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El documento habla sobre la rotación del personal en las organizaciones. Existen dos tipos de separación: la iniciativa del empleado (renuncia) y la iniciativa de la organización (despido). La rotación se debe a factores internos como las políticas salariales y oportunidades de crecimiento, y externos como la oferta laboral. Las organizaciones usan entrevistas de salida para entender las causas y mejorar la retención.
El documento habla sobre la rotación del personal en las organizaciones. Existen dos tipos de separación: la iniciativa del empleado (renuncia) y la iniciativa de la organización (despido). La rotación se debe a factores internos como las políticas salariales y oportunidades de crecimiento, y externos como la oferta laboral. Las organizaciones usan entrevistas de salida para entender las causas y mejorar la retención.
El documento habla sobre la rotación del personal en las organizaciones. Existen dos tipos de separación: la iniciativa del empleado (renuncia) y la iniciativa de la organización (despido). La rotación se debe a factores internos como las políticas salariales y oportunidades de crecimiento, y externos como la oferta laboral. Las organizaciones usan entrevistas de salida para entender las causas y mejorar la retención.
La rotacin del personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos
empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinmico de entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que siempre pierden energa y recursos y que se deben alimentar ms energa y recursos para garantizar su equilibrio. La rotacin se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organizacin, las entradas que compensan las salidas de las personas en las organizaciones. A cada separacin casi siempre corresponde la contratacin de un sustituto como reemplazo. Eso significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos y jubilaciones) se debe compensar con un flujo equivalente de entradas (contrataciones) de personas. La separacin se presenta cuando una persona deja de ser miembro de una organizacin. Existen dos tipos de separacin: la separacin por iniciativa del empleado (renuncia) y la separacin por iniciativa de la organizacin (despido). 1. Separacin por parte del empleado: se presenta cuando un empleado decide, por razones personales o profesionales, terminar la relacin de trabajo con el empleador. La decisin de separarse depende de dos percepciones. La primera es el nivel de insatisfaccin del empleado con el trabajo. La segunda es el nmero de alternativas atractivas que este encuentre fuera de la organizacin, en el mercado de trabajo. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en s, con el clima laboral o con ambos. Muchas organizaciones ofrecen incentivos econmicos para hacer que la separacin sea ms atractiva como los planes de separacin voluntaria, cuando se pretende reducir la fuerza de trabajo sin enredarse en los factores nocivos para de un recorte unilateral. Estos planes implican el pago de algunos meses de salario, dependiendo el tiempo que lleve en la empresa, y la extensin de la prestacin de asistencia mdico-hospitalaria durante algunos meses. 2. Separacin por iniciativa de la organizacin: ocurre cuando la organizacin decide separar a los empleados, sea para sustituirlos por otros ms adecuados con base en sus necedades, para corregir problemas de seleccin inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo. Los cambios en el diseo de los puestos provocan transferencias, recolocaciones, tareas compartidas, reduccin de horas de trabajo y despido de colaboradores. Para reducir el impacto de esos cambios organizacionales, el remedio es recortar las horas extra, congelar las admisiones, reducir la jornada laboral, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje profesional por medio de un entrenamiento continuo e intensivo. Cuando el despido resulta indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con sus empleados o sindicatos para evitar que baje el nimo o la fidelidad, que afectan la productividad, minimizan las posibles acciones judiciales y asesoran a los ex trabajadores a conseguir empleos comparables en el mercado de trabajo por medio del outplacement (recolocacin profesional). El outplacement es un proceso de recolocacin conducido por empresas de consultora contratadas por la organizacin que asesoran a sus ex empleados a buscar un nuevo empleo en el mercado de trabajo. De ah la necesidad de medir el nivel de separaciones de la organizacin. El ndice de separaciones mide la proporcin de estas en relacin con la fuerza de trabajo. La frmula ms utilizada es el nmero de personas que se separan durante un perodo determinado (un mes o un ao) en relacin con el nmero promedio existente de empleados. Sin embargo, esta frmula funciona en relacin a las salidas, pero no considera las entradas de personal a la organizacin.
La rotacin no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables externas estn la situacin de la oferta y la demanda del mercado de Recursos Humanos, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. Algunas de las variables internas son la poltica salarial y de prestaciones que la organizacin ofrece, el estilo administrativo, las oportunidades de crecimiento interno, el diseo de los puestos de trabajo, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y psicolgicas del trabajo. La estructura y cultura organizacional son las responsables de buena parte de estas variaciones internas. Las informaciones acerca de esas variables externas e internas se obtienen por la entrevista de separacin que se hace a los empleados que abandonan la organizacin y despus que se hace efectiva, para evitar todo compromiso personal. La entrevista de separacin la realiza un especialista de recursos humanos o un gerente de lnea. 1. El motivo que determina la separacin (por iniciativa del empleado o de la organizacin). 2. La opinin del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas. 3. Su opinin sobre el puesto, el horario y las condiciones de trabajo. 4. Su opinin sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades y el crecimiento. 5. Su opinin sobre las relaciones humanas, el nimo y la actitud de las personas. 6. Su opinin sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo. Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de separacin para llevar un registro estadstico de las causas de rotacin en la organizacin. Cambios en los requisitos de trabajo La fuerza de trabajo de una organizacin registra variaciones con el transcurso del tiempo. Las organizaciones viven en un proceso continuo de cambio que afecta profundamente a las personas que trabajan en ellas. Algunos factores condicionantes como el acelerado cambio del mundo, el impacto de los desarrollos tecnolgicos, las nuevas formas de la organizacin y la configuracin de las compaas, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo. Con estos cambios, ahora muchos segmentos de la fuerza de trabajo tienen deficiencias en las nuevas habilidades y competencias que necesitan para desempear las actividades requeridas. Las escuelas no estn preparando bien a las personas que ingresan a la fuerza de trabajo por primera vez. Los nuevos graduados carecen de las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales necesarias. Estas deficiencias de habilidades y competencias le provocan perdidas a la organizacin y resultan en un trabajo de calidad inferior, baja productividad, aumento de los accidentes de trabajo y quejas constantes de los clientes, as como el desfase en comparacin con los competidores. Estas prdidas pueden sumar miles de millones de dlares cada ao. Para atacar el problema y empezar a corregir esa deficiencia, las organizaciones requieren de cuantiosos recursos para dimensionar los procesos de integrar, organizar, remunerar, desarrollar y retener a las personas.
Apreciacin Crtica de la planificacin de los Recursos Humanos. En los tiempos actuales las organizaciones hacen a un lado los aspectos cuantitativos para esforzarse y enfatizar en aquellos de tipo cualitativo o intangible del capital humano necesario para llevar a la organizacin al xito con su estrategia organizacional. Esto significa adoptar modelos de administracin de recursos humanos integrados y orientados de forma estratgica. Por lo mismo deben funcionar como como elementos de vinculacin de las polticas, las estructuras, los procesos y las prcticas operativas definidas por la organizacin. La investigacin realizada por el Progep (Programa de Estudos em Gesto de Pessoas de la Fundao Instituto de Administrao) que rene a profesores de la Facultad de Economa, Administracin y Contabilidad de la Universidad de So Paulo (FEA-USP) arroja que los principios ms relevantes que deben orientar el modelo de la administracin de los recursos humanos para los prximos cinco aos son: 1. Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices: a. Administracin de los recursos humanos de modo que contribuyan con el negocio de la empresa: Es un esfuerzo que ya se aplica en muchas organizaciones y se evala de mediana complejidad. b. Administracin por competencias: Es otro esfuerzo para el cual alas organizaciones estn menos adaptadas, no obstante que se considera de mediana complejidad. 2. Entre los aspectos ms importantes estn: a. El compromiso de las personas con los objetivos de la organizacin. b. La administracin del conocimiento, poco aplicada y considerada sumamente compleja. Pocos profesionales saben exactamente cul es el papel de la Administracin de Recursos Humanos ante el desafo de su implantacin. c. La creatividad y la innovacin continuas en el trabajo. d. El modelo de administracin mltiple, que implica distintos vnculos de trabajo (personal de base, personal temporal personal subcontratado). e. El autodesarrollo de las personas. Los profesionales consultados dijeron que el proceso de la reflexin en el papel del rea de Recursos Humanos se debe volver una prctica permanente. Adems, la administracin estratgica de Recursos Humanos tendr un papel prioritario. Por lo mismo, es esencial que entre sus atribuciones tenga la funcin de crear condiciones necesarias para que no solo en cuerpo de directivos, sino tambin los especialistas de Recursos Humanos se involucren en la formulacin e implementacin de la estrategia de la compaa. Actuar con el enfoque en los talentos, y no a partir de polticas y de otra tendencia estratgica, en conjunto con el apoyo a los procesos de cambio culturales indispensable en el momento que actualmente vive la mayor parte de las empresas.