COACHING EN

ORGANIZACIONES
Un Abordaje Sistmico

Pablo Isakson Mandiola





Este apunte est construido como gua para los alumnos del Diplomado
en Consultora y Coaching y del Magster de Gestin de Personas de la
Universidad Alberto Hurtado. Su objetivo es facilitar la comprensin de
nuestro enfoque sistmico de procesos de coaching en organizaciones.
Integra las particularidades de la persona, la organizacin y los diferentes
contextos.
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I. INTRODUCCIN
El objetivo de este trabajo es que los alumnos puedan aproximarse a la disciplina del
coaching a partir de construcciones tericas y ejemplos derivados de nuestra
experiencia en procesos individuales y grupales en diferentes contextos
organizacionales.
En el transcurso del texto mostramos algunas de nuestras corrientes tericas
enmarcadas en una epistemologa sistmica. Luego identificamos los aspectos que
consideramos relevantes de distinguir en un proceso de observacin tendiente a
conectar y relacionar construcciones de la realidad de las personas y grupos en las
organizaciones. De este modo, el concepto de atribuciones de significado, el sistema de
creencias, la conducta y las emociones asociadas a la descripcin de una pauta de
relacin cobran relevancia en el texto para comprender como construir un proceso de
coaching.
En el tercer apartado mostramos las caractersticas y los factores a considerar en
procesos de coaching en contextos organizacionales. Detenemos ac nuestra mirada
en las diferentes caractersticas de la trada coach-coachee y cliente, los elementos o
factores a considerar como facilitadores o inhibidores de este tipo de intervenciones y
ofrecemos una mirada sesgada a algunos contextos que consideramos influyen de
manera implcita y explcita en un proceso de coaching, en el devenir de la persona,
equipos de trabajo y la organizacin misma.
Al leer este trabajo podrn encontrar conceptos tericos, descripcin de casos y
vietas de sesiones que fueron grabadas y transcritas con autorizacin de las
personas implicadas. Todo lo anterior con el objetivo de generar inquietudes y una
mayor comprensin de nuestra actividad.





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II. SISTEMAS SOCIALES: Nocin de observacin e implicancias para un
proceso de coaching.
En la actualidad existen muchas corrientes de coaching provenientes de modelos,
personas y teoras diversas. Podemos encontrar modelos ontolgicos, conductuales,
de orden psicodinmico, integrativos y gestlticos slo por mencionar algunos. Junto
con la existencia de estos modelos encontramos variados campos de accin de esta
disciplina: como el coaching de vida, el ejecutivo, deportivo, familiar, vocacional, etc.
Todas estas formas de trabajo las nombramos con una misma palabra que, sin
embargo, esconde bastante diversidad. De este modo se hace necesario trazar de un
modo flexible y reflexivo distinciones que nos permitan identificar nuestros lmites
tericos, prcticos y ticos para desenvolvernos en nuestro quehacer como coach en
organizaciones.
Es en esta diversidad que encontramos que la mirada sistmica nos proporciona los
lmites necesarios para contenernos, reflexionar y desenvolvernos en estos contextos.
La epistemologa sistmica ha tenido un largo viaje desde la segunda mitad del siglo
XX. Este trayecto no ha estado libre de procesos de transformacin y diferenciacin
entre los sistemas e individuos que se constituyen e identifican bajo esta corriente
epistemolgica. Podemos encontrar a prestigiosos coach, psicoterapeutas o
consultores que se resguardan bajo este amplio alero, pero difieren tanto en las
distinciones que realizan, en los niveles lgicos de observacin, en el nfasis en sus
intervenciones como en el lenguaje especfico que utilizan. Ningunocreemos-
aspirar a considerarse fuera del mundo sistmico y defienden con fuerza su
identidad en este marco de comprensin y construccin del mundo.
No es pretensin de este texto aclarar dnde y cundo nace el pensamiento sistmico.
Probablemente y en sintona con sus premisas proviene de muchos afluentes.
Podemos mencionar con algo de seguridad a Ludwing Von Bertalanfy y la Teora
General de Sistemas, a Wiener, Maruyama y Ashby con La Ciberntica, a Heinz von
3

Foerster y los Sistemas Autoorganizadores y a Humberto Maturana y la Teora de la
Autopoiesis (Rodrguez D, Arnold M, 1992).
Todos estos modelos aceptan que cuando hacemos referencia a sistemas u
organizaciones el todo es ms que la suma de sus partes y que el cambio puede
provenir desde diferentes lugares. Estas declaraciones tienen un impacto profundo en
la comprensin de las diversas complejidades sociales e individuales. Por ejemplo, en
la dcada de los 50s del siglo XX la psiquiatra tradicional comienza a preguntarse por
el rol de la familia en la esquizofrenia de alguno de sus miembros. Es decir, una parte
de esta disciplina deja de considerarse organicista e individualista. Surge con este tipo
de distinciones el concepto de homeostasis, el cual considera a las organizaciones de
cualquier ndole como una mquina ciberntica. El foco de las observaciones se centra
en identificar pautas o redundancias de conducta y reglas que tienden a estabilizar a
los distintos componentes del sistema. En estas descripciones los sistemas son algo
externo al coach, consultor o terapeuta, movilizndose desde afuera como expertos
para provocar cambios identificados y deseados.
En esta poca las distinciones respecto de lo observado transitaron desde una
causalidad lineal a una causalidad circular, dejndose de lado la inquietud por las
particularidades del individuo y las explicaciones redundaban en la comunicacin y
las leyes de interaccin que determinan los sistemas (Droeven J, 2011).
La mirada anterior expuesta se enmarca en la llamada primera ciberntica o de orden
primera. Esta est basada en mecanismos que tienden a explicar la retroalimentacin
negativa y el efecto de esta en cmo se estabiliza un sistema (homeostasis).
Posteriormente (Maruyama, 1963) se introdujo una segunda ciberntica que
intentaba describir como los sistemas cambian su organizacin mediante procesos de
amplificacin de la desviacin y, por ende, de retroalimentacin positiva
(morfognesis) (Boscolo L, Bertrando P. 2008).
Con el transcurso del tiempo y de las conversaciones producidas el pensamiento
sistmico fue transitando hacia una perspectiva posmoderna, intentando
diferenciarse del conocimiento verdadero o de la representacin exacta de la
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realidad donde el lenguaje es utilizado como un medio para describirla con
objetividad.
Desde la perspectiva moderna el conocimiento como una verdad nos permite
observar, describir y explicar objetivamente tanto los fenmenos fsicos como los de
orden social e individual. Lo anterior desde la perspectiva posmoderna- ha derivado
en la emergencia de jerarquas de poder basadas en el manejo y control del
conocimiento de la realidad.
En el caso de las ciencias sociales podemos encontrar al que sabe (coach, terapeuta,
economista o trabajador social) como experto de lo que le sucede a un otro, dejando a
este otro en un nivel jerrquico inferior al no saber y tratado como tal (enfermo,
ignorante, marginado, inadaptado, poco emprendedor, etc.).
1

Estas verdades muchas veces se convierten en dogmas producto de la tradicin
cultural, aglomerando personas, problemas y soluciones en grupos homogneos que
enmascaran y desconocen las sutilezas y las particularidades de cada persona o grupo
(Anderson H. 1999).
El pensamiento posmoderno que logra su reconocimiento en los 70s- representa un
cuestionamiento de las meta-narrativas fijas, los discursos privilegiados, las verdades
universales, la realidad objetiva, el lenguaje de las representaciones y el criterio
cientfico del conocimiento como algo cierto y esttico: la incertidumbre y lo
impredecible del cambio se acepta y se da por supuesto (Anderson H. 1999).
Desde la perspectiva del posmodernismo el conocimiento ya no es una relacin
dicotmica ni jerrquica, sino que es una relacin interdependiente entre el que
conoce y el conocimiento mismo. En este sentido, ya no es una aspiracin el
conocimiento objetivo. Slo podemos conocer a travs de nuestra experiencia e
interpretaciones (Anderson H. 1999).

1
Harlene Anderson en su libro Conversacin, lenguaje y posibilidades describe lo siguiente: Un terapeuta, en
tanto representante de un discurso social y cultural dominante, sabe cul es la historia humana y cul debera
ser. Este saber acta frente al paciente como una estructura a priori que predetermina el conocimiento que trae
a la sesin y se impone al conocimiento del paciente.
5

De este modo podemos pensar acerca de la no existencia de un significado verdadero,
porque la bsqueda de significado constantemente da forma y reforma, crea y recrea
algo nuevo para el intrprete. Comprender no significa aprehender algo que es, que
existe; el mismo acto de comprender produce algo distinto de lo que se intenta
comprender. Comprender es comprender de modo diferente (Anderson H. 1999).
Este cambio de paradigmas tiene poderosas repercusiones en nuestra comprensin
del coaching en contextos organizacionales:
Ya no consideraremos al coach como un experto en organizaciones o psicologa que le
dir al coachee que es lo que tiene que hacer para producir cambios en la
organizacin, el negocio o en su desempeo, sino que concebiremos un proceso de
coaching como:
Una relacin entre dos o ms personas, ambos con recursos, contextos, desafos y/o
problemas en la vida que interactan en un espacio y tiempo de colaboracin,
sosteniendo conversaciones respecto a los recursos, contextos, desafos y /o problemas
de uno de ellos. A este ltimo le llamaremos coachee y lo consideraremos experto en su
experiencia. Al primero, en cambio, lo llamaremos coach y esperaremos que tenga
conocimientos y competencias relacionadas con el poder colaborar con el coachee en
conversaciones que faciliten cambios orientados a una mayor satisfaccin respecto del
negocio, la organizacin o las relaciones inter-personales en contextos organizacionales.
Ante este intento de definir un proceso de coaching nos surge la necesidad de definir
la actitud de trabajo del coach. Esta la relacionamos con el respeto por los sistemas.
Por respeto entendemos la idea de mantenernos en contacto con el coachee sin estar
preocupados y orientados nicamente a que el sistema cambie. Nuestro objetivo
genuino de trabajo ser mantenernos curiosos frente a la experticia de nuestro inter-
locutor. Esta curiosidad se centrar en dilogos abiertos, flexibles y cotidianos (de la
cultura local).
En una entrevista, Gianfranco Cecchin manifiesta su idea respecto a ser respetuoso
con los sistemas:
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Si uno ve la realidad como un sistema auto-organizado, entonces uno se mantiene
alejado de la idea del cambio cada vez que ve un sistema. Lo nico que uno puede hacer
es intercambiar, interactuar con l, ser curioso respecto de l. Entonces, en lugar de
pretender la neutralidad en la que se crea en el pasado, uno sabe que va a interferir y lo
hace observando, tocando, estando all. La nica posicin que para m tiene sentido es la
de mostrarse curioso al respecto. Y mostrarse curioso tiene un efecto, es interferir en la
realidad. Da curiosidad saber cmo funciona la gente, no buscar qu est bien y qu est
mal, sino ver cmo es. Entonces uno es sistmico si respeta los sistemas; si quiere
cambiarlos no los respeta: piensa que deberan ser diferentes y adems cree saber cul
es el sistema correcto. Y esto es imposible porque somos parte de los sistemas, no
podemos inventar un sistema. Slo puede hacerlo Dios, si existe... Pensar que podemos
controlar los sistemas es un error epistemolgico. Lo nico que podemos hacer es estar
conscientes, observar, ser curiosos, y tener respeto por cmo es el sistema" (Des Champs
C, Torrente F. 1996).
Mantenerse respetuoso y curioso implica preguntar ms que realizar afirmaciones
relacionadas con la experticia del coach. Implica tambin construir conversaciones
basadas en la experiencia cotidiana o de las particularidades de la cultura de nuestro
cliente ms que hablar de teoras distantes. Mantenerse respetuoso implica aceptar
que nuestro cliente ha construido su experiencia de satisfacciones e insatisfacciones
con su esfuerzo, sus recursos, su historia y sus fragilidades. Es con todos esos aspectos
que estaremos en colaboracin junto a l construyendo nuevas realidades para l y
tambin para nosotros.
Para comprender de un modo ms concreto las diferencias entre el paradigma
positivista y el posmoderno mostraremos las siguientes vietas de sesiones de
coaching:
Vieta 1: Una conversacin de orden positivista
2

Coachee: Ac las dificultades para optimizar la toma de decisiones urgentes pasan por

2
Esta vieta ha sido inventada a partir de la vieta 2 con el objetivo de connotar de manera esuqmtica
diferencias en la forma de facilitar conversaciones desde una mirada positivista y una posmoderna.
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el mal manejo poltico que tengo con algunos miembros del directorio como que no
ven un liderazgo en m. Cmo puedo mejorar esto?
Coach: Ya veo, entonces parte importante del trabajo que tendremos que hacer en este
espacio de coaching es que t te empoderes frente a estas personas del directorio.
Coachee: S, tal vez tenga razn, qu le dice su experiencia?
Coach: Mi experiencia me dice que esto es algo importante para ti y tu equipo de
trabajo.
Vieta 2: Una conversacin de orden posmoderno
Coachee: Ac las dificultades para optimizar la toma de decisiones urgentes pasan por
el mal manejo poltico que tengo con algunos miembros del directorio como que no
ven un liderazgo en m. Cmo puedo mejorar esto?
Coach: Yo tengo una idea de lo que es manejo poltico para m, la he construido en base
a mi experiencia, la que he cambiado con los aos a partir de nuevas experiencias. Te la
puedo contar, pero en este momento me gustara escucharte -en base a tu propia
experiencia- que es manejo poltico para ti.
Coachee: La verdad no lo he pensado es importante tu pregunta?
Coach: La verdad, yo pienso que s. Qu piensas t al respecto?
Es importante sealar que ambas conversaciones pueden ser desplegadas en un
ambiente de confianza y orientadas a objetivos particulares. Ninguna es mejor ni peor
que la otra pero difieren en la comprensin respecto de lo que es un proceso de
coaching. Desde nuestra forma de entenderlo nos hace ms sentido intentar trabajar
coherentemente desde un punto de vista donde ambos son considerados expertos o
con responsabilidad en la conversacin.
En la primera vieta hay una diferencia de estatus entre el coach y el coachee. El coach
lo trata de t y el coachee trata de usted por un lado. Si bien esta condicin de la
conversacin no es indicador de nada a priori, si nos invita a pensar acerca de la
estructura jerrquica de la conversacin.
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Tambin podemos observar que el coachee hace una pregunta apelando a la
experiencia del coach y este la contesta confirmando un estatus ms alto. En este
sentido ambos probablemente acuerdan implcitamente que esta relacin ser entre
un experto y un aprendiz.
Por otro lado, en la segunda vieta ambos emplean el t para referirse al otro y los
intentos del coachee por poner en rol de experto al coach son devueltos por este como
reflexiones en el mismo nivel jerrquico que las que podra tener el coachee. Estas
reflexiones mutuas pueden dar pie a la generacin de un nuevo sentido u orden de las
experiencias. De igual forma, el lenguaje utilizado por el coach en la segunda vieta
podra interpretarse como una invitacin al coachee a cuestionar las formas en que
construye su realidad en relacin al manejo poltico con el directorio.
Desde nuestra perspectiva y coincidiendo con las premisas filosficas planteadas por
Harlene Anderson (1999) el coaching hace referencia a que:
1. Los sistemas humanos son sistemas de generacin de lenguaje y sentido:
Un encuentro de coaching tendr como objetivo facilitar la generacin de
nuevas distinciones y construcciones sociales de la realidad a travs del
lenguaje. Por ejemplo, considerar que definitivamente no tengo dedos para el
piano es muy diferente a realizar distinciones relacionadas con darme
posibilidades para cometer errores para mejorar.
2. La construccin de realidades corresponde ms a acciones sociales que a
procesos mentales individuales independientes: Desde nuestro punto de
vista la idea de cambio proviene de las conversaciones o encuentros en el
lenguaje con otro u otros. Las ideas que tenemos incluso de nosotros
mismos- son construidas en procesos relacionales.
3. Una mente individual es un compuesto social, y por lo tanto el propio ser
es un compuesto social, relacional: Nuestra perspectiva del coaching
considera que la mente como construccin social no es una sola, ms bien es
un conjunto de narraciones o voces. Algunas ms silenciadas y otras ms
ensordecedoras. En un proceso de coaching se intentar desplegar esas
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narraciones ms silenciosas con el objetivo de alcanzar un mayor desempeo
y bienestar en las personas y equipos de trabajo.
4. El lenguaje es generador, da orden y sentido a nuestra vida y a nuestro
mundo, y opera como una forma de participacin social: Un problema se
hace recurrente en la medida que es inflexible en la forma como lo
construimos en nuestra relacin con los dems. El coaching intentar facilitar
la emergencia de nuevas formas de ordenar y darle sentido a nuestra
experiencia relacionada con el problema o desafo.
Significa entonces que nuestro quehacer como coach en organizaciones lo
enmarcaremos nicamente dentro de una mirada posmoderna? Puede esta mirada
transformarse tambin en un modelo enceguecedor para nuestro quehacer?
Ambas preguntas esperamos que puedan inquietar al lector respecto a distinguir
entre el quehacer o prctica del coaching en organizaciones y el modelo o los modelos
que nos guan.
Creemos que la prctica y la experiencia cotidiana son ms amplias que el regirse por
tal o cual modelo terico. Pensamos que el bagaje de cada coach en formacin es tan
respetable y necesaria como la experiencia misma de las conversaciones entre coach y
coachee, por lo que no es prudente (por no usar la palabra imposible) desprenderse
de toda experiencia previa -que adems pudo haber sido gratificante y exitosa-.
Nuestra invitacin es a incorporar un modelo de comprensin terico integrndolo
con los conocimientos previos y en paralelo que han demostrado cierta eficacia en la
experiencia del coach en formacin.
Por ejemplo, desde la mirada del construccionismo social el coach es un socio-
conversacional del coachee. Este socio- conversacional evita formular hiptesis y
tipologas ya que esto implicara entrar en un marco de conocimiento diferente al no-
saber y al hacerlo enmarcara al coachee en una sola forma de conversacin y
jerarquizada por aadidura. Desde una mirada crtica del pensamiento posmoderno
podemos preguntarnos si pretender no formular hiptesis utilizando conocimientos
adquiridos es slo una quimera y por lo mismo, el desear e intentar ser considerado
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un socio-conversacional por nuestro cliente, es algo que en definitiva le concierne slo
a l o a ella y que bien puede considerarnos como experto en muchas materias
durante el transcurso de un proceso de coaching.
3

En este sentido nuestro modelo pretende generar luces que sealen formas de
observar, auto-observarse, conversar e intervenir de un modo sistmico, y como tal
considera que la integracin de las experiencias del coach pueden nutrir y aportar en
la solucin de problemas y/o planteamiento de objetivos y nuevos desafos.
Dicho de otra manera esperamos que estas luces tericas y prcticas iluminen pero
que no enceguezcan nuestra mirada -en definitiva- personal, constitutiva y creadora
por esencia
4
.
Vieta 3: una invitacin a poner nuestro modelo como parte de una
mirada ms amplia de nuestra experiencia en coaching.
Coachee: Creo que es importante que el equipo funcione de manera autnoma e
independiente de m.
Coach: Cmo te imaginas haciendo esto?
Coachee: No s, creo que es importante empezar rpido.si no este coaching se va a
diluir.
Coach: (Risas compartidas) Sabes, desde mi experiencia es mejor ir paso a paso en estas
situaciones, por ejemplo chequear que las personas de tu equipo estn entendiendo y
compartiendo tus objetivos. A veces ir ms lento ayuda a que los procesos sean ms
rpidos.
Coachee: Risas entonces qu tengo que hacer para que me compren la idea?
Coach: Buena pregunta, algo inducida por mi consejo (risas compartidas)..

3
Parafraseando a Luigi Boscolo y Paolo Bertrando en su libro Terapia Sistmica Individual (2008) podramos
decir que el buen trabajo de un buen coach se puede reconocer en parte a palabras y acciones atribuibles a
teoras y prcticas diferentes de las profesadas y lo que parece ser fruto de su misteriosa creatividad
corresponden a la integracin de sus experiencias.
4
Rodolfo Mederos, bandoneonista argentino refirindose al innegable aporte de Astor Piazzolla a la msica
coment: hay una suerte de piazzollizacin que es asfixiante. Sus piezas son una luz, pero pueden enceguecer.
(fuente Wikipedia).
11

pensemos de manera concreta.

En esta vieta podemos observar como el coach -invitado por el coachee- se pone en
un estatus de experto y se da permiso para transmitir un consejo en un clima de
humor.
Es cierto que esta actitud est algo lejos de las premisas posmodernas, pero al recurrir
a la propia experiencia (sin dejar de considerar que uno de los objetivos del coaching
es que los recursos emerjan a partir del propio coachee), la relacin con un coachee
puede ser ms honesta y la alianza de trabajo verse incluso fortalecida. Por otro lado y
para finalizar, queremos exponer la idea respecto a que el objetivo primordial del
coach es estar disponible para el sistema y las personas que acuden a l o ella y no la
validacin de un modelo de comprensin e intervencin determinado a travs del
contacto con otras personas.
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III. DISTINCION DE INTERACCIONES: Qu observar en un proceso de coaching
Desde un abordaje sistmico un observador realiza distinciones estableciendo
relaciones entre los diferentes elementos de un sistema organizacional. Estas
distinciones estn construidas bajo la premisa bsica que los elementos observados se
afectan en ambos sentidos o mutuamente. De esta manera nos orientamos a
identificar cmo se relacionan los sistemas, tanto entre ellos como con su contexto.
Siguiendo el sentido circular de este propsito, las distinciones orientadas a
identificar causalidad en las relaciones corresponderan a distinciones en un nivel
lgico diferente a las circulares. A las primeras -desde este modelo- no las
rechazaremos, las identificaremos como puntuaciones. Cuando distinguimos cierta
recurrencia llamamos a las segundas pauta de interaccin (crculos viciosos o
virtuosos).
Las implicancias de lo expresado anteriormente en un proceso de coaching radican en
que intentaremos comprender la situacin de un coachee en influencia mutua con su
contexto y los otros implicados en dicha situacin.
Por ejemplo, frente a un coachee que refiere tener dificultades para delegar
responsabilidades a su equipo de colaboradores nos preguntaremos por el contexto
en que se despliega la situacin de retener las responsabilidades. Un contexto que al
estar en relacin con el coachee puede mantener aun cuando ya no sea necesario-
esta situacin relacionada con retener para s las responsabilidades. De este modo
consideramos que un problema o dificultad es un intento fallido y recurrente de
solucin frente a una necesidad determinada.
Una pauta es una distincin que realiza un observador sobre una interaccin
recurrente y que podra identificarse por medio de la descripcin de un patrn. Desde
nuestro marco terico este patrn recurrente es una distincin de infinitas posibles-
construida por un observador. Esta distincin puede ser consensuada o no o con o sin
validez cientfica.
Cuando nos referimos a un observador lo hacemos -en el contexto de un eventual
proceso de coaching- de manera indistinta al cliente, al coachee y al coach. Las
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distinciones del coach y coachee cuando se encuentran en rol tambin son acerca de
su propio observar.
Cuando la forma de interactuar de un individuo u organizacin comienza a
responder a una secuencia de conductas que se repite en el tiempo constituyendo
una regla (siendo ms probables algunas que otras) estara conformando una pauta de
interaccin. sta nos ayuda a darle sentido a nuestra experiencia, a nuestra vida y al
devenir de la organizacin, haciendo ms eficaz la conducta en relacin a uno mismo y
al otro (Cade, Hudson, 1995).
Al darle sentido a nuestras vidas y experiencia estamos considerando que las
distinciones de cualquier ndole (con poca o mucha evidencia cientfica o emprica)
corresponden a un intento por ordenar el caos en el cual estamos inmersos.
Como lo refiere de manera elocuente Francisco Huneeus en su libro Lenguaje,
enfermedad & pensamiento (1999):
Hay que alejarse a cualquier precio y por cualquier medio del caos, del torbellino,
porque ah no hay salvacin, slo disipacin y destruccin. O as, al menos, creen muchos.
La tragedia est en que no nos es fcil aceptar que en gran medida el orden y el caos
estn nicamente en la mente del observador. Lo que yo considero ordenado usted lo
podr considerar un desastre, y vice-versa. El que algo est o no ordenado est
condicionado a si puedo o no detectar en ese sistema alguna estructura o pauta
organizadora. La situacin aparentemente ms catica lo ser mientras no pueda
encontrar en ella algo que signifique organizacin. De ah que el lmite entre orden y
caos no es nada de preciso, y de naturaleza bastante subjetiva.
En este sentido las acciones orientadas a establecer orden a la experiencia le dan
sentido a las construcciones del s mismo, los otros, las organizaciones y el contexto.
Estas acciones corresponden a restricciones, limitaciones o distinciones en nuestro
ser en el mundo. Sin lo anterior no tendramos nocin de persona ni sociedad. Ahora
bien, frente a determinadas situaciones algunas personas, en algn momento de su
existencia o de manera ms recurrente pueden limitarse ms que otras.
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Frente a esta descripcin podemos reflexionar sobre uno de los objetivos del proceso
de coaching. ste estara abierto a facilitar en las personas y organizaciones a que los
lmites y restricciones necesarias y constituyentes de la naturaleza del ser humano no
interrumpan el proceso creativo y el ejercicio de la propia libertad y la de los dems
5
.
De acuerdo a lo anterior, un problema sera una dificultad cualquiera a la que se aplica
una solucin para establecer un cierto orden necesario. Esta solucin que al igual que
el problema son distinciones realizadas por un observador- a su vez hace ms
probable la aparicin de secuencias repetitivas en las que el problema est
circunscrito (Cade, Hudson, 1995).
Es as como de acuerdo a la pauta en que est adscrita la persona sea ms o menos
probable que un conflicto por un determinado problema (por ejemplo: quin se hace
cargo de un determinado proyecto) termine con alguien criticando, defendindose o
con pensamientos derrotistas o de incompetencia.
A partir de las definiciones sealadas podramos identificar que una parte del rol del
coach est orientado a facilitar -por medio de conversaciones que inviten a
reflexionar- cambios en diferentes pautas de interaccin que se adscriben a un desafo
o dificultad.
Independiente de la forma de intervenir en la pauta relacional, debemos hacer la
pregunta relacionada con qu observar en una interaccin. Al respecto podemos
distinguir dos niveles (Cade, Hudson, 1995):
El nivel de las cosas y hechos: se limitan a observaciones y descripciones de
base sensorial de lo que percibimos o recordamos haber percibido a travs de
nuestros sentidos. Esta experiencia es la ms prxima que podemos alcanzar
respecto de los datos elementales, y es una forma de descripcin despojada, para
todos los fines prcticos, de altas abstracciones tericas (Keeney B., 1987).

5
Francisco Huneeus citando a N. Chomsky (1973): En las formas de arte en las que existen
restricciones objetivas preestablecidas es posible desarrollar una actividad creadora y plena de sentido.
Por tanto, hay una interrelacin entre las restricciones y la libertad creativa, lo que no significa que una
se intensifique en tanto que la otra mengua.
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El nivel ms bsico de observacin hace referencia a las descripciones de una
accin simple, las que hacen referencia a observaciones de unidades, de acciones
simples, singulares y aisladas, incluyendo la expresin facial, postura corporal,
respiracin, oraciones pronunciadas, etc. (Keeney B., 1987).
Por ejemplo, podemos observar que nuestro cliente estira los labios
mantenindolos juntos durante un segundo despus que su jefe le dice me gust
mucho tu propuesta.
El significado otorgado a esas cosas y hechos: son interpretaciones, derivadas
de, impuestas a, o relacionadas con esas cosas y hechos percibidos.
En el ejemplo anterior podemos interpretar (entre infinitas interpretaciones) que
nuestro cliente siente orgullo cuando su jefe refiere estar satisfecho con su
propuesta presentada. En este sentido un observador, al mirar a otro o a s
mismo, en su operar relacional, puede reflexionar sobre cmo reconoce el
emocionar del ser observado y puede hablar de la expresin del emocionar al
indicar qu le permite ver el emocionar que ve. Si el observador ve una cierta
dinmica relacional, ve un cierto emocionar y vive lo que ya sabe vivir al ver ese
emocionar, lo supone o lo induce (Bloch, S. & Maturana, H., 1996).
En psicologa existen diversos marcos tericos que intentan dar sentido a las
observaciones que se realizan. Las implicancias entre la teora y lo que se observa no
slo cobran relevancia en sta, tambin es fundamental en lo que concierne a la
prctica del coaching. As, distintos observadores, con distintos marcos de referencia y
tericos pueden registrar elementos diferentes a partir de un mismo tipo de
informacin (Len y Montero, 2003).
Elementos de distincin en una pauta de interaccin:
Para realizar distinciones de observacin en una pauta de interaccin podemos -desde
nuestro enfoque- incluir los siguientes mbitos de descripcin que consideramos
tiles para un proceso de coaching.
1. Las emociones: Es una experiencia que implica una integracin de procesos
afectivos, cognitivos, motivacionales y sensoriales que se sintetizan en
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emociones diferenciadas, como son por ejemplo, la tristeza, el miedo y la rabia
o en emociones ms complejas tales como, los celos, el orgullo y la vergenza.
Las emociones son distinciones que un observador hace sobre las
regularidades del fluir relacional de otro ser, que puede ser l o ella misma (o
un tercero). En tales distinciones un observador abstrae la clase de conductas
relacionales que el otro exhibe y denota la clase con un nombre especfico
como un modo particular de relacionarse (Bloch, S. & Maturana, H., 1996).
2. Las atribuciones de significado: Un significado es la representacin o signo
de algo. Por lo tanto se trata de describir cmo los miembros de un sistema
otorgan significado a las acciones e interacciones que estn implicadas. La
forma como los miembros de un sistema atribuyen significados depende de la
experiencia de los individuos, de la historia y del sistema de creencias de stos.
Habitualmente los significados tienen una coherencia con el sistema de
creencias que los sustentan.
3. Las creencias: Una creencia es el crdito o asentimiento que se le presta a un
hecho como seguro y cierto, de forma pre-reflexiva y sin mayor
cuestionamiento. La atribucin de significados que los miembros de un sistema
otorgan est enmarcada por la naturaleza de las creencias del contexto social,
de la organizacin o de la historia individual y/o familiar
6
. Las creencias con
las que vemos la realidad a menudo no se llaman creencias o prejuicios, los
llamamos yo s. Si hablamos de creencias de alguna manera estamos
asumiendo que son relativas, que provienen de la propia experiencia y que no
son reales (Cecchin G. 1996).
Algunas creencias realizadas por observadores pueden ser las siguientes:
El hanta virus es propagado por el ratn de cola larga.
Tiene mala suerte porque le hicieron un mal de ojo
Las piedras caen atradas por la fuerza de gravedad.

6
Definiciones adaptadas del instrumento de registro clnico del Instituto Chileno de Terapia Familiar,
vigente al 2012
17

La esencia de una buena estrategia es el fortalecimiento de las
relaciones con los clientes.
El coaching es una disciplina til para aumentar la eficacia de los
equipos de trabajo.
4. La conducta: hace referencia a algo que la persona hace en relacin a las
distinciones que realiza en una determinada interaccin y significativa para el
observador.
Por medio del siguiente ejemplo (real de una situacin de coaching) se expondrn los
temas abordados:
Daniela tiene 23 aos y se desempea en una agencia de publicidad. Lleg a esta
agencia hace 8 meses por contactos familiares. En una reunin a solas con Marcela -la
directora- recibe como retroalimentacin el ser muy pasiva al momento de aportar
con ideas en las reuniones. Al escuchar este comentario Daniela guard silencio y not
en la cara de Marcela que la conversacin estaba llegando a su fin. Se comprometi a
cambiar y se retir amistosamente a su estacin de trabajo.
A solas Daniela not lo mal que se haba sentido en la conversacin. Se senta criticada
y no reconocida en algo que era muy valioso para ella: su creatividad y dinamismo. En
la siguiente reunin de equipo guard ms silencio, vea a Marcela seria y no se senta
considerada. No le salan las palabras, aun cuando se haba preparado para aportar
con sus opiniones. Al final de sta, Marcela la mir fijamente y luego se retir. Daniela
aliment ms su vergenza y sentimientos de ser criticada. Del mismo modo Marcela
confirm que su colaboradora era poco creativa y pro-activa por lo que decidi
involucrarla en trabajos ms operativos.
Con este extracto de una escena ya podemos describir una forma de interaccin que
en caso de ser recurrente dara forma a una pauta que describiremos en el siguiente
esquema:

18

Fig. 1 Pauta estilo descalificacin - retraimiento
7





Si elegimos poner el foco de nuestra atencin en un proceso de coaching slo con
Daniela podemos intentar explorar respecto a las conductas, emociones, atribuciones
de significado y creencias asociadas a esta experiencia.
1.- Respecto de las atribuciones de significado: Frente a la reunin de
retroalimentacin Daniela pudiera sentirse auto-exigida a ser calificada de manera
excelente. Al realizar distinciones respecto de Marcela como experta e inalcanzable
por parte de ella puede tener ideas respecto de s misma relacionadas con tener nula
influencia positiva en la reunin.
En un proceso de coaching podramos indagar entre otras cosas con Daniela respecto
a:

7
Considero importante subrayar que esta pauta no es algo que ocurre en la realidad. Es una
distincin de muchas posibles y surgi de un dilogo colaborativo con la coachee y la directora de la
agencia.
Marcela opina
que Daniela es
pasiva
Daniela se siente
avergonzada y
criticada.
Se retrae
Marcela confirma
su opinin
respecto a
Daniela y la sita
en rol operativo
Daniela se
queda en una
posicin de
parlisis creativa
19

Qu de la experiencia en esta situacin de Daniela la lleva a definirse con nula
capacidad de influencia?
Cundo piensa de esa forma respecto de s misma, qu piensa de Marcela?
Esto que le ocurre con Marcela se lo lleva a otras relaciones o slo es con ella?
2.- Respecto de las emociones asociadas a la experiencia: Para efectos de un
proceso de coaching las emociones que distinguimos nos permiten construir las
realidades sociales en que nos encontramos.
En un proceso de coaching podramos indagar entre otras cosas con Daniela respecto
a:
Cmo se siente cuando se identifica haciendo trabajo ms operativo?
Alguien se da cuenta que se siente as?
Cundo se siente de esa forma qu piensa de s misma y de Marcela?
3.- Respecto a la conducta asociada a la experiencia: La conducta tiene relacin a
las acciones fsicas que realizamos en una determinada situacin. Estas acciones sern
connotadas tanto por uno como por los dems.
En un proceso de coaching podramos indagar entre otras cosas con Daniela respecto
a:
Qu hace en relacin a su trabajo cundo se siente avergonzada?
Cundo se paraliza por ejemplo- cmo lo connotar Marcela o los dems?
Siempre reacciona de esa forma o hay situaciones en que lo hace de un modo
diferente?
4.- Respecto al sistema de creencias asociada a la experiencia: Es importante
sealar que las creencias muchas veces no son de fcil acceso. Algunas veces
podramos decir que son de carcter inconsciente y que el evidenciarlas podra
generar incluso rechazo por parte de un coachee. Como son de difcil acceso muchas
veces las inferimos y como tales guardan relacin con nuestra propia experiencia (de
vida y profesional).
20

En un proceso de coaching podramos indagar entre otras cosas con Daniela respecto
a:
Dnde aprendi a sentirse o a definirse de esa manera?
De qu manera se lo ensearon en la agencia?
Cmo sera si no tuviera esa definicin de s misma o de la situacin?
Al explorar en conversaciones acerca de lo anterior podemos ir complejizando esta
pauta de interaccin o crculo vicioso de descalificacin y retraimiento respecto a
algunas particularidades que ocurren en la misma y que hacen de esta interaccin
algo muy rgida, recurrente y con un impacto negativo para el desempeo de Daniela,
el equipo de trabajo y los resultados del negocio.
Fig. 2 Pauta estilo descalificacin - retraimiento




Marcela opina
que Daniela es
pasiva
Daniela se siente
avergonzada y
criticada.
Se retrae
Marcela confirma
su opinin
respecto a
Daniela y la sita
en rol operativo
Daniela se queda
en una posicin
de parlisis
creativa
-No puedo demostrar flaquezas

-Para el trabajo operativo sirve

-Me gusta la gente pro-activa

-No soy creativa

-Con ella no tengo posibilidades

- Prefiero que no me vea a que
me critique

-Le doy oportunidades y no las
toma

-No soy yo, es ella la del
problema

-No puedo demostrar flaqueza
con ella

-Tengo miedo de la
opinin de los dems

-No es ella, soy yo la del
problema

-Si me escuchara ..pero
soy tan tmida.

21

Una forma de comprensin acerca de cmo hacemos nuestras distinciones y
construimos nuestros sistemas de creencias es diferenciando en este proceso al
menos tres operaciones diferentes que dan pie a los mapas que tenemos de la
realidad.
1. El generalizar: Hace referencia a la forma de organizar nuestra experiencia a
travs de categorizaciones absolutas. El generalizar nos permite estar y
desarrollarnos en el mundo. Es imposible vivir sin estas distorsiones de la
realidad pues implicara estar cada vez sacando conclusiones nuevas acerca
de las cosas y relaciones (Huneeus F, 1999)
8
.
Desde nuestro rol como coach podremos identificar las generalizaciones del
cliente a partir del uso de frases totalitarias tales como
9
:
Daniela no es pro-activa.
No soy yo, es ella la del problema.
Nunca muestro flaquezas.
No toma las oportunidades que le doy.
Desde el coaching ontolgico se realizan distinciones respecto a generalizaciones que
abren posibilidades y las que cierran posibilidades en relacin al contexto en que se
despliegan. En este sentido las generalizaciones mencionadas tienen la caracterstica
de cerrar posibilidades en el sentido que -por ejemplo- Marcela piensa que Daniela no
toma las oportunidades que se le presentan porque no es pro-activa. Si contina con
esa forma de distinguir se cerrar a la posibilidad de cambiar de opinin respecto de
Daniela.


8
Francisco Huneeus citando a Bandler y Grinder (1982): Los mismos procesos que nos habilitan para
manipular smbolos, es decir, para crear modelos, disfrutar y sobrevivir, nos permiten tambin
mantener un modelo empobrecido del mundo. Estos mismos procesos nos permiten realizar las ms
extraordinarias y peculiares actividades humanas bloquean nuestro conocimiento al cometer el error
de confundir el modelo con la realidad.
9
Es importante aclarar que desde nuestro rol de coach no tenemos que disponernos a buscar todas las
generalizaciones de nuestro cliente. Siguiendo el marco terico que proponemos, abordaremos las que
estn relacionadas con el proceso de co-construccin que acompaa al motivo de trabajo del cliente y/o
coachee.
22


Vieta 4: una invitacin a relativizar las afirmaciones
Coachee: Como que siempre me ha costado delegar el trabajo en los otros. Soy muy
obsesivo con todos. Conmigo tambin.
Coach: Has pensado alguna vez distinto?
Coachee: En el trabajo anterior me era ms fcil.. confiaba ms en ellos.
Coach: Cmo eres cuando confas ms en tu equipo?
Coachee: No s, soy ms abierto y tambin ms relajado
Coach: Con quines?
Coachee: Conmigo con los dems tambin.
A travs de un proceso de generalizacin una persona puede construir una creencia
asociada a que los hombres no lloran. sta puede ser funcional para la persona en un
proceso de negociacin con figuras autoritarias. Sin embargo, en un equipo de trabajo
que valida significativamente la expresin de emociones, las lgrimas pueden facilitar
el entendimiento entre las partes (Muradep L, 2011).
2. El eliminar: Es una forma de organizar nuestra experiencia a partir de la
exclusin o abstraccin de informacin, es decir, hacemos reducciones del
nmero de distinciones que en potencia podramos construir en un
determinado momento. Para ser ms explcito respecto de lo anterior podemos
decir que uno no reproduce la realidad, ms bien selecciona lo relevante de ella
y elimina lo que no es relevante. La realidad es mucho ms rica que cualquier
descripcin de ella, ya sea un mito, una teora o una abstraccin (Huneeus F,
1999).
Por ejemplo, si usted est muy interesado en el coaching, probablemente al leer
este texto reflexione sobre lo que se est planteando en relacin al contenido y
elimine de sus distinciones aspectos relacionados con el tipo de letra que
estoy utilizando, la grfica y/o la estructura gramatical. Por otro lado, si usted
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fuera mi profesor de gramtica del colegio estara pendiente de cuan acertado
estoy o no en este aspecto.
Vieta 5: que da cuenta del proceso de eliminacin:
Coachee: Como que me cuesta escuchar a la gente, me pongo muy competitivo y en eso
se me desordenan las reuniones, me cuesta hacerles entender que tenemos que remar
todos para el mismo lado.
Coach: Con todos te ocurre lo que me cuentas o con algunos ms que con otros?
Coachee: No, con todos no, no estara donde estoy si fuera con todos.
Coach: Cmo lo haces con los que te resulta?, Qu notas que hacen ellos que facilita la
reunin?
3. El distorsionar: Se refiere al proceso mediante el cual uno modifica o cambia
lo que hay o es en ese instante. Por ejemplo una persona que frente a un
lienzo blanco imagina una pintura abstracta o alguien que fantasea con un
futuro diferente del equipo de trabajo en que se est inserto. En este sentido
podemos decir que las organizaciones se modifican dando pasos donde la
motivacin inicial es el deseo originado de una distorsin de la realidad
cuando esta resulta ms atractiva que la realidad actual (Huneeus F, 1999).
Definitivamente muchas de las generalizaciones, eliminaciones y distorsiones de la
realidad no son conscientes, ms bien las utilizamos de manera individual o colectiva
transformndolas en afirmaciones absolutas de la realidad, siendo parte de nuestro
proceso de vida, de creacin, de nutricin y tambin de nuestro proceso de enfermar,
sufrir y de entramparnos en crculos viciosos con nosotros mismos y los dems
(Huneeus F, 1999).

24

Vieta 6: que da cuenta del proceso de distorsin
Coachee: En realidad los problemas para sacar adelante este proyecto dejaron muy
desgastado al equipo. Empezaron las envidias y los resentimientos. Yo no soy as pero
ellos de alguna manera s.
Coach: Cmo sabes que es envidia y resentimiento?, Lo has chequeado con ellos?
Coachee: La verdad que no
Coach: Entiendo. Me surge la pregunte al escucharte cmo eres t cuando piensas que
los dems te tienen envidia?
Coachee: Soy sensible, me cuesta decir lo que pienso y me pongo a la defensiva.
Coach: Me puedes dar un ejemplo bien concreto de ponerte a la defensiva en la ltima
semana?
Estas formas de operar en el mundo dan cuenta de la imposibilidad de acceder a la
realidad tal y como es. Al mismo tiempo dan pie para reflexionar respecto de nuestro
quehacer como coach. Lo anterior en el sentido que un proceso de coaching puede
constituirse como un espacio de facilitacin de meta-aprendizaje respecto a cmo y
cundo aprendemos o cmo y cundo eliminamos, generalizamos y distorsionamos
nuestras distinciones.
Ejemplo de un proceso de coaching
10
: Se realiz un proceso de coaching con un
ingeniero que estaba a cargo de un equipo de trabajo en una faena metalmecnica.
Manifestaba abiertamente su aversin a un supervisor que dependa directamente de
l. Al describirlo ocupaba largo tiempo en evidenciar su incompetencia y utilizaba
palabras como maleducado, llevado a sus ideas y flojo. Al mismo tiempo lamentaba no
tener el poder ni la influencia para desvincularlo de la faena.
Afortunadamente estaba motivado por el proceso de coaching y se manifestaba
curioso frente a las preguntas del coach. En un momento de la segunda sesin

10
Si bien este, los anteriores y siguientes ejemplos corresponden a situaciones reales, algunas
particularidades de estas se han transformado con el objetivo de mantener los acuerdos de
confidencialidad que corresponden a la relacin coach-coachee.
25

comenta: Tengo que cambiar la forma de mirarlo a l estoy aburrido de quejarme
Como que no me doy permiso para ver cosas buenas de l!
En este ejemplo se puede constatar como el coachee realiza un acto de inflexin en su
experiencia. En sus palabras y su forma de decirlas daba cuenta que estaba poniendo
en duda lo absoluto de sus distinciones. Ante esta oportunidad se dieron el tiempo
durante el proceso de coaching de observar como distingue, lo que deja excluido de
las definiciones que sostiene y las consecuencias concretas de esas distinciones en la
interaccin con su colaborador.
Vieta 7: de la sesin de coaching
Coach: Entonces, si te comprendo bien, desde la definicin que tienes de l (que es
llevado a sus ideas y flojo) has empezado a ver slo eso de l. Tambin conversas con
otros a partir de esa definicin que tienes de l?
Coachee: Si, lo pelamos harto pero tambin tiene cosas buenas
Coach: Y esas cosas, te das permiso para conversarlas con tus colegas?
Coachee: Muy poco.. casi nada.
Coach: Y esas cosas buenas de l que dejas de lado en tus conversaciones- te sirven en
tu trabajo a ti, tienen impacto en el negocio?
Coachee: Si, sabe mucho de la faena y conoce muy bien a los dems operarios
Indagaciones para aproximarnos a la pauta
Ya hemos mencionado que la pauta o el crculo vicioso (o tambin virtuoso) no es algo
que existe en la realidad. Son distinciones de un observador que guardan relacin con
su sistema de creencias, conocimientos, historia vital, etc. Al pensar en conocer las
pautas que se conectan unas de otras estamos dando pie a conocer de un modo
diferente lo que nos es habitual en la cotidianeidad. Esta forma de conocer est dada
por buscar relaciones entre los eventos y situaciones, estar dispuestos a dejar por un
momento el lenguaje de las razones o causas.
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Por lo mismo es importante que consideremos la necesidad de desprendernos de la
creencia que cuando hemos construido una conexin con el coachee, esta ser
permanente. Nuestro rol como coach es permanecer genuinamente curiosos frente a
lo que estamos observando/escuchando.
Lo anterior nos lleva a la importante pregunta relacionada con cmo podemos
construir en colaboracin una pauta o conexiones estando en interaccin con nuestro
coachee?
Siendo coherente con nuestro modelo podemos decir que de muchas formas, pero la
que nos hace sentido es la que se relaciona con las preguntas circulares. Estas tienen
el efecto de conectar la experiencia. Implican ir contra la corriente de que cada uno es
una individualidad separada de los otros.
Las preguntas circulares conectan a unos y otros en el presente, en el pasado y en el
futuro. Las preguntas circulares invitan a las personas a que sean ms conscientes de
las conexiones que los constituyen (Cecchin G. 1996).
Vieta 8: Algunas preguntas para crear conexiones
Coach: Daniela, me dijiste que tienes la idea de ti que eres retrada. Me puedes contar
en qu situaciones te ves de esa manera?
Coachee: Siempre, o sea bueno, cuando estoy con mi jefa la Marcela- no me salen las
palabras. Yo s que tengo buenas ideas pero con ella como que me voy muy para
adentro.
Coach: Y ella se da cuenta que te vas muy para adentro?
Coachee: Claro, si soy muy distinta, t mismo te dars cuenta que soy extrovertida pero
con ella no.
Coach: Entonces ella se dar cuenta que te vas para adentro?
Coachee: O sea, no se lo he preguntado pero. No lo s.
Coach: Supongamos que se da cuenta, qu crees que est pensando de ti?
Coachee: O sea, que soy poco profesional, que no sirvo para esto. Si habla todo el da
27

que tenemos que ser dinmicos.
Coach: Eso piensas en esos momentos?, Cmo es para ti conectarte con lo que me
cuentas?
Coachee: Psimo, me dan ganas de irme, de hacer otras cosas y adems me pasa pura
pegas que son de rutina. A veces pienso que no sirvo para esto.
Coach: Difcil.. ya que es como estar en un callejn sin salida en esos momentos.
Coachee: Cierto, eso es, as me siento!
Coach: Donde por un lado del callejn estn tus deseos de ser reconocida por tu jefa y
sentirte buena profesional y por el otro lado estn estas ideas que has construido
respecto de lo que piensa de ti: que eres una psima profesional.
Coachee: mmm (con algo de risas) y en una de esas piensa que no soy tan mala.
Coach: El saber lo que piensa respecto de ti puede ser un desafo para ti. Me surge una
inquietud con esta conversacin. Con ella no se puede conversar o t no puedes
conversar?
Coachee: Si, se puede conversar, soy yo la que la anda evitando, mis compaeras
conversan, tienen una relacin de t a t.
Coach: Claro, debe ser difcil conversar con ella si piensas que ella te est descalificando
tanto.
Coachee: Si, no se me ocurre que poder hacer.. o sea tengo que conversar ella.
Coach: Te has hecho la pregunta respecto a qu de ella te lleva a retraerte?
Coachee: As como la preguntita no, o sea no me ando preguntando esto todo el da.
Coach: Y ahora que te lo pregunto qu piensas?
Coachee: A veces pienso que tiene que ver con que llegu ac con un pituto familiar, yo
no quera usarlo pero igual esta agencia es reconocida entonces como que ella en la
reunin es seria conmigo y me pregunta por mi to y yo siento que me est
descalificando y que no me echa por mi to.
28

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