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Taylorismo

Divisin de las distintas tareas del proceso de produccin, que conllevan al aislamiento
del trabajador y la imposicin de un salario proporcional al valor que el obrero aade al proceso
productivo.
Frederick W. Taylor (1856 - 1915) hizo un estudio con el objetivo de eliminar los
movimientos intiles del obrero y establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario
para realizar cada tarea especfica.
A este mtodo se lo llam organizacin cientfica del trabajo o taylorismo. Los primeros
pasos consistieron en la imposicin de una disciplina muy severa y en una mayor divisin del
trabajo, para que cada obrero realizara unas pocas operaciones de manera repetida.
El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar menos
salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los
obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y as surgi un grupo especial de
empleados, que se encargaba de la supervisin, organizacin y direccin del trabajo. La
organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento
tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.

La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente redujo los costos y reorganiz
cientficamente el trabajo pero encontr un rechazo creciente de los sindicatos.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto
tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de
trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de
la competencia en el mercado.
El desarrollo del capitalismo promovi un avance incesante de las tcnicas productivas
y de la ciencia aplicada al desarrollo industrial. Las empresas, que competan entre s por
controlar los mercados, buscaban reducir sus costos de produccin.
El avance tecnolgico nuevas mquinas, medios de transporte ms veloces, el uso de
la electricidad permita abaratar los costos; tambin influa en stos la forma de organizar las
tareas dentro de las fbricas. Los primeros pasos consistieron en la imposicin de una
disciplina muy severa y en una mayor divisin del trabajo, para que cada obrero realice unas
pocas operaciones de manera repetida.
El deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria llev al
ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor (1856- 1915) a realizar un estudio minucioso de
las tareas fabriles. Su objetivo era eliminar los movimientos intiles y establecer por medio de
cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica. A este mtodo se lo llam
organizacin cientfico del trabajo o taylorismo.
Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de
organizacin del trabajo eran las siguientes:
Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones)
que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar.
Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a
cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplea.
Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin.
Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.
Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los
movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms tiles.
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la
produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y
1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilizacin del sistema de Taylor.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible que
los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. As se conform un grupo especial de
empleados, encargado de la supervisin, organizacin y direccin del trabajo fabril.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que & artesano poda decidir cunto tiempo
le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo
y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la
competencia en el mercado.
Los resultados del mtodo taylorista
Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se lograra con su
mtodo abaratara el costo de los productos, favoreciendo la posicin de la industria
norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida de los trabajadores.
Procuraba aprovechar al mximo los tiempos de trabajo, combatiendo las tendencias al
ocio y los "tiempos muertos" en la fbrica, es decir, aquellos espacios de tiempo en los que no
se estaba produciendo nada.
Taylor confunda en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede lograr
de muchas maneras) con la mera intensificacin del ritmo de trabajo.
Consideraba que las herramientas de trabajo, como las mquinas, deban ser sencillas
y fciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender rpidamente a manejarlas.
Para Taylor, la divisin del trabajo dentro de la fbrica debera llevarse al mximo: cada
trabajador tendra una tarea especfica, cuyos tiempos estaran cuidadosamente
cronometrados. El proceso de trabajo sera planificado en las oficinas de la empresa, luego de
estudiar cada aspecto del proceso de produccin.
Taylor no consideraba que pudieran haber entonces conflictos entre obreros y patrones,
ya que crea que ambos coincidiran en mejorar la produccin y las remuneraciones, y por lo
tanto no vea la necesidad de existencia de los sindicatos para defender a los trabajadores.
Su mtodo estaba diseado para premiar naturalmente a aquellos que ms rindieran y
castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la direccin "cientfica" de la
empresa.
Impacto del taylorismo en la economa mundial
Las innovaciones en la forma de organizacin fabril que propuso Taylor fueron
adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y, posteriormente, en
Europa.
Estos cambios significaron una modificacin en las relaciones laborales y en la forma de
producir, que se volvi ms eficiente pero, al mismo tiempo, ms deshumanizada, ya que los
ritmos de trabajo intensos y repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la
motivacin de los trabajadores.
No siempre la aplicacin de los mtodos tayloristas fue acompaada por su
recomendacin en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o permitirles el
descanso necesario -durante y despus de la jornada laboral- para que repusieran
adecuadamente sus energas.
Por otra parte, el taylorismo dej de lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el
realizar una tarea que sea entretenida y variada.
En ningn momento se contemplaron los efectos psicolgicos que se produciran a
partir de la estandarizacin del trabajo, as como el impacto de la rutina y el aislamiento del
trabajador en relacin con sus compaeros durante la larga jornada laboral.
El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la creatividad de los
trabajadores para mejorar la produccin, ya que eso quedaba en manos de los expertos -
administradores, ingenieros y capataces- que estudiaban cientficamente cada tarea y
establecan una rutina rigurosa, que deba ser cumplida de manera casi automtica por los
operarios.
Las modernas formas de gestin empresarial han dejado de lado algunas de las ideas
de Taylor, buscando la participacin creativa de los trabajadores y la formacin de equipos en
los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.
Se adopt un sistema ms perfeccionado de remuneracin diaria [...] que consista en
pagar en funcin de la cantidad y la calidad de lo que se produca. Al cabo de un tiempo
relativamente corto el supervisor estimul la produccin de todas las trabajadoras aumentando
el sueldo de las que producan ms y mejor y reducindolo a las que se mostraban inferiores a
las otras. Finalmente, despidieron a las obreras cuya lentitud y falta de atencin era
incorregible.
Tambin se hizo un estudio detallado con un cronmetro del tiempo necesario para
hacer cada operacin. Se escogi la forma ms sencilla de ejecutarlas para eliminar todos los
movimientos lentos o intiles y reunir en una secuencia los ms rpidos y los que permitan una
mejor utilizacin de los instrumentos y de los materiales. Este estudio demostr que las
trabajadoras perdan charlando una parte considerable de tiempo.
Se les impidi hablar durante las horas de trabajo colocndolas a una distancia
considerable. Las horas de trabajo fueron reducidas de diez y media a nueve y media y luego a
ocho y media [...].
Se introdujo tambin el trabajo a destajo y cada hora se informaba a las trabajadoras si
su ritmo era normal o si iban atrasadas. Los resultados finales de este sistema fueron los
siguientes:
a) 35 obreras hacan el trabajo que antes realizaban 120.
b) Las obreras ganaban 35,5 francos por semana en lugar de los 17,5 anteriores.
c) Se trabajaban ocho horas y media en lugar de diez y media.
d) La precisin en el trabajo haba aumentado un tercio.

TAYLOR, F. W. La direction des ateliers.
"En 1903, cuando la Ford Motor Company fue fundada, la construccin de automviles
era una tarea reservada para los maestros de oficios que haban recibido su entrenamiento en
los talleres de bicicletas y carruajes de Michigan y Ohio. [...] Para 1925 haba sido creada una
organizacin que produca casi tantos carros en un solo da como los que haban sido
producidos, al principio de la historia del Modelo T, en una ao entero."
Harry Braverman, Trabajo y capital monopolista.
AMPLIACIN DEL TEMA:
El seor Taylor declara que, por cada persona que est recargada de trabajo, hay
ciento que, de intento, trabajan menos de lo que les corresponde. Creyendo que el aumento de
velocidad en la produccin procura a la larga ms trabajo para ms hombres, ha planeado un
sistema cientfico de aceleracin de cada clase de trabajo, que ha tenido aceptacin en todo
el mundo civilizado. Ya en Amrica muchos miles de obreros trabajan siguiendo este sistema,
que les hace aumentar un 30 por 100 su salario, y uno de los decanos de la Universidad de
Harvard afirma que el rgimen cientfico;, como es llamado el sistema de aceleracin, de
Taylor, promete ser el ms importante avance de la industria, desde la introduccin del sistema
de factoras y de la maquinaria de vapor.
Taylor empez su vida como jornalero no especializado en los talleres de la Compaa
Siderrgica Midvale en Filadelfia, pero pronto fue ascendido al cargo de capataz. Entonces,
ide su nuevo sistema, y, en 1898, fue llamado para reorganizar los trabajos de la Compaa
Siderurgia Bethlehem. En este tiempo haba r -unido a su alrededor un pequeo, pero eficaz
estado mayor de tcnicos, y, bajo su direccin, atacaron el problema de los obreros no
especializados. Haba all unas. 80.000 toneladas de hierro en lingotes, agrupadas en
pequeas pilas, en un campo cerca del ferrocarril, y un equipo de 75 hombres, bajo la direccin
de un excelente contra maestre, cargaba el hierro en los vagones.
Cada lingote pesaba alrededor de 41 kilogramos y medio, y el equipo cargaba los
vagones a razn de 12 toneladas y media por hombre y da. Esto supona una marcha en el
trabajo no inferior al promedio general de aquella poca. Pero Taylor y sus ayudantes
empezaron a llevar los lingotes ellos mismos y a estudiar la manera como trabajaba el equipo,
llegando a la sorprendente conclusin de que un cargador de primera clase deba transportar
47 toneladas en vez de 12 y media.
Viendo que un hombrecillo del equipo andaba un kilmetro y medio hasta su casa
despus del trabajo, casi tan descansado como vena por la maana, le preguntaron si quera
ganar un dlar setenta y cinco en vez de tino. Naturalmente, acept. Entonces uno de los
ayudantes se puso junto al hombrecillo, reloj en mano, y dirigi todos sus movimientos. Ahora
coja un lingote y marche! Ahora sintese y descanse! Ahora ande! Ahora descanse! As
continuaren, las indicaciones para que el hombre trabajara regularmente al mximo de
velocidad, y despus diese regularmente a todos sus msculos un descanso completo.
Al fin de la jornada haba cargado 47 toneladas y media, y regresaba a su casa tan
descansado como siempre. Se fue as escogiendo obrero tras obrero y se les hizo transportar
los lingotes a razn de 47 toneladas y media por da, hasta que todos los lingotes fueron
transportados a esta velocidad, y todos los del equipo recibieron el 60 por 100 ms de jornal
que otros obreros de los contornos.
Debe observarse, sin embargo, que nicamente un hombre de cada ocho era capaz de
trabajar a la gran velocidad establecida por los directores tcnicos. Los otros siete fueron
despedidos y substituidos por otros nuevos. Este procedimiento duro de seleccin de
capacidad humana es una importante caracterstica del nuevo sistema de eficacia industrial. Es
cierto que en los talleres de la Compaa Siderrgica Bethlehem los hombres que eran
despedidos, inmediatamente eran empleados en otras tareas, y la Direccin sostena que la
separacin de estos hombres de un trabajo para el cual eran ineptos era un beneficio para
ellos, porque as podan prepararse para otras tareas en las cuales ganaran permanentemente
jornales superiores. Pero parece posible que si los principios de la direccin cientfica fuesen
aplicados universalmente, la gran multitud de trabajadores, naturalmente lentos, tendran gran
dificultad en alcanzar una preparacin, por baja posicin, que les fuera asignada por los
tcnicos. Por esta razn ha habido huelgas en Norteamrica contra el sistema de seleccin.
A esto sigui la supresin del mtodo de trabajo por equipos o grupos. En efecto, Taylor
y sus ayudantes pretenden que, cuando un hombre trabaja en cuadrilla, la eficiencia individual
decrece hasta quedar por bajo de la del peor hombre del grupo, y que los obreros pierden su
ambicin e iniciativa cuando se les pone en rebao, en vez de ser tratados como
personalidades independientes.
Por eso, en los talleres de la Compaa Siderrgica Bethlehem, no consienten que
trabajen ms de cuatro obreros en cada grupo. All no haba capataz o vigilante pira forzarlos a
llegar a cierto nivel; cuando su obra estaba hecha es cuando eran juzgados. All no haba
disputas ni regaos, la obra responda por s sola. Cada palero, por ejemplo, tena que cargar
un vagn en cierto tiempo. Haca la obra de cuatro hombres sin fatiga excesiva y reciba un 6o
por 100 de su salario de aumento. De este modo 140 paleros hacan el trabajo en que antes
eran precisos 600. As, a pesar del aumento del jornal individual, la compaa ahorr 80.000
dlares en un ao solamente en los muelles de carga. Se provey a los paleros de nuevos
tipos de palas, cuidadosamente estudiadas, para los distintos trabajos en que haban de
utilizarse, con el resultado que podan palear 59 toneladas diarias, en vez de las 16 que
lograban, segn el antiguo sistema de equipos.
Cada clase de obreros fue puesta bajo las rdenes de los directores tcnicos, y cuando
qued terminada la tarea de acelerar toda la produccin de la gran fbrica de acero, la
mayora de los obreros haba ahorrado dinero viviendo mejor que antes. Eran todos
prcticamente abstemios, porque" ninguno, dado a la bebida, poda seguir la nueva marcha del
trabajo.
Lo ms esencial del sistema de aceleracin es lo remunerador que resulta, tanto para
los patronos como para los empleados. Taylor aplic sus nuevos principios a una asombrosa
variedad de industrias: a la albailera y a la circulacin de los ferrocarriles, a los talleres de
maquinaria y a las obras de hormign. En todos los casos aument los jornales y disminuy el
coste de la produccin, llegando a demostrar que considerado exclusivamente desde el punto
de vista del negocio, es ventajoso proporcionar a los obreros buenas viviendas, ambiente
agradable y medios de recreo gratuitos. El seor Taylor pretenda que no perjudica en nada la
constitucin del hombre su procedimiento para aumentar la velocidad del trabajo.
Procur no recargar nunca de trabajo a los hombres sobre los cuales experimentaba
hasta el punto de disminuir la duracin y la permanencia de su capacidad de trabajo contino a
una marcha mas rpida de la que es comn en la civilizacin moderna. Desde luego, queda por
ver si el nuevo sistema industrial dejar en condiciones de vigorosa vejez a los hombres que
comienzan a trabajar jvenes.
El seor Taylor hizo, por otra parte, un estudio de los movimientos necesarios en toda
clase de trabajo, y procur eliminar todos los que son intiles en el modo tradicional de hacer
una cosa, proyectando instrumentos perfeccionados que aligeren el esfuerzo del obrero. Desde
cierto punto de vista, parecera que el establecer velocidades mximas en la produccin y
procurar mantenerla constantemente

Fordismo
Modo de produccin en cadena que llev a la prctica Henry Ford; fabricante de
automviles de Estados Unidos.
Supone una combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios
ms elevados y un nmero elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de produccin
resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economa
desarrollada.
El fordismo apareci en el siglo XIX promoviendo la especializacin, la transformacin
del esquema industrial y la reduccin de costos.
Esto ltimo, a diferencia del taylorismo, no se logr a costa del trabajador sino a travs
de una estrategia de expansin del mercado.
Si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es
reducido (por la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara numricamente a la
lite, tradicional y nica consumidora de tecnologas en la modernidad.
En 1908 apareci un auto nuevo: el modelo T de la fbrica Ford.Cinco aos ms tarde
las ventas haban trepado a 248.307 autos.
Cul fue el secreto de Henry Ford, el creador de autos ms vendidos del planeta?
Ford no se limit a disear y fabricar su auto, cre la manera de producir muchos autos
en el menor tiempo posible, y venderlos en grandes cantidades al menor precio posible.
Ford diseo una nueva forma de organizar la produccin automotriz, vinculada con la
aplicacin de los principios de la organizacin cientfica del trabajo. La forma caracterstica de
esta produccin estaba basada en la cadena de montaje, que permita un parcelacin precisa
de las tareas y una asignacin rigurosa de tiempos de cada una de ellas. Estas innovaciones
se tradujeron en un importante aumento en la produccin. En 1909 el tiempo que llevaba
terminar un Ford T era de 14 horas,y su precio oscilaba los 1500 dlares. Quince aos ms
tardes se lo fabricaba en solo 1.33 hora y se lo venda a 600 dlares.
Los cambios en la organizacin de la produccin fueron acompaados por una nueva
consideracin de la relacin entre la empresa y los trabajadores.
En salario mnimo de los trabajadores norteamericanos en aquella poca era de 2.34
dlares el da, con jornadas de 9 horas diarias. En una decisin sin precedentes, Ford decidi
duplicar ese salario y pagar a sus operarios la suma de cinco dlares por ocho horas de trabajo
diario.
Ford, comentaba: "Es necesario que los obreros produzcan el mximo posible y reciban
los ms altos salarios posibles"
Pero no slo se trataba de mantener satisfechos a los obreros, ya que era necesario
una estricta subordinacin de los trabajadores a la lnea de montaje.
Los obreros que tenan menos de 6 meses de antigedad o que eran menores de 21 aos de
edad, o las mujeres, no cobraban la doble tarifa.
"Nosotros exigimos que nuestros hombres hagan lo que se les diga. Nuestra
organizacin es tan especializada y todas sus partes dependen de las otras de tal modo que es
imposible pensar en dejar a nuestros obreros hacer lo que quieran. Sin la ms rigurosa
disciplina llegaramos a la confusin ms extrema."
Ford crea de su xito como fabricante de automviles dependa de la ampliacin del
mercado de consumidores y que para ello haba que mejorar los salarios. Y estuvo en lo cierto,
en 1913 exista en Estados Unidos un vehculo cada 77 habitantes. En 1920 haba uno cada 11
habitantes y 10 aos despus uno cada 4.5 habitantes.
Ford trataba de conciliar la produccin en masa con el consumo en masa, para ello se
propuso fabricar automviles cada vez ms baratos y mejorar sus mecanismos de distribucin
y venta. Ide hbilmente la publicidad e ide audaces mtodos de ventas. En Julio de 1941 la
compaa di a conocer una importante declaracin: "Todos los compradores al menor de
automviles Ford, desde el 1 de Agosto de 1914 hasta el 1 de Agosto de 1915, compartiran las
ganancias de la compaa en una extensin de 40 a 50 dlares por autos que compren, a
condicin de que logremos vender y entregar 300.000 nuevos coches durante ese ao"
Un ao despus Ford reparti 308.213 cheques de 50 dlares a los compradores de
todo el pas.

La Primera Lnea de Montaje:
Lo que se a dicho la primera lnea de montaje mvil ensayada en la manufactura y
ciertamente la primera en la industria automotriz, fue producida para producir el volante de
magneto del Ford T.
En intento fue realizado en primavera de 1913.Bajo el modelo anterior un obrero poda
terminar 35 o 40 por da de nueve horas, lo que daba un promedio de uno cada veinte minutos.
Se instal una lnea a lo largo de una cadena sin fin que mova la unidades en montaje,
pasando por veintinueve operaciones distintas a una velocidad de 5 pies por minuto.
El primer da el grupo de obrero produjo 1.118 volantes lo que indicada un volante cada
13 minuto y 10 segundos. Los defectos de la primera lnea fueron corregidos llegando a
promedios de 9 minutos.
En 1919 haba 6.771.000 automviles de pasajeros en uso en los Estados Unidos, en
1929 haba no menos de 23.121.000... incluso a fines de 1923 existan dos automviles por
cada tres familias en Middletown, una tpica ciudad norteamericana.
Los Lynd y sus investigadores entrevistaron a 123 familias de la clase obrera de
Midddlteown y descubrieron que 60 de ellas tenan coche. De las 60, 26 vivan en casas
maltrechas, que a los encuestadores se le ocurri preguntar si tenan baeras y descubrieron
que 21 de las 26 no las posean. El automvil estaba incluso antes que la baera!.
EL FORDISMO
Mientras que en sus primeros momentos el "proceso de industrializacin" fue un
fenmeno exclusivamente ingls, se inici luego la industrializacin masiva de otras
sociedades como Francia, en la primera mitad del siglo XIX y Alemania y Norteamrica en
la segunda mitad.
La ltima fase de este proceso de industrializacin se gesta a partir de un cambio
en el proceso de trabajo introducido por las experiencias de Henry Ford en su fbrica de
autos en Estados Unidos de Norteamrica, generando una nueva forma de organizar la
produccin y el trabajo.
La introduccin del 'transportador de cinta o de cadena asegur la circulacin de
las piezas mientras los obreros permanecan quietos en sus puestos de trabajo. Al hacer
pasar delante de cada trabajador la pieza principal a la cual deba montarles otras piezas,
al final del circuito el producto estaba terminado. Gracias a esta lnea de montaje, el ritmo
de trabajo era regulado mecnicamente por la velocidad del transportador que pasaba
delante de cada obrero.
Los transportadores y la cadena de montaje permitieron relacionar la produccin
de unas mquinas con otras, reduciendo la necesidad de fuerza de trabajo. El movimiento
continuo de los objetos a ensamblar facilit la produccin ininterrumpida de una masa de
bienes homogneos y estandarizados para hacer frente a la demanda. Al reducirse el
tiempo de trabajo utilizado para ensamblar cada unidad de producto, creci la
productividad, por lo que fue posible trasladar los beneficios a los consumidores a travs
de la baja de precios, situacin que gener el incremento de la demanda.
La empresa Ford, adems, fue precursora al realizar' estudios sociolgicos sobre
los parmetros de vida de sus trabajadores y la simplicancias de los mismos en el proceso
de trabajo. Esto funcion a modo de "disciplinamiento" de la mano de obra a travs de
controles realizados por asistentes sociales. Y gener una suerte de "intercambio" con los
empleados, quienes, al modificar algunos hbitos de su vida, reciban a cambio aumentos
de salario. Estos estudios dieron nacimiento al Departamento de Sociologa en la
empresa, antecesor del Departamento de Personal.
Las normas de consumo y de vida, se modificaron debido a que se les exiga a los
trabajadores cumplir con determinadas pautas, acordes con la nueva situacin. El
Departamento de Sociologa asesoraba a las familias acerca de esas pautas que, en
ltima instancia, eran funcionales con el proceso productivo instalado.
Ford expres: "La experiencia me ha enseado mucho en materia de salarios. Yo
creo, en primer lugar, dejando de lado toda otra consideracin, que nuestro propio xito
depende en parte de los salarios que nosotros pagamos. Si nosotros repartimos mucho
dinero, ese dinero se gasta.
ste enriquece a los comerciantes, a los minoristas, a los fabricantes y a los
trabajadores de todo tipo. Esa prosperidad se traduce por un crecimiento de la demanda
para nuestros automviles.[...] Nosotros no hemos cambiado los salarios simplemente
porque tenamos ganas de hacerlo y porque podamos. Si nosotros hemos decidido pagar
salarios ms altos es para colocar nuestro negocio sobre una base durable. Eso no lo
hicimos para repartir regalos, sino para asegurar el porvenir. Una industria con bajos
salarios est siempre en peligro".
Asimismo, Ford deca que "as como nosotros adaptamos las mquinas y
herramientas en el taller para producir la clase de autos que tenemos diseados en
nuestras mentes, as nosotros hemos construido un sistema educacional en vista a
generar el producto humano que tenemos en mente".
Para lograrlo, se realizaba el seguimiento de las pautas de vida de los obreros ms
all del mbito de la fbrica, a travs de actividades relacionadas con la formacin, como
la creacin de escuelas; el fomento del deporte; la creacin de asociaciones para paliar
problemas como el del alcoholismo, que posea ndices sumamente altos en ese
momento; el fomento de la construccin de viviendas y los crditos al personal.
Algunos de los resultados observados en los trabajadores de la empresa Ford
fueron la disminucin del alcoholismo, del ausentismo, del analfabetismo y de la rotacin
de trabajadores, con un claro incremento de la productividad, aun con reduccin de la
jornada de trabajo de 9 a 8 horas diarias.
Despus de la crisis de 1929, en los Estados Unidos, el Estado asumir la tarea de
asegurar a los trabajadores los distintos beneficios, como educacin, recreacin, vivienda
y salud, que inicialmente, como hemos dicho, estuvieron bajo responsabilidad de la
empresa.
El modo de desarrollo fordista tuvo plena vigencia a partir de la Segunda Guerra
Mundial y hasta principios de la dcada del 70. Desde entonces, el "modelo" fordista entra
en una etapa de crisis que perdura hasta la actualidad. Sin embargo, durante su perodo
de vigencia, el fordismo solucion uno de los principales problemas del capitalismo: las
crisis de sobreproduccin o subconsumo.
La generalizacin de las pautas de consumo masivo de bienes durables y el
crecimiento de los salarios reales lograron crear el mercado necesario para la creciente
produccin masiva de bienes homogneos, resolvindose as -al menos en los pases
desarrollados- el problema de las crisis de subconsumo. En sntesis, el "crculo virtuoso"
generado por el fordismo garantiz a los pases industrializados, durante los 30 aos de
posguerra, el incremento en la produccin, la productividad, las tasas de ganancias, la
inversin, el empleo y los salarios.