INICIO Y SELECCIN

DE UN PROYECTO
Importancia de selecionar un proyecto

"Hay dos maneras para una
corporacin de negocios de
obtener xito en nuevos productos:
Hacer bien los proyectos, y hacer
los proyectos adecuados
Cooper, R.G., S. Edgett, & E. Kleinschmidt.
Research Technology Management, March-April, 2000.
Inicio y seleccin de proyectos
Factores Crticos
1) Necesidad competitiva
2) Expansin del mercado
3) Requerimientos operativos

METODOS DE SELECCION
Mtodos Numricos
1) Periodo de recuperacin
2) Valor presente neto, VAN o VPN
3) Tasa Interna de Retorno (TIR)
4) Valor comercial esperado (VCE)
Portafolio de Proyectos
1) Diversificar el portafolio para minimizar riesgo
2) Consideraciones del flujo de efectivo
3) Restricciones de recursos
PERIODO DE RECUPERACIN
Ejemplo:
El costo de un proyecto es de $100000 y la compaa
espera obtener ingresos de $20000 por ao durante 6
aos. Cul es el periodo de recuperacin?

Periodo de recuperacin: 100000 / 20000 = 5 aos

Es el numero de periodos (como
aos) necesarios para recuperar
el costo del proyecto.
Un dlar hoy vale mas que un dlar de maana
Valor Presente Neto (VPN) o (VAN) o
Flujo de efectivo descontado (FED)

Sea F
t
= flujo de efectivo pronosticado para el
periodo t (t = 0, 1,..., T) es decir Ingresos menos
egresos por periodo.
F
0
= Capital inicial empleado en el periodo t = 0
r = Tasa de descuento anual

=
+
=
T
t
t
t
r
F
VPN
0
) 1 (
Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR es la tasa de descuento que produce un
VPN igual a CERO

F
0
+
F
1
1 + r
+
F
2
1 + r
2
= 0
Ejemplo (con T =2):
Buscar el r deseado
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Cuando los periodos a analizar son mayores a 2 la
ecuacin que se obtiene para hallar r es compleja,
por lo que se puede emplear tcnicas adicionales
como el de Interpolacin.





Donde:
Ti = Tasa de rentabilidad inferior
Ts = Tasa de rentabilidad superior
VANp = VAN positivo
VANn = VAN negativo
n P
P i s
i
VAN VAN
VAN T T
T

+
) (
Flujo Anual Equivalente (FAE)
Cuando se debe elegir entre
alternativas mutuamente excluyentes
de diferentes horizontes, dada una
tasa de actualizacin igual, se usa el
FAE.

1 ) 1 (
* ) 1 (
*
+
+
=
i
i
t
t
i i
r
r r
VAN FAE
CASOS RESUELTOS
Criticas al VAN/FED
1. Asume que los flujos de efectivo se
conocen con certeza. Ignora el efecto
del sesgo humano (incertidumbre).
2. No incluye los efectos de la inflacin
en proyectos a largo plazo.
3. Ignora la interaccin con propuestas
de otros proyectos (minimizar riesgo a
travs de la diversificacin).
4. El uso de una sola tasa de descuento
para todo el proyecto (el riesgo se
reduce cuando el proyecto avanza).
Valor Comercial Esperado (VCE)
Es el VAN
esperado del
proyecto,
ajustado con las
probabilidades
de las diferentes
alternativas.
El VCE permite a
los
administradores
emplear
diferentes tasas
de descuento en
diferentes etapas
del proyecto.
Se basa en el
concepto de
rbol de
decisiones.

VCE_A1: S1*P1 + S2*P2 + S3*P3 C1
VCE del proyecto es el valor de la alternativa
con el valor esperado mas grande.
Ejemplo 1
Una compaa de opera decide que opera elegir para la presentacin
inaugural de temporada. El administrador a determinado las
demandas posibles (alta media y baja) para cada obra, con sus
respectivos rendimientos y probabilidades, el rbol de decisiones que
se ha creado se ilustra a continuacin, se desea saber que opera se
elegir.
Ejemplo 2
Por ejemplo, suponga que se espera que el diseo
de un nuevo producto tomar tres aos y costar
alrededor de $6M por ao. Al final de los tres aos
la empresa sabr si el producto fue un xito
tcnico; en el momento presente su administrador
estima que hay una probabilidad de 80% de que el
producto sea tcnicamente factible. Si es un xito
tcnico, el producto puede lanzarse el ao 4 con un
costo aproximado de $5.5M. Si se lanza, ser un
xito comercial con probabilidad 0.6 de obtener
ingresos brutos de $15M por ao durante cinco
aos, pero slo $2M por ao si es un fracaso
comercial. Calcular el VCE del proyecto. r=10%

Ejemplo 2
Desarrollo de
un nuevo
producto
Fracaso tecnico
Exito tecnico
Probability =p
t

Probability =1 - p
t

Lanzamiento
del nuevo
producto
Fracaso comercial (con
beneficio neto = 0)
Exito comercial (con
beneficio neto = VPN)
Probability =p
c

Probability =1 - p
c

Riesgo 1 Riesgo 2
C
D
C
L
VCE = p
t
[ VPN (p
c
) C
L
] - C
D
Ejemplo 3 **
Etapa 1 Investigacin y desarrollo del producto
$18 millones anuales de costos de investigacin durante 2 aos,
se presume que existe una probabilidad de 60% de que sea un
xito esta etapa.
**Se asume que todos los montos son actualizados al presente.
Etapa II Desarrollo de mercado
Se emprende solo si el desarrollo del producto tiene xito
$10 millones anuales de gastos durante 2 aos para desarrollar la
mercadotecnia y los canales de distribucin (Neto de cualquier
ingreso obtenido en la prueba de mercadotecnia)
Etapa III Ventas
Se realiza solo si las etapas I y II verifican que existe oportunidad.
La produccin se subcontrata y todos los flujos de efectivo se dan
despus de impuestos y ocurren al final de ao.
Los resultados de la etapa II (disponibles al final del ao 4)
identifican el potencial del mercado del producto como se indica
abajo:
Demanda del
producto
Vida del producto Entrada de efectivo neto
anual
Probabilidad
Alta
Media
Baja
20 aos
10 aos
Abandonar proy.
$24 millones
$12 millones
Ninguna
0.3
0.5
0.2
Calculando el VAN para el ejemplo:
Year Expected Cash Flow (in $ million)
1 -18
2 -18
3 0.6 (-10) = - 6
4 0.6 (-10) = - 6
5 - 14 .6 (0.3 x 24 + 0.5 x 12) = 7.92
15 - 24 .6 (0.3 x 24) = 4.32
Cual es la TIR para este proyecto?
Suponga que se puede vender el producto a un
tercero que pagara toda la produccion por
adelantado (Asumiendo que la Investigacin y
desarrollo del producto as como el desarrollo de
mercado han sido exitosas y que es probable que las
ventas del producto sean altas o medias). Cul seria
el riesgo en este punto?
Asuma que la tasa de descuento que usa el
tercero en este punto es r
2
e igual a 5%
Muestra en excel
Calculo del VCE, con r distintas
Solucin
Los flujo de efectivo (con la venta del producto al final del ao 4) son:
Outflow Inflow Net Probability
Expected
Cash Flow
Year 1 18.00 $ (18.00) $ 1 (18.00) $
Year 2 18.00 $ (18.00) $ 1 (18.00) $
Year 3 10.00 $ (10.00) $ 0.6 (6.00) $
Year 4 10.00 $ 136.06 $ 126.06 $ 0.6 75.63 $
Cual es la TIR para este proyecto?
Arbol de decision
Tasa de
descuento r1
Tasa de
descuento r
2

Investigacin
y desarrollo
del producto
Exito del
desarrollo
Probability =p
t

Fracaso del proyecto
Probability =1 - p
t

Desarrollo
del mercado
Demanda del
producto, alta
0.3
Demanda del
producto, media
Demanda del
producto, baja
0.5
0.2
Abandono
Mtodos de calificacin y
clasificacin no cuantificables
Rentabilidad / valor
1) El aumento en la rentabilidad?
2) El aumento en la participacin en el mercado?
3) Proporciona nuevos conocimientos a la organizacin que otros proyectos puedan
aprovechar?
4) Se estima VAN, VCE, , etctera.?

La estrategia de la organizacin
1) Compatible con la de misin de la organizacin?
2) Tiene impacto sobre los clientes?

Riesgo
1) Qu probabilidad de xito tiene la investigacin?
2) Qu probabilidad de xito tiene el desarrollo?
3) Qu probabilidad de xito tiene el proceso?
4) Cul es la probabilidad de xito comercial?
5) Cul es el riesgo en conjunto del proyecto?
6) Existe una demanda del mercado suficiente?
7) Qu competidores existen en el mercado?

Costos para la organizacin
1) Se necesita nuevas instalaciones?
2) Se puede emplear el personal que se tiene?
3) Se necesita Consultores externos?
4) se requiere contratar mas personal?

Factores varios
1) Cul es el impacto sobre los estandares ambientales?
2) Cul es el impacto sobre la seguridad de la fuerza de trabajo?
3) Qu impacto tiene sobre la calidad?
4) Cuales son las implicaciones sociables / polticas?
Este mdoto se aplica para tomar en cuenta
las medidas no cuantificables, no
consideradas, cuya medicin directa puede
ser difcil.
Se basa en una lista de atributos a los cuales
se les asigna un rango de valores dentro de
una escala, p.j. (1 al 7, si o no, etc).
A los atributos adicionalmente se le asigna un
peso, cuya sumatoria debe ser la unidad.
Finalmente apoyados en formulas lineales o
exponenciales se procede a calificar, lo que
permitir determinar que proyectos tendrn
xito y cuales no.
Atributo de puntuacin

ESCALA LINEAL: Valor del atributo i es
ESCALA EXPONENCIAL: valor del atributo i es
v
i
x
i
=
x
i
- L
U - L

0.00
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
1 2 3 4 5 6 7
Response

Linear Scale
Exponential Scale
Respuesta
Vi
) exp( 1
) exp( 1
) (
U L
x L
x V
i
i i


=
Ejemplo de calificacin y clasificacin
Atributo Escala de medicin Peso del
Atributo
Incrementa el proyecto la
participacin de mercado?
Impro. 1 2 3 4 5 Proba 30%
Se necesita una nueva
instalacin?
SI NO 15%
Hay preocupacin por la
seguridad ?
Probable No seguro NO 10%
Posibilidad de xito del
desarrollo tcnico
Impro. 1 2 3 4 5 Proba 20%
Posibilidad de xito del
desarrollo comercial
Impro. 1 2 3 4 5 Proba

25%
CONSIDERACIONES:
En el atributo 2, un SI = 2 y un NO = 4
En el atributo 3, Probable = 1, No seguro = 3 y NO = 5
Attribute #1 #2 #3 #4 #5
Project
Score (V
j
)
Project A 4 yes likely 4 1
Project B 2 no unsure 3 4
Li S l






RESULTADOS OBTENIDOS
Dado dos proyectos se pide realizar la evaluacin y determinar cual
de ellos califica segn las respuestas, que se muestran:
Tipo de calculo Escala Calificacin del proyecto
Vi
Proyecto A
Proyecto B
Lineal
0.413
0.525
Proyecto A
Proyecto B
Exponencial
0.581
0.845
VCE
Probabilidad de exito comercial

Alto Cero
Baja
Alta
Anlisis del portafolio de proyectos:
Grafica de la burbuja
Requerim.
Recursos
Px
Diversos
PLANEACION DEL
PROYECTO
PLANEACION DE PROYECTOS
Resumen ejecutivo
Definir : La misin y los objetivos, las restricciones del proyecto
Descripcion y especificacion tecnica del producto final.
Estandares de calidad usados (p.j., ISO)
Papel de los contratistas y subcontratistas.
La composicion y responsabilidades del equipo de trabajo.
Guia de procedimientos
Responsables de cada subsistema, aprobar tareas.
Matriz de impacto cruzada (quien trabaja en que)
Relaciones entre los diferentes departamentos
Administracion de proyecto
Procedimientos de comunicacin con la organizacin, el cliente, etctera.
Importancia de la planeacion de
proyectos
La regla de las 6P en la administracion de
proyectos:
Prior Planning Prevents Poor Project Performance
La Planeacion Previa Previene un Pobre
Desempeo del Proyecto
Si usted deja de planear, usted
planear falla
Anonymous
Estructuras desglosadas de
trabajo (EDT) o WBS
Define el conjunto de tareas
independientes (paquetes de trabajo)
que constituyen el proyecto, a fin de
facilitar las estimaciones de tiempo y
costos, asignacin de recursos y los
sistemas de monitoreo y control.
Una ETD es una jerarqua que empieza :

(WBS Work Breakdown Structure )
1) Especifica los productos finales claramente.
2) Subdivide el trabajo del producto, esto reduce los
costos y la complejidad con cada subdivisin
adicional.
3) Deje de subdividir cuando las tareas son "Paquetes
de trabajo manejables" sobre la base de lo siguiente
Grupos de especialistas involucrados
Responsabilidad de la administracion
Duracion
Valor monetario de las tareas
Estructuras desglosadas de trabajo (EDT)
Paquetes de trabajo/Definicion de tareas

Los paquetes de trabajo (las tareas o las actividades)
que son definidos por el WBS deben ser:
Manejables
Independientes
Integrales
Medibles
Diseo de una WBS (EDT)

La error acostumbrado que los Aps cometen es colocar
demasiadas tareas; subdividiendo las tareas mas
importantes en subtareas ms pequeas y ms pequeas
hasta que la estructura de descomposicin por grupos de
trabajo (WBS) se vuelve unica indivisible. Es fcil
envolverse en la idea de que un plan de proyecto debe
detallar lo que todo el mundo va a hacer en el proyecto.
Esto es resultado de la lgica extraa, de que el trabajo de
un administrador de proyecto es caminar con una lista de
verificacin de 17,432 artculos y poner una marca a cada
artculo cuando las personas los terminan.
EDT Dos Niveles



Organizacin de una subasta, recaudar fondos para una
organizacin de caridad
1
SUBASTA DE
CARIDAD
1.1
Planeacion del
evento
1.2
Obtencin de
artculos
1.3
Mercadotecnia
1.4
Patrocinio de
empresas
WBS NIVEL 1
WBS NIVEL 2
EDT Tres Niveles
1
SUBASTA DE
CARIDAD
1.1
Planeacion del
evento
1.4
Patrocinio de
empresas
1.2
Obtencin de
Artculos
1.3
Mercadotecnia
1.1.1
Contratar subastador
1.1.2
Rentar el lugar
1.1.3
Ordenar la decoracin
1.1.4
Imprimir catalogo
1.2.1
Artculos inertes
1.2.2
Artculos vivos
1.2.3
Artculos para rifa
1.3.1
Venta de entradas
individuales
1.3.2
Publicidad
WBS NIVEL 3
WBS NIVEL 2
WBS NIVEL 1
Proyecto: CABINA DE INTERNET
1
Implementacin de cabina
Internet
1.1
Ubicacin y Adecuacin
Infraestructura
1.2
Equipamiento de la cabina
de Internet
1.3
Atencin al usuario

Adquisicin del local
y servicio telefnico
Pintado y arreglo
del local
Compra de equipos,
muebles y
accesorios
Tendido de la red
Colocacin de los
mdulos e
instalacin de
PC's e internet
Contratacin de
personal
Diseo de la
capacitacin
del personal
Sesiones de
Capacitacin
de personal
Estimacin de duracin de las tareas
Benchmarking
(proceso formal de punto de comparacin)
Enfoque modular
(dividir la tarea en unidades mas pequeas)
Tcnica Paramtrica
(Factores que influirn en el costo y duracin de la tarea, utiliza la
tcnicas de regresin, para modelar)
Efectos del aprendizaje
(Un nefito demora en realizar una tarea mas que un experimentado)





Distribucin Beta
De los mismo diseadores del
PERT, supone que los tiempos
de las tareas son variables
aleatorios obtenidos de una
distribucin Beta, de ella se
puede estimar el tiempo medio
y la varianza.

T
o
= estimacin del tiempo
optimista
T
p
= estimacin del tiempo
pesimista
T
m
= estimacin del tiempo
mas probable
6
4
m p o
t t t + +
=
Tiempo medio
36
) (
2
2
o p
t t
=
Varianza
Distribucin Beta

Tiempo pesimista = t
p
Tiempo mas probable = t
m Tiempo optimista = t
o
Tiempo para terminar la tarea j
Tiempo
Funcion de densidad
de probabilidad
Duracion esperada = u
Estimando duracin de tareas: Pintar
una habitacin.

hours mi n hours mi n
27 25 31 52
38 25 19 15
33 12 26 27
17 44 30 27
26 7 25 21
22 1 24 28
14 2 32 58
30 27 32 1
28 30 13 43
21 13 42 45
23 59 22 57
27 44 32 15
23 15 32 31
37 6 27 15
17 54 26 11
17 13 21 52
Cul es su estimacin del tiempo medio requerido?
Cul es su calculo de la variacin?
Usted ha decidido pintar una habitacin que mide aproximadamente 10x120. Va a pintar
Las paredes y techos del mismo color con pintura estndar que garantiza cubrir la pintura
Anterior con una mano. La madera alrededor de las cuatro ventanas y de las dos puertas se
Pintara con una pintura semibrillante. Al iniciar el trabajo se contara con toda la pintura y
Utensilios necesarios. Usted ha preguntado a amigos y parientes que han realizado tareas
Similares cuanto tiempo le llevaron sus trabajos de pintura. La tabla siguiente proporciona la
Informacin de 32 tareas similar es.
Papel de los administradores/
equipos de proyectos

Administrador
Proyecto
Clientes
Subcontratistas
Organizaciones
regulares
Equipo del
Proyecto
Funcionarios
Alta
Administracion