UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NUCLEO ANZOATEGUI
UNIDAD DE ESTUDIOS BASICOS
DEPARTAMENTO DE HUMANIDADES






























Asignatura:
Profesor(a):




Bachilleres:








Enero / 2012


Tabla de Contenido


Pg.
Introduccin3


Liderazgo..4 - 11
Comunicacin..11 - 14
Relacin Liderazgo y Comunicacin.15


Conclusin16


Bibliografa17


Anexos18
















Introduccin
El liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo
ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata,
pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de
una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente
colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y
durante un tiempo considerable.
La comunicacin, o sea el intercambio simblico entre dos o mas personas, deber
apuntalarse con un gran esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones
humanas. Los lderes deben lograr tambin que, la funcin de la comunicacin se
reposiciones en el lugar que le corresponde como herramienta de las estrategias de
negocio, as con el manejo estratgico de la comunicacin los empresarios y directivos
ante la pregunta lujo o necesidad? no tendrn duda de responder la segunda opcin.
La comunicacin organizacional no solo es la comunicacin interna, es decir,
hacia adentro de la organizacin, sino tambin implica la comunicacin hacia afuera. La
comunicacin corporativa, la cual incluye las relaciones pblicas externas e internas.
Dentro de las relaciones internas estn los comunicados internos, o sea, los
comunicados de la alta direccin por memoranda o comunicados especiales, hasta la
revista interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de informacin y
algunas actividades especficas como es el caso de los crculos de comunicacin que de
alguna manera son el prembulo de los crculos de calidad.

















Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en
la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y
objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio
manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,
denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una
misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse
y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por
la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada
una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con
aquellos que son organizacionales".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o
no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios
sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin
embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma
no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin hay otros
factores (habilidades directivas) que son ms determinantes a la hora de construir el
verdadero liderazgo.
Tipos de liderazgo
La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, dicen que existen pocos
tipos de liderazgo
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales


definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es
una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga
seguidores: sin seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de
lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un
hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino
que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a
sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio
que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo"
puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la
delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto
contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de
sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los
autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy
efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En
pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Liderazgo segn Richard L. Daft
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo
Define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta


definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito
compartido y seguidores.
Evolucin de teoras de Liderazgo
Teoras del gran hombre Presenta que los primeros estudios del liderazgo
planteaban que los lideres (se pensaba que eran hombres) nacen con ciertas
caractersticas de un liderazgo heroico, cmo con capacidad para ejercer el poder
y la influencia.

Teoras de los rasgos En la dcada de 1920, investigadores trataban de
encontrar distintas caractersticas (estatura, inteligencia, energa, entre otras) que
distinga a los lideres. Estos estudios fueron sin xito, hasta la fecha el inters por
detectar algunos de estos rasgos permanece.

Teoras del comportamiento Al no poder encontrar rasgos de los lideres se
comenz a estudiar que hace un lder en vez de cmo es.

Teoras de la contingencia Los lderes analizan su situacin y adaptan su
comportamiento para mejor su eficacia.

Teoras de la influencia Esta teora intenta identificar cmo se comportan los
lderes carismticos.

Teora de las relaciones Estas teoras consideran que las relaciones
interpersonales son el aspecto ms importante para la eficacia del liderazgo.

Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia
de siete tipos de lder:
Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de
los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante
situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a
detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que
poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con
motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las
organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as
transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se
sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de
bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de
otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata,
rechazan totalmente a los de inteligencia superior.



Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que
no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos
niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en
diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se
sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se
requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las
organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones
ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores
momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son
altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones.
Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran
trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se
adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva ,
Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en
exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las
circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas
son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas
operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que
este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es
la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con
agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.



Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin.
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados
por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la
discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la
visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la
mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros


del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si
se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder
como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad
de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en
primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,
ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera
la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el
proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad
de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de
una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y
requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse
pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.
Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un
tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos
algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la
direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.
En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa,


estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios
socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un
tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una
organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable,
comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tien la habilidad de la Atencin y
Escucha en todo momento.
La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
Segn los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y
porque la gente la reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad.
La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La
credibilidad es importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas
a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que
hay una gran diferencia entre direccin y liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:
1. Descubrirse a s mismo

2. Apreciar a los constituyentes

3. Afirmar valores compartidos

4. Desarrollar capacidad

5. Servir un propsito

6. Sostener la esperanza
Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo
Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge",
introduce cuatro estrategias fundamentales para lderes que buscan efectividad:
1. Atencin mediante visin - Un lder debe captar la atencin de los colaboradores
mediante una visin clara y simple.



2. Sentido mediante comunicacin - Un lder debe crear significado sobre su vison
mediante una comunicacin clara y concisa.

3. Confianza mediante posicionamiento - Un lder debe transmitir confianza a sus
colaboradores mediante el posicionamiento estratgico de sus acciones.

4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores,un lder
debe primero conocerse a s mismo.
Comunicacin
El acto de comunicar es un proceso complejo en el que dos o ms personas se
relacionan y, a travs de un intercambio de mensajes con cdigos similares, tratan de
comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma
prevista, utilizando un canal que acta de soporte en la transmisin de la informacin.
La comunicacin constituye una caracterstica y una necesidad de las personas y
de las sociedades con el objetivo de poder intercambiarse informaciones y relacionarse
entre s.
Elementos que intervienen en la comunicacin
Aunque la comunicacin es un proceso complejo, para efectos didcticos
podemos descomponerlo en los diferentes elementos que lo integran.
El mensaje. Formado por las diferentes ideas o informaciones, que se trasmiten
mediante cdigos, claves, imgenes, etc., cuyo significado interpretar el
receptor.

El emisor y el receptor. El emisor es el sujeto que comunica en primer lugar o
toma la iniciativa de ese acto de comunicacin, mientras que el receptor es el
que recibe el mensaje.

El cdigo. Es el conjunto de claves, imgenes, lenguaje, etc., que sirven para
trasmitir el mensaje. Debe de ser compartido por emisor y receptor.

El canal. Es el medio a travs del cual se emite el mensaje. Habitualmente se
utiliza el oral-auditivo y el grfico-visual complementndose.

El contexto. Se refiere a la situacin concreta donde se desarrolla la
comunicacin. De l depender en gran parte la forma de ejercer los roles por
parte de emisor y receptor.

Los ruidos. Son todas las alteraciones de origen fsico que se producen durante
la trasmisin del mensaje.



Los filtros. Son las barreras mentales, que surgen de los valores, experiencias,
conocimientos, expectativas, prejuicios, etc. de emisor y receptor.

El feedback o la retroalimentacin. Es la informacin que devuelve el receptor
al emisor sobre su propia comunicacin, tanto en lo que se refiere a su contenido
como a la interpretacin del mismo o sus consecuencias en el comportamiento
de los interlocutores.
El proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin supone la intervencin activa y dinmica, de todos
los elementos descritos anteriormente, creando una secuencia organizada en la que
todos intervienen en mayor o menor grado, en uno o varios momentos de esa secuencia.
Este proceso se desarrolla en un contexto concreto y con un cdigo especfico,
utilizando al menos un canal determinado, con la intervencin de emisor y receptor, de
forma que el primero trasmite un mensaje al segundo.
Veamos este proceso con ms detalle.
En primer lugar, el emisor debe tener unos objetivos definidos con claridad, y a
partir de ellos, codificar las ideas, sentimientos o pensamientos que quiera trasmitir,
adaptndolos al cdigo que se haya previsto utilizar, habitualmente el lenguaje, para
poder trasmitir el mensaje.
En el momento de codificar el mensaje, ya se han activado los filtros, o incluso
antes, cuando el emisor se plantea los objetivos de la comunicacin.
Para la transmisin se emplea el canal que se considere ms adecuado, utilizando
un cdigo comn con el receptor, para facilitar la comunicacin.
A partir del feedback que el receptor devuelve al emisor, se comprobar si se
est utilizando el cdigo adecuado.
Una vez que se trasmite el mensaje, van a entrar en escena los ruidos,
dificultando que el mensaje llegue al receptor en las mejores condiciones.
La recepcin supone la llegada del mensaje al receptor, y en ella las dificultades
pueden venir provocadas por los ruidos.
Tras recibirlo, el receptor decodifica el mensaje y lo interpreta a travs de un
proceso interno, sobre la base de sus experiencias y conocimientos. En este momento
entran en accin sus filtros, as como posibles problemas con relacin al conocimiento y
el uso adecuado del cdigo.
Cuando se recibe el mensaje se pone en marcha lo que denominamos
intencin, que se refiere a la pregunta que se hace el receptor sobre el significado real


del mensaje, a partir de la utilizacin de todos los elementos y componentes que hemos
visto que intervienen en este proceso de comunicacin.
Esta intencin sera el equivalente a los objetivos del emisor.
En este momento, el mensaje original o los objetivos que con l pretenda el
emisor estarn distorsionados o, al menos, reducido y sesgado, respecto al recibido por
el receptor.
El ltimo paso del proceso es la utilizacin del feedback o la retroalimentacin,
con lo que el receptor se asegura que el contenido del mensaje que le llega es el que el
emisor pretenda transmitir.
Errores de la comunicacin
Al margen de otros problemas que se puedan producir durante el proceso de
comunicacin, se pueden cometer dos tipos de errores: el error de conocimiento y el de
transmisin.
El primero se refiere a los dficits o faltas en la formacin del emisor, por una
preparacin inadecuada o incompleta o simplemente, por no estar al tanto de los
acontecimientos cotidianos. No es un error muy grave, pues no se achaca al emisor un
nimo engaoso hacia el receptor.
Cuando se comete el error o sesgo de transmisin, el receptor atribuye al emisor
un nimo engaoso. Este error se considera ms grave que el anterior, pues su presencia
contribuye a una catalogacin negativa del emisor, con la que el comunicador pierde su
credibilidad.
Si en el primer caso el error haca referencia a lo que se dice, es decir, al
contenido de la informacin, en este segundo el error se centra en el cmo se dice, es
decir, la forma en que se presenta la informacin.
El error de trasmisin se relaciona con la intencin de la que hablbamos
previamente, es decir, con la imagen que estamos transmitiendo a nuestros
interlocutores, y a su vez, sta lo hace con las conductas del emisor, conductas que se
concretan en tres tipos: verbales, no verbales y paraverbales.
Estos tres tipos constituyen los componentes conductuales de la comunicacin y
sus diferentes combinaciones generan las impresiones que causamos en los dems.
Los componentes conductuales de la comunicacin.
Los componentes conductuales son aqullos que pueden ser directamente
observados por cualquier persona, pese a que sta no participe para nada en el proceso
de comunicacin. Se denominan no verbales, paraverbales y verbales.
Su utilizacin, en todos los casos, se produce a lo largo de un continuo, pudiendo
ser empleados desde nada hasta mucho.


Componentes no verbales
Son aquellos en los que no interviene para nada la palabra, resultando
prcticamente inevitable su uso siempre que la comunicacin se produzca de forma
presencial.
La utilizacin de elementos no verbales presenta diversas funciones. Por un lado,
puede reemplazar a las palabras cuando se utilizan cdigos reconocidos y comnmente
compartidos a mayor (por ejemplo, signo de la victoria) o menor escala (por ejemplo,
mirada de padre a hijo).
Pueden repetir lo que estamos diciendo (por ejemplo, signo de victoria mientras
verbalizamos que hemos ganado), lo que se utilizar para enfatizar ese mensaje y
tambin puede contradecir el mensaje verbal aunque en este caso se trate de una
conducta intencionada.
Los principales elementos conductuales no verbales de la comunicacin son: la
mirada, la sonrisa, la expresin facial, la orientacin, la postura, la distancia, los gestos,
la apariencia personal, las auto manipulaciones y los movimientos con manos y piernas.
Componentes para verbales
Se refieren a la forma de decir las cosas en lugar de al contenido. Son aqullos
cuya utilizacin no altera las palabras pese a que haga variar el significado.
Este tipo de elementos puede afectar totalmente al significado de lo que se
expresa. Por ejemplo, el uso de distinto volumen puede hacer cambiar totalmente el
significado del mensaje, pese a que las palabras sean exactamente las mismas.
Los principales elementos para verbales de la comunicacin son: el volumen, el
tono, la velocidad del habla, la fluidez verbal, la claridad, el timbre, el tiempo de habla y
las pausas y silencios.
Componentes verbales
El habla es el componente por excelencia de la comunicacin, y el que
tradicionalmente ha recibido ms atencin.
Se emplea para una gran variedad de propsitos, tantos como motivos tienen las
personas para comunicarse: trasmitir ideas, describir sentimientos, argumentar, razonar,
debatir, rebatir, etc., dependiendo fundamentalmente de las situaciones en que se
produzcan, el papel que la persona en cuestin juegue en esa determinada situacin y
los objetivos que se pretenda alcanzar.
Los elementos verbales ms importantes de la comunicacin son: el contenido,
el humor, la atencin personal, las preguntas y las respuestas a preguntas.



Relacin Liderazgo y Comunicacin
En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende de
cmo el lder sepa llevar a cabo los procesos de comunicacin con los miembros de la
misma, transmitiendo su visin y esa concrecin en su misin y en mas objetivos
concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin, teniendo en cuenta
su cultura, valores y filosofa.
Lo proceso de comunicacin en las organizaciones tiene un papel central,
principalmente a nivel de la comunicacin interna, una vez que facilita las relaciones y
los compromisos entre las personas y los grupos de la organizacin. Todo ello se lleva a
cabo con una cierta lgica y permanencia, segn determinadas necesidades y
persiguiendo unos patrones de relacin interpersonal.
El comuniclogo siempre est cerca de la direccin general porque tiene mucho
vnculo entre el personal de lnea y la direccin. Es como la oreja de todo lo que pasa,
pero tambin es mediador de todo lo que sucede u tambin, tiene que ser lder Si un
comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una
empresa!

















Conclusin
Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder
encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte el aprendiz
de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.
La comunicacin es fundamental para el trabajo en equipo. O lder debe mantener
una comunicacin eficiente de su misin, los objetivos, los resultados y las
recompensas. Para que la qumica de equipo funcione debe haber un mix cierto de
capacidades.
Un lder necesita de ser un buen comunicador, pues la comunicacin es como
piedra angular de toda organizacin determinada a cumplir sus objetivos de manera
efectiva. La comunicacin desempea un papel de primordial importancia en la
creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de la
organizacin. Sin comunicacin no podr existir organizacin.
Un buen lder es adems un gran comunicador organizacional. El hace un gran
esfuerzo de manejo creativo de las relaciones humanas, para que as con este
intercambio se cumplan los objetivos organizacionales. El deber no slo hacer una
buena comunicacin en el seno da organizacin, sino tambin una buena comunicacin
hacia el exterior. Este primordial este circulo de comunicacin, y ah que el lder no
deber fallar.
Un lder como comuniclogo mantiene un vinculo muy fuerte entre el personal
de lnea y de direccin, es decir efecta una comunicacin en doble sentido. Lo que es
ms importante es que si un comunicador no tiene liderazgo, no puede ser un
comunicador en la empresa.













Bibliografa
Referencias electrnicas:
http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://www.profesorenlinea.cl/castellano/Comunicacion.htm