L' errore umano viene spesso chiamato in causa neTIe
soprattutto di quelli dalle conseguenze pin
i mass media. Tuttavia gli errori Le competenze non tecniche (decision making, situation awareness, Leadership e comunicazio- ne) sono tutte quelle abilita che esulano dal- ['expertise tecnica di una determinata professione rna che si rivelano altrettanto importanti per la sicurezza e la qualita dellavoro. Talicompetenze sono state studiate e operazionalizzate sotto forma di sistemi di indicatori comportamentali (behavioral markers system) che sia un sistema tassonomico sia un sistemlJdI; valutazione da utllizzare in dif.. formazione e monitoraggio del .. ' ' settore aeronautico il CRM (Crew nagement) si e affermato come traini.ngQitJ.; competenze non tecniche identijicate all'intemf di sistemi di indicatori comportamentali corneAL NOTECHS (Non-Technical Skills). Dall'esperienza di successo in ambito aeronautico il CRM esta- to adattato ad altre professioniad alto rischio come il settore nucleare, petrolifero e medico (anestesisti, chirurghi). INTRODUZIONE Gabriele Prati Luca Pietrantoni Alessandra Rea COMPETENZE NON TECNICHE E MARCATORI COMPORTAMENTALI NELLE PROFESSIONI ARISCHIO NTECNICHE EMARCATORICOMPORTAMENTAU NELlEPROFESSIONIARISCHXO Fig. 1 Competenze non tecniche neLL'organizzazione (adattato da FLin e Maran, 2004): Le competenze non tecniche piu studiate in letteratura sono lasi,- awareness e il decision making per quanta riguarda Ie competenze _ e la comunicazione e la leadership tra quelle di gruppo. Le esaminiamopil in dettaglio. e di. una leadership efficace e autorevole. Le competenze non tecmche dlpendono da caratteristiche intra-individuali come Ie conoscenze gli atteggiamenti, la motivazione e la personalita. ' Endsley (2000) definisce la situation awareness come la conoscenzadi cio che sta accadendo nell' ambiente. Questa conoscenza eun prerequisito per la sicurezza in ambienti complessi e dinamici e, non a caso, eindicata come fattore causale in numerosi incidenti nell'aviazione e nell'aeronautica (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). Endsley (2000) propo.- ne una differenziazione della situation awareness sulla base di tre livelli: (1) percezione delle stato, degli attributi e delle dinamiche degli elementi rilevanti nell'ambiente; (2) e interpretazione del di questi elementi; (3) proiezione nel futuro, ossia possibilita di predUi, a partire dalla valutazione dello state attuale, l' evolversi degli elemeatii rilevanti nel futuro" situation awareness a ogni livello .. !IOno percepiti ' ilktividuare oppure Situation awareness COMPETENZE NON TECNICHE Le competenze non tecniche (non-technical skills) sono tutte quelle abilita a livello cognitivo, comportamentale e interpersonale che non sono specifiche dell' expertise di una professione rna che sono egualmente impor- tanti nella riuscita delle pratiche operative mantenendo il massimo grado di sicurezza. In figura 1possiamo notare che i parametri di sicurezzae prestazio- ne lavorativa sono legati alle competenze non tecniche, che possono essere situate sia alivello individuale che a livello di gruppo. Le prime riguardano ad esempio Ie abilitA decisionali, l'orientamento al compito, la consapevo- lezza della situazione, la gestione delle stress e Ie capacita del singolo di lavorare efficacemente in gruppo, mentre Ie seconde comprendono leabilitA del gruppo di cooperare, coordinarsi, comunicare all'intemo e all'estemo, tenzione mediatica costituiscono solola piccola punta dell' iceberg. Infatti, secondo Senders e Moray (1991) milioni di errori vengono commessi ogni giomo e solo una piccola parte implica un disastro. Gli autori riportano che in sistemi complessi in cui vi eun'interazione essere umano-macchina una percentuale variabile degli incidenti (dal 30% all' 80%) ha a che fare con l' errore umano. Ricerche che hanno studiato i sistemi di sicurezza hanno dimostrato che l' errore umano e Ie problematiche relative allavofo di gruppo sono causa di un numero di incidenti maggiore rispetto ai malfunzionamenti delle apparecchiature tecniche (Plin, O'Connor e Mearns, 2002). Proprio l' esistenza di sistemi complessi, in cui vi eun'interazione fra diversi operato- ri, utenti, materiali, macchine, tecnologie e procedure, progettate per raggiun- gere scopi comuni, comporta un sensibile aumento nella possibilita di errore umana (Pietrantoni, Prati e Palestini, 2005). Con ques," constatazione non si vuole abbracciare il punto di vista di chi, appellandosi all'errore umano, ritiene che I'individuo sia, prima 0 poi, inevitabilmente soggetto all'errore e che quest'ultimo sia inevitabile. Siamo consapevoli che errare humanum est, rna riteniamo con Reason (1994) che l' errore non accada completamente a caso e che sia possibile renderlo prevedibile e quindi gestibile. II tema della sicurezza e della prevenzione degli errori nelle organiz- zazioni che lavorano in condizioni di rischio equanta mai attuale. In vari contesti, fra cui quello aeronautico, industriale, medico 0 di emergenza, ci si eresi conto che il personale necessita non solo di acquisire conoscenze rna anche competenze. Pertanto gli operatori non devono piu dimostrare soltanto di conoscere cosa fare rna anche tradurre efficacemente queste co- noscenze nelle pratiche operative. Quando si parla di performance operativa si intende un' adeguata integrazione fra competenze tecniche, facenti parte del tradizionale percorso di formazione di un operatore, e competenze non tecniche, oggetto del nostro articolo. nell'osservazione, nel controllo 0 nella ritenzione dei dati. Nel secondo e nel terzo'livello, vi puo essere una carenza 0 una mancanza 0 un uso errato di modelli mentali, una sovrastima in condizioni di carenza di informazioni o una perdita di memoria. Essendo una rappresentazione mentale della situazione ambientale la situation awareness puo essere considerata un precursore della presa di decisione (Endsley, 2000). Decision making La qualita dei processi decisionali e direttamente influenzata dalla situation awareness anche se Ie due competenze non sono sovrapponibili. Decision making, infatti, esprime il processo di giudizio il quale si arriva a scegliere un'attivita, a implementarla e a verificarne gli esiti (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). Se Ie condizioni sono statiche allora si parla di presa di decisione classica in cui un operatore: (1) valuta la situazione; (2) identifica Ie opzioni; (3) soppesa i costi e i benefici di ogni opzione; (4) seleziona l'opzione con i maggiori benefici e i minori costi (Strauch, 2002). Tuttavia gli operatori si trovano spesso a prendere decisioni in am- bienti altamente complessi e dinamici per cui epiu appropriato parlare di naturalistic decision making (Klein, Orasanu, Calderwood, e Zsambok, 1993). Secondo Orasanu e Connolly (1993), la presa di decisione in con- testi naturalistici ecaratterizzata da insufficienti definizioni dei problemi, da ambienti dinamici e incerti, da obiettivi mutevoli, non ben strutturati e fra loro in competizione, da azioni di feedback, da norme organizzative, dalla pressione temporale, da alto rischio. Nelle odierne organizzazioni ad alto rischio, Ie prese di decisioni raramente coinvolgono un solo individuo, quindi possiamo parlare di social decision making; quando un gruppo deve prendere una decisione assumono una grande importanza l' evitamento di fenomeni distorsivi come la polarizzazione e il pensiero gruppale (group- think), la condivisione di modelli mentali e la comunicazione. Comunicazione Le problematiche comunicative sono spesso citate fra Ie cause di in- cidenti, sia in medicina che in aeronautica (Leonard, Graham, Bonacum, 2004; Tajima, 2004). La comunicazione puo essere definita come 10 scambio di informazioni, istruzioni e idee e coinvolge competenze verbali e non verbali (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). I problemi comunicativi possono derivare da una mancanza 0 scarsa comunicazione 0 da una incomprensione dovuta all' erronea interpretazione di messaggi. La comunicazione eman- cante quando, per esempio, un operatore esegue un'attivita senza avvisare cornunica al.gruppo I' esecuzione de1l'attivita rna omette alcuni particolari che si rivelano importanti allora abbiamo una scarsa comunicazione. La comunicazione puo essere scarsa o mancante anche per cause ambientali 0 tecnologiche, per esempio forte rumore 0 apparecchi radio non ben funzionanti. Diversamente si verifica un problema nell'interpretazione del messag- gio nel momenta in cui non vi sono modalita 0 codici comunicativi condivisi. Per esempio Tajima (2004) ha analizzato casi di incidenti aerei Ie cui cause riguardavanofallimenti comunicativi dovuti a uno scarso 0 improprio uso della lingua inglese. McRoy (1998) ha classificato queste problematiche comunicative (miscommunication) in tre categorie: (1) l'incornprensione (misunderstanding) che avviene nel momenta in cui un partecipante un c?me. completo e corretto rna che non cor- Incomprensil nsponde dl ChI ha trasmesso. tale messaggio; (2) la ne, mancanz; dl c.he .si ha quando il di compren- ncevente non mterpreta 11 messagglo 0Ie mterpretazlom del messaggio sione i.nter- sono troppe e senza possibilita di scelta; (3) l'interpretazione errata (misinterpretation) che avviene quando 10 scambio comunicativo coin- errata volge due persone che assumono differenti prospettive sulla realm. Un altro problema nella comunicazione puo sorgere quando fra comunicatore e ricevente vi eun'asimmetria di status: in questo caso la comunicazione che parte dalla persona di status inferiore puo essere inibita. Leader autoritari possono aumentare i rischi di problemi comunicativi in quanta scoraggiano un clima di scambio comunicativo aperto e partecipato (Leonard, Graham, Bonacum, 2004). Leadership La letteratura scientifica suI costrutto di leadership enotevole e Ie relative definizioni e operalizzazioni sono altrettanto numerose. Secondo Bryman's (1996) gli elementi comuni che vanno a definireJa leadership consistono in un processo di influenza sociale in cui una persona guida gli altri membri del gruppo verso un obiettivo. Vi sono evidenze empiriche che dimostrano come una leadership efficace promuova la sicurezza nel settore aeronautico, energetico e tn.aIli... fatturiero (Plin e Yule, 2004). La teoria della leadership trasformazionale (transformational leader.. ship) (Bass, Avolio, 1994) assume che vi siano tre prototipi di leadership: (1) leader transazionale (transactional) che stabilisce gli obiettivi, effettlla un monitoraggio sulloro raggiungimento, ottiene acquiescenz& <lal,'" del gruppo e stabilisce premi e punizioni; (2) leader ("-'f' sfOrmiJtional) che ecarismatico, ispiratore, promotore conqivisaesupportivo.ne.lconfronti del gruppo; aereia.ceadtltinegli anni Settanta ha sottolineato che la causa primaria di tali eventi riguarda fattori relativi all' equipaggio (crew) 0 all' errore umano, piuttosto che a guasti tecnici (Flin, O'Connor e Mearns, 2002; Weisman, 1991). Di conseguenza a partire dagli anni Ottanta il settore dell'aviazione ha riconosciuto sempre pin l'importanza dei fattori psicologici, includen- doli nel percorso di formazione. Questo tipo di training e CRM. Lauber (1984, p. 20) ne ha fomito la prima e pin famosa definizione: l'utilizzo di tutte Ie risorse disponibili - informazioni, equipaggio e per- sonale - per compiere operazioni di yolo in maniera efflciente e sicura. CRM eun acronimo Ie cui iniziali pero non hanno designato sempre Ie stesse parole. I cambiamenti nelle parole dell'acronimo potrebbero essere considerati rappresentativi delle evoluzioni del CRM nel corso degli anni. In un primo momento CRM ha designato Cockpit Resource Management in quanto il training era applicato solo al personale della cabina di pilotaggio (cockpit). Tuttavia, una serie di incidenti aerei accaduti alIa Evoluziom fine degli anni Ottanta ha evidenziato l' importanza per la sicurezza del eRM di tutto l'equipaggio (crew) non solo del personale all'intemo della cabina di pilotaggio. Aquesta punto la prima C di CRMecambiata andando a indicare Crew Resource Management e diventando COSt ladei.. nizione standard. Tuttavia, recentemente Macleod (2005) hae-wJe_. fatto che se il CRM riguarda l'utilizzo di tutte Ie risorse ci si deve riferire alIa compagnia aerea in tecnico che gestisce Ie risorse. In un' ottica ecologica allora estenderebbe il suo significato andando a Management (Macleod, 2005; van Avermaete, 1998). <+1 i ; II CRM ha avuto una enorme diffusione, tanto cae .. Novanta la maggior parte delle compagnie aeree 10 fomiva rego dapprima solo al personale della cabina di pilotaggi.o, poi ... paggio (Weisman, 1991). II CRM PUQ essere considerato la . addestramento ad abilirn non tecniche che si e con tutte Ie limitazioni del caso, nel migliorare la sicurezza (Flin, O'Connor e Mearns, 2002; Helntreich eMerrit, 2000). I.:.e abilirn principali che vengono trattate in un corso CRM riguar- dano comunicazione, lavoro in gruppo (team work), situation awareness, leadership, riconoscimento delle qualirn e dei limiti personali, conosce-.. del comportamento umano in situazioni di stress e O'Connor e Mearns, 2002; Taggart, 1987).2' Tuttavia quando si parla di CRM non si inte,ilde una fornutZione_",. dardizzata, quanta piuttosto un insieme di pacchetti che ogni aerea ha adattato in bliSe alle proprie esigenze compatibilmentecon...... vigenti (Flin, O'Connor e Mearns, 2002). II CRM ha subitoQD7cvol$dt. nel tempo: non a caso Helmreich, Merritt e Wdbelm(l999) . que generazioni di cui l'ultima non mira solo alI' evitaJ1'lOta.\t! COMPETENZE NON TECNICHE IN AERONAUTICA: CRM BEHAVIORAL MARKERS Le competenze non tecniche illustrate in precedenzr: si collocano a un livello di astrazione troppo elevato per poter essere identlficate sulluogo di lavoro e operazionalizzate. Si eresa necessaria, pertanto, 1'identificazione di indicatori comportamentali di competenze non tecniche, detti anche beha- vioral markers, allo scopo di stabilire gli obiettivi di un training e i criteri di valutazione di tale attivita. I behavioral markers costituiscono un set di indicatori comportamentali osservabili relativi a determinate competenze non tecniche. Questi com- portamenti contribuiscono a una performance lavorativa di buona 0 scarsa qualita e sono attribuibili sia a un team che a una persona. Gli indicatori si basano su una tassonomia di abilita che comprende categorie e sottocategorie (Klampfer, Flin, Helrnreich, Hausler, Sexton, Fletcher et al., 2001). L'identificazione dei behavioral markers eimportante primariamente ai fini della selezione, della formazione e della valutazione delle competenze non tecniche. Infatti, un sistema di indicatori comportamentali 0 behavioral marker system eal tempo stesso sia una tassonomia empiricamente deri- vata delle competenze non tecniche richieste in un determinato ambiente di lavoro, sia un sistema di valutazione basato sull' osservazione delle caratte- ristiche comportamentali indicatnci di tali competenze. Le competenze non tecniche non sono uguali per tutte Ie professioni anche se i domini principali (comunicazione 0 decision making) possono essere gli stessi (Flin, O'Connor e Mearns, 2002). Ogni organizzazione e ogni mansione, infatti, richiedono differenti competenze tecniche rna anche non tecniche. Di conseguenza i marcatori comportamentali sono specifici per un determinato contesto lavorativo che comporta rischi non comparabili. L'aeronautica estato uno dei primi settori a riconoscere l'importanza del fattore umana nella sicurezza. Una serie di indagini svolte su incidenti semplicemente non fa nulla, abdicando al proprio ruolo di leader. Da alcuni studi emerge che 10 stile di leadership trasformazionale eil pin idoneo a tutti i livelli dirigenziali a promuovere la sicurezza poiche, ad esempjo, incoraggia il gruppo a rinunciare agli obiettivi personali in favore di quelli dell'organizzazione. Gli stili di leadership transazionali, invece, possono essere efficaci nel promuovere sicurezza a livello di supervisione poiche monitorano e rinforzano positivamente il comportamento'sicuro del . gruppo (Flin e Yule, 2004). Negli Stati Uniti il primo importante rapporto sull'errore medico risaJ,e, al1999 (Corrigan, Kohn, Donaldson, 2000). Da questa rapp?rto che una percentuale di pazienti ricoverati attomo al 3-4% mUOla a c...... etrori evitabili.. In Italia, il tema dell' errore medico esempre pill al ne pubblica come dimostra l'enorme scalpore . Ie inigliaia di morti l' anna a causa di errori medicI. In basem<Jatd errori dei medici sarebbero imputabili 32.000 morti l'anno, ossiatl. COMPETENZE NON TECNICHE IN MEDICINA in differenti.fa.si del vola pio atterraggio, decollo,ecC.) per assicurare una ffilghore generalizzabllita dei risultati. L' assessment di questi indicatori comportamentali assieme a valutazioni di tipo pill globale avvengono in una scala a quattro punti: (1) scarso, (2) minimo richiesto, (3) standard, (4) elevato. La versione europea del behavioral marker systemenata nel W96 da un progetto chiamato Committee on Factors Joint Aviation ReqUlrements (JAR) e sponsonzzatodalle autonta dell aVla- zione civile di quattro paesi; Francia, Germa1.11a, Olanda e Inghilterra. Nei due anni seguenti gli psicologi dei quattlo istituti di ricerca coinvolti nella JAR, NLR (Olanda), DLR (Germania), IMASSA (Francia) e Universim di Aberdeen (Inghilterra), hanno lavorato per il progetto NOTECHS (Non-Technical Skills) avente come scopo la realizzazione di un metoda per la valutazione di competenze n?n. tecniche. Dopo la letteratura esistente, i ricercaton Sl resero conto del hffiltl del metodl dl valutazione, ad esempio erano troppo complessi e specifici, eccessivamente centrati sull'equipaggio e inadeguati a soddisfare gli o1;>iettivi del JAR. In particolare il metodo NOTECHS intendeva: (1) concentrare l'atten:';IDne sulla persona piuttosto che sull'equipaggio; (2) essere disponibile in tutta Europa, sia da piccole che grandi compagnie (Klampfer et a1.,. La struttura del NOTECHS eformata da quattro aree pnnclpall,due di tipo interpersonale, cooperazione e leadership, e due di tipo cognitivo, situation awareness e decision making (tabella 1). Partendo da queste quattro categorie principali si sono identificati 15 e i esemp'i com- portamentali. Da notare l' assenza della categona an delle quattro aree principali; gli autori hanno declso. dl si trova presente in tutte Ie altre. La scala di valutazlOne ea cmque puntl diversamente dalla versione americana. . Gli obiettivi principali realizzati nel progetto riguardano la tenuta del NOTECHS in termini di usabilita, affidabilita e concordanza alI'intemo delle diverse realm organizzative e culturali europee. anche alIa gestione dell' errore. Infatti gli autori, partendo dalla premessa che l'errore einevitabile e onnipresente, considerano altre due misure oltre all'eliminazione: la prima consiste nell'intercettazione di possibili errori prima che vengano commessi; la seconda riguarda la riduzione delle con- seguenze degli errori effettivamente commessi. In Italia il CRM e stato introdotto a meta degli anni Ottanta nella compagnia aereaAlitalia. Attualmente vi sono normative (JAROPSl) che suggeriscono degli standard. I piloti seguono il CRM al momento dell'en- trata nella compagnia aerea e in maniera continuativa almeno una volta ogni due anni. Come si edetto, il CRMestato applicato non solo ai membri dell'equi- paggio dell' aeromobile rna anche ai controllori del traffico aereo (TRM, Team Resource Management) e ai tecnici addetti alIa (MRM Maintenance Resource Management). Inoltre Ie applidzioni del CRM state estese ad ambiti non legati all'aviazione: settorenavale, nuc1eare, me- dico e petrolifero. Come abbiamo accennato sopra, Ie sempre pill diffuse applicazioni del CRM in settori diversi eun segno estremamente positivo anche se questa formazione deve essere personalizzata tenendo conto della all'ambito lavorativo in questione. In par- ticolare, nella svI1uppo dl un programma di formazione si devono prima fissare gli obiettivi e poi identificare Ie competenze non tecniche su cui fon- dare il contenuto del training. Gli obiettivi generali riguardano la sicurezza e la operativa mentre l'identificazione delle competenze non tecmche aVVlene tramite un set di indicatori comportamentali. Behavioral markers system nel settore aeronautico II settore aeronautico estato il primo non solo a dotarsi di un sistema di formazione sulle competenze non tecniche rna ha cantribuito anche alIa di un sistema di marcatori comportamentali. II primo di questi enato alIa fine degli anni Ottanta negli Stati Uniti nell'ambito del University of Texas Human Factors Research Project (chlamato p?l NASJ\lUTProject). Da tale progetto enata la Line/Los Checklist (LLC) di Wilhelm, Kello, Taggart e Butler(1990) la Quale comprende dl comportamenti di importanza primaria in base all' analisi di e della letteratura psicologica. Nelle sue differenti versioni questa riconducili a diverse competenze non tecni- che dell fra cm: team management, decision making, situation awaren.ess,. gestione dei sistemi automatizzati (automation management), comumcazlOne, ecc. Data I'evoluzione del CRM dall'eliminazione del- l' . , errore alIa gestione dell'errore, la checklist estata modificata per tenere conto degli errori, delle loro fonti e della loro gestione (HelInrelch, MelTltt, e Wilhelm, 1999). Esc1udendo Ie valutazioni di tipo pill o Valorizzazione altrui. Tenere in considerazione le condizioni dei membri del gruppo. Applicazioni in anestesia Fletcher, Flin, McGeorge, Glavin, Maran e Patey (20041 che Ie competenze non tecniche in anestesia sono molto im la performance lavorativa rna raramente sono considerate int: .....s". percorso formativo. .' ..,., ;,',:?'t Nelloro lavoro, Fletcher et al. (2003) hanno sviluppato un sistdtit;. indicatori comportamentali in anestesia denominato ANTS. sviluppo del sistemaeavvenuto in tre passaggi: (1) petenze non tecniche nella'pratica dell'anestesista utilizzando un approccJ.O bottom up ossia partendo dai dati empirici; (2) creazione di una di queste competenze andando da un livello piu astratto a uno osservabile; (3) valutazione del sistema di indicatori comportamentali ottenuti. Dal lavoro di ricerca suI sistema ANTS si earrivati ad identito_ quattro categorie principali: task management, team working, situtltifHtl"-h reness e decision making (tabella 2). Dal sistema estato esclusa laeate.... dello stress management perche giudicata difficiltnente valutabile del""" di vista empiricoanche se ritenuta malta importante per la lavorativa. Inoltre, analogamente al sistema NOTECHS la '.lll'!' n.icazione estata esclusa in quanto si ritiene che non costituisea se rna sia presente in ognuna delle quattro categoria principali. 1:';iJi la 'inmedicina avvengano in una condizione di$tante, sitende a seartare Ie applicazioni di tecniche formali.de'decisioni. Pertanto enecessario analizzare l'errore per capirne Ie cause, i suoi processi e Ie condizioni in base al quale si verifica. Questa operazione di indagine non va disgiunta dall' apprendimento, ossia dal met- tere l'errore al centro dei processi di cambiamento (Del Vecchio,,JO(6). Riteniamo che anche in campo medico la formazione aIle competenze non tecniche sia uno strumento estremamente valida per promuovere la qualita della cura medica, come pure l'identificione di un sistema di beha- vioral marker sui quali fondare e la selezione e la formazione. Vi sono diversi studi che documentano come gli errori in ambito medico siano imputabili piu aIle competenze non tecniche che aIle competenze tecniche (Bogner, 2004). Per risolvere questa problema Fletcher, Flin, McGeorge, Glavin, Maran e Patey (2003) hanno pensato di estendere alIa medicina l'uti- lizzo di metodologie adottate in campo aeronautico e industriale. Gli autori ritengono che illavoro in medicina abbia delle similarirn con professioni ad alto rischio. Pertanto enecessario identificare un sistema di indicatori comportamentali basato sulle specificita del lavoro in medicina, su cui si possono poi progettare interventi formativi e valutarne l'efficacia. Negli ambiti dell'anestesia e chirurgia sono stati compiuti studie create tassonomie. Monitorare e riportare i cambiamenti del sistema. Raccogliere informazioni sull'ambiente. Favorire un clima che permetta La partecipazione e la comunicazione aperta. Identificare i possibili futuri problemi. Esprimere le possibili alternative, chiedere ai membri del gruppo possibili alternative. Esprimere con chiarezza obiettivi e intenzioni. Identificare i fattori causali con gli altri membri del gruppo. . ControlLare esiti che deviano dai piani. Considerare e condividere i rischi di attivita alter- native. Assegnare il tempo necessario per portare a termine i compiti. Definizione del proble- ma/diagnosi. Analisi dell'esito. Adesione alle procedu- Intervenire nel caso in cui il completamento del re standard. compito si allontani dalle procedure standard. Anticipazione. Risoluzione dei Centrare l'attenzione su cosa egiusto piuttosto che conflitti. su chi ha ragione. Gestione del carico lavorativo. Pianificazione e coordinamento. Autorevolezza e Prendere iniziative che favoriscano il coinvolgimento assertivita. e l'esecuzione dei compiti. Valutazione del rischio/scelta dell'op- zione. Sviluppo di opzioni. Dedsion making Situation awa- Conoscenza del reness sistema. 1--------+-----------------1 Conoscenza dell'am- biente. TABELLA! NOTECHS Behavioural Markers (Klampfer et aI., 2001) Sostegno agli altri. Aiutare i membri in situazioni difficili. Competenze dirigenziaLi e leadership Nota: La scala di valutazione e: 1= molto scarso (il comportamento osservato mette in pericolo direttamente La sicurezza del volo); 2 = scarso (in altre occasioni il comportamento osservato avrebbe potuto mettere in pericolo La sicurezzadel volo); 3= accettabile (il comportamento osservato non mette in pericolo La sicurezza del volo ma puo essere migliorato); 4=buono (il comportamento osservato promuove la sicurezza del volo); 5= molto buono (il comportamento osservato contribuisce ad un'ottimale sicurezza del volo e puo essere d'esempio per gli altri) .. dei decessi registrati in Italia (DoctorNews, 06/04/2006). Secondo Gensini e Motterlini (2006), infatti, i medici a volte si trovano a prendett delle decisioni, basandosi su scorciatoie mentali 0 euristiche piuttosto cheS\t; processi sistematici di analisi e calcoli probabilistici. Gli autori ritengonocM ... - pianificazione e preparazione - stabili re prioritii - attenersi aIle procedure standard - identifi care e utilizzare Ie risorse , MARCATORI COMPORTAMENTAU NELLE PROFESSIONI ARISCHIO - coordi nazione delle attivitii - scambio delle informazioni - approccio autorevole e assertivo - valutazione delle competenze dei membri del team - offrire supporto - raccogliere informazioni - interpretare Ie informazioni raccolte - anticipare futuri scenari - identificare Ie opzioni . - valutazione dei rischi nella decisione - valutazione continua delle opzioni scelte Decision making Task management Team working Situation awareness Applicazioni in chirurgia L'ambito della chirurgia condivide con quello dell'anvStvsialagrande enfasi sulle competenze relative all' expertise tecnica. Tuttavia in settori l'importanza delle competenze non tecniche non e . ,.. enfatizzata in sede di formazione. Questo stato di cose e sorprel)deQ mento che un errore in chirurgia puo avere conseguenze fatali sottoposto a intervento (Yule, Plin, Paterson-Brown, Maran e Un recente studio sugli errori dei chirurghi ha evidenziato, esempi"" i143% degli errori commessi in chirurgia puo essere imputato a nella comunicazione (Gawande, Zinner, Studdert e Brennan, 2003). Seguendo l' esempio del sistemaANTS per gli anestesisti estato creato il NOTSS per i chirurghi. La versione piu recente del NOTSS (tabella 3) (versitme 1.2 disponibile all'indirizzo http://www.abdn.ac.ukliprc/notss. shtml, visitato il 2 novembre 2006) comprende quattro categorie (1) situation awareness, ossia la ricerca e il mantenimento di UQa ... lezza dinamica della situazione in sala operatoria, raccogliendo e iQ"" correttamente dati provementi dall' arnbiente (paziente, eqUlpaggiamento, strumentazione); inoltre, 'vi ela capacimdi consapevolezza dello stato per predire stati futuri; (2) decisiQn .... ,' la capacimdi soppesare correttamente tutti gli elementi re Ie opzioni piu appropriate; (3) comumcazione e ,. che si collocano suI piano dellavoro di gruppo...'ttl che tutto il team abbia la,stessa II sistema ANTS ha dimostrato di possedere buone caratteristiche di validita, affidabilita ed usabilita (Fletcher et al., 2003; Fletcher et a1.2004). La guida e Ie istruzioni specifiche di questi strumenti sono disponibili on line all'indirizzo http://www.abdn.ac.ukliprc/ants (visitato il 2 novembre 2006). La prima categoria e il task management 0 gestione del compito che consiste nell'organizzazione delle risorse e della pratica'allo scopo di raggiungere gli obiettivi fissati. Questa categoria include 4 elementi: (a) pianificazione e preparazione, ossia 10 sviluppo e l'aggiustamento delle strategie necessarie per la gestione del compito; (b) stabilire priorita, cioe organizzare Ie attivita, i compiti, i problemi in base a una gerarchia di importanza, allo scopo di dedicare l' attenzione agli aspetti fondamentali a discapito di quelli superficiali; (c) attenersi aIle standard, ossia seguire Ie buone pratiche e i protocolli per assicurare lamassima sicurezza e qualita dell'intervento; (d) identificare e utilizzare Ie risorse, ossia deter- minare i requisiti necessari per completare il compito, siano essi persone, cose, tempi, ecc. tenendo conto del carico di lavoro del personale e del team nel suo insieme. La seconda categoria, teamworking, fa riferimento alle abilimnecessa- rie per un lavoro di gruppo caratterizzato da efficacia e soddisfazione. Questa categoria comprende cinque elementi: (a) coordinazione delle attivita, cioe l'istituzione di un lavoro di gruppo caratterizzato da reciproco rico- nsistema noscimento dei ruoli e responsabilita e collaborazione; (b) scambio ANTS di informazioni ossia ricevere e fornire tutte Ie conoscenze e i dati necessari per una buona collaborazione e coordinazione delle attivim; (c) autorevolezza e assertivita; (d) valutazione delle competenze dei singoli membri e attenzione ai fattori che possono limitare la prestazione (affaticamento, esperienza, stress, ecc.); (e) sostegno, ossia fornire aiuto emotivo, materiale 0 cognitivo al team. La terza categoria riguarda la situation awareness e i relativi tre ele- menti stabiliti da Endsley (2000) declinati negli ambiti dell'anestesia, ossia raccogliere dati sulla situazione in maniera continua e attiva, saper ricono- scere e interpretare la situazione nella sua evoluzione, saper anticipare il corso delle azioni. L'ultima categoria e il decision making ossia Ie abilita di: (a) identi- . ficare Ie possibili opzioni di fronte a un problema; (b) valutare e soppesare attentamente i rischi e i vantaggi di ognuna di queste opzioni allo scopo di scegliere la piu idonea; (c) valutare continuamente la validita dell'opzione scelta in base ai continui cambiamenti della situazione. Gli indicatori comportamentali vengono valutati su una scala a quattro punti che vanno da insufficiente (1) a buono (4). II formato di valutazione prevede anche la voce N (non osservato) quando una determinata competenza non tecnica non richiesta in un particolare caso 0 scenario. Nuow ...... MARCATORI COMPORTAMENTAUNEllE PROFESSIONI ARISCHIO [ autico, infatti, estato il primo a riconoscere l' importanza delle non tecniche e a regolarne, da un punto di vista normativo la fOl'lt1azfone attraverso il CRM. In questa ambito sono stati identificati diversi sistemi di indicatori comportamentali, come il NOTECHS, che definiscono qUali sono Ie specifiche competenze non tecniche per una detel'IIli)wlta pro- fessione e che orientano e valutano il CRM. II successo del CRM e stato esteso ad. alto come i medici. L' ANTS per gli anestesIstl e 11 NOTSS per 1 chirurghi offrono senza dubbio Ie piu interessanti prospettive di intervento per la prevenziooe den'errore medico. . I di comportamentali sviluppati per Ie diverse pro- fessIom dImostrano, III generale, buone proprieta in termini di validita, affidabilita e usabilita. Tuttavia, vogliamo fare alcuni rilievi critici nei con- fronti dei sistemi di indicatori comportamentali. Prima di tutto ci sembra che il NOTECHS sia troppo generico, troppo aperto all'interpretazione e, soprattutto, poco approfondito nello stabilire Ie competenze non tecniche necessarie in ambito aeronautico. Un punto critico, che riguarda tutti i si- stemi di indicatori comportamentali esposti in questa articolo, riguarda la mancanza della categoria comunicazione e gestione dello stress fra .
Ie categorie generali di indicatori comportamentali. La categoria co- municazione estata esclusa poiche si ritiene che essa sia contemplata nella specifico all'interno delle altre categorie. Questa motivazione puo essere accettabile anche se non vorremmo che l'esclusionedlla comunicazione fra Ie categorie principali comporti una minore . competenza non tecnica importantissima per la sicurezza. L' categoria relativa alIa gestione dello stress, invece, si basa sulladi ..01. nel poter osservare validamente questa tipo di competenze. non ... .. Riteniamo che Ie competenze non tecniche relative allo siano difficili da operazionalizzare rna non impossibili. che futuri studi possano sviluppare indicatori comportamentali validi relativi aUQ stress management. Le competenze che riguardano 10 stress management sono molto importanti in settori in cui vi possono essere eventi critici da gestire come l'aviazione e la medicina. In conclusione, riteniamo che, nonostante i limiti appena discussi, 10 studio sulle competenze non tecniche e 10 sviluppo di sistemi di indicatori comportamentali su misura per Ie professionalita ad alto rischio risultino essere di grande valore nella prevenzione dell' errore umano. mo, infine, che i frutti di tali studi possano essere inseriti proficuamente nel curriculum formativo di tutti gli operaton che lavorano in ambient!. alto rischio. Proprio per questa riteniamo che si possano trasferire modelli nell' ambito dell' emergenza, coinvolgendo tutti i soccornto gili del fuoco, operatori del 118 e delle centrali operative in soccorritori si trovano a intervenire in un contesto . imprevedibile, in cui i tempi per la presa di decisione TABELLA 3 NOTSS - fissare e mantenere Ie procedure standard - sostenere gli altri - saper affrontare La pressione temporale - scambiare informazioni - instaurare una comprensione condivisa - coordinare Ie attivita del team - considerare Ie opzioni - selezionare e comunicare Ie opzioni - mettere in pratica ed esaminare Ie decisioni - raccogliere informazioni - comprendere Ie informazioni - stimare ed anticipare eventi futuri Leadership Dedsion Making Comunicazione e Teamwork Situation Awareness Nota: tradotta da http:Uwww.abdn.ac.uk/iprc/notss.shtml. 2 novembre 2006. CONCLUSIONI e che possa portare a termine adeguatantente illavoro; (4) leadership, cioe abilita relative alIa conduzione di un efficiente gruppo di lavoro. Le capacita di leadership riguardano in particolare il controllo del team allo scopo di seguire Ie procedure standard, offrire supporto al gruppo e Ie abilita per far funzionare il gruppo in condizioni di pressione temporale. II sistema NOTSS ein corso di sperimentazione per cui abbiamo dati che ci dimostrano la sua validita di costrutto; non sono ancora pero disponibili dati relativi alIa sua affidabilita e usabilita (Yule et al. 2006). I comportamenti relativi alle competenze non tecniche vengono valutati su una scala a quattro punti simile a quella dell' ANTS con la differenza che non vi ela voce N (non osservato) rna vi equella N/A (non applicabile) che si usa quando la competenza in questione non erilevante 0 richiesta in un determinato caso. \ Data l' elevata incidenza in termini di costi umani e materiali degli errori . commessi dall'uomo in ambiti a elevato rischio come, ad esempio, quello aeronautico, medico, nucleare e petrolifero, il presente articolo ha passato in rassegna 10 stato della ricerca concernente l'identificazione e training sulle competenze non tecniche necessarie per una performance lavorativa di qualita e sicura. Allo stato attuale, esistono numerosi lavori che evidenziano come Ie competenze non tecniche siano di cruciale importanza e tuttavia, eccetto il settore aeronautic(), sono scarsamente considerate in sede di formazione. II toRI COMPORTAMENTALI NEllE PROfESSIONI AfUSCHIO I Avermaete, J. A. G. (1998), NOTECHS: Non-technical skill evaluation in JAR-FCL. NLR technical report, NLR-TP-98518. Bass B. e Avolio B. (a cura di) (1994), Improving organizational ef- fectiveness through transformational leadership. New York, Sage. Bogner M. (a cura di) (2004), Misadventures in Health Care, LEA, Mahwah,NJ. Bryman A. S. (1996), The importance of context: Quttutative re- search and the study of leadership. Leadership Quarterly, vol. 7, pp. 353-370. Corrigan J., Kohn L.T. e Donaldson M.S. (2000), To Err is Hu- man. Building a Safer Health S'Jstem. Washington DC, National Academy Press. Crupi V, Gensini G.P. e Motterlini M. (a cura di) (2006), La dimensione cognitiva dell'errore in medicina, Milano, Franco Angeli Editore. Delvecchio G. (2005), Decisione ed errore in medicina, Torino, Centro scientifico. DoctorNews (06/04/2006). 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GABRIELE PRATI in psicologia sociale, dello sviluppo e deLLe organizzazioni presso - Il D1partimento dl Scienze delLa Formazione deLL'Universita di BoLogna. La valutazione degli esiti (outcome) in psicoterapia e per aumentare il grado di conoscenza su come fornire prestazl?D1 piu appropriate, in risposta a e di cura. nel Margison auspicava la raccolta SIstematicadi dati dl buona routinariamente nei servizi ai finidi ridurre i1 gap tra (MargisOJ,l>et al., 2(00). In questa articoLo viene presentato it sistema CORE (CLinicaL Outcomes for Routine EvaLuation), costi- tuito da una serie di strumenti per La vaLutazione degLi esiti in psicoterapia e in particoLare iL CORE-OM (Outcome Measure) un questionario composto da 34 item che indaga diverse aree (benessere sag- gettivo, probLemi e sintomi, junzionaLitd, rischiQ), Largamente utiLizzato neL Regno Unito per vaLutQre L'esitodeLLe psicoterapie neL Servizio PubbLico. Pre- sentiamo qui La traduzione itaLiana deL CORf-OM. Ein corso un progetto nazionaLe muLticentrico di vaLidazione deLLa strumento su un vasto campione cLinico in coLLaborazione con La SIPSOT (Sodetll ItaLiana di PsicoLogia OspedaLiera e TerritoriaLe), i cui risuLtati saranno resi noti it prossimo anno. LA VALUTAZIONE ROUTINARIA DEGLI ESITI DELLA PSICOTERAPIA: TRADUZIONE EVALIDAZIONE DEL SISTEMA CORE INTRODUZIONE Gaspare Palmieri Chris Evans Salvatore Freni Alessia Baroni Monica Chicherio Silvia Ferrari Lucia Palmieri Marco Rigatelli Francesco Reitano J.,Kello J., Taggart W. e ButlerR. (1. Reinforcing and evaluating crew resource management: E torlLOS instructor reference manual (Tech. Manual 90-2), A NASAIUniversity of Texas. Klampfer B, Flin R, Helmreich R.L., Hausler R., Sexton B., A G., et al. (2001), Group interaction in high risk environments: hancingperformance in high risk environments, recommenda for the use ofbehavioural markers. Berlin, GIHRE.. Klein G., Orasanu J., Calderwood R. e Zsambok C.E. 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