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DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT

Maryse DUBOULOY


INTRODUCTION

Longtemps, nombre de dirigeants ont considr que restructuration et
rorganisation taient une solution aux problmes de productivit, de cots
fonctionnements, de prises de dcision trop longues, de rigidit. Dans le mme
temps, les rductions du personnel taient identifies comme une des principales
sources de productivit, voire d'efficacit (Hammer & Stanton, 99; Nickols,
1994; Rayport & Jaworski, 2004; Richman, 1995; Roach, 1996, p.476). Or, si
avec de telles pratiques, la performance s'amliore parfois, en termes de
rentabilit du capital investi, les rsultats se nuancent considrablement sur
d'autres critres (Janod & Saint-Martin, 2004) et les dysfonctionnements n'en
disparaissent pas pour autant.
De plus, dans bien des cas, il s'avre que ces rorganisations sont
l'origine de destruction de valeur, alors qu'elles taient supposes en crer.
L'innovation rgresse (Roach, 1996), les comptences ne se renouvellent pas.
Petit petit, les managers et les DRH font le constat d'un autre effet pervers des
restructurations : la souffrance des personnes. (Amiel, 1999; Buch & Aldridge,
1990; Dejours, 1998; Dubouloy, 1996, 2002; Fabre, 1997; Kets de Vries &
Balazs, 1996, 1999; Paillot, 1996; Roussillon & Bournois, 1996). Stress,
dpression, accidents, maladies psychosomatiques de toutes sortes, dmissions
et passages l'acte divers accompagnent les restructurations. Les sentiments
d'inscurit, d'iniquit, de culpabilit, la colre et la dpression diminuent les
sentiments de loyaut l'gard de l'entreprise, affectent le moral, les attitudes et

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les comportements des collaborateurs et, en dernier ressort, la performance des
entreprises.
Si cette dimension oublie des restructurations, difficilement mesurable,
est rarement l'objet des proccupations des dirigeants au moment o ils dcident
des rorganisations (Amiel, 1999; de Gaulejac, 2005; Dubouloy, 2003; Giust-
Desprairies, 2001; Kets de Vries & Balazs, 1997; Mohsen, 2000), les demandes
d'intervention se multiplient auprs des consultants, une fois qu'elles ont eu lieu.
La nature de ces demandes volue. Elles sont la hauteur du dsarroi des
dirigeants. De plus en plus souvent, elles prennent en compte, de faon plus
implicite ou qu'explicite, la souffrance des salaris. Il ne s'agit plus d'opposer
rationalit conomique, produit d'une pense instrumentale, positive et bien
dfinie visant la matrise du rel et un autre type de pense plus difficilement
dfinissable qui renverrait une connaissance faisant une large part au vcu des
personnes, l'intuition, aux motions, la recherche du sens, voire leur
inconscient (Jeannet, 1997).
De tout temps, les consultants, se rfrant la psychosociologie, ont
identifi la souffrance des individus est une donn rcurrente de leurs
interventions (Barrus-Michel, Giust-Desprairies, & Ridel, 1996; Giust-
Desprairies, 2001; Lvy, 2000; Schein, 1993).
Mais malheureusement, tous les dirigeants ne sont pas sensibles cet
aspect des restructurations, et les demandes des dirigeants-clients voluent
beaucoup moins vite que les recherches et les pratiques de certains consultants.

Cet article pose la question de ce que doit faire un consultant, quand il
peroit cette souffrance et que le dirigeant ne veut pas en entendre parler ? Pour
apporter des lments de rponse, cet article relate une intervention que j'ai faite.
Je me suis trouve dans la situation o le dirigeant-client persistait demander
une intervention centre sur l'acquisition de connaissances et de comportements
managriaux alors qu'il tait clair, pour moi, que la souffrance psychique de
certaines personnes mettrait en chec de tels objectifs. Par contre je pensais
devoir intervenir auprs des salaris pour leur permettre de donner du sens cet
souffrance. Cet article tend montrer qu'il peut tre problmatique, voire
dangereux, de chercher aller au-del de la demande du client.

Dans une premire partie, j'aborde rapidement certaines caractristiques
des interventions se rclamant de la psychosociologie clinique. J'voque,
galement, en quoi la psychanalyse et en particulier l'analyse de la demande, des
relations transfrentielles et contre-transfrentielles apporte un clairage
dterminant ce type d'intervention.
Dans une seconde partie, je rends compte d'une intervention pralable
celle qui fait l'objet de ma rflexion et qui a t dterminante quant aux choix
que j'ai faits pour cette nouvelle intervention. Je dveloppe en particulier les

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notions de travail de deuil et espace transitionnel qui constituent les rfrences
thoriques sous-jacentes la construction du dispositif d'intervention.
La troisime partie est consacre la demande du dirigeant et l'analyse
des raisons pour lesquelles je n'ai pas voulu (et sans doute pas pu) l'entendre et y
rpondre.
La partie suivante relate l'intervention elle-mme et plus
particulirement la premire demis journe et la sance de bilan l'issue du
troisime jour.
Cet article se termine sur une conclusion qui reprend les principaux
lments


LA PSYCHOSOCIOLOGIE CLINIQUE

Le lien entre les individus et l'organisation
Certaines situations se prtent davantage que d'autres l'approche
psychosociale clinique. En effet, certains phnomnes d'entreprise sont
particulirement difficiles saisir avec les approches mthodologiques
traditionnelles. (Kets de Vries & Balazs, 1999; Schein, 1993). Ceci est
particulirement avr quand il s'agit de la souffrance provoque par des
changements organisationnels, lors desquels la dimension humaine a t
nglige ou insuffisamment prise en compte (Dubouloy, 2002). La
psychosociologie se donne pour objet l'tude des relations des personnes entre
elles, mais galement des relations entre les individus et les structures
organisationnelles. Il s'agit de porter son attention sur les phnomnes
psychologiques intra et interpsychiques (pouvoir, affirmation de soi,
reconnaissance) qui s'articulent dans des dynamiques collectives (appartenances,
processus identitaires, conflit, collaboration) et organisationnelles
(changement de stratgie, rorganisation, innovation, ). Le lien social y est
interrog sous de multiples formes (Barrus-Michel et al., 1996). Le rle du
consultant en psychosociologie est souvent de faire le rapprochement entre ce
qui apparat comme des problmes purement organisationnels ou sociaux et les
aspects intra ou/et inter psychiques de ces mmes problmes.

A l'coute des individus et production de sens
Dans les nombreuses dfinitions de l'approche clinique, on retrouve
systmatiquement l'ide qu'il s'agit de se mettre l'coute des personnes en
situation (Barrus-Michel, 1999; de Gaulejac, 2002; Enriquez, 1992; Giust-
Desprairies, 2001; Lvy, 1997; Uhalde, 2002). Gaulejac prcise que c'est la
fois un agent, un acteur et une personne qu'il faut entendre. L'agent se dfinit par
la fonction et le rle qui lui sont attribus par l'organisation. On ne lui demande
pas d'avoir un regard personnel et critique sur sa mission. Par contre, l'acteur est
sollicit dans ses capacits rflexives et cratives. Quant la personne, elle est

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dfinie "par les faons d'tre, de penser et d'agir singulires qui caractrisent son
identit propre (de Gaulejac, 2002, p.33)."
Il ne suffit pas de les couter, encore faut-il qu'ils puissent se
rapproprier le sens de leur histoire. En effet, la psychosociologie clinique se
refuse se substituer aux personnes pour prononcer leur place les mots
signifiants qui leur permettent d'accder au sens. Le consultant n'est, en aucun
cas, le dpositaire d'un savoir sur les personnes et leurs situations (Lvy, 1997).
Le sens est ce qui permet aux personnes concernes de comprendre la situation
dans laquelle elles se trouvent, les relations qu'elles entretiennent les unes avec
les autres, ce qu'elles font et pourquoi elles le font. Le sens permet ces
personnes de devenir des acteurs sociaux, c'est dire d'avoir prise sur les
vnements dfaut de les matriser. Il cre du lien social et des solidarits. "Le
sens ne s'labore que dans la relation aux autres, l'change et la rciprocit."
(Barrus-Michel, 1999, p.32). Pour le consultant qui se rfre la
psychosociologie, il s'agit donc de crer des espaces d'changes d'expriences et
d'analyses collectives de celles-ci.

La psychanalyse la dcouverte du sens cach
Cependant, force est de reconnatre que certains propos, faits ou
comportements observables demeurent parfois bien obscurs. Il peut y avoir un
cart important entre les raisons que les individus donnent leurs conduites et
les raisons relles qui les ont pousse les adopter (Gabriel, 2002). C'est
pourquoi, lors d'intervention en entreprises, certains intervenants ont recours la
psychanalyse dont le paradigme est l'exploration les processus psychiques qui
demeurent inaccessibles par d'autres moyens (Freud, 1923) pour clairer la
dynamique des situations (Arnaud, 1998; Barrus-Michel, 2002; Barrus-Michel et
al., 1996; Czander & Eisold, 2003; Driver, 2003; Gabriel, 1999). La
psychanalyse est galement un moyen privilgi pour prter attention et
interprter la dimension motionnelle des situations qui laisse dmuni plus d'un
consultant traditionnel (Amstrong, 1998).
Par ailleurs, la psychanalyse mobilise une approche dialectique des
contradictions, en particulier de ce qui peut opposer les individus entre eux ou
encore les individus et l'organisation. Elle s'intresse galement la faon dont
les conflits intrapsychiques d'un individu se rpercute sur les autres personnes et
l'organisation. Lors de changement organisationnel, elle favorise la sortie de
crise, en mettant jour des mcanismes de dfense trop rigides et souvent
inadapts, figeant, dans une rptition sans fin, un pass rvolu (Barrus-Michel,
1999; Dubouloy, 2005). Nous verrons plus loin que ceci est trs utile pour
comprendre la dynamique des processus de deuil.


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DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT


La position paradoxale du psychosociologue clinicien entre sens et
efficience
Les interventions menes par des psychosociologues d'inspiration
psychanalytique conduisent au moins autant la dcouverte des ressorts
conscients et inconscients des situations et de l'action (ou des rsistances qui
s'opposent celle-ci), qu' la mise en mouvement des acteurs sociaux. Il s'agit
d'aider les individus interroger leurs reprsentations du monde, ce qu'elles
peuvent avoir de subjectif, en relation avec la situation et l'histoire des uns et des
autres, combien, parfois, elles sont dformes par la projection de leur monde
intrieur sur le monde extrieur. Il s'agit de favoriser la prise la prise de
conscience des dsirs et de leur ambivalence. Ces dcouvertes contribuent
galement favoriser la perception du monde tel qu'il est rellement, et non plus
travers leur seule subjectivit et leurs fantasmes. La question de l'efficience,
tant attendue des dirigeants est secondaire pour un tel consultant, par rapport
celles du sens. L'efficience n'a pas besoin de la parole qui fait sens, elle se
contente de la connaissance des rgles, la coordination de l'action en vue de la
production. La parole qui fait sens peut produire des questions, de
l'individualisme voire de l'antagonisme, quand les mots de l'efficience
construisent de la cohsion (Barrus-Michel, 1999; Giust-Desprairies, 2001). Le
sens est, aussi, ce qui conduit les personnes s'engager en tant qu'acteurs et
sujets dans la stratgie d'entreprise et non plus en tant que simple agent
1
. Les
personne (les sujets) n'agissent plus selon des rgles et des comportements
intrioriss, mais sur la base de leurs dsirs, de nouvelles perceptions du monde
qu'ils partagent, (Boog & Logger, 2001).

L'intervention du consultant peut, alors, tre en contradiction avec la
demande du client centre sur l'efficience court terme. A l'instar de la pression
qui s'exerce sur eux pour produire du rsultat, et qu'ils exercent en retour sur
leurs collaborateurs, ils risquent fort d'exiger la mme chose de la part des
consultants. En effet, mme sensibles la dimension humaine des
restructurations, Tout dirigeant ne souhaite pas que ces choix stratgiques soient
remis en question. La demande des entreprises est souvent celle d'une meilleure
adaptation des individus l'organisation, sans passer ncessairement par la prise
de conscience de ceux-ci sur les tenants et les aboutissants individuels et
collectifs de leur situation. Mme si on proclame aujourd'hui la ncessit de
l'autonomie des collaborateurs, les dcideurs cherchent souvent faire
l'conomie de ce qui permet de la construire (Dubouloy & Alexandre-Bailly,
2003). Parfois, ceci peut tre peru comme dangereux. Dans une moindre
mesure, elle apparat comme inutile, consommatrice de temps.



1
En rfrence aux dfinitions de V. de Gaulejac

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Ainsi, ces situations contradictoires, voire paradoxales, mobilisent le
consultant sur bien d'autre registres que se seule expertise en management ou en
psychosociologie des organisations.

L'analyse du transfert et du contre-transfert
Avec la capacit dchiffrer et interprter l'inconscient et comprendre
les mcanismes de dfense, l'analyse de la demande et celle du transfert et du
contre-transfert est, selon Czander et Eisold (2003), ce qui caractrise les
interventions d'orientation psychanalytique. Elle "peut aider le chercheur (et le
consultant) immerg dans une organisation mieux apprhender le contexte de
se recherche, analyser plus finement son rapport au terrain et s'y positionner
en toute connaissance de cause (mode d'approche, gestion des relations avec les
acteurs, ect.) (Arnaud, 2003, p.83)." L'analyse du transfert va permettre au
consultant de percevoir jusqu' quel point il est instrumentalis par le client, qu'il
soit pris en otage, qu'il devienne la garantie de ses choix, le bras sculier de
missions dont le client ne veut pas s'acquitter; il peut encore tre un alibi, ou un
fusible qui sautera la premire occasion (Arnaud, 1998; Czander & Eisold,
2003). Ainsi, l'instar du psychanalyste, le consultant doit "procder l'analyse
des prsupposs axiologiques, idologiques ou culturels qui structurent sa
perception de la ralit qu'il a interprter, mobilisent ses affects, ses fantasmes
et ses jugements dans la confrontation aux situations dans les quelles il
intervient, sans pour autant renoncer l'indispensable laboration classiquement
mise en uvre dans l'espace de la cure (Diet, 2002, p.79)". Cette analyse devient
ainsi un puissant levier de comprhension. Elle est, au contraire, une source de
danger si elle n'est pas faite. Le contre-transfert, peut rduire nant l'objectivit
du consultant, car nul n'est "neutre". Chaque consultant aborde toute nouvelle
intervention riche d'une exprience passe mais qui risque de devenir un
ensemble de prjugs et de partis pris, si elle n'est pas rinterroge en
permanence (Czander & Eisold, 2003). L'absence ou la faiblesse de l'analyse
transfrentielle / contre-transfrentielle conduisent souvent la projection de
sentiments non analyss, de motivations caches et de reprsentations de soi qui
viennent se superposer l'analyse de la situation et perturber celle-ci (Diamond,
1993). En dernire instance, le consultant prend le risque de se trouver pris dans
des relations de pouvoir ou des situations de crise sur lesquelles il est suppos
prcisment intervenir. Se sentant menac, le danger devient alors celui du
passage l'acte, de l'interprtation sauvage, dans un processus d'identification et
de projection avec les personnes avec lesquelles il intervient.

C'est, en partie, cause de ce type de dfaillances que l'intervention qui
fait l'objet de cet article s'est droule de la faon que nous allons examiner
maintenant.



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DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT


UNE PREMIERE INTERVENTION

J'ai t contacte personnellement par le dirigeant
2
d'une entreprise d'insertion,
la suite une intervention que j'avais faite dans une premire entreprise
d'insertion. Il est intressant de prsenter brivement cette prcdente
intervention car elle est dtermine grandement les options que j'ai prises pour la
seconde intervention relate dans cet article.

Apprivoiser le management et ses outils
Cette premire intervention avait pour objectif d'aider des directeurs
d'entreprises rgionales d'insertion comprendre l'intrt des outils de gestion et
se faire l'ide qu'ils devront les utiliser
3
. Il s'agissait de rduire leurs rticences
et de les familiariser avec quelques approches de management telles que la
stratgie d'entreprise, le marketing, le contrle de gestion et les thories du
leadership. En effet, les aides et subventions de l'Etat destines ce secteur de
l'conomie sociale avaient tendance s'amenuiser de faon inquitante. S'ils
voulaient survivre et continuer assurer leur mission, outre le travail de
lobbying effectuer auprs des instances politiques et autres, le Directeur
Gnral tait convaincu qu'il fallait faire voluer les mthodes de gestion en
vigueur jusqu' ce jour. Aprs une srie d'entretiens avec les personnes
concernes par mon intervention, j'avais pu constater que pour un certain
nombre de ces personnes, ceci tait vcu t comme une rorientation
insupportable vers une logique purement conomique, et le renoncement pur et
simple la dimension sociale de l'insertion. Le DG souhaitait la mise en place
d'un dispositif prenant en compte les sentiments de perte lie aux nouvelles
orientations stratgiques et managriales, et les renoncements et souffrances qui
lui taient invitablement lis. Je me trouvais dans cette position voque par
Gaulejac o le dirigeant cherche "un expert sortis du mme moule, c'est--dire
form dans les coles de gestion et de management" et qui soient simultanment
"porteur d'un autre langage, capable de proposer d'autres visions, de redonner du
sens (de Gaulejac, 2002)". Une vision commune et une confiance mutuelle
avaient permis de co-construire un dispositif d'intervention, fond sur les
concepts de processus de deuil et d'espace transitionnel (Winnicott, 1975).

Traverser la souffrance : travail de deuil et espace transitionnel
Il peut-tre utile de prciser ce qu'est le processus de deuil et dans
quelle mesure il peut se rvler pertinent pour ce type d'intervention. "Le deuil


2
Par commodit, je l'appellerai M. Vierzon.
3
La demande d'intervention pour cette formation m'avait t faite par le DG de
l'entreprise, suite la lecture d'un article que j'avais crit sur les processus de deuil dans
les entreprises (Dubouloy, 1996).

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MARYSE DUBOULOY


est rgulirement la raction la perte d'une personne aime ou d'une
abstraction mise sa place, la patrie, la libert, un idal, etc. (Freud, 1917)" Plus
gnralement, "il y a deuil chaque fois qu'il y a perte, refus, frustration. (...) Le
deuil est cette frange d'insatisfaction ou d'horreur, selon le cas, par quoi le rel
nous blesse et nous tient, d'autant plus fortement que nous tenons davantage
lui (Comte-Sponville, 1995)." En fait, aujourd'hui, on admet que le processus de
deuil s'applique chaque fois qu'un individu se trouve en situation de renoncer,
d'abandonner un objet qui a t fortement investi.
Avant d'arriver l'ultime tape de l'acceptation de la disparition de la
situation antrieure et des divers attachements qu'elle reprsente, les personnes
doivent passer par quatre phases successives
4
. Aprs une premire phase de
rejet, vient la phase de "dliaison des pulsions" (Hanus, 1994). Au cours de cette
tape, l'ambivalence des sentiments ports ce qui est disparu se trouve scinde
entre des sentiments de rejet d'un ct, et d'idalisation de l'autre. C'est un pass
mythique et idalis qui prend la place d'une ralit rvolue. Quant l'avenir, il
devient l'objet de projections ngatives, et est vcu comme indsirable et
inadquat (Dubouloy, 1996, 2002; Hanus, 1995). Au quotidien, cela se traduit
par des rsistances, et parfois une violence incomprhensible et inacceptable
pour ceux qui ne sont pas eux-mmes prisonniers du pass. Puis, vient le temps
de la dpression et du rtablissement.

Plus que jamais, la dpression des uns donnent aux autres le sentiment
d'urgence des actions entreprendre. Ce sont ces carts et ces incomprhensions
rciproques, sources de multiples dysfonctionnements qui justifient le recours
aux consultants extrieurs.
C'est prcisment parce qu'il y a beaucoup d'motions, de non-dits qu'il
est intressant que les consultants mobilisent une approche psychosociologique
d'inspiration psychanalytique, pour intervenir dans des entreprises traversant des
priodes de changements importants qui provoquent perte et souffrance. Ainsi, il
est important de laisser de la place aux motions et au temps pour que les maux
se mettent en mots et prennent sens et qu'ils ne s'expriment pas en actes violents
destructeurs. Pour cela, il est ncessaire de crer un espace collectif de confiance
et de scurit afin que les interactions puissent se dvelopper entre les individus
qui souffrent et ceux qui ont travers plus rapidement le processus de deuil. Le
concept d'espace transitionnel dvelopp par Winnicott permet ce type
d'approche, dans la mesure o il peut tre considr comme un retrait
momentan du monde rel, puis un retour progressif vers celui-ci. A l'instar du
petit enfant, pour qui le monde extrieur n'existe pas, et qui doit renoncer aux


4
Pour une description plus complte de l'ensemble du processus de deuil dans
l'entreprise du point de vue psychanalytique, il est possible de consulter un article qui le
dtaille (Dubouloy, 1996).

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DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT

relations fusionnelles avec sa mre, pour conqurir progressivement son
autonomie et sa capacit d'agir de faon crative sur ce monde qu'il dcouvre,
l'endeuill doit se dtacher de son pass pour participer la construction du
monde venir. A l'instar de la "mre suffisamment bonne" (Winnicott, 1969), le
consultant doit mettre en place un dispositif qui permette ce mouvement de
retrait et de rgression vers le pass; l'expression des motions, les interactions
entre les individus pour la mise en sens de ce qui se passe. Le dispositif doit
prsenter un cadre scurisant et contenant (Kas, 1987), mais suffisamment
souple pour que le travail d'laboration se fasse au rythme des personnes
concernes.

Ainsi, l'intervention avait volu au fur et mesure de la prise de
conscience et l'laboration des renoncements ncessaires. La dynamique des
changes entre participants, et entre les participants et moi-mme et de la
confrontation a permis l'acceptation progressive des nouvelles pratiques
managriales. L'ambiance s'est progressivement dtendue, elle est devenait
moins douloureuse. Et si certaines personnes sont reparties en maintenant leurs
positions, d'autres au contraire rejetaient beaucoup moins ces approches
managriales, certaines en voyaient toute l'utilit.
A l'issue de cette formation, une personne du groupe m'a recommande
au dirigeant de l'entreprise concerne par cet article.


UNE DEMANDE QUE JE NE VEUX PAS ENTENDRE

C'est donc avec en tte cette intervention laquelle il a fait rfrence, que j'ai
une conversation tlphonique avec M. Vierzon. Pendant plus d'une demie
heure, il m'expose ce qu'il attend de moi, sans me donner beaucoup
d'information sur son entreprise. Cependant, la teneur de ses propos me laisse
penser qu'il s'agit du mme type d'intervention centr sur les personnes et les
difficults qu'elles ont s'adapter un nouvel environnement et de nouvelles
rgles du jeu. Nous convenons d'un rendez-vous une date rapproche. M.
Vierzon se dit dans l'urgence.
Or si la thmatique tait sensiblement identique, le contexte s'est rvl
trs diffrent.

Le besoin de l'entreprise
Aprs une attente de plus d'une heure, je suis reue pour une premire
entrevue par le Directeur Gnral et le DRH d'une entreprise d'insertion
d'envergure nationale. M. Vierzon m'informe sur le contexte.
Il est arriv deux ans auparavant, et s'est donn, entre autres missions,
une reprise en main et une professionnalisation des directeurs rgionaux. Depuis
cette date, 60% de l'encadrement de cette entreprise a quitt l'entreprise. Il me

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demande d'intervenir auprs de ces directeurs rgionaux et de quelques cadres
du sige social. Je mets un certain temps comprendre, qu'en fait, les entreprises
rgionales dont il parle, sont des associations rgies par la loi de 1901. Il attend
de moi que je l'aide transformer les actuels directeurs en "managers" et
gestionnaires. Pour le DG, il est clair que certaines tches doivent tre mieux
assures, et, en particulier, le pilotage des directions rgionales et l'utilisation de
tableaux de bord dont la plupart refusent l'utilisation. Il me demande d'intervenir
un niveau oprationnel et pragmatique, visant la mise en place de
comportements managriaux qui correspondent au modle qu'il a en tte. Selon
lui, les directeurs rgionaux tant mieux arms face un environnement de plus
en plus difficile, le turn-over devrait diminuer.

Au cours de ce premier entretien, j'apprends galement que les deux
tiers des personnes qui taient parties taient majoritairement d'anciens
ducateurs sociaux alors que les nouveaux arrivants sont diplms d'cole de
gestion et /ou ont fait des passages dans des enseignes phares de la grande
distribution
5
. Il me laisse entendre qu'il y a des tensions entre les "nouveaux" et
les "anciens". Il prcise, cependant, que, tous, "nouveaux" et "anciens", sont,
selon lui, fortement impliqus dans la mission sociale de l'entreprise. Ils me sont
galement prsentes comme ayant, pour la plupart, de "forte personnalit".
Les personnes concernes par l'intervention, au total un peu plus d'une
trentaine.

Je pose une srie de questions afin de comprendre en quoi les directeurs
rgionaux doivent modifier leurs pratiques, tout ce qu'ils sont supposs faire
pour s'adapter ces nouvelles conditions de l'environnement et rpondre aux
attentes du DG. Je cherche galement identifier ce quoi ils doivent renoncer :
position, statut, fonction, rle, place, pratiques et reprsentation d'eux-mmes et
de leur mission. Tout en donnant quelques informations sur le processus de
deuil, j'en voque la possibilit par rapport une situation antrieure.
Malgr des demandes rptes, je ne parviens pas obtenir des
claircissements sur les raisons et les conditions du dpart de son prdcesseur.
Il semble y avoir un vritable tabou sur le sujet. Mes questions relatives au
climat de son entreprise et un ventuel mal-tre ou rsistance au changement,
lis au dpart brutal de son prdcesseur sont cartes fermement et
ironiquement par le DG, alors que le DRH approuve timidement cette
hypothse.

Alors que je demande rencontrer quelques directeurs, afin de
construire ma proposition d'intervention, M. Vierzon s'y oppose et me propose


5
Activit en relation avec l'activit de l'entreprise d'insertion.

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DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT

d'en voir certains lors de la prsentation de mon projet qui aura lieu
simultanment la runion du Comit Excutif.

Analyse de cette premire entrevue : demande, dsir et
malentendus
Sur le moment, je fais l'analyse suivante de la situation. La mise en
place d'outils de pilotage est, sans doute, perue par beaucoup, comme une faon
de centraliser les dcisions et de rduire d'autant leur capacit s'adapter un
contexte local. La plupart doivent vivre galement cela comme une diminution
de leur pouvoir et de leur autonomie. Je perois ce qu'il peut y avoir
d'ambivalence dans les attentes de M. Vierzon, l'gard de ses collaborateurs : il
souhaite les rendre plus autonomes et responsables, tout en renforant les outils
de contrle et la mise sous tutelle.
M. Vierzon est focalis sur la dimension technocratique du problme.
Selon lui, seul "l'agent" doit tre concern par mon intervention. L'acteur n'est
concern dans sa capacit rflexive que si celle-ci a vocation aller dans le sens
dfini par la Direction. Quant la personne, en proie ses questions identitaires,
ses motions et sa souffrance, il n'est pas question de s'y intresser.
Le DG ne veut voir en moi qu'une consultante, experte dans la mise en
place d'outils de management. J'entends galement que cela le flatte que ce soit
un professeur d'une grande cole qui se penche au chevet de son entreprise. Cela
lui permet galement de valoriser et crdibiliser ses collaborateurs, mais aussi
l'intervention et lui-mme. Cette raction est d'autant plus lgitime que j'ai
annonc mon intention de pratiquer des prix d'intervention nettement en dessous
de ceux habituellement en vigueur. Cela me semble "normal" compte tenu de la
nature de l'entreprise, mais cela avait galement pour fonction de me
dculpabiliser, face un monde o les personnes vivent dans des conditions
particulirement prcaires.

Je ne comprends ni son refus d'entendre que ses collaborateurs puissent
tre en difficult du fait d'un pass auquel ils ne parviennent pas renoncer, ni
son refus de me parler du dpart de son prdcesseur. Je fantasme que celui-ci,
galement crateur de l'entreprise, tait un leader charismatique, mais qu'il est
parti suite quelques malversations. Il y aurait comme un pch originel
inavouable.
Je ne cherche pas me renseigner davantage sur ce que je perois
d'angoisse derrire ce dni. Je ne ente pas davantage interprter le sens du
contre-transfert qui se cache derrire ce fantasme de malversation. Si je perois
une certaine volont d'instrumentation et de manipulation de sa part mon
encontre et sans doute l'encontre de ses collaborateurs, "j'oublie" la
recommandation d'Arnaud : "ceux qui cherchent manipuler les autres peuvent
eux-mmes tre manipuls par leur propre inconscient (Arnaud, 1998, p. 476)".


417
MARYSE DUBOULOY

Aujourd'hui, mon interprtation de la situation est la suivante :
- Il me demande d'atteindre des objectifs contradictoires (transformer son
encadrement en managers "autonomes" et "sous tutelle") et irralistes
(rduire le turn-over), avec de toute faon, des investissements en
temps et en argent trs largement insuffisants.
- La demande de M. Vierzon est ambivalente, il s'adresse moi, investie
sans doute d'une toute-puissance lie mon appartenance une
grande cole prestigieuse, mes connaissances la en stratgie
d'entreprise et en psychosociologie des organisations et
simultanment, et me rend impuissante en m'imposant sa vision de la
situation et de l'intervention et en ne me donnant pas les moyens d'y
parvenir (temps et budget). S'il me transforme en instrument de sa
propre stratgie, il ne met pas moins en danger ses propres positions
de pouvoir et de domination l'gard de ses collaborateurs, en me
demandant une intervention. Il faut donc que j'choue
- Il sait galement que la souffrance des individus me tient cur, mais il
me demande de faire comme si elle n'existait pas, et il "m'interdit" de
la prendre en compte dans mon intervention. Cette souffrance a
rveill sa propre souffrance dont il ne veut rien savoir et qui et
l'angoisse profondment.
- Me prsenter ses collaborateurs comme des personnes forte
personnalit signifie pour moi qu'il rencontre une opposition qu'il
supporte mal et qu'il ne parvient pas contrer. Ne pas matriser les
situations et les hommes rveillent galement en lui une certaine
forme d'angoisse.
- Pourtant, mettre ensemble 30 personnes qui, pour une raison ou une
autre, s'opposent plus ou moins son projet, et parmi lesquelles se
trouvent des personnes en relle souffrance psychique permet
d'imaginer le pire et terme de violence latente et de risque de passage
l'acte. Cela peut provoquer de vritables ravages.

Bref rpondre une telle demande mettait tout le monde en situation
d'chec potentiel. Il fallait refuser cette intervention.
Or quasiment consciemment, je ne voulais pas prendre la mesure, des
ambivalences, contradictions et ambiguts.

Un contre-transfert qui s'ignore
Si j'essaye d'interprter mon acceptation, je dois constater que j'tais
pousse par des dsirs contradictoires :
- Mon histoire personnelle, me rend solidaire de personnes que je pense
en situation douloureuse. Je veux les aider traverser cette priode
difficile, car je retrouve leur gard dans la position de "mre
suffisamment bonne" dans laquelle j'aime me reconnatre.

418
DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT


- Le timide soutien du DRH, trop heureux de rencontrer une personne qui
ose dire quelque chose de la souffrance des salaris et qui l'air de
chercher faire partager cette vision son DG, me renforce dans cette
analyse. Le risque est que je me prenne pour le porte-parole de toutes
ces personnes et que je leur confisque mon tour la parole ou que je me
fasse manipuler par elles.
- Mes expriences passes russies, dans d'autres entreprises me font
ngliger les nombreux risques encourus, dans cette situation prcise. Je
suis convaincue de la pertinence de la thorie du deuil et de l'espace
transitionnel et de la capacit d'un dispositif construit sur la base de
cette thorie contenir tous les dbordements motionnels et
pulsionnels.
- Ma focalisation sur la possible souffrance des personnes me rend sourde
et aveugle aux autres lments de la situation. Quand je perois les
conflits latents, je les minimise. En particulier, je n'accorde pas
suffisamment d'importance la perception que j'ai eue : ce DG est une
personne autoritaire, sre d'elle et de ses positions, peu dcide en
changer
6
. Je ne veux pas imaginer qu'il puisse y avoir autre chose que le
deuil pour expliquer la rsistance des personnes leur dirigeant.

En fait, le refus de M. Vierzon entendre mon analyse de la situation
me fait basculer dans une relation de pouvoir l'gard de celui-ci. Je suis
dcide lui prouver que j'ai raison. Nous ne sommes pas loin de la toute-
puissance et la dngation de la ralit, bref dans une quasi paranoa.



LA PROPOSITION OU L'UTOPIE D'UN POSSIBLE COMPROMIS

Sur le moment, mon intention me semble claire. Je vais construire un dispositif
qui rponde, apparemment, la demande du DG en termes d'acquisition
d'expertise en management, tout en mnageant des espaces qui permettent
certains participants l'expression de leur souffrance et la prise de conscience
pour tous de la dynamique du processus de deuil. N'ayant pas russi "faire
avec" les rsistances de M. Vierzon, et face son refus de prendre en
considration la souffrance des personnes, j'allais faire "contre lui". Il y aurait
la fois des finalits caches et une proposition officielle avec des objectifs
apparents.



6
Il me semblait percevoir une pression forte qui s'exerait sur lui ce propos, mais dont
il ne disait rien

419
MARYSE DUBOULOY


L'agenda cach
Pour reprendre une expression anglo-saxonne particulirement adapte :
tout ceci fait partie de mon "hidden agenda" et est tenu sous silence. Je conois
donc un dispositif grce auquel :
- Dans un premier temps, les participants ont la possibilit d'noncer leur
perception de l'entreprise et de leur situation, de leur point de vue
subjectif, en laissant place aux motions. Un "dbriefing" des
consultants sur la "forme" doit permettre de comprendre l'tat
motionnel dans lequel ils se trouvent.
- Cela leur permet, dans un second temps, de faire la part des choses,
entre les rsistances lies au processus de deuil, d'une part et d'autre
part, la remise en cause de leurs convictions profondes par les nouvelles
mthodes managriales et la "prise de pouvoir" du DG.
- Dans un troisime temps, leurs capacits d'analyse de la situation de
l'entreprise et de l'environnement peuvent se librer. Cela pourra tre
vrifi, pendant l'intervention, travers l'analyse de quelques situations
spcifiques, grce quelques concepts managriaux que j'aurai
prsents.
- Le DG sera alors suffisamment rassur pour autoriser une approche plus
participative du changement. Leur crativit peut se dployer dans un
quatrime temps. A l'issue de l'intervention, ils sont ne mesure de faire
des propositions acceptables par tous. Il suffirait d'en donner quelques
signes pensant l'intervention elle-mme.

La proposition officielle
Je propose deux autres consultantes de rflchir avec moi sur le
dispositif que je peux proposer
7
. Je transmets donc une proposition "officielle"
dont les objectifs rpondent la demande explicite du DG :
- Parvenir une meilleure dfinition du rle et des fonctions des
directeurs ;
- Accrotre la responsabilit et l'autonomie des permanents et
particulirement des directeurs grce une meilleure utilisation des
outils de pilotage ;

Tout ceci va reposer sur les modalits d'animation qui doivent me
permettre d'atteindre la fois les objectifs de l'agenda cach et ceux de la
proposition officielle. Il est ncessaire que les participants aient le temps et
l'espace suffisants pour vivre la dynamique des processus de deuil et que ceci


7
Elles connaissent mes travaux sur les processus de deuil. Le Directeur n'est pas
disponible pour les rencontrer. Il souhaite que je sois sa seule interlocutrice : "il me fait
confiance." Nous nous mettons d'accord sur la proposition qui suit.

420
DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT

puisse tre mis en sens. Nous devons donc adopter la position de "mres
suffisamment bonnes" dans un premier temps, qui soutiennent et contiennent les
motions, sans porter de jugement. Dans un second temps, il nous faudra tre
ces mmes mres susceptibles de frustrer pour qu'ils peroivent le monde tel
qu'il est, et non tel qu'ils l'idalisent. Ensuite seulement, le travail d'analyse de la
situation actuelle de l'entreprise et la rfrence aux outils de management
pourront tre abordes.
Le travail se fait en trois sous-groupes, d'environ dix personnes, sous
forme d'ateliers d'changes de pratiques et de rflexion, pendant trois jours, afin
de :
- Confronter des pratiques et des reprsentations ;
- Echanger et dire leurs difficults et leurs succs par rapport aux
fonctions qu'ils occupent aujourd'hui ;
- Construire ensemble une reprsentation commune du mtier de
directeur rgional en interaction avec les fonctions support du Sige,
ses rles et ses fonctions.

Mon rle et celui des deux autres consultantes centr sur l'animation des
ateliers, la rgulation de la parole, et l'apport de quelques concepts managriaux
en fin d'ateliers lors de la reformulation de ce qui a t dit. La prise de recul et la
rflexivit sont au cur de la dynamique interactive mise en place. La
confrontation et la discussion sont essentielles Nous devons faire comprendre
aux participants que nous ne sommes pas l pour juger, relever des erreurs ou
des dysfonctionnements, mais vritablement pour aider comprendre ce qui se
passe et ce qui s'tait pass.
Les thmatiques proposes sont galement un compromis entre les deux
types d'objectifs :
- Analyse de l'environnement (dont la concurrence) et des parties
prenantes (Conseil d'Administration, bnvoles, organismes qui
subventionnent) et dfinition de la mission de l'entreprise et
positionnement ;
- Les fonctions du directeur rgional, ses outils et style de
management ;
- La gestion du changement.

Chaque atelier traite des trois thmatiques successivement lors des trois
journes.


421
MARYSE DUBOULOY

L'INTERVENTION

L'impossible compromission ou l'affrontement de deux pouvoirs et
le refoulement des pulsions
C'est une banalit de dire que les non-dits conduisent souvent des
situations dramatiques et qu'une intervention risque de devenir le rvlateur des
dimensions qu'on souhaite laisser dans l'ombre.

Le DG ne peroit pas les espaces laisss ouverts par la proposition que
je l'ai faite. Il l'accepte sans modification majeure aprs deux allers et retours,
portant essentiellement sur des points de smantique. Sans doute trop focalise
sur mes intentions caches, je commets une erreur majeure : j'accepte la
prsence du D.G. sans dfinir pralablement, de faon prcise, sa place et son
rle. De fait, il change d'atelier aprs chaque pause, pendant la premire demie
journe.
Lors du premier atelier, dans chaque sous-groupe, les participants
commencent voquer la situation, de faon polmique. Ils noncent des points
de vue trs diffrents. Quelques personnes minoritaires les "anciens"
principalement - expriment vivement et fortement la nostalgie d'une poque
idalise et rvolue d'un mythique "tout-social" o la seule proccupation aurait
t la rinsertion, sans souci de rentabilit des entreprises. La majeure partie du
groupe les "anciens" exprime, avec un apparent "ralisme", la situation
actuelle. Je suis plutt satisfaite de voir que les choses se passent telles que je les
ai anticipes. Les motions s'expriment travers la virulence des propos et des
reprsentations du pass et du prsent qui s'affrontent.
Ds qu'il comprend qu'un dbat contradictoire se dveloppe, et que les
participants ne sont pas l uniquement pour m'entendre les contredire; leur
assener des "vrits", et apprendre bien se comporter en bons manager, le DG
nonce, dans le sous-groupe que j'anime, "sa" vison de l'environnement, de la
mission de l'entreprise, du rle des directeurs rgionaux. Les anciens rfrnent
leurs propos du fait de la prise de du "pouvoir" du DG. Prise de court, je n'ose
pas le contredire, ni mme l'interpeller devant ses collaborateurs et rtablir un
questionnement. Aucun travail d'laboration n'est entreprise sur ce qui vient de
se passer.

A la fin de la demi-journe, d'une faon extrmement violente, le DG
me prend l'cart et me met en demeure de modifier l'animation, de proposer
des matrices, grilles d'analyse qui permettent d'introduire immdiatement les
outils de pilotage. L'expression des affects, les discussions contradictoires et
passionnes ont, sans aucun doute, rveill ses angoisses. Il a le sentiment que
nous n'avons pas la situation en mains et que nous sommes totalement dbordes
par ses collaborateurs. Il nous juge tout aussi inefficaces que ses collaborateurs
que nous sommes supposes former.

422
DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT

Afin de la rassurer, je tente de lui expliquer que tout est "normal" selon
la dynamique des processus de deuil. Je lui dvoile partiellement mon "agenda
cach, et lui prsente la dynamique du dispositif en relation avec celui-ci. Je
prcise que nous avons encore trois jours devant nous, et que les propos qui ont
t tenus ne prjugent en rien de ceux qui seront tenus plus tard. Dans la mesure
o sa vigilance a t trahie une premire fois, il lui est impossible de me faire
confiance. Il dcide de reprendre le contrle de la situation et me demande de
mettre fin ces "dbats striles".
Parce que je culpabilise de ne pas avoir t suffisamment explicite
auparavant, j'obtempre. C'est ainsi que durant l'aprs midi, nous adoptons,
toutes les trois, la posture du consultant classique, dtenteur du savoir, qui utilise
des mthodes participatives, en posant des questions, et encourageant, non plus
la prise de parole, mais les "bonnes rponses". Cela a tt fait de dcourager la
plupart des "anciens". Mme les "nouveaux" ont l'air surpris. Personne ne
comprend notre revirement revirement.
Ds lors, notre intervention vise construire un objet idal : le bon
manager partageant la vision de son DG sur l'entreprise, sa mission, faisant
rgulirement son reporting et utilisant les outils de pilotage.

De la mre "suffisamment bonne" la mre trop tt frustrante.
Les deux journes suivantes se droulent dans un climat de forte
tension. Je suis incapable de proposer un environnement rassurant. Je parviens
peine contenir le pulsionnel, et c'est au prix d'une frustration que je sens
susceptible de dborder tout moment. Les seuls qui y trouvent leur compte
sont les "nouveaux". Ils expliquent leurs difficults "techniques", demandent des
recettes et des outils pour tre plus performants et efficaces. Ils jouent le jeu
qu'on attend d'eux : celui de la rationalit. Les "anciens" ne parviennent pas se
participer une ralit" dont ils se sentent, juste tire exclus. Ils se dbattent
avec leurs motions. Ils essayent, de faon rcurrente, d'exprimer leur vcu,
leurs perceptions, leur souffrance. Le plus souvent ces tentatives sont jugules
par les anciens qui donnent des conseils, expliquent, avec notre aide, pourquoi et
comment ils ont raison. Aprs chaque session, il vient me confirmer qu'il faut
"prendre les choses en main" et faire passer des outils, des techniques, des
rfrences et des connaissances. En voulant crer un espace de parole, contre la
volont du DG, j'ai russi crer un espace de refoulement en de rationalisation.
Le DG veille ce que je ne fasse pas le moindre faux-pas, reprenant la parole et
la situation en main ds que je flchis. Apparemment, nous sommes tous
devenus dociles et obissants. Intrieurement, frustration et rancur sont en
train d'alimenter une colre encore contenue et des envies de rvolte.

La sance de bilan et le retour de refoul
A l'issue des trois jours, M. Vierzon insiste pour faire le bilan de
l'intervention, sous forme de tour de table. Comme je le pressens, ceci donne

423
MARYSE DUBOULOY

lieu au dchanement du pulsionnel qui a t contenu bon gr mal gr jusqu' ce
moment. Amertume, dpit et dsappointement sont au rendez-vous. Comme le
fait remarquer Piterman (1999), "Se charger du rle de "mre suffisamment
bonne" quand quelqu'un utilise l'autorit qui signe le "mauvais pre" est
dangereux tous les niveaux. L'chec faire alliance avec l'autorit dans les
organisations, particulirement dans celles qui sont trs hirarchises, est une
garantie d'ennuis. Non seulement, cette position provoque la fureur celui qui
dtient l'autorit, mais cela suscite des sentiments de rage chez ceux qui doivent
la subir (Piterman, 1999)". Ceci s'est avr particulirement pertinent lors de
cette intervention.
Les "anciens", dans une dynamique d'identification l'agresseur, ont
alors repris le discours managrial dvelopp pendant les deux jours et demi
pour le retourner contre mon animation. Il est question de rtention
d'information, de vision non partage, de communication insuffisante, de
manque de mthode, de territoires mal dfinis. Ils regrettent de n'avoir pas pu
partager davantage leurs expriences. Certaines personnes disent qu'elles ont t
exclues de la parole et se sentent plus gnralement exclues de la dynamique du
changement. Les "nouveaux" cherchent nuancer les propos mais ne les
contredisent pas. J'y vois (enfin) l'expression d'une solidarit entre les directeurs
rgionaux. Pendant ces trois journes, les "nouveaux" ont vcu ct et ont vu
les "anciens" se dbattre avec leurs motions, mais aussi avec leurs dsirs de
bien faire. Ils ont pris la mesure de leur engagement commun aux cts des plus
dmunis, avec des Conseils d'Administration qu'ils trouvent souvent peu
soucieux de leur venir en aide.

Le pouvoir du sens
La premire consultante, quand vient son tour pointe, les difficults de
communication entre les personnes pendant le sminaire. Il ajoute que, selon lui,
elles sont le reflet du fonctionnement de l'entreprise tous les niveaux rgion
et Sige Social, fonctionnels et oprationnels, CA et directeurs rgionaux,
Directeurs rgionaux entre eux, salaris et bnvoles- ainsi qu'ils l'ont
exprim pendant trois jours
La seconde consultante rappelle sans autre commentaire, et comme cela
a t dit plusieurs reprises, que le changement a, comme point de passage
oblig, une vision commune.
Lorsque mon tour arrive, mon intervention vise interprter et donner
du sens ce qui vient de se dire et ce qui s'est vcu pendant les trois jours. Je
leur fais remarquer que leur divergence de point de vue est lie, pour beaucoup,
des histoires et des parcours professionnels fort diffrents. Je mobilise la
thorie des processus de deuil qui concerne certains d'entre eux et fort peu les

424
DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT


autres et qui justifie galement des prises de position si diffrentes
8
et parfois de
faon si virulente.
Je prcise que mon intervention tait l'origine sous-tendue par cette
thorie. Ils ont t mis en situation de vivre la seconde tape du processus de
deuil, sans que nous puissions en dire quelque chose sur le moment. Je reconnais
que le dispositif mis en place n'a permis ni de faire le point sur le pass, ni de
s'approprier le prsent parce que nous sommes passs beaucoup trop vite la
dernire tape. Je ne parle pas du rle qu'a jou M. Vierzon dans ce drapage. Il
est donc "normal" qu'ils se sentent flous. Nanmoins, ils ont se dire et entendre
certaines choses qui ont t reprises par les deux autres consultants. J'ajoute qu'il
est important qu'ils poursuivent les changes afin d'laborer cette nouvelle
vision et mettre de en place de nouvelles pratiques adaptes la situation.
Je me suis place, une fois de plus, dans la position du consultant qui
comprend ce qui se passe, grce ses thories et la multiplicit de ses
expriences, quand les autres n'ont pas le recul suffisant sur la situation. Mon
intervention est accueillie dans un grand silence. Alors que je lui propose, M.
Vierzon ne reprend pas la parole pour commenter le sminaire ou le tour de
table. Il a apparemment compris, comme toutes les personnes prsentes, que les
propos du tour de table s'adressaient autant son mode de mangement qu' mon
mode d'intervention.
L'intervention, contrairement la plupart des sminaires en rsidentiel,
s'est termine trs rapidement. Il est convenu avec M. Vierzon que je lui
transmettrai un compte rendu d'intervention dans les jours suivants. Nous
prendrons alors contact pour que je puisse prsenter ce rapport oralement et en
discuter avec lui.
Tout le monde tait dans l'urgence de prendre son train.

J'envoie mon rapport d'intervention dans la semaine et je tlphone pour
prendre rendez-vous. Plusieurs tentatives sont ncessaires pour que nous
trouvions enfin une date. Lorsque je me rends au rendez-vous fix, il a oubli et
est absent de lentreprise. Je ne russirai pas voir M. Vierzon. Lorsque je
rappelle, j'apprends qu'il est absent pour cause de maladie puis, un peu plus tard,
qu'il a quitt l'entreprise.



8
Certains, parce qu'ils ont quitt des entreprises o l'utilisation des outils de management
tait leur quotidien, regrettent que ceux-ci soient si peu prsents et en idalisent la
performance.

425
MARYSE DUBOULOY

CONCLUSION
Si l'approche psychosociologique nous apprend qu'il est essentiel que le
consultant cre des espaces pour donner la parole aux personnes afin qu'elles
redcouvrent les liens qui les relient aux autres, l'organisation et au monde,
l'approche psychanalytique nous rend vigilant la fragilit de la mise en uvre
de cette intention.
La rend possible la comprhension de la dynamique des relations entre
les individus qui ne sont pas accessibles par les mthodes traditionnelles. Elle
permet de prendre en considration les dimensions affectives, imaginaires et
symboliques des organisations et des relations des individus entre eux et
d'examiner les demandes d'intervention faites au consultant, dans les trois
registres du besoin, de la demande et du dsir. Elle permet de percevoir que ce
qui s'nonce comme le besoin d'une entreprise (amliorer l'utilisation d'outils de
management), peut recouvrir une demande du client (affirmation et de
reconnaissance de son pouvoir), mais cache aussi, bien souvent, le dsir
inconscient de celui-ci qui reste inaccessible au consultant.
S'il n'est pas question de chercher dcouvrir le fonctionnement
psychique du client, comme le ferait un psychanalyste dans son cabinet, il est
important de garder, en permanence, prsent l'esprit, cette dimension car elle
peut conduire l'chec d'une intervention. Le dsir inconscient du client
recouvre, aussi bien et simultanment, des pulsions de vie (cration,
construction) que des pulsions de mort (destruction, anantissement), le
consultant occupant toujours, dans le fantasme du client, la place de quelqu'un
d'autre, qu'il s'agit de sduire, d'assujettir, d'instrumenter, de manipuler sans
en rien savoir.

L'analyse des relations transfert / contre-transfert client/ consultant
permet d'approcher cette dialectique psychique. Elle permet aussi et surtout au
consultant d'analyser sa propre relation et son "dsir au terrain et de s'y
positionner en toute connaissance de cause (Arnaud, 2003, p. 128)." Cela lui
permet de reprer quelle est son implication, quels sont ses enjeux et de ne pas
faire "payer" au client le prix, toujours trop lev, de sa nvrose. Les bonnes
intentions du consultant recouvrent, parfois, dans leur complexit, des dsirs de
destruction.

426
DEMANDE DU CLIENT, DESIR DU CONSULTANT



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