato
junto organizao
parceira.
Registrar o contra-
to de parceria na
Junta Comercial
Gerente Jurdico 25/07/07 R$5.000,00 Junta Comercial Processo de registro pa-
dro da Junta Comercial.
Para registrar o contrato
de parceria.
Preparar plano
de ao para a
implementao
do contrato de
parceria.
Diretor Comercial
Diretor Tcnico
30/07/07 No aplicvel rea Comercial Metodologia para elabo-
rao de planos de ao.
Para implementar o
contrato de parceria na
organizao.
Logotipo da Organizao
NOME DA ORGANIZAO
Plano de Ao - ANO X a ANO Y
Revises em vermelho Revisto em xx/yy/2007
Controle de Situao: Legenda (1) Concluida - (2) Dentro do Prazo ou em Andamento -
(3) Atrasada. Digite 1, 2 ou 3 no campo Situao.
ITEM O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO SIT. REGISTROS
1- Perspectiva Financeira (Indicadores e metas: x% ... )
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2- Perspectiva dos Clientes/Cidados/Sociedade (Indicadores e metas: y % ... )
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Indicadores e metas: z % ... )
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4 - Perspectiva dos Processos Internos (Indicadores e metas: w % ... )
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
14 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
O exemplo apresentado mostra o envolvi-
mento de diretores e gerentes no desdobra-
mento da estratgia. Os responsveis pelas
aes podem estar em qualquer nvel dentro
da estrutura organizacional, no necessria
ou obrigatoriamente na Direo, como mos-
trado neste exemplo.
A Figura 5 ilustra a experincia do Labora-
trio de Patologia Clnica Nabuco Lopes,
sediado em Macei/AL, vencedor do Pr-
mio Qualidade Alagoana 2004/05 e Prmio
Nacional de Gesto de Sade 2006, que uti-
liza a seguinte metodologia:
Realiza planejamento estratgico com
base no Balanced Scorecard;
Efetua anlise do ambiente interno e ex-
terno;
Define os objetivos estratgicos de cur-
to, mdio e longo prazo;
Desdobra em planos de ao;
Dissemina as estratgias, planos e metas
da organizao aos colaboradores;
Avalia a implantao e resultados das
aes (com indicadores);
Efetua correes de rumo, em funo
das interferncias.
Figura 5 Experincia do Laboratrio de
Patologia Clnica Nabuco Lopes
ALOCAO DOS
RECURSOS
Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratgia a
adequada definio e disponibilizao dos recursos para a imple-
mentao dos planos de ao compostos pelos projetos que as sus-
tentam.
Estudos demonstram que 60% das empresas no vinculam seus ora-
mentos estratgia organizacional. Desta forma, no de se estranhar
que tantos planos estratgicos sofram com a falta de recursos para
sua implementao. Para evitar isso, as organizaes Classe Mundial
alinham seu processo de planejamento oramentrio ao processo de
planejamento estratgico a fim de assegurar que as necessidades fi-
nanceiras e os retornos previstos nos projetos que compem seus pla-
nos de ao sejam tratados e priorizados. Sem a boa integrao dessas
prticas, as estratgias formuladas e os planos definidos no passam
de uma carta de intenes.
A alocao de recursos para assegurar a implementao dos planos de
ao tem a finalidade de quantificar e reservar os recursos para consecu-
o dos planos de ao, em tempo de planejamento, para garantir que os
investimentos necessrios estejam refletidos na projeo de resultados e
que os planos sejam implementados no tempo certo.
As estimativas, discusses e negociaes sobre os recursos (financei-
ros, humanos e materiais) necessrios execuo dos projetos para
implementar as aes estabelecidas durante todas as etapas de des-
dobramento das metas e aes, nos diversos nveis organizacionais,
bem como os retornos esperados, so traduzidas em investimentos
e retornos financeiros. Depois, so includas nas projees consoli-
dadas de resultados financeiros dos exerccios futuros plano or-
amentrio, plano operacional, plano de negcio, demonstrativo de
resultados, oramento e outras denominaes das fraes de exer-
ccio ms, trimestre ou semestre , conciliando suas necessida-
des estratgicas com a gesto do fluxo de caixa organizacional. A Fi-
gura 6 mostra a experincia da CEMIG Distribuio PMQ2005:
Figura 6 - A elaborao do oramento da CEMIG - Distribuio se insere no
processo de planejamento e desdobramento da estratgia por meio do BSC.
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro
da Qualidade 2005.
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 15
COMUNICAO DAS
ESTRATGIAS, METAS E
PLANOS DE AO
A comunicao interna das estratgias, metas e seus indicadores e planos de ao, vital
para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando a eficcia da liderana, e tem
o objetivo de evidenciar a contribuio da equipe para o xito das estratgias, potenciali-
zando seu engajamento na causa comum. A comunicao para outras partes interessadas, na
medida em que as estratgias as influenciem, necessria para o alinhamento de interesses
e preveno de problemas de relacionamento comercial e institucional, e tem a finalidade
de provocar o realinhamento de interesses mtuos, no caso de estratgias que possam trazer
vantagens ou conseqncias importantes para a parte interessada e eventuais desdobramen-
tos para a prpria organizao.
Uma boa estratgia de comunicao no deve ser apenas vertical, mas tambm horizontal
assim como deve considerar os canais formais quadros de avisos, artigos na imprensa
interna, boletins informativos, memorandos executivos, apresentaes da Direo e outros
e os canais informais, que so construdos com as pessoas ou grupos respeitados por fun-
cionrios nos quais eles confiam.
Para a comunicao das estratgias formuladas fora de trabalho e s demais partes interes-
sadas pertinentes, podem ser utilizados os seguintes mecanismos:
Comunicao pelos gerentes nas reunies setoriais ou de reas;
Divulgao em quadros de aviso;
Divulgao na Intranet;
Circular a ata da reunio do processo de formulao das estratgias pelos setores ou reas
credenciados para esta informao;
Divulgao seletiva nos eventos de interao da Direo com as partes interessadas;
Cartilhas, etc.
A Figura 7 ilustra a experincia da CEMIG Distribuio:
Figura 7 Comunicao das estratgias e Planos na CEMIG - Distribuio.
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005.
16 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Estratgias e Planos
Estratgico
Gerencial
Operacional
Clientes Produo Fornecedores Pessoas Finanas Cidadania
Procedimentos
operacionais e
planos de ao
Desdobramento dos
objetivos estratgicos
das metas dos setores
Misso, viso, polticas e
objetivos estratgicos
8. RESULTADOS - DIVISO EM PERSPECTIVAS DO NEGCIO
Cada estratgia tem um padrinho ou responsvel pela
sua implementao na organizao. Normalmente este
padrinho a pessoa responsvel pela implementao da
estratgia, ou das aes previstas no plano de ao para a
implementao ou desdobramento da estratgia. claro
que as atividades de acompanhamento dos planos de ao
para a implementao das estratgias pode ser delegada
a outras pessoas dentro da organizao. O importante
que esteja claramente definida qual a funo ou cargo
dentro da organizao, e, conseqentemente, a pessoa
(que o ocupante da funo ou cargo) para o acompa-
nhamento da implementao dos planos de ao.
importante observar que o padrinho da estrat-
gia responsvel pela sua implementao. Quando
se elabora o plano de ao para a implementao ou
desdobramento da estratgia na organizao, outras
pessoas, no necessariamente o padrinho, ficam res-
ponsveis pela execuo das aes estabelecidas para
a efetiva implementao da estratgia. Cabe ao pa-
drinho acompanhar o trabalho destas pessoas na exe-
cuo das aes previstas no plano de ao e sob sua
responsabilidade, assegurando sua correta execuo
nos prazos previstos.
A Figura 8 mostra o monitoramento dos resultados
no Laboratrio de Patologia Clnica Nabuco Lopes,
sediado em Macei/AL, vencedor do Prmio Quali-
dade Alagoana 2004/05 e Prmio Nacional de Gesto
de Sade 2006.
Figura 8 Experincia de monitoramento dos resultados no Laboratrio de Patologia Clnica Nabuco Lopes, sediado em
Macei/AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006.
Estratgias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 17
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