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La Gestion des Ressources Humaines LE PROCESSUS DU RECRUTEMENT


1- Lexpression du besoin de recrutement :
Un dpart, une mutation, une cration de poste. Le responsable hirarchique directement
concern tablit une fiche de demande, la soumet sa hirarchie et la transmet au service
charg du recrutement.
Selon les entreprises, le niveau dinitiative est plus ou moins dcentralis, en particulier pour
les postes nouveau!.
- L!n!"#se :
La "RH proc#de lanal$se de la fiche de demande %
La demande comporte une srie de renseignements %
&iveau 'qualification, rmunration( )
"ate et dure du besoin.
Le diagnostic dopportunit est ralis par le service du personnel ou par un service de
contr*le de gestion. + travers une grille de questions, le service du personnel vrifie que
toutes les solutions damlioration de productivit ont t anal$ses avant de recourir
laugmentation ou au maintien des effectifs.
I. Besoin de
recrutement
recrutement
II. Analyse de la
demande
III. Dfnition de
Fonction
IV. Prospection
interne
V. Prospection
externe
VI. Tri des
candidatures
VII. Questionnaire
IX. Tests
X. Dcision
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La Gestion des Ressources Humaines LE PROCESSUS DU RECRUTEMENT
Lanal$se de la demande comporte un approfondissement des diffrentes dimensions du poste
pourvoir % anal$se fonctionnelle 'niveau de connaissance, de formation et de!prience
ncessaires( anal$se ps$chologique et ps$chosociologique 'environnement du poste(,
variables situationnelles.
$- L! d%&inition du poste :
,lle est ncessaire pour prsenter le poste au! candidats et pour lintgration de celui qui a t
retenu.
-l ne doit pas $ avoir de recrutements sans dfinition de fonctions. Sil ne!iste pas de
descriptif adquat ou actualis il est ncessaire de l.tablir ou de le rviser loccasion du
recrutement.
La dfinition du poste doit /tre la plus proche de la ralit. 0eci diminue les risques
dinsatisfaction lors de lintgration et le pourcentage dchec.
'- L! prospection interne :
Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit au! salaris de lentreprise. 0eci
est particuli#rement vrai au niveau des postes de ma1trise et dencadrement. 0eci se passe
dans le cadre de la politique de promotion interne.
La prospection interne repose sur %
Le!istence dun s$st#me dinformation sur des postes pourvoir % affichage, notes de
service, 2ournau! dentreprise sont utiliss ensemble ou sparment )
Le!ploitation directe des fichiers e!istants % le tri, partir des informations disponibles
et des crit#res de slection des agents susceptibles doccuper le poste, permet de raliser
un appel doffre restreint )
Le!istence de plans de carri#re % pour chaque vacance, les agents appels dans le cadre
de leur plan de carri#re occuper le poste sont sollicits.
(- L! rec)erc)e des c!ndid!tures externes :
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Se fait dans le but de %
0omparer les candidats internes au! candidats e!ternes afin damliorer la qualit du
recrutement mais aussi de disposer dinformations sur les niveau! relatifs des marchs
internes et e!ternes du travail )
+u souci denrichir le potentiel interne par lapport du sang nouveau )
+ limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch. -l peut sagir des postes
du bas de lchelle, de postes de dbutants ou de postes tr#s particuliers impliquant un
cursus original. Lmergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent les
recrutements e!ternes.
"e nombreu! mo$ens de prospection e!istent, les candidatures spontanes et les petites
annonces sont les deu! principales sources de recrutement.
3n peut citer %
Les associations danciens l#ves des grandes coles, qui ont souvent un service de
placement qui re4oit et diffuse un grand nombre doffres demploi )
Les annonces des demandeurs demploi parues dans la presse )
Le parrainage par un salari de lentreprise, utilis en particulier pour recruter dans des
catgories prcises '2eunes cadres, dipl*ms par e!emple( )
Le partenariat avec les grandes coles choisies comme source privilgis de recrutement
travers diverses modalits % 2unior entreprise, offre de stage.
*- Le tri des "ettres :
La slection dbute par lanal$se des lettres de candidature. Une premi#re confrontation des
caractristiques des postulants avec les e!igences du poste '5ge, formation, e!prience(
conduit une limination importante. 67 8 des rponses peuvent, ce stade /tre limines.
Un questionnaire standard est adress au! candidats non limins. -l est gnralement
accompagn dune prsentation du poste et de la socit. Les autres re4oivent ce stade une
lettre ngative qui prcise ventuellement les raisons de llimination.
+- Le ,uestionn!ire :
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Le questionnaire dembauche permet lentreprise de runir sur la personnalit du candidat
les lments qui lui sont ncessaires pour prendre sa dcision.
-- Lentretien :
+pr#s tude du curriculum vitae, les candidats peuvent /tre convoqus pour un entretien.
Lentretien de recrutement est le mo$en dvaluation le plus universellement rpandu. 9algr
cela, il est rarement pratiqu dune mani#re rationnelle.
Lentretien a un double but %
-nformer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses caractristiques )
Lui permettre de se!primer pour quil donne le ma!imum dinformations sur son pass
professionnel et ses aspirations pour lavenir.
0est loccasion pour le candidat de dfendre ses points de vue et ses e!priences avec
des arguments convaincants.
La russite de lentretien implique quil se droule dans de bonnes conditions matrielles et
ps$chologiques et que lintervie:er ait labor un schma dentretien lui permettant de
recueillir les donnes pertinentes et contr*lables.
;our parvenir < communique = avec son interlocuteur, il doit savoir couter, se montrer
comprhensif et intress et viter tout pr2ug pouvant fausser son 2ugement.
;our atteindre ce double but et viter que lentretien ne se limite une conversation banale, on
utilise un plan dentretien.
La conduite de lentretien comporte > phases %
+ccueil du candidat %
-l faut mettre le candidat laise dans un cadre tranquille et agrable.
La recherche dinformation %
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-l faut la fois obtenir le ma!imum dinformations sur les emplois prcdents et les
motivations.
-nformations biographiques %
o Statut familial pass, prsent )
o ?ormation, niveau dtudes, dipl*mes )
o Statut conomique actuel.
-nformations professionnelles %
o ,!prience professionnelle )
o &ombre demploi )
o "ure, dates dentre et sortie )
o 0ause des dparts )
o @$pes de fonctions assumes )
o Secteurs dactivits connus.
Responsabilits assumes %
o Humaines )
o @echniques )
o +utres )
o "onnes ps$chologiques % attitudes et traits de la personnalit apparus.
;rsentation du poste au candidat %
Un canevas permet de ne rien oublier des donnes rassembler. La validit de lentretien
implique une structure spcifique. 0ette structure doit /tre faite en fonction du poste et des
crit#res de slection.
La feuille dvaluation, qui permet la normalisation des valuations portes sur les candidats
renvoie au! crit#res de slection retenus. ,lle permet de 2uger les e!priences du candidat
partir des renseignements quil a fournis.
Les faits prcis, les qualits de communication manifestes, laptitude au dialogue, la
pertinence des questions et des rponses, laisance verbale, louverture desprit, laptitude se
mettre en valeur, se < vendre =, ainsi que la motivation sont nots sur la feuille.
"ans laffirmative, le processus de recrutement se poursuit par dautres entretiens avec les
dirigeants de lentreprise ou par un e!amen ps$chologique.
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Lentretien constitue dans de nombreu! cas la seule technique dvaluation utilise dans le
processus de recrutement. -l est donc particuli#rement ncessaire que ces entretiens soient
bien prpars. Lintervie:er doit possder une double comptence organisationnelle et
ps$chologique % conna1tre la fonction et son environnement et savoir couter, contr*ler ses
sentiments reprer les contradictions et les lments importants en vitant les attitudes de
domination.
.- Les tests :
Les candidats retenus lissue des phases prcdentes peuvent /tre soumis des tests.
Leur ob2ectif est double %
o ?aire appara1tre les points faibles ventuels pouvant constituer des contreAindications
pour le poste )
o 0lasser les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adquations entre les
profils respectifs et le profil du poste.
Les tests peuvent /tre classs en > catgories % @ests ps$chomtriques, tests cliniques, tests de
situation.
Les tests psychomtriques :
-ls concernent des aptitudes particuli#res 'visuelle, motrice( pour une t5che donne. -ls
donnent lieu des mesures prcises, et ont en gnral une bonne valeur prdictive au niveau
de lefficacit dans lactivit considre. Les tests dintelligence et de connaissance entrent
galement dans cette catgorie.
Les tests cliniques :
-ls visent cerner la personnalit de le!amin. Les questionnaires ou inventaires de
temprament sont composs dune srie importante de questions fermes >77 questions
relatives au d$namisme, la sociabilitB(.
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La graphologie vise dcouvrir la personnalit travers lcriture selon un cade tr#s
empirique. ;eu utilis ltranger, elle lest frquemment en ?rance.
Les tests pro2ectifs tentent dapprocher lorganisation d$namique de la personnalit sans
imposer au pralable un mod#le social normatif. Leur interprtation, tr#s dlicate, doit /tre
confie des ps$chologues a$ant acquis une formation clinique approfondie.
0es tests de groupe, surtout rservs la ma1trise et au! cadres, proposent une situation de
groupe rassemblant gnralement les derniers candidats slectionns. +utour dun th#me,
dun 2eu de r*le, les participants se!priment et dvoilent une partie de leur comportement, de
leur personnalit face au! slectionneurs.
Les tests de situation :
-ls visent intgrer les lments de la t5che et ceu! de la personnalit. -ls tentent de mettre le
postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Leur difficult
de conception e!plique en partie la faible frquence dutilisation de ces outils pourtant tr#s
adapts au! probl#mes de slection.
,n conclusion, il faut e!ercer ces tests avec beaucoup de prudence car il na $ a pas de
technique enti#rement fiable en mati#re de recrutement.
-l faut galement veiller ladaptation des outils utiliss. Un nombre non ngligeable de
recruteurs emploie par e!emple, des tests qui ne correspondent pas au! aptitudes ou au!
comportements dterminer ou dont la comptence de testeur est mal assure.
"ans certains cas, la slection peut ncessiter un essai professionnel. +u cours de lessai, le
candidat e!cute un travail correspondant la qualification pour laquelle il postule.
0et essai prend gnralement un temps tr#s court et correspond le!cution dune t5che
parcellaire. -l sagit de 2uger, dans un dlai tr#s bref, les capacits techniques dun candidat.
1/- L! d%cision :
Une fois acheve les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou le cabinet e!terne
charg du recrutement prsente les candidats retenus au responsable hirarchique demandeur.
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La Gestion des Ressources Humaines LE PROCESSUS DU RECRUTEMENT
Un entretien a gnralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hirarchique
demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui ou toute autre personne de la
socit dsign par le responsable hirarchique.
+ lissue de cet entretien, une runion de s$nth#se entre les diffrents intervie:ers permet une
confrontation des opinions sur les diffrents candidats.
La multiplicit des entretiens accro1t lob2ectivit des apprciations et la validit du pronostic.
La dcision finale dembauche prise par le responsable hirarchique partir de lensemble des
donnes recueillies.
Le candidat retenu re4oit, lors des ngociations dengagement, le compte rendu de
lapprciation ainsi porte sur lui, comportant notamment le pronostic favorable 2ustifiant la
dcision, comme les rserves qui ont pu /tre faites ce su2et.
La dcision prise se traduit par une lettre dengagement. ,n labsence de contrat de travail, la
lettre dengagement en tient lieu. ,lle a donc une importante fondamentale et doit /tre
labore avec soin.