Resumen Comunicacin Organizacional

Mdulo 1

Relacin entre Comunicacin y Organizacin
Una organizacin emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos interlocutores:
empleados, clientes, proveedores. Todos poseen algn tipo de relacin con la institucin que los convierten en
protagonistas ya que es impensable la existencia de una organizacin sin esos interlocutores. No debemos dejar
pasar por alto la idea de un organismo abierto y en relacin con su medio ambiente!.
"a organizacin es un ser vivo, tiene un #cuerpo$, tiene una %istoria, evoluciona y cambia, vive en un entorno
determinado con el cual se relaciona!. &apriotti.
'i aceptamos el precepto de que todo comunica! y que es imposible no comunicar! nuestra tarea resultar( m(s
sencilla, aceptando que no existe organizacin que no comunique.
Los actos comunican, pero tambin las omisiones.
)jemplo: "a organizacin se relaciona a trav*s de un comunicado desde la dirigencia institucional a todo el
personal, una reunin entre directivos o un simple anuncio publicitario.
+,e qu* manera lo %ace- +.artiendo desde qu* /loso01a corporativa- +&u(l es la mejor 0orma- No %ay recetas
nicas, y as1 a lo largo del tiempo distintas corrientes de pensamiento se 0ueron presentando y planteando cada
una de ellas sus aportes, en lo concerniente al modo de realizar el trabajo, repercutiendo a su modo, en los
procesos comunicacionales.
Cmo asignar responsabilidades? Cmo repartir la tarea? e !u modo nos organizaremos? "in el
#uso$ estratgico de la comunicacin estas preguntas no tendr%an respuestas.
"a 0orma de organizar la tarea implica una serie de elementos en los que la comunicacin no puede estar ausente,
directa o indirectamente.
"a manera en que se piensa que se puede optimizar el trabajo no es una sola, aunque las diversas posiciones giran
en torno a lograr una mayor produccin, en el menor tiempo posible y al menor costo, con el agregado de lograr lo
antes mencionado en las mejores condiciones.
&eor%as en torno a las organizaciones. 2vilia "ammertyn.
&eor%a '( )scuela racionalista cl(sica, o managenent cient1/co. 'u aporte surge en un contexto muy
particular, caracterizado por una demanda de productos y servicios de una poblacin en constante
crecimiento demogr(/co. ,e lo que se trataba era el logro de una e/ciente divisin del trabajo, la
especializacin de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez en los procedimientos.
)l trabajador era considerado un elemento m(s de la produccin: "a teor1a 3 solo satis0ace las
necesidades b(sicas /siolgicas y de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales!. 2vilia
"ammertyn.
&eor%a )( 'e debe la aparicin e importancia del 0actor %umano, como consecuencia de una serie de
investigaciones que buscaban medir la e/cacia productiva. "a pir(mide de jerarqu1a de necesidades! de
4aslo5 rati/ca que el trabajador posee necesidades de autorrealizacin.
'e produce una revalorizacin! del capital %umano de la organizacin a partir de diversos estudios sobre
sus recursos %umanos. Un cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente
necesario para que la teor1a 6 pueda ser puesta en pr(ctica!. 2vilia "ammertyn.
&eor%a *( .uede relacionarse sin temor a errores con el en0oque sist*mico, vale decir con organizaciones
abiertas a la comunidad con la que opera, poniendo el acento en el recurso %umano interno, privilegiando
la adaptacin constante.
)sta simultaneidad e integridad es crucial en las empresas modernas!. 'e concibe a la organizacin desde
la idea de estructura 7exible, otorgando suma importancia a la elaboracin de una estrategia en 0uncin
del medio. "a teor1a 8 busca la organizacin 7exible, aquella que se adapta a sus integrantes, a la
peque9a comunidad de la que 0orma parte y al mercado en general!. 2vilia "ammertyn.
)stas concepciones nacieron en un momento y en un contexto determinado, cada una con sus aportes incorporo
diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate.
"a actualidad de las organizaciones nos indica que resultara complicado encontrarnos con modos de proceder
organizacionales que respondan a una sola corriente, dependiendo dic%os procederes de:
)l tama9o y la actividad de la organizacin
"a concepcin que posea la dirigencia institucional sobre el capital %umano
"a capacidad de la organizacin de adaptarse a los permanentes cambios
)l estilo de administracin
"a bsqueda de in0ormacin para la toma de decisiones
:
4ensaje
s
;rganizaci
n
<nterlocutor
es
Tanto la estructura como la estrategia actan de manera conjunta, no existiendo una receta nica para organizar
una empresa.
,eben tenerse en cuenta otros 0actores am*n de los mencionados, lo que nos lleva a a/rmar que, por m(s que
podamos observar la organizacin como un todo!, se torna necesario detenernos en cada una de sus partes para
comprender su lgica de 0uncionamiento.

4ejores condiciones laborales nos sita en una diada que no siempre es tratada desde la literatura especializada:
orden y con7icto. "a necesidad de perseguir la armon1a organizacional es innegable, pero tambi*n debemos
reconocer que el con7icto es in%erente a las organizaciones: rumores, injusticias, intereses di0erentes, entre otros.
"a organizacin pondr( en 0uncionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar esas anomal1as.
+=u* importancia reviste el capital %umano-
+=u* lugar ocupar( la comunicacin-
+)s la teor1a 8 la que brindar( soluciones a esta problem(tica-
"a teor1a 8 se proyecta %acia un nuevo modelo %umano menos individualista, m(s solidario y tambi*n m(s
e/ciente. "a adaptabilidad de la empresa le da posibilidades de subsistir an en entornos sumamente complejos,
produciendo mayor cantidad, al menor costo y con la mejor calidad!. 2vilia "ammertyn.
,e los or1genes la organizacin %a venido cumpliendo un rol preponderante en el entramado social> al estar inserto
en *l, in7uye y se ve in7uida por los vertiginosos cambios sociales, pol1ticos, econmicos, tecnolgicos que se van
produciendo, debiendo adaptarse de manera permanente en aras de logar su supervivencia.
)n variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que siempre realizaron la tarea de igual
manera: estamos en condiciones de vaticinarles 0uturos problemas, ya que una organizacin que no se renueva, no
se autoevala, posee una tendencia a tomarse r1gida en todas sus l1neas, di/cultando la necesaria adaptacin.
&apriotti plantea la necesidad imperiosa de las organizaciones de comunicarse. 2 lo largo del tiempo muc%as de
ellas slo se mani0estaron a trav*s de la marca del producto que elaboraban, lo que resulta insu/ciente en la
actualidad. )n determinadas situaciones es la organizacin quien deba dar respuestas elaborando pol1ticas y
planes de accin en relacin al medio.

"a bsqueda permanente por parte de la organizacin de querer situarse como un actor social vincul(ndose con
diversos sectores de la comunidad en cual est( inserta.
)sa bsqueda de integracin social, comunicacin mediante, es el desa01o que toda organizacin debe plantearse:
ser vista de manera positiva!. .ero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar *tico responsable y no de
un mero maquillaje! que mani/este solamente el decir de la empresa.
'i la distancia entre el decir y el %acer es muy amplia, la comunicacin solo servir( para crear representaciones
/cticias, con sus consabidas consecuencias. Un nuevo orden empieza a vislumbrarse: organizaciones abiertas y
sometidas al escrutinio! pblico donde los actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer.
'i el mundo de la produccin en la actualidad se ubica geogr(/camente en la peri0eria, es por cuestiones
medioambientales. )sta 0orma de pensar %a llegado %asta nuestros d1as y %a creado un distanciamiento entre el
mundo social, del pensamiento, de la cultura, y el mundo de la produccin material, del trabajo. "a empresa quedo
instalada 0uera del (mbito de las relaciones sociales, sin consideracin ni vida social!. &apriotti.
Una serie de 0actores propios del entorno llevaron a la organizacin a asumir su rol comunicador para logar una
integracin social, no solamente econmica.
a+ ,celeracin y masi-cacin del consumo( &alidad, precio, servicios, entran en juego, a un ritmo
vertiginoso, di0erente al de otros tiempos.
b+ &oma de conciencia social( "a organizacin asume su rol como actor social, su compromiso como un ser
vivo y decide comunicarlo. )s consciente de su aporte al mundo del trabajo y mani/esta su personalidad.
c+ "aturacin del ecosistema comunicati.o( )l aumento de la competencia es una constante de nuestros
d1as. )l sujeto receptor tiene di/cultades para asimilar in0ormacin en demas1a.
Cmo di/erenciarse del resto?
0u tipos de mensa1es se pondr2n en /uncionamiento?
Lograr2 el ob1eti.o !ue se propuso?
)stos 0actores colocan a la organizacin 0rente a n nuevo escenario distinto.
?
4enores
&ostos
;rganizaci
n
4ayor
.roductivid
ad
;ptimizaci
n de
Tiempos
4ejores condiciones laborales
;rganizaci
n
&omunicaci
n
@squeda de
<ntegracin 'ocial
Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad postmoderna, sociedad de consumo, sociedad
medi(tica, sociedad in0ormatizada.
&ali/cativos que suelen utilizarse para caracterizar la *poca que estamos viviendo.
)n los ltimos a9os, cambios intensos propios de un mundo en vertiginosa trans0ormacin, impensables algunas
d*cadas atr(s.
)n los niveles econmicos, pol1ticos o tecnolgicos asistimos a modi/caciones tan sorprendentes y r(pidas que a
veces 0ascinan y a veces inquietan, pero que son inevitables.
'e impone una nueva legitimacin de la actividad organizacional a trav*s de una comunicacin m(s intensa y
abierta con el entorno.
"as pol1ticas comunicacionales deben estar en consonancia con los objetivos organizacionales de crecimiento y
expansin, de insercin en la sociedad, *sta se presenta de una manera muy particular> mayor exigencia para con
las instituciones, reclamo de diversos sectores sociales y medios masivos de comunicacin en constante cambio,
como consecuencia de los adelantos tecnolgicos.
#La necesidad de lograr un impacto comunicati.o /uerte, en base a una accin coordinada y racional,
3ace indispensable !ue toda la comunicacin de la organizacin se encuentre de manera integrada.
Capriotti.
Modelos de Comunicacin
Un modelo es una representacin de algn %ec%o. &apriotti a/rma que poseen dos caracter1sticas:
a+ 'on construcciones realizadas para comprender una realidad compleja y cambiante, un instrumento
organizador que intenta descubrir las estructuras y 0unciones de esa realidad. 'on una interpretacin del
mundo.
b) 'on una representacin sint*tica de la realidad, donde no se toman en cuenta todos los 0actores
intervinientes, sino slo los m(s importantes. )s una descripcin simpli/cada de la realidad.! &apriotti.
Un modelo nos servir( para interpretar o analizar dic%o aspecto de la realidad: de a%1 su utilidad e importancia.
OR4,56*,C675 M85",98" :;<L6CO"
&apriotti sostiene: 2 la %ora de realizar un trabajo global sobre la comunicacin de las empresas, se %ace
imprescindible establecer cu(les son las caracter1sticas que de/nen la relacin comunicativa entre una
organizacin y sus pblicos.
Modelo de "3annon( 4odelo matem(tico de la in0ormacinA centraba su inters solamente en el emisor del
proceso, y la idea era que el mensaje llegara a su destinatario sin inter0erencias. )ste modelo es aplicable a la
comunicacin tanto de m(quinas como de personas, e intenta tener una aplicacin universal, a trav*s de la
racionalizacin y sistematizacin de rasgos generales de la comunicacin!. &apriotti.
Bedundancia, ruidos, cdigo son los aportes que quedaron de este modelo C0ue el primero que plante el esquema
)misorD4ensajeDBeceptorA que contemplaba el tr(nsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la comunicacin
como transmisin de in0ormacin.
Modelo de "c3ramm( Utilizado para entender la comunicacin de masas, este modelo aporta algunos elementos
interesantes tales como los campos de e=periencia de emisor y receptor, %aciendo re0erencia con esto a que
debe %aber cuanto menos un m1nimo de coincidencias entre ambos para que se produzca la transmisin de la
in0ormacin.
2 medida que el campo de experiencia compartida es m(s amplio, la comunicacin resulta m(s 0(cil. ;tro aporte
es el concepto de 0eedbacE! para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en emisores y
receptores a la vez. No debe entenderse al 0eedbacE como el elemento democratizador! del proceso, pues es
solamente la respuesta a un est1mulo. 'i bien es cierto que constituye un paso esencial para acercarnos a un
proceso circular y no lineal en el que se alternan las 0unciones de emisin y recepcin, ello no signi/ca reciprocidad
ni simetr1a en la relacin.
Modelo de Lass>ell( 0uin? ice !u? :or !u canal? , !uin? Con !u e/ecto? No se conceb1a al
0enmeno como un todo integrado, sino que, se intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al emisor, los
medios, los mensajes y los e0ectos sobre el receptor. .ensado para analizar la propaganda pol1tica, se utiliz en las
evaluaciones de la comunicacin organizacional con los riesgos que tra1a aparejado, por ejemplo, en la pasividad
otorgada al receptor.
'i Ud ingresa por primera vez a una organizacin con intenciones de observar! la comunicacin interna, el
esquema planteado por "ass5ell le puede resultar til.
Quin: De dnde emanan los mensajes que circulan por la organizacin. Siempre habr un emisor.
Dice qu: Cules son los mensajes que prevalecen? De qu tipo? ueden ser operativos! de
esparcimiento! sobre higiene " seguridad.
Por qu canal: #eri$que los soportes que e%isten al interior de la institucin. Carteleras! revistas! in&ormes!
cartas.
A quin: 'bique a los destinatarios de los mensajes.
Con qu efecto: (ndague sobre el objetivo que persiguen los mensajes que circulan al interior de la
empresa.
Modelo de Comunicacin Organizacional
F
)l receptor ya no es un elemento pasivo de la comunicacin, sino que, tiene una gran actividad e importancia en
la construccin /nal del mensaje. )l receptor construye o reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de
su percepcin del mensaje, de su propia experiencia y capacidad.! &apriotti.
)l modelo %a tomado aportes de otras investigaciones Clo que no le quita legitimidadA y puede ser utilizado tanto
para evaluar la comunicacin de una organizacin como plani/carla, ya sea para su interior o para dirigir a su
entorno.
&onsta de diversas 0ases secuenciales y guarda estrec%a relacin con los anteriores esquemas presentados %asta
aqu1, recalcando que no se pretende convertirlo en nico sino que, resulte un aporte al debate sobre el 0enmeno
de la comunicacin en las organizaciones.
Nuestro emisor ser( siempre la organizacin. 2 esta 0ase tambi*n la podemos denominar #:roduccin$.
)se emisor utilizar( diversos tipos de canales para transmitir sus mensajes. #Circulacin$.
#Consumo$. Nuestro destinatario ser( aquel individuo o grupo de individuos con los que la organizacin se
vincula, llamados pblicos o grupos de inter*s como se ver( m(s adelante.
"a organizacin %a de plani/car sus comunicaciones, no dej(ndolas libradas al azar.
"a plani/cacin es un proceso mediante el cual se establece de antemano una serie de mecanismos que se
pondr(n en 0uncionamiento para el logro de diversos tipos de objetivos. ,ebe tener en cuenta los distintos
aspectos que intervendr(n> en el modelo propuesto por &apriotti aparecen los mencionados aspectos en sus tres
0ases, con la 0uncin de in7uir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisin como as1 tambi*n
en la etapa de consumo de dic%o mensaje.
:roduccin(
8l conte=to !ue rodea a la organizacin. <n7uir en lo que se va a decir!. )l contexto determina las
pol1ticas de la organizacin!. "a comunicacin organizacional no es la excepcin.
La circunstancia. )s el aqu1 y a%ora! de la organizacin al momento de elaborar el mensaje: crecimiento,
con7ictos, estabilidad, por citar algunos ejemplos.
Capacidad comunicati.a. )s el universo discursivo del que se valdr( la organizacin en un determinado
momento y estar( en 0uncin del tipo de destinatario que recibir( el mensaje. No es lo mismo una
comunicacin con algn agente gubernamental que con un cliente.
La identidad corporati.a. 2tributos que posee la organizacin Ctrayectoria, prestigio, por ejemploA. &on
esos atributos la organizacin se identi/ca y pretende ser identi/cada.
La realidad corporati.a. "a materialidad de la organizacin: cantidad de empleados, sucursales, entre
otros. Tambi*n ejerce in7uencia en la elaboracin del discurso organizacional.
2spectos que deben ser tenidos en cuenta cuando la organizacin elabora un discurso> debe existir una
intencionalidad mani/esta ya que no se debe dejar librado al azar ningn mensaje que se emita.
)ste discurso %abla por la organizacin en un momento y circunstancia determinados y que va a in7uir directa o
indirectamente en sus destinatarios.
Circulacin( &ualquiera sea el mensaje que la organizacin %aya elaborado, debe transitar por un canal. 6a existe
la voluntad mani/esta de querer comunicar!: %ay un discurso producido. ,ic%o discurso puede transitar a trav*s
de diversas 0ormas:
Medios masi.os ?Mass media+. Un nmero signi/cativo de mensajes son emitidos por la organizacin
%acia sus pblicos de este modo.
Micro media. 4edios creados o utilizados por la organizacin y permiten un contacto m(s directo con el
receptor: cartas, revistas internas, boletines, entre otros.
Contacto personal. No interviene ningn tipo de soporte entre emisor CorganizacinA y receptor
CdestinatarioA.
)stas 0ormas por las que transita el mensaje posee caracter1sticas propias y su eleccin debe ser cuidadosa,
dependiendo de varios 0actores, como el per/l del destinatario, sus %(bitos de consumo, los objetivos
organizacionales, tipo de campa9a emprendida por la organizacin, etc. Teniendo en cuenta que el mensaje estar(
inserto en un ecosistema comunicati.o muc%as veces saturado ya que como a/rm(bamos, la organizacin no
est( sola!.
Consumo( )l o los destinatarios de los mensajes emitidos por la organizacin, quienes consuman dic%os mensajes,
d(ndoles una determinada interpretacin. )l destinatario es considerado un elemento activo del proceso, a
di0erencia de los modelos de comunicacin de masas que contemplaban un rol pasivo. )l receptor, al momento de
interpretar el mensaje que recibe, le dar( un sentido y para ello se deber( tener en cuenta:
Conte=to. )l consumo de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado contexto, ya sea
social o pol1tico o grupal.
Circunstancia. "a situacin concreta en la que se encuentra el o los receptores deber( ser tenida en cuenta
de manera permanente por parte del emisor Cla organizacinA.
G
)4<';B &2N2"
,)'T<N2T2B<
;
Capacidad comunicati.a. Hace re0erencia al universo discursivo que posee el destinatario al momento de
interpretar el mensaje.
La personalidad. =uien o quienes consuman nuestro mensaje poseen una determinada personalidad que
in7uyen de manera directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. "a clave consiste en
realizar investigaciones que permitan establecer claramente esta personalidad del destinatario> de este
modo el mensaje se adecuar( al receptor de manera clara.
)l /eedbac@ se presenta de manera di0erente a la cl(sica interpretacin de respuesta del destinatario a un
determinado est1mulo enviado por el emisor. )n la comunicacin organizacional no es as1. No es la respuesta del
pblico al discurso de la organizacin, si no que es la relacin que establece el emisor con el destinatario a /n de
lograr in0ormacin sobre *l, o de observar cu(les %an sido los e0ectos de un mensaje o mensajes anteriores. )l
0eedbacE es la realimentacin que realiza el emisor con in0ormacin proveniente del destinatario, en 0orma de
estudios de opinin y actitudes!. &apriotti.
8/ectos de la comunicacin: )0ectiva interpretacin que el destinatario realiz del discurso que %ab1a producido
la organizacin y que como vimos, transitaba por diversos canales %asta llegar a su destino.
)l modelo presenta las diversas relaciones que se establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el canal y
/nalmente entre el canal y el destinatario, teniendo cada una, caracter1sticas distintivas que deber(n ser tenidas
en cuenta en la aplicacin de este modelo que se utiliza tanto para la evaluacin como para la plani/cacin de las
comunicaciones organizacionales.
"a concepcin de la comunicacin como una %erramienta estrat*gica de gestin toma cuerpo de/nitivamente,
poniendo de relieve que cualquiera de las 0ases del proceso posee tanta importancia como las restantes, si de
%acer e/ciente la comunicacin se trata, siempre al servicio de diversos objetivos organizacionales. Un detenido
an(lisis de la comunicacin en una organizacin necesita poner la mirada en cada una de las 0ases presentadas en
este modelo.
Comunicacin e 6n/ormacin
)n toda comunicacin existe una transmisin de in0ormacin, pero no toda la in0ormacin puede entenderse como
comunicacin ya que, en ocasiones esos esquemas planteaban la mera transmisin de un mensaje de un extremo
a otro del proceso.
#Comunicacin$ 3ace re/erencia a #poner en comAn$. 8sta idea resulta de muc3a utilidad puesto !ue
la organizacin debe traba1ar de manera mancomunada con sus interlocutores ?pAblicos+.
&omunicacin e in0ormacin adquieren mayor notoriedad cuando tratamos el 0enmeno de la comunicacin
social, el rol de los medios de in0ormacin masivos en la sociedad actual.
2lgunos mensajes que se emanan desde la organizacin pueden ser transmitidos por los denominados )ass
media!. "os antiguamente denominados medios de comunicacin masivos, manten1an en 0orma esprea el
t*rmino comunicacin en su de/nicin, ya que a los responsables de la emisin del mensaje les interesaba muy
poco escuc%ar la respuesta de los receptores: no buscaban la retroalimentacin del proceso comunicacional. 'u
objetivo era la in0ormacin, atosigando de datos pero sin permitir la trans0ormacin en emisores de los
destinatarios del mensaje.! 2vilia "ammertyn.
"a autora plantea una dicotom1a entre Medios de 6n/ormacin Masi.os ?M.6.M.+ y Canales de Comunicacin
"ocial ?C.C.".+ estableciendo di0erencias entre ambos, sobre todo cuando de contemplar al receptor se trata. Una
serie de 0actores %an ido cambiando y trans0ormando la mentalidad de los medios masivos de manera tal que la
mirada se sita en el universo de la recepcin, la audiencia de esos medios, ya no pasivos como otrora, tomando
un rol m(s activo, acorde a los tiempos actuales en los que prevalece la denominada segmentacin de las
audiencias.
Todos y cada uno de nosotros, convertidos en destinatarios, nos comportamos de diversa manera, mani0estando
%(bitos di0erentes. )n de/nitiva, ya no podemos ser considerados como %ombre masa!.
"os estudios sobre el consumidor, pasaron por distintas etapas segn las caracter1sticas de la sociedad y la *poca
%istrica.
)n la primera mitad del siglo 33 comienzan los es0uerzos para medir y controlar las actitudes que las audiencias
ten1an 0rente a los medios, la publicidad y la propaganda. 2parecen los estudios sobre los e0ectos a corto y largo
plazo que los medios de comunicacin producen en los receptores. 'e trataba de medir los e0ectos 0rente a
determinados est1mulos, de manera experimental.
Hubo un largo camino sobre los estudios de la recepcin de mensajes. 'e per0eccionan 0ormas de medicin de
e0ectos de manera emp1rica.
2 los destinatarios de los mensajes se los consider de manera pasiva y el eje estaba puesto en los medios
masivos de comunicacin, a quienes se los ve1a importantes, poderosos.
"os estudios sobre la recepcin de los medios se realizaban sobre individuos aislados, sin tener en cuenta el
contexto en donde dic%a recepcin se e0ectuaba. 2spectos que para abordar al receptor %oy son imprescindibles.
Beci*n a partir de los a9os IJK estas variables comienzan a tenerse en cuenta y continan en la actualidad.
'e busca una clasi/cacin de los destinatarios segn esas pre0erencias, pero para ello se torna necesario un
detenido estudio en relacin a los diversos comportamientos: esta es la caracter1stica m(s relevante de nuestro
tiempo.
Medios de 6n/ormacin Masi.os
?M.6.M.+
Canales de Comunicacin "ocial
?C.C.".+
'ociedad de masas.
<mportantes para sostener un sistema
&anales de comunicacin ya no
masivos, sino sociales.
L
de produccin en serie.
.oca importancia al receptor.
2usencia de retroalimentacin.
2decuacin del mensaje al receptor.
)l %ombre ya no es el %ombre masa!:
segmentacin de las audiencias.
Target identi/cado.
)l campo de la comunicacin de masas se presenta, en este momento, m(s complejo que en otras *pocas. Uno de
los rasgos de la sociedad actual es que vivimos en la sociedad de la comunicacin, tambi*n llamada sociedad
medi(tica o de la in0ormacin.
'on t*rminos para designar el papel preponderante que los medios de comunicacin cumplen en nuestra sociedad
y en nuestra vida cotidiana. ,e alguna manera todos nosotros tenemos contactos o relaciones permanentes con
los medios, relaciones que pueden ser placenteras, de in0ormacin, de evasin o cr1tica pero, en de/nitiva, de uso.
"os Canales de Comunicacin "ocial segn 2vilia "ammertyn %an alcanzado un desarrollo sorprendente. 'e
piensa que pocos 0enmenos culturales se %an instalado en nuestra sociedad. Ni la pol1tica, ni la educacin, ni la
econom1a pueden pensarse al margen del desarrollo de los medios masivos de comunicacin y de las nuevas
tecnolog1as in0orm(ticas.
"a publicidad, las series, las telenovelas, los in0ormativos, los distintos g*neros de la televisin y de otros medios,
se estructuran en 0uncin de necesidades sociales. "a radio, la televisin, los diarios, las nuevas tecnolog1as 0orman
parte de nuestra cotidianeidad, nos involucran, nos a0ectan en el uso del tiempo libre, en el ordenamiento de los
%(bitos de la vida cotidiana.
)n la produccin, circulacin y consumo de los distintos mensajes de los medios masivos se producen sentidos, se
despliegan determinadas maneras de ver y entender la vida, alimentan sue9os, modi/can costumbres, representan
gustos, valores, modos de pensar.
"as organizaciones deben entender este rol de los medios, esta 0orma de presentarse, para tomar provec%o de ello
en la bsqueda de una legitimacin en la sociedad, tarea permanente como venimos sosteniendo. 'i los medios
masivos son parte de nuestra vida, tambi*n lo son para las organizaciones en su a0(n de vincularse con distintos y
variados receptores, que en de/nitiva son su razn de ser.
Opinin :Ablica
"as organizaciones se encuentran insertas en una sociedad medi(tica, esto signi/ca que medios y sociedad se
articulan mutuamente, jugando aquellos un papel preponderante en la 0ormacin de la opinin pAblica.
.uede ser entendida de diversas maneras pero si en algo se coincide es que ese punto de vista, ese parecer de un
determinado grupo de personas en torno a un %ec%o de inter*s general, supone una controversia, una multiplicidad
de posiciones.
'i la opinin supone la mani0estacin de un conocimiento sobre alguna cuestin, dic%o conocimiento se presenta
como el: 0ruto de las discusiones en el seno de un grupo social!. &apriotti. "a opinin pblica puede estar
%aciendo re0erencia en un determinado momento a la organizacin a la que pertenecemos, o al sector en la cual se
%alla inserta.
"as organizaciones, a trav*s de la comunicacin, pueden in7uir sobre la opinin pblica> dic%a in7uencia ser(
determinada por el tratamiento que los medios de di0usin masiva %acen de los acontecimientos.
<nvestigaciones nos indican que un gran nmero de acontecimientos publicados por los medios masivos provienen
de 0uentes que emanan de la organizacin misma, se elaboran notas o art1culos y se los env1an a la prensa para su
di0usin.
"os destinatarios entonces pueden ser parte de un nmero signi/cativo de personas que expresan pblicamente su
punto de vista en torno a un %ec%o de inter*s general, este es el 0enmeno que venimos tratando de precisar y
delimitar.
"a organizacin env1a mensajes a los medios masivos para que *stos los di0undan, pero en ocasiones son los
mismos medios quienes generan sus propios acontecimientos en aras de mantener in0ormada a la audiencia> esa
variedad de temas tratados por los medios permite la capacidad de in7uir en las personas generando de ese modo
el debate pblico Copinin pblicaA.
)n esta plaza pblica! diversos son los actores sociales que intentan /jar la agenda de los medios, siendo las
organizaciones uno de ellos.
"a opinin pblica slo ser1a objeto de estudio Cy de trabajoA en situaciones concretas donde la organizacin
entrar1a en contacto con temas de controversia pblica, como por ejemplo: la contaminacin de r1os por arrojar
desperdicios industriales, la aprobacin o rec%azo de leyes controvertidas, la conservacin del medio ambiente, el
sistema educativo y un largo etc.! &apriotti.
'e torna indispensable evaluar el estado de la opinin pblica, a0ectando con ello su reputacin. 6 si es contraria,
cabr1a preguntarse por las responsabilidades que le caben a la institucin, sin dejar de tener en cuenta, como
venimos a/rmando, que muc%as son las voces que se alzan para /jar cada una su punto de vista.
Todas y cada una de esas voces!, al expresar su punto de vista, se valen Cen la mayor1a de los casosA de los
medios masivos de di0usin y su capacidad de %acer extensivo ese punto de vista.
J
;rganizacin
4edios
4asivos
;pinin
.blica
Las organizaciones ante los desa/%os del conte=to actual( Crisis
Una serie de 0enmenos exigen conductas de adaptacin por parte de las organizaciones. Uno se conoce como
#crisis corporati.a$ el cual, puede a0ectar los intereses de una organizacin, cualquiera sea *sta.
Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante m(s 0recuente de lo que en principio podr(
pensarse!. Milla0a9e. )stamos ante una situacin donde el riesgo es m(ximo y el control de la situacin por parte
de la organizacin es m1nimo.
&aracter1sticas:
.oseen la particularidad de instalarse en el seno de la opinin pblica.
Hay una p*rdida de control por parte de la organizacin.
)l tratamiento medi(tico del %ec%o no 0avorece a los intereses de la organizacin.
"a reputacin y la imagen de la compa91a se ven a0ectadas negativamente.
'e genera descon/anza en el interior de la organizacin.
'ensacin de incertidumbre en los clientes o usuarios.
<ntervencin por parte de los poderes pblicos C)jecutivo, "egislativo y NudicialA.
'on numerosos los inconvenientes que trae consigo una crisis, pero al decir de muc%os especialistas, tambi*n
puede ser vista como una oportunidad, por implicar la generacin de una pol1tica de en0rentamiento que la
organizacin ponga en marc%a, esto es, un plan de crisis.
,ic%a pol1tica debe partir de la /rme creencia que una crisis puede ocurrir en cualquier momento. Ninguna
organizacin desea pasar por situaciones de esta naturaleza y su extensin en el tiempo depender( de varios
0actores, considerando como el m(s importante, la manera en que la organizacin asuma esta situacin y le
otorgue prioridad a una gestin de su comunicacin de manera r(pida y e/ciente.
)l mejor escudo anticrisis es una imagen positiva! Milla0a9e, posicionando a la comunicacin como la %erramienta
que deber( utilizarse para paliar la situacin> la organizacin deber( mani0estar en todo momento su posicin en
torno al tema, priorizar( a sus destinatarios, tendr( una pol1tica de permanente respuesta ante la requisitoria de la
prensa y mantendr( in0ormados a sus empleados en relacin a la marc%a de los acontecimientos.
'e trata de procurar volver al estadio anterior, asumiendo su cuota de responsabilidad si es que la %ay, recordando
siempre que se est( 0rente a un entorno des0avorable, m(s all( del posicionamiento que posea la organizacin en
dic%o entorno. )n ocasiones la situacin real y concreta CcrisisA es una, y el tratamiento que de ella se %ace es otro.
,esde el punto de .ista comunicati.o, Milla0a9e sostiene que una crisis posee F caracter1sticas:
1+ "a organizacin se convierte en un ob1eto medi2tico. .resiones de los medios de in0ormacin y del poder
pol1tico. "os acontecimientos se aceleran a un ritmo vertiginoso.
B+ "a empresa aparece #opuesta$ a la sociedad como consecuencia de los errores cometidos.
C+ "a alta dirigencia institucional es puesta en duda. 2qu1 la clave reside en asumir las responsabilidades
que le podr1an caber a la organizacin.
Cu2les son las causas !ue originaron la crisis?
8s la organizacin la responsable de la situacin?
La crisis( :ro.iene del entorno o se origin al interior de la institucin?
&ipos de Crisis segAn Dilla/aEe &ipos de Crisis segAn ,.ilia
Lammertyn
&at(stro0es
Oallos 0uncionales graves
&risis de %onorabilidad
2menazas econmico /nancieras
&risis internas
.or productos
.or servicios
.or medio ambiente
.or instituciones
.or personas
"as organizaciones modernas deben asumir que puede ocurrir en el momento menos esperado, a0ectando a la
compa91a en su totalidad> una crisis mal manejada puede %acer caer la imagen de la empresa y con ella todo el
negocio. Nunca como en un momento de cambio los tiempos, los canales, las personas y los mensajes son tan
importantes de seleccionar. &ualquier error puede ser 0atal!. 2vilia "ammertyn.
Milla0a9e sostiene que desde el punto de vista temporal Csecuencia de desarrolloA, una crisis transita por diversas
etapas o 0ases:
,guda( )ntre las primeras %oras y semanas. 'u caracter1stica principal es la espectacularizacin de los
%ec%os como consecuencia del tratamiento medi(tico. 2qu1 estamos en presencia de una 0uerte presin por
parte de los medios de comunicacin.
Crnica( )s importante el en0rentamiento que la organizacin realiza. Hacerle 0rente! a la situacin
cubriendo sus diversas aristas: econmicas, jur1dicas, administrativas y comunicacionales provocadas por la
situacin.
e recuperacin( .rocurar volver a la situacin anterior a la crisis, donde la organizacin debe intentar
reestablecer el equilibrio que pose1a antes que se sucedieran los %ec%os.
Habr( que pensar en una estrategia que en0rente a la situacin claramente. 2l respecto, 2vilia "ammertyn plantea:
2sesorar en base a riesgos potenciales,
&on0ormando un plan y un comit* de crisis,
.robando en simulacros los planes de crisis para todos los grupos de inter*s,
Bealizando evaluaciones de actuacin de la compa91a propia y de otras,
)ntrenamiento de gerentes claves para el manejo de las t*cnicas para realizar apropiadas y oportunas
comunicaciones!.
P
Milla0a9e plantea un plan de crisis en cuatro etapas, a saber:
1+ 6denti-cacin de la crisis( 2veriguar la in0ormacin que sobre el 0enmeno existe, evaluar los riesgos,
establecer responsabilidades, elaborar un discurso nico, entre otros aspectos.
B+ 8n/rentamiento( "a organizacin deber( con0ormar un #comit de crisis$ integrado por la dirigencia
institucional y los idneos en variados aspectos: jurisprudencia, comunicacin y recursos %umanos. Tambi*n
en esta etapa se deber( designar un nico vocero o portavoz del discurso institucional.
C+ Contribuir a la resolucin de la crisis( "a comunicacin resulta clave ya que se deber( elaborar
in0ormacin a di0undir Cdiscurso de crisisA, se recopilar(n documentos y se preparar(n in0ormes, entre otras
actividades vinculadas a la comunicacin de crisis.
F+ 4estin de la poscrisis( Una crisis bien resuelta puede generar una oportunidad para la empresa, ya que
ser( contemplada de manera positiva por su entorno.
el modo en !ue se gestione una crisis, depender2 la suerte de la organizacin.
Bara vez una crisis corporativa se desarrolla al margen de la opinin pblica, esto nos lleva a pensar en lo
excepcional de la situacin y el riesgo que se corre al internalizar la idea de que tal situacin no puede ocurrir.
"os consejos pueden ser innumerables, pero baste recordar uno de relevancia: si en ocasiones se realizan
simulacros de incendio,
:or !u no uno de crisis?
)l 0enmeno de la imagen corporativa, es una representacin que nos %acemos de una organizacin. 6 si *sta
atraviesa por una crisis podemos entender lo delicado de la situacin para dic%a organizacin.
Gna crisis es un estadio mayor de un conHicto !ue se puede dar en la cotidianeidad de la .ida laboral(
los riesgos son mayores ?como lo .enimos sosteniendo+ ya !ue se sitAa en la es/era de #lo pAblico$.
Dilla/aEe en su libro( #Comunicacin de crisis$ nos sugiere tratar esos conHictos cotidianos como si
estu.iramos ante una crisis, para !ue llegado el momento tengamos cierta #gimnasia$ y podamos
en/rentarla correctamente( #la me1or pro-la=is ante la crisis de opinin pAblica es acostumbrarse a
resol.er los conHictos cotidianos de pe!ueEa escala como si se tratara de una crisis de mayor
en.ergadura$.
&odo esto re!uiere de una nue.a mentalidad gerencial acorde a las e=igencias de estos tiempos. "i no
partimos de esta Altima premisa, todos los conse1os ser2n en .ano.
6ntroduccin al diagnstico institucional( las auditorias de la comunicacin organizacional
Besulta imperiosa la necesidad de autoevaluacin en la organizacin: revisar sus pol1ticas, sus procedimientos, en
de/nitiva, su accionar.
"a comunicacin al interior y exterior de una organizacin debe ser analizada con los aportes del conocimiento
cient1/co: con esto estamos %aciendo re0erencia al %ec%o de que no basta con la simple mirada en torno a las
pr(cticas comunicacionales y determinar su 0uncionamiento.
Una serie de instrumentos de recoleccin de datos, encuestas y entrevistas ser(n algunas de las %erramientas que
nos provee la metodolog1a de la investigacin.
Una auditoria de comunicacin organizacional se %a de/nido como un proceso de diagnstico que tiene como
propsito examinar y mejorar los sistemas y pr(cticas de comunicacin interna y externa de una organizacin en
todos sus niveles!. ,o5ns> Hamilton.
2 partir de la voluntad pol1tica por parte de la organizacin de realizar una auditor1a de comunicacin se revisar(n
todos y cada uno de los (mbitos, espacios y medios de comunicacin utilizados para el 0uncionamiento cotidiano
de la institucin.
2 trav*s de este procedimiento se pueden detectar ciertas anomal1as en la comunicacin que no %ab1an sido
tenidas en cuenta por la organizacin y que provocan diversas situaciones no deseadas, ya que alteran el normal
0uncionamiento de la institucin.

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,ependiendo del propsito de la auditoria, sus objetivos, el lugar donde se pone la mirada y la utilizacin de los
resultados obtenidos presenciaremos distintos en0oques, encontrando tres perspectivas conceptualmente
di0erentes:
Juncionalista( "os investigadores que ad%ieren a esta corriente conciben la comunicacin como posible de
ser medida con los aportes de la &iencias 'ociales. .oseen una concepcin de la organizacin del tipo
mecanicista! que puede ser observada desde 0uera!, sin importar las caracter1sticas propias de cada
organizacin.
&onsideran que de lo que se trata es de encontrar irregularidades en la comunicacin que a0ecten objetivos de
produccin y por ende la e/ciencia de la organizacin. ,ic%as irregularidades o elementos dis0uncionales
pueden presentarse tanto en la estructura 0ormal como en la in0ormal de la organizacin.
6nterpretati.a( )ste en0oque parte de una visin que observa a las organizaciones como culturas! que
poseen una serie de valores, costumbres, creencias y un lenguaje que caracterizan a la organizacin y la
convierten en nica, tomando distancia de este modo del anterior en0oque.
"a organizacin es un 0enmeno subjetivo construido socialmente por medio de la comunicacin. Marona
4adrid nos dice que aqu1 el investigador realiza su labor Idesde dentroX de la organizacin para comprender
las pr(cticas comunicacionales de una organizacin.
:erspecti.a Cr%tica( 'e centra en una denuncia en torno a la 0orma en que son distorsionados los procesos
comunicacionales, lo que resulta de utilidad para quienes est(n en una posicin de poder al interior de la
organizacin.
"os investigadores que ad%ieren a esta perspectiva sostienen que el universo discursivo de quienes detentan
el poder en la institucin es un arma para el control y la dominacin, como as1 tambi*n para la alineacin del
individuo.
&ada una de estas corrientes posee rasgos propios que la caracterizan, sin embargo encontramos en los
ob1eti.os de cada una los verdaderos elementos que nos permiten individualizarlas claramente.
:erspecti.a Ob1eti.os
Ouncionalista )valuar los canales 0ormales e in0ormales comunicacin.
)valuar la comunicacin a nivel grupal, interpersonal,
departamental e interdepartamental.
)valuar la e/ciencia de los aportes de la tecnolog1a de la
comunicacin.
)valuar el impacto de la comunicacin en la satis0accin
laboral.
.romover los cambios en la comunicacin para la mejora de la
productividad.
<nterpretativa )valuar el rol de la comunicacin en su relacin con la cultura
organizacional.
)valuar el signi/cado de la comunicacin al interior de la
organizacin.
&omprender el papel de la comunicacin desde la visin de sus
&r1tica )valuar el proceso de distorsin de los mensajes.
)valuar los modos de manipulacin de la comunicacin.
,emocratizar las pr(cticas comunicacionales en la
organizacin.
Cul perspectiva es ms efciente?
De qu va a depender la eleccin de una u otra?
!e puede adoptar una actitud eclctica al momento de reali"ar una auditor#a de comunicacin
or$ani"acional?
Quin decide qu enfoque adoptar? %a or$ani"acin o el investi$ador?
"as respuestas pueden ser variadas.
,iversos instrumentos de recoleccin de datos utilizados para llevar a cabo una investigacin como la que estamos
presentando, dependiendo el uso de un instrumento u otro de la perspectiva con la que se realiza la auditoria. Todo
esto en 0uncin de recoger y posteriormente analizar la comunicacin que produce la organizacin, con o sin
intencin.
8ntre.ista( .ermite al investigador recoger in0ormacin m(s minuciosa en relacin a la aplicacin de otro
instrumento. @(sicamente es una conversacin con el entrevistado, en este caso, con un miembro de la
organizacin.
Cuestionario( .ermite recoger in0ormacin de tipo cuantitativa, es un instrumento que 0acilita la tarea en
relacin al tiempo. 'e obtiene mayor in0ormacin de mayor cantidad de individuos.
,n2lisis de transmisin de mensa1es( 2naliza el o los recorridos de los mensajes al interior de la
organizacin, los obst(culos que pueden en0rentar y las redes in0ormales de la comunicacin.
,n2lisis de e=periencias cr%ticas de comunicacin( "os integrantes de la organizacin describen distintos
tipos de experiencias comunicacionales al investigador. )xperiencias estas de todo tipo: positivas y negativas,
tipos de mensajes y percepciones en torno a la e0ectividad de las mencionadas experiencias.
,n2lisis de la redes de comunicacin( .ermite evaluar la estructura de la comunicacin de la
organizacin, detectar y analizar la comunicacin entre los distintos grupos, los integrantes que %acen a veces
Y
de nexo! entre di0erentes grupos como as1 tambi*n el grado de correspondencia entre la estructura 0ormal y
la real de la organizacin.
8ntre.ista grupal( )l aporte de esta t*cnica que promueve la interaccin grupal es que permite lograr una
perspectiva con mayor grado de objetividad de los problemas mani0estados. Un determinado nmero de
integrantes de la organizacin son seleccionados previamente por el auditor.
Obser.acin directa( )l investigador logra un mayor acercamiento con la vida organizacional, con su
ambiente y con las di0erentes pr(cticas al interior de la institucin. "a in0ormacin que se recopila es rica en
detalles y se obtiene de primera mano!.
,n2lisis de producciones comunicacionales( ,ocumentos, reuniones, s1mbolos, entre otros, son
analizados por el auditor, 0ruto de la aplicacin de t*cnicas tales como las mencionadas recientemente.
)ste procedimiento de investigacin Cauditoria de comunicacin organizacionalA, va a adquirir mayor
relevancia cuando los resultados obtenidos contribuyan al proceso de toma de decisiones por parte de la
organizacin.
Hacemos re0erencia al %ec%o de que la comunicacin de una organizacin es una variable entre tantas que
%acen al 0uncionamiento institucional y debe ser considerada en relacin al resto.
e !u ser.ir%a e.aluar la comunicacin y proponer me1oras si la organizacin en cuestin no analiza
el resto de sus pol%ticas?
Mdulo B
6dentidad Corporati.a
)s importante que reviste el %ec%o de la bsqueda de la integracin social por parte de la organizacin.
)sa bsqueda est( caracterizada por una constante proyeccin de la organizacin %acia el entorno con el que se
vincula y de una mirada %acia el interior, poniendo el acento en sus recursos %umanos. Habr( que observar de
manera detenida cmo es esa proyeccin, qu* atributos exterioriza la organizacin, cu(les son sus valores y a
qui*nes desea %acerles llegar esos rasgos que la caracterizan.
)l presente siglo encuentra a las instituciones 0rente a un nuevo paradigma que caracteriz al 'iglo 33:
Una organizacin elabora un producto u o0rece un servicio, se desenvuelve dentro de una determinada econom1a
CmercadoA, y se organiza segn un determinado gerenciamiento CmanagementA. )sto no %a cambiado totalmente,
pero los nuevos tiempos le exigen a las organizaciones otros roles, otro protagonismo. "a concepcin de la
organizacin cerrada! qued atr(s.
"a organizacin posee rasgos propios que la convierten en nica CidentidadA. 2l comunicarse con sus diversos
destinatarios est( proyectando sus valores CculturaA para que dic%os destinatarios se 0ormen una representacin
CimagenA de ella.
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;rganizaciones que ya no solamente desean insertarse en el mercado de bienes y servicios, sino tambi*n situarse
de manera positiva en el llamado mercado de la opinin pblica!, ganando con ello no slo nuevos clientes o
usuarios, sino tambi*n nuevas cuotas de imagen!.
)s necesario distinguir la &ma$en de 'mpresa como algo di0erente a la <dentidad de )mpresa, &omunicacin de
)mpresa y Bealidad de )mpresa. &apriotti, de/ne tales expresiones de la siguiente manera:
6dentidad de 8mpresa
)s la personalidad de la organizacin. "o que ella es y pretende ser en su esp1ritu. )s su ser %istrico, /los/co,
*tico, moral y de comportamiento. )s lo que la %ace individual, singular y la distingue y di0erencia de las dem(s
organizaciones.
&onjunto de atributos o caracter1sticas con los que la organizacin se identi/ca y con los cuales quiere ser
identi/cada por los pblicos!. &apriotti.
Comunicacin de 8mpresa
)s todo el proceso de produccin y env1o de los mensajes de la organizacin %acia los pblicos. )n estos
mensajes, la organizacin %abla de s1 misma, como sujeto social y comunicante!. &apriotti.

Realidad de la 8mpresa
)s la materialidad de la organizacin. )s lo que ella es 01sicamente: sus instalaciones, personal y productos.!
&apriotti.
"os F conceptos se in7uyen unos a otros, pero la comunicacin que emita la organizacin estar( in7uenciada por
su identidad y deber( tener en cuenta su propia realidad.
6magen de la 8mpresa
)n ocasiones se lo vincula con lo estrictamente visual, cuando en realidad esto es slo un componente del
concepto en cuestin. 'egn Milla0a9e es posible de/nir a la 6magen de empresa como el resultado interactivo
que un amplio conjunto de comportamientos de aquella producen en la mente de sus pblicos! Milla0a9e> y la
<magen &orporativa es el resultado de la integracin, en la mente de los pblicos con los que la empresa se
relaciona, de un conjunto de Iim(genesX que, con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta %acia el
exterior! Milla0a9e.
)l s1mbolo de una empresa nos sirve para identi/carla. 'urgen una serie de caracter1sticas que nos recuerdan o
transmiten una idea respecto del servicio o el producto de esa empresa> esto tiene que ver con nuestra experiencia
previa.
&apriotti se9ala que es necesario remarcar que la imagen es un producto del receptor, es una idea, concepto o
actitud, que se 0orma como consecuencia de la interpretacin de todas las in0ormaciones que le llegan sobre algo o
alguien!. )l autor se re/ere a que la imagen se termina de delinear por el sujeto que la interpreta segn sus
propias capacidades y disposiciones adquiridas en su desarrollo individual. "a imagen no es slo aquello que la
empresa pretende mostrar de s1 misma, sino que se encuentra /ltrada por lo que el sujeto percibe de ella.
F tipos di0erentes de imagen organizacional:
6magen de :roducto( 2ctitud que tienen los pblicos %acia los productos como tales, sin mediar las marcas
o nombres de empresas. )s la imagen que se tiene del producto IazcarX, del producto I5%isEyX, del producto
Ilec%eX. No entran en consideracin las caracter1sticas particulares de las empresas, sino espec1/camente las
del producto como tal! &apriotti.
6magen de Marca( 2ctitud que tienen los pblicos acerca de una determinada marca o nombre de 0antas1a.!
&apriotti. ,ependiendo de la pol1tica de producto que tenga la empresa, la imagen de marca podr(
identi/carse en mayor o menor grado con la imagen de la empresa. )n una situacin de estrategia de marca
individual, la imagen de marca es independiente de la imagen de la empresa, mientras que si existe una
estrategia de marca nica, la imagen de marca ir( estrec%amente unida a la de la empresa! &apriotti.
6magen de 8mpresa( 2ctitud que tienen los pblicos %acia la organizacin como tal, en cuanto ser vivo,
social y comunicativo. <dea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta! &apriotti.
)s necesario tener en cuenta que en un principio se crey que la imagen de la empresa era un IproductoX de
la organizacin, el cual deb1a ser transmitido a los pblicos. "as investigaciones en el campo de la percepcin
y la comunicacin llevaron a la modi/cacin de esta concepcin.
"os pblicos #sujetos creadores$: la imagen de la empresa se genera en los pblicos, es el resultado de la
interpretacin que %acen los pblicos de la in0ormacin o desin0ormacin sobre la organizacin. &apriotti.
6magen de 8mpresa( #representacin mental de un estereotipo de la organizacin, !ue los pAblicos se
/orman como consecuencia de la interpretacin de la in/ormacin sobre la organizacin$. Capriotti.
la representacin mental de un estereotipo de la organizacinK! 0ormacin de un concepto en base
al reconocimiento de ciertos atributos. &on0orman el estereotipo, o sea nuestra creencia de lo que es la
organizacin. )ste estereotipo es la empresa real!.
[!ue los pAblicos se /orman[!, cada pblico, de acuerdo a sus caracter1sticas particulares percibir( la
in0ormacin de manera distinta y de acuerdo a esas percepciones 0ormar(n la imagen de la empresa.
[como consecuencia de la interpretacin[!, proceso mediante el cual los pblicos di0erencian la
imagen de otras im(genes y generan un concepto propio de la misma.
[de la in/ormacin sobre la organizacin.!, el caudal de mensajes que reciben los pblicos acerca de la
organizacin. )l pblico se 0orma una imagen de la misma an si la empresa no emite in0ormaciones sobre s1
misma. .odemos pensar que las in0ormaciones que las empresas emiten respecto de la competencia a0ectan a
la 0ormacin de la imagen organizacional.
::
;tra clasi/cacin de la <magen empresarial que propone 2vilia "ammertyn, teniendo en cuenta los distintos
estamentos o sectores que con0orman a la organizacin:
6magen 6nstitucional o corporati.a: imagen re0erida a la organizacin en general.
6magen i.isional: la organizacin se subdivide en unidades de negocios.
6magen de L%nea de :roductos: surge de la o0erta de productos.
6magen de :roducto o "er.icio: se genera a partir de un producto espec1/co. ,e acuerdo al momento
comunicacional o posicin respecto de la comunicacin podemos pensar en la siguiente clasi/cacin siguiendo
a 2vilia "ammertyn.
6magen 6deal: es la que la organizacin Z divisin Z je0e de producto imagin al dise9arla!.
6magen :royectada: es la que se emite, pudiendo ser di0erente a la ideal!.
6magen Real: es la que poseen los grupos de inter*s! de la organizacin C.blicosA.
)sa percepcin +est( sustentada sobre aspectos o atributos reales-
+)s objetiva la mirada que la empresa realiza %acia su interior-
+=u* elementos contribuyeron a 0ormar la <magen <deal-
"a organizacin persigue un ideal a lograr, un estereotipo de organizacin, sobre todo en lo relacionado a su
0uncionamiento.
Tenemos la &ma$en Pro(ectada, estamos en presencia de una mani0estacin clara y concreta por parte de la
organizacin.
+=u* atributos propios se proyectan-
+'on rasgos con los cuales la empresa se identi/ca-
+2 qu* se %ace re0erencia cuando se sostiene que puede no ser igual a la imagen ideal-
+)staremos en presencia de una desviacin! entre una imagen y otra-
"a organizacin no exterioriza todos sus rasgos caracter1sticos, solamente aquellos con los que pretende ser
reconocida, m(s all( de su realidad, aunque la mirada principal parece estar en la &ma$en )eal, la que poseen los
diversos pblicos con los que la organizacin se relaciona.
"a (magen *eal, segn 2vilia "ammertyn, se evala y reconoce por medio de distintas t*cnicas metodolgicas de
recoleccin de datos como encuestas y sondeos de opinin, dentro de un an(lisis cualitativo del 0enmeno
comunicacional. 2 pesar de que los sujetos emitan su opinin bas(ndose en la propia interpretacin, mediando la
mirada subjetiva, y generando as1 una imagen interpretada, la medicin de la opinin pblica permite reconocer la
<magen Beal, vinculada a los grupos de inter*s que posee la organizacin.
)n este proceso de comunicacin institucional intervienen las subjetividades e interpretaciones del pblico que se
quedar( con una parte del mensaje emitido por la empresa, aquella parte con la cual se identi/que o la que le
llame m(s la atencin segn sus propias expectativas.
&apriotti plantea otra tr1ada:
6M,485LJ6CC675: "a imagen operar1a como una creacin ilusoria, generando acontecimientos /cticios. 2
pesar de que no es posible dudar de la existencia 01sica de los objetos, o de las empresas, se trata de pensar
que la imagen slo 0orma parte de una creencia. "a imagen es considerada casi como una 0alsi/cacin! de la
realidad.
6M,485L6CO5O: Bepresentacin visual de un objeto que puede contar con di0erentes grados de iconicidad
C/guraA, que siendo mayor, m(s se asemejar( al objeto real. (magen y *ealidad establecen una relacin de
representacin, donde la imagen representa al objeto real re0erido. 2l percibir la identidad visual CisologotipoA
de una empresa creemos que esa imagen es la Bealidad de su 0uncionamiento y existencia.
6M,485L,C&6&G: "a imagen tiene que ver con un enjuiciamiento del objeto segn la propia percepcin del
receptor. 2l observar una publicidad institucional la valoremos, tomemos posicin respecto de ella y a partir de
esto, podemos plani/car una accin o comportamiento posterior. 2unque es necesario tener en cuenta que
una actitud no debe ser con0undida con la accin misma, esto corresponder1a a un estudio del
comportamiento y aqu1 slo estamos intentando reconocer aspectos de la comunicacin re0erida a la identidad
proyectada al pblico.
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.royecta
da
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)mpres
a
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O<&&<SN
2&T<TU,
"os F de manera conjunta o por separado pueden
generar representaciones en los pblicos de una
8lementos componentes de la 6M,485L,C&6&G
Componente cogniti.o: &mo se percibe un objeto, una persona o una organizacin. 'on los
pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ellas. )s el componente re7exivo de la actitud, el que se
dispara a trav*s de la percepcin! &apriotti.
Componente emocional: 2specto relacionado a los sentimientos %acia una persona u organizacin al ser
percibidas. .ueden ser emociones de simpat1a Cad%esinA o rec%azo. 'e trata del componente irracional de la
actitud, aquello que no podemos manejar con la razn o que escapa a ella.
Componente conductual: Besulta de 0undamental inter*s para las estrategias comunicacionales de las
organizaciones, ya que implica la predisposicin a realizar cierta accin una vez percibido el mensaje. No
existe una relacin mec(nica entre predisposicin a actuar y la conducta /nal. .uede darse el caso en que la
accin /nal sea contradictoria respecto de la actitud inicial. Una persona puede pensar una cosa y al momento
de actuar puede optar por una conducta contraria a lo que piensa debido a di0erentes condicionamientos
sociales, %istricos o psicolgicos.
La actitud ?predisposicin+ puede entenderse como una instancia pre.ia a la conducta ?accin+.
5o obstante, di.ersos estudios 3an demostrado !ue una instancia no necesariamente conduce a
la otra.
)stos componentes se integran en lo que denominamos actitud. 2 veces uno de los componentes prevalece sobre
otro y as1 las emociones pueden ser tan 0uertes que bloqueen la posibilidad de predisponer a una accin o la
predisposicin autom(tica puede no dejar lugar a la percepcin de lo emotivo.
"as decisiones inteligentes del comunicador institucional deben apuntar a la plani/cacin de estrategias
comunicativas que se dirijan a uno u otro componente actitudinal, a los /nes de cumplir con los objetivos de
comunicacin de la organizacin y alcanzar las metas dispuestas como punto de partida. Una imagen que sepa
apropiarse de las circunstancias y condiciones de posibilidad que la rodean en un momento %istrico determinado,
puede a0rontar con *xito la comunicacin de la identidad de una empresa y generar actitudes 0avorables en el
receptor respecto de la misma.
&apriotti se9ala L caracter1sticas b(sicas que de/nen a las actitudes:
a+ ireccin: las actitudes se dirigen %acia alguna parte, est(n polarizadas. Una actitud puede estar en contra
o a 0avor de algo.
b+ 6ntensidad: puede %aber actitudes m(s 0uertes o m(s d*biles respecto de alguna cosa.
c+ 5o obser.ables directamente: las actitudes no son tangibles, no presentan existencia 01sica.
d+ uracin: "as actitudes responden a un momento %istrico. 2s1, con el tiempo pueden ir trans0orm(ndose
de manera diacrnica. 'i %oy evaluamos una actitud, nos encontramos realizando un recorte sincrnico,
deteni*ndonos en una circunstancia o momento determinado de la misma. )s necesario considerar que esta
actitud no es est(tica, sino que puede modi/carse en el 0uturo.
e+ "u1etas a inHuencias e=teriores: "as actitudes son adquiridas una vez que el sujeto interacciona con el
entorno. No se trata de una cuestin 1ntima o personal nicamente, sino que implica el di(logo entre las
caracter1sticas subjetivas de la persona y el contexto en el cual se encuentra en un momento determinado.
.ara que la s1ntesis de imagen !ue construye el pAblico sea e/ecti.a o positi.a debe cumplir con tres
re!uisitos b(sicos:
La imagen debe basarse en la propia realidad de la empresa( <mplica descartar las im(genes
arti/ciales o de laboratorio. )n relacin a esto conviene tener en cuenta:
'e debe di0erenciar la 0uncin de la <magen &orporativa de otras 0unciones de comunicacin que no
son globales. ,ebe poder proyectar la imagen global de la compa91a.
)s preciso adaptar el mensaje a los cambios que atraviese la empresa.
,ebe generarse una imagen creativa y cre1ble de la identidad empresarial comunicable a cada pblico.
8n la s%ntesis generada por el pAblico deben pre.alecer los puntos /uertes de la compaE%a( <ndica
alcanzar una 6magen :ositi.a de la empresa mediante un procedimiento de gestin comunicacional que
tenga en cuenta las relaciones exteriores de la organizacin.
"a 6magen 6ntencional cuenta con dos principios b(sicos: normativo y de integracin. "o normativo
se vincula a la re0erencia o gu1a de accin vinculada a la personalidad corporativa. "a integracin se
re/ere a la programacin integral de las acciones comunicativas.
ebe e=istir una coordinacin entre las pol%ticas /ormales y las /uncionales en la gestin de la
6magen, lo !ue implica(
que los aspectos de identidad visual y cultura organizacional deben vincularse con los aspectos
estructurales de la empresa como sus 0unciones comerciales y de produccin.
entender el )anagement de una compa91a como el dise9o de estrategias comunicacionales comunes
que incluyen lo 0ormal Cpol1ticas de imagenA y lo 0uncional CoperatividadA.
)s la comunicacin organizacional la que debe tratar de intervenir y colaborar! en ese proceso, en el cual se le
asignan valores a lo observado, vivido, experimentado.
imensin estratgica de la 6magen corporati.a
)n un contexto de competitividad, las pol1ticas de <magen de una empresa pueden contribuir al *xito
organizacional. Nunto al proceso de mejoras en sus aspectos 0uncionales, una empresa que busque superarse a s1
misma debe poder encarar los cambios culturales precisos para potenciar sus ventajas competitivas reales.
:F
2 pesar de que el sistema /uerte de una empresa se encuentre con/gurado por los aspectos 0uncionales de la
misma, la empresa debe ser considerada como un sistema corporati.o global, compuesto por todas sus
0unciones b(sicas.
"istema Corporati.o 4lobal, es la suma de todas las 0unciones b(sicas derivadas de los subsistemas 0uerte y
d*bil.
"istema Juerte: constituido por las pol1ticas 0uncionales de produccin, /nanciera, administrativa, entre otras.
<ncluye varios aspectos:
.roductos, servicios y mercados.
)structura organizativa y sistemas de decisin.
.rocedimientos t*cnicos de plani/cacin y control.
&apacidades y saber %acer tecnolgico y comercial.
"istema bil: su naturaleza es intangible y su gestin se construye a partir de las pol1ticas empresariales
0ormales. 'e constituye de:
<dentidad Misual corporativa>
&ultura corporativa>
&omunicacin corporativa.
4uc%as son las organizaciones que descreen de la importancia de todo lo concerniente al sistema d*bil, poniendo
sus es0uerzos solamente en aspectos tangibles propios del sistema 0uerte.
"a imagen de una empresa conduce y contribuye a su supervivencia, no alcanzando en la actualidad con invertir
es0uerzos en un slo sistema.
"a gestin de la imagen de una empresa implica saber traducir el esquema estrat*gico plani/cado dentro de la
estructura 0uerte en una imagen que logre condensar sus aspectos esenciales. )sta gestin generar( una opinin
de terceros, respecto de la compa91a.
"a gestin de la (magen empresarial constituye un acto de management, debido a que no se limita a comunicar un
mensaje, como podr1a ser el caso de una publicidad, sino que implica una lectura organizacional compleja cuya
pretensin sea identi/car los aspectos estructurales de una organizacin para luego condensarlos y traducirlos en
una <magen general de la empresa.
"a <magen corporativa global se basa en: imagen /nanciera, imagen institucional, imagen interna e imagen del
producto. 2unque el proceso de construccin de una imagen organizacional trabaje con lo intangible, deben poder
re7ejarse las pol1ticas 0uncionales reales y %acerlas converger en algn sentido.
2 partir de esta concepcin de empresa como sistema global podemos pensar que la imagen positiva de una
empresa depende tanto del aspecto 0uncional, como del simblico depositado en la imagen.
"a imagen positiva que permitir( a la empresa posicionarse socialmente 0avorecer( su competitividad en el
mercado, lo que ser( resultado de los es0uerzos en %acer dialogar sus sistemas 0uerte y d*bil en bsqueda de la
construccin de una imagen 0avorable de la empresa.
Competiti.idad I "istema Juerte M "istema bil
Competiti.idad I "istema Juerte M 6magen
"a gestin estrat*gica de la <magen signi/ca entender la imagen pblica de la empresa como un nuevo vector de
competitividad! Milla0a9e.
.ara conseguir una imagen p+blica positiva es necesario intervenir sobre la 6dentidad Disual, construyendo una
&ultura corporativa orientada a la explotacin de los puntos 0uertes de la empresa, a trav*s de un management
creativo.
6dentidad Disual( 'istema de signos ling\1sticos, icnicos y crom(ticos.
LingN%stico( Texto que acompa9a a la /gura, es el nombre de la organizacin o el producto. 'e lo conoce
como logotipo.
6cnico( "a /gura, la 0orma, el s1mbolo. 'e lo denomina <sotipo.
Crom2tico( "os colores utilizados.
&on0orman lo que se denomina <sologotipo.
"a <dentidad Misual opera como un instrumento de con/guracin de la personalidad pblica de la empresa que la
expresa, expl1cita y simblicamente, la identidad global de *sta! Milla0a9e.
Nos permite una intervencin m(s directa y programable y, al mismo tiempo, es la que exige un es0uerzo
normativo mayor en la gestin creativa.
La tarea de plani-cacin de una 6dentidad Disual para una empresa, es necesario tener en cuenta las
caracter%sticas de su cultura, as% como las del pAblico !ue a/ecta.
:G
'istema
Ouerte
'istema ,*bil
'istema
&orporativo
Rlobal
:rincipio 5ormati.o: ,eterminar y %omogeneizar las aplicaciones corporativas en cualquier soporte
empleado! Milla0a9e.
:rincipio de 6ntegracin: integracin gest(ltica que se construye en los pblicos a partir de la
estructuracin de un conjunto de elementos, a veces de di0erente naturaleza, entre los cuales existe un cierto
grado de isomor/smo gest(ltico, es decir, una correspondencia estructural entre elementos! Milla0a9e.
,e estos principios derivan:
a+ :rincipio "imblico: expresa la necesaria relacin que debe existir ente la empresa y su identidad visual!
Milla0a9e. <mplica la traduccin simblica de alguno de los rasgos identitarios de la empresa.
b+ :rincipio 8structural: vinculado a la simplicidad. +&u(l es la estructura visual que se percibe m(s
0(cilmente-, +cu(l es la estructura visual m(s recordable-, +cu(l ser( el mejor s1mbolo para identi/car a la
empresa- "a simplicidad estructural depende del nmero de rasgos estructurales gen*ricos C(ngulos,
distancias, etc.A que posea la estructura y de la correspondencia estructural entre lo representado y el medio
de representacin, de la uni/cacin de los agentes pl(sticos y de la limitacin del repertorio de elementos
visuales en la representacin. Milla0a9e.
)l trabajo sobre lo estructural de la imagen requiere la utilizacin de un cdigo combinatorio que colabore
con la armonizacin del uso de elementos visuales como el s1mbolo, los colores y las tipogra01as.
c+ :rincipio "inrgico: debe ser satis0ec%o en dos niveles di0erentes. ,ebe buscarse la sinergia con las otras
dos variables de la <magen corporativa> en segundo lugar> en el conjunto de todas las aplicaciones del
programa! Milla0a9e. ,ebe existir sinergia entre la identidad visual, la cultura y la comunicacin de la
empresa. .ara ello se con/gura un atrn Corporativo que con/gura la personalidad pblica.
)l binomio sin*rgico cultura,identidad visual, requiere adecuar o %acer compatibles la cultura empresarial y
el estilo visual corporativo. "a sinergia comunicacin,identidad visual, busca el di(logo entre ambos
aspectos.
d+ :rincipio de Gni.ersalidad: implica la universalidad temporal, el programa de identidad visual sea
duradero. )s necesario evitar planteos coyunturales o e01meros que invaliden el esquema. <mplica
universalidad espacial, que tiene en cuenta la proyeccin de la imagen empresarial en di0erentes soportes.
"a universalidad cultural, requiere el uso de cdigos culturales que no se aten a lo local, a no ser que *ste
sea un aspecto potencialmente 0avorable para la imagen de la empresa.
La imagen corporati.a tiene la capacidad de 3acer !ue un indi.iduo se conduzca de una /orma u otra.
)n cuanto a la 0uncionalidad de la <dentidad Misual, es posible reconocer segn Milla0a9e, G 0unciones pragm(ticas:
6denti-cacin( )s la 0uncin primigenia de la <dentidad Misual e implica la necesidad de identi/car clara y
concisamente la identidad en cuatro (reas:
.roductos y servicios.
&omunicacin Rr(/ca.
)ntorno Carquitectura, interiorismo y equipamientoA.
)quipo Humano Ccomportamiento, relaciones pblicas y v1nculo con clientesA.
i/erenciacin( ,ebe di0erenciar a una empresa de otras. Hay que considerar la identidad visual del
sector y es preciso tomar una decisin respecto a la asuncin de la misma.
Memoria( "a 0uncin de memorizacin de una marca o s1mbolo depende de:
'implicidad estructural.
;riginalidad Z redundancia.
&ar(cter simblico.
.regnancia.
2rmon1a.
,sociacin( )xpresa la garant1a de vinculacin entre la marca y el re0erente, que en este caso es la
empresa en s1 misma. )sto se produce:
.or analog1a Cla marca posee un parecido intr1nseco con el productoA.
.or alegor1a Celementos reales reconocibles combinados de manera originalA.
.or lgica Ccorrespondencia un1voca entre imagen y re0erentesA.
)mblem(ticamente Casociar la marca a determinados valoresA.
'imblicamente.
.or convencin Casociacin arbitrariaA.
:L
.rincipio
Normativo
.rincipio
<ntegrador
.rincipios Renerales
Reneran .rincipios )spec1/cos
.rincipio
'imblico
.rincipio
)structural
.rincipio
'in*rgico
.rincipio de
Universalidad
"a <dentidad Misual &orporativa no puede quedar librada a su suerte! y que su adecuada gestin requiere de un
cmulo de 0actores a tener en cuenta para lograr el o los objetivos corporativos planteados. &ada vez son m(s las
organizaciones que entienden la importancia que reviste este aspecto que %ace a la identidad corporativa, pero
tambi*n es un elemento clave para la 0ormacin de su imagen, activo intangible clave para los tiempos que corren.
La actuacin sobre la imagen corporati.a
"a imagen por parte de la empresa debe seguir una serie de preceptos, para ello no debemos perder de vista el
%ec%o que es una instancia de produccin si nos remitimos al modelo de comunicacin or$ani"acional* an
entendiendo que la imagen 0undamentalmente se produce en la mente de los pblicos de la organizacin, es decir
en la etapa de recepcin de la comunicacin.
&ualquier actividad debe poseer objetivos, asignar recursos, tiempos y otros aspectos que implica esta labor de
prever el 0uturo!.
&apriotti sostiene: Una vez de/nida la identidad de la empresa, y reconocidos los atributos que identi/car(n a la
organizacin, se pasa a la estructuracin de la actuacin, a trav*s de la plani/cacin de los recursos de
comunicacin que posee la organizacin, tomando como re0erencia y punto de partida la identidad de la
empresa...!
"as acciones llevadas a cabo por la organizacin tendientes a intervenir en la imagen %an de ser cuidadosamente
plani/cadas si pretendemos generar una lectura! positiva en los destinatarios, son variados y di0erentes. Nuestra
tarea comenzar( por distinguir a los di0erentes pblicos de la organizacin. .ensar en un variado repertorio de
destinatarios de los mensajes institucionales.
Un segundo paso consiste en determinar con claridad los aspectos sobre los que se intervendr(.
"a actuacin sobre la imagen se realiza en base a tres sistemas de actuacin:
8l sistema de identidad .isual: 4ani0estacin materializada en la /gura o emblema que representa a una
organizacin, t*cnicamente llamado isologotipo.
8l sistema de acciones institucionales: 'e ve re7ejada la veta institucional! de la empresa. 'e
mani0estar(n los atributos y valores de la organizacin a cada uno de los grupos destinatarios contemplando
una serie de acciones como consecuencia de la segmentacin de pblicos realizada:
Servicio al p+blico- mesa de in0ormes, atencin tele0nica, reclamos que deben ser gestionados
e/cientemente por la empresa.
.ccin interna- actores que reciben de manera permanente in0ormacin de la empresa, materializada
en diversos soportes tales como revista de la empresa, carteles, circulares, c%arlas.
*elacin con proveedores " clientes- para una organizacin con /nes de lucro resultan claves.
4antener una pol1tica de in0ormacin y colaboracin permanente con ellos es el consejo.
*elacin con accionistas: deber(n ser tenidos en cuenta en esta estrategia.
*elacin con los medios de comunicacin
'egn sea la actividad de la empresa y de su envergadura, este abanico puede variar
sustancialmente, ampli(ndose a otras actividades o reduci*ndose, pero siempre teniendo en cuenta
que la accin institucional escogida estar( dirigida a slo una parte del universo de la recepcin
CpblicosA.
8l sistema de la comunicacin de marca y O o producto( ,ebe ser gestionada de manera conjunta al
resto de los sistemas, de eso se trata nuestro concepto de &omunicaciones integradas!, se procura que
todos los mensajes sean co%erentes con la comunicacin de la organizacin! &apriotti.
'e busca una integracin de todas las pol1ticas comunicacionales de la empresa en un esquema unitario que
determine claramente cu(l es la imagen que se desea obtener en cada uno de los pblicos de la empresa, y todo
ello debe ser consecuencia de una estricta plani/cacin de la actuacin o intervencin sobre la imagen corporativa.
, partir de esta propuesta de inter.encin sobre la imagen, todas las comunicaciones de la empresa
son contempladas de igual manera( comunicacin .isual, comunicacin institucional y comunicacin
de marca y producto.
:Ablicos y roles sociales
:J
"a ;rganizacin acta
+&mo debe ser la actuacin-
.lani/cada
'istema de <dentidad Misual
'istema de 2cciones <nstitucionales
'istema de &omunicacin de 4arca y
.roducto
&omunicacion
es <ntegradas
"a gestin y evaluacin de una imagen institucional constituye un 0actor clave para quien decida intervenir en la
comunicacin de las organizaciones.
"a imagen de una organizacin condicionar( el rol social de la empresa, ya que a partir de lo que muestra de s1
misma y de lo que los receptores interpreten de ella, ocupar( un espacio determinado en el campo social y jugar(
un rol espec1/co en relacin a la opinin pblica. .or medio del compromiso social! muc%as empresas
actualmente realizan tareas de tipo comunitarias que implican un compromiso con ciertas problem(ticas sociales
del lugar al que pertenecen y sobre el cual pretenden generar cierto grado de conciencia o sensibilidad en los
empleados invitados a participar de ello.
#La imagen de las organizaciones 3abla de su status social, es decir, el puesto !ue ocupa en la
sociedad y en la mente de las personas !ue con/orman a esa estructura social$ 2vilia "ammertyn.
)l status es otorgado por el pblico que juzga de acuerdo a sus propios esquemas de interpretacin la imagen de
una empresa. Besulta de una construccin mental y relativa. &uenta con una parte din(mica: el rol, que vendr1a a
ser lo que la gente piensa de lo que uno %ace o la valoracin de la sociedad sobre la puesta en escena del status.
)l status puede generar prestigio, el rol puede generar estima. "a estima var1a de acuerdo a como
desempe9emos el rol! 2vilia "ammertyn.
,e acuerdo al status alcanzado por una organizacin se generar( cierta medicin social a partir de la valoracin
del mismo o se producir1a una categorizacin. )sto ltimo vincula a la empresa con ciertas caracter1sticas de
pblico, vinculadas a la educacin, clase social o rasgos 01sicos a partir de una medicin social espec1/ca.
Una categorizacin basada en la identi/cacin de cierto status para una empresa puede implicar tambi*n e0ectos
no deseados, como podr1a ser la con/guracin de un estereotipo 0also que genere descr*dito social. 'e di/cultan
las posibilidades de levantar! la imagen institucional.
&apriotti se9ala que la nocin de rol y tambi*n la de status guardan un v1nculo estrec%o con la de pblico. ,e/ne al
:Ablico: es el rol que desempe9an un grupo de personas que ocupan un status determinado en relacin con una
organizacin! &apriotti.
)l pblico implica la posibilidad de pensar en un conjunto de posibles conductas %omog*neas predecibles
Crespuestas en comnA, basadas en una posicin compartida por un grupo de personas, que da origen a un inter*s
compartido! &apriotti.
"a nocin de pblico se relaciona al concepto de grupo entendido como un nmero de individuos los cuales se
%allan en situacin de mutua integracin y relativamente duradera!. "os grupos pueden ser primarios o
secundarios. "os primeros son los que con0orman la identidad del sujeto, es decir, la 0amilia, los amigos. "os grupos
secundarios implican relaciones en base a ciertos intereses de los individuos. )l P+,lico pertenece a esta ltima
categor1a.
:Ablico( es el conjunto de miembros de un grupo social que, sin estar necesariamente unidos 01sicamente,
reaccionan ante un est1mulo comn, o bien se encuentran unidos mediante v1nculos mentales por un inter*s
comn de/nido %acia determinados temas o aspectos de la vida cotidiana! &apriotti.
8s la organizacin la !ue genera sus pAblicos.
:ercepcin de la Organizacin
)s un proceso complejo por el cual el individuo obtiene in0ormacin del exterior y le asigna un signi/cado
determinado.! &apriotti. )l sujeto actuar( de acuerdo al signi/cado percibido, la percepcin guarda un v1nculo con
la accin, aunque esta relacin no es inmediata o directa, sino mediada por el contexto externo que condiciona el
pasaje de la intencin al acto concreto.
8n el proceso percepti.o del indi.iduo inter.ienen di.ersos /actores indi.iduales y sociales.
'e encuentra 0ormada por ? procesos:
Recepcin de la 6n/ormacin( .roceso activo, en el cual quien interpreta el mensaje le asigna un signi/cado
propio y particular, limitado por las condiciones de recepcin del contexto.
)l sujeto que recibe el mensaje seleccionar( aquellas in0ormaciones que le sean reconocibles o de inter*s segn
sus propias estructuras cognitivas e interpretar( la in0ormacin dejando de lado aquellos est1mulos que no puedan
ser resigni/cados segn sus par(metros receptivos.
#8l proceso de recepcin de la in/ormacin no es tan mec2nico y simple, sino !ue ya e=iste un primer
ni.el de PinterpretacinQ de la in/ormacin, !ue condiciona el proceso interpretati.o posterior$
Capriotti.
"a interpretacin! es un proceso creativo! para el receptor, ya que reconstruye la in0ormacin recibida segn sus
propios esquemas de percepcin. <ntervienen dos procesos:
"a conceptualizacin es entendida como la agrupacin de las sensaciones en unidades, categor1as o clases,
bas(ndonos en ciertas similitudes entre ellas, que nos permite ordenar y categorizar toda la in0ormacin que
recibimos! &apriotti. 2l interpretar vamos otorg(ndole a cada sensacin experimentada un signi/cado concreto, se
produce la atribucin de signi$cacin, de acuerdo al sentido que tienen para cada uno en un momento espec1/co
del trayecto individual.
.rocesos posibles en virtud de la existencia de ciertos rasgos organizadores de la percepcin que se estructuran
como dicotom1as cali/cativas que bien pueden aplicarse a la interpretacin de in0ormaciones provenientes de una
organizacin. 2 trav*s de este esquema perceptivo que organiza lo experimentado por medio de dicotom1as como
/ableDno /able, modernaDanticuada, e/cienteDine/ciente. "a relacin existente entre sujeto perceptor y la
organizacin percibida tambi*n in7uye en cuanto a la seleccin de un rasgo organizador central, ya que para un
trabajador de la organizacin el criterio central ser( di0erente que para un accionista, un proveedor o un cliente!
&apriotti.

:P
6nterpretacin acumulati.a de la imagen empresarial( "a imagen corporativa no es el resultado de una
situacin puntual, sino que por el contrario, se 0orma como resultado de la interpretacin acumulativa de
in0ormacin que llega a los pblicos! &apriotti.
)l proceso de 0ormacin de la imagen corporativa es un proceso lento, que no se resuelve realizando una simple
campa9a publicitaria, o enviando comunicados a la prensa, sino que requiere una serie de acciones coordinadas
en un programa a largo plazo.! &apriotti.
.odemos pensar en la gestin de la imagen corporativa como un proceso acumulativo y complejo que presenta ?
caracter1sticas:
)s 0ragmentario, se compone de una diversidad de in0ormaciones que llegan a los pblicos, las cuales son
interpretadas, comparadas y agrupadas con las anteriormente percibidas.
)s discontinuo, esas in0ormaciones son percibidas en:
a+ diversas circunstancias Csituacin de la percepcinA,
b+ diversos espacios Csitio de la percepcinA y
c) diversos tiempos Cmomento de la percepcinA! &apriotti.
)l proceso acumulativo puede derivar en di0erentes resultados. )n caso de que las in0ormaciones sean
concordantes, la acumulacin ser( positiva> mientras que si las in0ormaciones son discordantes, la acumulacin
ser( negativa.
]ste se encontrar( in7uenciado por diversos 0actores:
Co3erencia( grado de concordancia entre las in0ormaciones.
,sociacin( el receptor asocia como semejantes aquellas in0ormaciones que presenten caracter1sticas
similares.
Repeticin( opera como %erramienta para /jar el contenido de los mensajes.
"aturacin( es preciso tener en cuenta que el sujeto no podr( apropiarse absolutamente de todas las
in0ormaciones que saturan el espacio comunicativo.
"eleccin( el individuo selecciona aquellas partes de la in0ormacin que le resultan reconocibles e
importantes para s1 mismo.
Memorizacin( existe un proceso de retencin selectiva de las in0ormaciones donde el sujeto se queda con
una parte del todo.
)stos 0actores que se combinan de di0erentes maneras. )s posible pensar en la variable que determina el grado
de inclinacin! de una interpretacin, que oscilar( entre el sentido positivo y el sentido negativo de lo percibido.
,e acuerdo a los di0erentes pblicos, surgir(n distintas interpretaciones de las in0ormaciones emitidas por la
empresa y se generar(n di0erentes im(genes de la misma.
Tenemos dos pasajes!:
e :Ablico a :Ablicos
e 6magen a 6m2genes
)sto es una toma de posicin estrat*gica en relacin a:
4ensajes
,estinatarios
2tributos a comunicar
6n.estigacin y 4estin de la 6magen
"a investigacin se centra b(sicamente en la de/nicin y an(lisis de la <magen actual, tanto de la organizacin
como del sector al cual pertenece, intentando averiguar la situacin en la que se encuentra la empresa, as1 como
sus puntos 0uertes y sus puntos d*biles, que ser(n a/rmados o modi/cados respectivamente! &apriotti.
.ara llevar a cabo la investigacin es necesario abordar a:
i/erenciacin de pAblicos( &ada pblico, con sus caracter1sticas particulares y sus disposiciones para la
percepcin, se 0ormar( una imagen distinta del mismo mensaje. "a investigacin debe ser capaz de sumergirse en
la realidad de cada pblico, buscando averiguar la intensidad y direccionalidad de la imagen que se construye de la
organizacin.
)ste procedimiento pretender( reconocer las motivaciones que llevan a un pblico a 0ormarse una imagen
determinada de la organizacin, ya que esto permitir( plani/car las acciones m(s adecuadas para la gestin de la
imagen institucional y la relacin con ese pblico que consideramos nuestro objetivo comunicacional.
#Mapa de pAblicos$ segn Milla0a9e, consiste en la elaboracin de un documento operativo para la gestin de la
comunicacin de la organizacin. =ueda establecido el repertorio de pblicos con los que la organizacin debe
comunicarse, /jando las prioridades.
'egn sea el momento que atraviesa, la institucin se comunicar( con un determinado pblico y no con otro.
+&mo se construye un mapa de pblicos- )n un primer momento se realizar( un listado de todos los pblicos con
los cuales la organizacin se vincula. .uede ser variable dependiendo de las caracter1sticas de la organizacin y es
necesario que se elabore sobre la base de un conocimiento real y concreto de la empresa.
#:ecar por e=ceso$( Mientras m2s pAblicos detectemos, nuestra comunicacin con ellos ser2 m2s
e-ciente, ya !ue los estamos indi.idualizando en /uncin de sus caracter%sticas propias.
.osteriormente debemos caracterizar cada uno de estos pblicos, otorg(ndoles diversas variables de
con/guracin, por ejemplo:
:Q
'e realiza una investigacin de cada uno de los pblicos para determinar concretamente esas variables y de este
modo caracterizarlos correctamente. "a organizacin no slo decide a qui*n comunicar sino tambi*n de qu*
manera lo %ar(, cada uno de ellos posee caracter1sticas particulares.
-odos los empleados son i$uales?
's lo mismo un medio de comunicacin radial que uno $rfco?
.n peque/o cliente posee la misma composicin que un $ran cliente?
Cmo e.aluar la imagen organizacional actual
&nstrumentos no cient#fcos: 2quellos que no se basan en m*todos matem(ticos, sino solamente en
cuestiones estad1sticas. 'on poco costosos, r(pidos de conseguir y presentan un panorama general
bastante /dedigno. Tiene la desventaja de ser muy generales y b(sicos, poco precisos y poco
cuanti/cables.
Beuniones con directivos y con empleados, que permitir(n, a trav*s del intercambio de opiniones,
conocer cu(l es su opinin sobre la organizacin.
2n(lisis de la correspondencia que llega a la empresa, ya sean cartas de reclamaciones, de
sugerencias, etc. )s un instrumento til, pero %ay que utilizarlo con muc%o cuidado, ya que gran
parte de las personas que se encuentran motivadas para escribir por razones de reclamacin y
pocos los que escriben para 0elicitar por un buen producto.
)l uso del @uzn de 'ugerencias, es un elemento que sirve para motivar a los empleados,
consumidores, etc., para que den su opinin sobre la empresa.
"a revisin de los medios de comunicacin, nos servir( para ver si %ay in0ormacin de nuestra
empresa, o bien saber si est(n circulando in0ormaciones de car(cter general que puedan a0ectar
directa o indirectamente a la organizacin.
"os in0ormes de los vendedores y de los representantes, pues son ellos los que est(n en contacto
directo con los consumidores o usuarios, y por lo tanto reciben in0ormacin directa de los pblicos.
)nv1o de mailings, con pocas preguntas puntuales, dirigidos al pblico que nos interese. .uede ser
muy til siempre y cuando sus resultados se tomen con reservas, ya que en estos casos un
porcentaje de respuesta del FK^ se puede considerar bueno, y sin embargo es un margen de
/abilidad bajo! &apriotti.
.or medio de estos instrumentos no cient1/cos podemos aproximarnos a una investigacin de imagen,
cubriendo la necesidad de conocer la imagen actual de la empresa, sin emplear demasiados recursos
econmicos.
&nstrumentos cient#fcos: 'e basan en las teor1as matem(ticoDestad1sticas. 'e trata de instrumentos
/ables, pero que requieren la inversin de tiempo y dinero.
"a investigacin de la imagen actual de la organizacin se realiza en 0uncin del grado de conocimiento
que los pblicos tienen de la organizacin C1ndice de notoriedadA y de los atributos, positivos o negativos,
que se le otorgan C1ndice de contenidoA.! &apriotti.
,eben ser aplicados a cada pblico espec1/co, para lograr as1 un v1nculo m(s directo entre la imagen de la
organizacin y las expectativas de los sujetos.
Rndice de notoriedad( 'e intenta saber si los pblicos tienen conocimiento de la existencia de la
organizacin, porque no se puede pretender que %aya una imagen si los pblicos no conocen el
nombre de la entidad! &apriotti.
Rndice de contenido( 'e busca averiguar la direccin y la intensidad de la imagen. )l 1ndice de
contenido es una investigacin de las actitudes de los pblicos con respecto a la organizacin!
&apriotti.
.ermiten conocer la existencia, direccin e intensidad de la imagen empresarial en los pblicos a
los que apunta la organizacin. )stos instrumentos no nos permiten conocer la causa! por la cual
el pblico se 0orm esa imagen de la empresa. 2mbos 1ndices son incompletos, es decir, se quedan
en el (mbito de lo descriptivo y no permiten pro0undizar sobre el contenido motivacional de la
imagen.
Rndice de Moti.acin( .odemos utilizar este 1ndice para marcar aquellos aspectos prioritarios a
los que reconocemos como /rasgos organizadores centrales0 de la percepcin. .odemos establecer
las principales causas que dieron origen a una imagen determinada. Una de las t*cnicas apropiadas
son las encuestas de opinin, donde se puede preguntar: +=u* aspectos considera usted que son
los m(s relevantes de una organizacin- +.or qu*-
2dquiere relevancia la investigacin del sector en el cual la organizacin est( inserta. "a imagen de
dic%o sector acta como elemento generalizador y como generador de estereotipos que son
asimilados a la organizacin individual! &apriotti. "a investigacin sobre la imagen de la empresa
comprende este aspecto vinculado a la 0orma en que es percibido el sector en el que la
organizacin desarrolla su actividad. 'e ver( de qu* manera la imagen del sector in7uye en la
organizacin: si de manera positiva o negativa.
:Y
<magen del
'ector
<magen de la
;rganizacin
<n7uy
e
.ositi
va
,uditoria de 6magen y Cultura Corporati.a
,uditoria de 6magen
.ara pro0undizar m(s sobre la investigacin y la gestin de la imagen corporativa, Milla0a9e propone un
procedimiento denominado auditor%a de imagen. )s importante recalcar la importancia de un diagnstico para
posteriormente tomar decisiones. )sa eleccin es cuidadosa, 0ruto de un an(lisis de diversas alternativas que
surgen. )n la labor diaria de las organizaciones para poseer una imagen positiva debe estar presente la capacidad
de evaluar todas y cada una de sus acciones.
5o e=iste :lani-cacin sin iagnstico.
4i concepcin sobre la auditoria de imagen es equivalente a una radiogra01a corporativa en la que todo es
revisado desde la ptica de la imagen. 'lo a partir de a%1 es posible dise9ar con realismo la estrategia que
optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la compa91a! Milla0a9e.
"os objetivos que persigue un procedimiento como este son:
<denti/car los principales recursos de comunicacin e imagen para posteriormente evaluarlos.
;btener una visin %ol1stica CglobalA de la organizacin.
)valuar la cultura corporativa.
,etectar puntos 0uertes y d*biles de la organizacin, recordando que todo puede repercutir en t*rminos de
imagen.
)valuar la percepcin que la organizacin tiene de s1 misma, como as1 tambi*n cmo es vista en su
entorno.
,etectar las oportunidades de mejora para la organizacin.
Una labor de esta naturaleza requiere de tiempo y es0uerzo, am*n de la voluntad pol1tica a la que %ac1amos
re0erencia.
,ebemos adaptar la auditor1a a las caracter1sticas propias de cada organizacin. No es lo mismo una peque9a
empresa que una de mayor envergadura> esta ltima necesitar( de mayor cantidad de individuos auditores, mayor
tiempo de evaluacin y otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.
&cnicas utilizadas en una auditoria de imagen( "a aplicacin de cada t*cnica estar( en 0uncin del tipo de
dato que se desea conocer, la eleccin de una t*cnica u otra depender( de la in0ormacin que se va a analizar.
"a variedad propuesta por Milla0a9e:
2n(lisis de contenido
)ntrevista.
;bservacin.
Rrupo 0ocalizado C0ocus groupA.
Rrupos de discusin.
)stas t*cnicas nos ayudar(n a recoger in0ormacin cualitativa y cuantitativa de la organizacin objeto de estudio,
recordando que debemos ser cautos en la eleccin de cada una.
"a imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que %ay que analizar si se quiere e0ectuar con rigor una
construccin y posterior gestin de la misma.
1. 2utoimagen
B. <magen intencional
C. <magen pblica!. Milla0a9e
)n un primer momento evaluamos la percepcin que la organizacin tiene de s1 misma, seguidamente la 0orma en
que se proyecta y /nalmente cmo es percibida dic%a organizacin en el entorno.
2l realizar una auditor1a de autoimagen debemos poner la mirada en:
1+ "ituacin de la empresa( se analiza tanto su presente como su %istoria, sus pol1ticas, su lugar en el sector
al que pertenece y recogiendo sus puntos 0uertes y d*biles.
B+ Cultura de la empresa: se evalan sus valores dominantes y la percepcin propia de la institucin.
C+ 8strategia de recursos 3umanos: se analiza todo lo concerniente al personal de la organizacin:
importancia, 0ormacin, seleccin, etc.
?K
2uditoria de <magen
2utoimage
n
<magen
<ntencional
<magen
.blica
.ercepcin propia
de la
;rganizacin
4ani0estacin de
la .ersonalidad
de la
;rganizacin
.ercepcin del
)ntorno
F+ Clima interno( se analiza seguridad, satis0accin, e/cacia de la comunicacin interna, motivaciones, entre
otros.
)s necesario que la organizacin brinde toda la in0ormacin requerida por el equipo auditor. )s impensable
una situacin en la que los altos directivos consideren como con/denciales ciertos datos solicitados.
6magen intencional: 2parece mani/esta la voluntad por parte de la organizacin de querer proyectarse, o en
palabras de Milla0a9e: "a imagen intencional es la mani0estacin de la personalidad corporativa de la empresa!:
1) La identidad Disual Corporati.a( colores, 0ormas, tipogra01as. 2l evaluarla se pondr( el acento en el
manual de normas de identidad visual de la organizacin y su correcta utilizacin.
2) La comunicacin de la empresa( recursos comunicacionales que se utilizan: la comunicacin interna, la
comunicacin de marEeting y la comunicacin corporativa. )n 4dulos posteriores veremos esto.
)stamos en presencia de la comunicacin propiamente dic%a, esa con la que %abitualmente tomamos contacto.
,n2lisis de la 6magen pAblica: .ercepcin que posea el entorno de nuestra institucin es un 0actor clave que no
debemos dejar pasar por alto.
1) 8l entorno( el an(lisis se centra en la proyeccin de la imagen en el entorno de la organizacin, es decir,
cmo es percibida en diversos sectores tales como el /nanciero, comunicacional, comercial, cient1/co, entre
otros.
2) Los medios de comunicacin( capacidad de proyectar nuestra imagen al exterior. ,entro de la nocin
de entorno podr1a incluirse a los medios de comunicacin, los cuales proyectan una imagen %acia el exterior
que conviene tener en cuenta dada la in7uencia que los medios poseen en las sociedades modernas!
Milla0a9e.
)n este procedimiento todo es revisado en trminos de ima$en, los resultados de una auditoria %an de
compararse con una inmediatamente anterior, en 0uncin de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron
a cabo tuvieron *xito o no.
"a auditoria buscar( evaluar los contenidos, su notoriedad y aspectos motivacionales que con0orman la imagen
actual para poder adecuarla al contexto particular de recepcin, que var1a %istricamente, para as1 producir ciertos
e0ectos perceptivos dirigidos al alcance de una representacin positiva de la cultura de la organizacin en un
momento y lugar determinados.
Cultura corporati.a
"a cultura de una organizacin no est( exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando,
cualquier aspecto institucional puede ser observado con los par(metros de la cultura corporativa.
6dentidad: Basgos y atributos identitarios de una organizacin %ablan de su ser %istrico, /los/co, *tico y de
comportamiento. )s lo que la %ace individual, singular, y la distingue y di0erencia de las dem(s organizaciones!
&apriotti. Man a materializar en el accionar de la propia empresa en t*rminos de cultura: la 0orma de actuar, sus
normas, su estilo de vida, entre otros. "a identidad expresa lo que la organizacin es y desea ser, y tiene su
expresin b(sica en su 0orma de actuar, en la manera como desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la Icultura
de la organizacinX! &apriotti. Milla0a9e expresa que la cultura es el proceso de construccin social de la identidad
de la organizacin, es decir de la asuncin de signi/cados! Milla0a9e. No existen ? culturas id*nticas, cada
organizacin posee sus propios valores, normas, su propia percepcin de cmo realizar la tarea, entre otros
0actores.
+.ara qu* sirve la cultura de una organizacin- +&u(les son las 0unciones-:
,daptacin( concepto vinculado a la misin organizacional, la cultura colabora en relacin al consenso de
los integrantes de la organizacin en compartir la misin de la institucin y llevarla a la pr(ctica.
Co3esin: 0uncin que %ace re0erencia a lo que se conoce como sentido de pertenencia por parte del grupo
Cpblico internoA en la organizacin> una cultura slida en valores contribuir( a lograrlo.
6mplicacin: se procurar( poner en un mismo plano! el sistema de valores de la organizacin con los del
individuo, aceptacin del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de la organizacin.
"a cultura posee una cara m(s material!, m(s pragm(tica y aparece al servicio de metas y objetivos
organizacionales, present(ndose como una variable m(s.
's posi,le evaluar la cultura corporativa?
Qu aspectos or$ani"acionales son suscepti,les de anlisis desde la cultura?
!e puede cam,iar una cultura por otra?
&apriotti plantea F pasos para realizar un trabajo sobre la cultura:
1+ 6n.estigacin de la cultura actual(
a+sociolgicos: ritos, tabes, normas, sociolectos, valores, propios de cualquier institucin.
b+ de direccin: estrategia directiva, estructura organizacional y documentos varios nos brindan
in0ormacin sobre la cultura de la organizacin.
c+de comunicacin: todas las mani0estaciones comunicacionales de la organizacin, internas y
externas, 0ormales e in0ormales %an de ser analizadas segn par(metros ya vistos.
B+ e-nicin de la cultura deseada( como consecuencia de un trabajo de indagacin a todos los miembros
de la organizacin, es que queda de/nida cu(l es la cultura que se desea poseer. 'e procede a compararla
con la cultura actual, pudiendo encontrar desviaciones entre una y otra. )sto nos llevar( a intervenir en la
cultura en mayor o menor medida.
?:
C+ 6mplantacin de la cultura elegida( deben transmitirse los rasgos signi/cativos que surgieron de la
cultura deseada y para ello debemos contar con los canales de comunicacin internos adecuados.
Una cultura no puede ser implantada!, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer diario
de las organizaciones> puede su0rir alteraciones o se puede intervenir en ella, pero no implantarse.
)stas etapas son secuenciales y requieren de un esp1ritu de colaboracin por parte de la organizacin en
todas sus (reas, ya que estos aspectos guardan estrec%a relacin con otros. )xiste un principio de validez
universal que es el cuidado cotidiano de todos los aspectos relacionados con ella. Milla0a9e.
Cam,iar una cultura por otra?
&mplantar la cultura?
&ntervenir en la cultura?
Gna organizacin cambia dada su permanente adaptabilidad al entorno con el !ue interactAa. "in
lugar a riesgos de e!ui.ocarnos, al introducir cambios, stos repercuten organizacionalmente en
trminos de cultura.
)l autor se pregunta si existen momentos de la vida organizacional en los cuales se sugiere intervenir en la cultura
con todo lo que ello implica, estamos en presencia de un activo intangible, pero caracter1stico de cualquier
organizacin.
Cambio de la misin- es decir, su razn de ser. 'i realmente se puede cambiar la misin deberemos poner la
mirada en la cultura corporativa.
1bsolescencia cultural- en ocasiones nos encontramos con lo que se conoce como resistencia al cambio!
por parte de los integrantes de la organizacin.
Cambios estructurales pro&undos: 0usiones y privatizaciones repercuten directamente al producirse un
c%oque! de culturas.
*esultados negativos- si la organizacin no se adapta al mercado con el que opera, si sus objetivos
comerciales no se cumplen, se ver( obligada a introducir una serie de cambios que a0ectar(n a la cultura
completa.
&ualquiera sea el momento, la tarea no ser( sencilla, debiendo apelar la dirigencia institucional primeramente a
una tarea de sensibilizacin para posteriormente poner en 0uncionamiento la etapa de ejecucin de nuevas
pol1ticas tendientes a regularizar la situacin.
Mdulo C
COMG56C,C675 65&8R5,( :OLR&6C," ) 8"&R,&846," 8 COMG56C,C675
"a comunicacin interna es menor envergadura que la comunicacin externa, o de menor importancia puesto que
*sta ltima pone la mirada en actores considerados m(s relevantes.
,ebemos trabajar en la satis0accin del empleado, en sus condiciones de trabajo, en su bienestar y sobre estos
aspectos, la comunicacin interna desempe9a un rol preponderante.
Un proceso integrador entre la dirigencia institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una
0avorable indoor imageX! 2vilia "ammertyn.
Estamento: Niveles en que est compuesta la estructura organizativa. Tenemos que empezar a concebir
organizaciones diferentes a las de otrora si pretendemos formar nuevas mentalidades al momento de pensar una
organizacin.
Una mirada analtica de la comunicacin puertas adentro de la organizacin requiere detenernos en:
Dimensin poltica: !E"iste una poltica de comunicacin interna# !Est contemplada dentro de una
estrategia global# $i no e"iste la voluntad poltica de querer gestionar estrat%gicamente la comunicacin
interna& estamos frente a una seria dificultad al pretender que genere una imagen positiva de la organizacin.
Dimensin instrumental: !'ules son los canales por los que transitan los mensa(es internos# !)u% utilidad
poseen# !)u% tipos de mensa(es circulan# Un relevamiento * anlisis de medios de comunicacin internos o
micro medios * sus mensa(es resulta imprescindible al momento de gestionar la comunicacin al interior de la
institucin.
Dimensin humana: !)ui%nes son los destinatarios en la comunicacin interna# !+e qu% manera se los
contempla# Es la de ma*or importancia por todo lo que ,asta aqu venimos afirmando& sin de(ar de considerar
que una mirada en este punto nos remite de manera inmediata al resto de las dimensiones presentadas.
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)uienes gestionan la comunicacin interna reducen su labor a la creacin * puesta en funcionamiento de diversos
medios cre*endo que inundando la organizacin de medios * mensa(es se solucionan todos los problemas internos
e"istentes& desconociendo de esta manera que cualquier acto comunicativo debe partir de un conocimiento de los
ob(etivos organizacionales * de la calidad * cantidad de interlocutores involucrados.
'uanto ma*or es la cantidad de empleados de una empresa& ma*ores sern las dificultades que puede presentar la
comunicacin& por consiguiente& su gestin deber ser cuanto menos ms cuidadosa.
Al momento de indagar sobre el fenmeno que estamos presentando, averige de dnde surgen las
comunicaciones, quin es el responsable, qu cargo ocupa ! cu"les son sus atribuciones#
-a comunicacin intraorganizacional debe ser concebida dentro de un entramado (unto a otros aspectos del que,acer
organizacional. .orque debemos pensar que la comunicacin interna est al servicio de ob(etivos organizacionales
que no se podrn lograr sin una adecuada gestin de los procesos comunicacionales internos.
Actores ! $%blicos de la &omunicacin interna
-os grupos& mediadores de las relaciones sociales que los su(etos establecen entre s& implican una dimensin /til
para el aborda(e de la comunicacin de una organizacin. 0 partir del reconocimiento de la importancia de los grupos
de pertenencia 1 referencia& podremos comprender cmo funciona la identificacin con una idea o con un espritu
institucional basado en la comunicacin de ciertos sentidos del saber * del saber-hacer organizacionales.
.odemos ,ablar de grupo como un vnculo entre dos o ms personas& que seg/n su modalidad implicar diferentes
comportamientos * motivaciones del los su(etos que lo integran. Estas variantes motivacionales * conductuales se
encuentran condicionadas por el grupo de pertenencia * de referencia de manera dial%ctica respecto al su(eto.
'l apo!o del empleado al pro!ecto organi(acional debe )construirse*# +n primer paso importante para esto
consiste en )conocerlo*#
,rupos de referencia: El socilogo 2obert 3erton realiz una teorizacin acerca de las relaciones de las personas
con su medio social& llegando a la conclusin de que los individuos poseen como marco de referencia los grupos a los
que pertenecen * a los que no pertenecen 40vilia -ammert*n5.
.ermite al individuo evaluar el propio comportamiento& teniendo en cuenta el accionar de los dems. Establecen una
fuente de comparacin basada en la consideracin de ciertos criterios reconocidos * legitimados colectivamente&
aunque no se trate necesariamente de un grupo de pertenencia.
'riterios bsicos a la ,ora de analizar la configuracin de un grupo determinado:
Autodefinicin: reconocimiento personal como miembro de determinado grupo.
Alterodefinicin: reconocimiento de los dems como miembro.
Interaccin: contacto frecuente * pautado con otros miembros.
El su(eto puede cumplir distintos roles& de acuerdo a su participacin * pertenencia al colectivo. $eg/n 0vilia
-ammert*n& podemos reconocer grados de pertenencia al grupo:
Activa: cumple con los tres criterios mencionado anteriormente 4autodefinicin& alterodefinicin& interaccin5.
-ominal: cumple con el criterio de alterodefinicin.
.arginal: cumple con el criterio de autodefinicin& de manera perif%rica.
-o .iembro: no cumple con ning/n criterio.
Un grupo implica la e"istencia de relaciones recprocas entre sus miembros. 'ada uno de los integrantes de un
colectivo de personas establece relaciones con los dems * estas relaciones lo modifican como su(eto. -as relaciones
del individuo con otros individuos tambi%n implica que ,a* un ida * vuelta& donde los intercambios comunicativos
forman parte de la estructura interna del grupo& determinando sus caractersticas * reglas de funcionamiento
particulares.
)/os grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los miembros cumplen sus roles en l#
/a comunicacin es la 0sangreQ que los nutre# $oseen ob1etivos, pautas de comportamiento, intereses !
valores comunes* 2Avilia /ammert!n)#
?F
Comunicaci
n 6nterna
,imensiones
.ol1tica <nstrumental Humana
.ara que se produzca la asociacin entre individuos diferentes& es necesario que e"ista un elemento aglutinante& algo
que motive a los su(etos a reunirse& algo que los conecte estableciendo vnculos de identificacin entre ellos.
6ases de asociacin:
E"isten motivaciones de reunin de individuos que tienen que ver con ciertas lneas de accin comunes. 'ada
miembro (ugar un rol determinado en esa accin colectiva& de acuerdo a sus propias capacidades& ,abilidades e
intereses.
El psiclogo social E. 6ion plante distintos supuestos para entender la dinmica de conformacin grupal 40vilia
-ammert*n7899978:;5& a saber:
1) El grupo se re/ne a fin de lograr el sostn de un lder de quien depende para nutrirse material *
espiritualmente * para obtener proteccin.
2) El grupo se re/ne para alcan(ar un ideal. $e debe capacitar al grupo para que est% concientemente alerta a
los sentimientos de esperanza& * al mismo tiempo los tolere. -a esperanza slo persiste cuando permanece
como ideal a alcanzar& cuando no se materializa.
3) El grupo se ,a reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el grupo de ataque fuga 40vilia
-ammert*n5.
,rupos de 4nters 2p%blicos): En comunicacin no es tan relevante lo que el emisor dice& sino lo que el receptor
entiende& el ob(etivo es la respuesta& no lo que se quiere manifestar. <ivimos incomunicados en una sociedad que
e"acerba las comunicaciones.
EN las organizaciones no todos ,ablan el mismo idioma * no suele e"istir un lengua(e com/n. 0vilia -ammert*n
manifiesta que las comunicaciones se ,acen difciles porque combinan valores * culturas generalmente
contrapuestas.
.ara no estar incomunicados al interior de la empresa& se torna imprescindible la tarea de reconocer a todos * cada
unos de nuestros interlocutores& con sus caractersticas& sus e"pectativas para con la organizacin& sus
peculiaridades& etc.
./blico: 0grupamiento ,umano que posee un inter%s com/n respecto de la organizacin& de caractersticas
transitorias& cu*a categorizacin se dar respecto de su pro"imidad con la misin institucional 40vilia -ammert*n5.
El grupo de inter%s puede crearse a/n no ,abiendo contacto fsico * puede sufrir modificaciones seg/n su pro"imidad
con los intereses de la organizacin en cuestin.
0 ma*or pro"imidad con la misin de la institucin& ma*or ser el compromiso de ese grupo de inter%s.
.remisas vinculadas al funcionamiento de los p/blicos:
1# -as organizaciones con metas similares suelen tener p/blicos similares.
2# -a naturaleza /nica de una organizacin a menudo puede ,acer que sus p/blicos sean diferentes a los de las
organizaciones que parecen similares a ella.
3# Entre los p/blicos e"iste la le* del ms fuerte.
5# -os p/blicos cambian a medida que cambian las organizaciones& * viceversa.
6# -os p/blicos latentes deben mane(arse con especial cuidado.
-a posicin del grupo respecto de la misin organizacional puede ir variando en el tiempo& esta transitoriedad implica
reconocer que quien ,o* integra un p/blico interno& puede trasladarse * conformar un p/blico e"terno o mi"to.
2esulta ms apropiado ,ablar de grupos de inter%s& ms que de p/blicos.
.ueden ser reunidos seg/n distintos criterios como: pro"imidad& pertenencia o intereses para con el ob(etivo o misin
organizacional. -os grupos de inter%s pueden ser: internos, mixtos o externos.
-a clasificacin de los grupos nos permitir traba(ar sobre las estrategias comunicacionales apropiadas para cada
caso& de acuerdo a la realidad particular de los grupos& adoptando eficaces criterios particulares de acuerdo a
tendencias especficas.
?G
,scendencia ComAn:
Rrupos de sangre,
0amiliaridad, pertenencia a
otros grupos.
:ro=imidad &erritorial:
@arrios y comunidades
espaciales.
"eme1anzas J%sicas:
Basgos biolgicos comunes.
Comunin de intereses:
voluntad de actuar
conjuntamente para alcanzar
/nalidades comunes.
4RG:
O
'onstitu*e una ,erramienta clave para la organizacin que pretenda cumplir con sus metas de manera eficaz.
0puntando correctamente al p/blico correspondiente& la organizacin puede apro"imarse o ale(arse del mismo& de
acuerdo a la estrategia comunicacional que eli(a * los efectos que esto produzca en su desarrollo institucional.
,rupos de 4nters para la 7rgani(acin
,rupos 4nternos: =rupos de inter%s que estn estrec,amente vinculados a los designios de la organizacin& que se
encuentran compenetrados fuertemente con su misin especfica * que integran su plantilla de colaboradores
permanentes 4cobran sueldo * poseen relacin de dependencia5 40vilia -ammert*n5.
$eg/n su lugar en la estructura de la institucin& los grupos pueden ubicarse verticalmente:
,erencia 4directores& gerentes& subgerentes5.
.andos .edios 4(efatura& sub(efaturas * supervisin5.
7peracin 4empleados * operarios5.
.odemos clasificar a los grupos de manera ,orizontal por "reas o especialidades 4administracin& mar>eting&
compras& etc.5
$eg/n su antigedad dentro de la organizacin o por sus pertenencias temporales 4actuales o potenciales5.
+entro de las instituciones& los grupos de inter%s cumplen sus funciones en un espacio fsico determinado& lo cual
facilita la implementacin de estrategias comunicacionales internas& podemos ubicar fcilmente al p/blico * as
establecer relaciones comunicativas claras * especficas.
,rupos .i8tos: Tienen una relacin cercana con la misin de la organizacin& aunque no integran su plantilla de
colaboradores permanentes. No guardan vnculos pr"imos a los designios de la organizacin.
$eg/n su cercana con la institucin:
Semiinternos: $in pertenecer a la organizacin tienen una estrec,a relacin con ella * coad*uvan fuertemente
a la consecucin de sus ob(etivos.
familiares del personal
accionistas de empresas peque?as
contratados
asesores
agencias de contratacin
distribuidores o proveedores e"clusivos
delegados sindicales
personal de organizaciones colegas
aprendices en perodo de prueba
Semiexternos: $in pertenecer a la organizacin tienen una relacin cercana.
.roveedores * distribuidores no e"clusivos
2evendedores
0sesores e"ternos
6ancos con los que se opera
0ccionistas de empresas que cotizan en 6olsa
$indicato correspondiente al ramo de la organizacin
@nstituciones intermedias que poseen convenios 4cmaras educativas& laborales& ben%ficas5.
'8ternos: ./blicos que influ*en fuertemente en la vida institucional desde una posicin de inter%s relativo. En estos
grupos se encuentran:
'onsumidores& afiliados o personas fsicas sobre las cuales se centran los ob(etivos organizacionales.
@nstituciones intermedias sin estrec,a relacin 4sociedades vecinales& polica& bomberos& etc.5
.eriodismo especializado * general
Atros lderes de opinin
'maras * asociaciones empresariales
Breas gubernamentales pertinentes al ramo institucional
Empresas del rubro& no competidoras
Arganizaciones de consumidores
.artidos polticos
6ancos
Atros grupos de presin
.oderes gubernamentales nacional& provincial * municipal
$on capaces de formar opinin en una sociedad. .odemos identificarlos fcilmente como: la sociedad& sus
subcon(untos polticos * mediticos.
?L
9on de car"cter )transitorio*, poseen cierta movilidad#
,rupos de $resin
3ovimientos& asociaciones u organizaciones cu*o fin es defender * propender intereses comunes de sus miembros&
influ*endo con diferentes medios sobre la accin de los grupos de poder 4gobierno e(ecutivo& legislativo o (udicial5 en
forma directa& o indirectamente a trav%s de la opinin p/blica 40vilia -ammert*n5.
-a caracterstica ms fuerte es tener una voluntad precisa de poder influir en los poderes p/blicos en un punto
determinado& * as poder influir en la legislacin 40vilia -ammert*n5.
.odemos pensar en los grupos de presin como complementarios de los partidos polticos& cu*a misin fundamental
es alcanzar el poder a trav%s de las vas legales 40vilia -ammert*n5. No buscan el poder sino la influencia sobre %l.
$ubgrupos:
,rupos de :inan(as: buscando materializarse en el mercado de los precios& en beneficio para sectores
econmicos.
,rupos empresarios: buscando defender a la industria& peque?a& mediana * grande.
,rupos rurales: buscando defender a los intereses de los traba(adores.
,rupos intelectuales: buscando dar importancia a la produccin de los centros de ense?anza superior * de
produccin cientfica.
,rupos eclesi"sticos: buscando que los preceptos religiosos no sean vulnerados por los actos del =obierno
o de la poblacin en general.
,rupos militares: e"altando los valores de la defensa nacional.
,rupos ideolgicos: buscando mantener en vigencia las ideas predominantes en la sociedad.
,rupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos in,erentes a cada profesin.
,rupos periodsticos: buscando defender los intereses de su p/blico * de los due?os *1o responsables de
los medios.
,rupos .inoritarios: buscando que no se avasallen los derec,os de los grupos en minora de la comunidad.
,rupos 4ntermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su particular visin societaria de voluntariado
* fomento social.
,rupos 7cultos: los ms peligrosos& actuando muc,as veces en la clandestinidad& siendo capaces de
in*ectar ideas enmascaradas.

's importante que la dirigencia institucional tome conciencia del rol que cumplen en la sociedad estos
)grupos de presin*, que con su accionar pueden poner en duda la legitimidad de la organi(acin#
,'9;4<- D' /A &7.+-4&A&4<- 4-;'=-A
-a comunicacin dentro de las organizaciones surge de la necesidad de dar respuesta a la comple(idad de su
estructura& lo que implica tener en cuenta la e"istencia de posibles obstculos en la circulacin de la informacin a
nivel interno.
-a comunicacin interna& en tanto parte sustantiva de la comunicacin de la empresa& es una funcin estrat%gica *
en consecuencia debe gestionarse a partir del mismo esquema unitario que el resto de las polticas estrat%gicas de la
compa?a 4<illafa?e5.
-a funcin principal de la comunicacin interna es apoyar estructuralmente el pro*ecto de la institucin&
cualquiera sea su estrategia de funcionamiento * cualquiera sea el tipo de organizacin.
Ab(etivos:
4mplicacin del personal: .ermite establecer una relacin biunvoca entre la empresa * el individuo * una
movilizacin de %ste para conseguir& a partir de la interseccin de su sistema de valores con el de la
organizacin& cumplir sus e"pectativas en el seno de %sta asociando su propio %"ito al de la empresa
4<illafa?e5.
2esulta fundamental que el individuo posea informacin acerca de la organizacin * su sentido de accin. -a
falta de informacin acerca de la situacin de la institucin que lo contiene& puede angustiar al individuo *
contribuir a la inaccin. Es necesario mantener los lazos de comunicacin interna& durante situaciones
desfavorables que atraviesen a la institucin& *a que se trata de que el su(eto se sienta parte de la
organizacin * que esto lo incite a contribuir con su accin concreta para superar las crisis. $i e"iste una
cultura organizacional fuerte * comunicativa& por medio de la implicacin pueden conseguirse: la valoracin
del receptor& el reconocimiento del lugar ocupado por el su(eto implicado * la integracin del grupo ,umano.
Armona de las acciones de la organi(acin: @mplica un grado ms comple(o referido a la co,esin de la
organizacin. .ara lograr una identificacin con el pensamiento organizacional& el conocimiento producido al
interior de la misma debe circular como informacin que atraviese los distintos niveles * reas de la institucin
para metabolizarla * que luego pueda regresar a la direccin para ser reformulada. Este ida * vuelta garantiza
la armona de las acciones institucionales.
&ambio de actitudes: En todo plan de cambio organizacional debe tenerse en cuenta la necesidad de
desarrollar la accin comunicativa al interior de la institucin& %sta implica una evolucin en la interaccin de
?J
los integrantes de una institucin * esto constitu*e un potencial factor de cambios& considerando que tanto la
interaccin ,umana& el dilogo& como la comunicacin permiten la e"presin de ideas * la construccin
colectiva de decisiones * conocimiento. $e ,ace posible entonces planificar un cambio de actitudes co,erente
* aceptable.
.e1ora de la productividad:
3ediante la transmisin de informacin vinculada a la operatividad.
$ensibilizando al personal respecto a los ob(etivos de rentabilidad de la empresa.
2esulta imprescindible disponer de ciertos canales de comunicacin * la segunda& e"ige un grado importante
de implicacin personal * un compromiso de reciprocidad por parte de la empresa.
-a comunicacin interna de una organizacin cumple un rol ms que importante para la vida institucional colectiva *
para el desarrollo de las metas organizacionales.
$rincipios de ,estin de la &omunicacin 4nterna
1# @ntegracin de la comunicacin interna en la gestin organizacional
2# Evaluacin del clima interno
3# 0dopcin de una estrategia de comunicacin interna
Cases:
A# +iagnstico
># .lanificacin
&# .lan de accin
D# $eguimiento
No son etapas& son parte de la estrategia comunicacional que incluso pueden cumplirse de manera simultnea.
1# 4ntegracin de la comunicacin interna en la gestin organi(acional: @mplica reconocer la importancia de
integrar la comunicacin a las estrategias generales de la organizacin.
-a propia poltica de @magen organizacional forma parte de las estrategias institucionales *& integra las
polticas de comunicacin de una organizacin. -a pro*eccin de una Imagen Positiva ,acia afuera implica
fuertes procesos identitarios ,acia adentro de la organizacin. -a gestin de la comunicacin interna& al
favorecer la co,esin colectiva favorece tambi%n la institucionalizacin de la identidad propia& necesaria para
afrontar las distintas situaciones que atraviese la organizacin.
-a gestin de la comunicacin interna no ser eficaz si no se encuadra en una poltica global que abarque
todos los mbitos de la empresa. Esa poltica slo puede ser la de la imagen 4<illafa?e5.
2# 'valuacin del clima interno: .recisa de la e"istencia de mecanismos de control que faciliten la medicin
del grado de ad,esin al pro*ecto organizacional. $e evidencia el clima institucional& de acuerdo al grado en
que los integrantes del colectivo se apropian del pro*ecto global de la organizacin * lo significan para s
mismos.
Cunciones: el diagnstico del estado actual de la organizacin * el seguimiento de la situacin.
.ara proceder al diagnstico& se toma como ,erramienta el barmetro de clima interno& basado en las
encuestas personales de opinin.
.ara que el cuestionario sea eficaz& debe responder a: 4<illafa?e5
1. Cuestionario
a5 $e utilizarn cuestionarios autoadministrados * annimos.
b5 -a modalidad es indiferente: abierto& cerrado o semiabierto.
2. Criterios de regunta 4,omogeneidad5
a5 -os correspondientes a los grandes e(es que recoge la auditoria sobre clima interno:
Digiene * seguridad
2esultados
Cormacin
.romocin
.articipacin
b5 -os referidos a la comunicacin interna en particular
$atisfaccin de los canales informativos internos.
@nter%s * satisfaccin por la informacin recibida.
c5 -os que tienen un carcter general
'onocimiento de la organizacin
@dentificacin con los ob(etivos de la empresa.
!. "b#eto
a5 Ab(etivos de la encuesta
b5 Cuncin que cumple la encuesta
c5 3uestra encuestada
?P
d5 .eriodicidad
$. %esultados
a5 'mo se comunicarn
b5 0suncin visible de resultados
c5 E"plotacin informtica e",austiva
3# Adopcin de una estrategia de comunicacin interna:
0tribucin de la responsabilidad de la gestin de comunicacin interna. 6usca implicar en los
procesos comunicativos a las personas con ma*or capacidad de prescripcin dentro de la institucin.
'oncepcin de los mensa(es: debe tener prioridad la comunicacin interna.
0l momento de poner en funcionamiento un medio de comunicacin interno o micro medio& el mismo estar
condicionado por el tipo de mensa1e que transmitir.
Dabr que contemplar a nuestro destinatario * su forma particular de procesar la informacin. $e nos presenta el
ob(etivo que persigue el mensa(e& cul es el efecto que se busca a trav%s de esa comunicacin contenida en el medio
de comunicacin.
?'&;7='9 D' /A &7.+-4&A&4<- 4-;'=-A
.ara orientar estrat%gicamente los esfuerzos en t%rminos comunicacionales& una organizacin debe reconocer
primeramente los diferentes vectores que e"presan la direccin * sentido de la comunicacin interna& los diferentes
recorridos que posee el mensa(e canalizado a trav%s de distintos soportes o medios.
&ada soporte est" en relacin al vector, ! ste en funcin de un determinado ob1etivo#
-a comunicacin interna debe estar organizada a partir de una estructura multidireccional * multiforme de tal manera
que sea un mecanismo vertebrador e integrador de la actividad ,umana en la organizacin 4<illafa?e5.
Dector escendente
-a funcin es ,acer conocer internamente la ,istoria econmica de la empresa * la ,istoria del colectivo ,umano.
Tiene por ob(etivo fortalecer la cultura de la organizacin * reducir el rumor.
Rumor: @mplica un aspecto esencial a considerar respecto del funcionamiento comunicacional interno de una
organizacin.
)'l rumor, de difcil control, es una realidad insosla!able de la organi(acin# 'sta forma de comunicacin
informal es un medio de transmisin de noticias ! comentarios de gran valor# 9us informaciones son m"s
espectaculares ! atractivas que las formales ! oficiales# $ero sus efectos pueden ser nefastos* 2Avilia
/ammert!n)#
-a accin comunicativa descendente se propone como solucin al rumor:
0segurar que todos conozcan * entiendan los principios * metas de la organizacin
-ograr credibilidad * confianza
E"tender la idea de participacin
0gilizar los canales de transmisin de la informacin
Cortalecer los roles (errquicos.
Cavorecer * ,acer operativa la comunicacin.
.ara desarrollar este vector& seg/n <illafa?e& podemos recurrir a:
a) .ublicaciones peridicas
b) Noticias o flas,es informativos
c) Do(as informativas para mandos
d) Tablones de anuncios
e) =ua prctica de la empresa
f) Colletos
g) 'arteles
h) Ab(etos promocionales
?Q
&reacin de
un &anal o
4edio de
&omunicaci
n <nterno
&ontenido del mensaje: =u* queremos
.er/l del destinatario: 2 qui*n nos
)0ecto deseado: =u* queremos obtener
i) <ideos
1) 'anales de audio
9e caracteri(an por ofrecer informacin operativa ! de servicio, de utilidad para el desarrollo del traba1o de
los usuarios#
Dector ,scendente
El ob(etivo es favorecer el dilogo social 4<illafa?e5 de la organizacin para conseguir:
)ue todos se sientan protagonistas de la actividad * de los ob(etivos corporativos.
)ue afloren energas * potencialidades ocultas.
El m"imo aprovec,amiento de ideas
Cavorecer al autoanlisis * la refle"in
Estimular el consenso 4<illafa?e5.
Uno de los efectos que debe evitarse es la contaminacin producida por la misma escala. .ara favorecer la
comunicacin ascendente podemos recurrir a:
$istemas de sugerencias: debe ser motivado por premios * recompensas.
Eornadas de despac,os abiertos: para facilitar la comunicacin vertical: actividad clave para una poltica
integral de puertas adentro. 'onsiste en brindar a cada uno de los p/blicos internos la posibilidad de ingresar
a cada departamento * requerir distintos tipos de informacin.
Notas de obligada respuesta: e"ige la atencin e"plcita de un superior ,acia sus empleados.
Tel%fonos de servicio: permite el acceso rpido a la informacin relativa a la empresa.
Estas actividades otorgarn agilidad a este tipo de comunicacin& pero su utilidad se conseguir slo si se produce un
dilogo entre los individuos que integran la organizacin& en sus diferentes niveles * lugares en el organigrama.
Dector 3orizontal
El ob(etivo es poder implicar a todas las personas pretendiendo alcanzar:
Cavorecer la comunicacin de individuos entre los distintos departamentos * en el interior de %stos.
Cacilitar los intercambios interdepartamentales.
Dacer posible un pro*ecto de empresa basado en la participacin.
3e(orar el desarrollo organizativo.
@ncrementar la co,esin interna.
0gilizar los procesos de gestin.
$e plantea como la ms democrtica * dialgica e implica la posibilidad de que el rol del emisor se convierta en un rol
pedaggico& que pretende la comprensin de los mensa(es por parte del destinatario quien tambi%n cumplir un rol
activo.
.ara que funcione requiere tener en cuenta:
El conocimiento de los procedimientos * procesos tanto de gestin como productivos o de servicios por parte
de los clientes * proveedores internosX.
El aprendiza(e de t%cnicas que favorezcan la comunicacin interpersonal 4<illafa?e5.
'onviene pensar en la emisin de mensa(es de la manera ms didctica posible. Es necesario tener en cuenta que
los soportes ms apropiados son los escritos * audiovisuales& permiten presentar la informacin de manera atractiva.
Estos soportes pueden completarse con la realizacin de reuniones& encuentros * eventos que faciliten el encuentro
cara a cara *& por lo tanto& el dilogo.
Dector trans.ersal
Este tipo de comunicaciones internas tienen como ob(etivo configurar un lengua(e com/n que se constru*e a trav%s
de la realizacin de diferentes actividades acordes con los principios * valores de la organizacin& para todos los
integrantes.
Ab(etivos:
.romover nuevas mentalidades
3odificar ciertos comportamientos
Elevar el espritu de traba(o en equipo
Dacer ms visible el aporte individual
0umentar el rendimiento
=anar en eficacia * satisfaccin
?Y
@ncrementar la competitividad
+inamizar el potencial creativo * la innovacin.
$uede detectar cuando la organi(acin desarrolla actividades tendientes a certificar normas de calidad de sus
procesos mediante una auditora interna#
.ara que tenga %"ito& es necesario que est% basado en una serie de elementos importantes:
Una voluntad decidida de ,acer fle"ibles los accesos a la informacin desde todos los roles incluidos en el
organigrama organizacional.
-a m"ima valoracin de los reconocimientos individuales * colectivos.
-a creacin * desarrollo de un sistema de visualizacin de los resultados * los procesos corporativos.
Una lnea de accin comunicacional orientada a la calidad total.
$i al momento de realizar un anlisis de la comunicacin interna nos encontramos con que el vector que en ma*or
grado se manifiesta es el descendente * que otros no estn contemplados.
0unque es una variable entre tantas que requiere cualquier anlisis& nos sirve al menos para percibir una determinada
mentalidad gerencial.
A la hora de hacer comunicacin interna casi todo vale. Las nicas condiciones esenciales para hacerla
eficaz son la voluntad poltica ue si!nifica incorporarla estrat"!icamente a la !estin de la empresa, la
creatividad en su concepcin y el sentido comn en su utilizacin. 4<illafa?e5

-a comunicacin vertical muc,as veces se interrumpe en los niveles superiores de la organizacin * las versiones
que circulan en sentido ascendente o descendente pueden llegar a ser contaminadas por la intervencin de tantas
voces informales.
Una organizacin donde prevalece en e"ceso la formalidad en los procesos ser considerada como demasiada
estructurada * rgida. $i slo contamos con la informalidad en la transmisin de mensa(es ser catalogada como
una organizacin con tendencia al desorden.
-as comunicaciones informales superan en muc,os casos a las formales 40vilia -ammert*n5. Estas informaciones
son transmitidas de manera oral * resultan verdades indemostrables.
Un estudioso del rumor 2. Fnapp dice: Gson noticias no controladas 4H5 que consisten en la repeticin entre
diferentes personas de algo realmente sucedido o no 40vilia -ammert*n5.
-a presencia de uno o varios rumores al interior de una organizacin es inevitable& lo cual nos lleva a afirmar que no
e"iste una institucin que est% e"enta de este fenmeno. -lamamos rumor a cualquier dato o informacin nacido de
una fuente no oficial. 40vilia -ammert*n5.
Tipos de rumores:
+e 0menaza 4rumores de paro& cierres& despidos5
+e Cantasa 4rumores de aumentos& ascensos5
0gresivos 4rumores de conflictos con directivos& problemas %ticos5
Un conflicto 4seg/n sea su envergadura5 es un estadio ma*or que el rumor& pero que guardan relacin entre s.
$eg/n la .sicologa un rumor se origina en las necesidades e impulsos del individuo * son producto de sus
emociones& de su personalidad. Negar su e"istencia es por dems contraprudencial.
0unque nunca se podr ,acer desaparecer por completo& e"isten ciertas estrategias para disminuir los rumores al
interior de una organizacin basadas en la comunicacin fluida * rpida. Cavorecer a generar condiciones ptimas
para la recepcin de futuros mensa(es.
Esta estrategia debe ser implementada de manera orquestada mediante todos los medios disponibles en la
institucin.
Un rumor se transmite tanto ms rpidamente cuanto ma*or sea el inter%s del receptor sobre el tema en cuestin.
$er tanto ms fuerte 4ma*or intensidad5& cuando al inter%s se le suma un alto ndice de verdad comprobable 40vilia
-ammert*n5.
-a veracidad del rumor se basa& seg/n 0vilia -ammert*n& en:
Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto
Es emitido por una fuente altamente confiable
$u contenido coincide con una apreciacin apriorstica sub(etiva del receptor
El asunto del que trata es importante para los receptores
-os ,ec,os se relatan en forma ambigua
+urante todo el recorrido que puede ,acer un rumor dentro de una institucin& se producen diferentes
transformaciones:
Nuevo giro interpretativo
$implificacin 4se pierden datos superfluos o de poco inter%s5
0mplificacin 4acentuando la importancia de la informacin5
Nivelacin 4tendencia a acortarse * perder detalles5
FK
0centuacin 4percepcin& retencin * narracin de un limitado n/mero de pormenores de contenido ma*or5
0similacin 4de acuerdo a los intereses profesionales& pre(uicios& etc.5
+n rumor no controlado o no percibido por los responsables de la organi(acin puede derivar en conflictos
internos, pero estos no son e8clusivamente consecuencias de aquel#
+e acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor:
&eliberados: cuando operan como t%cnica para obtener alg/n beneficio de %l.
Semi-esont'neos: nacen de la deformacin producida a partir de una informacin oficial.
+e acuerdo a criterios temporales:
$igiloso 4va tomando cuerpo de a poco5
@mpetuoso 4corre mu* rpido por los pasillos * genera muc,o inter%s5
$umergible 4surge durante alg/n tiempo& luego regresa a la clandestinidad para resurgir ms adelante5
'lasificacin& basada en la esencial de Fnapp& de acuerdo a sus ob(etivos: 40vilia -ammert*n5.
Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo& atacando * difamando. $lo ocasiona malestar&
eno(os& discordia. Es t%cnico.
=ris o amenaza: genera miedo& espanto temor ante acontecimientos futuros. Es gris porque puede ser en
ocasiones beneficioso. No es t%cnico.
2osa o ensue?o: apela a fantasas& ilusiones * esperanzas& actuando como incentivo o motivacin 4de
acuerdo con las caractersticas del receptor5. .uede ser peligroso si esas ilusiones no se concretan en el
mediano plazo. .uede ser t%cnico 40vilia -ammert*n5.
Un rumor es t%cnico o no& ,aciendo referencia al contenido del mensa(e& de lo que se ,abla& la idea que se
transmite.
Un rumor puede resultar claramente disfuncional *& por tanto& e"ige el ma*or esfuerzo institucional.
+n rumor nunca puede ser anulado totalmente, pero si contrarrestarlo# 'sto se logra con canales oficiales de
comunicacin#
.ara combatir los rumores& no ,a* nada me(or que IvacunarseX: mantener fluidos canales de comunicacin formales
* poner los pies sobre la tierra en las comunicaciones. $iempre ba(o la le* bsica: +E'@2 -0 3EEA2 <E2+0+& +E
-0 3EEA2 30NE20 J EN E- 3EEA2 3A3ENTA 40vilia -ammert*n5.
;@&-4&A9 $A=A /A &7.+-4&A&4<- 4-;'=-A
$lo podremos desarrollar t%cnicas aplicadas a me(orar la comunicacin interna& siempre * cuando podamos
reconocer el valor que las prcticas comunicacionales tienen dentro de una organizacin.
Una organizacin con problemas en su comunicacin puertas adentro& probablemente fracase en sus metas
institucionales. .ara alcanzar sus ob(etivos& una institucin debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus
integrantes tirando ,acia el mismo lado * en caso de que ,ubiere desinformaciones o incomunicacin& no podr
darse la identificacin con tales ob(etivos * tampoco se podrn aunar energas.
-a participacin * los valores compartidos tienden a resolver esta situacin de desigualdad (errquica e"istente * as
el clima laboral me(ora notablemente para todos.
)/as comunicaciones de la organi(acin deben crear un clima tal que el empleado sienta que su bienestar
personal, sus ob1etivos ! los de su familia est"n involucrados con el bienestar ! las metas de aquella* 2Avilia
/ammert!n)
0plicando ciertas polticas de comunicacin a interior de la institucin tambi%n resulta posible evitar problemas *
situaciones conflictivas entre los miembros de la misma.
.ara desarrollar esta clase de comunicacin& conviene evaluar cules sern los medios ms apropiados para el
ob(etivo propuesto.
0vilia -ammert*n sostiene que la forma en que llegan los mensa(es a los destinatarios internos son:
1) &ontacto $ersonal: Es incontrolable& aunque s influenciable. 2esulta conveniente desarrollar acciones de
capacitacin para el personal (errquico& que apunte al mane(o de este medio bsico de comunicacin
interpersonal.
2) &anales de &omunicacin &ontrolados: 'anales que dependen de un rea especfica de la organizacin.
Es decir& su desarrollo depende de las tareas del sector organizacional encargado de la comunicacin interna.
3) &anales de &omunicacin .asivos: 3edios a los que recurren los encargados de la comunicacin ,acia
afuera de la organizacin. Es lo que usan los encargados de prensa * difusin.
/a organi(acin puede utili(ar alguna de estas 3 formas o slo una#
F:
.ara que el plan de comunicacin interna resulte eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera gradual&
para que los integrantes se encuentren debidamente preparados en cada nueva etapa.
0vilia -ammert*n sostiene:
Eustificacin de un programa de comunicaciones eficiente:
la ma*ora de la gente esta a la espera de cambios en su contorno.
la gente no siempre puede alcanzar la informacin que desea. .uede estar en la b/squeda de algo& pero no
sabe cmo alcanzarlo.
la gente est predispuesta a seguir dos o ms direcciones al mismo tiempo. -as comunicaciones eficientes
pueden ,acer reforzar una de las tendencias ante la indecisin.
muc,a gente posee un gran n/mero de intereses * no puede seguirlos con la misma atencin.
la comunicacin puede concentrar la atencin en los que consideramos ms importantes para el logro de los
ob(etivos.
las comunicaciones pueden realizar una funcin de disparador de actitudes latentes& de predisposiciones no
actuadas.
la gente necesita adquirir informacin para tomar opinin * actuar sobre nuevos temas. -as comunicaciones
pueden brindrsela.
cuando la estantera interna de vie(as pautas de comportamiento se caen& la gente busca nuevos caminos que
pueden ser guiados por las comunicaciones.
si los empleados& operarios& supervisores * (efes comprenden * aceptan las polticas * planes de la
organizacin& es muc,simo ms fcil que %stas se pongan en prctica * se alcancen en menor tiempo * con
menores costos.
un buen sistema de comunicaciones generar sentimientos de pertenencia * participacin& donde se traba(ar
Icon la camiseta puestaX& integrndose con espritu de equipo.
se lograrn me(ores resultados& refiri%ndose a la comunicacin como ,erramienta para operar me(or * optimizar
la eficiencia.
la comunicacin servir como instrumento para la me(or toma de decisiones cualquiera sea el nivel de la
persona.
un buen programa proporciona se?ales de advertencia sobre problemas que van a desarrollarse. -a ma*ora
de la gente no desea el conflicto. $aben que con %l pierden todos. .ero en ocasiones llegan a ese punto
porque no se los escuc, antes& cundo todava se poda solucionar.
+onde poco importa el tipo de organizacin * su tama?o.
$e debe elegir una direccin * un sentido para el plan comunicacional& teniendo en cuenta los vectores.
-os receptores internos identifican : grandes grupos& que e"igen tratamientos comunicacionales diferenciados. .ara
un receptor intuitivo& idealista& familiar o )blando* conviene implementar una poltica distinta que la de uno )duro*&
racional& concreto& pragmtico.
-os primeros responden me(or a la imaginacin& el entusiasmo& lo sentimental7 los segundos se conectan me(or con
todo lo que signifique mensa(es ms bien directos tales como las tablas& fotos * diagramas.
-a estrategia * el soporte comunicacional deben guardar una relacin estrec,a con el baga(e cultural * emotivo del
receptor& de manera tal que se produzca un vnculo fluido * duradero.
Estos tipos son mu* caractersticos en las organizaciones modernas * debemos estar preparados para convivir
armnicamente con ambos.
El perfil del destinatario deber ser considerado de manera permanente& ms all del lugar que ocupe en la estructura
(errquica.
DiseAo de la comunicacin en la organi(acin: acciones )indoor*#
-as acciones de comunicacin interna deben ser abordadas tanto para p/blicos internos& como semiinternos& como
*a los ,emos presentado.
'antidad de empleados.
F?
."2N ,)
&;4UN<&2&<SN
<NT)BN2
)T2.2 :
)T2.2 ?
)T2.2 F
B)&).T;B)
' .U)BT2'
2,)NTB;!
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@"2N,;'
Tipo * tama?o de la organizacin.
E"istencia de una poltica de comunicacin interna e"plcita * compartida por todos los miembros.
Tipos de receptores.
+na poltica de comunicacin busca nuevos canales de comunicacin ! los prueba, los )testea*#
4nduccin: $urge en el momento de incorporacin de un nuevo miembro a la institucin. Es importante que la
organizacin ambiente al nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formar parte.
.uede incluir entrevistas informativas * la entrega de material como manuales de personal& videos institucionales&
reglamentos * organigramas. +e esta manera& el nuevo podr sumergirse en la cultura de la organizacin * as
podr ubicar me(or su rol dentro de la misma. Necesitamos que el reci%n ingresado se adapte rpidamente a la
cultura organizacional.
&arteleras: Es una de las vas ms rpidas de acceso al p/blico interno. 2esponden al vector de comunicacin
descendente * son uno de los medios ms utilizados por las organizaciones. +ebe poseer un dise?o atractivo *
deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso.
Necesitaremos actualizar la informacin que all se difunde& suelen tener como desventa(a el ,ec,o de que el usuario
la asocia a un medio que posee informacin desactualizada& de acontecimientos *a ocurridos.

=evista 4nterna: Douse organ o revista de empresa& publicaciones institucionales que operan como medio
informativo * de construccin de identidad organizacional. .ara que funcione de manera eficaz& conviene que todo el
personal participe de alguna manera en su confeccin& para que as se sientan parte * la revista tenga realmente un
significado para todos. .odemos encontrar notas * opiniones que difundan las acciones de un sector determinado de
la organizacin& por e(emplo.
Estructura:
(rea editorial o de taa: se trata el tema ms relevante que por ello cuenta con un espacio privilegiado en la
revista.
(rea de tareas) seguridad) roduccin: difunde cuestiones vinculadas a las tareas desempe?adas * el
desarrollo de los productos de la organizacin& as como informaciones sobre capacitaciones programadas
para el personal.
(rea familias) deortes) salud) beneficios) ersonal) cometencias.
(rea esec*fica de funcin organi+acional.
@ncorporando todas las reas& pretende vincularse con los dos tipos de p/blicos: t%cnico * familiar.
+ifundir informaciones tanto sobre cuestiones meramente internas& como sobre aquellas que se encuentren fuera de
la realidad inmediata * cotidiana de la organizacin& pero que a/n as guardan alg/n tipo de relacin con su cultura
identitaria.
El dise?o * la distribucin son aspectos esenciales que condicionan la llegada al p/blico. Una revista cu*a
periodicidad sea irregular * su distribucin resulte engorrosa o ineficiente probablemente ,aga fracasar a la estrategia
comunicacional. 3uc,as organizaciones ,an optado por el formato digital& pero los entendidos critican esto *a que se
pierde un destinatario: la familia del personal 4grupo de inter%s semiinterno5.
+ebe ser evaluada peridicamente.
$ublicaciones segmentadas: 'artillas& boletines informativos * manuales de bolsillo utilizados para fomentar la
comunicacin interna en niveles especficos o reas diferenciadas de la organizacin. Corman parte de la red de
comunicacin oficial * tienden a comunicar informaciones referidas a determinadas tareas o sobre el liderazgo.
.emos ! &irculares: 'artas a todos los empleados para comunicar temas importantes. $us venta(as son que es un
medio barato& rpido& personal& directo& aunque requiere ciertos cuidados en su uso. $uelen ser los ms utilizados
para transmitir rdenes de traba(o * responde claramente al vector descendente de la comunicacin interna. Es
posible recurrir a la Keb * ,acer circular informaciones a trav%s de un correo electrnico interno.
Se cree ,ue el correo electrnico o la intranet son la -salvacin. de la comunicacin interna. Pose virtudes intr*nsecas
como la velocidad en la transmisin) ero debemos reguntarnos nuevamente or el tio de organi+acin /
fundamentalmente or los actores intervinientes.
/nea abierta o directa: El tel%fono es el medio ms usado como lnea directa& resulta posible para la gente e"presar
sus inquietudes * sugerencias. .uede constituir un medio mu* /til para los empleados& *a que opera como medio de
emergencia que funciona cuando alguno de los dems falla.
%esonde a la totalidad de los vectores / su venta#a reside en la velocidad en la transmisin de la informacin. Su
desventa#a estar*a dada en el hecho de nada ,ueda asentado o registrado.
>u(n de comunicaciones: .ermite a los integrantes de la institucin e"presarse abiertamente sin
condicionamientos * puede darse un vnculo realista con quienes ocupan puestos (errquicos. .ermite la circulacin
de cualquier tipo de mensa(es.
FF
0a clave consiste en fomentar su uso /a ,ue muchas veces existe temor or arte de los emleados a manifestarse.
%esonde claramente al vector ascendente.
9istema de iniciativas: $on valiosos por los aportes a la eficiencia& por su contenido comunicacional * cultural
40vilia -ammert*n5. 'onviene que sean promocionados a trav%s de otros medios de comunicacin * debe premiarse a
los participantes para incentivarlos a continuar aportando su creatividad * eficiencia. -as que(as * descontentos
deben correr por una va diferente.
/a e8istencia del sistema de iniciativas son consecuencia de una filosofa dirigencia de querer )escuchar
todas las voces*#
=euniones con dirigentes: Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una institucin.
2esulta necesario reconocer la importancia de que estos mensa(es guarden relacin con aquellos que se difundan
por otras vas& la reunin con dirigentes que se realice de manera semanal o quincenal a*udar a reforzar el plan
general de comunicacin interna.
+eberan ser voluntarias en un principio& pero programadas con anticipacin para organizar a los asistentes * permitir
cierta rotacin de voces.
-os temas a tratar conviene que sean abiertos para dar va libre a la participacin * al intercambio de opiniones.
1xisten reuniones de todo tio / no en todas se fomenta la articiacin de los destinatarios.
'valuacin: -as que los dirigentes realizan respecto del resto de los integrantes de la organizacin pueden constituir
una buena oportunidad de dilogo sincero * personal. .uede ser /til para canalizar la comunicacin respondiendo al
vector descendente& al devolver el superior a su subordinado sus puntos de vista en relacin al desempe?o de %ste.
+ebemos ser cautos al momento de evaluar desempe?os& no debemos caer en una rutina que incomode al personal.
-a evaluacin puede ser vista como un acto de vigilancia.
7rgani(acin de eventos: 'onstitu*en e"celentes momentos para contactar a los miembros de la institucin. .uede
plantearse como una opcin l/dica para descomprimir desconfianzas * tensiones& una entrega de regalos o de
beneficios especiales que den cuenta de un espritu abarcativo de pertenencia * de acuerdos con la filosofa de la
organizacin. .retenden de(ar sentado el espritu de preocupacin institucional por los agentes * valorando
positivamente el capital ,umano de la institucin.
$rograma de >ecas: .remia el esfuerzo educativo del personal que busque capacitarse. -a organizacin valora la
actitud de querer me(orar como persona * como traba(ador. -as becas pueden ser primarias& secundarias&
universitarias& de posgrado o de especializacin.
Apo!o a capacitacin: -a capacitacin favorece a la poltica comunicacional integradora& fomentando un inter%s por
la misin institucional. .uede utilizarse como espacio de motivacin para capacitadores * participantes& difundiendo la
filosofa de la empresa * ofreciendo lugar al debate de conceptos * teoras referidas a la va institucional.
4mplacement: 2eubicacin del personal en otros sectores de la misma organizacin * esto genera una imagen
positiva de la organizacin& *a que se permite el movimiento de personal * el progreso laboral. $e analizan los perfiles
de los integrantes * se compatibilizan con las estructuras * ob(etivos pertinentes definidos por cada rea. $e beneficia
al personal que se sentir ms /til * con posibilidades de crecimiento al interior de la institucin.
2o uede ser una actividad ermanente) se corre el riesgo de una escasa adatacin del individuo a cada una de la
'reas de traba#o) con sus consabidas consecuencias negativas.
&omunicaciones locales: Una de las formas en que puede llegar un mensa(e a los grupos de inter%s internos *
semiinternos. $i los consumos de esos medios son altos& deben sin duda ser aprovec,ados.
=adio de circuito cerrado: -a posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que pueda emitir m/sica durante
la (ornada laboral * al mismo tiempo pueda emitir mensa(es de caractersticas urgentes no est mu* ale(ada de una
relacin mu* provec,osa. 40vilia -ammert*n5
$u utilizacin se suele aconse(ar en empresas de alta proporcin en sus labores.
.dulo 5
$7/B;4&A9 D' &7.+-4&A&4<- C &7.+-4&A&4<- 'D;'=-A
En una organizacin abierta& se deber poner muc,a atencin a las variables del entorno& %ste posee a facultad de
condicionar las polticas organizacionales.
/a organi(acin siempre est" captando informacin de su entorno#
0l e"terior de la organizacin& las comunicaciones se tornan ms dificultosas& debido a que el abanico de receptores
es ma*or * %stos *a no son tan fcilmente ubicables. Esto requiere de una atenta mirada que contemple
FG
4investigacin mediante5 los intereses * e"pectativas de cada grupo de inter%s e"terno * semie"terno de la
organizacin& porque cada uno posee caractersticas propias.
3uc,as veces la empresa planifica solamente sus comunicaciones e"ternas& dando prioridad a sus clientes * no
teniendo en cuenta que esa poltica debe incluir a su personal si quieren alcanzar los ob(etivos propuestos. $i la
empresa posee finalidad de lucro& sus clientes& potenciales clientes * usuarios son trascendentales& pero una
comunicacin integral que contemple a la totalidad de sus p/blicos * tenga presente que el panorama es muc,o ms
amplio en el universo de la recepcin cuando ,abla la institucin.
/a organi(acin debe contar con una misma )lgica* de comunicacin interna ! e8terna#
Cactores que ,acen imprescindible una poltica de comunicacin e"terna:
#l crecimiento de la competencia es cada vez m$s nota%le.
#stamos insertos en una sociedad medi$tica& el poder de los medios masivos de comunicacin es
un factor a no descuidar.
#l fenmeno de las 'risis corporativas es una realidad inevita%le.
Los p%licos o !rupos de inter"s son cada vez m$s exi!entes.
La sola accin cotidiana de la or!anizacin hace ue sur(an actores sociales no contemplados en
otras "pocas.
Necesitamos contar con una poltica de comunicacin e"terna que trascienda lo meramente operativo para situarse
en un concepto clave: comunicacin estratgica& que implica que iremos desarrollando& una estrategia de relacin a
largo plazo. $e derivarn una serie de acciones * t%cnicas comunicacionales tendientes a lograr una imagen p/blica
positiva.
$E>/4&79 'D;'=-79
Traba(aremos con los e"ternos * semie"ternos& sin de(ar de lado a los =rupos de presin que en la actualidad se
convierten en factores de riesgo para los intereses organizacionales.
'l )aqu ! ahora* de la organi(acin determinar" prioridades en relacin a los mensa1es que se emitir"n#
'ada uno de los destinatarios de la comunicacin organizacional se formar una imagen como consecuencia de ese
estmulo recibido& * si esa imagen es negativa& ser mu* complicado revertir esa percepcin.
:uentes de 4nformacin ! marcos de referencia de los p%blicos: 'apriotti:
7rgenes de la 4nformacin: productor de los mensa(es& la organizacin o el sector vinculado a la actividad
de la organizacin.
:uentes de la 4nformacin: operan como filtros de la informacin& *a que por medio de estas fuentes circula
la informacin.
7rigen de la 4nformacin :uentes ! .arcos de referencia 4nterpretacin ! formacin de
imagen
-as informaciones pueden provenir de distintas fuentes:
Fmbito de las &omunicaciones .asivas: Envuelve todos los mensa(es que la organizacin enva a sus p/blicos a
trav%s de los medios de comunicacin masivos 4'apriotti5& inclu*e a los mensa(es provenientes del sector al que
FL
'ector
de
activid
ad
;rganizaci
n
)ntorn
o
general
&omunicacion
es masivas
<nteracciones
personales
rec1procas
)xperiencia
personal
.blicos
<nterpretaci
n
<4WR)
N
pertenece la organizacin o aquellos mensa(es generales que de alguna manera logran afectar la realidad
institucional.
-os mensa(es referidos a la organizacin pueden provenir de distintos emisores que utilizan a los medios masivos
como instrumentos para realizar su propsito comunicacional. Esta diversidad de mensa(es puede generar mensa(es
contradictorios respecto de la organizacin& generando un efecto de ruido..
-os procesos de comunicacin de los grupos estn ba(o la influencia de los medios de comunicacin de masas& o
bien directamente& o bien las ms de las veces& a trav%s de la mediacin de los opinin leaders 4'apriotti5.
Dabermas ,ace referencia a la influencia que tienen los medios sobre la opinin p/blica& a trav%s de la incidencia en
los lderes de opinin de los grupos sociales.
-as comunicaciones masivas se abordan de manera:
+nidireccional: el p/blico no tiene las mismas posibilidades de la organizacin para acceder a un medio *
e"presar su opinin sobre los mensa(es recibidos.
4ndirecta: est mediada por un aparato receptor t%cnico.
Distante: el destinatario prcticamente no se involucra de manera afectiva con el mensa(e institucional.
Fmbito de las 4nteracciones =ecprocas: -as relaciones entre los miembros de una organizacin inciden en el
modo en que el grupo percibe el mundo que lo rodea.
-a Teora del flu(o en dos etapas demostr que la poblacin estaba ms influenciada por las relaciones
interpersonales que por los mensa(es masivos de los grandes medios.
El -interaccionismo simblico. plante la importancia de las relaciones entre su(etos para construir el significado de la
realidad. El sentido es construido socialmente& a trav%s de las interacciones entre individuos& en ese intercambio cada
uno debe poder decodificar primero el punto de vista de su interlocutor& interpretando sus mensa(es o acciones. 0
partir de este reconocimiento se ,ace posible la determinacin de una comunicacin apropiada * efectiva.
)nfluenciamos y somos influenciados al relacionarnos con nuestros pares.
-os lderes de opinin ocupan un lugar primordial& debido a su status social& pueden influenciar a una ma*or cantidad
de su(etos.
-a comunicacin interpersonal se caracteriza por ser:
Directa: no e"isten medios t%cnicos que intercedan entre emisor * receptor.
>idireccional: inmediatez para el ida * vuelta entre los su(etos.
'mocional: originada en la pro"imidad intersub(etiva.
Fmbito de la e8periencia personal: El su(eto intentar& a trav%s de su e"periencia& confirmar aquello que representa
la organizacin para s mismo de acuerdo a la imagen que de ella se ,izo.
El receptor e"perimenta por s mismo las eventuales desviaciones entre la verdad supuesta 4imagen5 * la verdad
vivida 4e"periencia5 4'apriotti5. -os su(etos (uzgan de manera directa a la organizacin& sin la intermediacin de los
medios de comunicacin masiva * debido a esto generan percepciones muc,o ms profundas * duraderas en sus
estructuras interpretativas.
/a organi(acin debe ser conciente de la importancia de contar con capital humano idneo, l se convierte en
la )cara visible* de ella#
-a e"periencia personal es:
>idireccional: la organizacin * los p/blicos tienen posibilidad de emitir mensa(es.
Directa: no intervienen medios t%cnicos.
'mocional: los su(etos se involucran con los significados construidos * vivenciados.
Estos mbitos& en su con(unto& conforman la imagen de la empresa. 0unque e"istan distintos grados de importancia&
donde las interacciones * e"periencias personales resultan ms fuertes que la de los medios de comunicacin& la
mezcla de todas ellas configura la imagen de una institucin.
FJ
4edios de &omunicacin
"1deres de ;pinin
Rrupos
'l contacto personal ! la e8periencia vivencial implican una identificacin ma!or con lo percibido, los
mensa1es son vividos como algo propio para el su1eto#
-a comunicacin institucional a trav%s de los medios& resulta de gran valor en el actual conte"to de produccin
econmica globalizada& los medios masivos son los ms apropiados para desarrollar estrategias de propaganda *
publicidad& entre otras t%cnicas de comunicacin e"terna.
Estos mbitos poseen la capacidad de influir en todos * cada uno de nosotros al momento de interpretar una
determinada informacin * consecuentemente& formarnos una imagen.
$/A-4:4&A&4<- D' /A &7.+-4&A&4<- 'D;'=-A: &7.+-4&A&47-'9 )7+;D77=*
-a 'omunicacin outdoor& corresponde a las estrategias comunicativas ,acia afuera o puertas afuera de la
organizacin& con ella ,acemos referencia a una comunicacin con grupos de inter%s e"ternos o semie"ternos.
'onectan a la organizacin con las personas que no forman parte de ella pero que guardan alg/n tipo de cone"in o
inter%s com/n con la institucin. 6uscan generar opinin p/blica& dirigida a la transmisin de una imagen positiva de
la institucin en los proveedores& distribuidores o allegados a la misma.
0cciones comunicativas outdoor: tcticas de comunicacin institucional que se efect/an con los grupos de inter%s
e"ternos * semie"ternos& es decir& aquellos que cumplen funciones o e"isten fuera de la empresa& en otros mbitos o
espacios propios 40vilia -ammert*n5.
.ara desarrollarlas requieren del uso de ciertas ,erramientas o medios de comunicacin que permitan transmitir
mensa(es ,acia afuera de la organizacin. +ic,os instrumentos deben ser idealmente capaces de llegar al p/blico
e"terno * semie"terno * persuadirlo para lograr una imagen positiva institucional.
$ersuasin: Actividad mediante la cual un emisor 2la organi(acin) se vale de ciertos recursos al momento de
elaborar un mensa1e para lograr la adhesin del receptor 2grupo de inters)# 9e intenta refor(ar o cambiar
creencias, actitudes ! G o conductas del )otro*#
El uso de las informaciones * su llegada a los p/blicos puede resultar vctima de alg/n tipo de manipulacin& no
podemos controlar todos los factores e"ternos que inciden en la accin comunicativa * as podemos correr ciertos
riesgos al colocar sobre el tapete cuestiones que deberan ,aber permanecido en el mbito interno desde un
principio.
.odemos pensar en las versiones o rumores que pueden llegar a producirse en los medios masivos& respecto de
alguna prctica organizacional que sea mal vista socialmente. Es necesario ser cuidadosos a la ,ora de planificar
estrategias de comunicacin e"terna& lo que implica poner atencin tanto en el tipo de mensa(es que se transmiten&
en su contenido& como en los medios a los cuales recurrimos para ello. Una eleccin impropia puede costarle tiempo
* dinero a una organizacin& *a que una informacin tergiversada por el entorno o mal comunicada desde un principio
puede afectar a la imagen de la institucin * producir da?os econmicos * de imagen& ale(ando posibilidades de
negociacin o de %"ito organizacional.
-a eleccin de los medios o canales para desarrollar la comunicacin outdoor debe guardar relacin con el tipo de
efecto que se busque generar en la sociedad& teniendo en cuenta o ubicndonos en el conte"to social& ,istrico *
econmico actual. -os medios deben servir al ob(etivo comunicacional planteado de antemano& por s mismos no son
capaces de transmitir nada. -a eleccin del medio debe ser atinada e incluso una estrategia comunicacional ,acia
afuera puede combinar la circulacin de informaciones a trav%s de varios medios& para arribar a una relacin fructfera
con el p/blico e"terno o semie"terno.
Los *edios no son un fin en s mismos& la sola e"istencia del medio no nos garantizada resultados
e"itosos.
La comunicacin cuesta& aunque debe ser entendida como una inversin * nunca como un gasto& ,abr
que evaluar el impacto de nuestras comunicaciones en t%rminos econmicos.
;cnicas ! medios de &omunicacin e8terna: .ublicidad& gacetillas de prensa o acciones ligadas a los medios
masivos& neKsletters& organizacin de eventos& entre otras. 'ada uno responde a determinados ob(etivos que
contribu*an al logro organizacional.
T%cnicas de puertas afuera:
$apelera ! diseAo institucional: .ublicaciones& membretados& tar(etas o formularios donde se aplica el
imagotipo o isologotipo de la organizacin. +etermina una fuerte identidad visual desde el punto de vista de
la forma * el dise?o. .ara que sean co,erentes a lo largo del tiempo * en diferentes oportunidades& resulta /til
pensar en la e"istencia o confeccin de un manual de @dentidad @nstitucional que contenga la normativa de
dise?o que toda la organizacin deber cumplir. 'ada responsable de las comunicaciones de la empresa se
abstiene de incorporar su impronta propia& como suele ocurrir.
$ublicidad 4nstitucional: Es diferente de la publicidad tradicional. En esta lnea& la publicidad de una
institucin implica una participacin ma*or del anunciante 40vilia -ammert*n5 que enviar contenidos
FP
referentes a la estructura de su organizacin& sus valores * todo aquello que la diferencie de otras
organizaciones.
-a @magen de la institucin se pone en (uego de manera directa& porque significa un riesgo a tomar& pero al
mismo tiempo genera ciertos efectos positivos o beneficiosos como: generar una opinin favorable en los
p/blicos& fortalecer el valor de la compa?a& simplificar mensa(es ,aci%ndolos atractivos * potenciar el
sentimiento de pertenencia del p/blico interno.
.uede desarrollarse a trav%s de diferentes medios tales como:
3elevisin: los mensa(es son de larga e"tensin en el tiempo& con todas las combinaciones que ofrece
el medio.
%adio: algunas campa?as de bien p/blico pueden apelar a este recurso.
Prensa gr'fica: se deber escoger el medio en funcin de las caractersticas de sus lectores& * suele
utilizarse como apo*o a la T<.
Inserts: avisos institucionales que se incorporan a un determinado medio grfico. El recurso es
costoso * ,abr que elegir cuidadosamente el medio de difusin.
Carteler*a en la v*a 4blica: frases cortas& con fuerte impacto * fcil recordacin caracterizan a este
medio.
Internet: medio de comunicacin de ma*or crecimiento de los /ltimos tiempos.
Es impensable una organizacin que no posea un sitio Keb& ello no nos garantiza resultados positivos.
.oseer un dominio es una ,erramienta valiosa * en la actualidad es el medio de comunicacin institucional
e"terna por e"celencia: all aparece informacin vinculada a la misin& valores& aportes a la comunidad&
actividad de la empresa. 0merita tomar conciencia de su importancia en los tiempos que corren.
/a diferencia entre la publicidad institucional 2empresa) ! la comercial 2marca ! producto) viene dada
por el contenido del mensa1e ! no por los medios utili(ados#
$resentaciones 4nstitucionales: .resentaciones de programas institucionales o de alguna accin
desarrollada por la organizacin que implican una buena presentacin oral& el uso de stands o e",ibidores&
presentaciones audiovisuales& videos * folletos institucionales que sirven para reafirmar la presencia
institucional fuera del mbito interno. Atro recurso vlido en este rubro lo constitu*en los videos
institucionales& difundidos en congresos * disertaciones: all ,abla la empresa e"teriorizando sus atributos
positivos.
$rensa: @nclu*en la circulacin de informacin a trav%s de gacetillas o comunicados de prensa&
videogacetillas& artculos periodsticos& publinotas& etc. * que tienen que ver con la influencia en la agenda de
los medios o del periodismo. 3edios a los cuales se puede recurrir en caso de pretender encarar acciones de
prensa& 0vilia -ammert*n.
+acetillas& Escrito que se enva a los medios para dar a conocer noticias o aclaraciones relativas al
accionar de la institucin. 2ecurso por el cual no se le abona nada al medio& dependiendo de %ste que
se publique o no. -as redacciones de los medios grficos& reciben enormes cantidades a diario de
este tipo de comunicaciones. No puede ser este el /nico recurso comunicacional e"terno de una
organizacin.
,ideo!acetillas& =acetillas que circulan por medios audiovisuales * que responde al formato de la
noticia televisiva. No es mu* utilizado debido a que el medio televisivo se reserva la opcin de
difundirlo o no. 2equiere de ma*or esfuerzo de produccin.
Advertorial& Espacio pago 4en diarios * peridicos5 * la organizacin decide publicarla cuando siente
la necesidad de e"presar su punto de vista ante ,ec,os que son de dominio p/blico& su dise?o debe
ser ms atractivo para captar la atencin del lector. E"presa la posicin de la empresa ante
situaciones de controversia.
Artculos periodsticos& Enviar artculos a los medios o colaborar con el periodismo es clave en
estos tiempos& pero debemos ser cuidadosos de no inundar a la prensa con noticias poco
relevantes. El periodismo quien acude a la organizacin para que %sta le brinde informacin en
formato de artculo.
#leccin de vocero o portavoz& 2epresenta a los directivos participando de programas televisivos o
e"posiciones a los medios en nombre de la organizacin. -a eleccin de un vocero que represente a
la empresa resulta de vital importancia: en %l estarn puestas todas las miradas.
-ress .it& $e entrega a la prensa: carpeta& folletos& tar(etas& fotos& videos * gacetillas en apo*o de
alguna conferencia de prensa o campa?a comunicacional.
/olicitadas& 'omunicado que circula en espacios comprados por la organizacin donde el autor 4la
empresa5 emite su opinin. 0sociaciones gremiales * partidos polticos suelen ,acer uso de esta
,erramienta.
0p#d 1 0pposite #ditorial& 0viso que se coloca frente a la pgina editorial de un diario para plantear
temticas filosficas o que est%n en agenda en ese momento. 0ll tambi%n la empresa fi(a su posicin
en la voz de un alto dirigente.
4magen asociada
FQ
'ause Advertisin!& .ublicidad de una causa que busca apo*ar acciones de instituciones de bien
p/blico o de intereses positivos para los grupos de inter%s de la organizacin. El apo*o a la ecologa&
a la educacin es estrat%gica si de imagen corporativa ,ablamos.
2ien -%lico& 0ccin directa o colaboracin con causas de bien p/blico. -a colaboracin es directa
por parte de la empresa& de(ando de ser una publicidad para pasar al terreno de los ,ec,os. $on
programas concretos de apo*o a sectores de la comunidad.
Auspicios, sponsoreos& 0uspicios o apadrinamientos de eventos o iniciativas que coinciden con el
espritu de la organizacin o con la identidad institucional.
3onaciones& 2esponde a una estrategia de responsabilidad social& beneficiosa para la imagen
institucional * la eleccin de los beneficiados debe ser mu* cuidadosa. $e interpreta mal esta accin
si slo se realiza de manera espordica * no aparece contemplada en una estrategia ma*or de
relaciones con la comunidad.
$ublicidades 9egmentadas: .ublicidades cu*o contenido * distribucin est orientado a slo un sector de
los grupos de inter%s 40vilia -ammert*n5& a un segmento del p/blico general * no a la totalidad. .ara
desarrollarlas se puede recurrir al neKs letters o a una impresin de 3emoria o 6alance del a?o.
4e5s Letters& Utilizados para enviar informaciones confidenciales o de anlisis * se entregan va
mailing. .ueden tener costo 4se venden5& *a que pueden incluir informacin e"clusiva o contenidos
especiales para p/blicos especiales tambi%n.
*emoria y 2alance& 'oordinacin de escritos que resumen las actividades * logros del a?o * se
entrega a p/blicos semie"ternos como proveedores o socios. .uede dirigirse a los lderes de
opinin. +ebe ser redactado en estilo institucional * debe ser capaz de resumir el pensamiento *
filosofa de los dirigentes de la organizacin.
7rgani(acin de 'ventos: @nclu*e a los congresos& e"posiciones& agasa(os& lanzamientos e inauguraciones
impulsadas desde la organizacin. .ueden incluir visitas !uiadas, invitar a grupos o lderes de opinin a que
visiten las instalaciones de la institucin a los fines de establecer una comunicacin directa * mu* pr"ima&
que son capaces de generar imagen de transparencia * ,onestidad institucional. El tour interno debe ser
planificado debidamente& cuidando de la seguridad personal de los asistentes que sern guiados por personal
especializado. -a visita puede incluir un discurso de bienvenida& un recorrido por los diferentes mbitos o
departamentos de la organizacin * una pro*eccin de un video institucional para acabar de construir en el
asistente una imagen concreta * firme del funcionamiento de la organizacin puertas adentro.
Acciones Directas: 0cciones puntuales que cuentan con ob(etivos bien especficos * que apuntan a
fortalecer la comunicacin con ciertos p/blicos o lderes sociales. Entre las posibilidades que tenemos
podemos mencionar:
'a%ildeo o lo%%yin!& 2elacionarse con aquellos que tienen poder de decisin& con el ob(etivo de
influir sobre ellos en beneficio de los intereses de la organizacin 40vilia -ammert*n5. -os mensa(es
que circulan ba(o esta modalidad son beneficiosos tanto para la organizacin como para los lderes o
funcionarios contactados * debido a la comple(idad que implica este delicado vnculo& las gestiones de
lobb* suelen requerir personal especializado en ciencias polticas.
Debe ser entendida como la gestin de la comunicacin entre la organi(acin ! los centros de
poder a efectos de lograr una corriente favorable dentro de un sentido estrictamente tico# 9u
accin opuesta es el );r"fico de influencias*, la venta de gestiones al m"s alto nivel utili(ando
influencias e intercambios de favores a efectos de lograr una decisin favorable a toda costa al
margen de cualquier sentido tico#
*ailin!& Utiliza el correo tradicional para enviar material e"plicativo sobre polticas organizacionales
asumidas o posturas institucionales respecto de alg/n tema en agenda. Es costoso& tiene la venta(a
de generar un contacto directo con el destinatario * de manera personalizada. $e recurre al mailing a
trav%s del correo electrnico& como una alternativa prctica& econmica e inmediata.
Re!alos empresarios& Entrega de obsequios o atenciones a lderes de opinin o personas que se
pretende que recuerden a la organizacin. Tendr estrec,a vinculacin con la imagen institucional *
con el perfil de los destinatarios& *a que sino puede fracasar en su ob(etivo.
0utplacement& 2eubicacin laboral fuera de la empresa7 es decir& en caso de reestructuracin
organizacional& un agente (errquico puede trasladarse a otra institucin * durante este proceso de
traspaso las comunicaciones deben fluir para generar la sensacin de que la organizacin acompa?a
a sus integrantes.
-a efectividad puede ser discutible en valores econmicos. -a efectividad de este tipo de accin no depende de su
carcter sino de su planeamiento. -as campa?as especficas ofrecen siempre resultados apreciables.
2equiere ma*ores plazos para consolidar su accin persuasiva7 sus resultados no aparecen tan rpidamente como
con la publicidad comercial& pero tambi%n es cierto que& por su sentido& obtiene ma*or perdurabilidad. Todas * cada
una de las acciones outdoor contribu*en por cierto a ese tan preciado logro que es poseer una imagen corporativa
positiva * duradera en el tiempo * que sin una comunicacin estrat%gica no se podr lograr.
0cciones Autdoor:
FY
.apelera * dise?o institucional
.ublicidad @nstitucional
.resentaciones @nstitucionales
.rensa
.ublicidades $egmentadas
Arganizacin de Eventos
0cciones directas
<illafa?e: la comunicacin de la personalidad de la empresa ,acia el e"terior. Esta manifestacin deber partir de
los atributos propios de la organizacin como venimos sosteniendo.
El concepto de corporativa ,ace referencia a la totalidad de la comunicaciones& aunque para el autor se sit/a en el
mbito de la )&omunicacin institucional e8terna*#
La comunicacin corporativa se distin!ue de la de producto o de mar6etin! porue el referente de la primera
es la empresa !lo%almente considerada, como un su(eto con una personalidad p%lica particular, mientras
ue la se!unda, aunue impliue a la ima!en de la compa7a, se circunscri%e a un $m%ito mucho m$s
reducido, el del producto. 8,illafa7e9
-a comunicacin corporativa plantea la e"istencia de cinco programas:
&omunicacin del presidente: <inculada a la imagen p%blica de la empresa. El presidente& o gerente encarna los
valores culturales de la empresa * se convierte en portavoz del discurso corporativo no solamente ,acia el e"terior de
la compa?a& sino tambi%n ,acia el interior de ella. +ebemos gestionar todas * cada una de sus e"posiciones& sus
interlocutores se formarn una imagen no solamente de %l sino que pro*ectarn esa percepcin a la empresa toda.
El presidente debe ser considerado como un medio ms de la empresa al servicio de su estrategia comunicativa * de
@magen * el desarrollo de ese rol e"ige un grado de rigor en cuanto a su gestin similar al de cualquier otro programa
4<illafa?e5.
0l e"terior de la misma se vincula con:
.oderes p/blicos.
=randes clientes.
=randes proveedores.
3edios de comunicacin.
-a opinin p/blica e"igir la voz de la empresa solamente a trav%s de su m"imo representante. Esa figura * su
comunicacin debe poseer una dimensin estrat%gica.
.resencia del presidente:
'arta dirigida a cuadros directivos de la empresa.
0paricin en videos institucionales.
.resencia en medios a trav%s de un artculo solicitado por la prensa.
+esa*unos de traba(o con diversos p/blicos.
<nculos con el poder poltico de manera estrat%gica 4lobb*5.
El presidente debe pro*ectar una imagen co,erente con el de la empresa& no pueden ser dos caminos diferentes&
pues las consecuencias usted *a las presume.
&omunicacin financiera: Un mensa(e financiero es ante todo un mensa(e institucional 4<illafa?e7 899L7 :MN5.
Este aspecto vinculado a la imagen financiera de la compa?a debe gestionarse al igual que el resto de la poltica de
imagen de la empresa.
$e torna estrat%gico comunicar eficientemente los estados financieros& los balances * las memorias de la compa?a&
todo ello claro est en funcin de lograr una imagen p/blica positiva.
-a pro*eccin de una @magen .ositiva por parte de las empresas depende del equilibrio * la optimizacin de un
con(unto de imgenes parciales relativas a lo que podran considerarse las cuatro dimensiones claves de la @magen
'orporativa: la @magen financiera es una de ellas& adems de la de producto& la interna * la institucional u opinin
p/blica acerca de la empresa. 4<illafa?e5
#l mapa de p%licos aduiere relevancia, puesto ue no todos los p%licos de la or!anizacin ser$n
destinatarios de mensa(es financieros.
.rograma de comunicacin financiera:
85 9egmentacin de p%blicos: accionistas& analistas de valores& prensa especializada& bancos& entre otros
actores financieros sern nuestros destinatarios. 2esulta clave este paso por lo recientemente dic,o.
:5 &onfiguracin del mensa1e: el contenido de la comunicacin * el estilo estarn en funcin de cada uno de
los destinatarios de nuestro mensa(e financiero& a cada uno de ellos le corresponder un mensa(e determinado.
L5 'leccin de la tcnica: la manera en que se va a comunicar el estado econmico financiero de la compa?a.
T%cnicas ms utilizadas:
GK
Avisos financieros obligatorios: estipulados por le* para aquellas empresas que cotizan en bolsa.
%elaciones con la rensa financiera: actor estrat%gico clave& ,ablamos de una prensa especializada
con la cual el vnculo debe ser permanente * de mutua colaboracin.
1dicin de documentos financieros: el informe o memoria anual es el ms importante * la ma*ora de
las veces va dirigido a los accionistas de la empresa& aunque tambi%n suelen recibirlo medios de
comunicacin& entidades financieras * grandes clientes.
Publicidad financiera: no dista de ser diferente a la publicidad comercial& aunque la diferencia radica en
el contenido del mensa(e. -a clave es transformar una o varias cifras en un lengua(e entendible. +ebe
poner en equilibrio el plano racional * emocional del mensa(e. El primero indica las cifras& muc,as
veces fras * el segundo ofrece ms bien un deseo.
%elaciones P4blicas financieras: actividad de apo*o a otras acciones. <illafa?e e"presa: Estos
profesionales deben ser considerados como aut%nticos lderes de opinin del mercado financiero.

$atrocinio: $e integra a un concepto de =esponsabilidad 9ocial 'mpresaria& no es una accin comunicacional&
pero en la medida que dic,as acciones se comuniquen& aparece la importancia de gestionarla adecuadamente.
.osee un doble ob(etivo: uno comercial * otro de imagen7 ,ace referencia a aquello que sostiene que ,a* que
devolverle a la sociedad lo que %sta le ,a dado.
Estas acciones de .atrocinio mediante la cual la empresa asume un rol social a trav%s de apo*o a actividades
artsticas& culturales o causas ,umanitarias es ob(eto de una reiterada discusin en el seno de la sociedad.
+iversas organizaciones privadas estn incorporando programas de esta naturaleza * procuran situarse como actores
sociales comprometidos con su comunidad& cualquiera sea la forma que adquiera la accin propiamente dic,a.
No basta con abonar salarios seg/n la le* * poseer una conducta fiscal: el entorno le e"ige a la empresa un rol ms
comprometido. -a gestin del patrocinio debe estar en relacin con el tipo de empresa& su estrategia comunicacional
* su personalidad corporativa. <illafa?e:
-a actividad patrocinada concuerda con el ob(etivo general de la compa?a.
El servicio ofrecido por el patrocinado es real& valioso * est bien determinado.
-a empresa no pueda ser acusada de mercantilismo.
+ebemos ser inteligentes al momento de elegir la institucin patrocinada& %sta puede ,acer las veces de ne"o entre la
empresa * sus p/blicos en t%rminos de imagen.
<illafa?e sostiene: El ,ec,o de que 'oca 'ola sea identificada automticamente con los Euegos Almpicos no resulta
sorprendente en estos momentos si se tiene en cuenta que desde 89:; ,a sido patrocinador oficial de las
olimpiadas.

&omunicacin personal: 2eviste importancia *a que en variadas ocasiones esa primera impresin que nos
llevamos de una empresa es lo que cuenta: una mesa de informes& o una atencin telefnica poseen la particularidad
reci%n mencionada& el personal que nos atiende representa en ese momento a la empresa * a partir de esto la
comunicacin personal debe ser gestionada estrat%gicamente al igual que el resto de los programas que venimos
presentando. Es imprescindible elaborar un con(unto de normas * pautas de comportamiento que regule * ordene
este aspecto tan decisivo para la @magen 'orporativa de las empresas o instituciones. 4<illafa?e5.
'omponentes:
/a comunicacin interpersonal al interior de la empresa: E"presa la cultura corporativa. +ebe ser eficaz *
colaborar con el desarrollo de las tareas diarias& debe ser fle"ible para adaptarse a todos * cada uno de los
miembros * debe garantizar la comprensin de los mensa(es.
/a comunicacin telefnica: +ebemos ser mu* cuidadosos *a que ese primer acercamiento de cualquier
individuo a la empresa resulta clave * de esa impresin formada como resultado de la atencin telefnica& se
pasa a la conducta& cualquiera sea ella. +eberemos tener en cuenta:
Contar con una red telefnica t5cnicamente eficiente.
Poseer un aceitado sistema de resuesta r'ida / efica+.
Contar con ersonal idneo en la tarea.
9ervicios de informacin al p%blico: atencin personal& informes& servicios de reclamos * atencin al
consumidor son los elementos que constitu*en este componente& <illafa?e: resulta uno de los instrumentos
ms decisivos de creacin de @magen * su gestin debe ser asumida desde planteamientos estrat%gicos e
incardinada plenamente en la poltica de comunicacin de la compa?a.
Atencin al cliente: 0cciones tendientes a reforzar los vnculos con los clientes de la compa?a * comprende
: aspectos:
0a concurrencia a salones rofesionales.
1l regalo de emresa.
'ada una de estas acciones de comunicacin e"terna e"igen un permanente replanteo en relacin a su eficacia& lo
que nos sugiere un aspecto que ,emos desarrollado deben contemplarse mecanismos de monitoreo * evaluacin en
aras de lograr su ptimo funcionamiento& ;7D7 ='$'=&+;' '- ;@=.4-79 D' 4.A,'-#
/A 97&4'DAD .'D4F;4&A C '/ 4.$A&;7 '- /A9 7=,A-4HA&47-'9
G:
$e torna indispensable una poltica de relacionamiento con la prensa que parta de la idea del enorme poder que le
caben a los medios a la ,ora de formar opiniones en el tratamiento que de los ,ec,os realizan. -a ma*ora de las
veces los medios son el ne"o entre la organizacin * sus p/blicos * como ,emos visto en las acciones outdoor& no
todas son pautas publicitarias.
Una poltica de puertas cerradas para con la prensa es desaconse(able& si la empresa no brinda informacin sobre el
,ec,o& el periodismo ,abr de conseguirla por otro lado.
-a organizacin capta informacin de su entorno& actividad que ,a de ser permanente * suele ,acerlo apelando a lo
que informan los medios sobre el sector al que pertenece la empresa& la comunidad con la que opera * a lo que
manifiestan sus p/blicos.
El impacto * la trascendencia de los medios masivos en la sociedad actual no ,a de ser solamente una materia de
anlisis sociolgico& *a que su actividad * funcin contempla el accionar de la organizacin * buena parte de su
suerte& aunque esto /ltimo pueda sonar tremendista.
/a agenda de los medios ! la relacin con la prensa: -os medios masivos participan como fuentes de informacin
* vas de comunicacin de mensa(es publicitarios& periodsticos& propagandsticos e institucionales.
'onviene dedicarle atencin a las relaciones que la organizacin establece con la prensa& en tanto vnculo
potencialmente productivo a la ,ora de encarar la comunicacin ,acia afuera.
-a empresa periodstica a diario confecciona su agenda de temas que considera relevantes& destacando algunos
,ec,os * descartando otros.
No todos los acontecimientos que produzca la empresa merecen ser difundidos por la prensa& pero el rol periodstico
va cambiando en su funcin tradicional: el periodista a,ora espera que le ingrese informacin proveniente de las
instituciones& a diferencia de otras %pocas& cuando sala a cubrir un acontecimiento.
3uc,as organizaciones piensan que la tarea de vinculacin con la prensa consiste en enviar de manera permanente
informaciones sobre el acontecer organizacional& no teniendo en cuenta que muc,as de esas informaciones carecen
de inter%s tanto para el periodista como para la audiencia de los medios de difusin masiva.
:;u" uieren los medios de las empresas<
)ue %stas se constitu*an en fuentes de informacin confiables
)ue la empresa * sus directivos sean transparentes
)ue no insista en la publicacin de una noticia
)ue e"ista reciprocidad en la relacin
)ue la empresa no imponga condiciones
:;u" uieren las empresas de los medios<
-ograr presencia
)ue se constitu*an en ve,culos de los mensa(es institucionales
)ue ante cualquier ,ec,o de controversia& se les consulte
)ue no invadan a la empresa sin un previo acuerdo
)ue acudan ante una convocatoria de la empresa
.ara encarar apropiadamente la relacin con los medios& resulta necesario seguir una serie de principios bsicos&
para garantizar un vnculo estable& duradero * fructfero con la prensa.
9er francos ! honestos: siempre ser me(or vista una declaracin de ,onestidad que negar los ,ec,os.
'onviene decir la verdad si es que a la organizacin le cabe alguna responsabilidad concreta en situaciones
conflictivas.
-o ser evasivos: no poseer una poltica de puertas cerradas para con la prensa.
-o sobredimensionar hechos ni cualidades de la organi(acin: (ams digamos que somos lo que no
somos.
'vitar comentarios off the record: las frases fuera de registro o dic,as en los pasillos pueden ser
contraproducentes. Todo debe ser oficial.
-o discriminar: todos los medios deben ser tenidos en cuenta por parte de la organizacin sin importar el
impacto de cada uno de ellos en la comunidad. 3uc,as veces se cae en el error de reducir el panorama
meditico a unos pocos medios.
G?
;BR2N<82&<SN:
,ebe brindar
in0ormacin
4),<;'
42'<M;':
2cuden a la
organizacin
.T@"<&;':
@uscan
in0ormacin en
los medios
&olaborar con las buenas ! malas noticias: es mu* fcil colaborar con las buenas nuevas& pero tambi%n
,abr que ,acerlo en situaciones no deseadas.
'8plicar cuando decidimos no hablar: este recurso debe pasar por el tamiz del tiempo& es decir
manifestarle a la prensa que se est elaborando el discurso a transmitir.
-o culpar al medio si no se publica una noticia: los medios no estn al servicio de la empresa. -a decisin
de publicar un artculo o una gecetilla es facultad de la empresa periodstica.
&olaborar con el periodista: una vez que se ,a establecido el vnculo con el periodismo& debe e"istir un
permanente espritu de a*uda para con su labor.
.ara encarar la relacin con los medios masivos& podemos pensar en:
1# 3ostrarse sinceros
2# +esignar portavoces apropiados
3# No mostrarse antagnicos o a la defensiva
5# 2econocer las responsabilidades de las organizaciones respecto del derec,o a la informacin del p/blico
6# 3ostrarse accesibles * sensibles a las solicitudes de informacin
I# Cacilitar informacin lo ms completa * detallada posible
J# Estar dispuestos a proveer buenas * malas noticias
K# 'ompartir la informacin sin demoras
L# +estinar reas especficas para la comunicacin e"terna
1M# Establecer contactos personales con los medios masivos.
No cualquiera puede desempe?arse en el rea de prensa de una institucin. Es necesario que esa persona se
encuentre capacitada para poder abordar la comunicacin ,acia afuera de manera responsable * atenta a todos los
principios.
0vilia -ammert*n plantea que el contacto puede darse ba(o:
.utuo acuerdo: empresa * periodistas se ponen de acuerdo para reunirse * ,ablar sobre un tema de inter%s
com/n a la organizacin * a los lectores& o*entes o televidentes. Es consecuencia de una ptima relacin
entre ambas partes.
&onvocatoria de la empresa: la empresa desea comunicar alg/n acontecimiento o fi(ar su punto de vista
antes situaciones especficas. Un e(emplo de esto es la conferencia o rueda de prensa.
Asalto: el periodista busca el reporta(e o la noticia. Es el menos deseado por la organizacin& pues no ,a
,abido acuerdo previo. El periodismo de investigacin adquiere cada vez ms relevancia en nuestra sociedad
* debemos estar preparados para saber enfrentar este asalto del periodismo.
<illafa?e destaca la importancia de la e"istencia de un manual de gestin comunicativa que establezca las bases
de la relacin con la prensa& es decir que el mencionado autor contempla una estrategia que debe quedar plasmada
en un escrito de uso por parte de la organizacin en su vinculacin con este actor social clave.
-as informaciones provienen de la agenda que la organizacin misma confecciona * que ser amplificada * difundida
por los medios. -os medios ,arn una interpretacin de esos mensa(es a?adi%ndole ciertas valoraciones que&
dependiendo del vnculo que se ,a*a construido con ellos& resultar ms o menos fructfera para la imagen de la
organizacin.
-os resultados de las acciones comunicacionales vinculadas a la prensa pueden ser atravesados por factores a(enos
a la mera voluntad de la institucin * esto debe ser un motivo de relevancia para que la organizacin comprenda
primero que no todas las comunicaciones al e"terior de ella pasan por el tamiz de la prensa& * segundo que deber
monitorear de manera permanente la calidad de la difusin informativa.
4o hay ue incurrir en la presuncin de ue una !ran presencia en los medios es la me(or poltica ue puede
se!uirse. Los me(ores resultados se o%tendr$n cuando esa presencia se d" en el momento y circunstancias
adecuados 8,illafa7e9
-a manera de construir unas relaciones eficaces con la prensa& que contribu*a a que %sta pro*ecte una @magen
.ositiva 4<illafa?e5 de la misma& se basan en ciertos procedimientos.
0. 'stablecimiento de una poltica a largo pla(o. Es necesario planificar las relaciones con la prensa de
acuerdo a la estrategia general de @magen institucional. No podemos acordarnos de ella slo cuando la
necesitemos.
6. :omento de un espritu de colaboracin con los periodistas. .ara satisfacer sus demandas de
informacin& generar confianza * establecer relaciones privilegiadas con el medio.
'. 'ficacia en la difusin informativa. .ara ello resulta /til elaborar un fic,ero de prensa que deber ser
actualizado * personalizado.
+. =acionali(ar los contactos con los periodistas. @mplica seleccionarlos& personalizarlos& ofrecerles avances
informativos * verificando la recepcin de la informacin enviada por la organizacin.
GF
.uchas organi(aciones contratan un servicio de ).onitoreo de medios* 2&lipping) que consiste en reali(ar
un seguimiento en torno al tratamiento que de la informacin se reali(a desde las empresas periodsticas#
.enciones a la organi(acin, la competencia, al sector son algunos de los aspectos a investigar#
GG