Administracin y

Organizacin
Prof. Lydia Arbaiza, PhD
Dinmica del Curso
Objetivos
Familiarizar con conceptos
y teoras administrativas
Contrastar la gestin
con las necesidades
de las personas
Confrontando las
experiencias del
sector con la teora
Dinmica del Curso
Metodologa
Charla Magistral
Discusin y anlisis
de Casos
Discusin Grupal
Escritos
Desarrollo de Ejercicios
Trabajos Aplicativos
Trabajo final
Calendario
Dinmica del Curso
Evaluacin
Nota de concepto *
Casos y trabajos
Examen Final
25%
35%
40%
Profesora
Lydia Arbaiza Fermini, Ing., MBA., PhD.
317-7200
larbaiza@esan.edu.pe

Flor: 2109
Luz: 2422
Julissa: 2361
CV Lydia ARBAIZA FERMINI

Directora de Programas Institucionales de ESAN
Directora del Fondo MiVivienda
Profesora Asociada rea Acadmica de Administracin
Doctora en Economa (PhD) con mencin en Teora
Organizacional, Universidad WHU Koblenz, Otto Beisheim
School of Management, Alemania
Magster en Administracin (MBA), ESAN
Ingeniera Industrial, Universidad de Lima.
Coordinadora del PADE de Administracin de ESAN
Afiliada a la red MOC (Microeconomics of Competitiveness) de
Harvard, en su calidad de Profesora Internacional de
Estrategia


Ha sido Gerente de Recursos Humanos y de Administracin
y Finanzas en empresas del medio en particular en el Sector
Construccin e Inmobiliario.
Ha sido Jefa de Operaciones de Proinversin
Consultora de temas de Organizacin, Planes Estratgicos y
Planes de Responsabilidad Social Empresarial
Autora del libro: Economa Informal y Capital humano en el
Per Ediciones ESAN, Lima, 2008, 2011
Autora del libro: Comportamiento Organizacional: Bases y
Fundamentos Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2010
Autora del libro Desarrollo de Competencias Gerenciales
Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2011
Autora del libro Administracin y Organizacin en
proceso, Ediciones ESAN , 2013
CV Lydia ARBAIZA FERMINI
Trabajo de Fin de Curso
Estructura
Un trabajo grupal en el que se
apliquen los conceptos vistos
en el curso a una de sus
organizaciones.
Se presenta un trabajo escrito.
Cada fecha se presentan
captulos, versin final en la
sesin 10.

Administracin
Qu es?
El Proceso de...
Disear y mantener un
ambiente en el que...
Las personas, trabajando
en equipos, alcancen con
eficacia y eficiencia...
...Metas
Compartidas.
Retos actuales
Globalizacin

Tecnologa

Demografa

Globalizacin
Diferenciacin
Cos tos
Villa
El S alvador

BO
Dinamarca
Productividad
Ejemplo de muebles
Villa el Salvador (costos)

Dinamarca (diferenciacin)

Diferencia es la productividad

MISMO
MISMO PROPIO
PROPIO
TIEMPO: HORARIO
ESPACIO: LUGAR
Rubro
Tecnologa
Matriz Espacio - Tiempo
.
Demografa
La demografa nos dice que el Per es un pas joven
Que 50% esta en edad escolar
Que 56% tiene menos de 24 aos
Que 60% tiene menos de 30 aos
Cmo representamos y definimos una
empresa?
Modelo Tradicional
Organigramas
No dicen nada acerca de las actividades de la
empresa ni cul es su negocio.
til como mtodo para culpar a alguien de algo
que sale mal.

Viabilidad
Para sobrevivir, una organizacin debe
enfrentar con xito la complejidad e
incertidumbre del entorno.
En otras palabras, debe ser capaz de
ADAPTARSE.
Una EMPRESA es viable si es capaz de
sobrevivir en el entorno
La Variedad
Para adaptarse, se debe generar la
Variedad requerida
Adaptacin
ADAPTARSE significa MARGEN
Sobrevivir
por s mismo
Adaptarse al
entorno
Cmo se Genera Valor?
Cmo se satisface?

Habilidades
distintivas
Qu se satisface?

Necesidades de
Clientes
A quin
satisface?

Grupo de
Clientes
Definicin
del Negocio
Fundamentos de Estrategia

En el Per... qu significa hacer
estrategia?

http://www.census.gov/ipc/www/idbpyr.html
Evolucin del PBI: 1980-2010
-11.8%
5.2%
2.8%
10.0%
8.0%
-8.7%
-11.7%
-5.4%
2.2%
4.8%
12.8%
8.6%
2.5%
6.8%
0.9%
2.9%
0.2%
4.9%
4.0%
4.8%
6.6%
-0.6%
5.2%
5.1%
-0.4%
-0.7%
6.9%
-15.0%
-10.0%
-5.0%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
1
9
8
0
1
9
8
1
1
9
8
2
1
9
8
3
1
9
8
4
1
9
8
5
1
9
8
6
1
9
8
7
1
9
8
8
1
9
8
9
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
Base 1979 Base 1994 Fuente: INEI
Marzo
Fundamentos

Qu es Estrategia?

Qu es Estrategia?
Segn el
Diccionario
Estrategia
Griego: strategia; strategos, general
f. Arte de proyectar y dirigir las
operaciones militares
Fig. Arte, traza para dirigir un asunto
Serie de acciones encaminadas hacia
un fin poltico o econmico
MAT. Es un proceso regulable, conjunto
de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento.
Qu es una decisin estratgica?
Segn Arbaiza
Estrategia

Aquellas opciones que involucran:
El Futuro
Los Recursos de la empresa de
una manera fundamental
El Entorno
- La Alta Direccin
Definicin de Estrategia
Es definir la direccin de la administracin de
los recursos del negocio e identificar las
condiciones que brindarn las mejores
ventajas para triunfar en el mercado.
Intento futuro Fuentes de ventaja
+
Desarrollo de una visin
ambiciosa de largo plazo y del
compromiso para alcanzarla,
eligiendo mercados particulares
como el foco de las energas de
la compaa
Entendimiento del mercado que
permite identificar cmo competir
mejor a travs de apalancar las
fuerzas de la compaa para lograr
el mximo efecto en los clientes
mejor que la competencia
Definicin Resumida
Se trata de imaginarse el futuro y
hacer un mapa para llegar a l
Hoy
Maana
Definicin de Misin
Adnde? Cmo? +
Misin
Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva consiste en ser diferentes.
Significa:
Elegir deliberadamente un conjunto de actividades
diferentes
Para prestar una combinacin nica de valor
La diferenciacin se da tanto en:
La realizacin de actividades diferentes a la de los
rivales o,
La realizacin de actividades similares de forma
diferente.
Michael
Porter
Qu es Administracin Estratgica?
Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se
utiliza para definir y alcanzar las metas de la organizacin (Stoner)

Es un proceso que consiste en contrastar las oportunidades y los
riesgos con las fortalezas y debilidades para generar una variedad de
opciones, lo que conduce a una decisin de eleccin (Robbins)

Hoy
Maana
Qu es Administracin Estratgica?
Es el proceso de explorar hacia dnde necesitamos ir y cundo, si
estamos preparados para el viaje, qu tipo de viaje puede resultar y si
se obtendrn adecuadas recompensas al llegar (Mitchell y Marks).

Es definir en un determinado entorno empresarial sea pblico o
privado quines somos, dnde estamos y a dnde queremos ir
(Arbaiza)

Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener un ajuste viable
entre los objetivos, recursos y habilidades de la organizacin y las
cambiantes oportunidades que ofrece el mercado (Kotler)

Conceptos Claves
Proceso
Oportunidades
y Riesgos
Fortalezas
y Debilidades
Exploracin
Ajuste Viable
Largo Plazo
Objetivos
La Actividad Medular
La actividad medular esta relacionada
con la viabilidad.

Qu es la viabilidad?
Es la capacidad de sostenerse en el
tiempo.
Conceptos
Anlisis Interno
Es Viable?
Objetivo
El propsito es
diagnosticar la situacin
actual de la organizacin
en trminos de su
capacidad de generar
margen en el pasado,
presente y futuro
Diagnstico
FUERTE: Tiene una
rentabilidad MAYOR al
promedio de la industria
DEBIL: Tiene una
rentabilidad MENOR al
promedio de la industria
Benchmarking
Comparndonos con el mejor sabremos en forma
objetiva cmo estamos
Costo Empresa Precio Mundial Diferencia
$600
$180
$420
Cuantificacin
de la falta de
competitividad
Metodologa
Se requiere identificar las principales fortalezas y
debilidades que determinan la formacin de la
rentabilidad
Fortaleza Debilidad
Evaluacin de Factores Internos
Matriz
EFI
Instrucciones
Enumere las fortalezas y debilidades Col. 1
Asigne un peso relativo a cada fortaleza y/o debilidad que
vare entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Col. 2
Asigne una clasificacin de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente
escala:



Col. 3
Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el
puntaje de la columna 4
Col. 4
Sume los valores de la columna 4
Col. 5
Debilidad Fortaleza
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4
Hoja de Trabajo
Factores
Internos
Ponderacin Total
Fortalezas y Debilidades Peso Ponderacin
Puntaje
Ponderado
1.00
Col. 1 Col. 2 Col. 3 Col. 4
Col. 5
El Entorno
Proveedores
Clientes
Competencia
Gobierno
Sindicatos
Distribuidores
Bancos
Accionistas
Comunidad
La Empresa No Est Sola...
Cul diran Uds. que es el
hecho que est afectando ms
en los ltimos tiempos?
Entorno Internacional
Consideraciones econmicas
prevalecen sobre polticas
Movimiento hacia libertad mundial
del comercio
Poderoso impulso a las
telecomunicaciones
Relativa abundancia de recursos
naturales
Supremaca EE.UU.
Atencin al medio ambiente
Acelerado cambio tecnolgico
Globalizacin
Entorno Indirecto
Tienen impacto en los
productos, procesos, mercados
y clientes de la empresa,
as como consecuencias en el
posible atractivo de
diversas estrategias
Tecnolgicas
Socio-culturales
Poltico-legales
Econmicas
Variables
Entorno
Indirecto
Tecnolgicas
Socio-culturales
Poltico-legales
Econmicas
Determinan la prosperidad y bienestar general
de la economa, lo que afecta la capacidad de
la compaa para obtener una adecuada tasa
de rendimiento
Pueden crear nuevos mercados, producir
productos nuevos, crear nuevas ventajas
competitivas y convertir a los actuales
productos y procesos en obsoletos
Modelan la forma en que las personas viven,
trabajan, producen y consumen.
El gobierno es un importante regulador,
desregulador, subvencionador, empleador y
cliente de las empresas.
Variables Econmicas
Etapa del ciclo econmico
Tasa de desempleo
Tasa de inflacin
Tipo de cambio
Disponibilidad de crdito y tasas de inters
Poltica fiscal y presin tributaria
Poltica arancelaria
Situacin de la balanza de pagos

Variables Tecnolgicas
Cambios tecnolgicos alteran ventaja competitiva
Costo y disponibilidad de los factores de produccin
Renovacin de productos y servicios
Mejora en procesos de produccin
Evolucin y caducidad de la tecnologa
Exigencias en capacitacin
Variables Socio Culturales
Caractersticas geogrficas
Patrones culturales de consumo
Niveles socio-econmicos
Cambios en actitudes y valores
Cambios en la conducta del consumidor
La violencia social
Perfil de edad de la poblacin
Variables Poltico Legales
Legislacin
Oportunidades
Comprador importante
Proporciona incentivos
Amenazas
Monopolios
Competencia empresas estatales
Cambios polticos
Riesgo poltico
Incertidumbre y ambigedad
Estabilidad poltica
Entorno Directo
Anlisis de la industria* donde
compite la empresa para
identificar las amenazas y
oportunidades
* Grupo de compaas ofertantes de productos o servicios
que son sustitutos cercanos entre s.
Modelo de las
Cinco
Fuerzas
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas
Amenaza de
productos sustitutos
Poder de
negociacin de los
clientes
Poder de
negociacin de los
proveedores
Rivalidad entre los
competidores de la
industria
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales
Efecto del Modelo de las 5 Fuerzas
Fuerza
competitiva
Fuerza
competitiva
Mientras ms poderosa es una fuerza competitiva,
mayor presin ejerce sobre el margen...
... Por lo que una fuerza competitiva slida es una
amenaza y una fuerza competitiva dbil es una
oportunidad.
Evaluacin de Factores Externos
Matriz
EFE
Instrucciones
Enumere las oportunidades y riesgos CLAVE del entorno Col. 1
Asigne un peso relativo a cada oportunidad y/o riesgo que vare
entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Col. 2
Asigne una clasificacin de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala:




Col. 3
Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje de
la columna 4
Col. 4
Sume los valores de la columna 4.
Si puntaje > 2.5 = atractivo, si puntaje < 2.5 = no atractivo
Col. 5
Riesgo Oportunidad
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4
Hoja de Trabajo
Evaluacin de
Factores Externos
Ponderacin Total
Oportunidades y Riesgos Peso Ponderacin
Puntaje
Ponderado
1.00
Col. 1
Col. 2 Col. 3 Col. 4
Col. 5
Ejemplo
Factor Externo Clave
Ponderado
Peso Ponderacin Puntaje

- Retraso cambiario 0.20 1 0.20

- Poblacin joven creciente 0.10 4 0.40

- Poca regulacin por parte del gobierno 0.30 3 0.90


- Suscripcin del TLC 0.40 4 1.60
------- ---------

TOTAL 1.00 3.10

Mejorar margen...!
Incrementar
Ingresos
Reducir
Gastos
Cmo Disear Estrategias?
Corporativo
Negocio
Funcional
Estrategias aplicadas a unidades
viables para el desarrollo de ventajas
competitivas
Estrategias aplicadas a procesos crticos
para mejorar la eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente
Estrategias aplicadas a una cartera de
unidades viables para incrementar la
rentabilidad
Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades
FO DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
Riesgos
FA DA
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
Matriz FODA
Tomar fortalezas y debilidades de Matriz EFI
Tomar oportunidades y riesgos de Matriz EFE
Comparar factores:
FO: Fortalezas y oportunidades
DO: Debilidades y oportunidades
FA: Fortalezas y amenazas
DA: Debilidades y amenazas
Generar estrategias especficas para la empresa

Estrategias Genricas
Liderazgo
en Costos
Diferenciacin
Enfocada
Matriz de evaluacin de opciones
FORTALEZAS Y DEBILIDADES VALUACION TOTAL VALUACION TOTAL
OPCION A OPCION B
OPORTUNIDADES Y RIESGOS
PUNTAJE TOTAL DE CADA OPCION
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4 1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4 1 2 3 4
TOTAL
OPCION C
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
POND
Diseo Organizacional
Es el proceso de
diagnosticar y seleccionar
la estructura necesaria
para alcanzar las metas de
la organizacin.
Qu es?
Modelo Tradicional
Organigramas
No dicen nada acerca de las actividades de la
empresa ni cul es su negocio.
til como mtodo para culpar a alguien de algo
que sale mal.

Decisiones de Diseo Organizacional
Factores
Fuerzas del entorno
FACTORES INDICADORES
Grado de complejidad
Grado de dinamismo
Bajo costo
Diferenciacin
Enfocados
Incertidumbre en el flujo de trabajo
Incertidumbre de las tareas
Interdependencia de las tareas
Decisiones estratgicas
Capacidad tecnolgica
Diseo: Fuerzas del entorno
Tipos
Source: Adapted from Rasheed, A., and Prescott, J.E. Dimensions of organizational task environments: Revisited. Paper presented at
1987 Academy of Management meeting, New Orleans, 1987; Duncan, R. What is the right organizational structure? Decision tree
analysis provides the answer. Organizational Dynamics, Winter 1979, 60-64.
Baja incertidumbre 1

Existen pocos factores ambientales.
Los factores son similares entre si.
Los factores permanecen
bsicamente iguales.
Moderada incertidumbre 2

Existen muchos factores ambientales.
Los factores no son similares entre s.
Los factores permanecen bsicamente
iguales.
Incertidumbre moderadamente 3
alta

Existen pocos factores ambientales.
Los factores son similares entre si.
Los factores estn en cambio
continuo
Alta Incertidumbre 4

Existen muchos factores ambientales.
Los factores no son similares entre s.
Los factores estn en cambio
continuo
Homogeneo Heterogeneo
I
n
e
s
t
a
b
l
e

E
s
t
a
b
l
e

Grado de Complejidad
G
r
a
d
o

d
e


D
i
n
a
m
i
s
m
o

Diseo: Decisiones Estratgicas
Fuentes de Ventaja
M
e
t
a

E
s
t
r
a
t

g
i
c
a

Exclusiva Bajo Costo
E
s
t
r
e
c
h
a

A
m
p
l
i
a

Estrategia Enfocada
Estrategia
de Diferenciacin
Estrategia
de Liderazgo en
Costos
Diseo: Capacidad Tecnolgica
Estructura
3
Departamento de Investigacin y
desarrollo
Departamento de planeacin
estratgica
Oficina del Presidente
1
Departamento de inversiones en
acciones
Departamento de diseo arquitectural
Departamento de investigacin de
comercializacin
Departamento de montaje
Departamento de custodia
Departamento de facturacin


2
Departamento de reparacin de
automviles
Departamento de prestaciones a
empleados
Departamento de procesamiento
4
Source: Adapted from Slocum, J.W., Jr., and Sims, H.P., Jr. Typology for integrating technology, organization, and job design.
Human Relations, 1980, 33, 196; Susman, G.I. Autonomy at Work: A Sociotechnical Analysis of Participative Management.
New York, Praeger, 1980, 132.
Baja
A
l
t
a

B
a
j
a

Alta
Incertidumbre en el flujo de trabajo
I
n
c
e
r
t
i
d
u
m
b
r
e

d
e

l
a

t
a
r
e
a

Tareas en el Diseo Organizacional
Tipos de
Interdependencia


C C C
A A A B B B
Combinada Secuencial Recproca
Compleja Simple
Opciones de Diseo Organizacional
Funcional
Sencillas
Simple,
Estable
Compleja,
Dinmica
Complejas
Fuerzas Tecnolgicas
F
u
e
r
z
a
s

A
m
b
i
e
n
t
a
l
e
s

De lugar
De producto
Matricial
Multinacional
De redes
Diseo Organizacional
Caractersticas
Jerarqua de
Autoridad
Espacio de
Control
Centralizacin
Reglas y
Procedimientos
Cadena de
Mando
Impersonalidad
Unidad de
Mando
Divisin del
Trabajo
Mintzberg nos demostr que una
organizacin debe necesariamente incluir la
dimensin humana: ciencia arte y oficio,
realmente reunidos.
Conceptos
Estructura
Instrumento bsico para la
consecucin de la estrategia

Organizacin
Sistemas social que condiciona
la pertenencia, a travs de los
reglamentos y normas; y el
comportamiento de los miembros.

Fundamentos de la Organizacin
Divisin del trabajo
Coordinacin del trabajo
Mecanismos de Coordinacin



Comunicacin
a todos los
niveles
(comunicacin
informal)
Adaptacin
Mutua
Los directivos
asumen la
responsabilidad del
trabajo .
Dan instrucciones y
controlan acciones.
Supervisin
directa
Especificacin directa
del contenido del
trabajo
(nivel operativo)
Normalizacin
de procesos
Especificacin de lo que
se quiere conseguir a fin
de alcanzar los objetivos
de la organizacin
Normalizacin
de resultados
Determinar
conocimientos para
ocupar un puesto de
trabajo.
Perfil profesional de la
persona.
Normalizacin
de habilidades


Mecanismos de Coordinacin

Modificar
comportamientos,
actitudes,
presentaciones o
conocimientos del
trabajador.
Comunicacin
Compartir creencias,
valores, normas, reglas
comunes de los
trabajadores
Normalizacin
de las normas
Mecanismos de Coordinacin

Elementos del Modelo
pice estratgico
Staff de
apoyo
Ncleo de operaciones
Lnea media
Tecno
estructura
Ideologa: las tradiciones y creencias de la organizacin
Funciones bsicas para
fabricacin
de productos o proveer servicios.

Responsabilidades sobre
departamentos, divisiones,
funciones, procesos
Directivos que ocupan la parte
superior de la jerarqua y
supervisan la totalidad del
sistema.

Personas que
analizan,
planifican y
controlan el
trabajo de la
organizacin
Unidades
especializadas
proporcionan
ayuda a la
organizacin
fuera del flujo de
trabajo de
operaciones
Determinantes en la Coordinacin
Flujos de Autoridad Formal
Visin tradicional de organigrama. Identifica Posiciones
existentes dentro de la organizacin, como se agrupan
estas posiciones y como fluye entre ellas la autoridad.
Flujos Regulados
Trabajo de operaciones. El sistema de decisiones va ganando
amplitud a medida que baja la escala jerrquica.
El sistema de control ascendente existe como sistema de
informacin a la direccin.
Informacin de staff, proporciona informacin y
asesoramiento del staff las decisiones de lnea.
Flujos de Comunicacin informal
Es un centro de poder sin reconocimiento oficial. La base
es la adaptacin mutua como mecanismos de coordinacin.
Flujo de constelaciones de trabajo
La red informal sigue determinadas pautas estando
relacionada con el sistema de autoridad formal. La
organizacin adopta un conjunto de constelaciones de
trabajo, de crculos prcticamente independientes, de
personas que intentan tomar decisiones de acuerdo a su
nivel jerrquico.
Determinantes en la Coordinacin
Flujo de procesos de
decisin ad-hoc
Dividido en relacin a niveles de la
organizacin, referidas a decisiones
operativas, administrativas y estratgicas.
Determinantes en la Coordinacin
Combinando los diversos sistemas
Configuraciones Estructurales
1. Organizacin Empresarial
(Gerentes ejecutivos a
cargo de grupo operarios
2. Organizacin maquinal
(Produccin masiva-
sistema estandarizado)
3. Organizacin profesional
(Impulso hacia la
profesionalizacin)
4. Organizacin Diversificada
(Idem. Formada por
unidades-divisiones)

Configuraciones Estructurales
5. Organizacin Innovadora
(Estructuras por
proyecto)
6. Organizacin misionera
(Organizacin
ideolgica-unificacin a
travs de la socializacin)
7. Organizacin Poltica
(Poder ilegitimo, divisorio
y conflictivo)
8. Organizacin Virtual
(No coinciden en espacio
y tiempo)

Conceptos y Marcos
de Referencia
La Gestin
Polticas en RR.HH.
Gestin de
Recursos Humanos
El Personal de la Organizacin
Ventaja
Competitiva
Debe ser
nico
Debe ser
Valioso
Debe estar
Organizado
Debe ser Difcil
de Imitar
Marco de Referencia Global
Desafos
Competitivos

Globalizacin
Tecnologa
Administracin
del cambio
Desarrollo del
capital humano
Respuesta al
mercado
Contencin de
costos
Administracin
de los RRHH
Planeacin
Reclutamiento
Definicin puestos
Diseo puestos

Comunicaciones
Compensaciones
Relaciones labor.
Capacitacin y
desarrollo
Evaluacin del
desempeo
Intereses de
los trabajadores

Diversidad entorno
Demografa
Genero
Educacin
Legislacin
Privacidad
Actitud hacia el
trabajo
La familia
Productividad
Desempeo = f(M,E,C)
Motivacin

Enriquecimiento del
trabajo
Ascensos
Entrenamiento
Retroalimentacin
Premios
Entorno

Facultacin
Equipos
Apoyo a los lderes
Cultura
Capacidad

Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin
Desarrollo
La Gestin de Personas
Objetivos
Objetivos explcitos

Atraer
Motivar
Retener
desarrollar
Objetivos implcitos

Productividad
Calidad de vida
Cumplimiento de las normas
Objetivos a largo plazo

Competitividad
Resultados de la organizacin
Adaptabilidad
Personas y Administracin Estratgica
Anlisis estratgico


Establecer el contexto:

Metas del negocio
Fortalezas
Oportunidades y
amenazas.
Fuente de la ventaja
competitiva



Identificar el personal
relacionado con los
aspectos del negocio
Formulacin de
estrategias

Aclarar expectativas de
desempeo y mtodos
futuros de administracin

Valores y principios
rectores
Misin de la empresa
Objetivos y prioridades
Planes de accin
Asignacin de recursos

Definir estrategias,
objetivos y planes de
accin de RR.HH.
Implementacin de la
estrategia

Poner en marcha
procesos para
alcanzar los resultados
deseados:

Cambio organizacional
Cubrir puestos
estratgicos
Aprendizaje y desarrollo
Relaciones con los
empleados

Implementar procesos de
RR.HH.

Planeamiento de Recursos Humanos
PRONSTICO DE
LA DEMANDA

CONSIDERACIONES

Demanda del producto o
servicio
Economa
Tecnologa
RR. Financieros
Ausentismo y rotacin
Crecimiento
organizacional
Filosofa de la
administracin

TCNICAS

Anlisis de tendencias
Estimacin ejecutiva
Tcnica de Delphi
PRONSTICO DE
LA OFERTA

INTERNO

Tablas de asignacin de
personal
Inventarios de habilidades
Inventarios ejecutivos
Grficas de reemplazo
Planeacin de la sucesin

EXTERNO

Cambios demogrficos
Educacin de la fuerza del
trabajo
Movilidad de los trabajadores
Polticas del gobierno
Nivel de desempleo
EQUILIBRIO OFERTA,
DEMANDA

RECLUTAMIENTO (escasez)

Tiempo completo
Trabajo por horas
Recontrataciones

REDUCCIONES (Excedente)

Rescisiones
Despidos
Demociones
Retiros
Factores que Influyen
Condiciones del mercado.
Cambios tecnolgicos.
La situacin econmica.
Consideraciones financieras.
Potencial del personal.
Metas compartidas?
Control
Cules son las fuentes del control?
Presiones externas
Sindicatos, organismos
gubernamentales, clientes,
accionistas, otros.
Participantes
Normas y valores que
comparten y
mantienen los
miembros del grupo
Grupo
Reglas
Procedimientos
formales

Organizacin
Individuo
Mecanismos orientadores
conscientes e
inconscientes en cada
persona

Cuadro de Mando Integral
Compuesto por indicadores de control sobre los procesos
crticos.
Mide los resultados sobre indicadores financieros y no
financieros.
Permite comprender la situacin de la empresa.
Da informacin que permite una oportuna
retroalimentacin.
Facilita el aprendizaje dentro de la organizacin.
Prepara la base sobre la que cada trabajador pueda
contribuir al cumplimiento de la visin.
Caractersticas
Principales
El Balance Score Card
Dimensiones
Financiera
Crecimiento
y Desarrollo
Clientes
Proceso
Tablero
de Mando
La Dimensin Financiera
Muestra los resultados de las decisiones
estratgicas de las dems dimensiones.
Definen la actuacin financiera de las estrategias.
Sirven como objetivo y medidas de todas las
dimensiones.
Los indicadores deben mostrar la relacin entre
los resultados y la estrategia.
La Dimensin del Cliente
Mide de forma explicita la propuesta de valor que se
entrega a los distintos segmentos de clientes.
Los atributos que le permite crear fidelidad y satisfaccin.
Los indicadores pueden ser:
De Productos o servicios (Funcionalidad, precio y calidad).
La Relacin con los clientes (Entrega del producto y servicio al
cliente).
Imagen y prestigio (Factores que atraen a un cliente).
La Dimensin del Proceso
Busca identificar los procesos claves y centrar en ellos
los recursos y esfuerzos de mejora.
Es como la organizacin alcanza los objetivos.
Se analiza el grado en que los resultados concuerdan
con los objetivos prefijados.
Dimensin de Crecimiento y Desarrollo
Identifica la infraestructura que se debe tener para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo.
Se mide lo siguiente:
Capacidad de los empleados.
Capacidad de los sistemas de informacin.
Clima organizacional
Gestionando Activos Intangibles
Capital
Humano
Capital de
Informacin
Capital de
Organizacin
El 80% del valor de una organizacin
moderna se deriva de activos intangibles
Balanced Scorecard Collaborative
Habilidades
Valores
Conocimiento
Sistemas
Bases de
Datos
Redes
Cultura
Liderazgo
Alineamiento
Trabajo en
equipo
Valor del activo intangible: contextual, potencial
Creacin de valor indirecta, debe ser combinado para crear valor
Transformado de Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc 2006
Alineamiento=
Comunicar + Compromiso
El mapa estratgico describe cmo una empresa crea valor,
es decir describe la estrategia
Objetivos ligados a la propuesta de valor para el cliente.
Atributos/ Productos/ Servicio/ relacin / Imagen
Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, post venta, asociacin, marca
Financiera
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Transformado de Mapas Estratgicos Kaplan y Norton 2005
Valor para
accionista
Productividad
(costos)
Crecimiento
(Ingresos)
Operaciones:
Abastecimiento,
produccin,
distribucin, riesgo
Clientes:
Seleccin,
Adquisicin,
Retencin,
Crecimiento
Innovacin:
Oportunidades, I+D
Diseo/ Desarrollo
Lanzamiento
Reguladores sociales:
Medio ambiente,
Seguridad, salud
Empleo
Comunidad
Capital Humano Capital Sistemas
Capital
Organizacional
Habilidades,
conocimiento, Valores
Sistemas, BD, Redes Cultura, Liderazgo
Alineacin,
Trabajo en equipo
+ +
Capital
Humano
Capital
Informacin
Capital
Organizacin
Alineados con la estrategia para crear valor
Alineamiento e Integracin
Integrados entre s
Familia de puestos estratgicos
Cartera de Proyectos TI
Agenda de Cambio Organizacional
Manuel Ramos Soldevilla - 2006
ABC es la empresa inmobiliaria compuesta de
un equipo multifunciones que brinda en sus
obras, diseos arquitectnicos innovadores,
con acabados personalizados, que genera
confianza en su cliente a travs de una relacin
de largo plazo.
Financiera
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Mayores
Utilidades
Generar eficiencias
Incrementar
ingresos
Invertir en
soluciones TI
Definir actitudes
y comportamientos
comunes
Desarrollo
del personal
Crear proceso de
seguimiento
de clientes
innovacin
en diseo
Alianzas
proveedores
Nuevas formas
de financiamiento
Estrategias
de marketing

Clientes a
largo plazo

Proyectos
innovadores

Acabados
personalizados


Ms clientes

Objetivos Indicador Meta Iniciativa Estratgica
Utilidades
Ingresos
Eficiencias
EVA EBITDA
Variacin Semestral
Por proyecto
Xx
Xx
Separar por unidad de negocio - lneas
Departamentos de vivienda casas de playa
campo; lneas: Const - Decor
Clientes
Recompra LTV
Upselling & Crosselling
Xx
Xx
Generar confianza con el cliente para base de
relacin a largo plazo
Proyectos
Innovadores
Acabados
personalizados
Proyectos

Cant. Servicios
personalizados
Xx

Xx

Compatibilizar nuevos diseos con materiales
competitivos
Creacin de soluciones alternativas con
productos de proveedores
Seguimiento
clientes
Estrategias de
marketing
Proceso disponible

Ejecucin del Plan
de Marketing
Xx

Xx
Procesos de seguimiento, data perfiles,
feedback, expectativas
Plan de marketing, creacin de imagen, confianza, socio
familiar a largo plazo
Financiamiento
disponible
Xx Fideicomiso Inmobiliario
Innovacin en
diseo
Alianzas
Proveedores
Proceso disponible
Proveedores

Soluciones tipo
Xx

Xx
Innovacin en diseo referencia de mercado
internacional
Convenios, distribucin con proveedores de
acabados y materiales de construccin
Soluciones TI
Desarrollo
Personal
Cultura
Avance Proyectos TI
Disponibilidad

Construccin de
cultura
Xx

Xx
Xx

tecnologa en seguimiento de clientes
Creacin de familias de puestos / capacitacin/
priorizar network
Definir valores, actitudes, comportamientos
Ciudad del Mueble
Maderama
Producir puertas de madera con
alto nivel de productividad
Desarrollar productos en base a
maderas alternativas
Incursionar en mercados
internacionales
Reducir costos e incrementar
rentabilidad
Mejorar el tiempo de entrega
Mejorar el proceso de
produccin
Mejorar el proceso de
compras
Elevar el nivel tcnico
del personal operativo
Formar crculos de
calidad
Ampliar la cuota de mercado
Difundir nuevos productos
Elaborar diseos innovadores
Investigar sobre nuevos
productos maderables
Aumentar ventas
Satisfacer nuevos clientes del
exterior
Implementar sistema
de informacin integral
Establecer alianzas
estratgicas con
grupos relevantes
Preparar al personal en
nuevas tecnologas
F
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C
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SOUTHWEST es la empresa
transportista ms exitosa de
tarifa baja, alta frecuencia,
punto a punto en los Estados
Unidos
MAPA ESTRATGICO OBJETIVOS INDICADOR META INICIATIVAS PRESUPUESTO
Financiera Rentabilidad Valor de mercado 30% crec
Ingresos Ingresos por asiento 20% incr
Menos aviones Costo alquiler aviones 5% decremento
Cliente 70% Implementar sistema CRM US$ xxx
Gestin de calidad US$ xxx
Nmero de clientes incr 12% anual Programa de fidelidad de clientes US$ xxx
Servicio Puntual
N 1
Precios ms bajos
N 1
Procesos
Internos Tiempo en tierra 30 minutos Optimizacin de tiempos de ciclos US$ xxx
Puntalidad de salidas 90%
Aprendizaje y Ao 1 - 70% Capacitacin del personal en tierra US$ xxx
Crecimiento Ao 2 - 90%

100%
Introduccin del sistema de
programacin de la tripulacin US$ xxx
Conciencia estratgica 100% Programa de comunicaciones US$ xxx
100% Programa de Propiedad participada US$ xxx
MAPA ESTRATGICO BSC PLAN DE ACCIN
Atraer y retener ms
clientes
Nmero de pasajeros que
repiten
% personal en tierra
accionista
Personal de tierra
alineado con la
estrategia
Calificacin de FAA por
llegadas a hora
Clasificacin dada por
clientes
Disponibilidad de trabajo
estratgico
Disponibilidad de sistemas
de informacin
Rpida rotacin en
tierra
Desarrollar las
habilidades
Desarrollar el
sistema de apoyo
Utilidades
Aumentar
Ingresos
Menos
Aviones
Atraer y
retener ms
clientes
Servicio
Puntual
Precios
ms bajos
Rpida rotacin
en tierra
Trabajo estratgico /
Agente rampa de
ingreso
Alineacin de
personal en tierra
Sistemas
estratgicos/
Programacin
tripulacin
Southwest Airlines
Componentes del Balanced Scorecard
Caso Southwest Airlines
Plantel de Tierra
Alineado
Rpida rotacin
en Tierra
Vuelos a
Horario
El Menor
Precio
Menos Aviones
en tierra
Ms Clientes
Tema Estratgico:
Eficiencia Operativa
Financiera
Rentabilidad
Cliente
Interna
Aprendizaje
Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre
objetivos estratgicos
Objetivos
Rpida
rotacin
en tierra.
Indicadores
Tiempo
en Tierra.
Salidas a
tiempo
Metas
30
minutos.
90%
Iniciativas
Programa de
optimizacin
del tiempo de
ciclo.
Declaracin
de lo que la
estrategia
debe
cumplir y
es crtico
para su
xito
Cmo ser
medido y
rastreado el
xito en el
cumplimiento
de la
estrategia
El nivel
de
desempeo
o tasa de
mejora
necesaria
Programas de
accin clave
requeridos
para alcanzar
los objetivos
Transformado de Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc 2006
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A

FORTALECER INSTITUCION
ALCANZAR LA VIABILIDAD CON
AUTONOMIA DEL REGULADOR
6
Mejorar la
coordinacin,
cooperacin y trabajo
en equipo
7
Mejorar
motivacin
10
Fortalecer
el rol de la
regulacin
14
Lograr que OSITRAN
sea reconocido
por su accionar
eficaz y eficiente
18
Promover la cultura
de la regulacin
15
Contribuir al desarrollo
De las concesiones
1
Aumentar la
captacin
de recursos
11
Fortalecer el
Proceso de
Supervisin
13
Mejorar
el apoyo legal y
administrativo
19
Lograr
legitimidad
20
Contribuir a la
competitividad
del pas
16
Mejorar
estrategia de
comunicacin
17
Fortalecer
relaciones
Interinstitucionales
Manejo comunicacional Eficacia Organizacional
Productividad Personal
2
Mejorar
Conocimiento
de la cadena
logstica
8
Mejorar
sistemas
de informacin
9
Promover
mercado de
proveedores

3
Mejorar
conocimiento
de la gestin de
las EEPP


4
Mejorar
las habilidades
de interaccin

5
Capacitacin
Del personal

12
Mejorar la calidad
de los servicios
brindados
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F3:Incrementar
las ventas
F2: Incrementar
el margen
tcnico-financiero
C1: Desarrollo
de una relacin
de LP con el
cliente
P1: Ofrecer
productos
segn la vida
del cliente
P5: Fortalecer las
relaciones
SBS/APESEG
F1: Incrementar
el valor para los
accionistas
A3: Desarrollo
de la cultura
alineada a la
estrategia
A2:Desarrollar las
habilidades y
conocimientos del
personal
A4: Mejorar el
soporte
tecnolgico
A5: Mejorar la
infraestructur
a
A1: Potenciar el
Recurso
Humano
A8:
Conocimiento
del cliente
P2: Manejo Tcnico
P3: Manejo Inversiones
P6: Eficiencia operativa
A6: Know
How
Actuarial
Ser la aseguradora mas grande y mas rentable de personas, satisfaciendo necesidades
financieras y de seguros de largo plazo
P4: Fortalecer
las relaciones
Grupo bancario
A7: Know
How de
Inversiones
C3: Atencin
Personalizada
C4: Asesora
oportuna al
cliente
C5: Producto
atractivo al
cliente
C2:
Fortalecer
la marca
Establecer una relacin de confianza
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p
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Legitimar la autonoma del
regulador
C1. Promover la
inversin
C2:Incrementar la
cobertura de servicios
C4: Reconocimiento
del rol de OSINERG
Mejorar la cobertura y calidad de los
servicios/productos energticos
Adaptar el
proceso de
regulacin
Contar con un
presupuesto suficiente
Mejorar la
coordinacin,
cooperacin y trabajo
en equipo
Mejorar la
motivacin del
personal
Fortalecer las
habilidades y
conocimientos
del personal
Productividad Personal - Cultura corporativa
Dotar de
tecnologa e
infraestructura
adecuada
Mejorar
la comunicacin
de OSINERG
Fortalecer las
relaciones
Interinstitucionales
Manejo Poltico
Promover la
participacin de la
sociedad
Promover el
desarrollo del
marco
normativo
Adaptar el
proceso de
supervisor -
fiscalizador
Mejorar el
proceso de
Atencin de
Reclamos
Desarrollar una
cultura de
conocimiento
S
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d

Adaptar el proceso
de solucin de
controversias
Manejo Tcnico
P
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s

Prospectiva
(mirar a futuro,
seguimiento
sector)
C3:Mejorar la
prestacin de
servicios
Eliminar
actividades no
prioritarias