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NDICE

I. INTRODUCCIN ................................................................................................. 1
II. JUSTIFICACIN ................................................................................................. 2
III. OBJETIVOS ....................................................................................................... 3
3.1. Objetivo General ........................................................................................... 3
3.2. Objetivos Especficos.................................................................................... 3
IV. MARCO TERICO ............................................................................................ 4
4.1. Generalidades .............................................................................................. 4
4.2. Componentes y caractersticas de la direccin estratgica .......................... 5
4.3. Concepto ...................................................................................................... 6
4.4. Caractersticas .............................................................................................. 7
4.5. Tipos de estrategias ..................................................................................... 8
4.6. Estrategias especficas ................................................................................. 8
4.7. Aplicacin de las estrategias ....................................................................... 9
4.8. Formulacin de la estrategia empresarial ..................................................... 9
4.9. Implementacin de la estrategia empresarial ............................................. 10
4.10. La importancia de la estrategia empresarial ............................................. 10
4.11 Estrategias ganadoras en el marketing del siglo XXI ................................. 12
4.11.1. Estrategia de bajos costes: ................................................................ 12
4.12. Etapas en el proceso estratgico .............................................................. 17
4.13. Estrategia competitiva contra estrategia genrica .................................... 19
4.14. Anlisis estratgico ................................................................................... 20
4.14.1. El entorno general de la empresa: interno y externo .......................... 20
4.14.2. Sector industrial.................................................................................. 22
V. CONCLUSIN .................................................................................................. 24
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 25
ANEXOS ............................................................................................................... 26

1
I. INTRODUCCIN

La direccin estratgica ha alcanzado en la ltima dcada la importancia que se
merece, su estudio y aplicacin en el mundo empresarial es imprescindible para
conseguir, alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un
rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las
principales obsesiones de la mayora de las empresas, pero cuando eso pasa a
convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de
garantas de xito por encima de la media, se convierte en una verdadera
quimera.

En el pasado siglo XX omos hasta la saciedad la manida frase de que el mundo
est cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio
fuese a ir tomando cada vez ms y ms velocidad a medida que avanzaba su giro,
llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada ao las nuevas tecnologas
que aparecen hacen cambiar y quebrarse; los paradigmas y referentes que
tenamos hasta el momento, obligndonos a replantearnos una y otra vez los
escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como bsica ninguna situacin del
mercado, sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder
adaptarnos cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de los clientes.

Y si esto ocurre en la vida llammosle "normal" de las empresas, el Marketing vive
esto con mucha ms intensidad, ya que de principio a fin se ve afectado
diariamente por todos estos cambios de los que hablamos siendo el departamento
que ms intensamente debe vivir estos cambios y ms flexible debe hacerse en
este nuevo siglo XXI. Segn nos indican prestigiosos "gurs" de esta disciplina, el
marketing debe cambiar.

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II. JUSTIFICACIN

La Estrategia Empresarial es una rama de la Administracin de Empresas y se
basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas
Corporativas.

La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos,
las polticas y los planes de una organizacin para alcanzar estos objetivos, y la
asignacin de recursos para poner los planes en ejecucin.

La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y
el arte de la comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general
de operaciones de combate a gran escala.

La estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin que
desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que esta
logre crecer y expandir su mercado reduciendo el de la competencia. La estrategia
articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la accin
coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al el logro de
objetivos definidos y alcanzables.










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III. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General

Definir los puntos que encierran las estrategias empresariales.

3.2. Objetivos Especficos

Definir el concepto de una estrategia empresarial.
Conocer las caractersticas de las estratgicas empresariales.
Conocer y analizar cmo se formula una estrategia empresarial.
Determinar cmo se aplica una estrategia empresarial.
Determinar la implementacin de las estrategias empresariales.
Conocer la importancia de las estrategias empresariales.
Analizar las razones por las que las estrategias fallan.
Mencionar las estrategias ganadoras en el marketing.
.














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IV. MARCO TERICO
4.1. Generalidades

Su importancia se puede explicar por el grado de participacin que se consigue,
en todos los niveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos
globales.

Todos los GRUPOS DE INTERS que influyen en la empresa estn presentes en
el anlisis estratgico y se intenta que en las fases posteriores, formulacin e
implantacin, estn tambin representados.

La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes
temporales, corto, medio y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor
el cumplimiento de los mismos.

Pretende actuar con EFICACIA y no solamente con eficiencia. Mediante la
estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carcter a la organizacin,
define los planes y compromisos a largo plazo y disea, en definitiva, el futuro de
la empresa.

Durante las dcadas de los aos sesenta, setenta y finales de los ochenta las
teoras sobre la estrategia empresarial experimentaron un rpido y profundo
desarrollo. Desde las teoras de Andrews hasta la creacin de los grupos
estratgicos y de la idea de la simultaneidad, transcurre una corta pero intensa
historia que explica la evolucin del concepto de empresa en sus significado ms
profundo.

El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizado por una diversidad
de enfoques, pero sobre todo habra que destacar la influencia de la "praxis" de la
direccin de la empresa, empeada en proporcionar modelos de problemas y
5
sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar los objetivos de
la empresa.

4.2. Componentes y caractersticas de la direccin estratgica

La direccin estratgica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes:
ANLISIS, FORMULACIN Y IMPLEMENTACIN ESTRATGICA.

ANLISIS: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier
estrategia.
FORMULACIN: Es el proceso que transforma el estudio interno en un PLAN
(estrategia planeada).
IMPLEMENTACIN: Convierte el PLAN en ACCIN. La estrategia planeada pasa
a ser realizada.

En empresas medianas y grandes, dejar que la estrategia que sigue la empresa
quede en un nivel implcito tiene serios inconvenientes. En primer lugar, dificulta y
limita los resultados cualitativos que pueden obtenerse del proceso de la
formulacin de la estrategia empresarial. Adems, dificulta sus posibilidades de
comunicacin a los directivos implicados, y que han de implementar dicha
estrategia. Finalmente, es ms difcil de controlar los resultados de una estrategia
implcita.

La estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestin empresarial en los
siguientes campos:

1.-Ayuda a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas oportunidades.
2.-Identificacin de problemas y amenazas a largo plazo.
3.-Asignacin de recursos.
4.-Mejora de las funciones de integracin, coordinacin y control.
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Para ello, es necesario disear el sistema de direccin adecuado, que, partiendo
del anlisis estratgico de la empresa, llegue a hacer realidad una planificacin de
la accin eficiente y eficaz. El nuevo planteamiento de Direccin estratgica se
apoya en la definicin de problema estratgico de una organizacin considerada
como sistema sociotcnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales,
segn su desarrollo corporativo e integracin en el medio en que acta.

PROBLEMA ESTRATGICO agrupa todas las alternativas de "respuesta" a los
diferentes "impactos" del entorno y segn los estados de la organizacin, de forma
que se impidan sorpresas estratgicas que pongan en peligro la eficiencia y la
supervivencia de la empresa

Este sistema de direccin permite identificar de forma precoz los cambios externos
e internos para instrumentar respuestas rpidas, procurando que el nivel de
sorpresa de los "impactos" sea lo menor posible. Sistema que ser eficiente en
cuanto convierta amenazas en oportunidades y debilidades en fuerzas.

Se puede definir por ACTITUD ESTRATGICA a la voluntad de adaptacin de la
empresa a los cambios del entorno, forma parte de la cultura empresarial.

Y por POSTURA ESTRATGICA a la manera de enfrentarse la empresa al
entorno y la capacidad interna para dar respuesta total a los retos e impactos de
aqul.

4.3. Concepto

La Estrategia Empresarial es una rama de la Administracin de Empresas y se
basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas
Corporativas.
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La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos,
las polticas y los planes de una organizacin para alcanzar estos objetivos, y la
asignacin de recursos para poner los planes en ejecucin.

La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y
el arte de la comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general
de operaciones de combate a gran escala.

La estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin que
desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que esta
logre crecer y expandir su mercado reduciendo el de la competencia. La estrategia
articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la accin
coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al el logro de
objetivos definidos y alcanzables.

4.4. Caractersticas

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:
Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan
alcanzarlos (Eficacia).
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible (Eficiencia).
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura
de la empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
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4.5. Tipos de estrategias

Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias
generales y estrategias especficas:

Estrategias generales
Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un
todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
Diversificar los productos.
Diversificar los mercados.
Competir en base a los costos.
Competir en base a la diferenciacin.
Enfocarse en un segmento de mercado especfico.
Fusionarse con otra empresa.

4.6. Estrategias especficas

Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar
a cabo las estrategias generales; las estrategias especficas ms conocidas y
utilizadas son las estrategias de marketing.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
Aumentar el nmero de vendedores.
Aumentar el nmero de puntos de ventas.
Disminuir los precios.
Elevar el gasto en publicidad.
Agregar nuevas promociones de ventas.
Establecer nuevos sistemas de informacin.

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4.7. Aplicacin de las estrategias


Estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con
el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados
objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su
formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el
desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de
ventas, etc.

Estrategias de recursos humanos, nos estaramos refiriendo a estrategias
relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan
cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias
de recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas
tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc.

El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que
se suele pensar que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se
toman en todos los niveles de la empresa.

4.8. Formulacin de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:
Determinar dnde estamos: Analizar la situacin tanto interna como
externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la
matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: Esto implica establecer la misin,
visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad
de negocio.
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Determinar cmo llegar hasta all: Es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
o Qu productos y servicios ofrecer
o Qu demandas del mercado satisfacer
o A qu segmento de clientes atender
o Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
o Qu mtodo de ventas utilizar
o Qu forma de distribucin utilizar
o Qu rea geogrfica atacar

4.9. Implementacin de la estrategia empresarial
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:
Asignar y procurar los recursos necesarios: Financieros, humanos, tiempo,
tecnologa, etc.
Establecer la estructura humana: Puede ser una estructura jerrquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
Establecer responsabilidades: Cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo.
Manejar el proceso: Evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

4.10. La importancia de la estrategia empresarial

La estrategia empresarial es posiblemente el factor ms importante a tener en
cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La
eleccin de una estrategia determinar los objetivos a largo plazo de una
compaa, as como la adopcin de medidas y utilizacin de los recursos
necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es
asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compaa a largo plazo. La
estrategia tiene que responder a la pregunta: Cmo crea valor la compaa?
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Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:
Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la
empresa.
Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar
o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia.
Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.
Para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

4.11 La jerarqua de la estrategia

La estrategia empresarial presenta tres niveles:
Estrategia Corporativa: La gerencia estratgica es la ms alta ya que es la
ms amplia, aplicndose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a
largo plazo. Da la direccin a los valores, la cultura, a las metas y los
objetivos corporativos. En este primer nivel se trata de considerar la
empresa en relacin con su entorno. Esta estrategia es la que decide los
negocios a desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las
distintas unidades de negocio, etc.
De Negocios: Es la estrategia especfica para cada unidad de negocio,
cmo se va a manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar
la empresa, etc. En otras palabras, trata de determinar cmo desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratgica. El nfasis est en planes de mediano plazo.
Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de
cada funcin. Esto incluye a las estrategias de comercializacin, de
desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales
y de tecnologa de informacin a nivel de las unidades de negocio de la
corporacin. El nfasis est en planes a corto plazo y se limita al dominio
de la responsabilidad funcional de cada departamento. Las estrategias
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funcionales de cada departamento se derivan de la estrategia a nivel
negocios.

4.11. Razones por las que las estrategias fallan

Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:
Escases de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o
incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
Fallas en la coordinacin operativa.
Escases de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Escases de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto
desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la
nueva estrategia.
Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.

4.11 Estrategias ganadoras en el marketing del siglo XXI
4.11.1. Estrategia de bajos costes:

Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en sectores tan
dispares como los que utilizan empresas como Ikea, Wal-Mart, o las lneas areas
de bajo coste como Easyjet.

No se trata slo de reducir algunos costes, sino de aplicar la reduccin de costes
en casi todas las reas de la empresa, pero eso s, sin deteriorar la expectativa
que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en s. Me refiero a dos puntos
importantes:
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Por un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una buena dosis
de creatividad en este proceso como ha hecho Ikea introduciendo nuevos
conceptos en tiendas de muebles como por ejemplo disponer de guardera
en el propio centro, crear establecimientos atractivos y modernos. (La
persona creativa, nace o se hace?)
Y por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es suficiente con
aprovechar el 30% de sus planteamientos sino que hay que tomar el
mximo de los mismos y utilizarnos en nuestro favor. Me estoy refiriendo a
que en los ltimos aos hemos visto nacer docenas de compaas areas
de bajo coste en Europa, pero sin embargo la mayora han fracasado en
poco tiempo y no porque este modelo de negocio no funcione, sino que una
de las principales razones es que slo adoptaron algunas partes de dicho
modelo, que estaba haciendo triunfar a sus competidoras y despreciaron el
resto, dejando demasiados agujeros por donde perdieron hasta morir.

Crear una experiencia nica para el consumidor:
Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se
consigue llevar a trmino, es centrarse en conseguir que el cliente viva una
experiencia excepcional, nica, diferente y eso har que est dispuesto incluso a
pagar ms dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la
competencia.

Los dos ejemplos bsicos seran Harley Davidson, que lejos de ofrecernos la moto
ms rpida, ms barata, ms moderna, nos regala un estilo de vida. Conducir
una Harley no tiene comparacin. Quienes tienen una, se sienten en posesin de
un bien preciado, como quien tiene un Sorolla o un Van Gogh, y si les
preguntamos cul es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos
dirn que no se trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es diferente.

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Otro ejemplo ms actual podra ser Starbucks, que ha roto el concepto de
cafetera tradicional para adentrarnos en una nueva forma de concebir este acto
tan cotidiano. Ya no estamos hablando de tomar un caf, sino de vivir una
experiencia diferente mientras tomamos un caf. Y eso hace que estemos
dispuestos a pagar 3 euros por lo que a menos de 30 metros nos dan por slo 1.
Reinventar nuestro modelo de negocio:

En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeamos en mejorar nuestro
producto o servicio, aadindole caractersticas, funcionalidades, sabores o
texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos.

Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es
recomendable hacer un alto y plantearse cul es el verdadero modelo de negocio
que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocndonos
en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.

De esta manera podemos ver como ejemplo a las libreras Barnes & Noble, que
sin dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de
servicios satlites alrededor de su negocio que le aadan valor a lo esencial, a la
venta de libros, como por ejemplo que los propios autores den peridicamente
conferencias sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra
forma y les considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este
negocio.

Ofrecer calidad mxima en el producto:
Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de
cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes
caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal
forma que con slo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos ms
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informacin al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y slo lo mejor, y si se
lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.

Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fcil de alcanzar y por
supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues no es una estrategia de
corto plazo, eso s, sabemos que es un triunfo asegurado.

Centrarse en nichos de mercado:
Otra forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no
es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la
actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de
venderle a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie.

Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las
edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., estaremos
garantizndonos que nunca conseguiremos que nadie lo compre, porque es obvio
que no tienen los mismos gustos, preferencias o necesidades un joven
universitario, un ama de casa, un trabajador de la construccin, o un jubilado
extranjero que viene a vivir a nuestro pas para disfrutar del clima y la playa.

El fabricante de envases Tetra sera un buen ejemplo, aunque una estrategia
ganadora adicional podra ser no slo acometer un mercado nicho, sino hacerlo en
varios simultneamente ya que de esta forma podremos tener ms posibilidades
de xito an a pesar de que no todas nuestras estrategias tengan xito.

Ser innovador:
Innovacin, innovacin, innovacin. En algunas empresas sta es una mxima
que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de
sus ventajas competitivas, y si quisiramos poner un nombre a este concepto,
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Sony es una de las marcas que podramos decir que ha adoptado este principio
con ms asiduidad a lo largo del tiempo.

Si el cliente percibe que nuestra marca est en continuo lanzamiento de productos
que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y
esto no supone que hablemos slo de productos de tecnologa, sino que es
aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.

Ser el mejor en diseo:
Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que
no slo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y
elementos que estn bien diseados. Es una realidad y hay que aprovecharla,
pues existe un mercado para los productos con diseo.

Dos empresas que han optado por esta lnea diferenciadora y que han obtenido
importantes triunfos utilizndolas, son Apple o Bang & Olufsen. Y en ambos casos
todos conocemos que tipo de productos ofrecen y que se percibe de ellos nada
ms verlos.

Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que est repleta de
dificultades, y si hablamos de una pequea o mediana empresa, esto se hace an
ms complicado, pero hay estrategias que han sido testadas y puestas a prueba
durante aos en diferentes sectores, y que finalmente han producido resultados.
Somos precisamente las pequeas y medianas empresas las que ms tenemos
que aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el testeo con nuestros
bolsillos, y evitar perder un slo dolar en ensayos y procurar eludir cualquier
posibilidad de desvo del rumbo marcado hacia el triunfo.

Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es ms el seguir
Soando en Grande, porque no nos podemos conformar con menos, y estas
17
estrategias nos protegen de salirnos de la carretera que nos lleva hacia esos
sueos.

4.12. Etapas en el proceso estratgico

El anlisis estratgico se compone fundamentalmente del estudio de tres
elementos o fases cuya confluencia definirn los ejes estratgicos, en los cuales
se delinear la citada estrategia competitiva de la empresa.

La formulacin de estrategias representa la fase central de la propuesta
metodolgica y, a su vez, preliminar de la planificacin estratgica. En tanto que
actividad lgica, las principales subactividades de la formulacin de la estrategia
incluyen la identificacin de oportunidades y amenazas en el entorno en que se
desarrolla la empresa, as como atribuir una estimacin de riesgo a cada una de
las opciones posibles. Antes de inclinarse por una opcin particular, se deben
valorar los puntos fuertes y dbiles de la compaa, junto con los recursos
disponibles y el alcance de sta. Ser preciso determinar, con la mayor objetividad
posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en las posibilidades
del mercado y del entorno. La opcin estratgica que resulte de conjuntar la
oportunidad y la capacidad corporativa en un nivel aceptable de riesgo constituye
lo que podemos llamar estrategia econmica.

La implantacin estratgica comprende un conjunto de subactividades
administrativas. Si se ha determinado su propsito, entonces es posible movilizar
los recursos para conseguir su realizacin.

Una estructura organizativa adecuada, una poltica de participacin y liderazgo y
un sistema adecuado de comportamiento completa los ejes bsicos para una
correcta implantacin.

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El control estratgico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolucin del
entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la
puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias
diseadas.

Es difcil demostrar que una estrategia es ptima e incluso afirmar que puede
funcionar, pero la podemos someter a una serie de pruebas para determinar sus
omisiones principales.

Entre las muy diversas pruebas se pueden distinguir los siguientes criterios
generales:

CONSISTENCIA: La estrategia no deber presentar metas ni polticas
inconsistentes entre s. El conflicto organizacional y las disputas
interdepartamentales son sntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero
pueden ser tambin indicio de problemas de inconsistencia estratgica.
Un ltimo tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de
estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores
del grupo administrativo.

CONSONANCIA. La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al
medio ambiente externo, as como en los cambios relevantes que en l ocurren. El
negocio tanto deber enfrentarse como adaptarse al medio ambiente.

La nocin de consonancia , o enfrentamiento, invita a centrarse en la estrategia
genrica. En este caso, el papel avaluador consistir en examinar el patrn bsico
de las relaciones econmicas que caracterizan al negocio y en determinar si en
efecto se est generando un valor suficiente como para sostener la estrategia.

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Una dificultad significativa en la evaluacin de la consonancia es que la mayor
parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera,
constituyndose en amenaza para todo un grupo de empresas.

Sin embargo la administracin est tan absorta en los aspectos competitivos que
semejantes amenazas solo se detectan despus que el dao ha adquirido
proporciones considerables.

VENTAJA: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la
superioridad competitiva en el rea elegida de actividades. La estrategia
competitiva podramos decir que es el arte de generar o desarrollar las ventajas
ms eficaces, duraderas y ms difciles de imitar.

Generalmente la ventaja puede provenir de uno de los siguientes apartados:
Recursos superiores, habilidades superiores y posicin superior.

FACTIBILIDAD: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles, ni
generar problemas de difcil solucin.

4.13. Estrategia competitiva contra estrategia genrica


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4.14. Anlisis estratgico
4.14.1. El entorno general de la empresa: interno y externo

Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y
dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y
condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnstico pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado de
competitividad, en el sector industrial donde acta.

El diagnstico consta dos partes especficas : el externo o anlisis del entorno y el
interno o anlisis de la empresa.

Existen muchas definiciones de entorno empresarial:
a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la empresa.
b) Aquella parte que est fuera de la empresa pero que influye en su
comportamiento.
c) Conjunto de aspectos polticos, legales, econmicos etc.
Intentando resumirlas todas, afirmaremos que entorno de una empresa es el
conjunto de todas las condiciones e influencias externas - econmicas, polticas,
sociales, legales, ambientales, tecnolgicas etc. - que afectan a su actividad y a su
desarrollo.

Se pueden distinguir cuatro tipos de entorno:

1.- Estable-aleatorio. En l los elementos cambian relativamente poco y de forma
aleatoria.
2.- Plcido-agrupado. Los elementos no se distribuyen de forma aleatoria, sino
que se agrupan de alguna manera.
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3.- Desordenado-reactivo. En l actan varias organizaciones en el mismo grupo o
rea, con similares objetivos y mtodos para lograrlos.
4.-Turbulentos. En l se dan procesos dinmicos con variaciones e interacciones
entre todas las organizaciones que componen el entorno.

Intentando compaginar ambas tipologas podemos reducirlo a tres entornos tipo:
1.- El entorno estable coincidente con ambos autores y con el "plcido" de otros.
Entorno que se caracteriza por ser: estable, simple e integrado.
2.- El entorno reactivo-adaptativo que corresponde al inestable y reactivo y
anticipativo de ambos autores. Se caracteriza por ser relativamente estable, algo
complejo y diverso.
3.- El entorno inestable-turbulento corresponde al turbulento y al explorador y
creativo. Se caracteriza por ser dinmico, complejo, diverso y hostil.

As, podemos considerar el tipo de entorno al que se enfrenta la empresa en
funcin de tres variables:
1.- Complejidad.
2.- Dinamismo.
3.- Incertidumbre

El principal problema que se enfrentan las empresas en el anlisis del entorno es
la incertidumbre que existe, impidiendo percibir la evolucin y los posibles cambios
futuros.

En entornos inestables y turbulentos la direccin estratgica basada en datos
pretritos no es adecuada ni til. Debemos utilizar otros mtodos ms
especulativos como el de los Escenarios mltiples.

En econometra escenario significa un conjunto de hiptesis de partida y de
valores de los parmetros en un modelo econmico de prediccin.
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En nuestro caso podramos definirlo como la descripcin de unos acontecimientos
futuros cuya verosimilitud puede ser objeto de estimaciones probabilsticas.

Los elementos configuradores de un escenario son los siguientes:
1.- Definir las variables.
2.- Hiptesis de comportamiento.
3.- Tendencias y acontecimientos futuros.
4.- Estimacin de probabilidades.
5.- Construccin del escenario futuro posible.

Intervienen factores socio-culturales, econmico - industriales, tecnolgicos,
polticos-legales, medioambientales, internacionales etc.

Es importante determinar las variables claves para poder distinguir las diferencias
entre todos los escenarios posibles.

Con el uso de escenarios mltiples la empresa puede hacer frente a un amplio
espectro de posibilidades, determinando en cada caso una estrategia competitiva
adecuada.

4.14.2. Sector industrial

El entorno externo particular de la empresa constituye el sector que se puede
definir como el conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal, en
un sector pueden coexistir empresas especializadas y empresas diversificadas,
dificultando la delimitacin del mismo.

En Espaa existe una clasificacin CNAE-74 ( Clasificacin Nacional de
Actividades Econmicas ) que agrupa los sectores, subsectores y ramas
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permitiendo una normalizacin de los datos estadsticos. Porter desarrolla las
fuerzas competitivas que configuran la estructura bsica de un sector industrial:
1.- Fuerzas competitivas
1.1 Amenaza de ingresos.
1.2 Rivalidad competidores.
1.3 Productos sustitutivos.
1.4 Poder negociador clientes.
1.5 Poder negociador de los proveedores.
2.- Concentracin del sector.
3.- Grado de madurez.
4.- Riesgo de competencia internacional.

Una vez evaluadas todas las posibilidades externas tanto de entorno
macroeconmico como de sector y expresadas en un escenario mltiple, con
todas las implicaciones de oportunidades y riesgos para la empresa, nos resta
estudiar las capacidades y , recursos de la empresa resaltando los puntos fuertes
y dbiles para poder elaborar todas las estrategias que pueden aportar una
ventaja competitiva.

En toda compaa el entorno y las fuerzas del sector actan en forma distinta y
asimismo sus recursos y capacidades son diferentes de las dems, es por este
motivo que no pueden generalizarse las estrategias, debiendo en cada caso
estudiarse de forma particular la mejor combinacin para conseguir una ventaja
competitiva.






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V. CONCLUSIN

La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos
y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organizacin en posicin para realizar su misin con eficacia y eficientemente.
Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organizacin, las
polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del
negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.

En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseada por la Junta
Directiva con asesora de miembros externos y la participacin del director
ejecutivo, tambin llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General.
Mientras que la ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del
CEO con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas
mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo
(manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la
organizacin.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que
opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La
estrategia empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida,
es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por
las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso
metodolgico consistente.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso
dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y
ajustes.


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BIBLIOGRAFA

GRINBLATT, Mark / TITMAN, Sheridan Mercados financieros y estrategia
empresarial, Edicion. 1998.
Links de pginas webs:
http://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Estrategia_Empresarial
http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/...
http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/





















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ANEXOS
Esquemas de estrategias aplicables en empresas




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