FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIN
REDISEO DE LOS PROCESOS DEL REA DE
PRODUCCIN PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA INVERSIONES
INDUSTRIALES DEL AMAZONAS S.A.C.
AUTOR:
Emerson Jonatan Ysla Burgos

ASESOR METODOLGICO:
Ing. Lucia Padilla Castro

LNEA DE INVESTIGACIN:
Gestin empresarial y productiva

TRUJILLO PER
2014


INDICE GENERAL
INDICE GENERAL ........................................................................................................................... i
I. GENERALIDADES ................................................................................................................. 4
1.1. TITULO .................................................................................................................... 5
1.2. AUTOR ..................................................................................................................... 5
1.3. ASESOR .................................................................................................................. 5
1.4. TIPO DE INVESTIGACIN ...................................................................................... 5
1.5. LINEA DE INVESTIGACIN .................................................................................... 5
1.6. LOCALIDAD ............................................................................................................ 5
1.7. DURACION DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 5
II. PLAN DE INVESTIGACIN .................................................................................................. 6
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA .................................................................................. 7
2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA: ........................................................................ 9
2.3. OBJETIVOS: ............................................................................................................ 9
2.3.1. OBJETIVO GENERAL: .......................................................................................... 9
2.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS: ................................................................................ 9
2.4. ANTECEDENTES: ................................................................................................... 9
2.5. JUSTIFICACIN: ................................................................................................... 11
2.6. MARCO TERICO ................................................................................................. 11
2.7. MARCO CONCEPTUAL: ....................................................................................... 32
III. METODOLOGA ................................................................................................................ 35
3.1. TIPO DE ESTUDIO ...................................................................................................... 36
3.2. DISEO DE INVESTIGACIN ....................................................................................... 36
3.3. HIPTESIS ............................................................................................................ 36
3.4. IDENTIFICACIN DE VARIABLES ........................................................................ 36
3.4.1. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES ..................................................... 36
3.5. POBLACIN, MUESTRA Y MUESTREO ............................................................... 38
3.5.1. POBLACIN:......................................................................................................... 38
3.5.2. MUESTRA: ............................................................................................................. 38
3.6. TCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS ........................... 38
3.7. VALIDACION Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ....................................... 39
3.8. PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCION DE DATOS ........................................... 39
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................................. 41
4.1. RECURSOS Y PRESUPUESTO ............................................................................ 42
4.1.1. RECURSOS ........................................................................................................... 42


4.1.2. PRESUPUESTO: .................................................................................................. 42
4.2. FINANCIAMIENTO: ............................................................................................... 44
4.3. CRONOGRAMA DE EJECUCION: ........................................................................ 44
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 45
VI. ANEXOS ............................................................................................................................. 48











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I. GENERALIDADES





















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1.1. TITULO
Rediseo de los procesos del rea de produccin para incrementar la
productividad de la empresa Inversiones Industriales del Amazonas S.A.C.

1.2. AUTOR
Emerson Jonatan Ysla Burgos

1.3. ASESOR
Ing. Lucia Padilla Castro

1.4. TIPO DE INVESTIGACIN
1.4.1. De acuerdo al FIN que se persigue:
Aplicada porque utiliza conocimientos de la mejora de procesos para
incrementar la productividad de la empresa en estudio y as solucionar
su realidad problemtica.

1.4.2. De acuerdo a la tcnica de contrastacin:
Investigacin experimental porque manipula la variable del proceso
productivo para ver su efecto en la productividad.

1.4.3. De acuerdo con la iniciativa a la investigacin
Libre porque la decisin de elegir el tema de investigacin es propia.

1.5. LINEA DE INVESTIGACIN
Gestin empresarial y productividad

1.6. LOCALIDAD
Jr. Orbegoso Nro. 779 Int. 203 Centro (a 20 Mts de Esquina Grau-Orbegoso)

1.7. DURACION DE LA INVESTIGACIN
FECHA DE INICIO: ABRIL - 2014
FECHA DE TERMINO: DICIEMBRE - 2014





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II. PLAN DE
INVESTIGACIN







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2.1. REALIDAD PROBLEMTICA

El Rediseo de Procesos es una prctica creciente en las organizaciones a
nivel mundial y central en la comprensin de la competitividad como un factor
de xito en los mercados globales. Bajo este enfoque, las empresas se
entienden como redes de compromisos entre personas con prcticas de
trabajo depuradas que posibiliten una coordinacin impecable.

En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de
reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en
un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a
reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.

La presin para cambiar es real, se reconoce y se est tomando muy
seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya
que lo ms importante, la planeacin a largo plazo como respuesta al
aumento en la competencia, no es bastante evidente. Es muy importante
comprender que la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta
nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para
enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones
inclusive despus de haberla alcanzado.

En general la productividad se mide por el cociente: resultados logrados entre
recursos empleados que pueden medirse de diferentes formas. Por ejemplo
los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas
vendidas o en utilidades. Mientras que los recursos empleados pueden
cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas
mquinas, etctera. En otras palabras la medicin de la productividad resulta
de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar
ciertos resultados.
Desde que la empresa inicia operaciones el 10 de noviembre del 2005 con la
razn social Comercializadora Exportadora Importadora Del Amazonas
E.I.R.L se tuvo un conocimiento bsico sobre la produccin de calzado
gracias a su gerente el seor Josvar Valderrama Burgos quien viendo la
oportunidad de crecimiento en el sector calzado. La empresa empez
fabricando calzado para caballero y fue creciendo para aos ms tarde tomar


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la decisin de exportar a un destino importante como es Quito, Ecuador. As
empez a crecer mucho ms y por esto obtuvo clientes cada vez ms
grandes.
Posteriormente se pas a cambiar la razn social para obtener ms
credibilidad financiera por esto a partir del 01 de octubre del 2012 pas a
consolidarse como: Inversiones Industriales Del Amazonas S.A.C. teniendo
como domicilio legal: Jr. Orbegoso Nro. 779 Int. 203 Centro.
Sus principales clientes son mayoristas estn ubicados en Lima, quienes
distribuyen su calzado a nivel nacional. Se ha llegado a tener a clientes como
distribuidores de marcas de Viale. Tiene en la actualidad 17 trabajadores en
el rea de produccin.
El gerente detalla que sus principales problemas son que la demanda es
mayor a su capacidad productiva, por lo que l no logra cumplir con los
pedidos a tiempo. l ha hecho un cambio en la forma de fabricar calzado de
manera tradicional donde una sola persona se encargaba de realizar todo el
proceso a dividir el trabajo en estaciones. Ahora se trabaja por estaciones de
trabajo y no hace la separacin entre reas. Aun as, sin embargo su
capacidad sigue estando debajo de su demanda. Esto causa que se pierdan
ventas a nivel nacional y tambin causa desconfianza en los clientes de la
empresa. Estos cambios organizados por el gerente han sido hechos de
manera emprica por el personal de la empresa y no ha habido mediciones
del incremento de la productividad. Sin embargo, se quiere esta vez realizar
una medicin de tal indicador para una mejor toma de decisiones ya que en
la actualidad no se tiene un correcto desempeo por parte de los
trabajadores ya que no se cuenta con un procedimiento estandarizado,
donde encuentran reprocesos que generan una prdida de tiempo lo que
genera una baja productividad.
De continuar con esta problemtica la empresa corre el riesgo de perder
grandes clientes y tambin mermara su rentabilidad esperada. Por lo cual la
presente investigacin pretende redisear los procesos en el rea de
produccin para incrementar la productividad de la empresa




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2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA:
Cmo influye el rediseo de procesos en el rea de produccin en la
productividad de la empresa Inversiones Industriales del Amazonas S.A.C. en
el ao 2014?

2.3. OBJETIVOS:
2.3.1. OBJETIVO GENERAL:
Redisear los procesos en el rea de produccin para incrementar la
productividad de la empresa inversiones industriales del Amazonas S.A.C.
en el ao 2014

2.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:
- Evaluar el actual proceso de produccin determinando sus
actividades operativas, tiempos y productividad.
- Balancear la lnea de trabajo.
- Realizar mejoras del proceso productivo e implementarlo.
- Medir los tiempos del proceso rediseado.
- Determinar la productividad del nuevo proceso.
- Determinar el impacto del rediseo de los procesos en la
productividad de la empresa.
- Determinar el costo/beneficio de la propuesta.

2.4. ANTECEDENTES:

Para darle sustento esta investigacin se basa en los antecedentes de
investigaciones precedentes como la tesis de Fernando Preciado Pardo de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Lima, 2003) titulada: Rediseo
del proceso de planeamiento y control de la produccin de una empresa
metalmecnica se logra identificar las siguientes conclusiones: El tiempo
efectivo de ejecucin de las actividades del proceso de planeamiento y
control de la produccin se redujo 579.18 horas. Se eliminaron 39 actividades
que no agregaban valor al proceso de planeamiento y control de la
produccin (26 planeamiento y 13 control de la produccin). Se disminuyeron
el nmero de personas involucradas en el proceso de planeamiento y control
de la produccin (4 planeamiento y 2 control de la produccin). Se logr una


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reduccin de costos obtenindose un ahorro mensual de $ 1822.40 para el
proceso de planeamiento y control de la produccin. (Pardo, 2003)

El trabajo de investigacion de concluye en lo siguiente con su propuesta de
mejora: Se disminuye el tiempo de lnea a 46 minutos. Se eleva la eficiencia
de la planta a un 87% Se disminuye la carga de trabajo de las estaciones al
balancear la lnea y mejorar algunos mtodos con los que se ejecutan las
tareas en cada estacin de trabajo. Se eleva la productividad y se disminuyen
los costos laborales. La jornada de trabajo se reduce a 8 horas diarias,
mejorando las condiciones de trabajo para los operarios. (Alzate Guzmn , y
otros)
En su trabajo de investigacion para optar el titulo de ingeniero industrial
denominado Rediseo del sistema productivo y logstico de una micro
empresa Productora de calzado. En la Universidad Cesar Vallejo (Per,
2011) se concluy lo siguiente: Los mtodos de trabajo actuales son muy
especializados de acuerdo con el estudio de las lneas de aprendizaje,
empero el armado presenta 76% de actividades con ndice de mejora. Se
identific claramente los niveles de productividad de todo el sistema en su
conjunto, equipos y actividades de trabajo. Los cuales tienen un gran ndice
de mejora y esto se refleja en el 75% de eficiencia de la lnea de produccin
Se determin los tiempos para los procesos relevantes en la lnea de
produccin (cortado, perfilado, armado y alistado) 15 horas tiempo de
produccin, lo cual tiene ndice de mejora ya que se repiten actividades y se
realizan actividades improductivas en cada proceso. (Armas Zavaleta, 2011)
En el trabajo de investigacin denominado estuvo orientado a encontrar una
asignacin de recursos tcnicos y humanos de forma tal de incrementar la
capacidad de la planta y la productividad de la mano de obra, adems de
disminuir los costos de sta ltima. Se tiene como principales resultados: Los
resultados obtenidos, arrojan que el principal problema que existe es la mala
asignacin de la mano de obra al interior de la planta, debido a que con la
misma dotacin, se puede incrementar en 10.000 unidades la produccin,
llevar la productividad a un 67% y disminuir los costos de mano de obra en
2.25 USD/unidad, todo lo anterior satisfaciendo la demanda respectiva. Cabe
destacar, que para dar ms holgura se propone contratar 3 operarios, de


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forma tal que el porcentaje de utilizacin de la mano de obra no exceda el
96%. (Sandra Andrea Jeraldo Pastn, 2011)
Adolfo Pineda, Jos en su trabajo de graduacin se concluy lo siguiente:
Con la Implementacin de nuevo mtodo en el rea de prensado se logr un
incremento de productividad de la mano de obra de un 20%, la productividad
de las maquinas experimentara incremento, nicamente, con la disminucin
de los tiempos de limpieza que en mucho depende de la programacin de la
produccin. Respecto a la productividad de manipulacin de materiales se
tiene un incremento de 34%. La tcnica que se utilizaba en el mtodo anterior
para dosificacin de componentes de la mezcla hmeda se considera
necesaria pues las bolsas que contienen los ingredientes tienen cantidades
estndar, por lo que actualmente, son depositadas, directamente al,
recipiente metlico sin tener que utilizar los botes plsticos, reduciendo as el
tiempo de dosificacin un 50% con la participacin de una persona
solamente. (Adolfo Pineda, 2005)
2.5. JUSTIFICACIN:
La presente investigacin se justifica de manera Terica y econmica al
poner en prctica las teoras y herramientas del estudio de procesos para
incrementar la productividad y de esta manera mejorar la rentabilidad de la
empresa en estudio. Asimismo se justifica metodolgicamente, pues la
manera como se confluye la metodologa del estudio de trabajo con la
investigacin cientfica sirve de base a futuros investigadores interesados en
estos temas.

2.6. MARCO TERICO
Luego de lo expuesto es necesario fundamentarlo cientfica, tcnica y
humansticamente en la teora y metodologa de del estudio de los
procesos productivos, el cual es un conjunto de actividades que estan
interrelacionadas o que interactuan con otras. Los procesos usan recursos
para transformar entradas en salidas. Los procesos estan interconectados de
tal manera que la salida de un proceso se convierte en la entrada de otro. En
efecto, los procesos estan vinculados mediante relaciones de entrada y
salida. Los procesos organizacionales deberian ser planificados y realizados
bajo condiciones controladas. Un proceso efectivo es aquel que realiza las


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actividades planeadas y logra los resultados planeados. (Praxiom Research
group limited, 2013)
Se puede definir un proceso productivo como una secuencia definida de
operaciones que transforma unas materias primas y/o productos
semielaborados en un producto acabado de mayor valor.

Existen varios tipos de procesos: Atendiendo al grado de automatizacin:
Manuales. La operaciones del proceso se ejecutan con intervencin
humanas, bien de forma totalmente manual, bien utilizando herramientas
sencillas manipuladas manualmente. Automticos. las operaciones del
proceso se ejecutan de forma automatizada sin intervencin humana directa.
Semiautomticos. En el proceso conviven fases manuales y fases
automticas.
Atendiendo a la frecuencia de ocurrencia: Cclicos. La generacin de un
producto acabado ocurre cada cierto intervalo de tiempo. Continuos. La
generacin del producto ocurre de forma continua en el tiempo.
Semicontinuos. Generan un producto acabado unitario pero el proceso
funciona de forma continua en el tiempo.
Atendiendo a la naturaleza del flujo productivo: Proceso unidad por unidad.
El flujo productivo ocurre de forma cclica generando un producto unitario
cada cierto tiempo y de forma continuada. Proceso por lotes. El flujo
productivo ocurre por lotes. Cada determinado tiempo el proceso genera un
lote de productos (cantidad determinada de productos). Entre el final del lote
y el principio del siguiente hay un tiempo improductivo debido a la
manipulacin o reajuste de la maquinaria. Pueden ser por lote continuo o por
lote peridico. Procesos a velocidad constante. El flujo productivo ocurre
de forma constante en el tiempo y a una velocidad fija, generalmente
controlada por medios automticos. Se presenta en procesos continuos y
semicontinuos.
Existen herramientas del estudio de trabajo que ayudan al rediseo de los
procesos como es el diagrama de Proceso: La Organizacin Internacional
para la Normalizacin ISO, por sus siglas en ingls, es el organismo
encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a
excepcin de la elctrica y la electrnica. Las normas desarrolladas por ISO


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son voluntarias comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental
y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene
autoridad para imponer sus normas a ningn pas. El diagrama de procesos
es un grafico que sirve para descubrir un proceso y la secuencia general de
operaciones que se suceden para configurar el producto. Es un diagrama
descriptivo que sirve para dar una visin general de cmo transcurre el
procesos. (SUE TORRENTS, y otros, 2004) Vase Anexo 1

El procedimiento para elaborar un diagrama de flujo segn lo detalla
(Alvarez Torres, 2006) en su libro se componen por ocho pasos: 1. Enliste
las personas o departamentos que participan en el procedimiento,
dividiendo una hoja blanca en tantas columnas como personas o
departamentos participen en el procedimiento. 2. Utilice los smbolos para
la elaboracin de diagramas de flujo y defina la secuencia lgica, detallada
y completa de los pasos que siguen las personas o departamentos
involucrados en el procedimiento. 3. Asegrese que todas las lneas y
conectores estn debidamente unidos. Sobre todo los rombos de decisin
deben indicar el camino que siguen los SI`s y los NO`s. 4. Verifique que
todos los textos dentro de cada smbolo, empiecen con un verbo de accin
(comprar, firmar, revisar, aceptar, aprobar, devolver, sellar, etiquetar, etc.),
5. Revise que el Diagrama este completo. Que todo lo que se hace en la
realidad corresponda a lo all plasmado. Somtalo a consideracin de otras
personas. 6. Pruebe la validez del diagrama, verificando que no se mezcle
lo que es, con lo que debera ser. 7. Una vez aprobado el diagrama, inicie con
el desarrollo del procedimiento correspondiente. 8. Identifique en el Diagrama de
flujo cada actividad con el numero que le corresponde dentro del procedimiento
correspondiente. (Alvarez Torres, 2006)
Otra herramienta que ayuda al rediseo es el Mapeo de procesos
(MIranda Rivera, 2006) la cual es una metodologa que permite orientar y
redefinir los principales elementos del proceso para la reinvencin del
mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de valor. Conocer el mapa
del proceso permite planear e identificar los elementos de entrada y salida
para mejorar su diseo y operacin entre los aspectos ms importantes,
con el objeto de establecer las estrategias necesarias para resolver las
necesidades de nuestros clientes (internos/externos); adems permite


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resaltar los principales obstculos y oportunidades que se pueden
presentar, por lo anterior, es la mejor forma de medir los avances en forma
sistemtica y de comunicar los requerimientos a toda la empresa.
Los beneficios del mapeo de procesos es satisfacer y dar valor superior
al cliente, causalidad sistemtica entre procesos y resultados,
documentacin de ciclos de madurez organizacional, optimizacin de
procesos al mejorar productividad y abatir desperdicios. (Miranda Rivera,
2006)
Elementos de un mapeo de procesos: Proveedor es el ente fisico que
proporciona los insumos, pueden ser internos o externos. La negociacion y
desarrollo con los proveedores es un elemento clave para evitar y erradicar
errores en el proceso. Insumos: es la entrada en el proceso y son
materiales e informacion que se convierten o transforman a traves de una
operacin, es importante que se deben cumplir con ciertas
especificaciones requeridas en el proceso. Transformacion: es el conjunto
de actividades a realizar para que se pueda obtener un resultado.
Producto: Resultado del proceso que se deriva en un bien o servicio que
se proporciona al cliente. En un proceso puede haber mas de un resultado.
Cliente: Es la persona mas importante, es el que trae sus requerimientos
para satisfacerlos y al cumplir estos, obtener una retribucion economica. El
cliente es el que decide si el producto es de calidad o no. (Miranda Rivera,
2006)
Para elarborar un mapeo de procesos se seguira el siguiente
procedimiento: 1.- Identifique los principales productos o servicios
(resultados) del rea, proceso, subproceso o departamento. 2.- Identifique
a los clientes inmediatos, Estos son aquellos, internos y externos que
reciben primero los resultados. 3.- Enumerar los principales insumos que
requiere el rea, proceso, subproceso o departamento para producir cada
uno de los resultados importantes. 4.- Identifique la procedencia de los
insumos (es decir, quien los abastece o son sus proveedores)
Para elaborar un rediseo de procesos tambien sera necesio un medicin
de tiempos que segn Kanawaty El estudio de tiempos es una tcnica de
medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada


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en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin
preestablecida. (Kanawaty, 1996)
El estudio de tiempos sigue un procedimiento que se ha reducido a 10
pasos y su formato se ha diseado para auxiliar al tecnlogo que lo realiza
a ejecutarlos en la secuencia apropiada.
Esta seccin est organizada de acuerdo con los 10 pasos secuenciales:
Paso 1. Seleccionar el trabajo a estudiar. Las solicitudes para que se
haga un estudio de tiempos podran venir de cualquier direccin: 1. Los
sindicatos podran cuestionar los estndares de tiempo y pedir que se
vuelvan a estudiar. 2. Los supervisores podran pedirlo, pues son
calificados parcialmente con el rendimiento de sus subordinados. 3. El
trabajo podra cambiar, lo que requerira un estndar nuevo, 4. Tal vez se
agreguen trabajos nuevos a la planta. 5. Al sumarse productos nuevos
sera necesario tener nuevos estndares de tiempo. 6. Los tecnlogos
industriales mejoran los mtodos y esto requiere un estndar nuevo de los
tiempos. 7. Los programas de reduccin de costos requieren estndares
nuevos: nueva maquinaria, herramientas, materiales, mtodos, etctera.
Una vez que se determin la razn para estudiar un trabajo, el tcnico de
estudios de tiempos asigna a varias personas para que realicen el mismo
trabajo. El tiempo de qu persona se estudia? La mejor respuesta es: el
de dos o tres, pero aquellas cuyo tiempo no se desea estudiar son las
siguientes:
1. La persona ms rpida en el trabajo. Los dems empleados pensaran
que se les requerir que lo igualen. Aun cuando se hiciera un buen trabajo
de establecer el estndar de tiempo de esta persona, no es deseable crear
problemas en las relaciones entre los trabajadores. 2. La persona ms
lenta en el trabajo. No importa cmo se califique el trabajo y no importa lo
bueno que sea el estndar de tiempo, los empleados se preguntarn cmo
se lleg a ste. 3. Empleados con actitudes negativas que afectaran su
rendimiento mientras se estudia. Si se pueden evitar problemas
potenciales, hay que hacerlo. La persona o personas cuyo tiempo va a
estudiarse, deben tener antigedad suficiente en el trabajo que se
calificar, deben ser operadores bien capacitados. Por esta razn, se han


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incluido los bloques y en el formato de estudio de tiempos: Nombre del
operador. Meses en el trabajo. Los empleados deben haber estado en el
trabajo al menos durante dos semanas.
Una vez que se ha seleccionado el trabajo por estudiar, se determina la
informacin siguiente: Nmero de parte. Nmero de operacin. Nm. de
dibujo. Nombre de la mquina: algn nombre genrico tal como prensa,
soldadora, torno, taladro y otros parecidos. Nmero de la mquina:
mquina especfica con velocidades y alimentaciones especficas.
Departamento: lugar donde se localiza la mquina (se designa con un
nmero o un nombre).
Paso 2. Recabar informacin acerca del trabajo. Ya que se identific el
trabajo, el tecnlogo debe obtener informacin con el fin de comprender lo
que debe obtenerse. La informacin que se requiere es la siguiente:
Descripcin de la operacin: descripcin completa de las necesidades que
deben satisfacerse. Nmero de dibujo: remitir a un plano que muestre
elementos como los siguientes: a. y : descripcin de parte y especificacin
de materiales (en el reverso del formato de estudio de tiempos se reserva
un lugar para el esquema del producto, si fuera necesario). b. : nmeros de
herramienta y tamaos de implementos, como aditamentos, calibres de
barrenos, etctera. c. : alimentaciones y velocidades del equipo; esto
depende de los tamaos de las partes y de las especificaciones del
material segn el plano; deben registrarse.
Al recibir la estacin de manufactura antes de comenzar el estudio de
tiempos, el tecnlogo debe verificar lo siguiente: La calidad es buena? El
control de calidad debe confirmar que la del producto en cuestin es alta.
El operador verifica las partes con el programa adecuado? Los
estndares de tiempo por generar desperdicios no producen beneficios.
Se verific la seguridad? Si no estn en su lugar todos los implementos
para la seguridad, entonces, el tecnlogo estara perdiendo el tiempo al
establecer un estndar para el mtodo equivocado. El arranque se hizo
en forma apropiada? ste es el momento de ver que est a punto el
mtodo apropiado, las herramientas y el equipo. Los materiales y las
herramientas estn colocados en forma correcta? Hay movimientos o
elementos innecesarios que se estn ejecutando? Si algo est mal, debe
corregirse antes de que el estudio de tiempos se lleve a cabo. Si el


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operador debe volver a capacitarse, el estudio de tiempos tiene que
posponerse hasta que la capacitacin concluya.
Una parte de la obtencin de informacin es la distribucin de la estacin
de manufactura. El reverso del formato del estudio de tiempos permite un
esquema de ella, pero ste no ser necesario si se hizo en algn otro
formato (forma de actividades mltiples). La distribucin de la estacin de
manufactura es una de las mejores maneras para describir la operacin.
Paso 3. Dividir el trabajo en elementos. Los elementos son unidades de
trabajo indivisibles. Los elementos del estudio de tiempos deben ser tan
pequeos como sea posible, pero no menores de .030 minutos.
Los elementos deben ser lo ms descriptivos que sea posible, deben estar
en la secuencia que los mtodos reclamen y hacerse tan pequeos como
sea prctico. Principios del desglose elemental 1. Es mejor tener
demasiados elementos que muy pocos. 2. Los elementos deben ser tan
cortos como sea posible, pero no menores de .030 minutos. Los elementos
de ms de .200 minutos deben examinarse para lograr subdividirlos. 3. El
tiempo es ms fcil de medir que aquellos elementos que finalizan con un
sonido, porque los ojos pueden mirar el reloj mientras que los odos
esperan el sonido. 4. Los elementos constantes deben segregarse de los
variables, para que revelen un tiempo ms verdadero. 5. Se deben separar
los elementos controlados por mquinas de los que controla el operador,
de modo que pueda diferenciarse el ritmo de trabajo. 6. Los puntos de
separacin naturales son mejores. Los puntos iniciales y finales deben ser
reconocibles y describirse con facilidad. Si la descripcin del elemento no
queda clara, debe reconsiderarse la descripcin o el desglose. 7. La
descripcin del elemento involucra el trabajo completo, y los puntos finales
quedan marcados con claridad. 8. Los elementos extraos deben
enlistarse en el orden en que tienen lugar. No se hace la lista hasta que
sucedan durante el estudio.
Paso 4, Hacer el estudio de tiempos reales. sta es la esencia del
estudio de tiempos con cronmetro. El bloque 16 en el formato paso a
paso es para registrar el tiempo de cada elemento. El formato tiene
espacio para ocho elementos (ocho renglones) y 10 ciclos (columnas) para
80 lecturas. La mayora de estudios slo tendrn tres o cuatro elementos,


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por lo que hay espacio en una hoja para 20 ciclos. Este formato sirve tanto
para un estudio de tiempos con retroceso como para uno continuo. El
estudio de tiempo continuo es la tcnica de estudio ms deseable. El
cronmetro contina en marcha durante todo el estudio y los tiempos
finales del elemento se registran con una R, de lectura. Los estudios con
retroceso permiten que el tcnico lea el reloj y lo reinicie de inmediato para
el elemento siguiente.
Paso 5. Extender el estudio de tiempos. Una vez que se ha hecho el
estudio de tiempos, sigue un trabajo an mayor. El mtodo continuo tiene
una etapa ms que el de retroceso, por lo que nos centraremos en el
primero. A cada lectura hay que restarle la anterior. La lectura del elemento
previo fue su tiempo de terminacin y el comienzo del elemento presente.
Al restar el tiempo de inicio del tiempo de terminacin, se obtiene el tiempo
elemental.
Total/ciclos: el total se refiere al tiempo total de los ciclos apropiados cuyo
tiempo se midi. Algunos ciclos pueden eliminarse porque incluyen algo
que no refleja el tiempo elemental.
Los elementos extraos se eliminan de toda consideracin. Los ciclos son
el nmero de los tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo
total.
Tiempo promedio: el tiempo promedio es el resultado de dividir el tiempo
total entre el nmero de ciclos. Porcentaje R: la calificacin porcentual se
refiere a la opinin del analista de qu tan rpido se desempe el
operador. La calificacin dividida entre 100, multiplicada por el tiempo
promedio, es igual al tiempo normal.

=

Paso 6. Determinar el nmero de ciclos por cronometrar. La exactitud
del tiempo de estudio depende del nmero de ciclos por cronometrar. Entre
ms ciclos se analicen, ms exacto ser el estudio. Casi todo el trabajo del
estudio de tiempos persigue una exactitud de 5 por ciento, con un nivel
de confianza del 95 por ciento, de modo que la pregunta es: Cuntos


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ciclos deben estudiarse para alcanzar dicha exactitud? Los bloques y
ayudarn a determinar el nmero de ciclos necesarios. La frmula a
utilizar es la siguiente:
= (
40

2
()
2

)
2


Paso 7. Calificar, nivelar y normalizar el rendimiento del operador.
La calificacin porcentual es la opinin del tecnlogo del rendimiento del
operador. Calificar, nivelar y normalizar significan lo mismo, y de aqu en
adelante se emplear el trmino calificar, que es el aspecto ms exigente
de todos los del estudio de tiempos; por esta razn, es el tema ms
importante de este captulo (en una seccin posterior se estudia con
detalle).

Paso 8. Aplicar tolerancias. Las tolerancias se introducen en un estudio
de tiempos para que el estndar de tiempo sea prctico.

Tiempo normal total * (1+ tolerancias) = tiempo estndar

Existen varios mtodos para aplicar las tolerancias, y hay varios tipos de
ellas.

Paso 9. Verificar la lgica. Una vez que el estudio de tiempos ha
avanzado, debe aplicarse una prueba de lgica en dos formas: 1. El tiempo
promedio debe parecerse a los tiempos elementales. Si se cometi un
error al sumar, la prueba de lgica lo detectar. Es muy fcil cometer
errores con cifras decimales. Hay que tener cuidado de no cometerlos
porque se vean mal (1,000 por ciento de errores resultan de desplazar el
punto un solo lugar), por lo cual es tan importante mantener la consistencia
con la colocacin de los decimales.
a. Leer los cronmetros con dos decimales: .01.
b. Del tiempo promedio en adelante, usar tres decimales: .001.
c. Usar cinco decimales para las horas por unidad: .00001.



20

2. La segunda prueba de lgica es el tiempo normal total para una unidad.
Durante el estudio, se cronometr un nmero especfico de partes en cierta
cantidad de tiempo. Por ejemplo, se midieron 10 ciclos en 7.5 minutos (7.5
fue la ltima lectura en la dcima columna). Cada tiempo promedio debe
rondar los .75 minutos. Est usted cerca del tiempo normal total? Si no es
as, existe un error grande. Precaucin: no olvide que si el operador trabaja
con dos artculos, se estn produciendo dos partes cada vez.

Paso 10. Publicar el estndar de tiempo. Se requieren tres nmeros
para comunicar un estndar de tiempo: 1. Minutos decimales. 2. Horas por
unidad. 3. Piezas por hora. Si se comienza con minutos estndar, la
divisin de entre 60 minutos por hora es igual a las horas por unidad y las
piezas por hora es 1/x de (o dividir horas por unidad entre una hora).
Cada compaa tiene un mtodo para registrar la informacin de tiempos
estndar. En una seccin anterior de este captulo se mostr la grfica de
una fbrica de vlvulas para agua. Los tiempos estndar podran escribirse
en esa hoja de operaciones (vea la figura 3-3). La hoja de ruta de la
produccin es otra herramienta comn para comunicar el estndar de
tiempo. La computadora es el mtodo ms comn por el que se almacena
y notifica a todos cul es el estndar de tiempo para cada trabajo. (Meyers,
y otros, 2006)

El Estudio de Mtodos o Ingeniera de Mtodos es una de las ms
importantes tcnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y
examen crtico sistemtico de la metodologa existente y proyectada
utilizada para llevar a cabo un trabajo u operacin. Es el registro y examen
crtico y sistemtico de las maneras de realizar las operaciones, las
actividades, procesos, etc. Con el fin de efectuar mejoras. El objetivo
fundamental del Estudio de Mtodos es el aplicar mtodos ms sencillos y
eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier
sistema productivo. (Duran, 2007)

El estudio de mtodos sigue un procedimiento bsico sistemtico
para contribuir a la consecucin del procedimiento bsico del Estudio de
Trabajo, el cual consta de siete etapas fundamentales son:
SELECCIONAR el trabajo al cual se har estudio Teniendo en cuenta


21

consideraciones econmicas, de tipo tcnico y reacciones humanas.
Teniendo en cuenta consideraciones econmicas, de tipo tcnico
reacciones humanas. REGISTRAR toda la informacin referente al mtodo
actual Diagrama de procesos actual: sinptico, analtico y de recorrido.
Diagrama de operaciones bimanual actual. EXAMINAR crticamente lo
registrado La tcnica del interrogatorio: Preguntas Preliminares La
tcnica de interrogatorio: Preguntas preliminares a las operaciones
completas. IDEAR el mtodo propuesto La tcnica del interrogatorio:
Preguntas de fondo La tcnica del interrogatorio: Preguntas de fondo a la
operacin completa Principios de la economa de movimientos DEFINIR
el nuevo mtodo (Propuesto) Diagrama de procesos propuesto:
sinptico, analtico y de recorrido. Diagrama de operacin bimanual del
mtodo propuesto. IMPLANTAR el nuevo mtodo Participacin de la mano
de obra y relaciones humanas Participacin de la mano de obra y
relaciones humanas MANTENER en uso el nuevo mtodo Inspeccionar
regularmente Inspeccionar regularmente

El diseo de las instalaciones de manufactura y manejo de
materiales afecta casi siempre a la productividad y a la rentabilidad
de una compaa, ms que cualquiera otra decisin corporativa
importante. La calidad y el costo del producto y, por tanto, la
proporcin de suministro/demanda se ve afectada directamente por
el diseo de la instalacin. El proyecto de distribucin de la planta
(diseo de la instalacin) es uno de los ms desafiantes y
gratificantes que un ingeniero industrial o de manufactura pueda
enfrentar. (Meyers, y otros, 2006),

El diseo de instalaciones de manufactura se refiere a la organizacin
de las instalaciones fsicas de la compaa con el fin de promover el uso
eficiente de sus recursos, como personal, equipo, materiales y energa. El
diseo de instalaciones incluye la ubicacin de la planta y el diseo del
inmueble, la distribucin de la planta y el manejo de materiales.
La distribucin es el arreglo fsico de mquinas y equipos para la
produccin, estaciones de trabajo, personal, ubicacin de materiales de
todo tipo y en toda etapa de elaboracin, y el equipo de manejo de


22

materiales. La distribucin de la planta es el resultado final del proyecto de
diseo de la instalacin de manufactura, y es el tema principal de este
libro. Adems de la necesidad de desarrollar nuevas instalaciones de
fabricacin, las plantas ya existentes experimentan cambios continuos. En
promedio, cada 18 meses ocurren redistribuciones importantes en las
plantas, como resultado de modificaciones en el diseo del producto,
mtodos, materiales y proceso. El manejo de materiales se define
sencillamente como mover material. Las mejoras en el manejo de
materiales han tenido un efecto positivo sobre los trabajadores ms que
cualquier otra rea de diseo del trabajo y la ergonoma. En la actualidad,
los trabajos fsicos pesados se han eliminado de las tareas manuales
gracias a los equipos para el manejo de materiales. Cada gasto que se
haga en el negocio debe justificar su costo, y el equipo para manejar
materiales no es la excepcin. (Meyers, y otros, 2006)
A continuacin se detallan los objetivos de una distribucin de planta
mediante la cual se procurar encontrar aquella ordenacin de los equipos
y de las reas de trabajo que sea ms econmica y eficiente, al mismo
tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el
trabajo. De forma ms detallada, se podra decir que este objetivo general
se alcanza a travs de la consecucin de hechos como: Disminucin de
la congestin, supresin de reas ocupadas innecesariamente, reduccin
del trabajo administrativo e indirecto, mejora de la supervisin y el control,
mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones, mayor y mejor
utilizacin de la mano de obra, la maquinaria y los servicios, reduccin de
las manutenciones y del material en proceso, disminucin del riesgo para
el material o su calidad, reduccin del riesgo para la salud y aumento de la
seguridad de los trabajadores, elevacin de la moral y la satisfaccin del
personal, disminucin de los retrasos y del tiempo de fabricacin e
incremento de la produccin. (Tecmilenio)

Se agregan submetas para ayudar a alcanzar metas especficas. Las
metas potenciales podran incluir las siguientes:
1. Minimizar los costos unitarios y del proyecto. 2. Optimizar la calidad.
3. Promover el uso eficaz del a) el personal, b) el equipo, c) el espacio, y d)
la energa. 4. Proporcionar a los empleados a) conveniencia, b) seguridad,
y c) comodidad. 5. Controlar los costos del proyecto. 6. Alcanzar la fecha


23

de inicio de la produccin. 7. Dar flexibilidad al plan. 8. Reducir o eliminar
los inventarios excesivos. (Meyers, y otros, 2006)

De lo citado hasta ahora puede deducirse fcilmente que al realizar una
buena distribucin, es necesario conocer la totalidad de los factores
implicados en la misma, as como sus interrelaciones. La influencia e
importancia relativa de los mismos puede variar con cada organizacin y
situacin concreta; en cualquier caso, la solucin adoptada para la
distribucin en planta debe conseguir un equilibrio entre las caractersticas
y consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las
mximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen influencia
sobre cualquier distribucin pueden encuadrarse en ocho grupos que
comentamos a continuacin.

Para lograr una distribucin adecuada es indispensable tener informacin
de los procesos a emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios,
as como de la utilizacin y requerimientos de los mismos. La importancia
de los procesos radica en que stos determinan directamente los equipos y
mquinas a utilizar y ordenar. El estudio y mejora de mtodos queda tan
estrechamente ligado a la distribucin en planta que, en ocasiones, es
difcil discernir cules de las mejoras conseguidas en una redistribucin se
deben a sta y cules a la mejora del mtodo de trabajo ligada a la misma
(incluso hay veces en que la mejora en el mtodo se limitar a una
reordenacin o redistribucin de los elementos implicados).
En lo que se refiere a la maquinaria, se habr de considerar su tipologa y
el nmero existente de cada clase, as como el tipo y cantidad de equipos
y utillaje. El conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general,
tales como espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de
operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios
auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y
completo estudio de distribucin en planta.

Tambin la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de
distribucin, englobando tanto la directa como la de supervisin y dems
servicios auxiliares. Al hacerlo, debe considerarse la seguridad de los
empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad, ventilacin,


24

temperatura, ruidos, etc. De igual forma habr de estudiarse la
cualificacin y flexibilidad del personal requerido, as como el nmero de
trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrn de
realizar. De nuevo surge aqu la estrecha relacin del tema que nos ocupa
con el diseo del trabajo, pues es clara la importancia del estudio de
movimientos para una buena distribucin de los puestos de trabajo.

En relacin con este factor, hay que tener presente que las manutenciones
no son operaciones productivas, pues no aaden ningn valor al producto.
Debido a ello, hay que intentar que sean mnimas y que su realizacin se
combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se
persigue la eliminacin de manejos innecesarios y antieconmicos.

Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribucin en planta
es conseguir que la circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de la
misma, evitando as el coste que suponen las esperas y demoras que
tienen lugar cuando dicha circulacin se detiene. Ahora bien, el material
en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede
proveer una economa superior (por ejemplo: protegiendo la produccin
frente a demoras de entregas programadas, mejorando el servicio a
clientes, permitiendo lotes de produccin de tamao ms econmico, etc.),
lo cual hace necesario que sean considerados los espacios necesarios
para los materiales en espera.

Es evidente que la forma de organizacin del proceso productivo resulta
determinante para la eleccin del tipo de distribucin en planta. No es
extrao, pues, que sea dicho criterio el que tradicionalmente se sigue para
la clasificacin de las distintas distribuciones en planta, siendo ste el que
adoptaremos en la presente obra. De acuerdo con ello, y en funcin de las
configuraciones estudiadas anteriormente suelen identificarse tres formas
bsicas de distribucin en planta: las orientadas al producto y asociadas
a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y
asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posicin
fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto.



25

La distribucin en planta por producto es la adoptada cuando la produccin
est organizada, bien de forma continua, bien repetitiva, siendo el caso
ms caracterstico el de las cadenas de montaje. En el primer caso (por
ejemplo: refineras, celulosas, centrales elctricas, etc.), la correcta
interrelacin de las operaciones se consigue a travs del diseo de la
distribucin y las especificaciones de los equipos. En el segundo caso, el
de las configuraciones repetitivas (por ejemplo: electrodomsticos,
vehculos de traccin mecnica, cadenas de lavado de vehculos, etc.), el
aspecto crucial de las interrelaciones pasar por el equilibrado de la lnea,
con objeto de evitar los problemas derivados de los cuellos de botella
desde que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado.

Si consideramos en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribucin
es una operacin relativamente sencilla, en cuanto que se circunscribir a
colocar una mquina tan cerca como sea posible de su predecesora. Las
mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una lnea, en la
secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre
el que se trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra, a
medida que sufre las operaciones necesarias.
El flujo de trabajo en este tipo de distribucin puede adoptar diversas
formas, dependiendo de cul se adapte mejor a cada situacin concreta.
Las ventajas ms importantes que se pueden citar de la distribucin en
planta por producto son: Manejo de materiales reducido, escasa existencia
de trabajos en curso, mnimos tiempos de fabricacin, simplificacin de los
sistemas de planificacin y control de la produccin, simplificacin de
tareas.

En cuanto a inconvenientes, se pueden citar: ausencia de flexibilidad en el
proceso (un simple cambio en el producto puede requerir cambios
importantes en las instalaciones), escasa flexibilidad en los tiempos de
fabricacin, inversin muy elevada, todos dependen de todos (la parada de
alguna mquina o la falta de personal de en alguna de las estaciones de
trabajo puede parar la cadena completa), trabajos muy montonos.

El balanceo de lneas se realiza comnmente para minimizar el
desequilibrio entre mquinas y personal al mismo tiempo que se cumple


26

con la produccin requerida de la lnea. Con el fin de producir a una tasa
especificada, la administracin debe conocer las herramientas, el equipo y
los mtodos de trabajo empleados. Despus debe determinar los
requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble (por ejemplo,
taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La
administracin tambin necesita conocer la relacin de precedencia entre
las actividades es decir, la secuencia en que deben realizarse las
diferentes tareas (Anexo 2). En primer lugar convertir estos datos de las
tareas en un diagrama de precedencia (Anexo 3). (Render, y otros, 2009)
Una vez construida la grfica de precedencia que resume las secuencias y
los tiempos de ejecucin, pasamos a la etapa de agrupar las tareas en
estaciones de trabajo para lograr la tasa de produccin especificada. Este
proceso implica tres pasos:
1. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de produccin) por da
y dividir entre el tiempo productivo disponible por da (en minutos o
segundos). Esta operacin nos proporciona lo que se denomina tiempo del
ciclo a saber, el tiempo mximo permitido en cada estacin de trabajo si
debe lograrse la tasa de produccin:
=



El tiempo del ciclo es el tiempo real que se invierte para completar un paso
de la tarea o del proceso. Algunos pasos del proceso pueden ser
necesarios para completar el producto. El tiempo takt, que se analiz
anteriormente, est determinado por el cliente y es la velocidad a la cual
deben producirse las unidades terminadas para satisfacer la demanda del
cliente.
2. Calcular el nmero mnimo terico de estaciones de trabajo. ste es el
tiempo total de duracin de las tareas (el tiempo que lleva hacer el
producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean
hacia arriba al siguiente nmero entero:
=

=1


Donde n es el nmero de tareas de ensamble.


27

3. Balancear la lnea asignando tareas de ensamble especficas a cada
estacin de trabajo. Un balanceo eficiente permite completar el ensamble
requerido, seguir la secuencia especificada, y mantener al mnimo el
tiempo muerto en cada estacin de trabajo. Un procedimiento formal para
hacer esto es el siguiente: a. Identificar una lista maestra de tareas.
b. Eliminar las tareas que se han asignado. c. Eliminar las tareas cuya
relacin de precedencia no ha sido satisfecha. d. Eliminar las tareas para
las que el tiempo disponible en la estacin de trabajo es inadecuado.
e. Usar una de las tcnicas heursticas de balanceo de lneas descritas
en la tabla del anexo 4. Las cinco posibilidades son (1) tiempo ms largo
para una tarea; (2) ms tareas subsecuentes; (3) ponderacin de la
posicin; (4) tiempo ms corto para una tarea, y (5) menor nmero de
tareas subsecuentes. Quiz el lector desee probar algunas de estas
tcnicas heursticas para ver cul genera la mejor solucin es decir, el
menor nmero de estaciones de trabajo y la mayor eficiencia. Sin
embargo, recuerde que aunque las tcnicas heursticas proporcionan
soluciones, no garantizan una solucin ptima.
Podemos calcular la eficiencia del balanceo de una lnea dividiendo el
tiempo total de las tareas entre el producto del nmero de estaciones de
trabajo requeridas por el tiempo del ciclo asignado (real) de la estacin de
trabajo ms larga:

Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de
eficiencia para diferente nmero de estaciones de trabajo. De esta forma,
una empresa puede determinar la sensibilidad de la lnea a los cambios en
la tasa de produccin y en las asignaciones a las estaciones de trabajo.
Con estas herramientas se puede proceder al rediseo de procesos: el
cual segn Render es un rediseo de procesos significa volver a
conceptualizar de manera fundamental los procesos del negocio para
lograr mejoras drsticas en el desempeo. Un rediseo de procesos
efectivo depende de la reevaluacin del propsito del proceso y del
cuestionamiento de ese propsito adems de las suposiciones implcitas.


28

Slo funciona cuando se examinan de nuevo tanto el proceso bsico como
sus objetivos.
El rediseo hace a un lado todas las nociones sobre cmo se realiza el
proceso en la actualidad y se enfoca en drsticas mejoras de costo, tiempo
y valor para el cliente.
Cualquier proceso es candidato al rediseo radical. El proceso puede ser
la distribucin de planta de una fbrica, un procedimiento de compra, una
nueva forma de procesar las solicitudes de crdito, o un nuevo
procedimiento para surtir pedidos. (Render, y otros, 2009)
Ahora la segunda variable en estudio ser la productividad la cual se
define como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utilizados.
En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En
un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien son productivos
cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo
dado obtiene el mximo de productos.

La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. (Duran, 2007)

El ndice de la productividad es la relacin entre la produccin obtenida y
los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Esta definicin
puede aplicarse por igual a una empresa, una industria, o a toda una
economa. Los recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de
obra, instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier
combinacin de los anteriormente enunciados.

El valor numrico de esta relacin entre produccin obtenida y recursos
utilizados se lo conoce con la denominacin de ndice de Productividad.
(Duran, 2007)
=

29


Como se ve, pues, el ndice de productividad no es ms que el valor
numrico con que se designa o denomina a la productividad.
De la relacin anterior, resulta evidente que mejor ser la situacin del
objeto en anlisis, mientras mayor sea el ndice de productividad, lo cual se
lograr por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un sencillo
anlisis matemtico de tal relacin: Aumentar la produccin manteniendo
constantes los recursos. Disminuir los recursos manteniendo constante la
produccin. Aumentar la produccin en una proporcin tal que sea mayor
al coeficiente de crecimiento de los recursos. (Duran, 2007)

La importancia de la productividad radica en que se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria como son,
ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y
administracin, son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. En general, dichos
mtodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea servicios,
gobierno etc.
Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr
un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar mediante la aplicacin
inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de
pago de salarios.

Por ejemplo, el costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura,
est compuesto aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40%
gastos generales.

Productividad = Salida/Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa,
Capital.
Salidas: Productos.



30

La medicin de la Productividad se define como la relacin entre insumos y
productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de
producto.
Por ejemplo en el caso de los servicios de salud, la medida de
productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de
consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir
del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo
dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems
insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser
materiales de curacin y medicamentos empleados, tiempo de la
enfermera, etc.

En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con
ms frecuencia es:
Productividad:
Nmero de unidades producidas.
Insumos empleados.

Los factores Internos que afectan la productividad son: terrenos y
edificios, materiales, energa, mquinas y equipos, recursos humanos; y
los factores externos son: polticas estatales relativas y arancelarias,
mano de obra calificada, disponibilidad de materia prima. (Prokopenko,
1997)
La Evaluacin Econmica: (Gallardo Cervantes, 2002) e har
considerando que el objetivo perseguido es de tipo privado, que las
tcnicas para determinar los indicadores financieros de evaluacin
consideran el valor cronolgico del dinero, exclusivamente capital social.

El Valor Actual Neto = Para determinar la rentabilidad de un proyecto de
inversin mediante este indicador es necesaria la determinacin de una
tasa de descuento, con lo cual sern actualizados los diferentes flujos de
efectivo involucrados (inversiones y beneficios).



31

Frmula del VAN: El valor actual neto (VAN) est dado por la diferencia del
valor actual de los beneficios (VA) y el valor actual de la inversin o
principal (VP), es decir VAN = VP + VA1 + VA2 +....+ VAN

Criterios de aceptacin o rechazo: Dado que la expresin anterior genera
tres posibles resultados para el Valor Actual Neto (positivo, cero y
negativo), los criterios que guan las decisiones de aceptacin o rechazo
de proyectos son las siguientes: a) Si el VAN es cero o positivo, el proyecto
debe aceptarse; b) Si el VAN es negativo, el proyecto debe rechazarse.
Los proyectos aceptados constituyen una cartera o portafolio de inversin
en la cual los proyectos se clasifican por grupos homogneos en funcin a
la actividad o giro de los mismos. De acuerdo con el criterio del VAN, los
proyectos o ideas de inversin tendrn una prioridad que ser funcin
directa del valor numrico del indicador, es decir, a mayor VAN, mayor
prioridad.

Relacin Beneficio / Costo: A diferencia del VAN, cuyos resultados estn
expresados en trminos absolutos, este indicador financiero expresa la
rentabilidad en trminos relativos, es decir, en centavos por cada peso
invertido. Sin embargo, dado que este indicador se calcula a partir del VAN,
tambin requiere la existencia de una tasa de descuento para su clculo.
Frmula de Relacin Beneficio / Costo: La relacin beneficio costo de un
proyecto de inversin est dada por el cociente que hay entre el Valor
Actual Neto de la inversin (VAP), es decir:

. El resultado obtenido
se interpreta como X centavos por cada nuevo sol invertido.

Criterios de Aceptacin o Rechazo: Dado que este indicador de beneficio /
costo deriva del valor actual neto, entonces la aplicacin de su frmula
tambin genera dos criterios similares a los del VAN los cuales guiarn las
decisiones de aceptacin o rechazo: a) Si el B/C es cero o positivo, el
proyecto debe aceptarse; b) Si el B/C es negativo, el proyecto debe
rechazarse.

Tasa Interna de Rendimiento: A diferencia del VAN, cuyos resultados estn
expresados en trminos absolutos y de la relacin de B/C cuyos resultados
son una proporcin, la TIR expresa la rentabilidad anual en trminos


32

porcentuales. Generalmente el clculo de la TIR se hace a travs de una
hoja de clculo. Sus criterios de aceptacin o rechazo son los siguientes:
a) Si la TIR es mayor o igual que la TMAR, el proyecto se acepta; b) Si la
TIR es menor que la TMAR, el proyecto se rechaza.

2.7. MARCO CONCEPTUAL:
Alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms
alto nivel una organizacin.
Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple
con los requisitos.
Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple los requisitos para ese producto.
Cliente: organizacin o persona que recibe un producto.
Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y
habilidades.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control: se trata del proceso aplicado en toda organizacin con la finalidad de
monitorear el cumplimiento de lo programado, mostrando de una manera
oportuna, las desviaciones en relacin con los estndares para que puedan
iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes
problemas.
Eficiencia: se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relacin
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba
estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos.
Efectividad: es la relacin entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se
han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, ordenes de compras a
colocar, etc.
Eficacia: valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se
presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto,
tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado, aquel que lograra realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado.


33

Gestin: es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la
mejora permanente de los resultados.
Indicador de gestin: medida operativa que utiliza la organizacin para
supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados claves del
rendimiento de la misma, y debern estar alineados con la poltica, estrategia
y objetivos previstos.
Indicadores de procesos: evalan la forma en que se llevan a cabo las
actividades asistenciales. Entre los ejemplos figuran los tiempos de espera, el
porcentaje de prestadores de servicios que siguen los procedimientos para la
prevencin de infecciones, y el porcentaje de usuarios a los cuales se les
informa cuando deben regresar para un chequeo.
Mapa de procesos: el mapa de procesos es una representacin grfica de la
visin general del sistema de gestin: en el se representan los procesos que
componen el sistema as como sus relaciones principales.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas o que
interactan con otro. Los procesos usan recursos para transformar entradas
en salidas. Los procesos estn interconectados porque las salidas de un
proceso se convierten en las entradas de otro. En efecto, los procesos estn
pegados lo que significa relaciones de entrada salida.
Proveedor: Un proveedor es aquella persona u organizacin que provee
productos. Los proveedores pueden ser internos y externos a la organizacin.
Los proveedores internos proveen productos a las personas dentro de la
organizacin mientras que los externos proveen productos a otras
organizaciones. Ejemplos de proveedores incluyen organizaciones y personas
que producen, distribuyen, o venden productos, proveen servicios o publican
informacin.
Registro: Un registro es un tipo de documento. Los registros proveen
evidencia de que las actividades han sido realizadas o que los resultados han
sido logrados. Siempre documentan el pasado. Los registros pueden, por
ejemplo, ser usadas para mostrar que los requerimientos de trazabilidad estn
siendo cumplidos, que la verificacin est siendo ejecutada, y que las
acciones correctivas y preventivas son realizadas.


34

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactan
para obtener un objetivo comn, y si un elemento de ellos falla, falla todo el
sistema.





























35






III. METODOLOGA








36

3.1. TIPO DE ESTUDIO

Ser un estudio Aplicado, porque se har uso de los conocimientos tericos de
la metodologa del rediseo de procesos para dar solucin a la realidad
problemtica de la empresa en estudio.


3.2. DISEO DE INVESTIGACIN

Experimental, porque modificar la variable independiente (rediseo de
procesos) con la implementacin de la mejora realizada, para determinar su
impacto en la variable dependiente (productividad) mediante un estudio pre
experimental de pre test y post test

Diseo de la investigacin
G O1 X O2



Pre-prueba post-prueba

G: grupo o muestra
O1, O2: observaciones de la productividad
X= mejora de los procesos en el rea de produccin.

3.3. HIPTESIS

El rediseo de los procesos del rea de produccin aumentara la
productividad de la empresa Inversiones Industriales del Amazonas S.A.C.

3.4. IDENTIFICACIN DE VARIABLES

Variable independiente, cuantitativa: rediseo de procesos
Variable dependiente, cuantitativa: productividad

3.4.1. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES




O1
O2
X= estimulo


37

Tabla 1. Operacionalizacin de variables


















Fuente y elaboracin: Propia.

Variable Definicin
Conceptual
Definicin Operacional Indicadores Escala
Rediseo de
procesos

El rediseo de
procesos o BPR
(Business
process
reengineering)
consiste en la
revisin de los
procesos crticos
de la institucin y
en el diseo e
implementacin
de propuestas de
mejora.


Actividades improductivas.

Nmero de actividades no productivas/
nmero de actividades totales


De razn


Tiempo estndar

Min/lote

De razn


Capacidad de planta

Capacidad planificada/produccin real
De razn

Productividad

La productividad
es la relacin
entre la cantidad
de productos
obtenida por un
sistema
productivo y los
recursos
utilizados para
obtener dicha
produccin.


Productividad de mano de
obra, y hora hombre.




par de zapatos/Minutos
De razn



38

3.5. POBLACIN, MUESTRA Y MUESTREO

3.5.1. POBLACIN:
Compuesto por los tiempos de todas las actividades del proceso productivo
el cual corresponde a una poblacin infinita.

3.5.2. MUESTRA:

Debido a la complejidad del proceso productivo establecer una muestra
valida por el momento es difcil obtener ya que el dueo de la empresa
est en campaa y tiene que planificar el estudio que se planea hacer
durante el tiempo del desarrollo de tesis, adems esta muestra constituye
un paso del estudio de tiempos explicado en el marco terico.
El mtodo estadstico requiere que se efecten cierto nmero de
observaciones preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente
frmula:
= (
40

2
()
2

)
2

NIVEL DE CONFIANZA DEL 95,45% Y UN MRGEN DE ERROR DE 5%
siendo:
n = Tamao de la muestra que deseamos calcular (nmero de
observaciones)
n' = Nmero de observaciones del estudio preliminar
= Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%

3.6. TCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

Para evaluar el actual proceso de produccin determinando sus
actividades operativas, tiempos y productividad se usa la observacin
directa de los hechos y el instrumento a utilizar es la ficha de
recoleccin de datos. Tambin se usa una gua de entrevista como
tcnica al jefe de produccin mediante instrumento de entrevista.

Para balancear la lnea de trabajo se utilizara la tcnica de balanceo
de lnea, el instrumento a usar es el diagrama de precedencia.



39

Para realizar mejoras del proceso productivo e implementarlo, se usa
como tcnica Diagrama de anlisis de Procesos y el instrumento a
utilizar es el formulario de toma de tiempos.
Para medir los tiempos del proceso rediseado se usa como tcnica
un estudio de tiempos y como instrumento el formulario de toma de
tiempos.

Para determinar la productividad del nuevo proceso se usa como
tcnica anlisis de Resultados y el instrumento software Microsoft
Excel 2010.

Determinar el impacto del rediseo de los procesos en la productividad
de la empresa, se utiliza la tcnica de Anlisis estadstico y el
instrumento es el software Microsoft Excel 2010

3.7. VALIDACION Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Los Instrumentos nos ayudara a medir de acuerdo a las variables que han sido
claramente establecido o determinadas lo cual los instrumentos sern lo
siguiente
Formulario de estudio de tiempos
La confiabilidad en este caso no se dar por un software establecido
estadsticamente, al contrario como es de uso comn en un buen nmero de
tesis sobre el mismo tema de investigacin, as como la realizada por Jos
Manuel Armas Zavaleta (UCV, 2012) para recolectar su informacin.

3.8. PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Para evaluar el actual proceso de produccin determinando sus
actividades operativas, tiempos y productividad se usa la observacin
directa de los hechos y el instrumento a utilizar es la ficha de
recoleccin de datos. Tambin se usa una gua de entrevista como
tcnica al jefe de produccin mediante instrumento de entrevista.



40

Para balancear la lnea de trabajo se utilizara la tcnica de balanceo
de lnea, el instrumento a usar es el diagrama de precedencia.

Para realizar mejoras del proceso productivo e implementarlo, se usa
como tcnica Diagrama de anlisis de Procesos y el instrumento a
utilizar es el formulario de toma de tiempos.

Para medir los tiempos del proceso rediseado se usa como tcnica
un estudio de tiempos y como instrumento el formulario de toma de
tiempos.

Para determinar la productividad del nuevo proceso se usa como
tcnica anlisis de Resultados y el instrumento software Microsoft
Excel 2010.

Determinar el impacto del rediseo de los procesos en la productividad
de la empresa, se utiliza la tcnica de Anlisis estadstico y el
instrumento es el software Microsoft Excel 2010

3.9. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS:

Para el anlisis de datos se us el anlisis descriptivo, es decir, se utilizarn
mtodos estadsticos, se usaran las medidas de media, varianza.
Anlisis ligados a las hiptesis: cada una de las hiptesis formuladas
debe ser objeto de verificacin, en algunos casos se emplea la estadstica
inferencial. Las pruebas de hiptesis a usar ser la t- student.





41




IV. ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS






























42

4.1. RECURSOS Y PRESUPUESTO
4.1.1. RECURSOS
Recursos humanos:
Autor e Investigador: Emerson Jonatan Ysla Burgos
Asesor Metodolgico: Ing. Lucia Padilla Castro

Herramientas o materiales y equipos de trabajo:
Fuentes escritas: Tesis, Libros (de acuerdo al tema).
Tecnologa: Laptop, Computadora de mesa, memoria.
Hojas bond tamao A4 y flderes manilas.
Equipo de apoyo: Escritorio, lapicero (negro o azul), lmpara.
Fotocopiadoras.
Impresora.

4.1.2. PRESUPUESTO:
PRESUPUESTO


Tabla 2. Herramientas y Accesorios

CLASIFICADOR
DE GASTOS
DESCRIPCIN CANTIDAD
COSTO
UNITARI
O
COSTO
TOTAL
2.3.15.11 Repuestos y Accesorios
2.3.15.11 Laptop LENOVO 1
S/.
1,400.00
S/.
1,400.00
2.3.15.11 Calculadora CASIO 1
S/.
100.00
S/. 100.00
TOTAL
S/.
1,500.00


Fuente y elaboracin: Propia.


Tabla 3. Materiales

CLASIFICADOR
DE GASTOS
DESCRIPCIN CANTIDAD
COSTO
UNITARI
O
COSTO
TOTAL
2.3.15.1
Materiales y tiles de
Oficina

2.3.15.12 Papel bond A4 2,000 S/. 0.10 S/. 200.00
2.3.15.12 Papel bulky A4 400 S/. 0.10 S/. 40.00
2.3.15.12 Flder de Manila 12 S/. 0.70 S/. 8.40
2.3.15.12 Corrector de tinta liquida 2 S/. 4.70 S/. 9.40
2.3.15.12 Plumones resaltadores 4 S/. 2.50 S/. 10.00


43

2.3.15.12 Plumones marcadores 2 S/. 3.00 S/. 6.00
2.3.15.12 Bolgrafos 4 S/. 1.50 S/. 6.00
2.3.15.12 Lpiz 4 S/. 1.00 S/. 4.00
2.3.15.12 Borrador 4 S/. 2.30 S/. 9.20
2.3.15.12 Engrapador(Caja) 1
S/.
25.00
S/. 25.00
2.3.15.12 Grapas (Caja) 1 S/. 6.00 S/. 6.00
2.3.15.12 Perforador 1
S/.
20.00
S/. 20.00
2.3.15.12 Estuche de tinta (Cajas) 4
S/.
37.00
S/. 148.00
2.3.15.12 CD ROM (700 Mb) 6 S/. 5.00 S/. 30.00
TOTAL S/. 522.00



Fuente y elaboracin: Propia.


Tabla 4. Servicios

CLASIFICADOR
DE GASTOS
DESCRIPCIN CANTIDAD
COSTO
UNITARI
O
COSTO
TOTAL
2.3.21.21 Pasajes y Gastos de Transporte S/. 260.00
2.3.37.11 Otros Servicios S/. 394.00
2.3.22.23 Servicios de fotocopiado 750 S/. 0.10 S/. 75.00
2.3.22.44 Servicios de tipeado 50 S/. 0.50 S/. 25.00
2.3.22.44 Servicios de empastado 5
S/.
25.00
S/. 125.00
2.3.22.44 Servicios de Internet (Horas) 124 S/. 1.00 S/. 124.00
2.3.22.44 Servicios Telefnicos (Horas) 1
S/.
45.00
S/. 45.00
TOTAL S/. 654.00

Fuente y elaboracin: Propia.


Tabla 5. Resumen

CLASIFICADOR
DE GASTOS
DESCRIPCIN
COSTO
TOTAL

2.2.15.11 Repuestos y Accesorios S/. 1,500.00

2.3.15.1 Materiales y tiles de Oficina S/. 522.00

2.3.21.21
Pasajes y Gastos de
Transporte
S/. 260.00

2.3.37.11 Otros Servicios S/. 394.00

TOTAL S/. 2,676.00
Fuente y elaboracin: Propia.





44

4.2. FINANCIAMIENTO:
Este estudio ser financiado al 100% por el investigador.

4.3. CRONOGRAMA DE EJECUCION:
Tabla 6. Cronograma de Ejecucin Proyecto Tesis
N ACTIVIDAD ABRIL MAYO JUNIO JULIO
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
1
Planificacin
X X X
2
Organizacin
X X
3
Recoleccin de
datos
X X X X
4
Eleccin de
tcnicas de
procesamiento de
datos.
X X X X X
5
Elaboracin del
informe
X X X X X X
6
Presentacin del
informe
X X X
Fuente y elaboracin propia

Tabla 7. Cronograma de Ejecucin Desarrollo de Tesis
N ACTIVIDAD AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
SE
M1
SE
M2
SE
M3
SE
M4
1
Planificacin
X X X
2
Organizacin
X X
3
Recoleccin de
datos
X X X X
4
Procesamiento de
datos
X X X X X
5
Elaboracin del
informe
X X X X X X
6
Presentacin del
informe
X X X
Fuente y elaboracin propia.



45






V. REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS










46


a) Textos
Alvarez Torres, Martin. 2006. Manual para elaborar manuales de polticas y
procedimientos. Mexico : Panorama Editorial, S.A., 2006. 968-38-0580-9.
APICS. 2011. Operations management body of knowledge Framework. Chicago : APICS
The Association for Operations Management, 2011. 1-55822-200-6.
Cuatrecasas Arbos, LLuis. 2010. Gestin integral de la calidad, Implantacin, control y
certificacin. Barcelona : Profit Editorial, 2010. 978-84-96998-52-0.
Duran, Freddy. 2007. INGENIERIA DE METODOS: Tcnicas para el Manejo Eficiente de
Recursos en Organizaciones Fabriles, de Servicios y Hospitalarias. Guayaquil : s.n.,
2007.
Gallardo Cervantes, Juan. 2002. Evaluacin Econmica y Financiera. Primera Edicin.
Mxico : Direccin General de Publicaciones y Fomento Editorial, 2002. pg. 391. ISBN
968-36-9369-5.
Kanawaty, George. 1996. Introduccin al estudio del trabajo. Ginebra : OIT, 1996. 92-2-
307108-9.
Kiran Garimella, Michael Lees, Bruce Williams. 2008. Introduccin a BPM for
dummies. Indianapolis : Wiley Publishing, Inc., 2008.
Meyers, Fred E. y Stephens, Mathew P. 2006. Diseo de instalaciones de manufactura
y manejo de materiales. Mxico : Pearson Educacin, 2006. 970-26-0749-3.
Miranda Gonzalez, Francisco Javier, Antonio, Chamorro Mera y Sergio, Rubio
Lacoba. 2007. Introduccion a la gestin de la calidad . Madrid : Delta, publicaciones
universitarias, 2007. 84-96477-64-9.
Miranda Rivera, Luis Nestor. 2006. SEIS SIGMA. Mxico : Panorama Editorial, S.A. ,
2006. 968-38-11462-X.
Praxiom Research group limited. 2013. Praxiom. [En lnea] Praxiom Research group
limited, 25 de 03 de 2013. [Citado el: 24 de 04 de 2013.] http://praxiom.com/iso-
definition.htm#Quality.
Prokopenko, Joseph. 1997. La gestion de la productividad: Manual Prctico. Mexico :
Limusa, 1997.
Render, Barry y Heizer, Jay. 2009. Principios de administracin de operaciones.
Mexico : Pearson Education, 2009. 978-607-442-099-9.
SUE TORRENTS, ALBERT, GIL VILDA, FRANCISCO y ARCUSA POSTILS,
IGNACIO. 2004. Manual prctico de diseo de sistemas productivos. Madrid : Ediciones
Diaz de Santos S.A., 2004. 84-7978-642-6.
b) Tesis





47

c) Linkografia
Tecmilenio. Cursos tecmilenio. [En lnea]
http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/cfe/fe06046/anexos/explica4.pdf.





48






VI. ANEXOS


49

Simbologa ISO

SIMBOLO

SIGNIFICADO

PARA QUE SE UTILIZA?




Operacin
Indica las principales fases del proceso,
mtodo o procedimiento.


Operacin e Inspeccin

Indica la verificacin o supervisin durante
las fases del proceso, procedimiento.




Inspeccin y Medicin
Representa el hecho de verificar la
naturaleza, cantidad y calidad de los
insumos y productos.




Transporte
Indica cada vez que un documento se
mueve o traslada a otra oficina y/o
funcionario.




Entrada de bienes
Indica productos o materiales que ingresan
al proceso.




Almacenamiento
Indica el depsito permanente de un
documento o informacin dentro de un
archivo.




Decisin
Indica un punto dentro del flujo en que son
posibles varios caminos alternativos.




Lneas de flujo
Conecta los smbolos sealando el orden en
que se deben realizar las distintas
operaciones.




Demora
Indica cuando un documento o el proceso se
encuentran detenido, ya que se requiere la
ejecucin de otra operacin.




Conector
Enlaza dos pasos no consecutivos en una
misma pgina.




Conector de pgina
Representa una conexin o enlace con otra
hoja diferente en la que continua el diagrama
de flujo.
Figura 1. Definicin de smbolos ISO
Fuente: Su Torrents, Gil Vilda 2004 Manual Prctico de Diseo de Sistemas (SUE
TORRENTS, y otros, 2004)productivos. Elaboracin: El autor


50

Tabla 8. Ficha registro de tiempos

Fuente: (Kanawaty, 1996)


Hoja num de
Nota: Croquis del trabajo / montaje / pieza al dorno o en hoja parte adjunta.
Descripcin del elemento: V C TR TB Descripcion del elemento: V C TR TB
Nota: V= valoracion, C= cronometraje, T.R.= Tiempo restado, TB = tiempo basico
Estudio num.:
Termino:
Comienzo:
Tiempo transcurrido:
Operario:
Producto/pieza:
Plano num.:
Calidad
Num:
Material
Ficha num:
Observador por:
Fecha:
Departamento:
Operacin:
Instalacin/maquina:
Estudio de tiempos
Estudio de metodos
num.:
Nm: Herramientas y calibradores:


51




















Fuente (Meyers, y otros, 2006)


52

Tabla 9. Tiempo Total de Operaciones de Fabricacin

Fuente: DURN, Alfonso Freddy. 2007. Tcnicas para el Manejo
Eficiente de Recursos en Organizaciones Fabriles, de Servicios y Hospitalarias.
Guayaquil : s.n., 2007.













53


Tabla 10: Datos de precedencia.

Fuente: Jay Heizer, Principios de administracin de operaciones.

.


Figura 3: Diagrama de precedencia
Fuente: Jay Heizer. Principios de administracin de operaciones.






54

Figura 2: Distribucin heurstica para asignacin de tareas.

Fuente: Jay Heizer. Principios de administracin de operaciones.



55

Figura 3. Almacn de cuero













Fuente: Inversiones Industriales del amazonas.

Figura 4. Proceso productivo Cardado

Fuente: Inversiones Industriales del amazonas.