Como Elaborar

um Plano de Negcios:
O SEU GUIA PARA UM
PROJECTO DE SUCESSO
Como Elaborar um Plano de Negcios
Ao pensar em procurar um parceiro de Capital de Risco, um empreendedor necessita de estruturar a sua ideia,
de uma forma clara, atraente e rigorosa.
Para cada potencial empreendedor, a sua ideia parece-lhe - e bem! - a melhor e a mais prioritria de todas. No entan-
to, importante comear por notar que para eventuais investidores e nomeadamente para as Sociedades de Capital
de Risco, ela aparecer inicialmente como apenas mais uma entre centenas de ideias e sugestes que recebem.
portanto essencial que a ideia e/ou projecto seja bem definida e bem apresentada, de forma a poder
ultrapassar todas as fases tpicas de anlise e apreciao e receber uma apreciao final baseada no seu real
potencial.
O processo e formato tradicional para garantir este fim passa pela elaborao do que normalmente se
designa por um Plano de Negcios.
Existem inmeras fontes e anlises sobre estudos de avaliao de empresas, planeamentos estratgicos, modeliza-
o financeira, etc. No pretendemos aqui descrever um manual terico de elaborao de Planos de Negcios,
sumarizar todos eles nem defender uma aproximao especfica sobre outras.
Pretendemos, com este documento, providenciar a informao relevante para que um empreendedor possa
estruturar um Plano de Negcios claro e eficaz, incorporando as tendncias e tcnicas mais usadas e mais
respeitadas nos processos de avaliao mas de uma forma simples e acessvel a todos.
O processo fcil, se bem organizado. Atreva-se!
O que um Plano de Negcios?
Um Plano de Negcios um Plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova ideia de negcios.
Deve ser um Plano que se foque nas linhas essenciais do projecto, que defina a alocao dos vrios tipos de
recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende implementar e para solucionar os
problemas que inevitavelmente aparecero.
Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia um negcio ou
quando se candidata a um financiamento. No entanto, eles tambm so vitais para gerir o negcio, quer este
necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou financiamento. Os negcios necessitam de planos que
optimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades.
Um Plano de Negcios dever incluir um sumrio, um objectivo, a identificao dos factores-chave para o projecto
ser bem sucedido e anlises de mercado e anlises financeiras que sustentem devidamente a ideia que se pretende
desenvolver.
Descreveremos, mais frente, a estrutura recomendada, mas comeamos por salientar algumas ideias funda-
mentais.
O que faz um Bom Plano?
o tamanho do mesmo?
A informao que cobre?
A forma como est escrito ou a excelncia da sua estratgia?
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Como elaborar um plano de negcios
No.
Um Plano de Negcios uma parte de um processo mais vasto - a implementao da sua ideia! O ideal
ver um plano como uma parte essencial de todo um processo de criao de valor, porque mesmo o
melhor dos planos desperdiado se ningum o seguir e implementar.
Existem algumas qualidades num plano que fazem com que seja mais provvel que este possa trazer
resultados:
Um dos primeiros erros a evitar fazer um Plano s para apresentao de uma proposta ou candidatura.
O Plano deve ser pensado, desde o incio, como o documento que traduz a estratgia que queremos imple-
mentar e que ser a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua existncia.
Um Plano de Negcios ser difcil de avaliar e/ou implementar a menos que seja Simples, Objectivo, Realista
e Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom plano precisar sempre de algum que o supervi-
sione e/ou implemente.
O plano depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o processo de compro-
misso e lanamento, e durante a implementao que se ir seguir.
O sucesso da implementao comear, assim, com um bom plano.
Existem elementos que tornam mais provvel que o plano seja bem sucedido. Algumas pistas essen-
ciais para a construo de um bom plano incluem:
O plano simples? de fcil entendi mento e execuo? Transmi te os seus contedos de forma
fcil e prtica?
O plano objectivo? Os seus objectivos so concretos e mensurveis? Inclui aces especficas e
actividades, cada uma delas com datas limite, pessoas responsveis e oramentos detalhados?
Inclui um modelo financeiro slido e bem fundamentado?
O plano realista? Inclui todos os elementos necessrios?
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Simples
Objectivo
Realista
Completo
Plano Aces Resultados
Afinao
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Como elaborar um plano de negcios
Ao longo desta apresentao, detalharemos estes pontos para que possa transform-los no seu Plano de
Negcios.
Como usar um Plano de Negcios
A maioria das pessoas pensa num plano de negcios como algo necessrio para comear uma empresa, can-
didatar-se a um emprstimo ou para encontrar investidores. verdade que ele vital para tudo isto, mas serve
para muito mais.
Preparar um Plano de Negcios uma forma lgica e organizada de olhar para todos os aspectos mais impor-
tantes de uma ideia de negcio.
Tenha presente, desde o incio, a aplicao que pretende dar ao Plano, como por exemplo:
Definir e fixar objectivos, e a forma como o conseguir;
Suporte identificao e discusso de financiamentos;
Estabelecer o valor do negcio em caso de venda ou para efeitos legais;
Avaliar uma nova linha de produto, promoo ou crescimento.
Sem tempo para fazer um Plano? Um mal entendido comum e, normalmente, fatal.
No tenho tempo para fazer um plano, No posso fazer planos, estou demasiado ocupado em conseguir ter
as coisas feitas. Um plano de negcios feito agora pode poupar tempo e stress e muitos problemas mais tarde.
A maioria dos empreendedores s faz um Plano de Negcios quando obrigado a faz-lo. A menos que um
banco ou um potencial investidor queira olhar para um plano de negcios, o mais vulgar que no exista
qualquer plano escrito.
Esta aproximao um erro. Quanto mais ocupado estiver ou espere vir a estar, maior necessidade ter
de um plano. a melhor maneira de estruturar o seu projecto e poder controlar os seus desvios durante a
execuo.
Alm disso, nunca poder encontrar o apoio de Investidores e entidades externas se no tiver desenvolvido o
Plano de Negcios.
Invista o tempo necessrio para o fazer e validar. S depois dever avanar para as componentes da implementao
e/ou apresentao.
Os principais tipos de Planos de Negcios
Os planos de negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de investimento,
planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos de
custo e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios.
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Como elaborar um plano de negcios
Em cada uma das diferentes variedades de planos de negcios, o plano retrata a situao especfica que pre-
tende traduzir e ter maior nfase em algumas das suas componentes.
Por exemplo, se est a desenvolver um plano apenas para uso interno, que no seja para enviar a bancos ou
a investidores, poder no precisar de nele incluir todos os pequenos detalhes que voc mesmo j conhece.
Os tipos mais comuns de Planos de Negcios que encontrar so:
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O plano de negcios mais corrente um Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan),
que ir definir as linhas gerais de uma nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais como o tipo
de empresa, o produto ou servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais exportaes,
estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. A anlise financeira, no mn-
imo, incluir uma projeco de vendas, uma demonstrao de resultados, o balano, as projeces de
cash-flow e, provavelmente, alguns outros quadros que ilustraremos mais frente. O plano comea
com o sumrio executivo e termina com os anexos apresentando os vrios tipos de informao que
voc considere necessria para sustentar adequadamente o seu projecto.
Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas compo-
nentes so especialmente importantes:
A fundamentao da ideia/Projecto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos que
a ideia ter sucesso;
A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.;
A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.
Um Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto -
Later Stage Plan) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes
planos podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura de
novos financiamentos. Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou
expanso com recurso prpria empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a
empresa, mas dever conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam
para um Start-up Plan, orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que
requeira novos investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e o background
da equipa de gesto, bem como um plano de apresentao do novo projecto/ideia para novos
investidores, com as respectivas Demonstraes Financeiras.
Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:
Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo;
Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise seja con-
taminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.
A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial, para demonstrao da
experincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projecto.
Como elaborar um plano de negcios
Um Plano de Reestruturao (ou Turnaround-Plan) tambm um Plano de Negcio que inclui um
sumrio, o seu propsito, as chaves para o seu sucesso e uma estrutura muito semelhante aos anteriores
e que descreveremos mais frente, ou seja, dever incluir todos os fundamentos de um Plano global. No
entanto, um Plano de Viabilizao de uma Empresa - embora possa incluir o lanamento de novas
ideias/produtos - dever estar mais focado em outras componentes desse mesmo exerccio:
Os constrangimentos concretos da empresa na sua fase actual;
Uma viso clara das razes que originam os problemas existentes - internas ou externas;
Um Plano de Implementao bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a transformar
activamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida;
As competncias e experincia da equipa de gesto envolvida no mercado em causa e em proces-
sos de viabilizao anteriores;
Uma ideia clara quanto forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa.
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Alguns factores-chave para elaborar melhores Planos de Negcios
Alm destes 3 tipos base de Planos de Negcios existiro variaes ou sub-conjuntos dos mesmos, que
assumiro um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes nveis da Empresa e que
descrevemos brevemente:
Um Plano Estratgico tambm, normalmente, um plano interno, sendo no entanto, mais focado nas
decises de alto nvel e estabelecendo as principais prioridades, mais do que em datas detalhadas e
responsabilidades especficas. Decorrer, tipicamente, da afinao e detalhe da Viso definida e
aprovada no Plano de Negcios.
Os Planos Internos no so dirigidos a investidores exteriores, bancos ou terceiros. Podem no incluir
descries detalhadas da companhia ou da equipa de gesto. Podem tambm no incluir projeces
financeiras detalhadas que se traduzam em previses ou oramentos. Devem, isso sim, incluir tpicos
especficos e planos de aco dirigidos rea a que reportam - Exemplos: Plano de Lanamento de um
Produto, Plano de Marketing, Plano de Qualidade, etc.
Um Plano Operacional , normalmente, um plano interno, e pode tambm ser chamado de plano
interno ou plano anual. Normalmente, ser mais detalhado no que diz respeito implementao de
objectivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos gerentes. Poder incluir detalhes
e definies de ordem tcnica, em funo da especificidade de cada negcio.
Os bons planos de negcios so prticos e orientados a objectivos;
Um bom plano de negcios inclui 10 partes de implementao por cada parte de estratgia;
Use um plano de negcios para estabelecer objectivos concretos, definir responsabilidades e datas
limite para gerir o seu negcio;
Como parte de qualquer plano de implementao de suporte ao Plano de Negcios, dever estar pre-
vista a realizao de aces de controlo peridicas de reviso e correco de situaes.
Como elaborar um plano de negcios
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Os principais seno de um Plano de Negcios
No use um plano de negcios como forma de mostrar o quanto voc sabe do seu prprio negcio. Isso
ser bvio nas discusses detalhadas, se for verdade. A fundamentao do conhecimento do mercado e da
prpria ideia dever ser clara e concisa nos captulos adequados do Plano, mas a incluso de anlises mais
detalhadas dever estar em anexos;
Ningum l testamentos. Nem banqueiros, nem investidores nem analistas de Sociedades de Capital de
Risco. H anos atrs, as pessoas deixavam-se impressionar favoravelmente por planos extensos. Nos dias de
hoje, ningum se mostra interessado se o plano de negcios tem mais de 50 pginas ou se no tem um
sumrio com um mximo de 4 ou 5;
Evite lugares-comuns e frases tpicas. Seja conciso e objectivo. Os investidores iro avaliar o seu projecto e
convm que no sejam distrados por informao no essencial.
Alguns erros fundamentais a no repetir
O nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio, porque ns pensamos que um bom produto;
Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio porque ele tecnicamente superior;
Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelncia do nosso produto / servio;
Os nossos clientes no correm qualquer risco quando compram o nossos produto / servio, o que no acon-
tece quando o compram a outro fornecedor;
O produto / servio vende-se por ele mesmo;
O distribuidor ficar orgulhoso por ter o nosso produto em stock;
Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / servio dentro do prazo e oramento estabelecido;
No teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos;
Os concorrentes iro responder de forma racional entrada do nosso produto no mercado;
Vamos conseguir ter sempre o preo mais baixo;
Toda a organizao ir apoiar a nossa estratgia e vai dar-nos o apoio necessrio.
Os planos de negcios so, por norma, demasiado optimistas e os seus autores tendem a ser demasiado cr-
dulos. Apesar de o plano de negcios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, no deve nunca
ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz.
Existem, neste mbito, alguns erros bsicos comuns, que levam frequentemente a erros de avaliao que podem
conduzir ao insucesso completo da iniciativa.
Apresentam-se a seguir alguns erros de raciocnio e/ou pressupostos que no devem ser assumidos, sem uma
devida anlise e sustentao por factos:
Como elaborar um plano de negcios
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Que dimenso deve ter um Plano de Negcios
O nmero de pginas no uma boa unidade de medida. Um texto denso de 20 pginas e sem grficos
to longo quanto um plano de 35 pginas entrecortado de pontos chave, ilustraes teis sobre localizaes,
e mapas de negcio que ilustrem projeces importantes. Infelizmente, a maioria das pessoas continua a usar
o nmero de pginas como unidade de medida.
Um plano dever ser medido pela sua facilidade de leitura e esprito de sntese.
Um bom plano de negcios deve dar ao seu leitor uma boa ideia geral dos seus principais contedos, mesmo
aps uma breve leitura em diagonal de no mais de 15 minutos. A formatao, sublinhados, espaos
em branco e ilustraes fazem uma grande diferena. Os sumrios so, tambm, de grande importncia. Os
pontos principais devem aparecer com tanta frequncia como aparecem numa apresentao oral.
Alguns dos mais prticos planos para uso interno podem apenas conter 5 ou 10 pginas. Planos de negcios
para grandes empresas podem conter centenas de pginas.
Concretamente, a maior parte dos planos iniciais e planos de expanso desenvolvidos para apresentaes a
nvel exterior contm normalmente entre 20 a 40 pginas de texto - de fcil leitura, texto bem espaado, com
marcaes, ilustrado com grficos e pequenos quadros financeiros. Os detalhes financeiros so normalmente
apresentados em apndices.
Um plano ser mais ou menos extenso consoante a sua natureza e propsito. Incluir descries da compa-
nhia e da equipa de gesto, para serem apresentadas a terceiros. Necessitar de um bom sumrio executivo
que se sustenha por si prprio. Inclui pesquisa detalhada, planos, desenhos ou plantas. Estar escrito de
forma a que suporte um escrutnio legal como parte duma proposta de investimento. A forma dever focar
o contedo e no o contrrio.
Muitos concursos ou entidades limitam, por norma, um plano a 30 pginas, algumas vezes 40, raramente 50,
incluindo-se a os detalhes financeiros apresentados nos apndices.
Infelizmente, a limitao do nmero de pginas conduz alguns concorrentes a opes muito negativas, uma
vez que procuram incluir toda a informao em pginas muito densas escritas com letras muito pequenas,
acabando por fazer os planos piores e no melhores.
Diramos que, em situaes normais, um plano adequado ter entre 20 e 50 pginas. Ter entre 20 e 30
pginas de texto, no contando com os grficos de apresentao de localizaes, desenhos, menus, etc.,
e no contando tambm com as pginas dos apndices das projeces financeiras mensais, resumos dos
chefes de equipa, etc. Dever acrescentar tambm as principais demonstraes financeiras do negcio
no corpo principal do plano.
Nunca encurte um plano se isso implicar tirar grficos que so teis. O nmero de pginas importa
menos do que a necessria facilidade de leitura. Use grficos para ilustrar nmeros, assim aumentar o
entendimento da leitura. Use fotografias e desenhos para mostrar localizaes, produtos, exemplos de
menus, fotos de produtos e outras ilustraes tanto quanto possvel. No entanto, no use grficos supr-
fluos que no sejam relevantes para a matria em questo, porque isso no tornar o plano melhor.
Como elaborar um plano de negcios
1. Sumrio Executivo
Este o captulo mais importante de um plano de negcios. Deve sumarizar em no mais de 500 palavras
toda a apresentao, que ser mais detalhada nos captulos seguintes. O sumrio executivo a primeira coisa
a ser lida pelos potenciais investidores. Se o sumrio executivo no for claro, pode desencorajar os analistas
de rever o plano completo. A maioria dos financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do que
aqueles em que pode investir, e por isso, no se dispe a correr riscos potenciando situaes duvidosas.
Existe um perigo real de que o sumrio executivo venha a falhar a sua misso, dado que ele , invariavel-
mente, o ltimo captulo a ser elaborado. Pode parecer que uma coisa simples de ser escrita em uma ou
duas pginas. normal ser preparado depois de um lento e laborioso trabalho de elaborao do restante
relatrio, pelo que compreensvel que exista a tendncia de o acabar o mais rapidamente possvel. Quem o
escreve est confiante de que contemplou todos os aspectos mais importantes do trabalho, e que, mesmo
que alguma coisa falhe no sumrio executivo, a informao se encontrar em alguma das restantes partes do
plano. No entanto, no dever assumir que os potenciais financiadores estaro dispostos a percorrer todo o
relatrio em busca de informaes que considerem vitais.
Acima de tudo, dever-se- ter presente que, nas poucas pginas do sumrio executivo, dever estar contida
a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento.
Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de grande utilidade
que ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de quem o elaborou.
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A CRIAO DO SEU PLANO DE NEGCIOS
Como referimos no incio, existem inmeras obras e textos disponveis sobre a elaborao de Planos de
Negcios e recomendamos a leitura de algumas destas obras para aumentar a profundidade deste exerccio.
No entanto, possvel sistematizar os passos essenciais para a sua elaborao e esse caminho que lhe
mostramos aqui.
Sumrio executivo;
O histrico da Companhia e/ou dos promotores;
O mercado subjacente;
A nova ideia e o seu posicionamento no mercado;
O Projecto/ Produto/ Ideia
Estratgia Comercial;
Projeces Financeiras;
Gesto e controlo do negcio;
Investimento necessrio.
Estrutura base de um Plano de Negcios
Como elaborar um plano de negcios
O documento dever ser bem apresentado, bem impresso e ter um formato de fcil leitura.
S os nmeros mais importantes devero ser usados para tornar a situao o mais forte que seja possvel.
Dever ainda ser dada cuidadosa ateno para evitar erros de gramtica e dispensveis erros de escrita, uma
vez que estes tendem a ter um efeito negativo desproporcionado.
Pontos essenciais a focar no Sumrio Executivo:
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Qual o nome do negcio e a sua rea de actividade?
Qual a misso?
Qual o mbito do negcio e o mercado potencial para os seus produtos?
Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora?
Quais os recursos, humanos e financeiros que so necessrios?
Qual o prazo previsto para comear a apresentar lucros?
Quais so os pontos fortes e fracos do projecto?
Quais as suas referncias e a sua experincia relevante para o projecto concreto?
2. O Histrico da Companhia e/ou dos seus Promotores
O histrico da companhia ou a experincia empresarial do empreendedor, devem ser apresentados.
Os pontos mais importantes a salientar so:
Como que o projecto surgiu e como que foi introduzido na companhia. uma empresa nova ou no
e, se sim, porque que se decidiu criar uma.
De que forma que a experincia passada dos empresrios pode contribuir para o sucesso do projecto?
Tm experincia de gesto? Conhecem em profundidade a rea de negcio?
Quais so os pontos fortes e os pontos fracos do projecto na ptica dos seus promotores?
A Misso
A misso uma declarao global que define os objectivos gerais da companhia, expressando os propsitos
fundamentais da gesto no seu conjunto, fornecendo linhas gerais de desenvolvimento. o ponto de parti-
da para a definio dos objectivos fundamentais da companhia.
O principal objectivo desta declarao dar resposta seguinte questo: Porque que a companhia
existe?, assim como dar aos empregados e parceiros uma noo clara do que a empresa, melhorando os
seus objectivos de longo prazo e explicitando como o seu desempenho deve ser dirigido por forma a alcanar
esses mesmos objectivos.
Para alm do nome, formato legal, etc, uma companhia define-se essencialmente pela sua Misso de Negcio.
Como elaborar um plano de negcios
3. O Mercado Subjacente
O mercado a arena onde os planos da empresa iro ser levados a cabo. muito importante definir o mer-
cado para o novo produto em termos de dimenso, estdio de desenvolvimento, tipos de clientes e de com-
petidores.
Quantos clientes existem e qual a sua influncia no mercado?
O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto ser definido em termos do mbito do projecto em
considerao. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nvel do consumo do produto numa dada
cidade, pas, grupo de pases ou no mundo inteiro ou, alternativamente, em segmentos bem definidos de
clientes com determinadas caractersticas.
A acrescentar ao tamanho global do mercado, importante ter claro o estdio de desenvolvimento do
mesmo.
Existe um padro natural de evoluo para a maior parte dos mercados e o estdio do ciclo em que o merca-
do se encontrar ir afectar significativamente a estratgia de negcio que deve ser adoptada.
As fases tpicas podem ser sumarizadas como se segue:
O ciclo de vida tpico de um produto
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Embrionrio
Crescimento
Maturidade
Declnio
Desenvolvimento Crescimento Maturidade Declnio
tempo
vendas
Como elaborar um plano de negcios
Para ter dados mais concretos, procure as associaes empresariais e outras que analisam e acompanham os
mercados relevantes para a sua ideia/produto. Procure publicaes especializadas. Pea s Entidades
Financeiras com que trabalha para lhe fornecerem informao pblica sobre esse mercado e as Empresas que
nele se movimentam. Se a dimenso do projecto o justificar, envolva Empresas de Estudos e Anlise de
Mercado e faa anlises especficas para este caso.
Garanta que a fundamentao que apresenta sustentada em factos e, sempre que possvel, em dados de
mercado criados por entidades credveis.
A anlise do mercado subjacente essencial para dois efeitos:
4. A Nova Ideia e o seu Posicionamento no Mercado
Esta uma apresentao sumria do negcio proposto e dos executivos que esto a fazer a candidatura
ao financiamento. O objectivo dar confiana aos potenciais financiadores, fazendo-os crer que este um
negcio financeiramente sustentvel e que os executivos possuem as necessrias qualificaes empresariais e
de gesto.
Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente trs aspectos no financeiros da sua ideia:
O produto/servio e o seu mercado;
Os recursos fsicos e de produo necessrios;
A capacidade de gesto do negcio dos promotores.
Essencialmente, o avaliador tentar perceber se a equipa ter capacidade para transformar a nova ideia em ven-
das que possam gerar a margem prevista.
A informao fornecida dever incluir um sumrio dos mais recentes resultados comerciais (para casos de expan-
so), o estatuto legal do negcio previsto ou existente, um organigrama e a biografia dos executivos realando
as experincias mais relevantes para o projecto em avaliao e os objectivos da empresa.
Se estamos a falar de um Start-up Plan no , obviamente, possvel basear a credibilidade e solidez no histrico
da empresa. Neste caso, ser necessrio colocar o nfase no percurso dos seus scios fundadores, na sua capaci-
dade para assumir os riscos decorrentes daquilo a que se propem e para a implementao dos planos definidos.
Se puder usar referncias pessoais relevantes, indique-as garantindo que obtm antecipadamente a autorizao para
tal.
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Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa;
Traduzir o conhecimento especfico dos promotores sobre o mesmo, um dos factores mais fundamen-
tais para os potenciais investidores.
Como elaborar um plano de negcios
5. O Projecto / Produto / Ideia
Resumo do projecto e sumrio das actividades a serem desenvolvidas
Esta seco deve descrever duma forma curta mas completa o estdio de desenvolvimento do projecto, sobre-
tudo dos principais objectivos j atingidos.
A nfase dever ser dada ao produto/servio, incluindo temas como patentes e/ou licenas, bem como a uma
descrio exacta do processo produtivo.
Todas as actividades necessrias ao lanamento do produto devem estar descritas e, por cada actividade,
todas as aces necessrias. Este ltimo item de crucial importncia, uma vez que esta uma das reas onde
os intervenientes tendem a ser demasiado optimistas, levando a que se subestimem os custos envolvidos e/ou
o tempo de desenvolvimento.
essencial ser realista e ter em conta todas as possveis dificuldades, para que estes factos possam ser traduzi-
dos nas projeces financeiras.
Como exerccio de reflexo, e apesar de poder no ser explcito no plano de negcios, ser aconselhvel para
cada actividade ou aco estabelecer os intervenientes de quem estes dependem (no caso de recursos exter-
nos), definir os possveis constrangimentos, e como dever cada um agir nesse contexto. Por outro lado, deve
ser considerado o tempo alocado a cada actividade, com e sem constrangimentos, e considerado como tempo
efectivo a soma dos dois.
Reserve sempre algum tempo e esforo adicional (20% do total) para problemas e desvios no previstos - a
chamada margem de risco de implementao.
Motivao e objectivos dos intervenientes no processo
O desenvolvimento de um projecto com frequncia comparado ao nascimento e crescimento de uma
criana. Se no lhe for dado amor nos bons e maus momentos no ser possvel obter o resultado desejado.
Normalmente, quando um projecto comea, s tem um activo: as pessoas que o promovem e a sua motivao
e fora de vontade.
A motivao com que cada interveniente enfrenta o projecto e, em particular, o tempo que deseja atribuir-
-lhe, so variveis importantes para o sucesso do mesmo.
Os factores de motivao variam muito e podem resultar de afinidades com o projecto, da experincia profis-
sional, do conhecimento de mercado, da possibilidade de ganhar mais dinheiro e de consideraes pessoais de
vria ordem como sejam da possibilidade de ser til, da possibilidade de ser independente (no ter de respon-
der a um patro), da possibilidade de criar empregos, etc.
Normalmente, a complementaridade das vrias motivaes dos empreendedores que acaba por sobressair ao
longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo.
Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta seco, os nveis de envolvimento efectivos de cada um
dos promotores, o papel previsto, etc.
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Como elaborar um plano de negcios
Pontos crticos no desenvolvimento do projecto
Devem ser, depois, mencionados os aspectos crticos do desenvolvimento do projecto ou seja, os aspectos que
podem condicionar o desenvolvimento do mesmo.
A reflexo sobre os pontos crticos permitir antecipar as aces necessrias e os recursos que devero ser
mobilizados, reduzindo o risco associado ao projecto. Por exemplo, se o fornecedor de determinado materi-
al fundamental para a empresa garantir o prazo de entrega ao cliente, isso torna-o diferente dos outros
fornecedores. Deve-se tentar conseguir uma parceria com o fornecedor ou tentar encontrar uma lista de
fornecedores alternativa que possam garantir o cumprimento dos prazos.
Por outro lado, a anlise dos pontos crticos deve permitir que os promotores se preparem, mesmo que no
seja por escrito, para planos de contingncia (ou seja, como agir se surgirem situaes inesperadas), de forma
a minimizar os riscos do projecto.
O Produto / Servio
Esta , provavelmente, a seco em que o promotor est mais vontade e o leitor menos familiarizado.
Devem ser feitos todos os esforos para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e para explicar a
Proposta nica de Valor da inveno ou ideia. Esta preocupao transversal ao Star Up Plan, Later Stage
Plan e Turnaround Plan.
Esta seco deve responder a questes relacionadas com o que o produto ou servio, e porque que
todos o vo comprar.
Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em duas classes bsicas:
Market pull
Product push
O tipo de produto Market Pull definido como tendo sido concebido em resultado de uma necessidade de
mercado identificada e no satisfeita.
O produto Push nasce em resultado de uma inveno ou do desenvolvimento para o qual se procura encon-
trar uma aplicao. Tipicamente, o produto push provm de um trabalho de pesquisa da empresa ou do
departamento de R&D enquanto processo de inovao (p. ex. a inveno do polietileno). Este pode ser total-
mente novo, uma extenso de um produto existente ou, muitas vezes, um desenvolvimento e separao de
um negcio j estabelecido, num processo normalmente designado por spin-off.
Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experincia que a taxa de sucesso para os pro-
dutos do tipo pull significativamente maior do que para os produtos do tipo push.
Com frequncia, um produto criado como resultado da combinao destas duas aproximaes.
A Produo
No caso de produtos que implicam a existncia de um processo produtivo fsico, com materiais, mquinas,
etc., este processo deve estar detalhado em todas as componentes essenciais para o arranque e/ou lanamen-
to do projecto.
13
Como elaborar um plano de negcios
A produo pode implicar compromissos significativos com investimento de capital para espao e equipamen-
tos, o que pode obrigar a financiamentos elevados.
Para uma pequena empresa ou associao, isto pode implicar riscos demasiado elevados que podem tornar
o projecto no atractivo para os potenciais financiadores.
possvel reduzir o capital exigido atravs de sub-contratao de produo a outras empresas e atravs de
instrumentos financeiros de aquisio/aluguer de certos tipos de equipamento e maquinaria. No entanto,
estas estratgias devem ser ponderadas contra a necessidade de se conseguir um nvel de produo suficien-
temente elevado e de qualidade, por forma a satisfazer os clientes. Os potenciais investidores iro querer
comprovar que foi conseguido um bom compromisso entre a conteno do capital necessrio e as solues
escolhidas, e analisar se estas solues podero originar problemas na produo e no fornecimento de
matria prima quando a empresa comear a operar.
O plano deve identificar que mecanismos de controlo de produo esto previstos em reas fundamentais
como o nvel de stocks, matria prima e produto acabado.
Todos os custos associados produo tm de ser claramente reflectidos nas projeces do Plano de
Negcios, de forma a produzir projeces de cash-flow fiveis que resultam num plano slido e adequado.
Em anexo ao plano de negcios e relativamente a esta seco, devem ser includas descries tcnicas rele-
vantes e licenas/patentes, quando aplicvel.
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Ser voc a produzir o produto ou ir subcontratar esse trabalho?
Qual exactamente a maquinaria necessria e qual o seu custo?
Temos uma definio clara do processo produtivo?
Quais so os custos de produo?
Qual a quantidade de matria prima que tem de ser adquirida, ser ela armazenada ou comprada? Quais
so os seus fornecedores? Que relaes tem previstas com eles?
Qual o tempo de entrega aps a ordem de compra?
6. Estratgia Comercial
Aps termos definido claramente nas seces anteriores a Proposta nica de Valor do projecto, dever-se-
demonstrar como a empresa pensa apresent-la ao mercado.
O primeiro passo essencial e bvio estabelecer um preo para o produto. Se este completamente novo,
isto poder causar algumas dificuldades. No entanto, normalmente possvel determinar um preo com base
no valor acrescentado que o produto ir oferecer ao seu consumidor.
Agregando todos os custos associados produo, marketing e distribuio do produto numa base unitria
criamos o valor mnimo para o produto. Este o valor a partir do qual devemos depois estabelecer o valor
final com base em margens tpicas de mercado ou anlises de valor acrescentado percebido pelo Cliente.
O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho das componentes
operacionais estiver completo e o preo definido.
Como elaborar um plano de negcios
O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se define uma
estratgia clara para as satisfazer, envolvendo, se possvel, profissionais com experincia nesta rea.
Aps definida a estratgia de Marketing, devero ser definidos e implementados os circuitos e canais de ven-
das que so a base do processo de comunicao com o potencial comprador.
Os elementos essenciais deste tipo de estratgias incluem:
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A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;
A criao de segmentos de clientes alvo, de acordo com critrios de segmentao a definir caso a caso;
A escolha dos canais que devero ser explorados: directos como Vendedores, Canal Telefnico ou Lojas
Prprias ou indirectos como alianas com parceiros de distribuio, etc;
Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicao;
Desenvolvimento de uma Estratgia de Vendas eficaz, antecipando argumentos contra as resistncias e as
objeces;
Montagem e Formao das Foras de Vendas;
Identificao das aces de Marketing relevantes.
Dever assim ser criado um plano que contemple as aces a desenvolver, as foras de vendas a envolver, os
distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produo de meios publicitrios adequados. A
gesto e monitorizao deste plano tem de ser efectiva, por forma a assegurar que so executadas as aces
em causa, com a periodicidade certa, e que os resultados so devidamente alcanados.
7. Projeces Financeiras
As projeces financeiras bsicas: Vendas, Projeces de Cash-flow e Rentabilidade sero o ltimo elemento
vital para a determinao da viabilidade e atractividade da sua ideia para parceiros e potenciais investidores.
Recomendamos que nesta parte, se possvel, recorra ao apoio de algum com formao nesta rea. De qual-
quer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos base, de forma a permitir a elaborao adequada
tambm desta componente do plano.
Os conceitos fundamentais so os seguintes:
Projeces de Vendas (Sales Forecast)
As projeces de vendas so a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de negcios, no
devem ser uma srie de nmeros cados do cu como resultado de boas intenes.
Esta uma rea que recebe sempre ateno especial dos potenciais financiadores durante a apreciao da
candidatura e que ser alvo de inmeras anlises e questes. As projeces tm necessariamente de ser supor-
tadas pela informao descrita nos captulos precedentes (dimenso do mercado, necessidades dos clientes,
segmentao de clientes, estdio de desenvolvimento do mercado, foras e fraquezas dos concorrentes...).
Como elaborar um plano de negcios
Ser tambm essencial acrescentar uma projeco consistente das actividades comerciais correntes da empre-
sa necessrias para suportar as projeces de vendas, como o volume de ordens de compra, nveis de venda
para com os clientes chave, histrico do crescimento do mercado dentro daquele sector de actividade, etc,
especialmente para os casos de projectos de expanso ou viabilizao.
Alguns pontos fundamentais:
Projeces de Cash Flow (Cash Flow Forecast)
Uma vez preparadas as projeces de vendas, possvel calcular as projeces de cash-flow para o horizonte
temporal do seu Plano de Negcios. Estas sero, essencialmente uma estimativa da posio lquida de
Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projeco de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre
entradas de fundos vindas das Vendas (Receitas) e as Despesas previsveis: custos fixos como as rendas,
salrios, juros de emprstimos, etc, ou custos variveis como o custo de matrias primas.
Alguns destes pagamentos ocorrero numa base mensal, enquanto outros tero intervalos mais irregulares,
como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifcios e em equipamento, criando desfasa-
mentos entre as entradas e sadas de fundos.
Normalmente, haver ainda um desfasamento temporal tpico entre a compra das matrias primas, a pro-
duo, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera poder pagar, por exemplo, a
30, 60 ou 90 dias aps a entrega da mercadoria, consoante o sector de actividade. A empresa precisa de ser
capaz de financiar o custo da compra dos materiais necessrios ao processo produtivo e eventuais tempos de
armazenagem, apesar das condies de pagamento dos seus clientes.
, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo apesar de ter
um nvel positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece sobretudo no caso de empresas
jovens, quando o investimento de capital e os custos associados ao incio de actividade podem pesar signi-
ficativamente em valores de Vendas ainda no muito elevados.
essencial contemplar no plano de negcios uma proviso de fundo de maneio suficiente, quer em forma de
capital prprio, quer em financiamentos bancrios, para cobrir os encargos relacionados com este ponto.
Projeco de Break-Even (Break-Even Forecast)
A ltima confirmao sobre a viabilidade de um negcio dada pela demonstrao do break-even point,
que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas igual soma dos custos fixos e dos
custos variveis, ou seja, quando comeam a existir resultados operacionais positivos.
16
O negcio tem ordens de compra confirmadas? Que pesquisa de mercado existe para suportar as
projeces de vendas?
Quais e quantos so os clientes que devero fazer compras durante o primeiro ano?
Preparou projeces de vendas para cada grupo principal de produtos?
Preparou um sistema de actualizao de projeces de vendas com intervalos regulares?
Como elaborar um plano de negcios
Os custos fixos provm dos pagamentos regulares, que no so afectados por mudanas de curto prazo
do nvel das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos administrativos, rendas, taxas, pagamentos de
juros de emprstimos.
Os custos variveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporo com o volume de vendas.
Exemplos disto so custos com materiais e energia.
A deciso sobre se o custo da mo de obra um custo fixo ou varivel deve se feita consoante o tipo de
negcio em questo. Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado numa base de freelance ou de subcon-
tratao, por forma a cumprir tarefas especficas. Em outros casos, a empresa pode reter um tipo de fora de
trabalho com um elevado nvel de especializao, e ento no ser possvel diminuir ou aumentar os custos
laborais em linha com as flutuaes dos fluxos de vendas.
Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negcio devero tambm prestar uma forte
ateno ao tipo de custos estruturais em que iro incorrer. A instalao de uma fbrica requer um
investimento de capital significativo e possvel calcular quanto tempo ser necessrio para cobrir este
investimento com o valor das vendas.
Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos componentes, situao em que
o custo varivel dos componentes comprados ser mais elevado que os custos fixos do primeiro caso, mas
o break-even seria conseguido muito mais cedo.
Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even alcanado, mais atractivo o negcio para os poten-
ciais financiadores.
necessrio calcular um nmero de cenrios de break-even alternativos (os melhores e os piores), testando
a sensibilidade dos resultados da Empresa a variaes dos factores bsicos de produo. Consegue-se isto
pela repetio dos clculos assumindo diferentes valores de Receitas e de custos directos e variveis.
As projeces de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da reduo do valor das ven-
das em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras variaes devem ser
experimentadas em funo das variveis base do negcio a fim de estabelecer as fronteiras a partir das
quais o negcio deixa de ser vivel. Estas so as chamadas Anlises de Sensibilidade.
Um modelo de aplicao prtica para o ajudar
Por forma a facilitar o seu trabalho, desenvolvemos um modelo base, que lhe permitir elaborar toda a com-
ponente financeira de um Plano de Negcios padro.
Como referimos no incio, existem inmeras fontes e combinaes e poder, obviamente, usar outros mode-
los, mas o modelo aqui indicado ser suficiente para o ajudar a comear e estabelecer uma excelente base
para a discusso com potenciais parceiros.
A elaborao desta componente, mais do que se concentrar em explicaes tericas mais elaboradas - que
poder encontrar em inmeros manuais de anlise financeira disponveis em qualquer livraria - est definida
por forma a permitir um preenchimento gradual da informao necessria, por forma a que no fim do exer-
ccio, voc disponha de toda a informao necessria para a elaborao do seu Plano de Negcios.
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Como elaborar um plano de negcios
Para este efeito, comece por ir zona relevante no site e fazer o download do modelo financeiro que lhe
propomos.
Este modelo adequado para simular a criao de uma nova empresa ou para simular a realizao de um
novo investimento numa empresa j existente, mas no entra em linha de conta com o histrico financeiro.
Em seguida, apresentamos-lhe o processo que dever seguir para obter os resultados pretendidos.
Arquitectura de construo dos quadros
As demonstraes financeiras previsionais foram elaboradas em Excel, numa lgica de Workbook, com vrias
folhas. As folhas comportam os seguintes quadros:
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17.
Regras de Utilizao
Pressupostos
Projeces de Vendas ou Volume de Negcios
Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
Fornecimento e Servios Externos
Custos com o Pessoal
Investimentos
Investimento em Fundo de Maneio necessrio
Financiamento
Demonstrao de Resultados (P&B)
Mapa de Cash Flows
Plano Financeiro
Balanos
Indicadores Econmico-Financeiros
Avaliao do Projecto
Grficos Base
Clculos Auxiliares
As regras bsicas para esta utilizao esto descritas na prpria worksheet, no 1 folder denominado Regras
de Utilizao.
Todos os quadros foram construdos contendo uma zona de input (a branco) em que o utilizador preenche
os pressupostos relativos a cada um dos quadros e uma zona de clculos e frmulas pr preenchidas, onde
no dever haver introduo de valores pelo utilizador. Os valores que se encontrem em azul podero ser
alterados, mas dentro dos mesmos parmetros.
Sempre que exista a necessidade de quadros auxiliares, eles podero ser elaborados em cada uma das folhas,
no entanto, os valores que da resultarem devero obrigatoriamente ser linkados para a respectiva zona de
input, respeitando as frmulas que o quadro tem pr-definidas.
Em seguida, passamos a descrever as regras de preenchimento de cada um dos quadros referidos.
Como elaborar um plano de negcios
1. Regras de Utilizao
Apresentam os elementos bsicos de preenchimento do modelo na prpria worksheet.
2. Pressupostos
Neste quadro, esto os pressupostos base e as regras previsionais como sejam as taxas de crescimento esti-
madas, as taxas de juro e de actualizao, prazo mdio de pagamentos, entre outros. Em caso de dvidas no
preenchimento destes valores, sugerimos uma consulta com o seu Banco, que normalmente tem os valores
mais usados no mercado.
3. Projeces de Vendas ou Volume de Negcios
Este quadro provavelmente o mais importante e em simultneo o mais difcil de preencher. Trata-se do
principal objectivo da empresa, a sua razo de existir.
pedido ao utilizador que inclua as vendas e prestao de servios, divididas em segmentos e que introduza,
no caso de se tratar de vendas de mercadorias ou produtos, as quantidades previstas e o respectivo preo de
venda unitrio, para os anos do projecto. De notar que no ano 0, dever existir o maior conservadorismo pos-
svel, decorrente do facto de estarmos perante o ano de arranque do projecto. No caso de se tratar de uma
empresa de prestao de servios devero ser estimados os valores globais previstos.
Os quadros esto preparados para gerar os clculos agregados necessrios.
Deixamos aqui um exemplo dos quadros em questo:
19
Como elaborar um plano de negcios
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Empresa: XPTO, Lda
s (valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Taxa de variao dos preos 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Produto A *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
Produto B *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
Produto C *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
Produto D *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Produto A *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
Produto B *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
* Produtos / Familias de Produtos / Mercadorias
NOTA: Caso no tenha conhecimento das quantidades, colocar o valor das vendas na linha das "Quantidades Vendidas" e o valor 1 na linha do "Preo Unitrio".
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Servio A
Taxa de crescimento Servio A
Servio B
Taxa de crescimento Servio B
Servio C
Taxa de crescimento Servio C
Servio D
Taxa de crescimento Servio D
Servio A
Taxa de crescimento Servio A
Servio B
Taxa de crescimento Servio B
Servio C
Taxa de crescimento Servio C
Servio D
Taxa de crescimento Servio D
IVA VENDAS 21%
IVA PRESTAO DE SERVIOS 21%
Volume de negcios
TOTAL
VENDAS - MERCADO NACIONAL
TOTAL VOLUME DE NEGCIOS
TOTAL VOLUME DE NEGCIOS + IVA
PRESTAO DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL
TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL
TOTAL PRESTAO DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL
IVA
PRESTAO DE SERVIOS - EXPORTAES
TOTAL
TOTAL VENDAS - EXPORTAES
TOTAL VENDAS
TOTAL PRESTAO DE SERVIOS - EXPORTAES
TOTAL PRESTAES SERVIOS
VENDAS - EXPORTAO
TOTAL
TOTAL
Como elaborar um plano de negcios
Para o ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar.
Para os anos seguintes, dever ser includa a taxa de incremento anual.
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(valores em euros)
CMVMC
Margem
Bruta
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
IVA 21%
NOTA: Mapa construdo caso a caso:
a) Introduzir a Margem Bruta, quando conhecida e passvel de ser utilizada e efectuar a respectiva frmula de clculo;
b) Efectuar os clculos auxiliares considerados necessrios para alcanar a o nvel de matria-prima por unidade produzida e introduzir manualmente os valores;
c) Caso no seja possvel alcanar o nvel do consumo de matria-prima por produto, introduzir o valor do custo total, aps a realizao dos respectivos clculos auxiliares.
NOTA 2: Est disponvel uma folha para clculos auxiliares. Contm mapas para clculo do CMVMC de projectos industriais.
CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
TOTAL CMVMC
TOTAL CMVMC + IVA
5. Fornecimentos e Servios Externos
Este quadro expressa os fornecimentos e servios prestados por entidades externas empresa no mbito da
sua actividade normal. Dentro destes, existem duas categorias: aqueles que so estruturais e que no depen-
dem da actividade da empresa (e que designamos de custos fixos) e os que so funo da actividade da
empresa (que designamos de custos variveis).
Assim, solicitado ao utilizador, na zona de input, que defina para cada uma das rubricas se se trata de um
custo fixo, de um custo varivel ou de um custo com componentes mistas. Para tal, dever defini-lo em ter-
mos de valores percentuais, nas colunas aplicveis.
4. Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
Este quadro permite definir claramente as principais componentes de Custo de Produo do Projecto.
6. Custos com o Pessoal
Este quadro expressa os custos com o pessoal da empresa. Ele est dividido entre Gerncia/Administrao e
restante Pessoal, dado existirem taxas diferenciadas de Segurana Social.
Podero ser individualizados os colaboradores e respectivas remuneraes, ou colocados os valores previstos
para diversos sectores (ex: Sector Produo, Comercial, etc.). Os valores a colocar sero sempre anuais.
Para o ano 0, dever ser referido o nmero de meses a considerar.
Para os anos seguintes, dever ser includo a taxa de incremento anual.
Como elaborar um plano de negcios
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Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
N Meses 2 12 12 12 12 12
Taxa de crescimento 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Tx IVA CF CV Valor Mensal 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Subcontratos 21% 100%
Electricidade 21% 80% 20%
Combustiveis 21% 100%
Agua 5% 80% 20%
Outros Fluidos 21% 100%
Ferramentas e Utensilios 21% 100%
Livros e doc. tcnica 21% 80% 20%
Material de escritrio 21% 80% 20%
Artigos para oferta 21% 100%
Rendas e alugueres 21% 100%
Despesas de representao 21% 100%
Comunicao 21% 70% 30%
Seguros 100%
Royalties 21% 100%
Transportes de mercadorias 21% 100%
Deslocaes e estadas 21% 100%
Comisses 21% 100%
Honorrios 21% 100%
Contencioso e notariado 21% 100%
Conservao e reparao 21% 70% 30%
Publicidade e propaganda 21% 100%
Limpeza, higiene e conforto 21% 100%
Vigilncia e segurana 21% 100%
Trabalhos especializados 21% 80% 20%
Outros forn. e servios 21% 100%
TOTAL FSE
FSE + IVA
FSE - Fornecimentos e Servios Externos
TOTAL FSE
FSE - Custos Fixos
FSE - Custos Variveis
IVA
Como elaborar um plano de negcios
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Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
N Meses 2 14 14 14 14 14
Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoo) 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Rem. Base Mensal 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gerncia / Administrao (nominal)
Sub-Total Remuneraes
Pessoal
Categorias N. de trabalhadores Rem. Base Mdia Mensal
Sub-Total Remuneraes
N de colaboradores (Incluindo Gerncia)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Segurana Social
Gerncia / Administrao 21,25%
Outro Pessoal 23,75%
Seguros Acidentes de Trabalho 1%
Subsdio Alimentao 126,50
Formao
Outros custos com pessoal
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Vencimentos
Gerncia/Administrao
Pessoal
Encargos
Seguros Acidentes de Trabalho
Sub. Alimentao
Formao
Outros custos com pessoal
Reteno SS Colaborador
Gerncia / Administrao 10,00%
Outro Pessoal 11,00%
Reteno IRS Colaborador 15,00%
TOTAL Retenes
Retenes Colaboradores
TOTAL CUSTOS PESSOAL
QUADRO RESUMO
Outros Custos
Custos com Pessoal
TOTAL OUTROS CUSTOS
TOTAL Remuneraes
TOTAL CUSTOS PESSOAL
Quadro de Colaboradores
7. Investimentos
Neste quadro devero ser introduzidas todas as informaes sobre os investimentos a realizar, nomeadamente
a sua natureza, valor perodo em que est previsto ocorrer e estando j definida a taxa de amortizao a uti-
lizar.
Nestas projeces est implcito o mtodo de amortizao em quotas constantes.
Como elaborar um plano de negcios
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Imobilizado Incorpreo
Despesas de Instalao
Despesas de I&D
Propriedade Industrial e O. Direitos
Trespasses
Outras imobilizaes incorpreas
Imobilizado Corpreo
Terrenos e recursos naturais
Edifcios e outras construes
Equipamento bsico
Equipamento de transporte
Ferramentas e utenslios
Equipamento administrativo
Taras e vasilhame
Outras imobilizaes corpreas
*Devero ser considerados, quando aplicvel investimentos de reposio
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Imobilizado Incorpreo
Despesas de Instalao
Despesas de I&D
Propriedade Industrial e O.Direitos
Trespasses
Outras imobilizaes incorpreas
Imobilizado Corpreo
Terrrenos e recursos naturais
Edificios e outras construes
Equipamento bsico
Equipamento de transporte
Ferramentas e utenslios
Equipamento administrativo
Taras e vasilhame
Outras imobilizaes corpreas
Amortizaes do Exerccio Taxa 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Imobilizado Incorpreo
Despesas de instalao 33,33%
Despesas de I&D 33,33%
Propriedade Industrial e O.Direitos 33,33%
Trespasses 33,33%
Outras imobilizaes incorpreas 33,33%
Imobilizado Corpreo
Terrrenos e recursos naturais
Edificios e outras construes 5,00%
Equipamento bsico 20,00%
Equipamento de transporte 25,00%
Ferramentas e utenslios 25,00%
Equipamento administrativo 25,00%
Taras e vasilhame 14,29%
Outras imobilizaes corpreas 20,00%
Investimento
Total Imobilizado Incorpreo
Total Imobilizado Corpreo
Total Imobilizado Incorpreo
Investimento por ano*
Valores Acumulados Balano
Total Imobilizado Corpreo
TOTAL AMORTIZAES
Total Imobilizado Corpreo
TOTAL INVESTIMENTO
TOTAL IMOBILIZADO
Total Imobilizado Incorpreo
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Como elaborar um plano de negcios
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8. Investimento necessrio em Fundo de Maneio
Na sequncia da anlise anterior, importante definir claramente as necessidades de fundo de maneio
resultantes, ou seja, as necessidades de fundos de tesouraria que o projecto necessitar para poder progredir
sem estrangulamentos do ponto de vista de Tesouraria.
Um inadequado financiamento das necessidades de fundo de maneio pode inviabilizar um projecto, mesmo
que ele seja atractivo do ponto de vista de resultados.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurana Tesouraria
Clientes
Existncias
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores
Estado
Fundo Maneio Necessrio
Investimento em Fundo de Maneio
* A considerar caso seja necessrio
Investimento em Fundo Maneio Necessrio
TOTAL
TOTAL
*
*
*
9. Financiamento
Nestes quadros est expressa a forma de financiamento do projecto. O financiamento de uma empresa ou
projecto dever sempre cumprir a regra do equilbrio financeiro, ou seja, as necessidades de mdio e longo
prazo, como sejam os investimentos em capital fixo, devero ser financiados no mdio e longo prazo, sendo
as necessidades de curto prazo financiadas em igual perodo de tempo.
Este quadro contempla vrias alternativas de financiamento, como seja atravs de capitais prprios, supri-
mentos, emprstimos de mdio e longo prazo. O utilizador apenas dever indicar qual a margem de segu-
rana que entende adequada para a variao no investimento, e o financiamento de equilbrio necessrio,
que resulta das necessidades de fundo de maneio do projecto. Os restantes valores resultam das restantes
folhas, cumprindo a regra referida no pargrafo anterior.
Como elaborar um plano de negcios
26
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Investimento = Capital Fixo + FMN
Margem de segurana 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Necessidades de financiamento
Fontes de Financiamento 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Meios Libertos
Capitais Prprios
Emprstimos de Scios / Suprimentos
Financiamento bancrio e outras Inst. Crdito
Ano 0
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro 5% 5% 5% 5% 5%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 1
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro 5% 5% 5% 5% 5%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 2
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro 5% 5% 5% 5%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em divida
Ano 3
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro 5% 5% 5%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 4
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro 5% 5%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 5
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro 5%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Capital em dvida
Juros pagos com Imposto Selo includo
Reembolso
Financiamento
TOTAL
Como elaborar um plano de negcios
27
10. Demonstrao de Resultados
Este mapa compara os proveitos e custos resultantes da actividade da empresa. Trata-se, como sabido, de
um dos Relatrios fundamentais, que nos permite determinar o potencial de libertao de resultados do
Projecto. No necessrio introduzir qualquer dado neste mapa, uma vez que os valores que apresenta resul-
tam dos pressupostos introduzidos anteriormente.
Atravs da Demonstrao de Resultados, consegue-se apreender se a empresa ou projecto apresentam
rentabilidade lquida positiva ou se ao contrrio do prejuzo, e constitui-se como a primeira abordagem
viabilidade do projecto.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Vendas
Prestaes de Servios
(-) Variao da Produo
CMVMC
Outros custos variveis (FSE)
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
FSE- Custos Fixos
Impostos
Custos com o Pessoal
% de Vendas #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Outros Custos Operacionais
Outros Proveitos Operacionais
Amortizaes
Provises
Custos Financeiros 0 0 0
Proveitos Financeiros
-0 -0 -0
Custos Extraordinrios
Proveitos Extraordinrios
-0 -0 -0
Impostos sobre os lucros
-0 -0 -0
0 0
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Demonstrao de Resultados Previsional
Volume de Negcios
Margem Bruta de Contribuio
Resultado Econmico
RESULTADO LQUIDO
% DOS CUSTOS DE ESTRUTURA S/VN
% DO RESULTADO LQUIDO S/VN
EBITDA
EBIT
RESULTADO FINANCEIRO
RAI
Este constitui a componente base para a anlise de break-even do projecto referida no incio como funda-
mental. Exemplos da anlise a realizar:
Margem Bruta vs Custos Fixos
0
0
0
1
1
1
1 2 3 4 5 6
Anos do projecto
V
a
l
o
r
e
s
e
m
E
u
r
o
s
Volume Negcios
Margem Bruta
Custos Fixos
Como elaborar um plano de negcios
28
11. Mapa de Cash Flow
Este mapa evidencia a traduo monetria da actividade da empresa, nomeadamente os valores libertados
pela actividade e as suas necessidades de financiamento. No necessria a introduo de qualquer valor.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Meios Libertos do Projecto
Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC)
Amortizaes do exerccio
Provises do exerccio
Investim./Desinvest. em Fundo Maneio
Fundo de Maneio
CASH FLOW de Explorao
Investim./Desinvest. em Capital Fixo
Capital Fixo
Free cash-flow
CASH FLOW acumulado
Mapa de Cash Flows Operacionais
V.Negcios vs Cash flow
0
0
0
1
1
1
1
1 2 3 4 5 6
Anos
V
a
l
o
r
e
s
e
m
E
u
r
o
s
Volume Negcios
Cash Flow Explorao
V.Negcios vs EBITDA
0
0
0
1
1
1
1 2 3 4 5 6
Anos
V
a
l
o
r
e
s
e
m
E
u
r
o
s
Volume Negcios
EBITDA
Como elaborar um plano de negcios
12. Plano Financeiro
Da anlise at agora construda, possvel extrair o chamado Plano Financeiro, ou seja, um mapa que define
claramente as Origens e Aplicaes de Fundos do projecto e que constitui normalmente uma componente
importante na anlise do mesmo.
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Meios Libertos Brutos
Capital Social (entrada de fundos)
Emprstimos Obtidos
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN
Emprstimos de scios / suprimentos
Proveitos Financeiros
Inv. Capital Fixo
Inv Fundo de Maneio
Imposto sobre os Lucros
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Emprstimos
Encargos Financeiros 0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
Plano de Financiamento
APLICAES DE FUNDOS
ORIGENS DE FUNDOS
Total das Origens
Soma Controlo
Aplicaes / Emprstimo Curto Prazo
Saldo de Tesouraria Acumulado
Total das Aplicaes
Saldo de Tesouraria Anual
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13. Balano
Tal como a Demonstrao de Resultados, este mapa resulta da introduo dos pressupostos anteriores. Ele
expressa a situao patrimonial da empresa ou projecto e ser, tambm, uma componente fundamental na
anlise do projecto.
Como elaborar um plano de negcios
Empresa: XPTO, Lda
(valores em euros)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Imobilizado
Imobilizado Incorpreo
Imobilizado Corpreo
Amortizaes Acumuladas
Existncias
Matrias Primas e Subsidirias
Produtos Acabados e em Curso
Mercadorias
Crditos de curto prazo
Dvidas de Clientes
Estado e Outros Entes Pblicos
Outros devedores
Disponibilidades
Aplicaes Financeiras
Acrscimos e Diferimentos
Capital Social
Suprimentos
Prestaes Suplementares
Reservas de reavaliao
Reservas e Resultados Transitados 0 0
Resultados Lquidos 0 0 0
0 0 0
Proviso para impostos
Dvidas a 3 - M/L Prazo
Dvidas a Instituies de Crdito
Dvidas a Fornecedores de Imob
Suprimentos
Outros credores
Dvidas a 3 - Curto Prazo
Dvidas a Instituies de Crdito 0 0 0
Dvidas a Fornecedores
Estado e Outros Entes Pblicos
Outros credores
Acrscimos e Diferimentos
0 0 0
0 0 0
PASSIVO
TOTAL PASSIVO
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRPRIOS
TOTAL CAPITAIS PRPRIOS
Balano Previsional
ACTIVO
TOTAL ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
30
Como elaborar um plano de negcios
14. Indicadores Econmico-Financeiros
Este mapa representa um conjunto de indicadores econmicos e financeiros, amplamente difundidos e aceites
e que pretende complementar a anlise do projecto.
Empresa: XPTO, Lda
INDICADORES ECONMICOS 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Taxa de Crescimento do Negcio #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Eficincia Operacional #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Margem Operacional das Vendas #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Rentabilidade Lquida das Vendas #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Peso dos Custos c/Pessoal nos PO #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
INDICADORES ECONMICOS - FINANCEIROS 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Return On Investment (ROI) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Rendibilidade do Activo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Rotao do Activo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Rotao do Imobilizado #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE) #DIV/0! #DIV/0! 100% 67% 40%
Rotao dos Capitais Prprios #DIV/0! #DIV/0! 0% 0% 0%
INDICADORES FINANCEIROS 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Autonomia Financeira #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Solvabilidade Total #DIV/0! #DIV/0! -5% -8% -13%
Endividamento Total #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Endividamento ML Prazo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Liquidez Geral #DIV/0! #DIV/0! 0% 0% 0%
Liquidez Reduzida #DIV/0! #DIV/0! 0% 0% 0%
ANLISE DO EQUILBRIO FINANCEIRO 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Capitais Permanentes 0 0 0 0 0
Activo Fixo 0 0 0 0 0
FUNDO DE MANEIO LQUIDO 0 0 0 0 0
Necessidades Cclicas 0 0 0 0 0
Recursos Cclicos 0 0 0 0 0
NECESSIDADES FUNDO DE MANEIO 0 0 0 0 0
Tesouraria Activa 0 0 0 0 0
Tesouraria Passiva 0 0 0 0 0
TESOURARIA LQUIDA 0 0 0 0 0
CONTROLO : TRL = FML - NFM 0 0 0 0 0
Variao do FML 0 0 0 0
Variao das NFM 0 0 0 0
Variao da TRL 0 0 0 0
INDICADORES DE RISCO NEGCIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Margem Bruta 0 0 0 0 0
Grau de Alavanca Operacional #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Ponto Crtico #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Margem de Segurana #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Principais Indicadores
Estes indicadores so calculados automaticamente. Representam os indicadores mais usados e que os analistas tipi-
camente iro analisar.
Os analistas e as entidades financeiras tm normalmente valores mdios de mercado em funo do tipo de merca-
do, negcio, fase, etc. Se estiver a desenvolver produtos para mercados j existentes, tente obter junto de fontes
credveis (por exemplo, a banca) os valores mdios do mercado em que se ir inserir. Este constituir um critrio fun-
damental na anlise que ser feita.
31
15. Avaliao do Projecto
A valorizao um tema complexo e que depende de modelos que diferem em funo dos analistas que iro
realizar o trabalho. No entanto, existem conceitos base que normalmente so utilizados e que so aqui imple-
mentados. Em funo do processo concreto, poder/dever discutir este ponto directamente com a entidade
que est a avaliar o seu projecto.
A avaliao da empresa ou projecto aqui apresentada em 3 formas fundamentais:
Taxa Interna de Rentabilidade
Payback Period
Valor actual lquido, ou seja,
na perspectiva de que o seu valor o que resultar do somatrio dos cash flows lquidos actualizados a uma
taxa que:
- na perspectiva do investidor- seja a resultante do somatrio da taxa de remunerao de uma apli-
cao sem risco com um prmio de risco que o investidor entenda como a sua remunerao mnima;
- na perspectiva do projecto- seja a resultante do custo mdio ponderado do capital ao ano 0 (ano onde
ocorre o maior volume de investimento).
Como elaborar um plano de negcios
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Como elaborar um plano de negcios
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Empresa: XPTO, Lda
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Free Cash Flow to Firm 0 0 0 0 0 0 0
WACC #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 13,28% 13,38% 13,38% 13,38%
Factor de actualizao 1 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Fluxos actualizados 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Valor Actual Lquido (VAL) #DIV/0!
#NUM! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE!
Taxa Interna de Rentibilidade #VALUE!
Pay Back period 0 Anos
WACC
Peso
Ano 0 Ano 0 Custo Custo ponderado
Passivo Mdio e Longo Prazo 0 #DIV/0! 5% #DIV/0!
Capital Prprio 0 #DIV/0! 13% #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
Ano 1 Ano 1 Custo Custo ponderado
Passivo Mdio e Longo Prazo 0 #DIV/0! 5% #DIV/0!
Capital Prprio 0 #DIV/0! 13% #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
Ano 2 Ano 1 Custo Custo ponderado
Passivo Mdio e Longo Prazo 0 #DIV/0! 5% #DIV/0!
Capital Prprio 0 #DIV/0! 13% #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
Ano 3 Ano 1 Custo Custo ponderado
Passivo Mdio e Longo Prazo 0 0% 5% 0,0%
Capital Prprio 0 100% 13% 13,3%
0 100% 13,3%
Ano 4 Ano 1 Custo Custo ponderado
Passivo Mdio e Longo Prazo 0 0% 5% 0,0%
Capital Prprio 0 100% 13% 13,4%
0 100% 13,4%
Ano 5 Ano 1 Custo Custo ponderado
Passivo Mdio e Longo Prazo 0 0% 5% 0,0%
Capital Prprio 0 100% 13% 13,4%
0 100% 13,4%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Free Cash Flow do Equity 0 0 0 0 0 0 0
Taxa de juro de activos sem risco 3,00% 3,09% 3,18% 3,28% 3,38% 3,48% 3,58%
Prmio de risco de mercado 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
Taxa de Actualizao 13,30% 13,40% 13,50% 13,61% 13,71% 13,83% 13,94%
Factor actualizao 1 1,134 1,287 1,462 1,663 1,893 2,156
Fluxos Actualizados 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
Valor Actual Lquido (VAL) 0
#NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM! #NUM!
Taxa Interna de Rentibilidade #NUM!
Pay Back period 0 Anos
Na perspectiva do Projecto
Na perspectiva do Investidor
Avaliao do Projecto / Empresa
Como elaborar um plano de negcios
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16. Grficos
Neste folder do Modelo, so apresentados alguns grficos que reflectem a evoluo de algumas das variveis
crticas do negcio e que voc tipicamente dever aproveitar para incorporar directamente no seu Plano de
Negcios.
Uma vez estabilizado o modelo, a informao mais relevante - constante dos referidos grficos - dever ser incor-
porada no Plano de Negcios e o modelo completo num anexo especfico desse mesmo Plano de Negcios.
17. Clculos Auxiliares
Para facilitao de alguns clculos disponibilizada uma folha no ltimo folder do modelo.
8. Gesto e Controlo do Negcio
Um dos papis essenciais do Plano de Negcios tambm demonstrar aos potenciais financiadores que o
negcio ser devidamente controlado a partir do momento que seja iniciado.
Ser necessrio produzir relatrios regulares, que so teis tanto para a gesto da empresa como para enti-
dades terceiras como auditores, inspeco fiscal e bancos.
Existe a tendncia para as pequenas empresas considerarem que uma documentao adequada e mesmo a
contabilidade so uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para obedecer a requisitos legais.
Ao contrrio, hoje reconhecido em todos os mercados avanados que um adequado sistema de governo e
controlo - ajustado dimenso de cada empresa - uma componente essencial do valor da referida empre-
sa e/ou projecto.
Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais so os indicadores do sucesso da
actuao em cada um dos sectores da empresa.
Os departamentos devem ser instrudos a recolher com a periodicidade adequada a informao relevante e a
apresentar as concluses de forma simples mas relevante para a compreenso do que se passa a cada momen-
to. A informao, clara e facilmente utilizvel, deve permitir que se possam tomar aces em tempo til no
sentido de corrigir situaes que o exijam.
As trs reas fundamentais onde o controlo imprescindvel desde o incio e onde deve incidir a maior
ateno so:
Vendas
Produo
Informao Financeira
As informaes sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e processadas pelo responsvel da
equipa de vendas ou por sistemas automatizados, no caso de projectos mais complexos. A informao
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necessria pode incluir relatrios sobre as vendas por tipo de produto, as vendas por cada cliente, vendas por del-
egado/vendedor, vendas originadas por visitas, e vendas realizadas por contacto telefnico. Fichas de cliente sero
necessrias para indicar as visitas e telefonemas efectuados, as vendas realizadas e opinies manifestadas. Se rele-
vantes, podem considerar-se outros tipos adicionais de relatrio.
Actualmente, existem solues de software que asseguram uma adequada gesto de todo este ciclo (CRM) a cus-
tos muito acessveis e recomenda-se a sua avaliao e instalao, pelo menos, para projectos muito dependentes
de foras de vendas numerosas ou com razovel disperso geogrfica.
Devem tambm ser criados relatrios para analisar os custos, eficincia, rapidez e qualidade de produo, o tempo
necessrio para produzir componentes individuais, taxas de desperdcios, e a taxa de produo de cada uma das
mquinas, custos com materiais e de energia. Estes sero tendencialmente analisados pelo Departamento de
Produo, mas tambm tm de ser facilmente perceptveis para aqueles que, dentro da companhia (como o
Departamento Financeiro), os devem analisar dentro do contexto total dos custos do negcio e da informao de
gesto.
Na rea do Controlo Financeiro, ser necessrio decidir se o negcio ter dimenso suficiente para que seja neces-
srio criar um Departamento Financeiro ou de Contabilidade prprio ou se estas actividades podem ser efectuadas
por especialistas externos. A opo interna a mais desejvel para uma empresa que planeie atingir uma dimen-
so razovel. No entanto, se os recursos so escassos no incio, a alternativa poder ser o de aproveitar algum
dentro da empresa que possa realizar as funes contabilsticas essenciais numa base diria, e usar depois uma
firma de Contabilidade que processar a informao numa base regular. O aumento do negcio e da sua complex-
idade dever implicar a criao de um Departamento Financeiro que ter por misso assegurar todos os circuitos e
a produo de toda a informao relevante para uma adequada gesto a este nvel.
Alguns elementos fundamentais do ponto de vista Financeiro
Que tipo de contabilista e forma de contabilidade que foi escolhido?
Que tipo de controlo de informao ser produzido e com que frequncia?
Que outros tipos de controlo do negcio vo ser implementados (produo, pessoal, qualidade,
ambiental)?
Que sistemas de informao se vo usar?
Quem sero os auditores?
9. Investimento necessrio
Os passos anteriormente dados conduzem, normalmente, a que haja informao suficiente para permitir aos
potenciais investidores uma tomada de deciso.
, no entanto, comum recorrer tambm a um aconselhamento sobre quais as potenciais estruturas de financiamento.
Em termos gerais, as principais opes disponveis so as participaes no Capital da Empresa (pelos promotores
ou entidades terceiras como as entidades de Capital de Risco) ou o financiamento com Capital Alheio, que pode
revestir vrias formas de divida: emisses obrigacionistas, emprstimos a curto e longo prazo, papel comercial, etc.
Como elaborar um plano de negcios
Na altura da escolha das potenciais formas de financiamento, ser necessrio especificar qual a necessidade
de capital de base e os fundos necessrios para a compra das instalaes, do equipamento e de todo o tipo
de investimento inicial necessrio. O perodo de financiamento deve ser especificado e tambm se este inves-
timento pode ser faseado ou se dever ser feito de uma nica vez.
A componente de financiamento assegurada pelos promotores tem de ser especificada, uma vez que esse ,
normalmente, um pr-requisito assumido pelos potenciais financiadores: que os promotores possuam um
nvel de compromisso satisfatrio dos seus prprios recursos antes que os financiadores estejam dispostos a
avanar com mais fundos.
Noes fundamentais a assegurar:
Documentos de Suporte que devero ser includos
No mnimo, devero ser includos os seguintes anexos:
Modelo Financeiro preenchido e adequadamente justificado;
Devero ser criados anexos com informao de mercado relevante para fundamentar os
vrios pressupostos citados para elaborao das projeces de Vendas e Custos.
Declaraes de impostos dos ltimos 3 anos (para projectos sobre empresas j existentes);
Para negcios de franchising, uma cpia do contrato de franchise e todos os documentos de
suporte fornecidos pelo franchisador;
Cpia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construo do(s) espao(s);
Cpia das licenas, patentes e outros documentos legais;
No caso de produtos, descries e especificaes tcnicas;
Acordos de parcerias existentes, em caso aplicvel;
CV's dos promotores.
Baseado nas suas proj eces fi nancei ras, que fundos necessi tar para i ni ci ar o seu negci o e
quando prev que comece a ter Receitas da sua actividade.
Baseado no seu cash-flow forecast, fundamente quando necessitar das vrias entradas de fundos
previstas.
Quanto capital ir investir ?
Onde espera voc ir arranjar os outros fundos? Emprstimos? Aumentos de capital?
Que aces ou outros bens esto eventualmente disponveis como cauo?
Como pode o negcio falhar e qual o nvel de risco?
Como que tenciona gerir ou minimizar esses riscos e quais as suas consequncias?
O que est a oferecer a um investidor externo?
Que sadas/possibilidades de venda esto disponveis para um investidor e ao fim de quantos anos?
Como elaborar um plano de negcios
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