30/10/2014 A avaliao de desempenho como ferramenta de gesto.

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A avaliao de desempenho como ferramenta de gesto.
Parte considervel do sucesso de uma empresa est baseada no
desempenho de sua equipe de profissionais. Neste sentido, de suma
importncia utilizar-se de ferramentas para mensurar este desempenho e
permitir a tomada de decises em busca do aumento da competitividade.
A avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em determinado perodo e rea especfica (conhecimentos,
metas, habilidades, atitudes, entre outras).
Este tipo de anlise foi criado basicamente para acompanhar o
desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanncia na
organizao, especificamente para medir o seu nvel de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes).
Esta anlise de desempenho pode ser chamada de avaliao 360 graus,
avaliao de eficincia, avaliao e mrito, avaliao pessoal, feedback
360 graus, gesto de competncias, mapeamento de competncias,
relatrio de progresso, entre vrios outros nomes.
O mais importante no o nome que a avaliao de desempenho recebe,
mas como ela aplicada e como os resultados obtidos so utilizados
pela organizao.
O objetivo contribuir com o desenvolvimento das pessoas na
organizao e com o seu sucesso, por meio das seguintes aes:
Melhorar os resultados das pessoas e da organizao;
Conhecer o potencial de cada pessoa em relao a novos desafios;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de
participao na organizao;
Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados gesto
de pessoas;
Suportar decises sobre remuneraes, promoes, transferncias e
desligamentos;
Estimular e incentivar o crescimento profissional e desenvolvimento de
novas competncias;
Proporcionar maior adequao ao trabalho e maior produtividade e;
Melhorar a comunicao e as relaes interpessoais.
OS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO PROCESSO.
Para que o processo de avaliao de desempenho apresente os
resultados desejados, necessrio o envolvimento de diversos atores da
empresa, a saber:
Colaborador que ser avaliado, seja chefe ou subordinado;
Colaborador que avalia. Pode ser gestor (superior hierrquico), par
(mesmo nvel hierrquico do avaliado, funo equivalente ou colega de
trabalho), subordinado e/ou prprio colaborador (auto-avaliao;
Coordenador do processo de avaliao e;
Comit de avaliao formado por representantes de reas internas.
BENEFCIOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO .
A avaliao de desempenho traz benefcios para:
O avaliado: compreenso dos requisitos de desempenho e o que leva a
melhor-los; oportunidade do autoconhecimento e auto avaliao de seu
desempenho e o que leva a melhor-los; oportunidade do
autoconhecimento e auto-avaliao de seu desempenho e; oportunidade
da busca de seu desenvolvimento pessoal e profissional;
O avaliador: viso de planejamento de longo prazo das necessidades de
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sua rea em termos de competncias e habilidades humanas;
discernimento para tomar decises relacionadas com aumento de salrio
por mrito, relativamente salariais, promoes, treinamento e
desenvolvimento, contrataes e outros assuntos relacionados gesto
de pessoas; melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com
a equipe; melhoria do desempenho da equipe e; orientao mais segura
em relao ao desenvolvimento profissional do avaliado e;
A organizao: viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos
aspectos que afetam diretamente a qualidade e competitividade da
organizao; informaes sobre o desempenho humano e sua
contribuio para o desempenho empresarial e para o alcance dos
objetivos organizacionais; identificao das necessidades de
colaboradores e gestores em termos de treinamento e desenvolvimento;
agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as
pessoas certas e preparadas para uma nova funo dentro da empresa e,
dessa forma, desenvolver carreiras e talentos; promoo, realocao ou
desligamento de pessoas e; dinamizao das polticas de recursos
humanos de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional,
estimular a produtividade e melhorar o relacionamento interpessoal.
PRINCIPAIS DIFICULDADES DO SISTEMA DE AVALIAO DE
DESEMPENHO.
Todo sistema de avaliao humana apresenta o que se denomina vcios
de julgamento, que do origem s crticas, tornando o sistema vulnervel
pela sua subjetividade. Trata-se em geral, muito mais de questes
ligadas diretamente queles que o processo avalia do que ao instrumento
propriamente dito.
So efeitos que, do ponto de vista psicolgico, podem estar presentes no
processo de avaliao de duas maneiras distintas, de conformidade com
o tipo de atitude tomada pelo avaliador, e que podem ser catalogadas
como:
Atitudes conscientes quando o avaliador, sob qualquer pretexto, vicia
um resultado, premeditando atender a interesses em jogo ou ao buscar
ajudar ou ainda ao tentar prejudicar o avaliando e;
Atitudes inconscientes quando o avaliador toma as mesmas atitudes
anteriores, porm, sem a inteno premeditada, dolosa, de provocar uma
alterao no resultado original.
CAMPOS INFLUENTES NO PROCESSO AVALIATRIO DO
DESEMPENHO HUMANO .
No programa de avaliao de desempenho interagem diversos fatores que
acabam por influir diretamente, de forma isolada ou conjunta, no sucesso
final do processo avaliatrio. possvel identificar cinco fatores que
influenciam decisivamente nos resultados:
O objetivo (varivel teleolgica) considera-se a forma como a avaliao
administrada e entendida pelos empregados. Para obter uma
aproximao mxima de 100% de probabilidade de sucesso preciso
que:
O empregado tenha compreendido o objetivo e sua importncia;
O lder tenha a oportunidade de discutir certos parmetros do seu
interesse;
O empregado se sinta comprometido e participe e;
O objetivo alvo esteja em sintonia com o seu conjunto de valores.
O saber este fator leva em conta o nvel de conhecimento (varivel
cognitiva) necessrio no processo de realizao do trabalho.
O querer um componente que depende quase nica e exclusivamente
do prprio empregado. a chamada varivel motivacional, isto , o
desejo intrnseco de querer realizar alguma coisa.
A condio (varivel tecnolgico) representa as ferramentas disponveis
para que o indivduo possa conseguir atingir o Maximo do que se espera
do seu trabalho.
A recompensa por ultimo preciso notar a importncia da varivel
compensatria no contexto de um programa de avaliao de desempenho
humano. Em primeiro lugar necessrio destacar que a recompensa
deve existir (qualquer que seja ela). impensvel implantar um programa
de avaliao de desempenho se no tomar nenhuma medida como
resposta. Os avaliados devem ter certeza de receber, logo aps a
realizao das avaliaes, o feedback dos resultados e, nos casos
positivos, as devidas premiaes em consonncia com a poltica
previamente traada e do conhecimento e aprovao dos envolvidos.
A AVALIAO DE DESEMPENHO
A seqencia do processo de avaliao de desempenho deve contemplar
as fases de auto-avaliao, avaliao do gestor e do coordenador do
processo, anlise do comit de avaliao, retorno ao avaliado e tomada
de deciso (Figura 1).
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Etapas do processo de avaliao de desempenho
O sistema feedback 360
Esta metodologia se refere ao retorno de informaes com mltiplas
fontes, avaliao em rede e outros.
Trata-se de uma tcnica na qual todos os participantes do programa
recebem, simultaneamente, feedbacks estruturados de seus superiores,
pares, subordinados e, em algumas situaes, de pessoas externas
empresa tais como clientes e fornecedores (figura 2). H tambm uma
auto-avaliao do participante.
O objetivo da metodologia contribuir para o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes demandados pela organizao que
a utiliza.
Benefcios do sistema feedback 360
Dentre os benefcios do sistema, possvel destacar:
O sistema permite aos clientes a possibilidade de fortalecer o
relacionamento, por meio da melhoria de atitudes em relao ao
cumprimento dos requisitos para atender de forma adequada s
necessidades dentro do processo de interao;
Participando de um processo que resulta em um considervel impacto
em suas carreiras, os colaboradores iro definir os critrios e as pessoas
que vo julg-los e proporcionar o retorno, de maneira profissional, por um
processo justo e com credibilidade;
Atores do processo de avaliao feedback 360
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Como o processo possibilita envolver todos os atores para obteno de
uma viso completa e ampla de vrias fontes, fortalece o conceito de
clientes e fornecedores internos e incentiva a formao de equipes de
trabalho (Teamwork);
Aumenta a responsabilidade da superviso e expande a compreenso
de realizar um processo detalhado e orientado para a melhoria, de forma
imparcial e colaborativa, tirando os aspectos subjetivos e
profissionalizando as relaes interpessoais;
O processo orienta de maneira estruturada os lderes e gerentes nas
reas em que os mesmos devero melhorar e nas outras em que devero
potencializar aes para conduzir a empresa mais eficazmente e;
A organizao ganha em identificar os pontos fortes e de melhoria e os
requisitos para obter um profissional eficaz, alm de conhecer as
necessidades de treinamento e desenvolvimento estruturados s suas
demandas empresariais, no canalizando investimentos de forma
subjetiva baseada em julgamento intuitivo.
Enfim, um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e
melhoria do desempenho gerencial. Em especial, contribui par ao
desenvolvimento de competncias e comportamentos de liderana
demandados pela organizao que o aplica.
Estes feedbacks so fornecidos por meio de um questionrio especifico
que descreve os comportamentos mrito.
Enquadramento da avaliao de desempenho
Em contraposio, uma nota ruim direciona para a demisso sem
segunda alternativa de ao.
Essas regras podem ser adaptadas conforme a necessidade e interesse
de cada empresa.
Feedback ao avaliado
O processo concludo com o retorno da avaliao ao participante
avaliado. As opes so a dispensa ou a continuidade do profissional da
empresa.
Como muito raro que no haja pontos a melhorar, devem ser
determinadas, conjuntamente, as aes para atingir os objetivos
propostos.
COMPROMISSO DE AO CONJUNTA
muito importante pensar em um programa de avaliao de desempenho
que, alm de cumprir o seu papel principal, possibilite que avaliadores e
avaliados encontrem um campo frtil para se aproximar e fortalecer, de
forma saudvel, a relao profissional e pessoa. Uma forma de alcanar
esse objetivo revestir o ritual de avaliao em ao conjunta entre
avaliador e avaliado, com transparncia. A tabela 2 apresenta um modelo
de instrumento de compromisso mtuo.
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QUESITOS DE DESEMPENHO
Quesitos de desempenho so aspectos que orientam a percepo e
facilitam os registros de fatos concretos, prticas dirias,
comportamentos, atitudes e esforos para a consecuo dos resultados
de trabalho.
A tabela 3 apresenta os principais quesitos de desempenho para uso
durante o processo de avaliao.

FONTES DE CONSULTA
COSTA, Eliezes Arantes da; Gesto Estratgica; Editora Saraiva, So
Paulo, SP, 2005.
DUTRA, Joel Souza; Competncias, conceitos e instrumentos para
gesto de pessoas na empresa moderna, editora Atlas, So Paulo, SP,
2004.
MARRAS, Jean Pierre; Administrao da remunerao; Editora
Pioneira, So Paulo, SP, 2002.
PASCOAL, Luiz; Administrao de Cargos e Salrios; Editora
Qualitymark, Rio de Janeiro, RJ, 2007.
Rosimri Incio Formada em Administrao de Empresas e Negcios
pela Faculdade Cenecista de Joinville FCJ e Ps-Graduada em Gesto
Estratgica de Pessoas. Tem ampla experincia na rea de Recursos
Humanos em Treinamento, avaliao de desempenho, recrutamento &
seleo, remunerao fixa e varivel, negociaes sindicais e benefcios.
Participa da conduo do programa de formao de lideres, desde o
autoconhecimento, processo de gesto de pessoas e avaliao 360
graus. scia da empresa Alcance Consultoria, Capacitao e
Treinamento Empresarial LTDA.
Fonte :REVISTA FERRAMENTAL