Calidad que se acredita internacionalmente

METODOLOGA DEL
APRENDIZAJE
(TEXTO UNIVERSITARIO)
INGENIERA DE
PROCESOS







VISIN

Ser una de las 10 mejores universidades
privadas del Per al ao 2020, reconocidos
por nuestra excelencia acadmica y
vocacin de servicio, lderes en formacin
integral, con perspectiva global;
promoviendo la competitividad del pas.
Material publicado con fines de estudio
Primera edicin
Huancayo, 2014
MISIN
Somos una universidad privada innovadora y
comprometida con el desarrollo del Per, que se
dedica a formar personas competentes, integras y
emprendedoras, con visin internacional, para que
se conviertan en ciudadanos responsables e
impulsen el desarrollo de sus comunidades,
impartiendo experiencias de aprendizaje
vivificantes e inspiradores; y generando una alta
valoracin mutua entre todos los grupos de inters
PRESENTACIN
Ingeniera de procesos, es una asignatura que proporciona al alumno(a) un
panorama general de los procesos y tipos de procesos existentes en la empresa.
Podr identificar, modelar y plantear rediseos, mejoras en los procesos con el fin
de contribuir a incrementar la productividad, eficiencia y por ende las ganancias de
la empresa.
Podr utilizar herramientas para el control de los procesos y mejora de los
mismos, pensando siempre que cada proceso identificado debe agregarle valor al
producto.
Este curso se ha dividido en 7 unidades, por lo que los contenidos propuestos en
este material de estudio contemplan parte de los temas a tocar y en la cual los
alumnos(as) complementarn con la bibliografa descrita en el slabo y en este
material.
Los contenidos propuestos integrados son: La definicin de procesos con sus
lmites, elementos y factores el procesos, para continuar con el diseo del
producto y diseo del proceso y entrar al anlisis de los procesos productivos (con
los diagramas de operaciones del proceso y de anlisis del proceso) de diversos
tipos de empresas.
Se continuar con la medicin de los procesos, donde se resolver problemas de
productividad y herramientas y mtodos para la identificacin y solucin de
limitantes de los procesos y complementar con la distribucin de planta por
procesos y por productos.
Este material de estudio concluye con la gestin por procesos para mejorar la
competitividad de las empresas a partir de la aplicacin de herramientas de
gestin para la mejora continua.
Este material educativo ser apoyado con el software del virtual plant complejo
Industria, con la presentacin de videos de casos de procesos de empresas
lderes, con dinmicas empresariales y de la investigacin del alumno en empresas
de la regin.
Ing. Wilfredo Glvez Carrasco
Reg. CIP N 108954
Docente




PRIMERA UNIDAD
INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE PROCESOS

I. Definicin de procesos

La ISO 9000 define proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Una sencilla definicin de proceso, y que responde al significado que a esta palabra
se ha dado es: Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo
producto tiene valor intrnseco para su usuario o cliente.

Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima por el que lo percibe
al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad);
obviamente, valor no es un concepto absoluto sino relativo.

O ms sencillamente: Secuencia de actividades que tiene un producto con
valor dando por supuesto que:

Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;
actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas
inconexas cuya correcta ejecucin es un fin en s mismo.
Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos
cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que aada
valor al cliente.
Todo producto tiene unas caractersticas objetivas.

Por actividad entendemos "el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un
resultado".
En este contexto podramos definir sistema como un "conjunto de procesos que
tienen por finalidad la consecucin de un objetivo". La definicin ms clsica y
utilizada es "conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo
comn".




La definicin dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente estos
varan con el tamao de la Organizacin:
Alta Direccin:
Proceso de Elaboracin, comunicacin, implantacin, seguimiento y revisin de
la estrategia.
Proceso de Determinacin, difusin, seguimiento y revisin de objetivos.
Proceso de Revisin del Sistema de Gestin por la Direccin.
Proceso global de Entrega de productos o servicios o Proceso del Negocio.




Proceso de Comunicacin Interna.
Direccin Intermedia:
Ejecucin de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicacin).
Proceso Gestin y comunicacin con el cliente.
Proceso de Produccin Realizacin del producto o servicio.
Proceso de Gestin Econmica.
Proceso de Gestin e Integracin de Personal.

Mando intermedio:
Proceso de contacto con clientes.
Proceso de Corte y Soldadura.
Proceso de Mantenimiento.
Proceso de Facturacin y Cobros.
Personal de base.
Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendramos:
Tarea: Comprobacin de facturas con pedidos.
Actividad: Registro de facturas (Previsin de pagos).
Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestin de tesorera.
Proceso nivel direccin: Gestin Econmica y Financiera.
Vindolo desde la perspectiva del individuo, lo que para una persona es un
proceso, para su superior es solamente una actividad de un proceso ms
amplio.



II. LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO

Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma ms natural de organizar
el trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviramos identificados para orientar a
ellos la accin. Para ello, y en primer lugar, hemos de:
Determinar sus lmites para, en funcin de su nivel, asignar responsabilidades.
Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer
posible su gestin.







2.1 LMITES DE UN PROCESO

No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que
varan mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un
determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:

a. Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus
diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos
(proveedores y clientes).
c. El lmite inferior sea un producto con valor.

Teniendo en el punto de vista la tradicional organizacin por departamentos,
en cuanto a su alcance, existiran tres tipos de procesos:
Unipersonales.
Funcionales o intradepartamentales.
Interfuncionales o interdepartamentales.

Ejemplo: Si la tarea Comprobacin de facturas con pedidos fuera desarrollada por un
empleado del departamento de compras, el proceso sera interdepartamental. Si se
trata de una PYME, probablemente todo el proceso sera unipersonal. Al contrario, en
una gran empresa la actividad de registrar facturas podra ser un proceso funcional.


2.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

Todo proceso tiene tres elementos:

a. Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objetivas que
responda al estndar o criterio de aceptacin definido: la factura del suministrador
con los datos necesarios.

El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o interno); es
la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un proceso del
proveedor o del cliente.

La existencia del input es lo que justifica la ejecucin sistemtica del proceso.

b. El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de
medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la
primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el
compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un mtodo
de trabajo (procedimiento), un impreso e informacin sobre qu procesar y cmo
(calidad) y cuando entregar el output al siguiente eslabn del proceso
administrativo.

Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs
necesarios o convenientes para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son tambin productos que provienen de otros procesos con los que
interacta.

Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y
medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfaccin del
usuario (interno muchas veces).

c. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del proceso: el
impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.





La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o
interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para un proceso del cliente.

Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrnseco,
medible o evaluable, para su cliente o usuario.

Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:

a) Output como producto tangible
b) Output en trminos de eficacia del proceso, valor, satisfaccin

As pues, input y output, proveedor y cliente, definen los lmites de todo proceso
que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente.
Para que los procesos estn conectados entre s, es preciso que entradas y salidas
estn fuera del mbito de responsabilidad funcional.

De acuerdo con lo que precede, tambin se puede definir proceso como

Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de
utilizar y combinar los recursos.


LMITES DE UN PROCESO: ALTERNATIVAS

ENTRADA / INPUT PROCESO SALIDA / OUTPUT
COMERCIAL
DISEO DEL PRODUCTO
COMPRAS
PRODUCCIN

LOGSTICO

LMITES DE UN PROCESO: ALTERNATIVAS

ENTRADA / INPUT PROCESO SALIDA / OUTPUT
Necesidad
(Competencias, fecha y
costo)
INCORPORACIN DE
PERSONAL
Persona con el perfil
requerido, el da previsto y
al costo estimado.
Persona integrada; pasado
un cierto tiempo su cliente
interno ha podido percibir
el valor.
FORMACIN
COMUNICACIN INTERNA


ENTREGA AL CLIENTE
(Proceso del Negocio)







2.3 FACTORES DE UN PROCESO





1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas
con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratacin, integracin y desarrollo de las personas la proporciona el proceso
de Gestin de Personal.

2. Materiales. Materias primas o semielaboradas, informacin (muy importante
especialmente en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas
para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de
Gestin de Proveedores.

3. Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que
han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqu nos referimos al
proceso de Gestin de Proveedores de bienes de inversin y al proceso de
Mantenimiento de la Infraestructura.

4. Mtodos / Planificacin del proceso: Mtodo de trabajo, Procedimiento,
Hoja de Proceso, gama, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la
descripcin de la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y muy
ocasionalmente el cmo.
Se incluye el mtodo para la medicin y el seguimiento del:
Funcionamiento del proceso (medicin o evaluacin).
Producto del proceso (medida de cumplimiento).
La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).

Un proceso est bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que
equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En
caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cul es el factor que lo ha
originado es de capital importancia para orientar la accin de mejora y hacer una
autentica gestin de calidad.

Podemos ver una representacin grfica de lo que acabamos de exponer, lmites,
elementos y factores de un proceso en la figura que sigue.



2.4 LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS






Los procesos interactan porque comparten productos evaluables de manera objetiva
por proveedor y cliente

Se producen interacciones a nivel de:

Input. Por cierto, lo denominamos as para no confundirlo con otras entradas como
las laterales.
Output.
Salidas laterales. En un punto intermedio del proceso de Fabricacin pudieran
generarse subproductos que desencadenaran la ejecucin de un proceso de Gestin
Medioambiental.
Entradas laterales o factores del proceso: Personas (Gestin de Personal), Recursos
materiales (Gestin de Proveedores) y Recursos fsicos (Mantenimiento).


As pues, supuesto que el proceso principal del grfico fuera el de Fabricacin.

Los procesos de Gestin de Personal y Fabricacin interactan porque comparten
Personas adecuadamente integradas, no cualquier persona.
Los de Compras y Fabricacin comparten productos listos para ser usados en la
fbrica.
Mantenimiento y Fabricacin comparten recursos fsicos disponibles y fiables.

Las interacciones entre los procesos, es decir, los productos que comparten, tienen
que tener unas determinadas caractersticas objetivas que, al afectar a la eficacia del
proceso principal, han de ser definidas por consenso entre el proveedor interno
(Personal, Compras, Mantenimiento) y el cliente (Fabricacin).

Esta forma de definir las caractersticas objetivas de las interacciones hace que todos
los procesos se orienten al objetivo de empresa (eficacia global) y no solo a los
objetivos departamentales o de cada proceso (eficiencia local). Diramos que la
responsabilidad de cada proceso no es solo hacer las cosas bien sino adems facilitar
el trabajo a los dems.



GUIA DE PRCTICA N 01: Limites, elementos y factores del proceso

INSTRUCCIONES: El Control es grupal, analiza el video asignado y responda las siguientes preguntas
PROPSITO: Analizar los limites, elementos y factores de un proceso industrial.

INDICACIONES/INSTRUCCIONES:

Abra el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=OjESSsJmThMo en un
Youtube busque: pelotas de tenis como se hacen.

PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES O TAREAS

1. Identifique y describa todas las actividades vistas en el video para la fabricacin de la
pelota de tenis.

2. Escoja tres procesos y describa los lmites, elementos y factores de al menos 3 procesos:
Nombre del Proceso





3. En su opinin cul es el proceso ms crtico, sustente de acuerdo a los criterios que ha
tomado.

Seccin :
Docente : Ing. Wilfredo Glvez Carrasco
Apellidos : ...
Nombres : ...
Fecha : ././2014 Duracin:
Describa todos los
recursos utilizados y la
secuencia de
actividades
Inputs Outputs




SEGUNDA UNIDAD
DISEO DE PRODUCTO Y DISEO DEL PROCESO
I. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. A estos enfoques se les
denomina arrastre del mercado, empuje tecnolgico e interfuncional.
Arrastre del mercado. De acuerdo con este punto de vista, el mercado constituye el principal
fundamento para definir qu productos debe fabricar una compaa, sin considerar la
tecnologa existente. Una empresa debe hacer lo que pueda vender. Se determinan las
necesidades del cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para
abastecer al cliente. El mercado "arrastrar" los productos que se hagan.

Empuje tecnolgico. Segn este enfoque, la tecnologa constituye el principal determinante
de los productos que la empresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado. La empresa
debe buscar una ventaja basada en la tecnologa a travs del desarrollo de tecnologas y
productos superiores. A continuacin se introducen ("empujan") los productos al mercado y
la labor de mercadotecnia consiste en crear demanda para esos productos superiores. Como
su tecnologa es superior, tendrn una ventaja natural en el mercado y los clientes querrn
comprarlos.

Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a las
necesidades del mercado sino que tambin debe contar con una ventaja tcnica. Para
lograrlo, todas las funciones (a saber, mercadotecnia, ingeniera, operaciones y finanzas)
deben cooperar para disear los nuevos productos que la empresa necesita. A menudo esto
se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que son los responsables del desarrollo del
nuevo producto. ste es el enfoque ms atractivo de los tres, pero tambin el de ms difcil
implementacin. A menudo deben superarse rivalidades y fricciones interfuncionales para
alcanzar el grado de cooperacin necesario para que el desarrollo interfuncional del
producto tenga xito. Si esto puede instrumentarse, e! enfoque interfuncional producir los
mejores resultados.

En la Figura se ilustra grficamente lo que sucede cuando se carece de cooperacin entre las
funciones.







II. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el desarrollo de
nuevos productos (NPD, o new product development) que sigue fases especificas o pasos
predeterminados. Es posible definir stas formalmente en documentos de la empresa,
adems de que entre ellas, se requiere la firma de aprobacin de Ia administracin senior. El
objetivo de tal proceso es ganar el centro del desarrollo del producto y garantizar que el
equipo de NPD abarque lodos los aspectos importantes. La certificacin ISO 9000 requiere
que la empresa defina y siga un proceso NPD predeterminado en el desarrollo de sus
productos.
Las fases tpicas que las empresas siguen para el desarrollo de nuevos productos son
desarrollo del concepto, diseo del producto y produccin/pruebas de productos piloto. Los
nombres y la cantidad de estas etapas varan de una empresa a otra, pero los diversos
enfoques que se utilizan se parecen mucho entre s.
Desarrollo del concepto
Esta fase se refiere a la generacin y a la evaluacin de ideas alternativas para el producto
nuevo. Durante la misma, generalmente se generarn y evaluarn diversos conceptos del
producto. El producto fsico no se disea realmente durante el desarrollo del concepto; en
vez de ello se consideran distintos enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del
mercado y la empresa selecciona el mejor de ellos.





Entre los diversos diseos conceptuales que se consideran y evalan, se seleccionar uno
para la siguiente fase del desarrollo del producto. La decisin de proceder al diseo de ste
generalmente requiere de la aprobacin de la alta direccin Cuando sta se d, se
establecer un equipo interfuncional, en caso de que no exista alguno ya, para disear el
nuevo producto.

III. DISEO DEL PRODUCTO

El diseo del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de negocios. Por
ejemplo la estrategia de negocios puede exigir que toda una lnea de producto sirva a un
conjunto particular de clientes. Como consecuencia se definen nuevos productos para llenar
la lnea de produccin. Las definiciones del nuevo producto luego se vuelven una entrada de
informacin para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan a la
estrategia del producto nuevo.

El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio. Los nuevos productos
sirven para aumentar las oportunidades de la compaa y para proporcionarle una ventaja
competitiva. Cada vez ms se presenta el reto de introducir nuevos productos con mayor
rapidez sin sacrificar la calidad. Por ejemplo, los fabricantes de automviles en el mundo
ahora pueden introducir un nuevo diseo de automviles en dos aos, cuando antes
requeran cuatro aos para hacerlo. Las computadoras personales tienen un ciclo de vida
muy corto, en ocasiones inferiores al ao.

El diseo de nuevos productos afecta mucho las operaciones de la empresa.

La definicin de stos deben hacerse no solamente considerando el mercado, sino tambin el
proceso de produccin a utilizar.

Las decisiones relativas al producto afectan la toma de decisiones en operaciones. Por lo
tanto las decisiones de producto deben coordinarse muy de cerca con operaciones, a fin de
garantizar que la funcin de operaciones se integre al diseo del producto. A travs de la
estrecha colaboracin entre operaciones, mercadotecnia y otras funciones, el diseo del
producto se puede integrar a decisiones que involucran al proceso, la calidad, la capacidad y
el inventario.
La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al
mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y
la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de
diseo de nuevos productos as como su interaccin con las operaciones.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de
operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera
ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo
del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia,
la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones
que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por
ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a
un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para




completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten
entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se
ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa
desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en
trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.

El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de
volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a operaciones en
forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las
caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la
produccin.