Estudo de Caso: A Implantação Do Escritório de Gerenciamento de Projetos em Empresa Incorporadora

Estudo de caso: a implantao do escritrio de gerenciamento de projetos em empresa incorporadora janeiro/2013
Estudo de caso: a implantao do escritrio de gerenciamento de

projetos em empresa incorporadora

Daniele de Oliveira Cupertino - cpt.daniele@gmail.com
Gerenciamento de Projetos em Arquitetura e Engenharia
IPOG - Instituto de Ps-Graduao

Resumo
A investigao deste artigo expe as etapas do processo de implantao de um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos (PMO). O presente trabalho se utiliza da anlise exploratria
com coleta de dados por meio do estudo de caso. Essa escolha se d pela necessidade de
entender o processo de insero do PMO numa empresa incorporadora, analisando as
dificuldades encontradas e a afirmao ou no dos dados presentes na bibliografia deste
artigo. A diviso da pesquisa se d em duas partes. A primeira condiz com seu embasamento
terico em torno do gerenciamento de projetos e o PMO. A segunda compreende o estudo de
caso. Tendo avaliado o estudo de caso, o artigo possibilita a comparao da literatura
existente com a experincia da implantao do PMO e mostra como ainda existem muitos
campos de pesquisa a serem explorados sobre o assunto.
Palavras-chave: PMO; Gerenciamento de projetos; Incorporadora.
1. Introduo
As empresas de todos os ramos de atividades tendem a elaborar um planejamento
estratgico com frequncia. Algumas o fazem anualmente, outras, a cada dois anos.
Independentemente da frequncia, todo o planejamento estratgico composto de metas que
precisam ser cumpridas.
Para uma empresa incorporadora de capital aberto no diferente. A meta o
comprometimento com o caixa da empresa, os acionistas e os scios terreneiros. Essa meta
significa possuir o resultado comercial dos empreendimentos (VGV-valor geral de venda) de
acordo com o planejado. Geralmente, para essa atividade empresarial, a meta dividida em
venda de unidades em estoque e lanamentos de novos empreendimentos. Para cada
lanamento, faz-se um projeto que engloba desde a captao de uma oportunidade de negcio
at a abertura de vendas. Setores como o jurdico, de engenharia, de arquitetura, de
incorporao e de marketing trabalham no projeto executando diversas atividades. A grande
variedade dessas atividades e dos envolvidos torna o gerenciamento de projetos uma pea
chave para o sucesso.
Para que os mais diversos projetos sejam cada vez melhor gerenciados preciso que as
boas prticas sejam disseminadas e os sucessos e fracassos do projeto sejam guardados em um
banco de dados unificado para alimentar as futuras demandas.
A organizao institucional que vem sendo difundida entre as empresas
incorporadoras e responde por esse trabalho o PMO Escritrio de Gerenciamento de
Projetos. A implantao do PMO , por si s, considerada um projeto e, portanto, deve ser
gerenciada como tal. Alm de um plano de implantao, deve-se compatibilizar essa
organizao com a estrutura organizacional da empresa e respeitar a cultura j existente.


Como em todo o projeto correm-se riscos. Em alguns casos, devido dimenso da
mudana necessria correspondente implantao do PMO, esses riscos podem ser
maximizados e devem ser eliminados ou tratados em um plano de contingncia. Um deles,
muito frequente em estudos de caso de empresas de ramos diversos, a resistncia do gerente
de projeto a essa organizao, isso porque sua viso frente ao projeto de implantao do PMO
pode ser negativa. O gerente tende a enxergar essa organizao como uma investigadora de
seus servios ou simplesmente como mais uma parte interessada do projeto que exigir
relatrios em meio a muita burocracia. O gerente nesse caso como patrocinador do projeto,
precisa ser o primeiro a crer na importncia dele. A falta de apoio do gerente pode levar a
implantao ao fracasso.
Diversas literaturas propem formas de implantao de PMO. Inspirado nesses
estudos, este artigo expe as etapas do processo de implantao de um PMO em uma empresa
incorporadora.
A metodologia utilizada para esse tipo de anlise foi a exploratria com a coleta de
dados por meio do estudo de caso. A pesquisa exploratria tem por objetivo o aprimoramento
de ideias sobre o tema. J o estudo de caso, visa descrever, explorar e entender os
acontecimentos reais observados explicando as variveis causais de um fenmeno.
O artigo est divido em duas partes. Na primeira o embasamento terico do PMO.
Pesquisou-se o histrico, definies, tipos e implantao de PMO. A busca do conhecimento
terico como um dos pontos de partida deste artigo visa familiaridade com os conceitos para
ajudar na compreenso dos acontecimentos que sero analisados.
Na segunda parte apresentado um estudo de caso sobre uma empresa incorporadora
que, ao contratar um mapeamento de processos para inserir a cultura de gerenciamento de
projetos, acaba formando um time de PMO internamente para dar o suporte a essa mudana.
Por ter a oportunidade de acompanhar todo o processo da implantao do PMO como
lder de projetos do primeiro piloto, este trabalho , pessoalmente, uma pesquisa estimulante
para mim. Todo processo ocorreu enquanto cursava as aulas do MBA em gerenciamento de
projetos em arquitetura e engenharia. Enquanto obtinha o conhecimento nas aulas, aprendia
tambm na prtica com a implantao. O acmulo de experincias sobre o assunto me fez
pensar se, na literatura disponvel existiriam assuntos relacionados ao tema. Dessa forma
surgiu este artigo que contribuiu com o embasamento terico das experincias vividas
atendendo as expectativas de entender a novidade que o PMO para as empresas
incorporadoras da mesma forma que foram um dia para empresas de outros ramos e que j
possuem o escritrio em operao.
Espera-se com este artigo, analisar o caminho adotado para a implantao do
escritrio, as dificuldades encontradas e se esses acontecimentos comprovam os demonstrados
na literatura. O artigo visa tambm compartilhar a experincia do projeto e contribuir com
futuras implantaes minimizando os riscos de insucesso e maximizando os riscos de sucesso.


2. Breve Histrico
Segundo Frame (1995), projetos so realizados desde os primrdios da civilizao.
Pode-se citar como exemplo a construo das pirmides do Egito, a muralha da China, o canal
do Panam e a torre Eiffel.
Contudo, a sistematizao e forma de gerir um projeto apareceram depois da metade
do sculo XIX impulsionado pela Revoluo Industrial que alterou as formas de produo
iniciando uma cadeia de transformaes e a necessidade de gerir as novas atividades.
Como disciplina, o gerenciamento de projetos iniciou-se por volta da II Grande Guerra
Mundial com o projeto Manhattan (construo de uma bomba atmica com mais de 100 mil
pessoas envolvidas) e em sequncia, no ps-guerra, destacou-se o projeto Apollo, executado
para a disputa da Corrida Espacial, quando o Homem pousou na Lua.
No mesmo ano do sucesso do projeto Apollo, profissionais de gerenciamento de
projetos se reuniram e fundaram o PMI
Project Managemente Institute (Associao

Americana sem fins lucrativos de profissionais de gerenciamento de projetos), que visava
compartilhar e divulgar as teorias, melhores prticas e experincias em gerenciamento de
projetos.
Dos anos 60 at os anos 80, os seminrios sobre gesto de projetos realizados pelo
PMI
continham cada vez mais participantes que se afiliavam associao mostrando a

importncia e interesse crescente sobre o assunto. J na dcada de 90, o PMI
lanou o Guia
do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge), em que formalizou e tornou mais

acessvel as prticas de gerenciamento de projeto.
Essas prticas, j notadas como importantes na dcada de 90, cada vez mais se
destacam. O aumento da complexidade do mundo dos negcios faz com que as empresas
necessitem de uma maior capacidade de gerenciar suas atividades de maneira a responder
mais rapidamente aos estmulos externos.
Para fazer frente s graves crises econmicas que se estabeleciam por volta do ano
2000, as organizaes atravessaram diversas ondas de reestruturao gerencial. Como fruto do
amadurecimento em gesto de projetos, em conjunto com a busca pela excelncia dos
processos dentro das organizaes, surgiu o conceito de Escritrio de Projetos. Ele brota
como a estrutura organizacional que melhor atende as crescentes necessidades de ganhos de
produtividade e tambm a carncia da centralizao e do controle das informaes dentro das
organizaes.
O nmero de escritrios de projetos vem se multiplicando e se expandindo nas mais
diversas reas de mercado. Segundo Dinsmore (2003), o PMO apresenta como objetivo
principal orientar e dar suporte aos gerentes permitindo que as organizaes desenvolvam
seus projetos de forma mais eficiente e eficaz possvel.

3. Discusso terica
3.1. Projeto, Programa e Portflio
As empresas existem para gerar valor. Essa a razo de ser de qualquer negcio. As
constantes oportunidades e ameaas externas exigem destas constantes adaptaes em seus
planejamentos. Os projetos surgem como um meio para realizar os planos estratgicos da
organizao.


Segundo o PMBOK
2008, projeto Um esforo temporrio empreendido para criar

um produto, servio ou resultado exclusivo. Para a mesma palavra em questo, a norma ISO
10006 (1997) cita projeto como sendo "Um processo nico, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo
e recursos.
Considerando ambas as definies, possvel concluir que projeto um esforo
temporrio, exclusivo e tem um propsito. Estas caractersticas o diferem de uma operao
que ser contnua e repetitiva, e produzir um servio padronizado e no exclusivo. Logo,
projeto e operao so elementos distintos. No entanto, uma operao pode surgir como um
resultado de um projeto ou gerar projetos vinculados a ela.
No somente um projeto, mas vrios podem fazer parte do plano estratgico de uma
empresa e, da forma como eles se relacionam, podem ser agrupados como programa ou
portflio. Esses dois agrupamentos se distinguem um do outro apesar de estarem,
eventualmente, interligados. Enquanto o primeiro um conjunto de projetos relacionados,
gerenciados em conjunto para atingir um objetivo que no estaria disponvel se fossem
gerenciados individualmente; o portflio um conjunto de projetos e programas que juntos
atingiram um objetivo maior. Os projetos e programas do portflio no necessariamente
precisam ser interdependentes.
Esses trs termos destacados aqui so os elementos que permeiam os estudos de
gerenciamento de projetos. Isso porque projeto, programa e portflio esto presentes em toda
a organizao e so frequentemente utilizados como meio de atingir metas e objetivos
organizacionais. Estes elementos, se corretamente gerenciados atingiro o objetivo almejado.
Assim, podemos adentrar no conceito de gerenciamento de forma mais clara e aprofundada,
como veremos no captulo seguinte.

3.2. Gerenciamento de projeto
Desde a dcada de 90, quando o primeiro PMBOK
foi lanado at os dias de hoje,

houve muitas modificao acerca da ideia de gerenciamento de projeto, j que a esfera de
negcios se torna mais complexa a cada dia.
Um projeto composto de processos. Os processos podem ser divididos em duas
categorias conforme sua orientao. O processo voltado ao produto visa estabelecer as
atividades necessrias para a sua configurao e por esse motivo varia de acordo com sua rea
de aplicao. O processo voltado a gesto descreve e organiza o trabalho do projeto e pode ser
dividido em: processos de iniciao, processos de planejamento, processos de execuo,
processos de controle e processos de encerramento. O gerenciamento de projetos realizado
por meio da aplicao e integrao desses processos.
Conforme o PMBOK
(2008) o gerenciamento de projeto consiste na aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. Logo, gerenciamento de projeto realizar a aplicao e integrao dos
processos de gesto para coordenar os negcios da empresa de forma mais eficaz.

3.3. Escritrio de Gerenciamento de Projeto
O PMO (Project Management Office) um local central dentro de uma organizao
ou departamento responsvel por ser a excelncia em gerenciamento de projetos. Existem


vrios tipos de PMO e suas responsabilidades podem variar desde fornecer apoio e suporte ao
gerenciamento de projetos na organizao at ser responsvel pelo gerenciamento direto de
um projeto, como tambm consolidar informaes e indicadores estratgicos.
Ao longo dos ltimos anos, vrias organizaes optaram pela implantao deste.
Algumas iniciativas prosperaram, agregando valor perceptvel para a empresa, outras
perderam fora, sofreram reduo ou at foram eliminadas.
O PMO implantado com sucesso encontra um segundo desafio que o contnuo
amadurecimento de suas prticas alinhado s novas necessidades que surgem com a evoluo
organizacional que eles mesmos podero proporcionar. Essa constante transformao do PMO
dificulta o estabelecimento de um padro de tipificao desta entidade que possui diversas
tentativas de padronizao.
Conforme estudo apresentado por Murilo Paes Lima (2008) foi elaborado a tabela 1
com as definies de PMO conforme alguns autores.

Autor Definio
Rad e Raghavan
(2000)
O PMO uma entidade organizacional que prov foco institucional nos procedimentos
de gerenciamento dos projetos. O PMO funciona como um mecanismo que permite a
continuidade organizacional das experincias e lies aprendidas em gerenciamento de
projetos, alm de realizar atividades ligadas ao desenvolvimento de polticas,
procedimentos, treinamentos, ferramentas e consultoria em gesto de projetos.
Englund, Graham e
Dismore (2003)
PMO consiste num time dedicado a melhorar a prtica de gerenciamento de projetos na
organizao. Esta melhora no desempenho organizacional seria alcanada fazendo da
gesto de projetos uma prtica de gesto padronizada e trabalhando no sentido de mover
a organizao para um conceito de interprise project management (EPM). Segundo os
autores, EPM significa fazer toda a gesto da empresa por projetos; todas as atividades
da empresa seriam transformadas em projetos.
PMI
4 edio
PMO um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado de projetos
sob o seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem varia desde o fornecimento
de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at o gerenciamento direto de um
projeto.
Block e Frame
(1998)
O PMO uma constituio de profissionais de gerenciamento de projetos que servem
suas organizaes nas necessidades de gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptado de Murilo Paes Lima (2008)

Tabela 1 Definies de gerenciamento de projetos

Analisando as definies apresentadas possvel destacar que o suporte ao
gerenciamento de projetos comum a todas elas, mesmo com as variaes de conceito.
De forma geral, o PMO a entidade constituda para servir as necessidades de gesto e
projetos da organizao com funes que podem ser de suporte ao projeto, treinamentos,
consultoria, gerenciamento de recursos, implantao da metodologia e padronizao de
processos.

3.4. Modelos de PMO
Da mesma forma que a definio do PMO tem suas variaes entre autores, o mesmo
acontece com a tipificao desta estrutura organizacional. As tipologias so formadas por


modelos que simplificam as complexidades de um tipo real. As classificaes de cada autor
pesquisado so apresentadas a seguir.
Existem cinco modelos de PMO conforme Dismore (1998):
a) Time de projetos Autnomos (Authonomous Project Team APT): equipe para
projetos sem interface com a organizao e que a empresa tem pouco
conhecimento a oferecer. Tem por objetivo gerenciar e executar todas as
atividades do projeto e responsvel pelo resultado;
b) Centro de Excelncia de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Center of Excellence PMCOE): responsvel pelas metodologias,
padronizao de processos e disseminao das prticas de gesto de projetos.
o ponto focal da experincia em gerenciamento de projetos na empresa, mas
no responsvel pela execuo e resultados dos projetos;
c) Escritrio de Suporte de Projetos (Project Support Office PSO):
responsvel por fornecer suporte tcnico e administrativo, servios de
planejamento e controle para os gerentes de projetos da empresa, mas tambm
no responsvel pela execuo e resultados dos projetos;
d) Escritrio de Gerenciamento de Programa (Program Management Office
PrgMO): administra os gerentes de projeto sendo responsvel pelo resultado
deste. Concentra suas atividades nos projetos estratgicos. Pode compreender
as funes do PMCOE e do PSO;
e) Chefe do Escritrio de Projetos (Chief Project Office CPO): responsvel
por alimentar e gerenciar o portflio da empresa. a estrutura responsvel pela
negociao dos recursos, avaliao dos projetos e acumula as funes do
PrgMO.
J Peck (2001) apresentam trs modelos de PMO de acordo com a funo que
exercem:
a) Estao Metereolgica (Weather Station): responsvel pelo monitoramento,
controle e divulgao do status do projeto. No possui nenhuma autoridade
sobre o projeto e por isso no tem fora para influenci-los;
b) Torre de controle (Control Tower): tambm sem autoridade sobre o projeto,
responsvel por fomentar e desenvolver as melhores prticas;
c) Grupo de Recursos (Resource Pool): responsvel por fornecer os gerentes
para os projetos da empresa e se comprometem com a qualidade dos servios
realizados por eles sem se comprometer diretamente com o resultado do
projeto, podendo at troc-los se for necessrio. Neste caso, o PMO tem
razovel autoridade dentro da empresa.
Para Crawford (2001) os modelos esto diretamente ligados ao nvel da estrutura
organizacional em que se posicionam. So descritos 3 nveis:
a) Escritrio de controle de Projetos (nvel 1): focado no controle dos projetos, neste
nvel o PMO responsvel pelo envio de relatrios, acompanhamento de
indicadores e manuteno do banco de dados do projetos. Ele no influencia na
forma como os projetos so conduzidos.
b) Escritrio de Projetos de uma rea de negcio (nvel 2): estes operam no nvel
departamental da empresa. Alm de desempenharem as funes do nvel 1, podem
influenciar no andamento dos projetos por meio da definio de metodologias,


tcnicas, mtricas e melhores ferramentas a serem utilizadas. Tambm so
responsveis por fornecer treinamento em gerenciamento de projetos.
c) Escritrio Estratgico de Projetos (nvel 3): por operarem no nvel corporativo,
coordenam e decidem polticas para todos os projetos na organizao. Podem
auxiliar os escritrios de nvel 1 e 2 se existirem. So responsveis pelo
alinhamento dos projetos as estratgias corporativas e pela padronizao do
gerenciamento de projetos da empresa.
Hobbs e Aubry (2007) apresentam o modelo de maturidade para EGPs, chamado de
PMO Maturity Cube (Cubo de maturidade de EGP). As trs dimenses do cubo so a
amplitude (Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto), a abordagem (Estratgica,
Ttica ou Operacional) e o nvel de maturidade (Bsico, Intermedirio ou Avanado). Em
2009, realizaram uma pesquisa e identificaram 27 funes mais comuns em EGPs. Cada uma
delas sobre dois aspectos: se era aplicvel a todo e qualquer tipo de amplitude de PMO e se
era um servio de carter estratgico, ttico ou operacional. A combinao desses aspectos
gera vinte e um tipos possveis de EGP conforme os autores.
Em 2009, um estudo de benckmarking em gerenciamento de projetos foi realizado
pelos Chapters Brasileiros do PMI
em um universo de empresas pblicas e privadas. Nele,

da viso de como o PMO vem sendo utilizado pelas organizaes gerou um grfico com as
atividades mais frequentes encontradas. As atividades mais citadas entre as empresas foram as
ligadas a definio e suporte metodologia e ferramenta em gerenciamento de projetos. O
fornecimento de equipe e a interveno para recuperao de projetos com problemas foram os
menos citados.
Entre os autores pesquisados, so percebidas semelhanas entre os modelos de PMOs
apresentados e suas atuaes. Conforme Verzuh (2005), os modelos no podem ser
considerados como evolutivos sendo sua classificao de acordo com a responsabilidade e
autoridade que possuem. Para atingir o melhor desempenho, cada empresa ter que avaliar a
forma como o PMO est alocado no projeto para encontrar qual se adequa a sua estrutura
organizacional.

Autor PMO de um
nico projeto
PMO para mltiplos projetos
Dinsmore
(1998)
Time de projetos
autnomos
Centro de
Excelncia de
Gerenciamento
de Projetos
Escritrio de
Suporte de
Projetos
Escritrio de
Gerenciamento
de Programa
Chefe do
Escritrio de
Projetos
Peck
(2001)
Torre de
controle
Estao
Metereolgica
Grupo de
Recursos

Crawford
(2001)
Nivel 1 Nvel 2 Nvel 3
Fonte: Adaptado de Murilo Paes Lima (2008)
.
Tabela 2 Definies de gerenciamento de projetos

possvel afirmar que, apesar dos modelos no serem evolutivos, a tipologia
escolhida est diretamente ligada estrutura organizacional e, principalmente, maturidade
da empresa em gerenciamento de projetos. Comprova-se essa afirmao com o resultado das
atividades exercidas pelo PMO na pesquisa do PMI
de 2009 onde eram basicamente ligadas

ao suporte metodologia e ferramenta de gesto.


3.5. Fatores motivadores para a implantao do PMO
Organizaes de diversas reas tm optado pela implantao do PMO. Os fatores que
levam a esta implantao so diversos. Abaixo, so listados os principais motivadores
encontrados na reviso bibliogrfica:

Motivadores Demais Autores
Aperfeioar todos os elementos do gerenciamento de projetos para
reduzir o nmero de projetos com problemas
Desouza e Evaristo (2006)
Maximiniano e Anselmo (2006)
Cleland e Ireland (2007)
Alcanar um uso mais eficiente de recursos humanos e de outros
tipos em ambiente de mltiplos projetos
Cleland e Ireland (2007)
Incorporar gerenciamento de projetos nas metas estratgicas e
desenvolver vantagens
Block e Frame (1998)
Fonte: Autor
Tabela 3 Motivadores da implantao do PMO

Logo, pode-se afirmar que a maioria dos fatores que motivam a implantao de um
PMO est relacionada com as causas principais do fracasso dos projetos e a necessidade de
um controle de maneira a alinh-los com a estratgia organizacional.

3.6. O PMO e a estrutura organizacional
A estrutura organizacional a forma "como as tarefas so normalmente divididas,
agrupadas e coordenadas" (ROBBINS, 2006 apud SERRALHEIRO e OLIVEIRA, 2008)
dentro de uma organizao de empresa. As estruturas organizacionais podem ser classificadas
como:
a) Funcional: a empresa separada por reas de especializao (reas funcionais).
Os projetos dentro de um mesmo departamento se tornam mais fceis pois os
objetivos e metas ficam claros, existe mais sinergia entre a equipe (todos da
mesma rea) que se reporta somente a um gerente. As desvantagens desse
modelo a dificuldade de pessoal para coordenao de projetos
multidisciplinares;
b) Matricial fraca: estrutura hbrida entre funcional e projetizada. Nela, a funo
do gerente como um lder ou coordenador mais que um gestor. Ele no tem
disponibilidade para dedicao integral e subordinado a um gerente de
departamento;
c) Matricial balanceada: mais que na matricial fraca, o gerente do projeto passa a
ter autoridade moderada sobre a equipe que continua com dois gestores: o
departamental e o de projeto. A equipe ainda no possui tempo integral
dedicado ao projeto;
d) Matricial forte: com muitas caractersticas da estrutura projetizada, os gerentes
de projeto passam a ter autoridade, com tempo integral e equipe dedicada
integralmente no projeto;
e) Matricial composta: composta da matricial fraca com a forte, acontece quando
existe dentro de uma mesma organizao duas estruturas organizacionais
distintas. Uma delas considera a organizao como um todo, a outra


especfica de um projeto e possui suas prprias normas, culturas e processos
organizacionais. O gerente de projeto multidisciplinar neste caso ter tempo
integral no projeto. No entanto, ter que dividir a sua equipe com os demais
gerentes elegidos para projetos de seus departamentos;
f) Projetizada: a estrutura orientada por projetos sendo cada projeto uma
entidade autnoma com seu prprio gerente e equipe em tempo integral. Este
modelo melhor utilizado por empresas que tem receita por projeto. A
desvantagem da estrutura que, uma vez encerrado o projeto, a equipe pode
ser dispensada.
O PMO, segundo PMI
(2008), pode ter um papel importante em qualquer um dos

tipos de estrutura organizacional e medida que se caminha em direo estrutura
projetizada, a possibilidade de ocorrncia deste maior.

3.7. A influncia da cultura organizacional
Todos os modelos propostos pelo PMO no fazem, seno, exercer certa fiscalizao de
todos os envolvidos no projeto.
Neste aspecto, as organizaes adquirem personalidade nica e singular,
diferenciando-se umas das outras em funo de suas culturas e de seu negcio, pas, histria e
de um conjunto de outros fatores.
As mudanas organizacionais podem vir a ameaar grupos dentro da organizao e por
esse motivo sempre enfrentam resistncia. Assim, importante frisar que a empresa deve ter o
cuidado de adaptar-se a um modelo que se adeque a sua cultura organizacional, para assegurar
o sucesso da implantao do PMO. O background da organizao dever estar preparado para
o recebimento dessa nova rea, garantindo que os processos e pessoas estejam alinhados sua
estratgia de negcio, reduzindo a resistncia s mudanas.
3.8. Etapas de implantao do PMO
A implantao de um PMO deve ser tratada como um projeto dentro da organizao e
pode ser dividida em trs etapas conforme Sakae e Santos (2011):
a) Primeira etapa: diagnstico da situao atual. O diagnstico visa compreender
a situao atual da organizao quanto maturidade em gerenciamento de
projetos, modelo de gesto atual e suas expectativas;
b) Segunda etapa: desenho do modelo de gesto de projetos. Destina-se ao
desenho dos novos processos e do modelo de governana, estrutura papis e
responsabilidades, ferramentas e plano de implementao;
c) Terceira etapa: implementao e execuo do modelo de gesto de projetos. As
definies da etapa anterior so implementadas e disseminadas pela empresa
nessa etapa.
Podem-se incorporar ainda mais trs aes alm das etapas acima. Complementar a
segunda etapa, o novo modelo de gesto a ser desenhado dever considerar tambm os pontos
para a melhoria da maturidade da empresa em gesto de projetos. Outras duas aes so
citadas por Calheiros (2006) que so a realizao de um projeto piloto e a avaliao e
melhoria dos resultados. A realizao do projeto piloto acontece segundo a descrio da
autora antes da terceira etapa de Sakae e Santos (2011) e visa fornecer uma oportunidade de
experimentar os processos criados bem como realizar os ajustes necessrios (CALHEIROS,
2006). A etapa de avaliao dos resultados do projeto piloto o momento oportuno de


executar as modificaes necessrias no processo ou na estrutura do PMO antes da
implementao e disseminao para toda organizao.

4. Estudo de caso
Os itens a seguir expem o estudo de caso da implantao do processo de gesto na
empresa de incorporao e o surgimento do PMO.
A empresa escolhida est a 30 anos no mercado imobilirio e compreende um
importante exemplo, j que possui sua estrutura organizacional uma tendncia a ser
projetizada alm de possuir escritrios pelo Brasil. Primeiramente, apresentado um breve
histrico da empresa e o contexto no qual ela est inserida. Em seguida, descrito o processo
de mapeamento e implantao dos processos de gesto. O surgimento e o amadurecimento da
empresa em relao ao PMO ocorrem durante essas etapas e analisado ao final de cada uma.

4.1. A empresa
Fundada em 1980, a empresa estudada uma incorporadora imobiliria e construtora
de empreendimentos comerciais e residenciais de diversos padres. A partir de 2003, a
empresa iniciou uma estratgia de expanso geogrfica da incorporao para diversos estados
do pas. Por consequncia, a expanso trouxe novas contrataes, um rearranjo da estrutura
organizacional e a descoberta de muitas especificidades regionais.

Fonte: Autor

Figura 1 Estrutura organizacional antes da implantao do PMO

Os novos gerentes alm de desbravarem o mercado imobilirio, lidavam com os
servios de projetistas locais com pouca estrutura, se empenhavam em entender as legislaes
locais de prefeitura e exigncias especficas dos cartrios. Na matriz se concentrava a base
operacional de jurdico, financeiro, fiscal, desenvolvimento de produtos, compatibilizao de
projetos, engenharia, gesto de contratos e os Diretores que ansiavam por notcias, reportes e
por resultados. O decorrer dos processos era confuso e desordenado. No havia a orientao
formal da empresa para a execuo dos processos nem controle dos mesmos. O resultado era
o prazo no cumprido pela falta de metodologia.
A situao ocasionou, nove anos aps o incio da estratgia de expanso, um projeto
de mapeamento e padronizao dos processos mesmo reconhecendo as regionalidades. Um
ano aps o trmino e implantao do projeto, com a execuo de todos os procedimentos
documentados (PD`s) e formulrios relacionados (FR`s), a empresa ainda no possua uma
metodologia formal de gesto na rea de incorporao.
Foi em 2010, quando dois diretores regionais de incorporao tiveram a iniciativa de
iniciar a estruturao e implantao do que seria, dois anos depois, o Escritrio de
Gerenciamento de Projetos. A ideia inicial era criar a cultura de gesto de projetos nos


gerentes de incorporao com a ajuda do cargo recm-criado, o chamado coordenadoras de
legalizao.
As coordenadoras de legalizao eram o antdoto criado para vacinar um constante
problema na entrega da documentao dos empreendimentos ao final da obra (entrega para o
cliente financiar com o banco). Lotadas na rea de incorporao e espalhadas pelas regionais,
as coordenadoras so ligadas diretamente ao Diretor da regional e inicialmente
desempenhavam somente a funo de controladoras de documentao. Atualmente, elas
integram o PMO implantado.
Para o projeto de estruturao e implantao do PMO, foi contratada uma consultoria
externa especializada em prestao de servio de gesto de projetos que utiliza um portal
como ferramenta de gesto para seus clientes.
O trabalho da consultoria foi dividido em diagnstico, estruturao e implantao que
teve a durao de nove meses e ainda continua para os demais processos da empresa.

4.2. Diagnstico
A primeira etapa para a implantao do PMO foi o diagnstico em gerenciamento do
projeto das Diretorias as quais solicitaram a consultoria. O trabalho foi desenvolvido segundo
as melhores prticas de gesto de projetos do PMI
e os conceitos de Maturidade de projetos

da IPA Independent Project Analysis. Os pontos analisados foram: a estrutura
organizacional, o modelo de gesto, sistemas utilizados e a maturidade em gerenciamento de
projetos.
A metodologia utilizada foram entrevistas e reunies com os principais executivos
envolvidos diretamente no processo e questionrio de avalio de maturidade MMGP do
consultor Darci Prado. O plano de trabalho apresentou um ms e dez dias de durao.
O diagnstico concluiu para os pontos apresentados acima:
a) Estrutura Organizacional: a estrutura criada para a expanso da incorporao
pelo pas busca a orientao pela projetizao. Porm, pelo envolvimento de
rea da matriz que so estruturadas para processo como o jurdico, o modelo de
estrutura organizacional se caracteriza como matricial fraca. Nela, o papel do
gerente de projetos no est claramente definido e ele possui uma autoridade
limitada em relao aos departamentos da matriz;
b) Modelo de Gesto: os PD`s e FR`s, resultado do projeto de mapeamento e
padronizao de 2008, caracterizavam claramente a orientao para os
processos do negcio e indicaram baixa cultura organizacional em gesto de
projetos;
c) Sistema: o sistema utilizado na empresa o SAP, com um mdulo muito
semelhante s ferramentas de planejamento de projeto utilizadas no mercado;
d) Maturidade em Gerenciamento de Projetos: a empresa apresentou
conhecimentos dispersos em gerenciamento de projetos, inexistncia de
metodologia padronizada para o acompanhamento da rotina gerencial e
tentativas isoladas para a informatizao dos processos de controle.
Em relao estruturao do PMO, o diagnstico nesse primeiro momento indicou
uma maturidade insuficiente para suportar este tipo de estrutura de suporte a projetos.


4.3. Estruturao
Apesar do resultado pouco favorvel do diagnstico em relao ao PMO, o trabalho da
consultoria teve prosseguimento com a estruturao do processo de incorporao e gesto do
mesmo. O incio da estruturao se deu com a reviso dos PD`s da empresa relacionados com
o processo a ser mapeado e a estruturao do macro processo de negcio e seus marcos. Nesse
estudo, trataremos somente das duas primeiras etapas que aconteceram concomitantes
implantao do PMO: os novos negcios e a incorporao.
.

Fonte: Autor

Figura 2 Ciclo da gesto do produto

Identificada a rea de atuao no ciclo do negcio, foram determinadas quais as reas
de conhecimento do PMI
seriam gerenciadas. Para isso, foi levado em considerao o nvel

de maturidade da empresa e o no cumprimento dos prazos de lanamentos, principal foco do
problema. As reas de conhecimento do PMI
de escopo, tempo, RH, comunicao e,

consequentemente, de integrao foram as escolhidas como limitantes do mapeamento.
O prximo passo do projeto foi a definio dos produtos do negcio e produtos de
gesto.
a) Produtos do negcio: a elaborao do fluxo completo das atividades facilitou o
desenvolvimento da EAP (estrutura analtica de projetos) com todas as
atividades identificadas nos procedimentos, suas respectivas responsabilidades
e os produtos gerados. Desenhada a EAP, foi elaborado um cronograma com
seus vnculos de predecessoras e sucessoras. Decidiu-se que o incio do projeto
do empreendimento comearia a ser no comit de oportunidade de negcio e o
fim no dia do lanamento oficial do empreendimento. A partir desse momento,
incompatibilidades foram encontradas em funo da diversidade de regies do
pas. Para minimizar o problema, criaram-se regras padres de atuao. Outro
ponto a ser compatibilizado foi a viso de avano fsico de projeto. A soluo
foi ponderar a EAP levando em considerao o nvel de dificuldade para a
execuo de cada atividade. Atividades menos previsveis como aquelas que
acontecem em prefeitura e cartrio ficaram com pesos maiores que as
executadas internamente.
b) Produtos de gesto: os documentos necessrios para a gesto do processo com
o foco nas reas do PMI
escolhidas. Os documentos criados para a gesto do

projeto foram o TAP (termo de abertura do projeto), a matriz de
responsabilidade, a matriz de comunicao, o diretrio de equipe, o dicionrio
da EAP, o formulrio de lies aprendidas e o relatrio de reporte.
De forma a atender a rotina de reunies mensais de regionais e diretorias j existentes
na empresa, os documentos de gesto foram inseridos no ciclo de vida do projeto e duas
reunies foram inseridas.

Oportunidade
aprovada
Reunio de partida
(kick off)
Atualizaes semanais
de projeto e mensais
de portflio
Reunio de lies
aprendidas

Comercializao e Obras

Entrega
Novos
negcios

Incorporao


Fonte: Autor

Figura 3 Ciclo da gesto do projeto

Na reunio de partida, todos os integrantes da equipe devem estar presentes, sendo ele
do escritrio ou da Matriz. Nesta reunio o projeto apresentado, algumas questes so
levantadas e o cronograma validado. Na reunio de encerramento a equipe reunida
novamente para tratar dos sucessos e fracassos do projeto gerando um banco de dados de
lies aprendidas.
A rotina de acompanhamento da gesto dos Gerentes comeou a ser feita pelas
coordenadoras de legalizao em reunies semanais com atualizaes dos cronogramas e
acompanhamento de tarefas especficas do projeto. No incio de cada ms, elas atualizam os
respectivos Diretores sobre o status dos projetos podendo ocorrer uma reviso de
planejamento e formalizao para a empresa com a mudana da linha de base. Neste momento
o Diretor ter a oportunidade de revisar o portflio podendo cancelar, congelar ou acelerar
algum projeto. Dessa reunio, um relatrio gerado para a divulgao do fechamento mensal
empresa.
Para dar suporte a essa gesto foi fornecido pela consultoria o portal com acesso web.
Nele, est constado todos os dados do projeto atualizados mensalmente com acesso a todos os
envolvidos e a todas as diretorias. Este portal tambm foi planejado para funcionar como uma
ferramenta de comunicao com criao e distribuio de tarefas pelos membros da equipe,
documentos anexos do processo e listagem de envolvidos e seus contatos. A responsabilidade
de administrao das informaes pelo portal foi designado para a coordenadora de
legalizao.
J a questo do direcionamento das atividades a serem desenvolvidas no piloto, foi
criado o PD de Diretrizes para Gerenciamento de Projetos que visava formalizar a
metodologia de gesto de projetos e o trabalho do PMO com tambm em um futuro prximo
atender a projetos das demais reas da empresa.
Analisando a forma como as coordenadoras de legalizao foram designadas a atuar,
pode-se concluir que elas prprias formavam o Escritrio de Suporte de Projetos. possvel
argumentar isso a partir do escrito de Verzuh em que se percebe que todas as caractersticas
de PMO citadas so encontradas nas tarefas das coordenadoras de legalizao: divulgao da
metodologia de gesto, cumprimento das etapas e rotinas de gesto, relatrios de desempenho
do projeto e oferecimento de servios de elaborao e atualizao de cronogramas e
documentao de projeto.
Nessa fase de estruturao ainda no existia o entendimento e conscincia de que elas
acabariam por formar o PMO o que est diretamente ligado com a concluso do diagnstico
sobre a baixa maturidade da empresa em gerenciamento de projetos.

Encerramento Iniciao

Planejamento

Execuo e
controle


4.4. Implantao do projeto piloto
Baseado em Calheiros (2006) quando cita que para uma implantao eficiente do
PMO necessria a realizao de um projeto piloto e a avaliao e melhoria dos resultados,
foram escolhidos dois escritrios, um em cada Diretoria.
O Gerente do escritrio A tinha noes de gerenciamento de projetos, rotina de
gesto com reunies semanais j implantadas e contava com um de seus funcionrios com
conhecimento terico e prtico em gesto de projetos. Apesar da rotina de reunies e a
utilizao dos procedimentos (PDs) disponibilizados pela empresa, no havia uma
metodologia. A coordenadora ligada a este escritrio no lotada na mesma cidade dessa
regional, possua tambm conhecimento terico e prtico em gesto de projetos. No momento,
essa coordenadora cursava MBA na rea, mas no possua experincia profissional como
PMO.
O Gerente do escritrio B no possua conhecimento em gerenciamento de projetos,
no possua nenhuma rotina de gesto, mas contava com uma funcionria que no momento
cursava MBA na rea. A coordenadora ligada a este escritrio estava lotada na mesma cidade
dessa regional e no possua conhecimento em gerenciamento de projetos.
As coordenadoras de legalizao dessas localidades junto com os gerentes e demais
membros da equipe local participaram do treinamento com 16h de durao divido em
apresentao do gerenciamento do projeto como disciplina e da operao que seria iniciada.
As coordenadoras no tiveram treinamento especfico e nem foram apresentadas de forma a
indicar uma estruturao de PMO. As responsabilidades atreladas a elas foram apresentadas
no treinamento.
Apesar de ser algo novo e que adicionaria algumas atividades de rotina, os gerentes se
mostraram interessados e envolvidos com o processo. O perodo do projeto piloto foi definido
para seis meses e englobou toda a carteira de projetos dos escritrios escolhidos desde
projetos em processo de aprovao ou prximos ao seu lanamento at projetos novos, recm-
aprovados em comit. A operao da rotina semanal do escritrio A era feita por
videoconferncia. A rede utilizada para transmisso da imagem e as falhas de udio
prejudicaram a fluncia das reunies as tornando cansativas e algumas vezes improdutivas.
No escritrio B, apesar das reunies presenciais, a coordenadora tinha dificuldades
de agendamento de horrios para as reunies e no conseguia todas as informaes para a
atualizao constantemente. O resultado foi uma atualizao com busca de informaes
diretamente com o operacional, abstendo o Gerente de tomar providencia analisando a
situao de cada empreendimento, priorizando ou travando alguma atividade.
Durante a operao do piloto em ambos os escritrios foram identificadas algumas
oportunidades de melhoria:
a) Baixo comprometimento de um dos Gerentes no processo: identificada na
dificuldade de agendamento das reunies semanais, falha nas informaes de
incio e fim das atividades, falha na adequao da seqncia de atividades
padro para a regio onde se encontrava;
b) Operao do cronograma de forma incorreta: as ponderaes inseridas em
conjunto com as falhas de informaes dos gerentes, criaram falhas na curva de
desempenho do projeto gerada mensalmente. O avano dado em determinada
tarefa em uma atualizao e depois desfeita na atualizao seguinte, gerava


uma alterao da ponderao da mesma e consequentemente no realizava os
100% final do projeto;
c) Pouca ou nenhuma utilizao do portal como meio de comunicao: no
somente o gerente, mas todos os membros do projeto poderiam utilizar a
ferramenta do portal para anexar os documentos do negcio ou para a criao
de tarefas, inclusive com prazos definidos e lembrete via e-mail. Somente um
dos escritrios utilizou a ferramenta e aperfeioou sua utilizao considerando
as atividades pendentes e as novas como ata de sua reunio interna semanal.
Observa-se nestes casos a falta de autoridade da coordenadora para garantir o
cumprimento das atividades, o desconhecimento ou inexperincia para a operao da
ferramenta do cronograma e das ferramentas de gesto para a divulgao.
Em ambos os escritrios, em reunio com os Diretores, foram citados como melhorias
imediatas pelo gerente de projeto:
a) Melhoria no controle do processo: com a elaborao dos cronogramas para o
incio do piloto de cada projeto de empreendimento, ambos os gerentes
puderam alinhar os prazos de cada atividade. O acompanhamento semanal das
mesmas facilitava a cobrana das aes de cada membro da equipe no
momento ideal para o processo;
b) Identificao de possveis gargalos no projeto: com o mapeamento das
atividades e elaborao dos cronogramas, foi possvel visualizar o caminho
crtico do projeto e simular com a ferramenta algumas situaes para a
identificao dos possveis gargalos no projeto;
c) Previses de lanamentos mais reais: a elaborao do cronograma possibilitou
a identificao de projetos onde o cumprimento dos prazos acordados com a
Diretoria ficaria invivel.
A identificao de melhorias ligadas diretamente s informaes fornecidas pelo
escritrio regional e membros da equipe de projeto, dificultou a percepo do Gerente da real
importncia das atribuies da coordenadora. Este caso foi percebido no escritrio B onde o
Gerente e a Coordenadora tinham pouca ou nenhuma noo de gerenciamento de projetos.
Durante o perodo de operao do piloto os Diretores envolvidos apresentavam
reportes sobre o andamento do projeto nas reunies mensais com a Diretoria da matriz e
demais estados. A cada reporte, evolua a conscientizao das atribuies da Coordenadora e
sua importncia no processo. A informao para a Diretoria visava conquista do suporte
para a implantao do projeto em si. Assim, devido divulgao, ao trmino dos seis meses
de operao do piloto, muitas Diretorias regionais se interessaram pela implantao da rotina
de gesto e capacitao da coordenadora para a funo.
Um novo plano de implantao foi estudado e, devido ao grande nmero de
envolvidos, a quantidade de projetos em andamento e a incluso das novas coordenadoras de
legalizao no processo, foi definida uma segunda fase do projeto piloto. A fase II englobou
todos os escritrios do pas e, diferente do primeiro piloto, somente um projeto de cada
escritrio seria escolhido para participar da rotina. A baixa maturidade da empresa em gesto
de projetos e o pouco conhecimento das coordenadoras que exerceriam a funo do Escritrio
de Suporte de Projetos motivou esta deciso.
Neste perodo, acontecia na empresa o encontro anual de Diretores e Gerentes que, em
um tipo de imerso, eles tm a oportunidade de alinhar os objetivos estratgicos da empresa e


serem apresentados a novidades que ocorrem em diversos departamentos. O momento foi
muito oportuno para o marketing de divulgao do projeto da incorporao.
As oportunidades de melhoria encontradas no projeto piloto guiaram o planejamento
dos novos treinamentos. A falta de conhecimento das coordenadoras e o baixo envolvimento
destas com os gerentes, norteou dois treinamentos distintos. O primeiro, especfico para as
coordenadoras de legalizao, teve durao de 16h. O contedo foi direcionado para a teoria
de gerenciamento de projetos, as responsabilidades atribudas a elas e os procedimentos
atrelados ao ciclo de vida que seria controlado. Com os novos gerentes envolvidos, o
treinamento teve durao de 8h. Apresentou-se um overview em gerenciamento de projetos e
os procedimentos que orientam a gesto a ser implantada. Na sequencia do treinamento, as
coordenadoras e os respectivos gerentes foram orientados a escolher um piloto dentre os
empreendimentos em desenvolvimento. Os cronogramas dos projetos escolhidos foram
elaborados no treinamento com o auxilio das coordenadoras e do consultor presente. Os
demais integrantes da equipe do projeto no foram convocados tendo em vista a grande
quantidade de deslocamentos e hospedagens necessrias.
Durante a operao do piloto da fase II, as melhorias imediatas observadas na fase II
foram as mesmas citadas na fase I. As novas oportunidades de melhorias alm das
encontradas na fase I foram:
a) Baixo comprometimento de Diretores Regionais com o projeto: a falta de
envolvimento com o processo e acompanhamento junto aos gerentes gerou
desmotivao na equipe que comparou o projeto a outros sem sucesso que j
passaram pela empresa. Esta desmotivao dificultou o trabalho das
coordenadoras;
b) Baixo envolvimento das reas da Matriz e integrantes locais: a divulgao do
projeto ficou concentrada nos cargos de diretoria da matriz e gerencia dos
escritrios. Dessa maneira, a divulgao no alcanou o conhecimento das
pessoas que participam diretamente das atividades do empreendimento,
estejam elas na matriz ou nos escritrios. O treinamento direcionado somente
aos gerentes e s coordenadoras contribuiu para este baixo envolvimento
juntamente com a falta de participao da rea de RH da empresa que na poca
no apoiou o projeto. A iniciativa individual de algumas coordenadoras com a
orientao para cada novo membro da equipe reduziu o impacto desse fato;
c) Novos casos de procedimentos especficos necessrios para a concluso do
projeto do empreendimento: como, por exemplo, exigncias de leis municipais
e cartrios locais. Identificados pelas coordenadoras, algumas atividades
especficas no foram comtempladas na EAP e tiveram que ser controladas
individualmente pelo Gerente em conjunto com a Coordenadora;
d) Dificuldade na operao da ferramenta dos cronogramas: as coordenadoras de
legalizao eram as responsveis pela operao da ferramenta com as
informaes cedidas pelo gerente de projeto. Como a contratao para este
cargo no foi especfico para o PMO, algumas delas no possuam
conhecimento na operao da ferramenta nem em gesto de projetos;
e) Falha no mapeamento dos integrantes da equipe de projeto: o documento de
diretrio de equipe na maioria das vezes era preenchido pela Coordenadora de
Legalizao sem o envolvimento do Gerente de projetos por falha na


comunicao ou desinteresse. O mapeamento incorreto da equipe gerava
problemas na comunicao com atrasos na execuo de tarefas;
f) Desconhecimento do papel real das Coordenadoras no processo: apesar do
treinamento, a imagem inicial atrelada a Coordenadora era uma imagem
negativa de vigilncia e controle das atividades do Gerente de projeto. O
Escritrio de Gerenciamento de Projeto com sua definio e atribuies
ainda no havia sido exposto nos treinamento. Estes treinamentos somente
englobavam como deveriam ser tratadas as atribuies de uma nova pessoa na
equipe.
Com a expanso do projeto piloto, surgiram algumas demandas de melhorias para o
portal do consultor com a finalidade de facilitar a operao ou incluir informaes especficas
do ramo de incorporao. As necessidades foram incorporadas mesmo antes do trmino do
piloto.
Devido quantidade de novas informaes e iniciativas individuais de algumas
coordenadoras, observou-se a necessidade de convocaes de reunies peridicas. Estas
reunies contam com o suporte do consultor e visa estimular a troca de experincias, a
divulgao de melhores prticas e o alinhamento do conhecimento adquirido entre elas.
Iniciava-se ento o que seria o ncleo do PMO.
As reunies tambm trouxeram mais esclarecimentos sobre o PMO e conscientizao
das coordenadoras de legalizao sobre o processo de transformao da funo a qual elas
pertenciam.

4.5. Implantao do projeto
Aps seis meses de operao da fase II do projeto piloto, foi necessria uma nova
reviso no processo de gesto e no plano de implantao considerando as oportunidades de
melhoria identificadas nas duas fases do piloto e os resultados das reunies das
coordenadoras.
Na reviso dos documentos do negcio, a EAP foi remodelada visando incorporar as
diversidades encontradas em cada regio, englobando novas atividades. Com a mudana da
EAP, o dicionrio foi ajustado e desbloqueado para que a Coordenadora de Legalizao
adequasse a cada projeto e regio com a descrio ou informao de no aplicao de
determinada atividade.
A estrutura organizacional da empresa foi adequada para a insero do PMO. As
coordenadoras de legalizao receberam o cargo de lderes de projetos e passaram a
desempenhar o papel do PMO ttico-operacional. suas reunies presenciais peridicas tiveram
um resultado positivo que gerou a necessidade de formalizao do evento para a empresa. A
consultoria permaneceu dando o suporte s reunies e as novas lderes caracterizando a
prestao de servio de um PMO terceirizado. Criou-se, com essa estrutura a possibilidade de
PMOs de outras reas surgirem sob a liderana do PMO terceirizado.


Fonte: Autor

Figura 4 Estrutura organizacional aps implantao do PMO

Os documentos de gesto receberam mais ajustes. O Termo de Abertura do Projeto
criado pela consultoria foi substitudo por outro semelhante j existente e difundido na
empresa, sendo necessrio o acrscimo de algumas informaes. O portal e os relatrios
mensais supriam a matriz de comunicao que foi eliminada do conjunto de documentos para
entrar em um segundo momento quando necessria. O diretrio de equipe foi padronizado
com uma coluna adicional constando as reas e cargos que devem estar envolvidos no projeto
tanto de reas da regional como da Matriz para evitar falhas no mapeamento.
Para a implantao do projeto, foi considerado no planejamento:
a) Treinamento todos envolvidos: o treinamento compreendeu todas as reas
envolvidas nas regionais e na matriz. Foram priorizadas turmas pequenas com
o menor nmero possvel de participantes para melhor desempenho. Alm do
treinamento no processo de gesto, foi exposto o overview sobre
gerenciamento de projetos e a apresentao do novo cargo de Lder de Projetos
e a formao do PMO.
b) Acompanhamento da consultoria para a elaborao dos documentos,
cronograma e estruturao do projeto no portal: na sequncia do treinamento, a
empresa de consultoria disponibilizou um analista para acompanhar in loco
todo o processo para o incio da operao dos projetos na regional. O
atendimento presencial conferiu agilidade no processo e minimizou os erros de
estruturao.
c) Plano de operao assistida para cada regio considerando as dificuldades
enfrentadas: visando um melhor desempenho do processo de gesto, foi
elaborado um plano de acompanhamento da consultoria para a orientao das
Coordenadoras em reunies e atualizaes e demais necessidades de cada
regional. O atendimento presencial e a cada ms um escritrio escolhido.
A etapa de implantao ainda no foi concluda e se encontra atualmente no perodo
de treinamentos. No entanto, a ansiedade das Lderes de Projetos e demais envolvidos no
processo para a implantao do projeto demonstra a credibilidade e o reconhecimento da
importncia do projeto para a empresa como um todo.

5. Concluso
O mundo dos negcios imobilirios tem sofrido constantes mudanas. Elas podem ser
mudanas oriundas de uma oportunidade de mercado, de imposies legais do governo, de
solicitaes de clientes ou at mesmo de inovaes tecnolgicas. Atualmente, a empresa
incorporadora para sobreviver a essas mudanas precisa ter em seu planejamento estratgico
projetos, programa e portfolio bem gerenciados. A velocidade e quantidade de projetos exige
o gerenciamento adequado e consciente, considerando a utilizao de metodologias, boas
prticas de gesto e um banco de dados de sucessos e fracassos. A estrutura do PMO emerge
dessa necessidade de padronizao e controle dos projetos para o mximo desempenho.


A implantao de um PMO tem gerado diversos estudos de caso, principalmente na
rea de TI. Esses estudos colaboram com a implantao de novos PMOs em outras empresas.
Em relao a rea imobiliria, no foi localizado nenhum estudo sobre o PMO ou sua
implantao o que deve-se ao fato do tema ser recente para esse ramo. Como contribuio a
este tema, foi apresentado o estudo de caso na rea. Como apresentado na introduo, este
artigo visa confrontar os dados coletados na literatura com os dados empricos do estudo de
caso e verificar o questionamento: a literatura disponvel supre as necessidades de
informaes para a implantao do PMO?
Diversos so os fatores de implantao de um PMO. A literatura cita principalmente
os fracassos ocorridos em projetos e a necessidade de controle para alinhamento com a
estratgia da empresa. O estudo de caso apresentado confirma o fato do interesse da empresa
pela implantao surgir pelos atrasos de projetos que impactavam no planejamento da
empresa. No entanto, se os diretores que iniciaram a busca de recursos para a implantao do
PMO no reconhecessem importncia da gesto de projetos, provavelmente no existiria o
escritrio de projetos atual. Conclui-se ento que alm da existncia de fatores motivadores
necessrio tambm o conhecimento do assunto pela empresa independente de sua maturidade.
O caminho trilhado para a implantao do PMO na empresa do estudo de caso foi
orientado por uma empresa cujo consultor tem vasta experincia no assunto. Por esse motivo,
algumas decises tomadas durante este caminho vo ao encontro das citadas na literatura. No
entanto, as reaes e acontecimentos da empresa no esto previstos nos livros sendo exigidas
solues prticas que podem vir a confrontar e gerar contribuies para novos estudos.
Conforme apresentado no estudo de caso, o projeto de implantao seguiu as trs
etapas sugeridas por SAKAE e SANTOS (2011). O que a literatura no poderia prever, que
o desejo de implantao do projeto partiria somente de duas regionais dentre nove delas. Este
fato inviabilizou financeiramente o projeto. Entretanto, foi o fato que induziu a implantao
do projeto piloto em um escritrio de cada regional interessada. O sucesso da operao dos
pilotos, alm de alavancar o projeto na empresa, gerou novas demandas de melhorias no
processo. Logo, Calheiros (2006), que escreve sobre a implantao 5 anos antes de Sakae e
Santos, confirma a necessidade das duas etapas adicionais de operao do projeto piloto e
avaliao dos resultados quando cita:
Este projeto (piloto) dever ser acompanhado e ir fornecer uma oportunidade de
experimentar os processos criados bem como realizar os ajustes necessrios. A
ltima fase do projeto piloto a avaliao dos resultados. Quaisquer modificaes
que precisem ser realizadas nos processos ou na estrutura do PMO devem ser
efetuadas antes do seu lanamento oficial.
A execuo dessas duas etapas proporcionou um amadurecimento do processo
principalmente no que se refere ao conhecimento mais aprofundado das diferentes variveis
do ciclo de vida do projeto nas duas diferentes regies. No andamento da implantao, com a
abrangncia de mais escritrios, as variveis aumentaram porm, devido ao conhecimento
adquirido no piloto, a soluo j estava viabilizada.
A estrutura matricial balanceada da empresa proporcionou certa facilidade de
implantao de um projeto exclusivamente para duas regionais. Conforme o PMI
(2008)
quanto mais a estrutura organizacional se aproxima da projetizada, maior a contribuio do
PMO. Realmente, caso a empresa ainda contemplasse a estrutura funcional de dois anos atrs
o projeto talvez no tivesse o sucesso como foi atingido. Naquela poca, a figura do Gerente
de projetos no era formalizada. As funes tinham seus gerentes por departamento e o nico


possvel coordenador multidisciplinar era o Diretor regional que dividia suas atividades entre
demandas dos escritrios e demandas da matriz. Mas seria realmente invivel? Surgiriam
novas alternativas de implantao? Por exemplo, a transformao da coordenadora de
legalizao em gerente de projeto e a consultoria totalmente como PMO terceirizado? A
literatura no leva em conta essa possibilidade. Alis, na bibliografia pesquisada no h
citaes de adaptaes de outros cargos da empresa para o PMO. Seria necessria mesmo uma
contratao nova? H alguma funo existente comumente nas empresas que poderiam
desempenhar a funo do PMO?
possvel declarar tambm, que o tipo do PMO implantado na empresa foi adaptado
estrutura organizacional atual. Contudo, poderia facilmente ser o mesmo se for considerado a
situao da organizao com a estrutura funcional e a hiptese da lder de projetos assumir o
papel de gerente. Analisando a implantao atual, o modelo de PMO da literatura que mais se
aproxima ao resultado do projeto o apresentado por Crawford (2001). Os nveis 1 e 2
coexistem na estrutura atual da empresa e desempenham papis similares a literatura. O nvel
1, composto pelas atuais lderes, tem foco voltado para o controle de projetos porm, diferente
da literatura, este nvel no responsvel pela emisso dos relatrios que ficou a cargo do
servio dos consultores. As lderes so responsveis pela consolidao e envio as
informaes. Outro ponto a influencia delas na conduo do projeto. Formalmente, elas no
tm autoridade para influenciar no andamento do projeto. No entanto, algumas delas j foram
integrantes da equipe de projetos dos escritrios e eventualmente podem aconselhar o gerente.
J as atividades exercidas pelo modelo de nvel 2, ficam divididas entre as lderes e a empresa
terceirizada. A exceo a atividade de alinhamento dos projetos com a estratgia dos
departamentos. Essa atividade atualmente de responsabilidade do gerente com o
consentimento do diretor da regional. As atividades de interveno em projetos e
fornecimento de equipe esto longe de se tornarem atividades desempenhadas pelo PMO
implantado. Da mesma forma, estes dois itens so os menos citados na pesquisa de benckmark
nas empresas brasileiras em 2009. Seria a baixa maturidade o fator determinante para as
atividades do PMO?
Retomando a hiptese da lder de projetos como gerente, continuaramos com os dois
nveis de PMO. No entanto, os gerentes formariam o nvel 1 e a empresa terceirizada
continuaria representando parcialmente o nvel 2. Neste caso, uma mudana de estrutura
matricial balanceada para a funcional no atingiria a implantao da forma como foi
estabelecida. Isso porque primeiro foi permitido que as atividades do escritrio fossem se
delineando. Posteriormente aps sua configurao que esta foi adaptada a estrutura
organizacional da empresa. A literatura j orienta para que a tipologia do PMO seja escolhida
de acordo com as possibilidades de adaptao a estrutura organizacional e no o inverso.
Todavia, a escolha do tipo pode ser uma mescla de vrias tipologias possibilitando infinitas
combinaes. Hobbs e Aubry (2007) apresentam esta linha de pensamento semelhante quando
sugerem o PMO Maturity Cube.
O PMO do estudo de caso foi um sucesso de implantao at o momento pois atendeu
os objetivos do piloto de experimentar a metodologia para melhor-la. O prximo passo a
implantao da operao com a aplicao da metodologia para todos os projetos da empresa.
Os fatores externos que impulsionaram a criao do PMO continuaro a influenciar a
empresa. Concomitante a ele, o contnuo amadurecimento da organizao proporcionado pelo
escritrio. Ambos produziro novas necessidades que devero ser atendidas pela empresa para
que permanea no mercado. Neste momento entra o segundo desafio do PMO. Seria ele, aps


amadurecimento da empresa, dispensvel? Como sobreviver as novas demandas internas e
externas? Se as tipologias de PMOs apresentados no so considerados evolutivos conforme
Verzuh, como aconteceriam adaptaes?
O futuro do PMO pode estar mais relacionado com a coordenao e atualizao de
processos do que com a execuo propriamente dita. Exercer essa coordenao exige do PMO
competncias multidisciplinares alm de conseguir o reconhecimento para atuar como
facilitador dos processos de mudana organizacional. A comparao do referencial
bibliogrfico com o estudo de caso possibilitou a descoberta de aberturas para futuros estudos
na rea conforme questionamentos apresentados nessa concluso.
Concluindo, as referncias pesquisadas comparadas com os acontecimentos vividos,
no suprem totalmente as informaes para a implantao de um PMO uma vez que, o
processo tem sido emprico. Durante a implantao podem ocorrer diversas influncias
internas e externas tendo a equipe do projeto de implantao que responder a estes estmulos
de formas no previstas ainda na literatura. Alm disso, o universo de fatores que devem ser
analisados e adaptados para o sucesso do projeto gera uma combinao infinitamente maior
que as possibilidades pesquisadas e que tendem a crescer a cada segundo, influenciadas pelo
cenrio mundial em constante mutao.

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<http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1161>. Acessado em: 19 ago 2011
SOUZA, Nelson de. Um pouco da histria de Frederick Taylor. 2008. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/um-pouco-da-historia-de-frederick-taylor/26591/>.
Acessado em: 19 ago 2011
VERZUH, Eric. MBA Compacto Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
_____________. Rio de Janeiro. Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos, 2004. Rio de Janeiro:
Project Management Institute Seo Rio de Janeiro.

ANEXO I AS 27 FUNES RELACIONADAS POR Hobbs e Aubry (apud COTA et al.)

So apresentadas as 27 funes para os PMOs e sua relao com os diferentes tipos de amplitudes e abordagens.

Amplitude Abordagem


Servios
C
o
m
p
a
r
a
t
i
v
o

D
e
p
a
r
t
a
m
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n
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l

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-

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t
g
i
c
o

T
t
i
c
o

O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

1. Informar o status dos projetos para a alta gerncia

2. Desenvolver e implementar a metodologia padro

3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos

4. Desenvolver as competncias dos profissionais, incluindo treinamento

5. Implementar e operar sistemas de informao dos projetos

6. Prover aconselhamento alta gerncia

7. Coordenar e integrar projetos de um portiflio

8. Desenvolver e manter um quadro estratgico de projetos (Project
scoreboard)

9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organizao

10. Monitorar e controlar o desempenho do prprio PMO

11. Participar do planejamento estratgico

12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos

13. Gerenciar um ou mais portiflios

14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos

15. Gerenciar arquivos/acervos de documentao de projetos

16. Gerenciar um ou mais programas

17. Conduzir auditorias de projetos

18. Gerenciar interfaces de clientes

19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo de pradonizao

20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos

21. Alocar recursos entre os projetos

22 Conduzir revises ps-gerenciamento do projeto (lies aprendidas)

23. Implementar e gerenciar banco de dados de lies aprendidas

24. Implementar e gerenciar bando de dado de riscos

25. Gerenciar os benefcios de programas

26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos

27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios dos Gerentes de
Projetos

Fonte: Adaptado de COTA et al. (2010)


ANEXO II - QUESTIONRIO DE AVALIAO DE MATURIDADE
Modelo de questionrio utilizado para a avaliao de maturidade da empresa na fase de diagnstico, primeira
etapa da implantao do PMO.
Como avaliar:
1. Aps respostas coletadas das questes das pginas seguintes, o Total de pontos obtidos deve ser colocado na
frmula abaixo.
Avaliao Final = (100 + total_de_pontos) / 100

2. Preencher a poro grfica do Perfil de Aderncia, conforme exemplo abaixo.

Nvel
Pontos
Obtidos
Perfil de aderncia
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 40
3 20
4 20
5 0
Pontos Obtidos:
Nvel 2: 40
Nvel 3: 20
Nvel 4: 20
Nvel 5: 00
Total de pontos obtidos: 80
Avaliao Final = (100 + 80) / 100 = 1,8

QUESTIONRIO

NVEL 2 REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)
1. No nvel da alta administrao, a aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos :
a. O assunto bastante conhecido e aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano. A alta administrao estimula o uso destes conhecimentos.
b. O assunto razoavelmente conhecido e est se iniciando o estmulo para o uso destes conhecimentos.
c. A O assunto apenas conhecido. No existe nenhum estmulo formal para o uso destes
conhecimentos.
d. Existe algum receio da alta administrao quanto ao uso destes assuntos.
2. No nvel de gerentes de projetos, a aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos :
ano. Os gerentes de projetos se sentem estimulados a utilizar estes conhecimentos.
b. O assunto razoavelmente conhecido e est se iniciando o estmulo para o uso destes conhecimentos.
c. O assunto apenas conhecido. No existe nenhum estmulo formal para o uso destes conhecimentos.
d. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos gerentes, quanto ao uso destes
assuntos.
3. No nvel de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou externos organizao que recebem o
produto ou servio criado pelo projeto), a aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos :
ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.
b. O assunto razoavelmente conhecido e aceito como uma boa prtica de gerenciamento por uma
parcela dos clientes.
c. O assunto apenas conhecido.
d. Os clientes internos desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos clientes internos, quanto ao
uso destes assuntos.
4. Com relao convenincia do treinamento em gerenciamento de projetos estar alinhado com a cultura da
empresa, com outras prticas gerenciais existentes, com o tipo de empresa e especificidades do setor, temos:


a. Existe uma forte preocupao neste sentido que foi totalmente contemplada nos treinamentos
oferecidos.
b. Existe uma forte preocupao neste sentido que foi parcialmente contemplada nos treinamentos
oferecidos.
a. Existe uma forte preocupao neste sentido, mas, infelizmente, os treinamentos oferecidos no
tiveram esta orientao.
b. Desconhece-se a importncia deste aspecto.
5. Com relao aos treinamentos efetuados dentro da organizao, para o setor, nos ltimos doze meses,
temos a comentar:
a. A organizao realizou diversos cursos internos abordando assuntos metodolgicos e softwares.
b. Os cursos abordaram apenas softwares.
c. Foi realizado um nico curso.
d. No foi realizado nenhum curso interno.
6. Com relao aos treinamentos efetuados fora da organizao, por profissionais do setor envolvidos com
gerenciamento de projetos, nos ltimos doze meses, temos a comentar:
a. A organizao estimula tais iniciativas e efetua reembolso.
b. A organizao estimula tais iniciativas, mas no efetua reembolso.
c. A organizao aceita tais iniciativas, mas no acena nenhuma vantagem de carreira para os
participantes.
d. A organizao desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Com relao ao tipo e abrangncia do treinamento formal fornecido aos gerentes de projetos, temos:
a. O treinamento abordou todas as 9 reas conforme o PMBOK
(ou apenas aquelas identificadas como

necessrias ao setor), em nvel adequado aos gerentes de projetos.
Todos os gerentes de projetos foram treinados.
b. O treinamento abordou apenas poucas reas de gerenciamento. Cerca de 50% dos gerentes possuem
este treinamento.
c. O treinamento abordou apenas poucas reas de gerenciamento. Cerca de 20% dos gerentes possuem
este treinamento.
d. No foi fornecido nenhum treinamento formal.
8. Com relao ao tipo e abrangncia do treinamento formal fornecido alta administrao do setor, temos:
a. O treinamento abordou as reas relevantes do PMBOK
(adequadas ao setor), em nvel adequado

alta administrao. Toda a alta administrao do setor, que necessita do treinamento, foi treinada.
b. O treinamento abordou apenas poucas reas de gerenciamento. Cerca de 50% da alta administrao,
que necessita do treinamento, possuem este treinamento.
c. O treinamento abordou apenas poucas reas de gerenciamento. Cerca de 20% da alta administrao,
que necessita do treinamento, possuem este treinamento.
9. Com relao ao tipo e abrangncia do treinamento formal fornecido aos clientes internos, temos:
a. O treinamento abordou as reas relevantes do PMBOK
(adequadas ao setor), em nvel adequado dos

clientes. Todos os clientes internos, envolvidos com os projetos do setor, foram treinados.
b. O treinamento abordou apenas poucas reas de gerenciamento. Cerca de 50% dos clientes foram
treinados.
c. O treinamento abordou apenas poucas reas de gerenciamento. Cerca de 20% dos clientes internos
possuem este treinamento.
10. Com relao ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas,
cronogramas etc.), temos:
a. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento e eles utilizam os
softwares h algum tempo.
b. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento. Est se iniciando a
utilizao dos softwares.
c. Existem softwares, mas apenas algumas pessoas os conhecem por meio de iniciativa pessoal. O uso
espordico.
d. No existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organizao.


NVEL 3 PADRONIZADO
1. Com relao ao uso de metodologia por pessoas envolvidas com projetos, temos:
a. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por todos os principais envolvidos
com projetos h, pelo menos, um ano.
b. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por um pequeno nmero de gerentes
de projeto h, pelo menos, um ano. O pblico restante no tem nenhum acesso.
c. A metodologia foi implantada recentemente e seu uso ainda incipiente.
d. No existe metodologia implantada.
2. Com relao abrangncia de metodologia disponvel, temos:
a. Ela aborda todas as reas relevantes (adequadas ao setor) e os 5 grupos de processos (inicializao,
planejamento, execuo, controle e encerramento) do PMBOK
.

b. Ela aborda apenas a rea de tempo (planejamento e controle). Outras reas relevantes esto em
implantao.. Ela aborda apenas planejamento de tempo.
d. No existe metodologia implantada.
3. Com relao informatizao da metodologia, temos:
a. Ela est totalmente informatizada, disponvel e em uso por todos os principais envolvidos h, pelo
menos, um ano.
b. Ela est totalmente informatizada h, pelo menos, um ano, mas est em uso apenas por um pequeno
nmero de gerentes.
c. Ela est sendo informatizada.
d. No existe informatizao implantada.
4. Com relao integrao da metodologia de gerenciamento de projetos com outras prticas de gerenciamento
existentes na organizao, temos:
a. Ela est totalmente integrada com outras prticas de gerenciamento, tais como gerenciamento pela
qualidade total, planejamento estratgico, gerenciamento da produo, gerenciamento da rotina do dia-
a-dia, etc.
b. Est sendo feito um esforo para integrao.
c. Pretende-se fazer isto no futuro.
d. Desconhece-se a necessidade de integrao.
5. Com relao estrutura organizacional, possvel afirmar que o relacionamento entre gerentes de projeto e
outros setores da organizao envolvidos com projetos ocorre formalmente segundo a seguinte estrutura:
a. Ocorre formalmente segundo uma estrutura projetizada ou matricial forte ou matricial balanceada.
b. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial balanceada.
c. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial fraca.
d. No existe nenhuma estrutura formalmente ou informalmente estabelecida. O assunto
desconhecido.
6. Com relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos, temos:
a. Ele foi implantado e est operando eficientemente h mais de um ano.
b. Ele est implantado h mais de um ano, mas no funciona eficientemente.
c. Ele foi recentemente implantado.
d. No existe Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
7. Com relao ao uso de Comits para acompanhamento de projetos, temos:
a. Eles foram implantados e esto operando eficientemente h mais de um ano.
b. Eles esto implantados h mais de um ano, mas no funcionam eficientemente.
c. Eles foram recentemente implantados.
d. No existem Comits.
8. Com relao s reunies de avaliao do andamento de cada projeto, efetuadas em reunio do gerente do
projeto com sua equipe, temos:
a. As reunies so organizadas segundo uma disciplina pr-estabelecida que prev horrio, local, pauta,
participantes, relatrios, etc. As reunies permitem que todos os membros da equipe percebam o
andamento do projeto.
b. No existe uma disciplina pr-estabelecida. O gerente do projeto se encarrega das caractersticas de
cada reunio. Parece que somente o gerente do projeto realmente sabe do andamento do projeto.
c. No se realizam reunies de avaliao do andamento de cada projeto: o gerente do projeto obtm
informaes do andamento de maneira informal.


d. No se realizam reunies de avaliao do andamento de cada projeto e, ao que parece, os projetos
ficam deriva.
9. Com relao forma de avaliao do andamento de cada projeto, temos:
a. Foram estabelecidos previamente critrios para avaliao do andamento, que so disciplinadamente
utilizados em cada projeto. J existe uma cultura no setor com relao a estes critrios.
b. Os critrios foram estabelecidos, mas mudam constantemente.
c. Os critrios foram estabelecidos, mas no so utilizados.
d. No feita nenhuma avaliao de andamento.
10. Quando um projeto se encontra em um estado muito diferente do planejado com relao a tempo ou custo ou
escopo ou qualidade, temos:
a. Foram estabelecidos critrios para o estabelecimento de correes de rumo que so criteriosamente
utilizados por todos os envolvidos.
b. Foram estabelecidos critrios para o estabelecimento de correes de rumo que mas que,
infelizmente, no so adequadamente utilizados por todos os envolvidos.
c. Esto sendo estabelecidos critrios para correo de rumo
d. No se est fazendo nada neste sentido.
NVEL 4 GERENCIADO
1. Com relao avaliao de projetos j encerrados, no que toca Qualidade do Gerenciamento e Qualidade do
Produto/Servio criado, temos:
a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e j existe uma grande
quantidade deste tipo de informaes que so utilizados rotineiramente.
b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e j existe uma razovel
quantidade deste tipo de informaes cujo uso est sendo estimulado.
c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e estamos iniciando a
coleta deste tipo de informaes.
d. Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado central
2. Com relao avaliao de projetos j encerrados, no que toca a Lies Aprendidas, temos:
a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e j existe uma grande
quantidade deste tipo de informaes que so utilizados rotineiramente.
b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e j existe uma razovel
quantidade deste tipo de informaes cujo uso est sendo estimulado.
c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e estamos iniciando a
coleta deste tipo de informaes.
d. Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado central.
3. Com relao melhoria contnua no modelo gerenciamento de projetos existente na organizao, praticada
por meio de controle e medio dos recursos da metodologia e do sistema informatizado, temos:
a. O modelo implementado permanentemente avaliado (controle e medio do uso) e os aspectos que
mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e aperfeioados. O modelo tem evoludo de
forma que atenda e agrade os principais usurios.
b. O modelo implementado permanentemente avaliado (controle e medio do uso) e os aspectos que
mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e aperfeioados.
Infelizmente, o modelo atual ainda no agrada os principais usurios.
c. Est sendo implementado um programa de melhoria contnua.
d. O assunto ainda no foi abordado.
4. Com relao s anomalias em tarefas que esto em andamento ou que acabaram de ser executadas (atrasos,
estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto, no atendimento s exigncias de qualidade), temos:
a. Existe um sistema para coleta de informaes que permite identificar as causas das anomalias,
estabelecer contramedidas e acompanhar sua implementao. O sistema est em funcionamento h
bastante tempo e j existe uma cultura para o seu uso.
b. Existe um sistema para coleta de informaes que permite identificar as causas das anomalias. O
sistema foi recentemente implantado e est sendo criada uma cultura para o seu uso.
c. Est sendo implantado um sistema com este objetivo.
d. Pretende-se abordar este assunto no futuro.
5. Com relao s causas de fracassso (atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto, no
atendimento a exigncias de qualidade) oriundas do prprio setor ou de setores externos, temos:


a. Todas as principais causas foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas
para eliminar todas as causas de desvios. Este trabalho est sendo bem sucedido.
b. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Foram estabelecidas contramedidas para
eliminar as causas e elas esto sendo implantadas.
c. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda no foram estabelecidas contra-
medidas para eliminar as causas de desvios.
d. Ainda no existe um trabalho nesta direo.
7. Com relao eficincia e eficcia dos setores externos ao setor sendo avaliado, porm dentro da prpria
organizao (tambm chamados de fornecedores internos ou de interfaces), no auxlio aos nossos projetos,
temos:
a. Os fornecedores internos se tornaram altamente eficientes e eficazes e tem uma atuao pr-ativa.
b. Os fornecedores internos se tornaram razoavelmente eficientes e eficazes.
c. Os fornecedores internos esto efetuando aes nesta direo.
d. No existe nenhuma iniciativa nesta direo.
7. Com relao ao acompanhamento e estmulo aos gerentes de projetos no sentido de atingirem as metas de seus
projetos, temos:
a. Existe, h pelo menos um ano, um Sistema de Avaliao, para os gerentes de projetos pelos quais se
estabelecem suas metas para o prximo perodo e se avalia quo bem ele se destacou no perodo
anterior. Eventualmente, o gerente de projetos pode obter bnus por atingimento de metas.
b. Existe um Sistema de Avaliao para os gerentes de projetos pelos quais se estabelecem suas metas
para o prximo perodo e se avalia quo bem ele se destacou no perodo anterior. O sistema foi
recentemente implantado.
c. No existe um Sistema de Avaliao conforme descrito nos itens anteriores mas os gerentes so
fortemente estimulados a atingirem suas metas.
d. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
8. Com relao ao aperfeioamento avanado da capacidade dos gerentes de projetos, com nfase em
relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos, motivao, etc), temos:
a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto j
passaram por este treinamento.
b. Existe um plano estruturado formal de treinamento e uma razovel quantidade de gerentes de projeto
j passou por este treinamento.
c. Tem havido algumas iniciativas de treinamento avanado por parte da empresa, mas em estgio
inicial.
d. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
9. Com relao ao estmulo para a obteno de certificao pelos gerentes de projetos do setor, temos:
a. Existe um plano em execuo para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificao PMP ou
equivalente. Por este plano, a quantidade necessria e adequada de gerentes de projetos devem obter a
certificao nos prximos anos.
b. Existe um plano em execuo para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificao PMP ou
equivalente. Todavia apenas uma pequena frao dos gerentes de projetos dever obter a certificao.
c. O assunto visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
d. No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
10. Com relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com o
Planejamento Estratgico), temos:
a. Foram criados critrios h, pelo menos um ano, para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negcios da organizao. Estes critrios tm sido respeitados e todos os novos
projetos esto alinhados com os negcios da organizao.
b. Foram criados critrios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os
negcios da organizao. O processo est em fase inicial e estes critrios tm sido respeitados.
c. Foram criados critrios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os
negcios da organizao. No entanto, eles nem sempre so seguidos e, assim, nem todos os projetos
executados esto alinhados com os negcios da organizao.
d. No existem critrios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negcios
da organizao. Isso feito intuitivamente.
NVEL 5 OTIMIZADO


1. Com relao avaliao de projetos j encerrados, no que toca Qualidade do Gerenciamento e Qualidade
Tcnica do Produto/Servio obtido, temos:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que utilizado rotineiramente
pelos gerentes de projeto h, pelo menos, 2 anos.
b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou no pode ser classificado de amplo e
excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.
2. Com relao avaliao de projetos j encerrados, no que toca a Lies Aprendidas, temos:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que utilizado rotineiramente
pelos gerentes de projeto h, pelo menos, 2 anos.
b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou no pode ser classificado de amplo e
excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.
3. Com relao avaliao da estrutura organizacional implementada (Comits, Escritrio de Gerenciamento de
Projetos, Gerente de Projetos, Sponsors, etc.), podemos afirmar:
a. A estrutura implementada adequada ao setor e funciona convenientemente h, pelo menos, 2 anos.
b. A estrutura foi implementada h menos de 2 anos ou no adequada ao setor ou no funciona
convenientemente.
4. Com relao visibilidade de nossa organizao na comunidade empresarial, temos:
a. Nossa organizao vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos h bastante tempo.
Recebemos freqentes visitas de outras organizaes para conhecer nosso sistema de gerenciamento de
projetos.
b. Estamos comeando a ser reconhecidos como benchmark.
c. Acreditamos em nossa capacidade gerencial e sentimos que estamos na vanguarda do assunto.
Estamos abertos para visitas e contactos.
d. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
5. Com relao ao aperfeioamento avanado da capacidade dos gerentes de projetos, em aspectos relacionados
com relacionamentos humanos (negociao, liderana, conflitos, motivao, etc):
a. Quase a totalidade de nossos gerentes altamente avanada nesses aspectos.
b. Acima de 80% de nossos gerentes so altamente avanados nesses aspectos.
c. Acima de 50% de nossos gerentes so altamente avanados nesses aspectos.
d. Abaixo de 50% de nossos gerentes so altamente avanados nesses aspectos.
6. Com relao s habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto tcnicas (ou da rea de aplicao) como de
gerenciamento de projetos, podemos afirmar que:
a. Quase a totalidade de nossos gerentes altamente avanada nesses aspectos.
b. Acima de 80% de nossos gerentes so altamente avanados nesses aspectos.
c. Acima de 50% de nossos gerentes so altamente avanados nesses aspectos.
d. Abaixo de 50% de nossos gerentes so altamente avanados nesses aspectos.
7. Com relao ao programa de certificao PMP ou equivalente dos gerentes de projetos do setor, temos:
a. A quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida.
b. Acima de 80% da quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida.
c. Acima de 50% da quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida.
d. Abaixo de 50% da quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida.
8. Com relao s causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo
previsto, no atendimento a exigncias de qualidade), tanto internas como externas ao setor, temos:
a. Todas as causas j foram mapeadas e aes de correo j foram executadas com sucesso quase total
h, pelo menos, um ano.
b. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.
9. Com relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com o
Planejamento Estratgico), temos:
a. O alinhamento de 100% h muito tempo (acima de 2 anos).
b. O alinhamento de 100% h pouco tempo (acima de 1 ano).
c. O alinhamento de 100% h muito pouco tempo (abaixo de 1 ano).
d. No existe alinhamento de 100%.
10. Com relao ao ndice de sucesso dos projetos executados no setor podemos afirmar que:
a. 100% dos projetos so executados com sucesso.
b. Acima de 95% dos projetos so executados com sucesso.


c. Acima de 90% dos projetos so executados com sucesso.
d. Abaixo de 90% dos projetos so executados com sucesso.

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Estudo de caso: a implantao do escritrio de gerenciamento de projetos em empresa incorporadora janeiro/2013

Estudo de caso: a implantao do escritrio de gerenciamento de

Project Managemente Institute (Associao

continham cada vez mais participantes que se afiliavam associao mostrando a

(Project Management Body of Knowledge), em que formalizou e tornou mais

2008, projeto Um esforo temporrio empreendido para criar

foi lanado at os dias de hoje,

(2008) o gerenciamento de projeto consiste na aplicao de

em um universo de empresas pblicas e privadas. Nele,

de 2009 onde eram basicamente ligadas

(2008), pode ter um papel importante em qualquer um dos

e os conceitos de Maturidade de projetos

seriam gerenciadas. Para isso, foi levado em considerao o nvel

de escopo, tempo, RH, comunicao e,

escolhidas. Os documentos criados para a gesto do

. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBoK

, 4 ed. EUA: Project

(ou apenas aquelas identificadas como

(adequadas ao setor), em nvel adequado

(adequadas ao setor), em nvel adequado dos

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