Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo

ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema

compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas stas fuerzas estn
conectadas y unidas en un mismo sistema, slo con ste pensamiento se pueden crear
organizaciones inteligentes.
La gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las personas
adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.
De la misma manera las personas en una organizacin estn dispuestas y alertas a aprender
o re-aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los nios aprenden a
travs de sus padres, sin embargo en una organizacin su gua es la visin compartida
creada por el creador de la empresa o la alta direccin. Para poder lograr ste compromiso
es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en todos los niveles
organizacionales.
Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difciles de implementar, pero
una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto por
hacerlo.


Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es importante guardar coherencia con
las aspiraciones propias de las personas y no estancarse nicamente en sus necesidades
bsicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos parte de un grupo, sus
necesidades van ms all, una de ellas estn estudiadas y establecidas en la pirmide de
Maslow quien plantea 4 escalones bsicos para alcanzar la autorrealizacin: necesidades
bsicas, sociales, de autoestima y autorrealizacin. Si unimos stos elementos y los
encaminamos a la fusin de objetivos personales y organizacionales, obtendremos como
resultado muy probablemente un elemento integral candidato a formar parte de una
Organizacin Inteligente.
Disciplinas de la Organizacin Inteligente
Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de ste panorama est
en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de ste captulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones Inteligentes. Estas
disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier conjunto y
principalmente ste tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo est en uso que
se le den a las disciplinas.
Pensamiento sistemtico
El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est unido a un
mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas que
tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas aislados
y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben visualizarse como un
sistema completo y todos los problemas presentados son uno mismo que corresponde a toda
la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes est ligado no solo a la empresa si un
a un sistema mucho ms complejo, y que stas decisiones no solo afecta a la empresa sino
afecta incluso a su entorno.
Dominio Personal
ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es importante para
nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces que retrasan el esfuerzo para
alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese
momento o en periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms atento, si
mi familia me pusiera ms atencin.. llevamos toda nuestra atencin a stos puntos que
perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal,
laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente son los
estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta nos
desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e imgenes
ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es
extrao sentirse observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es buena
o no, pues las personas criadas en un entorno social normal adquiere el mal hbito de
encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de las que tenga contacto con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse stos
estereotipos mentales y renovarse.
Construccin de una visin compartida
Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas para
seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no solo del lder
sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa, que an sin la
presencia de sta figura que sirve de gua, son capaces de seguir actuando bajo sta visin
compartido que crea un vnculo nico de conducta y altera su estilo de vida que crea una
identidad definida, con una aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y sumamente hbil para
combinar las aspiraciones personales y organizacionales. sta tcnica no es como un
recetario de cocina, es ms bien un conjunto de principios y prcticas dirigentes.
Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y
convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son muy
superiores a los resultados individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en equipo que
cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el
grupo, pues solo as lograrn descubrir percepciones antes inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada persona
es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y estilo de vida en
ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas. Cuando esto
sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solucin en el momento
para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la importancia y
esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma ms rpida
si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera sabemos que
las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de aprendizaje continuo, donde la
persona detecta sus deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales,
que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco
disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin compartida,
tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos
parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn los resultados
esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu aplica el
pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.
Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a nivel
individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de
forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.
Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con sta
mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el
trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus
facultades.
Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no
nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo
real
La ilusin de hacerse cargo.
Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier intuicin o impulso
pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados sern arrebatados y con un
alto grado de incertidumbre.
La fijacin en los hechos.
Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se estn suscitando en
ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.
La parbola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de
detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que stos cambios se
salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.
Captulos 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con
problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza. En ste
juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica de cerveza.
La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno de
los jugadores en turno.
A continuacin analizaremos cada uno de los participantes de forma breve y concreta.
Minorista
No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales mediante otros
productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en
su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y
montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista
sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas despus de haberlo
solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre los
enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista,
por tal razn aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas en la
semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una
reserva guardada en su almacn. En las siguiente semana se acaba la cerveza junto con su
inventario, lo ms conveniente es pedir un poco ms de cerveza.
El minorista est intrigado sobre el por qu del repentino crecimiento de la cerveza local,
platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que
gust en el mercado y por eso aument la demanda.
En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista est un poco preocupado
por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el
almacn, ha solicitado pedidos cada vez ms grande, pero recordemos que debe esperar 4
semanas para que comiencen a llegar, as que no le queda otra ms que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se vende rpido y se
acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos
estn retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho ms grades de lo que inicialmente
peda pas de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est molesto por que piensa
en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado
semanas atrs.
En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la semana 16
tiene todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se
da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del cliente. Lo nico
que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la
cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no
son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs.por lo que toma una razonable
decisin de no pedir ms cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza
almacenada.
Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas sino
por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacn 12 gruesas de
cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningn
problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que
piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pnico y usted tambin hace
pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente peda respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y forma
como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados,
legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las grandes
ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera enviado las gruesas de
cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes,
pero nota una descendencia en los pedidos de los prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas estn en
cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la demanda por
parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la
cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los
enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir sta
demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la
cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que se preocupa un poco por que tarda
2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los
trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir tanta
demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo ms.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos altos de
produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera
sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos
quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen llenas sus bodegas de producto
rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pnico
que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de
control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre
la conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar
de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y tena un
stop para imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal grado que se
vera en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev un control de cuanta
cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus emociones que sobre demand y moviliz
al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que cubriera
sus expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el
afn de cumplir los pedidos , moviliz y capacit nuevo personal con las expectativas de
incrementar sus productividad y agilizar el proceso de produccin de cerveza y cumplir los
encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la conducta del
mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con pedidos a la fbrica, la
fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en
pnico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
stas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una
organizacin estn plantadas en las polticas.
Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la planeacin.
El punto de apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma decisiones
inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de
todos aquellos que tiene contacto con ste sistema o en su caso hacen uso del mismo.
Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina
Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian .Por
ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms probable es que atraiga como
respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud positiva, atrae
respuestas compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se
quiere modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo, las acciones va a
ser Pro-activas y fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y ser
persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarn
diferentes medio para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una
problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en soluciones a
largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos
damos cuenta del mal que se le est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo
el problema , solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la
organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y como causa
entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por ste
fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da cuenta de que las
metas establecidas de venta no son las esperadas, lo ms probable es que deduje que los
colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las
consecuencias de los resultados se debe a que nos creamos una realidad ficticia basada en
supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el sistema
en cuestin. Los resultados sern mejores si se implementan cambios oportunos en las reas
de apalancamiento.
Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.
La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemtica y se
piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus
aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde el punto
de vista del rea a la que representan las soluciones seran abordadas con el pensamiento
sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues ste tipo de
pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo
sistema.
Captulo 5 Un cambio de enfoque
El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados,
ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.
Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo
Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma
compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antdoto para ste tipo de acciones es
el pensamiento sistemtico tambin conocido como la quinta disciplina.
La base del pensamiento sistemtico es hacer una reestructuracin de nuestro pensamiento
para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere crear soluciones
para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con soluciones temporales a
corto plazo.
Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del
sistema se conoce como complejidad dinmica.
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los
componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemtica. Esencia de la quinta
disciplina:
visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.
ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones temporales e
ineficientes.
La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que interpretan la realidad
como lineal y no como cclica.
Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de acuerdo a nuestra
preparacin y percepcin de la realidad dependiendo a la preparacin individual de las
personas.
La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al flujo recproco
de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento
sistemtico estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya
que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.
La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas mediante la
estabilizacin y da orientacin hacia el objetivo.
Por otro lado se tiene la realimentacin reforzadora que detalla cmo los cambios pequeos
pueden mejorar o empeorar la situacin general de la empresa generando grandes
consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es
decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, stas van a impactar
de manera positiva o negativa a la empresa.
sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y se
convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin principal es dejar satisfecho al
consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles
clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y as sucesivamente.
Tenemos 2 casos cclicos:
Crculo virtuoso
Crculo vicioso
El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que
obtienen el mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina
peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son
negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de
ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su
departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir personal, ste
ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo que les da bonos extra.
El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.
Demoras: La clave es finalmente
Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es reducir las
demoras y controlar los inventarios.
Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes:
Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras
Cuando se un aplica cambio muy intenso o drstico, los resultados que se obtienen son
contrarios a los esperados.
Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan
acontecimientos
La manera ms viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su
comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario ser inexistente y las
aportaciones no harn grandes cambios en la realidad.
Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deber comprender el
comportamiento de la misma, y observar a la organizacin como u conjunto de rea
funcionales integrales..
Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesora ya sea
interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo ms probable es que
resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el
problema de manera conjunta los resultados sern a largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en prctica stos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta,
lista para romper paradigmas.
Uno de los factores para que stas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrs
y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.
sta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un
ascenso en la compaa y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es
contrario al esperado.
Para apoyar stos resultados, proponen crculos de calidad donde el objetivo es mantener
una comunicacin abierta y dar soluciones compartidas ptimas mediante la divisin de
responsabilidades del problema.
Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los
arquetipos del pensamiento sistemtico.
El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sera conveniente
preguntarnos que est mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo
paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cul es la accin decreciente y que
factores intervienen en el.
Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la carga.
Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones
inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones
sintomticas que son aquellas que alivian temporalmente los sntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva ms amplia de conocimiento,
denominado: pensamiento sistemtico.
Captulo 7 El principio de la palanca
El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los cambios,
modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la
organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas
preventivas, y si es posible recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su
caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.
En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que deciden
construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan
de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue que las ventas
comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los directivos deciden
aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto, hubo
una recada en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado
estaba cubierto.
Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que enfocarnos
en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado temporalmente lo
secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una respuesta
inmediata , no se llega a diagnosticar la raz del problema y ste crculo prevalecer hasta
que sea demasiado tarde.
ste captulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se
manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, polticas
innovadoras en el rea de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del xito ser
duradero.
Captulo 9 Dominio personal
El espritu de la organizacin inteligente
Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de personas que a su vez siguen
aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no estn creadas para satisfacer ms all de las
necesidades bsicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la
autoestima y autorrealizacin.
sta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la
cultura del crecimiento y aprendizaje.
Dominio y destreza
Todos los das tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin
embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son creativas.
sta seccin hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar
decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a los
problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.
La relacin entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo
que se le conoce como tensin creativa.
Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo
comparando con lo que tenamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La clave
para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje, pues con ello no
solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que tambin es un medio para alcanzar
aquello que queremos..
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones ms
acertadas y minimizamos riesgos.
sta seccin manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo, lo
que se busca es llegar a que la sabidura es total y el universo es infinito, por lo que nunca
dejaremos de aprender.
La disciplina del dominio personal
A continuacin, analizaremos los principios del dominio personal
Visn personal
Generalmente ste tipo de concepto, la mayora de las personas tienen metas muy vagas o
de ndole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a corto
plazo y les cuesta ver ms all.
La esencia de la visin personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos, sobre
nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para
conocer nuestros lmites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que nos
limitan a hacer lo que deseamos.
Sostener la tensin creativa
Son todos los obstculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja a
desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que s se
puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por nuestro
sueo y alcanzar.
La visin y el propsito son diferentes ya que el propsito es un camino a seguir que
establece una direccin anticipada y la visin es nuestro destino encaminado a conquistar
nuestro futuro deseado.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro
crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y
en ocasiones recesivas.
Fritz identific 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visin
2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la motivacin.
La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulacin de nuevas
experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.
Dominio personal y la quinta disciplina
Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemtico, pueden tener un mejor
dominio sobre el dominio personal y potencializan sus caractersticas.
Captulo 10 Modelos mentales
Por qu fracasan las mejores ideas.
Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no se ponen
en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo se quedar como
una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a sistmico.
Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean nuevos
programas o sistemas para renovar sus productos o servicios, ya que mantienen sus
objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer
pequeas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems empresas en tu
mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicacin de modelos
mentales compartidos
Estudios e identificacin de supuestos para desarrollar un futuro menos problemtico.
Las enfermedades bsicas de la Jerarqua
Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mrito. Este punto detalla como los
problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mrito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiar
a la organizacin
La planificacin del aprendizaje y los directorios interno: administrando los modelos
mentales de una organizacin
A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la administracin
en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven ms perfeccionistas
en los cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.
Especifica que un lder se relaciona con la mejora continua en sus modelos
mentales.
Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autnomas y
que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos
mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemtico.
Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el mbito o las
circunstancias.
El papel de la acta direccin no es tomar decisiones meditas en la organizacin es
dirigir la organizacin como un sistema integral para alcanzar un fin.
Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan como
equipo que cuando se trabaja de manera individual.
Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.
Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el
medio donde se desenvuelven.
Captulo 11 Visin compartida
La visin compartida no es una idea que se impone en toda la organizacin es una fuerza
implcita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unin consiente. Esto se
debe a que existe compromiso con la visn al grado de moldear pensamientos y actitudes
individuales para alcanzar las metas colectivas.
Se vuelve como si la visin fuera palpable pues toda la organizacin la visualiza como si ya
existiera, esto crea un vnculo con todo el sistema.
Por qu importan las visiones compartidas
Las visiones generan un inters y creatividad por parte de los colaboradores y la
organizacin en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre son
desarrolladas de manera positiva, pues si la visin se vuelve defensiva, es decir, incapaz de
apostar por algo mejor, rara vez desarrolla inters y creatividad de parte de los miembros de
la empresa.
No importa en s lo que una visin quiere alcanzar, importa la proyeccin que sta pudiera
alcanzar.
Disciplina de construir una visin compartida
Generalmente las visones compartidas tienen sus inicios en las visiones individuales.
Los cimientos de una visin compartida est en los valores, intereses y aspiraciones del
individuo.
La clave de alcanzar el xito en ste tipo de visiones es fisionar la visin individual del
trabajador y la visin organizacional, si la empresa logra desarrollar la visin del individuo,
el corresponder de manear positiva y enlazar con coraje, para alcanzar su visin
individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visin organizacional.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos, pasa de ser la visin d
ela empresa a nuestra visin. El primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visin no cobrara vida dentro de la organizacin.
No debe verse sta herramienta no debe ser contemplada para dar solucin a un problema,
sino como el camino a si un futuro prspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la estructura
organizacional.
Actitudes posibles ante una visin
Compromiso inters particular del sistema
Alistamiento aprovechar el entusiasmo de las personas
Acatamiento Genuino sinergia laboral
Acatamiento Formal visualizar los beneficios de la visin y se hace lo que se
espera y nada ms.
Acatamiento a regaadientes el trabajador no ve los beneficios d ela visin, solo
hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.
Desobediencia no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de ellos.
Apata no se manifiesta inters por la visin.
Captulo 12 Aprendizaje en equipo
A continuacin se presenta de manera grfica el fenmeno de alineamiento que es cuando
un equipo desperdicia energa, no est alineada y no tiene una direccin comn.(a), sinergia
de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se dificulta el manejo de equipo (c).
1FIGURAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAA
La disciplina del aprendizaje en equipo
No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisin ante una
problemtica, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultados
vamos a tener una gran enseanza.
La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificacin de ideas y
florecimiento de ideas, detectar la ms viable y ponerla en prctica.
La base de todo buen desempeo est en el dilogo y la claridad del mensaje
Captulo 13 Apertura
Cmo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayora son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o moldear
nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se refleciona para evolucionar,
innovar o mejorar da con da
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida aprendemos
constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.
Captulo 14 Localismo
ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales
Liberar el compromiso
Dar libertad de actuar
Poner a prueba ideas propias
Ser responsable de los resultados de nuestros actos.
Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad
ms alto en comparacin si la idea es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les est presionando bajo un supervisin directa, si recursos humanos
hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est capacitado para hacer bien su
trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeo del mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si cuestionamos
nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las
cosas. Si llevamos stos cuestionamientos a los colaboradores, se dar de manera natural la
autoevaluacin y el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios actos
hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o malos, si las
personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome
decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aucno un trabajador
se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y
olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido con su trabajo y toma
decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el
esperado y tiene la certeza que el camino que tom no es el correcto. Esta premisa es el
control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedro y estn siendo controlados
los resultados por ellos mismos.
Captulo 15 El tiempo de un manager
Este captulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer
reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina
diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que
estamos desperdiciando el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos
ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstculos, en lugar de
sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden cambiar de
direccin.
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los Trabajadores.
Captulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o tiene problemas familiares
que le atormentan, no rinde igual a la organizacin comparada con una persona que sabe
que cuenta con el respaldo por parte de la organizacin y que los valores que pregonan son
compatibles a los que dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin, es por eso que empresas
grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vnculo con la familia y por tal razn
constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y cercana con las
familias.
Captulo 17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente
Cmo podemos redescubrir al nio curioso que llevamos adentro?
Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de cualquier departamento,
pues utilizan la simulacin para anticipar las posibles variables de los factores o elementos
que intervienen en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era capturar
el mayor nmero de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba contar con un
nmero considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la empresa
se vio en la necesidad de contratar ms personal. El resultado fu una mezcla de vendedores
expertos con inexpertos, que dada su falta de experiencia, la carga se desplaz hacia la
reduccin de la productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratgicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y observar
acciones futuros a travs de la simulacin y sus consecuencias.
Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del sistema
si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden
hacer en la vida real.
Captulo 18 La nueva funcin del lder
La organizacin inteligente requiere nuevos lderes, recordemos que las empresas
inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto
dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opcin y actuar, entonces Cul es la
funcin del lder?
La funcin del lder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organizacin y
disear organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la funcin de un lder era dirigir un organismo y dar direccin a los
departamentos, ahora sabemos que ste papel puede ser desempeado por un director o
gerente general, por lo anterior podemos determinar que el lder tiene tiempo para disear
el futuro de la organizacin y como pilares de la organizacin incentivar el pensamiento
sistemtico.
Captulo 19 Una sexta disciplina
Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas
como: pensamiento sistmico, pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas
tcnicas o modelos organizacionales, quiz en alguna parte del mundo alguien est ya
desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento an no
visualizamos.
Captulo 20 Reescribiendo el cdigo
ste captulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el pensamiento
sistemticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y
nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver
nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos
tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las
limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para
salir victorioso de situaciones inestables.
Captulo 21 la totalidad indivisible
El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiramos ya no
funcionara el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las
limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y montono. El pensamiento sistemtico ha venido a revolucionar y
moverlos de su rea de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su funcin
principal en la empresa