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Diversit culturelle et

communication interne
Projet de technique de communication







Fait par :

Kabor Zachari



Encadr par :

M
me
. S. SAOUSSANI
Janvier 2014


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Introduction gnrale


Lenvironnement dans lequel oprent les entreprises, Aujourdhui, a
beaucoup chang ces dernires annes. Une srie de changements ont
modifi le cadre et le rapport la communication dans les Organisations.
Dans ces nouveaux modes, on retrouve des relations et des changes qui
bousculent la notion traditionnelle du travail dquipe. De plus, dans ces
nouvelles formes de travail, les entreprises se trouvent bien souvent devant
la ncessit grandissante de grer un effectif constitu de personnes issues
de cultures diverses.
En effet, la diversit culturelle peut conduire des problmes de dissonance
communicationnelle, des blocages entre les individus et des
incomprhensions. Ces diffrents niveaux de complexification vont
impacter le fonctionnement et lefficacit de la communication au sein de
lentreprise entre ces parties prenantes.
Cest dans ce sens, que nous menons cette tude autour de limpact de la
diversit culturelle sur la communication interne en entreprise. Notre
projet vise dans un premier temps faire une recherche thorique et
littraire sur le sujet afin davoir une base dinformation qui nous permettra
dtudier, au deuxime temps, cette problmatique au niveau de
lentreprise cible.
Dans ce volet thorique, il serait indispensable de commencer par une
dfinition bien dfinie de la communication et de la diversit culturelle.
Dans un second axe, nous allons tenter didentifier les enjeux que pose cette
diversit culturelle dans le cadre des relations entre les employs. Ensuite,
nous prsenterons les avantages et les inconvnients de cette multi
culturalit, et finir par aborder les pratiques et outils cruciaux pour
concilier entre la communication et la diversit culturelle dans les
organisations.






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Pour joindre la thorie la pratique, nous nous sommes rendus Mivisa
Maroc, filiale de Mivisa Espagne pour faire exprience de la diversit
culturelle dans les entreprises.
Cette entreprise trangre au Maroc a t fonde en septembre 2007 sis
au Lot Nb 646 Zone Industrielle Ait Melloul-Ait Melloul (M)
Avec un capital de 47 664 000 DHS, la SA Mivisa emploie 1000 travailleurs
dorigine marocaine et espagnole. Cette entreprise a mrit notre choix
du fait quelle est une multinationale et en plus les pays partenaires (Maroc
et Espagne) prsentent une pluralit de cultures au sein de chacun et aussi
des traits de diffrences trs flagrantes. Vu sa composition culturelle, elle
nous offre une plus de possibilit de mener une tude riche de notre thme
Cette entreprise a une place reconnue { lchelle internationale. Elle est
spcialise dans la fabrication demballages mtalliques destins {
lindustrie de conserve alimentaire.






I. Elments de dfinitions

1. La communication

La communication est l'ensemble des processus physiques et
psychologiques par lesquels s'effectue la mise en relation d'un ou plusieurs
individus avec un ou plusieurs individus en vue d'atteindre certains
objectifs. Il y a communication des lors qu'il y a change de sens, de
signification : toute communication s'inscrit dans un processus d'ordre
social. Il est important de savoir quune communication se caractrise par
des lments fondamentaux savoir le cadre rfrentiel, la finalit, les
acteurs, le canal, la relation sociale, linteraction.

Dans lentreprise, la communication interne est une communication qui se
particularise par ses acteurs ( savoir les salaris et employeurs), par ses
moyens et techniques (notes dinformations, le courriel, le tlphone, la
voie orale), par ses objectifs (informations et excutions des ordres et
tches) ainsi que par les relations sociales entres les acteurs (relation de

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subordinations ou de collaborations). En plus de ces aspects explicites, la
communication interne comporte des aspects implicites et inconscients
comme toute situation de communication.

2. La diversit culturelle

Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui tre considre
comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matriels, intellectuels
et affectifs, qui caractrisent une socit ou un groupe social. Elle englobe,
outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de
l'tre humain, les systmes de valeurs, les traditions et les croyances.
UNESCO
La culture est ainsi porteuse de valeurs, de croyances propos de ce qui est
important, beau, bien, ou mal et juste ou non (Sarbaugh, 1979). Elle offre
un cadre de rfrence, assure la prvisibilit des actions mais en mme
temps limite les comportements possibles ou comme le pose Nicklas (1995
: 38). Autrement, la culture est dfinie comme "ce qui est commun un
groupe d'individus" et comme "ce qui le soude".
Lexistence de la diversit culturelle est constitue par la prsence de
plusieurs cultures diffrentes dans un mme environnement (comme
lentreprise). Cette diversit se peroit au premier abord par la diffrence
linguistique. Mais elle pourtant au-del de cela et englobe par exemple la
philosophie, le cognitif, le style

II. Enjeux de la communication interne et de la diversit
culturelle

L'objectif global de la communication interne consiste rcolter puis
diffuser, communiquer, des informations pour permettre l'entreprise et
ses acteurs internes de bien fonctionner, daugmenter leur productivit et
leur rentabilit.
En effet, la communication interne favorise la ralisation des objectifs
stratgiques de lentreprise, elle permet la raliser les projets, de la
production et dassurer la qualit des produits. Elle est galement source
de motivation pour les salaris. Elle sexprime ainsi par la transmission des

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ordres et des conseils, la prsentation de rapports, lexpression de
gratitude, et tout change ncessaire pour lexcution des tches dans les
quipes de travail.
On se rend bien compte de limportance de la communication interne pour
la survie dune entreprise.
Quant la diversit culturelle, elle est devenue de nos jours un challenge
pour les entreprises. En effet, avec la mondialisation, les entreprises se
composent de plus en plus dindividus de cultures diverses, tant aux
niveaux des propritaires quaux niveaux des dirigeants et des salaris. Le
signe le plus visible de cette diversit culturelle est lexistence dune
pluralit de langues maternelles.
Cependant, nous savons que pour quune communication soit efficace, les
acteurs doivent avoir un cadre rfrentiel commun. Or la diversit
culturelle est caractrise par une diffrence de rfrents. Alors on se
demande bien quel rapport entretient la diversit culturelle dans la
communication { lintrieur de ces entreprises aux individus de diverses
cultures ?


III. Impact de la diversit culturelle

1. La diversit culturelle : facteur favorable la communication
interne
La diversit culturelle, premire vue, ne prsente pas davantages
palpables. Cependant aprs une rflexion pointue, nous pouvons trouver
quelques atouts quelle pourrait prsenter { la communication interne des
organisations
Ainsi, dans les situations multiculturelles, la curiosit de connatre autrui et
lhospitalit des individus sont des prdispositions favorables la
communication. En effet, on constate que les individus anims du sens de
lhospitalit ou de la xnophilie manifestent une attention particulire
envers les trangers, cest- dire les cultures trangres. Ceci favorisera la
communication { lintrieur dune entreprise multiculturelle.

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En outre, la diversit culturelle pourrait servir la communication interne,
dans un milieu pluriculturel, en fonction des rapports sociaux
quentretiennent les individus. En effet dans une relation de subordination
ou hirarchique entre employeur et employ de diffrentes cultures, la
communication peut tre efficace. Cela est possible grce la soumission de
lemploy { son employeur. Nous remarquons que trs souvent, lorsquun
individu se fait embauch par un employeur de culture trangre, il
sapprte psychologiquement { voir les rgles et les chosent fonctionner
dune manire diffrente de celle dans sa propre culture. Ce qui va faire
quil trouvera normal et se soumettra sans riposter aux ordres de son
employeur.



2. La diversit culturelle : facteur dfavorable la communication
interne
Les thories de communication notamment lcole de Palo Alto et
lapproche fonctionnaliste des mdias nous apprennent bien quune
communication comporte toujours un objectif quil soit conscient ou
inconscient. Alors une communication efficace est celle-l qui atteint son
but. Cependant, cet objectif se trouve empit par beaucoup dinfrences ou
obstacles techniques ou smantiques. Mais de nos jours les bruits
techniques se trouvent annihils grce au progrs techniques. Le dfi
demeure dans la smantique lie troitement la culture ; nous apprend
lcole de Palo Alto et la cyberntique. Ceci explique largement pourquoi la
diversit culture constitue plus un facteur dfavorable quun atout pour la
communication interne dans lentreprise. Il existe ainsi nombre de facteurs
psychologiques et cognitifs qui dfavorisent la communication interne dans
les situations multiculturelles.
Les strotypes qui sont une vidence dans la diversit culturelle conduit
une des comportements projectifs qui bloquent la communication
interpersonnelle. Les strotypes sont des ides ou images caricaturales
que lon se fait dune personne ou dun groupe, en se basant sur une
simplification abusive de traits de caractre rels ou supposs. Les

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strotypes entravent la communication en ce sens quils peuvent crer des
attitudes hostiles du sujet (un salari par exemple) envers lindividu
strotyp (son collaborateur par exemple). Leffet des strotypes peut se
trouv accentu par le choix de la langue commune de lentreprise. En effet,
ce choix favorise certains individus, ceux qui matrisent la langue et leur
donne du pouvoir sur ceux qui y trouvent des difficults.

Selon lcole de Palo Alto, la communication est indissociable du contexte.
Cette ide est mise en exergue par ltude de Hall, 1984 parlant de la
richesse ou de la pauvret du contexte.
Dans une diffrence de culture, des incomprhensions peuvent surgirent
dans la communication lorsque linterlocuteur a un contexte pauvre par
rapport au contexte du locuteur.
Pour valuer le contexte d'une communication, il faut dterminer la
quantit d'informations changes par les interlocuteurs. Lorsque
l'information transmise est implicite et exige une comprhension
approfondie du contexte pour saisir le sens de la communication, le
contexte est "riche"
l'inverse, un contexte est "pauvre" lorsqu'il y a une transmission dtaille
de l'information qui demande peu de connaissance du contexte. Un
message est ainsi mieux compris que le contexte lest. Or les cultures nont
pas le mme degr de richesse. Do lvidence dincomprhension dans
la communication multiculturelle. Par exemple, pour Hall (1984), les
stratgies de communication des Amricains et des Japonais se rfrent
des contextes diffrents. Les Amricains (pauvres en contexte) sont
drangs par la manire subtile des Japonais (riches en contexte) d'en
venir l o ils veulent alors que ces derniers s'imaginent tort que leurs
interlocuteurs devinent leur raisonnement. D'un autre ct, les Japonais
voient les explications logiques et prcises des Amricains comme une
faon de pntrer leur esprit et de penser leur place (Hall, 1984: 78).



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Par ailleurs nous savons que les conflits qui sont une preuve incontestable
de la perturbation dans la communication. Or nous savons que dans la
diversit culturelle, lventualit des conflits est trs leve. Cela est d { la
dissonance cognitive trs grande entre les individus en raison de leurs
diffrences : diffrences de langue, de connaissance, dge, du permis et de
linterdit
On constante que les lments dissonants dans le multiculturel sont
nombreux ; ce qui cre chez les individus concerns plus de dsquilibres
psychologiques (selon, Lon FESTINGER en 1957) Malheureusement, ils
prfreront recourir la dviance plutt quau conformisme pour rtablir
lquilibre. Cela { cause des strotypes qui servent, la plupart, dune faon
ou dune autre { affirmer une supriorit face { la personne ou au groupe
concern. A titre dexemple, dune tude men par lUNIVERSITE PAUL
CEZANNE (UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX
MARSEILLE) sur le thme DIVERSITE CULTURELLE : DU CONFLIT A
LAVANTAGE COMPETITIF ? en Novembre 2005, nous lisons : On a eu un
PDG amricain qui a eu du mal accepter la culture dentreprise en France et
donc il est partitout tait diffrent pour luiles comportements lis au
temps par exemple, le temps quon prend le matin pour prendre un caf en
France, le temps entre midi et deux pour djeuner, la faon de faire les choses
trs diffrenteCette personne sest sentie exclue des relations sociales elle
avait des liens superficiels avec ses collgues mais sans aller loin et au bout
dun moment, elle sest sentie isole, pas intgre, elle est partiecest tout un
phnomne qui peut avoir des rpercussions sur lentreprise . Charge de la
formation interculturelle dans une grande Entreprise Franaise.

Grosso modo, nous pouvons dire que la diversit culturelle est par
dfinition, la source de tous les bruits smantiques dans la communication
interne de lentreprise ; entre les salaris au tant quentre salaris et
patrons.
Les inconvnients de la diversit culturelle lemportent sur ses avantages
pour la communication interne. Or nous avons vu lenjeu de la
communication qui conditionne la survie de lentreprise. Cest alors que
lentreprise aux multiples cultures devra mtriser la diversit culturelle
pour viter le revers de la mdaille.

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IV. Conciliation entre diversit culturelle et communication
interne

Jumeler diversit culturelle et communication interne de lentreprise est
une tche trs complique. Cette tche exige au responsable de lentreprise
de supers comptences.
Ainsi, le responsable devrait avoir du respect et dintressement pour
chaque culture de ses employs ou collaborateurs. Lintressement permet
au responsable ses collaborateurs de connatre mutuellement la culture de
lun et de lautre. Par exemple, un manager tranger { Hong Kong doit
comprendre que les valeurs du travail les plus importantes dans ce pays
sont : laccomplissement et lintrt du travail, les capacits, les
responsabilits, la contribution { la socit, lindpendance, linteraction, la
scurit du travail (Selmer, 2000). Cela va contribuer rsoudre les
incomprhensions dues { lignorance de contexte de communication. Quant
au respect, il favorise lacceptation et la tolrance mutuelle des cultures. A
ce prix, le responsable pourrait faire passer facilement ses objectifs aux
collaborateurs.
Dans la question de comptences du dirigeant pour une bonne gestion de la
diversit culturelle, Yamazaki et Kayes (2004) ont dfini une typologie
dapprentissage interculturel qui regroupe les neuf catgories de
comptences interculturelles que doit avoir le dirigeant.
- Comptences relationnelles : facilit nouer des liens avec les autres et
ouverture aux gens dautres cultures ;
- Comptences informationnelles : capacit dcoute et dobservation ;
- Capacits faire face lambigut ;
- Comptences analytiques : capacit traduire les informations
complexes dans dautres langues ;
- Comptences daction : capacit prendre des initiatives ;
- Capacits grer une quipe et prendre des responsabilits ;
- Capacits dvelopper lapprentissage : adapter ses comptences aux
changements de lenvironnement interculturel ;
- Adaptabilit et flexibilit ;
- Maturit motionnelle : capacit grer ses motions.


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Ces comptences peuvent tre rsumes selon un processus prenant en
compte trois composantes : laffectif, le cognitif, le comportemental






Figure: Les composantes du processus d'apprentissage interculturel.

De surcrot, la formation est un cadre trs propice pour linitiation aux
cultures avec lesquelles lentreprise compose. Au moment des formations,
les responsables dentreprise pourraient inculquer aux employs la
philosophie de lentreprise pour les prparer { ses orientations. Cest
galement un bon cadre o les employs peuvent prendre un bon dpart
par la dcouverte de la culture des uns des autres.
Pour une meilleure communication, les responsables ont intrt
interpeler les travailleurs, ds la formation, { une ouverture desprit et { la
tolrance. Cela pour viter les futures ventuelles dissensions dans la
communication.
En sus des astuces voques, la cration de la culture dentreprise est une
alternative pour concilier la diversit culturelle la communication. La
culture dentreprise comprendre lensemble des valeurs, des mythes, des
rites, et des signes et des symboles que partagent (ou doivent partager) le
corps social de lentreprise. Elle a pour rle de canaliser la vision de tout le
personnel de lentreprise et donc assurera une de cette mosaque de
2. Cognitif
Elargir la
connaissance et la
comprhension sur
le fonctionnement
des systmes
culturels

1. Affectif
Prendre conscience
de la relativit des
valeurs, penses,
sentiments et
comportements

3. Comportemental
Adapter le comportement en situation
interculturelle en vue datteindre lobjectif
plus facilement


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diversit culturelle et liminera les conflits et toutes les formes de
divergence. Cela va amliorer la communication interne au sein de
lentreprise.
Parlant de culture dentreprise, une langue commune est lun des premiers
lments constitutifs. Les entrepris, surtout les multinationales,
privilgient la langue du pays o le de sige social de lentreprise est
install.




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Notre recherche de type exploratoire a pour objectif dtudier limpact de la
multitude culturelle sur la communication entre les individus dans les
entreprises.
Compte tenu de la nature de cette problmatique, nous avons souhait
rentrer en contact avec une multinationale. Notre dsir et lidal taient de
mener ltude dans plusieurs entreprises mais compte tenu des contraintes
surtout de temps et de lindisponibilit des entreprise { nous accueillir,
nous nen avons pu visiter quune seule, { savoir Mivisa Maroc.
Nous avons procd par entretien semi-directif de face face guid par un
questionnaire le 09 janvier 2014 avec le responsable de lentreprise.
Les grands points de notre entretien portaient sur les inconvnients aussi
bien que sur les avantage de diversit culturelle pour la communication
interne de mme que les astuces pour matriser la matriser au profit de la
communication.
Cest important de noter que le responsable ne nous a fourni que des
informations dans le respect strict des bonnes raisons de lentreprise.
Par ailleurs, nous avons exploit aussi les rsultats dune tude trs
similaire, dj effectu par le CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE SUR
LES ORGANISATIONS ET LA GESTION de lUNIVERSITE DE DROIT,
D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE
UNIVERSITE PAUL CEZANNE portant sur le thme suivant :
DIVERSITE CULTURELLE : DU CONFLIT A LAVANTAGE COMPETITIF ?
en Novembre 2005.




Constat de la diversit culturelle

Nous nous sommes approchs de Directeur de lentreprise qui a tent
dassouvir notre curiosit { propos de limpact de la diversit culturelle sur
a communication.

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Ainsi, la question de dcrire la situation culturelle de son entreprise,
Monsieur LOPEZ Tomas, co-directeur de Mivisa nous a fait une
description de laquelle on retient que la Mivisa emploie des travailleurs
marocains et des travailleurs espagnols.
Il existe une divergence culturelle entre les travailleurs. Cette divergence
nest pas pourtant limite { lespace gographique car au sein mme des
travailleurs marocains, certains sont de cultures Amazigh, dautres arabes,
et dautres Rifains. Idem pour les espagnoles parmi lesquels il y a des
Catalans, des Galiciens, des Espagnols, etc.
Monsieur LOPEZ lui-mme dorigine espagnole codirige lentreprise avec un
Marocain nomm Keker Abderrahim.
Il existe rellement une diversit de cultures dans cette entreprise.


Avantages de la diversit culturelle

Nous avons ensuite cherch savoir comment cette diversit culturelle
impacte positivement la communication interne de Mivisa ?
Sur cette question nous navons pas recueilli grand-chose. Nanmoins,
monsieur LOPEZ, nous fait remarquer que la culture (dans son sens large)
dun salari constitue sa personnalit. Et lorsque les salaris ont une grande
ouverture desprit, cela favorise la communication dans lentreprise. Il nous
assure que la diversit culturelle est par nature un dfi pour la
communication dans le monde de travail.


Inconvnients de la diversit culturelle

Nous lui avons alors demand de nous parler des inconvnients de la
diversit culturelle.
M. LOPEZ nous confie que les difficults majeures en communication que
rencontre le personnel de son entreprise cause de la diversit culturelle
sont lincomprhension et les malentendus. Ces derniers sont dus la non
matrise de la langue commune qui est lespagnol.

Ce que les rsultats de lUNIVERSITE PAUL CEZANNE nous confirment avec
les propos dun Anglais, ingnieur en informatique, 55 ans. Qui ne jouait pas
bien son rle cause des incomprhensions due la langue.
Jai eu des problmes comprendre ce quon me demandait pour le travail.
Lorsque que mon chef me donnait ses directives, des fois je ne comprenais pas
et je faisais tout fait linverse .

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Dans cette mme tude, il apparat le Conflit beaucoup plus inluctable
quoccasionne la diversit culturelle dans les organisations. Nous pouvons y
lire ceci : les Indiens ne supportent pas quand on les interpelle hein, pour
eux cest un manque de respectdonc, ce nest pas toujours simple ici vous
imaginez, ce quune petite imprudence peut crer comme problmes DRH
dune multinationale.


Gestion de la diversit culturelle

Pour finir, nous avons demand M. LOPEZ de nous montrer comment il se
prenait dans la gestion de la diversit culturelle pour favoriser la
communication qui est capitale dans la performance de lentreprise.

Pour lui, il privilgie la prvention par le choix du profil du salari
recruter. Mivisa exige toujours louverture desprit au recrutement de ses
travailleurs. Cela permet de minimiser le risque des malentendus et
dintolrance une fois le recru intgr dans lentreprise.
Dans le mme sens, ltude de lUNIVERSITE PAUL CEZANNE appuie cette
astuce. Le Responsable RH, charg des expatris dune Entreprise Franaise
sexprime en ces termes :
Cest sr quil y a des diffrences dans les comportements, a cest clair mais
on ne va pas choisir un Franais de la France profonde et on ne va pas choisir
un Allemand de lAllemagne profonde. On va quand mme prendre des gens
qui sont habitus au monde de linternational. On a quand mme des gens qui
ont une conscience plus importante du monde international et qui savent trs
bien quun Italien va penser diffremment quun Allemand et donc ils
travailleront diffremment

Ou outre, M. LOPEZ, confirme notre travail thorique en nous confiant quil
profite du moment de la formation pour dresser les mentalits des salaris
en leur invitant { la louverture desprit. Seul secret pour le bien de tous les
travailleurs et de lentreprise.

Les rsultats de lUNIVERSITE PAUL CEZANNE soutiennent galement de se
servir dune culture dentreprise pour amliorer la communication dans les
contextes multiculturels. Il faut avoir une certaine souplesse de travail. Il
faut aussi une certaine largeur desprit aussi quant aux comportements. Donc
cela vient aussi de la culture de lentreprise. Si a nexiste pas dans lentreprise
il faut le crer, . Directeur dune Entreprise Internationale.




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Conclusion

En guise de conclusion, nous devons retenir que la communication, le
partage de sens, est loutil capital de lentreprise pour la raliser son
activit. La qualit de la production, la performance de lactivit de
lentreprise et donc la survie de lentreprise est fonction de la qualit et
lefficacit de la communication interne. Une efficacit qui requiert un
rfrant commun pour tout le personnel de lentreprise. Or, de nos jours,
beaucoup dentreprises, cause de la mondialisation, connaissent, en leur
sein, lexistence et le renforcement de la diversit culturelle. Cette dernire
est { priori un facteur de blocage de la communication puisquelle suppose
une diffrence de systme de pens, de langue, de manire de vivre, bref de
cadres rfrentiels de communication entre les individus interne de
lentreprise.
Notre tude rvle que la diversit culturelle comporte plus
dinconvnients que davantages pour la communication interne. Cest alors
que, vu limportance de la communication, lentreprise doit matriser les
aspects indsirables de la diversit culturelle. Les propositions de solutions
reposent beaucoup plus sur le rle et les comptences du manager dans la
gestion de la diversit culturelle.















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Bibliographie :

Nicklas, H. (1995). Identit culturelle et conflits entre les cultures. In
Abdallah-Pretceille, M.,
Thomas, A. (sous la direction) Relations et apprentissages
interculturels, Paris, Armand Colin, 35-46.

Sarbaugh, L.E. (1979). Intercultural communication, Hayden Book Cy.

Selmer, J. (2001). Expatriate selection: back to basics ? International
Journal of Human Resource Management, 12 (8), 1219-1233.

Selmer, J. (2000). A quantitative needs assessment technique for
cross-cultural work adjustment training. Human Resource
Development Quarterly, 11 (3), 269-281.

http://www.cergam.org/fileadmin/files/cerog/wp/739.pdf

http://fr.wikipedia.org/wiki/Culture