Gestión Del Capital Humano

INTRODUCCIN
Los constantes cambios por demandas cambiantes con alta incertidumbre y ciclos
de vida de productos cortos, en donde el cliente exige alta calidad, bajo costo y
entregas rpidas o inmediatas por un mercado globalizado en donde la oferta
supera la demanda, requieren que las compaas sean ms competitivas y
productivas para que puedan sobrevivir en la recesin en la cual han cado en los
ltimos tiempos, para ello deben tener modelos de negocios eficientes y efectivos
que soporten los cambios constantes de la globalizacin econmica. Se plantean
cuatro factores que sirven para llegar a la competitividad y productividad deseada
por las empresas desde punto de vista de la gestin del capital humano, estos
son:
1. Diseo funcional de cargos y perfiles ocupacionales.
2. Gerencia y gestin de procesos
3. Estndares y evaluacin del desempeo.
4. Estructura de compensaciones salariales e incentivos.
El trabajo presentado se enfoca en el primer factor Diseo funcional de cargos y
perfiles ocupacionales, lo que implica desarrollar en la empresa MultiCarrier De
Colombia en el rea de produccin, un manual de funciones que indique la
determinacin, definicin clara y precisa de las actividades principales propias de
cada uno de los cargos que se analizaron, por lo tanto se desarrollaron anlisis
ocupacionales que nos permitieran identificar y definir las tareas y
responsabilidades que implica el cargo, con el propsito de que el trabajador sepa
las funciones que cumple l en su cargo en la empresa y el perfil ocupacional que
debe cumplir para desempearse adecuada y eficientemente, con lo anterior la
compaa sentara las bases para llegar a la competitividad y productividad
deseada. Luego de realizar los manuales de funciones para los cargos analizados
se procede a construir una estructura salarial que clasifique los cargos
dependiendo de su valor en puntaje y el salario que tengan por medio de clases
salariales para entender la situacin salarial de la compaa, para ello se debe
valorar los cargos con base a los factores analizados en el anlisis ocupacional
mediante el mtodo de puntaje, por lo tanto cada factor se describe con grados
que determinen el nivel en el que se encuentra cada cargo, luego se deben
ponderar los grados mediante cuatro progresiones (Aritmtica I, Aritmtica II,
Cociente y Geomtrica ) para posteriormente asignarle a cada cargo un puntaje
especifico que representa la importancia que tiene en la organizacin, con estas
dos variables (salario actual del cargo y puntaje asignado), se construye las curva
salariales actuales de la empresa por cada progresin, para luego presentar la
T.C.A (Tendencia central ajustada), que nos ayuda a comprender que cargos se
encuentran subvalorados y sobrevalorados, ya que esta curva muestra cual sera
el salario justo que le correspondera cada cargo dependiendo del puntaje
obtenido, con base a lo anterior se crearan rangos porcentuales para identificar
que tan alejado estn los cargos de la T.C.A. Con base al despliegue de las cuatro
progresiones utilizadas se realiza un anlisis estadstico para determinar cul es la
curva salarial que mejor se adapta a la empresa, con el objetivo de crear una
estructura salarial que ayude a la empresa a crear una escala de mritos e
incentivos y promociones que motiven a los trabajadores a ser ms eficientes en
su trabajo y que se vea recomenzado en su salario, lo que con conllevara a la
empresa a ser ms productiva y por ende ms competitiva. Adicionalmente
desarrollara el mtodo JOB, con el objetivo de mostrarle a la empresa como puede
llegar a la curva salarial justa(T.C.A) en donde all equidad interna en la
empresa a travs del tiempo, con una inversin anual en nmina que ao a ao ir
disminuyendo mientras que la productividad, competitividad y por ende utilidad de
la compaa MultiCarrier aumenta.

OBJETIVOS

GENERAL

Disear un manual de funciones en el rea de produccin de la compaa para
cada uno de los cargos analizados, donde se describan las funciones del cargo y
el perfil ocupacional, para posteriormente establecer una estructura salarial que
ayude a crear una equidad interna y externa en la empresa con el fin de aumentar
la satisfaccin de los trabajadores en la empresa y por ende la productividad y
competitividad de la empresa.

ESPECFICOS

1. Desarrollar un manual de funciones y especificaciones del perfil de los cargos a
analizar en el rea de produccin enfocndose en el rea de produccin de la
empresa, con el fin de que cada trabajador sepa cul es su aporte en la compaa
al realizar sus funciones, con el fin de que sus actividades sean cada vez ms
eficientes y efectivas permitiendo a la empresa estructurar un adecuado perfil para
cada uno de sus cargos estudiados, de esta manera mejorar sus procesos de
reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.

2. Determinar la curva salarial actual de la empresa teniendo como opciones las
cuatro progresiones utilizadas en este estudio, escogiendo cual se ajusta mejor a
la realidad y cul tiene un costo de ajuste menor. Para posteriormente establecer
que cargos se encuentran sobrevalorados y subvalorados dentro de la
organizacin con base a la curva tendencia central ajustada, que nos muestra cual
es la curva salarial ms justa en la empresa.

3. Construir un programa de ajuste mediante la aplicacin el mtodo J.O.B para
llegar a una curva salarial ajustada, con un coeficiente de correlacin entre los
puntos de cada cargo y su salario correspondiente mayor al 99.5% y una
desviacin relativa dentro de un rango de 5%, estimando el tiempo que durara el
programa de ajuste y proyectando la inversin anual en que incurrir la empresa.

4. Disear una estructura salarial que permita clasificar por grupos los cargos con
un rango porcentual que abarque todos los cargos analizados por medio de lo que
llamamos las clases salariales, con el fin de que la empresa tome mejores
decisiones en la asignacin de salarios e implemente polticas de promocin y
ascenso con salarios justos y equitativos internos en la empresa, lo que
conllevara a que mejore el clima laboral, la productividad y competitividad de la
empresa

5. Implementar el proyecto desplegado en el presente documento en la empresa
MultiCarrier, al desarrollar un programa de ajuste de salario para los cargos
analizados con base a los manuales de funciones, beneficiando a la empresa
desde el punto de vista econmico generando mayores utilidades por una
inversin en los recursos humanos que ao a ao ir disminuyendo, adems de
mejorar el ambiente de trabajo ya que se fomentar un clima de productividad
sano en donde cada trabajador dependiendo de su eficiencia en el trabajo tendr
un salario justo y adems equitativo en la compaa.

Descripcin de la empresa

Nombre de la empresa
MULTICARRIER DE COLOMBIA S.A.S.

Ilustracin 1 Logo de multicarrier de Colombia S.A.S.

Informacin general
DIRECCIN: AV. Calle 161 No 19 A-85 - Bogot, Colombia
TELEFONO: 6692583 - Ext. 14
NOMBRE DEL CONTACTO: LIZBEY DAYANA BENAVIDES V.
CARGO: Gerente de recursos humanos
CELULAR: 321-490 0080

Historia de la empresa
1

Multicarrier de Colombia S.A.S, creada en Enero de 2012. Por iniciativa de sus
socios de crear una empresa que brinde estabilidad y garantas a Mensajeros,
Domiciliarios y de ms personal.
La iniciativa comenz a razn de que no existen empresas en Colombia que
brinden estas todas las garantas a este tipo de trabajadores, que aunque jvenes
empezamos con 100 trabajadores y gracias a la gran calidad de nuestro servicio
hoy somos ms de 200.

Misin
2

Somos un aliado estratgico en la integracin de recurso humano concorde a la
necesidad de diferentes compaas, destacando siempre por calidad de personal
suministrado que cumple y supera los estndares ms elevados de la industria
que lo requiere.

Visin
3

Ser lderes en la integracin de recuso humano en compaas terceras,
destacados por la excelencia y compromiso de nuestro trabajadores, ofreciendo
el mejor servicio de contratacin en Colombia.

1
Informacin proporcionada por Multicarrier de Colombia S.A.S.
2
ibid
3
Ibid
Organigrama general
4

Ilustracin 2 Organigrama general. Multicarrier de Colombia S.A.S.

4
Informacin proporcionada por Multicarrier de Colombia S.A.S.

GERENCIA
DIRECTORA DE
TALENTO
HUMANO
PSICOLOGA
ANALISTA DE
TALENTO
HUMANO
COORDINADOR
DE DOMICILIOS
PERSONAL
OPERATIVO
SECRETARIA DE
TALENTO
HUAMNO
REVISOR FISCAL
CONTADORA

Organigrama Propuesto

Ilustracin 3 Organigrama propuesto. Multicarrier de Colombia S.A.S.

Diagrama de flujo
5

Ilustracin 4 Diagrama de flujo para el trabajo. Diseo de manual de funciones, perfiles de cargos y estructura salarial.

5
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Diagrama de flujo. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012.
Pg. 518.
1. Anlisis ocupacional
6

El anlisis ocupacional es el procedimiento para establecer las actividades y
tareas que el cargo requiere, como tambin las especificaciones de este para que
una persona pueda desempearlo adecuadamente.
Busca recolectar la mayor cantidad de informacin posible con respecto a las
actividades involucradas en cada cargo de la empresa y los requisitos para
ejecutarlas de manera adecuada y eficiente.
Es importante que todas las organizaciones lleven un buen programa de anlisis
ocupacional debido a que la administracin se encarga de lograr que las cosas se
hagan a travs de sus empleados, requiriendo de buena informacin.
Objetivos y usos del anlisis ocupacional:

o Descripcin de cargos:
Es necesaria una buena y clara informacin que describa cada uno de los
cargos, ya que con esta se obtendr las funciones, las aptitudes y requisitos
para llevar a cabo un buen desempeo.

o Reclutamiento y seleccin:
El anlisis ocupacional contiene informacin fundamental de lo que se hace
y de cmo se hacen las labores de los cargos, por lo que el anlisis
ocupacional es una buena herramienta para determinar el perfil de una
persona, perfil que puede es necesario en el reclutamiento y seleccin de
personal nuevo para la compaa.

o Capacitacin:
Se refiere a qu, cmo y para qu se llevan a cabo las actividades propias
del cargo, con esta informacin es posible el diseo de programas de
capacitacin y entrenamiento de empleados.

o Evaluacin del desempeo:
Los programas de evaluacin y valoracin de cargos permiten comparar las
funciones y objetivos con el desempeo de las personas que las ejecutan.
La siguiente ecuacin permite medir dicho desempeo:

6
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Anlisis ocupacional. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pgs. 155-160.

Ecuacin 1 Ecuacin de desempeo.

Esta medida servir para calificar y realizar una escala de mritos,
promociones e incrementos salariales.

o Valoracin de cargos:
Permite fijar criterios justos para dar una importancia relativa justa a cada
cargo, adems de esto tambin suministra bases para establecer el valor
monetario del cargo.

o Diseo del puesto y organizacin de la empresa:
Con base a las funciones del anlisis del cargo, se facilita el diseo de cada
puesto de trabajo y as establecer los objetivos y el nivel de autoridad para
una buena estructura organizacional.

Proceso para el anlisis de cargos:
Luego de que la compaa decida realizar un programa de anlisis,
descripcin y valoracin de cargos, y que la gerencia lo apruebe, es
necesario decidir quin va a dirigir este anlisis, para ello se cuentan con los
empleados de la organizacin que permiten una recoleccin de manera
rpida y barata, una firma consultora permitira una informacin objetiva e
imparcial, sin embargo estas dos opciones presentan problemas de
objetividad e insuficiencia en la informacin respectivamente, por esto lo ms
recomendable es unir el trabajo de un especialista en recursos humanos, el
ocupante del puesto y su supervisor, evitando de esta forma distorsiones y
subjetividad en la informacin.

Tcnicas para la recoleccin de informacin:

o Tcnica de observacin directa:
Con este mtodo se logra una buena objetividad de la informacin debido a
que el trabajador no interviene, sin embargo puede ser informacin
incompleta ya que el analista desconoce y no podr observar muchos datos
relevantes.

o Tcnica cuestionario/entrevista:

Se trata del diseo de un cuestionario que diligenciar el analista, el
trabajador y su supervisor, con este mtodo es posible obtener informacin
vlida para una buena descripcin de cargos.

o Tcnica mixta:

Consiste en la realizacin de la tcnica de la observacin directa, seguida
por la tcnica de cuestionario-entrevista. Con la tcnica mixta se reducen
subjetividades y el nivel de objetividad llega a ser mucho ms alto y como es
de esperar es ms costoso llevar esta tcnica a cabo.

Tipo de informacin que se debe obtener:
o Identificacin del cargo.
o Resumen general del cargo o de su naturaleza.
o Funciones o labores principales y su frecuencia.
o Funciones o labores segundarias y su frecuencia.
o Funciones o labores ocasionales.
o Especificaciones, factores o requerimientos del cargo.
A continuacin se adjunta el anlisis ocupacional correspondiente al cargo de
panadero.

FORMATO PARA EL ANLISIS OCUPACIONAL
7

1. NOMBRES Y APELLIDOS: Fredy Alexander guerrero 2. SUELDO: $
3. NOMBRE DEL CARGO: Panadero 4. CDIGO:
5. ENTIDAD: MultiCarrier De Colombia
6. DIVISIN: 7. SECCIN:
8. CARGO DEL JEFE INMEDIATO:
Administradora de punto de venta
9. FECHA ANLISIS: 19-02-
14
10. CIUDAD:
11. DIRECCIN: Calle 161
No 19-85
DESCRIBA EN FORMA CLARA Y PRECISA, LAS
FUNCIONES O ACTIVIDADES QUE EJECUTA EN EL
CURSO NORMAL DE SU TRABAJO, INDICANDO LA
PERIODICIDAD DE LA EJECUCIN:
DIARIA (D), SEMANAL (S), QUINCENAL (Q),
MENSUAL (M). MARCANDO LA COLUMNA
CORRESPONDIENTE CON UNA X
FRECUENCIA
D S Q M
12. LABORES PRINCIPALES
Elaborar productos de pastelera y diversos
panes, de acuerdo al programa de produccin
ofreciendo un servicio de calidad para cada uno
de los clientes.

7
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Formato para el anlisis ocupacional. En: Gestin Moderna de Salarios e
Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pgs.160.
13. LABORES SECUNDARIAS:
Mantener y verificar la limpieza y desinfeccin
del equipo de panadera.
Recibir, controlar y verificar las materias primas.
Acondicionar y presentar las materias primas,
embolar y hornear el pan para su presentacin
D S Q M

14. ACTIVIDADES OCASIONALES:

LAS PREGUNTAS DE ESTA SECCIN TRATAN DE RESUMIR LOS
REQUISITOS NECESARIOS, PARA QUE UNA PERSONA NORMAL PUEDA
CUMPLIR A CABALIDAD LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE UN
CARGO. ANTES DE CONTESTAR, LEA CUIDADOSAMENTE TODAS LAS
RESPUESTAS QUE SE PROPONEN, LUEGO ELIJA AQUELLA QUE MEJOR
IDENTIFIQUE EL TRABAJO QUE USTED REALIZA
15. EDUCACIN.
INDIQUE LA EDUCACIN FORMAL (ESTUDIOS CLSICOS, TCNICOS O
UNIVERSITARIOS), QUE NECESITA UNA PERSONA PARA DESEMPEAR EL
PUESTO, SEALANDO EL NIVEL DE ESTUDIO Y LOS AOS REQUERIDOS:

AOS NIVEL DE ESTUDIOS
15.1 PRIMARIA
15.2 BACHILLERATO CLSICO
15.5 BACHILLERATO COMERCIAL
15.4 BACHILLERATO TCNICO ESPECIALIDAD
15.5
X
ESTUDIOS ESPECFICOS SIN NIVEL UNIVERSITARIO
(SENA Y OTROS)
CULES? Tcnico en panadera
15.6 CARRERA UNIVERSITARIA DE NIVEL MEDIO - CUL?
15.7 CARRERA UNIVERSITARIA - CUL?
15.8 ESPECIALIZACIN PROFESIONAL CUL?
16. EXPERIENCIA.
SE NECESITA TENER EXPERIENCIA COMO REQUISITO PARA ENTRAR A
EJERCER EL CARGO? SI NO . DE ACUERDO CON LA EDUCACIN
SEALADA Y EL CONOCIMIENTO QUE USTED TIENE DEL OFICIO. CUL ES
LA EXPERIENCIA MNIMA NECESARIA PARA QUE UNA PERSONA PUEDA
DESEMPEARSE A CABALIDAD EN ESE CARGO? SEALE CON UNA X LA
CASILLA CORRESPONDIENTE:

16.1 HASTA UN MES
16.2 MS DE UN MES Y HASTA TRES MESES
16.3 X MS DE TRES MESES Y HASTA SEIS MESES
16.4 MS DE SEIS MESES Y HASTA DOCE MESES
16.5 MS DE DOCE MESES Y HASTA DIECIOCHO MESES
16.6 MS DE DIECIOCHO MESES Y HASTA VEINTICUATRO
MESES
16.7 MS DE VEINTICUATRO MESES Y HASTA TREINTA Y SEIS
MESES
16.8 EN QUE TIPO DE LABORES ES DESEABLE TENER
EXPERIENCIA?

17. ADIESTRAMIENTO.
SE NECESITA ADIESTRAMIENTO PREVIO PARA DESEMPEAR EL CARGO?
SI NO . EN EL SITIO DE TRABAJO? SI NO . SEALE EL TIEMPO DE
ENTRENAMIENTO QUE USTED CONSIDERE NECESARIO.
17.1 HASTA UN MES
17.2 X MS DE UN MES Y HASTA SEIS MESES
17.3 MS DE TRES MESES Y HASTA SEIS MESES
17.4 MS DE SEIS MESES Y HASTA DOCE MESES

18. COMPLEJIDAD DEL TRABAJO.
DE LAS DESCRIPCIONES QUE SE PRESENTAN A CONTINUACIN, SEALE
CON UNA X, AQUELLA QUE MEJOR DEFINA EL TIPO DE LABORES DE SU
TRABAJO Y EL GRADO DE REVISIN QUE RECIBEN:

CLASE DE LABORES
GRADO DE REVISIN

MUCHA MEDIANA POCA NINGUNA
18.1 LAS LABORES QUE REALIZA
SON REPETITIVAS
X
18.2 LAS LABORES QUE REALIZA
SON VARIADAS Y SENCILLAS

18.3
LAS LABORES QUE REALIZA
SON VARIADAS Y DE ALGUNA
DIFICULTAD

18.4
EL TRABAJO ES MUY VARIADO

Y DIFCIL
18.5 EL TRABAJO ES
EXTREMADAMENTE
COMPLEJO

18.6 CUL ES LA PARTE MAS DIFCIL DE SU TRABAJO?

19. HABILIDAD MENTAL E INICIATIVA.
DE LOS TIPOS DE EJECUCION QUE SE DETERMINAN A CONTINUACION,
SEALE AQUEL QUE MEJOR DEFINA LA FORMA DE DESARROLLAR SU
TRABAJO, MARCANDO CON UNA X LA COLUMNA CORRESPONDIENTE:

DESARROLLO DEL TRABAJO
FRECUENCIA
RARA
VEZ
CON
FRECUENCIA
CON MUCHA
FRECUENCIA
19.1 SIGUE INSTRUCCIONES
DEFINIDAS Y EXACTAS
X
19.2
TOMA PEQUEAS DECISIONES

19.3 TOMA DECISIONES DE ALGUNA
IMPORTANCIA, PARA RESOLVER
PEQUEOS PROBLEMAS

19.4 ANALIZA Y RESUELVE
PROBLEMAS COMPLEJOS

19.5 PLANEA EL TRABAJO EN LNEAS
GENERALES Y EN DETALLE, Y
TOMA DECISIONES DE MUCHA
IMPORTANCIA

19.6 PRESENTA EL TRABAJO
REALIZADO PARA REVISIN Y

COMPROBACIN
19.7 QUE DECISIONES DEBE
TOMAR USTED?

20. HABILIDAD MANUAL.
QU GRADO DE HABILIDAD MANUAL SE REQUIERE PARA QUE LA
CANTIDAD Y CALIDAD DEL TRABAJO SEA LA MEJOR? INDQUELO,
SEALANDO ADEMS LA COORDINACIN QUE DEBE EXISTIR CON LOS
SENTIDOS (POR EJEMPLO LA VISTA O EL ODO) O CON OTROS RGANOS
DEL CUERPO (POR EJEMPLO LOS PIES):

GRADO DE HABILIDAD MANUAL
COORDINACIN CON
SENTIDOS

POCA MEDIANA MUCHA
20.1 SE REQUIERE POCA HABILIDAD
20.2 SE REQUIERE MEDIANA HABILIDAD
20.3 SE REQUIERE GRAN HABILIDAD X
20.4 PARA CULES LABORES NECESITA HABILIDAD MANUAL?

21. RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIN.
DEBE USTED SUPERVISAR A VARIAS PERSONAS EN DESARROLLO DE
LAS LABORES DE SU CARGO? SI X NO. IDENTIFIQUE EL TIPO DE
SUPERVISIN QUE LE CORRESPONDE EJERCER Y EL NMERO DE
PERSONAS SUPERVISADAS. SEALANDO CON UNA X LA CASILLA
CORRESPONDIENTE: Supervisa su propio trabajo.

CLASE DE SUPERVISIN
EJERCIDA
NMERO DE PERSONAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 15 20

21.1 SUPERVISION TCNICA
ASIGNA, INSTRUYE Y
COMPRUEBA EL TRABAJO DE :

PERSONAS QUE REALIZAN
LABORES SENCILLAS

LABORES ESPECIALIZADAS

PERSONAS QUE SUPERVISAN A
OTROS EMPLEADOS

21.2

SUPERVISION TCNICA Y
ADMINISTRATIVA
ASIGNA, INSTRUYE, COORDINA
Y COMPRUEBA EL TRABAJO;
ADEMS RESPONDE POR
ACTUACIN DEL PERSONAL Y
PUEDE LLAMARLE LA
ATENCIN VERBALMENTE O
POR ESCRITO A:

LABORES SENCILLAS


OTROS EMPLEADOS

21.3 SUPERVISIN COMPLETA
PLANEA, ASIGNA, INSTRUYE,
COORDINA Y COMPRUEBA EL
TRABAJO; RESPONDE POR LA
ACTUACIN Y DISCIPLINA Y
TIENE AUTORIDAD PARA
SANCIONAR LAS FALTAS.

LABORES SENCILLAS


OTROS EMPLEADOS

21.4 INDIQUE EL NOMBRE DE LOS OFICIOS QUE DESEMPEAN LAS
PERSONAS QUE USTED SUPERVISA.

22. RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS.
SI DENTRO DE SUS FUNCIONES DEBE USTED ATENDER PBLICO O
RELACIONARSE CON PERSONAL DE LA ORGANIZACIN O DE ENTIDADES
EXTERNAS, INDIQUE LA FRECUENCIA Y LA IMPORTANCIA DE LOS
CONTACTOS QUE POR RAZN DE SU TRABAJO DEBE REALIZAR,
MARCANDO CON UNA X LA DESCRIPCIN QUE MEJOR IDENTIFIQUE ESTA
LABOR:
22.1 CONTACTOS POCO FRECUENTES CON EL PBLICO O CON
COMPAEROS DE DEPENDENCIA. LA INFORMACIN QUE
MANEJA ES DE RUTINA Y DE POCA IMPORTANCIA.
22.2 X CONTACTOS REGULARES CON EL PBLICO, CON LOS
COMPAEROS Y CON EL PERSONAL DE OTRAS DEPENDENCIAS
PARA SUMINISTRAR U OBTENER INFORMACIN. LA
INFORMACIN QUE MANEJA ES DE ALGUNA IMPORTANCIA.
22.3 CONTACTOS FRECUENTES CON EL PBLICO, CON EL
PERSONAL DE LA MISMA DEPENDENCIA, CON EL DE OTRAS
DEPENDENCIAS Y CON ENTIDADES EXTERNAS, LAS
RELACIONES QUE ESTABLECE Y LAS INFORMACIONES QUE
MANEJA SON DE IMPORTANCIA.
22.4 CONTACTOS FRECUENTES CON EL PBLICO, CON EL
PERSONAL DE LA ORGANIZACIN Y CON ENTIDADES
EXTERNAS. LOS TEMAS TRATADOS SON DE MUCHA
IMPORTANCIA Y SE REQUIERE HABILIDAD Y CONOCIMIENTOS
DE LAS POLTICAS Y ACTIVIDADES DE LA ENTIDAD PARA LA
PRESENTACIN U OBTENCIN DE LA INFORMACIN.

23. RESPONSABILIDAD POR EL MANEJO DE MAQUINARIA, EQUIPOS Y
VALORES
TIENE USTED RESPONSABILIDAD DIRECTA POR LOS ELEMENTOS QUE LE
CORRESPONDE MANEJAR EN DESARROLLO DE SU TRABAJO? SI NO .
TIENE USTED FIANZA DE MANEJO SI NO . INDIQUE EL TIPO DE
ELEMENTOS BAJO SU CUIDADO. SU VALOR APROXIMADO Y LA CLASE DE
DAO O PRDIDA PROBABLE QUE PUEDA OCASIONAR EN ELLOS:

ELEMENTOS A
CARGO
BREVE ENUNCIADO
VALOR
APROX.
DAO
PROBABLE

PARCIAL TOTAL
23.1 MAQUINARIA Hornos Industriales
23.2 EQUIPO
23.3 EQUIPO DE
OFICINA

23.4 DINERO O
VALORES

23.6 MATERIAS PRIMAS
23.6 MATERIALES
23.7 PRODUCTOS
TERMINADOS

23.8 PROPIEDADES
23.9 OTROS

24. RESPONSABILIDAD POR ERRORES
DETERMINE EL GRADO DE ATENCIN Y CUIDADO QUE DEBE TENER AL
REALIZAR SU TRABAJO CON EL FIN DE EVITAR ERRORES, ADEMS,
CONSIDERE LA MAGNITUD DEL DAO QUE PUEDE OCASIONAR, SI EL
ERROR ES COMETIDO, EN CUANTO A PRDIDAS O DETERIORO DE LOS
ELEMENTOS BAJO SU CUIDADO, ADOPCIN DE DECISIONES
EQUIVOCADAS, PRDIDA DE TIEMPO, TRASTORNOS EN PRODUCCIN,
ETC.

GRADO DE ATENCIN Y CUIDADO
PARA REALIZAR EL TRABAJO
MAGNITUD DEL DAO

PEQUEO MEDIANO GRANDE
24.1 SE REQUIERE POCA ATENCIN Y
CUIDADO

24.2 SE REQUIERE ATENCIN Y
CUIDADOS NORMALES
X
24.3 SE REQUIERE MUCHA ATENCIN Y
MUCHO CUIDADO

24.4 SE REQUIERE ATENCIN Y
CUIDADOS PERMANENTES

25. RESPONSABILIDAD POR DATOS CONFIDENCIALES.
TIENE USTED ACCESO A INFORMACIN CONFIDENCIAL POR RAZN DE
SU TRABAJO? SI NO . DETERMINE EL GRADO DE IMPORTANCIA DE
ESTA INFORMACIN Y LOS PERJUICIOS QUE SU REVELACIN PUEDE
OCASIONAR A LA ENTIDAD.
25.1 LA INFORMACIN CONFIDENCIAL ES DE ALGUNA IMPORTANCIA Y
SU REVELACIN CAUSARA DAOS LEVES.
25.2 LA INFORMACIN CONFIDENCIAL ES IMPORTANTE Y SU
REVELACIN CAUSARA DAOS GRAVES.
25.3 X LA INFORMACIN CONFIDENCIAL ES MUY IMPORTANTE Y SU
REVELACIN CAUSARA DAOS MUY GRAVES.
25.4 LA INFORMACIN ES EXTREMADAMENTE CONFIDENCIAL Y SU
REVELACIN CAUSARA PERJUICIOS GRAVSIMOS.
25.5 CUL ES LA INFORMACIN CONFIDENCIAL QUE USTED
CONOCE O MANEJA EN RAZN DE SU TRABAJO?

26. ESFUERZO MENTAL.
SI EN EJERCICIO DE SU CARGO DEBE USTED CONCENTRAR SU
ATENCIN, HASTA EL PUNTO DE PRODUCIRLE CANSANCIO MENTAL COMO
CONSECUENCIA DE LA APLICACIN DE LA INTELIGENCIA, EL CRITERIO Y
LOS CONOCIMIENTOS EN LA REALIZACIN DE CLCULOS MATEMTICOS,
RESOLUCIN DE PROBLEMAS, INVESTIGACIONES, ANLISIS DE INFORMES
O DATOS, ETC. DETERMINE LA INTENSIDAD DEL ESFUERZO QUE USTED
REALIZA Y EL INTERVALO DE TIEMPO DURANTE EL CUAL LO EJERCE:

GRADO DE
CONCENTRACIN
MENTAL
TIEMPO DE APLICACIN DEL ESFUERZO

ESPORDICO INTERMITENTE CONSTANTE
26.1 LAS LABORES DEL
CARGO EXIGEN
PEQUEA
CONCENTRACIN
MENTAL
X
CARGO EXIGEN
MEDIANA
CONCENTRACIN
MENTAL

CARGO EXIGEN ALTA
CONCENTRACIN
MENTAL

26.4 CULES SON LAS LABORES QUE LE EXIGEN MAYOR
CONCENTRACIN MENTAL?

27. ESFUERZO VISUAL.
SI PARA LA EJECUCIN DE LAS LABORES DE SU CARGO DEBE USTED
EMPLEAR LA VISTA O APLICAR LA AGUDEZA VISUAL HASTA EL PUNTO DE
PRODUCIRLE CANSANCIO VISUAL, DETERMINE LA INTENSIDAD DEL
ESFUERZO QUE DEBE REALIZAR Y EL INTERVALO DE TIEMPO DURANTE
EL CUAL LO EJERCE:

GRADO DE ATENCIN
VISUAL
TIEMPO DE APLICACIN DEL ESFUERZO

ESPORDICO INTERMITENTE CONSTANTE
CARGO DEMANDAN
PEQUEA ATENCIN
VISUAL
X
CARGO DEMANDAN
MEDIANA ATENCIN
VISUAL

CARGO DEMANDAN
ALTA ATENCIN
VISUAL

27.4 CULES SON LAS LABORES QUE LE DEMANDAN MAYOR ATENCIN
VISUAL?

28. ESFUERZO FSICO.
DETERMINE EL GRADO DE ESFUERZO FSICO QUE DEBE REALIZAR EN LA
EJECUCIN DE LAS LABORES DE SU CARGO EN LAS SIGUIENTES
DESCRIPCIONES:
28.1 SE REQUIERE UN ESFUERZO FSICO LIGERO, SE MANEJAN
OBJETOS DE POCO PESO. ADOPTAN POSICIONES INCMODAS
ESPORDICAMENTE.
28.2 X SE REQUIERE UN ESFUERZO FSICO MEDIANO. SE MANEJAN
OBJETOS DE PESO MEDIANO. SE ADOPTAN POSICIONES
INCMODAS INTERMITENTEMENTE.
28.3 SE REQUIERE UN ESFUERZO FSICO MODERADAMENTE
GRANDE. SE MANEJAN OBJETOS PESADOS. SE ADOPTAN
POSICIONES INCMODAS FRECUENTEMENTE.
28.4 SE REQUIERE UN ESFUERZO FSICO EXTREMADAMENTE
GRANDE. SE MANEJAN OBJETOS MUY PESADOS (MS DE 20
KILOS). SE ADOPTAN POSICIONES MUY FATIGOSAS E
INCMODAS.
28.5 CULES SON LAS ACTIVIDADES QUE LE EXIGEN MAYOR
ESFUERZO FSICO?

29. RIESGOS DEL CARGO.
EST USTED EXPUESTO A SUFRIR ACCIDENTES EN LA EJECUCIN DE
LAS LABORES A SU CARGO? SI NO . DETERMINE LA CONSECUENCIA,
LA PROBABILIDAD Y EL TIEMPO DE EXPOSICIN DE CADA FACTOR DE
RIESGO A LOS QUE SE ENCUENTRA USTED SOMETIDO.

FACTORES DE RIESGO
CONSECUENCIA PROBABILIDAD
TIEMPO DE
EXPOSICIN
1 2 3 4 5 A M B
29.1
QUMICOS: exposicin a
polvo, gases, vapores,
humos contaminantes,
material particulado.
Cul?
_________________

29.2
FSICOS: exposicin a
ruido, iluminacin
inadecuada, temperatura
inadecuada, radiacin,
vibraciones. Cul?
________________
X
29.3
BIOLGICOS:
exposicin a virus,
bacterias, hongos, otros.
Cul?
_________________

29.4
NO ERGONMICOS:
carga postural esttica,
carga de trabajo
dinmico, diseo del
puesto de trabajo, carga
de los sentidos. Cul?
__________

29.5
PSICOSOCIALES:
contenido de la tarea,
organizacin del puesto

de trabajo, relaciones
humanas, gestin
administrativa. Cul?
__________
29.6
MECNICOS: cadas de
alguna altura o al mismo
nivel, cadas de objetos,
atrapamientos, golpes,
cortes. Cul?
__________________

29.7
ELCTRICOS: contacto
elctrico directo o
indirecto, electricidad
esttica. Cul?
_________________
X
29.8
INCENDIOS Y
EXPLOSIONES:
incendios de slidos,
lquidos, gases,
elctricos, combinados,
explosiones. Cul?
____________________

29.9 DESCRIBA CUALQUIER OTRO FACTOR DE RIESGO QUE ENCUENTRE
EN EL PUESTO DE TRABAJO:

Consecuencia:
1.- Lesiones de poca
importancia
Probabilidad:
2.- Enfermedades
profesionales
A.- ALTA
3.- Incapacidad parcial M.- MEDIA
4.- Incapacidad total B.- BAJA
5.- Muerte

OBSERVACIONES:

FIRMA DEL TITULAR
DEL CARGO

FIRMA DEL JEFE
INMEDIATO

ELABORADO POR

Los dems anlisis se presentaran en un anexo al presente trabajo.

2. Seleccin y clasificacin de los cargos a analizar
8

Para una adecuada seleccin es necesario que los funcionarios de la empresa y
los analistas en comn acuerdo, clasifiquen los cargos por reas funcionales.
Realizar una buena seleccin y clasificacin de cargos es importante debido a que
en las distintas reas los factores pueden ser comunes pero sus pesos
porcentuales pueden llegar a ser diferentes.
Con respecto a estas diferencias porcentuales, se aconseja que en el anlisis de
cargos, para una posterior valoracin, no mezclar las distintas reas de la
empresa, a menos que el criterio de la compaa y el de los analistas indique que
hay pequeas diferencias porcentuales que no afectara considerablemente la
determinacin de importancia de cada cargo con respecto a los dems.
De comn acuerdo con la empresa los analistas hemos decidido analizar los
siguientes cargos pertenecientes al rea de produccin:

1. Auxiliar de cocina.
2. Panadero.
3. Auxiliar de mercadeo.
4. Profesional en ventas.
5. Supervisor senior.
6. Administradora de punto.
7. Supervisor junior.
8. Asesor tcnico comercial.
9. Pizzero.
10. Domiciliario.
11. Mesero.
12. Servicio al cliente en domicilios.
13. Aseadora.
14. Cajero.
15. Supervisor logstico.
16. Pizzero junior.

8
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Seleccin de cargos a analizar. En: Gestin Moderna de Salarios e
Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pgs. 166.
A continuacin se expondr la matriz de conflicto con el fin de visualizar que
factores son comunes a todos los cargos seleccionados y de esta forma basar el
anlisis en ellos.

Tabla 1 Matriz de conflicto.

Cargos
Educacin Experiencia Adiestramiento Complejidad Supervisin R. Contactos R. Maquinaria
R. Producto
terminado
R. Confidenciales E. Mental E. Visual E. Fsico Riesgos
Profesional en ventas X X X X X X N/A X N/A X N/A X X
Mesero X X X N/A X X N/A X N/A N/A N/A N/A X
Administrador de punto X X X X X X X X N/A X X N/A X
Supervisor logstico X X X X X X N/A X N/A X X N/A X
Cajero X X X X X X X X N/A X X N/A X
Auxiliar de mercadeo X X X X X X N/A X N/A N/A X N/A X
Domiciliario X X X X X X X X N/A N/A X X X
Supervisor senior X X X X X X N/A X N/A X N/A N/A X
Pizzero X X X X X X X X X X X X X
Pizzero junior X X X X X X X X X X X X X
Aseadora X X X N/A X X X X N/A N/A N/A X X
Supervisor junior X X X X X X X X X X N/A N/A X
Panadero X X X X X X X X X X X X X
Servicio al cliente de domicilios X X X X X X N/A X N/A X X N/A X
Auxiliar de cocina X X X X X X X X X X X X X
Asesor tcnico comercial X X X X X X X X X X N/A N/A X
Factores
3. Descripcin de cargos
9

La descripcin de cargos es el resumen organizado de la informacin contemplada
en el anlisis ocupacional.
Tambin, la descripcin de cargos es la combinacin de frases cortas que
describe lo qu se hace, cmo se hace y para qu se hace dentro de un cargo, y
sus requisitos para una buena ejecucin.
Los propsitos de una adecuada descripcin de cargos son semejantes a los de la
administracin de sueldos y salario, debido a que son una buena base de
informacin y guas para la administracin de personal de la empresa.
Una buena descripcin de los cargos servir en el rea de definicin de funciones,
determinacin de perfiles, evaluacin del desempeo, seleccin-entrenamiento y
capacitacin y compensaciones salariales.
La descripcin de cargos debe contener como mnimo la siguiente informacin:
Identificacin del cargo:
o Nombre de la empresa.
o Ttulo del nombre del cargo.
o Localizacin: departamento, seccin o divisin.
o Cdigo.
o Nmero de puntos.
o Nombre del cargo de quien depende.
o Fecha de la descripcin.
o Nombre de la persona que elaboro la descripcin.
o Nombre de la persona que aprob la descripcin.
o Salario actual.

Estructura organizacional:
Es un organigrama, que indica el cargo del cual depende y los cargos que
dependen del cargo en cuestin.

Misin del cargo:
Es una corta y clara descripcin del cargo, en la que se responde a qu se
hace, cmo se hace y para qu se hace.

9
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Descripcin de cargos. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pgs. 168.

Funciones del cargo:
Es una lista de las funciones y responsabilidades del cargo. Cada funcin
deber ser definida con un verbo en infinitivo, utilizando frases cronolgicas
basadas en el orden que se realizan las actividades, esta organizacin se
puede hacer tambin en orden de importancia de las funciones, resaltando la
frecuencia con que se realizan.

Especificacin del cargo:
Las especificaciones del cargo (tambin llamados requisitos o requerimientos
del cargo), se detallan en el anlisis ocupacional. Estas especificaciones
conforman el perfil del cargo.

Se debe clasificar por reas los diferentes cargos, factores mayores y factores
menores.
Normas generales para la descripcin de cargos:
Se debe ser claro y corto en la descripcin de cargos, esto tambin aplica
para la descripcin de factores.

Cada descripcin de una funcin debe iniciar con un verbo en infinitivo que
indique accin.

Expresar en manera estndar la terminologa de la identificacin del cargo,
descripcin del trabajo, el equipo utilizado y las condiciones de trabajo.

A continuacin se adjunta el manual de funciones correspondiente
10
a los 16
cargos seleccionados en el segundo punto del presente trabajo:

10
Tomado de AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Formato para manual de funciones. En: Gestin Moderna
de Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pgs. 175.

I. IDENTIFICACIN DEL CARGO
NOMBRE DEL
CARGO:
Administrador
de punto de
venta
II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CDIGO:

CARGO DE
QUIEN DEPENDE:
Jefe de zona
DEPARTAMENTO:
Operativo
III. MISIN DEL CARGO
Planificar, dirigir y controlar la administracin financiera del punto de venta, analizar
el consumo de los recursos materiales del punto de venta, a travs de los sistemas
de informacin contable, contrataciones, administracin y mantenimiento de bienes
fsicos.
IV. FUNCIONES DEL CARGO
1. Entregar bases de datos al personal de servicio al cliente domicilios.
2. Informar a otros trabajadores sobre ofertas y promociones.
3. Realizar los pedidos de empaque, aseo y materias primas a donde
corresponda.
4. Realizar los registros correspondientes en la bitcora de gestin de punto.
5. Elaborar los arqueos de caja al iniciar y terminar el da.
6. Revisar el aseo general del punto de venta.
7. Hacer las consignaciones del cierre de caja del da anterior.

V. ESPECIFICACIONES DEL CARGO
COMPETENCIAS REQUISITOS ESPECFICOS
CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN
Carrera universitaria como administracin
de empresas.
EXPERIENCIA Ms de seis y hasta doce meses.
ADIESTRAMIEN
TO
Ms de un mes y hasta tres meses.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
Supervisin completa, planea, asigna,
coordina y comprueba el trabajo de
personas que realizan labores
especializadas.
POR
CONTACTOS
Contactos frecuente con el pblico, con el
personal de la organizacin y con entidades
externas. Los temas tratados son de mucha
importancia y se requiere habilidad y
conocimiento de las polticas y actividades
de la entidad para la presentacin u
obtencin de la informacin.
POR
PRODUCTO
TERMINADO
Tiene una participacin directa con el
cliente durante la entrega del producto.
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
Lesiones de poca importancia con
probabilidad media de ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Aseadora II. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Administradora de punto
DEPARTAMENTO :
Operativa
Realizar las labores de aseo general y limpieza, para brindar comodidad a los
trabajadores en sus puestos de trabajo y a los clientes.

1. Mantener limpias las instalaciones del local, mesas y baos.
2. Organizar los elementos de aseo.
3. Informar a la administradora de punto cuando sea necesario pedir los
utensilios de aseo para el local.
4. Apoyar cuando se le requiera con el aseo de implementos de cocina.
5. Solicitar los implementos de aseo que requiera para efectuar su labor.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Terminacin de bachillerato.
EXPERIENCIA
Ms de un tres meses hasta tres
seis meses.
ADIESTRAMIENTO Hasta un mes.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
Supervisa su propio trabajo.
POR CONTACTOS
Contactos poco frecuentes con
el pblico o con compaeros de
la dependencia, la informacin
que maneja es de rutina y de
poca importancia.
POR PRODUCTO
TERMINADO
No tiene participacin alguna en
la entrega del producto al
cliente.
CONDICIONES DE
TRABAJO
Riesgos
Lesiones de poca importancia
con probabilidad media de
ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Asesor tcnico
comercial
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Jefe operativo
DEPARTAMENTO:
Operativa
Dar una cordial atencin a los diferentes clientes que adquieren franquicia, as como
una correcta capacitacin de la correcta forma de vender los diferentes productos,
para lograr que estos tengan altos niveles de ventas efectivas.

1. Impulsar productos de mercadeo en las diferentes franquicias.
2. Vender directamente los productos a clientes (organizaciones).
3. Hacer Capacitaciones al cliente sobre el producto vendido.
4. Realizar degustaciones a los clientes corporativos a los clientes.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Carrera tcnica en mercadeo.
EXPERIENCIA Ms de tres meses y hasta seis meses.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR CONTACTOS
Contactos frecuentes con el pblico, con
el personal de la organizacin y con
entidades externas, Los temas tratados
son de mucha importancia y se requiere
habilidad y conocimiento de las polticas
y actividades de la entidad para la
presentacin u obtencin de la
informacin.
POR PRODUCTO
TERMINADO
Tiene una participacin directa y toma
decisiones para la entrega del producto.
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS

NOMBRE DEL
CARGO:
Auxiliar de
cocina
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Supervisor
senior
DEPARTAMENTO :
Operativa
Cocinar todos platos ofrecidos en la carta segn sea requerido por los clientes,
cumpliendo con las normas de higiene para garantizar un servicio alimenticio de
ptima calidad.
1. Desinfectar los implementos de cocina.
2. Elaborar los platos ofrecidos en la carta en general de acuerdo con los
estndares de la compaa.
3. Entregar los pedidos de los clientes a tiempo.
4. Organizar e inspeccionar las materias primas e ingredientes en general.
5. Marcar entradas y salidas del sistema.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Tcnico en gastronoma del SENA.
ADIESTRAMIEN
TO
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR
CONTACTOS
Contactos poco frecuentes con el pblico o
con compaeros de la dependencia. La
informacin que maneja es de rutina y de
poca importancia.
POR
PRODUCTO
TERMINADO
Participa directamente sin tener toma de
decisiones para lograr una entrega efectiva
del producto al cliente.
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
Enfermedad profesional con probabilidad
media de ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Auxiliar de
mercadeo
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Administrador
de punto de
venta
DEPARTAMENTO:
Operativa
Promover las ventas en el punto, comunicar al cliente las diferentes promociones y
organizando el producto a vender en el local, para que se vea ms atractivo,
ayudando al profesional en ventas, siendo un respaldo con los clientes que
presenten algn problema y apoyando a las meseras cuando sea necesario.
1. Organizar las exhibiciones en los estndares.
2. Manejar las quejas y los reclamos de los clientes en el punto.
3. Promocionar los diferentes productos.
4. Apoyar a las meseras cuando sea necesario.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EXPERIENCIA Ms de un mes y hasta tres meses.
ADIESTRAMIEN
TO
Hasta un mes.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR
CONTACTOS
Contactos frecuentes con el pblico y con el
personal de la misma dependencia, las
relaciones que establece son de alguna
importancia y la informacin que maneja es
de importancia.
POR
PRODUCTO
TERMINADO
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS

NOMBRE DEL
CARGO:
Cajera
CDIGO:

CARGO DE
QUIEN
DEPENDE:
Administrador de
punto de venta
DEPARTAMENT
O:
Operativa
Sumar la cantidad debida por una compra, cargar al cliente esa cantidad y despus,
recoger el pago por las mercancas o servicios proporcionados y realizar el cierre de
caja por turno.
1. Emitir facturas de los rdenes dentro del establecimiento.
2. Recibir las rdenes de compra del cliente.
3. Recibir el dinero resultado de la compra y entregar el cambio correspondiente
a la misma.
4. Realizar el arqueo de caja por turno.
5. Cuidar del dinero contenido en la caja registradora.
6. Informar a los clientes sobre promociones y productos.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Bachillerato clsico.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR CONTACTOS
Contacto frecuente con el pblico, con
relaciones son de alguna importancia y
las informaciones que maneja son
importancia.
POR PRODUCTO
TERMINADO
No tiene participacin alguna en la
entrega del producto al cliente.
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS

NOMBRE DEL
CARGO:
Domiciliario
CDIGO:

CARGO DE
QUIEN
DEPENDE:
Supervisor de
logstica
DEPARTAMENTO
:
Operativa
Llevar las rdenes a domicilio de manera rpida y efectiva, recibir los pagos y
entregar el producto en excelentes condiciones para la satisfaccin de los clientes.
1. Cargar, transportar y entregar pedidos.
2. Recibir pagos y dar cambio monetario.
3. Cargar transportar y entregar devoluciones.
4. Entregar y publicitar los productos de la compaa.
5. Realizar las consignaciones bancarias concernientes a los montos diarios.
6. Realizar diligencias aprobadas por la empresa en el instante en que el
supervisor se lo indique.
7. Revisar datafono.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Terminacin de bachillerato
ADIESTRAMIE
NTO
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR
CONTACTOS
Contactos frecuentes con el pblico, con el
relaciones son de alguna importancia y las
informaciones que maneja es de
importancia.
POR
PRODCUTO
TERMINADO
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
Incapacidad parcial con alta probabilidad de
ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Mesero II. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Administradora de punto
DEPARTAMENTO :
Operativa
Ofrecer de la mejor manera posible los diferentes productos a los clientes,
brindando siempre un buen trato a los mismos as como un buen servicio, con el
fin de potencializar las ventas del lugar.
1. Tomar los pedidos de los clientes.
2. Llevar a las mesas los pedidos de los clientes.
3. Recoger los platos y dems cosas de las mesas, despus de que el
cliente coma.
4. Limpiar las mesas sucias.
5. Asear el saln donde se encuentran las mesas.
6. Alistar los cubiertos, cajas y utensilios de los pedidos.
7. Tajar el pan.
8. Ofrecer muestras a los clientes.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Bachiller clsico
EXPERIENCIA Hasta un mes.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR CONTACTOS
Contactos frecuentes con el
pblico, con el personal de la
misma dependencia las
relaciones con de alguna
importancia y la informacin
que maneja es de importancia.
POR PRODUCTO
TERMINADO
Participa directamente sin tener
toma de decisiones para lograr
una entrega efectiva del
producto al cliente.
CONDICIONES DE
TRABAJO
Riesgos
ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Panadero
CDIGO:

CARGO DE
QUIEN
DEPENDE:
Administrador de
punto de venta
DEPARTAMENT
O:
Operativa
Cocinar todos platos ofrecidos en la carta relacionados con panadera y pastelera
segn sea requerido por los clientes, cumpliendo con las normas de higiene para
garantizar un servicio alimenticio de ptima calidad.
1. Elaborar los diversos tipos de panes y productos de pastelera de acuerdo al
programa de produccin, ofreciendo un servicio de calidad para cada uno de
los clientes.
2. Mantener y verificar la limpieza, desinfeccin y operacin de los equipos de
panadera.
3. Recibir, controlar y verificar las materias primas.
4. Acondicionar, presentar las materias primas, embolar y hornear el pan para su
presentacin a los clientes.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN
Tcnico en gastronoma o panadera del
SENA.
ADIESTRAMIE
NTO
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR
CONTACTOS
importancia.
POR
PRODUCTO
TERMINADO
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
Se est expuesto a enfermedades
profesionales con probabilidad media de
ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Pizzero junior
CDIGO:

CARGO DE
QUIEN
DEPENDE:
Pizzero
DEPARTAMENT
O:
Operativa
Cocinar todos platos ofrecidos en la carta relacionados con pizzera segn sea
requerido por los clientes, cumpliendo con las normas de higiene para garantizar un
servicio alimenticio de ptima calidad.
1. Preparar pizza.
2. Realizar limpieza de los implementos requeridos para la elaboracin de la
pizza.
3. Elaborar la masa para las pizzas.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Carrera tcnico gastronoma
ADIESTRAMIE
NTO
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR
CONTACTOS
importancia.
POR
PRODUCTO
TERMINADO
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
profesionales con probabilidad media de
ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Pizzero
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Administrador
de punto
DEPARTAMENTO:
Operativa
Cocinar todos platos ofrecidos en la carta relacionados con pizzera segn sea
requerido por los clientes, cumpliendo con las normas de higiene para garantizar un
servicio alimenticio de ptima calidad. Entrenar a los pizzeros junior.
1. Preparar pizza.
2. Realizar limpieza de los implementos requeridos para la elaboracin de la
pizza.
3. Elaborar la masa para las pizzas.
4. Supervisar y entrenar a los pizzeros junior.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Tcnico en gastronoma del SENA.
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISIN
Supervisin tcnica, (asigna, instruye y
comprueba) el trabajo de personas que
realizan labores sencillas.
POR CONTACTOS
Contactos frecuentes con el pblico,
con el personal de la misma
dependencia, las relaciones son de
alguna importancia y las informaciones
POR PRODUCTO
TERMINADO
Participa directamente sin tener toma
de decisiones para lograr una entrega
efectiva del producto al cliente.
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
profesionales con probabilidad media
de ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Profesional en
ventas
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Administrador
de punto de
venta
DEPARTAMENTO:
Operativa
Brindar un excelente servicio y cordial atencin a cada uno de los clientes que
ingresan a la tienda, con objeto de lograr altos niveles de satisfaccin y consolidando
ventas efectivas.
1. Atencin al cliente.
2. Organizar el saln y la terraza.
3. Organizar zona de produccin.
4. Manejo de caja.
5. Incrementar las compras de los clientes.
6. Conocer los productos de la empresa.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISIN Supervisa su propio trabajo.
POR CONTACTOS
Contactos frecuentes con el pblico y
dependencia, las relaciones que
establece son de alguna importancia y
la informacin que maneja es de
importancia.
POR PRODUCTO
TERMINADO
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
Se est expuesto a lesiones de poca
importancia con probabilidad media de
ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Servicio al cliente
domicilios
II. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Supervisor de logstica
DEPARTAMENTO :
Operativa
Realizar y cerrar las ventas de los productos va telefnica con los diferentes
clientes, ofreciendo un servicio atento y de excelente calidad.

1. Contestar llamadas telefnicas.
2. Tomar domicilios y registrar informacin de los pedidos.
3. Recibir quejas, cancelaciones de los clientes.
4. Dar informacin a los clientes.
5. Alistar los pedidos que vayan saliendo.
6. Enrutar a los domiciliarios con los pedidos que estn listos.
7. Ofrecer a los clientes las promociones.
8. Incrementar la factura promedio por medio de ventas promocionales.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Bachiller clsico.
EXPERIENCIA
Ms de un mes y hasta tres
meses.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
POR CONTACTOS
Contactos frecuentes con el
pblico, con el personal de la
misma dependencia, las
relaciones son de alguna
importancia y las informaciones
POR PRODUCTO
TERMINADO
Participa directamente sin tener
toma de decisiones para lograr
una entrega efectiva del
producto al cliente.
CONDICIONES DE
TRABAJO
Riesgos
ocurrencia.

NOMBRE DEL
CARGO:
Supervisor
junior
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Supervisor
senior
DEPARTAMENTO
:
Operativa
Ayudar al supervisor senior a cumplir con sus funciones de tal manera que las
ventas y la produccin se cumplan satisfactoriamente.
1. Apoyar las labores del supervisor senior.
2. Supervisar las ventas.
3. Ayudar al rea de ventas.
4. Generar motivacin a la fuerza de ventas.
5. Verificar la correcta preparacin de los productos.
6. Informar al supervisor senior cuando sea necesario hacer llamados de
atencin a trabajadores.
7. Informar al supervisor senior cuando sea necesario hacer pedidos de material.
8. Supervisar al personal.
9. Digitar y diligenciar los pedidos a la plataforma.
10. Realizar el arqueo de caja.
11. Revisar inventario.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EXPERIENCIA Hasta un mes.
ADIESTRAMIENTO Ms de tres meses y hasta seis.
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISIN Supervisa su propio trabajo.
POR CONTACTOS
alguna importancia y las
importancia.
POR PRODUCTO
TERMINADO
Participa directamente sin tener toma
de decisiones para lograr una entrega
efectiva del producto al cliente.
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
Enfermedad profesional con

NOMBRE DEL
CARGO:
Supervisor
logstico
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Jefe de
recursos
humanos
DEPARTAMENTO :
Operativa
Programar, aprobar y coordinar la correcta operacin de los domiciliarios, servicio al
cliente en domicilios y meseras, verificando el cumplimiento de los parmetros de
trabajo, asignando turnos y sanciones necesarias.
1. Disear e implementar programas semanales por turno para domiciliarios,
servicio al cliente en domicilios y meseros, distribuyndolos en los puntos de
ventas donde se les requiera.
2. Recibir quejas sobre el desempeo de los trabajadores que tiene a su cargo.
3. Informar a la psicloga sobre los incidentes que atenten contra las polticas de
la compaa.
4. Amonestar de manera escrita y/o verbal a los trabajadores que incumplen
con los lineamientos de la compaa.
5. Inspeccionar que las herramientas con las que cuentan las personas bajo su
cargo se encuentren en buen estado.
6. Realizar verificacin de las motos de los domiciliarios cumplan con las
condiciones de uso adecuadas y que estn sin comparendos de trnsito.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EDUCACIN Carrera tcnica en logstica.
EXPERIENCIA
Ms de doce meses hasta dieciocho
meses.
ADIESTRAMIENTO Ms de tres mes y hasta seis meses.
RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN
supervisa completamente (asigna,
instruye, comprueba, coordina y planea
el trabajo de una o varias personas) a
cargos que realizan labores sencillas
POR CONTACTOS
Contactos frecuentes con el pblico, con
el personal de la organizacin y con
entidades externas, Los temas tratados
son de mucha importancia y se requiere
habilidad y conocimiento de las polticas
y actividades de la entidad para la
presentacin u obtencin de la
informacin.
POR PRODUCTO
TERMINADO
Tiene una participacin directa y toma
decisiones para la entrega del producto.
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS

NOMBRE DEL
CARGO:
Supervisor
senior
CDIGO:

CARGO DE QUIEN
DEPENDE:
Jefe de zona
DEPARTAMENTO:
Operativa
Ayudar a revisar el estado de orden y limpieza del lugar, incentivar a los dems
trabajadores a continuar con sus funciones y reportar al jefe de zona de lo que
ocurre en el lugar, ayudando a la administradora de punto en lo que esta necesite.
1. Ingresar y correr interfaz.
2. Realizar arqueo durante su turno.
3. Supervisar la produccin
4. Asignar las funciones del supervisor junior.
5. Ayudar al rea de ventas
6. Realizar pedidos de materia prima.

CONOCIMIENTOS
Y
HABILIDADES
EXPERIENCIA Ms de tres meses hasta seis meses.
ADIESTRAMIENTO Ms de un mes y hasta tres meses.
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISIN
supervisa tcnica y administrativamente
(asigna, instruye, comprueba y
coordina) a cargos que realizan labores
sencillas
POR CONTACTOS
alguna importancia y las informaciones
POR CONTACTOS
TERMINADOS
CONDICIONES
DE TRABAJO
RIESGOS
Enfermedad profesional con

4. Seleccin, definicin y ponderacin de factores

Seleccin de factores
La seleccin de factores depende fundamentalmente de los cargos y el rea que
previamente se seleccion. Los analistas deben realizar una lista de todos los
factores y desglosarla en factores especficos como fue hecho en la matriz de
conflicto donde todos en los cargos son relevantes para cada factor especifico y
luego seleccionarn un peso porcentual considerando la importancia de este para
realizar un buen anlisis.
Para realizar una buena seleccin de factores especficos es necesario seguir las
siguientes recomendaciones:
o Los factores seleccionados deben estar presentes en todos los cargos
previamente seleccionados.

o Los factores seleccionados deben ser aceptados y medibles por todos los
analistas.
Definicin de factores
Luego de haber seleccionado los factores a estudiar, es necesario que los
analistas den una definicin a cada uno de estos factores de tal manera que sea
un criterio uniforme, coherente y lgico, para luego realizar una buena
ponderacin.
Los factores se deben definir de manera sencilla para evitar ambigedades, de tal
manera que cualquier interesado pueda comprender fcilmente lo que se trata de
decir. Con una definicin clara, simple y sin ambigedades, la ponderacin de
grados se realizara sin mayores complicaciones. Por ejemplo, la educacin se
define de la siguiente manera:
Este factor mide los conceptos y conocimientos necesarios para que una
persona pueda desempear un cargo en un rea especfica.
Al tener definidos los factores como fue descrito se procede al siguiente tem de
este punto.

Ponderacin de factores
11

La ponderacin de factores se define como la determinacin del peso porcentual
de cada factor. Aunque no existe un mtodo exacto para determinar estos pesos,
si hay tcnicas que conllevan a obtener buenas precisiones en este tipo de
estimacin.
La utilizada en el presente trabajo es muy sencilla y practica para el grupo de
analistas, la cual se describe a continuacin.
Pasos para la ponderacin de factores especficos:
1. Cada uno de los analistas realiza una lista de los factores seleccionados en
orden de importancia.
2. En comn acuerdo los analistas realizaran una lista final donde se
expongan los factores seleccionados en orden de importancia.
3. Cada uno de los analistas le asignara un peso a cada uno de los factores,
respetando el orden dado en el paso 2.
4. En comn acuerdo los analistas darn un peso definitivo a cada uno de los
factores sin pasar un cien por ciento.
Ejemplo:

Factor Porcentaje
Conocimientos y habilidades 31%
Responsabilidad 60%
Condiciones de trabajo 9%
Total 100%
Tabla 2 Ponderacin de factores.

A continuacin se presentara la definicin dada por los analistas de los factores a
utilizar.

11
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Seleccin de factores. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Educacin
Este factor mide los conceptos y conocimientos necesarios para que una persona
pueda desempear un cargo en un rea especfica.

Experiencia
Este factor tiene en cuenta el tiempo mnimo que una persona debe
desempearse en trabajos similares para desenvolverse adecuadamente, en un
cargo especfico.

Adiestramiento
Este factor mide el tiempo requerido para adquirir la preparacin prctica en la
cual se debe instruir a una persona dentro de la compaa para que esta pueda
desempear el cargo eficientemente.

Responsabilidad por supervisin
Este factor hace referencia a la responsabilidad de la persona frente a las labores
de otros trabajadores, midiendo la habilidad que debe tener este para organizar
coordinar dirigir y controlar el trabajo de otras personas, para este factor se tendr
en cuenta el nmero de personas que debe supervisar y la complejidad de la
supervisin.

Responsabilidad por contactos
Este factor determina el grado importancia con la que una persona debe
relacionarse con el personal de la organizacin y con entidades externas de la
misma, con el fin de suministrar y obtener informacin.

Responsabilidad por producto terminado
Este factor mide el nivel de participacin durante la entrega del producto al
cliente, midiendo si es una participacin directa, indirecta o si no tiene ninguna
participacin.

Riesgos
Este factor toma en cuenta los diferentes riesgos a los que se ve expuesto el
trabajador durante el normal desarrollo de sus funciones.

Con base a las definiciones mostradas anteriormente, se realiz la siguiente
ponderacin.

Tabla 3 Orden de los factores especficos segn cada analista.
Teniendo en cuenta el criterio de cada uno de los analistas y la discusin
formalizada entre ellos se ha llegado a establecer la siguiente prioridad de los
factores:

Tabla 4 Orden definitivo de los factores especficos.

Teniendo en cuenta la jerarquizacin de los factores, cada uno de los analistas
proceden a dar un porcentaje a cada uno de ellos (cumpliendo con una sumatoria
total de 100%).

Tabla 5 Ponderacin de los factores especficos segn los analistas.
A travs de la discusin de los analistas se ha logrado determinar los siguientes
porcentajes para la realizacin del posterior anlisis:

Tabla 6 Ponderacin de factores especficos definitivo.

A continuacin de muestra la distribucin total en factores generales dada por los
analistas.

Tabla 7 Resumen de ponderacin de factores.

Sin embargo es mejor observar estos factores generales en sus clases o factores
especficos de aqu en adelante llamados factores tambin.
A continuacin se presenta la ponderacin de factores y subfatores as como el
manual de valoracin.

Tabla 8 Ponderacin de factores y subfactores.

Ilustracin 5 Manual de Valoracin. Factor (100%).

Ilustracin 6 Manual de valoracin. Subfatores (100%).

Ilustracin 7 Manual de valoracin. Factor de conocimiento y habilidades.

Ilustracin 8 Manual de valoracin. Factor de responsabilidad.

Ilustracin 9 Manual de valoracin. Factor condiciones de trabajo.
5. Determinacin y definicin de grados para cada factor
12

Debido a que cada uno de los cargos tiene un distinto nivel en cada uno de los
factores, es necesario subdividir cada factor en grados para luego a cada cargo
asignarle un grado dentro de cada factor. El nmero de grados de cada factor
ser como mnimo tres grados y mximo siete grados.
Para lograr una diferenciacin de los empleados dentro de cada uno de los
factores es necesario q cada factor presente escalas donde se posicione cada
uno de los cargos dentro de los grados que compone cada factor.
Es necesario primero definir que grados pueden estar presentes en cada
factor, para lo cual se requiere investigar en la empresa, sobre lo que se
requiere en el cargo para el logro de un buen desempeo en donde se incluye
anlisis, determinacin y definicin de forma clara y consistente de las labores
principales, segundarias y ocasionales del cargo, esto se hace a travs del
anlisis ocupacional y de los perfiles ocupacional obtenidos gracias a esta.
La informacin requerida permite fijar criterios vlidos para estimar el valor del
cargo y su estatus dentro de la empresa, adems de ser de gran ayuda para la
determinacin de los salarios basados en las funciones de la persona que se
desempea en el cargo.
A continuacin mostramos la asignacin de los grados para cada factor segn
el criterio del analista y lo encontrado en los perfiles ocupacionales
previamente mostrados.

12
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Determinacin y definicin de grados. En: Gestin Moderna de Salarios
e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pgs. 201-204.
Manual de valoracin Definicin de factores de grados

Educacin (12%)

Tabla 9 Definicin del factor educacin.

Experiencia (13%)

Tabla 10 Definicin del factor experiencia.
Grado
1
2
3 Terminacin de carrera universitaria profesional
Educacin (12%)
Este factor mide los conceptos y conocimientos bsicos o en un rea especifica necesarios para que una persona pueda desempear un cargo especifico.
Descripcin
Terminacin de bachillerato
Terminacin de carrera tcnica
Grado
1
2
3
4
5
Ms de un mes y hasta tres meses
Ms de tres meses y hasta seis meses
Ms de seis meses hasta doce meses
Ms de doce meses hasta dieciocho
Experiencia (13%)
Este factor nos dice cul debe ser el tiempo mnimo que una persona debe desempearse en trabajos similares o equivalentes para desenvolverse adecuadamente, en
un cargo especfico.
Descripcin
Hasta un mes
Adiestramiento (6%)

Tabla 11 Definicin del factor adiestramiento.

Riesgos (9%)

Tabla 12 Definicin del factor.

Grado
1
2
3
Este factor mide el tiempo mino en el cual se debe instruir a una persona dentro de la compaa para que esta pueda desempear cargo eficientemente.
Descripcin
Hasta un mes
Ms de un mes y hasta tres meses
Ms de tres meses y hasta seis meses
Adiestramiento (6%)
Grado
1
2
3 se est expuesto a muerte con probabilidad media
Riesgos (9%)
Este factor toma en cuenta los diferentes riesgos a los que se ve expuesto el trabajador durante el normal desarrollo de sus funciones.
Descripcin
se est expuesto a lesiones de poca importancia con probabilidad media.
se est expuesto a enfermedades profesionales con probabilidad media.
Responsabilidad por supervisin (8%)

Tabla 13 Definicin del factor responsabilidad por supervisin.

Responsabilidad por contactos (28%)

Tabla 14 Definicin del factor Responsabilidad por contactos.
Grado
1
2
3
4
supervisa su propio trabajo
supervisa tcnicamente (asigna, instruye y comprueba el trabajo de una o varias personas)
supervisa tcnica y administrativamente (asigna, instruye, comprueba y coordina) el trabajo de una o varias personas
supervisa completamente (asigna, instruye, comprueba, coordina y planea el trabajo de una o varias personas)
Descripcin
Responsabilidad por supervisin (8%)
Este factor hace referencia a la responsabilidad de la persona frente a las labores de otros trabajadores, midiendo la habilidad que debe tener este para organizar
coordinar dirigir y controlar el trabajo de otras personas, para este factor se tendr en cuenta el nmero de personas que debe supervisar y la complejidad de la
Grado
1
2
3
Contacto poco frecuente con el publico o con compaeros de la dependencia, la informacin que maneja es de rutina y de poca importancia.
Contactos frecuentes con el pblico, con el personal de la misma dependencia, las relaciones son de alguna importancia y las informaciones que maneja es
de importancia.
Contactos frecuentes con el publico, con el personal de la organizacin y con entidades externas, Los temas tratados son de mucha importancia y se
requiere habilidad y conocimiento de las polticas y actividades de la entidad para la presentacin u obtencin de la informacin.
Descripcin
Responsabilidad por contactos (28%)
Este factor determina la frecuencia con la que una persona por el cargo que maneja tiene que relacionarse con otras personas tanto de la empresa como externas, as
como la informacin que maneja con estas personas.

Responsabilidad por producto terminado (24%)

Tabla 15 Definicin del factor responsabilidad por producto terminado.

Grado
1
2
3
Participa directamente sin tener toma de decisiones para lograr una entrega efectiva del producto al cliente.
Tiene una participacin directa con el cliente durante la entrega del producto.
Este factor mide el nivel de participacin durante la entrega del producto al cliente, midiendo si es una participacin directa o si no tiene ninguna participacin.
Descripcin
No tiene participacin alguna en la entrega del producto al cliente.
6. Ponderacin de grados
13

Definidos los grados que constituyen cada factor, se contina a estimar el valor
para cada grado, ya que se hace necesario cuantificar cada grado en cada factor
con el fin de poder determinar ms adelante un puntaje para cada cargo, para
ello, dicho valor se calcula con una serie de tcnicas.
A continuacin se presentan cuatro tcnicas de clculo de estos valores y algunas
de sus generalidades:
Tcnica I- Aritmtica I
14

Esta tcnica sugiere el crecimiento de puntajes a medida que el grado crece,
como una relacin lineal, en donde al aumentar los grados incrementa el puntaje
como es lgico y como lo asumen tambin las otras tcnicas analizadas.
Esta tcnica estima los puntos de la siguiente manera:
()

Ecuacin 2 Ecuacin para el clculo de r para progresin aritmtica I.
Dnde:
es el puntaje en funcin de los grados.
es el grado correspondiente.

grado mximo de cada factor.

es el factor de progresin.
son los puntos asignados para el plan (es arbitrario y generalmente
toma el valor de 1000), una vez elegido este valor debe ser constante en
esta y las dems tcnicas analizadas.
es el porcentaje del factor que se est analizando.
es el divisor elegido (es arbitrario y generalmente toma el valor de 10).

13
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Ponderacin de grados. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
14
Ibid pag 207.
Tcnica II- aritmtica II
15

En esta tcnica el factor de progresin es r, sugiere un aumento ms rpido con
un factor r ms grande, el cual se calcula como sigue:

Ecuacin 3 Ecuacin para el clculo de r para progresin aritmtica II.
Dnde:
r es el factor de progresin.

es el puntaje mximo alcanzado en el correspondiente factor dentro de

esta aritmtica.

es el puntaje mnimo alcanzado en el correspondiente factor dentro de

esta aritmtica.
es la cantidad de grados que compone el correspondiente factor.
son los puntos asignados para el plan(constante 1000).
es el divisor elegido.

El grado uno toma el puntaje mnimo, el segundo grado toma el puntaje mnimo
ms r, el tercer grado toma el puntaje del grado dos ms r y as sucesivamente
hasta alcanzar el puntaje mximo en el grado N.
Tcnica III- Mtodo del cociente
16

En esta tcnica el factor de progresin es c el cual es un aumento un poco ms
equitativo y se calcula de la siguiente manera:

Ecuacin 4 Ecuacin para el coeficiente c para el mtodo del cociente.

15
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Progresin aritmtica II. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
16
Ibid pag 209.

Dnde:
es el factor de progresin.
son los puntos asignados para el plan (constante de 1000).
es el nmero de factores que compone al correspondiente factor.
El grado uno toma el puntaje de C, el grado dos toma el puntaje del grado uno
ms C, el grado tres toma el puntaje del grado dos ms C y as sucesivamente
hasta llegar al puntaje del grado N.

Tcnica IV- Progresin Geomtrica
17

La progresin geomtrica tiene un factor de progresin r el cual ser un factor
pequeo sin embargo su aumento ser mucho ms agresivo de grado a grado
como se mostrara ms adelante, r se calcula de la siguiente manera:

Ecuacin 5 Ecuacin para el clculo de r para progresin geomtrica.

Dnde:
r es el factor de progresin.
Pmx es el puntaje mximo alcanzado en el correspondiente factor dentro
de esta aritmtica y se calcula como se indica en las otras aritmticas.
Pmn es el puntaje mnimo alcanzado en el correspondiente factor dentro
de esta aritmtica y se calcula como se indica en las otras aritmticas.
%f es el porcentaje del factor que se est analizando.
N es el nmero de factores que compone al correspondiente factor.

17
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Progresin geomtrica. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
El grado uno toma el puntaje mnimo, el grado dos toma el puntaje del grado uno
por r, el grado tres toma el puntaje del grado dos por r, y as sucesivamente hasta
llegar al puntaje del grado N.
A continuacin se muestra un ejemplo para calcular las progresiones del factor de
responsabilidad por producto terminado con peso porcentual del 24%.
- Aritmtica I

Para el grado 1, los puntos son 24 (peso del factor)
Para el grado 2, los puntos son 24+24=48
Para el grado 3, los puntos son 48+24=72

Grado Puntos
1 24
2 48
3 72
Tabla 16 Puntos aritmtica I.
- Aritmtica II

Puntos asignados al plan = 1000
Peso del factor = 20%
Numero de grados = 4
Divisor elegido para todos los factores = 10

Para el grado 1, los puntos son 24 (Pmn)
Para el grado 2, los puntos son 24 + 60 = 132 Puntos
Para el grado 3, los puntos son 132+108 = 240 Puntos

Grado Puntos
1 24
2 132
3 240
Tabla 17 Puntos aritmtica II.

- Mtodo del cociente

Porcentaje del factor = 24%

Para el grado 1, los puntos son 80 (constante de adicin)
Para el grado 2, los puntos son 80+80 = 160
Para el grado 3, los puntos son 160+80 = 240

Grado Puntos
1 80
2 160
3 240
Tabla 18 Puntos mtodo del cociente.

- Progresin geomtrica

Peso del factor = 24%
Divisor elegido = 10

Para el grado 1, los puntos son 24 (Pmn)
Para el grado 2, los puntos son 24*3.162 = 76
Para el grado 3, los puntos son 76*3.162 = 240

A continuacin presentamos el valor en puntos de cada grado para cada factor
segn las cuatro progresiones explicadas anteriormente.

Tabla 19 Puntos por grado para el factor educacin.

Ilustracin 10 Grados vs. Puntos para factor educacin.
Tabla 20 Puntos por grado para el factor Experiencia.

Ilustracin 11 Grados vs. Puntos para factor experiencia.

Tabla 21 Puntos por grado para el factor adiestramiento.

Ilustracin 12 Grados vs. Puntos para factor adiestramiento.

Tabla 22 Puntos por grado para el factor responsabilidad por supervisin.

Ilustracin 13 Grados vs. Puntos para factor supervisin.
Tabla 23 Puntos por grado para el factor responsabilidad por contactos.

Ilustracin 14 Grados vs. Puntos para factor contactos.

Tabla 24 Puntos por grado para el factor responsabilidad por producto terminado.

Grado AI AII C G
1 24 24 80 24
2
48 132 160 76
3 72 240 240 240
Factor de progresin 24 108 80 3.162
Este factor mide el nivel de participacin durante la entrega del producto al cliente, midiendo si es una
participacin directa o si no tiene ninguna participacin.
Descripcin
No tiene participacin alguna en la entrega del producto al cliente.
Participa directamente sin tener toma de decisiones para lograr una entrega efectiva del producto
al cliente.
Tiene una participacin directa y toma decisiones para la entrega del producto.
Progresiones
Ilustracin 15Grados vs. Puntos para factor responsabilidad por producto terminado.
Tabla 25 Puntos por grado para el factor.

Ilustracin 16 Grados vs. Puntos para factor riesgos.
7. Tabla de valoracin
18

La tabla de valoracin es un resumen del manual de valoracin, en este manual se
contemplan los factores seleccionados con sus ponderaciones, sus grados, la
descripcin de cada grado y su correspondiente puntuacin.
El manual de valoracin es el conjunto de tablas de cada uno de los factores en
las que se presenta de manera organizada la informacin necesaria para ser
utilizada como suministro de datos de cada uno de los grados para cada una de
las tcnicas de ponderacin.
Contenido general del manual de valoracin cada factor:
Definicin breve y clara del factor correspondiente.
Enumeracin de los grados totales del factor analizado.
Explicacin corta y clara para cada uno de los grados del factor
correspondiente.
Valores de las cuatro progresiones realizadas para cada uno de los grados
del factor analizado.
Todos los factores deben registrarse organizadamente en una tabla y/o en un
grfico diferente con el contenido mencionado como mnimo.
Adicionalmente se debe presentar una tabla de valoracin en la cual se resume
toda la informacin de los grficos y/o tablas del manual de valoracin agregando
organizadamente el tipo de factor y los porcentajes correspondientes a cada uno
de los factores.

18
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Tablas de valoracin. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg. 222.
Manual de valoracin, progresin aritmtica I

Tabla 26 Tabla de valoracin, progresin aritmtica I
.

1 2 3 4 5
Educacin 12% 3 12 24 36 48 60
Experiencia 13% 5 13 26 39 52 65
Adiestramiento 6% 3 6 12 18 24 30
Por supervisin 8% 4 8 16 24 32 40
Por contactos 28% 4 28 56 84 112 140
producto terminado 24% 3 24 48 72 96 120
Condiciones de trabajo (9%) Riesgos 9% 3 9 18 27 36 45
100%
Aritmtica I
Conocimientos y habilidades (31%)
Responsabilidad (60%)
Factores Ponderacin
Grados
mximos
GRADOS
Puntos
Total

Manual de valoracin, progresin aritmtica II

Tabla 27 Tabla de valoracin progresin aritmtica II.

1 2 3 4 5
Educacin 12% 12 120 54 3 12 66 120
Experiencia 13% 13 130 29,25 5 13 42 72 101 130
Adiestramiento 6% 6 60 27 3 6 33 60
Por supervisin 8% 8 80 24 4 8 32 56 80
Por contactos 28% 28 280 126 4 28 154 280
producto terminado 24% 24 240 108 3 24 132 240
Condiciones de trabajo (9%) Riesgos 9% 9 90 40,5 3 9 50 90
100% P.P 1000 D.E 10 Total
Aritmtica II
Grados
mximos
GRADOS
Puntos
Puntaje
mnimo
Puntaje
mximo
Factores Ponderacin
R

Manual de valoracin, mtodo del cociente

Tabla 28 Tabla de valoracin, mtodo del cociente.

1 2 3 4 5
Educacin 12% 30 120 40 3 40 80 120
Experiencia 13% 26 130 26 5 26 52 78 104 130
Adiestramiento 6% 20 60 20 3 20 40 60
Por supervisin 8% 20 80 20 4 20 40 60 80
Por contactos 28% 70 280 93.333 4 70 210 280
producto terminado 24% 80 240 80 3 80 160 240
Condiciones de trabajo (9%) Riesgos 9% 30 90 30 3 30 60 90
100% D.E 10 Total
Cociente
Factores Ponderacin
Grados
mximos
GRADOS
Puntos
Puntaje
mnimo
Puntaje
mximo
C
Manual de valoracin, progresin geomtrica

Tabla 29 Tabla de valoracin, progresin geomtrica.
1 2 3 4 5
Educacin 12% 12 120 3.162 3 12 38 120
Experiencia 13% 13 130 1.778 5 13 23 41 73 130
Adiestramiento 6% 6 60 3.162 3 6 19 60
Por supervisin 8% 8 80 3.162 4 8 17 37 80
Por contactos 28% 28 280 2.154 4 28 89 280
producto terminado 24% 24 240 3.162 3 24 76 240
Condiciones de trabajo (9%) Riesgos 9% 9 90 3.162 3 9 28 90
100% P.P 1000 D.E 10 Total
Geomtrica
Factores Ponderacin
Grados
mximos
GRADOS
Puntos
Puntaje
mnimo
Puntaje
mximo
R
8. Hoja maestra de valoracin
19

En esta tabla se presentara para cada cargo los grados y el puntaje que
corresponde a cada factor, con el fin de estimar el puntaje total de cada cargo.
Para cada una de las tcnicas de ponderacin debe haber una tabla de valoracin
distinta la cual debe contener la siguiente informacin:
Enumeracin de los cargos.
Nombres de los cargos.
Nombre de la clasificacin general de los factores.
Nombre especifico de cada factor.
Cantidad de grados de cada factor.
Porcentaje correspondiente a cada factor.
Grado correspondiente a cada grado y cada factor.
Puntaje correspondiente al tem anterior.
Sueldo actual para cada cargo.
Procedimiento para la elaboracin de la hoja maestra:
1. Leer la especificacin de cada factor correspondiente a cada cargo.
2. Dicho factor es buscado en el manual de valoracin analizando que
descripcin es correspondiente a la especificacin del punto uno y as saber
cul es el grado y sus puntos para dicho factor.
3. Se repiten los pasos uno y dos para llenar los espacios correspondientes a
los puntajes.
4. Sumar los puntajes de cada cargo para obtener el puntaje total a cada uno.
A continuacin se muestra un ejemplo de una hoja maestra antes de ser
diligenciada, para luego proseguir mostrando las hojas maestras para las cuatro
progresiones debidamente diligenciadas.
Para una mayor comprensin de la informacin se entregaran una serie de
grficos para un mayor entendimiento.

19
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Hoja maestra de valoracin. En: Gestin Moderna de Salarios e
Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg. 227.
Ejemplo para diligenciar

Tabla 30 Hoja maestra de valoracin.

Hoja maestra de valoracin para la progresin aritmtica I
12 % 13 % 6 % 8 % 28 % 24 % 9 %
No. Cargos G p G p G p G p G p G p G p puntos salario actual
1 Auxiliar de cocina.
2 Panadero.
3 Auxiliar de mercadeo.
4 Profesional en ventas.
5 Supervisor senior.
6 Administradora de punto.
7 Supervisor junior.
8 Asesor tcnico comercial.
9 Pizzero.
10 Domiciliario.
11 Mesero.
12 Servicio al cliente en domicilios .
13 Aseadora.
14 Cajero.
15 Supervisor logstico
16 pizzero junior.
Aritmtica I
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES RESPONSABILIDAD
CONDICIONES DE
TRABAJO
EDUCACIN EXPERIENCIA ADIESTRAMIENTO POR SUPERVISIN POR CONTACTOS
POR PRODUCTO
TERMINADO
RIESGOS
GRADOS 3 GRADOS 5 GRADOS 3 GRADOS 4 GRADOS 3 GRADOS 3 GRADOS 3

Tabla 31 Hoja maestra de valoracin (Progresin aritmtica I).

12 % 13 % 6 % 8 % 28 % 24 % 9 %
1 Auxiliar de cocina. 2 24 3 39 2 12 1 8 1 28 2 48 2 18 177 616.000 $
2 Panadero. 2 24 3 39 2 12 1 8 2 56 2 48 2 18 205 750.000 $
3 Auxiliar de mercadeo. 2 24 2 26 1 6 1 8 2 56 3 72 2 18 210 700.000 $
4 Profesional en ventas. 2 24 2 26 1 6 1 8 2 56 3 72 1 9 201 616.000 $
5 Supervisor senior. 2 24 3 39 2 12 3 24 2 56 3 72 2 18 245 700.000 $
6 Administradora de punto. 3 36 4 52 2 12 4 32 3 84 3 72 1 9 297 850.000 $
7 Supervisor junior. 2 24 3 39 1 6 1 8 2 56 2 48 2 18 199 680.000 $
8 Asesor tcnico comercial. 2 24 3 39 1 6 1 8 3 84 3 72 1 9 242 700.000 $
9 Pizzero. 2 24 3 39 1 6 2 16 2 56 2 48 2 18 207 750.000 $
10 Domiciliario. 1 12 2 26 2 12 1 8 2 56 2 48 3 27 189 700.000 $
11 Mesero. 1 12 1 13 1 6 1 8 2 56 2 48 1 9 152 616.000 $
12 Servicio al cliente en domicilios . 1 12 2 26 1 6 1 8 2 56 2 48 1 9 165 616.000 $
13 Aseadora. 1 12 3 39 1 6 1 8 1 28 1 24 1 9 126 616.000 $
14 Cajero. 1 12 2 26 1 6 1 8 2 56 1 24 1 9 141 616.000 $
15 Supervisor logstico 2 24 5 65 3 18 4 32 3 84 3 72 2 18 313 1.000.000 $
16 pizzero junior. 2 24 3 39 2 12 1 8 2 56 2 48 2 18 205 700.000 $
GRADOS 3 GRADOS 3 GRADOS 3
Aritmtica I
CONDICIONES DE
TRABAJO
POR PRODUCTO
TERMINADO
RIESGOS
GRADOS 3 GRADOS 5 GRADOS 3 GRADOS 4
Hoja maestra de valoracin para la progresin aritmtica II

Tabla 32 Hoja maestra de valoracin (Progresin aritmtica II).

12 % 13 % 6 % 8 % 28 % 24 % 9 %
2 Panadero. 2 66 3 72 2 33 1 8 2 154 2 132 2 50 515 750.000 $
9 Pizzero. 2 66 3 72 1 6 2 32 2 154 2 132 2 50 512 750.000 $
10 Domiciliario. 1 12 2 42 2 33 1 8 2 154 2 132 3 90 471 700.000 $
11 Mesero. 1 12 1 13 1 6 1 8 2 154 2 132 1 9 334 616.000 $
13 Aseadora. 1 12 3 72 1 6 1 8 1 28 1 24 1 9 159 616.000 $
14 Cajero. 1 12 2 42 1 6 1 8 2 154 1 24 1 9 255 616.000 $
16 Pizzero junior. 2 66 3 72 2 33 1 8 2 154 2 132 2 50 515 700.000 $
Aritmtica II
CONDICIONES DE
TRABAJO
POR PRODUCTO
TERMINADO
RIESGOS

Hoja maestra de valoracin para el mtodo del cociente

Tabla 33 Hoja maestra de valoracin (Mtodo del cociente).

12 % 13 % 6 % 8 % 28 % 24 % 9 %
2 Panadero. 2 80 3 78 2 40 1 20 2 210 2 160 2 60 648 750.000 $
9 Pizzero. 2 80 3 78 1 20 2 40 2 210 2 160 2 60 648 750.000 $
10 Domiciliario. 1 40 2 52 2 40 1 20 2 210 2 160 3 90 612 700.000 $
11 Mesero. 1 40 1 26 1 20 1 20 2 210 2 160 1 30 506 616.000 $
13 Aseadora. 1 40 3 78 1 20 1 20 1 70 1 80 1 30 338 616.000 $
14 Cajero. 1 40 2 52 1 20 1 20 2 210 1 80 1 30 452 616.000 $
16 Pizzero junior. 2 80 3 78 2 40 1 20 2 210 2 160 2 60 648 700.000 $
Cociente
CONDICIONES DE
TRABAJO
POR PRODUCTO
TERMINADO
RIESGOS

Hoja maestra de valoracin para la progresin geomtrica

Tabla 34 Hoja maestra de valoracin (Progresin geomtrica).

12 % 13 % 6 % 8 % 28 % 24 % 9 %
2 Panadero. 2 38 3 41 2 19 1 8 2 89 2 76 2 28 299 750.000 $
9 Pizzero. 2 38 3 41 1 6 2 17 2 89 2 76 2 28 295 750.000 $
10 Domiciliario. 1 12 2 23 2 19 1 8 2 89 2 76 3 90 317 700.000 $
11 Mesero. 1 12 1 13 1 6 1 8 2 89 2 76 1 9 213 616.000 $
13 Aseadora. 1 12 3 41 1 6 1 8 1 28 1 24 1 9 128 616.000 $
14 Cajero. 1 12 2 23 1 6 1 8 2 89 1 24 1 9 171 616.000 $
16 pizzero junior. 2 38 3 41 2 19 1 8 2 89 2 76 2 28 299 700.000 $
Geomtrica
CONDICIONES DE
TRABAJO
POR PRODUCTO
TERMINADO
RIESGOS
GRADOS 3 GRADOS 5 GRADOS 3 GRADOS 4 GRADOS 3 GRADOS 3 GRADOS 3
Nmero de cargos vs Nmero de grados
Educacin

Ilustracin 17 Educacin: cargos vs. grados (columnas).
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Grado 1 Grado 2 Grado 3
N
m
e
r
o

d
e

C
a
r
g
o
s

Grados
EDUCACIN
EDUCACIN
Ilustracin 18 Educacin: cargos vs. grados (dispersin).
Ilustracin 19 Educacin: cargos vs. grados (circular).

Nmero de cargos vs. nmero de grados
Experiencia

I
Ilustracin 20 Experiencia: cargos vs. grados (columnas).
Ilustracin 21 Experiencia: cargos vs. grados (dispersin).

Ilustracin 22 Experiencia: cargos vs. grados (circular).

Adiestramiento
Ilustracin 23 Adiestramiento: cargos vs. grados (columnas).
Ilustracin 24 Adiestramiento: cargos vs. grados (dispersin).
Ilustracin 25 Adiestramiento: cargos vs. grados (circular).

Responsabilidad por supervisin
Ilustracin 26 Responsabilidad por supervisin: cargos vs. grados (columnas).
Ilustracin 27 Responsabilidad por supervisin: cargos vs. grados (dispersin).

Ilustracin 28 Responsabilidad por supervisin: cargos vs. grados (circular).

Responsabilidad por contactos
Ilustracin 29 Responsabilidad por contactos: cargos vs. grados (columnas).
Ilustracin 30 Responsabilidad por contactos: cargos vs. grados (dispersin).
Ilustracin 31 Responsabilidad por contactos: cargos vs. grados (circular).

Responsabilidad por producto terminado

Ilustracin 32 Responsabilidad por producto terminado: cargos vs. grados (columnas).
Ilustracin 33 Responsabilidad por producto terminado: cargos vs. grados (dispersin).
Ilustracin 34 Responsabilidad por producto terminado: cargos vs. grados (circular).

Riesgos
Ilustracin 35 Riesgos: cargos vs. grados (columnas).
Ilustracin 36 Riesgos: cargos vs. grados (dispersin).
Ilustracin 37 Riesgos: cargos vs. grados (circular).

A continuacin presentamos un resumen de las hojas maestras de valoracin mostradas anteriormente

Tabla 35 Resumen hoja muestra de valoracin. Progresin aritmtica I.

Tabla 36 Resumen hoja muestra de valoracin. Progresin aritmtica II.

Tabla 37 Resumen hoja muestra de valoracin. Mtodo del cociente.

Tabla 38 Resumen hoja muestra de valoracin. Progresin geomtrica.

9. Encuesta salarial
20

Es aconsejable incluir en el programa de administracin de sueldos y salarios una
encuesta salarial.
Esta es una tcnica que proporciona a las empresas, cul es su posicin de pago
con referencia a las dems empresas que sean de la misma razn social, regin
geogrfica y ubicacin, tratando de identificar a la empresa son las que pudiera
tener alguna influencia sobre ella de la manera ms directa, para as dar la
posibilidad de comparar lo que se paga de sueldo o salario a los empleados con
estas.
La encuesta de sueldos y salarios es un complemento de la valuacin de puestos,
ya que esta tcnica le permite comparar y conocer a las empresas, cul es el pago
de mercado de mano de obra, para evitar estar fuera de la realidad y ser ms
competitiva.
Los objetivos de la encuesta salarial son los siguientes
Tener conocimiento de la localizacin de la empresa a analizar, sus salarios
y sus niveles, para llegar a compararlos y lograr una mejor estructura.
Establecer en que sector econmico se encuentra la empresa para conocer
el nivel salarial en que se encuentra la compaa.
Funcionar como elemento de solucin de problemas internos sobre salarios
y negociaciones relacionadas con el personal de la empresa.
Existen muchas entidades las cuales se encargan de realizar estas encuestas de
acuerdo con la empresa y el mercado correspondiente, las ms importantes son
HUMAN CAPITAL, ACRI, MERCER, RICE WATER HOUSE COOPERS.
21

Entre otros, estas trabajan como consultoras las cuales realizan estudios
salariales y con todas las empresas suscritas a ellas sacan un libro en el cual
muestran un compendio de los perfiles y salarios ms adecuados para cada cargo
segn todo lo mencionado anteriormente.

20
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Encuesta salarial. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos. Editorial
Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 247.
21
Empresas que hacen y caractersticas de una encuesta salarial. Tomado de:
http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm
10. Diagrama de dispersin (Nube de puntos)
22

La elaboracin del diagrama de dispersin tiene como fin mostrar la relacin que
hay entre los puntos de cada cargo y su salario dentro de un plano cartesiano. En
el eje de la variable independiente, de las abscisas (eje x), se ubicaran los
puntos de los cargos y en el eje dependiente, de las ordenadas (eje y), se
ubicaran los salarios correspondiente. Esto permite observar que tan disperso se
encuentran los salarios con relacin a su puntaje correspondiente, tambin
observar si hay de primera vista si existe alguna tendencia entre el aumento del
salario y el aumento de los puntajes.
A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de dispersin (nube de
puntos) correspondientes a las cuatro tcnicas de progresin elaboradas.

22
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Diagrama de dispersin (nube de puntos). En: Gestin Moderna de
Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 254.
Diagrama de dispersin (nube de puntos).
Progresin aritmtica I.

Ilustracin 38 Diagrama de dispersin (nube de puntos). Progresin aritmtica I.
Diagrama de dispersin (nube de puntos).
Progresin aritmtica II.

Ilustracin 39 Diagrama de dispersin (nube de puntos) Progresin aritmtica II.

Diagrama de dispersin (nube de puntos)
Mtodo del cociente

Ilustracin 40 Diagrama de dispersin (nube de puntos). Mtodo del cociente.
Diagrama de dispersin (nube de puntos)
Progresin geomtrica

Ilustracin 41 Diagrama de dispersin (nube de puntos). Progresin geomtrica.
Al observar los diferentes grficos de la nube de puntos se puede ver claramente
que todas las progresiones presentan una tendencia clara a aumentar el valor de
los salarios del cargo concorde al aumento del peso de los puntos de los
mismos.
Se puede ver que no hay mucha dispersin en los datos, esto se verificara ms
adelante.

11. Diagrama de dispersin (Unin de puntos)
23

Basados en el diagrama de nube de puntos, se continua uniendo con lneas rectas
cada par de puntos en orden ascendente (por puntaje), esto con el fin de ver de
mejor manera la posible tendencia de los salarios vinculados a los puntos de los
cargos.
A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de dispersin (unin de
puntos) correspondientes a las cuatro tcnicas de progresin elaboradas

23
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Diagrama de dispersin (Unin de puntos). En: Gestin Moderna de
Diagrama de dispersin (unin de puntos)
Progresin aritmtica I

Ilustracin 42 Diagrama de dispersin (unin de puntos). Progresin aritmtica I.
Progresin aritmtica II

Ilustracin 43 Diagrama de dispersin (unin de puntos). Progresin aritmtica II.
Mtodo del cociente

Ilustracin 44 Diagrama de dispersin (unin de puntos). Mtodo del cociente.
Progresin geomtrica

Ilustracin 45 Diagrama de dispersin (unin de puntos). Progresin geomtrica.
Al realizar la unin de puntos de manera ascendente de menor a mayor puntaje
se puede ver como la dispersin de los valores de los sueldos con respecto al
salario es mucho mayor en la geomtrica, as como que la aritmtica II tiene un
pequeo descenso hacia el final.
Por los cual podemos pensar que estas dos progresiones sern de las primeras
descartar durante el presente trabajo, sin embargo ms a delante se mostraran
mecanismo matemticos para dicho descarte.

12. Diagrama de dispersin (Tendencia manual)
24

Basados en los diagramas de dispersin (nube de puntos y unin de puntos), se
continua a desarrollar la tendencia manual, procurando que al pasar un lpiz por
cada diagrama, los puntos queden lo ms cercano posible a la curva hecha
manualmente, esto permitir contemplar si en definitiva hay una tendencia que
indique si a mayor puntaje del cargo, mayor es el salario.
A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de dispersin (unin de
puntos) correspondientes a las cuatro tcnicas de progresin elaboradas:

24
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Diagrama de dispersin (Tendencia manual ajustada). En: Gestin
Moderna de Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 259.
Diagrama de dispersin (Tendencia manual).

Ilustracin 46 Diagrama de dispersin (Tendencia manual). Progresin aritmtica I.
Diagrama de dispersin (Tendencia manual).

Ilustracin 47 Diagrama de dispersin (Tendencia manual) Progresin aritmtica II.

Diagrama de dispersin (Tendencia manual)
Mtodo del cociente

Ilustracin 48 Diagrama de dispersin (Tendencia manual). Mtodo del cociente.
Diagrama de dispersin (Tendencia manual)
Progresin geomtrica

Ilustracin 49 Diagrama de dispersin (Tendencia manual). Progresin geomtrica.
13. Diagrama de dispersin (Tendencia polinmica)
25

Este diagrama es un complemento a la tendencia polinmica por software
computacional al diagrama de dispersin de nube de puntos.
El software en mencin (Microsoft Word, Microsoft Excel, etc.), se utiliza para
agregar una curva parablica que ms se acerque a la nube de puntos.
El fin ltimo de la tendencia polinmica es obtener de forma rpida una grfica que
represente la curva salarial de la empresa estudiada.
A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de dispersin (tendencia
polinmica) correspondientes a las cuatro tcnicas de progresin elaboradas:

25
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Diagrama de dispersin (Tendencia polinmica). En: Gestin Moderna
de Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 261.
Diagrama de dispersin (tendencia polinmica).

Ilustracin 50 Diagrama de dispersin (tendencia polinmica). Progresin aritmtica I.

Ilustracin 51 Diagrama de dispersin (tendencia polinmica). Progresin aritmtica II
Mtodo del cociente.

Ilustracin 52 Diagrama de dispersin (tendencia polinmica). Mtodo de cociente.
Progresin geomtrica.

Ilustracin 53 Diagrama de dispersin (tendencia polinmica). Progresin geomtrica.
14. Diagrama de dispersin (Unin de puntos vs. Tendencia polinmica)
26

En este diagrama se observan las pendientes de la curva salarial de la empresa.
La tendencia polinmica refleja aproximadamente la curva salarial a la que se
pretende llegar.
El objetivo de este de este diagrama es servir como herramienta para comparar la
situacin ideal con la situacin ideal, haciendo posible percibir los cambios en el
salario que deban realizarse a cada uno de los cargos para obtener una justicia y
equidad interna en la empresa.
A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de dispersin (Unin de
puntos vs. Tendencia polinmica) correspondientes a las cuatro tcnicas de
progresin elaboradas:

26
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Diagrama de dispersin (nube de puntos). En: Gestin Moderna de
Diagrama de dispersin (Unin de puntos vs. Tendencia polinmica).

Ilustracin 54 Diagrama de dispersin (Unin de puntos vs. Tendencia polinmica). Progresin aritmtica I.

Ilustracin 55 Diagrama de dispersin (Unin de puntos vs. Tendencia polinmica). Progresin aritmtica II.

Mtodo del cociente.

Ilustracin 56 Diagrama de dispersin (Unin de puntos vs. Tendencia polinmica). Mtodo del cociente.


Ilustracin 57 Diagrama de dispersin (Unin de puntos vs. Tendencia polinmica). Progresin geomtrica.
15. Ajuste parablico
27

Teniendo en cuenta las diferentes ideas encontradas con los diagramas hechos
anteriormente, podemos encontrar la clara relacin entre los puntos y el valor en
pesos asignado a cada cargo, con esto encontramos una serie de curvas que
representan este comportamiento las cuales mostramos anteriormente, esto sirvi
para identificar que la curva que ms representa la tendencia de las diferentes
progresiones en la tendencia polinmica, sin embargo queremos encontrar con
mayor exactitud cules son los coeficientes que acompaan a la ecuacin de la
cuerva arrojada por Microsoft Excel, para as tener mayor certeza al momento de
dar propuestas de salarios a los cargos ms adecuados.
Para esto utilizramos el ajuste parablico, para encontrar dichos coeficientes y al
mismo tiempo para tener mayor confianza de estar en presencia de la cuerva
adecuada para realizaremos dos metodologas diferentes para hacer el ajuste y
encontrar los coeficientes, las metodologas a utilizar son dos el mtodo de
mininos cuadrados que arrojara un sistema de ecuaciones 3x3 que se solucionara
con ayuda del mtodo de matrices para la solucin de sistemas de ecuaciones de
este tipo y la metodologa de la regresin polinomial mltiple, los cuales
explicaremos a continuacin.
Mnimos Cuadrados
28

En el mtodo de Mnimos Cuadrados lo que se hace es minimizar la discrepancia
entre los datos observados y una seal original que por lo general se puede
representar por medio de una parbola.

Ecuacin 6 Representacin de una parbola.
Donde
Y = Variable dependiente (salarios)
X = Variable independiente (Puntos)
a = Sentido de curvatura de tendencia dependiendo del signo del coeficiente que
la acompae, al ser positivo la curva es cncava y al ser negativo es convexa.
b = Inclinacin de la curva de tendencia

27
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Ajuste parablico. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 266.
28
Mtodos de Mnimos cuadrados para la aproximacin de datos experimentales. Internet:
ftp://ece.buap.mx/pub/profesor/academ48/Enrique/Palacio/mc/minc.pdf
c = Corte de la curva con el eje de los salarios
Esto a travs de un modelo que depende un conjunto de parmetros de inters
agrupados en un vector.

En donde los a
j
j = 0,1,...,m son los coeficientes del polinomio, o sea, los valores
que deseamos hallar.

Ahora, la distancia de cada punto del grfico al polinomio tendr la expresin
= a
m
x
i
m
+ a
m
1
x
i
m1
+...+ a
1
x
i
+ a
0
y
i
.
Ecuacin 7 Expresin para la distancia entre dos puntos de un polinomio de
grado m.
Para lograr dicho objetivo, debemos imponer la siguiente condicin de extremo

Ecuacin 8 Derivadas a aplicar para solucin del sistema.
Calculando dichas derivadas parciales de la expresin de E como funcin las
m+1 variables a
j
j = 0,1,...,m , se expresan de manera matricial para obtener
el siguiente sistema de ecuaciones

Ecuacin 9 Sistema de ecuaciones resultante a resolver.
De frmula
explicada anteriormente, se determinaran las

constantes a, b y c con el mtodo de los mnimos cuadrados resolviendo el
siguiente sistema de ecuaciones
29

Ecuacin 10 Sistema de ecuaciones a resolver par desarrollo del mtodo de
mnimos cuadrados.
Dnde:
n es el numero s cargos.
x es el puntaje de cada cargo.
y es salario de cada cargo.

29
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Ajuste parablico. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.

Solucin de sistemas por el mtodo de matrices
30

Consiste en expresar por medio de matrices el sistema de tres ecuaciones con
tres incgnitas lo planteado por el mtodo de los mnimos cuadrados.

Ilustracin 58 Representacin matricial del sistema generado.
Mediante teoremas de lgebra lineal se despeja el vector A de coeficientes

= x
1 = (1)
1 =
1 =

De la ecuacin anterior se deduce que
1 =Matriz inversa de x
=Matriz inversa de 33
= (1)
=
De donde podemos encontrar que los diferentes coeficientes de la ecuacin a
encontrar se resuelven por medio de la siguiente ecuacin.

30
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Mtodo de matrices. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pgs 217-277.

Ilustracin 59 Ecuacin para encontrar los coeficientes por medio de del mtodo
de matrices.
Regresin polinomial mltiple
31

La regresin polinomial mltiple es una herramienta alterna, esta regresin servir
como apoyo para verificar los resultados del uso de una anterior metodologa.
Por medio de este mtodo se puede calcular los coeficientes a, b y c basados en
las siguientes formulas:

( (
) ( )
((
) ()

( (
) ( )
((
) ()
) (
( ) ( )
(

Ecuacin 11 Ecuaciones generales para aplicar la regresin polinomial mltiple.

31
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Regresin polinomial mltiple. En: Gestin Moderna de Salarios e
Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 266. (Galeano M. A., Regresin
polimial mltiple , 212)
Dnde:

Ilustracin 60 Parmetros para el clculo por el mtodo de la regresin polinomial
mltiple.

A continuacin presentamos los resultados de la aplicacin de ambas
metodologas para las cuatro progresiones evaluadas, por medio de tablas de
sumatorias donde se resumen los clculos realizados y explicados anteriormente,
Posteriormente se expondrn los resultados de la aplicacin de las frmulas y
metodologas.

15.1 Resultados mtodo de mnimos cuadrados con solucin por mtodo de matrices

Resultados para la progresin aritmtica I

Tabla 39 Tabla resumen mnimos cuadrados. Progresin aritmtica I.
Solucin mtodo de matrices. Progresin aritmtica I

Ilustracin 61 Solucin por mtodo de matrices. Progresin aritmtica I.

Resultados para la progresin aritmtica II

Tabla 40 Tabla resumen mnimos cuadrados. Progresin aritmtica II.
Solucin mtodo de matrices. Progresin aritmtica II

Ilustracin 62 Solucin por mtodo de matrices. Progresin aritmtica II.

Resultados para el mtodo del cociente

Tabla 41 Tabla resumen mnimos cuadrados. Mtodo del cociente.
Solucin mtodo de matrices. Mtodo del cociente

Ilustracin 63 Solucin por mtodo de matrices. Mtodo del cociente.

Resultados para la progresin geomtrica

Tabla 42 Tabla resumen mnimos cuadrados. Progresin geomtrica.

Solucin mtodo de matrices. Progresin geomtrica

Ilustracin 64 Solucin por mtodo de matrices. Progresin geomtrica.

15.2 Resultados por el mtodo de la regresin polinomial mltiple

Regresin polinomial mltiple. Progresin aritmtica I

Tabla 43 Tabla resumen regresin polinomial mltiple. Progresin aritmtica I.

Solucin por el mtodo de regresin polinomial mltiple Progresin aritmtica I

Ilustracin 65 Solucin de la regresin polinomial mltiple. Progresin aritmtica I.

Regresin polinomial mltiple. Progresin aritmtica II

Tabla 44 Tabla resumen regresin polinomial mltiple. Progresin aritmtica II.

Solucin por el mtodo de regresin polinomial mltiple. Progresin aritmtica II

Ilustracin 66 Solucin de la regresin polinomial mltiple. Progresin aritmtica II.
Regresin polinomial mltiple. Mtodo del cociente

Tabla 45 Tabla resumen regresin polinomial mltiple. Mtodo del cociente.

Solucin por el mtodo de regresin polinomial mltiple. Mtodo del cociente

Ilustracin 67 Solucin de la regresin polinomial mltiple. Mtodo del cociente.

Regresin polinomial mltiple. Progresin geomtrica

Tabla 46 Tabla resumen regresin polinomial mltiple. Progresin geomtrica.

Solucin por el mtodo de regresin polinomial mltiple. Progresin geomtrica

Ilustracin 68 Solucin de la regresin polinomial mltiple. Progresin geomtrica.
Los resultados de las sumatorias y frmulas de los dos mtodos utilizados para
encontrar los coeficientes a, b y c tanto por el mtodo de mnimos cuadrados con
solucin con mtodo de matrices, como por el mtodo de la regresin polinomial
mltiple mostrado anteriormente para los datos de las cuatro progresiones,
aritmtica I, aritmtica II, mtodo del cociente y geomtrica se encuentran
resumidos en siguiente tabla de ecuaciones que representan las progresiones.

Tabla 47Tabla resumen ajuste parablico. Ecuaciones obtenidas.

Con base a la tabla anterior se procede a calcular el salario ajustado para las
cuatro progresiones.
Calculo de salarios ajustados. Progresin aritmtica I

1
CARGO:
Aseadora.
PUNTOS:
126
SALARIO ACTUAL:
$ 616.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 617.399

2
CARGO: Cajero.
PUNTOS: 141
SALARIO ACTUAL: $ 616.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 620.850

3
CARGO:
Mesero.
PUNTOS:
152
SALARIO AJUSTADO:
$ 625.923

4
CARGO:
Servicio al cliente en domicilios.
PUNTOS:
165
SALARIO ACTUAL:
$ 616.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 634.694

5
CARGO:
Auxiliar de cocina.
PUNTOS: 177
SALARIO AJUSTADO:
$ 645.458

6
CARGO:
Domiciliario.
PUNTOS: 189
SALARIO AJUSTADO:
$ 658.783

7
CARGO:
Supervisor junior.
PUNTOS:
199
SALARIO AJUSTADO:
$ 671.843

8
CARGO:
Profesional en ventas.
PUNTOS: 201
SALARIO AJUSTADO:
$ 674.669

9
CARGO:
Panadero.
PUNTOS: 205
SALARIO AJUSTADO:
$ 680.533

10
CARGO:
Pizzero junior.
PUNTOS:
205
SALARIO AJUSTADO:
$ 680.533

11
CARGO:
Pizzero.
PUNTOS:
207
SALARIO AJUSTADO:
$ 683.572

12
CARGO:
Auxiliar de mercadeo.
PUNTOS:
210
SALARIO ACTUAL:
$ 700.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 688.264

13
CARGO:
Asesor tcnico comercial.
PUNTOS: 242
SALARIO ACTUAL:
$ 700.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 748.268

14
CARGO:
Supervisor senior.
PUNTOS: 245
SALARIO ACTUAL:
$ 700.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 754.827

15
CARGO:
Administradora de punto.
PUNTOS: 297
SALARIO ACTUAL:
$ 850.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 893.951

16
CARGO:
Supervisor logstico
PUNTOS: 313
SALARIO ACTUAL:
$ 1.000.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 946.433

Resumen de los salarios ajustados. Progresin atirmtica I

Tabla 48 Tabla resumen salarios ajustados. Progresin aritmtica I.

Calculo de salarios ajustados. Progresin aritmtica II

1
CARGO:
Aseadora.
PUNTOS:
159
SALARIO ACTUAL:
$ 616.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 620.048

2
CARGO:
Cajero.
PUNTOS:
255
SALARIO ACTUAL:
$ 616.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 617.132

3
CARGO:
Mesero.
PUNTOS:
334
SALARIO AJUSTADO:
$ 625.533

4
CARGO:
Servicio al cliente en domicilios.
PUNTOS:
363
SALARIO ACTUAL:
$ 616.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 631.063

5
CARGO:
Auxiliar de cocina.
PUNTOS: 389
SALARIO ACTUAL: $ 616.000,00
SALARIO AJUSTADO:
$ 637.138

6
CARGO:
Domiciliario.
PUNTOS: 471
SALARIO ACTUAL:
$ 700.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 663.217

7
CARGO:
Supervisor junior.
PUNTOS:
488
SALARIO AJUSTADO:
$ 669.939

8
CARGO:
Profesional en ventas.
PUNTOS: 525
SALARIO AJUSTADO:
$ 686.128

9
CARGO:
Panadero.
PUNTOS: 515
SALARIO AJUSTADO:
$ 681.542

10
CARGO:
Pizzero junior.
PUNTOS:
515
SALARIO AJUSTADO:
$ 681.542

11
CARGO:
Pizzero.
PUNTOS:
512
SALARIO AJUSTADO:
$ 680.196

12
CARGO:
Auxiliar de mercadeo.
PUNTOS:
566
SALARIO ACTUAL:
$ 700.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 706.566

13
CARGO:
Asesor tcnico comercial.
PUNTOS: 681
SALARIO ACTUAL:
$ 700.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 777.907

14
CARGO:
Supervisor senior.
PUNTOS: 671
SALARIO ACTUAL:
$ 700.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 770.884

15
CARGO:
Administradora de punto.
PUNTOS: 711
SALARIO ACTUAL:
$ 850.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 799.916

16
CARGO:
Supervisor logstico
PUNTOS: 906
SALARIO ACTUAL:
$ 1.000.000
SALARIO AJUSTADO:
$ 977.249

Resumen de los salarios ajustados. Progresin atirmtica II

Tabla 49 Tabla resumen salarios ajustados. Progresin aritmtica II.
Calculo de salarios ajustados. Mtodo del cociente

1
CARGO: Aseadora.
PUNTOS: 338
SALARIO AJUSTADO: $ 622.157

2
CARGO: Cajero.
PUNTOS: 452

3
CARGO: Mesero.
PUNTOS: 506

4
CARGO: Servicio al cliente en domicilios.
PUNTOS: 532

5
CARGO: Auxiliar de cocina.
PUNTOS: 508

6
CARGO: Domiciliario.
PUNTOS: 612

7
CARGO: Supervisor junior.
PUNTOS: 628

8
CARGO: Profesional en ventas.
PUNTOS: 652

9
CARGO: Panadero.
PUNTOS: 648

10
CARGO: Pizzero junior.
PUNTOS: 648

11
CARGO: Pizzero.
PUNTOS: 648

12
CARGO: Auxiliar de mercadeo.
PUNTOS: 682

13
CARGO: Asesor tcnico comercial.
PUNTOS: 748

14
CARGO: Supervisor senior.
PUNTOS: 768

15
CARGO: Administradora de punto.
PUNTOS: 894

16
CARGO: Supervisor logstico
PUNTOS: 930
SALARIO ACTUAL: $ 1.000.000

Resumen de los salarios ajustados. Mtodo del cociente

Tabla 50 Tabla resumen salarios ajustados. Mtodo del cociente.
Calculo de salarios ajustados. Progresin aritmtica II

1
CARGO: Aseadora.
PUNTOS: 128

2
CARGO: Cajero.
PUNTOS: 171

3
CARGO: Mesero.
PUNTOS: 213

4
CARGO: Servicio al cliente en domicilios.
PUNTOS: 223

5
CARGO: Auxiliar de cocina.
PUNTOS: 238

6
CARGO: Domiciliario.
PUNTOS: 317

7
CARGO: Supervisor junior.
PUNTOS: 286

8
CARGO: Profesional en ventas.
PUNTOS: 413

9
CARGO: Panadero.
PUNTOS: 299

10
CARGO: Pizzero junior.
PUNTOS: 299

11
CARGO: Pizzero.
PUNTOS: 295

12
CARGO: Auxiliar de mercadeo.
PUNTOS: 432

13
CARGO: Asesor tcnico comercial.
PUNTOS: 622

14
CARGO: Supervisor senior.
PUNTOS: 492

15
CARGO: Administradora de punto.
PUNTOS: 821

16
CARGO: Supervisor logstico
PUNTOS: 856
SALARIO ACTUAL: $ 1.000.000

Resumen de los salarios ajustados. Progresin geomtrica

Tabla 51 Tabla resumen salarios ajustados. Progresin geomtrica.
N CARGOS PUNTOS SALARIO ACTUAL
SALARIO
AJUSTADO
1 Aseadora. 128 616.000 $ 643.881 $
2 Cajero. 171 616.000 $ 645.031 $
3 Mesero. 213 616.000 $ 648.017 $
4 Servicio al cliente en domicilios . 223 616.000 $ 648.999 $
5 Auxiliar de cocina. 238 616.000 $ 650.667 $
6 Domiciliario. 317 700.000 $ 663.329 $
7 Supervisor junior. 286 680.000 $ 657.585 $
8 Profesional en ventas. 413 616.000 $ 687.479 $
9 Panadero. 299 750.000 $ 659.872 $
10 pizzero junior. 299 700.000 $ 659.872 $
11 Pizzero. 295 750.000 $ 659.149 $
12 Auxiliar de mercadeo. 432 700.000 $ 693.399 $
13 Asesor tcnico comercial. 622 700.000 $ 773.306 $
14 Supervisor senior. 492 700.000 $ 714.564 $
15 Administradora de punto. 821 850.000 $ 897.378 $
16 Supervisor logstico 856 1.000.000 $ 923.472 $
Geomtrica

16. Tendencia central ajustada
32

Este diagrama es una representacin de la curva de salarios ideal. Esta curva
sirve como herramienta para determinar el valor de los salarios justos para cada
uno de los salarios analizados en la empresa.
Grficamente la tendencia central ajustada pude representarse en un plano
cartesiano a travs de la diagramacin de la siguiente formula.

Ecuacin 12 Ecuacin general de la parbola.
Dnde:
y es la variable dependiente y representa los salarios de los cargos
correspondientes.
x es la variable independiente y representa los puntos de los cargos
correspondientes.
a, b y c son las constantes previamente explicadas.

A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de tendencia central ajustada,
correspondiente a las tcnicas de progresin elaboradas.

32
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Tendencia central ajusta. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Tendencia central ajustada

Ilustracin 69 Tendencia central ajustada. Progresin aritmtica I.

Ilustracin 70 Tendencia central ajustada. Progresin aritmtica II.
Mtodo del cociente.

Ilustracin 71 Tendencia central ajustada. Mtodo del cociente.

Ilustracin 72 Tendencia central ajustada. Progresin geomtrica.
Con la serie de graficas previamente mostradas, se representa como el valor en
puntos para cada cargo al ser evaluado en la ecuacin de tendencia central
ajustada (T.C.A), proporciona el valor en pesos propuesto, segn cada
progresin.

17. Tendencia central ajustada Vs. Nube de puntos
33

Este diagrama representa la diferencia de la nube de puntos y la curva salarial, es
decir, como difieren los salarios justos con los salarios actuales.
El objetivo de esta comparacin es que los cargos lleguen a obtener un carcter
justo y equitativo.
Procedimiento:
1. Elaborar la nube de puntos
o Dentro de un plano cartesiano, el eje de las abscisas (valores
independientes, eje x) se tomaran los puntajes como variable
independiente, y en el eje de las ordenadas (valores dependiente eje
y) se tomaran los salarios correspondientes y as poder contemplar
visualmente la dispersin de los datos y una posible tendencia
creciente en la relacin analizada.

o Unir con lneas rectas los puntos dentro del diagrama de dispersin,
primero unir el punto del primer puntaje con el del segundo puntaje,
luego el punto del segundo puntaje con el del tercer punto y as
sucesivamente hasta unir el punto del penltimo puntaje con el del
ultimo puntaje.

o Realizar con una herramienta computacional una parbola
indicndole al software que las distancias entre los puntos de la
grfica y la curva a realizar tenga las mnimas distancias posibles.

33
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Tendencia central ajusta. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.

2. Grficamente la tendencia central ajustada se representa en el mismo plano
cartesiano utilizado en el diagrama de puntos de la siguiente manera:

Dnde:
y es la variable dependiente y representa los salarios de los cargos
correspondientes.
x es la variable independiente y representa los puntos de los cargos
correspondientes.
a, b y c son las constantes previamente explicada

A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de tendencia central ajustada
vs. Nube de puntos, correspondientes a las tcnicas de progresin elaboradas.
Tendencia central ajustada Vs. Nube de puntos

Ilustracin 73 Tendencia central ajustada Vs. Nube de puntos. Progresin aritmtica I.

Ilustracin 74 Tendencia central ajustada Vs. Nube de puntos. Progresin aritmtica II
Mtodo del cociente

Ilustracin 75 Tendencia central ajustada Vs. Nube de puntos. Mtodo del cociente.
Progresin geomtrica

Ilustracin 76 Tendencia central ajustada Vs. Nube de puntos. Progresin geomtrica.
Al comparar los diagramas T.C.A y la nube de puntos se quiere hacer un nfasis
en la diferencia existente entre los salarios actuales segn el puntaje de cada
cargo y los salarios propuestos con base al mismo puntaje.
Donde podemos ver que las progresin aritmtica II y la del mtodo del consiente
son las que ms puntos lejanos a la curva tienen, esto se puede confirmar con el
coeficiente de correlacin R que se explicara ms adelante.

18. Tendencia central ajustada Vs. Tendencia polinmica
34

Este diagrama se utiliza para determinar la ecuacin de la tendencia central
ajustada pon software o clculos manuales.
A dems, la tendencia polinmica se usa para comprobar los resultados de la
ecuacin de la curva salarial para la compaa analizada.
A continuacin se presentaran los cuatro diagramas de tendencia central ajustada
vs. Tendencia polinmica, correspondientes a las tcnicas de progresin
elaboradas.

34
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Tendencia central ajusta Vs. Tendencia polinmica. En: Gestin
Moderna de Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 315.
Tendencia central ajustada Vs. Tendencia polinmica

Ilustracin 77 Tendencia central ajustada Vs. Tendencia polinmica. Progresin aritmtica I

Ilustracin 78 Tendencia central ajustada Vs. Tendencia polinmica. Progresin aritmtica II.
Mtodo del cociente

Ilustracin 79 Tendencia central ajustada Vs. Tendencia polinmica. Mtodo del cociente.
Progresin geomtrica

Ilustracin 80 Tendencia central ajustada Vs. Tendencia polinmica. Progresin geomtrica.

Con los diagramas anteriores se puede ver el gran parentesco existente entre la
curva T.C.A encontrada por mtodos matemticos y la arrojada por Microsoft
Excel, sin embargo se puede ver como la T.C.A es mucho ms precisa y
alcanza a diferenciarse al final de cada una de las progresiones usadas.

19. Rangos porcentuales
35

Por medio del uso de diferentes rangos porcentuales se determina el nmero de
cargos que se encuentran dentro de cada franja y que tan alejados estn de la
tendencia central ajustada.
Los rangos que generalmente se utilizan son: 5%, 10%, 20% y 30%. Se debe
escoger aquel rango en donde se encuentre la mayora de los puntos de la
dispersin nube de puntos.
Los rangos porcentuales resultan ser excelentes herramientas para visualizar de
manera grfica la situacin actual de la compaa.
Para establecer los rangos porcentuales se usa la ecuacin tendencia central
ajustada, luego se determina segn el nivel de dispersin de los datos un rango
que sea adecuado, el rango debe permitir ver a la empresa los cargos crticos
estos son los que se encuentran por fuera de los lmites establecidos en las
franjas del rango.
Los rangos salariales se obtienen como se muestra a continuacin:

El objetivo es encontrar la ecuacin que representa un rango porcentual de 5%,
primero se debe calcular este rango para la siguiente ecuacin:

Ecuacin 13 Ecuacin ejemplo para rangos porcentuales.

1. El rango de +5% se obtiene de la siguiente manera, multiplicando toda la
ecuacin por 1,05*(1+0,05), cuyo resultado es el siguiente:
( )(

35
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Rengos porcentuales. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
2. El rango de -5% se obtiene de la siguiente manera, multiplicando toda la
ecuacin por 0,95*(1-0,05), cuyo resultado es el siguiente:

( )(

Es decir, para encontrar la ecuacin que representa el rango porcentual
lo que se debe hacer es multiplicar la ecuacin de la tendencia central
ajustada ( ) ( ) y para encontrar la ecuacin para el rango
( ) ( )

Se procede de igual manera para encontrar los diferentes rangos porcentuales de
las progresiones.
Para efectos ilustrativos se realizaran los rangos porcentuales pertenecientes a
5% y 7%, los cuales se muestran a continuacin acompaados de un resumen
de los clculos para obtenerlos.

19.1 Rangos porcentuales 5%
Tabla rangos porcentuales 5%

Tabla 52 Tabla rangos porcentuales 5%. Progresin aritmtica I.

Ilustracin 81 Rangos porcentuales 5%. Progresin aritmtica I.


Tabla 53 Tabla rangos porcentuales 5%. Progresin aritmtica II.

Ilustracin 82 Rangos porcentuales 5%. Progresin aritmtica II.

Mtodo del cociente

Tabla 54 Tabla rangos porcentuales 5%. Mtodo del cociente.

Ilustracin 83 Rangos porcentuales 5%. Mtodo del cociente.
Progresin geomtrica

Tabla 55 Tabla rangos porcentuales 5%. Progresin geomtrica.

Ilustracin 84 Rangos porcentuales 5%. Progresin geomtrica.

19.2 Rangos porcentuales 7%

Tabla 56 Tabla rangos porcentuales 7%. Progresin aritmtica I.

Ilustracin 85 Rangos porcentuales 7%. Progresin aritmtica I.

Tabla 57 Tabla rangos porcentuales 7%. Progresin aritmtica II.

Ilustracin 86 rangos porcentuales 7%. Progresin aritmtica II.

Mtodo del cociente

Tabla 58 Tabla rangos porcentuales 7%. Mtodo del cociente.

Ilustracin 87 rangos porcentuales 5%. Mtodo del cociente.
Progresin geomtrica

Tabla 59 Tabla rangos porcentuales 7%. Progresin geomtrica.

Ilustracin 88 Tabla rangos porcentuales 7%. Progresin geomtrica.

De las anteriores graficas podemos ver que tanto en el rango de 5% y 7%
algunos puntos estn por encima del rango o por debajo del mismo, sin embargo
se ve claramente que la progresin geomtrica es la que tiene puntos ms lejanos
en ambos rangos, esto quiere decir que los cargos se encuentran ms
subvalorados o sobrevalorados, lo que genera una mayor dispersin, por otro lado
vemos que la progresin aritmtica I tiene los cargos ms cercanos a ambos
rangos.
A continuacin se explicaran los conceptos de subvaloracin y sobrevaloracin y
se estimara con precisin en que caso se encuentra cada cargo.

20. TABLA DE DESVIACIONES ABSOLUTAS Y RELATIVAS
36

El objetivo de la tabla de desviaciones absolutas y relativas es mostrar de forma
clara cul es la diferencia monetaria y porcentual entre los salarios actuales y los
salarios justos, obtenidos a travs de la ecuacin de la tendencia central.

Por medio de la desviacin absoluta se puede calcular la diferencia monetaria neta
entre el salario ajustado y el actual, este se calcula utilizando la siguiente frmula:

Ecuacin 14 Ecuacin para el clculo de la desviacin absoluta.

Por otra parte la desviacin relativa permite determinar la diferencia entre el
salario ajustado y el salario actual en trminos porcentuales, este se calcula
utilizando la siguiente frmula:

Ecuacin 15 Ecuacin para el clculo de la desviacin relativa.

La interpretacin de una desviacin absoluta como relativa positiva, indica que
dicho cargo actualmente est recibiendo menos salario que el determinado por la
tendencia central ajustada, cuando esto suceda se dice que el cargo se encuentra
subvalorado, el valor entregado por la desviacin absoluta indica en unidades
monetarias que tan subvalorado est el cargo y al momento de ver la desviacin
relativa se ver en que porcentaje lo est. De igual forma cuando cualquiera de
estas desviaciones entrega un valor negativo, indicar que el salario de dicho
cargo es mayor al salario modelado por la tendencia central ajustada, esto quiere
decir que dicho cargo se encuentra sobrevalorado, del mismo modo la desviacin
absoluta indicar qu tan sobrevalorado est el cargo con respecto a unidades
monetarias y la desviacin relativa indicar en qu porcentaje lo est.

36
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Tablas de desviaciones absolutas y relativas. En: Gestin Moderna de
Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 327-336.

El clculo de desviaciones absolutas y relativas para el cargo de pizzero junior se
muestra a continuacin:

Desviacin absoluta (DA):

()
Desviacin relativa (DR):

()

()

De igual manera se realiz el clculo para cada uno de los cargos, segn las
cuatro progresiones, los cuales se muestran a continuacin en una tabla
resumen por progresin.


Tabla 60 Tabla de desviaciones absolutas y relativas. Progresin aritmtica I.


Tabla 61 Tabla de desviaciones absolutas y relativas. Progresin aritmtica II.
Mtodo del cociente

Tabla 62 Tabla de desviaciones absolutas y relativas. Mtodo del cociente.

Progresin geomtrica

Tabla 63 Tabla de desviaciones absolutas y relativas. Progresin geomtrica.

De las tablas anteriores podemos ver como la progresin aritmtica I es la
progresin que tiene menores desviaciones tanto absolutas como relativas, as
como un menor costo en trminos de la sumatoria de desviaciones absolutas
positivas, esto indica que es el mtodo que necesita de una menor inversin para
ajustar los salarios a los recomendados durante el presente trabajo. Considerando
dicha alternativa la ms adecuada para aplicar en la empresa.

A continuacin se presentan las tablas resumen de toda la informacin pertinente
a la situacin actual en trminos de desviaciones absolutas, relativas, salarios
ajustados y puntos por progresin, para realizar un mejor anlisis comparativo
entre los diferentes mtodos evaluados.

Resumen de Puntos por progresin

Tabla 64 Resumen de Puntos por progresin
N CARGOS SALARIO ACTUAL
Progresin
Aritmtica II
Progresin
Aritmtica II
Progresin
del cociente
Progresin
Geomtrica
1 Aseadora. 616.000 $ 126 159 508 238
2 Cajero. 616.000 $ 141 255 648 299
3 Mesero. 616.000 $ 152 334 682 432
4 Servicio al cliente en domicilios . 616.000 $ 165 363 652 413
5 Auxiliar de cocina. 616.000 $ 177 389 768 492
6 Domiciliario. 700.000 $ 189 471 894 821
7 Supervisor junior. 680.000 $ 199 488 628 286
8 Profesional en ventas. 616.000 $ 201 525 748 622
9 Panadero. 750.000 $ 205 515 648 295
10 pizzero junior. 700.000 $ 205 515 612 317
11 Pizzero. 750.000 $ 207 512 506 213
12 Auxiliar de mercadeo. 700.000 $ 210 566 532 223
13 Asesor tcnico comercial. 700.000 $ 242 681 338 128
14 Supervisor senior. 700.000 $ 245 671 452 171
15 Administradora de punto. 850.000 $ 297 711 930 856
16 Supervisor logstico 1.000.000 $ 313 906 648 299
NEGATIVOS - $ 0 0 0 0
POSITIVOS 11.226.000,00 $ 3274 8061 10194 6105
TOTAL 11.226.000,00 $ 3274 8061 10194 6105
Puntos por cargo de acuerdo con la progresin utilizada
Resumen salarios ajustados segn progresin

Tabla 65 Resumen salarios ajustados segn progresin.

Progresin
Aritmtica II
Progresin
Aritmtica II
Progresin del
cociente
Progresin
Geomtrica
1 Aseadora. 616.000 $ 617.399 $ 620.048 $ 622.157 $ 643.881 $
2 Cajero. 616.000 $ 620.850 $ 617.132 $ 617.033 $ 645.031 $
3 Mesero. 616.000 $ 625.923 $ 625.533 $ 625.489 $ 648.017 $
4 Servicio al cliente en domicilios . 616.000 $ 634.694 $ 631.063 $ 632.056 $ 648.999 $
5 Auxiliar de cocina. 616.000 $ 645.458 $ 637.138 $ 625.937 $ 650.667 $
6 Domiciliario. 700.000 $ 658.783 $ 663.217 $ 662.436 $ 663.329 $
7 Supervisor junior. 680.000 $ 671.843 $ 669.939 $ 670.354 $ 657.585 $
8 Profesional en ventas. 616.000 $ 674.669 $ 686.128 $ 683.384 $ 687.479 $
9 Panadero. 750.000 $ 680.533 $ 681.542 $ 681.116 $ 659.872 $
10 pizzero junior. 700.000 $ 680.533 $ 681.542 $ 681.116 $ 659.872 $
11 Pizzero. 750.000 $ 683.572 $ 680.196 $ 681.116 $ 659.149 $
12 Auxiliar de mercadeo. 700.000 $ 688.264 $ 706.566 $ 701.614 $ 693.399 $
13 Asesor tcnico comercial. 700.000 $ 748.268 $ 777.907 $ 749.323 $ 773.306 $
14 Supervisor senior. 700.000 $ 754.827 $ 770.884 $ 765.843 $ 714.564 $
15 Administradora de punto. 850.000 $ 893.951 $ 799.916 $ 891.993 $ 897.378 $
16 Supervisor logstico 1.000.000 $ 946.433 $ 977.249 $ 935.032 $ 923.472 $
NEGATIVOS - $ - $ - $ - $ - $
POSITIVOS 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $
TOTAL 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $ 11.226.000,00 $
Salario ajustado por cargo de acuerdo con la progresin utilizada
Resumen desviaciones absolutas segn progresin

Tabla 66 Resumen desviaciones absolutas segn progresin.
Progresin
Aritmtica I
Progresin
Aritmtica II
Progresin del
cociente
Progresin
Geomtrica
1 Aseadora. 616.000 $ 1.399 $ 4.048 $ 6.157 $ 6.157 $
2 Cajero. 616.000 $ 4.850 $ 1.132 $ 1.033 $ 1.033 $
3 Mesero. 616.000 $ 9.923 $ 9.533 $ 9.489 $ 9.489 $
4 Servicio al cliente en domicilios . 616.000 $ 18.694 $ 15.063 $ 16.056 $ 16.056 $
5 Auxiliar de cocina. 616.000 $ 29.458 $ 21.138 $ 9.937 $ 9.937 $
6 Domiciliario. 700.000 $ (41.217) $ (36.783) $ (37.564) $ (37.564) $
7 Supervisor junior. 680.000 $ (8.157) $ (10.061) $ (9.646) $ (9.646) $
8 Profesional en ventas. 616.000 $ 58.669 $ 70.128 $ 67.384 $ 67.384 $
9 Panadero. 750.000 $ (69.467) $ (68.458) $ (68.884) $ (68.884) $
10 pizzero junior. 700.000 $ (19.467) $ (18.458) $ (18.884) $ (18.884) $
11 Pizzero. 750.000 $ (66.428) $ (69.804) $ (68.884) $ (68.884) $
12 Auxiliar de mercadeo. 700.000 $ (11.736) $ 6.566 $ 1.614 $ 1.614 $
13 Asesor tcnico comercial. 700.000 $ 48.268 $ 77.907 $ 49.323 $ 49.323 $
14 Supervisor senior. 700.000 $ 54.827 $ 70.884 $ 65.843 $ 65.843 $
15 Administradora de punto. 850.000 $ 43.951 $ (50.084) $ 41.993 $ 41.993 $
16 Supervisor logstico 1.000.000 $ (53.567) $ (22.751) $ (64.968) $ (64.968) $
NEGATIVOS - $ 270.039,09 -$ 276.399,69 -$ 268.829,41 -$ 268.829,41 -$
POSITIVOS 11.226.000,00 $ 270.039,09 $ 276.399,69 $ 268.829,41 $ 268.829,41 $
TOTAL 11.226.000,00 $ - $ - $ - $ - $
Desviacin absoluta por cargo de acuerdo con la progresin utilizada
Resumen desviaciones relativas segn progresin

Tabla 67 Resumen desviaciones relativas segn progresin.
Progresin
Aritmtica I
Progresin
Aritmtica II
Progresin
del
cociente
Progresin
Geomtrica
1 Aseadora. 616.000 $ 0,23% 0,65% 0,99% 4,33%
2 Cajero. 616.000 $ 0,78% 0,18% 0,17% 4,50%
3 Mesero. 616.000 $ 1,59% 1,52% 1,52% 4,94%
4 Servicio al cliente en domicilios . 616.000 $ 2,95% 2,39% 2,54% 5,08%
5 Auxiliar de cocina. 616.000 $ 4,56% 3,32% 1,59% 5,33%
6 Domiciliario. 700.000 $ -6,26% -5,55% -5,67% -5,53%
7 Supervisor junior. 680.000 $ -1,21% -1,50% -1,44% -3,41%
8 Profesional en ventas. 616.000 $ 8,70% 10,22% 9,86% 10,40%
9 Panadero. 750.000 $ -10,21% -10,04% -10,11% -13,66%
10 pizzero junior. 700.000 $ -2,86% -2,71% -2,77% -6,08%
11 Pizzero. 750.000 $ -9,72% -10,26% -10,11% -13,78%
12 Auxiliar de mercadeo. 700.000 $ -1,71% 0,93% 0,23% -0,95%
13 Asesor tcnico comercial. 700.000 $ 6,45% 10,01% 6,58% 9,48%
14 Supervisor senior. 700.000 $ 7,26% 9,20% 8,60% 2,04%
15 Administradora de punto. 850.000 $ 4,92% -6,26% 4,71% 5,28%
16 Supervisor logstico 1.000.000 $ -5,66% -2,33% -6,95% -8,29%
Desviacin relativa por cargo de acuerdo con la progresin utilizada
Al hacer las comparaciones pertinentes con el uso de las tablas anteriores
podemos ver que la progresin aritmtica I es la que ofrece las mejores
condiciones para ser adaptada en la empresa, sin embargo an queda un tema
por evaluar el cual es la dispersin en los datos dados por cada progresin para
as asegurar cul de ellas es la ms recomendable para ser usada.
A continuacin se explica y se realiza dicha evaluacin de dispersin ya
mencionada.

21. ANLISIS ESTADSTICO
37

En bsqueda de la mejor alternativa para llevar a cabo el ajuste salarial se realiz
el estudio con la implementacin de cuatro tcnicas de progresin distintas como
lo son: la progresin aritmtica 1, la progresin aritmtica 2, el mtodo del cociente
y progresin geomtrica.
Resulta imprescindible identificar cul de estas tcnicas se ajusta ms a la
empresa, por esto se evala cada tcnica de progresin con el fin de identificar
cul resultado es ms benfico para la compaa, para esto se debe establecer el
coeficiente de determinacin y de correlacin, teniendo en cuenta que son
herramientas tiles que permiten determinar cul de los mtodos es el ms
benfico para la compaa.
Cabe resaltar que entre ms cerca el coeficiente de correlacin a 100% existir
menor dispersin en los datos, esto nos permite identificar cul de las curvas
halladas se ajusta de una manera ms adecuada a la empresa.
Coeficiente de determinacin muestral (
)
38

Este factor expresa la proporcin de la varianza en el total de los valores de

(salario) el cual se puede obtener apartir de su relacin con (puntos).

Ecuacin 16 Ecuacin para el clculo del coeficiente de determinacin muestral.
Dnde:
Coeficiente de determinacin.
Nmero de cargos analizados
Salario actual de cada uno de los analistas.
Salario ajustado de cada uno de los analistas.
Salario promedio de los cargos analizados.

37
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Anlisis estadstico. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
38
Ibid
Coeficiente de Correlacin muestral ()
39

R resulta ser la medida de asociacin entre las variables y , este se muestra a
continuacin:

Ecuacin 17 Ecuacin para el clculo del coeficiente de correlacin muestral.

A continuacin se muestra el clculo de los coeficientes de determinacin y
correlacin muestral para la progresin aritmtica I:

Coeficiente de determinacin muestral (

Coeficiente de Correlacin muestral ()

Se procede a calcular los valores correspondientes al coeficiente de
determinacin
y el coeficiente de correlacin para cada una de las

progresiones explicadas anteriormente, el cual se muestra a travs de tablas
resumen de clculo.

39
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Anlisis estadstico. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Clculos coeficiente de correlacin. Progresin aritmtica I

Tabla 68 Tabla resumen calculo coeficiente de correlacin. Progresin aritmtica I.

Ilustracin 89 Coeficiente de correlacin. Progresin aritmtica I.

Clculos coeficiente de correlacin. Progresin aritmtica II

Tabla 69 Tabla resumen calculo coeficiente de correlacin. Progresin aritmtica II.

Ilustracin 90 Coeficiente de correlacin. Progresin aritmtica II.

Clculos coeficiente de correlacin. Mtodo del cociente

Tabla 70 Tabla resumen calculo coeficiente de correlacin. Mtodo del cociente.

Ilustracin 91 Coeficiente de correlacin. Mtodo del cociente.

Clculos coeficiente de correlacin. Progresin geomtrica

Tabla 71 Tabla resumen calculo coeficiente de correlacin. Progresin geomtrica.

Ilustracin 92 Coeficiente de correlacin. Progresin geomtrica.

A continuacin se presenta el resumen de costos y de los coeficientes de correlacin R encontrados anterior mente, para
tomar la decisin final de cul es la mejor progresin segn la situacin actual de la empresa.

Tabla 72 Tabla resumen coeficiente de determinacin R
2
, correlacin R y costo para cada progresin.

Resumen grafico de las cuatro progresiones

Ilustracin 93 Resumen grafico de las cuatro progresiones.
Con base en lo anterior se afirma que la manera para determinar cul es la
mejor progresin y continuar con el levantamiento de la estructura salarial de la
empresa es por medio de tres criterios, los cuales son
- La existencia o no de concavidad en la curva T.C.A de cada progresin
Este criterio indica la existencia de malformaciones en la relacin puntos-salarios
de la progresin analizada.
En este caso podemos ver que en ninguna de las cuatro progresiones existe una
concavidad por lo cual no vemos diferencia en este tem entre estas.
- El coeficiente de correlacin R
Calculado anteriormente y a su vez explicado este criterio de seleccin sirve para
escoger la progresin que tenga la menor dispersin posible en sus datos.
En este caso se puede ver que es la progresin aritmtica I es la que tiene el
mayor coeficiente de correlacin R.
- Menor costo o suma de desviaciones absolutas positivas
Pensando en que la empresa pueda tener facilidad para la aplicacin de la
estructura salarial recomendada, se toma este como el factor ms importante a la
hora de la escogencia de la progresin a utilizar y recomendar.
Se ve en la tabla 68 que la progresin aritmtica I es la que tiene el menor costo a
invertir para ser aplicada.

Con base a lo dicho anterior mente se escoge la progresin aritmtica I como la
mejor opcin para la compaa y se dispone a hacer la construccin de la
estructura salarial con la informacin de esta.
A continuacin se presenta la estructura salarial con dicha progresin.

22. DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
40

La gestin de la compensacin, la definicin y diseo de la estructura
salarial representa uno de los pilares bsicos de la poltica de compensaciones.
Toda estructura salarial est configurada por el conjunto de las retribuciones de
todos los puestos o niveles ocupacionales, as como las de los ocupantes de los
mismos.

El objetivo de toda empresa en lo que respecta a su estructura salarial es que
sta consiga el adecuado equilibrio entre dos aspectos fundamentales que la
caracterizan, la equidad interna y la competitividad externa.

Una vez conseguido ese difcil equilibrio, debemos evaluar cmo mantenerlo en el
tiempo. Es decir, cmo adaptar la estructura salarial a cada una de las situaciones
por las que pasa una empresa, especialmente si ocurren cambios importantes.

Para implementar un modelo de competencias coherente con la estrategia del
negocio es necesario tener en cuenta los factores diferenciales y competitivos
para optar por un modelo acorde con el direccionamiento de la empresa, que
pueda sustentar las restricciones de la compaa.
Cuando una empresa adopta una solucin estndar y le resulta suficiente es
porque no est desarrollando su gestin de recursos humanos sino resolviendo
procesos administrativos.
41

Parte fundamental de la efectividad organizacional es la capacidad y motivacin
de los empleados hacia los resultados del negocio. All se centra el catalizador de
la compensacin.

40
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Estructura salarial. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.
Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg 359-362.
41
Tomado de: COLSUBSIDIO. Ha pensado en disear una estructura salarial basada en competencias?
Internet.http://colsubsidio.gestionhumana.com/BancoConocimiento/C/como_compensar_el_desempeno_ba
sado_en_competencias/como_compensar_el_desempeno_basado_en_competencias.asp.

La compensacin est determinada por cuatro ejes fundamentales:
1. Alineacin y desarrollo organizacional: Atar la empresa a las estrategias.
2. Gestin de talentos, capacidad y motivacin: Gestionar los talentos en funcin
de los objetivos y las estrategias.
3. Medicin organizacional y monitoreo: Vincular las mediciones de la organizacin
y las personas con los resultados del negocio.
4. Transformacin de recursos humanos: Adecuar la gestin de RR.HH. a los
requerimientos del negocio.
Para gestionar los talentos en funcin de la estrategia es necesario preguntarse
cules son los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para sustentar
las estrategia del negocio, si los empleados tienen las competencias requeridas, si
estn focalizados en hacer las cosas correctamente y qu perfiles de puesto
podra ocupar cada empleado.
Con las respuestas a estos cuestionamientos es posible ligar la compensacin a la
gestin de talentos mediante direccionamiento de valor, o Value Drivers. Estos
se caracterizan porque:
Brindan un marco comn para definir el xito del rol a lo largo de los niveles y
funciones de la organizacin.
Empiezan a partir de los modelos de competencias tradicionales, anlisis de
puestos e inventarios de tareas.
Vinculan los comportamientos laborales a resultados tangibles de negocio.
Con el establecimiento de un rumbo claro se desarrollan y ejecutan las iniciativas
estratgicas. Paralelamente, pueden motivar y movilizar a la gente para alcanzar
los objetivos clave del negocio. Tambin se pueden generar ingresos cuando se
lleva este tema a la prctica, lo cual redunda en el incremento de la productividad.
De esta manera, es posible crear valor a partir de esta gestin del modelo de
competencias que se implemente, al vincular el comportamiento con el
desempeo del negocio.

Pasos para la realizacin de la estructura salarial
42

Determinacin de clases: Corresponde a establecer un rango con respecto a
los puntos para que la empresa tenga una referencia salarial fija, esta
determinacin de clases es adecuada realizarla cuando se tenga muchos
cargos, para esto se agrupan varios cargos que tenga puntuaciones iguales o
parecidas en lo que se llamara una clase salarial.

Determinacin de puntos por clase: para determinar la cantidad de puntos que
tiene cada clase se deben realizar los siguientes pasos:

1. Se determina el nmero de clases que se tendrn en cuenta, por lo general
cuando se trabaja con pocos cargos, entre 15 y 20 se acostumbra a tener de
4 a 6 clases,

2. Determinar el ancho de las clases:

Ecuacin 18 Ecuacin para determinar el ancho de las clases
salariales.
43

Dnde:

Por consiguiente podemos determinar que para este caso en especfico utilizando
la progresin geomtrica, se procede a calcular el ancho en puntos para cada una
de las clases, donde:

42
Tomado de: CEINSA. Definicin y diseo de la estructura salarial- Internet:
http://www.ceinsa.com/index.php/definicion-y-diseno-de-la-estructura-salarial-.html
43
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Estructura salarial. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.

Obtendremos el siguiente resultado

3. Luego se toma el rango porcentual a trabajar para as tomar los valores
mximos y mnimos de cada clase.
En este caso se usaran el rango porcentual de 30%.

4. Se procede a determinar los puntos medios de cada clase.
El primer punto medio es el puntaje mnimo de los cargos al cual se le
suma el ancho de las clases y se obtienen los diferentes puntos medios
de todas las clases a realizar.
( )

5. se determinan los valores de lmite izquierdo y derecho sumndole o
restndole en caso del lmite derecho o izquierdo la mitad del ancho a cada
punto medio.

El proceso se repite para cada una de las clases.

6. se determinan el punto medio en trminos del salario , ponderando los puntos
en la ecuacin de la tendencia central ajustada

Ecuacin tendencia central ajustada geomtrica:

Punto medio clase 1:

() ()

El proceso se repite para cada una de los salarios.

7. se calcula el limite menor o piso salarial, lmite superior o techo salarial
realizando la siguiente operacin para el piso salarial; punto medio en
trminos del salario por el rango porcentual a trabajar y eso se le resta al
valor del punto medio, para el techo salarial se hace la misma operacin solo
que se suman los dos componentes.
Continuando con el ejemplo podemos encontrar el piso y el techo
salarial de la siguiente forma:
( )

( )

El proceso se repite para cada una de las clases.
A continuacin se muestra la estructura salarial para la progresin aritmtica I,
previamente escogida.
Informacin inicial para determinar la estructura salarial. Progresin aritmtica I

Tabla 73 Informacin inicial para determinar la estructura salarial. Progresin aritmtica I.

Tabla resumen estructura salarial. Progresin aritmtica I

Tabla 74 Tabla resumen estructura salarial. Progresin aritmtica I.

NMERO
ANCHO EN
PUNTOS
LMITE MENOR PUNTO MEDIO LMITE MAYOR
LMITE MENOR
-7%
PUNTO MEDIO
LMITE MAYOR
+7%
1 47 103 126 149 574.181 $ 617.399 $ 660.617 $
2 47 149 173 196 596.458 $ 641.353 $ 686.248 $
3 47 196 220 243 654.884 $ 704.177 $ 753.469 $
4 47 243 266 290 749.459 $ 805.870 $ 862.281 $
5 47 290 313 336 880.182 $ 946.433 $ 1.012.683 $
SALARIO BASE CLASE RANGO

Representacin Clases salariales

Ilustracin 94 Clases salariales Vs. nube de puntos. Progresin aritmtica I

Ilustracin 95 Clases salariales Vs. T.C.A. Progresin aritmtica I

Ilustracin 96 Estructura salarial. Progresin aritmtica I.

Ilustracin 97 Lmites salariales. Progresin aritmtica I.
Con ayuda de los datos obtenidos al realizar la tabla de desviaciones absolutas
y relativas de la aritmtica I y al observar su comportamiento en la estructura
salarial propuesta, se encontr que el cargo ms subvalorado es el profesional
en ventas, el cual se encuentra por debajo del piso salarial con 201 puntos en la
clase tres, por otro lado tambin podemos ver que el Panadero es aquel que
tiene una mayor sobrevaloracin, por lo que la compaa deber trabajar en
ajustar estos salarios a la curva.
Al ver la desviacin de los cargos en la estructura salarial propuesta como se
hizo anteriormente con el profesional en ventas se puede encontrar los otros
cargos a tener en cuenta dentro de las estrategias de ajuste por su subvaloracin,
los cuales son Profesional en ventas como ya se mencion, supervisor snior,
asesor tcnico comercial, administrador de punto, auxiliar de cocina, servicio al
cliente en domicilios, mesero, cajero y aseadora, esto se refiere a que son los que
estn debajo del piso salarial o sobre el mismo.
Por otro lado vemos que los cargos por encima del techo salarial son Panadero,
pizzero, domiciliario, supervisor logstico, pizzero junior, auxiliar de mercadeo y
supervisor junior. Esto indica que son cargos estn sobrevalorados.
Por ltimo, como se encontr al realizar el anlisis estadstico la dispersin de los
datos no es muy baja, por lo cual los puntos no se encuentran tan lejanos a su
clase salarial, sin embargo la dispersin existente es suficiente para representar
una alerta de desigualdad dentro de la compaa, por tal motivo a continuacin
ofrecemos una serie de conclusiones y alternativas al respecto.
23. Conclusiones y recomendaciones

23.1 Conclusiones

1. La importancia de tener una buena gestin en el diseo del manual de
funciones, perfiles de cargos y estructura salarial, radica en que los
empleados son el mayor activo de una empresa y su desempeo est
directamente relacionado con la productividad de cualquier tipo de
organizacin.

2. Los factores que ms influyen en los salarios de una empresa son costo de
vida, oferta de trabajo, productividad, sindicatos, importancia del cargo,
capacidad de pago en la empresa y salarios de la regin, por lo que en
estos factores la gerencia debe tener un especial cuidado a la hora de
tomar decisiones de nmina.

3. Existen varios mtodos de compensacin e incentivos salariales, por esto
antes de ejecutar uno de los mtodos, es necesario que se indague y
consulte acerca de cul alternativa es ms adecuada para la empresa, a su
vez el mtodo de puntuacin es el ms recomendado para empresas de
este tipo, por la cantidad de cargos a evaluar.

4. Los aspectos legales vinculados a los salarios son de cuidado y conllevan
a problemas dentro de la organizacin, por esto es recomendable que las
decisiones vinculadas a este tema se tomen con especial cuidado y de la
mano de asesora de un experto.

5. La importancia de los cargos y su valor salarial radica en el nivel de
responsabilidades, funciones y de ms factores explicados previamente,
por lo que se concluye que a mayor nivel de estos factores, mayor debe ser
el salario de un trabajador.

6. El comportamiento de los salarios puede ser modelado matemticamente
dentro de funciones, esto ayudara a determinar cul debe ser el salario
justo para cada uno de los empleados y tomar decisiones a partir de los
resultados comparados con los salarios manejados en la actualidad.

23.2 Recomendaciones

1. Recomendamos que la empresa implemente un programa de evaluacin
del desempeo que le permita conocer con exactitud la productividad de
cada uno de los trabajadores de la empresa y por ende poder calcular la
productividad de la organizacin.

2. Encontramos que en la empresa no se realiza un anlisis ocupacional de
los cargos continuamente, teniendo en cuenta la importancia previamente
explicada de esta herramienta, se recomienda su implementacin y uso
constante.

3. La seleccin y clasificacin de cargos para analizar en este trabajo debe
tener en cuenta que los cargos a estudiar en un Diseo del manual de
funciones, perfiles de cargos y estructura salarial deben ser de un mismo
departamento, seleccionados por los analistas y personal con gran
conocimiento del rea, recomendamos realizar el estudio de la misma
manera para las diferentes reas de la compaa.

4. Gracias a la metodologa utilizada en este trabajo se encontr que en el
rea operativa de la empresa hay inequidad e injusticia salarial, razn por la
cual se debera realizar un sistema de reajuste de salarios.

5. Se Recomienda al a empresa evaluar e implementar un plan carrera para
el rea estudiada, con el fin de generar promociones e incentivos a los
cargos.

6. Se Recomienda (Galeano M. A., Mtodo JOB, 2012) a la empresa que
implemente el mtodo JOB que se explica a continuacin.

24. Mtodo JOB
44

Segn los resultados obtenidos en este estudio y la valoracin de los cargos
analizados, se observa que la estructura salarial que tiene actualmente la empresa
muestra una desviacin relativa mayor al 5% con respecto a la curva salarial
ajustada, como consecuencia existen cargos con un sueldo mayor que el salario
justo (sobrevalorados) y cargos con menor sueldo que el salario ideal
(subvalorados).
Se encuentra la necesidad de que los salarios actuales en la empresa sean
ajustados a los perfiles y misin de los cargos, con el fin de que cada cargo tenga
su salario justo para mejorar la productividad de la compaa y de esta manera la
curva salarial tenga una correlacin entre el puntaje correspondiente a los
requerimiento y funciones de cada cargo y del valor salario asignado al cargo no
menor a 99.5%. Para esto los analistas cuentan con una herramienta que permite
una estructuracin salarial que lleva a la empresa a la realizacin y puesta en
marcha de un programa permanente de evaluacin y valoracin de cargos en un
periodo de tiempo establecido (aos) evitando una disminucin en la productividad
y una consecuente baja de los ndices de produccin causada por la
desmotivacin, mal ambiente de trabajo y deserciones por mejores propuestas
salariales en otras empresas, el mtodo a implementar lo llamamos mtodo J.O.B.
Este mtodo tambin permite a la empresa ir disminuyendo el costo de ajuste a
medida que se llega a la curva salarial ideal, es decir que la inversin en que
incurrir la empresa para realizar el ajuste ser menor a medida que pasen los
aos para los que est programado el mtodo.
Por lo tanto ao a ao se programara el costo de nmina que la empresa tendr
que incurrir, por tal razn los directivos de la misma tendrn que intervenir en la
toma de decisiones para que este mtodo sea implementado con xito.
A continuacin se muestra el desarrollo del mtodo J.O.B. para la empresa
Multicarrier de Colombia, sin comparacin a la curva del mercado laboral por lo
tanto solo abra un ajuste interno.
La primera decisin que se deber tomar para realizar el programa est
relacionada con el incremento de la nmina, donde se busca obtener el ajuste
deseado sin excederse de la capacidad de inversin de la empresa. Sabiendo que
los gerentes admiten un incremento mximo para no afectar en mayor medida las

44
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Mtodo JOB. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos.

finanzas de la empresa, el mtodo propone un incremento de la nmina que
estar sujeto la restriccin econmica.
Como bien se sabe el incremento salarial de las empresas es con respecto al
porcentaje del salario mnimo legal, este incremento comnmente se hace por
igual a todos los cargos de la empresa, lo cual ha demostrado con el tiempo que
es nocivo para las organizaciones ya que afectan el rendimiento y la productividad
de los empleados por lo tanto es importante que haya una equidad en los salarios
con respecto a los mritos de cada trabajador.
Ao a ao se deber proyectar el clculo del salario mnimo legal que representa
la suma entre el IPC (ndice de precios al consumidor) y el porcentaje en
productividad del pas, lo que quiere decir que por cada ao que avance el mtodo
se deber calcular el incremento propuesto para hacer la proyeccin del ajuste,
este porcentaje propuesto ser mayor al porcentaje del salario mnimo legal y no
podr superar el lmite determinado por la capacidad econmica de la compaa.
La inversin total por ao de la empresa se establece con base al costo de ajuste
de la nmina determinado por el porcentaje de aumento calculado y el costo
mnimo de incremento en que incurre normalmente la empresa por ley.
Es necesario clasificar la importancia de cada cargo con base a las desviaciones
relativas que nos muestran cuales cargos estn subvalorados y cuales
sobrevalorados, para esto debemos determinar la escala de prioridades, la cual
brinda un indicio de la importancia que se otorgara al cargo en la asignacin de los
recursos monetarios para el ajuste de los salarios y se elabora organizando los
cargos desde el que posea la menor desviacin relativa hasta el de mayor
desviacin relativa en forma secuencial y con aumento unitario, dndole mayor
importancia a los cargos subvalorados es decir ndices unitarios menores y menor
importancia a los ndices unitarios mayores.
El incremento porcentual de cada trabajador depender de la eficiencia del
empleado y la ubicacin salarial del cargo en la organizacin con respecto a la
coherencia entre la remuneracin, las funciones y requerimientos del cargo. Para
cumplir las condiciones anteriores, se tendrn en cuenta dos factores: la funcin
de prioridad y la funcin de eficiencia.
La funcin de prioridad: Es un valor relacionado directamente con los grados de
prioridad, con el nmero de cargos integrados al programa y con el nivel de
prioridad seleccionado por los analistas, que se explicara ms adelante. Esta
funcin toma el valor de cero para el cargo con nivel de prioridad uno y
dependiendo del grado de prioridad aumenta su valor hasta llegar al valor ms alto
para el cargo ms subvalorado, es decir el grado de prioridad ms alto.
Para determinar la importancia que se dar a los cargos ms subvalorados en el
aumento del salario se empleara una constante , a medida que el valor sea
mayor la funcin de prioridad tomara valores ms grandes para los cargos con
mayor nivel de prioridad. A continuacin se muestra una tabla para determinar el
nivel de prioridad para desarrollar el mtodo donde su lmite inferior es la
desviacin relativa del cargo con grado de prioridad 1 y el lmite superior es la
desviacin relativa con mayores grados de prioridad.

Tabla 75 Tabla qua para definir el nivel de prioridad.
45

La funcin de eficiencia: Valor que depende de la productividad del empleado
luego de evaluar su eficiencia y de la relacin entre la desviacin relativa del cargo
y la desviacin del cargo ms sobrevalorado, la cual representa el factor de
desigualdad salarial con que se desempea cada cargo dentro de la organizacin,
por lo tanto sirve para establecer la situacin real del salario del cargo en
comparacin de la inequidad en las compensaciones existentes en la
organizacin.

45

Nivel de prioridad Rango de desviacin de los salarios
t = 3 [DR1<=-20% ; DRn=>22%]
t = 2 [-28%<=DR1<=-12% ; 10%<=DRn<=22%]
t = 1

[-20%<=DR1<=-8% ; 5%<=DRn<=10%]
t = 0

[-12%<=DR1<=0% ; 0%<=DRn<=5%]

Estimacin de la duracin del programa de ajuste (Q)
La duracin programa de ajuste est determinado por el ajuste salarial del mtodo,
al buscar alcanzar una estructura salarial que cumpla los requerimientos,
funciones y objetivos de los cargos, los objetivos que ayudaran a determinar la
finalizacin del programa son:
1. La curva de los puntos y salarios debe tener un coeficiente de correlacin
estadstico mayor a 99.5%.

2. Un rango de desviacin de los salarios entre 5% y -5% con excepcin de
uno o dos cargos con desviaciones que se encuentren por fuera del rango.
En este caso se tendrn que tomar consideraciones de ajuste particulares
para estos cargos, analizando su situacin de sobrevaloracin, la cual
puede ser producto de la antigedad o por mritos del empleado.

3. Para el 90% de los cargos incluidos en el programa, el salario presenta una
desviacin relativa entre 3% y -3%
Se debe aclarar que la empresa debe cumplir con alguno de los criterios
anteriores para finalizar el ajuste. En el caso en que se cumplan los criterios 2 y 3,
debe reevaluarse las funciones y el perfil de los cargos para que dependiendo del
caso se aumenten o disminuyan los puntos asignados a los mismos.
Si se desea llevar a la empresa a la mejor condicin salarial, la curva de puntos y
salarios deber tener un coeficiente de correlacin mayor a 99.5%.
Con base en los criterios anteriores, el mtodo propone construir la tabla de
salarios programados con las ecuaciones establecidas, calculando los
incrementos porcentuales de los salarios de un ao a otro, hasta alcanzar las
condiciones ptimas de la curva salarial.
Para estimar la duracin del programa es necesario analizar algunas variables que
representan las condiciones iniciales de la empresa, tales como: el nmero de
cargos analizados, el coeficiente de correlacin y la desviacin relativa con grado
de prioridad uno (DR1). A continuacin se muestra una tabla que le servir a los
analistas como punto de partida para estimar el nmero de aos de duracin del
programa (Q).

Gua para la estimacin de Q.
Tabla 76 Gua para la estimacin de Q.
46

En el caso que alguna de las variables anteriores no se encuentre dentro de los
intervalos propuestos, se debe aproximar el valor encontrado a algn intervalo, y
as tener una idea de la posible duracin del programa de ajuste.
Clculo de los puntos adecuados al salario de un cargo
En el caso en que requiera calcular el nmero de puntos ms adecuados al salario
en cualquier ao en que se deban establecer condiciones especiales al emplear
uno de los criterios para la terminacin del programa de ajuste, se deber
emplear la siguiente ecuacin cuadrtica:

Ecuacin 19 Ecuacin cuadrtica
47
.

46

47
Ibid
n = 15 - 25
R0 = 70% - 80%

DR1 = -20% y -30%
Q=5-6
DR1 = -30% y -40% Q=6-7
DR1 = -40% y -50% Q=7
R0 = 80% - 90%

DR1 = -20% y -30%
Q=3-4
DR1 = -30% y -40% Q=4-5
R0 = 90% - 96%

DR1 = -20% y -30%
Q=2-3
DR1 = -30% y -40%

Q=3-4

Donde la variable independiente x indica los puntos del cargo, la variable
dependiente y representa el salario adecuado a los puntos del cargo, y las
constates a, b y c son los coeficientes de la ecuacin parablica de segundo
orden.

La frmula para resolver que puntaje x merece el cargo con el salario y, en el ao t
que se requiera es:

( )

Ecuacin 20 Ecuacin para la determinacin de los puntos para ajuste
48
.

En el caso en que un cargo se quiere llevar a la curva salarias debido a que esta
por fuera del rango del ao en que se cumpa alguno de los criterios para la
finalizacin del programa, se deber proponer un replanteamiento de las funciones
y los requerimientos de estos cargos especiales, con el propsito que concuerde
los puntos asignados con el salario programado.

Aplicacin del mtodo para la empresa MultiCarrier de Colombia
Las condiciones iniciales de la empresa para implementar el programa de ajuste
con 16 cargos cada uno de ellos con perfiles y funciones diferentes, en el rea de
produccin de la empresa.

48

Tabla 77 Condiciones iniciales, ao 2014.

N
t
: Nomina de la empresa (Suma de todos los salarios) en el ao 2014
N
0
= $11.226.000

DA
t
: Suma de las desviaciones absolutas positivas en el ao t
DA
0
=$270.039

Ecuacin ajustada para el ao 2014

1. Anlisis de la estructura salarial actual de la empresa.
A rengln seguido se muestra la curva salarial de la empresa Multicarrier de
Colombia para el ao 2014.

Ilustracin 98 Curva salarial ao 2014.

1.1 Analizando la tabla de desviaciones del ao 2014, el rango de desviacin
de los salarios para el ao 2014 se encuentra entre [-10,21%, 8.7%].
Los salarios de la empresa tienen un rango de desviacin absoluta de:
D. Absoluta =18,9% = 10,21% + 8.7%.

1.2 El coeficiente de correlacin se evaluara teniendo en cuenta los siguientes
intervalos:

Tabla 78 Tabla referencia R.
49

La curva salarial de la empresa presenta un coeficiente de correlacin de:

R
0
= 92.98%

Con base en los intervalos presentados anteriormente para el coeficiente
de correlacin, se puede decir que la relacin entre los puntos asignados a
cada cargo y el salario actual del mismo, tiene mediana correlacin entre
los puntos, es decir, las funciones y los perfiles del cargo se ven
representados medianamente en los salarios.

1.3 El cargo que se encuentra ms sobrevalorado es el Panadero, dado su
salario actual presenta una desviacin absoluta de -$69.467, en respecto al
salario justo al cargo. Esto indica que su desviacin relativa es de -
10.21%.

1.4 Se desarrollara el mtodo con los 16 cargos con los que se ha vendido
trabajando ya que no hay causa alguna por la cual excluir el cargo de
panadero.

Nota: Las Causas de exclusin de un cargo del programa de ajuste
por su sobrevaloracin pueden ser la antigedad del empleado en la
empresa o los mritos de ste en el incremento de su salario.

49
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Mtodo JOB. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos. Editorial
Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012. Pg. 415.
R<75% Baja correlacin entre los puntos y
los salarios
75%<=R<94% Mediana correlacin entre los
puntos y los salarios
94%<=R<100% Alta correlacin entre los puntos y
los salarios.

1.5 El programa de ajuste se iniciar con la curva salarial actual de la empresa,
ya que no se excluyeron cargos, por lo tanto la valoracin se desarrollara
con las desviaciones absolutas y relativas encontradas.

2. La tabla gua para la estimacin del periodo de duracin del programa Q
est construida para 15 a 25 cargos, nos indica que para un R
0
de 90% a
96% y un DR
1
-20% se esperara que el programa fuera de dos a tres a
aos. En este intervalo mencionado se acerca nuestro programa de ajuste,
en consecuencia se harn las proyecciones del IPC y de la productividad
para los prximos 4 aos, con el objetivo de calcular el porcentaje de
incremento mnimo salarial para estos aos.

Q: Nmero de aos de duracin del programa de ajuste.

Q (estimado)=2

2.1 Anlisis y proyeccin del IPC

Para determinar los valores del IPC de los prximos diez meses del ao
2014 y encontrar el valor total del IPC de esta ao lo que se hizo fue
comprar como han sido las variaciones en los meses anteriores de los
aos anteriores, determinando que tiende a mantenerse estable durante
gran parte del ao y tiene grandes cambios los ltimos meses del ao como
lo son septiembre, octubre y noviembre donde disminuye y es muy comn
que para el mes de diciembre incremente considerablemente. Sin embargo
al ver que la proyeccin de estos meses puede variar significativamente
con facilidad, se quiso utilizar un modelo de pronostico exponencial para
tener una mayor confiabilidad en nuestros supuestos usando el mtodo de
la suavizacin triple, el cual es usado cuando se tiene una serie de datos
cambiantes en el tiempo y tambin hay un patrn en la lnea de tiempo,
utilizando las diferentes variaciones al paso de los meses para determinar
un valor ms aproximado, de esta se pudo obtener la siguiente grfica.
Teniendo en cuenta estas observaciones y clculos matemticos se dan los
valores que estn a continuacin.

Tabla 79 Valores del IPC
50

50
Tomado de : Direccin de Investigacin de aduanas nacionales http://www.dian.gov.co/
AO 2013, MES 09 Base Diciembre de 2008 = 100,00
Mes 2011 2012 2013 2014
Enero 0,91 0,73 0,30 0,49
Febrero 0,60 0,61 0,44 0,63
Marzo 0,27 0,12 0,21 0,20
Abril 0,12 0,14 0,25 0,25
Mayo 0,28 0,30 0,28 0,25
Junio 0,32 0,08 0,23 0,25
Julio 0,14 -0,02 0,04 0,25
Agosto -0,03 0,04 0,08 0,10
Septiembre 0,31 0,29 0,29 0,30
Octubre 0,19 0,16 -0,26 0,25
Noviembre 0,14 -0,14 -0,22 -0,14
Diciembre 0,42 0,09 0,26 0,32
En ao corrido 3,73% 2,44% 1,90% 3,14%

Ilustracin 99 Proyeccin segn mtodo de suavizacin mltiple.

Para determinar los valores del IPC para los aos 2015, 2016 y 2017 se tom el
promedio de las diferencias de los incrementos como un posible incremento o baja
para cada ao, tambin se utiliz la proyeccin hecha por el grupo
BANCOLOMBIA como un valor minino para cada uno de los aos y se tuvo en
cuenta como han sido las variaciones de los aos 2011, 2012 y 2013 y la
proyeccin hecha para el 2014 en las que se puede ver que se tiende a disminuir
y aumentar alternadamente.

Tabla 80 Proyeccin del IPC dado por el grupo BANCOLOMBIA.
51

Se puede ver como los valores van disminuyendo ao a ao, sin embargo con la
proyeccin hecha ms los supuestos ya mostrados se propone un aumento para
el ao 2014, adicional al ver la proyeccin hecha por el grupo BANCOLOMBIA se
ve una disminucin pequea para el ao 2015 que sigue para el 2016 de un
aumento considerable y que continua con una disminucin grande para el ao
2017, demostrando lo que se dijo anteriormente de aumentos y disminuciones
alternadas. Mostrando los resultados a continuacin.

51
Tomado de: Grupo Bancolombia. http://www.acrip.org/contenido.asp

Diferencia
de un ao a
otro
2011/2012 2012/2013 2013/2014
1,290% 0,540% -1,237%

promedio 0,1977%

Tabla 81 Proyecciones IPC.

3. Porcentaje de incremento de la nmina para el ao 1 2015

El porcentaje de incremento calculado propuesto por el mtodo se calcula por
medio de la siguiente ecuacin:

P
t
: Indica el porcentaje de incremento de la nmina propuesto por el modelo para
la empresa en el ao t.

Ecuacin 21 Incremento propuesto por ao t
52
.
DA
0
= $270.039 % N
0
= $11.226.000

El porcentaje de incremento propuesto es del 6.04%, como se mencion
anteriormente es mayor al acordado por el gobierno.

52
AO
NMERO DE
AOS
IPC
Productividad
del pas

2014 0 3,14% 0,5% 3,64%
2015 1 3,10% 0,5% 3,60%
2016 2 3,23% 0,5% 3,73%
2017 3 3,12% 0,5% 3,62%
2018 4 - - -

4. El costo mnimo de incrementar la nmina para el 2015 ser:

Ecuacin 22 Costo mnimo de incremento para el ao t+1.
53

CM
t+1
=Indica el costo de mnimo de aumentar la nmina de un ao t al ao t+1.
Este valor monetario se calcula a partir del incremento mnimo legal de la nmina
del ao t.
El costo de ajuste para el ao 2015 ser:

Ecuacin 23 Costo de ajuste para el ao t+1
54
.

CA
t+1
=Indica el costo de ajuste de la nmina de un ao t al ao t+1. Este valor
monetario se calcula a partir del porcentaje de incremento de la nmina
determinado por el ao t
Con los clculos anteriores se indica que la empresa tendr un costo de ajuste
que debe pagar mensualmente de $678.329 para el ao 2015
La inversin en la que incurrir la empresa para el ao 2015 por efecto del ajuste
de la nmina ser de:
)
Ecuacin 24 Inversin para el ao t+1
55
.

( )

I
t+1
=Representa el valor total de la inversin inherente al ajuste de salarios de un
ao t al ao t+1.

53
54
Ibid.
55
Ibid.

5. Escala de prioridades para el ao 2015

Tabla 82 Tabla de prioridades para el ao 2015.

La tabla de prioridades indica que el cargo de panadero ser el de menor prioridad en el incremento salarial para el
2015, en cambio el cargo de profesional de ventas tendr la mayor prioridad por ser el ms subvalorado.

6. La tabla gua (tabla 75) para la seleccin del nivel de prioridad nos indica
un nivel de 1, debido a que el cargo ms sobrevalorado tiene una
desviacin relativa de -10.21% y el ms subvalorado de 8.7%.

: Indica el nivel de prioridad establecido para los cargos ms subvalorados
en el ao t.

7. Valor de la funcin de prioridad para cada cargo.

( )

Ecuacin 25 Funcin de prioridad
56

Valor que depende de los grados de prioridad de cada cargo. Se conoce como
la funcin de prioridad.

Panadero: i=1

( )

Pizzero: i=2

( )

Domiciliario: i=3

( )

Supervisor Logstico: i=4

56

( )

Pizzero junior: i=5

( )

Auxiliar de mercadeo: i=6

( )

Supervisor junior: i=7

( )

Aseadora: i=8

( )

Cajero: i=9

( )

Mesero: i=10

( )

Servicio al cliente en domicilios: i=11

( )

Auxiliar de cocina: i=12

( )

Administradora de punto: i=13

( )

Asesor tcnico comercial: i=14

( )

Supervisor senior: i=15

( )

Profesional en ventas: i=16

( )

8. En la actualidad la empresa no posee una escala de mritos, por lo tanto se
presume que la productividad para el ao de ajuste es del 100%.

Nota: Con el fin de desarrollar el presupuesto que debe tener la empresa para
implementar el mtodo, se supondr para todos los aos de ajuste que la
productividad de los empleados es del 100%, Cuando se elabore la evaluacin de
los empleados, se podr considerar la productividad de cada uno de ellos.

9. Valor de la funcin para cada cargo:

(

Ecuacin 26 funcin de eficiencia.
57

Valor que depende de la productividad y la desviacin relativa de cada
empleado. Se conoce como la funcin de eficiencia.

i,t
: Indica la productividad del empleado en el cargo con i grados de
prioridad evaluada en el ao t.

Con
i,1
= 1

Panadero: i=1

( )

Pizzero: i=2

( )

Domiciliario: i=3

( )


( )

57
Pizzero junior: i=5

( )


( )


( )

Aseadora: i=8

( )

Cajero: i=9

( )

Mesero: i=10

( )


( )


( )


( )


( )


( )


( )

10. Constante d ajuste

)
(( ) )

Ecuacin 27 Constante de ajuste Z
t
.
58

Constante porcentual de ajuste para todos los salarios en el ao t

Para este caso, (( ) )

()

58

11. Incrementos porcentuales para el ao 2015 de cada cargo.

S
i, t

)
Ecuacin 28 Incremento porcentual para el ao t por cargo
59
.

S
i, t
: Incremento porcentual del salario del cargo con i grados de prioridad
para el ao t

Panadero: i=1

( ( )

Pizzero: i=2

( ( )

Domiciliario: i=3

( ( )


( ( )

Pizzero junior: i=5

( ( )


( ( )

59

( ( )

Aseadora: i=8

( ( )

Cajero: i=9

( ( )

Mesero: i=10

( ( )


( ( )


( ( )


( ( )


( ( )


( ( )

( ( )

12. Salarios programados para el ao 2015

S
i, t
= S
i, t-1
(1+ S
i, t
)
Ecuacin 29 Salario para cada cargo para el ao t
60
.

S
i, 1
= Salario del cargo con i grados de prioridad en el ao t

Panadero: i=1

( )

Pizzero: i=2

( )

Domiciliario: i=3

( )


( )

Pizzero junior: i=5

( )


( )


( ) 711.148

60
Aseadora: i=8

( ) 646.735

Cajero: i=9

( )

Mesero: i=10

( )


( )


( )


( )


( )


( )


( )

A continuacin se muestra una tabla resumen tanto de los clculos
anteriores como de los salarios programados para el ao 2015.

Tabla 83 Resumen de los clculos para la programacin de salarios del 2015.

Tabla 84 Salarios programados para el ao 2015.

Nota: La suma de los salarios programados del ao 2015 deben ser igual al incremento de la nmina del ao 2014
con el porcentaje propuesto por el mtodo P
1.
)
Ecuacin 30 Nomina par el ao 1
61
.

( )

61
AMAYA GALEANO, Miguel. 2012. Mtodo JOB. En: Gestin Moderna de Salarios e Incentivos. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniera. Bogot. 2012.
Pg.397.
13. La nueva curva salarial para el ao 2015 segn los salarios programados se muestra a rengln seguido.

Ilustracin 100 Curva salarial para el ao 2015.
14. Calculo del ajuste salarial para el ao 2015

Tabla 85 Calculo de salarios ajustados del ao 2015 mediante el mtodo matricial.
Al solucionar el sistema de ecuaciones resultante se encuentra que la ecuacin de la curva salarial la rige la siguiente
ecuacin para el ao 2015:

GRADOS DE PRIORIDAD CARGOS PUNTOS X SALARIO 2015 X2 X3 X4 XY X2Y SALARIO AJUSTADO
1 Panadero. 205 777.278 $ 42025 8615125 1766100625 159341888 3,2665E+10 723.688 $
2 Pizzero. 207 777.465 $ 42849 8869743 1836036801 160935306 3,3314E+10 727.055 $
3 Domiciliario. 189 726.155 $ 35721 6751269 1275989841 137243253 2,5939E+10 699.229 $
4 Supervisor logstico 313 1.038.442 $ 97969 30664297 9597924961 325032251 1,0174E+11 1.004.036 $
5 pizzero junior. 205 728.335 $ 42025 8615125 1766100625 149308578 3,0608E+10 723.688 $
6 Auxiliar de mercadeo. 210 730.056 $ 44100 9261000 1944810000 153311793 3,2195E+10 732.235 $
7 Supervisor junior. 199 711.148 $ 39601 7880599 1568239201 141518421 2,8162E+10 714.000 $
8 Aseadora. 126 646.735 $ 15876 2000376 252047376 81488633 1,0268E+10 645.753 $
9 Cajero. 141 649.403 $ 19881 2803221 395254161 91565869,6 1,2911E+10 652.289 $
10 Mesero. 152 652.675 $ 23104 3511808 533794816 99206583,7 1,5079E+10 659.543 $
11 Servicio al cliente en domicilios . 165 656.924 $ 27225 4492125 741200625 108392529 1,7885E+10 670.802 $
12 Auxiliar de cocina. 177 662.168 $ 31329 5545233 981506241 117203791 2,0745E+10 683.776 $
13 Administradora de punto. 297 920.215 $ 88209 26198073 7780827681 273303961 8,1171E+10 949.835 $
14 Asesor tcnico comercial. 242 765.506 $ 58564 14172488 3429742096 185252340 4,4831E+10 797.126 $
15 Supervisor senior. 245 773.065 $ 60025 14706125 3603000625 189400844 4,6403E+10 804.113 $
16 Profesional en ventas. 201 688.759 $ 40401 8120601 1632240801 138440612 2,7827E+10 717.160 $
3274 11904328,71 708904 162207208 39104816476 2510946653 5,6174E+11
X y X2 X3 X4 XY X2Y
Salarios ajustado mediante mtodo matricial

15. Desviaciones absolutas, relativas y anlisis estadsticos del ao 2015 para cada uno de los cargos.

Tabla 86 Desviaciones absolutas, relativas y anlisis estadstico del ao 2015.
1 Panadero. 205 777.278 $ 723.688 $ (53.589) $ -7,41% 744.021 $ 1106025085 413407145,2
2 Pizzero. 207 777.465 $ 727.055 $ (50.410) $ -6,93% 744.021 $ 1118548060 287818838,9
3 Domiciliario. 189 726.155 $ 699.229 $ (26.926) $ -3,85% 744.021 $ 319185692,1 2006276255
4 Supervisor logstico 313 1.038.442 $ 1.004.036 $ (34.406) $ -3,43% 744.021 $ 86683815606 67607957905
5 pizzero junior. 205 728.335 $ 723.688 $ (4.646) $ -0,64% 744.021 $ 246051165,7 413407145,2
6 Auxiliar de mercadeo. 210 730.056 $ 732.235 $ 2.179 $ 0,30% 744.021 $ 195004059,4 138894465,2
7 Supervisor junior. 199 711.148 $ 714.000 $ 2.852 $ 0,40% 744.021 $ 1080614360 901255167,6
8 Aseadora. 126 646.735 $ 645.753 $ (983) $ -0,15% 744.021 $ 9464441616 9656576414
9 Cajero. 141 649.403 $ 652.289 $ 2.886 $ 0,44% 744.021 $ 8952417180 8414684590
10 Mesero. 152 652.675 $ 659.543 $ 6.869 $ 1,04% 744.021 $ 8344028088 7136371451
11 Servicio al cliente en domicilios . 165 656.924 $ 670.802 $ 13.878 $ 2,07% 744.021 $ 7585734755 5360946083
12 Auxiliar de cocina. 177 662.168 $ 683.776 $ 21.608 $ 3,16% 744.021 $ 6699788505 3629365544
13 Administradora de punto. 297 920.215 $ 949.835 $ 29.620 $ 3,12% 744.021 $ 31044612358 42359628393
14 Asesor tcnico comercial. 242 765.506 $ 797.126 $ 31.620 $ 3,97% 744.021 $ 461604834,7 2820158094
15 Supervisor senior. 245 773.065 $ 804.113 $ 31.048 $ 3,86% 744.021 $ 843561111 3611079302
16 Profesional en ventas. 201 688.759 $ 717.160 $ 28.401 $ 3,96% 744.021 $ 3053809068 721473567,5
TOTAL 11.904.329 $ 1,67199E+11 1,55479E+11
NEGATIVOS 0 0 0 -170959,7713 R0= 92,9810%
POSITIVOS 3274 11904328,71 11904328,71 170959,7713 R1= 96,4315%
TOTAL 3274 11904328,71 11904328,71 0 R1= 3,71%
(SAC-SPR) (SAJ-SPR) GRADOS DE PRIORIDAD CARGOS PUNTOS X SALARIO 2015
SALARIO
AJUSTADO
DESVIACIN
RELATIVA
DESVIACIN
ABSOLUTA SALARIO PROMEDIO
TABLA DE DESVIACIONES Y ANLISIS ESTADISTICO, AO 2015
La suma de desviaciones absolutas positivas para el ao 2015 es de $170.960, lo
que indica que con relacin al ao 2014 cuyo valor es de $270.039, la suma de
desviaciones absolutas disminuyo en $99.079.
El coeficiente de determinacin del ao 2015 es del 96.43%, en relacin con el del
ao de inicio que es de 92.98% aumento un 3.71% como se muestra la tabla
inmediatamente anterior.

Ecuacin 31 Variacin del coeficiente de correlacin R del ao t al ao t+1
62
.

62

Programacin salarial, Ao 2016

De acuerdo con los resultados del ajuste en el ao 2015, los clculos del
incremento de la nmina para el ao 2 y la inversin inherente al ajuste se
muestran a continuacin:

Tabla 87 Datos para el incremento. Ao 2016
Sin embargo en algunas ocasiones es necesario reajustar el puntaje de algn
cargo, esto se puede dar gracias a que subestimacin durante el anlisis
ocupacional, a continuacin se calculara un puntaje que reajusta los cargos de
panadero y de pizzero dentro del rangos de 5%, con el objetivo de que el mtodo
reajuste la curva salarial a mayor velocidad para que pasen menos aos y sea
ms efectiva el reajuste de toda el rea estudiada, se decide que sea este el
cargo a reajustar en puntos dada la sobrevaloracin del mismo, seguido se
muestra el procedimiento para el reajuste mediante la ecuacin cuadrtica.

( )

Ecuacin 32 cuadrtica para reajuste de puntaje
63
.

63
N1 $11,904,329
DA1 $170,960
2 3.60%

P2 5.04%
N2 $12,503,844

CM2 $428,556
CA2 $599,516
I2 $2,051,517

Donde
a : coeficiente a de la ecuacin cuadrtica representativa de la curva salarial ao
(t-1).
b : coeficiente b de la ecuacin cuadrtica representativa de la curva salarial ao
(t-1).
c : coeficiente c de la ecuacin cuadrtica representativa de la curva salarial ao
(t-1).
y : Salario actual del cargo en el ao (t-1).

Parmetros a tener en cuenta reajuste cargo de panadero

a= 8,60581468 b= -1861,9998 c= 743738,723
y = $777.277

()
( )

El clculo anterior indica que los puntos adecuados al salario programado para el
cargo de panadero son de 233 puntos; por lo tanto se le deben incrementar 28 del
puntaje actual. En consecuencia con lo anterior se recomienda que en los factores
de experiencia, adiestramiento y responsabilidad por supervisin, aumentar en un
grado el cargo, ya que se considera que para que una persona ejerza de manera
efectiva el cargo debe tener ms de tres hasta seis meses de adiestramiento as
como de seis a doce meses de experiencia y debe tener la capacidad de
supervisar tcnicamente a sus subordinados ya que puede asignar, instruir y
verificar el trabajo.

Con los cambios dichos anteriormente el puntaje del panadero para el ao 2016
sera de 232, que es una buena aproximacin por lo que los resultados finales de
ajuste

Parmetros a tener en cuenta reajuste cargo de pizzero

a= 8,60581468 b= -1861,9998 c= 743738,723
y = $ 777.465

()
( )

El clculo anterior indica que los puntos adecuados al salario programado para el
cargo de panadero son de 233 puntos; por lo tanto se le deben incrementar 26 del
puntaje actual. En consecuencia de la anterior se recomienda que en los factores
experiencia se le aumente un grado y en el factor adiestramiento se le aumente
dos grados, ya que se considera que para que una persona ejerza de manera
efectiva el cardo debe tener de seis a doce meses de experiencia, as como ms
de tres y hasta seis meses de adiestramiento.
Con los cambios dichos anteriormente el puntaje del panadero para el ao 2016
sera de 232, que es una buena aproximacin por lo que los resultados finales de
ajuste.
A continuacin se muestra el clculo de la estructura salarial recomendada para
al ao 2016 teniendo en cuenta el reajuste de 27 puntos para el panadero y de
25 puntos para el pizzero explicados anteriormente.

Datos iniciales para el clculo de la nmina del ao 2016, luego del reajuste

Tabla 88 Datos iniciales para el clculo de la nmina del ao 2016, luego del reajuste.
GRADOS DE
PRIORIDAD
CARGOS PUNTOS SALARIO ACTUAL
Salario
ajustado
DESVIACIN
RELATIVA
DESVIACIN
ABSOLUTA
1 Panadero. 232 777.278 $ 774.954 $ (2.323) $ -7,41%
2 Pizzero. 232 777.465 $ 774.954 $ (50.410) $ -6,93%
3 Domiciliario. 189 726.155 $ 699.229 $ (26.926) $ -3,85%
4 Supervisor logstico 313 1.038.442 $ 1.004.036 $ (34.406) $ -3,43%
5 pizzero junior. 205 728.335 $ 723.688 $ (4.646) $ -0,64%
6 Auxiliar de mercadeo. 210 730.056 $ 732.235 $ 2.179 $ 0,30%
7 Supervisor junior. 199 711.148 $ 714.000 $ 2.852 $ 0,40%
8 Aseadora. 126 646.735 $ 645.753 $ (983) $ -0,15%
9 Cajero. 141 649.403 $ 652.289 $ 2.886 $ 0,44%
10 Mesero. 152 652.675 $ 659.543 $ 6.869 $ 1,04%
11 Servicio al cliente en domicilios . 165 656.924 $ 670.802 $ 13.878 $ 2,07%
12 Auxiliar de cocina. 177 662.168 $ 683.776 $ 21.608 $ 3,16%
13 Administradora de punto. 297 920.215 $ 949.835 $ 29.620 $ 3,12%
14 Asesor tcnico comercial. 242 765.506 $ 797.126 $ 31.620 $ 3,97%
15 Supervisor senior. 245 773.065 $ 804.113 $ 31.048 $ 3,86%
16 Profesional en ventas. 201 688.759 $ 717.160 $ 28.401 $ 3,96%
Resumen incrementos salariales para el 2015
Tabla de prioridades

Tabla 89 Tabla de prioridades para el ao 1.

La tabla de prioridades indica que el cargo de panadero ser el de menor prioridad
en el incremento salarial para el 2015 ya que tiene una desviacin relativa de -
7.41%, en cambio el cargo de profesional de ventas se conserva como el de
mayor prioridad por ser el ms subvalorado con desviacin relativa de 3.96%.
Para el desarrollo del ajuste del ao 2 se conserva el mismo nivel de prioridad
2=1
A continuacin se muestra la tabla resumen con la informacin relevante de las
tablas anteriores.

Tabla 90 Informacin relevante para el clculo de la estructura salarial.

Calculo de la estructura salarial para el ao 2016

Tabla 91 Resumen de los clculos para la programacin de salarios del 2016.
)
Ecuacin 33 Nomina par el ao 2.
( )
Resumen de incrementos salariales para el aos 2016

Tabla 92 Resumen de incrementos salariales para el aos 2016.
Con esto se encuentra que la curva salarial para el ao 2016 es de la siguiente manera

Curva salarial ao 2016

Ilustracin 101 Curva salarial ao 2016.
Calculo del ajuste salarial para el ao 2016

Tabla 93 Calculo del ajuste salarial para el ao 2016.
Al solucionar el sistema de ecuaciones resultante se encuentra que la ecuacin de la curva salarial la rige la siguiente
ecuacin para el ao 2016:

Desviaciones absolutas, relativas y anlisis estadsticos del ao 2016 para cada uno de los cargos.

Tabla 94 Desviaciones absolutas, relativas y anlisis estadsticos del ao 2016 para cada uno de los cargos.
La suma de desviaciones absolutas positivas para el ao 2016 es de $54.372, lo
que indica que con relacin al ao 2015 cuyo valor es de $170.960, la suma de
desviaciones absolutas disminuyo en $116.588.
El coeficiente de determinacin del ao 2016 es del 99.51305%, en relacin con el
del ao anterior (2015) es de 96.43% aumento un 3,20%, como se muestra la
tabla inmediatamente anterior, mostrando un aumento mucho menor que para el
primer ao.
Con esto podemos dar por terminado el ajuste salarial propuesto para la
compaa inicialmente, dado a que se cumple con el objetivo de llegar a una
dispercin en los cargos igual o mayor a 99.5%.
Acontinuacin se presentan las estructura salarial final para el ao 2016.
Representacin Clases salariales

Ilustracin 102 Clases salariales Vs. nube de puntos. Ao 2016.

Ilustracin 103 Clases salariales Vs. T.C.A. Ao 2016.

Ilustracin 104 Estructura salarial. Ao 2016.

Ilustracin 105 Lmites salariales. Ao 2016.
Ahora se muestra una tabla resumen con los costos de realizar la inversin
propuesta para lograr llegar a la estructura salarial mostrada anteriormente.

Tabla 95 Resumen costos de la inversin propuesta.

A continuacin se presentan las estructuras salariales para cada uno de los aos
evaluados durante el estudio de ajuste salarial propuesto.

Ao t Costo Mnimo Costo Ajuste INVERSIN
2015 1 $ 408.290 $ 678.329 $ 3.240.469
2016 2 $ 428.556 $ 599.516 $ 2.051.517
TOTAL $ 836.845 $ 1.277.844 $ 5.291.986
Estructura salarial para el ao 2015

Ilustracin 106 Estructura salarial para el ao 1.

Estructura salarial para el ao 2016

Ilustracin 107 Estructura salarial para el ao 2.

Al ver las grficas anteriores se puede ver como los puntos que estn debajo de
los pisos salariales en el ao 1 los cuales ya se han empezado a ajustar se
acercan ms a la curva T.C.A de este ao, as como en la estructura salarial del
ao 2 ya estn prcticamente sobre la curva a excepcin de uno de ellos que se
encuentra sobre el techo salarial de la segunda clase el cual es el punto
correspondiente al cargo del domiciliario siendo este el nico cargo sobrevalorado,
por otro lado en lo que respecta a los cargos subvalorados, la mayora ya han
llegado a estar sobre la curva siendo el ms subvalorado el cardo de
administradora de punto que se encuentra sobre el piso salarial de la quinta clase,
con una desviacin de 1.93%.

25. Conclusiones y recomendaciones

Anlisis sensorial aplicado en productividad laboral

En la actualidad la creciente necesidad de las empresas por contar con capital
humano ms productivo es una realidad. En relacin con esta necesidad se han
desarrollado diversos mtodos que permiten evaluar el desempeo de manera
individual o grupal, fijando metas estndar, que son comparadas con el
desempeo real para establecer una relacin directa entre los resultados reales
obtenidos por el empleado; dando a conocer que tan efectivo es para la
organizacin y en qu medida cumple con las metas propuestas por la empresa.
Bajo este concepto es necesario que las compaas identifiquen de una manera
precisa que factores afectan directamente la productividad de los trabajadores.

De esta manera se recurre a la utilizacin de la percepcin sensorial como una
herramienta validad para evaluar e identificar posibles componentes que afectan
la productividad al interior de la empresa.

Segn la ASTM, en su comit E-18 (sensory Evaluation of materials and products)
la evaluacin sensorial se define como:

Una disciplina cientfica usada para evocar, medir, analizar e interpretar, las
reacciones de los sentidos de la vista, del gusto, tacto y la audicin frente a las
caractersticas productos y materiales.
64

Ampliando esta definicin al campo de la productividad, se quiere por medio del
anlisis sensorial establecer la relacin entre el entorno laboral y el trabajador,
para entender la percepcin de este con respecto a su entorno. Encontrando
cuales son los factores predominantes a mejorar con respecto a su productividad.

Para establecer este anlisis se realiz un proceso de seleccin de factores, se
lleg a la relacin entre dos grandes grupos segmentados en:

64
Tomado de: Norma ACTM E-18. http://www.astm.org/SNEWS/SPANISH/SPND10/enright_spnd10.html.

1. Factores de productividad:

Segn la Asociacin Europea de Centros Nacionales de Productividad EANPC en
1959, la productividad se refiere al:

Esfuerzo continuo para adaptar las actividades econmicas y sociales al cambio
permanente de las situaciones con la aplicacin de nuevas teoras y nuevos mtodos.
65

Los factores establecidos para la evaluacin sensorial relacionados a
productividad son los planteados por el ingeniero Miguel Amaya Galeano en su
publicacin Gestin Moderna de Salarios e Incentivos, edicin del 2013. Los
factores se presentan a continuacin siguientes:

Diseo funcional de cargos y perfiles ocupacionales
66

Es indudable que para que una empresa funcione y lo haga en forma eficiente,
es necesario que exista un adecuado diseo funcional de los diferentes cargos
contenidos en su estructura organizacional. Este diseo implica no solo lo
relacionado con la ERGONOMA (adaptacin de la mquina a la persona,
mediante el estudio de la interaccin del ser humano con los equipos y
herramientas que maneja) sino que involucra el anlisis, determinacin y definicin
clara y precisa de las tareas o actividades principales, secundarias y ocasionales
propias de cada uno de los cargos.

Con el diseo funcional de los cargos (qu se hace en un cargo), as como con la
determinacin del perfil o requisitos que una persona debe reunir para
desempearse adecuada y eficientemente, la empresa habr dado el primer paso
que la llevar a lograr la productividad deseada.

65
Tomado de: Asociacin Europea de Centros Nacionales de Productividad EANPC. http://www.eanpc.org/
66
AMAYA GALEANO, Miguel. En la gestin humana en la productividad de las organizaciones. Bogot.
Una adecuada informacin de cada cargo nos permitir establecer criterios justos
no solo para determinar la importancia relativa de cada cargo y su posicin en la
estructura organizacional, sino que tambin suministra las bases para determinar
el valor monetario del cargo que se ajuste a las funciones y especificaciones
(requisitos del cargo) que la persona desarrolla.

De acuerdo con las funciones resultantes del anlisis de cargos ser ms fcil
disear cada puesto de trabajo, para establecer los objetivos y el nivel de
autoridad para el correcto establecimiento de una adecuada estructura
organizacional con sus diferentes niveles o jerarquas funcionales.

Ser sta la base para lograr una correcta distribucin del personal en la planta
fsica y relacionar las actividades de cada cargo con las operaciones,
procedimientos y estndares que permitan una operacin coherente, gil,
funcional y productiva.

Gerencia de procesos y procedimientos.
67

Debido a la importancia que para la empresa reviste el contar con una
herramienta importante y clave en el logro de la productividad, a continuacin se
encuentran en forma general algunos conceptos y ejemplos ilustrativos del factor
denominado la gerencia de procesos y procedimientos de acuerdo con la
versin 2000 de la norma internacional ISO.

67
Los procesos se entienden como una serie de actividades o pasos relacionados
entre s, a travs de los cuales se transforman unos (insumos-inpunts) para
obtener un producto (salidas-ouputs) o servicio, tal como se ilustra a continuacin
68

Ilustracin 108 recursos (insumos-inputs) para obtener un producto o servicio.
69

Para un mejor entendimiento de la figura anterior, podemos afirmar que los
recursos que intervienen en todo proceso se refieren a las entradas o insumos que
con talento humano van a ser transformados mediante un PROCESO de cambio
o ensamble dando como resultado productos en la modalidad de bienes, servicios
o ambos. Es en la etapa de transformacin donde ocurre el verdadero significado
de proceso. El trmino PROCEDIMIENTO es ms utilizado cuando nos
referimos a la descripcin detallada de las actividades que se desarrollan en cada
una de las etapas de un proceso.
70

68
69
Ibid
70
ENTRADAS
(INPUTS)
TRANSFORMACIN
SALIDAS
(OUTPUTS)
RECURSOS
Talento Humano
Insumos
Materias Primas
Tiempo
Energa
Instalaciones
Documentos
PROCESO DE CAMBIO
RESULTADOS
Productos
Bienes
Servicios
Estndares y evaluacin de desempeo.

Una vez que la empresa ha diseado el manual de funciones y el manual de
procesos y procedimientos, sta se encuentra lista para establecer los estndares
de desempeo, es decir, qu esperamos de las personas en la ejecucin de las
funciones de acuerdo con un diseo adecuado de los procedimientos.
El desempeo de los individuos en el ejercicio de sus funciones se constituye en el
objetivo a lograr por cada uno de ellos para que mediante la suma de los mismos
(objetivos) se logren los propsitos contenidos en la misin institucional.

Si consideramos que la evaluacin del desempeo, tiene como objetivo general
determinar cules son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que
el individuo tiene en el desarrollo de su cargo y que cada uno necesita saber no
solo como es su desempeo, sino las medidas correctivas que se deben tomar
para el logro de los objetivos, la evaluacin del desempeo se convierte, en la
mejor herramienta para no solo mejorar en los resultados sino que adems
permite lo siguiente:

1. Ubicar a la persona con el perfil adecuado a los requerimientos o perfil del
cargo. As se asegura que las funciones sern mejor desarrolladas cuando el
individuo rene los requisitos que el puesto de trabajo exige.

2. Capacitar y entrenar a las personas en aquellos puntos dbiles encontrados
durante el proceso de evaluacin.

3. Establecer una poltica de promociones ascensos e incentivos salariales que
redunden no solo en una mayor motivacin, sino en una mejora en las
relaciones superior subordinado.

4. Estimular a una mayor eficiencia y productividad de las personas que lleven a
la empresa a ser ms competitiva.

5. Dar a conocer al individuo a travs de la evaluacin, los Estndares de
Desempeo y los objetivos que se esperan de l as como darle la
retroalimentacin necesaria.

6. Ayudar a identificar aquellas personas que poseen las habilidades y
capacidades necesarias para ser transferidas a otros cargos o departamentos.

7. Mantener una alta moral en todos los miembros de la organizacin lo cual
indudablemente se traducir en auto desarrollo, crecimiento y progreso del
individuo.

La evaluacin del desempeo requiere del establecimiento de estndares que
permitan que la o las mediciones de los resultados sean ms objetivas.
Con el fin de motivar a los empleados a ser ms productivos, es necesario
desarrollar Estndares de Desempeo para cada uno de los cargos en la
empresa. Es a travs de estos estndares, que la compaa puede determinar
con que eficiencia los empleados estn ejecutando sus labores.
Los Estndares de Desempeo estn asociados con los xitos de un cargo y se
derivan de las varias funciones o deberes que hacen parte del mismo y que se
encuentran en la descripcin de funciones. Cada uno de los cargos tiene su razn
de ser, su naturaleza y funciones que desarrollar. Cada funcin es una frase de
qu es lo que se debe hacer (metas a alcanzar), cmo se debe hacer
(procedimiento o mtodo usado), y porqu se debe hacer (justificacin).
Los estndares indican cual trabajo en su ejecucin puede ser considerado:
insatisfactorio satisfactorio o sobresaliente. Adicionalmente los estndares le
facilitan a la direccin de la empresa la identificacin de las necesidades de
capacitacin de los empleados y sienta las bases para ascensos y promociones.
Con relacin a los mtodos utilizados para la fijacin de Estndares de
Desempeo se deber tener en cuenta si los trabajos implican tareas que son
repetitivas o por el contrario las labores propias del cargo no son repetitivas. Es
conveniente establecer esta diferencia ya que los cargos pertenecientes a
cualquiera de las dos clasificaciones, estn relacionados con el grado de
complejidad, factor este a tener en cuenta cuando se efecta el anlisis
ocupacional.
71

Compensacin e incentivo salarial.

Hasta esta parte del artculo se ha han explicado tres de los factores que inciden
en la productividad de las personas dentro de la empresa a saber: Diseo y
perfiles de cargos, Gerencia de procesos y procedimientos y Estndares y
evaluacin del desempeo.

El cuarto factor relacionado con el clculo de las compensaciones salariales, nos
muestra la metodologa a seguir en el diseo del salario justo y equitativo para
cada uno de los cargos evaluados y valorados dentro de la organizacin.

El mtodo de puntos desarrollado en el texto del autor si bien se basa en el
mtodo expuesto por Merril Lott en 1925 y empleado tradicionalmente por grandes
empresas consultoras en talento humano, ha sido sustancialmente modificado y
mejorado por el autor, hasta llegar a convertirlo en la mejor herramienta para que
las empresas puedan contar con cuatro alternativas de curvas y estructuras

71
salariales para lograr la compensacin justa y equitativa que todo trabajador
espera.
El proceso de evaluacin de cargos implica el desarrollo de un mtodo adecuado y
sistemtico para clasificar, jerarquizar y darle la importancia a los cargos para
determinar el valor de cada uno de ellos con relacin a los dems.
La evaluacin sirve entonces como una medida para comparar el valor de los
cargos basados en un comn denominador usualmente expresado en unidades
tales como son los puntos.
Una vez que la organizacin ha tomado la decisin de desarrollar un mtodo para
evaluar y determinar el valor e importancia de los diferentes cargos o posiciones y
ste resulta vlido, justo y aceptable tanto para la administracin como para los
empleados, la evaluacin y valoracin llega a cumplir los siguientes objetivos:

Ayudar a la Gerencia a valorar en trminos monetarios cada uno de los
cargos. Debido que a travs de encuestas en la comunidad de la industria
el valor de los cargos en una empresa puede ser comparado con el valor y
el salario de cargos similares en otras organizaciones, la evaluacin ser
muy til para ayudar a identificar el nivel de los salarios de la empresa en el
rea geogrfica de influencia o en el sector econmico donde se encuentra
ubicada, y poder entonces determinar un salario justo. Es decir, que a
trabajo igual salario igual en trminos de una igualdad en el desempeo
individual.
Descubrir y eliminar inequidades en los salarios. Debido a que la evaluacin
de los cargos implica no solo la determinacin de las actividades (qu se
hace) en un cargo, sino la determinacin de los requisitos o factores que
especficamente debe reunir una persona para desempearlo
eficientemente; la gerencia tendr en la evaluacin una herramienta muy
til para valorar y asignar el salario justo al cargo de acuerdo a factores
tales como: nivel de educacin necesario, habilidades, responsabilidades y
condiciones en que el cargo se desarrolla.
Evaluar y valorar nuevos cargos. Cualquiera que sea la tcnica utilizada
para evaluar los cargos, estas deben servir de base para la evaluacin de
nuevos cargos o para cambiar aquellos que debido al desarrollo de la
ciencia y la tecnologa haya necesidad de modificar sus funciones.
Servir de base para la evaluacin del desempeo. Definitivamente la
evaluacin de los cargos es la base para a evaluacin del desempeo
individual ya que si se han establecido los estndares de acuerdo con las
funciones y requisitos de cada cargo, resulta mucho ms fcil determinar el
rendimiento de cada una de las personas en la organizacin, con fines de
establecer mtodos de incentivos e incrementos por mritos individuales no
generales, tal como se explicar ms adelante en el captulo dedicado a la
evaluacin del desempeo.

Apoyar a otras reas de la empresa en las funciones de personal. La
informacin contenida en la evaluacin de cargos puede servir de base
para determinar el perfil deseado en cada una de las personas que en su
momento proceder a seguir el proceso de reclutamiento, seleccin,
contratacin, promociones y transferencias en cualquiera o en todas las
reas funcionales de la empresa. La evaluacin y valoracin de los cargos
tambin apoya la empresa en otras funciones que no necesariamente son
de personal, como aquellas de medicin de trabajo, estimacin de costos,
desarrollo de medidas de seguridad, estandarizacin de tecnologa,
etctera.
72

72
2. Factores de clima organizacional
73

Se refiere al medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad, los factores
establecidos para la evaluacin sensorial son los siguientes:

Independencia.
74

La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de
sus tareas habituales.
Condiciones fsicas.
75

Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las
que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los
espacios, la ubicacin de las personas, los utensilios, etc. Se ha demostrado
cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan
significativamente la productividad.
Liderazgo.
76

Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un
liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan,
y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo
positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el
xito.

73
RUBIO NAVARRA, Elena. (Consultora de Empresarial). Reglas de oro de un buen clima laboral. Internet:
http://www.elmundo.es/su-dinero/noticias/noti12.html
74
Tomado de: Organizacin Internacional del Trabajo. http://www.ilo.org/global/about-the-
ilo/newsroom/news/WCMS_008509/lang--es/index.htm.
75
Ibid
76
Ibid
Relaciones.
77

Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el
mbito de las relaciones. El grado de madurez, el respeto, la manera de
comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la
confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las
relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Pertenencias.
78

Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa.
Organizacin.
79

La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y
establecidos de organizacin del trabajo.
Reconocimiento.
80

Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo
bien hecho. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y
el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones.
81

El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con
carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al
respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los
sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco
impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas
salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

77
78
Ibid
79
Ibid
80
Ibid
81
Ibid
Igualdad.
82

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos.

Caso practico

Con base en lo anterior se desarroll un anlisis de percepcin sensorial aplicado
a 16 funcionarios del rea operativa de Multicarrier de Colombia para identificar
cuales pueden llegar a ser los factores que intervienen en el incremento de la
productividad.
Para identificar dichas debilidades, se realiz un proceso de recoleccin de la
informacin, efectuando una encuesta conformada por un total de cincuentaicinco
preguntas distribuidas de manera aleatoria, en las cuales se hicieron preguntas
que establecan relaciones directas entre los factores de productividad y el clima
organizacional.
Se implementaron tcnicas estadsticas de analisis multivariado para establecer
que tanto inciden los factores de clima organizacional en los de productividad, con
el fin de estimar en qu grado afecta la productividad del trabajador y la de la
empresa .
El tipo de encuesta corresponde a una seleccin de valores de 1 a 10, siendo 1 lo
ms bajo y 10 el valor ms alto de relacin, como se puede observar a
continuacin:

82
Tabla 96 Encuesta Productividad.

Tras efectuar la encuesta se obtuvieron en total ochocientas veinticinco muestras, mostrados a continuacin:

Empleados Factor_Productividad Independencia Condiciones_Fisicas Liderazgo Relaciones Pertenencias Organizacin Reconocimiento Remuneraciones Igualdad Integracin_Jerarquica Promocin
Diseo_Funcional_de_Cargos_y_Perfiles 6 6 6 5 5 5 6 9 4 4 8
Gerencia_de_procesos_y_Procedimientos 8 4 4 9 3 8 6 9 1 6 7
Estndares_y_evaluacin_de_desempeo 7 1 1 10 9 7 7 8 3 6 7
Compensacin_e_incentivo_salarial 6 4 4 10 4 6 7 8 1 2 7
7
8
1
2
3
4
5
6

Tabla 97 Tabla de resultados encuesta Multicarrier de Colombia
13
14
15
16
9
10
11
12
Resultados

Por medio de procesos estadsticos se llega a los siguientes resultados, los cuales
muestras las relaciones cuantificables entre los factores de productividad y los de clima
organizacional, esta cifra se representa por medio del P-value el cual est definido como
la probabilidad de obtener un resultado al menos tan extremo como el que realmente se
ha obtenido, suponiendo que la hiptesis nula es cierta. Es fundamental tener en cuenta
que el valor p est basado en la asuncin de la hiptesis de partida o hiptesis nula:

Relacin compensacin e incentivo salarial VS factores de clima organizacional

Relacin diseo funcional de cargos y perfiles VS factores de clima organizacional

Relacin estndares y evaluacin de desempeo VS factores de clima
organizacional

Relacin gerencia de procesos y procedimientos VS factores de clima
organizacional

Valor ponderado del P-value frente a las relaciones anteriores

Representacin grafica de la frecuencia del P-value frente a los factores de clima organizacional

Ilustracin 109 Frecuencia P-value.
Cmo se interpreta el valor de p en un estudio?

Cuando se hace investigacin, si se encuentra una diferencia, esos resultados
pueden deberse al azar.
Debe averiguarse la probabilidad de que el resultado se deba al azar. Si la
probabilidad es alta, no podremos aceptar el resultado. Si la probabilidad es baja,
lo aceptamos, sabiendo que nuestra posibilidad de error es baja.
La comunidad cientfica internacional ha decidido un lmite: p < 0.05 para decidir.
Si el valor de p es menor de esa cifra, se considera que es baja la probabilidad del
resultado producido por azar, y se reconoce como estadsticamente significativo
ese resultado, y se acepta.
Si el valor de p es igual o superior a 0.05, se le llama no estadsticamente
significativo y no se acepta el resultado, porque se asumen que es alta la
probabilidad de que esa diferencia haya ocurrido por azar.
83

En consecuencia con el criterio anterior se aceptan como estadsticamente
significativos los siguientes resultados:

Esto nos indica que ninguno de estos factores asociados a dichos valores de P se
debe al azar, sino que para este caso particular la percepcin sensorial de los
operarios, llega a representar de una manera real la situacin que se vive al
interior de la compaa.

83
Tomado de: Cmo se interpreta el valor p en un estudio? internet:
http://gpc.minsalud.gov.co/recursos/Pages/valor-de-p.aspx.
Representaciones graficas de la situacin

Individual Factor Map
Primera figura sita los factores de productividad sobre el espacio factorial
mediante un ACP (anlisis de componentes principales). Las distancias entre los
factores indican su grado de similaridad.

Ilustracin 110 Individual factor map.

Variables Factor Map
La segunda figura muestra la variabilidad de puntuaciones en diferentes
descriptores mediante tcnicas de remuestreo. Aquellos descriptores con una
nube de puntuaciones ms dispersas tienen mayor variabilidad.

Ilustracin 111 Variable factor map.

Conclusiones

En conclusin es recomendable para garantizar un incremento de la productividad
al interior de Multicarrier de Colombia que adems de aplicar el sistema de
ajuste salarial, la evaluacin de desempeo y el mtodo JOB, se fortalezcan
polticas internas que fomenten el reconocimiento por un trabajo bien hecho entre
los empleados y adems que se establezcan mtodos que permitan a los
operarios ser promovidos dentro de la compaa como un incentivo por el
compromiso y resultados previos.

Recomendaciones

Se recomienda que se repita la evaluacin sensorial despus de un tiempo
prudencial para empezar a examinar detalladamente el impacto que tiene sobre la
productividad de la compaa la modificacin de los factores anteriormente
mencionados, este proceso de evaluacin sensorial puede modificarse ya que
est ligado directamente a la percepcin con la que los funcionarios perciben su
entorno as que sin duda este proceso est sujeto a mejora continua.

Gestión Del Capital Humano

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestión Del Capital Humano

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INTRODUCCIN

grado mximo de cada factor.

es el puntaje mximo alcanzado en el correspondiente factor dentro de

es el puntaje mnimo alcanzado en el correspondiente factor dentro de

explicada anteriormente, se determinaran las

Este factor expresa la proporcin de la varianza en el total de los valores de

Salario actual de cada uno de los analistas.

Salario ajustado de cada uno de los analistas.

Salario promedio de los cargos analizados.

y el coeficiente de correlacin para cada una de las

Vous aimerez peut-être aussi