RAPID TEAM DEPLOYMENT

Building High-Performance Project Teams

Pokras, Sandy.

DEFINIR LA DIRECCION DEL EQUIPO

Esta es la definicin de equipo que debemos recordar:

Un equipo es un grupo de personas que son mutuamente dependientes el uno al otro para el
logro de un objetivo comn.

Con estas caractersticas:

Unidos alrededor de un objetivo comn
Dependiendo unos de otros para lograrlo
Estructurados para trabajar juntos
Compartiendo la responsabilidad de sus tareas
Dando el poder para implementar las decisiones

Ventajas del trabajo en equipo

1. Mas informacin nos lleva a mejores ideas y decisiones
2. resultados de mayor calidad
3. Todos se involucran en el proceso
4. Incrementa el sentido de pertenencia y la aceptacin de los miembros.
5. Mayor aprobacin de las nuevas ideas implementadas
6. Amplia el crculo de la comunicacin
7. Compartir la informacin significa incrementar el aprendizaje
8. Incrementa el entendimiento de las perspectivas de los dems
9. Incrementa la oportunidad de enfocarnos en las fortalezas individuales
10. Habilidad para compensar las debilidades individuales
11. Provee un sentido de seguridad
12. Desarrolla relaciones personales

Desventajas del trabajo en equipo

1. Requiere mas tiempo
2. Lleva a tener mas reuniones
3. Usualmente dificulta la agenda de los miembros
4. Requiere que los miembros den mas de si mismos
5. Puede llevar mas tiempo el tomar una decisin
6. Puede ser usado como excusa de falta de desempeo personal
7. Los conflictos personales se magnifican
8. Los desacuerdos pueden causar enemistades
9. Se fomenta la aparicin de subgrupos
10. Los equipos se pueden volver exclusivos en lugar de inclusivos
11. Puede llevar a roles confusos
12. El pensamiento grupal puede limitar la innovacin


ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN EQUIPO

Los equipos de alto desempeo o cualquier tipo de desempeo en equipo, no sucede de
manera instantnea o automtica. Los grupos tienen etapas de desarrollo.





FORMACION
Los equipos en esta etapa tienden a actuar tmidamente y a la expectativa. Pueden estar
ansiosos o suspicaces. No hay mucha energa o participacin para que el trabajo se logre.
Presentacin de los miembros
Definicin de propsitos y objetivos
Por que estoy aqu?

PROBLEMATICA
Si tienes xito al desarrollar inters y compromiso para trabajar juntos, la recompensa es la
problemtica, los equipos estn ms abiertos, aunque no muy positivos. Tienden a quejarse a
criticar y a estar en desacuerdo. La buena noticia es que se estn involucrando y comunicando,
sin embargo, no es el tipo de espritu de equipo que esperamos.
Proceso de toma de decisiones
Reconocimiento de la Autoridad
Toma de control y poder
Ser respetado?

NORMATIVIDAD
Distraer su atencin de las tensiones internas hacia sus retos laborales. A medida que
resuelven sus diferencias las relaciones mejoran. Pueden expresarse positivamente incluso
cuando tienen problemas. Los equipos con normas no tienen todas las respuestas, pero logran un
avance considerable al aprender como hacer su trabajo.
Relaciones
Como puedo ayudar?

EJECUCION
Las personas no solo estn logrando hacer el trabajo; estn totalmente comprometidos,
coordinados y cooperativos. Son unidades autodidactas, autosuficientes y autodirigidas, y nada
puede evitar que logren su propsito.
Productividad
Reconocimiento mutuo
Crecimiento

POSPONER
Cuando el equipo de alto desempeo alcanza su propsito, enfrentamos otro problema,
posponerlo. Los equipos exitosos no quieren terminar, y tal vez no deberan hacerlo. Debemos
hacer algo con toda esta habilidad y deseo, ya sea darles un nuevo objetivo o usar a los miembros
como ncleos en nuevos proyectos.

De otro modo tendremos problemas para reclutar equipos en el futuro.
Como podemos ser mejores?

ACELERADORES DEL RENDIMIENTO DEL EQUIPO

No puedes crear un equipo de alto desempeo solo por ordenarlo. Requiere acciones y
esfuerzo. Los siguientes cuadros muestran las herramientas y estructuras que aceleran la creacin
de un equipo.

DEFINICION DE ROLES

LIDERES
Patrocinador El administrador que es dueo del territorio del equipo y domina su
trabajo

Facilitador Experto del grupo asignado para preparar, entrenar y dirigir al equipo

Lder Miembro del equipo elegido y designado para construir el equipo

MIEMBROS
Miembros Dueos activos que recolectan informacin, deciden en consenso, asignan
acciones y dan reportes.

Juntas Asignacin por rotacin que mantiene las juntas funcionando
efectivamente

Funcin del trabajo Habilidad especial heredada o desarrollada para implementar decisiones
de equipo

HERRAMIENTAS DE PALNEACION
Carta Declaracin de la misin del equipo, retos y mecanismos que sirven como
objetivo comn y contrato

Mapa Objetivos medibles que definen lo que el equipo debe entregar de acuerdo
al plan maestro

Relaciones publicas Objetivos y acciones que aseguren que el cliente, proveedores y las partes
interesadas trabajen con el equipo.


HERRAMIENTAS DE PARTICIPACION
Herramientas Agendas, discusiones con moderador y procesos de revisin
de juntas

Reglas de campo Valores establecidos por el equipo como gua de comportamiento

Lluvia de ideas Rpida y creativa generacin de ideas sin juicios o evaluaciones.

Anlisis de datos Aportes, bsqueda, recoleccin de datos y experimentos para tomar
decisiones en base a hechos.

Consenso Decisiones conjuntas que unen opiniones, resuelven conflictos, satisfacen
todas las necesidades y que son soportadas en datos.


HACER EQUIPOS O NO HACERLOS?

Antes de lanzar un equipo, decide por que lo estas haciendo y si es una buena idea. Cuando el
propsito del equipo es claro, puedes planear y organizar los esfuerzos de modo que se gaste el
mnimo de tiempo y esfuerzo. Sers capaz de informar mejor al equipo para que hagan el trabajo
de inmediato.

Objetivos del equipo

Existen siete razones por las cuales quieras iniciar un equipo:

1. RESULTADOS Incrementan los resultados y la productividad o mejoran el servicio y la
calidad
2. EFICIENCIA Reduccin de costos y de tiempo de ciclo, eliminan desperdicio y
resuelven problemas
3. SINERGIA Combinando poder mentales incrementando creatividad a travs de tener
diferentes disciplinas trabajando juntas
4. RELACIONES DE TRABAJO Mejora la comunicacin, cooperacin y consenso
5. ACTITUDES Mejora la moral, la satisfaccin del trabajo y la voluntad de alcanzar
mayores estndares
6. EMPODERAMIENTO involucra a los trabajadores en las decisiones, incrementa la
duracin del control y aumenta es sentido de responsabilidad de todos.
7. TRABAJO CRUZADO Confronta asuntos entre departamentos y problemas
multidiciplinarios usando recursos externos y habilidad.

Costo del equipo

Un equipo de alto desempeo ofrece los mejores beneficios a largo plazo, pero requiere
trabajo y tiempo, cuando iniciamos un equipo, debes estar comprometido o proveer:


Trabajo. Parte del trabajo en equipo es trabajar lejos de
produccin, adems requiere liderazgo experimentado,
soporte tcnico experto y facilidades para el equipo.

Invertir Tiempo. Los miembros del equipo necesitan
tiempo para juntas, recolectar datos, prepararse, dirigir
sesiones y documentar.

Tiempo de Direccin. Los equipos necesitan tiempo para
que los miembros superen sus curvas de aprendizaje y que
todo el equipo aprenda a trabajar junto antes de obtener
resultados.

Informacin de la Direccin. El director del equipo necesita instruir, entrenar, guiar, monitorear
y estar en contacto para mantener al equipo informado.

Apoyo del Director. El director debe dejar algo de control directo y concentrarse en proveer
recompensas y reconocimiento.

Relaciones. El equipo necesita entrenamiento como grupo, oportunidades para comunicarse cara
a cara y desarrollar habilidades para resolver conflictos.

Resolver Obstculos. Espera encontrar resistencia al cambio, renuencia a compartir informacin,
desconfianza, inseguridad y apata para tomar riesgos.









EMPODERAMIENTO

El trabajo en equipo es sobre todo
involucrarse en algo que valga la pena para
que los miembros sientan que pueden influir.

Que es empoderamiento? Dar poder
significa dar autoridad oficial, delegar poder
legal o dar facultades o habilidades que
permitan lograr algo. En esta ilustracin, justo
fuera del centro, el segundo anillo es el blanco
del equipo con empoderamiento. El anillo de
las barreras muestra lo que hay en el camino.


Como dar poder y permitir?

Trabajo en equipo significa compartir poder, empoderamiento realmente significa:

Dar a los trabajadores autoridad, influencia y control sobre su propio destino
Involucrar a las personas en las decisiones que los afectan
Crear posesin y compromiso con la carta del equipo
Permitirles la libertad para implementar sus propias decisiones
Hacerlos responsables y mantenerlos medibles
Ayudarlos a encontrar su propio camino para resolver el conflicto en lugar de tomar
medidas drsticas

Ventajas Explicacin
Funcionar como
una organizacin
orientada hacia
los clientes
Debido a la sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de los
productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y
necesidades del cliente, es considerada de segunda clase y esta destinada a
desaparecer en el mundo de los negocios
Lograr eficiencia
en costos
Los aumentos de costos y las terribles batallas de precios, han forzado a muchas
compaas a recortar sus mrgenes a una fraccin mucho menor de la que
haban sido antes, teniendo que hacer mucho ms con mucho menos para poder
sobrevivir. El reto de hoy en da, es ofrecer los mejores precios y esto implica
optimizar costos.
Ser una
organizacin de
respuesta rpida y
flexible
En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquas, el cliente se
cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, lo que espera es una
respuesta oportuna.


Los equipos deben poder lograr su misin a travs de ti:

Dando direcciones claras sin ser demasiado prescriptivas
Negociando en lugar de imponer la carta del equipo
Proveer entrenamiento y soporte para desarrollar su potencial
Dando tiempo, herramientas, dinero, espacio y equipo
Ayudndolos a considerar nuevas opciones cuando enfrentan elecciones difciles
Removiendo barreras y resolviendo problemas que ellos no pueden controlar
Recompensando la iniciativa, innovacin, cooperacin y toma de riesgos

DESPLIEGUE RAPIDO DE EQUIPO (DRE)

El tema de DRE es simple: construir y dar poder al equipo al grado posible en el tiempo en
que estas dispuesto a invertir en el despliegue del equipo. Definir las tareas y sus lmites,
organizar el equipo de acuerdo a estas y darles las herramientas necesarias.

Decidir que herramientas de construccin de equipos ayudaran a lograr el propsito. Ser
realistas acerca de los ciclos naturales de crecimiento, y no iniciar un equipo a menos que la
situacin garantice la inversin.

EL ENTORNO DEL EQUIPO

Los militares usan este modelo de fuerza de rpido despliegue para prepararse ante las
contingencias. Para construir un entorno universal se requiere:

Entrena a todos los niveles
administrativos, grupos funcionales y
empleados en disciplinas de equipos de
alto desempeo.
Lanzamiento estrecho centrado en
proyectos de demostracin que
permiten aprender y practicar a los
recin llegados del personal de apoyo
para planificar y llevar a cabo la
capacitacin, resolucin de problemas
y facilitar los procesos para el equipo
aprobado.
Mantener y tener al da la base de datos de entrenamiento, asignaciones y experiencia
Rotar a todos en diferentes roles del equipo para construir experiencia
Regular los compromisos del equipo para que un grupo de miembros del equipo
calificados este siempre disponible para el rpido despliegue y que nadie este
comprometido de mas.

DEFINIR REQUERIMIENTOS DEL EQUIPO

Este diagrama de flujo muestra que lo primero que tienes que proporcionar es un claro
sentido de direccin, reclutar al equipo y organizarlo, invertir algo de tiempo y esfuerzo en la
construccin del equipo para fusionar a los individuos en una unidad cohesiva y despus dejarlos
demostrar su eficiente trabajo en equipo que no ser perfecto por lo que deberemos usar mejoras
continuas hasta que estn establecidos..












Direccin del Equipo

Antes de formar un equipo, necesitamos informar a los potenciales miembros sobre las
necesidades crticas de negocio de la organizacin, su estrategia general y donde deben encajar
los objetivos.

Dar un alcance muy amplio es otro error comn que retrasa al equipo.

Dar a un nuevo equipo la oportunidad de lograr pequeas victorias antes de conquistar el
mundo.

Tcnicas Requeridas

Revisemos tres tcnicas para definir los requerimientos del equipo.

Tcnica Definicin
#1: Declaracin de misin El propsito del equipo

#2: Requerimientos del cliente Que espera el cliente

#3: Entregables del equipo Productos medibles



Necesitamos usar uno o todos estos mtodos para clarificar que es lo que equipo va a rendir
cuentas. El trabajo en equipo requiere establecer metas claras, debido a que el mensaje debe ser
comunicado a diferentes personas en diversos entornos. Tu objetivo es unificar el nuevo equipo
en torno a estos requerimientos, una vez comunicados.

#1: Declaracin de la misin

La declaracin de misin debe definir brevemente al cliente del equipo y sus necesidades,
que producto o servicio el equipo debe entregar para cumplir con esta necesidad y como el
equipo debe entregarle ese producto o servicio.

#2: Requerimientos del Cliente

Otro modo de definir los requerimientos del cliente es usando la cadena de suministro del
cliente como lo muestra este diagrama



Entrada (input) Que necesitas para que tu trabajo se haga
Proveedores (suppliers) Funciones y departamentos (internos y externos) de quien
recibes entradas
Proceso (process) La secuencia de acciones que constituyen tu funcin del
trabajo
Salidas (output) Los productos que tu creas
Clientes (costumers) Funciones y departamentos (internos y externos) quienes
consumen (reciben, utilizan, valoran o se benefician de )
tus salidas

#3: Entregables del equipo

Entregable significa un producto o salida medible que es completada y entregada al cliente.

Mejor definida por los objetivos
SMART por sus siglas en ingles:

S pecific- Especifico
M easurable Medible
A greed-upon - Acordado
R esult-oriented Orientado
a Rsultados
T imed- Tiempo

FUNCIONES DE LA ADMINNISTRACION DE APOYO

Un patrocinador del equipo suele ser el gerente que:

Es responsable de los problemas y procesos del equipo
Es el primer responsable ante el cliente por los productos o servicios
Controla los recursos del territorio por funcin o delegacin
Opta por buscar soluciones o mejoras a travs del trabajo en equipo
Tiene la autoridad de aprobar o rechazar las recomendaciones del grupo
Dirige al equipo

Un patrocinador efectivo inicia y soporta el equipo a travs de:

Proveer direccin y gua
Negociando la carta del equipo
Autorizando tiempo y recursos
Dirigiendo al lder del equipo
Estando en contacto y monitoreando el progreso
Manteniendo medible al equipo
Comprometido a seguir adelante y promover el xito del equipo
Apoyando cualquier cosa que el equipo decida implementar
Despejar el camino y eliminar barreras para el rpido despliegue
Reconocer y recompensar los logros del equipo

Para hacer esto, el patrocinador del equipo tiene siete distintas funciones:

1. DIRECCION Clarificar las metas de la alta direccin y las necesidades organizacionales,
informar al equipo, presentar requerimientos y limitantes, definir la autoridad y dar poder

2. HABILITAR Proveer herramientas adecuadas, entrenamiento y recursos; autorizar el
tiempo de trabajo; permitir el desarrollo del equipo; permitir las decisiones del equipo a
travs de la autoridad y no imponiendo limitaciones de tiempo irreales.

3. SOPORTE Honorar las necesidades y deseos del equipo siendo abierto a cambios y
estando dispuesto a negociar y tomar los riesgos que el equipo cree necesarios, y esperar
aprobar e implementar lo que el equipo propone.

4. GUIA Monitorear el progreso del equipo y sus problemas; alienta los victorias pequeas
y rpidas para construir confianza; aconseja, dirige y da soporte en lugar de demandar y
dirigir y mantn al equipo informado.

5. SEGUIMIENTO lee las minutas del equipo, entrevstate con los lideres del equipo,
ocasionalmente asiste a las reuniones de equipo, responde a sus preguntas, recibe sus
presentaciones de manera positiva, se consistente con los compromisos.

6. REMUVE BARRERAS Acepta retrasos sin sobresaltarte; quita las interferencias,
elimina obstculos y libera los carriles; deja que el equipo maneje los problemas cuando
sea apropiado.

7. DIRIGE AL EQUIPO Se el administrador de las relaciones del equipo, defiende las
soluciones del equipo, premia y reconoce los esfuerzos del equipo y participa en las
celebraciones con ellos.

Eventualmente un equipo de alto desempeo te liberara de mucho de este trabajo

LA GUIA DE LOS MEJORES 10 DE UN PATROCINADOR

1. 1. Da soporte a tu equipo y no a otro. Cuando le das poder a un equipo, considera darles
informacin adecuada, recursos, entrenamiento, tiempo, gua y soporte como una
obligacin moral.

2. Clarifica tus expectativas, lmites y estndares de trabajo cuando inicies. Gua, actualiza y
refuerza al equipo as nunca tendrs que decir que no.

3. Se asertivo acerca de lo que necesitas y requieres del equipo, pero debes estar dispuesto a
negociar como quieren ellos proceder.

4. Mantn a los equipos informados y djalos saber como lo estn haciendo, pero no micro
administres (es decir no ests pegado a ellos).

5. Asiste ocasionalmente a las juntas de equipo cuando te inviten o a eventos agendados,
respeta sus reglas de trabajo y la mecnica de sus juntas. Evita ser vago o confuso en tu
retroalimentacin hacia los miembros en lo particular acerca del objetivo del equipo.

6. Mantn al equipo medible pero reconoce que sus logros tambin lo son. Respeta los
acuerdos del equipo y no cambies las prioridades a mitad del camino a menos que
situaciones imprevistas as lo justifiquen.

7. Construye confianza mutua tratando a los miembros del equipo como iguales y evitando
tcticas intimidatorias. Fomenta la transparencia acerca de los problemas dirigindolos no
presionndolos.

8. No tomes decisiones unilaterales cuando el equipo no pueda decidirse. Evita las
reacciones instintivas cuando el equipo puede ser capaz de auto corregirse.

9. Cuando se posible, di si y toma medidas rpidas sobre las propuestas del equipo, o
advierte sobre los ajustes necesarios para obtener la aprobacin.

10. Reporta el progreso del equipo y sus propuestas ante la alta direccin con orgullo,
dndoles todo el crdito, total soporte y merecido reconocimiento.

Impacto de la Alta Direccin en el trabajo en equipo

Es fcil decir que tu trabajo como patrocinador es dirigir al equipo y remover las barreras.
Pero que pasara se la alta direccin no esta de acuerdo?

Funcin del consejo directivo

Los equipos despegan y prosperan mas rpido cuando son supervisados por un consejo
directivo fuerte. El consejo directivo es un equipo modelo de administracin integrado por el
patrocinador o sus jefes, que son los responsables de la planeacin y orientacin de como su
organizacin implementa, aplica e integra el trabajo en equipo.

Idealmente, un equipo de consejo directivo debera:

Establecer la visn, estrategia y planes a largo
plazo

Dar prioridad a los asuntos del negocio que los
equipos deben lograr

Autorizar recursos y coordinar entrenamiento

Supervisar la carta del equipo y sus miembros

Desarrollar y mejorar continuamente el proceso de trabajo en equipo

Monitorear el progreso del equipo y resolver sus problemas

Dar soporte a los esfuerzos del equipo y dirigir la cooperacin entre funciones

Publicar resultados y las lecciones aprendidas

Dar reconocimiento y recompensa

ESTABLECER EL LIDERAZGO DEL EQUIPO

Liderar significa ensear el camino yendo adelante y mostrando la direccin a travs de la
persuasin. Administrar implica comandar y controlar. Los lideres se concentran en hacer que
los otros aprendan, crezcan y ganen. Los administradores se concentran en obtener los resultados
que sus jefes esperan.

As que cuando hablamos de un lder de equipo, nos referimos a un miembro del equipo
elegido o designado quien construye el equipo y gua su accin para lograr el trabajo.

Algunas de las caractersticas frecuentemente reportadas de buenos lderes son:

Visionario
Dependiente
Dedicado
Objetivo
Comunicativo
Positivo
Buen escucha
Abierto
Dirige
Involucra
Modelo a seguir
Iniciador

FUNCIN DEL LDER DEL EQUIPO

CONSTRUIR EL EQUIPO
Evala la salud del equipo, planea el entrenamiento, unir al grupo, construir espritu de
equipo y confianza mutua, resuelve conflictos y corrige a los miembros si es necesario.

DIRIGE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Reunirse individualmente con todos los miembros, motivarlos, reforzar el comportamiento
positivo, dar consejo y orientar a los nuevos miembros.

CORDINAR EL TRABAJO
Clarifica los objetivos del patrocinador, ayuda a completar los planes, asegura que se
cumplan los roles, gua la recopilacin de datos, mantiene al equipo en el camino y resuelve los
problemas.

DIRIGIR REUNIONES
Planea, organiza y dirige reuniones; asegura que se
anoten las ideas; facilita el consenso del equipo, asigna
acciones y distribuye las minutas.

ORGANIZA LAS REALCIONES PBLICAS
Identificar a los interesados, asigna a los representantes
del quipo, planea reportes, coordina contactos, solicita
informacin y retroalimentacin y dirige presentaciones.


Seleccin del lder del equipo

METODO VENTAJAS DESVENTAJAS
Designado Es mas probable el apoyo de la
administracin
Los equipos formados adquieren
direccin inmediata
Los equipo pueden tener progresos
mas rpidos si se escoge un lder con
habilidades
El equipo puede no seguir al
lder
La qumica puede no ser buena
Designar a la persona correcta
puede ser un gran problema
Elegido Los miembros del equipo conocen
sus necesidades
Pueden aparecer lideres naturales
Es mas probable el soporte de los
miembros
Fomenta el empoderamiento
Toma tiempo
Puede causar competencia
La seleccin puede darse por las
razones incorrectas

El mtodo que se seleccione depende en la urgencia de la tarea y de la confianza en el
proceso del equipo.

FACILITADOR DE EQUIPO

El facilitador del equipo es el asesor de procesos de equipo que dirige al lder del equipo,
aconseja al patrocinador del equipo en las dinmicas de quipo y entrena al equipo para utilizar
mtodos y herramientas de mejora.










Ayuda
Delega
Gua
Dirige
Asiste
Toma roles temporales
Trabaja a travs del lder
Se mantiene neutro y objetivo
Observa
Entrena
Aconseja
Modela
Responde
Mentor
Explica
Demuestra

Los mejores facilitadores no:

Trabajan en la cadena de mando en la cual opera el equipo
Contribuye con el conocimiento tcnico
Acta como un miembro del equipo
Opina sobre el proyecto o discute el contenido de las reas
Decide por el equipo
Se rene individualmente con los miembros a menos que se le solicite
Dirige el proyecto del equipo

Las funciones especficas de un facilitador incluyen:

Entrenar. Ayuda a evaluar las necesidades de entrenamiento, crea planes de desarrollo,
identifica fuentes de recursos, conduce talleres de trabajo y provee entrenamiento justo a
tiempo.

Dirige al lder. Se rene antes y despus de cada junta para cuestionar, reforzar, advertir,
resolver y planear mejoras para las siguientes reuniones.

Gua la construccin de equipos. Sugiere las acciones para construir equipos, demuestra
nuevas herramientas, clarifica las mecnicas de trabajo, facilita la discusin inicial y es
intermediario en las discusiones si se le solicita.

Consultor de proceso del equipo. Observa las dinmicas del grupo, da retroalimentacin,
motiva la auto direccin, advierte sobre el crecimiento a largo alcance e interviene solo si es
necesario.










PARTE 2 ORGANIZANDO AL EQUIPO

RECLUTAMIENTO DEL EQUIPO

Los miembros necesitan:

COMPARTIR EL TRABAJO DE EQUIPO
Contribuye en la carta y planes del equipo,
comparte responsabilidad, desarrolla sus roles,
sigue el plan y ayuda a resolver problemas

REPRESENTR AL EQUIPO Mantn a todos informados, realiza contacto frecuente,
recolecta la informacin del cliente y participa en las presentaciones

PREPAR PARA CONTRIBUIR Dales entrenamiento, lee las minutas, completa las
acciones, junta la informacin, renete con el lder del equipo y este listo para las reuniones.

PARTICIPAR EN REUNIONES Asiste a todas las reuniones a tiempo, participa de lleno,
ofrece tu talento especial, escucha, comuncate abiertamente, sigue las reglas y trabaja para
lograr consenso.


CARTA DEL EQUIPO

Los miembros de los mas rpidos equipos en el mundo tienen un afilado sentido de
direccin y un entendimiento slido de como se relacionan sus trabajos con los objetivos de la
organizacin.

Una carta de equipo debe ser una carretera de dos sentidos. Define a lo que el equipo se
compromete a hacer por el patrocinador del equipo y lo que el patrocinador acepta hacer a
cambio.

Desarrollar la carta de equipo, debe ser obligatorio y flexible. Al ser un documento vivo,
debe ser consultado regularmente y ajustado cuando se requiera.

Requerimientos. Define los requerimientos iniciales para el equipo. Si existe un consejo
directivo, asegura que los objetivos del equipo se alineen con las prioridades y objetivos del
negocio.

Reclutamiento. Recluta al facilitador del equipo y posiblemente al lder. Trabaja con ellos
para reclutar a los miembros principales del equipo.

Borrador de M.P.E.L. Preparar las partes criticas del equipo usando este modelo es una
regla. Misin, Plan y Entregables son componentes especficos de la carta. Si tu o los clientes
del equipo necesitan definir algn limite, restriccin, fecha compromiso o requerimiento,
incluye Limitaciones como un cuarto punto.

Borrador. Prepara al equipo principal con sus requerimientos
y tu propuesta de plan M.P.E.L. Dado que la informacin
determina poder, cualquier antecedente que puedas dar al
respecto te va a ayudar.

Ensayando la Carta. Organiza un ensayo de la carta,
incluyendo cualquier entrenamiento bsico, durante la cual lo
miembros discuten, negocian y completan las partes de la carta
que consideran importantes. (Una sesin intensiva de dos o tres
das provee un rpido despliegue del equipo)

Negociar. Deja que el equipo presente su propuesta de la carta
y acepta lo ms que sea posible. Negocia ajustes donde sean
esenciales, pero ten cuidado de no desanimar su entusiasmo o
su sentido de pertenencia.

INSTRUYENDO AL EQUIPO

Entre mejor prepares un proyecto, mas rpido puedes esperar que despegue.

Para darle poder a un equipo rpidamente, tienes que entrenarlos completamente desde el
principio y mantenerlos muy informados. Dales a los miembros el antecedente para que
entiendan toda la pelcula, los requerimientos del cliente y cualquier historia relevante.


Guas o hojas de ruta

Una gua le dice al equipo como llegar al lugar donde quieren ir proveyendo paso a paso un
plan maestro que indica la mejor ruta a seguir para cada trabajo.

Con un orden lgico para aproximarse a las tareas definidas con anticipacin, un equipo
puede planear y actuar rpidamente. Las guas ayudan a desbaratar las tareas pesadas en tareas
ms cmodas, dando seales definidos, sugiriendo herramientas y haciendo mas fcil la
medicin del equipo sin tanto estrs.

Beneficios adicionales de utilizar guas incluyen:
Prevenir continuos apaga fuegos sin lograr progreso a largo tiempo
Provee un marco de trabajo para facilitar dar reportes y reconocimiento
Permite fcilmente tener documentos entendibles para mantener la historia





















PLAN MEASTRO

El quipo necesita una forma sencilla de superar la tendencia natural de trabajar con
propsitos cruzados lo cual es tpico en la mayora de las personas con personalidades,
antecedentes y estilos diferentes. Con buenos planes desarrollados en comn, los equipos estn
ms dispuestos a:

Mantenerse enfocados en sus prioridades
Soportar un enfoque comn
Coordinar la accin para evitar
ineficiencias
Medir el progreso y mantener la
responsabilidad

Como planear

Si le preguntas a la mayora de los equipos
que den una lluvia de ideas de lo que necesitan,
todos se descontrolaran, pero si haces que el quipo
acomode y agrupe sus respuestas bajo una
adecuado plan de trabajo, el orden aparecer
pronto.

Con una reflexin y anlisis posterior podrn categorizar las acciones de cada paso del plan
de trabajo en dos o tres importantes logros o resultados.

Flujo de trabajo del plan maestro

El siguiente diagrama de flujo describe el proceso a detalle.

1. Selecciona o disea la gua apropiada durante el desarrollo de la
carta del equipo.
2. Decide si vas a desarrollar los indicadores de tiempo para los
pasos de la gua separadamente o todos a la vez.
3. Se requiere una lluvia de ideas para encontrar los principales
resultados y los entregables mas crticos que deben de incluirse
en la gua.
4. Evaluar la lista, identificar los resultados prioritarios y seleccionar
de uno a tres por cada paso para usarlos como referencia.
5. Define cada punto de referencia como un objetivo SMART
(especifico, medible, acordado, orientado a resultados y dentro del
tiempo)
6. Ajusta las referencias planeando las contingencias, entrenando,
relacionndote y reconociendo
7. Repite lo anterior para los otros pasos de la gua o agregar
referencias a los pasos.
8. Establece un programa correlacionando las referencias con los marcos de tiempos y los
resultados de la carta.
9. Reescribe el plan en un documento claro y mapea el proyecto en un diagrama de
seguimiento.


Reconocimiento al equipo

El otro obstculo que retarda la implementacin del
equipo es la motivacin de los miembros.

Las personas tienden a repetir los comportamientos
cuando son recompensados.

El reconocimiento no es solo dar cumplidos cuando
hacen algo bien o la recompensa o promocin que se gana
al terminar el proyecto.

Examina cualquier equipo de alto desempeo y encontraras que festejan muy a menudo,
celebran su xito y se divierten mucho juntos. Y esto no los distrae. Al contrario, el clima que
se crea es el combustible que los acelera.