Vous êtes sur la page 1sur 7

INSTITUTO DOCTUM DE EDUCAO E TECNOLOGIA LTDA.

Faculdades Unificadas Doctum de Leopoldina


Curso de Administrao
Disciplina: Administrao da Qualidade
Professor: Srgio Antnio de Paula Nogueira
Perodo/Ano: 6 Perodo/2014

AULA 9 - A NATUREZA HUMANA DA QUALIDADE

1 - INTRODUO
Novos paradigmas esto surgindo constantemente no mundo empresarial moderno, que
trazem enormes transformaes de ordem econmica, social e tecnolgica. Diante desses fatos,
onde provavelmente s vencer quem for mais veloz e competente, inquestionvel a qualquer
empresa contar em seus quadros com funcionrios talentosos, que sero os verdadeiros
diferenciais competitivos e nicos capazes de propiciar renovaes contnuas e em tempo hbil,
com capacidade para contribuir decisivamente para que as organizaes possam vencer os
constantes desafios.
Diante deste cenrio globalizado e muito competitivo, onde esto disponveis recursos
financeiros expressivos, matria-prima e tecnologia de ponta de fcil aquisio, as corporaes
precisam agir de forma estratgica, a fim de conseguir alcanar e manter o sucesso sobre a
concorrncia. Elas precisam empreender esforos principalmente por intermdio das
lideranas- para que consigam reter em seus quadros funcionrios talentosos.
O objetivo o de utilizar essas competncias individuais em benefcio do negcio, alm de
mant-los satisfeitos e comprometidos com os resultados. Ningum duvida de que os altos
ndices de turnover (rotatividade de pessoal), no presente ou no futuro, so seguramente
indesejveis. A migrao contnua de talentos responsvel por elevao de custos e, assim, a
corporao paga alto por talentos que se vo, aliado ao fato de que essas sadas podem
comprometer significativamente a imagem e os resultados das empresas.
Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional de quando um
talento deixa a organizao altssimo. Para eles no surpresa, ento, que a reteno de
empregados talentosos passou a ser tratada estrategicamente pelo nvel gerencial superior das
organizaes. De acordo com os autores, as questes que tm desafiado os cientistas sociais e
os gerentes so: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas talentosas
permanecem nas organizaes? Segundo eles, uma resposta parcial tem respondido a essas
questes: as pessoas permanecem nas organizaes se esto satisfeitas com o trabalho e
comprometidas com a organizao, caso contrrio, vo embora. Para eles, alm de pesquisar a
satisfao e o comprometimento dos indivduos, outros fatos devem ser apurados para se
entender o motivo da rotatividade de pessoas chave nas organizaes.
Para as empresas, um dos reflexos dessas mudanas vem sendo tambm o acirramento
da concorrncia. Essa realidade acaba por gerar presso obrigando a reviso de estratgias de
negcios. As alteraes de rota alcanam as formas de organizao do trabalho com a exigncia
que as corporaes estejam preparadas para realizar mudanas rapidamente, em atendimento
realidade de mercado. Por isso necessitam de profissionais talentosos cada vez mais qualificados
e dotados de competncias individuais variadas.
De acordo com Drio (2002), as prticas de gesto de pessoas passaram a incorporar o
conceito de competncias, visando a maior flexibilidade e identificao das pessoas com o
potencial de crescimento na organizao. O conhecimento passa a ser valorizado e a
competitividade tecnolgica inclui o capital intelectual, diferencial competitivo das organizaes
que pretendem sobreviver no mercado.
Assim, vale destacar que neste novo cenrio quanto mais os lderes souberem aproveitar
adequadamente as competncias individuais dos subordinados talentosos, criar um nvel de
satisfao das pessoas e comprometimento com o trabalho estaro aptos a conduzir a
organizao em busca de melhores resultados e, em consequncia, podero contribuir para a
permanncia dos talentos na corporao. Para Klein (1998) so as pessoas que constituem o
capital intelectual da organizao e que formam, assim, o diferencial competitivo. Cada uma, com
diferentes caractersticas, valores, experincias e histrias de vida, contribui para o sucesso ou
fracasso de uma organizao.
Para Fleury & Fleury (2000) a partir de1990, diante dos desafios da crescente
competitividade e da globalizao das atividades, observou-se o alinhamento definitivo das
polticas de gesto de talentos s estratgias empresariais. Isso propiciou prtica organizacional
o conceito de competncias, como base do modelo para gerenciar pessoas. Rezende (2001)
reitera que o reconhecimento da importncia estratgica da administrao do conhecimento e do
capital intelectual configura-se como a mais recente fase da evoluo da gesto.
As organizaes e as lideranas delas tero que reconhecer quem so esses talentos, que
esto satisfeitos e comprometidos e legitimamente desafiados a utilizar essas competncias
mximas no trabalho, e por isso sero capazes de fazer a grande diferena. Releva salientar,
pois, a importncia de ter os funcionrios talentosos e competentes efetivamente satisfeitos e
comprometidos e dispostos a contribuir com essas competncias plenas para o alcance dos
objetivos organizacionais. Para isso, parte-se do pressuposto de que a organizao para ser
eficiente depender de que os lderes queiram e sejam capazes de fazer com que a fora de
trabalho efetivamente utilize esses conhecimentos, as habilidades e as competncias mximas
adquiridas, e ainda, que canalize toda essa motivao, a fim de engajar-se aos valores e
misso da empresa, que em ltima instncia significa a permanncia desses quadros na
companhia.
Segundo Dessler (1996), as empresas que tm sobrevivido, e em grande parte com
sucesso, so aquelas nas quais os lderes reconhecem que a possvel vantagem competitiva est
nas pessoas talentosas e inovadoras. Naquelas que so capazes de improvisar e que se
aprimoram continuamente. De acordo com o autor, a nova era exige iniciativa e inovao, e por
meio de pessoas com essas caractersticas e que trabalham satisfeitas e comprometidas, que
uma empresa consegue manter a competitividade e vencer a concorrncia.
A importncia ento de ter pessoas comprometidas no trabalho bastante relevante para o
sucesso do negcio. No adianta o funcionrio ter talento e competncias se no estiver e tiver
comprometimento com o trabalho, com as metas, com os objetivos, com as estratgias e ainda
com os resultados da empresa. O estudo de Allen e Meyer (1990) revelou que o indivduo
comprometido ter o comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos
consequentes como desempenho no trabalho, absentesmo, inteno de deixar a empresa e a
efetiva rotatividade. Para Antunes e Pinheiro (1999), o comprometimento organizacional conduz
melhoria da produtividade e da competitividade organizacional
Ao fazer a anlise da contribuio desses autores, possvel constatar que o talento, se
satisfeito e com o elevado grau de comprometimento, capaz de demonstrar a introjeo dos
valores e objetivos da organizao e, por conseguinte, de justificar o esforo considervel em
favor dela. Sob essa tica, os indivduos talentosos assumem posio ativa e esto dispostos a
se empenhar ao mximo. Efetivamente so capazes de contribuir de forma positiva para o
sucesso da empresa. Por isso, o novo contexto requer que os lderes nas organizaes devam
estar atentos a esses sinais e assumir a misso de satisfazer e comprometer ao mximo possvel
o talento nas decises e nos resultados. Somente assim sero capazes de contribuir para que a
organizao vena a guerra pela conquista do talento e obtenha a vantagem competitiva para o
negcio no segmento em que atua.
Para Teixeira (2002), o comprometimento surge como diferencial e elemento essencial
para o sucesso da estratgia empresarial, porm sozinho no ser capaz de conduzir a empresa
posio vencedora. O autor reitera que o comprometimento na organizao indispensvel,
mas no dispensa a necessidade das organizaes possurem estratgias vencedoras e eliminar
de maneira exemplar a ineficincia resultante de equipes mal direcionadas por seus gestores.
Os lderes provavelmente so os maiores responsveis pela manuteno dos talentos, da
utilizao das competncias mximas das pessoas no ambiente de trabalho e tambm pela
satisfao e o comprometimento dos funcionrios talentosos em alcanar metas, misso, poltica,
estratgias e resultados das empresas. Por isso, na atualidade, necessrio que os que ocupam
cargos de gerncia, sejam verdadeiros lderes e exercitem essa liderana. igualmente
necessrio acreditar que pessoas satisfeitas, motivadas, comprometidas e desafiadas em suas
competncias, produzam melhor, e sejam mais felizes no ambiente de trabalho e apresentem
maior produtividade.
Para Tack (1989), os gerentes muitas vezes gerenciam departamentos, gerenciam
pessoas, mas no as lideram. A liderana eficaz motiva as pessoas a se dedicarem
voluntariamente para objetivos maiores. Para o autor axiomtico que o valor da boa liderana
seja negligenciado com freqncia , para que o valor da boa gerncia seja quase que
inevitavelmente enaltecido.

2 - GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO
O sucesso de qualquer programa da empresa, seja ele de qualidade, produtividade ou com
qualquer outro objetivo, depende fundamentalmente das pessoas. Portanto necessrio que se
estabelea um sistema que cuide exclusivamente do crescimento pessoal e profissional dos
funcionrios, no sentido de construir uma organizao eficiente.
JURAN declara que "uma dimenso chave do processo de administrao dada pelo
estabelecimento e manuteno de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possvel aos
trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e
tambm da organizao." Para promover um ambiente organizacional adequado filosofia TQC,
as empresas vm seguindo uma abordagem humanstica, atravs de polticas de recursos
humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe
influncias importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e
McGregor.
O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a satisfao das
necessidades prioritrias de cada ser humano, de forma a motiv-lo a um comportamento
positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as
necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como
descrito na figura abaixo:



Apesar deste estudo ter sido desenvolvido em meados de 1950, ainda serve como base
para o Gerenciamento do crescimento do ser humano dentro da filosofia TQC. O que Maslow
props e tem sido aplicado nas empresas a satisfao das necessidades de seus empregados
no estgio em que elas aparecerem. Partindo do principio que a insatisfao um estado natural
do ser humano, e que a satisfao uma situao momentnea, tenta-se manter uma mdia de
satisfao elevada que resulta em um nvel de motivao elevado, o qual Maslow denomina de
"Moral elevado".
Um trabalho posterior, de Frederick Herzberg, veio contribuir com o trabalho de Maslow.
Segundo este estudo, nem todas as necessidades so motivadoras, ou seja, algumas das
necessidades, chamadas de fatores higinicos, quando satisfeitas no causam motivao, no
entanto, se no forem satisfeitas causam descontentamento e um sentimento de frustrao. Mas
h um outro grupo de necessidades que, por causarem motivao, so chamadas de fatores
motivadores.
De acordo com o trabalho de Herzberg, as necessidades fisiolgicas, segurana e social do
modelo de Maslow causam pouca ou nenhuma motivao. Isto ainda hoje bastante discutido no
meio empresarial onde ainda se acredita que os funcionrios trabalham somente pelos salrios. A
teoria de Herzberg no quer dizer que os fatores higinicos no so importantes, pelo contrrio
significa que os fatores higinicos so necessrios, mas no suficientes para manter a equipe
motivada.



Outro trabalho que ainda contribui para a fortificao da relao funcionrio-empresa o
de McGregor, que desenvolveu a Teoria X - Teoria Y que classifica a natureza humana em duas
correntes distintas e antagnicas.



As empresa que adotam o TQC partem do principio que o homem tem uma natureza boa,
e sentem satisfao por um bom trabalho realizado, quando ocorre um problema no existe um
culpado e sim causas que devem ser bloqueadas.
Mesclando estas trs teorias o TQC tenta desenvolver atividades prticas com o objetivo
de manter um Moral (nvel de motivao) elevado. Mas como lembra uma pessoa s se motivar
se puder confiar na empresa, se tiver certeza de que seus esforos em favor dela sero
reconhecidos, que ser tratada com justia e igualdade, e de que um dia ser recompensada.
Algumas destas atividades que favorecem um bom clima motivacional esto descritas a seguir:

Desenvolvimento de um plano de carreira: este plano deve conter um quadro contendo
os relacionamentos entre as diversas funes da organizao distribudas nos nveis
hierrquicos correspondentes, bem como, o grau de habilidades e o nvel de
desenvolvimento necessrios cada funo. Isto possibilita ao funcionrio visualizar o
caminho de sua ascendncia profissional e como ele pode auxiliar este processo.

Desenvolvimento de um plano de cargos e salrios: que defina cada uma das funes
da organizao, bem como, os salrios correspondentes, salrios estes que sejam justos
de acordo com as habilidades requeridas para o desempenho da funo determinada.

Plano de educao e treinamento contnuos: a educao e o treinamento para todos da
empresa a base de sustentao do TQC. A educao voltada para a mente das
pessoas e para seu auto-desenvolvimento, enquanto que o treinamento trata do
desenvolvimento das habilidades na tarefa a ser executada. Ambos so imprescindveis
para que se possa delegar cada um dos funcionrios a autoridade sobre seu processo.

Desenvolvimento de programas que envolvam os funcionrios: os funcionrios
precisam se sentir parte do programa de qualidade e eles tm muita contribuio a dar,
afinal, quem mais entende de processos que o prprio executor? Para envolv-los a
empresa tem algumas alternativas que podem ser iniciadas em momentos diferentes do
processo de implementao do TQC: CCQ's (Crculos de Controle de Qualidade), Sistema
de Sugestes, Programa 5S (Programa de organizao e limpeza) e outros. O importante
que todos estes programas tenham o apoio incondicional dos nveis superiores, os
funcionrios no querem perder tempo com programas que no sero levados a diante, e,
no contribuiro quando sentirem que h algum tipo de medo, insegurana ou
desconfiana. Outro ponto fundamental o interesse de participao dos prprios
funcionrios, por isto cabe s chefias perceberem o melhor momento para iniciar
programas deste tipo.
O gerenciamento do crescimento do ser humano possui um carter simbitico entre a
empresa e seus funcionrios, porque na verdade o que este sistema proporciona uma relao
de troca entre as partes envolvidas. Se de um lado verdade que o crescimento da empresa
depende do trabalho e do empenho dos seus funcionrios, por outro lado, o crescimento da
empresa que garante o desenvolvimento das pessoas que nela trabalham. Portanto, o
progresso da empresa alimenta o crescimento pessoal e vice-versa.

3 - COMPROMETIMENTO

3.1 - Definio de Comprometimento
Hoje, o comprometimento do trabalhador parece ser elemento crucial nas novas
arquiteturas organizacionais emergentes. Ter competncias e talento no representa
necessariamente que o funcionrio, obrigatoriamente, vai oferecer o melhor de si para os
resultados da organizao. Os resultados previstos pelas organizaes e o xito das mudanas
pretendidas dependem, na maioria das vezes, da forma com que essas organizaes em geral e
os gestores delas, em particular, lidam com o comprometimento do trabalhador mediante
estratgias que assegurem o compartilhamento de valores, de objetivos e de polticas que
garantam trocas equnimes entre as partes.
De acordo com Harman & Hormann (1992), as empresas que pretendem se modernizar e
vencer a concorrncia devem adotar, alm das inovaes tecnolgicas, liderana mais
participativa. Isso significa repassar todas as informaes necessrias aos empregados
talentosos, a fim de propiciar o trabalho mais significativo, onde as pessoas possam sentir-se
comprometidas com o sucesso da companhia.
Para Bastos (1994), o conceito de comprometimento pode assumir o significado de aes
por vrios conceitos envolvimento, identificao e apego. No entanto todos esses parecem
assumir a dimenso principal de engajamento no curso de ao.
Para Teixeira (apud Dessler, 1996; Stum 1999) as empresas que tm sobrevivido e em
grande parte com sucesso so aquelas nas quais os gerentes administram a mudana e
reconhecem que a vantagem competitiva est nas pessoas inovadoras, capazes de improvisar e
que se aprimoram continuamente. Segundo Teixeira, a nova era de imprevisibilidade, exigindo
iniciativa e inovao, e por meio de pessoas com essas caractersticas e que atuem
comprometidas, que a empresa conseguir manter a competitividade e vencer a concorrncia.
O comprometimento deve ser compreendido como forte elo do talento com a organizao,
que o estimula a esforar-se e desprender energia, lealdade, competncias e habilidades em prol
dos resultados organizacionais. Nisso, o gestor tem papel fundamental para alinhar e
comprometer os talentos com os resultados e as estratgias da empresa.

3.2 - A importncia do Comprometimento
Hoje, a busca do comprometimento dos indivduos nas organizaes constante. Todas
as empresas competitivas e modernas procuram ter talentos que vestem e suam a camisa, que
assumam o trabalho como desafio, e que estejam engajados e comprometidos com as
estratgias do negcio e que estejam dispostos a lutar por melhores resultados. Assim, o grande
benefcio que as lideranas nas empresas possam conseguir estabelecer ambiente de alto
comprometimento, e que propicie ambientes organizacionais que comprometam os talentos a
utilizarem as competncias mximas e, ainda, a ficarem estimulados a permanecerem vinculados
ao quadro de funcionrios das organizaes.

3.3 - O comprometimento das pessoas na empresa
O desenvolvimento cada vez mais rpido das tcnicas e o desenvolvimento econmico e
social colocam em evidncia a necessidade de aperfeioar as relaes entre a empresa e os
empregados. Uma noo nova que exprime a relao entre a pessoa e a empresa o
comprometimento.
O comprometimento das pessoas na empresa sem dvida uma das polticas sociais que se
impe progressivamente em todas as aes de desenvolvimento da gesto dos recursos
humanos.
A eficcia do comprometimento devido ao fato que ele descreve a relao entre a
empresa e a pessoa dando toda importncia s suas expectativas ligadas ao trabalho: desejo de
adeso dos empregados, para as empresas e realizao dos projetos pessoais, para os
empregados.
Do lado da empresa, aquele que comprometido se identifica e adere aos objetivos e aos
valores da organizao; ele capaz de exercer esforos e de ir bem alm daquilo que sua funo
exige para ajudar a empresa a atingir seus objetivos e a reforar seus valores. O investimento
profissional que o comprometido faz o leva a adotar comportamentos bem particulares vis--vis
da organizao: sentimento de responsabilidade, adeso, trabalho suplementar (Michel, 1994).
Em uma palavra, eis a o tipo mesmo de empregado que a empresa espera nesses perodos de
evoluo rpida onde ela deve se preparar s eventuais mudanas.
Do lado dos empregados, existe a possibilidade do desenvolvimento de um projeto pessoal
que depende da cultura da empresa, isto , o que ela oferece pessoa que possa corresponder
s suas expectativas. Segundo Michel (1989) os ganhos do comprometimento se dirigem
primeiro ao indivduo: valorizao de si prprio e desenvolvimento pessoal.
Concretamente, o comprometimento supe uma negociao entre o indivduo e a
organizao; supe um espao de entendimento e de compatibilidade entre o sistema de valores
da pessoa e aquele da empresa - sua cultura. Isto quer dizer que cada um investe na empresa
quando ele encontra oportunidades correspondentes ao seu projeto pessoal e aos seus objetivos
mas tambm quando ele adere aos valores que constituem a cultura da empresa (Thvenet,
1983).


4 - DEFINIO DE LIDERANA
No mundo moderno a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana e
em vrios nveis hierrquicos da estrutura organizacional, desde a alta direo at as camadas
inferiores.
Para Chiavenatto (1999), liderana no sinnimo de administrao, porque o administrador
responsvel por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional para
alcanar objetivos. O bom administrador deve ser necessariamente um lder, mas lder nem
sempre administrador. Os lderes devem estar presentes nos nveis institucional, intermedirio e
operacional das organizaes, as quais precisam deles em todas as reas de atuao. Para o
autor, liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida por
intermdio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou de mais objetivos
especficos.
Kouzes e Posner (1997), definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que
desejem lutar por aspiraes compartilhadas. Nessa definio, a palavra querer se destaca, sem
ela o significado da liderana bastante alterado e provoca o desaparecimento de conceitos
como escolha, motivao interna e aspiraes. A liderana, nesse caso, implica em algo menos
que o envolvimento voluntrio da parte dos seguidores. Para eles, os lderes devem apreciar e
articular viso compartilhada do futuro e que a liderana tambm uma arte cnica, conjunto de
regras e comportamentos, e no um cargo. Dessa forma, os seguidores no se dispem, de bom
grado, a seguir cargos: eles seguem pessoas comprometidas com o processo.
Para Scholtes (1998), liderana a presena e o esprito do indivduo que lidera e o
relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderana d conta das
necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em considerao as
habilidades e capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela se
adapta ao propsito e s necessidades futuras da organizao. A liderana uma arte, uma
jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de mtodos e muito mais. E por no
podermos esperar que o indivduo heroico possua todas essas caractersticas, a liderana, em
ltima instncia, precisa ser o sistema. O lder deve compreender sistemas e deixar que a
conscincia de sistemas o informe sobre todos os planos e decises.

4 EMPOWERMENT
Na busca por melhores resultados em suas operaes, as organizaes tm testado
algumas tecnologias de gesto para a melhoria da qualidade, da motivao de seus funcionrios,
etc. Essa busca ajudou no desenvolvimento de algumas teorias e tecnologias entre elas o
conceito de Empowerment. Essa tecnologia de gesto tem sido largamente utilizada. Portanto,
torna-se interessante conhecer os conceitos tericos do empowerment, tambm conhecido como
empoderamento ou delegao de autoridade e responsabilidade aos funcionrios e procurar
analisar o sentido real do conceito, seus requisitos e sua utilizao nas organizaes. Atravs
desse conceito procura-se entender a utilizao dessa tecnologia pelas equipes de trabalho e a
necessidade da energizao dessas equipes, atravs da motivao gerada pelo
comprometimento das mesmas na busca dos resultados planejados. importante analisar
tambm, a importncia da preocupao com a sua implantao e os cuidados necessrios para
que ocorra de uma forma a gerar maior confiana nos envolvidos. H nesse caso a necessidade
de discutirmos o comprometimento do Lder no processo e a sua responsabilidade na
implantao e gesto da tecnologia.

Bibliografia: ABRANTES, Jos. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Intercincia, 2009.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Nova Lima:
INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
NOGUEIRA, Srgio Antonio de Paula. Qualidade na prestao de Servio Pblico: Um estudo de caso
em uma empresa do setor de Saneamento. Itaperuna. Universidade Federal Fluminense, 2006.
OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. So Paulo: Nobel, 1994.
VERAS, Carlos Magno dos Anjos. Gesto da Qualidade. So Luiz do Maranho: Instituto Federal de
Educao, Cincia e tecnologia do Maranho, 2009